Пятница , 30 Июль 2021

Рычаг в бизнесе: Одноминутный обзор принципа рычага. Миллионер за минуту. Прямой путь к богатству

Содержание

Одноминутный обзор принципа рычага. Миллионер за минуту. Прямой путь к богатству

Одноминутный обзор принципа рычага

1. Эффект рычага равнозначен скорости. Чтобы зарабатывать миллион долларов за одну минуту, вы должны разобраться с принципом рычага. Чем больший эффект рычага вы используете в своей полезной деятельности, тем легче достаются вам деньги.

2. Чем длиннее рычаг, тем больше его воздействие. Просветленный Миллионер знает, что простота и скорость стали новой валютой бизнеса. Поэтому Просветленный Миллионер создает себе очень длинные и прочные рычаги.

3. Миллионеры мастерски используют все пять типов рычага в мире бизнеса:

• ДДЛ – Деньги Других Людей

• ОДЛ – Опыт Других Людей

• ИДЛ – Идеи Других Людей

• ВДЛ – Время Других Людей

• РДЛ – Работа Других Людей

4. Миллионеры постоянно ищут возможности достижения эффекта рычага. Просветленный Миллионер постоянно спрашивает себя: «Как я мог бы применить принцип рычага к этой ситуации, к этой благоприятной возможности, к этой идее?» Чтобы стать Просветленным Миллионером за минуту, вы должны повторять как заклинание: «Где рычаг? Где рычаг?»

– Вот именно, – подтвердила Саманта. – Каждое знакомство с кем бы то ни было нужно постоянно подкреплять, придавать ему все большую важность. Эти мелочи приносят очень большие дивиденды. – Она помолчала. – Теперь о деньгах. Каждый раз, когда вы тратите деньги, не пожалейте лишнюю минуту, чтобы истратить их правильно – по-миллионерски. Правильно покупайте. Не залезайте в долги. Планируйте покупки заранее. Чем более ваши планы долгосрочны, тем дешевле обходится вам жизнь. Старайтесь получать скидки. Проверяйте правильность счетов. Постоянно следите за балансом на чековой книжке. Старайтесь любые траты оформлять как деловые расходы, не облагаемые налогом. Одна минута, инвестированная в расходы, сделает вас миллионерами. Люди, страдающие финансовыми проблемами, этого не делают – и не мудрено, что им постоянно не хватает времени и денег.

– Если вдуматься, – продолжала Саманта, – чтобы изменить жизнь, вам совсем не нужны какие-то радикальные перемены. Меняйтесь по чуть-чуть каждый день – и это, как крылышки бабочки, постепенно превратит вас в такого человека, каким вы хотите быть.

Когда урок на скале закончился, Саманта предложила всем встать в шеренгу на краю утеса и вслух повторить строки из Проявления Команды.

Долина эхом возвращала произносимые слова.

С правильной мечтой…

Мечтой… Мечтой… Мечтой…

И правильной командой…

5. Максимум рычажной силы обеспечивают следующие шесть форм рычажной силы:

1. Наставники

2. Команды

3. Сети знакомств

4. Бесконечные Сети

5. Инструменты и навыки

6. Системы

Применяйте все эти формы рычага к чистой, «просветленной» цели, и вас никто и ничто не сможет остановить.

Командой… Командой… Командой…

Мы можем творить…

Творить… Творить… Творить…

Чудеса!

Чудеса… Чудеса… Чудеса…

85 дней…

Зубы Мишель были стиснуты с такой силой, что, казалось, могли бы перекусить палку.

Кортни везла ее в Золотой дом, как называли в Дир-Крике местный дом престарелых, где Мишель сможет наконец увидеть своих детей, хотя они ее не увидят. Она сможет увидеть их из подсобного помещения, когда они будут в составе детского хора выступать перед обитателями Золотого дома.

Мишель очень боялась, как бы чего не случилось. Вдруг ее заметят Эриксены. Вдруг попадет в аварию школьный автобус. Мишель никогда особенно не тревожилась за детей – пока не случилась смерть Гедеона, показавшая, что люди, которых она любит, тоже смертны и никакой специальной защиты у них нет.

Золотой дом был большим современным зданием на краю города, окруженным обширной зеленой зоной. Кортни остановила машину на стоянке, и они вместе вошли на территорию приюта. В вестибюле они остановились в ожидании Саммер, которая служила в Золотом доме директором по социальной работе.

– Что у тебя там? – спросила Кортни, указывая на большую белую сумку в руках Мишель.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

6 рычагов роста: как управлять развитием компании

Предприятие, как и человек, проходит в течение своей жизни несколько этапов развития. Опираясь на модель жизненного цикла предприятия, которая была предложена Ицхаком Адизесом, можно выделить 10 стадий бизнеса: Ухаживание, Младенчество, «Давай-давай», Юность, Расцвет, Перелом, Аристократия, Взаимные упрёки, Бюрократия, Смерть.
Вам модель уже наверняка хорошо знакома — мы часто её упоминаем.

01

Модель жизненного цикла предприятия Ицхака Адизеса


Часто бизнес игнорирует эту строгую последовательность и сразу хочет перейти к стадии, которая ему видится наиболее интересной и важной. Например, многие компании на волне хайпа цифровой трансформации приняли решение приступить к автоматизации процессов. Однако автоматизация бизнеса, в котором нет описанных и зафиксированных бизнес-процессов, приведёт лишь к ещё большему хаосу внутри системы. CRM-системы не будут заполняться сотрудниками должным образом, если бизнес-процесс учёта клиентских данных не был построен и до внедрения CRM. Аналогичная ситуация может проявиться и в отношении HR-стратегии. Модель компетенций должна являться развитием организационной структуры и бизнес-процессов, а не быть продуктом импровизации или догадок. 

Поэтому главная мысль, которую необходимо вынести из приведённых выше примеров, — бизнес должен быть последователен в стремлении к обновлению. Мы уже раньше подробно разбирали, почему это столь важно.

Помочь в успешном переходе с одного этапа модели Адизеса на другой вам поможет применение так называемой модели «Шесть рычагов».

Модель «Шесть рычагов» — это один из наиболее действенных форматов организации и структурирования операционной модели бизнеса. Давайте раскроем подробно: что это за модель, что включает в себя каждый из рычагов и как они связаны между собой.


Рычаг первый: Модель создания прибыли

Представьте весь рынок как совокупность Jobs To Be Done, которые компания способна обслужить. 

За Jobs To Be Done идёт постоянная война. Рыночная война ведётся пятью участниками рынка, или «силами» — мы будем пользоваться терминологией широко известной модели Майкла Портера, модели «Пять конкурентных сил».

Пять конкурентных сил — это:

Все силы непрерывно взаимодействуют друг с другом. Клиенты на фоне цифровизации получают доступ ко всё большему объёму информации о предложениях на рынке, что приводит к коммодитизации и росту важности ценовых либо неценовых преимуществ — в общем виде и с целью сохранения маржи соответственно. Поставщики стремятся оттеснить других поставщиков от каналов движения товаров, иметь свои площадки и контролировать весь канал движения товаров. Новые игроки стремятся обслуживать узкоспециальные Jobs To Be Done, а заменители претендуют на долю рынка, хотя могут напрямую на нашем рынке и не присутствовать. 

Равновесие этих сил на рынке создаёт зону извлечения прибыли — ту часть рынка, в которой все эти силы разрешают компании прибыль получать. До недавнего времени прибыль на рынке определялась занимаемой вами долей рынка. Сейчас всё иначе. Бизнесу важно отдавать себе отчёт в том, что к процветанию компанию приводит возможность пересекаться с зоной извлечения прибыли — а инновации и нестандартные решения лишь облегчают процесс пересечения.  

Поскольку технологии и конкурентный ландшафт меняются стремительно, зоны извлечения прибыли постоянно мигрируют. И компании должны реагировать на эти движения путём адаптации стратегии защиты прибыли. 

Зону извлечения прибыли можно просто защищать, а можно анализировать её движение и двигаться вместе с ней. Стратегий защиты прибыли насчитывается 10 — и о каждой из них мы подробно поговорим в отдельном материале. Стратегия движения к зоне прибыли — это сложный аналитический процесс, требующий отличного понимания текущих трендов и навыков предиктивной аналитики.

Рычаг второй: Маркетинговые политики

Для перехода в зону извлечения прибыли компания создаёт:

  • Ценовую политику: работает с ценообразованием на уровне рынка, конкурентов, отдельной сделки;

  • Политику качества — стандарты производства и контроль качества на базе моделей шести сигм, Lean Manufacturing и прочих;

  • Позиционирование — модель продвижения на рынке. Здесь компания должна уметь пользоваться такими инструментами, как EST или RDB;

  • Сервисную политику — постпродажное обслуживание, элементы сервисного дизайна;

  • Политику функциональности — управление свойствами продукта, которые решают задачи клиента;

  • Политику ассортимента — формирование ассортиментной матрицы, категорийный менеджмент;

  • Политику дистрибуции — через какие каналы, в каком объёме, по каким правилам осуществляется распространение товара;

  • Политику партнёрства — кто будет являться ключевыми партнёрами вашего бизнеса, поставлять продукты и решения.

Особое внимание здесь нужно уделить позиционированию, которое является внешним выражением всех остальных политик и сообщает рынку уникальное торговое предложение компании.

По итогам реализации второго рычага компания получает инструменты, которые понадобятся ей для следования за зоной прибыли — продуктовую стратегию и стратегию позиционирования.

Рычаг третий: Бизнес-процессы

Нужно понимать, что позиционирование должно отражаться в ежедневных операциях или бизнес-процессах компании. Поскольку важнейшим свойством позиционирования является его возможность быть отражённым в каждой точке контакта симметричным образом, то клиентское путешествие можно представить как просто набор точек контакта.

Эти точки контакта в известной степени симметричны бизнес-процессам организации. Если предположить, что клиент предъявляет к позиционированию компании какие-то требования, которые можно описать в рамках EST-модели, то и в каждой точке контакта клиент будет предъявлять к ней определённые требования в логике EST-модели, в логике относительных преимуществ. Fastest должен быть действительно Fastest — об этом мы уже подробно говорили ранее.

Так между клиентским путешествием и бизнес-процессами возникает связь. А поскольку каждый этап клиентского путешествия завязан на определённую компоненту формулы прибыли, то можно утверждать, что Customer Journey Map — это графически зафиксированная формула прибыли, а бизнес-процессы — это Customer Journey Map, который положен на внутреннюю логику работы компании. 

Рычаг четвёртый и рычаг пятый: Организационная структура и HR-политика

Бизнес-процессы должны определять ролевые модели и ресурсозатраты, должностные роли. Так возникает представление о том, что каждый бизнес-процесс, если взглянуть на него через призму, например, бережливого производства, может быть сделан бережливым, и это достигается не только посредством ремоделирования процесса, но и посредством грамотной расстановки зон ответственности.

Организационная структура — это тоже отражение вашей бизнес-модели. Модель компетенций подразумевает, что сотрудники соответствуют своей роли и исполняют конкретные операции, которые связаны с конкретными требованиями клиентов и с конкретными денежными планами. В формировании модели компетенций сотрудников очень полезными будут инструменты RASCI и FTE, которые позволяют однозначно распределить задачи и зоны ответственности сотрудников, а также управлять их временем.

Рычаг шестой: Автоматизация

Наконец, в компании должны существовать IT-решения, которые нацелены на совершенствование бизнес-процесса с трёх сторон: 

  • С позиции превращения процесса в более экономный;

  • С позиции превращения процесса в более быстрый;

  • С позиции превращения процесса в более качественный.

Поскольку частью управления любой системы является не только исполнение, но и мониторинг, IT-система должна иметь под собой ещё и целевую модель данных («цифровой двойник предприятия»). 

Все процессы должны иметь своё отражение в конкретных числовых параметрах. За счёт этого и осуществляется связность между IT-архитектурой и процессами. Существует четыре уровня процессов, на которых необходимо внедрять IT-решения. 

На уровне стратегии и маркетинга в компании должны быть внедрены системы бизнес-аналитики, которые позволяют принимать управленческие решения с опорой на аналитику обработанных данных. Для финансового управления необходимо внедрять ERP-системы учёта и контроля активов, задолженности и прочих балансовых показателей предприятия. Управление производством требует внедрение MES-систем: программ, обеспечивающих координацию производственных процессов, отслеживание параметров качества продукции, распределение ресурсов, управление техническим обслуживанием. Автоматизация производства достигается применением систем мониторинга процессов типа SCADA. диспетчерских систем АСДТУ и автоматизированных систем управления (АСУ).

Совместно системы всех четырёх уровней формируют интегрированный комплекс производства, контроля качества и распределения продукции.

Вывод

Последовательный переход от каждой стадии к следующей позволит компании реализовать программу реформ без риска провалов в отдельных элементах системы и с максимальной эффективностью. Соблюдение принципа шести рычагов — это залог не только успешного внедрения новой операционной модели, но и возможности постоянного контроля и анализа состояния вашего бизнеса.

Хотите узнать больше о шести рычагах? Или хотите внедрить эту модель в свой бизнес? Всегда готовы помочь и проконсультировать — просто свяжитесь с нами!


Правило рычага в переговорах

Многие переговорщики в конфликтных ситуациях проявляют жесткость. На противоположном конце спектра — неконфликтные люди, готовые сдать свои позиции без боя. Посередине между этими крайностями — метод компромисса. Четвертый подход рекомендуют сторонники «разумного решения». Они стараются снизить эмоциональный накал подобного столкновения, рассматривают различные варианты, подбирают объективные критерии честного решения. Всегда имеет смысл начинать переговоры с анализа своих преимуществ и слабостей — а также плюсов и минусов другой стороны. Попробуем прямо сейчас.

Эту задачу я задаю на курсах по переговорам в юридической школе, на семинарах адвокатов и бизнесменов. Ситуация вымышленная, но полезная для анализа.

Итак, мне посоветовали давать чаевые сразу по прибытии в гостиницу, а не при выезде: мол, так я заранее оплачиваю сервис, обслуживающий персонал лучше позаботится о моем комфорте. Представим, что вы получили аналогичный совет и решили испытать его.

Вы вечером ужинаете с супругой в ресторане. Подходит официант по имени Оливер, и вы ему говорите:

— Я хочу, чтобы меня сегодня обслужили по высшему классу, Оливер. Я собираюсь поужинать, скажем, на восемьдесят долларов. Если вы постараетесь, уделите нам внимание, вы получите двадцать долларов чаевых — примерно 25% от счета, вместо 15%, то есть двенадцати долларов, на которые вы могли бы рассчитывать при обычном обслуживании.

Произнеся эту речь, вы широким жестом достаете из бумажника двадцатку — но тут вас одолевают опасения. Разумно ли платить заранее? Оливер получит чаевые — и забудет о вас? Как поступить?

Вы рвете двадцатку пополам, один обрывок вручаете Оливеру, второй прячете обратно в бумажник:

— Оливер, если я останусь доволен обслуживанием, вы получите вторую половину купюры.

Официант бросает на вас странный взгляд и прячет свою половинку. Вы заказываете ужин. Еда хороша, но обслуживание — из рук вон. Совсем не на это вы надеялись, когда сулили двадцатку. Возможно, ваше недоверие обидело официанта. Когда же Оливер приносит счет на $80, вы достаете десятку и две купюры по одному доллару и говорите:

— Очень жаль, Оливер, но я рассчитывал на лучший сервис. Сверх обычных 15% вы ничего не заслужили. Верните мне половину моей двадцатки, и вот вам двенадцать долларов чаевых.

Оливер взрывается:

— Так нечестно! Я из кожи вон лез. Я заслужил все двадцать баксов.

— Нет, Оливер, — спокойно настаиваете вы. — Мне решать, вполне ли я был доволен обслуживанием, или нет. Я предлагал вам премию за идеальный сервис и не получил его. Верните мне половину купюры.

— Не верну, — упирается Оливер. — Мне деньги нужны: у меня полно кредитов.

— Вот как? — Вы поднимаетесь с места.

— Сейчас я уйду, и вы останетесь ни с чем.

Напористый Оливер возражает:

— Уходите на здоровье. Останетесь без двадцатки.

Вы уже почти кричите:

— Я потеряю двадцать долларов, но и вы ничего не получите!

Конфликт разрастается. Наконец, ваша супруга решает вмешаться:

— Это же глупо: если не склеить разорванную купюру, проиграете вы оба. Может быть, вы все-таки сумеете договориться?

И правда, тут без переговоров не обойтись. Как вы приступите к ним?

Каков ваш стиль

  1. Многие переговорщики в таких ситуациях проявляют жесткость:— Вот двенадцать долларов, Оливер. Берите их — или ничего. Радуйтесь, что после такого обслуживания вы еще и чаевые получили. Если Оливер не уступает, жесткий переговорщик дает ему две минуты — после чего грозится уйти. Это ваш стиль?
  2. На противоположном конце спектра — человек, который до такой степени неконфликтен, что предпочтет сдаться и отдать Оливеру двадцатку, раз уж тот уперся.
  3. Есть еще один популярный метод, посередине между этими крайностями: компромисс. Вы предложили $12, Оливер хочет $20 — делим разницу, он получает $16 и возвращает обрывок двадцатки.
  4. Четвертый подход рекомендуют сторонники «разумного решения». Они стараются снизить эмоциональный накал подобного столкновения, рассматривают различные варианты, подбирают объективные критерии честного решения. При таком подходе вам бы следовало обсудить с Оливером, по каким стандартам обычно оценивается обслуживание посетителей и сопоставить его работу с этим стандартом — оценить ее по шкале от $12 до $20.
Ни одним из перечисленных способов данную проблему не решить. Первый вариант «наезд» может сработать, но есть риск, что Оливер забудет о собственных интересах и посоветует засунуть вашу половинку двадцатки подальше. Второй метод (попросту отдать все Оливеру) — это уже капитуляция.

Третий подход годится, если вы уверены, что Оливер примет предложение поделить разницу. Однако вы сомневаетесь, а значит рискуете. Вы были готовы заплатить уже не $12, а $16, Оливер может упереться на своих 20. Даже если он в конце концов уступит, то может согласиться не на 16, а уже на 18. Вы поторопились выдать ценную информацию (указали сумму, на которую мысленно уже согласились) и ничего не получили взамен. С аналогичной проблемой столкнется Оливер, если предложит компромисс. Ему придется еще сложнее: уступая, он отрекается от праведного гнева человека, «заслужившего» $20.

Рациональный подход в теории неплох, но вы же не собираетесь торчать в ресторане всю ночь. Пока выявите стандарты обслуживания, пока разберетесь, к чему ведет этот спор — как бы вам в итоге не пришлось заплатить еще больше.

Какие у нас остаются варианты?

Инвентаризация сильных и слабых сторон

Всегда имеет смысл начинать переговоры с анализа своих преимуществ и слабостей — а также плюсов и минусов другой стороны. Попробуем прямо сейчас.

Кто, по-вашему, занимает выигрышную позицию в сложившейся ситуации — вы или Оливер? Почему? Возможно, вы согласились с его аргументами — он рассчитывал на $20, он оказывал вам услуги именно ради этой суммы, а вы его подвели. Может быть, интуиция вам подсказывает, что качество обслуживания — вещь субъективная. Проще сдаться, уступить эту двадцатку. Помимо этих двух соображений я не вижу никаких разумных доводов в пользу победы Оливера. Напротив, ваша позиция намного сильнее — как минимум по трем причинам.

  • Во-первых, следует учесть юридическую сторону ситуации, то есть важнейший фактор в любом споре. Бывают запутанные случаи, когда требуется совет адвоката, но мы имеем дело со вполне очевидным: юридически Оливер ни на что не может претендовать. Даже на $12, которые вы ему предложили. Юридически вы можете оставить Оливера ни с чем, не заплатить ни цента чаевых, и пусть он хоть лопнет от злости — никто ему не поможет. Ваша угроза уйти и лишить официанта чаевых вполне реальна. Когда Оливер остынет и оценит имеющиеся варианты, он вынужден будет смириться с ситуацией.
  • Вторая, несколько более тонкая причина, относится к экономической стороне конфликта и связанным с ней ожиданиям. Если официант согласится с вами, он получит $12. Если откажется и останется ни с чем, то потеряет и те 12, на которые рассчитывал. Теперь рассмотрите свои убытки. Вы согласились заплатить $12 и даже сами это предложили. Если в итоге вы расстанетесь с двадцатью (не получив обратно тот обрывок купюры), то потеряете всего $8 сверх установленной для себя суммы. Разница в ставках — ваши 8 против его 12 — поможет Оливеру осознать, что для него сделка важнее, чем для вас, и выгоднее принять ваше предложение.
  • Третья причина — это фактор «желания».  Предположительно, та сторона, которая больше стремится к заключению сделки, оказывается в невыгодном положении по сравнению с той стороной, которой более-менее все равно, удастся ли договориться. Поскольку для Оливера чаевые жизненно важны (он сам признался, что ему не хватает на оплату счетов), желание получить хоть что-то в результате всех этих неприятностей давит на него куда сильнее, чем ваша мотивация на вас.

Правило рычага

Итак, преимущество на вашей стороне. Переговоры должны пройти успешно — если только Оливер способен ясно различать свой интерес. Ваша техника переговоров заключается в том, чтобы переключить воинственно настроенного официанта на более разумный тон. Пока он ослеплен эмоциями, гнев мешает ему прийти к соглашению, он предпочтет ничего не получить, лишь бы и вы потеряли $20.

Помимо апелляции к его собственному карману, что еще важно учесть? Оливер должен получить от этих переговоров нечто существенное, а не только те $12, которые как бы заведомо его. Он будет добиваться чего-то сверх не только ради корысти, но и ради психологического удовлетворения — заставить вас уступить. Он имеет на это право. В его руках есть рычаг. У него в кармане лежит половина той самой купюры.

Почему? Представьте, что вы не давали Оливеру этот обрывок двадцатки, а просто пообещали ему высокие чаевые за люксовое обслуживание. Тогда он мог бы возмущаться, что вы его одурачили, взывать к вашему чувству справедливости или к чувству справедливости вашей спутницы. Но никакого рычага воздействия у него в руках не было бы и не было бы способа остановить вас, вздумай оставить свои деньги при себе.

В таком случае Оливеру стоило бы проявить благоразумие и поскорее согласиться на $12. Ведь и эти деньги вы могли бы в любой момент забрать. Тогда вы бы с полным правом заняли бы предельно жесткую позицию.

Как бы изменилась ситуация, если бы вы авансом выдали Оливеру не обрывок купюры, а эти двадцать долларов в целом виде? Если бы у Оливера в руках оказались реальные деньги, а не кусок бумаги, это бы заметно укрепило его позицию. Ведь вы в любом случае потеряете двадцать долларов, если не сумеете договориться.

Если вы уйдете, оставив Оливеру $20, вы проиграли вчистую, а он выиграл. Но если у него лишь обрывок купюры, то есть шанс: стоит вам покинуть ресторан, и официант побежит за вами, восклицая: «Стойте, стойте, согласен на $12!» (При условии, конечно, что он — разумный человек.) Лучше получить $12, чем остаться с бесполезной половинкой банкноты.

Впрочем, если вам попался злобный глупец, он предпочтет сам остаться без денег, лишь бы лишились двадцатки. Поэтому не следует слишком высокомерничать даже в таких переговорах.

Простые механизмы. Рычаг. Наклонная плоскость. Блоки

 

Автор — профессиональный репетитор, автор учебных пособий для подготовки к ЕГЭ Игорь Вячеславович Яковлев

Темы кодификатора ЕГЭ: простые механизмы, КПД механизма.

Механизм - это приспособление для преобразования силы (её увеличения или уменьшения).
Простые механизмы - это рычаг и наклонная плоскость.

 

Рычаг.

 

Рычаг - это твёрдое тело, которое может вращаться вокруг неподвижной оси. На рис. 1) изображён рычаг с осью вращения . К концам рычага (точкам и ) приложены силы и . Плечи этих сил равны соответственно и .

Условие равновесия рычага даётся правилом моментов: , откуда

.

 

Рис. 1. Рычаг

 

Из этого соотношения следует, что рычаг даёт выигрыш в силе или в расстоянии (смотря по тому, с какой целью он используется) во столько раз, во сколько большее плечо длиннее меньшего.

Например, чтобы усилием 100 Н поднять груз весом 700 Н, нужно взять рычаг с отношением плеч 7 : 1 и положить груз на короткое плечо. Мы выиграем в силе в 7 раз, но во столько же раз проиграем в расстоянии: конец длинного плеча опишет в 7 раз большую дугу, чем конец короткого плеча (то есть груз).

Примерами рычага, дающего выигрыш в силе, являются лопата, ножницы, плоскогубцы. Весло гребца - это рычаг, дающий выигрыш в расстоянии. А обычные рычажные весы являются равноплечим рычагом, не дающим выигрыша ни в расстоянии, ни в силе (в противном случае их можно использовать для обвешивания покупателей).

 

Неподвижный блок.

 

Важной разновидностью рычага является блок - укреплённое в обойме колесо с жёлобом, по которому пропущена верёвка. В большинстве задач верёвка считается невесомой нерастяжимой нитью.

На рис. 2 изображён неподвижный блок, т. е. блок с неподвижной осью вращения (проходящей перпендикулярно плоскости рисунка через точку ).

 

На правом конце нити в точке закреплён груз весом . Напомним, что вес тела - это сила, с которой тело давит на опору или растягивает подвес. В данном случае вес прило жен к точке , в которой груз крепится к нити.

К левому концу нити в точке приложена сила .

Плечо силы равно , где - радиус блока. Плечо веса равно . Значит, неподвижный блок является равноплечим рычагом и потому не даёт выигрыша ни в силе, ни в расстоянии: во-первых, имеем равенство , а во-вторых, в процессе движении груза и нити перемещение точки равно перемещению груза.

Зачем же тогда вообще нужен неподвижный блок? Он полезен тем, что позволяет изменить направление усилия. Обычно неподвижный блок используется как часть более сложных механизмов.

 

Подвижный блок.

 

На рис. 3 изображён подвижный блок, ось которого перемещается вместе с грузом. Мы тянем за нить с силой , которая приложена в точке и направлена вверх. Блок вращается и при этом также движется вверх, поднимая груз, подвешенный на нити .

 

В данный момент времени неподвижной точкой является точка , и именно вокруг неё поворачивается блок (он бы "перекатывается" через точку ). Говорят ещё, что через точку проходит мгновенная ось вращения блока (эта ось направлена перпендикулярно плоскости рисунка).

Вес груза приложен в точке крепления груза к нити. Плечо силы равно .

А вот плечо силы , с которой мы тянем за нить, оказывается в два раза больше: оно равно . Соответственно, условием равновесия груза является равенство (что мы и видим на рис. 3: вектор в два раза короче вектора ).

Следовательно, подвижный блок даёт выигрыш в силе в два раза. При этом, однако, мы в те же два раза проигрываем в расстоянии: чтобы поднять груз на один метр, точку придётся переместить на два метра (то есть вытянуть два метра нити).

У блока на рис. 3 есть один недостаток: тянуть нить вверх (за точку ) - не самая лучшая идея. Согласитесь, что гораздо удобнее тянуть за нить вниз! Вот тут-то нас и выручает неподвижный блок.

 

На рис. 4 изображён подъёмный механизм, который представляет собой комбинацию подвижного блока с неподвижным. К подвижному блоку подвешен груз, а трос дополнительно перекинут через неподвижный блок, что даёт возможность тянуть за трос вниз для подъёма груза вверх. Внешнее усилие на тросе снова обозначено вектором .

Принципиально данное устройство ничем не отличается от подвижного блока: с его помощью мы также получаем двукратный выигрыш в силе.

 

Наклонная плоскость.

 

Как мы знаем, тяжёлую бочку проще вкатить по наклонным мосткам, чем поднимать вертикально. Мостки, таким образом, являются механизмом, который даёт выигрыш в силе.

В механике подобный механизм называется наклонной плоскостью. Наклонная плоскость - это ровная плоская поверхность, расположенная под некоторым углом к горизонту. В таком случае коротко говорят: "наклонная плоскость с углом ".

Найдём силу, которую надо приложить к грузу массы , чтобы равномерно поднять его по гладкой наклонной плоскости с углом . Эта сила , разумеется, направлена вдоль наклонной плоскости (рис. 5).

 

Выберем ось так, как показано на рисунке. Поскольку груз движется без ускорения, действующие на него силы уравновешены:

.

Проектируем на ось :

,

откуда

.

Именно такую силу нужно приложить, что двигать груз вверх по наклонной плоскости.

Чтобы равномерно поднимать тот же груз по вертикали, к нему нужно приложить силу, равную . Видно, что , поскольку . Наклонная плоскость действительно даёт выигрыш в силе, и тем больший, чем меньше угол .

Широко применяемыми разновидностями наклонной плоскости являются клин и винт.

 

Золотое правило механики.

 

Простой механизм может дать выигрыш в силе или в расстоянии, но не может дать выигрыша в работе.

Например, рычаг с отношением плеч 2 : 1 даёт выигрыш в силе в два раза. Чтобы на меньшем плече поднять груз весом , нужно к большему плечу приложить силу . Но для поднятия груза на высоту большее плечо придётся опустить на , и совершённая работа будет равна:

т. е. той же величине, что и без использования рычага.

В случае наклонной плоскости мы выигрываем в силе, так как прикладываем к грузу силу , меньшую силы тяжести. Однако, чтобы поднять груз на высоту над начальным положением, нам нужно пройти путь вдоль наклонной плоскости. При этом мы совершаем работу

т. е. ту же самую, что и при вертикальном поднятии груза.

Данные факты служат проявлениями так называемого золотого правила механики.

Золотое правило механики. Ни один из простых механизмов не даёт выигрыша в работе. Во сколько раз выигрываем в силе, во столько же раз проигрываем в расстоянии, и наоборот.

Золотое правило механики есть не что иное, как простой вариант закона сохранения энергии.

 

КПД механизма.

 

На практике приходится различать полезную работу A полезн, которую нужно совершить при помощи механизма в идеальных условиях отсутствия каких-либо потерь, и полную работу Aполн,
которая совершается для тех же целей в реальной ситуации.

Полная работа равна сумме:
-полезной работы;
-работы, совершённой против сил трения в различных частях механизма;
-работы, совершённой по перемещению составных элементов механизма.

Так, при подъёме груза рычагом приходится вдобавок совершать работу по преодолению силы трения в оси рычага и по перемещению самого рычага, имеющего некоторый вес.

Полная работа всегда больше полезной. Отношение полезной работы к полной называется коэффициентом полезного действия (КПД) механизма:

=Aполезн/Аполн.

КПД принято выражать в процентах. КПД реальных механизмов всегда меньше 100%.

Вычислим КПД наклонной плоскости с углом при наличии трения. Коэффициент трения между поверхностью наклонной плоскости и грузом равен .

Пусть груз массы равномерно поднимается вдоль наклонной плоскости под действием силы из точки в точку на высоту (рис. 6). В направлении, противоположном перемещению, на груз действует сила трения скольжения .

 

Ускорения нет, поэтому силы, действующие на груз, уравновешены:

.

Проектируем на ось X:

. (1)

Проектируем на ось Y:

. (2)

Кроме того,

, (3)

Из (2) имеем:

.

Тогда из (3):

.

Подставляя это в (1), получаем:

.

Полная работа равна произведению силы F на путь, пройденный телом вдоль поверхности наклонной плоскости:

Aполн=.

Полезная работа, очевидно, равна:

Аполезн=.

Для искомого КПД получаем:

 

Конспект "Рычаг. Равновесие рычага. Момент силы"

«Рычаг. Равновесие рычага.
Момент силы. Правило моментов»

Рычагом называют твердое тело, которое может вращаться вокруг неподвижной точки. Неподвижную точку называют точкой опоры. Расстояние от точки опоры до линии действия силы называют плечом этой силы.

Условие равновесия рычага: рычаг находится в равновесии, если приложенные к рычагу силы F1 и F2 стремятся вращать его в противоположных направлениях, причем модули сил обратно пропорциональны плечам этих сил: F1/F2 = l2/lЭто правило было установлено Архимедом. По легенде он воскликнул: Дайте мне точку опоры и я подниму Землю.

Для рычага выполняется «золотое правило» механики (если можно пренебречь трением и массой рычага).

Прикладывая к длинному рычагу некоторую силу, можно другим концом рычага поднимать груз, вес которого намного превышает эту силу. Это означает, что, используя рычаг, можно получить выигрыш в силе. При использовании рычага выигрыш в силе обязательно сопровождается таким же проигрышем в пути.

Все типы рычагов:

 

Момент силы. Правило моментов

Произведение модуля силы на ее плечо называют моментом силы. M = Fl, где М — момент силы, F — сила, l — плечо силы.

Правило моментов: рычаг находится в равновесии, если сумма моментов сил, стремящихся вращать рычаг в одном направлении, равна сумме моментов сил, стремящихся вращать его в противоположном направлении. Это правило справедливо для любого твердого тела, способного вращаться вокруг закрепленной оси.

Момент силы характеризует вращающее действие силы. Это действие зависит как от силы, так и от ее плеча. Именно поэтому, например, желая открыть дверь, стараются приложить силу как можно дальше от оси вращения. С помощью небольшой силы при этом создают значительный момент, и дверь открывается. Открыть ее, оказывая давление около петель, значительно труднее. По той же причине гайку легче отворачивать более длинным гаечным ключом, шуруп легче вывернуть с помощью отвертки с более широкой ручкой и т. д.

Единицей момента силы в СИ является ньютон-метр (1 Н*м). Это момент силы 1 Н, имеющей плечо 1 м.

 


Конспект урока «Рычаги. Равновесие рычага. Момент силы».

Следующая тема: «Механическая энергия. Закон сохранения энергии».

 

Что это рычаг в физике? Принцип работы рычага. Виды рычагов — OneKu

Содержание статьи:

Каждый современный человек, который слышит слово "механизм", представляет себе набор шурупов, гаек, металлических прутьев, пружин, поршней, дисков и валов. В действительности же под этим словом обычно понимали более простые вещи, например, деревянный клин или обычную наклонную плоскость. Упомянутые механизмы называются простыми. Одним из них является рычаг. Рассмотрим в статье, что это - рычаг.

Физическое понятие о рычаге

Рычаг - это простой механизм, служащий для облегчения выполнения многих видов работ, например, подъем тяжестей или сообщение телам начальной скорости. Рычаг состоит из двух элементов: балки определенной длины и одной опоры. Опора, располагаемая под балкой, делит рычаг на два плеча. Соотношение их длин является принципиальным во время применения этого механизма.

Вам будет интересно:Что такое ржавчина и как с ней бороться: оксиды железа

На рисунке выше показан рассмотренный простой механизм, который является рычагом первого рода (см. ниже).

Историческая справка

Каждый школьник слышал уже в 7 классе о знаменитом рычаге Архимеда. Греческий философ утверждал, что при определенных размерах этого простого механизма он мог бы перевернуть нашу Землю, будь вторая такая планета, которую можно было бы использовать в качестве опоры. Архимеду действительно принадлежит большая заслуга в развитии статики, поскольку он смог экспериментально получить математическое равенство, которое в настоящее время носит название "Условия равновесия рычага".

Однако сам принцип рычага использовался задолго до нашей эры. Так, известно, что для забора воды из рек применялся этот простой механизм. Существуют исторические свидетельства, что при строительстве пирамид египтяне также применяли систему рычагов.

Принцип работы рычага

Познакомившись с вопросом, что такое рычаг в физике (это наипростейший механизм), перейдем к рассмотрению принципа, согласно которому с помощью рычага получается выигрыш в силе или в пути перемещения. Для этого вспомним, что в физике существует величина, которая называется моментом силы. Последний равен произведению плеча силы на модуль силы, то есть:

M = d*F.

Где плечо силы d - это дистанция от опоры рычага до точки действия силы F.

Если вспомнить статику, то второе условие равновесия системы твердых тел в ней гласит, что система не будет совершать вращательного движения, если сумма всех n моментов сил в ней равна нулевому значению. То есть:

∑i=1nMi = 0.

Прежде чем переходить к формулировке условия равновесия рычага, отметим, что момент силы, который стремится повернуть систему против часовой стрелки, является положительным. Противоположный ему момент будет отрицательным.

Выше показан рычаг, на который оказывают действие внешняя сила F и сила нагрузки R. Учитывая значение плеч сил и направления моментов, можно записать следующее равенство:

R*dR - F*dF = 0.

Откуда получаем условие равновесия рычага, полученное еще Архимедом:

dR/dF = F/R.

Это условие говорит о том, что чем длиннее плечо dF, тем меньшую силу F следует приложить, чтобы поднять вес R. При этом высота подъема этого веса будет меньше, чем высота, на которую опустится плечо dF. Таким образом, при dF>dR получается выигрыш в силе, но проигрыш в пути. При обратном соотношении плеч получится выигрыш уже в пути, но силу F придется приложить большей величины, чем вес R.

Таким образом рычаг можно применять как для подъема тяжестей, так и для сообщения скорости телу весом R. Последнее раньше использовалось в катапультах.

Виды рычагов и примеры

В зависимости от положения опоры и порядка расположения действующих на балку сил рычаги бывают трех родов. Расскажем кратко об особенностях каждого из них.

Рычаг - это устройство, которое может быть нескольких видов. Первого рода рычаги являются двуплечими. В соответствии с соотношением длин плеч он может давать выигрыш в силе или в пути. Примерами применения таких рычагов являются ножницы, детские качели, гвоздодер.

Рычаг - это механизм не только двуплечий. Он также может иметь одно плечо, когда опора располагается вблизи края балки. В этом случае возможно два варианта в расположении точек приложения сил F и R, которые были рассмотрены ранее. Если F лежит дальше от опоры, чем R, то мы получаем рычаг второго рода, если же F ближе к опоре, чем R, то получаем рычаг третьего рода. Рычагами второго рода являются ручная тачка для перемещения грузов или орехокол.

В качестве рычагов третьего рода можно привести в пример рыбацкую удочку, пинцет или столовую вилку.

Нетрудно понять, что рычаги второго рода дают выигрыш в силе, а третьего рода - в пути.

Источник

Бизнес-правила с использованием рычага (6/6) | docs.camunda.org

В этом разделе вы узнаете, как добавить автоматизацию принятия решений в свой процесс с помощью BPMN 2.0 Business Rule Tasks и DMN 1.3 Decision Tasks.

Используйте Camunda Modeler, чтобы открыть процесс получения платежа, затем щелкните задачу «Утвердить платеж». Измените тип действия на Business Rule Task в меню кнопки гаечного ключа.

Затем свяжите задачу Business Rule Task с таблицей DMN, изменив Implementation на DMN и Decision Ref на Approve-payment на панели свойств.Чтобы получить результат оценки и автоматически сохранить его как переменную экземпляра процесса в нашем процессе, нам также необходимо изменить переменную результата на утвержденный и использовать singleEntry в качестве результата решения карты в панель свойств.

Сохраните изменения и разверните обновленный процесс с помощью кнопки Deploy в Camunda Modeler.

Сначала создайте новую диаграмму DMN, щелкнув Файл> Новый файл> Диаграмма DMN .

Теперь к вновь созданной диаграмме уже будет добавлен элемент решения. Выберите его, щелкнув по нему, а затем присвойте ему имя Утверждение платежа и идентификатор одобрение-платеж (идентификатор решения должен совпадать с номером решения Ref в вашем процессе BPMN).

Затем создайте новую таблицу DMN, нажав кнопку таблицы.

Сначала укажите входные выражения для таблицы DMN. В этом примере мы решаем, утвержден ли платеж, на основе названия товара.В ваших правилах также можно использовать язык выражения FEEL, JUEL или скрипт. Если хотите, вы можете узнать больше о выражениях в DMN Engine.

Для входного столбца используйте Item как Input Label и item как входное выражение :

Затем настройте выходной столбец. Используйте Approved в качестве ярлыка вывода и Approved в качестве имени вывода для выходного столбца «Approved»:

Давайте создадим несколько правил, щелкнув значок плюса в левой части таблицы DMN.Мы также должны изменить столбец вывода на тип данных boolean :

После настройки ваша таблица DMN должна выглядеть так:

Чтобы развернуть Таблицу решений, нажмите кнопку «Развернуть» в Camunda Modeler, присвойте ей имя развертывания «Решение о получении платежа», затем нажмите кнопку «Развернуть».

Теперь используйте Cockpit, чтобы убедиться, что таблица решений была успешно развернута. Перейдите по адресу http: // localhost: 8080 / camunda / app / cockpit. Войдите в систему с учетными данными demo / demo .Перейдите в раздел «Решения». Таблица решений Утвердить платеж должна быть указана как развернутое определение решения.

Затем используйте список задач, чтобы запустить два новых экземпляра процесса, и убедитесь, что в зависимости от вашего ввода этот экземпляр процесса будет маршрутизироваться по-разному. Для этого перейдите по адресу http: // localhost: 8080 / camunda / app / tasklist. Войдите в систему с помощью demo / demo .

Щелкните по Начать процесс Нажмите кнопку, чтобы запустить экземпляр процесса, и выберите процесс Платеж .Используйте общую форму для добавления переменных следующим образом:

Нажмите кнопку «Запуск экземпляра».

Далее нажмите еще раз на Начать процесс кнопку, чтобы запустить другой экземпляр процесса, и выберите процесс Платеж . Используйте общую форму для добавления переменных следующим образом:

Вы увидите, что в зависимости от введенных данных работник будет либо снимать с кредитной карты, либо нет. Вы также можете убедиться, что таблицы DMN были оценены с помощью Camunda Cockpit.Перейдите по адресу http: // localhost: 8080 / camunda / app / cockpit. Войдите в систему с учетными данными demo / demo . Перейдите в раздел «Решения» и нажмите «Подтвердить платеж». Проверьте различные экземпляры решений, которые были оценены, щелкнув идентификатор в таблице.

Одна выполненная таблица DMN может выглядеть в Camunda Cockpit следующим образом:

Успех!

Поздравляем! Вы успешно прошли краткое руководство по Camunda BPM. Готовы продолжить? Мы рекомендуем документацию Camunda BPM.

Догонять: получить источники шага 5.

Скачать как .zip или проверьте соответствующий тег с помощью Git.

Вы можете проверить текущее состояние из репозитория GitHub.

Если вы еще не клонировали репозиторий, выполните следующую команду:

 git clone https://github.com/camunda/camunda-get-started-quickstart.git 

Чтобы проверить текущее состояние приложения процесса, выполните следующую команду:

 git checkout -f Шаг-5 
Или скачайте архив отсюда.Кредитное плечо

BI, в облачном масштабе, в рекордно короткие сроки

Сейчас, как никогда, вашему бизнесу необходимо быстро реагировать. Модернизируйте свой бизнес с помощью BI в масштабе облака в рекордные сроки.

Верните своих сотрудников к безопасной работе, принимайте обоснованные решения и обеспечьте непрерывность бизнеса с помощью решения Domo's Get Back To Work.

Будьте уверены в своих решениях и извлекайте максимальную пользу из своих команд и данных, независимо от того, что вам бросают.

Domo демократизирует данные на всем предприятии Dal-Tile.

DHL мгновенно заказала сбор данных за неделю. Домо доставил с невероятной скоростью.

Domo помог Traeger принимать решения на порядки быстрее в эпоху облачных вычислений.

Zillow использовал полезные данные в Domo, чтобы упростить процессы выставления счетов и сократить время выставления счетов на 90%.

ПОЧЕМУ ДОМО

Модернизация + мобилизация любого бизнес-процесса для запуска, обучения и обслуживания - на лету.

Иди быстро.

Инструмент для ключевых процессов, чтобы каждый мог понимать и улучшать операции по мере их возникновения.

Стань большим.

триллионов строк данных, обновляемых миллионы раз, доставляются конечным пользователям за время запроса менее секунды.

Смелее.

Придумывайте и внедряйте инновации, которые повышают вашу конкурентоспособность и ценность - в рекордные сроки.

ЧТО ТАКОЕ DOMO

Подключите данные и расширьте возможности своего бизнеса.

Domo - единственная облачная платформа, которая сочетает в себе возможности iPaaS для интеграции данных, визуализацию в режиме реального времени и прогнозную аналитику, а также основу для создания ваших собственных приложений для немедленных действий на основе этой информации.

Интеграция данных

Решите внутреннюю интеграцию любых данных в облачном масштабе без перемещения данных.

Учить больше >

Бизнес-аналитика и аналитика

Дайте хорошо управляемую мощь бизнес-аналитики в руки бизнес-пользователей.

Учить больше >

Интеллектуальные приложения

Модернизируйте любой бизнес-процесс с невероятной скоростью.

Учить больше >

Domo намного превзошел мои ожидания. Было гораздо проще ввести в систему разрозненные источники данных, чем я мог себе представить.

То, чего мы не могли сделать с помощью предыдущего инструмента бизнес-аналитики, мы смогли реализовать за неделю. Это включает в себя подключение данных, манипулирование данными и их визуализацию в Domo.

ПОСТРОЕН НА ДОМО

Мечтай, построй.

Используйте открытую облачную платформу Domo для создания индивидуальных решений, столь же уникальных, как и ваш бизнес.

Скорость, о которой мы мечтаем, создаем решение и внедряем его в Domo, не похожа ни на что другое опыт в моей карьере.

Дуг Крамон | Старший директор по поддержке болельщиков и работе с клиентами

Работа с Domo была ключом к нашему успеху.Предлагаемые Domo приложения позволяют нам модернизировать методы ведения бизнеса лидерами розничной торговли, уделяя особое внимание бизнес-функциям, которыми они управляют каждый день.

Элисон Чу | Директор по работе с клиентами

Руководители бизнеса по всему миру используют Domo.

Клиенты Domo каждый день находят новые способы расширить возможности своих команд с помощью данных.

Что говорят о Домо.

Начать.

Инструменты и ресурсы для немедленных действий.

Векторные изображения Кредитное плечо в бизнесе
, Стоковые векторные изображения Кредитное плечо в бизнесе | Depositphotos®Иллюстрации кредитного плеча в финансовых иконках Forex Line, песочные часы и долларовые деньги, векторная иллюстрация концепции инвестиционного фонда. плоский дизайн illustratioФраншиза бизнес иконкиФранчайзинговый бизнес иконкиКонцепция валютной ставкиForex Line Icons черныйДолларовый фунт обменных концепцийКонцепции иностранной валютыКонцепции весов валютыДеньги и инвестиции концепции иллюстрации в словесном коллаже в форме доллараКонцепция валютных курсовКонцепция валютного курсаКонцепция весовКонцепция валютыКонцепция валютыРупия и песочные часы с деньгами сравниваютсяЖелтый и красный автомобиль человекБелый символ баланса.Весы в плоский дизайн. Доллар, время, значок масштаба. Векторные иллюстрации, плоский дизайн. Время и деньги на значок весов. Время - деньги. Инвестиционный фонд абстрактное понятие векторные иллюстрации. Инвестиционное доверие, схема акционеров, создание фонда, бизнес-возможности, корпоративный венчурный капитал, хедж-фонд использует абстрактную метафору. Процесс производства улучшает изометрическую целевую страницу Это иллюстрация значка концепции One bitcoin medalAvoid leverage. Осведомленность о рисках торговли на фондовом рынке. Инвестиционные советы идея тонкой линии иллюстрации.Консультации по финансовому управлению. Вектор изолированных контурный рисунок цвета RGB. Редактируемый штрих GPO - аббревиатура групповой закупочной организации, фон бизнес-концепции GPO - аббревиатура групповой закупочной организации, фон бизнес-концепции. Значок сравнения деревянных весов, изометрический стиль. Инвестиционные менеджеры с ноутбуками предлагают лучшую доходность и управление рисками. Инвестиционный фонд, инвестиционные возможности, концепция кредитного плеча хедж-фонда. Яркий яркий фиолетовый вектор изолированных иллюстрация Это иллюстрация биткойн-медали Monochrome One, иконка молотка в стиле комиксов.Рабочий инструмент мультфильм векторные иллюстрации на белом фоне изолированных. Ремонт оборудования всплеск бизнес-концепция. Концепция закона и правосудия, изолированные на синем фоне. Весы правосудия, молоток и книги. Пустой экран ноутбука, изолированные на синем фоне. Векторный icon VectorBalance-control-position. Векторная иллюстрация изолированной концепции метафоры. Это иллюстрация одной биткойн-медали. Используйте рост эффективности бизнес-процессов. Экономический баланс внедрения систем автоматизации процессов программного обеспечения в современные технологии.Векторная иллюстрация. Это иллюстрация значка биткойн-медаль Monochrome One в плоском стиле. Рабочий инструмент векторные иллюстрации на белом фоне изолированных. Бизнес-концепция ремонта оборудования. Это иллюстрация биткойн-медали Monochrome One. Значок молотка в стиле комиксов. Рабочий инструмент мультфильм векторные иллюстрации на белом фоне изолированных. Бизнес-концепция с эффектом всплеска для ремонта оборудования. PBT - аббревиатура «Прибыль до налогообложения», фон бизнес-концепции

В сфере услуг

стратегия отличается

Многие руководители предприятий сферы услуг знают, что стратегическое управление (под которым я подразумеваю весь процесс выбора и реализации корпоративной стратегии) ​​предприятий сферы услуг отличается от управления производственными предприятиями.В этой статье обсуждается, чем бизнес, связанный с чисто сервисными услугами, отличается от бизнеса, ориентированного на продукт, и почему им требуется иное стратегическое мышление. Чисто сервисный бизнес - это бизнес, в котором услуга является основным объектом продажи.

Это различие важно, потому что каждый в каждом виде бизнеса продает какой-то элемент услуг. В чисто сервисных компаниях любая передача физического или конкретного продукта является второстепенной для услуги - например, письменный отчет консультанта по менеджменту.Примеры чисто сервисных предприятий включают авиалинии, банки, бюро компьютерного обслуживания, юридические фирмы, компании по ремонту сантехники, кинотеатры и консультационные фирмы по вопросам управления.

Топ-менеджеры должны задать себе шесть вопросов о стратегическом управлении. Вопросы довольно распространены, но ответы для предприятий сферы услуг часто уникальны. Каждый вопрос будет поднят здесь и подробно рассмотрен позже.

1. Полностью ли мы понимаем, в каком виде бизнеса мы работаем? Хотя компании, ориентированные на услуги, отличаются от предприятий, ориентированных на продукты, характер этой разницы во многом зависит от конкретного типа бизнеса, предоставляющего услуги.Я представлю схему классификации, которая поможет различать сервисные предприятия по некоторым важным стратегическим параметрам.

2. Как защитить свой бизнес от конкурентов? Каждый бизнес должен подумать о том, как создать и защитить сильную конкурентную позицию. Для этого необходимо тщательно проанализировать экономику бизнеса. Сфера услуг часто требует иных конкурентных стратегий, чем компании, ориентированные на продукт. Если необходимо создать устойчивый институт, необходимо уделить некоторое внимание управлению экономией на масштабе, запатентованной технологии и репутации компании.

3. Как добиться более рентабельной работы? Производственные компании могут улучшить операционную прибыль, например, путем приобретения более быстрого и надежного оборудования. Но большинство предприятий сферы услуг не могут следовать этому подходу. Необходимо изучить другие методы.

4. На чем основана наша ценовая стратегия? Ценообразование на услуги туманно. Ценообразование на основе затрат часто трудно определить, и существует несколько формул для эффективного ценообразования на основе стоимости.Важно взглянуть на стратегию ценообразования и подумать об экономических и психологических последствиях изменения этой стратегии.

5. Какой процесс мы используем для разработки и тестирования новых услуг? Каждая компания зависит от способности продлить свою франшизу на рынке. Сервисно-ориентированная компания должна уделять этой сфере особое внимание из-за сложности развития защищаемых конкурентных позиций. В процессе разработки и тестирования новых услуг необходимо учитывать абстрактный, недолговечный характер услуг.

6. Какие приобретения, если таковые будут, были бы целесообразны для нашей компании? После того, как станет понятна природа текущего бизнеса, можно будет решить вопрос о приобретении. Игра в приобретение в сфере услуг может быть опасной. Более чем одна компания приобрела сервисный бизнес, используя только критерии, которые будут использоваться при приобретении компании, ориентированной на продукт. Как стало известно нескольким из этих компаний, такого рода анализа, хотя и необходимого, недостаточно.

Описание услуг

В компаниях, ориентированных на продукт, физическая реальность продукта обеспечивает простую, но мощную основу для построения бизнес-описания.Сервисно-ориентированным компаниям на этот вопрос гораздо труднее ответить, потому что услуги более абстрактны, чем продукты. Например, может быть трудно описать управленческий консалтинг как бизнес человеку, который никогда не имел опыта консультационных отношений. Чем занимается консультант?

Один из способов справиться с трудностью описания услуг - это говорить о них, как если бы они были продуктами. Г. Линн Шостак, вице-президент Citibank, отвечающий за бизнес-планирование и анализ, отметила:

«Банки часто выделяют значительные ресурсы на деятельность, которую они называют« разработкой новых продуктов ».Эта фраза настолько заманчива, что для создания этих «новых продуктов» регулярно создаются группы. Таким банкам, кажется, редко приходит в голову осознание того, что они вообще не занимаются разработкой продукта . Фактически, многие банки, похоже, не пришли к пониманию того, что вещи не являются основой для их отрасли. Даже маркетологи в таких банках, по-видимому, не понимают, что они заняты, пожалуй, самой сложной и малоизученной сферой бизнеса - разработкой и маркетингом финансовых услуг.” 1

Преобладающий мысленный образ «того, как все работает» в бизнесе - это образ, основанный на продукте. Этот образ ведет к языку, ориентированному на продукт, а язык, в свою очередь, ограничивает общение таким образом, что невозможно разработать действительно инновационные подходы к управлению бизнесом в сфере услуг.

Поскольку их часто объединяют, сервисные предприятия могут быть неправильно поняты. Как мы увидим позже, они сильно различаются, и понимание их различий может помочь вдумчивому менеджеру понять природу стратегических возможностей каждого из них.

Традиционный образ бизнеса в сфере услуг состоит в том, что услуга «неизменно и неуклонно носит личный характер, как нечто, выполняемое отдельными лицами для других лиц». 2 Эта перспектива ошибочна. Автоматические автомойки, автоматизированные банковские услуги и компьютерное разделение времени - это лишь три из многих примеров сервисных предприятий, в которых услуги предоставляются с помощью автоматизированного оборудования. Очевидно, что стратегические требования к этим предприятиям сильно отличаются от тех, в которых отдельные лица предоставляют услуги другим лицам.

Экспонат показывает один из способов разделения предприятий сферы услуг на общие типы с различными требованиями к стратегическому управлению. На вершине пирамиды - услуги, предоставляемые бизнесом. Чтобы разместить конкретный бизнес в спектре экспозиции, необходимо ответить на два вопроса: (1) Как предоставляется услуга? (2) Какое оборудование или люди предоставляют услуги?

Выставка различных видов обслуживающего бизнеса

Размещение конкретного сервисного бизнеса в спектре может быть трудным, но два общих наблюдения могут облегчить трудность: (1) по мере развития сервисного бизнеса они часто перемещаются по спектру от людей к оборудованию или наоборот, и (2) многие компании занимаются более чем одним видом бизнеса в сфере услуг.Практически все банки, например, занимаются мультисервисным бизнесом. Некоторые из них основаны на оборудовании, например, при переводе и хранении средств. Другие основаны на людях, например, при финансировании дома, автомобиля или бизнеса, потому что они требуют суждения о финансовом управлении средствами.

Строительные барьеры

В компаниях, ориентированных на продукт, капитал является наиболее часто используемым барьером для входа в конкуренцию. По мере роста компании, ориентированной на продукт, она может воспользоваться преимуществами экономии на масштабе при производстве продукта, инвестировать в технологии, которые станут собственностью компании, и предложить дифференцированный продукт посредством разработки продукта и маркетинга.Эти усилия окупаются в основном потому, что они сосредоточены на однородном продукте, имеющем конкретные размеры и продаваемом в упаковке. Они стали возможными благодаря тому факту, что производство, распространение и продажа продукта могут быть разделены, что часто осуществляется разными компаниями.

Сервисные предприятия редко могут позволить себе такую ​​роскошь. Услуга, поскольку это абстрактное скоропортящееся количество, должна производиться и предоставляться одной компанией, часто одной единицей оборудования или людьми.Результатом является децентрализация процесса производства услуг до местного уровня и сокращение возможностей для экономии за счет масштаба. В результате решения о местоположении часто очень важны, и несколько местоположений могут служить барьером для входа. Одним из примеров является прокат автомобилей, где большое количество аэропортов очень важно.

Экономия за счет масштаба

Руководители предприятий сферы услуг не должны заключать, что у них нет возможностей для экономии от масштаба и связанных с этим барьеров для входа на рынок.Напротив, есть много примеров экономии от масштаба, особенно в сфере обслуживания оборудования. Внедрение авиакомпаниями широкофюзеляжных самолетов позволило им перевозить вдвое больше пассажиров при таком же количестве высокооплачиваемых пилотов и бортинженеров. Хотя и не в таком же масштабе, другие сокращения персонала технического обслуживания и наземного обслуживания были возможны. 3

Второй пример экономии на масштабе - кинотеатр, состоящий из нескольких единиц, который можно найти в большинстве пригородных районов США.В этих учреждениях может быть четыре или пять театров, некоторые из которых могут быть довольно небольшими. Стойка с прохладительными напитками и киоски по продаже билетов расположены централизованно, поэтому для их обслуживания требуется меньше площади и меньше людей. В некоторых случаях имеется одна проекционная комната для более чем одного кинотеатра, а оборудование практически полностью автоматизировано. Центральное отопление и кондиционирование воздуха во всем здании. Очевидно, что стоимость эксплуатации этого типа объекта намного ниже, чем стоимость такого же количества отдельных кинотеатров.

Рекламное влияние - третий пример экономии от масштаба, которую сервисные предприятия могут использовать в качестве барьера для входа. Как только он достигает размера, который делает региональную и / или национальную рекламу экономически целесообразной, сервисный бизнес может использовать рекламу как конкурентное оружие для увеличения и сохранения доли рынка. О.Дж. Рекламные объявления для Hertz Симпсоном - очевидный пример, но другие компании, такие как Orkin, John Hancock и FinanceAmerica, также эффективно используют рекламу. У небольших компаний просто нет капитала, необходимого для проведения конкурентной рекламной кампании.

За исключением, вероятно, рекламного влияния, эффект масштаба, который может создать барьер для входа, существует в основном в сфере услуг, ориентированной на оборудование, а не в сфере обслуживания людей. Там, где невозможно легко добиться эффекта масштаба, могут быть использованы два других барьера для входа: патентованная технология и / или дифференциация услуг.

Собственная технология

В сфере обслуживания оборудования проприетарные технологии, пожалуй, чаще всего используются в качестве барьера для входа.В индустрии компьютерных услуг набор «стандартных» программ, которые предлагает компания с разделением времени, имеет решающее значение для продаж услуг компании. Так называемое сырое компьютерное время - товарный продукт, поставляемый многими поставщиками. Покупатель услуг с разделением времени заинтересован в том, чтобы знать, какие еще услуги у компании технологически опережают конкурентов. Программное обеспечение, предоставляемое компанией с разделением времени, должно быть технологически продвинутым как в том, что оно будет делать, так и в том, насколько оно эффективно.

Реже проприетарные технологии разрабатываются обслуживающими предприятиями, ориентированными на людей, особенно теми, которые предоставляют профессиональные услуги. Boston Consulting Group разработала несколько патентованных технологий на основе своей концепции кривой опыта, включая сегментацию рынка и стратегический анализ портфеля.

Различие в обслуживании

Дифференциация продуктов или, как я ее назвал, дифференциация услуг - еще один барьер для входа.В компаниях, ориентированных на продукт, продукт разрабатывается и продается таким образом, чтобы его торговая марка была идентифицирована на рынке. При более успешных попытках бренд продукта становится почти общим названием для класса продуктов, например Bic, Coke и Xerox. Очень немногие службы разработали идентификацию торговой марки. Вместо этого сервисный бизнес завоевывает репутацию благодаря типу и качеству предоставляемых услуг. Чем более абстрактна и сложна услуга, тем больше потребность и потенциал для развития репутации, которая будет служить барьером для входа.

Консалтинговые фирмы демонстрируют, как репутация может стать препятствием для входа. Есть много управленческих проблем, которые любая консалтинговая фирма может эффективно решить. Однако крупные компании имеют уникальную репутацию, и поэтому каждый из них имеет тенденцию решать различные проблемы. Такая репутация создает определенный барьер для входа других консалтинговых фирм.

Исторически сложилось так, что бизнес по подбору персонала, или, как его часто называют, «хедхантинг», имел ужасную репутацию бизнеса.Практически нет капитальных барьеров для входа. Все, что нужно, - это стол и телефон. Рекрутеры работают на основе вознаграждения плюс расходы, при этом вознаграждение работодателю основывается на процентной доле от общей суммы компенсации за первый год, полученной нанятым человеком. В результате бизнес сильно фрагментирован и имеет определенную отраслевую специализацию.

Построение барьеров для входа в сервисный бизнес, как правило, труднее или, по крайней мере, должен осуществляться менее традиционными способами, чем в бизнес-ориентированных на продукт бизнесах.Менеджеры должны меньше думать об идентификации бренда и больше о репутации компании. Они должны искать области, в которых доступны преимущества экономии за счет масштаба. Наконец, они должны искать способы разработки и защиты патентованных технологий.

Сокращение затрат

Распространенное заблуждение о сервисном бизнесе состоит в том, что практически невозможно получить операционный рычаг и, таким образом, улучшить маржу прибыли. Операционный рычаг существует в бизнесе, когда в результате изменения операций относительная стоимость единицы продукта или услуги уменьшается.

Замена рабочей силы капиталом - классический метод получения операционного рычага в компаниях, ориентированных как на продукты, так и на услуги. Капитал используется для покупки оборудования, которое может производить продукт или услугу более быстрыми темпами с более стабильным качеством. Многие предприятия сферы услуг пошли по этому пути развития. Двадцать лет назад практически на всех автомойках использовалась неквалифицированная рабочая сила; сегодня большинство из них автоматизировано.

Когда задачи не могут быть автоматизированы из-за того, что необходимо учитывать человеческое суждение, дешевая рабочая сила часто может быть заменена дорогой рабочей силой в качестве средства получения операционного рычага.Это часто имеет место в сфере обслуживания людей, и юридические фирмы являются экспертами в этой практике. Большой процент задач является рутинным и требует небольшого юридического опыта. Например, рутинные и трудоемкие исследования и подготовка сводок во многих случаях могут выполняться недавними выпускниками юридического факультета или помощниками юриста, время которых обходится дешевле, в то время как партнеры в фирме работают над отношениями с клиентами, развивают правовые стратегии и так далее.

Другие предприятия сферы услуг используют ту же базовую технику по-разному.Консалтинговые фирмы используют команды консультантов, которые выполняют разные задачи в зависимости от их навыков. Многие страховые компании разбивают задачу продаж на составляющие: первоначальный контакт, презентация и заключение сделки, и каждую функцию выполняют разные люди. В каждом случае услуга дополнительно разбивается, и определяются аспекты, которые могут быть выполнены менее дорогостоящим трудом. Дорогостоящая рабочая сила может бесплатно выполнять те важные задачи, которые приносят прибыль компании.

Разработка стоимости

Процесс стоимостной инженерии стал популярным во многих производственных компаниях за последнее десятилетие, чтобы определить, какие изменения в конструкции и / или производственном процессе можно внести, чтобы снизить стоимость производства продукта без снижения его полезности.

Аналогичный процесс можно использовать для услуг. Еще раз, предоставляемая услуга должна быть разбита на составные части. Однако на этот раз цель состоит не в том, чтобы определить, как оказывается услуга, а в том, какая услуга предоставляется. Задача состоит в том, чтобы определить, какие части услуги являются важными, какие части можно удалить, а какие незначительные дополнения могут значительно улучшить услугу.

Хотя они и не назвали это стоимостной инженерией, ряд сервисных компаний использовали эту технику.Возможно, лучший современный пример - это Holiday Inns. Эта компания продвигает услугу как услугу, в которой нет сюрпризов. Качество обслуживания установлено на таком уровне, который не обеспечивает дополнительных услуг, которые можно найти в дорогом отеле. Гарантированно стабильное качество обслуживания по всей стране. Компания считает, что постоянное качество без сюрпризов важнее для ее клиентов, чем бассейны и другие дополнительные услуги; поэтому упор делается на поддержание качества первичной услуги.

Второй пример - первоклассное обслуживание авиакомпаний. Десять лет назад разница в качестве между первоклассными и автобусными услугами была значительной. Сегодня, хотя дополнительная плата за проезд превышает 50% для первого класса, путешественник получает немного большее место, два бесплатных напитка и немного лучшую еду. Тем не менее, места первого класса все еще продаются. Очевидно, первоклассные клиенты покупают статус, а не личное обслуживание.

Расчет стоимости для услуги несколько сложнее, чем для продукта, поскольку физическая природа продукта позволяет проверить его внешний вид и функции.Что касается услуги, часто бывает трудно понять, какой атрибут наиболее важен для решения покупателя о покупке.

В целом, вероятно, труднее получить операционный рычаг в сфере услуг, особенно тех, которые основаны на людях. Возможности для получения операционного рычага существуют, но они требуют другого подхода к операциям.

Конкуренция по цене

Практически все компании, ориентированные на продукцию, имеют способы определения себестоимости единицы продукции при различных объемах.Часть их стратегической игры заключается в том, чтобы стать производителем с низкими издержками и использовать эту позицию в качестве конкурентного оружия. 4 Разумеется, доступны и другие стратегии ценообразования, такие как стратегия повышения цены для продукта высшего качества.

В сервис-ориентированных компаниях часто бывает сложно определить, что такое единица данной услуги, не говоря уже о ее стоимости. В целом, в компаниях по обслуживанию оборудования легче определить затраты, чем в компаниях, ориентированных на людей. Прежде всего, для преобразования в услугу, основанную на оборудовании, услуга обычно носит рутинный характер, который можно проанализировать.Однако сервисные предприятия, ориентированные на людей, намного сложнее. Пока теоретики и практики, работающие с бухгалтерским учетом человеческих ресурсов, не смогут в достаточной степени усовершенствовать это искусство, будет трудно точно определить стоимость услуг, связанных с людьми, на какой-либо основе, кроме совокупной.

Таким образом, цены на услуги часто основываются на стоимости, а не на стоимости. Ценность обычно определяется заказчиком и в некоторой степени конкуренцией. Клиенты, как правило, имеют общее представление о том, сколько им придется платить за конкретную услугу, но источник этого ощущения часто неясен, поскольку сравнивать покупки часто бывает сложно.Клиенты будут платить столько, сколько они думают о стоимости услуги; таким образом, во многих сферах услуг ценообразование зависит от того, что рынок выдержит.

На арене ценообразования ведется интересная игра. Я никогда не слышал, чтобы бизнесмен хвастался, что только что нанял самого дешевого консультанта. Предприятия, предоставляющие услуги, ориентированные на людей, которые полагаются на профессионалов в предоставлении услуг, могут, установив слишком низкие цены на услугу, создать имидж, противоречащий тому, который необходим для профессиональной деятельности, которая, как ожидается, останется конкурентоспособной.Любой хороший консультант знает, что легче продать рекомендацию, за которую клиент заплатил значительную сумму, чем когда комиссия была довольно низкой.

Цены могут быть слишком низкими и в сфере обслуживания оборудования. Практически в каждом аэропорту можно найти оператора фиксированной связи (FBO), который выполняет одну или несколько функций, необходимых для эксплуатации самолетов авиации общего назначения. Один FBO в загруженном муниципальном аэропорту попытался увеличить использование самолетов, которые он арендовал для местных пилотов, снизив цены на 5-7% для всего своего парка.Результатом стало уменьшение громкости. Каким-то образом пошли слухи, что FBO смог снизить цены, потому что он сократил обслуживание самолетов.

Вероятно, об использовании цены как стратегического оружия в сфере услуг известно меньше, чем о любых других стратегических переменных. Однако очевиден один факт. Генеральный менеджер обслуживающего бизнеса должен использовать методы маркетинга, которые повысят воспринимаемую ценность услуги.

Разработка новых услуг

Практически все компании, ориентированные на продукты, проводят исследования и разработки в той или иной форме, которые отвечают за проектирование и тестирование новых продуктов и / или модификации существующих продуктов.Задача НИОКР в сервисно-ориентированных компаниях отличается, поскольку она осложняется отсутствием физического продукта. Услуга, особенно в компаниях, основанных на людях, может немного отличаться при каждом предоставлении.

Весь процесс создания таких сервисов связан с концепциями, а не с физическими объектами. Процесс тестирования варьируется в зависимости от того, основана ли услуга на оборудовании или на людях, но в любом случае сложно провести тестовый маркетинг или другие виды маркетинговых исследований новой услуги.Клиенты должны быть привлечены к использованию услуги, а это часто требует серьезных маркетинговых усилий. Таким образом, стоимость внедрения новой успешной услуги может быть довольно высокой, потому что трудно предсказать, какие концепции услуги будут понятны и привлекательны для потребителя.

Примером развития новой услуги, которая, по мнению большинства наблюдателей, застопорилась - по крайней мере, на следующие несколько лет, - это электронный перевод средств. Почему это пошло не так? Причины очевидно сложны и включают политические, правовые и экономические факторы.Однако, возможно, наиболее важным является сопротивление потребителей, основанное на опасениях по поводу компьютерных ошибок, вторжения в частную жизнь и изменений в образе жизни. Следует четко указать, что ошибка связана не с технологиями. Доступна технология для создания так называемого безналичного общества, но потребители не хотят пользоваться услугами.

Этот пример иллюстрирует основное различие между НИОКР в компаниях, ориентированных на продукт, и в компаниях, ориентированных на оказание услуг. Продукт может быть показан покупателю, который может принять несколько важных решений о том, заинтересован ли он или она попробовать продукт.Но как протестировать концепцию безналичного общества?

Однако трудность тестового маркетинга можно превратить в преимущество. Концепции обслуживания, особенно в сфере обслуживания людей, податливы и могут быть изменены даже после того, как они были представлены на рынке, и стоимость такого изменения часто довольно низка.

Любой бизнес должен разрабатывать новые услуги, чтобы выжить. Эта задача сильно отличается от разработки нового продукта. Это очень абстрактно, а разрабатываемые услуги требуют сложного и дорогостоящего тестирования на рынке.Таким образом, мало реальных инноваций и много имитации услуг. Например, авиакомпании и банки хорошо известны своей имитационной практикой.

Рост за счет приобретений

Что покупается при приобретении сервисного бизнеса? На этот вопрос есть несколько ответов, в зависимости от рассматриваемого типа сервисного бизнеса.

Многие менеджеры, особенно те, кто имеет опыт работы с продуктами, чувствуют себя наиболее комфортно, приобретая бизнес по обслуживанию оборудования.Затем приобретение включает в себя физические активы, которые могут быть весьма ценными, если куплены за менее сопоставимые новые активы, если имеется ограниченное предложение активов или если бизнес находится в стратегических местах (например, бизнес по аренде автомобилей или ряд прачечных самообслуживания). Если не существует одного из этих условий, покупка новых активов зачастую обходится дешевле, чем покупка активов уже существующего обслуживающего бизнеса.

В сфере обслуживания людей приобретение более рискованно, потому что люди и их навыки являются основным предметом покупки.Независимо от трудовых договоров и льгот, которые могут быть предложены, всегда существует риск того, что люди уйдут и заберут свои навыки с собой. Когда приобретаются физические активы, они становятся собственностью после подписания документов. Решения об их использовании и распоряжении может принимать приобретающая компания. То же самое нельзя сказать о людях; они могут принять решение уехать в любое время после завершения покупки.

Этот урок усвоила известная консалтинговая фирма. Фирма была довольно успешной на северо-востоке США.Будучи проницательным наблюдателем за текущими тенденциями, его президент отметил, что деловая активность в южной половине страны быстро растет. Вместо того, чтобы тратить несколько лет и значительные суммы денег на развитие местного офиса, он решил приобрести небольшую консалтинговую фирму в Далласе, у которой был отличный список клиентов. Приобретение было совершено, и президент и два вице-президента более мелкой фирмы получили трудовые договоры. К сожалению, четверо лучших молодых консультантов считали президента новой материнской фирмы «янки-саквояжником».Они ушли, создали свою собственную фирму и в течение 18 месяцев приобрели 40% клиентов своего бывшего работодателя в качестве своих собственных.

Всякий раз, когда рассматривается возможность приобретения бизнеса по оказанию услуг, ориентированного на людей, важно спросить: «Какова стоимость бизнеса без ключевых людей?» Бывают случаи, когда «франшиза» на рынке стоит цены бизнеса. В других случаях предоставляемые услуги обладают некоторыми собственными характеристиками, которые ценны даже без людей в компании.Однако часто ответ на вопрос состоит в том, что все, что покупают, - это люди. В таком случае обычно дешевле просто нанять лучших из этих людей.

Рост за счет приобретения в сфере услуг - рискованное предложение, но риск варьируется. Как правило, это более рискованно по мере того, как кто-то движется вниз по спектру в сторону бизнеса, основанного на людях, а в компаниях, основанных на людях, риск возрастает, когда услуги предоставляются профессионалами или высококвалифицированными людьми.Любая компания, которая хочет приобрести сервисный бизнес, должна убедиться, что она может привлечь и удержать квалифицированных сервис-ориентированных менеджеров для их управления.

Заключительный комментарий

Поскольку производство было доминирующей экономической силой прошлого века, большинство менеджеров получили образование на основе опыта и / или формального образования, чтобы думать о стратегическом менеджменте в терминах, ориентированных на продукт. К сожалению, большая часть этого опыта не имеет отношения к управлению многими предприятиями сферы услуг.Генеральный менеджер сервисного бизнеса должен выработать здоровый скептицизм в отношении своего и других подходов к стратегии.

Один из лучших способов изменить образ мышления менеджеров и, таким образом, избежать ловушки принудительного внедрения методов управления, ориентированных на продукт, в бизнес, ориентированный на услуги, - это изменить языковую систему в компании. Если менеджеры говорят об услугах, а не о продуктах, они также думают об услугах и тех характеристиках, которые делают услуги уникальными.

1.Г. Линн Шостак, «Банки продают услуги, а не вещи», The Banker’s Magazine, Winter, 1977, стр. 40.

2. Теодор Левитт, «Подход производственной линии к обслуживанию», HBR, сентябрь – октябрь 1972 г., с. 43.

3. См. У. Эрл Сассер, «Соответствие предложения и спроса в сфере услуг», HBR, ноябрь – декабрь, 1976 г., стр. 133.

4. См. Патрик Конли, «Кривые опыта как инструмент планирования» в книге Corporate Strategy and Product Innovation, ed. Роберт Р. Ротберг (Нью-Йорк: Free Press, 1976), стр.307.

Как использовать тяжелый труд других людей для развития вашего бизнеса

Некоторые из наших самых больших побед были достигнуты в результате (с этической точки зрения) усердной работы, которую уже проделали другие.

Знаю, знаю.

Я точно знаю, как звучит это название. И как это заставляет меня звучать.

Но я надеюсь, что вы меня услышите, так как основная концепция далеко не так гнусна (или паразитична), как может показаться.

Одна из самых больших проблем при создании стартапа с нуля - это просто - это работы, которая лежит перед вами.Это не все сложно, но его много. И один из самых главных убийц молодых стартапов - это просто неспособность выполнить всю работу, которую необходимо выполнить, прежде чем закончатся деньги.

В постоянных спорах между «усердно работать» и «работать с умом» у стартапов нет выбора: вы должны сделать и то, и другое, иначе вы проиграете.

Пару лет назад Гари Вайнерчук сказал лучше, чем я:



Чтобы выиграть, вам нужно безумно много работать, а и - безумно умно.

Разумная работа - это получение максимально возможной отдачи от каждой минуты работы, которую вы вложили. И часть этого заключается в том, чтобы заставить работу, уже выполненную другими, работать на вас.

Во-первых, примечание о том, как поступать правильно

Некоторые из тактик, о которых я рассказываю в этом посте, включают построение отношений с другими предприятиями. до вы можете использовать их работу.

Настоящие отношения не являются транзакционными, и отправка холодных сообщений трудолюбивым предпринимателям с вопросом, можете ли вы высосать их тяжелый труд, в 99% случаев принесет вам именно то, что вы заслуживаете: ничего.

Требуется много работы , чтобы построить отношения, и нужно потрудиться, чтобы поставить себя в положение, в котором вы можете использовать работу других людей.

Но я обещаю вам - и я покажу вам ниже - что оно того стоит.

5 способов, которыми мы использовали работу других людей для развития нашего бизнеса

1) Продвижение наших сообщений в блоге

Когда мы впервые запустили этот блог, у нас была небольшая горстка подписчиков. Максимум несколько сотен.

И, честно говоря, это была разрозненная куча адресов электронной почты, которые мы собирали через различные объявления и пресс-релизы за эти годы; они не относились к тому типу читателей, которые со временем могли бы стать клиентами.

И все же через 24 часа после запуска нашего блога у нас было зарегистрировано более 1000 новых подписчиков.

Пять недель спустя у нас было 5 000 подписчиков.

Пять недель до 5 000 подписчиков

Как?

Благодаря силе усердной работы, проделанной другими для создания собственной аудитории.

Почти за месяц до того, как мы запустили блог, мы начали составлять список влиятельных лиц, с которыми мы хотели построить отношения.

Мы искали людей, у которых была бы не только нужная нам аудитория, но и те, кто мог бы лично извлечь пользу из нашего контента.

Затем мы начали с ними взаимодействовать.

Мы оставляли вдумчивые, вызывающие разговор комментарии к их сообщениям в блогах.

Мы поделились их контентом.

Мы делали вещи, которые были бы полезны для них везде, где могли.

Позже, когда они узнали о нашем существовании и увидели в нас участников, мы отправили им небольшой запрос:

Обратите внимание, что мы не отправляли им сообщение; мы спросили , можем ли мы отправить его им. Этой технике мы научились у Дерека Халперна и сразу же выделили нас среди сотен других, которые пихают контент в лицо влиятельным лицам.

Мы показали им, что уважаем их время и опыт, и в результате более 85% людей, получивших это письмо, сказали «да».

После того, как мы отправили им наш первый пост, мы получили много отличных отзывов, от бесценных советов по улучшению нашего контента до поддержки того, что мы что-то сделали:

Как только мы запустили блог, мы попросили каждого из этих влиятельных лиц, многие из которых теперь были заинтересованы в нашем успехе, потратив время на чтение и отзывы, поделиться первым постом.К этому моменту большинство из этих людей, которым мы проделали большую работу, чтобы принести пользу, были более чем рады помочь нам.

Это дало нам огромных контактов с аудиториями, над созданием которых эти влиятельные лица потратили много лет, и, в свою очередь, направили десятки тысяч уникальных посетителей - и тысячи подписчиков - в наш блог.

2) Гостевой блог

Мы не просто привлекаем чужую аудиторию для наших собственных сообщений в блоге.

Мы также получили огромную прибыль от работы по наращиванию аудитории, проделанной другими компаниями, опубликовав наш контент в своих блогах.

Мы применили многие из тех же принципов, что и при запуске нашего собственного блога: построение отношений с влиятельными блоггерами, участие в их сообществах, добавление ценности, насколько это возможно.

А затем, когда мы почувствовали, что можем поделиться с их аудиторией чем-то ценным, мы отправили им простой запрос:

Кредитное плечо


Что такое кредитное плечо.Капитал?

Программное обеспечение, помогающее финансовым посредникам зарабатывать рекомендации и повторные сделки за счет повышения надежности исполнения долговых и долевых инструментов.

По сути, это инструмент для организации и автоматизации этапа комплексной проверки, который проходит между подписанием письма о намерениях (LOI) и закрытием. Оптимизируя рабочий процесс и упрощая сотрудничество, наши клиенты могут лучше обслуживать своих клиентов.

Как это повысит надежность исполнения?

Улучшенная коммуникация и снижение риска человеческой ошибки означает повышенную уверенность в выполнении при одновременном успешном закрытии транзакций.

Как это улучшит баланс между работой и личной жизнью?

Повышенная эффективность и улучшенная способность эффективно работать из любого места означает больше времени для важных частей жизни, не связанных с работой.

Как Leverage.Capital может помочь моему бизнесу?

Сокращение затрат времени на выполнение задач, централизация критически важных данных за счет автоматизации и улучшение взаимодействия - вот некоторые из способов, которыми мы помогаем нашим клиентам лучше обслуживать своих клиентов.

Отслеживание комплексной проверки - важный шаг на пути к закрытию, но он может занять много времени и стать организационной проблемой.

Leverage.Capital (1) увеличивает надежность выполнения, (2) экономит время, (3) улучшает взаимодействие, (4) уменьшает человеческий фактор, (5) предоставляет аналитику поставщиков и базу данных с возможностью поиска, а также (6) предоставляет каждый, кто участвует, имеет лучшую возможность закрыть как можно более эффективно.

Что делает Leverage.Capital?

Заменяет и улучшает традиционные методы отслеживания комплексной проверки (например,г. электронных таблиц), автоматизируя ряд процессов и предоставляя ряд преимуществ для всех участников без существенной корректировки существующего рабочего процесса.

В частности, как работает Leverage.Capital? Что делает конкретно ?

Кто бы то ни было в вашей группе работает над отслеживанием должной осмотрительности, он регистрируется в своей учетной записи Leverage.Capital онлайн. После входа в систему они могут добавлять проекты и управлять ими через интуитивно понятный интерфейс, систему, которая быстрее и проще в использовании, чем традиционные методы (например,г. электронные таблицы).

Клиенты, партнеры, менеджеры по работе с клиентами и любые другие заинтересованные стороны (партнеры, брокеры и т. Д.) Могут сразу увидеть обзоры руководителей, а также конкретные детали каждой сделки, начиная с подписанного LOI и заканчивая закрытием.

Программное обеспечение предоставляет множество преимуществ, таких как база данных с возможностью поиска и возможность автоматического получения обновлений по электронной почте при достижении контрольных точек. Увеличение числа автоматизированных процессов позволяет вам и вашей команде тратить меньше времени на административные задачи и больше энергии на то, куда ее следует направить.

Сколько это стоит?

Это бесплатно для большинства пользователей. Только администраторам проекта требуются премиум-аккаунты на сумму 100 долларов в месяц с ежегодной оплатой.

Есть ли бесплатная пробная версия?

Да. 30-дневная бесплатная пробная версия для премиум-доступа администратора. Доступ пользователя к просмотру всегда бесплатный.

Для того, чтобы это было полезно, следует ли ожидать, что в какой-то момент я буду вовлечен в процесс закрытия после выполнения LOI?

Да.Это для профессионалов, которые ожидают, что в какой-то момент на них возьмут участие в процессе закрытия сделки, требующей комплексной проверки перед окончательным закрытием.

Это было разработано специально, чтобы максимально эффективно провести клиентов от письма о намерениях до заключительного ужина. Проще говоря, это инструмент для организации и автоматизации этапа комплексной проверки, который проходит между подписанием письма о намерениях (LOI) и закрытием.

Чего НЕ делает Leverage.Capital?

Кредитное плечо.Капитал - это не «комплексное решение» для каждого аспекта жизненного цикла сделки. Он , а не , генерирует потенциальных клиентов, подписывает сделки, составляет меморандумы о предложениях, составляет списки условий или делает презентации в комитетах.

Leverage.Capital не хранит отсканированные документы и не интегрируется с другими системами управления. Если у вас есть существующее программное обеспечение / системы для решения разнообразных повседневных и нормативных задач, пожалуйста, оставьте эти системы на месте и используйте Leverage.Capital в качестве дополнительного инструмента для повышения уверенности в исполнении через этап комплексной проверки между письмом намерение (LOI) и закрытие.

На каких устройствах работает Leverage.Capital?

Это система учетных записей на основе веб-сайтов, таких как Gmail или любой другой веб-сайт, на котором вы входите в свою учетную запись для доступа к своей информации. Работает везде, где есть интернет, и скачивать нечего.

Насколько безопасна моя информация?

Данные хранятся с использованием серверной инфраструктуры мирового класса Amazon Web Services (AWS). Имея более миллиона клиентов, AWS поддерживает присутствие в Интернете компаний из списка Fortune 500, от General Electric (GE) до Netflix и BMW.

Как проходит процесс настройки?

Быстро и легко, ничего не нужно загружать. Любой желающий может начать работу за считанные минуты.

Как начать работу с Leverage.Capital?

(1) Зарегистрируйтесь на www.leverage.capital - это не .com, это .capital
(2) Нажмите «Зарегистрироваться» в правом верхнем углу на www.leverage.capital
(3) Теперь вы создали бесплатный аккаунт.

Чтобы создавать, обновлять проекты и делиться доступом к ним с другими, выполните обновление до учетной записи администратора.Кроме того, кто-то из вашей команды с премиум-аккаунтом может предоставить вам доступ.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *