Четверг , 19 Ноябрь 2020

Рассчитать бизнес проект: Рассчитать бизнес-план онлайн

Как оценить бизнес-идею? Калькулятор для расчета рентабельности и показателей бизнеса

Финансирование бизнеса » Как начать свой бизнес »

Здесь вы можете просчитать основные показатели бизнеса, который хотите запустить. Калькулятор можно считать дополнением к статье 'Как просчитать доходность бизнеса'.

В указанной публикации изложены основные подоходы и принципы, на этой же странице вы можете подсчитать предполагаемые доходы, расходы, рентабельность и срок окупаемости вашего дела. Также автоматически считается оборот и расходы на налоги.

Для того, чтобы получить данные, введите параметры вашей идеи в соответствующие поля формы и нажмите кнопку 'Рассчитать'.

Содержание

Cчитаем расходы на запуск

Капитальные вложения:

Расходы на покупку помещения, оборудования, разработку программного обеспечения т.д.

Затраты на первичную рекламную компанию:

На печать вывески, визиток, создание сайта, промоакцию при открытии и т.д.

Прочие затраты:

На организацию офиса, услуги по регистрации юридического лица и т.д.

Cчитаем ежемесячные расходы

Затраты на аренду:

Сколько предполагается тратить на аренду всех помещений в месяц?

Затраты на оплату труда:

Сумма зарплат. Сколько будут получать ваши работники на руки. Налоги и взносы посчитаются автоматически.

Не учитывать налоги и взносы с зарплаты. Внимание: это нелегальный вариант.

Затраты на рекламу:

Сколько денег нужно для поддержания потока клиентов?

Закупка товаров/сырья и прочие расходы:

Например, на содержание офиса, юридическое сопровождение, консалтинг, выплату кредита.

Предполагаемые доходы

Средний чек:

Сколько денег в среднем приносит 1 сделка.

Сделок в месяц:

Посчитайте, сколько клиентов вы реально можете привлечь с помощью разных рекламных каналов.

Дополнительный доход:

Доходы от непрофильной деятельности либо экономия, которую обеспечивает проект.

Выберите систему налогообложения

УСН 6% (с оборота) УСН 15% (с прибыли) (В реальности вы можете использовать ОСН или ЕНВД, однако для экспресс-оценки рентабельности идеи достаточно УСН. Если идея стоящая - она даст плоды в любом случае.)

Примечание: разумеется, этот калькулятор дает лишь общее представление о рентабельности вашей идеи и о том, стоит ли ей заниматься. Ведь подсчет конкретных показателей (продажи, средний чек и т.д.) все равно лежит на вас. 

Роль этотй онлайн-программы - в том, чтобы помочь, во-первых, систематизировать находящийся в голове у начинающего предпринимателя сумбур, дать ему ориентиры. Показать, над чем именно стоит подумать и что нужно учесть. Это важнее, чем кажется.

Во-вторых же калькулятор помогает избежать скучной монотонной работы с подсчитыванием десятка разных соотношений составляющих бизнеса. Меняя входные параметры (например, сокращая издержки), вы можете быстро доработать свою мысль, не проделывая все расчеты заново, одним нажатием кнопки.

Как выбрать программу для составления бизнес-плана — Финансы на vc.ru

​Как выбрать программу для составления бизнес-плана Андрей Енютин

Если Вы решили заняться разработкой бизнес-планов, то желательно сразу определиться с программой или набором программ, в которых будут осуществляться расчеты. В этой статье я постараюсь сделать обзор следующих программ для расчета финансовых моделей, рассказав об их преимуществах и недостатках:

Расчет бизнес-плана в Онлайн-конструкторе

Сегодня в интернете есть большое количество платных и бесплатных онлайн-конструкторов для бизнес-планирования. Не буду их перечислять, чтобы не делать рекламу. Кого это заинтересует, тот сможет ввести запрос в поисковой системе и выбрать из предлагаемых вариантов. Сразу скажу, что сам онлайн-конструкторами я пользовался только с ознакомительной целью.

Если Вам нужен простой бизнес-план для малого бизнеса, то вполне можно воспользоваться этим инструментом, можно даже найти что-то бесплатное. Все онлайн-конструкторы, как правило, представляют собой интернет платформу, куда вы вносите параметры проекта (начало реализации, период охвата, шаг бизнес-планирования и др.) и исходные данные (выручка, затраты на сырье, персонал и др.). На выходе Вы получаете расчетный файл с отчетом о доходах, кэш-фло, показателями эффективности проекта и т.п.

Достоинство этого инструмента в относительной легкости и доступности для понимания даже теми, кто с ними никогда ранее не сталкивался. Но сложный проект, где необходимо рассчитать много различных показателей, делать в онлайн-конструкторе явно не стоит.

Составление бизнес-плана в Microsoft Excel

Расчет финансовой модели в Excel может представлять собой подготовку простого расчетного файла или использование уже готовой программы.

В первом случае можно все сделать самому при наличии базовых знаний Excel. Достаточно будет спроектировать необходимые таблицы, внести исходные данные и прописать формулы расчета показателей, которые необходимо привести в бизнес-плане. Этот вариант подойдет, если Вы делаете простой бизнес-план для предоставления на гос

Как рассчитать рентабельность бизнеса: онлайн калькулятор окупаемости проекта

Рентабельность бизнеса – показатель экономической эффективности, измеряемый в процентах. Для определения рентабельности нужно разделить показатель прибыльности на сумму затрат, т. е. задействованных в производстве ресурсов. Таким образом, по уровню рентабельности можно оценить прибыль, полученную на каждый вложенный рубль.

На рентабельность влияет ряд факторов, таких как:

  • источники и структура капитала;
  • структура активов;
  • использование ресурсов;
  • стоимость оборотных средств;
  • объем выручки;
  • уровень затрат и т. д.

Формула для расчета рентабельности выглядит так:

Р = П / (ОПФ + ОА)

В данной формуле: П – прибыль, ОПФ – стоимость основных производственных фондов, ОА – цена оборотных активов.

Виды рентабельности

  • Рентабельность реализации. Представляет себой частное прибыли и суммы выручки. Величина выручки зависит от многих факторов, внешних и внутренних. К внешним относятся конкуренция и ситуация на рынке, цены и качество сырья, ритмичность поставок и т. д. Внутренние факторы – это издержки, ритмичность производства, качество товара и пр. Воздействуют также субъективные факторы, которые нельзя сбрасывать со счетов, например, политическая обстановка, антиреклама и пр.
  • Рентабельность активов. Чистая прибыль, разделенная на величину активов. По этому показателю можно судить об эффективности активов и их способности генерировать прибыль.
  • Рентабельность инвестиций. Чистая прибыль / собственные средства и долгосрочные пассивы.
  • Рентабельность оборотных активов. Чистая прибыль / оборотные активы. Высокую рентабельность оборотных активов обеспечивает эффективное их использование. Показатель позволяет судить о возможной прибыли от инвестиций.
  • Рентабельность собственного капитала. Чистая прибыль / объем собственных средств. Свидетельствует об уровне отдачи от инвестиций.

Факторы, определяющие эффективность бизнеса

Уровень рентабельности бизнеса говорит об эффективности затрат и перспективности предприятия. Кроме внешних условий, рентабельность напрямую зависит от внутренних факторов, таких как производительность труда, оснащенность, организация производства. На стоимости конечной продукции отражается изменение ассортимента и цены выпускаемой продукции. Для повышения рентабельности предприятиям рекомендуется повысить цены на продукцию, активизировать товарооборот и снизить издержки на производство.

В целом, на показатель рентабельности оказывают влияние свыше 30 факторов, которые необходимо учитывать при определении данного показателя. При подсчете следует помнить о капиталоемкости предприятия, его доле в рынке, производительности труда, качестве продукции.

Без оценки рентабельности невозможно составить бизнес-план или адекватно оценить эффективность уже существующего бизнеса.

Бизнес план. Расчет финансовых показателей. :: Shopolog.ru

Когда вы работаете над созданием бизнес плана, вы обязательно должны определить основные финансовые показатели проекта. Все они вытекают из серьезных расчетов, основывающихся на учете всех необходимых затрат и прогнозов реализации.  Экономика наука неумолимая, поэтому все расчеты приведут вас к точному пониманию, сколько вы можете позволить себе тратить и сколько сможете зарабатывать.

Постараюсь не растягивать надолго все правила расчетов при составлении бизнес плана и определить основные, самые необходимые для расчета данные. В основе расчетов лежит такая наивная и так любимая студентами-экономистами точка безубыточности. На самом деле она разделяет все поле на ваши доходы и убытки. Условия, при которых она получается, и будут вашими минимальными требованиями к проекту.  Для начала следует учесть абсолютно все ваши

затраты на открытие. Здесь должны быть учтены:

  • затраты на регистрацию юридического лица
  • покупка помещения
  • ремонт и обустройство
  • закупка оборудования и материалов
  • покупка технологий или авторства
  • траты, связанные с разрешительными документами и лицензиями

Далее определяем все наши последующие траты по двум категориям, постоянные и переменные затраты. Список постоянных расходов, никак не зависящих от количества предоставляемых услуг, включает следующие пункты:

  • затраты на аренду помещения
  • зарплата (сотрудников, не работающих по сдельной системе)
  • энергообеспечение, водоснабжение, отопление
  • связь
  • амортизация оборудования и его обслуживание
  • налоги
  • безопасность

Теперь составим перечень переменных расходов. Сюда отнесем расходы, связанные с выполнением услуги, те которые непосредственно входят в цену:

  • затраты на материалы
  • зарплата (сотрудников, работающих на сдельной системе)
  • электроэнергия (если расход зависит от количества товаров или услуг)
  • логистика (затраты на доставку)
  • связь

В основном большинство видов бизнеса в переменные расходы относит именно зарплату и материалы, но все зависит исключительно от вида производимых товаров или предоставляемых услуг.  Внимательно продумайте, какие расходы будут вас сопровождать при произведении каждой операции, и включите их в свой бизнес план. Теперь подумаем о доходах. Как вы уже догадались, определить  доход с одной операции (будь то товар или услуга) легко, нужно лишь отнять от цены переменные расходы на их предоставление. Проблема в том, что ассортимент не позволяет определить нам четкое понимание показателя доходности, так как все услуги и товары у вас разные и стоят по-разному. Один из способов решения этого вопроса лежит в усредненных цифрах. В ресторане и автомойке это будет величина среднего чека. В производства и в магазине проще, там все рассчитывается по желаемому уровню рентабельности. Лучше проводить расчеты в электронном виде и выстраивать их взаимосвязано, чтобы получить возможность получать готовые результаты при каждом изменении начальных данных. А меняться они будут, чтобы понять, как измениться срок окупаемости или доходность бизнеса при изменении цен или количества клиентов. Если вы при составлении бизнес плана вы действовали в соответствии с моими советами, то так же легко сможете составить подобный график:

Итак, график показывает денежную величину по вертикали от количества выпускаемого товара или предоставляемых услуг. Мы видим на графике линии постоянных и переменных расходов (пунктиром). Постоянные остаются неизменными, вне зависимости от потока клиентов, а переменные наоборот, кратны ему и начинаются от нуля. Красной отражена сумма обоих видов затрат. Что позволяет отразить совокупные расходы организации при разных точках загруженности. Теперь, там, где зеленая линия, отражающая доходы пересекает красную, получаем точку безубыточности. А именно то самое количество товаров и услуг, необходимых, чтобы фирма имела доход. Переходим к следующему графику:

Убираем все лишнее и для наглядности заштрихуем зоны доходности и убыточности. Теперь все ясно, спустив вниз линию, получим то самое минимальное количество, нужно для заработка денег. Для простоты понимания повернем полученный график. Красным указана зона убытка, зеленым – зона дохода.

Из приведенного графика становиться понятно, что полученная точка безубыточности, безусловно, важна. Но она никак не является целевым показателем. Чтобы его получить, мы должны прогнозировать окупаемость бизнеса на какой-то определенный срок.  Допустим, вы собираетесь окупить свой бизнес за год, тогда вам следует разделить ваши затраты на открытие на 12 месяцев, и вы получите тот самый необходимый уровень (подразумевается, что графики даны в периоде месяца). Начертим эту линию прерывистой и получим следующее:

Получается, что для достижения ваших целей по окупаемости вы должны искать на пересечении других линий. Таким образом, красным крестом отмечен тот самый необходимый уровень ваших потребления ваших товаров и услуг, который обеспечит все ваши цели. Вы можете определить целевую точку, при которой окупаемость бизнеса будет  укладываться в определенные сроки, или же исходя из конкретных ожиданий и маркетинговых исследований, рассчитать сроки окупаемости.  Дальше дело остается за расчетами в определенной вами точке или диапазоне. Обязательно следует рассчитать и предоставить данные по любым возникающим вопроса. В первую очередь это будет чистая прибыль. В расчете для конкретной точки вы легко сможете посчитать её как разницу прибыли и суммы постоянных и переменных затрат. Полученная сумма будет отражать ваш доход и позволит также определить рентабельность и срок окупаемости. Рентабельность вычисляется как отношение конечной стоимости ваших товаров и услуг (например за месяц) к сумме затрат на их изготовление/предоставление (сумма переменных и постоянных расходов). Срок окупаемости рассчитывается как отношение необходимых для открытия затрат к чистой прибыли. Конечно, финансовые расчеты в серьезном бизнес плане подразумевают более скрупулезную работу с цифрами. Учитываются возможные источники привлечения инвестиций, все основные показатели коррелируются в зависимости от процентных ставок по кредитам и графиков погашения. Если же не прибегать ко всем тонкостям, мы рассмотрели основные показатели финансового расчета бизнес плана. Надеюсь, это поможет в вашей деятельности.

Онлайн-калькулятор для расчёта прибыльности бизнеса — Трибуна на vc.ru

Знаю, что здесь на vc.ru часто обсуждают инструменты и сервисы для управления бизнесом, в том числе по расчёту финансовых показателей. Делятся своими «секретными» наработками, файлами с таблицами для расчетов в «Google Документах» и вот это всё.

Решил присоединиться к обсуждениям и поделиться собственным инструментом. Представлюсь. Меня зовут Анатолий, компания «Родные программисты», франчайзи фирмы «1С».

Что за калькулятор

Это универсальный инструмент для расчёта прибыли, «сходимости» юнит-экономики, проверки ключевых параметров и метрик продаж. Он подходит для расчётов новых проектов, а также для проверки и лучшего понимания взаимосвязей данных в уже работающих компаниях. Выглядит сейчас он вот так:

«Калькулятор прибыльности бизнеса»
Анатолий Внук-Карпов

Зачем это нужно, если есть таблицы в Excel

Таблицы это круто и полезно, не спорю, изначально этот калькулятор и создавался в «Google Таблицах», но там он был большим и менее понятным, на мой взгляд. Решил, попробую сделать калькулятор, у которого минимальная функциональность, но чтобы был полезный и понятный всем.

Возможно, вы скажите «зачем придумывать велосипед?». Постараюсь объяснить, что в этом инструменте полезного.

В чём польза

Экономический расчет бизнес плана - составление экономического расчета в бизнес плане, методы подсчета экономической части, инструкция и формулы

Экономический расчет бизнес плана рассматривает следующие вопросы:

  • Финансового обеспечения последующей деятельности организации, предприятия, компании, в зависимости от специфики выполняемых работ, деятельности на рынке.
  • Рассмотрение вопросов организации, а также максимально эффективного подключения к деятельности организации имеющихся в распоряжении материальных средств и ресурсов.

Экономический расчет бизнес плана

Осуществляется расчет бизнес плана на основании полученной предварительной оценки существующей финансовой информации, актуальной в текущий момент времени. Аналогичным образом осуществляется и прогноз последующей реализации услуг и товаров, в ожидаемые периоды развития компании.

Как подготавливается и оформляется бизнес план

Расчет бизнес плана в рамках аналитической деятельности выполняется в виде действующих документов:

  • Прогноз уже составленных и существующих результатов финансовой деятельности
  • Поэтапная проектировка движения материальных ресурсов
  • Баланс предприятия, составляемый на основании существующих прогнозов

Как показывает практика, расчет бизнес плана и в частности прогнозный период составляется в пределах не менее трех, но не более пяти лет. Чтобы наиболее наглядно продемонстрировать, каким образом можно рассчитать данный документ, определить конечную цель, предлагается рассмотреть порядок составления подобного документа для предприятия, работающего в области производства и последующей реализации продуктов питания. В будущее время предприятия планирует освоить новый выпуск продукции, следовательно, актуальным вопросом является расчет бизнес плана, с учетом деятельности и эффективности организованной производственной программы.

Экономический расчет бизнес плана

Специфика составления прогноза выполненных финансовых результатов

Конечная цель составленного прогноза результатов финансовой деятельности заключается в непосредственной оценке перспектив развития организации, в частности получения корректных данных, относительно ожидаемой прибыльности и рентабельности сделанных капиталовложений. Что примечательно, самих инвесторов в первую очередь интересует именно вопрос прибыльности организации, предпринятого вложения материальных ресурсов и времени в развитие проекта. Заинтересованность инвесторов объясняется тем, что они смогут наглядно увидеть, какой объем прибыли стоит ожидать от конкретного проекта, на этом основании и возникает необходимость в составлении и расчете бизнес плана.

В рамках подготавливаемого документа указываются годы (1-й, 2-й и так далее), которые определяют прогнозируемый период, начиная непосредственно с последующего по отношению к текущему сроку составления проектной документации. Подобные данные называются в частности, базисным годом, показатель времени распределяется в зависимости от масштабности и прочих показателей проекта.

Работа с объемами продаж

Согласно установившемуся регламенту выполнения расчетов бизнес плана, стартовой позицией для последующего прогноза служит планирование ожидаемых объемов продаж, составленных как в натуральном, так стоимостном выражении. Осуществляется подобный расчет непосредственно по всем наименованиям предполагаемой продукции, после чего конечный результат будет суммироваться, заноситься в качестве данных в итоговую таблицу.

Важным этапом составления прогноза является получение показателя валовой доходности, прибыли. Для того чтобы определить конечный валовый показатель, рассчитывая бизнес план необходимо от полученного ранее чистого объема полученных данных продаж отнять стоимость реализованной в рамках данного процесса продукции. Показатели себестоимости анализируются отдельно, в рамках разработки производственной части расчета бизнес плана.

Формула валовой прибыли:

ПРвал = Выр – С,

  • Выр — позиционирует как выручка от продаж
  • С — указывает на параметр себестоимости товаров и услуг

Экономический расчет бизнес плана

Последующий расчет операционных затрат, суммы уплаты процентов

Согласно результатам сделанных расчетов, бизнес план предусматривает наличие анализа операционных затрат. В частности, определяются конечные затраты организации на следующее:

  • Разработка принципиально нового наименования продукции, выпускаемой на рынки.
  • Обязательное проведение маркетинговых исследований, анализ рыночной ситуации с целью максимально точного определения таких параметров как актуальность конкретной продукции в условиях рынка, конкурентоспособность.
  • Устанавливаются административные расходы, а также необходимые затраты, связанные со сбытом конечной продукции.

Для последующего расчета суммы, затраченной на уплату установленных процентов, потребуется информация относительно уровня текущих ставок по процентам, как относительно краткосрочного, так и долгосрочного долговых обязательств. Также принимается аналитическая информация, определяющая последовательность и график погашения имеющегося долгового обязательства.

Балансовая и отрицательная прибыль

Такой показатель плана как балансовая прибыль получается аналитическим путем, посредством вычитания из найденной ранее валовой прибыли предприятия существующих операционных затрат, а также сумм уплаченных предприятием процентов. Как показывает статистика, налоги из такой прибыли составляют на практике значительную величину, порядка 50% от прибыли по балансу, от которой отнимается сумма прошлых убытков, перенесенной организацией.

Формула определения балансовой прибыли:

Пб = ± Пр ± Пи ± Пв.о,

Где данные по прибылям:

  • Пр — от реализации конечной продукции, выполнения работ, услуг
  • Пи — от реализации установленного имущества предприятия
  • Пв.о. — от различных выполненных внереализационных операций

Иными словами, в расчет принимается значение отрицательной прибыли, показатель которой в свою очередь устанавливается посредством прибавления отрицательной нераспределенной прибыли прошлого года к чистой, полученной в текущем году. Именно разница таких показателей как прибыль балансовая и сумма выплаченного ранее налога на прибыль позволяет получить показатель чистой прибыли, на который администрации и предстоит ориентироваться при выполнении дальнейшего составления плана.

Этот показатель и определяет цель подобных расчетов, выполняемых с учетом необходимости составления наиболее рациональной программы продаж, в рамках деятельности организации. Что примечательно, полученный показатель в дальнейшем может без проблем использоваться в рамках расчета для получения сведений относительно уровня изменения динамики текущих изменений ситуации с финансами компании за прошедшее пятилетие. Для этих целей параллельно, план предусматривает использование показателя чистого объема продаж и отношения себестоимости реализованной предприятием продукции.

Экономический расчет бизнес плана

Определяемся с движением денежных средств

В рамках плана организации финансовой деятельности предприятия относительно выпуска новой продукции, необходимо обязательно выполнить проектировку ожидаемого поступления материальных ресурсов, денежных средств, их возможного перечисления. Конечная цель ставится определить, насколько эффективной будет реализация тех или иных затрат, внесение на счет необходимых сумм. Итоговая цифра, указанна для проектировки процесса движения материальных ресурсов, в обязательном порядке отображает сальдо оборота активов денежных средств. Прогноз же показателей в дальнейшем может быть без проблем трансформирован в аналогичную проектировку процесса движения материальных ресурсов, для чего необходимо выполнить определенный ряд корректировок и изменений в план организации анализа деятельности предприятия.

Величины доходов от чистой прибыли

В данной части плана ставится цель показать величины доходов от чистой прибыли, а также организации сделанных продаж. Фактически же, денежный поток предусматривает отображение поступления текущей выручки от сделанных ранее продаж. Чтобы добиться перехода от показателей фактического плана к расчетным данным, стоит учитывать ожидаемые временные интервалы и сроки необходимого поступления сделанных платежей по продажам.

Формула выглядит следующим образом:

ЧП = ФП + ВП + ОП – СН

где:

  • ЧП – показатель чистой прибыли
  • ФП –показатель финансовой прибыли
  • ВП – показатель валовой прибыли
  • ОП – показатель операционной прибыли
  • СН – итоговая сумма налогов

Шаблон универсального бизнес-плана в формате Excel

Автор: Андрей Дата: 30.12.2014 Рубрика: Разработка бизнес-плана

Бизнес-план ExcelПредставляю Вашему вниманию универсальный бизнес-план. В данной версии бизнес-плана Вы можете сравнить два или три варианта бизнеса между собой, чтобы выбрать самый оптимальный, т.е., Вы можете посмотреть, какие показатели будут достигнуты в случае приобретения разного типа оборудования (разная цена, производительность, эксплуатационные расходы и т.д.). Можно составить бизнес-план только на один вариант развития событий. Для этого варианты 2 и 3 заполнять не нужно.



Выполнен данный бизнес-план в формате Excel. Вы отвечаете на вопросы и заносите исходные данные для расчета, размещенные на вкладке «Исходные данные», а именно, заполняются ячейки, залитые желтым цветом. В ячейках, которые залиты зеленым цветом, ответы выбираются из предлагаемого списка. Ячейки без заливки изменять не рекомендуется, т.к. это может повлечь за собой нарушение корректности расчетных данных.

После того, когда Вы занесли данные, на вкладках, залитых желтым цветом (Резюме, Общий прогноз и т.д.) будут автоматически составлены все разделы бизнес-плана. Их можно распечатать прямо из данного файла или скопировать в Word, а затем произвести необходимые изменения и распечатать.



При возникновении вопросов, пишите через форму обратной связи.

Скачать модель бизнес-плана в формате Excel (версия 2.02)

Финансовая модель Версия 3.0 находится здесь.

ВНИМАНИЕ! В универсальный шаблон бизнес-плана внесены дополнения! Просмотреть видео по данным дополнениям можно в конце страницы.


Содержание бизнес-плана

1. Резюме проекта

1.1. Основные характеристики проекта

1.2. Наши преимущества

1.3. Необходимость в финансировании

1.4. Основные показатели проекта

2. Общий прогноз

3. Описание продукции

3.1. Описание продуктов

3.2. Позиционирование продуктов на рынке

4. Обзор рынка

4.1. Общее состояние рынка

4.2. Тенденции в развитии рынка

4.3. Сегменты рынка

4.5. Характеристика потенциальных потребителей

5. Конкуренция

5.1. Основные участники рынка

5.2. Основные методы конкуренции в отрасли

5.3. Изменения на рынке

5.4. Описание ведущих конкурентов

5.5. Основные конкурентные преимущества и недостатки

5.6. Сравнительный анализ нашей продукции с конкурентами

6. План маркетинга

6.1. Стратегия

6.2. Реклама

6.3. Продвижение продукции на рынке

7. План производства

7.1. Описание производственного процесса

7.2. Производственное оборудование

8. Управление персоналом

8.1. Основной персонал

8.2. Организационная структура

8.3. Поиск и подбор сотрудников

8.4. Обслуживание клиентов

9. Финансовый план

10. Риски

Приложения:

1. Формирование цены на продукцию

2. График реализации проекта

Диаграммы:

1. Уровень цены единицы продукции

Таблицы:

1. Сравнительный анализ продукции с конкурентами

2. Производственное оборудование

3. Основной персонал компании

4. Расчет показателей проекта без учета индекса инфляции

5. Расчет показателей проекта с учетом индекса инфляции

6. Основные виды возможных рисков для компании



Видеоурок по дополнениям, которые были выполнены в шаблоне бизнес-плана

Скачать модель бизнес-плана в формате Excel (версия 2.02)

Финансовая модель Версия 3.0 находится здесь.


Если материал поста был для Вас полезен, поделитесь ссылкой на него в своей соцсети:

При использовании материалов сайта наличие активной ссылки на www.blogbusiness.com.ua обязательно

Другие материалы по теме «Разработка бизнес-плана»


Вам также может быть интересно:

Бизнес-идеи

Бизнес-анализ и управление

Универсальный шаблон для SWOT-анализа в формате Access


Материалы партнеров:

Как рассчитать стоимость проекта | Малый бизнес

Точная оценка стоимости проекта имеет решающее значение для соблюдения бюджета. Получите неверную оценку, и вы можете оказаться в минусе или даже не сможете завершить проект. В то время как вы можете использовать компьютерное программное обеспечение для рационализации процесса, точный расчет стоимости проекта требует детального планирования и точной информации, а также способности предвидеть потенциальные осложнения. Тот же процесс применяется независимо от того, строит ли проект новый веб-сайт или многоэтажное офисное здание.

Перечислите все шаги, необходимые для реализации вашего проекта. Это может включать такие пункты, как получение разрешений, временное перемещение определенных рабочих мест или изменение графиков работы, а также все этапы, связанные с созданием или сборкой проекта. Если возможно, попросите второго человека просмотреть ваш список, чтобы выяснить, не пропустили ли вы что-нибудь. Не забывайте шаги после завершения проекта, такие как очистка.

Оцените, сколько времени займет каждый шаг. Знание времени помогает оценить трудозатраты, большую часть большинства проектов.Если вы раньше не работали над подобным проектом, проконсультируйтесь с наставником или другими специалистами в вашей отрасли, чтобы узнать, сколько времени они потратили на подобные проекты.

Рассчитайте свои внутренние трудовые затраты. Это стоимость использования персонала, который вы нанимаете и курируете. Посмотрите, сколько персонала вам понадобится на каждом этапе процесса и сколько часов они будут работать. Если вы ожидаете, что ваши внутренние сотрудники завершат проект в течение их обычного рабочего дня, вы можете решить, что проект не повлечет за собой никаких дополнительных внутренних трудовых затрат.Однако вычисление этих затрат является полезным упражнением для последующего показа того, как был распределен ваш бюджет. Включите стоимость дополнительного персонала, который вам понадобится нанять для проекта.

Определите ваши внешние затраты на оплату труда. Это стоимость субподрядчиков, которых вы нанимаете для выполнения специализированных работ, таких как электрик или сантехник или консультант. Вы можете запросить предложения у этих субподрядчиков или на данном этапе проекта просто спросить их почасовую стоимость и оценить, сколько часов они вам понадобятся.

Исследуйте материалы, необходимые для завершения проекта. Это может быть все: от бетона для строительного проекта до большего количества стульев для нового конференц-зала или большего сервера для нового веб-сайта. Опять же, наставник или кто-то с большим опытом в вашей области может помочь вам с этой частью процесса.

Подсчитайте стоимость всех этих материалов. Если вы используете субподрядчиков, которые будут поставлять свои материалы, и эти материальные затраты включены в их предложения, не включайте их в общие материальные затраты.

Добавьте дополнительный процент, чтобы учесть перерасход средств, оплату сверхурочных и увеличение расходов на материалы в течение всего проекта. Это может варьироваться от 10 до 30 процентов, в зависимости от типа проекта и вашей отрасли. Более длинные, более вовлеченные проекты имеют больше возможностей для перерасхода средств. В некоторых отраслях, таких как строительство, наблюдается больше различий в материалах и / или трудозатратах. Программное обеспечение для оценки затрат, отраслевые торговые группы и ваш собственный опыт помогут вам определить, какой процент вы должны добавить к своей оценке.

Установите процедуру для отслеживания затрат по проекту на протяжении всего проекта. Это может быть в форме регулярных отчетов от подрядчиков, электронной таблицы, в которую вводятся все расходы, или другого метода. Отслеживание расходов поможет вам внести коррективы, чтобы уточнить ваши оценки по мере продвижения. Вы заметите перерасход средств и сможете контролировать их, прежде чем они выйдут из-под контроля.

Как рассчитывается бюджет проекта? | Малый бизнес

Когда компания предпринимает проект, она должна назначить ресурсы и соответствующие затраты. Чтобы убедиться, что компания соответствует целям в финансовом планировании и прогнозирует финансовые результаты, компания должна извлечь эти расходы из точного бюджета. Бюджеты проекта основаны на разбивке выполняемой работы и требуемых материалов, а также удельных затрат на основе фактических значений, стандартизированных затрат и затрат от предыдущих аналогичных проектов.Менеджер проекта распределяет расходы по различным компонентам проекта, добавляет накладные расходы для покрытия административных расходов и рассчитывает сумму непредвиденных расходов на непредвиденные проблемы.

Распределение работ

Соберите всю проектную документацию. Включите чертежи, спецификации, контракты и любые другие материалы, которые описывают проект.

Разделите проект на основные части: планирование, заказ, изготовление, поставка и ввод в эксплуатацию.Разбейте каждую часть на компоненты деятельности и задачи.

Назначьте задачи, используя ресурсы, доступные для проекта. Назначьте задачи, для которых нет ресурсов для субподрядчиков. Подготовьте списки расходных материалов и материалов, которые вам понадобятся для проекта.

Costing

Соберите документацию, которую вы планируете использовать для определения затрат. Убедитесь, что у вас есть текущие данные о почасовой заработной плате и пособиях. Получите текущие оценки расходных материалов и материалов, которые вы собираетесь использовать.Получите бюджетные расценки от потенциальных субподрядчиков.

Оцените количество часов работы, необходимых для каждой задачи, на основе аналогичных проектов, отраслевых стандартов или оценок специалистов. Установите бюджет на оплату труда, умножив количество часов на соответствующие ставки и добавив взносы и льготы.

Перечислите расходные материалы и материалы, необходимые для выполнения каждого задания. Рассчитайте бюджет, используя текущие расходы на материалы и материалы, которые вы планируете закупать.

Перечислите субподряды, которые вы намерены заключить. Определите затраты из сметы бюджета, полученной от поставщиков, которые могут участвовать в торгах на работу. Добавьте стоимость оборудования, которое вы должны приобрести, основываясь на ценах поставщика.

Добавить накладные расходы. Если ваша компания имеет стандартный коэффициент накладных расходов, например 15 процентов, используйте его. В противном случае, определите косвенные расходы, такие как администрация, связь и офисные помещения и услуги. Основывайте затраты на прогнозируемом использовании и внутренних тарифах.

Основные категории стоимости проекта: окончательный список [2020]

Проектные затраты - это средства, необходимые для выполнения запланированных бизнес-задач, и они являются ключевым предметом в бюджетирования проекта и управления затратами. При оценке затрат, которые может понести ваш проект, у вас больше шансов сохранить его прибыльность и достичь желаемых результатов.

Но как подойти к оценке стоимости?

Было бы полезно, если бы вы начали с определения того, какие расходы будет приносить ваш проект.Единственная проблема заключается в том, что существует несколько способов сделать это. Таким образом, чтобы избежать путаницы, здесь мы описали 6 основных методов, которые менеджеры могут использовать сегодня для сортировки различных видов затрат.

Сказав это, погрузитесь, чтобы узнать больше.

1. Прямые и косвенные расходы

Один из наиболее распространенных методов классификации расходов по проекту заключается в разделении их на прямые и косвенные расходы.

Прямые расходы связаны с операциями, проводимыми для получения определенного результата, на котором специализируется проект.Давайте возьмем проект разработки аппаратного обеспечения в качестве примера. В его случае прямые расходы будут включать

  • сырье для формовки готовой продукции (например, сталь, пластик и т. Д.),
  • прямой труд (т. Е. Человеческие ресурсы и часы, необходимые для производства продукта),
  • и производственное оборудование.

В целом, пытаясь определить, относится ли что-либо к категории прямых расходов, помните, что это всегда коррелирует с объемом производства.Любое изменение величины производства приведет к необходимости увеличить или уменьшить количество конкретных вещей, необходимых для достижения поставленной цели. Эти вещи будут вашими прямыми расходами.

Напротив, косвенных расходов включают в себя стоимость всего, что не связано напрямую с основными проектными операциями, но требуется для их поддержки. Давайте рассмотрим приведенный выше пример еще раз: для изготовления оборудования нужно

  • Аренда объекта,
  • выплачивать заработную плату административным работникам,
  • использовать технологии для связи между различными бизнес-единицами,
  • и поездки в разные города для подписания контрактов с поставщиками.

Все эти виды деятельности подпадают под категорию косвенных расходов. Они важны для устойчивости бизнеса, но не связаны с самим производственным процессом.

2. Фиксированные и переменные затраты

При классификации расходов на основе производственных мощностей бизнес-практики делят их на постоянные и переменные затраты.

Постоянные затраты - это те расходы, которые никогда не меняются в сумме, независимо от возможных изменений в объемах производства.Одним из лучших примеров фиксированной стоимости является арендная плата. Например, вышеупомянутой компании по разработке аппаратного обеспечения, возможно, придется ежемесячно платить 15 000 долларов за производственный объект. Эта цена остается неизменной, неизменно от того, сколько предметов было произведено предприятием за период аренды - 15 или 500.

И наоборот, переменные затраты постоянно меняются по мере увеличения или уменьшения объемов производства. Если одна и та же компания-разработчик оборудования решит изготовить 300 USB-накопителей по цене 15 долларов США (т.е.(сумма всех соответствующих прямых расходов), общая переменная стоимость для этого проекта составит 4500 долларов. В то же время, если вместо этого эта компания выберет 800 USB-накопителей, переменная стоимость возрастет до 12 000 долларов.

Как таковые, переменные затраты могут достигать ошеломляющей высоты при увеличении выпуска. Но на самом деле увеличение суммы переменных расходов часто означает увеличение чистой прибыли на , поскольку больше произведенных предметов означает больше проданных товаров. Тем не менее, если вы хотите, чтобы маржа валовой прибыли выросла до , вы должны сосредоточиться на сокращении переменных затрат.В отличие от постоянных расходов, они, как правило, больше всего подвержены влиянию затрат. Таким образом, они играют роль в определении итогов компаний.

Variable expenses in a project

3. Период и стоимость продукта

Существует еще один способ классификации расходов на основе их отношения к производственному процессу - разделение их на затраты на продукт и период.

Расходы на продукт относятся ко всему, что связано с производственным процессом. Прямые затраты, накладные расходы завода , (включая аренду помещений), техническое обслуживание оборудования, зарплаты руководителей производства - вот лишь несколько примеров стоимости продукции.Но в целом эта группа расходов включает в себя различные объекты и виды деятельности, которые прямо или косвенно связаны с самим центральным процессом производства (или предоставления услуг).

Что касается расходов за период , то они возникают не за счет покупки или производства товаров или услуг, а за счет времени. Чтобы прояснить это, давайте посмотрим, как компании списывают затраты на продукты и периоды в своих балансах. Первая группа расходов обычно указывается либо как товарно-материальные запасы, либо как стоимость проданных товаров.Напротив, затраты периода обычно относятся на расходы периода , продажи или общие расходы и административные расходы . Поскольку деятельность по продвижению продукции, заработная плата административных сотрудников и аренда офисов, как правило, связаны во времени и не имеют прямого отношения к основному процессу производства, их следует рассматривать как затраты периода.

4. Предоперационные и эксплуатационные расходы

Расходы могут быть сгруппированы в зависимости от их связи с различными этапами жизненного цикла проекта.Таким образом, предоперационные и эксплуатационные расходы распознаются.

Предоперационные расходы понесены до фактического начала проекта и всех соответствующих операций. Прежде чем приступить к реализации проекта, вам может потребоваться провести анализ окружающей среды, разработать стратегический план и обучить новых сотрудников. Все эти предварительные действия подпадают под категорию предоперационных затрат. Поскольку они служат для обеспечения успешного завершения проекта, предоперационные расходы являются неотъемлемой частью первоначальных инвестиций.По этой причине они должны учитываться как нематериальные активы в бухгалтерских документах.

Операционные расходы понесены после официального начала операций по проекту. Эта группа расходов включает в себя все необходимое для поддержания бизнеса, включая инвентарь, заработную плату сотрудников, технологии, интеллектуальную собственность, аренду и средства, выделяемые на такие важные виды деятельности, как маркетинг, продажа и производство. Это означает, что как прямые, так и косвенные расходы по проекту считаются эксплуатационными расходами, если они участвуют в ежедневном обслуживании и управлении проектом.После определения этого типа расходов в соответствии с потребностями вашего проекта, вы можете использовать цифры для расчета его операционного дохода, а также . Эта практика позволит вам увидеть, выгодно ли ваше начинание или нет.

5. Ретроспективные и предполагаемые расходы

Еще один способ взглянуть на затраты - это рассмотреть их временную ориентацию и потенциал для восстановления. Таким образом, расходы по проекту могут быть ретроспективными или перспективными.

Ретроспективные затраты , также известные как непогашенные расходы, - это расходы, которые были понесены в прошлом и не могут быть возмещены.Поскольку ретроспективные затраты уже произошли, они обычно не учитываются при принятии финансового решения. Напротив, поскольку будущие расходы, которые еще не произошли, или прошлые расходы, которые могут быть возмещены, предполагаемых расходов в значительной степени влияют на принятие решений.

Предположим, издательский бизнес, который планирует выпустить роман. При выборе стратегии ценообразования для новой книги руководство учитывает стоимость материалов и рабочей силы, необходимых для печати одного элемента.В зависимости от качества и цены бумаги и чернил, используемых для производства, плата за конечный продукт будет варьироваться. В то же время, такие вещи, как печатное оборудование за 9 000 долларов или оборудование за 500 000 долларов, которые компания приобрела давным-давно, не повлияют на решение о ценах в этой ситуации.

Печатные материалы в данном случае относятся к категории предполагаемых затрат, поскольку их количество может быть изменено в результате окончательного решения руководства. Наоборот, закупаемое оборудование и здания являются непогашенными расходами - они были совершены в прошлом и, таким образом, не имеют отношения к текущему ценовому решению.

Sunk project costs

6. Стоимость возможности против стоимости риска

Последняя категория в списке - издержки возможности и риска - определяется на основе потенциальных результатов понесенных расходов и их способности приносить финансовые выгоды или убытки.

Поскольку риски часто наносят ущерб финансовому здоровью предприятий, стоимость риска в основном относится к потере денег из-за невозможности предвидеть различные экологические риски. Тем не менее, расходы, понесенные при управлении рисками, часто также рассматриваются как стоимость риска.Таким образом, помимо прямых финансовых убытков, вызванных внешними воздействиями, общая стоимость риска (TCOR) включает такие виды деятельности, как анализ риска, снижение риска, контроль риска и все соответствующие административные расходы. Таким образом, оценивая различные затраты на риск, вы можете не только предсказать степень возможного убытка в результате изменений рыночной среды, но и увидеть, насколько эффективна и действенна ваша стратегия управления рисками.

Что касается альтернативных издержек , это относится к финансовым выгодам, которые бизнес может упустить из-за выбора одной инвестиционной альтернативы другой.Представьте, что у вас есть два варианта инвестирования, и каждый из них может привести к разным финансовым результатам. Для расчета альтернативной стоимости в этом случае вам потребуется

  • прогнозируют ожидаемый возврат инвестиций на каждую возможность,
  • и определить разницу между их предполагаемыми доходами.

Эта разница будет вашей альтернативной стоимостью. Как видно из приведенного примера, этот тип расходов является чисто аналитической концепцией.Тем не менее, он имеет огромное значение для менеджеров, потому что он поддерживает принятие более обоснованных решений.

Заключение

Как видите, существует множество способов посмотреть на стоимость проекта. Расходы можно охарактеризовать по

  • их вклад в результаты проекта и центральные операции,
  • их зависимость от общей величины производства,
  • роли, которые они играют на разных этапах жизненного цикла проекта,
  • раз они были совершены,
  • их гипотетическое влияние на финансовое состояние проекта и так далее.

Расширяя свои знания о различных категориях затрат, вы повышаете свою осведомленность об источниках расходов, которые могли быть ранее пропущены. Благодаря более точному определению различных типов затрат, связанных с вашим проектом, вы можете значительно повысить точность результатов оценки затрат.

Есть ли у вас какие-либо комментарии и вопросы относительно этой статьи? Пожалуйста, поделитесь ими с нами по производительности@actitime.com.

,

Покажи им деньги!

Введение

Как руководители проектов, мы всегда ищем способы обеспечить успех наших проектов. Часто мы фокусируемся на методах PM от PMBOK ® , навыках управления людьми и т. Д. Но сколько проектов зашло в тупик или даже отменено, потому что неясно, какую бизнес-ценность может принести проект? Есть две основные области, по которым проекты обычно останавливаются или терпят неудачу.

Цели методологий управления проектами, как правило, направлены на рассмотрение стороны таблицы «Как» в Приложении 1.Тем не менее, в большинстве случаев проекты зашли в тупик из-за фактора «Что» в таблице.

К тому времени, когда к проекту привлекается менеджер проекта, предполагается, что кто-то еще выполнил надлежащую работу по обоснованию бизнеса. Слишком часто, когда менеджера проекта спрашивают: «С какой конкретной бизнес-стратегией связан этот проект?» - ответ «Я не уверен» или «Об этом уже позаботился кто-то другой». Часто это обоснование делается на высоком уровне (с использованием данных, собранных из других источников), без какого-либо способа довести ценность до конкретной компании.Не секрет, что многие компании борются с решениями о том, какие проекты финансировать, а какие передавать. Это особенно верно в современном деловом мире, где рынки и компании вынуждены приспосабливаться и меняться почти слепыми темпами. Руководители и финансовые директора размещают проекты под микроскопом и обычно используют финансовые показатели, чтобы решить, какие проекты оставить, а какие отменить. Слишком часто проекты финансируются во времена, когда бюджеты более свободны, но когда бюджеты становятся ограниченными, проекты с неопределенно выраженными бизнес-преимуществами или без явных очевидных стратегических выгод оказываются отмененными или значительно замедленными.Ключевым моментом является то, чтобы убедиться, что проект четко согласован с бизнес-целями и, что более важно, иметь эмпирическую методологию, которая будет рассчитывать в финансовом выражении конкретную ценность для бизнеса, которую проект приносит компании.

Метрики и стратегическое выравнивание

Альфред П. Слоан из GM сказал: «General Motors не занимается производством автомобилей - General Motors занимается зарабатыванием денег». Поэтому понятно, что проекты предпринимаются либо для того, чтобы сэкономить деньги, либо заработать деньги, или и то, и другое.Особенно в свете взрыва пузыря dotCom в последние несколько лет, оправдания проектов в небо сегодня не принимаются во внимание. Таким образом, финансовые директора и руководители хотят знать:

• Сколько денег будет стоить этот проект?

• Сколько денег получит этот проект?

• Как скоро это будет сделано?

Кроме того, выгоды, связанные с проектом, обычно можно разделить на четыре категории:

• Увеличение дохода

• Сокращение затрат

• Избегание будущих затрат

• Гибкость бизнеса

Важно понимать, что мотивации и горячие кнопки тех, кто отвечает за финансирование проектов.Приведенные ниже пояснения предназначены для того, чтобы дать общий обзор методологий финансового анализа и показать, как эти методы могут более тесно увязать преимущества проекта с бизнес-целями.

Почему это важно для PM?

Прежде всего, это элемент самосохранения. Убедившись в том, что наши проекты четко соответствуют бизнес-стратегии, мы гарантируем, что наши проекты будут продолжать финансироваться и что мы можем продолжать практиковать нашу профессию.

Во-вторых, есть много работ и диссертаций о сопротивлении людей переменам. Много раз это происходит потому, что изменения - это то, что навязывается извне. Методы, описанные в этом документе, гарантируют, что мы получим вклад тех людей, на которых будут влиять наши проекты. Если кто-то чувствует себя частью процесса, он с большей вероятностью поддержит его, и проекты с этой точки зрения будут двигаться более плавно.

Наконец, в рамках проекта всегда существует проблема контроля «ползучести».«Это особенно верно, когда цели проекта не определены четко. Процесс финансового обоснования и согласования выгод проекта со стратегическими целями гарантирует, что сфера действия очень четко определена. Чем более четко определена область действия, тем меньше вероятность того, что возникнет проблема с ползучестью области действия.

Приложение 1

images
Подходы к расчету стоимости бизнеса

Этот документ не предназначен для углубленного объяснения или обучения различным финансовым методам.Однако для нас важно сделать хотя бы обзор высокого уровня по некоторым из различных методологий, чтобы у нас было понимание концепций. Есть буквально десятки других методов, которые можно обсудить (экономическая добавленная стоимость, современная теория портфеля и т. Д.), Но для наших целей мы рассмотрим некоторые из наиболее известных из них ниже.

Окупаемость

Окупаемость является самой простой для понимания и, возможно, самой легкой для вычисления. Как следует из названия, этот метод расчета финансовой стоимости имеет отношение к числу периодов для возврата первоначальных инвестиций.Этот метод хорош, когда необходимо минимизировать риск и / или быстро изменить бизнес-ландшафт. Используя метод окупаемости, чем короче период окупаемости, тем привлекательнее инвестиции. Пример этого может быть следующим:

Компания рассматривает возможность инвестиций в размере 100 000 долларов США. Ожидаемый годовой доход от инвестиций составляет 40 000 долларов. Наконец, «барьер» окупаемости, определенный компанией, составляет 36 месяцев, то есть для одобрения любых инвестиций необходимо окупить себя за 36 месяцев или меньше.Чтобы рассчитать окупаемость в этом примере, разделите начальные инвестиции в размере 100 000 долларов США на годовой доход в размере 40 000 долларов США, чтобы получить 2,5 года. Поскольку это меньше, чем период окупаемости, установленный компанией, инвестиции должны быть сделаны.

Проблема с методом окупаемости заключается в том, что его простота игнорирует некоторые другие факторы, которые необходимо учитывать, такие как временная стоимость денег (TVM будет рассмотрен в примере ниже).

Возврат инвестиций (ROI)

ROI - еще один простой для понимания и простой способ расчета стоимости проекта.Он измеряет процент прибыли, которую конкретный проект ожидает получить, и чаще всего рассчитывается путем деления общих выгод на первоначальные инвестиции. Учитывая приведенный выше пример:

Компания рассматривает возможность инвестиций в размере 100 000 долларов США. Ожидаемая годовая рентабельность инвестиций составляет 40000 долларов США в течение четырех лет. Разделив выгоды (160 000 долл. США) на первоначальные инвестиции (100 000 долл. США), вы получите возврат инвестиций в размере 160%.

ROI широко используется в литературе по продажам, поскольку легко показать большой процент окупаемости.Однако этот метод обычно не очень уважаем в финансовом сообществе и все еще не может распознать TVM.

Чистая приведенная стоимость (NPV)

NPV - это метод обоснования инвестиций, который учитывает временную стоимость денег, а также тот факт, что всегда есть стоимость капитала в виде альтернативы (например, прочие инвестиции) мог бы принести 20% прибыли за четыре года). Кроме того, TVM просто признает, что 1 доллар сегодня не равен 1 доллару, полученному в будущем.Каждый знает об этой концепции из нашего понимания инфляции и / или стоимости жизни. Затем метод NPV измеряет чистую разницу между приведенной стоимостью выгод от инвестиций и приведенной стоимостью затрат. Если NPV является положительным, то принято решение продолжить инвестиции. NPV широко принят и уважаем профессионалами в области финансов. Возьмем тот же пример, рассмотренный выше:

Компания рассматривает возможность инвестиций в размере 100 000 долларов. Ожидаемый годовой доход от инвестиций составляет 40 000 долларов в течение четырех лет.Организация определила OCC в размере 20%. Таким образом, NPV - это годовая норма прибыли, умноженная на соответствующий процентный коэффициент (взятый из хорошо составленных финансовых таблиц), за вычетом требуемых инвестиций: (40 000 долл. США x 2,589) - 100 000 долл. США = 3 560 долл. США. Поскольку NPV положительна, инвестиции оправданы.

Внутренняя норма доходности

Анализ IRR аналогичен NPV, за исключением того, что он использует подход, который определяет процентную ставку, а затем сравнивает эту ставку с «скорректированной на риск нормой доходности.«IRR - это норма прибыли, которую можно ожидать от данного конкретного проекта, выраженная в процентах. Затем рассчитанная норма доходности проекта сравнивается с «нормой» корпорации (обычно около 12%), и если она превышает ее, принимается решение двигаться дальше. Поскольку IRR - это показатель, он намного лучше сравнивает непохожие инвестиции (например, решение инвестировать в инициативу в области НИОКР с инициативой в области ИТ) и способен выравнивать инвестиции разных размеров. Используя приведенный выше пример, мы нашли бы соответствующую процентную ставку (100 000 долл. США = 40 000 долл. США x соответствующий процентный коэффициент).Поскольку процентный коэффициент оказывается равным 2,5, с использованием установленных финансовых таблиц ставка IRR составляет 22%. Это выше, чем уровень барьера корпораций в 12%, поэтому инвестиции оправданы.

Подход с реальными опционами

Подход с реальными опционами учитывает идею о том, что , когда решит принять решение об инвестировании в конкретное предприятие, не менее важно, чем определение того, будет ли существенный положительный денежный поток. Кроме того, для многих внедренных новых проектов и систем все чаще признают наличие дополнительных преимуществ, которые могут быть реализованы.Подход реальных опционов основан на хорошо известных методах финансирования, таких как анализ опционов Блэка-Шоулза. Традиционные методы окупаемости инвестиций, такие как рассмотренные выше, обычно фокусируются на потенциальной экономии или избежании затрат - они менее подходят для расчета потенциальной добавленной стоимости, создаваемой проектом. И точно так же, как опцион на акции, методы анализа Реальных опционов осознают, что с реализацией опциона связаны затраты, чтобы реализовать это необязательное значение (Amram & Kulatilaka, 1999).

Последнее слово в отношении расчета стоимости бизнеса

Каждый из представленных выше методов имеет свои преимущества и недостатки. Однако важно не зацикливаться на обсуждении тонкостей, из которых лучший. Что более важно, так это процесс, который используется для сбора информации и ее представления. Именно этот процесс позволяет ключевым заинтересованным сторонам проекта и руководителю проекта определить факторы, важные для бизнеса, и обеспечить связь между преимуществами проекта и бизнес-целями.

Этапы инициации проекта - Семиступенчатая программа для успешной реализации проекта

Теперь, когда у нас есть понимание некоторых способов расчета потенциальной коммерческой ценности проекта, как это начинает применяться на практике с точки зрения инициирования проекта ? Как правило, на начальном этапе проекта включает в себя определение ключевых заинтересованных сторон и членов команды проекта. Эта команда собирается вместе для определения масштаба проекта, определения организации и ролей команды, оценки подхода к проекту, составления проекта устава и т. Д.Не будет ли это также идеальным временем для разговора о том, как проект будет соответствовать бизнес-целям? Сопоставляя цели проекта непосредственно с бизнес-целями, проектная команда может гарантировать, что проект сможет продемонстрировать определенные бизнес-преимущества, а также помочь команде избежать «масштабного сползания». Способ определения, выравнивания и количественной оценки бизнес-преимуществ следует из программы, состоящей из семи этапов, описанных ниже.

Приложение 2. Матрица профилей пользователей

User Profile Matrix
Шаг 1. Понимание бизнеса / оценка потребностей

На этом этапе руководитель проекта собирает информацию о ключевых участниках, их критических факторах успеха (CSF) и ключевые показатели эффективности (KPI).Этот шаг гарантирует, что потребности заинтересованных сторон четко поняты и могут быть выражены с точки зрения бизнеса. Каждая из этих бизнес-целей должна быть сопоставлена ​​с четырьмя категориями бизнес-преимуществ, описанными в разделе введения выше.

Шаг 2: Понимание решения

После четкого понимания бизнес-факторов важно понять потенциальные выгоды, которые принесет проект. Может показаться очевидным, что преимущества, которые может принести конкретный проект, технология или продукт, не всегда очевидны, но не всегда бывает так, что каждое потенциальное преимущество напрямую соотносится с бизнес-целями (еще раз посмотрите на ситуацию с dotCom для наглядной иллюстрации этого). точка).

Шаг 3. Понимание / сопоставление преимуществ

Возможно, этот шаг является наиболее важным, поскольку он создает важную связь между бизнес-целями и стратегиями и конкретными областями выгоды, создаваемыми этим конкретным решением. При сопоставлении этих преимуществ с четырьмя категориями преимуществ (увеличение доходов, снижение затрат, избежание будущих затрат, гибкость бизнеса) начинает формироваться структура для количественного определения этих преимуществ с использованием любого из методов финансового анализа, подобных приведенным выше.Помните, что преимущества могут быть выражены разными способами, но ключом является выражение тех преимуществ, которые соответствуют бизнес-потребностям рассматриваемой организации. В тематическом исследовании, представленном в следующем разделе, будет показано, как матрица выгод 4X7 использовалась для сопоставления бизнес-целей с областями, в которых решение будет обеспечивать ценность.

Шаг 4. Понимание затрат

На этом этапе анализа затрат определяются все затраты, связанные с внедрением и эксплуатацией решения для достижения ожидаемых выгод.Эти расходы должны включать в себя общие расходы по проекту, а также часто упускать из виду текущие расходы на техническое обслуживание (если применимо). Опять же, сопоставьте эти затраты с четырьмя категориями выгод.

Шаг 5. Понимание рисков

Слишком часто проекты могут выполнять хорошую работу по выявлению выгод и затрат только для того, чтобы не учитывать элемент рисков. Чтобы представить более полную картину воздействия проекта, необходимо учитывать риски, присущие проекту, а также риски, связанные с отсутствием дальнейших действий.Некоторые из перечисленных выше финансовых методик лучше учитывают риск.

Шаг 6. Понимание финансовых показателей

Как только преимущества, затраты и риск лучше поняты, их можно объединить, чтобы представить окончательный результат стоимости для корпорации. В первую очередь это финансовое обоснование; однако, другие факторы, такие как выравнивание бизнеса и риск, могут либо дисконтировать, либо усиливать расчеты окончательной стоимости. Рекомендуется также использовать более одного расчета финансовой метрики (например,например, анализ IRR, а также подход с использованием реальных опционов). Это свидетельствует о должной осмотрительности, и каждый метод имеет свои сильные и слабые стороны, что делает более убедительным аргумент в пользу того, что каждый используемый метод показывает необходимость инвестиций.

Шаг 7: Представить экономическое обоснование

После того, как все остальные шаги пройдены, это будет простой вопрос: составить отчет и создать презентацию для старших руководителей. Обязательно пересмотрите предположения с финансовым или деловым человеком, чтобы убедиться, что они поддерживаются, потому что старшее руководство, как правило, оспаривает предположения - редко они ошибаются с методологией или финансовыми расчетами.

Тематическое исследование Иллюстрация ценностного подхода проекта

Так как же применима эта теория в реальной жизни? В качестве примера мы рассмотрим глобальный проект по миграции на Microsoft Office 2000 стоимостью 22 млн. Долларов США в крупной фармацевтической фирме с 18 000 сотрудников в 74 странах. Хотя компания все еще использовала более старую версию Microsoft Office, традиционный анализ рентабельности инвестиций был бы затруднен, чтобы оправдать этот проект. Кроме того, для утверждения проекта было важно четко сформулировать конкретную ценность для бизнеса - типичные нематериальные описания преимуществ, таких как «Улучшенное обслуживание клиентов» или «Быстрее разворот», не были достаточными аргументами для проекта такого размера.В этом подходе использовалась методология реальных опционов, которая не только учитывала риск в расчетах, но и позволяла определить области необязательного значения, которые не могут быть реализованы сразу.

Приложение 3. Матрица бизнес-преимуществ. (Примечание: заштрихованные области указывают на добавленную стоимость созданных опций.)

Business Benefit Matrix. (Note: Shaded areas indicate additional options value created.)

Приложение 4. Анализ окупаемости инвестиций

Return on Investment Analysis

Для понимания потребностей бизнеса был сформирован руководящий комитет по исследованию, состоящий из ИТ-директора и финансового директора. , Старшие руководители ИТ и финансовый представитель.Ключевые факторы эффективности и критические факторы успеха были определены, а проектная хартия проекта была разработана и утверждена. Кроме того, чтобы более эффективно оценивать потребности бизнеса и представлять различные условия в большой глобальной корпорации, была создана матрица профилей пользователей и определен представитель каждой из областей для опроса (см. Приложение 2). , Это обеспечило охват широкого круга вопросов бизнеса и областей для улучшения.

После этого руководитель проекта и руководитель исследования провели индивидуальные интервью с каждым из указанных представителей.Вот некоторые из полученных комментариев:

HR: «Мы обрабатываем много документов в Word в этом отделе, и кажется, что мы тратим значительное количество времени только на преобразование документации, исправление полей и т. Д. Мы оцениваем каждый человек в департаменте тратит как минимум два часа в неделю на эти виды деятельности ».

Маркетинг: «Мы готовим много презентаций PowerPoint, и кажется, что мы тратим не менее четырех часов в неделю на переформатирование презентаций между различными версиями Office.

Исследования и разработки: «У нас есть возможность увеличить пропускную способность при высокопроизводительном скрининге лекарственных соединений в 10 раз, но наш поставщик говорит нам, что нам нужно перейти на 32-битную версию Excel, чтобы реализовать эти возможности». преимущества, поскольку анализ данных выполняется в Excel ».

После того, как были обнаружены эти «горячие точки», области, в которых было легко определить предлагаемое решение перехода на Office 2000. Понимать, что процесс определения того, где ключевые области Office 2000 будут приносить пользу, должен быть понят руководителем проекта, чтобы при выявлении определенных проблем в бизнесе можно было задавать правильные проверочные вопросы, чтобы выяснить, где решение представляет ценность.

Фактические затраты на решение и потенциальные выгоды были отображены в Матрице выгод (см. Приложение 3). Поскольку определенные часы потенциальной экономии были определены пользователями, был использован простой расчет полностью загруженных затрат на заработную плату сотрудника, умноженный на фактические часовые оценки потенциального сэкономленного времени. Кроме того, в расчеты были включены отрицательные затраты, такие как затраты на обучение и первоначальную потенциальную потерю производительности в результате внедрения новой технологии.Необязательные области или льготы также были отображены в Матрице льгот.

После того, как эти затраты были намечены, расчет чистой приведенной стоимости, а также IRR был простым (см. Приложение 4).

Кроме того, был проведен анализ реальных опционов, чтобы помочь количественно оценить некоторые из дополнительных преимуществ, которые могут быть получены при развертывании Office 2000, а также с учетом риска. В результате этого анализа может быть получена дополнительная прибыль в размере 11,98 млн. Долл. США, если эти варианты будут реализованы (см. Приложение 5).

Приложение 5. Реальные опционы Модель

Real Options Model

Включив эти методы и объединив дополнительные преимущества технологии, финансовый директор смог увидеть в реальном финансовом выражении потенциальные выгоды от проекта. В результате финансирование проекта было одобрено. Кроме того, конкретные технологии, развернутые в рамках проекта, были тесно связаны с бизнес-стратегией корпорации, и она принимала решения о том, какие функции развернуть, а какие отложить намного проще.Этот тип анализа значительно облегчил создание очень специфических заявлений о содержании, которые позволили выполнить проект вовремя и в рамках бюджета с минимальным «расширением охвата». Наконец, поскольку в анализ были включены различные аспекты бизнеса, заинтересованность бизнеса была намного сильнее, и принятие новой среды стало менее затруднительным.

Выводы

Как руководители проектов, важно понимать, что мы несем ответственность не только за совершенствование нашего опыта в методах управления проектами, но и за обеспечение того, чтобы наши проекты имели прямое отношение к бизнесу, для которого они предназначены. извлечь выгоду.Процесс, описанный выше, гарантирует, что проекты соответствуют стратегическим целям компании и могут быть сформулированы заинтересованным сторонам проекта; что масштаб проекта определяется непосредственно этими целями; и, возможно, самое главное, что проект будет финансироваться от начала до завершения. Если бы вы спросили менеджера проекта, каков его или ее худший страх, ответ, вероятно, был бы «проект, который потерпел неудачу». Однако худший сценарий - отменить проект. Мы всегда можем извлечь уроки из неудачного проекта и улучшить его в будущем - невозможно извлечь много уроков из проекта, который никогда не может быть завершен.

Этот материал был воспроизведен с разрешения правообладателя. Несанкционированное копирование данного материала строго запрещено. Для получения разрешения на воспроизведение этого материала, пожалуйста, свяжитесь с PMI или любым из перечисленных авторов.

Материалы Ежегодных семинаров и симпозиумов Института управления проектами
3–10 октября 2002 г. • Сан-Антонио, Техас, США

.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о