Понедельник , 4 Май 2020

Принцип делегирования полномочий – содержание и значение. Принципы делегирования. Виды полномочий

Содержание

содержание и значение. Принципы делегирования. Виды полномочий

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых резуль­татов предполагает: 1) что цели установлены, а планы раз­работаны; 2) что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими и 3) что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпо­сылкой для осуществления любых стоящих перед упра­вляющими целей и что на практике все функции упра­вляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции означает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и пол­нее определены направления их деятельности и делеги­рованные организационные полномочия, чем яснее осо­знаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей пред­приятия.

Несоблюдение данного принципа способно вы­звать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

3. Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководите­лей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотре­ние они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий.

4. Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональ­ной дефиниции и скалярного принципа. На каждом орга­низационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что сохранение эффектив­ности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Другими словами, на каждом уровне управляю­щие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руко­водства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

5. Принцип единоначалия формулируется следующим образом: чем полнее взаимо­связь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых ука­заний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса деле­гирования полномочий предполагалось, что (за исключе­нием случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятель­ности передается подчиненному только одним руководи­телем.

6. Принцип безусловной ответственности. Поскольку от­ветственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответствен­ности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответст­венность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответствен­ность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности. Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность – это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответствен­ность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространст­венно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ

Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.

Штабные полномочия. Сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. Можно классифицировать штабной аппарат по трем основным типам:

консультативный – когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат;

обслуживающий – в любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее известным примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров;

личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью.

Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть природу делегированных ему полномочий. Имеются широкий

диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Это:

1. Рекомендательные полномочия – полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом.

2. Обязательные согласования – аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, тогда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо из решений.

3. Параллельные полномочия – высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Эти полномочия применяются для контроля финансовых расходов, когда требуется две подписи в случае всех крупных покупок.

4. Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т.к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.

studfiles.net

Цели и принципы делегирования - Сайт о кадрах и управлении

Руководитель фирмы или отдела не может в одиночку заниматься всеми делами. Поэтому на него ложится важнейшая задача – сделать так, чтобы подчиненные качественно выполняли определенные задачи. Этого можно достигнуть путем делегирования полномочий. Об основных принципах делегирования полномочий читайте в данной статье.

Содержание статьи:

Что такое делегирование

Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи управляющим компании своим определенных задач подчиненному с учетом уровня его квалификации и опыта.

Этот процесс предполагает не перекладывание своей ответственности и работы на подчиненных, а ее грамотное распределение между всеми работниками компании.

Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.

Цели делегирования

К основным целям делегирования можно отнести:

  • Разгрузка работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текучки и создание оптимальных условий для решения важнейших стратегических и перспективных задач управленческого характера;
  • Повышение дееспособности работников нижестоящих должностей;
  • Активизация «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Как и все в менеджменте, делегирование полномочий имеет свои принципы. Благодаря их соблюдению можно повысить результативность деятельности компании на 30-40%.

Основными принципами делегирования являются:

  1. Принцип единоначалия. Он является ключевым. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
  2. Ограничения. За каждым работником управленческой должности должно быть закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
  3. Принцип обязанностей и прав. Он означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных обязанностях.
  4. Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
  5. Принцип передачи ответственности. При делегировании полномочий управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
  6. Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.

Правила делегирования

Процесс делегирования полномочий должен осуществляться в соответствии с определенными правилами. К основным из них можно отнести:

  • Необходимо брать в учет занятость сотрудника. Загруженный сотрудник не сможет качественно справиться с доп. задачами, полученными от руководства.
  • Делегировать полномочия нужно с пользой для фирмы.
  • Власть не нужно концентрировать в одном месте.
  • Планы необходимо формировать с возможной вероятностью делегата на ошибку.
  • Ответственность за исполнение делегатом работы ложится на руководителя фирмы.

Этапы делегирования

Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:

  1. Поручение подчиненным определенных индивидуальных заданий.
  2. Предоставление подчиненным ресурсов и полномочий, необходимых для исполнения полученных заданий.
  3. Формулирование обязательств подчиненных работников выполнить порученные им задачи.

Преимущества делегирования

Процесс делегирования обладает следующими преимуществами:

  • Директор компании освобождается от исполнения рутинных задач и получает время на решение важных стратегических вопросов;
  • Благодаря делегированию, работники могут повысить уровень своей квалификации.

z-motiv.ru

10 принципов делегирования полномочий | Блог 4brain

Современные условия ведения бизнеса, как никогда раньше, ставят человека перед необходимостью перепоручать – делегировать важные дела другим людям – коллегам, сотрудникам и т.д. Ведь, так или иначе, приходит момент, когда справиться с потоком дел не помогают никакие способы оптимизации личного времени, и чтобы не пустить всё на самотёк, очень важно уметь передавать ответственность. Но и к этому, казалось бы, несложному процессу необходимо подходить со всей серьёзностью. Для эффективного делегирования полномочий необходимо руководствоваться рядом принципов.

1

Конкретный конечный результат

Вы должны ясно представлять себе результат, который хотите получить от того, кого наделяете полномочиями. Чёткое понимание цели и её важности – это главная предпосылка в вопросе делегирования. Но для того чтобы результат, которого вы ожидаете, не противоречил желанию исполнителя, вы должны учесть и его личную выгоду, а также детально уточнить для него смысл задачи и её значение.

2

Всестороннее делегирование

Вы должны ясно обозначить условия для выполнения задачи исполнителем. У вас всегда должны быть какие-то правила, нормативы и ресурсы, а также установлены некие пределы, которые будут ограничивать возможности исполнителя. Всё это вы должны объяснять, дополняя слова точными сроками и графиками отчётности.

Кроме того, вы обязаны установить и границы инициативы исполнителя. Имеется ряд уровней проявления инициативы, каждый из которых связан с конкретным спектром прав исполнителя. Эти уровни различны по степени контроля сроков и объёмам выполнения задач.

Исполнитель может:

  • Ждать указаний и плана действий. Исполнитель не может предпринимать действий, пока не получит конкретной команды. Данный тип делегирования предполагает минимальное количество прав для исполнителя, т.к. он не может действовать по своей инициативе. Здесь также нет необходимости в контроле сроков и объёма проделанной работы.
  • Узнавать, что делать. У исполнителя есть определённая доля свободы при выполнении задания. Но она касается сроков, а не содержания задачи. Он может предлагать свои идеи насчёт наиболее лучшего выполнения задания, но его полномочия всегда ограничены, т.к. он не может приступить без соответствующего указания.
  • Получить рекомендацию, а после этого приступить к выполнению задания. Здесь исполнитель получает больше полномочий, т.к. имеет определённую долю свободы как в плане сроков выполнения задания, так и в плане его содержания.
  • Решать задачу и сразу отчитываться о результате. Исполнитель может проявлять инициативу, но обязан всегда сообщать о своих действиях, чтобы вы могли быть уверены в том, что предпринимаемые им меры правильны.
  • Выполнять задание и докладывать по плану. Исполнитель сам держит под контролем и сроки, и объём, и содержание процесса выполнения задания. Отчитывается он только по намеченному графику. Если у исполнителя есть необходимая информация, опыт и способности, то такой уровень делегирования может стать для него стимулом к работе и повлечь удовлетворённость ей.

Запомните, вы должны точно понимать, какой уровень инициативы вы можете предоставить исполнителю.

3

Участие исполнителя в вопросах делегирования

Учитывая то, что в большинстве случаев нет возможности предоставления исполнителю полного выбора, вы можете позволить ему самому решить, когда будет выполнена работа, какую он готов взять на себя ответственность, когда приступит к выполнению, как будет это делать и какими ресурсами оперировать. Это позволить расширить сферу влияния исполнителя.

Однако такое участие исполнителя не должно быть манипулятивным, т.е. до него не должны доноситься решения, принятые заранее. Вы должны обеспечить соучастие исполнителя, если это допускает задание, а также, если результат работы может повлиять на личностный рост сотрудника.

Исполнитель должен иметь возможность получать всю требующуюся информацию о своих задачах, и свободно высказываться по поводу своих соображений касаемо работы. Если он будет всегда ждать от вас ответов на свои вопросы и контроля, это может перерасти в чрезмерную зависимость. Но ваша доступность в то же время будет способствовать созданию двусторонней связи и доверительных отношений – не создавайте большой дистанции.

4

Паритет между ответственностью и правами

Данный принцип является одним из наиболее известных. Чтобы исполнитель смог добиться успеха, его нужно обеспечить правами, соответствующими выполняемому поручению. Но вы ни в коем случае не должны давать исполнителю избыточных прав, т.е. чрезмерную информацию, ресурсы и власть, ведь это может привести к злоупотреблению полномочиями и снижению ответственности. Вы можете возложить на исполнителя первичную ответственность за краткосрочные результаты, и этого будет достаточно.

5

Работа в рамках конкретной структуры

Если у вас распоряжение имеется несколько исполнителей, то вы можете делегировать полномочия на самый нижний уровень, т.е. тому человеку, который занимается непосредственным выполнением заданий. Такие люди обладают наиболее актуальной информацией по заданному вопросу, а значит, можно сократить трудовые и информационные издержки, а также повлиять на рост эффективности. Если вы, как специалист, рассматриваете задачу под широким углом, то компетентный исполнитель может увидеть её более конкретно и сразу же найти приемлемые способы реализации задуманного.

6

Адекватная поддержка при выполнении задачи

Делегируя полномочия, вы должны гарантировать полную поддержку исполнителю, поэтому вам может потребоваться проводить брифинги и давать консультации. В дополнение к этому вы должны регулярно снабжать исполнителя ресурсами и информацией, которая может потребоваться для выполнения задания. Исполнитель может иметь доступ к новостям, отчётным данным, статьям и т.п. Такая поддержка будет способствовать успешному выполнению задания и скажет о вашем интересе к работе исполнителя и заботе о нём. Вы также должны научить исполнителя самостоятельно искать информацию и ресурсы.

7

Ответственность за результаты

Как только вы передали полномочия и наделили исполнителя правами, вы должны немедленно отказаться от постоянно контроля хода выполнения поручения. Важно помнить о том, что суть делегирования заключается в успешном выполнении задания, а не в отработке вами своих рабочих стратегий.

Применение методов, которые могут ущемить интересы исполнителя или противоречат установленным нормам (например, в организации) является недопустимым. Вам нужно сфокусироваться на результате работы, а не на том, каким образом он был достигнут.

8

Последовательное делегирование

Решение о делегировании ответственности необходимо принимать заблаговременно. Если у вас есть достаточно времени, вы можете выполнить любую работу сами, верно? Так что, делегирование не должно быть внезапным.

Помимо прочего, перепоручать можно и нужно выполнение как приятных, так и неприятных заданий, к примеру, вы можете оставить интересную задачу для себя, а неинтересную передать исполнителю.

Если же исполнитель решит, что ему остаются только «плохие» задания, скорее всего, он перестанет доводить дела до конца. Поэтому не стоит пренебрегать и делегированием интересных и трудных задач. Также помните, что последовательное делегирование – это делегирование постоянное, а не только в случаях аврала и перегруженности.

9

Возврат делегированных полномочий

Бывают ситуации, когда приходится сталкиваться с «возвратом» делегированных полномочий, когда исполнитель старается вернуть обратно то, что ему поручили. Такие тенденции должны пресекаться сразу, если же вы не сделаете этого, то станете тратить время на решение новых (старых) заданий. Прекрасным способом возврата полномочий является объяснение исполнителю того, что он вправе реализовывать свои собственные идеи.

Не стоит пускаться в обсуждение задания или давать советы в случае «возврата» — нужно указывать исполнителю на возможные варианты выполнения задачи. И здесь мы снова возвращаемся к тому, что следует конкретно обозначить рамки компетентности и инициативы исполнителя, благодаря чему вы сможете избежать «возврата». Сам же «возврат» делегирования лишь сужает права исполнителя и делает его более зависимым от вас.

10

Перспективы выполнения задания

Любой исполнитель должен понимать последствия того, что он делает. И гораздо эффективнее будет, если он будет знать, какая награда ожидает по завершении задания конкретно его. Помогите исполнителю осознать взаимосвязь между решением задачи и вознаграждением, карьерным ростом, признанием и т.п. Это станет для него лучшим стимулом.

В итоге можно сказать, что делегирование полномочий является необходимым не только для решения задач, но и для установления и укрепления отношений с другими людьми, что особенно важно при работе в организации или в команде, а это, в свою очередь, может сделать сильнее не только коллектив, но и всю структуру в целом. Если же вы делегируете полномочия в повседневной жизни, а не только на работе или в бизнесе, то представленные принципы подойдут и здесь, ведь они являются универсальными. Применяйте их на здоровье, и будьте уверены в своих исполнителях.

4brain.ru

Принципы делегирования полномочий - Менеджмент Библиотека русских учебников

Делегирование является средством, с помощью которого руководитель распределяет среди сотрудников ряд задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если какая-то из задач не делегирована другому человеку, руководитель вынужден выполнять ее сам. Это во многих случаях просто невозможно сделать так как время и способности руководителя ограничены. М. Фоллет, одна из классиков менеджмента отмечала, что сущность у правления заключается в умении выполнения работы подчиненными. Для осуществления качественного выполнения делегирования необходимо соблюдать отдельных принципов. Делегирование полномочий базируется на принципах: единственно начальности; ограничения норм руководства; закрепленной ответственности; соответствия прав обязанностям; отчетности по отклонениям; передачи ответственности за работу на низкий уровень [15, с321-32421-324].

. Принцип единоначалия заключается в том, что работник должен получать полномочия только от одного руководителя и отвечать только перед ним. Работник, выполняя порученную работу, не имеет права обращаться к руководителю высшего ранга, без разрешения своего непосредственного начальника. В свою очередь руководитель высшего уровня не может отдавать свои распоряжения работнику, без его непосредственного начальникка.

. Принцип ограничения нормы управления означает каким количеством работников может непосредственно управлять руководитель. Научными исследованиями установлено, что лучшей нормой является 7-10 подчиненных, хотя на высших уровнях управления их количество колеблет ется от 4 до 8, а на низких уровнях от 8 до 15. В признании количества лиц, непосредственно и эффективно контролируются руководителем значительную роль играет уровень управления, характер решения дл нь, квалификация подчиненных и способности руководителя. Если не соблюдать нормы управления на достаточно низком уровне, то руководство не будет способно выполнять обязанности по координации и контролю, повышенной. Уват мотивации подчиненныхлих.

Оптимальное количество работников, которые непосредственно подчинены одному руководителю определяется: организаторскими способностями руководителя; квалификацией работающих; типу работы; территориальным размещать енням; мотивацией работников; важности робот.

. Принцип соответствия прав обязанностям означает, что объем делегированных полномочий должен соответствовать обязанностям. Дача задание своему подчиненному предусматривает предоставление ему отдельных полномочий, соответствующих изданном задаче по использованию ню необходимых ресурсов. Руководители не предоставляют достаточных прав своим подчиненным по следующим причинам: недоверия в способности подчиненных, а работу придется выполнять самому; нежеланием руководителей отказываться от своих прав; политическими моментамми.

. Принцип закрепленной ответственности при делегировании означает, что освободить от ответственности руководителя может только его начальник. Делегирование - это процесс распределения ответственности за подчиненными. Но делегирование ответственности подчинено м не снимает ответственности с руководителька.

. Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления свидетельствует о возможности обеспечения его успешного выполнения. Но этот принцип часто нарушается причин: естественного нежелания вернуться к обычной работе или выполнять более значительную роботу.

. Принцип отчетности по отклонениям обязывает информировать руководителей о все фактические или ожидаемые изменения в достижении поставленных целей и задач. Это означает, что подчиненный должен информировать своего руководителя о всех отклонениях от нами. Ичена задачейя.

uchebnikirus.com

Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности

Структурное деление — это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями — тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолем как:

«...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа — есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предпо­лагает

необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под

единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фир­мы или

подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений,

и персональной ответственности за порученное дело. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям, как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе

мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей кон­кретных

решений - руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает

объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной

реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит

намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения.

Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голо­сов,

например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к

подго­товке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на

коллек­тивной основе.

Другим важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав,

обязанностей и ответственности.

В американских фирмах используется принцип единства команды. Менеджеры

обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня.

Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически

отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления

наделя­ется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий

соот­ветствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него

за­дачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может

переда­вать задание по выполнению решения, минуя непосредственного

подчиненного. От­рицательным моментом в реализации такого принципа является то,

что руководи­тель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности,

поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и

прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры

[4].

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является

демокра­тизация управления, основанная на корпоративной организации

собственности, ко­гда денежные средства многих людей, вложенные в акции,

поставлены под единое административное управление.

Таким образом, менеджмент основан на административном управлении, именуемом

нами внутрифирменным, и управлении производством, базирую­щемся на технологии

производства.

Принципы управления фирмами определяются многими факторами, в частности,

масштабами, профилем и тех­нологией производства; характером и разнообразием

вы­пускаемой продукции; степенью использования элек­тронно-вычислительных

методов обработки информации; объемом заграничной дея­тельности и ее формами.

Практически каждая фирма имеет свою организацию управления, которая

по­стоянно совершенствуется путем применения таких форм и методов, которые бы

обеспечивали наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность

выпус­каемой продукции и способствовали проникновению в новые сферы

деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

studfiles.net

особенности, принципы и требования :: BusinessMan.ru

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование - это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование - это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

  • подключение «человеческого фактора» - повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
  • увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
  • разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

  • рутина;
  • маловажные вопросы;
  • подготовительный труд;
  • специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

  • определение целей;
  • руководство подчиненными;
  • рискованные задания;
  • необычная работа;
  • принятие стратегических и управленческих решений;
  • выполнение конфиденциальных задач;
  • разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

  • страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
  • сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
  • завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
  • неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

  • сомнение в правильности используемых решений;
  • отсутствие опыта;
  • принципиальные разногласия с начальником;
  • нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного. Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап – передача поручения исполнителю;

II этап – предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап – формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

  • полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
  • полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
  • все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

  1. Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
  2. Делегирование – это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители – за действия подчиненных. Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости – это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

  1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
  2. Обслуживающий - используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
  3. Личный - подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

  1. Рекомендательные – применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
  2. Обязательные согласования – расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
  3. Параллельные – применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
  4. Функциональные – стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование – это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

businessman.ru

Принципы делегирования полномочий

  1. Делегировать любую задачу следует целиком, а не отдельными последующими распоряжениями .

  2. Нельзя поручать одну и туже работу двум сотрудникам не знающим об этом

  3. Важные поручения лучше передавать в письменной форме желательно полностью и без ограничений (вплоть до права подписывать документы).

  4. Решение о передаче полномочий принимается только в том случае когда есть уверенность, что подчиненный может и хочет выполнить данное поручение.

Причины нежелания делегировать полномочия

  1. Привычка видеть в подчиненных лишь исполнителей

  2. Недостаток времени для разъяснения исполнителем того как и что нужно сделать

  3. Боязнь потерять авторитет

  4. Привычка к выполнению хорошо знакомых обязанностей

  5. Боязнь негативной реакции вышестоящего начальника

Типичные ошибки делегирования

  1. Плохое знание подчиненных и отсутствие индивидуального подхода

  2. Отсутствие правильной мотивировки

  3. Подробно объяснять подчиненному суть поручения

Правила передачи полномочий

  1. Составить перечень задач который необходимо делегировать подчиненным

  2. Тщательно подобрать потенциальных исполнителей

  3. Порученные задания должны быть не только успешно выполнены, но и содействовали бы профессиональному росту подчиненного и развитию его способностей.

  4. Указать как будут отмечены успехи подчиненного в случае качественного и своевременного выполнения задания

  5. Выяснить какая помощь требуется исполнителю

Существует 2 противоположные концепции передачи полномочий:

  1. Классическая – полномочия передаются от высших к низшим уровням исполнения

  2. Концепция принятия полномочий – работник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан и что не должен делать в рамках организации.

Внутри организации пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями.

Распределение полномочий двумя путями:

  1. На основе единоначалия

  2. На основе множественного подчинения и поглощения. Вышестоящий начальник, как правило собственник передавая подчиненному полномочия одновременно полностью сохраняет их за собой, что позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников.

Масштабы полномочий определяются:

  1. Характером решаемых проблем

  2. Развитость системы коммуникаций

  3. Личностные особенности исполнителя

  4. Морально психологический климат

  5. Количественные масштабы полномочий – характеризуются величиной ресурсов в которых данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящими, а также числом лиц которые юридически должны выполнять принятые решения.

При распределении полномочий в организации исходят из:

  1. Достаточности их для решения поставленных задач

  2. Увязки с полномочиями тех с кем субъекту приходится взаимодействовать

  3. Обеспечение четкости линии полномочий, известности от кого они исходят, кому передаются и кто перед кем несет ответственность

Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Полномочия не всегда равномерно распределяются внутри организации. И по разным причинам могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или нижних уровнях власти. Тогда первом случае – централизация, а во втором децентрализация. Не та не другая не бывают полными.

Полной централизации препятствуют:

  1. Ограниченность знаний

  2. Опытом

  3. Квалификацией

  4. Психических и физических особенностей

  5. Времени

  6. Способность усваивать объем информации

При полной децентрализации компания может потерять власть.

Могут развиваться вширь – увеличение числа подконтрольных данному субъекту проблем и вглубь – детализирование по каждой проблеме.

На степень децентрализации полномочий влияют следующие обстоятельства:

  1. Дефицитность ресурсов которые необходимо контролировать

  2. Издержки связанные с принятием решений

  3. Обеспечение единообразия в проводимо политике

  4. Размер организации

  5. Динамика бизнеса и напряженность ситуации

  6. Наличие кадров способных принимать квалифицированные решения на всех уровнях управления

  7. Исторические традиции организации

Разновидности управленческих полномочий:

  1. Распорядительные – их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми кого они касаются. Бывают 3х видов.

    1. Общие – решения связанные с постановкой цели

    2. Линейные – наличие прямой связи между руководителями и исполнителями

    3. Функциональные – сводятся к принятию решений о том как достичь целей о том как данные полномочия строго ориентируются

  2. Рекомендательные – не обязательные для выполнения но могут давать совет при необходимости, каким образом лучше решить тот или иной узкий вопрос.

  3. Представительские (по поручению руководства)

    1. Координационные – обеспечивают согласованное взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления (комитеты и комиссии)

    2. Контрольно – отчетные - проверяют в рамках деятельность нижестоящих субъектов и получают от них необходимую информацию.

  4. Согласительные полномочия – состоят в том что их обладатели в соответствии с законом обязаны выразить свое отношение к решению принимаемым распорядительных или координационных полномочий

    1. Предостерегающие

    2. Блокирующие (параллельные)

studfiles.net

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о