Суббота , 18 Сентябрь 2021

Стимулирование и мотивация: Мотивация и стимулирование: в чем главные отличия?

Содержание

Мотивация и стимулирование: в чем главные отличия?

Стимулирование и мотивация, хотя и имеют некоторое сходство, характеризуются важными отличиями, которые играют большую роль в эффективности работы руководителя сотрудниками.

КАК УПРАВЛЯТЬ МОТИВАЦИЕЙ

Когда мы говорим о мотивации, мы учитываем и внутренний мир человека, его интересы, стремления и потребности. Однако есть и внешние факторы мотивации, когда достижения друзей, коллег заставляют человека негласно соревноваться с ними и достигать успеха.

В чем состоит задача руководителя при работе с мотивацией? Директор или начальник отдела должен хорошо чувствовать сотрудников и выбирать для каждого из них главный фактор мотивации (деньги, признание, должность, похвала, общение и т.д.). Важно также заинтересовать сотрудника самой задачей.

Даже с учетом того, что внешние факторы мотивации очень важны, всегда необходимо помнить о внутренних мотивах. Нужно понять, насколько предлагаемая работнику задача выгодна и интересна ему в плане удовлетворения потребностей. Но мотивация – многоплановый и глубокий процесс, которым очень сложно управлять, поэтому многие руководителей выбирают стимулирование.

Стимулирование

Стимулирование не требует от начальника отдела или директора глубокого изучения работников. Часто здесь идет речь о так называемой «среднестатистической модели». У каждого из нас имеются эмоциональные, социальные, а также физиологические, материальные, статусные потребности, однако степень значимости данных факторов для конкретного человека отличается. Анализ и мониторинг этих процессов – глубокая психологическая работа, на которую, как правило, нет времени.

Стимулирование представляет собой процесс внешнего воздействия на работника для получения от него успешного выполнения задачи или эффективной работы в целом. Само слово «стимул» берет начало от латинского названия палки, использовавшейся для погона скота. Если теоретически стимулирование выступает дополнительным инструментом управления сотрудниками, то на практике он во многих случаях является главным.

Если ваша задача не интересна сотруднику или ему вовсе скучна его работа, то мотивации у него недостаточно. Обычно в этой ситуации сотрудник стремится отказаться от задачи, особенно если это не влияет на его зарплату или влияет незначительно. В таких случаях может подействовать материальное стимулирование, когда невыполнение задачи или низкое качество ее выполнения ведет к заметному сокращению зарплаты.

Стимулирование – хорошее решение и тогда, когда требуется выполнить срочную работу, поехать в дальнюю командировку или решить другую нестандартную задачу, требующую от сотрудника дополнительного вложения сил.

Одним из самых популярных инструментов стимулирования выступает доплата, например, в формате премии за конкретный итог работы: работник качественно решил задачу за 1 день, а не за 3 дня, затратив дополнительные усилия.

В некоторых случаях целесообразны нематериальные стимулы, например, публикация о достижениях сотрудника в печатном издании предприятия, похвала работника перед всем коллективом, размещение фото сотрудника среди фото лучших работников, вручение почетного знака и т. д.

Иногда руководитель выдает стимул авансом, обозначая, что верит в сотрудника, например, выплачивает ему премию в надежде, что тот будет еще лучше стараться в следующем месяце.

ИНОГДА СТИМУЛЫ НЕ ДЕЙСТВУЮТ

Одна из самых распространенных причин неэффективности стимулов – отсутствие у сотрудника внутренней и внешней мотивации. В такой ситуации стимулирование либо влияет незначительно, либо не работает совсем.

Стимулирование также может не работать из-за «непопадания». Например, работнику может быть не важно признание его достижений, зато для него имеет значение премия, или наоборот.

Еще одна причина – привыкание сотрудника к стимулам. Сотрудник начинает воспринимать премию как само собой разумеющуюся выплату, а если руководитель перестает ее выплачивать, то работник начинает тихо бунтовать.

Повлиять может и отсутствие системы в стимулировании. Такое случается, когда сотруднику неясно, как руководитель измеряет достижения и дополнительные усилия работников и оценивает их в виде той или иной суммы премии. Например, сотрудник может не понимать, почему он работал больше, а премия у него такая же, как у того, кто работал меньше.

Руководителю важно чувствовать подобные ситуации и не забывать про мотивацию, которая, все же, имеет более долгосрочный эффект. Стимулирование, как правило, производит краткосрочный эффект, а сотрудники к нему быстро привыкают.

Отслеживать время и эффективность работы каждого сотрудника удобно в CRM-системе «Простой бизнес», которую установили уже более 70 тысяч пользователей в России и странах СНГ. Вы сможете справедливо оценивать работу сотрудников по внутренней статистике программы, а также по ежедневным отчетам ваших сотрудников, что очень важно для правильного стимулирования и выработки мотивации. Система «Простой бизнес» с базовым функционалом бесплатна: достаточно зарегистрироваться, скачать программу или выбрать online-версию, и можно начинать работу.

Попробовать бесплатно

Стимулирование и мотивация персонала

Стимулирование персонала- это внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности.


Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. Для того, что бы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала.
Методы стимулирования могут быть как поощрительными, так и наказывающие.
К поощрительным методам стимулирования можно отнести:
     - бонусные выплаты в зависимости от персонального вклада,
- премия за отсутствие прогулов,
- льготное питание,
- дополнительные выходные дни,
- оплачиваемый отпуск,
- подарки, и так далее.
К наказывающим методам стимулирования можно отнести:
     - лишение бонусов и премий,
- снижение суммы заработной платы за прогулы, и тому подобное.
Одним из самых действенных стимулов является заработная плата. Однако следует помнить, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника.
В данном случае выгодно, чтобы заработная плата была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит размер его оплаты. Некоторые компании используют смешанную систему оплаты труда, например фиксированную зарплату плюс премиальные, в случае достижения заданной нормы. Система начисления премии тоже различна, где-то назначается фиксированный процент от общего количества продаж магазина, где-то от личного вклада, а где-то в зависимости от должностного положения. Каждое предприятие разрабатывает свое положение о премировании.
Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача поощряемым работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки, а также ее отмена может также являться инструментом поощрения.


Мотивация- это формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание.


Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее  важным для конкретного человека. Как правило, это не один фактор, а несколько. Факторы мотивации принято делить на внешние и внутренние.
Внутренними факторами мотивации могут выступать:
- самореализация,
-  самоутверждение,
- творчество,
- убежденность,
- любопытство,
- потребность в общении и т.п.
К внешним факторам мотивации можно отнести:
- деньги,
- карьера,
- положение в обществе,
- признание и т.п.
Внутренние факторы мотивации обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому хочет сохранить, или избавится от объекта, который его чем-то не устраивает.
 Внешние мотивы нацелены на приобретение или избежание отсутствующего объекта.
Таким образом, мотивы  по характеру могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).

Позитивным внешним мотивом поведения является поощрение за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - интересная работа, а негативный -  рутинный характер выполняемой работы, вследствие чего от нее человек,  стремится избавиться.
Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации помогает согласовать интересы сотрудника и компании, разработать системы мотивации для него.
    Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы.
Следуя этим положениям, следует целенаправленно создавать  условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результатах своей деятельности и  открывать источники внутренней мотивации для своих работников.
К инструментам мотивации относятся:
Льготы, связанные с графиком работы, увеличенные перерывы на обед и отдых, возможность использования гибкого графика рабочего времени и т.п.
Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения; оплата дополнительной  медицинской страховки; ссуды по льготной программе; билеты на различные мероприятия и т. п.
Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или корпоративные вечера после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.
"Вознаграждения - признательности"-  устная похвала, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть Доски почета, свои  нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Практикуются и  такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи с фотографиями о достижениях работника или группы сотрудников.
Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника-   повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места-  все возможные  меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования, служебного автомобиля и др.).
Для правильного проведения мероприятий по стимулированию и мотивированию сотрудников необходимо в первую очередь иметь систему оценки их работы. Необходимо чтобы система оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной. Чтобы в случае поощрения  одних сотрудников, другие не восприняли это как несправедливость.
При осуществлении стимулирования или мотивации, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого-то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главное правило эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться наилучших результатов.
 

Чем отличается мотивация от стимулирования

Добиться высоких результатов в любом труде невозможно, если человек не имеет личной заинтересованности. Ведь невозможно строить взаимодействие исключительно на принципах принуждения: эффект будет молниеносно нивелирован. Вызвать желание работать можно двумя способами – мотивацией и стимулированием. Несмотря на кажущуюся идентичность, понятия имеют целый ряд отличий между собой. Понимание разницы поможет руководителям и лидерам эффективнее справляться с поставленными задачами, даже не имея в своём арсенале большое количество ресурсов.

Определение

Мотивация – это осознанное человеком побуждение к активности, целенаправленному действию, решению поставленных задач. Стремление является внутренним и проявляется только тогда, когда оно до конца понято субъектом. В основе мотивации лежит определённая потребность (физиологическая, духовная, ценностная), после удовлетворения которой импульс к действию существенно снижается.

Стимулирование – это мера внешней поддержки, благодаря которой осуществляется воздействие на активность человека. Главная задача такого процесса – ускорение управленческих процессов, склонение субъекта к совершению ожидаемого действия, изменение поведения. Стимулирование может быть как позитивным (вознаграждение), так и негативным (угроза применения санкций).

к содержанию ↑

Сравнение

Данные понятия обозначают процессы воздействия на личность человека, благодаря которым программируется его поведение. Однако мотивация свойственна конкретной личности и является внутренне осознанным побуждением к действию, в то время как стимулирование – воздействие внешнее. Различие является фундаментальным для целого ряда наук, в числе которых – психология и маркетинг. Стимулирование – простая форма воздействия на человека, к примеру, предоставление скидки клиенту при совершении покупки.

Вызвать у субъекта внутреннюю мотивацию — значит проникнуть к нему в душу. Мировые бренды формируют у своих клиентов особое мировоззрение, благодаря которому покупка нового товара становится принципиальной (вспомните продукцию Apple, функции которых от модели к модели практически не меняются, а армия поклонников только растёт). Таким образом, стимулирование – это всего лишь воздействие на человека, которое продолжается до тех пор, пока процесс активен.

Мотивация – внутренний процесс, протекающий индивидуально. Он не закончится до того момента, пока потребность не будет удовлетворена или её не заменит иной импульс к действию. Стимулирование может быть эффективным для целой группы людей, к примеру, работников предприятия. Дополнительные меры поощрения (отпуска, премии) помогут им работать на благо компании активнее и лучше. Мотивация чаще всего у каждого человека своя, и привить её достаточно трудно.

к содержанию ↑

Выводы TheDifference.ru

  1. Направленность. Мотивация – это внутренняя заинтересованность, свойственная конкретному человеку, стимулирование – внешнее воздействие, направленное на круг субъектов.
  2. Содержание. Стимулирование является позитивным или негативным толчком к действию, мотивация может носить только позитивный характер.
  3. Существование. Стимулирование используется до того момента, пока оно не отменено, мотивация – до тех пор, пока она не реализована.
  4. Цель. Мотивация – удовлетворение внутренней потребности, стимулирование – способ воздействия на человека.
  5. Принадлежность. Мотивация свойственна конкретному человеку, работнику, а стимулирование – группе людей, объединенных по единому признаку.

Мотивация и стимулирование персонала - 5 шагов по мотивированию

Что такое мотивация и материальное стимулирование персонала? Каким образом мотивировать и стимулировать трудовую деятельность? Что такое высвобождение персонала?

Скажите, что вас будет вдохновлять больше — обещанная премия за работу, выполненную на высоком уровне, или угроза штрафа за производственное нарушение?

Нетрудно догадаться, что ответит всякий сотрудник любой организации. Но неплохо было бы разобраться, что движет руководством при назначении поощрений или штрафов.

Здравствуйте, уважаемые читатели бизнес-журнала «ХитёрБобёр»! Мы продолжаем тему мотивации персонала. Я, Анна Медведева, постоянный автор публикаций, сегодня разберу для вас такое понятие, как стимулирование персонала.

В конце статьи вы найдете советы, как закрепить достигнутые результаты и поддерживать мотивацию в коллективе.

1. Что такое мотивация и стимулирование персонала и в чем их отличие?

Объектом внимания нашей новой статьи будут два понятия — мотивация и стимулирование персонала.

Эти термины тесно связаны друг с другом и часто их принимают за одно и то же. Но суть их несколько различна, поэтому для начала подберем определение к каждому.

Мотивация — это побуждение каждого сотрудника к работе на результат, созданное какими-либо мерами извне и поддерживаемое лично самим работником. В основе мотивации всегда лежат какие-либо потребности.

Мотивация бывает внутренняя и внешняя. Как раз внешнюю часто путают со стимулированием. Что это такое?

Стимулирование персонала — это использование руководством факторов воздействия, которые выступают той самой движущей силой, повышающей производительность труда каждого сотрудника и всего коллектива.

Можно сделать вывод, что мотивация — это внутреннее побуждение к активности. Возникнуть она может и без воздействия внешних мер. В этом ее отличие от стимулирования, которое чаще всего заключается в жестких мерах.

Пример

Сергей работает торговым представителем. Размер его зарплаты напрямую зависит от того, сколько торговых точек будет в списке его клиентов.

В компании работает своя система мотивации, но Сергей вышел в передовики еще до ее внедрения. Он стал одним из лучших сотрудников просто потому, что каждое лето реализует свою мечту — едет на отдых к морю. А для этого нужно в течение года накапливать определенную сумму.

Все мероприятия по мотивации и стимулированию конечной целью имеют повышение рациональности труда и прибыльности предприятия. Поэтому здесь уместно сказать о высвобождении персонала — еще одном понятии процесса управления.

Высвобождение персонала — это уменьшение объема работ или полное его сокращение.

Каким бывает высвобождение персонала:

Вид Описание Приемы
1 Частичное Сокращается лишь объем работ, коллектив же при этом остается прежним Вводятся неоплачиваемые отпуска, сокращается рабочий день, ликвидируется сверхурочная занятость и т. д.
2 Абсолютное Уменьшение объемов работ сопровождается уменьшением числа сотрудников Применяются увольнения и преждевременные проводы на пенсию

Про современные тенденции в сфере мотивации читайте в статье «Мотивация персонала».

2. Какими способами можно стимулировать персонал — 3 действенных способа

Теперь посмотрим, каким же образом можно пробудить у сотрудников желание качественно и добросовестно трудиться. Чтобы от процесса работы была и практическая польза, и моральное удовлетворение.

Известные нам способы разделим на 3 категории.

Способ 1. Материальное поощрение

Этот способ весьма надежный и всеми любимый (работниками — уж точно). Материальное стимулирование персонала особенно актуально в период кризиса, но и в другое время ему всегда и все рады.

Какие бывают виды материального поощрения:

  1. Традиционные методы материального поощрения — это годовые или квартальные премии, надбавки за повышение квалификации, начисление процентов за перевыполнение плана и т. д.
  2. Другой вид материального поощрения — так называемые особые вознаграждения, которые за определенные достижения на работе выдаются в соответствии с увлечениями работников. Это могут быть билеты в театр, абонемент на посещение спортзала, подписка на журнал, оплата туристической путевки, обучения, страхового полиса и т. д.
  3. Есть разовые денежные поощрения, которые не зависят от трудовой деятельности сотрудников, но говорят о поддержке руководства своих сотрудников в личной и семейной жизни. Например, денежные подарки по случаю свадьбы, юбилея, рождения ребенка или же помощь в случае смерти члена семьи.

Способ 2. Нематериальное поощрение

Подавляющему большинству членов нашего общества важно осознавать свою социальную значимость. Людям не безразлично, как они будут выглядеть в глазах других и что о них скажут люди. Поэтому знаки внимания и похвалы со стороны руководства имеют не последнее значение в стимулировании персонала.

Разновидности нематериального поощрения:

  • устная или письменная благодарность;
  • вручение почетных грамот;
  • запись в трудовой книжке;
  • фотография с характеристикой на доске почета и пр.

Сюда же можно отнести и различные коллективные награды, которые в неформальной обстановке сплачивают коллектив. К примеру, корпоративные вечеринки, выезды на пикник или посещение всем отделом театра/кино.

Кто-то возразит, что такие способы поощрения были в приоритете лишь во времена Советского Союза. Однако практика показывает, что они не теряют актуальности и по сей день.

Есть и совсем нестандартные методы. Например, устраивать внеурочные выходные для женщин в дни распродаж, а для мужчин — в дни проведения важных футбольных матчей. Или же организовать для детей сотрудников бюджетный детсад.

Пример

В западных компаниях существует практика открытия магазинов специально для работников организации. Товары там приобретаются за собственную валюту, которая выпускается и имеет ценность только внутри предприятия.

Выдают такую валюту за определенные достижения на производстве.

Нематериальной мотивации персонала посвящена отдельная развернутая публикация нашего сайта.

Способ 3. Применение санкций

Сей метод считается самым нежелательным способом стимулирования.

Применяется он в основном не для повышения мотивации, а для борьбы с систематическими нарушениями. И если добиться кое-каких результатов в установлении дисциплины при помощи наказаний и санкций все-таки можно, то повысить качество и уж тем более пробудить заинтересованность в процессе труда — сомнительно.

Сюда можно отнести выговоры и прочие меры, но самые ощутимые из них — это, конечно, материальные наказания в виде лишения премии или, что еще хуже, штрафа.

3. Как получить максимальную отдачу от персонала — 5 простых шагов

Этот вопрос — первостепенный для любого руководителя. Каким образом применяются мотивация и стимулирование персонала для того, чтобы каждый сотрудник вкладывал в работу всю свою силу и любовь и при этом чувствовал себя не рабочей лошадью, а незаменимым участником важного процесса?

Составим алгоритм действий.

Шаг 1. Изучаем потребности сотрудников

Чтобы изучить потребности персонала, предлагаем обратиться к Пирамиде Маслоу. В ней наиболее просто и понятно изложены все категории человеческих потребностей — от самых примитивных до самых возвышенных.

Особое внимание мы бы советовали уделить верхней категории — потребности в самосовершенствовании и самореализации. Спроецируйте ее на специфику работы компании и каждого сотрудника, и вы получите формулу, по которой разработаете максимально эффективную методику мотивации в коллективе.

Шаг 2. Определяемся со способами мотивирования и стимулирования

Именно для этого мы проводили опросы и анкетирование по определению потребностей. Но здесь пригодятся не только данные опросов, но и личная помощь руководителей отделов.

Почему так важен индивидуальный подход к каждому сотруднику? Нагрузив инициативного работника рутинной работой, можно убить в нем всякое желание к профессиональному развитию. А если дать творческое задание тому, кто добросовестно трудится, но не умеет проявлять фантазию, можно загубить все дело.

При выборе способов мотивации должны непременно учитываться подобные факторы.

Дополняет эту тему наша статья «Виды мотивации персонала».

Шаг 3. Составляем систему поощрений и наказаний

Универсальной системы мотивации, которая подходила бы абсолютно к любому коллективу, не существует. Однако есть общие принципы, по которым она создается.

При разработке системы поощрений и наказаний советуем:

  • не допускать расплывчатых формулировок — например, при материальном вознаграждении называть конкретные цифры за конкретные достижения;
  • любое положение о поощрении или наказании пересматривать ежемесячно и ориентироваться только на те документы, которые актуальны сейчас, а не полгода назад;
  • хоть поощрение, хоть наказание обязательно выполнять;
  • хвалить публично, а наказывать наедине (в обоих случаях — с разбором ситуации).

И помните: и поощрять, и наказывать нужно не сотрудника, а его поступки.

Шаг 4. Реализуем намеченные мероприятия

Мотивационная система в организации запускается после того, как об этом было объявлено на общем собрании. Если компания большая, то генеральный директор оповещает руководителей подразделений, а они делают соответствующее объявление своим подчиненным.

Обязательно проинформируйте сотрудников о главной цели назначенных мероприятий. Одно дело — просто стремиться к определенному поощрению и совсем другое — осознавать себя частью важного и сложного процесса.

Шаг 5. Получаем результативную работу персонала

Если все факторы учтены и система мотивации разработана верно, она обязательно оправдает себя. И вам не придется долго ждать результатов.

Однако чтобы результат не только установился, но и не снижался, постоянно анализируйте проводимые мероприятия по мотивации и стимулированию и корректируйте внедренную систему.

4. Где получить помощь в мотивировании и стимулировании персонала — обзор ТОП-3 компаний

Что же делать в том случае, если собственных навыков в разработке системы мотивации недостаточно?

Обратиться к сторонним ресурсам. То есть найти компанию, которая занимается профессиональным бизнес-обучением или составлением систем мотивации для разных учреждений.

1) Moscow Business School

Компания существует всего 5 лет, но уже занимает лидирующие позиции в сфере бизнес-образования в РФ. Специалисты и практики высочайшего уровня проводят семинары, курсы и тренинги по всем направлениям бизнеса.

Динамичная среда бизнеса требует постоянных изменений и гибкого подхода к системе обучения. Поэтому отечественные и зарубежные специалисты, разрабатывающие здесь учебные программы, постоянно используют актуальные тенденции развития рынка.

Обучение проводится в открытом и корпоративном форматах. Бизнес-школа предлагает также обучение и в самом современном формате — при помощи вебинаров и видеокурсов.

2) Волгасофт

Эта консалтинговая компания имеет более богатый опыт, работая на бизнес-рынке уже 18 лет. Здесь помогут решить самые сложные вопросы управления и повысить эффективность деятельности любого учреждения.

Фирма предлагает уникальное программное обучение «Управление по целям и KPI», которое учитывает все современные тенденции бизнеса. Благодаря этому методическому комплексу выстраивается эффективная система управления для любой модели бизнеса.

Помимо этого, вас ждут:

  • практические методики для руководителей по мотивации персонала;
  • консалтинговые услуги;
  • семинары, вебинары и другие мероприятия по обучению.

Условия, предложения и тарифы изучайте на сайте компании.

3) MAS Project

«Платите сотрудникам за результат, а не за присутствие» — гласит главный лозунг системы управления, предложенной этой компанией.

Опытные специалисты MAS Project разработали такую систему эффективности бизнеса, которая сочетает в себе управление проектами и задачами, временем, взаимодействием и другие инструменты планирования.

Система предлагаем вам более 30 инструментов для повышения эффективности вашего предприятия, роста прибыльности, развития компании и каждого сотрудника в отдельности.

На сайте представлены видеоролики с наглядными примерами использования системы MAS Project. В ближайшем будущем там же появится мобильное приложение для удобства работы с программой.

5. Как не допустить потерю мотивации персонала — 3 практических совета

Даже если внедренная система мотивации дает ощутимые результаты, стоит подумать и том, чтобы сохранить достигнутое.

Что нужно для этого делать?

Совет 1. Отдавайте большее предпочтение мотивации, чем стимулированию

Стимулирование персонала бывает позитивным и негативным. Зачастую оно граничит с введением санкций.

Поэтому, чтобы не пришлось исправлять последствия негативной стороны стимулирования (а она непременно проявится), уделяйте больше внимания мотивации. Это более позитивно и надежно.

О методах мотивации персонала читайте отдельную статью на нашем ресурсе.

Совет 2. Создавайте благоприятные условия труда

Качество жизни и условий труда непременно сказываются на качестве выполняемой работы. Чтобы работоспособность была высокой, человек должен еще и хорошо отдыхать.

Как можно улучшить условия труда:

  • оборудовать помещения дополнительными обогревателями, если зимой там холодно, и кондиционерами для создания прохлады летом;
  • установить кулеры с питьевой водой;
  • отвести отдельное помещение для комнаты отдыха;
  • на крупном предприятии — открыть столовую для сотрудников и т.д.

Естественно, что подобные мероприятия необходимо проводить в соответствии со спецификой подразделений и деятельности компании в целом.

Совет 3. Интересуйтесь жизнью персонала

Это позволит делать правильные ходы и вовремя корректировать систему мотивации. Такой подход сближает руководство с коллективом и создает доверительную атмосферу.

Ведь в основе любых взаимоотношений в коллективе лежит человеческий фактор, какими бы заманчивыми не были перспективы карьерного роста.

По схожей теме читайте публикацию «Мотивация персонала в организации».

О позитивных и негативных сторонах мотивации и стимулирования, о разных моделях системы мотивации и многом другом предлагаем посмотреть видеоролик.

6. Заключение

Подведем итоги.

Мотивация и стимулирование персонала — это взаимосвязанные процессы в системе управления. При этом мотивация предпочтительнее, так как создает внутренний настрой на результат, в то время как стимулирование нередко имеет негативную окраску.

Вопрос к читателю

Как вы думаете, возможна ли такая система мотивации, которая будет беспроигрышной в любом коллективе?

Дорогие друзья! Мы будем рады вашим оценкам и комментариям. Не забывайте и про лайки в соцсетях!

Автор статьи: Александр Бережнов

Предприниматель, маркетолог, автор и владелец сайта "ХитёрБобёр.ru" (до 2019 г.)

Закончил социально-психологический и лингвистический факультет Северо-Кавказского социального института в Ставрополе. Создал и с нуля развил портал о бизнесе и личной эффективности «ХитёрБобёр.ru».

Бизнес-консультант, который профессионально занимается продвижением сайтов и контент-маркетингом. Проводит семинары от Министерства экономического развития Северного Кавказа на темы интернет-рекламы.

Лауреат конкурса «Молодой предприниматель России-2016» (номинация «Открытие года»), молодежного форума Северного Кавказа "Машук-2011”.

анализ, методы, повышение, система и нематериальная мотивация – «Волгасофт»

Мотивация персонала в организации является частью его социальной политики управления людьми и включает методы предоставления сотрудникам дополнительных выплат, услуг и разного рода льгот.

Мотивация труда персонала

Анализ мотивации персонала указывает на то, что стимулировать работников следует по промежуточным результатам, не дожидаясь завершения всего цикла работы. Большие успехи и достижения, как известно, не так уж часты и порой труднодостижимы. Но система мотивации персонала должна работать. С этой целью большой проект следует разделить на этапы и спланировать таким образом, чтобы можно было оценить каждый из них и должным образом отметить.

Мотивация работы персонала отвечает внутренней человеческой потребности к самоутверждению. Успешность притягивает успех. Это и позволяет определить комплекс мер, которые можно назвать система мотивации персонала.

За последние года специалисты по персоналу начали применять не только классические способы мотивирования труда (повышение зарплаты, денежные бонусы). Произошло некоторое совершенствование системы мотивации персонала, то есть появились нематериальные методы (морально-психологические и организационные).

Система мотивации персонала: основные правила

Можно выделить ряд основных правил, которых требует эффективная мотивация персонала.

  • Непредсказуемые поощрения стимулируют интенсивнее, чем стабильно ожидаемое вознаграждение;
  • Положительный стимул приносит больше результата, чем отрицательный;
  • Методы мотивации персонала будут работать в том случае, когда у работников есть определенный статус, они ощущают признание своего вклада в работу. Повышение мотивации персонала происходит при помощи таких признаков, как служебная машина, личный кабинет, участие в важных переговорах и престижных совещаниях;
  • Ситуативное положительное подкрепление должно поступать сразу. Другими словами, система мотивации персонала должна давать справедливую и незамедлительную реакцию на действия работников. Сделанная работа и соответствующее вознаграждение не должны быть сильно разорваны во времени. Эффект от неожиданного поощрения уменьшается с течением времени.
  • Методы мотивации персонала

    Среди наиболее часто встречающихся стимулов, которые предполагает мотивация труда персонала – материальные премии, возможность напрямую общаться с высшим руководством, расширение полномочий, повышение в должности, всеобще признание, увеличение власти, оплата медицинских услуг, страхование жизни, ссуды по пониженной ставке, помощь в покупке жилья, оплата ремонта личного автомобиля и т.д.

    Однако важно учесть, что мотивация и стимулирование персонала в каждой компании должно быть адресным, ориентированным на конкретного сотрудника. Банального набора быть не должно.

    Мотивация деятельности персонала может исходить не только из поощрений, но и наказаний. Хотя и здесь лучше соблюдать золотую середину. Главное – наказание не должно выглядеть как «месть» за ошибку, а должно предотвращать подобные действия в будущем. Это также послужит примером остальным сотрудникам. Однако лучше совершенствование мотивации персонала производить другими способами.

    Для предприятий с ограниченными финансовыми возможностями эффективным инструментом может стать нематериальная мотивация персонала. Это могут быть различного рода благодарности в виде грамот, памятных знаков, занесение в трудовую книжку с вручением ценного подарка, разного рода звания типа «менеджер года» и пр. К этим же методам относится приглашение работника в качестве консультанта, лектора как подчеркивание его особого статуса.

    Повышение мотивации персонала

    Совершенствование мотивации персонала должно происходить в зависимости от результативности наказаний или поощрений. Если один метод «не работает», нужно ввести другой. Так, без оснований выделяя какого-то сотрудника или раздавая иногда слишком крупные и редкие награды скорее вызовут нездоровую зависть, чем трудовой энтузиазм. Мотивация персонала как раз может строиться на небольших, но частых вознаграждениях.

    Важно также правильно выстроить социальную политику организации, поскольку она является эффективным инструментом как мотивация и стимулирование персонала. То есть должна быть развита система помощи и социальной защиты, предоставляться сотрудникам и членам их семей разного рода льготы за счет социального фонда компании.

     
     Рабочая сессия по разработке системы мотивации персонала и KPI  

Стимулирование и мотивация как функции управления.

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа действия под влиянием внутренних причин, побуждающих человека действовать (мотивов), и внешних причин, побуждающих человека действовать (стимулов). Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку выступает непосредственной причиной их поведения.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента.

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия, необходимо хорошо представлять ее сущность, т.е. внутриличностные элементы - потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.

- В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Более явно выраженную, внешне заметную роль в мотивации играет интерес - форма проявления потребности- глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес - это катализатор мотивации. На базе личностных ценностей работник принимает решение, что делать и как.

- Важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель, понятная работнику и принятая им как личностью, мобилизует его на достижение результата.

- Сильным мотивирующим элементом является ожидание -в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.

Можно сказать, что с точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала.

- Центральное место в теории мотивации занимает понятие "мотив".

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

- Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

  а) нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

  б) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

  в) стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, "искрой", которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой "искры" стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Мотивация и стимулирование персонала в деятельности менеджера

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

  • что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
  • каково соотношение внутренних и внешних сил;
  • как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем. Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование и стимулирование

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности.

Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

 Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

  • усилие;
  • старание;
  • настойчивость;
  • добросовестность;
  • направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материаль ное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей. Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

Внутренняя и внешняя мотивация

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельнос ти нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень смотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не является столь очевидным и легким.

  • < Назад
  • Вперёд >

Разница между мотивацией и стимуляцией

Возможно, основное различие между этими двумя словами состоит в том, что мотивация может исходить изнутри, в то время как стимуляция всегда приходит извне.

Когда вы мотивированы , вы действительно хотите что-то делать. Либо потому, что вы сами чувствуете необходимость это сделать, либо потому, что кто-то или что-то еще вдохновляет вас на это.

Слово «мотивация» может относиться как к чувству, которое вы чувствуете внутри, так и к действию мотивации кого-то.Глагол мотивировать означает дать кому-то повод что-то сделать.

  • Я не выполнил задание, но не из-за отсутствия мотивации. Это было из-за нехватки времени.
  • Мои ученики думают, что в школе мы учим их бесполезным вещам. Им нужна реальная мотивация, чтобы продолжать учиться.
  • Крис мотивировал своего сына учиться лучше, давая ему по доллару за каждую хорошую оценку.
  • Что побудило вас бросить работу?
  • Ежегодно мы получаем повышение заработной платы, что очень мотивирует.

Мотивировать - значит вызывать у кого-то энтузиазм:

  • Тренер мотивировал команду выступлением перед матчем.

С другой стороны, когда вы чем-то стимулируете , вы перестаете быть неактивными и начинаете заниматься чем-то. Глагол «стимулировать» означает побуждать к действию или побуждать кого-либо к чему-либо.

  • Малыши нуждаются в сильной стимуляции для здорового умственного развития.Они не должны просто смотреть телевизор весь день.
  • Помимо физического влечения, в отношениях очень важна интеллектуальная стимуляция.
  • Подростки проводят много времени в социальных сетях, потому что им нужна постоянная стимуляция.
  • Правительство снижает налоги в надежде стимулировать экономику.
  • Меня вдохновила беседа с генеральным директором.

Существительное стимул (множественное число: стимулы) относится к тому, что побуждает к активности:

  • В экспериментах Павлова собаки реагировали на раздражитель звонка.

Рекомендовано для вас: Решение или устранение проблем

Предыдущая статья9 Greatest Love Collocations с примерами Следующая статья Fucked Up, что означает с примерами (сленг)

Я генеральный директор MyEnglishTeacher.eu. Рад встрече! 😃

Мотивация стимуляцией - Новости напольных покрытий

Том 26 / номер 28 10/17 июня 2013 г.

Скотт Перрон

Из-за моей энергии и оптимизма в течение последних нескольких лет мне снова и снова задавали один вопрос: «Скотт, что тебя мотивирует?» Что ж, народ, ответ прост: люди, люди, люди! В предыдущей статье ( FCNews , Oct.17 октября 2011 г.) я описал семь П для развития успешного бизнеса: боль, план, процесс, страсть, люди, покровители и прибыль.

Хотя многие другие элементы не соответствуют этим всеобъемлющим требованиям, самым сильным из них являются люди. Без соответствующих людей, играющих на своих сильных сторонах, организации запрещено раскрывать свой конечный потенциал. У вас может быть самый лучший стратегический план, инструменты, местоположение и маркетинг, но без правильной команды вы играете вопреки всему.И наоборот, многие команды, которым не хватает в этих других областях, добиваются победы несмотря на самих себя благодаря талантам, которые они собрали.

Как лидер, основная роль заключается в том, чтобы дать четкое видение компании, продвигать ее ценности и определять вашу миссию. Кроме того, на вас возложены обязанности по найму, обучению, мотивации, надзору и привлечению ваших сотрудников к ответственности, чтобы соответствовать и / или превосходить ожидания. Тем не менее, во время моих встреч с руководителями бизнеса меня встретили пустым взглядом и спросили: «Как мне мотивировать людей делать то, что я требую?»

Ответ - стимуляция, а не запугивание.

Старый школьный менталитет плохого обращения с людьми был заменен многими законами, практиками и письменными книгами о том, что можно и чего нельзя делать с человеческими ресурсами. Я провел исследование, и последствия этих древних методов дороги и, более того, неприятны.

Моя политика - сесть с каждым ответственным за меня и обсудить, чего мы пытаемся достичь как организация, как мы представляем себе роли в компании и четко определяем шаги, необходимые для выполнения нашей миссии.Мы говорим о том, что важно для его или ее положения, включая семью, благотворительность, свободное время, признание, возможность продвижения по службе, конкуренцию и чувство принадлежности.

Вы обнаружите, что деньги - это не основной мотиватор, а то, что они делают для сотрудников и их семей. Я обнаружил, что если бизнес построил культуру, которая действительно заботится о качестве жизни своих членов, люди будут усерднее работать над удовлетворением потребностей компании, защищать ее активы, обслуживать своих клиентов и брать на себя ответственность за неудачи, отмечая при этом успехов.

Я работал в нескольких компаниях, где я наблюдал, как произошел этот культурный сдвиг, который привел к значительному повышению морального духа, командной работы и, да, продаж! Если вы думаете, что ваш персонал не отражает эти характеристики или стремление к достижению великих дел, то сначала посмотрите на руководство, особенно на себя, и решите, подаете ли вы пример.

Если у вас есть сомнения относительно своей команды, вы должны взглянуть на ее членов и решить, требуются ли действия. Разработайте план проведения собеседований, информирования, обучения и расширения возможностей ваших сотрудников инвестировать в цели организации.Стимулируйте и продвигайте командную среду с постановкой целей на основе стимулов, в которой участвуют все, где вы отмечаете достижения по мере их появления. Сделайте ее веселой, сложной и соревновательной, но посмотрите людям в глаза и четко скажите им, что это игра для взрослых.

Ваша команда - это представитель вас, ваших семей и всего, за что вы стоите. Найдите лучших товарищей по команде, приступайте к делу и гордитесь своей группой и тем, чего вы можете достичь вместе.

Повышение успеваемости и мотивации посредством комбинации внутренней мотивации и внешнего стимула

Участники

Программа GUTS была внедрена в двуязычной средней школе в западной части Нидерландов.Эта школа предлагала высшее общее среднее образование и предуниверситетские курсы. В голландских средних школах используется система слежения, по которой учащиеся попадают в один из классов перед поступлением в 7-й класс. В настоящее исследование были включены два самых высоких трека. Одна подгруппа участников была на старшей общей средней ступени. Этот тип школ готовит студентов к получению высшего профессионального образования. Большинство студентов поступили на довузовскую подготовку. Этот тип школы готовит студентов к поступлению в университет.В седьмом классе в участвующей школе нет отдельной общей средней школы. Вместо этого предлагается комбинированный курс высшего общего среднего / довузовского.

Участниками были 184 ученика, которые были разделены на восемь классов 7 класса и начали свое среднее образование в 2013/2014 учебном году. Двадцать восемь учеников не могли быть включены в анализ данных для настоящего исследования, потому что семь учеников покинули школу между 7 и 9 классами по личным причинам (e.грамм. семья переехала), 13 учеников покинули школу из-за плохих оценок, а восемь учеников были вынуждены повторить класс. 21 из 184 учащихся (11,4%) были исключены из анализа данных из-за плохих оценок. Этот процент существенно не отличается от отсева в зависимости от класса в предыдущих когортах в той же школе до внедрения GUTS (когорта - 1: 7,4%; χ 2 = 1,60, df = 1, p = 0,206, и когорта 0: 9,7%; χ 2 = 0.27, df = 1, p = 0.601). Окончательная выборка состояла из 156 участников, которые учились в школе с седьмого по девятый класс (см. Таблицу 1).

Таблица 1 Когорта GUTS: количество учеников в школах обоих типов и во все учебные годы

Информированное согласие было предоставлено родителями или опекунами учащихся. Всего у 18 из 202 студентов не было предоставлено согласие на участие в исследованиях. Эта процедура была утверждена Комитетом по этике исследований первого автора.

Материалы

Учебная среда

GUTS объединила уроки талантов и более высокие стандарты продвижения по службе. Уроки талантов были разработаны, чтобы удовлетворить потребность в автономии разными способами. Во-первых, выбор предмета для уроков по изучению талантов предлагал учащимся возможность провести дополнительное время по одному из своих интересов. Например, если физика была предпочтительным предметом для студента, ему или ей разрешалось посещать уроки по этому предмету. Во-вторых, во время уроков талантов предлагалось максимально свободно выбирать и структурировать свои собственные занятия.Более того, учитель проводил различие между учениками, принимая во внимание различия между учениками (Томлинсон и др., 2003). Это дает учащимся положительное влияние и мотивацию к обучению (Tomlinson et al. 2003). Наконец, задачи мышления более высокого порядка и обогащение также были включены в качестве принципов в уроки по изучению талантов как аспекты, которые бросают вызов и интересуют учащихся и знакомят их с темами, которые не включены в стандартную учебную программу.

В 7 и 8 классах было предусмотрено два цикла по восемь двухчасовых уроков.Каждый учебный год учащиеся могли выбрать два разных предмета для уроков талантов. Кроме того, в восьмом классе были инициированы презентации для родителей в конце цикла уроков по талантам. В девятом классе ученики выполнили личный проект, целью которого было стимулировать внутреннюю мотивацию ученика к этому предмету. Студенты индивидуально работали над темой, которую они считали интересной, и они должны были предоставить материальный продукт. Персональный проект поддерживал автономию и основывался на тех же принципах, что и уроки талантов.Студенты могли выбрать свою собственную тему для проекта, и во время процесса у них была большая свобода в рамках проекта. Студенты работали вместе в группах «критически настроенных друзей», чтобы составить план проекта, который должен был быть одобрен руководящим учителем.

Высший стандарт успеваемости включал, что учащимся необходимо достичь средней оценки в табеле успеваемости не менее 7 в конце каждого учебного года. Это означает, что если они достигли оценок ниже 7 по некоторым предметам, это должно было быть компенсировано получением оценок выше 7 по другим предметам.Таким образом, учащиеся могли дифференцировать свои достижения по предметам, давая каждому возможность преуспеть по некоторым предметам и компенсировать другие предметы, которые их меньше интересовали.

Инструменты

Успеваемость учащихся была концептуализирована как успеваемость по всем предметам седьмого, восьмого и девятого классов. Теоретически оценки варьируются от 1 (очень плохо) до 10 (отлично). Учащиеся получают отчет об успеваемости в конце каждого учебного года, который содержит оценки успеваемости по всем предметам, которые учащийся изучал в этом конкретном году.Для этого исследования для каждого ученика было рассчитано среднее значение по всем предметам. Мы проанализировали средние оценки успеваемости в предыдущих исследованиях моделей успеваемости из-за важности оценок для карьеры учащихся в школе (Wijsman et al., 2016).

Мотивация учащихся к школе, чувство благополучия и чувство собственного достоинства оценивались с помощью анкеты отношения к школе (SAQ; Vorst et al. 2010). Надежность трех шкал в предыдущих исследованиях находилась в диапазоне от α = 0,84 до α = 0,90 (Vorst et al.2010). Каждая шкала состоит из трех подшкал по восемь пунктов. Мотивация для школы состояла из подшкал ориентации на учебную задачу, концентрации в классе и отношения к домашнему заданию. Хорошо. - . Быть в школе. - это весело в школе, чувствовать себя социально принятым и относиться к учителям. Наконец, самооценка - самооценка состоит из навыков самовыражения, уверенности в тестах и ​​социальных навыков. Шкала социальной желательности не была включена в настоящее исследование.Студенты ответили на вопросы по трехбалльной шкале (согласен, не знаю, не согласен). Потенциально баллы по шкалам варьируются от минимум 24 до максимум 72. Анкета SAQ является широко принятым диагностическим инструментом в Нидерландах и использовалась в исследованиях (Könings et al. 2005; Lee et al. 2012). Руководство по выставлению оценок включает обширные данные о нормах, которые позволяют сравнивать с данными нашей когорты GUTS.

Процедура

Чтобы разработать GUTS в соответствии со школьной политикой и процедурами, исследователи из Лейденского университета регулярно встречались с руководством школы для обсуждения разработки и внедрения GUTS.Кроме того, исследователи провели несколько презентаций для учителей и родителей учеников, чтобы лучше понять и оценить это нововведение в школе. Отзывы учителей и студентов на начальном этапе проекта также использовались для точной настройки GUTS.

Повышение нормы успеваемости было инициировано с самого начала проекта в 7 классе. Со школой прямо обсуждалось, что оценка экзаменов и других заданий будет проводиться на основе тех же стандартов, что и в предыдущие годы.Конкретный дизайн уроков по изучению талантов разрабатывался по мере реализации проекта, хотя идея позитивного внимания к предмету, который понравился и в чем был хорош, была заложена с самого начала.

Сбор данных длился три года и проводился ежегодно в октябре и июне. Анкетный опрос проводился в октябре каждого года (7, 8 и 9 классы) первым автором в обычной классной обстановке. Учителя присутствовали в классе, и заполнение анкеты заняло около 30 минут.В июне каждого учебного года с 7 по 9 класс успеваемость учащихся собиралась с помощью школьной системы отслеживания.

Анализ

Влияние GUTS на успеваемость, мотивацию, благополучие и самооценку студентов изучалось путем сравнения когорты GUTS с когортами, не входящими в GUTS. Для каждого показателя была выбрана наиболее подходящая доступная группа сравнения.

Для вопроса исследования 1 влияние GUTS на успеваемость студентов было изучено путем сравнения когорты GUTS с двумя группами сравнения без GUTS.Первая группа сравнения состояла из большой выборки студентов ( n = 667) из пяти средних школ, включая школы двух типов - высшее общее среднее и довузовское образование - которые участвовали в предыдущем исследовании (Wijsman et al., 2016). Вторая группа сравнения состояла из учащихся одной школы в двух предшествующих когортах: 2011/2012 учебный год (когорта - 1; n = 132) и 2012/2013 учебный год (когорта 0; n = 153).

Влияние GUTS на производительность было изучено с помощью иерархического регрессионного анализа.Во всех анализах были выделены два уровня: момент времени в пределах студента (уровень 1) и студента (уровень 2). Момент времени внутри студента относится к нескольким измерениям, которые были включены для каждого студента. Учащиеся, которые учатся в одном классе, обучаются одним и тем же учителем, что может сделать их более похожими, чем учащихся в разных классах. Чтобы учесть эту вложенность студентов в классы, в модели был добавлен третий уровень, сравнивающий когорту GUTS с предыдущими когортами. Поскольку некоторые классы были переставлены в течение трех лет, мы сформировали группы учеников, которые учились в одном классе между 7 и 9 классами.По сравнению с другими школами, кластеры не формировались, потому что классы были известны не всем ученикам. Было подобрано несколько кусочно-линейных моделей. Модель 1 в обоих сравнениях служила моделью компонента дисперсии и включала два предиктора времени: разницу между 7 и 8 классами (t2) и разницу между 8 и 9 классами (t3). Фактор времени был включен в первую модель, чтобы предотвратить переоценку дисперсии на уровне учащихся (Hox 2010). Модель 2 либо включала в качестве предиктора группу школ сравнения (без GUTS), либо предыдущие когорты конкретной школы (когорты - 1 и 0), а также взаимодействия со временем.В следующей модели были включены различные контрольные переменные в зависимости от доступных показателей. Это были тип школы (высшее общее среднее или довузовское), пол и так называемый Cito-score. Последний результат - это результат стандартизированного национального теста на академические способности, который проводится в конце 6 класса (начальная школа), чтобы помочь определить наиболее подходящий тип школы для учащихся. Мы также контролировали учащихся, которые изменили тип школы между 7 и 9 классами. Изменения в типе школы влияют на оценки в табеле успеваемости, поскольку уровень сложности различается в зависимости от типа школы.Поэтому мы включили две фиктивные переменные для студентов, которые продвинулись вверх (из старшей общей средней в доуниверситетскую), и для студентов, которые опустились, соответственно. Кроме того, был проведен отдельный анализ разницы в уровне успеваемости между каждой группой сравнения и учащимися GUTS в 7-9 классах отдельно. При сравнении с другими школами использовались ANOVA, а при сравнении с предыдущими когортами в той же школе использовался многоуровневый регрессионный анализ из-за дисперсии, расположенной на уровне кластера.

Для исследовательского вопроса 2, касающегося влияния GUTS на мотивацию, самооценку и благополучие, учащихся школы GUTS сравнивали с национальной группой норм, включенной в руководство по самооценке (Vorst et al. 2010). Для этой поперечной группы норм были доступны средние баллы, стандартные отклонения и размеры выборки. Для каждого сорта были использованы независимые тесты t , чтобы сравнить эти данные поперечного сечения в руководстве SAQ с продольными данными из нашей когорты GUTS. Анализ с повторными измерениями был невозможен, потому что у нас не было доступа к шкале или оценке пунктов для каждого студента в группе норм SAQ.Сначала в анализ был включен пол, но, поскольку не наблюдалось никаких эффектов взаимодействия, пол был исключен в окончательных анализах, представленных ниже. Для учащихся школы ГУТС присутствовали некоторые недостающие данные. Три шкалы SAQ были построены путем взятия общей суммы баллов по пунктам, и, следовательно, отсутствие баллов только по одному пункту шкалы привело бы к отсутствию баллов по шкале. Поэтому пропущенные значения по пунктам трех шкал были вменены с использованием максимизации ожидания (Табачник и Фиделл, 2007).В 7-м классе пропущено не более 1,1% данных по каждому элементу, в 8-м классе - максимум 0,6% данных по каждому элементу, а в 9-м классе - не более 5% данных по каждому элементу.

Стимуляция блуждающего нерва усиливает стремление к работе за вознаграждение

  • 1.

    Филипс П. Э., Уолтон М. Э. и Джоу Т. С. Расчетная полезность: доклинические данные для анализа затрат и выгод с помощью мезолимбического дофамина. Психофармакология 191 , 483–495 (2007).

    CAS PubMed Google ученый

  • 2.

    Гигеренцер, Г. Внутренние чувства: разум бессознательного . (Пингвин, Парк Империал, 2007).

  • 3.

    Han, W. et al. Нейронная цепь для поощрения, индуцированного кишечником. Ячейка 175 , e623 (2018).

    Google ученый

  • 4.

    де Араужо, И. Э., Феррейра, Дж. Г., Теллез, Л. А., Рен, X. и Йекель, К. В. Допаминовая ось кишечник-мозг: система регулирования потребления калорий. Physiol.Behav. 106 , 394–399 (2012).

    PubMed PubMed Central Google ученый

  • 5.

    Керамати М. и Гуткин Б. Обучение гомеостатическому подкреплению для интеграции сбора вознаграждений и физиологической стабильности. Элиф 3 , e04811 (2014).

  • 6.

    Howland, R.H. Стимуляция блуждающего нерва. Curr. Behav. Neurosci. Отчет 1 , 64–73 (2014).

    PubMed PubMed Central Google ученый

  • 7.

    Yao, G. et al. Эффективный контроль веса с помощью имплантированного автономного устройства для стимуляции блуждающего нерва. Nat. Commun. 9 , 5349 (2018).

    ADS CAS PubMed PubMed Central Google ученый

  • 8.

    де Лартиг, Г. Роль блуждающего нерва в развитии и лечении ожирения, вызванного диетой. J. Physiol. 594 , 5791–5815 (2016).

    PubMed PubMed Central Google ученый

  • 9.

    Val-Laillet, D., Biraben, A., Randuineau, G. & Malbert, C.H. Хроническая стимуляция блуждающего нерва снижала набор веса, потребление пищи и тягу к сладкому у взрослых мини-свиней с ожирением. Аппетит 55 , 245–252 (2010).

    CAS Google ученый

  • 10.

    Hong, G. S. et al. Влияние чрескожной стимуляции блуждающего нерва на мышечную активность в желудочно-кишечном тракте (transVaGa): проспективное клиническое исследование. Внутр. J. Colorectal Dis. 34 , 417–422 (2019).

    PubMed Google ученый

  • 11.

    Teckentrup, V. et al. Неинвазивная стимуляция афферентов блуждающего нерва снижает частоту желудочного сока. Мозговая стимуляция. 13 , 470–473 (2020).

    PubMed Google ученый

  • 12.

    Suarez, A. N. et al. Передача сигналов от кишечника и блуждающего нерва регулирует функцию гиппокампа с помощью многоуровневых путей. Nat. Commun. 9 , 2181 (2018).

    ADS PubMed PubMed Central Google ученый

  • 13.

    Kühnel, A. et al. Стимуляция блуждающего нерва снижает способность к обучению в задаче обучения с подкреплением типа "годен / не годен". Eur. Neuropsychopharmacol. 35 , 17–29 (2020).

    PubMed Google ученый

  • 14.

    Гриль, Х. Дж. И Хейс, М.R. Нейроны заднего мозга как важный узел нейроанатомически распределенного контроля энергетического баланса. Cell Metab. 16 , 296–309 (2012).

    CAS PubMed PubMed Central Google ученый

  • 15.

    Tellez, L.A. et al. Кишечный липидный посредник связывает избыток пищевых жиров с дефицитом дофамина. Наука 341 , 800–802 (2013).

    ADS CAS PubMed Google ученый

  • 16.

    Tellez, L.A. et al. Отдельные схемы кодируют гедонистическую и пищевую ценность сахара. Nat. Neurosci. 19 , 465–470 (2016).

    CAS PubMed PubMed Central Google ученый

  • 17.

    Kroemer, N. B. et al. Уравновешивание вознаграждения и работы: упреждающая активация мозга в NAcc и VTA по-разному предсказывает усилия. NeuroImage 102 , 510–519 (2014).

    PubMed Google ученый

  • 18.

    Кремер, Н. Б., Бурраш, К. и Хеллрунг, Л. Работать или не работать: нейронное представление затрат и выгод инструментальных действий. Прог. Brain Res. 229 , 125–157 (2016).

    CAS PubMed Google ученый

  • 19.

    Wang, A. Y., Miura, K. & Uchida, N. Дорсомедиальное полосатое тело кодирует чистую ожидаемую доходность, критически важную для активизации работоспособности. Nat. Neurosci. 16 , 639–647 (2013).

    CAS PubMed PubMed Central Google ученый

  • 20.

    Panigrahi, B. et al. Дофамин необходим для нейронной репрезентации и контроля над энергией движений. Ячейка 162 , 1418–1430 (2015).

    CAS PubMed Google ученый

  • 21.

    Вараццани, К., Сан-Галли, А., Жилардо, С. и Буре, С. Норадреналин и дофаминовые нейроны в соотношении вознаграждение / усилия: прямое электрофизиологическое сравнение поведения обезьян. J. Neurosci. 35 , 7866–7877 (2015).

    CAS PubMed PubMed Central Google ученый

  • 22.

    Fallgatter, A. J. et al. Потенциалы дальнего поля от ствола головного мозга после чрескожной стимуляции блуждающего нерва. J. Neural Transm. 110 , 1437–1443 (2003).

    CAS PubMed Google ученый

  • 23.

    He, W.и другие. Аурикуло-вагальный афферентный путь и его роль в подавлении судорог у крыс. BMC Neurosci. 14 , 85 (2013).

    PubMed PubMed Central Google ученый

  • 24.

    Франгос, Э., Эллрих, Дж. И Комисарук, Б. Р. Неинвазивный доступ к центральным проекциям блуждающего нерва посредством электростимуляции наружного уха: данные фМРТ у людей. Мозговая стимуляция. 8 , 624–636 (2015).

    PubMed Google ученый

  • 25.

    Kraus, T. et al. BOLD деактивация фМРТ лимбических и височных структур мозга и эффект улучшения настроения за счет чрескожной стимуляции блуждающего нерва. J. Neural Transm. 114 , 1485–1493 (2007).

    CAS PubMed Google ученый

  • 26.

    Якунина Н., Ким С. и Нам Э. С. Оптимизация чрескожной стимуляции блуждающего нерва с помощью функциональной МРТ. Нейромодуляция 20 , 290–300 (2017).

    PubMed Google ученый

  • 27.

    Tu, Y. et al. Яркий биомаркер непрерывной чрескожной стимуляции блуждающего нерва при большом депрессивном расстройстве. Мозговая стимуляция. 11 , 501–508 (2018).

    PubMed PubMed Central Google ученый

  • 28.

    Liu, J. et al.Чрескожная стимуляция блуждающего нерва модулирует функциональную связность миндалины у пациентов с депрессией. J. Affect. Disord. 205 , 319–326 (2016).

    PubMed Google ученый

  • 29.

    Fang, J. et al. Чрескожная стимуляция блуждающего нерва модулирует сеть режима по умолчанию при большом депрессивном расстройстве. Biol. Психиатрия 79 , 266–273 (2016).

    PubMed Google ученый

  • 30.

    Hamid, A.A. et al. Мезолимбический дофамин сигнализирует о ценности работы. Nat. Neurosci. 19 , 117–126 (2016).

    CAS PubMed Google ученый

  • 31.

    Нив, Ю., Доу, Н. Д., Джоэл, Д. и Даян, П. Тонизирующий дофамин: альтернативные издержки и контроль над энергией реакции. Психофармакология 191 , 507–520 (2007).

    CAS PubMed Google ученый

  • 32.

    Furmaga, H., Shah, A. & Frazer, A. Серотонинергические и норадренергические пути необходимы для анксиолитических и антидепрессантных поведенческих эффектов повторной стимуляции блуждающего нерва у крыс. Biol. Психиатрия 70 , 937–945 (2011).

    CAS PubMed Google ученый

  • 33.

    Meyniel, F. et al. Особая роль серотонина в преодолении затрат на усилия. Элиф 5 , e17282 (2016).

  • 34.

    Meyniel, F., Sergent, C., Rigoux, L., Daunizeau, J. & Pessiglione, M. Нейрокомпьютерное описание того, как человеческий мозг решает, когда сделать перерыв. Proc. Natl Acad. Sci. США 110 , 2641–2646 (2013).

    ADS CAS PubMed Google ученый

  • 35.

    Мейниэль, Ф., Сафра, Л. и Пессильоне, М. Как мозг решает, когда работать, а когда отдыхать: отделение неявно-реактивного от явного-предсказательного вычислительных процессов. PLoS Comput. Биол. 10 , e1003584 (2014).

    ADS PubMed PubMed Central Google ученый

  • 36.

    де Араужо, И. Е., Лин, Т., Велдхуизен, М. Г. и Смолл, Д. М. Метаболическая регуляция реакции мозга на пищевые сигналы. Curr. Биол. 23 , 878–883 (2013).

    PubMed PubMed Central Google ученый

  • 37.

    Veldhuizen, M. G. et al. Сочетание сладкого вкуса и метаболизма определяет углеводную награду. Curr. Биол. 27 , e2476 (2017).

    Google ученый

  • 38.

    Caravaggio, F. et al. Мотивация вознаграждения у людей и ее связь с доступностью дофаминовых рецепторов D2 / 3: пилотное исследование с двойным [(11) C] -раклопридом и [(11) C] - (+) - PHNO-изображениями. J. Psychopharmacol. 32 , 357–366 (2018).

    CAS PubMed Google ученый

  • 39.

    Саламоне, Дж. Д., Йон, С. Е., Лопес-Крус, Л., Сан-Мигель, Н. и Корреа, М. Активационные и связанные с усилиями аспекты мотивации: нейронные механизмы и последствия для психопатологии. Мозг 139 , 1325–1347 (2016).

    PubMed PubMed Central Google ученый

  • 40.

    Зенон, А., Devesse, S. & Olivier, E. Манипуляции с допамином влияют на силу реакции независимо от альтернативных издержек. J. Neurosci. 36 , 9516–9525 (2016).

    CAS PubMed PubMed Central Google ученый

  • 41.

    Маццони П., Христова А. и Кракауэр Дж. У. Почему бы нам не двигаться быстрее? Болезнь Паркинсона, двигательная активность и скрытая мотивация. J. Neurosci. 27 , 7105–7116 (2007).

    CAS PubMed PubMed Central Google ученый

  • 42.

    Chong, T. T. et al. Дофамин повышает готовность прилагать усилия для вознаграждения при болезни Паркинсона. Cortex 69 , 40–46 (2015).

    PubMed PubMed Central Google ученый

  • 43.

    Beierholm, U. et al. Дофамин регулирует энергию, связанную с вознаграждением. Нейропсихофармакология 38 , 1495–1503 (2013).

    CAS PubMed PubMed Central Google ученый

  • 44.

    Коулс, Р., Накамура, К. и Доу, Н. Д. Серотонин и дофамин: объединение аффективных, активационных и решающих функций. Нейропсихофармакология 36 , 98–113 (2011).

    CAS PubMed Google ученый

  • 45.

    Рузвельт, Р. В., Смит, Д. К., Клаф, Р. В., Дженсен, Р.A. & Browning, R.A. Повышенные внеклеточные концентрации норадреналина в коре и гиппокампе после стимуляции блуждающего нерва у крыс. Brain Res. 1119 , 124–132 (2006).

    CAS PubMed PubMed Central Google ученый

  • 46.

    Landau, A. M. et al. Острая стимуляция блуждающего нерва снижает доступность альфа2-адренорецепторов: возможный механизм терапевтического действия. Мозговая стимуляция. 8 , 702–707 (2015).

    PubMed Google ученый

  • 47.

    Devoto, P., Flore, G., Saba, P., Fa, M. & Gessa, GL Совместное высвобождение норадреналина и дофамина в коре головного мозга, вызванное однократной и многократной последовательной стимуляцией locus coeruleus. BMC Neurosci. 6 , 31 (2005).

    PubMed PubMed Central Google ученый

  • 48.

    Эйнли, В., Аппс, М.А., Фотопулу, А. и Цакирис, М. «Телесная точность»: прогнозирующее кодирование индивидуальных различий в точности интероцепции. Philos. Пер. R. Soc. Лондон. В 371 , 20160003 (2016).

  • 49.

    Герберт, Б. М., Ульбрих, П. и Шандри, Р. Интероцептивная чувствительность и физическое усилие: значение для самоконтроля физической нагрузки в повседневной жизни. Психофизиология 44 , 194–202 (2007).

    PubMed Google ученый

  • 50.

    Dunn, B.D. et al. Прислушиваясь к своему сердцу. Как интероцепция формирует эмоциональный опыт и интуитивное принятие решений. Psychol. Sci. 21 , 1835–1844 (2010).

    PubMed Google ученый

  • 51.

    Усиченко Т., Лакуа Р., Лойцов Б., Лотце М. Предварительные данные о мозговых ответах на чрескожную стимуляцию блуждающего нерва при экспериментальной тепловой боли. Поведение изображения мозга . 11 , 30–37 (2016).

  • 52.

    Wu, C. et al. Чрескожная стимуляция ушного блуждающего нерва в лечении большого депрессивного расстройства: систематический обзор и метаанализ. Медицина 97 , e13845 (2018).

    PubMed PubMed Central Google ученый

  • 53.

    Юань, Т. Ф., Ли, А., Сан, X., Ариас-Падаль, О. и Мачадо, С. Стимуляция блуждающего нерва при лечении депрессии: история двух историй. Curr. Мол. Med. 16 , 33–39 (2016).

    CAS PubMed Google ученый

  • 54.

    Аргиропулос, С. В. и Натт, Д. Дж. Повторное обращение к ангедонии: есть ли роль лекарств, нацеленных на дофамин, при депрессии? J. Psychopharmacol. 27 , 869–877 (2013).

    CAS PubMed Google ученый

  • 55.

    Husain, M. & Roiser, J.П. Неврология апатии и ангедонии: трансдиагностический подход. Nat. Ред. Neurosci . 19 , 470–484 (2018).

  • 56.

    Sescousse, G., Caldu, X., Segura, B. & Dreher, J. C. Обработка первичных и вторичных вознаграждений: количественный метаанализ и обзор исследований функциональной нейровизуализации человека. Neurosci. Biobehav. Ред. 37 , 681–696 (2013).

    PubMed Google ученый

  • 57.

    Grimm, J. W. & See, R. E. Диссоциация первичных и вторичных лимбических ядер, имеющих отношение к вознаграждению, в животной модели рецидива. Нейропсихофармакология 22 , 473–479 (2000).

    CAS PubMed Google ученый

  • 58.

    Beste, C. et al. Эффекты сопутствующей стимуляции ГАМКергической и норадреналиновой систем на ингибирующий контроль - исследование с использованием чрескожной стимуляции блуждающего нерва. Мозговая стимуляция. 9 , 811–818 (2016).

    PubMed Google ученый

  • 59.

    Muhammed, K. et al. Дефицит чувствительности к вознаграждению, модулируемый дофамином, связан с апатией при болезни Паркинсона. Мозг 139 , 2706–2721 (2016).

    PubMed PubMed Central Google ученый

  • 60.

    Купер, Дж. А., Арулпрагасам, А. Р. и Тредуэй, М.Т. Ангедония при депрессии: биологические механизмы и вычислительные модели. Curr. Opin. Behav. Sci. 22 , 128–135 (2018).

    PubMed PubMed Central Google ученый

  • 61.

    Dagher, A. & Zeighami, Y. Проверка гипотезы распространения белка при болезни Паркинсона. J. Exp. Neurosci. 12 , 117

    18786715 (2018).

    PubMed PubMed Central Google ученый

  • 62.

    McVey Neufeld, K.A. et al. Пероральные селективные ингибиторы обратного захвата серотонина активируют зависимую от блуждающего нерва передачу сигналов от кишечника к мозгу. Sci. Отчетность 9 , 14290 (2019).

    ADS PubMed PubMed Central Google ученый

  • 63.

    де Араужо, И. Э., Шацкер, М. и Смолл, Д. М. Переосмысление награды за еду. Annu. Rev. Psychol. 71 , 139–164 (2019).

  • 64.

    Крейцер, П.M. et al. Чрескожная стимуляция блуждающего нерва: ретроспективная оценка сердечной безопасности в пилотном исследовании. Фронт. Психиатрия 3 , 70 (2012).

    PubMed PubMed Central Google ученый

  • 65.

    Bauer, S. et al. Чрескожная стимуляция блуждающего нерва (tVNS) для лечения лекарственно-устойчивой эпилепсии: рандомизированное двойное слепое клиническое исследование (cMPsE02). Мозговая стимуляция. 9 , 356–363 (2016).

    CAS PubMed Google ученый

  • 66.

    Саламоне, Дж. Д. и Корреа, М. Справочный модуль по неврологии и биоповеденческой психологии (Elseiver, Амстердам, 2017).

  • 67.

    Kleiner, M. et al. Что нового в Psychtoolbox-3. Восприятие 36 , 1 (2007).

    Google ученый

  • 68.

    Брейнард, Д. Х.Набор инструментов психофизики. Spat. Vis. 10 , 433–436 (1997).

    CAS PubMed Google ученый

  • 69.

    Рауденбуш С. В. и Брик А. С. Иерархические линейные модели: приложения и методы анализа данных (Сейдж, Нью-Йорк, 2002).

  • 70.

    Уилкокс Р. Р. и Кесельман Х. Дж. Надежные методы регрессии: достижение малых стандартных ошибок при гетероскедастичности. Underst. Стат. 3 , 349–364 (2004).

    Google ученый

  • 71.

    Пламмер, М. JAGS: программа для анализа байесовских графических моделей с использованием выборки Гиббса. В: Труды 3-го международного семинара по распределенным статистическим вычислениям (Вена, 2003).

  • 72.

    Raudenbush, S. W., Bryk, A. S., Cheong, Y. F., Congdon, R. T. & Du Toit, M. HLM 7 . (Scientific Software International Inc., Линкольнвуд, Иллинойс, 2011 г.).

  • 73.

    Кузнецова А., Брокхофф П. Б. и Кристенсен Р. Х. Б. lmerTest package: тесты в линейных моделях со смешанными эффектами. J. Stat. Софтв. 2017 , 26 (2017).

    Google ученый

  • 74.

    Команда JASP. JASP (Версия 0.9.0) [Компьютерное программное обеспечение] (2019).

  • 75.

    R Основная группа. R: Язык и среда для статистических вычислений 3.4.0 изд. (Фонд R для статистических вычислений, 2017).

  • Внутричерепная самостимуляция (ICSS) у грызунов для изучения нейробиологии мотивации

  • 1

    Либман, Дж. М. Различение между вознаграждением и выполнением: критический обзор методологии внутричерепной самостимуляции. Neurosci. Biobehav. Ред. 9 , 45–72 (1983).

    Артикул Google ученый

  • 2

    Bielajew, C. & Shizgal, P. Доказательства вовлечения нисходящих волокон в самостимуляцию медиального пучка переднего мозга. J. Neurosci. 6 , 919–929 (1986).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 3

    Yeomans, J.S. и другие. Пороги вознаграждения при стимуляции мозга повышаются антисмысловым олигонуклеотидом для мускаринового рецептора M5, введенным рядом с дофаминовыми клетками. J. Neurosci. 20 , 8861–8867 (2000).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 4

    Карлезон, В.A. Jr. и Wise, R.A. Микроинъекции фенциклидина (PCP) и родственных ему препаратов в оболочку прилежащего ядра усиливают стимуляцию мозга. Психофармакология (Берл) 128 , 413–420 (1996).

    CAS Статья Google ученый

  • 5

    Тодтенкопф, М.С. и другие. Мозговое вознаграждение регулируется субъединицами рецептора глутамата в оболочке прилежащего ядра. J. Neurosci. 26 , 11665–11669 (2006).

    CAS Статья PubMed PubMed Central Google ученый

  • 6

    Routtenberg, A. & Lindy, J. Влияние доступности полезной стимуляции перегородки и гипоталамуса на нажатие на батончик для еды в условиях депривации. J. Comp. Physiol. Psychol. 60 , 150–161 (1965).

    Артикул Google ученый

  • 7

    Карлайл, Х.Дж. И Снайдер, Э. Взаимодействие гипоталамической самостимуляции и регуляции температуры. Experientia 26 , 1092–1093 (1970).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 8

    Stewart, J. & Wise, R.A. Восстановление привычки принимать героин самостоятельно: морфин побуждает и налтрексон препятствует возобновлению ответных мер после исчезновения. Психофармакология (Berl) 108 , 79–84 (1992).

    CAS Статья Google ученый

  • 9

    Марку, А., Хаугер, Р.Л. и Кооб, Г.Ф. Десметилимипрамин ослабляет синдром отмены кокаина у крыс. Психофармакология (Берл) 109 , 305–314 (1992).

    CAS Статья Google ученый

  • 10

    Todtenkopf, M.S., Marcus, J.F., Portoghese, P.S. & Carlezon, W.A. Jr. Влияние κ-опиоидных лигандов на внутричерепную самостимуляцию у крыс. Психофармакология (Берл) 172 , 463–470 (2004).

    CAS Статья Google ученый

  • 11

    Carlezon, W.A. Jr. et al. Депрессивно-подобные эффекты агониста κ-опиоидных рецепторов сальвинорина А на поведение и нейрохимию у крыс. J. Pharmacol. Exp. Ther. 316 , 440–447 (2006).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 12

    Галлистель, К.Р., Шизгал П. и Йоманс Дж. С. Портрет субстрата для самостимуляции. Psychol. Ред. 88 , 228–273 (1981).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 13

    Yeomans, J.S. Принципы стимуляции мозга (Oxford University Press, Нью-Йорк, 1980).

    Google ученый

  • 14

    Галлистель, К.Р. и Фрейд, Г.Количественное определение эффектов катехоламинергических агонистов и антагонистов на положительную эффективность стимуляции мозга. Pharmacol. Biochem. Behav. 26 , 731–741 (1987).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 15

    Эспозито, Р.У. & Корнецкий, С. Морфин понижение порогов самостимуляции: непереносимость при длительном применении. Наука 195 , 189–191 (1977).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 16

    Gardner, E.L. и другие. Облегчение стимуляции мозга за счет Δ9-тетрагидроканнабинола. Психофармакология (Берл) 96 , 142–144 (1988).

    CAS Статья Google ученый

  • 17

    Miliaressis, E., Rompré, P.P. И Дуривадж А. Психофизический метод картирования поведенческих субстратов с помощью подвижного электрода. Brain Res. Бык. 8 , 693–701 (1982).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 18

    Wise, R.A. Наркотики и стимуляция мозга - награда. Annu. Rev. Neurosci. 19 , 319–340 (1996).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 19

    Барр А.М., Марку А. и Филлипс А.Г. «Ускоренный» курс по отмене психостимуляторов как модели депрессии. Trends Pharmacol. Sci. 23 , 475–482 (2003).

    Артикул Google ученый

  • 20

    Гусаков И.И. и др. LTP в миндалине во время отмены кокаина. Eur. J. Neurosci. 23 , 239–250 (2006).

    Артикул PubMed Google ученый

  • 21

    Tomasiewicz, H.C., Mague, S.D., Cohen, B.M. И Карлезон В.А. младшийПоведенческие эффекты кратковременного введения лития и вальпроевой кислоты крысам. Brain Res. 1093 , 83–94 (2006).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 22

    Carlezon, W.A. Jr. & Wise, R.A. Вызванное фенциклидином усиление стимуляции мозга вознаграждено: острые эффекты не меняются при повторном введении. Психофармакология (Берл) 111 , 402–408 (1993).

    CAS Статья Google ученый

  • 23

    Liu, J. & Schulteis, G. Дефицит мозгового вознаграждения сопровождает вызванный налоксоном абстинентный синдром из-за острой опиоидной зависимости. Pharmacol. Biochem. Behav. 79 , 101–108 (2004).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 24

    Арванитогианнис А., Рискалдино Л. и Шизгал П. Влияние поражений NMDA медиального базального отдела переднего мозга на самостимуляцию ЛГ и ВТА. Physiol. Behav. 65 , 805–810 (1999).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 25

    Коллинз, Р.Дж., Уикс, Дж. Р., Купер, М.М., Гуд, П.И. & Рассел, Р.Р.Прогнозирование склонности к злоупотреблению наркотиками при внутривенном введении крысами. Психофармакология 82 , 6–13 (1984).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 26

    Ройбал, К.и другие. Поведение, подобное мании, вызванное нарушением функции CLOCK . Proc. Natl. Акад. Sci. США 104 , 6406–6411 (2007).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 27

    Элмер, Г.И. и другие. Дефицит стимуляции мозга и морфина у мышей с дефицитом дофаминового рецептора D2. Психофармакология (Берл) 182 , 33–44 (2005).

    CAS Статья Google ученый

  • 28

    Паксинос, Г.& Watson, C. Мозг крысы в ​​стереотаксических координатах 2-е изд. (Academic Press, Сан-Диего, Калифорния, 1986).

    Google ученый

  • 29

    Paxinos, G. & Franklin, K.B.J. Мозг мыши в стереотаксических координатах 2-е изд. (Academic Press, Сан-Диего, Калифорния, 2001 г.).

    Google ученый

  • 30

    Гиллисс, Б., Маланга, С.Дж., Пипер, Дж.О. И Карлезон, В.Кокаин A. Jr. и SKF-82958 усиливают стимуляцию мозга у мышей Swiss-Webster. Психофармакология (Berl) 163 , 238–248 (2002).

    CAS Статья Google ученый

  • 31

    Carlezon, W.A. Jr. et al. Повторное воздействие стимулирующей стимуляции мозга подавляет экспрессию GluR1 в вентральной тегментальной области. Нейропсихофармакология 25 , 234–241 (2001).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 32

    Mague, S.Д., Андерсен, С. & Carlezon, W.A. Jr. Воздействие метилфенидата на ранних этапах развития снижает вызванное кокаином потенцирование стимуляции мозга у крыс. Biol. Психиатрия 57 , 120–125 (2005).

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 33

    Боланьос, К.А., Барро, М., Бертон, О., Уоллес-Блэк, Д. и Нестлер, Э.Дж. Лечение метилфенидатом в пре- и периадолетнем возрасте изменяет поведенческие реакции на эмоциональные стимулы в зрелом возрасте. Biol. Психиатрия 54 , 1317–1329 (2003).

    Артикул PubMed Google ученый

  • Введение в мотивацию | Безграничная психология

    Определение мотивации

    Мотивация описывает желания или потребности, которые направляют поведение к цели.

    Цели обучения

    Определите мотивацию с точки зрения побуждений, мотивов и внутренних и внешних мотиваторов

    Основные выводы

    Ключевые моменты
    • Мотивация - это побуждение вести себя или действовать таким образом, чтобы удовлетворить определенные условия, такие как желания, желания или цели.
    • Психологи считают, что мотивация основана на базовом побуждении к улучшению самочувствия, минимизации физической боли и максимальному удовольствию.
    • Мотивации обычно делятся на побуждения (которые в первую очередь биологические, такие как жажда или голод) и мотивы (которые в основном обусловлены социальными и психологическими механизмами).
    • Помимо биологических побуждений, мотивации могут быть внутренними (возникающими из-за внутренних факторов) или внешними (возникающими из-за внешних факторов).
    • На самом деле, наши мотивации часто представляют собой сочетание как внутренних, так и внешних факторов, и характер сочетания может со временем меняться.
    Ключевые термины
    • мотивация : стимул или причина что-то делать.
    • психосоциальный : Имеет как психологические, так и социальные аспекты.
    • привод : Акты мотивации, такие как жажда или голод, которые имеют в первую очередь биологические цели.

    Мотивация описывает желания или потребности, которые направляют поведение к цели.Это побуждение вести себя или действовать таким образом, чтобы удовлетворить определенные условия, такие как желания, желания или цели. Более старые теории мотивации утверждали, что рациональное мышление и разум были руководящими факторами в мотивации человека; однако психологи теперь считают, что мотивация может быть основана на основных импульсах, направленных на улучшение самочувствия, минимизацию физической боли и получение максимального удовольствия.

    Двигатели и мотивы

    Мотивы обычно делятся на побуждения и мотивы. Двигатели в первую очередь являются биологическими, такими как жажда, голод, сонливость и потребность в воспроизводстве - все это побуждает нас искать и принимать участие в определенных действиях.Считается, что побуждения возникают внутри человека и могут не требовать внешних стимулов для поощрения поведения. Мотивы , с другой стороны, в первую очередь обусловлены социальными и психологическими механизмами, такими как работа, семья и отношения. Они включают такие факторы, как похвала и одобрение.

    И побуждениями, и мотивами можно управлять с помощью стимуляции и депривации. Мотивация может стимулироваться, , дискомфортными или неприятными условиями или событиями (шок, громкий шум, чрезмерная жара или холод могут побудить нас искать лучшие условия) или влечением к положительным или приятным условиям или событиям (таким как еда или секс).Мы также становимся мотивированными, когда лишают чего-то, чего мы хотим или в чем нуждаемся, например, адекватного питания или социальных контактов.

    Внутренняя и внешняя мотивация

    Мотивация может быть внутренней (возникающей из внутренних факторов) или внешней (возникающей из внешних факторов).

    Внутренне мотивированное поведение порождается чувством личного удовлетворения, которое они приносят. Ими движет интерес или удовольствие от самой задачи, исходящие от человека, а не от общества.Например, если вы учитесь в колледже, потому что вам нравится учиться и вы хотите стать более разносторонним человеком, у вас есть внутренняя мотивация. Внутренняя мотивация - важнейший элемент когнитивного, социального и физического развития; те люди, у которых есть внутренняя мотивация, вероятно, будут лучше работать и улучшать свои навыки при выполнении данной задачи.

    Внешне мотивированное поведение, напротив, осуществляется для того, чтобы получить что-то от других. Они исходят не изнутри человека, а из общества - других людей.Например, сотрудники могут выполнять свою работу, потому что они хотят, чтобы компания платила им, а не потому, что они любят свою работу. Многие спортсмены преследуют цель победить, обыграть соревнование и получить похвалу от болельщиков; ими движет не внутреннее удовлетворение, которое они получают от занятий спортом. Точно так же, если вы учитесь в колледже, потому что хотите сделать себя более востребованным для высокооплачиваемой карьеры или удовлетворить потребности своих родителей, тогда ваша мотивация носит более внешний характер.

    Внутренняя и внешняя мотивация : Внутренняя мотивация исходит изнутри человека и приводит к чувству автономии, мастерства и цели. Внешняя мотивация, такая как наказания, вознаграждения и другие виды компенсации, приходит извне человека.

    На самом деле, наши мотивации часто представляют собой сочетание как внутренних, так и внешних факторов, и характер сочетания может со временем меняться. Например, скажите, что приготовление еды - одно из ваших любимых хобби: вы любите готовить для других, когда у вас есть возможность, и вы легко можете часами проводить на кухне.Вы по своей сути мотивированы готовить. Затем вы решаете поступить в кулинарную школу и в конечном итоге устраиваетесь на работу шеф-поваром в хорошем ресторане. Теперь вы получаете внешнее подкрепление (например, зарплату) за свою работу, и со временем вы можете стать мотивированными скорее внешними, чем внутренними. Иногда внутренняя мотивация может уменьшиться, когда дана внешняя мотивация - процесс, известный как эффект сверхоправдания . Это может привести к подавлению внутренней мотивации и созданию зависимости от внешних вознаграждений за непрерывную работу.

    Мотивация против эмоций

    Хотя мотивация и эмоции могут быть неразрывно связаны, это две принципиально разные вещи. Мотивация описывает желания или потребности, которые направляют поведение к цели; Напротив, эмоция - это субъективное состояние бытия, которое мы часто описываем как чувство. Эмоции и мотивация связаны несколькими способами: оба влияют на поведение и могут побуждать нас к действию, а сама эмоция может действовать как мотиватор. Например, эмоция страха может побудить человека покинуть стрессовую ситуацию, в то время как эмоция счастья может побудить человека быть более продуктивным в проекте, который усиливает эту эмоцию.

    Теория мотивации возбуждения

    Что побуждает нас делать то, что мы делаем? Существует множество теорий мотивации, одна из которых фокусируется на уровнях возбуждения. Теория мотивации возбуждения предполагает, что людей побуждают выполнять действия для поддержания оптимального уровня физиологического возбуждения.

    Какой именно оптимальный уровень мотивации? Ну, это варьируется от одного человека к другому. Некоторым людям может потребоваться более высокий уровень возбуждения, что может побудить их искать захватывающие и стимулирующие занятия.У других людей может быть лучше с гораздо более низким уровнем возбуждения, поэтому они могут чувствовать себя вынужденными искать успокаивающие и расслабляющие занятия.

    Что такое теория мотивации возбуждения?

    Согласно теории мотивации возбуждения, у каждого человека есть уникальный уровень возбуждения, который ему подходит. Когда уровень нашего возбуждения опускается ниже этих индивидуальных оптимальных уровней, мы ищем какую-то стимуляцию, чтобы поднять его.

    Например, если наш уровень падает слишком низко, мы можем искать стимул в ночном клубе с друзьями.Если эти уровни становятся слишком высокими и мы становимся чрезмерно возбужденными, у нас может появиться мотивация выбрать расслабляющий вид деятельности, например, прогулку или сон.

    Одно из ключевых предположений теории возбуждения состоит в том, что мы мотивированы совершать действия, которые помогают нам поддерживать идеальный баланс.

    Когда мы чрезмерно возбуждены, мы ищем успокаивающие действия, которые помогают нам успокоить и расслабить. Если нам становится скучно, мы отправляемся на поиски более бодрящей деятельности, которая зарядит нас энергией и разбудит.Все дело в достижении правильного баланса, но этот баланс уникален для каждого человека.

    Теория возбуждения имеет некоторые общие черты с теорией снижения влечения. Но вместо того, чтобы сосредоточиться на снижении напряжения, теория возбуждения предполагает, что мы заинтересованы в поддержании идеального уровня возбуждения.

    Основные характеристики

    Есть несколько особенностей теории мотивации возбуждения, которые отличают это мышление.

    Уровни возбуждения сугубо индивидуальны

    Оптимальные уровни возбуждения варьируются от человека к человеку.На оптимальный уровень возбуждения каждого человека может влиять множество факторов, включая генетику, опыт и текущее настроение.

    Ваши предпочтения в возбуждении, как правило, могут определяться вашим генетическим составом, но факторы окружающей среды также могут играть роль в том, как вы себя чувствуете в любой данный момент. У одного человека может быть очень низкая потребность в возбуждении, а у другого - очень высокий уровень.

    Поведение мотивировано уровнями возбуждения

    Человек с низкой потребностью в возбуждении может быть мотивирован на выполнение простых действий, таких как вязание крючком или просмотр фильма, чтобы поддерживать уровень своего возбуждения.С другой стороны, человек с высокой потребностью в возбуждении может быть мотивирован искать рискованные или захватывающие занятия, такие как гонки на мотоциклах или прыжки с парашютом, чтобы поддерживать свой идеальный уровень.

    Если вам нужно повысить уровень возбуждения, вы можете:

    • Заниматься физической активностью
    • Общайся с друзьями
    • Попробуйте что-нибудь новое и интересное
    • Посмотреть остросюжетный фильм

    Если вам нужно снизить уровень возбуждения, вы можете:

    • Наслаждайтесь расслабляющим хобби
    • Прочитать книгу
    • Принять ванну
    • Вздремнуть

    Независимо от того, каковы ваши потребности в возбуждении, вы будете мотивированы действовать, чтобы поддерживать этот уровень.Если вам нужно больше возбуждения, вы будете предпринимать действия, направленные на повышение этого уровня. Если вам нужно меньше, вы будете искать способы успокоиться и расслабиться.

    Возбуждение влияет на производительность

    Одно из утверждений теории мотивации возбуждения состоит в том, что наш уровень возбуждения может влиять на нашу работу. Но опять же, главное - это баланс.

    Более высокий уровень возбуждения иногда может помочь нам работать лучше, но он также может ухудшить производительность, если уровень возбуждения слишком высок.

    Эту концепцию обычно называют законом Йеркса-Додсона. Закон гласит, что повышенный уровень возбуждения улучшит производительность, но только до тех пор, пока не будет достигнут оптимальный уровень возбуждения. В этот момент производительность начинает ухудшаться по мере увеличения уровня возбуждения. Кроме того, если вы выполняете сложную задачу, высокий или низкий уровень возбуждения повлияет на вас больше, чем если бы вы выполняли что-то простое.

    Большинство студентов сталкивались с этим явлением при сдаче выпускных экзаменов.Повышенное возбуждение может улучшить результаты теста, помогая вам оставаться бдительным, сосредоточенным и внимательным. Чрезмерное возбуждение может вызвать тревожность во время теста и сделать вас нервным и неспособным сконцентрироваться на тесте. Когда уровень возбуждения очень высокий или очень низкий, производительность обычно ухудшается.

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *