Четверг , 5 Август 2021

Менторская: Недопустимое название — Викисловарь

Содержание

Менторская программа | Ассоциация выпускников СПбГУ

Менторская программа – это проект, который раскрывает кураторский потенциал Универсантов. Ассоциация выпускников СПбГУ становится связующим звеном между Универсантами разных поколений и студентами. Студенты могут перенять опыт выпускников, а профессионалы поделиться советами по карьерному росту и экспертными знаниями с молодыми специалистами. 

Ассоциация подбирает пары ментор-подопечный (менти), чтобы в дальнейшем участники программы смогли найти общий язык и за 9 месяцев совместной работы решить поставленные задачи.  

Помимо участия в проекте в роли подопечного (менти) и коммуникации с менторами-выпускниками заинтересованные студенты могут сами стать кураторами для учеников Академической гимназии СПбГУ. Если вы чувствуете, что можете помочь будущим студентам Университета мудрым советом или просто рассказать, как подготовиться к студенческой жизни, предлагаем вам стать наставником для гимназистов.

Для участия в Менторской программе необходимо зарегистрироваться на сайте АВ СПбГУ и подать заявку через Личный кабинет.

Подробнее о Менторской программе


Недавно поддержали
 
Даниела Белова
Анна Гордейчук
Екатерина Кулик
Иван Лашкарин
Сергей Мартынюк              
 
Александр Марышев               
Наталия Матвеева 
Ернат Махамбетов
Валерия Морхат
Елизавета Неёлова
 
Анна Сивцова
Инга Торрес
Артур Устинов
Елена Ярманова

Менторская программа — СКБ Контур

О программе

Менторская программа — это совместная работа студента и разработчика над проектом в течение учебного года. Студенты исследуют метрики или поведение программ, создают приложения, игры и многое другое. Наставник подсказывает, как лучше разбить задачу на простые блоки, рекомендует удобные технологии, проводит еженедельный код ревью и дает обратную связь. В таком формате студенты получат реальный опыт разработки проекта, смогут увидеть и заполнить пробелы в знаниях, понять, какие задачи более интересны, а также научатся писать хороший код.

Как стать участником

Форма сдачи появится очень скоро. Оставь заявку сейчас и мы напомним тебе, когда можно будет регестрироваться 🙂

Нужно внимательно прочитать описание проектов ниже, выбрать те, которые тебе ближе, заполнить анкету и отправить заявку. Среди анкет менторы выберут студентов, которые больше всего подходят на реализацию задачи по опыту и мотивации, и пригласят на собеседование.
Собеседования пройдут удаленно. Можно будет пообщаться с несколькими менторами и выбрать понравившиеся проекты.
Итоговое решение принимает ментор, но мы учтем твое мнение  🙂

Проекты 2020

1.

Плагин Roslyn Syntax Visualizer в JetBrains Rider

Ментор: Борзов Артем

Нужен C# разработчик

Описание проекта

Наша команда занимается разработкой различных DSL, которые позволяют обрабатывать большие объёмы структурированных данных.

Roslyn — один из инструментов, которым мы пользуемся при создании языков. С помощью него можно конструировать абстрактное синтаксическое дерево (AST) C#, которое затем может быть скомпилировано прямо в памяти, либо использоваться как обычный код. Просмотр AST участка C# кода сильно упрощает задачи создания и преобразования собственных синтаксических деревьев. В Visual Studio для этой цели есть Roslyn Syntax Visualizer, но многие используют Rider, в котором очень не хватает подобной функциональности. Да, существуют веб версии данных инструментов (например, http://roslynquoter.azurewebsites.net/ и https://sharplab.io/), но куда удобнее разглядывать синтаксические деревья, не покидая любимую IDE. Плагин так же будет полезен при разработке анализаторов кода.

Итак, в рамках менторской программы предполагается разработать плагин для Rider-а, позволяющий показывать синтаксическое дерево C#, а так же соответствующие вызовы методов Roslyn, для генерации этого дерева.

2. Electron_UI + Python_ETL = <3

Ментор: Лысый Сергей, Десятников Артем

Нужны JS-разработчик, проектировщик

Описание проекта

Существующему процессу получения и обработки данных на Python для успеха не хватает только одного: удобного веб-интерфейса, через который аналитики, юзабилисты, проектировщики и менеджеры смогут запрашивать вычисляемую таблицу с метриками аудитории своих продуктов. На самом деле для веб-интерфейса нужно ещё кое-что: веб-сервер. А для веб-сервера с ETL на Python нужен ещё планировщик тасков и набор воркеров, кластер для вычислений и база для хранения результатов, плюс постоянное обслуживание всей этой инфраструктуры и конечно же алерты если кластер или база неожиданно развалятся. Звучит как годовой объём работы на целую команду.

А что если...

Коридорный опрос показал ясно: веб-интерфейс не так уж и важен, ради метрик пользователи готовы настроить свои ноуты и установить десктопное приложение. Такой вариант позволит не наворачивать инфраструктуру вокруг веб-сервера, достаточно реализовать удобный десктопный интерфейс. Осталось найти смелых проектировщика и разработчика, готовых взяться за реализацию такого интерфейса. Может быть это ты?

 

3. Оптимизация распределенной системы обработки очереди задач

Ментор: Перевощиков Иван

Нужен C# разработчик

Описание проекта

Конвейер обработки сообщений в нашем проекте по автоматизации документооборота в ритейле построен на базе реализации паттерна Distributed Task Queue. Это значит, что отдельные этапы обработки сообщений в процессе их доставки клиентам выполняются независимыми агентами «консьюмерами». Каждый этап обработки сообщения должен производиться один и только один раз. Наша распределенная очередь задач реализована при помощи NoSQL БД Cassandra.

Нагрузка на эту подсистему в продакшене достигает 1000 новых задач в секунду.

У нас есть несколько идей по развитию подсистемы обработки очереди задач, которые ждут своего героя, способного их воплотить в жизнь. Среди них есть такие задачи, как:

  • Реализовать механизм разделения ресурсов между группами задач внутри процесса консьюмера, гарантирующий прогресс по задачам в каждой группе (гарантия liveliness свойства). Это позволит более гибко масштабировать кластер с консьюмерами.
  • Оценить выигрыш от перехода на асинхронную модель исполнения кода (async/await) внутри консьюмеров. Это позволит более эффективно утилизировать системные ресурсы и, в конечном счете, обслуживать тот же поток входящих запросов меньшим количеством консьюмеров.

4. Отказоустойчивый FTP-шлюз. Продолжение

Ментор: Ярин Захар

Нужен C# разработчик

Описание проекта

FTP — один из нескольких типов «транспорта», которые сервис EDI предоставляет клиентам для отправки и получения сообщений. Наша цель — реализовать свой FTP-шлюз так, чтобы он был устойчив к отказам отдельных машин и, в идеале, целого дата-центра.

В качестве основного хранилища данных, где содержится вся информация о передаваемых пользователями сообщениях, мы используем NoSQL БД Cassandra. Сейчас наш FTP-шлюз устроен примерно следующим образом:

  • Непосредственное взаимодействие с пользователями по FTP-протоколу осуществляется при помощи FileZilla Server.
  • ​Сообщения, которые пользователи загружают на FTP-сервер, перекладываются в основное хранилище сервисом-демоном, развернутым рядом с FileZilla Server. Этот демон подвешивается на события FileSystemWatcher-а, который настроен мониторить те же каталоги файловой системы, на которые мапится FileZilla Server. За счет этого мы достигаем суб-секундных задержек между моментом времени попадания файла на FTP-сервер и моментом времени его копирования в основное хранилище.
  • Обратный процесс выгрузки сообщений из основного хранилища в файловую систему, куда смотрит FileZilla Server, производится еще одним сервисом-демоном, который читает внутреннюю ленту событий в Кассандре, содержащую «лог изменений в файловой системе, выставленной через FTP».
  • Пользователи могут не забирать предназначенные им файлы в течение нескольких дней, поэтому для обеспечения отказоустойчивости FTP-шлюза мы должны поддерживать в достаточно актуальном состоянии реплику файловой системы,  выставленной через FileZilla Server, на соседней машине. Репликация состояния файловой системы (в частности, удалений файлов с FTP-сервера) основана на анализе логов FileZilla Server, которые преобразуются в записи в вышеупомянутой ленте событий.

В прошлом году рамках менторской программы мы предлагали реализовать проект proof-of-concept отказоустойчивого FTP-шлюза, который бы работал без использования локальной файловой системы. То есть реализовать FTP-сервер так, чтобы в качестве его storage-engine-а использовалось наше основное хранилище данных в Кассандре. Такое решение можно попробовать разработать на основе технологии FUSE по аналогии, например, с s3fs-fuse. Отдельно заметим, что о программировании FTP-протокола с нуля здесь речи не идет. Нужно будет взять какой-нибудь достаточно широко распространенный FTP-сервер с исходным кодом и интегрировать систему с ним.

По итогам менторской программы в прошлом году получился Docker-образ с частично написанной файловой системой, обращающейся в Cassandra. В качестве FTP-сервера был выбран ProFTPD. В этом году предлагаем закончить написание файловой системы, протестировать её работу в связке с FTP-сервером и внедрить её в наш сервис EDI, переписав существующие сервисы на работу с Cassandra вместо файловой системы.

5. Контур.Студент

Менторы: Третьяков Андрей, Третьяков Максим, Исаков Анатолий, Шабалков Дмитрий, Степанов Кирилл

Нужны нескольких C# разработчиков и один фронтендер

Описание проекта

Менторская программа проводится уже несколько лет и нам очень хочется автоматизировать и улучшить некоторые процессы.
Нужно будет написать веб-приложение, реализовать в его рамках процесс отбора на менторскую и сделать небольшой сервис для ведения командных блогов.

В соцсети хочется добавить несколько интеграций:
• с гитхабом для автоматизации создания репозиториев и сбора всякой технической статистики
• с телеграммом для работы с чатиками
• возможно мы придумаем что-нибудь еще (:

Планируем писать backend на ASP.NET CORE, фронтенд на React'e.

Огромным плюсом будет
для бекендера:

• хорошее понимание работы HTTP
• опыт проектирования и написания API
• опыт работы с SQL базами

для фронтендера:

• опыт работы с React, Redux, Typescript/Flow

В ходе работы над проектом будет возможность:

• поработать в команде
• научиться работать с системой контроля версий, когда в ней больше одного участника
• познакомиться с технологиями, которые используются в большинстве контуровских команд
• примерить на себя смежные с разработчиком роли: аналитик, тестировщик, проектировщик

6. Плагин в Visual Studio Code для своего DSL

Ментор: Хапов Роман

Нужен C# разработчик, который готов при необходимости немного кода написать на TypeScript (можно научиться в процессе).

Описание проекта

Описание проекта

Легко ли проверить пользовательский отчёт на предмет ошибок всяких разных? На самом деле, нет, и тому есть множество различных причин.
Например: большое количество различных контролей и форм (типов отчётности), а ещё размер файлов с данными, который может достигать десятки гигабайт!

Чтобы бороться с такими ужасами, мы придумали свой предметно-ориентированный язык (DSL) и назвали его KCLang. Его основное предназначение — удобство описания правил проверки отчётов аналитиками. Вот, кстати, предполагаемый вид кусочка кода на этом языке:

in ⠀Файл/Отчёт⠀ {
⠀⠀if (count(ОтдаёмКотиковВХорошиеРуки) > 42) ⠀{
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀check sum_of_cats:sum(Значения/@КоличествоКотиков) ⠀===⠀ 100500
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀described with "Сумма котиков должна быть очень большой, а не {sum_of_cats}"
⠀⠀⠀⠀}
}

Совершенно не обязательно понимать досконально весь код, можно просто восхититься его лаконичностью.

Всё бы хорошо, но на любом языке неудобно писать без подстроенного под него редактора, и KCLang не стал исключением: аналитики захотели IDE!
Писать IDE с нуля очень сложно, однако есть выход: плагин для visual studio code, в котором будет описана основная логика обработки текста KCLang'a, а vs code возьмёт на себя бОльшую часть сложной и рутинной работы, на подобии обеспечения редактора, подсветки, подсказок и т.д.

У такого плагина будет клиент-серверная архитектура. Клиент — код, который выполняется в редакторе, он должен принимать результаты работы языкового сервера и конвертировать их в понятный для vs code формат. Языковой сервер в свою очередь инкапсулирует логику обработки текста (например, переименование переменных) и работает отдельно от редактора.

Почитать про разработку плагинов для vs code можно тут: https://code.visualstudio.com/api

Таким образом, мы хотим иметь аналог ReSharper'a для нашего языка, и ищем для этого человека, который сделает хорошо!

Задачи
  • изучить способы создания плагинов для visual studio code, например, познакомиться с Language Server Protocol
  • посмотреть на существующий код различных плагинов, сделать из увиденного правильные выводы
  • превратить вышенаписанное в великолепный плагин для visual studio code с автодополнением, поиском ошибок и т. )=
  • самостоятельность
  • упорность

И самое главное требование: иметь личные тапочки, которые можно принести в офис! 

Примерное описание процесса менторской программы

Выбирается один или несколько дней, в которые герой, взявшийся за задачу, приходит в офис на МП5, кушает печенки,
обсуждает вектор и сроки решения текущей подзадачи, получает\даёт обратную связь.

Во всё остальное время избранный в свободном формате делает задачку, при желании задавая вопросы и скидывая смешные картиночки наставнику в заранее оговорённом мессенджере.

Впрочем, никто не будет против обсудить другие подходы к организации рабочего процесса 😉 

Ключевые слова

DSL, C#, AST, XML, grammar, compilers, IDE, visual studio code, lsp, json, json-rpc, antlr, TypeScript

Если хочется спросить что-то, что не достаточно освещено в описании — приходи на собеседование, на нём можно будет спросить всё что угодно 🙂 

7.

 Передача бухгалтерской и налоговой отчетности с согласия клиента в банки 

Ментор: Сафаров Эльдар

Нужен: Аналитик

Описание проекта

У Контура есть продукт “Отчетность в банки”. Через него клиенты Экстерна (сервис по сдаче отчетности) отправляют декларации в различные контролирующие органы. Так же могут отправить и в банки. Сейчас сотрудники банка могут эту отчетность забирать через веб-интерфейс, мы хотим, чтобы банки отчетность с согласия клиентов забирали через API. 

Нужно будет:

  • Разобраться как работает текущий сервис
  • Кто им пользуется, какие пользовательские сценарии 
  • Как эти сценарии изменить и как научиться отдавать данные через API 
  • Спроектировать архитектуру взаимодействия и методы взаимодействия 

Бонусом можно будет придумать как отдавать в банки не только финансовую отчетность, но и результат ее анализа. У Контура есть продукт Эксперт. Это сервис для финансового анализа, у сервиса есть API.  

8. Определение регресса системы (cервиса) между запусками нагрузочного тестирования.

Менторы: Ширман Денис

Нужен: разработчик на С#, который готов в процессе решения задачи применять другие языки

Описание проекта

Наша команда занимается развитием отказоустойчивости вебсервисов, для этого мы разрабатываем специальные инструменты и практики, которые помогают добиться этой цели.
Одной из best-practices является проведение нагрузочного тестирования(НТ) http-сервиса перед его непосредственным релизом. 

Один из вариантов НТ выглядит так:

  1. У вас есть http-сервис. Он развивается, а значит вы добавляете в него новую функциональность. Новая функциональность - новый релиз сервиса.
  2. Вы хотите убедиться, что при релизе ваш сервис не деградирует в производительности.
  3. Вы запускаете нагрузочное тестирование на старом коде.
  4. Затем на новом.
  5. Смотрите на метрики (CPU, RAM, Latency и т. д.) и решаете, есть ли деградация или нет. 

Задача: Создать инструмент, который бы смог сравнивать результаты НТ и определять регрессию.

 

Ментор: кто это, зачем нужен наставник и где его искать

Наставничество помогает расти в карьере, строить прочные отношения с окружающими и получать удовлетворение от жизни ментору и подопечному. Разбираемся, как работает менторинг, где найти наставника и как им стать

Кто такой ментор и зачем он нужен

Ментор или наставник — опытный профессионал, источник знаний и ответов. Он вдохновляет, помогает развиваться в личной и профессиональной жизни своему подопечному — менти. Например, чтобы привлечь инвестора, основатели стартапа приходят к ментору. Он помогает обосновать идею цифрами и составить план развития компании, делится контактами знакомых инвесторов.

В английском языке наставника называют ментором (mentor), подопечного — менти (mentee), а процесс наставничества — менторингом (mentoring или mentorship).

Начинающие предприниматели не могут знать, чего они не знают. Ментор смотрит на ситуацию «сверху», вовлекает подопечного в работу и мотивирует двигаться вперед личным примером. Он не дает точных рекомендаций и не решает проблемы за менти, а создает условия, в которых подопечный достигнет успеха.

По результатам исследования Endeavor, у 30% успешных нью-йоркских технологических стартапов были менторы. Основателей с самыми высокими показателями бизнеса обучали другие бизнесмены. Такую модель наставничества используют предприниматели по всему миру. После смерти Джобса Марк Цукерберг отметил, что основатель Apple был бесценным наставником. Создателей Dropbox Дрю Хьюстона и Араша Фирдоуси наставляют успешные серийные предприниматели Силиконовой Долины — Али и Хади Партови.

Марк Цукерберг поделился с премьер-министром Индии Нарендрой Моди тем, что в моменты, когда у Facebook не все в порядке, его наставник Стив Джобс советовал тому посещать храм в Индии, в который ходил и сам основатель Apple в смутные времена

Менторы поддерживают не только предпринимателей. Опытные наставники помогают избавляться от старых привычек и внедрять новые, решать проблемы в семье, строить команду и запускать проекты.

Кто и зачем становится ментором, сколько они получают

Ментором может стать любой, у кого есть личный опыт и желание помогать другим. Многие менторы не берут денег за работу. Они помогают подопечным, чтобы получить новый опыт, поделиться экспертизой и развить свои компетенции. Менторы приобретают репутацию и уважение коллег за успешные кейсы менти. При этом подопечные могут отдать ментору долю в новой компании или нанять его на одну из консультационных позиций.

Чем ментор отличается от коуча, тренера и фасилитатора, и зачем взрослому человеку учитель

Ментор строит долгосрочные отношения для поддержки развития подопечного и помогает решать текущие проблемы. Он сосредоточен на общем развитии человека. Ментор применяет инструменты коуча, тренера и фасилитатора.

  • Коуч. Помогает подопечному достигнуть конкретных профессиональных или жизненных целей, о которых договариваются вначале. Как и ментор, коуч советует, организует процесс и делится опытом. Например, сотрудник компании обращается за помощью к коучу, чтобы стать руководителем отдела. Коуч будет работать с текущей моделью поведения, привычками, знаниями и навыками, чтобы подопечный возглавил отдел.
  • Тренер. Развивает конкретные навыки с понятным результатом. Тренер работает по заранее подготовленной программе тренинга, которая отвечает на запрос аудитории. Например, маркетологи компании не могут придумать новые способы продвижения. Тренер неформального образования научит генерировать идеи с помощью креативных методик и покажет, что делать с ними дальше.
  • Фасилитатор. Задача фасилитатора — привести участников к решению проблемы, отталкиваясь от их личностей и стиля работы. Фасилитатор ведет аудиторию по процессу, подбирает подходящие инструменты во время сессии. Он не знает, каким будет результат или решение. Например, топ-менеджмент крупной компании не может решить проблему текучки кадров. Фасилитатор погружает аудиторию в проблему и направляет ее до выработки решения.

Обязанности ментора и менти

Менторинг будет успешным, если обе стороны активно работают. Подопечный владеет процессом, определяет и направляет совместную работу на достижение профессиональных или личных целей. Приходит на каждую встречу, готовый обсуждать свой прогресс в достижении этих целей.

Наставник создает безопасную и теплую обстановку, чтобы подопечный не боялся задавать сложные, личные вопросы. Ментор дает честную объективную обратную связь по запросу подопечного. Отвечает на вопросы, сохраняет направление работы и границы наставничества. Менторы и менти осознают свою ответственность. Если чувствуют необходимость, могут передоговориться или ввести новые правила в любой момент наставничества.

Учитель с 40-летним стажем Рита Пирсон призывает преподавателей стать настоящими наставниками, чтобы строить будущее вместе с детьми:

Главная ответственность ментора — установить первые шаги наставничества, а затем сохранить его границы. Ментор продолжает поддерживать подопечного и фиксирует его результаты на протяжении всего курса.

Ментор:

  • предлагает свою экспертизу и время;
  • фокусируется на вопросах и стремлениях подопечного;
  • поддерживает менти словами и действиями;
  • терпеливо и внимательно слушает;
  • дает и принимает конструктивную обратную связь и комплименты;
  • советует без конкретного алгоритма действий;
  • предлагает поддержку со стороны;
  • хранит договоренности и секреты;
  • уважает время подопечного;
  • открыт, честен, надежен и заботлив.

Менти несет ответственность за активную работу над достижением своих целей и регулярное общение со своим наставником. Менти открывается к обучению и обратной связи ментора.

Менти:

  • формулирует цели обучения;
  • выделяет время и силы на свое развитие;
  • открыто и честно делится ошибками и неудачами, чтобы научиться их не допускать;
  • готовится к каждой встрече;
  • задает вопросы;
  • запрашивает обратную связь и дает ее ментору, если он просит;
  • объективно смотрит на свои сильные и слабые стороны, возможности;
  • уважает и благодарит ментора;
  • готов к новому опыту, навыкам, привычкам;
  • не разглашает договоренности;
  • уважает время наставника.

Нурана Мамедова, тренер, фасилитатор международной Коллегии им. Теодора Хойса, национальный ментор для членов сети EU4Youth Alumni Network:

«Часто менти думают, что ментор может поддерживать их как полноценный член команды или выполнять за них какую-либо работу. В тоже время, менторы совершают ошибку, когда пытаются повлиять на принятие решений и протолкнуть свою идею или мнение. Ментору и менти следует понимать, что менторинг — это разделение опыта: ментор уже прошел то, что предстоит пройти подопечному. Наставник может дать совет, поделиться знаниями, контактами, инсайтами. Последний выбор всегда за менти. Ментор не несет ответственности за успех проекта или личностное развитие менти, а старается поддержать достижение этих целей. Ясное понимание сути менторства может предотвратить подобные ошибки, а также помочь обеим сторонам определить правильные ожидания друг от друга. Менторство — это двухсторонний процесс обучения».

Как работает менторинг — четыре фазы наставничества

Фазы наставничества могут меняться в зависимости от договоренностей менторской пары. Например, наставник нового сотрудника в офисе или ментор команды стартапа.

Разберем основные фазы наставничества на примере, в котором ментор нацелен на долгосрочное общее развитие подопечного, а менти готов активно работать. В этом случае наставник помогает придумать и запустить проект, довести его до конца и понять, что делать после завершения. Такой проект может длиться от нескольких дней до нескольких лет.

1. Определение менторской пары. Ментор и подопечный начинают работу с запроса: ментор предлагает помочь или менти обращается за помощью. Участникам менторинга должно быть комфортно работать и общаться вместе.

Фото: Pexels

На первой встрече они знакомятся, ментор вникает в новую ситуацию. Подопечный и наставник формулируют цели своих взаимоотношений и определяют, как будут измерять результаты. Составляют расписание, периодичность и длительность встреч. Договариваются о границах в общении и темах, которые остаются только между ментором и менти. Выбирают удобный способ связи и планируют встречи. Участники менторинга подписывают «виртуальный контакт» — прописывают ожидания, цели работы и обязанности сторон.

2. Разработка и анализ. Менти разрабатывает проектную идею. Ментор анализирует цели проекта и сопоставляет их с потенциалом подопечного. Корректирует план действий, делится советами и списком ресурсов, которые помогут менти довести дело до конца.

3. Производительность и вмешательство. Это основная фаза работы ментора. Наставничество колеблется между молчанием, короткими встречами и активной поддержкой. Наставник должен поддерживать и помогать подопечному, но не запускать проект за него, поэтому постоянно контролирует свое вмешательство. На этом этапе ментор спрашивает себя: «Насколько здесь нужно мое активное участие?»

Подопечный запускает проект, проверяет свои способности и навыки. Если нужно, обращается за поддержкой и советами к ментору. Менти задает себе вопрос: «Как это наставничество удовлетворит мои потребности через самостоятельные действия?»

Запись встречи рэпера Diddy со своим наставником — миллиардером Реем Далио. Посмотрите, как ментор дает советы, а подопечный делится мыслями и страхами

На этом этапе границы наставничества могут начать размываться: менти перекладывает ответственность на ментора, а наставник выполняет работу за своего подопечного. Чтобы такого не было, нужно договориться об обязанностях и границах на первой встрече и периодически о них напоминать друг другу.

4. Отражение. На последнем этапе наставник переходит от активной работы к наблюдению. Ментор видит результаты своей работы: навыки, которые развил подопечный, результаты проекта, личности и человека. Ментор и менти подводят итоги сотрудничества, дают друг другу обратную связь. Проверяют, соответствовал ли менторинг целям «виртуального контракта».

Как стать ментором: необходимые навыки

Доктор философии, психолог и консультант по наставничеству Линда Филлипс-Джонс выделяет три типа менторских навыков: общие ключевые навыки, специальные навыки для ментора и менти.

В модели Филлипс-Джонс для ментора и менти свой набор специальных навыков. Например, ментору нужно уметь управлять рисками и давать честную обратную связь, а менти — быстро учиться и проявлять инициативу

Чтобы менторинг приносил пользу, ментору и подопечному нужно развивать четыре ключевых навыка: активно слушать, создавать доверие, поощрять, понимать свои цели и текущую ситуацию.

1. Активное слушание — основной навык наставничества. Активное слушание помогает наставнику и подопечному быть услышанными и понятыми, строить прочные доверительные взаимоотношения.

Чтобы научиться активно слушать:

  • давайте развернутые ответы и комментарии;
  • не перебивайте наставника;
  • используйте невербальные средства общения: жесты, мимику, интонации;
  • интересуйтесь тем, что говорит собеседник;
  • обобщайте ключевые моменты и подводите итоги диалогов.

Не поддавайтесь побуждению всегда переводить разговор к своему опыту и мнению, чтобы быстро решить проблему. Сначала выслушайте собеседника, а потом принимайте решение.

2. Создание доверия. Чем больше наставник и подопечный доверяют друг другу, тем сильнее партнерские отношения и эффективнее работа. Если ментор и менти соблюдают договоренности, доверие будет расти.

Чтобы стать надежным:

  • не разглашайте информацию, которую договорились сохранить между собой;
  • выделяйте достаточно времени на встречи;
  • выполняйте свои обещания;
  • уважайте наставников, подопечных и их границы;
  • признавайте и исправляйте свои ошибки;
  • вежливо и вовремя говорите собеседнику, если несогласны с ним. Будьте честны;

3. Поощрение. Согласно исследованию Филлипс-Джонс, поощрение — самый ценный навык наставничества. Это признание партнера, искреннее положительные отзывы и похвалы. Поощрение помогает оставаться сосредоточенным и мотивированным. Эффективный наставник вовремя поощряет менти, чтобы повысить доверие и мотивировать к развитию.

Чтобы научиться поощрению:

  • хвалите партнера наставничества за достижения и действия;
  • указывайте на положительные черты характера, например, настойчивость или целостность;
  • хвалите перед другими людьми;
  • благодарите;
  • пишите обнадеживающие письма или голосовые сообщения;
  • говорите, как собеседник вам помог.

Убедитесь, что ваша похвала и поддержка искренняя. Не поощряйте слишком много или мало. Эксперты по человеческому развитию рекомендуют поощрять четыре-пять раз за каждое корректирующее замечание.

4. Понимание своих целей и реальной ситуации. Независимо от роли наставничества вам нужно ясно понимать свои жизненные и профессиональные цели, мечты, видение и сравнить их с текущей ситуацией. Навык помогает ментору удовлетворять свои потребности и оказывать нужную помощь подопечному, менти — точно формулировать запрос. 

Фото: Jo Szczepanska / Unsplash

Чтобы использовать этот навык:

  • узнайте, что для вас важно;
  • определите свои сильные и слабые стороны;
  • выделите сферы профессии и личной жизни, в которых вы хороши;
  • поставьте цели в карьере и личной жизни на 1—5 лет;
  • точно опишите ваши способности в текущей ситуации. 

Эффективные наставники и подопечные постоянно развивают навык самопознания и саморефлексии. Запрашивают обратную связь у других людей, наблюдают за своими действиями, навыками и эмоциями. Профессор Массачусетского технологического института Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина» пишет, что эти навыки являются частью «личного мастерства».

Как найти ментора

Чтобы найти подходящего ментора, точно сформулируйте свои потребности, цели и запросы. Ищите человека, который вас вдохновляет и обладает экспертизой в нужной области. Например, вы тоже хотите руководить небольшой компанией, выступать на профильных конференциях и получать удовлетворения от своей работы.

Нурана Мамедова рекомендует искать ментора на проект среди людей, которые уже сделали несколько подобных проектов. Для личностного роста ищите экспертов из сферы тех компетенций, которые вам нужно развить. Тренеры и проектные менеджеры справляются с ролью ментора эффективнее, поскольку знают, как и что преподносить.

  • Окружение. Присмотритесь к людям, с которыми работаете, учитесь или общаетесь. Не бойтесь спрашивать друзей и знакомых, они могут подсказать подходящего человека. Сформулируйте несколько одинаковых вопросов, чтобы задавать их кандидатам. Сделайте список потенциальных наставников с контактами, ключевыми компетенциями и ответами на эти вопросы.
  • Мероприятия и конференции. Люди с экспертизой собираются на профильных мероприятиях, чтобы поделиться опытом и завести полезные знакомства. Попробуйте найти ментора среди спикеров или участников. На таких мероприятиях люди готовы общаться о работе, целях и достижениях.
  • Медиа и соцсети. Выберите несколько изданий и медиаресурсов, на которых люди делятся профессиональным опытом. Например, на rbc.trends вы найдете экспертов в футурологии, образовании, экологии, бизнесе. На vc.ru пишут о маркетинге, стартапах и предпринимательстве, а на habr.com — о технологиях. Следите за личными блогами людей, которые могли бы стать вашими наставниками. Даже если вы не будете работать лично, сможете задать вопрос, вдохновляться и следовать рекомендациям лидера мнений.
  • Курсы, лекции, школы. Посещайте образовательные лекции, учитесь в школах и на интенсивах по вашей теме. Среди спикеров или слушателей может быть ваш ментор. Во время длительного обучения студенты часто предлагают друг другу поддержку, чтобы улучшить учебные показатели. Такой вариант поможет разобраться в основах наставничества и попробовать его в жизни.
  • Тематические сообщества. Узнайте, где общаются ваши коллеги или люди нужной профессии. Например, графические дизайнеры, иллюстраторы и художники делятся работами на behance. Вступите в профессиональные группы и чаты, заведите профиль на сайте, участвуйте в дискуссиях и обсуждениях. Есть специальные площадки для поиска подопечного или ментора, например, My mentor.

Помните, зачем вам нужен наставник и зачем наставнику нужны вы. Вкладывайтесь в работу, поддерживайте и будьте честны со своим собеседником.

Чтобы менторинг прошел успешно

  • Ищите наставника, с которым чувствуете себя сильным и мотивированным.
  • Открыто делитесь своими целями и страхами.
  • Не ждите, что ментор решит ваши текущие проблемы или сделает работу за вас.
  • Не ждите конкретного совета.
  • Делитесь своими ошибками и неудачами.
  • Прислушивайтесь, «пропускайте через себя» и применяйте советы ментора на практике.
  • Поощряйте своего наставника или подопечного.
  • Не рассчитывайте на связи, партнерство и поддержку организаций, коллег вашего ментора или менти.

Чтобы определиться, подойдет ли вам менторинг, прочитайте эти книги


Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

МЕНТОРСКАЯ СЕССИЯ

Кто может принять участие в менторской сессии?

Любой желающий вне зависимости от того, планирует он участвовать в конкурсе или нет.

Если вы прошли в полуфинал Стартап-тура, то наши менторы свяжутся с вами за несколько дней до мероприятия и проведут индивидуальную онлайн-консультацию по вашему проекту. Среди них: технологические эксперты, венчурные инвесторы, коучи, предприниматели, представители институтов развития и индустриальных компаний. Данная встреча позволит вам понять, какие вопросы задают эксперты, что им не понятно в вашей презентации, как лучше рассказывать о своем проекте. Не упустите возможность отрепетировать свое выступление перед конкурсом.

Если вы пока не решились подать заявку на конкурс или ваш стартап не прошел в очный этап, то вам менторская сессия нужна еще больше. Вы узнаете всю правду о сильных и слабых сторонах своего проекта, получите экспертное мнение и советы о том, как его доработать и усовершенствовать, как подготовить сильную презентацию. И советуем вам с этой презентацией потом обязательно выступить в любом из других городов Стартап-тура 2021.

Дополните еще менторскую сессию полезной информацией от спикеров в рамках конференционной части (онлайн бесплатно, график трансляций – на главной странице сайта) и образовательной программы мини МВА (доступна после регистрации в личном кабинете в течение года), участием в выставке стартапов, нетворкингом – и Стартап-тур станет по-настоящему прорывным для вашего проекта.

Как проходит менторская сессия?

Стартапу дается 3 минуты для питча, после чего менторы раскладывают по полочкам проблемы представленного бизнеса/идеи, дают подробный фидбэк и рекомендации.

Как попасть на менторскую сессию?

Если вы пройдете в полуфинал Стартап-тура (15 проектов от каждого региона), то:

  1. наши эксперты сами свяжутся с вами накануне конкурса и проведут онлайн-консультацию по вашему проекту;

  2. в остальных случаях все желающие принять участие в менторской сессии должны зарегистрироваться на нашем сайте и оставить заявку в личном кабинете (вам необходимо в блоке «менторская сессия» нажать кнопку «записаться» и дождаться дальнейших инструкций от организаторов. Сессия пройдет накануне даты Стартап-тура в регионе, онлайн, в формате закрытой zoom-встречи).

Стоимость участия в менторской сессии?

Участие в менторской сессии бесплатное.

Менторская антикризисная онлайн-программа «Бизнес-наставники» ведет набор предпринимателей

08.04.2021 14:18

Социальная платформа Фонда «Росконгресс» — Фонд Инносоциум совместно с Агентством стратегических инициатив при поддержке Google.org запустила программу бесплатной менторской поддержки для малого и среднего предпринимательства «Бизнес-Наставники». Около тысячи предпринимателей смогут получить менторскую и экспертную помощь по выходу из кризиса, вызванного пандемией COVID-19. Более 100 менторов со всей России поделятся опытом преодоления кризиса и масштабирования бизнес-процессов.

Программа «Бизнес-наставники» включает в себя два этапа – групповое и индивидуальное менторство. В ходе групповых сессий наставники помогут провести диагностику бизнеса и определить ключевые точки роста. Самые активные и перспективные проекты будут отобраны для участия в индивидуальных занятиях с ментором. По итогам индивидуальных сессий предприниматели разработают индивидуальную стратегию развития и выхода из кризиса.

Лучшие кейсы проекта будут представлены на сайте проекта, площадках организаторов и партнеров программы, в частности на площадке крупнейшего международного форума ПМЭФ 2021.

Для участия в проекте необходимо предпринимателям городского округа Солнечногорск необходимо зарегистрироваться и заполнить анкету наставляемого по ссылке: https://businessnastavniki.com/

В программе принимают участие представители следующих сфер бизнеса, наиболее пострадавшие в период пандемии: культура, организация досуга и развлечений, розничная торговля, общественное питание, спорт, туризм и гостиничный бизнес, деятельность по организации конференций и выставок, предоставление услуг населению, здравоохранение, СМИ и производство печатной продукции, деятельность негосударственных образовательных учреждений.

Среди наставников программы: Евгений Давыдович (CEO «Связной»), Владимир Волошин (Управляющий партнер Newman Sport, сооснователь IRONSTAR и ROSA RUN), Дино Кларич (директор по продажам канала немедленного потребления Coca-Cola HBC Россия), Екатерина Иноземцева (Гендиректор АНО «Сколково Форум») и др.

16 апреля в 12:00 (МСК) для участников менторской программы «Бизнес-наставники» пройдет онлайн-встреча с ведущими институтами развития предпринимательства и органами государственной власти, которые расскажут о федеральных и региональных мерах поддержки малого и среднего бизнеса в условиях изменившейся экономической ситуации, вызванной распространением новой коронавирусной инфекции. В ходе онлайн-встречи участникам расскажут о действующих субсидиях правительств Москвы и Московской области и федеральных субсидиях, действующих на территории всей страны.

 


Менторская поддержка

Компетенция I
Высокое качество навыков общения

Компетенция II
Стратегическое и инновационное мышление

Компетенция III
Установки мышления на позитив и открытость

Компетенция IV
Лидерство и профессионализм

Компетенция V
Понимание программы UPSHIFT

Наставники имеют:
Высокое качество навыков фасилитации и управления группой.
Высокое качество устной и письменной коммуникации.
Способность взаимодействовать с молодыми людьми и вовлекать их.
Способность взаимодействия с экспертами и другими заинтересованными сторонами.

Наставники имеют:

  • Навыки основополагающего видения и планирования.
  • Навыки основополагающего понимания бизнеса и организаций.
  • Сильные навыки по решению проблем и управлению ресурсами.

Наставники являются:
Положительными личностями, полными энергии и драйва.
Открытыми для обучения на ошибках и неудачах.
Открытыми для идей, вопросов и обратной связи от молодых людей.
Открытыми для обратной связи\отзывов и идей от своих коллег и других заинтересованных сторон.

Наставники являются:
Сильными командными игроками и коллаборационистами.
Самостоятельными людьми, стремящимися к саморазвитию и развитию других. Лидерами для достижения результатов и ориентированными на действия.
Профессионалами, которые поддерживают стандарты качества и процессов.

Наставники имеют:
Глубокое понимание структуры, целей, подходов и планов программы UPSHIFT.
Глубокое понимание социальных проблем и вызовов для развития в Казахстане.
Основополагающее понимание метода проектирования, ориентированного на человека.

Для выбора наставника нужна:
Оценка на основе того, как потенциальные кандидаты, выполняют задачи фасилитации группы
Оценка на основе того, как потенциальные кандидаты, выполняют письменные коммуникационные задачи
Оценка предыдущего профессионального опыта
Оценка предыдущего опыта работы с молодежью
Получить отзывы от тренеров (если кандидат сначала принимается через обучение UPSHIFT)
Оценка, основанная на интервью с высокопоставленными сотрудниками ЮНИСЕФ

Для выбора наставника нужна:

  • Оценка предыдущего профессионального опыта и образовательной базы
  • Оценка на основе того, как потенциальные кандидаты выполняют задачи визуализации и планирования
  • Оценка на основе того, как потенциальные кандидаты выполняют задачи по решению проблем
  • Оценка на основе отзывов от тренеров (если кандидат сначала проходит обучение UPSHIFT)
  • Оценка на основе интервью со старшими сотрудниками ЮНИСЕФ

Для выбора наставника нужна:

  • Оценка предыдущего профессионального опыта
  • Оценка предыдущего опыта работы с молодежью
  • Оценка на основе отзывов от тренеров (если кандидат сначала проходит обучение UPSHIFT)
  • Оценка на основе интервью со старшими сотрудниками ЮНИСЕФ

Для выбора наставника нужна:

  • Оценка предыдущего профессионального опыта
  • Оценка на основе отзывов от тренеров (если кандидат сначала проходит обучение UPSHIFT)
  • Оценка на основе интервью со старшими сотрудниками ЮНИСЕФ

Для выбора наставника нужна:

  • Оценка предыдущего профессионального опыта
  • Оценка на основе отзывов от тренеров (если кандидат сначала проходит обучение UPSHIFT)
  • Оценка на основе интервью со старшими сотрудниками ЮНИСЕФ

После процесса отбора
Оцените результативность работы наставников на основе следующих параметров: 

  • Отзывы от более старших наставников и ровесников-наставников
  • Отзывы молодых людей, участвующих в UPSHIFT
  • Отзывы от партнеров и заинтересованных сторон (например, государственных учреждений, спонсоров, экспертов и т.д.)
  • Отзывы сотрудников ЮНИСЕФ
  • Реализация соответствующих показателей эффективности работы (например, количество лабораторий, участие, успешность).

Конкурс онлайн-резиденций: персональная консультационная и менторская поддержка для медиа Казахстана и Таджикистана

Internews в рамках проекта MediaCAMP объявляет конкурс онлайн-резиденций для онлайн- и ТВ-медиа Таджикистана и Казахстана. Победители получат персональную консультационную и менторскую поддержку эксперта-практика.

Зачем нужна онлайн-резиденция?

Ваши журналисты, редакторы, менеджеры по продажам посещают тренинги и семинары, но вы считаете, что знания, которые им дают, часто обобщённые, а вашей команде нужен персональный подход, который бы учитывал нюансы вашей ситуации? Для этого мы и придумали онлайн-резиденции. Тренеры будут решать именно ваши задачи.

О какой консультационной помощи можно просить?

Круг запрашиваемых для консультаций тем широкий. Единственное условие — тема должна касаться работы медиа. Например, это могут быть:

Про менеджмент

  • Как эффективно выстроить работу ньюсрума, коммерческого отдела и мотивировать их работать вместе?
  • Развитие персонала: что должны уметь сотрудники современного медиа? Как мотивировать сотрудников и ставить им задачи?
  • Какие внутренние документы нужны медиаорганизации, как их писать и с ними работать?
  • Планирование: краткосрочное, среднесрочное, стратегическое. Как его вести, какие документы и инструменты для этого есть?
  • Как создавать сильный бренд и завоёвывать лояльность аудитории?

Про деньги

  • Как создавать рекламные продукты, которые рекламодатель захочет покупать?
  • Как работать с рекламодателем, чтобы он пришёл к вам и остался надолго?
  • Как правильно рассчитывать рентабельность, писать коммерческие предложения?
  • Где деньги: реклама, читатель, а ещё?

Про журналистику

  • Как искать темы, которые читатель запомнит?
  • Как писать так, чтобы читали до конца? Как рассказывать так, чтобы слушали?
  • Форматы: что за штука такая, как в них работать и какая от них польза?
  • Мультиплатформенное планирование и мышление.

Кто может участвовать в конкурсе?

Подавать заявку на участие могут онлайн- и ТВ-медиа Таджикистана и Казахстана, а также медиаорганизации этих стран, в структуре которых есть несколько медиа. Но важно соблюдение нескольких условий, мы ждём заявки от медиа:

— Негосударственных

— Зарегистрированных

— Мотивированных учиться, меняться, развиваться, выходить из зоны комфорта

Как будет выстроена работа онлайн-резиденций?

Эксперт оценит заявку медиа. Согласно поставленной цели разработает план и темы консультаций, тренингов, мастер-классов как для всей команды, так и для её отдельных участников, если потребуется.

Ментор будет работать с медиа на протяжении 1-2 месяцев, по несколько часов в неделю. В конце онлайн-резиденции он даст оценку проделанной работе, а также рекомендации.

Что ещё важно знать?

Вам будет необходимо чётко сформулировать идею/проблему/задачу, для которой вы запрашивается консультационную помощь, а также обосновать, почему именно её вы считаете важной решать сейчас.

Язык, на котором работает медиа, не является определяющим фактором для участия в конкурсе. Но желательно, чтобы команда, которая будут участвовать в образовательном процессе, владела русским языком.

Региональные медиа имеют преимущество.

По итогам конкурса будет отобрано 15-20 редакций.

Каждого эксперта мы будем подбирать под задачи медиа. Наши эксперты — из стран Европы, СНГ, Центральной Азии.

Как участвовать?

Вам нужно заполнить анкету до 19 марта. Для этого перейдите, пожалуйста, по ссылке.

До 26 марта будут определены победители. С каждым из победителей конкурса свяжется сотрудник Internews, чтобы провести небольшое интервью. Эксперты приступят к работе в апреле.

Проект реализуется в рамках Центральноазиатской программы MediaCAMP при поддержке Агентства США по международному развитию (USAID).

Что такое наставничество?

Где найти наставника

Зарегистрируйтесь в программе наставничества : Если вы участвуете в официальной программе наставничества, вам будет предложен наставник. Это может быть ваша организация, социальная группа, сеть выпускников из вашей альма-матер или организация профессионального развития, членом которой вы являетесь.

Спросите свой отдел кадров. : Назначьте встречу с вашим менеджером по персоналу или директором и попросите их сопоставить вас с внутренним старшим руководителем или директором.Заранее составьте список своих целей и обязательных вещей от наставника и передайте его своему менеджеру по персоналу.

Найдите профессионалов, которых вы уважаете : Составьте список из пяти-десяти человек, которыми вы восхищаетесь и с которыми вы связаны. Подумайте, что из их опыта вы уважаете и восхищаетесь больше всего. У вас может быть несколько наставников для разных наборов навыков, которые вы хотите развивать дальше. Например, может быть один человек, которым вы восхищаетесь и который хотите использовать в качестве наставника в публичных выступлениях, другой - для написания статей или публикаций, а третий - для развития лидерских качеств.

Спросите доверенного друга или коллегу: Найдите кого-нибудь из друзей или коллег в сети. Желательно, чтобы человек, который вам подходил, очень хорошо знал вас и мог передать ваши амбиции и цели вашему потенциальному наставнику. Также желательно иметь в виду кого-то или кого-то, кого вы ранее встречали или знаете в каком-либо качестве.

Присоединяйтесь к ATD Глава : Многие отделения имеют официальные программы наставничества, которые предлагаются в качестве преимущества членства.В общем, главы - отличный способ построить вашу сеть и наладить карьерные связи на местном уровне, включая наставников. Используйте указатель глав, чтобы определить ближайшую к вам главу, и обратитесь к руководству главы, чтобы узнать больше о вариантах наставничества, доступных в этой главе.

Остерегайтесь просить начальника стать вашим наставником. Хотя во многих случаях ваш босс кажется естественным, у вашего наставника может быть много недостатков. Например, ваш начальник может не сказать вам честно, что уход из компании - ваш лучший вариант для карьерного роста, или он может не подтолкнуть вас просить о повышении или повышении по службе из-за страха перед их бюджетом.Помните, что наставничество ориентировано на долгосрочный рост, а не на повседневную работу.

Не просите случайных незнакомцев в LinkedIn или на конференциях, которые вы посещаете, стать вашим наставником. Убедитесь, что вы каким-то образом связаны с этим человеком, кроме слепого восхищения.

6 вещей, которые должен делать каждый наставник

Как академические врачи, мы много наставляем. На протяжении нашей карьеры и в ходе наших официальных исследований наставничества в академических кругах и за их пределами мы обнаружили, что хорошее наставничество не зависит от дисциплины.Независимо от того, являетесь ли вы наставником медицинского ординатора или менеджером по маркетингу, применяются одни и те же принципы. Лучшее наставничество больше похоже на отношения между родителем и взрослым ребенком, чем между начальником и сотрудником. Для них характерно взаимное уважение, доверие, общие ценности и хорошее общение, и апофеозом для них является переход ученика к наставнику. Мы также увидели, что дисфункциональное наставничество имеет общие характеристики в разных дисциплинах - темную сторону наставничества, о которой мы поговорим позже.

Учитывая, насколько важно наставничество, существует на удивление ограниченное руководство о том, как стать хорошим наставником. Возможно, это еще более актуально в мире менеджмента за пределами академической медицины - будь то финансы, консалтинг или технологии - поскольку путь от профессионала до высшего руководства требует большего, чем индивидуальный успех. Мы предлагаем здесь неофициальный набор руководящих принципов для хорошего наставничества - руководство, если хотите, для игры, которая во многом является командным видом спорта. Хотя мы черпаем многие из наших примеров из академической медицины, уроки актуальны для разных дисциплин.

Выберите Mentees Осторожно

Эффективное наставничество требует времени. Наставники обменивают часы, которые они могут использовать для достижения своих карьерных целей, и тратят их на чужие. Хотя перспектива иметь энергичного, представительного младшего партнера для множества проектов привлекательна, выбор неправильного подопечного может быть болезненным.

Остерегайтесь неуверенного кандидата, который ожидает, что наставник будет поддерживать отношения, или кандидата, который настаивает на своем.Подопечный должен быть любопытным, организованным, эффективным, ответственным и заинтересованным. Один из способов найти эти черты - проверить потенциальных подопечных. Например, мы часто просим подопечных прочитать книгу и вернуться в течение месяца, чтобы обсудить ее. Точно так же мы иногда даем кандидату несколько недель на то, чтобы написать обзор статьи в соответствующей области. В деловой обстановке вы можете попросить потенциального подопечного подготовить презентацию в своей области знаний или присоединиться к вам на телеконференции или на выездном стратегическом мероприятии и записать свои наблюдения.Это даст вам хорошее представление об их мыслительном процессе, коммуникативных навыках и уровне интереса. Если они не вернутся или не выполнят задание, вы должны вздохнуть с облегчением - вы избегали подопечных, которым не хватало обязательств.

Рассмотрим случай с партнером в крупной консалтинговой фирме, который рассказал нам о том, как он боролся с его первыми отношениями наставничества. Молодой стрелок (назовем его Сэм) хотел присоединиться к команде партнера, которая помогала клиенту с трудной проблемой человеческих ресурсов.Сэм казался проницательным, амбициозным и полным энтузиазма. Он постоянно писал по электронной почте, спрашивая о должности и повторяя, как сильно он хотел бы присоединиться к этой команде. «Он напомнил мне мою младшую версию, и я подумал, что смогу подготовить его к суперзвезде», - вспоминал партнер. К сожалению, Сэм оказался катастрофой. Он опаздывал на собрания, никогда не сдавал отчеты вовремя и не ладил с командой вне офиса. Когда клиент наконец пожаловался, партнеру ничего не оставалось, кроме как отстранить Сэма от проекта.Вместо того чтобы извиняться, Сэм раскритиковал менеджера за то, что тот отпустил его. «Я понял, что совершил огромную ошибку, но слишком поздно», - сказал нам партнер. Сэм, конечно, мог говорить об этом, но у него не было обязательств, организации или мотивации, необходимых для достижения успеха.

Создание a Наставничество Команда

Исключительные отношения один на один наставника и подопечного, долгое время являвшиеся нормой, были идеальными для того времени, когда обе стороны оставались в одном учреждении или были посвящены одной миссии.Это время прошло. Профессионалы в сфере бизнеса и академических кругов очень разъезжают, переходя из одного проекта или учреждения в другой. Более того, как преподаватели, так и менеджеры испытывают постоянный и растущий дефицит времени. В результате сегодня большинство наставников разделяют ответственность с другими за рост подопечного. В этом есть смысл: у немногих высокопоставленных людей есть время или опыт, чтобы выступать в качестве индивидуальных наставников. Наличие горстки со-наставников также дает подопечным запасную позицию, если отношения с их основным наставником рушатся.

Подопечные должны работать с наставниками для создания группы наставничества, члены которой должны быть выбраны в соответствии с их различными областями знаний, такими как предметный опыт или советы по карьере. Выбранные люди должны хорошо работать вместе и с подопечным. Главный наставник должен действовать как человек, оказывающий подопечным моральную, карьерную и институциональную поддержку, начиная от выбора направления проекта и заканчивая помощью в построении сети и выработкой стратегии для достижения успеха.

Концепция групп наставничества постепенно начала распространяться через менеджмент.В недавней статье HBR («Ваша карьера нуждается во многих наставниках, а не только в одном») была выдвинута концепция групп идейных вдохновителей или личного совета директоров, что является явным намеком на группы наставничества. Каждому из этих мозговых трестов присуще представление о том, что бесчисленные навыки и знания, необходимые в бизнесе, трудно получить от одного человека. Действительно, такие фирмы, как Credit Suisse, теперь используют стратегию многопрофильного наставничества при назначении новых аналитиков на проекты. Аналитику требуется гораздо больше поддержки, чем может предоставить один штатный сотрудник, и он станет более свободно владеть культурой и языком компании только под руководством ключевых фигур в организации.Молодой аналитик, с которым мы разговаривали, который скоро станет его сотрудником, описал их опыт так: «То, что я узнал в процессе адаптации, было лишь 40% того, что мне было нужно для успеха. Имея несколько ключевых людей, от штатных сотрудников до вице-президентов, назначенных мне в начале моей карьеры, я смог быстро получить остальные 60% ».

Ход a Герметичный Корабль

Роль наставника не требует много времени. Установление твердых и четких правил работы с подопечными может повысить эффективность.

Для начала проясните, чего ваш подопечный ожидает от отношений, сопоставьте это со своими ожиданиями и достигните консенсуса. У вас может быть неправильное представление о долгосрочных целях подопечного, в то время как подопечный может иметь преувеличенное представление о том, какие услуги вы будете оказывать. Такое недопонимание обходится дорого с точки зрения времени и спокойствия. Эти разногласия следует устранять явным образом и на ранних этапах всех наставнических отношений. По нашему опыту, наиболее успешными являются отношения, в которых подопечный полностью понимает и разделяет видение успеха своего наставника.

Установите ритм для общения. Большинство наставников хотят быть в курсе основных событий в работе своих подопечных, но им не нравятся незапланированные телефонные звонки или поток электронных писем по незначительным вопросам. Мы избегаем этого, сообщая подопечным, что мы будем встречаться лично ежемесячно, чтобы подробно обсудить проблемы. Если неожиданный или срочный вопрос возникает вне этой встречи, мы ожидаем электронного письма или звонка по теме с вопросами, оформленными так, чтобы облегчить получение ответов «да» или «нет». Чтобы это сработало, наставник и подопечный должны быть дисциплинированы в соблюдении запланированных встреч.Например, мы знаем одного младшего юриста в международной банковской фирме, который описал, как общался со своим вице-президентом каждые две недели, независимо от того, в какой точке мира они находились. «Я помню, как однажды был в Женеве, когда он был в Китае. Мы оба работали над разными проектами », - сказал нам сотрудник. «Но поскольку это время было указано в наших календарях, я решил обратиться к нему, чтобы узнать, хочет ли он по-прежнему выступать. Я не должен был волноваться. Когда я писал свое электронное письмо, от него выскочило приглашение на телефонный звонок.”

Наконец, проясните, что подотчетность не является обязательной. Эффективные наставники знакомят подопечных со стандартами профессии и следят за тем, чтобы они соответствовали им. Если подопечный выполняет второсортную или запоздалую работу, страдает репутация как подопечного, так и наставника. Сроки должны соблюдаться, обязательства по проектам соблюдаться, а сроки встреч должны соблюдаться. Подопечные должны уважать время наставника. Основное поведение подопечных включает в себя составление повестки дня перед встречами и обеспечение того, чтобы у наставников было достаточно времени заранее, чтобы просмотреть любые связанные материалы.(В академических кругах это будет включать предоставление наставникам недели или двух для ознакомления с черновиком рукописи или заявки на грант.)

Часть обеспечения подотчетности заключается в том, чтобы подопечные понимали, что они, по сути, ваши ученики. Им следует ожидать и приветствовать конструктивную критику. Подопечные также должны понимать, что повторение одних и тех же ошибок недопустимо и что одна вопиющая ошибка, такая как фальсификация данных или плагиат, может положить конец отношениям - или еще хуже.

Голова Откл. Разломы или Разрешить Их

Нередки случаи, когда наставники и подопечные поссорились.То, что на первый взгляд казалось идеальным сочетанием, может оказаться полным несоответствием. Иногда это становится очевидным внезапно. Например, сотрудник консалтинговой фирмы рассказал нам о своем решении не работать за границей из-за семейных проблем. Вместо того, чтобы получить поддержку от своего наставника (который также был их начальником), на следующий день они получили гневный звонок. Как сказал нам подопечный: «Он считал, что я отказался от этой возможности, было огромной ошибкой - что именно так он получил свой перерыв, и что я был глуп, ставя семью на первое место.Я определенно не думал об этом и был шокирован тем, что он так сильно к этому относился ».

В других случаях наставник или подопечный могут не подозревать о расколе. Например, мы знаем одного подопечного, у которого были проблемы в учебе, и он сказал своему наставнику, что думает бросить курить. Наставник ответил советом, как получить отпуск. Подопечный был подавлен, но скрывал это: они действительно надеялись на дополнительные ресурсы, чтобы облегчить свою рабочую нагрузку, но им было неудобно напрямую просить об этом.

В некоторых случаях ничего не поделаешь. Однако обычно можно избежать или устранить проблемы. Наставники должны осознавать, что разногласия и недопонимание почти неизбежны в этих отношениях и что наставник, а не подопечный, несет ответственность за предотвращение или устранение разногласий. Умные наставники не допускают, чтобы язвы гноились или ссоры не обострялись. Они вмешиваются рано, чтобы поддерживать отношения в нужном русле. Например, во втором примере, приведенном выше, наставник мог бы создать открытые, открытые отношения, которые побудили бы подопечного быть более честным в отношении своих потребностей или, по крайней мере, спросить о лежащих в основе проблемах, стоящих за подопечным. проблемы, прежде чем предложить отпуск.

Не совершайте злоупотребления служебным положением

Поскольку наставники занимают доминирующее положение в отношениях, им легко использовать свою власть ненадлежащим образом - даже если они не полностью осознают это. Такая «злоупотребление служебным положением», как мы ее назвали, имеет негативные последствия для карьеры обеих сторон. В следующий раз, когда вы посмотрите в зеркало, говоря профессионально, спросите себя, виновны ли вы в каком-либо из этих действий - и если да, немедленно остановите их:

  • Признание идей ваших подопечных или узурпация лидирующих позиций в их проектах
  • Настаивать на том, чтобы ваши подопечные продвигали ваши проекты, а не позволяли им развивать свою собственную работу
  • Приковать подопечного наручниками к вашей временной шкале, замедлить его собственный прогресс, когда вы не успеваете вернуться к ним
  • Отговаривать своих подопечных искать других наставников, что может разжечь ваше эго, но изолирует их от более широкого обучения и признания
  • Позволить подопечным повторять типичные саморазрушительные ошибки - то, что мы называем «оплошностями подопечных» - без сдерживания такого поведения

Подготовка к переходу

Накопленные наставником мудрость и опыт необходимо передать следующему поколению.Хорошие наставники делают этот процесс осознанным, обсуждая проблемы и удовлетворение наставничества с подопечными. Хотя фактический момент перехода от подопечного к наставнику варьируется в зависимости от обстоятельств, наставник должен чувствовать, что подопечный достиг настоящего опыта и обладает способной справляться и щедрой личностью, чтобы совершить этот прыжок. Часто какое-то событие в сфере деятельности наставника - выход на пенсию, получение нового гранта или крупный проект - создает потребность в новом наставнике, чтобы пополнить ряды.

Вот как коллега описала свой опыт:

«Когда мы взяли другого парня, мой наставник был подавлен.Он спросил меня, готов ли я стать главным наставником нового сотрудника. Я знал, как мой наставник наставлял меня, чувствовал себя готовым и согласился сделать это ». Как оказалось, ее наставник поддержал. «Я не должен был волноваться. Он сразу же предложил стать со-наставником, чтобы я чувствовал себя комфортно в этой роли, руководя и ухаживая за нашим товарищем. В качестве со-наставника он поделился со мной отзывами о том, как лучше всего проводить встречи с моим наставником, давать советы по поводу баланса между работой и личной жизнью, обеспечивать дисциплину и определять возможности для роста.Он показал мне, сколько радости может принести наставничество ». Это, пожалуй, самый ценный урок из всех.

Что такое наставничество? Чем наставничество отличается от коучинга

наставник: (существительное) опытный и проверенный советник.

наставничество: (глагол) посоветуйте и обучите кого-нибудь.

Что такое наставничество?

В целом Оксфордский словарь предлагает адекватное определение наставничества.Но на практике австралийские организации используют широкий спектр подходов к наставничеству. На одном конце спектра находятся отношения наставничества, основанные на обширном опыте наставника. Ожидается, что знания, сила и влияние наставника помогут подопечному в достижении его карьерных целей. Эти отношения часто являются долгосрочными и иногда путают с ролями линейного руководства. На противоположном конце спектра фокус смещается на подопечного. Акцент делается на личном понимании и интеллектуальном вызове, который можно получить через взаимодействие с наставником.Ожидается, что подопечный будет руководить отношениями, приглашая наставника к собственному внутреннему диалогу, чтобы помочь в проработке сложных карьерных решений. Эти типы отношений чаще всего поддерживаются с помощью формальных программ, которые, как правило, носят краткосрочный характер и предназначены для того, чтобы не связывать себя иерархическими ролями.

НАСТАВНИК РАЗВИТИЯ

Развитие наставничества при поддержке таких консалтинговых компаний, как Horizons Unlimited, имеет тенденцию к последнему концу спектра.Основное внимание уделяется личностному развитию подопечного. Иерархический статус наставника не так важен, как потенциал обучения, который он может предложить. Такой подход открывает двери для новых форматов, таких как взаимное наставничество и обратное наставничество. Свое наставничество обычно происходит между людьми на одном иерархическом уровне, где один человек (наставник) имеет опыт, которого нет у другого (подопечного). При обратном наставничестве (наставничество снизу вверх) наставник находится ниже по организационной иерархии, чем подопечный, но имеет опыт и знания, которых ему не хватает.Это может быть точка зрения поколений или технологическая смекалка.

Чем отличается наставничество от коучинга

Наставничество - это обучающие отношения, обычно ориентированные на долгосрочное карьерное развитие. Основная цель - стимулировать личностный рост; формирование навыков, знаний и понимания. Наставники могут использовать коучинговые навыки в своих беседах, но обычно роль наставника шире, чем у коуча, и может включать открытие дверей, установление связей и обмен опытом.Коучинг в деловой среде в первую очередь направлен на то, чтобы помочь людям с их текущими результатами. Коучинг направлен не на долгосрочное развитие карьеры, а на то, чтобы дать руководителям возможность «подготовиться» к своей текущей должности или, возможно, подготовить их к следующей.

КОГДА ИСПОЛЬЗОВАТЬ НАСТАВНИК

Менторство особенно подходит для увеличения удержания сотрудников (см. Удержание персонала посредством наставничества), содействия культурным сдвигам и поощрения организационного разнообразия (см. Менторство по разнообразию).Его часто используют для поддержки программ развития талантов, чтобы участники могли извлечь максимум из своего участия, используя наставника, который помогает им внедрять обучение. Наставничество также может использоваться для поощрения этичного поведения в организации (см. «Этичное наставничество»).

Хотите узнать, готовы ли вы запустить программу наставничества? Ознакомьтесь с нашим инструментом самооценки готовности к программе наставничества, чтобы убедиться, что вы хорошо подготовлены.

Загляните в наш блог, чтобы найти больше учебных материалов.

Или свяжитесь с нами. Мы расскажем вам обо всем процессе и поможем разработать индивидуальную программу наставничества, отвечающую конкретным потребностям вашей ассоциации.

Mentors Matter - UW-Green Bay предлагает сертификат наставничества

Грин Бэй, Висконсин - Исследователи давно установили, что сотрудники с наставниками сообщают о более высоком уровне удовлетворенности работой, организационной приверженности, компенсации и продвижении по службе.* Предприниматели с наставниками добиваются большего успеха в своих стартапах, чем предприниматели, у которых нет наставников.

Менторство имеет значение. А для компаний и организаций, изучающих способы быть более инклюзивными, наставничество сейчас имеет большее значение, чем когда-либо. Менторство - это недооцененная и недостаточно используемая способность в современных компаниях и организациях, однако создание или расширение формальной программы наставничества может изменить культурные различия. Наставничество способствует развитию глубоких межличностных сетей, которые могут сыграть огромную роль в структурировании и реструктуризации организаций.

UW-Green Bay помогает компаниям и организациям использовать силу наставничества и повышать квалификацию с помощью трехнедельного сертификата наставничества, предназначенного для:

  • Обеспечение профессионального и личного обогащения для максимального развития навыков, повышения производительности и роста потенциала.
  • Добейтесь успеха в любой области и на любом уровне.
  • Улучшение здоровья персонала, позволяя членам команды быстро реагировать на изменения, развиваться, адаптироваться и восстанавливаться с течением времени.
  • Продвигайте карьеру наставников и подопечных.
  • Развивайте подопечных до продвинутых ролей в компании или организации с помощью планирования преемственности.

Сертификат наставничества открыт для тех, кто хочет стать успешным наставником в своей компании или организации. Занятия проводятся онлайн и преподаются руководителями, увлеченными наставничеством. UW-Green Bay теперь записывается на осенние курсы: среда, 15, 22 и 29 сентября.

UW-Green Bay также разработал тренинг по персоналу «Внедрение сертификата программы наставничества», чтобы стимулировать разработку и выполнение программы организационного наставничества.Этот тренинг основан на сертификате наставничества и предназначен для лиц, которым поручено инициировать или контролировать платформу наставничества.

Классы также онлайн и преподаются опытными профессионалами, свободно владеющими всеми аспектами развития человеческих ресурсов. Участники с новым энтузиазмом уйдут с инструментами для поддержки своих сотрудников и участников. Запись на август, занятия по вторникам, 10 августа и 24 августа 2021 года.

Прошлые участники говорят, что программа переместила их проекты из контрольного списка в реальность.

«После прохождения этих учебных курсов создание программы наставничества перешло от одного из тех проектов, которые постоянно откладывались на второй план, к тому, что происходит на самом деле», - сказала координатор по вовлечению студентов и сообществ в Школу бизнеса Остина Э. Кофрина, Кэтрин. Мартен, который недавно получил оба сертификата. «Мы получили много комплиментов по поводу продуманной программы. Многие из тщательных размышлений при построении программы были вызваны уроками и беседами во время обучения наставников.”

Обе программы были разработаны Отделом непрерывного образования и взаимодействия с общественностью UW-Green Bay. Чтобы узнать больше о программе и о том, как ее можно адаптировать и / или настроить для вашей компании или организации, посетите веб-сайт https://www.uwgb.edu/certificate-programs/mentoring/ или свяжитесь со специалистами программы Мелиссой Бетке по телефону 920- 663-7337 или [email protected] или Линда Хорник по телефону 715-504-3351 или [email protected]

Об университете Висконсин-Грин-Бэй
Основанный в 1965 году, UW-Green Bay - это государственное учреждение, которое ежегодно обслуживает 8 970 студентов, аспирантов и докторантов и 79 604 студентов, обучающихся на курсах повышения квалификации во всех кампусах.Мы обучаем студентов от предвузовского до пенсионного возраста и предлагаем более 200 степеней, программ и сертификатов. Выпускники UW-Green Bay - устойчивые, инклюзивные, поддерживающие и заинтересованные члены своих сообществ, готовые бесстрашно преодолевать трудности, решать проблемы и принимать разнообразные идеи и людей. Университет, располагающий четырьмя кампусами, принимает студентов со всего мира. В 2020 году UW-Green Bay была самой быстрорастущей школой UW в Висконсине. Для получения более подробной информации, посетите WWW.uwgb.edu.

Об отделе непрерывного образования и взаимодействия с общественностью UW-Green Bay
Отдел непрерывного образования и взаимодействия с общественностью фокусирует свою миссию на создании возможностей для получения образования и доступа для всех возрастов, включая программы для учащихся K-12, личное и профессиональное развитие и индивидуальное обучение для удовлетворения потребностей прогрессивной экономики. Подразделение разрабатывает, сотрудничает и реализует гибкие решения для различных сообществ по всему штату, все из которых отражают глубокую приверженность интеграции, социальной справедливости и гражданской ответственности.Для получения дополнительной информации посетите: www.uwgb.edu/continuing-education

.

* «Почему наставничество работает? Роль воспринимаемой организационной поддержки ». NCBI.nlm.nih.gov. Г-жа Лиза Бараник, Элизабет А. Роллинг и Лилиан Т. Эби.

–60-21–

Некоммерческая организация приглашает наставников в классы Детройта

DETROIT - Представьте себе возможность влиять на жизнь ребенка и получать деньги одновременно.

Прямо здесь, в Детройте, одна некоммерческая организация предлагает такую ​​возможность молодым людям.

City Year Detroit - местное отделение национальной некоммерческой организации, которая направляет членов корпуса в классы для наставничества и работы с детьми.

«Мы образовательная некоммерческая организация, - сказала Алли Нокс. «Что мы делаем, так это то, что мы помещаем команды молодых людей в возрасте от 18 до 25 в эти городские государственные школы с системной нехваткой ресурсов, где они работают там полный рабочий день в течение всего года в качестве наставников, наставников и образцов для подражания для школьников. 3–9.

«(Это) очень полезно; очень важно для меня лично и в профессиональном плане », - добавил Нокс.«Я вырос намного больше, чем я когда-либо ожидал, только потому, что у меня была возможность кому-то помочь».

Нокс был наставником студентов Детройта в течение одного года в рамках программы City Year. Она записалась в корпорацию после окончания колледжа.

Ad

Для нее регистрация на участие в программе City Year Detroit была способом изменить жизнь студентов к лучшему.

«Я знал, что хочу каким-то образом оказать ощутимое влияние», - сказал Нокс.

Она и команда членов корпуса работали непосредственно с детьми в классе.Нокс говорит, что команда сосредоточит свое внимание на учениках, которые в этом больше всего нуждаются, например, на тех, кто отстает на один или два года обучения.

«Вы бываете там каждый божий день в жизни ребенка, вы не можете не установить с ними по-настоящему значимые отношения», - сказал Эндрю Штайн, исполнительный директор City Year Detroit.

Штейн 17 лет назад служил членом корпуса «Городской год». City Year - это общенациональная некоммерческая организация, работающая в городах по всей территории США. Здесь, в Детройте, 116 членов корпуса работают с учащимися 11 государственных школ Детройта.

Группа говорит, что ищет новых членов корпуса, которые хотят работать с детьми.

Нокс говорит, что команда особенно ищет «кого-то, кто увлечен, определенно относится к системной несправедливости, увлечен служением или работой со студентами».

Ad

Нокс настолько понравился опыт работы с City Year Detroit, что с тех пор она стала рекрутером в местной некоммерческой организации.

Члены корпуса

получают огромные преимущества при регистрации: им платят чуть более 600 долларов в две недели за работу на полную ставку, они получают медицинские льготы и стипендию для колледжа с доступом ко многим другим.

Может быть, самая большая выгода из всех? Построение отношений, которые могут длиться всю жизнь.

«Я положительно коснулся жизни этих студентов, - сказал Нокс. «Я видел улыбки, которые они мне подарили, и я им подарил, понимаете, о чем я говорю? Я верю, что с помощью программы мы сажаем семена, необходимые для того, чтобы эти студенты оказались там, где им нужно ».

Лица, заинтересованные в подаче заявления на участие в программе City Year Detroit, должны быть в возрасте от 18 до 25 лет. Вы можете подать заявку на сайте Года города прямо здесь.

Если вы не в этом возрасте, но заинтересованы в том, чтобы внести свой вклад в их дело, City Year всегда принимает материалы, чтобы помочь в их усилиях по наставничеству. Посетите веб-сайт City Year Detroit здесь для получения дополнительной информации.

Ad


По теме: Новая коалиция в Детройте нацелена на сокращение детской бедности в городе

Copyright 2021 WDIV ClickOnDetroit - Все права защищены.

Наставничество - Развитие карьеры от MindTools.com

Взаимовыгодное партнерство

© iStockphoto
YinYang

Взаимовыгодное партнерство

Хотите продвигать карьеру вперед? Хотели бы вы развить свои лидерские качества, а также помочь другим учиться, расти и улучшать свои навыки? Или вы хотите найти кого-то, кто может помочь вам в этом? Ты можешь. Через партнерство наставничества.

В наши дни все больше профессионалов активно занимаются наставничеством для продвижения своей карьеры.И независимо от того, отдаете вы или получаете, эти типы партнерства могут принести пользу вашей карьере.

Партнерство наставничества может быть полезным как для людей, так и для них лично и профессионально. Это возможность развить коммуникативные навыки, расширить свои взгляды и рассмотреть новые способы подхода к ситуациям. При этом оба партнера могут продвигаться по карьерной лестнице.

В этой статье мы рассмотрим, что такое наставничество, и обсудим причины, по которым вы можете вступить в партнерство наставничества.Должны ли вы предлагать помощь другим или просить помощи у кого-то - или и то, и другое? Мы также объясним, чем наставничество отличается от других типов отношений профессионального развития.

Что такое наставничество?

Наставничество - это отношения между двумя людьми с целью профессионального и личностного развития. «Наставник» - это обычно опытный человек, который делится знаниями, опытом и советами с менее опытным человеком или «подопечным».

Наставники становятся надежными советниками и образцами для подражания - людьми, которые «были там» и «сделали это».«Они поддерживают и поощряют своих подопечных, предлагая им предложения и знания, как общие, так и конкретные. Их цель - помочь подопечным улучшить свои навыки и, надеюсь, продвинуть свою карьеру.

Менторское партнерство может заключаться между двумя людьми в одной компании, одной отрасли или одной сетевой организации. Независимо от того, как партнеры объединяются, отношения должны основываться на взаимном доверии и уважении и обычно предлагают личные и профессиональные преимущества для обеих сторон.

Наставничество и другие профессиональные отношения

Тренеры, инструкторы и консультанты могут помочь вам учиться и расти в профессиональном плане. Наставничество - это уникальное сочетание всего этого. Давайте рассмотрим некоторые сходства и различия между наставничеством и другими профессиями.

  • Тренеры помогут вам узнать, где вы находитесь в своей карьере, куда вы хотите пойти и как вы можете туда попасть. Тренер также поддержит вас в действиях, направленных на достижение вашей цели.

    Тренеры и наставники различаются по трем основным параметрам. Во-первых, тренеру обычно платят, тогда как ваш наставник обычно берет на себя обязательства. Это означает, что вы можете сразу начать работать с тренером и можете положиться на него, чтобы он не отменял занятия из-за «Что-то срочное». Поиск наставника может занять больше времени, и даже когда вы это сделаете, вашему наставнику может быть труднее выделить в его день место для вашего наставничества.

    Во-вторых, в то время как тренеры, как правило, направляют вас в составлении плана вашего будущего, наставники на самом деле предлагают несколько путей, которыми вы можете пойти, хотя выбор того, куда идти дальше, остается за вами.

    Кроме того, конечно, хорошие тренеры имеют профессиональную подготовку и квалификацию, поэтому вы можете рассчитывать на получение от них качественных услуг. Они также делятся своим опытом помощи другим людям в решении карьерных и жизненных проблем, подобных тем, с которыми вы сталкиваетесь.

  • Тренеры помогут вам изучить и развить определенные навыки и знания. Обычно они устанавливают тему, темп, цели и метод обучения. Хотя вы, очевидно, выберете курсы, которые максимально соответствуют вашим требованиям, учебные курсы по своей природе начинаются с их собственных программ, а не с вашей ситуации.

    Однако

    наставничество может быть адаптировано к вашим потребностям. Хотя обучение часто лучше всего подходит для получения знаний и навыков, наставничество также может помочь вам развить личные качества и компетенции.

  • Консультанты по вопросам карьеры или консультанты по вопросам карьеры в основном работают с людьми, которые переходят с одной работы на другую, а не помогают вам развить свои навыки, когда вы выполняете определенную роль. И, опять же, ваши отношения часто будут коммерческими.

Преимущества для наставника

Стать наставником может обогатить вашу жизнь на личном и профессиональном уровне, помогая вам в следующем:

  • Развивайте свои лидерские качества - Это помогает вам развить способность мотивировать и воодушевлять других.Это может помочь вам стать лучшим менеджером, сотрудником и членом команды.
  • Улучшите свои коммуникативные навыки - Поскольку ваш подопечный может иметь разное происхождение или среду, вы двое не можете «говорить на одном языке». Это может вынудить вас найти способ более эффективного общения по мере того, как вы будете ориентироваться в отношениях наставничества.
  • Изучите новые перспективы - Работая с кем-то менее опытным и с другим опытом, вы можете по-новому взглянуть на вещи и научиться новому образу мышления, что может помочь в вашей работе, а также в личной жизни.
  • Продвигайтесь по карьерной лестнице - Отработка лидерских навыков может улучшить вашу производительность на рабочем месте, возможно, помогая вам попасть в высшее руководство или, в первую очередь, в менеджмент. Демонстрация того, что вы помогли другим учиться и расти, становится все более и более важной для продвижения в современном деловом мире.
  • Получите личное удовлетворение - Это может быть очень приятно знать, что вы непосредственно способствовали чьему-то росту и развитию.Видеть, как ваш подопечный добился успеха в результате вашего вклада, - само по себе награда.
Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Преимущества для ученика

Надежный наставник может помочь вам в следующем:

  • Получите ценный совет - Наставники могут дать ценную информацию о том, что нужно для достижения успеха.Они могут быть вашим проводником и «декой» для идей, помогая вам выбрать лучший образ действий в сложных ситуациях. Вы можете узнать ярлыки, которые помогут вам работать более эффективно и избежать «изобретать колесо».
  • Развивайте свои знания и навыки - Они могут помочь вам определить навыки и знания, необходимые для достижения успеха. Они могут научить вас тому, что вам нужно знать, или посоветовать, куда обратиться за необходимой информацией.
  • Улучшите свои коммуникативные навыки - Как и ваш наставник, вы также можете научиться более эффективно общаться, что может еще больше помочь вам в работе.
  • Изучите новые перспективы - Опять же, вы можете научиться новым способам мышления у своего наставника, так же, как ваш наставник может учиться у вас.
  • Создайте свою сеть - Ваш наставник может предложить возможность расширить существующую сеть личных и профессиональных контактов.
  • Продвигайте свою карьеру - Наставник помогает вам оставаться сосредоточенным и уверенным в своей карьере с помощью советов, развития навыков, нетворкинга и так далее.

Взаимное наставничество

Часто бывает, что в организации или сети больше людей ищут наставника, чем тех, кто им предлагает.Практическое решение этой проблемы - «взаимное наставничество».

Хотя, вероятно, полезно иметь наставника, который «был там и сделал это», вам, возможно, придется долго ждать, пока такой человек появится. Вместо этого почему бы не попробовать поработать с менее опытным, но готовым к работе человеком, который все равно сможет побудить вас задуматься о том, чего вы хотите от своей карьеры, побудить вас следовать целям и помочь вам оценить ваш прогресс в их достижении?

Если вы сделаете то же самое для них, у вас будет основа для крепких и взаимовыгодных отношений.

Ключевые моменты

Партнерские отношения с наставничеством могут быть взаимовыгодными и полезными как на профессиональном, так и на личном уровне. Наставники могут развить лидерские качества и получить личное чувство удовлетворения, зная, что они кому-то помогли.

Подопечные могут расширять свои знания и навыки, получать ценные советы от более опытных людей и создавать свои профессиональные связи. Оба партнера могут улучшить свои коммуникативные навыки, научиться новому мышлению и, в конечном итоге, продвинуться по карьерной лестнице.

Отношения наставничества могут быть взаимными или двусторонними, когда каждый человек одновременно является наставником и подопечным другого человека. В качестве альтернативы, они могут быть только одним путем, хотя у человека может быть собственный наставник, который в то же время действует как наставник для других.

Чтобы подробнее изучить наставничество, прочтите нашу статью о навыках наставничества. .

Руководство для наставников и подопечных

Требуются ли этические принципы для наставничества, когда в этом процессе участвуют двое взрослых? Должны ли эти руководящие принципы подняться до уровня стандартов? То есть должны ли этические принципы быть обязательными? Психолог Линда Филлипс-Джонс предположила, что стандарты наставничества не требуются, но необходима лучшая подготовка как наставников, так и подопечных (Mentoring Group; получено 15 ноября 2005 г.).

У большинства профессий есть установленный кодекс поведения, который часто называют этическим кодексом. Этические принципы психологов и Кодекс поведения APA подразделяется на пять общих принципов и 10 стандартов (APA, 2002). Общие принципы можно рассматривать как полезное руководство для надлежащего взаимодействия с другими во многих ситуациях, включая наставничество. Однако они не диктуют, что является хорошим и плохим наставничеством. В следующем разделе представлена ​​иллюстрация отношения этих этических принципов к отношениям наставничества.

Этические принципы APA

Принцип А - Благотворительность и непричинение вреда . Психологи должны стараться помочь другим и быть осторожными, чтобы не навредить им. Хотя это хороший совет, может быть труднее определить как помощь, так и вред в отношениях наставничества, чем в более формальных психологических отношениях. Рассматривая этот принцип, психологи также должны осознавать, что наставничество - это взаимные отношения. Хотя считается, что один член этих отношений обладает информацией и навыками, которые помогут другому, отношения взаимны: каждый может извлекать выгоду из другого в ходе отношений.Следовательно, не только наставник должен помнить об этом принципе, но и подопечный. Фактический процесс реализации этого принципа будет связан с целью наставничества. Например, если наставничество существует в контексте исследования, возникают проблемы с объемом работы и публикациями. С другой стороны, если наставничество осуществляется в рамках организационного контекста, вопросы могут быть более тесно связаны с конфиденциальностью и навигацией по внутренним политическим системам.

Принцип B, Верность и ответственность , побуждает наставника разъяснять роли каждой стороны в отношениях.Частью этого процесса разъяснения является установление того, что наставник будет помогать подопечному, а не только использовать подопечного для продвижения своей карьеры. Когда эти роли установлены, обеим сторонам важно понимать, что они могут со временем развиваться. Созревают здоровые отношения наставника, и роли и обязанности меняются в соответствии с процессом созревания. И наставнику, и подопечному важно знать обо всех произошедших изменениях.

Принцип C, Целостность , следует из предыдущего принципа.И наставник, и подопечный должны делать то, что они договорились делать при установлении отношений. Если возникает конфликт или замешательство, каждый человек должен быть готов разрешить этот вопрос.

Принцип D, Правосудие , призывает психологов стремиться к справедливости и гарантировать, что доступ к психологическим услугам свободен от неуместной предвзятости. В соответствии с принципом D психологи рассматривают сделанный ими выбор в отношении того, с кем они будут вступать в отношения наставничества, и исследуют свои причины выбора конкретного подопечного в отличие от других возможных людей, которые могут желать таких отношений.

Принцип E, Уважение прав и достоинства людей , руководит как наставником, так и подопечным с учетом личных различий, чтобы любые различия не влияли на их взаимодействие. Этот принцип также служит напоминанием о том, что в некоторых отношениях наставничества может существовать разница во власти, которая может повлиять на процесс.

Возможные проблемы в отношениях с наставниками

Хотя наставничество обычно определяется как отношения, которые помогают подопечному и наставнику, проблемы в отношениях могут препятствовать развитию карьеры любого человека.Если границы взаимоотношений не совсем понятны, подопечный может чрезмерно зависеть от наставника, прося микроменеджмента вместо советов по вопросам карьеры и советов. Подопечный также может попросить о личных услугах или рассчитывать на участие и уважение к работе наставника. Такие отношения не помогут подопечному обрести собственную независимость и усугубят трудности на этапе разделения. Наставники не должны использовать или эксплуатировать своих подопечных, а также не должны брать на себя ответственность за работу подопечных.Они могут сопротивляться стадии разделения и настаивать на том, чтобы кто-то голос принимал решения о карьере подопечного. Серьезные межличностные проблемы в отношениях могут снизить ценность многих уроков наставничества.

Возможно, наиболее заметная проблема межличностного общения в наставничестве возникает, когда отношения переходят от профессиональных к личным. Исследования кросс-гендерного наставничества выявили сексуальные отношения как потенциальную проблему (Young, Cady, & Foxon, 2006). Хотя сексуальные отношения не ограничиваются кросс-гендерным наставничеством, на сегодняшний день не было опубликовано никаких исследований о сексуальных отношениях в рамках однополого наставничества.Крам (1985) описывает, как наблюдатели воспринимают несправедливые преимущества для подопечного, который также находится в личных отношениях с наставником. Если личные отношения подтверждаются в рамках одной организации, организация, как правило, прекращает любые формальные отношения между двумя лицами и может даже прекратить работу одного или обоих участников.

Помимо проблем в отношениях, наставники и подопечные могут испытывать проблемы с производительностью.Наставники могут завидовать, когда их подопечные затмевают их. Кроме того, один партнер может бороться из-за ошибок, допущенных другим. Например, репутация подопечного может быть запятнана, если его или ее наставник совершит серьезное нарушение этических норм. Точно так же наставник может быть рассмотрен негативно, если работа его или ее подопечного не соответствует ожиданиям. Суждение наставника при выборе хорошего подопечного может быть подвергнуто сомнению, так же как и качество совета и советов наставника.

Проблемы с наставничеством можно свести к минимуму, если у обеих сторон есть четкие ожидания относительно того, что профессиональные отношения могут делать, а чего не должны.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *