Свои бизнес: Начать бизнес

Когда владелец говорит мне, что рост является высшим приоритетом, это часто означает, что компания еще недостаточно велика, чтобы представлять успех в его или ее сознании.Рост занимает лишь третье место в моем списке приоритетов, потому что даже владельцы, которые хотят роста, не хотят его навсегда . У них есть цель, и они хотят достичь ее быстрее.

Если вы хотите расти, сделайте логические шаги, чтобы достичь этого. Вот три самых больших препятствия на пути роста и что с ними делать:

• Ваша команда заявляет, что они уже загружены: Чтобы успешно расти и оставаться прибыльными, пока вы это делаете, предприятиям необходимо использовать аутсорсинг.Трудоемкие задачи, которые увеличиваются, когда вы заняты, являются основными кандидатами на сторонние сервисы. Прочтите этот блог: Аутсорсинг — ключ к росту
• По мере роста компании процессы должны развиваться. Вам необходимо добавить или улучшить программные инструменты, структуры управления и цены. Другими словами, вам нужен процесс изменения процесса. Посмотрите этот блог о пересечении плато роста
• Найти новый бизнес очень просто. Найти нужных клиентов сложно .Время, потраченное на профилирование вашего идеального клиента (и на то, чтобы поделиться этим с отделом продаж и маркетинга), бесценно. Однако, если этот профиль практически невозможно найти, вам нужно развеять свои ожидания. Вот несколько мыслей о том, почему идеальный клиент рушит достаточно хорошо

Это единственная цель, которая стоит в списке всех. Удовлетворение — результат или часть пути? Тот факт, что он входит в этот список, говорит мне, что это и то, и другое.Улучшение денежного потока сделает путешествие приятнее, но без удовлетворения — многие владельцы будут изо всех сил пытаться предпринять шаги, чтобы исправить денежный поток. Удовлетворение — это клей, деньги — смазка, и то и другое важно.

Попробуйте это упражнение : Вспомните времена, когда ваш бизнес был веселым. Запишите их — всего несколько слов, чтобы напомнить вам о временном периоде.

Теперь ответьте на эти вопросы : Что в этом было забавного? Что, кажется, сейчас этому мешает? Что ваша команда может сделать, чтобы обратить эту тенденцию вспять?

Рассказывайте истории : Начните следующую командную встречу с рассказа о том, как весело провести время.Объясните, что сделало это воспоминание хорошим, и поговорите о том, как важно позволить этому повториться снова.

Дайте команде понять, что цель — это удовлетворение, а не возвращаться к тому, что было двадцать лет назад.

Стремление к гармонии частично проистекает из желания быть понятым. Быть владельцем — это одинокая работа, и решения, которые вы принимаете, часто вызывают разлад между сотрудниками. Разве мы не можем просто поладить? Разве мы не в одной команде?

Вот три вещи, которые вы можете сделать, чтобы снизить стресс от работы в команде в загруженной, растущей компании:

• Вместо организационной схемы разработайте схему Владелец процесса .Покажите, кто отвечает за соблюдение ключевых процессов. Тогда сотрудники не будут тратить много времени на размышления, кто их «начальник». Это человек, отвечающий за процесс, которому они помогают прямо сейчас.
• Проводить встречи по теме . Еженедельная «производственная встреча», которая отвлекается на непроектные темы или угнетается владельцами или менеджерами, чтобы поговорить о чем-то, должна стать еще одной встречей, деморализует и расстраивает. Уважайте время каждого.
• Сосредоточьтесь на поведении, а не на личностях .Когда возникают конфликты, работайте над поведением, которое усугубило проблему. Личности — это то, что вы не можете изменить в других людях, но вы можете говорить о результатах их поведения.

Существует прямая взаимосвязь между командной работой и системами. Излишне загруженные или слишком загруженные люди становятся паршивыми товарищами по команде. Если вы хотите повысить потенциал гармонии между своими сотрудниками, внимательно посмотрите, как делегируются ответственность и полномочия.

Вот блог, который поможет вам начать работу по этой теме: Почему ваша команда всегда «слишком занята»

Пять целей одинаково важны, но их приоритетность зависит от вашей ситуации и вкусов.Каждый влияет на другой примерно так же, как удаление одного лепестка из цветка влияет на наше восприятие этого цветка. С этой целью я понял, что для того, чтобы помочь владельцам добиться большего успеха, мы должны работать над достижением всех пяти целей.

Как владелец, вы часто ставите бизнес на первое место. Вы жертвуете временем, деньгами и душевным спокойствием. Однако если вы сосредоточитесь на этих пяти целях, вы лучше поймете, куда направить свою энергию для развития отношений с бизнесом.

Когда вы будете готовы любить свое дело так, как раньше, давайте поговорим о том, как сделать это быстрее.

Примечание. Эта статья была первоначально опубликована в мае 2017 г. и была обновлена ​​для обеспечения точности.

9 советов по развитию успешного бизнеса

Чтобы добиться успеха в бизнесе сегодня, вам нужно проявлять гибкость и иметь хорошие навыки планирования и организации. Многие люди начинают бизнес, думая, что включат свои компьютеры или откроют двери и начнут зарабатывать деньги, но обнаруживают, что зарабатывать деньги в бизнесе намного труднее, чем они думали.

Вы можете избежать этого в своих деловых начинаниях, не торопясь и спланировав все необходимые шаги для достижения успеха. Какой бы бизнес вы ни хотели начать, следующие девять советов помогут вам добиться успеха в своем предприятии.

Ключевые выводы

• Для открытия бизнеса требуется аналитическое мышление, целеустремленная организация и подробный учет.
• Важно знать своих конкурентов и либо применять, либо улучшать их успешную тактику.
• Вы почти наверняка в конечном итоге будете работать для себя больше, чем для кого-то другого, поэтому будьте готовы пойти на жертвы в личной жизни, открывая свой бизнес.
• Обеспечение хорошего обслуживания ваших клиентов имеет решающее значение для завоевания их лояльности и сохранения их бизнеса.

9 советов по развитию успешного бизнеса

1. Организуйтесь

Чтобы добиться успеха в бизнесе, нужно быть организованным. Это поможет вам выполнять задачи и быть в курсе того, что нужно сделать.Хороший способ быть организованным — составлять список дел каждый день. Выполняя каждый пункт, вычеркивайте его из своего списка. Это гарантирует, что вы ничего не забудете и выполните все задачи, которые необходимы для выживания вашего бизнеса.

2. Ведите подробный учет

Все успешные предприятия ведут подробный учет. Поступая так, вы будете знать, в каком финансовом положении находится бизнес и с какими потенциальными проблемами вы можете столкнуться. Простое знание этого дает вам время для разработки стратегий по преодолению этих трудностей.

3. Анализируйте своих конкурентов

Соревнование приносит лучшие результаты. Чтобы добиться успеха, вы не должны бояться учиться и учиться у конкурентов. В конце концов, они могут делать что-то правильное, что вы можете внедрить в свой бизнес, чтобы заработать больше денег.

4. Понимание рисков и вознаграждений

Ключ к успеху — это осознанный риск, который поможет вашему бизнесу расти. Хороший вопрос: «В чем обратная сторона?» Если вы можете ответить на этот вопрос, то вы знаете, каков худший сценарий.Эти знания позволят вам принять на себя просчитанные риски, которые могут принести огромные выгоды.

Понимание рисков и выгод включает в себя правильное определение времени начала вашего бизнеса. Например, предоставила ли серьезная экономическая нестабильность, вызванная пандемией коронавируса, вам возможность (скажем, изготовление и продажу масок для лица) или препятствие (открытие нового ресторана во время социального дистанцирования и ограниченного количества сидячих мест)?

5.Будьте креативны

Всегда ищите способы улучшить свой бизнес и выделить его среди конкурентов. Признайте, что вы не знаете всего, и будьте открыты для новых идей и различных подходов к своему бизнесу.

6. Оставайтесь сосредоточенными

Здесь применима старая поговорка: «Рим был построен не за один день». То, что вы открываете бизнес, не означает, что вы немедленно начнете зарабатывать деньги. Чтобы люди узнали, кто вы, нужно время, поэтому сосредоточьтесь на достижении краткосрочных целей.

7. Готовьтесь к жертвам

Подготовка к открытию бизнеса — это тяжелая работа, но после того, как вы открываете свои двери, ваша работа только начинается. Во многих случаях вам нужно потратить больше времени, чем если бы вы работали на кого-то еще, что может означать, что для достижения успеха вы должны проводить меньше времени с семьей и друзьями.

8. Обеспечьте отличный сервис

Многие успешные компании забывают о важности качественного обслуживания клиентов.Если вы обеспечите более качественное обслуживание своих клиентов, они будут более склонны приходить к вам в следующий раз, когда им что-то понадобится, вместо того, чтобы идти к вашим конкурентам.

9. Будьте последовательны

Последовательность — ключевой компонент для зарабатывания денег в бизнесе. Вы должны изо дня в день делать то, что необходимо для успеха. Это создаст долгосрочные положительные привычки, которые помогут вам в долгосрочной перспективе зарабатывать деньги.

Итог

По данным U.S. Бюро статистики труда, около 20% новых предприятий терпят неудачу в течение первых двух лет работы, 45% — в течение первых пяти лет и 65% — в течение первых 10 лет. Только 25% новых предприятий доживают до 15 лет и более. Если вы хотите попасть в число этих 25%, пристальное внимание к этим девяти советам — разумный способ добиться этого.

компаний, добившихся успеха с начальной загрузкой

Начальная загрузка, вероятно, станет частью истории почти каждой успешной компании.Во многих случаях эти компании полностью загружаются до того, как руководство принимает венчурный капитал или другие средства внешнего финансирования.

Предприниматели, которые добились успеха сами, то есть они начали свой путь к успеху, — это редкая порода. Чтобы начать бизнес и привести его к успешным результатам, требуется разумное сочетание уверенности, терпимости к риску, самодисциплины, решимости и конкурентоспособности. Начинающие берут идею — и используя талант и профессионализм — создают стоящий бизнес без поддержки инвесторов и без стартового капитала или небольшого капитала.Чтобы добиться успеха на этом пути, требуются большая самоотдача, твердая трудовая этика и чистая целеустремленность. Некоторые из величайших предпринимателей, такие как Сэм Уолтон и Стив Джобс, демонстрируют эти характеристики.

Ключевые выводы

• Предприниматели, которые запускают свои компании, начинают с очень небольшими деньгами и без внешних инвестиций для создания своего бизнеса.
• Вместо этого эти предприниматели могут полагаться на собственный капитал, клиентское финансирование, личный долг или личные сбережения в качестве начального капитала.
• Для новых компаний бутстрэппинг может быть эффективной моделью, поскольку он способствует простоте и гибкости на начальном этапе роста.
• Компания, занимающаяся платформой разработки программного обеспечения, GitHub, была запущена в качестве начального стартапа в 2008 году и была куплена Microsoft за 7,5 миллиардов долларов в 2018 году.

Происхождение начальной загрузки

Происхождение бутстрэппинга неясно, но можно сказать следующее:

• «Перебраться через забор за шнурки.»Эта поговорка возникла в США в начале 19 века и подразумевает, что это невозможно,
• «Подтягивать себя за шнурки». Это относится к сапогам с высоким берцем XIX века, которые натягивали за ремешки на щиколотках. Обычно это означает делать что-то самостоятельно, без посторонней помощи, а во многих случаях — трудным путем.

Это определение дает дополнительную информацию:

Начальная загрузка — это минималистичный Подход бизнес-культуры к открытию компании, который отличается крайней разреженностью и простотой.Обычно это относится к запуску самоподдерживающегося процесса, который должен продолжаться без внешнего вмешательства.

Другими словами, бутстрэппинг — это процесс, при котором предприниматель начинает самостоятельный бизнес, продает его и развивает бизнес, используя ограниченные ресурсы или деньги. Это достигается без использования фирм венчурного капитала или даже значительных ангельских инвестиций.

Методы начальной загрузки

Используя набор методов, позволяющих минимизировать объем внешнего заемного и долевого финансирования, необходимого от банков и инвесторов, компании, занимающиеся бутстрэпингом, будут рассматривать:

• Финансирование собственника: использование личных доходов и сбережений.
• Personal Debt: Обычно возникает задолженность по личной кредитной карте.
• Sweat Equity: Вклад стороны в компанию в форме усилий.
• Эксплуатационные расходы: Снизьте расходы.
• Минимизация инвентаря: требуется быстрое обновление инвентаря.
• Субсидирование финансирования: государственные денежные выплаты или снижение налогов.
• Продажа: Деньги для ведения бизнеса поступают от продаж.

Запуск бизнеса / компании

Начинающая компания обычно развивается через три этапа финансирования: 1) начальный этап, 2) этап, финансируемый заказчиком, и 3) этап кредитования.

Начало стадии

Этот этап обычно начинается с с некоторыми личными сбережениями, или заемными, или инвестиционными деньгами у друзей и семьи, или в качестве побочного бизнеса — основатель продолжает работать в течение дня, а также начинает бизнес на стороне.

Этап, финансируемый заказчиком

На этом этапе деньги клиентов используются для поддержания бизнеса и, в конечном итоге, для роста средств. Как только операционные расходы будут покрыты, рост ускорится.

Кредитный этап

На этапе кредита предприниматель должен сосредоточиться на финансировании конкретных видов деятельности, таких как улучшение оборудования, найм персонала и т. Д. На этом этапе компания берет ссуды или даже может найти венчурный капитал для расширения.

Что нужно для запуска компании

Чтобы запустить успешную начальную компанию, предприниматель должен реализовать большую идею, сосредоточиться на прибыли, развить навыки и стать более успешным деловым человеком.

Казнь великой идеи

С большой идеей лучше всего разбить ее на серию идей, а затем выполнить запуск на лучшей части. Затем вы проследите за другими разделами позже. В большинстве случаев компания добьется успеха в реализации бизнес-идеи, а не самой идеи.

Ориентация на прибыль

Это то, что финансирует бизнес. Для начальных стартапов необходимо использовать совершенно иной образ мышления по сравнению с менталитетом менеджмента в компаниях, финансируемых венчурными фондами или ангелами.Обычно начинающие бизнесы ожидают, что они будут существовать в течение долгого времени, медленно и незаметно расти, развивая платежеспособных клиентов для покрытия бизнес-расходов; в то же время ожидается, что компании, привлеченные с привлечением внешнего финансирования, будут иметь высокие темпы роста, чтобы инвестор мог иметь прибыльную стратегию выхода.

Развитие навыков

Люди, начинающие бизнес, должны развивать самые разные навыки, а также страсть, стойкость, настойчивость и смелость. Обычно они требуются для того, чтобы начальная компания работала.

Как стать лучше деловым человеком

Также имеет значение повышение основных ценностей, в том числе находчивость, ответственность и осторожность, а также энтузиазм, энтузиазм и упорство в продвижении компании.

компаний, подходящих для начальной загрузки

Обычно есть два типа компаний, которые могут начать загрузку:

1. Компании на ранней стадии, которым не требуется значительный приток капитала, особенно из внешних источников, что, таким образом, дает возможность гибкости и времени для роста.
2. Серийные предпринимательские компании, в которых у учредителя есть деньги от продажи предыдущей компании для инвестирования.

Преимущества начальной загрузки

Низкая стоимость входа

Самозагрузка стоит недорого — работа на собственные деньги означает, что необходима сверхэффективность. Вы лучше осведомлены о затратах, связанных с повседневным ведением бизнеса, и начинаете управлять своей компанией по «экономичной» бизнес-модели.

Необходимость решать проблемы без внешнего финансирования означает, что бутстраперы должны проявлять изобретательность и развивать универсальный набор навыков.

Вы называете выстрелом

Без каких-либо внешних инвесторов (поскольку в бизнес инвестируют только учредители), капитал учредителей и контроль над компанией не размываются. Основатели являются собственными начальниками и несут ответственность за все важные решения в работе и развитии компании. Это может гарантировать, что бизнес движется в желаемом направлении, в соответствии с видением основателей и культурными ценностями, без какого-либо влияния со стороны инвесторов, а в случае успеха, в конечном итоге означает сохранение прибыли для себя.

Сосредоточьтесь на развитии бизнеса

Тот факт, что привлечение внешнего финансирования не является проблемой, которая может быть очень напряженной и трудоемкой задачей, позволяет полностью сосредоточиться на основных аспектах бизнеса, таких как продажи и разработка продуктов. Кроме того, из-за ограниченного денежного предложения альтернативные варианты, такие как факторинг, рефинансирование активов и торговое финансирование, становятся частью нормы с помощью бутстрапинга.

Самостоятельное создание финансовой основы бизнеса является огромной привлекательностью для будущих инвесторов.Инвесторы, такие как банки и венчурные компании, гораздо более уверены в финансировании бизнеса, который уже получил поддержку и продемонстрировал свои обещания и приверженность своим владельцам. Сбои в бизнесе можно исправить с ростом, например продуктов и услуг, поэтому совершенствование при запуске бизнеса не является необходимостью.

Недостатки начальной загрузки

Проблемы с движением денежных средств

Из-за нехватки капитала и денежных потоков могут возникнуть проблемы, если компания не генерирует капитал, необходимый для разработки продуктов и роста.Отсутствие у предпринимателя опыта и ноу-хау — особенно в области деловой хватки и потенциальных клиентов — может вызвать застой и катастрофу.

Проблемы с акционерным капиталом среди нескольких учредителей

Когда есть несколько учредителей, проблемы с акционерным капиталом могут стать проблемой. Если между учредителями существует дисбаланс в отношении размера вложенного капитала, опыта или времени, это может вызвать дисгармонию, а также неблагоприятные налоговые последствия.

Объединение средств компании и личных средств может победить одну из основных причин для регистрации или создания ООО.Учет уставного капитала, предоставленного бизнесу, поможет решить эту проблему. Также консультация юриста полезна для стартапов компаний.

Риск отказа может быть высоким

Хотя самонастройка обеспечивает больший контроль и прибыль принадлежит вам, она также сопряжена с гораздо большим риском, когда могут возникнуть убытки и сбои. Одна из причин неудач некоторых начатых компаний заключается в отсутствии доходов: прибыли недостаточно для покрытия всех затрат.

Чаще всего для начала бизнеса требуется очень много часов работы, чтобы поддерживать его, не говоря уже о том, что во многих случаях для этого не требуется зарплаты. Все проблемы ваши, так как найм персонала обычно не применим; поэтому решения ограничиваются вашими способностями или возможностями друзей и родственников, которые могут быть готовы помочь.

Личный стресс

Вам нужно научиться справляться со стрессовыми ситуациями, которые могут возникнуть, если вы финансируете свою компанию за счет долга другому человеку, например членам семьи и друзьям.Понимание того, что от вас ожидается, и четкое сообщение об этом другим могут помочь вам справиться со стрессом в ситуации.

Успешные начальные компании

Построение сильного бизнеса с прочной основой и стоимостью требует времени, и многие начинающие компании достигли этого, предлагая отличные продукты или услуги. В конце концов, благодаря надежным стратегиям и устойчивой прибыли они достигают той точки, когда компания растет и занимает сильные позиции в своей отрасли.

Многие из успешных компаний, которые мы видим сегодня, начинали скромно как начальные предприятия. Примеры из них включают:

• Компьютеры Dell (DELL)
• Facebook Inc. (FB)
• Apple Inc. (AAPL)
• Clorox Co. (CLX)
• Кока-Кола Ко. (КО)
• Hewlett-Packard (HPQ)
• Microsoft Corp. (MSFT)
• Oracle Corp. (ORCL)
• eBay Inc. (EBAY)
• Cisco Systems Inc. (CSCO)
• SAP (SAP)

Очевидно, что за кулисами успешно созданных компаний есть предприниматели, такие как Билл Гейтс, Стив Джобс, Майкл Делл и Ричард Брэнсон.

Пример начальной компании

GoPro, Inc. ( GPRO ), , ранее называвшаяся Woodman Labs, Inc, — американская корпорация, которая разрабатывает, производит и продает персональные камеры высокого разрешения. Компания производит небольшие нательные камеры, которые записывают впечатления пользователя. Эти камеры стали популярными среди любителей спорта благодаря своей способности снимать видео высокой четкости без помощи рук.

Ник Вудман, американец из Калифорнии, придумал идею браслета, который мог бы привязать уже существующие камеры к серферам.Его вдохновение пришло после поездки по серфингу в Австралии в 2002 году, когда он надеялся сделать качественные фотографии своего серфинга, но он обнаружил, что потерпел неудачу в качестве фотографа-любителя, потому что не мог получить качественное оборудование по доступным ценам. Он протестировал свои первые самодельные модели, но пришел к выводу, что они недостаточно хороши, поэтому пришел к выводу, что ему придется изготавливать камеру, ее корпус и ремешок самостоятельно.

Первоначальные деньги, которые Вудман собрал для основания компании — 10 000 долларов наличными — были получены от продажи ремней безопасности из его фургона VW.Он вернулся к своим родителям в 26 лет и много часов работал над разработкой своего продукта. Он работал, выполняя самые разные работы — от электронной почты до вождения грузовика — так что он мог разработать свой продукт, что он делал вручную, потому что у него не было достаточного опыта компьютерного дизайна, чтобы делать это в электронном виде.

В 2004 году компания продала свою первую систему камер, представлявшую собой 35-миллиметровую аналоговую камеру, которая в конечном итоге превратилась в цифровую. Когда новые пользователи открыли продукт, камеры стали использоваться для автогонок, катания на лыжах и т. Д. езда на велосипеде, сноуборд, прыжки с парашютом, бейсджампинг, рафтинг и скейтбординг.

Продажи стимулируют рост

В конце 2004 года выручка GoPro составила 150 000 долларов. В конце 2005 г. объем продаж GoPro составил 350 000 долл. Компания постоянно росла выручкой, и в 2014 г. GoPro стала публичной компанией, проведя первичное публичное размещение акций (IPO) на сумму 2,96 млрд долл. США.

Хотя GoPro потребовалось 10 лет, чтобы достичь своего зенита, все это время происходило много агрессивного маркетинга, стратегии в социальных сетях, а также постоянное развитие потребительских технологий.И, конечно же, компания выиграла от того, что оказалась в нужном месте в нужное время, воспользовавшись ситуацией, когда смартфоны вытесняли традиционные цифровые фотоаппараты и видеокамеры.

Однако Вудман не с первого раза добился успеха. Ранее он построил две компании. Первым был веб-сайт EmpowerAll.com по продаже электронных товаров. Вторая, «Funbug» (профинансированная на сумму 3,9 миллиона долларов), представляла собой игровую и маркетинговую платформу. Оба они потерпели неудачу.Решив добиться успеха, Вудман вернулся в третий раз, чтобы осуществить свою мечту с помощью GoPro.

Взлеты и падения бизнеса

Важно отметить, что, как и любой другой бизнес, компания, начинающая свою деятельность в качестве начального предприятия, столкнется с теми же препятствиями, с которыми сталкиваются все компании, достигнув зрелости после начальных стадий. GoPro не исключение. С момента торгов по цене около 93 долларов за акцию в октябре 2014 года акции компании упали примерно до 4,60 долларов за акцию по состоянию на июнь 2020 года.Взаимодействие с другими людьми

Бизнес-модель, которая сделала компанию успешной, начала давать сбои, когда GoPro столкнулась с конкуренцией со стороны других производителей экшн-камер и новой технологии, которая сделала смартфоны камерой, которую выбирают многие потребители. С годами конкурентное преимущество GoPro над конкурентами уменьшилось. В будущем компания планирует вернуть себе долю рынка, представив новые камеры, которые удовлетворят спрос на высококачественный контент в социальных сетях.

Другие начальные компании

Большинство компаний прошли небольшую загрузку в прошлом, прежде чем перейти к следующему этапу и принять внешнее финансирование.Решение пойти по пути самофинансирования и создать самофинансируемый бизнес, как известно, приносит вознаграждение, которое может быть как немедленным, так и долгосрочным.

Базовый лагерь

Basecamp (начинавшаяся как 37Signals) — это компания, занимающаяся веб-приложениями, которая производит простое специализированное программное обеспечение. Это стало очень успешным бизнесом, который начинался как стартап с нехваткой денег. Он был основан в 1999 году Джейсоном Фридом и Дэвидом Хайнемайером Ханссоном (или DHH), написавшими в соавторстве три книги-бестселлеры: Getting Real , Rework и Remote .Взаимодействие с другими людьми

В первые годы, примерно до 2004 года, компания была в основном консалтинговым агентством, в основном помогая создавать и улучшать дизайн веб-сайтов для таких компаний, как Panera Bread и Meetup.com.

С момента своего запуска компания разработала множество новых продуктов, выпустив как бесплатные, так и платные версии. В 2004 году Basecamp — мощный бизнес-инструмент для крупных и малых предприятий, желающих получить приложение для управления проектами, — стал флагманским продуктом компании. .Взаимодействие с другими людьми

GitHub

GitHub, веб-хостинг для проектов разработки программного обеспечения, использующий систему контроля версий Git, был основан Томом Престоном-Вернером, Крисом Ванстратом и П.Дж. Хьеттом.

Это началось как проект выходного дня, когда основатели покрывали расходы, связанные с покупкой домена, а когда было принято решение ввести GitHub в полноценную работу, они сами профинансировали затраты на установку.

Эта платформа для разработчиков, которая функционирует как социальная сеть, пространство для портфолио и пространство для совместной работы, стала популярной.К 2013 году количество пользователей GitHub превысило 3 миллиона.

Когда платформа стала приниматься программистами, стали поступать запросы на создание частных репозиториев или безопасных мест для хранения их кодов, где другие не могли их просмотреть или украсть. После этого основатели оставили свои обычные рабочие места и полностью сосредоточились на бизнесе, работая в разное время и в разных местах, и начали выпускать продукты, которые, возможно, были не идеальными вначале, но с учетом отзывов клиентов они исправили проблемы и бизнес рос.По состоянию на апрель 2020 года 50 миллионов разработчиков по всему миру используют платформу для разработки программного обеспечения компании.

26 октября 2018 г. Microsoft закрыла сделку по приобретению GitHub за 7,5 млрд долларов.

TechCrunch

TechCrunch, технологический веб-сайт, был основан в 2005 году успешным серийным предпринимателем Майком Аррингтоном вместе с Китом Тиром. TechCrunch стал воплощением технологических блогов в Интернете и фактически превратил пространство блогов в великие произведения журналистики.Сайт добился огромного роста и увеличения числа лояльных читателей за счет выпуска высококачественного, последовательного контента и рассказов о последних событиях в мире технологий и предпринимательства.

Чтобы еще больше усилить свое присутствие, TechCrunch также создал свою мощную базу данных CrunchBase с более чем полумиллионом стартапов и крупных предпринимателей. В 2010 году TechCrunch был продан AOL за $ 25-40 млн. В то время Аррингтон лично владел 85% компании.

Много рыбы

Plenty of Fish, один из крупнейших и самых популярных сайтов знакомств в мире, основанный Маркусом Фриндом, стал полноценным бизнесом в 2004 году. До 2008 года Фринд руководил своим стартапом из своей квартиры, а затем в конце концов приобрел новый Ванкувер, Штаб-квартира в Канаде, где он начал нанимать других сотрудников.

По состоянию на июнь e2020 у Plenty of Fish было более 150 миллионов зарегистрированных пользователей по всему миру, и каждый день добавляется в среднем 65 000 новых пользователей.Бесплатное приложение доступно на 11 языках и более чем в 20 странах на устройствах iOS и Android. Компания зарабатывает деньги на рекламе, а также предлагает услуги премиум-класса в рамках своего повышенного членства. В 2015 году компания Plenty of Fish была приобретена Match Group.

Итог

Есть много компаний, которые успешно загрузились: Braintree, TechSmith, Envato, AnswerLab, Litmus, iData, BigCommerce, Campaign Monitor, Indeed, Behance, Thrillist, Lead411, Office Divvy, Goldstar, Carbonmade, FastSpring, SparkFun Electronics, Grasshopper, Clicky. , WooThemes, AppSumo, MailChimp, Burt’s Bees, Patagonia и Craigslist — это лишь некоторые из них.

