Рассчитать бизнес проект: Рассчитать бизнес-план онлайн

Покажи им деньги!

Введение

Как руководители проектов, мы всегда ищем способы обеспечить успех наших проектов. Часто мы фокусируемся на методах PM от PMBOK ^® , навыках управления людьми и т. Д. Но сколько проектов зашло в тупик или даже отменено, потому что неясно, какую бизнес-ценность может принести проект? Есть две основные области, по которым проекты обычно останавливаются или терпят неудачу.

Цели методологий управления проектами, как правило, направлены на рассмотрение стороны таблицы «Как» в Приложении 1.Тем не менее, в большинстве случаев проекты зашли в тупик из-за фактора «Что» в таблице.

К тому времени, когда к проекту привлекается менеджер проекта, предполагается, что кто-то еще выполнил надлежащую работу по обоснованию бизнеса. Слишком часто, когда менеджера проекта спрашивают: «С какой конкретной бизнес-стратегией связан этот проект?» — ответ «Я не уверен» или «Об этом уже позаботился кто-то другой». Часто это обоснование делается на высоком уровне (с использованием данных, собранных из других источников), без какого-либо способа довести ценность до конкретной компании.Не секрет, что многие компании борются с решениями о том, какие проекты финансировать, а какие передавать. Это особенно верно в современном деловом мире, где рынки и компании вынуждены приспосабливаться и меняться почти слепыми темпами. Руководители и финансовые директора размещают проекты под микроскопом и обычно используют финансовые показатели, чтобы решить, какие проекты оставить, а какие отменить. Слишком часто проекты финансируются во времена, когда бюджеты более свободны, но когда бюджеты становятся ограниченными, проекты с неопределенно выраженными бизнес-преимуществами или без явных очевидных стратегических выгод оказываются отмененными или значительно замедленными.Ключевым моментом является то, чтобы убедиться, что проект четко согласован с бизнес-целями и, что более важно, иметь эмпирическую методологию, которая будет рассчитывать в финансовом выражении конкретную ценность для бизнеса, которую проект приносит компании.

Метрики и стратегическое выравнивание

Альфред П. Слоан из GM сказал: «General Motors не занимается производством автомобилей — General Motors занимается зарабатыванием денег». Поэтому понятно, что проекты предпринимаются либо для того, чтобы сэкономить деньги, либо заработать деньги, или и то, и другое.Особенно в свете взрыва пузыря dotCom в последние несколько лет, оправдания проектов в небо сегодня не принимаются во внимание. Таким образом, финансовые директора и руководители хотят знать:

• Сколько денег будет стоить этот проект?

• Сколько денег получит этот проект?

• Как скоро это будет сделано?

Кроме того, выгоды, связанные с проектом, обычно можно разделить на четыре категории:

• Увеличение дохода

• Сокращение затрат

• Избегание будущих затрат

• Гибкость бизнеса

Важно понимать, что мотивации и горячие кнопки тех, кто отвечает за финансирование проектов.Приведенные ниже пояснения предназначены для того, чтобы дать общий обзор методологий финансового анализа и показать, как эти методы могут более тесно увязать преимущества проекта с бизнес-целями.

Почему это важно для PM?

Прежде всего, это элемент самосохранения. Убедившись в том, что наши проекты четко соответствуют бизнес-стратегии, мы гарантируем, что наши проекты будут продолжать финансироваться и что мы можем продолжать практиковать нашу профессию.

Во-вторых, есть много работ и диссертаций о сопротивлении людей переменам. Много раз это происходит потому, что изменения — это то, что навязывается извне. Методы, описанные в этом документе, гарантируют, что мы получим вклад тех людей, на которых будут влиять наши проекты. Если кто-то чувствует себя частью процесса, он с большей вероятностью поддержит его, и проекты с этой точки зрения будут двигаться более плавно.

Наконец, в рамках проекта всегда существует проблема контроля «ползучести».«Это особенно верно, когда цели проекта не определены четко. Процесс финансового обоснования и согласования выгод проекта со стратегическими целями гарантирует, что сфера действия очень четко определена. Чем более четко определена область действия, тем меньше вероятность того, что возникнет проблема с ползучестью области действия.

Приложение 1

Подходы к расчету стоимости бизнеса

Этот документ не предназначен для углубленного объяснения или обучения различным финансовым методам.Однако для нас важно сделать хотя бы обзор высокого уровня по некоторым из различных методологий, чтобы у нас было понимание концепций. Есть буквально десятки других методов, которые можно обсудить (экономическая добавленная стоимость, современная теория портфеля и т. Д.), Но для наших целей мы рассмотрим некоторые из наиболее известных из них ниже.

Окупаемость

Окупаемость является самой простой для понимания и, возможно, самой легкой для вычисления. Как следует из названия, этот метод расчета финансовой стоимости имеет отношение к числу периодов для возврата первоначальных инвестиций.Этот метод хорош, когда необходимо минимизировать риск и / или быстро изменить бизнес-ландшафт. Используя метод окупаемости, чем короче период окупаемости, тем привлекательнее инвестиции. Пример этого может быть следующим:

Компания рассматривает возможность инвестиций в размере 100 000 долларов США. Ожидаемый годовой доход от инвестиций составляет 40 000 долларов. Наконец, «барьер» окупаемости, определенный компанией, составляет 36 месяцев, то есть для одобрения любых инвестиций необходимо окупить себя за 36 месяцев или меньше.Чтобы рассчитать окупаемость в этом примере, разделите начальные инвестиции в размере 100 000 долларов США на годовой доход в размере 40 000 долларов США, чтобы получить 2,5 года. Поскольку это меньше, чем период окупаемости, установленный компанией, инвестиции должны быть сделаны.

Проблема с методом окупаемости заключается в том, что его простота игнорирует некоторые другие факторы, которые необходимо учитывать, такие как временная стоимость денег (TVM будет рассмотрен в примере ниже).

Возврат инвестиций (ROI)

ROI — еще один простой для понимания и простой способ расчета стоимости проекта.Он измеряет процент прибыли, которую конкретный проект ожидает получить, и чаще всего рассчитывается путем деления общих выгод на первоначальные инвестиции. Учитывая приведенный выше пример:

Компания рассматривает возможность инвестиций в размере 100 000 долларов США. Ожидаемая годовая рентабельность инвестиций составляет 40000 долларов США в течение четырех лет. Разделив выгоды (160 000 долл. США) на первоначальные инвестиции (100 000 долл. США), вы получите возврат инвестиций в размере 160%.

ROI широко используется в литературе по продажам, поскольку легко показать большой процент окупаемости.Однако этот метод обычно не очень уважаем в финансовом сообществе и все еще не может распознать TVM.

Чистая приведенная стоимость (NPV)

NPV — это метод обоснования инвестиций, который учитывает временную стоимость денег, а также тот факт, что всегда есть стоимость капитала в виде альтернативы (например, прочие инвестиции) мог бы принести 20% прибыли за четыре года). Кроме того, TVM просто признает, что 1 доллар сегодня не равен 1 доллару, полученному в будущем.Каждый знает об этой концепции из нашего понимания инфляции и / или стоимости жизни. Затем метод NPV измеряет чистую разницу между приведенной стоимостью выгод от инвестиций и приведенной стоимостью затрат. Если NPV является положительным, то принято решение продолжить инвестиции. NPV широко принят и уважаем профессионалами в области финансов. Возьмем тот же пример, рассмотренный выше:

Компания рассматривает возможность инвестиций в размере 100 000 долларов. Ожидаемый годовой доход от инвестиций составляет 40 000 долларов в течение четырех лет.Организация определила OCC в размере 20%. Таким образом, NPV — это годовая норма прибыли, умноженная на соответствующий процентный коэффициент (взятый из хорошо составленных финансовых таблиц), за вычетом требуемых инвестиций: (40 000 долл. США x 2,589) — 100 000 долл. США = 3 560 долл. США. Поскольку NPV положительна, инвестиции оправданы.

Внутренняя норма доходности

Анализ IRR аналогичен NPV, за исключением того, что он использует подход, который определяет процентную ставку, а затем сравнивает эту ставку с «скорректированной на риск нормой доходности.«IRR — это норма прибыли, которую можно ожидать от данного конкретного проекта, выраженная в процентах. Затем рассчитанная норма доходности проекта сравнивается с «нормой» корпорации (обычно около 12%), и если она превышает ее, принимается решение двигаться дальше. Поскольку IRR — это показатель, он намного лучше сравнивает непохожие инвестиции (например, решение инвестировать в инициативу в области НИОКР с инициативой в области ИТ) и способен выравнивать инвестиции разных размеров. Используя приведенный выше пример, мы нашли бы соответствующую процентную ставку (100 000 долл. США = 40 000 долл. США x соответствующий процентный коэффициент).Поскольку процентный коэффициент оказывается равным 2,5, с использованием установленных финансовых таблиц ставка IRR составляет 22%. Это выше, чем уровень барьера корпораций в 12%, поэтому инвестиции оправданы.

Подход с реальными опционами

Подход с реальными опционами учитывает идею о том, что , когда решит принять решение об инвестировании в конкретное предприятие, не менее важно, чем определение того, будет ли существенный положительный денежный поток. Кроме того, для многих внедренных новых проектов и систем все чаще признают наличие дополнительных преимуществ, которые могут быть реализованы.Подход реальных опционов основан на хорошо известных методах финансирования, таких как анализ опционов Блэка-Шоулза. Традиционные методы окупаемости инвестиций, такие как рассмотренные выше, обычно фокусируются на потенциальной экономии или избежании затрат — они менее подходят для расчета потенциальной добавленной стоимости, создаваемой проектом. И точно так же, как опцион на акции, методы анализа Реальных опционов осознают, что с реализацией опциона связаны затраты, чтобы реализовать это необязательное значение (Amram & Kulatilaka, 1999).

Последнее слово в отношении расчета стоимости бизнеса

Каждый из представленных выше методов имеет свои преимущества и недостатки. Однако важно не зацикливаться на обсуждении тонкостей, из которых лучший. Что более важно, так это процесс, который используется для сбора информации и ее представления. Именно этот процесс позволяет ключевым заинтересованным сторонам проекта и руководителю проекта определить факторы, важные для бизнеса, и обеспечить связь между преимуществами проекта и бизнес-целями.

Этапы инициации проекта — Семиступенчатая программа для успешной реализации проекта

Теперь, когда у нас есть понимание некоторых способов расчета потенциальной коммерческой ценности проекта, как это начинает применяться на практике с точки зрения инициирования проекта ? Как правило, на начальном этапе проекта включает в себя определение ключевых заинтересованных сторон и членов команды проекта. Эта команда собирается вместе для определения масштаба проекта, определения организации и ролей команды, оценки подхода к проекту, составления проекта устава и т. Д.Не будет ли это также идеальным временем для разговора о том, как проект будет соответствовать бизнес-целям? Сопоставляя цели проекта непосредственно с бизнес-целями, проектная команда может гарантировать, что проект сможет продемонстрировать определенные бизнес-преимущества, а также помочь команде избежать «масштабного сползания». Способ определения, выравнивания и количественной оценки бизнес-преимуществ следует из программы, состоящей из семи этапов, описанных ниже.

Приложение 2. Матрица профилей пользователей

Шаг 1. Понимание бизнеса / оценка потребностей

На этом этапе руководитель проекта собирает информацию о ключевых участниках, их критических факторах успеха (CSF) и ключевые показатели эффективности (KPI).Этот шаг гарантирует, что потребности заинтересованных сторон четко поняты и могут быть выражены с точки зрения бизнеса. Каждая из этих бизнес-целей должна быть сопоставлена ​​с четырьмя категориями бизнес-преимуществ, описанными в разделе введения выше.

Шаг 2: Понимание решения

После четкого понимания бизнес-факторов важно понять потенциальные выгоды, которые принесет проект. Может показаться очевидным, что преимущества, которые может принести конкретный проект, технология или продукт, не всегда очевидны, но не всегда бывает так, что каждое потенциальное преимущество напрямую соотносится с бизнес-целями (еще раз посмотрите на ситуацию с dotCom для наглядной иллюстрации этого). точка).

Шаг 3. Понимание / сопоставление преимуществ

Возможно, этот шаг является наиболее важным, поскольку он создает важную связь между бизнес-целями и стратегиями и конкретными областями выгоды, создаваемыми этим конкретным решением. При сопоставлении этих преимуществ с четырьмя категориями преимуществ (увеличение доходов, снижение затрат, избежание будущих затрат, гибкость бизнеса) начинает формироваться структура для количественного определения этих преимуществ с использованием любого из методов финансового анализа, подобных приведенным выше.Помните, что преимущества могут быть выражены разными способами, но ключом является выражение тех преимуществ, которые соответствуют бизнес-потребностям рассматриваемой организации. В тематическом исследовании, представленном в следующем разделе, будет показано, как матрица выгод 4X7 использовалась для сопоставления бизнес-целей с областями, в которых решение будет обеспечивать ценность.

Шаг 4. Понимание затрат

На этом этапе анализа затрат определяются все затраты, связанные с внедрением и эксплуатацией решения для достижения ожидаемых выгод.Эти расходы должны включать в себя общие расходы по проекту, а также часто упускать из виду текущие расходы на техническое обслуживание (если применимо). Опять же, сопоставьте эти затраты с четырьмя категориями выгод.

Шаг 5. Понимание рисков

Слишком часто проекты могут выполнять хорошую работу по выявлению выгод и затрат только для того, чтобы не учитывать элемент рисков. Чтобы представить более полную картину воздействия проекта, необходимо учитывать риски, присущие проекту, а также риски, связанные с отсутствием дальнейших действий.Некоторые из перечисленных выше финансовых методик лучше учитывают риск.

Шаг 6. Понимание финансовых показателей

Как только преимущества, затраты и риск лучше поняты, их можно объединить, чтобы представить окончательный результат стоимости для корпорации. В первую очередь это финансовое обоснование; однако, другие факторы, такие как выравнивание бизнеса и риск, могут либо дисконтировать, либо усиливать расчеты окончательной стоимости. Рекомендуется также использовать более одного расчета финансовой метрики (например,например, анализ IRR, а также подход с использованием реальных опционов). Это свидетельствует о должной осмотрительности, и каждый метод имеет свои сильные и слабые стороны, что делает более убедительным аргумент в пользу того, что каждый используемый метод показывает необходимость инвестиций.

Шаг 7: Представить экономическое обоснование

После того, как все остальные шаги пройдены, это будет простой вопрос: составить отчет и создать презентацию для старших руководителей. Обязательно пересмотрите предположения с финансовым или деловым человеком, чтобы убедиться, что они поддерживаются, потому что старшее руководство, как правило, оспаривает предположения — редко они ошибаются с методологией или финансовыми расчетами.

Тематическое исследование Иллюстрация ценностного подхода проекта

Так как же применима эта теория в реальной жизни? В качестве примера мы рассмотрим глобальный проект по миграции на Microsoft Office 2000 стоимостью 22 млн. Долларов США в крупной фармацевтической фирме с 18 000 сотрудников в 74 странах. Хотя компания все еще использовала более старую версию Microsoft Office, традиционный анализ рентабельности инвестиций был бы затруднен, чтобы оправдать этот проект. Кроме того, для утверждения проекта было важно четко сформулировать конкретную ценность для бизнеса — типичные нематериальные описания преимуществ, таких как «Улучшенное обслуживание клиентов» или «Быстрее разворот», не были достаточными аргументами для проекта такого размера.В этом подходе использовалась методология реальных опционов, которая не только учитывала риск в расчетах, но и позволяла определить области необязательного значения, которые не могут быть реализованы сразу.

Приложение 3. Матрица бизнес-преимуществ. (Примечание: заштрихованные области указывают на добавленную стоимость созданных опций.)

Приложение 4. Анализ окупаемости инвестиций

Для понимания потребностей бизнеса был сформирован руководящий комитет по исследованию, состоящий из ИТ-директора и финансового директора. , Старшие руководители ИТ и финансовый представитель.Ключевые факторы эффективности и критические факторы успеха были определены, а проектная хартия проекта была разработана и утверждена. Кроме того, чтобы более эффективно оценивать потребности бизнеса и представлять различные условия в большой глобальной корпорации, была создана матрица профилей пользователей и определен представитель каждой из областей для опроса (см. Приложение 2). , Это обеспечило охват широкого круга вопросов бизнеса и областей для улучшения.

После этого руководитель проекта и руководитель исследования провели индивидуальные интервью с каждым из указанных представителей.Вот некоторые из полученных комментариев:

HR: «Мы обрабатываем много документов в Word в этом отделе, и кажется, что мы тратим значительное количество времени только на преобразование документации, исправление полей и т. Д. Мы оцениваем каждый человек в департаменте тратит как минимум два часа в неделю на эти виды деятельности ».

Маркетинг: «Мы готовим много презентаций PowerPoint, и кажется, что мы тратим не менее четырех часов в неделю на переформатирование презентаций между различными версиями Office.

Исследования и разработки: «У нас есть возможность увеличить пропускную способность при высокопроизводительном скрининге лекарственных соединений в 10 раз, но наш поставщик говорит нам, что нам нужно перейти на 32-битную версию Excel, чтобы реализовать эти возможности». преимущества, поскольку анализ данных выполняется в Excel ».

После того, как были обнаружены эти «горячие точки», области, в которых было легко определить предлагаемое решение перехода на Office 2000. Понимать, что процесс определения того, где ключевые области Office 2000 будут приносить пользу, должен быть понят руководителем проекта, чтобы при выявлении определенных проблем в бизнесе можно было задавать правильные проверочные вопросы, чтобы выяснить, где решение представляет ценность.

Фактические затраты на решение и потенциальные выгоды были отображены в Матрице выгод (см. Приложение 3). Поскольку определенные часы потенциальной экономии были определены пользователями, был использован простой расчет полностью загруженных затрат на заработную плату сотрудника, умноженный на фактические часовые оценки потенциального сэкономленного времени. Кроме того, в расчеты были включены отрицательные затраты, такие как затраты на обучение и первоначальную потенциальную потерю производительности в результате внедрения новой технологии.Необязательные области или льготы также были отображены в Матрице льгот.

После того, как эти затраты были намечены, расчет чистой приведенной стоимости, а также IRR был простым (см. Приложение 4).

Кроме того, был проведен анализ реальных опционов, чтобы помочь количественно оценить некоторые из дополнительных преимуществ, которые могут быть получены при развертывании Office 2000, а также с учетом риска. В результате этого анализа может быть получена дополнительная прибыль в размере 11,98 млн. Долл. США, если эти варианты будут реализованы (см. Приложение 5).

Приложение 5. Реальные опционы Модель

Включив эти методы и объединив дополнительные преимущества технологии, финансовый директор смог увидеть в реальном финансовом выражении потенциальные выгоды от проекта. В результате финансирование проекта было одобрено. Кроме того, конкретные технологии, развернутые в рамках проекта, были тесно связаны с бизнес-стратегией корпорации, и она принимала решения о том, какие функции развернуть, а какие отложить намного проще.Этот тип анализа значительно облегчил создание очень специфических заявлений о содержании, которые позволили выполнить проект вовремя и в рамках бюджета с минимальным «расширением охвата». Наконец, поскольку в анализ были включены различные аспекты бизнеса, заинтересованность бизнеса была намного сильнее, и принятие новой среды стало менее затруднительным.

Выводы

Как руководители проектов, важно понимать, что мы несем ответственность не только за совершенствование нашего опыта в методах управления проектами, но и за обеспечение того, чтобы наши проекты имели прямое отношение к бизнесу, для которого они предназначены. извлечь выгоду.Процесс, описанный выше, гарантирует, что проекты соответствуют стратегическим целям компании и могут быть сформулированы заинтересованным сторонам проекта; что масштаб проекта определяется непосредственно этими целями; и, возможно, самое главное, что проект будет финансироваться от начала до завершения. Если бы вы спросили менеджера проекта, каков его или ее худший страх, ответ, вероятно, был бы «проект, который потерпел неудачу». Однако худший сценарий — отменить проект. Мы всегда можем извлечь уроки из неудачного проекта и улучшить его в будущем — невозможно извлечь много уроков из проекта, который никогда не может быть завершен.

Этот материал был воспроизведен с разрешения правообладателя. Несанкционированное копирование данного материала строго запрещено. Для получения разрешения на воспроизведение этого материала, пожалуйста, свяжитесь с PMI или любым из перечисленных авторов.

Материалы Ежегодных семинаров и симпозиумов Института управления проектами
3–10 октября 2002 г. • Сан-Антонио, Техас, США