Начинающие компании, когда кажется, что делают невозможное, должны постоянно искать способы улучшить свои процессы, даже не оглядываясь назад и не имея под рукой миллионов долларов. Одной из областей, на которую следует обратить особое внимание, является финансовое управление растущей компанией, поскольку неожиданные денежные потоки могут быть гвоздем в гроб для начинающей компании. Небрежная практика и обходные пути временами могут иметь катастрофические последствия.

При построении бизнеса «снизу вверх» всегда предпочтительнее быть готовым ко всему, что вполне возможно, о чем свидетельствует количество окружающих нас успешных начальных компаний.Бутстреппинг, вероятно, останется частью истории многих успешных компаний.

Изобретайте свой бизнес заново, пока еще не поздно

Вкратце об идее

Высокопроизводительные компании переосмысливают свои стратегии и заново изобретают свои операционные модели, прежде чем наступят изнурительные ларьки.

Чтобы успешно перейти от одной финансовой S-кривой к другой, они делают три вещи, отличные от их менее успешных коллег:

Сосредоточьтесь на краях. Они обращают внимание на край компании и край рынка, чтобы избежать близорукости, порождаемой длительным успехом.

Встряхните верхнюю команду. Они меняют состав старшего коллектива раньше и радикальнее, чем их конкуренты.

Сохраняйте излишки талантов. Когда другие компании сокращают персонал, чтобы сократить расходы, они идут в противоположном направлении: они культивируют серьезные таланты, способные развивать новый бизнес.

Работа: Дамиан Ортега, Cosmic Thing , 2002, Volkswagen Beetle, 1983, проволока из нержавеющей стали, акрил, Музей современного искусства, Лос-Анджелес
Монтажный вид, Дамиан Ортега: Сделай сам, Институт современного искусства / Бостон, 18 сентября 2009 г. — 18 января 2010 г.

Рано или поздно любому бизнесу, даже самому успешному, не хватит места для роста. Столкнувшись с этой неприятной реальностью, они вынуждены периодически изобретать себя заново.Способность совершить этот трудный подвиг — перейти от стадии зрелости одного бизнеса к стадии роста следующего — отличает высокоэффективных сотрудников от тех, чье время на вершине слишком короткое.

Потенциальные последствия ужасны для любой организации, не сумевшей вовремя изобрести себя заново. Как демонстрируют Мэтью С. Олсон и Дерек ван Бевер в своей книге « Stall Points, », когда компания сталкивается с серьезным застоем в своем росте, у нее меньше 10% шансов когда-либо полностью выздороветь.Эти шансы, безусловно, устрашающие, и они во многом объясняют, почему две трети остановившихся компаний позже приобретаются, становятся частными или вынуждены обанкротиться.

Нет недостатка в объяснениях этой задержки — от неспособности придерживаться ядра (или придерживаться его слишком долго) до проблем с исполнением, неправильного понимания вкусов потребителей или нездоровой ориентации на масштаб ради масштаба. Общим для этих теорий является представление о том, что задержка возникает из-за неспособности исправить то, что явно не работает в компании.

Проведя большую часть десятилетия, исследуя природу высокой производительности в бизнесе, мы поняли, что эти объяснения упускают из виду нечто важное. Компаниям не удается заново изобрести себя не обязательно потому, что они плохо умеют ремонтировать то, что сломано, а потому, что они слишком долго ждут, прежде чем ремонтировать разрушающиеся бастионы компании. То есть они вкладывают большую часть своей энергии, управляя контурами своих существующих операций — финансовой S-образной кривой, по которой продажи успешного нового предложения медленно растут, затем быстро растут и, наконец, снижаются, — и не хватает энергии для создания основы. успешных новых бизнесов.Из-за этого им приходится бороться, когда их основные рынки начинают стагнировать.

В ходе нашего исследования мы обнаружили, что компании, которые успешно изобретают себя заново, имеют одну общую черту. Они имеют тенденцию выходить за рамки финансовой S-образной кривой и переходить к трем гораздо более коротким, но жизненно важным скрытым S-образным кривым — отслеживая основу конкуренции в своей отрасли, обновляя свои возможности и создавая готовый запас талантов. По сути, они переворачивают общепринятое мнение с ног на голову и учатся сосредотачиваться на исправлении того, что еще не кажется сломанным.

Бросил кривую

Принятие решения к переосмыслению до того, как необходимость станет очевидной, не является естественным. Зачастую дела выглядят лучше всего перед тем, как компания начинает падать: доходы от текущей бизнес-модели растут, прибыль высока, а акции компании требуют значительных премий. Но именно тогда менеджерам нужно действовать.

Чтобы перейти к следующей S-образной кривой бизнеса, им необходимо сосредоточиться на следующем.

Скрытая кривая конкуренции.

Задолго до того, как успешный бизнес достигнет пика доходов, основа конкуренции, на которой он был основан, истекает. Например, конкуренция в индустрии сотовых телефонов несколько раз менялась — как для производителей, так и для поставщиков услуг — от цены до покрытия сети до стоимости услуг для дизайна, брендинга и приложений. Первая скрытая S-кривая отслеживает, как меняется конкуренция в отрасли. Высокопроизводительные компании видят изменения в потребностях клиентов и создают новую основу для конкуренции в своей отрасли, даже если они эксплуатируют существующие предприятия, которые еще не достигли своего пика.

Netflix, например, радикально изменил основу конкуренции в прокате DVD, представив бизнес-модель, в которой использовалась доставка по почте. В то же время он почти сразу же решил заново изобрести себя, используя технологию, которая заменит физические копии фильмов — цифровую потоковую передачу через Интернет. Сегодня Netflix — крупнейший поставщик DVD-дисков по почте и крупный игрок в онлайн-потоковой передаче. В отличие от этого, Blockbuster довел свою успешную модель супермаркета до самого верха, по ходу корректируя ее (больше никаких штрафов за просрочку платежа), но не смог достаточно быстро отреагировать на изменения в основе конкуренции.

Кривая скрытых возможностей.

Создавая предложения, которые позволяют им подняться по финансовой S-образной кривой, высокоэффективные сотрудники неизменно создают отличительные возможности. Яркие примеры включают Dell с ее прямой моделью продаж ПК, Wal-Mart с ее уникальными возможностями цепочки поставок и Toyota с не только своим методом производства, но и своими инженерными возможностями, которые сделали возможными роскошные автомобили Lexus и Prius. Но различие в способностях — как и основа конкуренции — мимолетно, поэтому руководители должны вкладывать средства в разработку новых, чтобы перейти к следующей S-образной кривой способностей.Однако слишком часто конец кривой возможностей не становится очевидным для руководителей до тех пор, пока не истечет время для разработки новой.

Эта статья также встречается в:

Возьмите музыкальную индустрию. Основные игроки сконцентрировались на переработке текущих производств; это был производитель ПК, который разработал возможности, необходимые для доставки цифровой музыки миллионам потребителей по приемлемой цене. Высокопроизводительные компании постоянно ищут способы заново изобрести себя и свой рынок.P&G давно признала неиспользованный рынок одноразовых подгузников. Компания потратила пять лет на совершенствование возможностей, которые позволили бы устанавливать цены на подгузники, аналогичные тем, которые клиенты платили тогда за услуги по стирке и доставке тканевых подгузников. Генеральный директор Amazon.com Джефф Безос отмечает, что требуется от пяти до семи лет до того, как семена, которые посадит его компания, — такие как выход за рамки медиа-продуктов, работа со сторонними продавцами и выход на международный уровень — вырастут настолько, чтобы оказать существенное влияние на экономику страны. бизнес; этот процесс требует дальновидности, своевременной приверженности и стойкой веры в силу НИОКР.

Скрытая кривая талантов.

Компании часто теряют внимание к развитию и удержанию того, что мы называем серьезными талантами — людей, обладающих как способностями, так и волей для стимулирования роста нового бизнеса. Это особенно верно, когда бизнес идет успешно, но еще не достиг своего пика. В таких обстоятельствах компании считают, что операции могут быть более экономичными (к тому времени они уже далеко продвинулись по кривой обучения) и более жесткими, потому что они вынуждены повышать маржу.Они сокращают как численность персонала, так и инвестиции в таланты, что приводит к обратному эффекту, заключающемуся в оттеснении тех самых людей, на которых они могли положиться, чтобы помочь им заново изобрести бизнес.

Высокопроизводительным компаниям нужны новички, которые могут развивать новый бизнес, а не просто управлять старым.

Высокоэффективные сотрудники в нашем исследовании сохраняют неизменную приверженность созданию талантов. Компания Schlumberger, предоставляющая нефтесервисные услуги, всегда ищет и развивает серьезные таланты, направляя «послов» в десятки ведущих инженерных школ по всему миру.В число этих послов входят руководители высокого уровня, которые управляют большими бюджетами и могут одобрять пожертвования оборудования и финансирование исследований в этих университетах. Тесные связи со школами помогают Schlumberger получать предпочтение при приеме на работу. Компания Schlumberger не только поддерживает поток талантов, но и является лидером в области развития сотрудников. Фактически, это чистый производитель талантов для своей отрасли, что является отличительной чертой высокоэффективных сотрудников.

Придерживаясь этих скрытых кривых — а также, не отвлекаясь от S-образной кривой роста выручки, следует подчеркнуть, — высокоэффективные компании в нашем исследовании обычно начинали процесс переосмысления задолго до того, как их нынешний бизнес начал замедляться.Итак, какие методы управления готовят высокопроизводительных сотрудников к переосмыслению? Давайте сначала посмотрим на реакцию на скрытую кривую конкуренции.

Edge-Centric Стратегия

Традиционные методы стратегического планирования полезны для растягивания S-образной кривой доходов существующего бизнеса, но они не могут помочь компаниям определить, как изменится основа конкуренции на рынке.

Чтобы сделать переосмысление возможным, компании должны дополнить свои традиционные подходы параллельным стратегическим процессом, который ставит в центр границы рынка и границы организации.При таком «ориентированном на край» подходе разработка стратегии становится постоянной деятельностью без постоянных структур или процессов.

Перемещение края рынка к центру.

Стратегия, ориентированная на периферию, позволяет компаниям постоянно сканировать периферию рынка в поисках неиспользованных потребностей клиентов или нерешенных проблем. Подумайте, как Novo Nordisk выходит на передовые рубежи рынка, чтобы обнаруживать изменения в основе конкуренции по мере их появления. Например, благодаря одной важной инициативе фармацевтический гигант понял, что его будущий бизнес должен будет решать гораздо больше, чем физическое здоровье.Инициатива «Диабетическое отношение, желания и потребности» (DAWN) объединяет тысячи врачей первичной медико-санитарной помощи, медсестер, медицинских специалистов, пациентов и делегатов из крупных ассоциаций, таких как Всемирная организация здравоохранения, чтобы поставить человека, а не болезнь, в беду. центр лечения диабета.

Исследования, проведенные через DAWN, открыли Novo глаза на психологические и социологические потребности пациентов. Например, компания узнала, что более 40% людей с диабетом также имеют психологические проблемы, а около 15% страдают депрессией.Благодаря такому пониманию компания рано начала заново изобретать себя; она уделяет меньше внимания разработке и производству лекарств, а больше — профилактике и лечению заболеваний, делая ставку на то, что будущее компании заключается в сосредоточении внимания на человеке, а также на болезни.

Перемещение границы организации в центр.

Передовые сотрудники, разрозненные исследовательские группы, линейные менеджеры — все эти люди играют жизненно важную роль в обнаружении важных изменений на рынке.Высокоэффективные специалисты находят способы включить эти голоса в процесс разработки стратегии. Best Buy прислушивается к мнению менеджеров магазинов вдали от штаб-квартиры корпорации, таких как менеджер из Нью-Йорка, который создал магазин-магнит для португальских посетителей, выходящих с круизных лайнеров. Компания Reckitt Benckiser позаимствовала одну из самых успешных идей продукта, Air Wick Freshmatic, от бренд-менеджера в Корее. Первоначально эта идея была встречена со значительным внутренним скептицизмом, поскольку для этого потребовалось бы, чтобы компания впервые внедрила электронику, но генеральный директор Барт Бехт больше впечатлен страстью, чем консенсусом.

Если разработка стратегии должна оставаться на грани, ее нельзя формализовать. Мы обнаружили, что, хотя низко- и среднеэффективные исполнители склонны строить стратегию в соответствии с календарем, высокоэффективные используют множество методов и сохраняют временную динамику, чтобы избежать предсказуемости и предотвратить игру в систему.

По мере того как конкуренция меняется, отличительные возможности могут исчезнуть еще быстрее. К тому времени, когда бизнес действительно набирает обороты, имитаторы обычно успевают спланировать и начать свою атаку, а другие, привлеченные успехом на рынке, обязательно последуют за ними.Как же тогда компании создают возможности, необходимые для перехода на новую финансовую S-образную кривую?

Изменение на вершине

Некоторые руководители преуспевают в управлении бизнесом — наращивании объемов производства, расширении географического охвата или расширении линейки продуктов. Другие — предприимчивы — их сила в создании новых рынков. Ни то, ни другое по своей сути не лучше; важно то, что возможности топ-команды соответствуют организационным потребностям фирмы на кривой S возможностей. Компании сталкиваются с проблемами, когда их лучшие команды остаются на месте, чтобы управлять финансовой S-образной кривой, вместо того, чтобы развиваться, чтобы создать следующий набор отличительных способностей.

Для перехода по S-образной кривой требуются частые инъекции новой крови и постоянная встряска лучших команд.

Избежать этой ловушки, конечно же, противоречит человеческой природе. Какой член топ-команды хочет уйти, когда дела идут хорошо? Высокопроизводительные сотрудники признают, что ключом к созданию способностей, необходимых для перехода к новой финансовой S-образной кривой, является раннее вливание новой крови руководства и постоянная встряска топ-команды.

Досрочное обновление топ-команды.

Посмотрите, как развивалась высшая команда Intel. На протяжении всей своей истории производитель полупроводников видел, как его генеральный директор опирался на пять руководителей: Роберт Нойс, Гордон Мур, Энди Гроув, Крейг Барретт и нынешний генеральный директор Пол Отеллини. Ни разу компании не приходилось искать этот талант во внешнем мире, и переходы обычно были упорядоченными и хорошо организованными. «Мы обсуждаем изменения в руководстве через 10 лет, чтобы выявить пробелы», — объясняет Дэвид Йоффи, входивший в совет директоров Intel с 1989 года.

Однако простая преемственность не является целью Intel при внесении изменений на высшем уровне; развитие бизнеса. Например, когда Гроув ушел с первого места в 1998 году, он все еще оставался очень эффективным лидером. Если бы непрерывность была главной заботой Intel, Гроув мог бы остаться еще на три года, пока не достигнет обязательного пенсионного возраста — 65. Но вместо этого он передал эстафету Барретту, который затем реализовал стратегию развития бизнеса Intel за счет расширения продуктов.

Действительно, каждый из руководителей Intel оставил свой след по-своему. Гроув принял смелое решение отвести Intel от микросхем памяти, чтобы сосредоточиться на микропроцессорах, и этот переход сделал компанию мировым лидером в области высоких технологий. С тех пор как в 2005 году Отеллини стал у руля, он сосредоточился на мобильном чипе Atom, который разрабатывается для использования практически в любом устройстве, которому может потребоваться подключение к Интернету, включая сотовые телефоны, навигационные системы и даже швейные машины ( для скачивания выкроек).

Посредством структурированного планирования преемственности Intel гарантирует, что выберет генерального директора, который подходит для решения стоящих перед компанией задач, а не просто следующего по очереди человека. А благодаря ранней смене генерального директора компания дает новому руководству время для проведения необходимых преобразований задолго до того, как падение доходов и сокращение возможностей перерастут в кризис.

Сбалансируйте краткосрочное и долгосрочное мышление.

Обеспечение сбалансированности команды с акцентом как на настоящее, так и на будущее — еще один важный шаг в развитии новой кривой возможностей.Когда Adobe купила Macromedia в 2005 году, тогдашний генеральный директор Брюс Чизен внимательно посмотрел на своих топ-менеджеров, чтобы определить, у кого из них есть все, что нужно для роста компании до годового дохода в 10 миллиардов долларов. Он обнаружил ряд руководителей, которым не хватало навыков или мотивации для того, чтобы делать то, что было необходимо. Следовательно, Чизен привлек больше руководителей из Macromedia, чем из Adobe, на ключевые роли в новой организации. Этот выбор был основан на будущих потребностях Adobe, а не на том, какие руководители были наиболее способными в то время.

Чизен проявлял жесткость не только с другими. В относительно молодом возрасте 52 лет и всего за семь лет успешной работы он передал бразды правления Шантану Нарайену, своему давнему заместителю. Выбор времени мог показаться странным, но для Adobe это имело смысл: компания столкнулась с новым набором проблем — и потребностью в новых возможностях — поскольку она ожидала, что сразится с более крупными конкурентами, такими как Microsoft.

В других случаях исполнительной команде может потребоваться собрать свежие точки зрения внутри организации, чтобы сбалансировать давно сложившееся управленческое мышление.До прихода Ратана Тата во главе индийской Tata Group в 1991 году руководители с комфортом правили своими вотчинами целую вечность и редко уходили на пенсию. Но новый председатель начал ослаблять этих самодовольных руководителей (неудивительно, что некоторые из их ухода были резкими) и ввел обязательный пенсионный возраст, чтобы помочь предотвратить будущую стагнацию его высшего руководства. Резкое изменение открыло десятки возможностей для развития собственных талантов, которые помогли Tata стать крупнейшей частной корпоративной группой в Индии.

Организуйте, чтобы избежать перегрузки.

Наконец, успешные исполнители организуют свои лучшие команды таким образом, чтобы более эффективно распределять и брать обязанности. Три важнейшие задачи высшего руководства — это обмен информацией, консультирование по важным решениям и принятие этих решений. Хотя у многих компаний есть одна группа, которая выполняет все три функции, это может легко стать громоздким.

Альтернативный подход, который мы наблюдали у многих высокопроизводительных сотрудников, заключается в разделении этих задач — по сути, создании команд, вложенных в команды.На самом верху находятся лица, принимающие основные решения — группа из трех-семи человек. Затем эта группа получает советы от других команд, поэтому сотни людей могут внести важный вклад.

Избыточный талант

Переосмысление бизнеса требует не только гибких топ-команд, но и большого количества людей, готовых взять на себя серьезную задачу по созданию нового бизнеса и обеспечению его процветания. Высокопроизводительные исполнители используют подход, который в своем роде столь же сложен, как смена высшего руководства до того, как основной бизнес компании достигнет вершины: они создают гораздо больше талантов, чем им нужно для эффективного ведения текущего бизнеса, особенно талантов, которые могут начать и развивать бизнес, а не просто управлять им.Это может быть трудно продать в лучшие времена, и, вероятно, поэтому многие избегают этого.

Один из признаков того, что компания вкладывает достаточно средств в таланты: у сотрудников есть время подумать на работе.

Одним из признаков избытка талантов в компании является то, что у сотрудников есть время подумать на работе. Многие из наших высокопроизводительных сотрудников находят время, чтобы изучить регулярный компонент рабочей недели своих сотрудников. (Вспомните Google и 3M.) Другой вариант — это глубокая скамья, позволяющая перспективным менеджерам выполнять задания по развитию, а не просто работать там, где есть острая необходимость.Высокопроизводительные компании активно ищут подходящего кандидата, а затем принимают меры, чтобы укрепить сотрудников для решения стоящих перед ними задач.

Аренда для культурного соответствия.

Высокопроизводительные компании начинают с ожидания, что они нанимают людей на длительный срок — перспектива, которая коренным образом меняет характер их практики найма и развития. Они не просто ищут лучших людей для текущих вакансий; они признают, что культурное соответствие — это то, что помогает гарантировать, что кто-то будет работать исключительно хорошо с течением времени.

Одна компания, которая получает это право, — это Four Seasons Hotels and Resorts. Он специально ищет людей, которые будут преуспевать в бизнесе, который относится к клиентам как к королям, потому что в буквальном смысле некоторые гости могут им быть. «Я могу научить кого угодно быть официантом», — говорит Айседор Шарп, генеральный директор сети роскошных отелей в своей книге « Четыре сезона: история философии бизнеса ». «Но вы не можете изменить укоренившееся плохое отношение. Мы ищем людей, которые говорят: «Я был бы горд быть швейцаром.’”

Reckitt Benckiser также ставит культурное соответствие во главу своих приоритетов при приеме на работу. Прежде чем кандидаты начнут процесс подачи заявки, они могут пройти онлайн-моделирование, которое определит, будут ли они хорошо соответствовать исключительно ориентированной культуре компании. Кандидатам предлагают бизнес-сценарии и спрашивают, как они отреагируют. Изучив свою оценку соответствия, они могут решить для себя, хотят ли они продолжить работу в компании.

Будьте готовы к предстоящим испытаниям.

Чтобы новые сотрудники были в состоянии успешно преодолевать трудные периоды долгой карьеры, требуется то, что мы называем стрессом для силы. В компаниях с низкой производительностью сотрудники могут почувствовать себя слабыми, столкнувшись с неожиданными или суровыми условиями. Высокопроизводительные сотрудники создают среду — часто сложную, — в которой сотрудники приобретают навыки и опыт, которые потребуются им, чтобы начать новую S-образную кривую компании. Частично цель состоит в том, чтобы создать то, что наш коллега по Accenture Боб Томас в своей книге по этой теме называет «горнилом».Это жизненно важные события, будь то на работе или нет, уроки которых помогают превратить кого-то в лидера.

Опыт Crucible можно и нужно создавать намеренно. Когда Джеффу Иммельту было еще около 30 и он был относительно новым в своей карьере в GE, тогдашний генеральный директор Джек Уэлч и глава отдела кадров Билл Конати наняли его для решения проблемы миллионов неисправных компрессоров холодильников, несмотря на то, что он не знал бытовой техники или отзыва. Позже Иммельт сказал, что никогда бы не стал генеральным директором без опыта испытания огнем.

Дайте сотрудникам возможность расти.

После выбора и тестирования нужных сотрудников компании должны дать им возможность развиваться. Чтобы действительно дать им возможность преуспеть в своей работе, компании должны внимательно посмотреть, что именно люди должны делать изо дня в день.

давно знает, что водители грузовиков имеют решающее значение для его успеха. Опытные водители знают самые быстрые маршруты с учетом времени суток, погоды и других факторов. Но скорость текучести водителей была высокой, отчасти из-за тяжелого физического труда, необходимого для загрузки пакетов в грузовики.Поэтому UPS разделила эту задачу и поручила ее работникам, работающим неполный рабочий день, которые были более доступны по цене и их было легче найти, что позволило группе ценных сотрудников сосредоточиться на своих способностях и преуспеть в своей работе.

Компании также могут использовать организационную структуру, чтобы предоставить сотрудникам широкие возможности для роста. Illinois Tool Works, мировой производитель промышленных товаров и оборудования, состоит из более чем 800 бизнес-единиц. Когда одно из этих подразделений становится слишком большим (максимальный размер продаж составляет около 50 миллионов долларов), ITW разделяет этот бизнес, тем самым открывая управленческие должности для молодых талантов.На самом деле менеджеры ITW нередко начинают вести бизнес, когда им еще за 20.

И высокопроизводительные компании не боятся обгонять талантливых сотрудников над теми, у кого более длительный срок. Например, после того, как А.Г. Лафли пришел к власти в P&G, ему понадобился кто-то, кто бы руководил североамериканским подразделением по уходу за детьми, которое испытывало трудности. Вместо того, чтобы выбрать одного из 78 генеральных менеджеров со стажем, он перешел на более низкий уровень в организации и обратился к Деборе Хенретта. Ход Лафли окупился.Хенретта компенсировал 20-летние убытки в подразделении и позже был назначен президентом группы в Азии, руководя операцией на сумму более 4 миллиардов долларов.

Тем или иным образом ломать стереотипы — как это сделали руководители в UPS, ITW и P&G — имеет решающее значение для создания избыточных талантов в организации. Он не только удерживает на борту ключевых лиц (или группы, в случае водителей UPS); это также сигнализирует всей организации о том, что не будет идти на компромиссы в отношении талантов для достижения недальновидной экономии средств.

Даже ведущие организации уязвимы для замедления. Фактически, экономический спад может усугубить проблемы для компаний, уже приближающихся к концу своей финансовой S-образной кривой. (См. Врезку «Почему именно сейчас?») Даже в лучшие времена бизнес-кризисы — независимо от того, вызваны ли они новыми голодными конкурентами, трансформационными технологиями или просто старением отрасли или компании — приходят с регулярностью. Компании из других отраслей могут чувствовать себя прекрасно, в то время как ваш бизнес (или отрасль) переживает собственную великую депрессию.

Перед лицом всех этих проблем компании, которые управляют собой в соответствии с тремя скрытыми S-образными кривыми — основой конкуренции, отличительными особенностями своих способностей и готовым запасом талантов — будут в гораздо лучшем положении, чтобы изобретать себя заново, переход к следующей S-образной кривой с относительной легкостью. Те, кто этого не сделает, скорее всего, отреагируют на замедление роста путем создания срочной и радикальной программы обновления — с небольшой вероятностью успеха.

Глобальный бизнес говорит на английском

Готовы или нет, Английский язык стал сегодня языком бизнеса во всем мире. Все больше и больше транснациональных компаний вводят английский язык в качестве общего корпоративного языка — Airbus, Daimler-Chrysler, Fast Retailing, Nokia, Renault, Samsung, SAP, Technicolor и Microsoft в Пекине, и это лишь некоторые из них — в попытке облегчить общение и производительность в географически разнообразных функциях и бизнес-направлениях.

Использование общей речи — не просто хорошая идея; это необходимо даже для американской компании, ведущей свою деятельность за рубежом, например, или французской компании, ориентированной на клиентов внутри страны.Представьте, что группа продавцов из штаб-квартиры компании в Париже собирается на встречу. Зачем вам все равно, все ли они говорят по-английски? Теперь представьте, что эта же группа обращается к компании, также находящейся в Париже, и не понимает, что потенциальный клиент будет приводить сотрудников из других мест, которые не говорят по-французски. Это произошло в одной компании, с которой я работал. Сидя вместе в Париже, сотрудники этих двух французских компаний не могли заключить сделку, потому что люди в комнате не могли общаться.Это был шокирующий звонок, и вскоре компания приняла стратегию корпоративного английского языка.

Подобные опасения побудили Хироши Микитани, генерального директора Rakuten — крупнейшего онлайн-рынка Японии, — в марте 2010 года потребовать, чтобы английский был официальным языком ведения бизнеса компании. Целью компании было стать компанией номер один в мире по предоставлению интернет-услуг, и Микитани считал, что новая политика, которая затронет около 7100 японских сотрудников, имеет жизненно важное значение для достижения этой цели, особенно с учетом того, что планы расширения были сосредоточены за пределами Японии.Он также чувствовал себя ответственным за вклад в расширенное мировоззрение своей страны, консервативного островного государства.

Компания с доходом в несколько миллиардов долларов — нечто среднее между Amazon.com и eBay — быстро росла: она приобрела PriceMinister.com во Франции, Buy.com и FreeCause в США, Play.com в Великобритании, Tradoria в Германии. , Kobo eBooks в Канаде и основали совместные предприятия с крупными компаниями в Китае, Индонезии, Тайване, Таиланде и Бразилии. Серьезно настроившись на смену языка, Микитани объявил о своем плане сотрудникам не на японском, а на английском языке.За ночь были заменены меню кафетерия на японском языке и справочники лифта. И он заявил, что сотрудники должны будут продемонстрировать свою компетентность по международной системе оценки английского языка в течение двух лет — в противном случае они рискуют понизить в должности или даже уволить.

СМИ мгновенно подхватили эту историю, и корпоративная Япония отреагировала восхищенно и пренебрежительно. Генеральный директор Honda Таканобу Ито публично заявил: «Для японской компании глупо использовать английский язык в Японии только тогда, когда в основном работают японцы.Но Микитани был уверен, что это правильный шаг, и политика приносит свои плоды. Английский мандат позволил Микитани создать удивительно разнообразную и мощную организацию. Сегодня трое из шести руководителей высшего звена в его инженерной организации не японцы; они даже не говорят по-японски. Компания продолжает активно искать лучшие таланты со всего мира. Половина японских сотрудников Rakuten теперь могут нормально общаться на английском языке, а 25% регулярно общаются на английском языке с партнерами и коллегами в зарубежных дочерних компаниях.

Принять глобальную языковую политику непросто, и компании неизменно спотыкаются. Это радикально и почти наверняка встретит стойкое сопротивление со стороны сотрудников. Многие могут чувствовать себя в невыгодном положении, если их английский не так хорош, как у других, могут пострадать командная динамика и производительность, а национальная гордость может помешать. Но чтобы выжить и процветать в глобальной экономике, компании должны преодолевать языковые барьеры — и английский почти всегда будет общей основой, по крайней мере, на данный момент.

Самый быстрорастущий язык в истории человечества, английский, на котором говорят на полезном уровне примерно 1,75 миллиарда человек во всем мире, то есть каждый четвертый из нас. В таких странах, как США и Австралия, около 385 миллионов носителей языка, около миллиарда свободно говорящих в бывших колонизированных странах, таких как Индия и Нигерия, и миллионы людей во всем мире, которые изучали его как второй язык. По оценкам, 565 миллионов человек используют его в Интернете.

Преимущества «англичанизации», как ее называет Микитани, значительны; однако относительно небольшое количество компаний систематически внедряют политику использования английского языка с устойчивыми результатами.Благодаря моим исследованиям и работе с компаниями в течение последнего десятилетия я разработал систему принятия, которая поможет компаниям в их языковой деятельности. Еще есть чему поучиться, но есть истории успеха. Приемники найдут значительные преимущества.

Почему только английский?

Нет никаких сомнений в том, что неограниченное многоязычие неэффективно и может помешать важному взаимодействию и помешать достижению ключевых целей. Необходимость тесной координации задач и работы с клиентами и партнерами по всему миру ускорила переход к английскому языку как официальному языку бизнеса, независимо от того, где расположены штаб-квартиры компании.

Переход к английскому языку как корпоративному стандарту движется по трем основным причинам.

Конкурентное давление.

Если вы хотите купить или продать, у вас должна быть возможность общаться с широким кругом клиентов, поставщиков и других деловых партнеров. Если вам повезет, они поделятся вашим родным языком, но вы не можете рассчитывать на это. Компании, которым не удается разработать языковую стратегию, по существу ограничивают свои возможности роста рынками, на которых говорят на их языке, явно ставя себя в невыгодное положение по сравнению с конкурентами, которые приняли политику использования только английского языка.

Глобализация задач и ресурсов.

Языковые различия могут вызвать узкое место — так сказать Вавилонскую башню — когда географически рассредоточенные сотрудники должны работать вместе для достижения корпоративных целей. Сотруднику из Бельгии может потребоваться информация от предприятия в Бейруте или Мексике. Без точки соприкосновения пострадает общение. Лучшее понимание языка дает сотрудникам больше информации из первых рук, что имеет жизненно важное значение для принятия правильных решений. Швейцарский пищевой гигант Nestlé добился значительного повышения эффективности закупок и найма благодаря тому, что английский стал стандартом компании.

M&A интеграция через национальные границы.

Переговоры о слиянии или поглощении достаточно сложны, когда все говорят на одном языке. Но когда они этого не делают, нюансы легко теряются даже при простой переписке по электронной почте. Кроме того, межкультурная интеграция, как известно, сложна; Вот почему, когда в 1998 году немецкая Hoechst и французская Rhône-Poulenc объединились, чтобы создать Aventis, пятую по величине фармацевтическую компанию в мире, новая фирма выбрала английский в качестве рабочего языка вместо французского или немецкого, чтобы не играть в фавориты.Также может иметь значение элемент брендинга. В 1990-е годы относительно малоизвестный итальянский производитель бытовой техники среднего размера Merloni перешел на английский язык для продвижения своего международного имиджа, что дало ему преимущество при приобретении российских и британских компаний.

Самый быстрорастущий язык в истории человечества, английский, на котором говорят на полезном уровне примерно 1,75 миллиарда человек во всем мире, то есть каждый четвертый из нас.

Препятствия на пути к успешной англоязычной политике

Безусловно, одноязыковые политики могут иметь последствия, снижающие эффективность.Данные моего исследования в Rakuten — наряду с исследованием, которое я провел с Памелой Хиндс из Стэнфордского университета и Кэтрин Крэмтон из Университета Джорджа Мейсона в компании, которую я назову GlobalTech, и исследование, которое я провел в фирме, которую я назову FrenchCo, — показывают затраты что глобальные правила английского языка могут создать. Правильное развертывание снижает риски, но даже хорошо продуманные планы могут столкнуться с подводными камнями. Вот некоторые из самых распространенных.

Перемены всегда шокируют.

Никакие предупреждения и подготовка не могут полностью предотвратить психологический удар по сотрудникам, когда предлагаемые изменения становятся реальностью.Когда Мари (все имена в этой статье замаскированы, за исключением Микитани и Ито) впервые узнала о политике FrenchCo только на английском языке, она была взволнована. В течение некоторого времени она общалась на английском языке с партнерами, не являющимися французскими, и рассматривала предложенную политику как положительный знак того, что компания становится все более международной. Так было до тех пор, пока она не посетила обычное собрание, которое обычно проводилось на французском языке. «Я не понимал, что самая первая встреча после того, как правило вышло, действительно будет на английском языке.Это был шок », — говорит Мари. Она вспоминает, как шла на встречу с большим энтузиазмом, пока не заметила наушники переводчика.

«Они унизительны, — говорит она. «Я чувствовал себя наблюдателем, а не участником моей собственной компании».

Неаккуратное соответствие.

Английский мандат создал другую проблему для сервисного представителя GlobalTech. Базирующаяся в Германии технологическая фирма имела дочерние компании по всему миру. Ханс, представитель службы, получил отчаянный звонок от своего начальника, когда работа ключевого клиента по оказанию многомиллионных финансовых услуг остановилась из-за сбоя в программном обеспечении.На кону стояли сотни тысяч долларов как для заказчика, так и для GlobalTech. Ханс быстро позвонил в технический отдел в Индии, но команда разработчиков программного обеспечения не смогла решить проблему, потому что все сообщения о ней велись на немецком языке, несмотря на введенную двумя годами ранее политику только на английском языке, требующую, чтобы все внутренние коммуникации (встречи, электронные письма, документы и телефонные звонки) на английском языке. Пока Ганс ждал перевода документов, кризис продолжал нарастать.Спустя два года после внедрения, внедрение затянулось.

Уверенность в себе подрывается.

Когда люди, не являющиеся носителями языка, вынуждены общаться на английском, они могут чувствовать, что их ценность для компании принижается, независимо от их уровня владения языком. «Самое сложное — это признать, что ценность человека как говорящего по-английски затмевает его реальную ценность», — говорит сотрудник FrenchCo. «В течение последних 30 лет компания не просила нас развивать наши навыки владения иностранным языком и не предлагала нам возможность сделать это», — отмечает он.«Сейчас трудно принять тот факт, что мы дисквалифицированы». Сотрудники, придерживающиеся политики одного языка, часто беспокоятся о том, что лучшая работа будет предложена только тем, кто хорошо владеет английским языком, независимо от уровня знаний.

Когда мои коллеги и я опросили 164 сотрудника GlobalTech через два года после внедрения политики компании только на английском языке, мы обнаружили, что почти 70% сотрудников продолжали испытывать разочарование по этому поводу. В FrenchCo 56% говорящих по-английски со средним уровнем владения языком и 42% говорящих с низким уровнем владения языком сообщили о том, что они беспокоятся о продвижении по службе из-за своего относительно ограниченного владения английским языком.Такие чувства являются обычным явлением, когда компании просто объявляют о новой политике и предлагают языковые курсы, а не осуществляют сдвиг на систематической основе. Стоит отметить, что сотрудники часто недооценивают свои способности или переоценивают задачу развития достаточной беглости речи. (См. Врезку «Измерение беглости».)

Сбои в обеспечении занятости.

Несмотря на то, что достижение достаточного уровня владения языком возможно для большинства, реальность такова, что с принятием политики только английского языка требования сотрудников к работе меняются — иногда в мгновение ока.Это горькая пилюля, которую стоит проглотить, особенно среди лучших исполнителей. Микитани из Rakuten не скупился на слова со своими сотрудниками: он был уверен, что понизит в должности тех, кто не владеет английским языком.

Сотрудники сопротивляются.

Нет ничего необычного в том, что люди, не являющиеся носителями языка, возвращаются к своему родному языку за счет своих англоговорящих коллег, часто потому, что на их родном языке проводить собрания быстрее и проще. Другие могут принять более агрессивные меры, чтобы не говорить по-английски, например, проводить собрания в неподходящее время.Сотрудники в Азии могут запланировать глобальную встречу, которая приходится, например, на середину ночи в Англии. Поступая таким образом, люди, не являющиеся носителями языка, перекладывают свою тревогу и потерю сил на носителей языка.

Многие сотрудники FrenchCo сказали, что, когда они почувствовали, что их относительно плохие языковые навыки могут броситься в глаза и иметь последствия, связанные с карьерой, они просто перестали участвовать в общей дискуссии. «Они боятся ошибиться, — объясняет менеджер по персоналу фирмы, — поэтому они просто не будут говорить.”

В других случаях документы, которые должны быть составлены на английском языке, могут быть написаны на родном языке — как это делал Ганс в GlobalTech — или не быть написаны вообще. «Слишком сложно писать по-английски, поэтому я не делаю этого!» отмечает один сотрудник GlobalTech. «А еще нет никакой документации».

Производительность страдает.

Нижняя строка получает удар, когда сотрудники перестают участвовать в настройках группы. Как только участие падает, процессы разваливаются. Компании упускают новые идеи, которые могли возникнуть на встречах.Люди не сообщают о дорогостоящих ошибках, не высказывают замечаний по поводу ошибок или сомнительных решений. Один из инженеров индийского офиса GlobalTech объяснил, что, когда встречи перешли на немецкий, его способность вносить свой вклад была лишена. Он потерял важную информацию — особенно при обмене мнениями — несмотря на то, что впоследствии получил заметки о встрече. Часто эти короткие отступления содержали важную контекстную информацию, предварительный анализ или гипотезы о первопричине конкретной проблемы. Он не участвовал во встречах и не извлекал уроков из дискуссий по решению проблем.

Структура принятия

Преобразование основного языка бизнеса — непростая задача. В своей работе я разработал схему оценки готовности и руководящие принципы для принятия смены. Принятие решения зависит от двух ключевых факторов: заинтересованности сотрудников и уверенности в своих силах. Приверженность — это степень, в которой сотрудники верят, что один язык принесет пользу им или организации. Вера в свои способности — это степень их уверенности в том, что они смогут набрать достаточно беглости, чтобы пройти проверку.

Два измерения в совокупности дают четыре категории реакции на изменение, как показано в матрице «Четыре типа реакции сотрудников». В идеале сотрудники должны попадать в то, что я называю «вдохновленной» категорией — те, кто взволнован этим шагом и уверен, что они смогут его осуществить. Они настроены оптимистично и, вероятно, примут вызов. Но несомненно, что некоторые сотрудники будут чувствовать себя «угнетенными». Эти люди не думают, что это изменение — хорошая идея, и не думают, что они откажутся от него.

Реальность такова, что без поддержки сотрудники не будут освежить свой язык; без веры они потеряют надежду. Я определил несколько рекомендаций, которым могут следовать менеджеры, чтобы помогать людям. Mikitani из Rakuten успешно реализовал версию этого фреймворка.

Руководители и менеджеры могут помочь сотрудникам переходить от одной коробки к другой более легко, чем вы могли ожидать. Есть довольно простые стратегии, которые помогают сдвигу, обычно включающие в себя сочетание сильного психологического стимула и практического обучения.Например, чтобы переключить сотрудников с «разочарованных» на «вдохновленных», менеджеры должны предлагать постоянное поощрение и множество возможностей для развития языка. Чтобы переключить сотрудников с «безразличных» на «вдохновленных», менеджеры должны работать над повышением заинтересованности — как только эти сотрудники почувствуют себя причастными к изменениям, их навыки последуют за ними.

Повышение веры в свои способности.

Менеджеры могут использовать четыре стратегии, чтобы помочь людям укрепить свою веру в свои способности развивать языковые навыки.

Предложите возможность получить опыт работы с языком.

Будь то образование, работа или проживание за границей, опыт имеет тенденцию вселять в людей уверенность, необходимую им для достижения успеха в этой задаче. Вы не можете изменить прошлый опыт, но вы можете предоставить возможности, такие как обучение иностранным языкам и ротация должностей, которые откроют новые двери и позволят сотрудникам расширить свои навыки. Ракутен отправил руководителей высшего звена в англоязычные страны, такие как Великобритания и США.для обучения с полным языковым погружением. Сотрудникам также были предложены недельные программы языкового обучения на Филиппинах. Хотя эти программы нелегко масштабировать до 7 100 японских сотрудников, они успешно подготовили людей с функциональным знанием английского языка. Rakuten также планирует отправить более 1000 инженеров на технологические конференции за пределами Японии.

Развивайте позитивное отношение.

Отношения заразительны: вера людей в свои способности растет, когда они видят, что окружающие — сверстники, менеджеры, друзья — имеют положительный опыт радикальных изменений.К сожалению, верно и обратное. Менеджеры могут моделировать хорошее рискованное поведение, показывая, что они тоже пробуют новое, делают ошибки и учатся на них.

Микитани сосредоточил свое личное внимание на менеджерах среднего звена, потому что знал, что все вместе они могут влиять на тысячи сотрудников. Он призвал их постоянно улучшать свои языковые навыки и даже предлагал научить их самому английскому, если это будет необходимо. (Никто не принял его предложение.) Он также призвал менеджеров поддерживать своих подчиненных в их усилиях по развитию языковых навыков.

Используйте словесное убеждение.

Поощрение и положительное подкрепление со стороны менеджеров и руководителей — простые утверждения, такие как «Ты справишься» или «Я верю в тебя», — имеют решающее значение. Чтобы уменьшить угрозу текучести кадров в Rakuten, менеджеры выявили таланты, которые компания хотела сохранить, и разработали для них специальные программы, при этом поддерживая их. Кроме того, Микитани неоднократно заверял всех своих сотрудников, что сделает все, что в его силах, чтобы помочь каждому сотруднику достичь своих целей в уровне владения английским языком.Он ясно дал понять, что считает, что, приложив усилия, каждый может адекватно выучить деловой язык и что он не хочет, чтобы кто-то покидал компанию из-за политики использования только английского языка.

Поощряйте хорошие привычки в учебе.

Компаниям необходимо заключать контракты с поставщиками языковых услуг, которые специализируются на оказании помощи сотрудникам с различным уровнем владения языком. Поставщики должны быть хорошо знакомы с контекстом компании, чтобы они могли направлять обучение сотрудников, от того, как лучше всего тратить свое время на повышение квалификации до стратегий для составления электронных писем на английском языке.Ракутен считает, что развитие языка является частью каждой работы, и дает людям время в течение рабочего дня, которое они могут ей посвятить. Каждое утро можно увидеть, как сотрудники листают учебники в кафетерии компании или просматривают порталы электронного обучения.

Повышение заинтересованности сотрудников.

Изменения в бай-ине для различных мер. Но они не действуют изолированно: взаимная поддержка и вера идут рука об руку. Стратегии, которые могут помочь людям чувствовать себя более уверенно, включают:

Сообщения, обмен сообщениями и многое другое.

Постоянное общение с генеральным директором, руководителями и менеджерами имеет решающее значение. Руководители должны подчеркнуть важность глобализации для достижения миссии и стратегии компании и продемонстрировать, как язык поддерживает это. В Rakuten Микитани неустанно давал понять всей своей организации о важности политики в отношении английского языка. Например, каждую неделю около 120 менеджеров представляли свои бизнес-отчеты, и он отвечал каждому из них, подталкивая их к развитию языковых навыков.Я опросил сотрудников до и после того, как Rakuten внедрил структуру внедрения. Результаты показали резкое увеличение заинтересованности после того, как Микитани продемонстрировал своим сотрудникам, что он, как он выразился, «одержим англичанами и привержен к этому». Подавляющее большинство опрошенных сотрудников заявили, что данная политика является «необходимым» шагом.

Поощрение со стороны менеджеров и руководителей — простые утверждения, такие как «Ты справишься» или «Я верю в тебя», — имеют решающее значение.

Внутренний маркетинг.

Поскольку преобразование языка — это многолетний процесс, сложность которого намного превосходит большинство других усилий по изменению, крайне важно поддерживать заинтересованность сотрудников с течением времени. В Rakuten, теперь уже на английском языке, интранет регулярно публикует истории успеха сотрудников с акцентом на передовые методы повышения языковой компетенции. Ежемесячно проводятся встречи в масштабах всей компании для обсуждения политики в отношении английского языка.

Брендинг.

Менеджеры должны поощрять людей идентифицировать себя как глобальных, а не местных сотрудников.Конечно, сложно развить глобальную идентичность в условиях ограниченного взаимодействия с международной средой. Rakuten решил эту проблему, создав корпоративную социальную сеть для поощрения межнационального взаимодействия. Сотрудники теперь взаимодействуют и взаимодействуют с коллегами по всему миру через сайт социальной сети компании. Принятие универсальной английской политики — это еще не конец проблем лидерства, связанных с глобальными коммуникациями. Использование английского в качестве делового языка может подорвать моральный дух сотрудников, вызвать нездоровый разрыв между носителями и не носителями языка и снизить общую продуктивность членов команды.Руководители должны избегать и смягчать эти потенциальные ловушки, создавая среду, в которой сотрудники могут относительно легко принять глобальную политику в отношении английского языка. Таким образом компании могут улучшить общение и сотрудничество.

Когда я спросил Микитани, какой совет он дал бы другим генеральным директорам, когда дело доходит до применения мандата на одном языке, он подчеркнул дисциплину. Руководители должны быть образцом для подражания: если они не будут придерживаться программы, никто другой не будет. Микитани даже проводит индивидуальные обзоры производительности со своими высшими японскими руководителями на английском языке.«Если вы немного простите, — говорит он, — вы откажетесь от всего».

Микитани не боится сопротивления. Он, как и я, считает, что вы можете противодействовать этому — и в конечном итоге внести существенные изменения в убеждения и заинтересованность сотрудников. Глобальное изменение языка требует настойчивости и времени, но если вы хотите превзойти своих соперников, это уже не вопрос выбора.