Вторник , 7 Декабрь 2021

Квадрат эйзенхауэра или принципы планирования: Матрица Эйзенхауэра: что это, как пользоваться, примеры

Содержание

Матрица Эйзенхауэра — эффективный инструмент в тайм-менеджменте. Кейс

 

Управлять своей жизнью — значит эффективно управлять временем.

Для современного делового человека — тайм-менеджмент является неотъемлемым процессом продуктивной деятельности.

Существует много методов и техник планирования. Одна из них — матрица Эйзенхауэра, применяется по всему миру, как менеджерами, так и руководителями крупных корпораций, простая в понимании и необычайно эффективная.

Основная идея матрицы Эйзенхауэра заключается в распределении дел по приоритетности. При этом разделение идет через пересечение двух осей — “важно” и “срочно”. Составьте список запланированных дел на день и добавьте каждому по два определения — важное или неважное и срочное или не срочное.

Содержание матрицы Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра получается из пересечения двух осей “важно” и “срочно”, что образует четыре квадранта с разными значениями.

Дела вносятся в квадранты в зависимости от приоритетности, образуя понятную последовательность действий.

Первый квадрант: важные и срочные дела.

При правильном планировании и разумном управлении своим временем — в этом списке не будет ничего, потому что когда важные задачи не выполняются во-время и становятся срочными — это признак неорганизованности. Конечно, время от времени такие ситуации могут быть у каждого, но если важные и срочные дела есть каждый день, то значит вы делаете что-то не правильно.

Значит появление задач в первом квадранте нужно свести к минимуму. А для этого нужно последовательно и своевременно закрывать дела в остальных трех квадрантах.

Второй квадрант: важные, не срочные дела.

Основной квадрант матрицы Эйзенхауэра. Сюда попадают главные задачи ведущие к достижению поставленных целей. Дела из этого списка наиболее приоритетны в перспективе, уделяя им достаточно внимания и времени можно добиться успеха.

При отсутствии срочности подход к решению любого вопроса будет наиболее рациональным и продуманным, а значит и результат будет положительным.

Но если дела из второго квадранта оставлять на потом, то они быстро попадут в первый и тогда аврал. Помешать своевременному выполнению могут дела из оставшихся квадрантов.

Третий квадрант: срочные, не важные дела

Чтобы не перепутать важные дела с неважными — нужно понимать, какие из них ведут к достижению целей, а какие нет. Срочные, но не важные дела не приближают вас к намеченным результатам, но вам все равно необходимо их выполнять. К ним относится так называемая текучка, которая ежедневно появляется в процессе жизнедеятельности любого человека. Чтобы не отвлекаться на такие дела — их нужно делегировать тем, у кого они будут находится во втором квадрате.

Для большинства руководителей — матрица Эйзенхауэра стала основной схемой делегирования полномочий.

Читайте также: Как делегировать полномочия: принцип Парето 20/80

Четвертый квадрант: не срочные, не важные дела

Эта группа дел “пожирателей времени”. Они не несут никакой пользы, но при этом довольно заманчивы для большинства людей. Пообщаться со знакомым, посмотреть телевизор или полистать соц.сети, поиграть в компьютерную игру и так далее, перечислять можно бесконечно. У каждого свой список и занятия из него бесконечны по времени. Чтобы они не мешали продуктивности — от них нужно отказаться или, по крайней мере, делать тогда, когда первый квадрант пуст, во втором все задачи закрыты, а делами из третьего занимаются другие люди.

Что в итоге?

Резюмируя вышесказанное, можно подытожить — научитесь правильно оценивать и распределять дела внутри матрицы Эйзенхауэра, уделяйте наибольшее количество сил, времени и внимания делам из второго квадранта, стараясь не допустить их появления в первом, для этого делегируйте рутину и отказывайтесь от бесполезных занятий!

О приоритетах с точки зрения важности и срочности

Да, такой выбор тоже есть. Всегда. Осознанно или неосознанно, но мы выбираем дела и по этим признакам. Лучше всего нам поможет с этим разобраться так называемая матрица Эйзенхауэра.

Дуайт Эйзенхауэр был заместителем начальника отдела стратегического планирования (!) министерства обороны США, командовал высадкой союзников в Нормандии, затем был командующим вооруженными силами НАТО и впоследствии стал 34-м президентом США. По отзывам современников, он отличался высочайшей организованностью и работоспособностью и был не только успешным полководцем, но и очень эффективным руководителем.

С матрицей Эйзенхауэра в процессе развития технологий самоорганизации и планирования произошла примерно такая же история, как и с технологией SMART: почти все про нее слышали, многие про нее читали, но лишь очень немногие используют этот инструмент в своей повседневной практике. Эта матрица в разных видах, со ссылкой на автора или без нее описана во множестве источников – что увеличивает ее известность, но не частоту использования. На корпоративных семинарах я часто вижу, что упоминание этой матрицы вызывает на лице собеседников «гримасу узнавания», иногда сопровождающуюся такой примерно фразой: «Ну, это ведь очень известная вещь, а у нас работают опытные руководители… В общем, нам бы что-нибудь новенькое и что-нибудь более сложное…»

Но мы с вами понимаем, что «слышать об инструменте» и «уметь применить инструмент по назначению с результатом» – две большие разницы, как говорят в Одессе. И что толку учить «новенькое», если не знаешь основ? Я надеюсь, что смогу, объясняя принципы использования матрицы в благородном деле расстановки приоритетов, рассказать «что-нибудь новенькое» и весьма полезное – то, что позволит вам по-настоящему эффективно использовать этот отличный инструмент на практике.

Идея матрицы заключается в том, что все дела – проекты, задачи, мероприятия и даже просто идеи – мы должны разделить на 4 категории:

Квадрант А: Важно и срочно.

Квадрант В: Важно и не срочно.

Квадрант С: Не важно и срочно.

Квадрант D: Не важно и не срочно.

Обычно матрицу Эйзенхауэра принято изображать так:

Прежде чем решить, что делать с каждой из категорий, давайте попробуем отработать саму технологию выбора. Как обычно, вся сложность в ответе на вопрос «как». Как сортировать дела? По каким признакам относить объекты приоритизации к той или иной категории из четырех предложенных?

Базовая рекомендация (не только для изучения методов расстановки приоритетов по матрице Эйзенхауэра): постепенно приучите себя к пониманию того, что «важно» и «срочно» – не синонимы.

Наш мозг имеет одну особенность: все важное не обязательно воспринимается нами как срочное, но все срочное мы автоматически считаем важным. Почему так? Возможно, этот принцип на уровне инстинкта сформировался у человека в те суровые времена, когда скорость являлась ключевым условием выживания – именно скорость, скорость реакции на событие. Не так важно, какая именно реакция была нужна для выживания, но она должна была запускаться мгновенно. Кто не успел, тот не дожил. Скорость была необходимым условием выживания, либо сама по себе, либо вместе с другой реакцией. Например, сила не всегда была важнейшим качеством: иногда выигрывает более слабый, но успевший нанести удар первым. Или тот, кто быстро сообразил, что пора бежать – сообразил до того, как сильный мог бы лишить его этой возможности. Пример, конечно, упрощенный, но мне кажется, что дело именно в этом. Поэтому давайте учиться разделять эти признаки. Срочное может быть и важным, но это не аксиома. Лучше оценить это с помощью логики, так как инстинкт обязательно соединит эти признаки и заставит нас гоняться за фантомами и в первую очередь выполнять дела, которые либо совершенно не обязательно делать вообще, либо уж точно не следует делать в первую очередь.

Мне в свое время удалось сломать этот шаблон за две недели, моим ученикам обычно требуется от 3 до 20 дней. В общем, для отработки и закрепления навыка понадобятся небольшие усилия и немного времени, но он станет очень хорошей профилактикой от бесполезной суеты.

Теперь вернемся к матрице. Я предлагаю вначале научиться отличать важное от не важного, а уже потом – срочное от не срочного. Как отличить важное от не важного? Именно в этом зачастую и состоит трудность использования матрицы Эйзенхауэра. В большинство источников вы найдете примерно такую рекомендацию: «Выберите самые важные и срочные дела…» Выберите… А как? Ведь у нас в генеральной карте целый ряд проектов, много разрозненных отдельных дел, идей и замыслов, да еще каждый день возникает множество дополнительных вводных. Все эти разнообразные формы мы в дальнейшем будем называть просто делами, это позволит не тащить в текст весь «хвост» возможных слов и названий – ведь приоритеты мы расставляем постоянно.

Я предлагаю вам базовые признаки важных дел, помогающие мне отличать важное от не важного, которые были отработаны мной за 22 года личного использования и 12 лет внедрения технологии управленческого планирования.

Признак важности № 1: Большой выигрыш. Дело считается важным, если его выполнение приносит крупный выигрыш. В чем? В единицах измерения тех или иных проектов. Метафорическим образом, помогающим мне правильно воспринимать этот признак, служит выброс «шестерки» в детских настольных играх. Помните? Игроки по очереди бросают кубик и продвигают фишку своего цвета на несколько ходов по числу дырочек на грани кубика, которая оказалась сверху. Выигрыш может быть материализован не обязательно в конечных результатах, но и просто в существенном продвижении к тем или иным целям, когда ваш ход определяет результат игры или ее части.

Признак важности № 2: Большой проигрыш. Дело считается важным, если его выполнение устраняет крупную неприятность (именно крупную) или минимизирует вероятность ее возникновения. Не все дела с приоритетом «важно» ведут к выигрышу. Например, нас требует «на разбор» недовольный клиент, оборот с которым составляет значимую для компании величину. Не факт, что разговор даст нам какой-то прямой выигрыш, но попытка уклониться от разговора может обойтись дорого. Кстати, не стоит стремиться перекинуть эту «радость» на подчиненных – как по причине того, что клиент может быть обижен «понижением уровня» представителя компании, контактирующего с ним, так и потому, что вы можете не узнать о весьма важных фактах, связанных с тем, как реально работает ваша структура. Но часто бывает так, что руководитель подсознательно стремится уйти от дела: просит не соединять его с клиентом, оттягивает ответный звонок, о котором ему прилежно доложили, или разносит подчиненных за то, что ему нужно «все за них делать», после чего приказывает «разобраться с проблемой». С психологической точки зрения вполне можно понять стремление такого руководителя избежать эмоционально неприятного разговора, но с точки зрения профессиональной подобное поведение неприемлемо.

Признак важности № 3: «Вентиль». Дело считается важным, если его выполнение синхронизирует работу подрядчиков (коллег, подчиненных или внешних партнеров) так, чтобы все нужные результаты появились в нужное время в нужном месте. Этот признак чуточку сложнее, чем первые два; я поясню его суть на примере ситуации, в которой, рискну предположить, побывал каждый. Итак, мы запланировали собрать и запустить двигатель, но не можем это сделать, потому что не хватает двух гаек. Не хватает потому, что на складе их не оказалось. Правда, есть много других гаек, но они к двигателю не подходят. Поставку нужных гаек нужно ждать две недели. Почему возникла такая ситуация? В перечне действий, полученных в результате декомпозиции, не было мероприятия «Уточнить наличие комплектующих на складе и сроки их поставки», или оно было, но его не сочли приоритетным.

Или, допустим, перед руководителем стоит задача, состоящая из 5 мероприятий. Руководитель тут же кидается выполнять два из них и, завершив свою работу, обнаруживает, что три оставшихся мероприятия никто не сделал или выполняет не в должном приоритете. Почему? Руководитель увлекся производством результата и пренебрег управлением, поэтому не запланировал мероприятия «Подготовка к делегированию» и «Делегирование», понадеявшись на «коллективный разум» и ограничившись некоей общей командой «это нужно сделать». «Вентиль» не был открыт, и теперь дела будут выполняться последовательно, хотя могли бы идти параллельно. Дополнительное отягощение: возможно, что теперь руководитель уже будет все делать сам, так как либо разочаруется в «несообразительных» сотрудниках, либо сочтет, что уже «нет времени» объяснять. Правильная расстановка приоритетов выглядит так: вначале озадачь подчиненных, правильно используя компетенции и не пытаясь сэкономить на управлении (открой «вентиль»), потом трудись сам.

Еще одно наблюдение: многие неприятности подчиненные пытаются представить как результат стечения обстоятельств. «На складе не оказалось…» – это случайность или закономерность? Если бы «вентиль» был открыт, мы должны были бы вовремя узнать об этом и вовремя решить эту проблему.

Для себя я этот признак важности называю «триггером», но, в отличие от «вентиля», не у всех это слово вызывает правильные ассоциации. Пока вы не открыли вентиль, работа подрядчиков либо не будет выполняться вообще, либо будет, но не с нужным для успеха дела приоритетом. «Вентилем—триггером» может быть вовремя сделанный запрос, после которого кто-то будет искать информацию, без которой вам не обойтись к определенной дате. В общем, эта категория дел влияет на результаты не так прямо, как дела, отнесенные к важным по признакам № 1 и № 2, а опосредовано, но все же влияет, и существенно. Думаю, что ситуации, в которых были пропущены дела этой категории, вы хорошо помните – они очень похожи на историю из английского стихотворения «Гвоздь и подкова», которое в переводе Маршака звучит так:

Не было гвоздя – подкова пропала,

Не было подковы – лошадь захромала,

Лошадь захромала – командир убит,

Конница разбита, армия бежит.

Враг вступает в город, пленных не щадя,

Потому что в кузнице не было гвоздя.

Большая пакость вызвана маленькой, казалось бы, недоработкой, и, как пишет уже Михаил Михайлович Жванецкий, «хочется крыть, а нечем…» Я, кстати, обычно стараюсь первым делом выявить именно «вентили—триггеры», чтобы оказать влияние на работу разнообразных подрядчиков, иначе они не то чтобы ничего не будут делать, а, скорее всего, будут делать не то, что в данный момент нужно. А уж потом можно спокойно заняться теми делами, которые никого и ничего не тормозят.

Признак важности № 4: Уникальный ресурс. Дело считается важным, если для его выполнения необходим ресурс, который невозможно исключить или заменить. Он – единственный. Таким ресурсом может быть квалификация, полномочия, оборудование, готовность к сотрудничеству, – в общем, то, без чего в проекте не обойтись никак. В рамках своих консалтинговых контрактов я много раз сталкивался с ситуациями, в которых крупные проекты или были завалены, или спасены буквально чудом и ценой совершенно невероятных издержек только лишь потому, что в процессе планирования контроль над каким-то уникальным ресурсом не был отмечен как приоритетный к решению вопрос. В связи с чем он или вообще не решался, или решался недопустимо медленно, а иногда и человеком, не обладавшим должными полномочиями и квалификацией. В чем проблема? Те, кто не любит в рабочее время развлекать себя и окружающих игрой в рулетку, понимают: именно там, где проблема наиболее нежелательна, она непременно и возникнет – при отсутствии должного приоритета и вытекающего из оного внимания руководителя.

Лирическое отступление. Дела, ведущие к большому выигрышу и к большому проигрышу, обычно более заметны; при взгляде на них возникает реакция: «О! Вот что нужно делать!». Дела, отнесенные к важным по признакам «Вентиль» и «Уникальный ресурс», еще надо разглядеть среди прочих дел. Они не кричат о себе – напротив, такие дела словно прячутся от нас, не подавая никакого «мобилизующего» сигнала. Поэтому очень важно выделять на процедуру «Расстановка приоритетов» достаточно времени.

Что мы получили? Если дело имеет хоть один из выше перечисленных признаков, его лучше числить в категории «Важно». Как быть, если вдруг возникает конфликт приоритетов между важными делами? В моей практике такое встречалось крайне редко, и если, паче чаяния, вы с этим столкнетесь, то я рекомендую учесть, во-первых, фактор срочности, во-вторых, оценить размеры выигрыша или проигрыша и, возможно, даже сравнить приоритеты проектов, к которым относятся сравниваемые дела. Иногда можно усмотреть в конкретном деле не один, а два или более признаков важности. В общем, опять без головы – никуда. Автоматизировать процесс расстановки приоритетов на сто процентов у меня пока не получилось, что, правда, меня и не расстраивает.

Лирическое отступление. Безусловно, мои предложения о критериях важности могут быть подвергнуты как сомнению, так и критике. Призна?ем: речь идет не более чем о качественной, да к тому же и очевидно субъективной оценке. Можно ли сформулировать другие признаки или критерии важности дел? Конечно. Что я могу в связи с этим порекомендовать? Вы можете сами изменить, уточнить или переформулировать эти признаки, равно как и дополнить их любым устраивающим вас количеством новых. Я всегда предлагаю «открытую систему координат», не более того. Сам я использую эти признаки, с некоторыми уточнениями и дополнениями, уже примерно 22 года, и пока мне их хватает. Ранее вместо признака «Уникальный ресурс» я использовал признак «Только я»: если дело могу сделать только я сам, и оно никому не может быть делегировано, его следует считать важным. Сейчас я так не думаю. Мало ли что могу сделать в структуре только я? Допустим, я могу рассчитать параметры усилителя низкой частоты, и в моем перечне дел это дело есть, но вовсе не факт, что оно важно, если никак не приближает меня к значимым для структуры целям.

В одном научно-исследовательском институте мне сказали, что им мало четырех квадрантов, предусмотренных матрицей Эйзенхауэра, на что я порекомендовал начать с четырех, освоить их и уже потом расширять матрицу до любых удовлетворяющих требованиям науки пределов. Об этом можно дискутировать долго. В менеджменте отсутствуют строгие системы доказательств; здесь существуют только логические построения и умозаключения, структура которых зависит исключительно от того набора аксиом, на которых вы базируетесь. Поэтому – свободу попугаям! Пользуйтесь и, если нужно, развивайте и модернизируйте, но помните, что несовершенство рекомендуемой мною модели не должно быть поводом оставаться в хаосе.

Если вы воспользуетесь этими признаками, то разделите сортируемые по приоритетам дела на две группы: важные и не важные. Следующий шаг – отделить срочные дела от не срочных. Для этого я предлагаю использовать уже известную нам по главе 3 парадигму «Не делай сегодня то, что без последствий можно перенести на завтра». «Сегодня» и «завтра» – метафоры, конкретное содержание этих понятий зависит от нашего горизонта планирования. Если мы планируем на год, то срочным для нас будет то, что надо обязательно сделать в этом году и никак нельзя вынести в следующий. Тот же принцип справедлив для планирования на квартал, месяц, неделю и день. Срочным будет то, что правильно выполнить в пределах планируемого периода, не срочное можно без последствий (или с меньшими по зловредности последствиями, чем у срочных дел) вынести в следующий период.

Теперь мы можем распределить все дела по квадрантам матрицы Эйзенхауэра и, конечно, решить, как поступать с ними дальше, так как расстановка приоритетов – не самоцель, а лишь этап, процедура в технологии достижения запланированных целей.

от фальсификаций в истории до планирования рабочего времени

РУДН вновь встретился со слушателями «Университетских сред». Что нового узнали участники — в материале.

Тайм-менеджмент, личная эффективность

Лектор: Николай Бандурин, ассистент кафедры массовых коммуникаций филологического факультета РУДН

93 слушателя матер-класса, среди которых учителя начальных классов, педагоги дополнительного образования, педагоги-психологи, воспитатели, библиотекари учились планировать свое время, повышали личную эффективность для работы в условиях многозадачности современной жизни.

На мастер-классе Николай Бандурин продемонстрировал основные принципы эффективного распределения задач: Принцип Парето, Матрица Эйзенхауэра, золотое правило планирования задач.

Лектор отметил, что подробное планирование позволяет оптимизировать рабочие процессы и избежать системных ошибок. Также своевременное планирование позволяет эффективнее работать с гибкими и незапланированными задачами и находить время для своевременного их решения.

«Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать своих целей мы должны ясно представлять себе, насколько ограничен наш бюджет времени и что он невозобновляем. Применение нескольких правил и принципов рационального использования времени позволит найти время на все задачи, на работу, на отдых, на друзей, семью и другое. Но даже самый простой инструмент может оказаться бесполезным, если его не применять на практике», — Николай Бандурин.

Лектор рассказал о типичных «похитителях» времени и методы борьбы с ними. Продемонстрировал способы календарного планирования с учетом жесткой и гибкой привязки задач и дел к срокам их исполнения.


Мастер-класс «Попытки фальсификации истории Второй Мировой и Холодной войны на Западе, в СНГ и России»

Лектор: Константин Курылев, д.и.н. профессор кафедры ТИМО РУДН, директор Центра исследований постсоветских стран (ЦИПС), главный редактор журнала «Постсоветские исследования».

Учителя истории, обществознания, русского языка и литературы, МХК, иностранного языка, музейные работники на мастер-классе в РУДН рассмотрели интерпретацию истории Второй Мировой войны и происхождение «холодной войны» на Западе. Лектор показал примеры фальсификации исторических событий в бывших советских республиках и основные попытки пересмотра истории войны в постсоветской России.

Лектор отметил, что необходимо различать фальсификацию истории, историческое мифотворчество и авторскую концептуализацию.

«История — равно как исторические мифы, исторические стереотипы и исторические комплексы — играет весьма важную роль в политическом развитии всех без исключения стран», — Константин Курылев.

Борьба с попытками искажения исторического прошлого в угоду политическим и идеологическим интересам отличается от иного концептуального взгляда на ту или иную страницу исторического прошлого. Если авторы представляют свой концептуальный взгляд на прошлое, опираясь на всю или максимально полную совокупность исторических фактов и обстоятельств, используют при этом общие для всех ученых научные принципы и методы анализа, то в итоге появляется взвешенный, в достаточной степени научный подход к проблеме. Если же берется лишь часть фактов и событий, которыми подтверждается заранее выдвинутый автором тезис, то это и есть пример вольного и ненаучного толкования исторического прошлого.


Мастер-класс «Региональное социально-экономическое неравенство в РФ»

Лектор: Марина Миронова, кандидат географических наук, доцент кафедры региональной экономики и географии экономического факультета РУДН

35 учителей географии, экономики, истории и английского языка на примерах разобрали, как различаются субъекты Российской Федерации по уровню социально-экономического развития. Лектор объяснила, почему существуют регионы «бедные» и «богатые», как измеряется богатство и бедность, от чего это зависит и как изменяется.

Мастер-класс в РУДН позволил углубить знания слушателей, способствовал их заинтересованности в изучении проблем межрегионального социально-экономического неравенства в России.

«Современное региональное неравенство в РФ выражается в большом количестве „бедных“ регионов и высокой дифференциации показателе-индикаторов развития сильных и слабых регионов. Эта проблема серьезно влияет на общую ситуации в нашей стране не только в социально-экономическом плане, но и в политическом и часто недооценивается», — Марина Миронова.

Лектор познакомила участников мастер-класса с современными подходами к определению межрегионального неравенства по разным статистическим показателям. Слушатели разобрали основные причины неравенства на разных этапах социально-экономического развития, а также узнали об основных мерах, которые принимает государство для сокращения межрегионального неравенства.

Управление временем (Тайм менеджмент)

Управление временем (тайм менеджмент, time management, организация времени) — это технология организации времени и повышения эффективности его использования.В некотором роде это не столько набор техник, сколько стиль жизни и философия ценности времени в быстром потоке информации и постоянно меняющемся мире.
В управлении временем (тайм менеджменте) можно выделить следующие процессы:
Постановка цели. Определение и формулирование цели (целей).
Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.
Реализация – конкретные шаги и действия в соответствие с намеченным планом и порядком достижения цели.
Контроль достижения цели и выполнения планов. 


Матрица Эйзенхауэра, или Принцип Эйзенхауэра, или Метод Эйзенхауэра — техника тайм менеджмента для расстановки приоритетов. Ее использование позволяет выделить важные и существенные дела и решить, что делать с остальными. Считается, что именно 34 президент США Дуайт Эйзенхауэр предложил ее и сделал стандартом своей работы. Эйзенхауэр выделил следующие 4 категории дел по критериям – важности и срочности.
— Задачи А. Важные и срочные. Например, критические ситуации, проекты с «горящим» сроком. Задачи такого типа необходимо выполнять без промедления.
— Задачи Б. Важные и несрочные. Например, стратегическое планирование в бизнесе, личностное развитие. Для задач данного типа необходимо устанавливать временные рамки.
— Задачи В. Неважные и срочные. Например, спонтанные просьбы или поручения «сделать что-то сейчас и быстро», не относящиеся к вашим непосредственным обязанностям и т.п. По возможности от таких просьб следует отказываться или перепоручать.
 — Задачи Г. Неважные и несрочные. Это мелочи, отнимающие время (перекуры, «пустая болтовня», «болтовня» по телефону, просмотр сериалов и др. поглотители времени). Необходимо стремиться устранить такие дела навсегда из своей жизни.

Принцип Парето, или Закон Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило, введённое социологом Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата». В приложении к тайм-менеджменту (управлению временем) это правило звучит так: 20% дел (и затраченного времени) дают 80% результатов; 80% дел (и затраченного времени) дают 20% результатов. В связи с этим следует вначале выделить те 20% дел, которые дают максимальный результат и начинать с них.

Диаграмма Ганта — это один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Эффективно используется в тайм менеджменте (управлении временем). Каждая линия в диаграмме представляет один процесс, наложенный на шкалу времени. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали, по горизонтали задается временная шкала. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами. 
Диаграмма Ганта дает возможность:
— Увидеть и визуально оценить последовательность задач и их относительную длительность;
— Сравнить планируемый и реальный ход выполнения задач;
— Детально проанализировать реальный ход выполнения задач.

Хронометраж — метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий. Относится к отечественной традиции в истории развития тайм менеджмента (управления временем). Хронометраж позволяет провести «аудит» и «инвентаризацию» времени, выявить «поглотителей времени». Для того чтобы провести хронометраж, рекомендуется записывать все свои дела с точностью до 5-10 минут в течение хотя бы 2х недель.

Список задач или to do list — еще одна техника тайм менеджмента (управления временем), представляет собой перечень запланированных действий. Списки задач удобны тем, что позволяют не держать необходимые к выполнению действия в голове. Задача представляет собой короткую фразу, отражающую, что требуется выполнить. После завершения действия рядом с задачей, как правило, ставится галочка, или строчка с ней вычеркивается. Наиболее популярное и разностороннее применение списки задач нашли в методе Getting Things Done.

Постановка целей по схеме SMART – известная и эффективная технология постановки и формулировки целей. Акроним SMART означает умная цель и объединяет заглавные буквы от английских слов, обозначающих, какой должна быть настоящая цель: Specific (конкретность) — Measurable (измеримость) — Attainable (достижимость) — Relevant (релевантность) — Time-bounded (определенность во времени).

УЦ AUTO3N: Эффективное руководство. Планирование

УЦ AUTO3N: Эффективное руководство. Планирование УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР AUTO3N

Сформировать и передать знания о планировании времени.

Начать обучение

В избранное

Электронный курс — структурированный мультимедийный учебный материал, который содержит текстовую информацию, графику, рисунки, видео, тестовые вопросы и интерактивные задания.

Этот курс создан в формате видеокурса. Видеокурс — структурированный учебный видеоматериал, который содержит текстовую информацию, графику, рисунки, фотографии с пояснениями ведущего.

Электронный курс для владельца СТО, руководителя отдела продаж, владельца и директора магазина, ведущего специалиста по продаже.

Продолжительность обучения: 40 мин.

Вам будет доступно:

Видеоурок 1. Введение в тему «планирование», определение времени.

Видеоурок 2. Похитители времени.

Видеоурок 3. Принципы планирования, матрица Эйзенхауэра.

Видеоурок 4. Правило «4D».

Видеоурок 5. Правило Парето. Создание Action Plan.

Видеоурок 6. Методы оптимизации времени.

Видеоурок 7. Создание To Do листа, инструменты планирования.

Видеоурок 8. Индивидуальные особенности планирования.

Проверочное тестирование

  • Время прохождения теста: 15 мин.
  • Количество попыток прохождения теста: 3
  • Количество вопросов в тесте: 10

Срок доступа к курсу после оплаты: 30 дн.

Пройдя это обучение, вы

  • Получите информацию о теории мотивации, концепции пяти мотивов.
  • Познакомитесь с показателями мотивации, плюсами и минусами различных типов мотивации, средствами мотивации.
  • Узнаете основные мотивирующие фразы, которые помогут в управлении сотрудниками.

Дополнительная информация

Количество попыток прохождения каждого видеоурока — не ограничено.

Содержание

  • Видеоурок 1. «Введение в тему «планирование», определение времени».
    • Программа курса «Планирование».
    • Жизненные ресурсы.
    • Что такое время, и какими свойствами оно обладает?
  • Видеоурок 2. «Похитители времени».
    • Кто или что крадет ваше время?
    • Типы похитителей времени.
    • Алгоритм работы с похитителями времени.
  • Видеоурок 3.  «Принципы планирования, матрица Эйзенхауэра».
    • Законы Мерфи.
    • Принципы планирования.
    • Дуайт Дэвид Эйзенхауэр.
    • Матрица Эйзенхауэра.
  • Видеоурок 4.  «Правило «4D»».
    • Правило, позволяющее руководителю принимать решения о выполнении задач.
  • Видеоурок 5.  «Правило Парето. Создание Action Plan».
    • Мудрость великих.
    • Правило Парето.
    • Алгоритм разработки Action plan.
  • Видеоурок 6.  «Методы оптимизации времени».
    • Основные методы оптимизации временных затрат.
  • Видеоурок 7.  «Создание To Do листа. Инструменты планирования».
    • Мудрость великих.
    • To Do List.
    • Недельное планирование.
    • Дневное планирование.
    • Планирование в ежедневнике.
  • Видеоурок 8.  «Индивидуальные особенности планирования».
    • Биоритмы.
    • Мудрость великих.

4 простых шага для того, чтобы начать обучение

Оформление заказа

Оплата:

Картой

Введен не действительный купон

Купон активирован

Новинки Бесплатно Электронные курсы Вебинары Тренинги Тестирования

Что важно, а что — срочно? / Хабр

Матрица Эйзенхауэра – очень известный метод определения приоритетов. Например, в знаменитой книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» матрице посвящена целая глава.

Матрица – это инструмент расстановки приоритетов задач. Придумал ее, говорят, 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр. Определять приоритеты с помощью матрицы просто и эффективно.

Насколько он известен, настолько же и не распространен в нашей среде, касалось бы это работы или жизни. Выглядит матрица Эйзенхауэра так:

Любая задача, которую надо сделать, попадает в один из четырех квадрантов матрицы. Выполнять следует в порядке сверху вниз, слева направо. Сначала – срочные и важные, потом – срочные и не важные, дальше не срочные и важные, и, наконец, не срочные и не важные.

Ключевая проблема, с которой сталкиваются люди при работе с матрицей Эйзенхауэра, это классификация задач по срочности и важности. А если точнее, то главная беда – понять, что вообще такое срочность и важность. Так и не разобравшись, люди бросают матрицу, поигравшись день или два. Попробуем разобраться.

К сожалению, или к счастью, однозначных критериев нет. Любой человек может придумать свои правила, но не любой будет этим заниматься. Поэтому поступим так: я расскажу, как я определяю срочность и важность, а вы решите для себя, годится вам такой подход, или нет. Ну и придумаете свои правила.

Начнем со срочности, т.к. она приоритетнее важности.

Какую задачу можно назвать срочной? Не помню, где я слышал этот критерий, но он мне очень понравился своей простотой. Срочная задача – та, которую после окончания срока можно уже не делать. Просто и понятно.

Но применить такой подход в жизни не просто. Вот перестала у клиента работать база – чинить надо срочно или нет? По критерию – нет, т.к. базу нужно поднимать и сейчас, и завтра, и через неделю. Если вы попробуете в кризисной ситуации кому-нибудь объяснять критерий срочности, то ничего хорошего не выйдет.

Поэтому мы возьмем более сглаженный критерий. Срочно – это когда высоки потери от того, что задача не решена. Отвлекитесь и подумайте, насколько срочны задачи, которые мы привыкли считать таковыми?

К сожалению, многие менеджеры склонны называть срочными задачами все подряд. Сожаление вызывает не то, что они не правы, а то, что перестает работать система приоритетов – все задачи выглядят одинаково. Программисту становится сложно выбирать.

В задачах клиентов часто встречается объективная срочность – например, вышеупомянутое падение базы. Или на дворе 19-е число октября, и клиенту надо сдавать НДС, а декларация никак не формируется. Или, не дай Бог, конец марта, и налог на прибыль никак не посчитать. Или счета-фактуры не печатаются, по необъяснимой причине, и возникают простои в отгрузке.

Такие задачи являются срочными, потому что удовлетворяют нашему критерию – есть реальные потери от того, что задача не решается. И не просто есть – не сданный вовремя налог на прибыль грозит нешуточным штрафом.

Важно уметь разделять понятия «срочность» и «срок выполнения». Срок, так или иначе, есть у любой задачи, даже если он не обозначен. Тут я немного забегаю вперед, о сроках будет рассказано в другой раз, но хочу, чтобы вы поняли: наличие срока – это не срочность. Равно как и приближение срока – это не срочность.

Срочность задачи никак не соотносится со сроком ее исполнения. Например, срок выполнения задачи может вообще быть не типа «дата», а «как можно быстрее, блин!». Т.е., формально, срока-то никакого нет. А задача, тем не менее, срочная. Или срок у задачи может быть — завтра, но все понимают, что ее поставил человек, которому решение нафиг не нужно — он по первой же просьбе перенесет срок на любую дату. Или система так устроена, что без указания срока задачу нельзя внести.

Срочность – это отдельный атрибут задачи, характеризующий контекст ее рождения и жизни, а не менеджерские обозначения вроде «срока выполнения» или «включения в план этого дня».

Теперь о важности. Вернемся к классику – Стивену Кови. Он обозначил важными те задачи, которые на будущее. Достаточно простое, хоть и не совсем понятное определение. Попробуем расшифровать.

Есть задачи, от решения которых ничего принципиально не меняется. Вот решили вы ее, клиент заплатил деньги, и не произошло никаких значимых изменений – ни у вас, ни у клиента. Решение этой задачи не вызвало шквала новых задач, не запустился долгоиграющий проект, никого не уволили и не приняли на работу, не решилась какая-нибудь гнетущая проблема бизнеса клиента.

А есть задача клиента, решив которую, вы получаете проект. Есть центральная задача этапа проекта, которая переводит его из тестирования в эксплуатацию. Есть задача на проверку гипотезы в рискованной разработке, после решения которой у вас случается первый релиз, и вы можете, наконец, показать свой продукт пользователям и получить обратную связь. Есть задача, от решения которой зависит репутация команды или всей вашей компании. Есть задача, по которой будут судить о вашем повышении в должности. Есть задача, от которой зависит ваша часовая ставка.

Вот эти задачи – важные. От них что-то зависит. И не просто «что-то», а конкретное, понятное вам и полезное для вас «что-то». Они не только влияют на будущее, но и формируют его.

Вот, например, я создаю этот материал, который впоследствии станет курсом. Пока я не напишу материал, курса не будет. Не будет курса – не будет продаж. Напишу курс – все случится. Написание курса – важная задача. Вместо этого я могу отвлекаться на текущие задачи – сделать что-нибудь для клиентов, или выпустить очередной релиз. Возможно, это срочные задачи, но они не создают будущего. А курс – создает.

Вот это и есть важность задачи. Подспудно ее все понимают, но вот в чем загвоздка – одного понимания недостаточно. Когда мы говорили о выборе задачи, то отмечали: если человек сам решает, за какую задачу взяться, то он руководствуется собственными критериями. А какой человек, в здравом уме, по своей воле возьмется за важную задачу?

Сами понимаете: высокая важность – это высокая ответственность. Что бы мы не думали о людях, или о себе, то ответственности мы стараемся избегать. Поэтому важная задача будет откладываться, а программист займется тем, что ему по душе.

Чтобы важные задачи выполнялись в первую очередь, необходимо скорректировать систему приоритетов и помочь исполнителю с выбором. И вот настал момент, когда мы вносим в нашу систему приоритетов первый алгоритм – будем определять порядок выполнения в зависимости от срочности и важности.

Технически это очень просто. Достаточно добавить к задаче два поля – срочность и важность, и упорядочить по ним очередь. Например, рассчитав приоритет выполнения задачи в виде цифры. Если задача срочная, то добавляем 2 условных единицы, если важная – 1 условную единицу.

Итого, не важная и не срочная задача будет иметь приоритет, равный нулю. Срочная и не важная – 2. Не срочная и важная – 1. Срочная и важная – 3. Теперь упорядочиваем список задач по убыванию рассчитанного приоритета, и получаем результат – правильную последовательность, которая отражает нашу стратегию.

Правила расчета цифр срочности и важности – не жесткие. И, к сожалению, работают только в том случае, если срочность и важность присваиваются задаче вдумчиво, а не просто так, чтобы побыстрее сделали.

Например, часто встречается ситуация, когда задачи от клиентов записывают менеджеры, а исполняют – программисты. Менеджеры, поняв систему приоритетов, начинают лепить срочность и важность всем задачам подряд, особенно когда за менеджером или клиентом не закреплен конкретный программист. Желание менеджера продвинуть свою задачу в начало очереди, в общем-то, понятно, но своим стремлением побыстрее получить как можно больше подписанных актов он сводит на нет все ваши усилия по построению системы приоритетов. И серьезно выбешивает программистов.

Решений у этой проблемы несколько.

Первое, пожестче – не давать менеджеру ставить срочность и важность. Пусть просто записывает задачу. Если есть какие-то дополнительные требования, способные повлиять на приоритет, пусть излагает в описании задачи. На самом деле, вдруг там и правда срочно? Координатор, или тимлид, или ведущий программист в этом случае будет ориентироваться на информацию от менеджера.

Второй вариант, помягче – делать две оценки срочности и важности. Одну – от менеджера, вторую – от того, кто что-то понимает, а итоговый приоритет вычислять по сумме условных единиц. Максимум 3 условных единицы от менеджера, и максимум 3 – от координатора. Система приоритетов станет более многогранной и сбалансированной.

Ну и не стоит забывать простое правило: есть на свете задачи не срочные и не важные. Когда появляются такие регуляторы, как срочность и важность, то рука сама так и тянется ими воспользоваться. Кажется, что чего-то не хватает, когда срочность и важность не указаны.

Отсутствие срочности и важности у задачи – это нормально. Но есть одна проблема – такая задача, теоретически, может не выполниться никогда, если постоянно будут появляться новые, имеющие хотя бы одну условную единицу приоритета. Как такой ситуации избежать, поговорим в другой раз.

Резюме

  • Матрица Эйзенхауэра – это простой инструмент определения приоритетов;
  • Приоритет регулируется двумя признаками – срочность и важность;
  • Срочная задача – та, потери от невыполнения которой высоки;
  • Важная задача – та, которая влияет на будущее;
  • Срочность приоритетнее важности;
  • Бывают задачи не срочные и не важные;
  • Приоритеты работают только при осознанном определении срочности и важности.

Матрица Эйзенхауера. Планирование — презентация онлайн

Или как правильно
распределять своё
время!
2016
Daria Narovlianska

2. Вы часто задумываетесь о том, будь у вас 48 часов, а не 24 Вы бы успевали абсолютно всё? Открою Вам секрет, наличие

дополнительных
24 часов ничего бы не
поменяло, а возможно
даже ухудшило бы
ситуацию.

3. Ведь вопрос не в том, сколько у Вас времени, а в том умеете ли Вы правильно расставлять приоритеты и цели. ? Правильно

расставленные
приоритеты позволят легко
разобраться с возникшими
неотложными делами,
и Вы увидите сколько времени,
которое Вы бы могли провести с
своими близкими – прожигается
впустую.

4. И мне бы хотелось порекомендовать -простой способ определять, что действительно для вас важно, а что нет. В этом нам всем

Матрица Эйзенхауэра — один из
методов тайм-менеджмента для
определения приоритетов дел дня.
И мне бы хотелось
порекомендовать простой способ
определять, что
действительно для вас
важно, а что нет.
В этом нам всем
поможет «Матрица
Эйзенхаура.
Что это такое, спросите
вы?

5. Выглядит она следующим образом:

Срочные и
важные
дела
Не
срочные ,
важные
дела
Срочные и
не важные
дела
Не
срочные и
не важные
дела
На следующих слайдах
будут представлены
лёгкие к понимаю
объяснения этой
схемы.
Срочные
и важные дела
те, которые очень
важны и не терпят
отлагательств. Без них
все порушится, и
сделать их завтра будет уже поздно.
Примеры
Выполнение задачи по проекту, который вот-вот наступит.
Внеплановый поход к врачу
Срочный телефонный звонок по работе/учёбе
это то важное,
что срочным
станет в
скором
времени.
нужно
обратить на
это
пристальное
внимание
Срочные
и не
важные
дела
Примеры:
Текущая, плановая работа
Посещение тренажерного зала
Планирование новых проектов и т.д
Не
срочные,
но важные
дела
• В этот список попадают дела
никак не приближающие нас к
цели, но выполнение их будет
влиять на позитивное отношение
людей к нам.
• Примеры: — поздравление с Днём
Рождения; неожиданный приход
гостей; навязанные встречи.
Если из этих целей,
хоть что-то можно
делегировать
другому человеку –
обязательно это
сделайте!
Не срочные,
не важные
дела
телепередачи,
компьютерные игры,
интернет, чтение
глянцевых журналов
они не важны, они
не срочны, но
именно их хочется
делать.
это самые
распространённые
пожиратели
времени:

10. Чтобы Вам было удобнее, я сделала таблицу планирования. Можете её использовать как для 1 дня так и для недели.

Для своего удобства – распечатайте
их, и когда у вас появляться планы,
записывайте их туда.
«__»_________20__г.
Не срочные, важные дела
Срочные и важные дела
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
6.
6.
7.
7.
Не срочные и не важные дела
Срочные и не важные дела
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
6.
6.
Всех люблю и
обнимаю:*

Матрица решений Эйзенхауэра: как различать срочные и важные задачи

Вам иногда кажется, что вы тратите все свое время на управление кризисами? Что ваша жизнь в основном потрачена на тушение одного пресловутого пожара за другим?

Чувствуете ли вы, что в конце дня полностью истощены и истощены энергией, и все же не можете указать на то, что вы сделали по-настоящему значимо?

Да?

Тогда вы, мой друг, наверное, путаете срочное с важным.

Мы уже говорили о многих уроках лидерства, которые можно извлечь из жизни Дуайта Д. Эйзенхауэра. Сегодня мы поговорим о другом — принципе, которым он руководствовался на протяжении всей его чрезвычайно успешной карьеры генерала и президента:

«То, что важно, редко бывает срочным, а то, что срочно, редко важно».

Ниже мы рассмотрим различие, которое Айк провел между этими двумя очень разными вещами, и исследуем, как понимание «Принципа принятия решений Эйзенхауэра» может помочь вам стать тем человеком, которым вы хотите быть.

Разница между срочным и важным

Срочно означает, что задача требует немедленного внимания. Это те дела, которые кричат ​​»Сейчас!» Срочные задачи помещают нас в режим реактивного , который отмечен защитным, негативным, поспешным и узконаправленным мышлением.

Важные задачи — это то, что способствует нашей долгосрочной миссии, ценностям и целям. Иногда важные задачи также являются срочными, но обычно это не так.Когда мы сосредотачиваемся на важных делах, мы работаем в режиме , отзывчивом и , который помогает нам оставаться спокойными, рациональными и открытыми для новых возможностей.

Это довольно интуитивное различие, но большинство из нас часто попадают в ловушку, полагая, что все срочные действия также важны. Эта склонность, вероятно, имеет корни в нашей эволюционной истории; наши предки больше концентрировались на краткосрочных проблемах, чем на долгосрочной стратегии, поскольку стремление к немедленным раздражителям (например, бросающийся саблезубый кот) могло означать разницу между жизнью и смертью.

Современные технологии (круглосуточные новости, Twitter, Facebook, обмен текстовыми сообщениями), которые постоянно бомбардируют нас информацией, только усилили это глубоко укоренившееся мышление. Наша технология создания стимулов рассматривает всю информацию как одинаково срочную и неотложную. Тверк-гейт Майли Сайрус придают такой же вес важным обсуждениям политики в округе Колумбия.

Мы, как утверждает автор Дуглас Рушкофф, переживаем «настоящий шок» — состояние, в котором «мы живем в непрерывном, всегда активном« сейчас »» и теряем чувство долгосрочного повествования и направления.В таком состоянии легко упустить из виду различие между действительно важным и просто неотложным.

Последствия этой слепоты приоритетов носят как личный, так и общественный характер. В своей жизни мы страдаем от выгорания и застоя, а в более широком плане наша культура неспособна решить действительно важные проблемы нашего времени.

Матрица принятия решений Эйзенхауэра

Бизнес-мыслитель Стивен Кови популяризировал принцип принятия решений Эйзенхауэра в своей книге «7 навыков высокоэффективных людей». В этой книге Кови создал матрицу решений, чтобы помочь людям различать то, что важно, а что не важно, и то, что срочно и не срочно. Матрица состоит из квадрата, разделенного на четыре блока или квадранта, обозначенных следующим образом: 1) Срочно / Важно, 2) Не Срочно / Важно, 3) Срочно / Не важно и 4) Не Срочно / Не важно:

Ниже мы подробно рассмотрим каждый квадрант и объясним, в каком из них нам следует проводить большую часть времени, если мы хотим быть лучшими и максимально использовать свою жизнь.

Квадрант 1: Срочные и важные задачи

Квадрант 1 Задачи срочные и важные. Это задачи, которые требуют нашего немедленного внимания, а также направлены на выполнение наших долгосрочных целей и задач в жизни.

Задачи квадранта 1 обычно состоят из кризисов, проблем или сроков.

Вот несколько конкретных примеров срочных и важных задач:

  • Определенные электронные письма (это может быть предложение о работе, электронное письмо о новой деловой возможности, требующей немедленных действий и т. Д.)
  • Крайний срок курсовой работы
  • Крайний срок уплаты налогов
  • Жена в отделении неотложной помощи
  • Двигатель автомобиля выходит из строя
  • Домашние дела
  • У вас сердечный приступ, и вы попали в больницу
  • Вам позвонил директор школы вашего ребенка и сказал вам нужно прийти на встречу по поводу его поведения

При небольшом планировании и организации многие задачи Q1 можно сделать более эффективными или даже полностью исключить. Например, вместо того, чтобы дожидаться последней минуты для работы над курсовой (что превращает ее в срочную задачу), вы можете запланировать свое время так, чтобы закончить работу на неделю вперед.Или вместо того, чтобы ждать, пока что-то в вашем доме развалится и потребует ремонта, вы можете следовать графику регулярного технического обслуживания.

Хотя мы никогда не сможем полностью исключить срочные и важные задачи, мы можем значительно сократить их, проявив некоторую проактивность и проведя больше времени в Квадранте 2.

Что, конечно же, приводит нас к…

Квадранту 2 : Не срочные, но важные задачи

Задачи квадранта 2 — это действия, для которых нет срочных сроков, но которые, тем не менее, помогают вам достичь ваших важных личных, школьных и рабочих целей, а также помогают выполнить вашу общую миссию как мужчину. .

Задачи второго квартала обычно сосредоточены на укреплении отношений, планировании будущего и самосовершенствовании.

Вот несколько конкретных примеров не срочных, но важных задач:

Согласно Кови, мы должны стремиться тратить большую часть нашего времени на действия во втором квартале, поскольку именно они приносят нам счастье, удовлетворение и успех. К сожалению, есть несколько ключевых проблем, которые не позволяют нам вкладывать достаточно времени и энергии в задачи второго квартала:

  • Вы не знаете, что для вас действительно важно. Если вы не представляете, какие ценности и цели наиболее важны для вас, вы, очевидно, не будете знать, на что вам следует тратить время, чтобы достичь этих целей! Вместо этого вы будете цепляться за самые срочные стимулы и дела. Если вы чувствуете, что у вас отсутствует жизненная миссия или вы не уверены в своих основных ценностях, я настоятельно рекомендую прочитать наши статьи о разработке жизненного плана, а также об определении ваших основных ценностей.
  • Присутствует смещение. Как только что обсуждалось, мы все склонны сосредотачиваться на том, что наиболее актуально в данный момент.Это наш режим по умолчанию. Трудно получить мотивацию что-либо делать, когда над нашей головой не нависает крайний срок. Чтобы отказаться от этой резервной позиции, нужны сила воли и самодисциплина — качества, которые не возникают естественным образом, и их необходимо активно развивать и выражать.

Поскольку действия во втором квартале не требуют нашего внимания, мы обычно держим их навсегда на заднем плане нашей жизни и говорим себе: «Я доберусь до этих вещей« когда-нибудь »после того, как разберусь с этими неотложными вещами. .«Мы даже откладываем выяснение того, что является самым важным в жизни, что, конечно, только увековечивает цикл, когда все, о чем мы когда-либо заботимся, — это самые срочные дела в нашем списке.

Но «когда-нибудь» никогда не наступит; Если вы ждете важных дел, пока ваш график немного прояснится, поверьте мне, когда я скажу, что этого не произойдет. Вы всегда будете чувствовать себя таким же занятым, как сейчас, и, во всяком случае, жизнь становится все более загруженной по мере того, как вы становитесь старше (по крайней мере, до тех пор, пока вы не выйдете на пенсию).

Чтобы преодолеть присущее нам предвзятое отношение к настоящему, которое мешает нам сосредоточиться на деятельности в квадранте 2, мы должны прожить свою жизнь намеренно и проактивно .Вы не можете вести свою жизнь в режиме по умолчанию. Вы должны сознательно решить: «Я найду время для этих вещей, будь то ад или паводок».

Квадрант 3: срочные и неважные задачи

Квадрант 3 задачи — это действия, которые требуют нашего внимания сейчас (срочно), но не помогают нам достичь наших целей или выполнить нашу миссию (не важно). Большинство задач Q3 — это отвлекающие факторы от других людей, которые часто связаны с оказанием им помощи в достижении их собственных целей и выполнении собственных приоритетов.

Вот некоторые конкретные примеры действий в квадранте 3:

  • Телефонные звонки
  • Текстовые сообщения
  • Большинство электронных писем (некоторые электронные письма могут быть срочными и важными)
  • Сотрудник, который приходит к вам за столом в ваше лучшее рабочее время, чтобы попросить об одолжении
  • Просьба бывшего сотрудника написать рекомендательное письмо от его имени (это, вероятно, важно для него, но давайте признаем, что, вероятно, это не так важно для вас)
  • Мама приходит без предупреждения и хочет вашей помощи с рутинная работа

По словам Кови, многие люди тратят большую часть своего времени на задачи третьего квартала, при этом думая, что они работают в первом квартале.Поскольку задачи Q3 действительно помогают другим, они определенно считают важными. Кроме того, это обычно осязаемые задачи, выполнение которых дает вам чувство удовлетворения, возникающее при отметке чего-то из своего списка.

Но хотя задачи Q3 могут быть важны для других, они не важны для вы . Они не обязательно плохие, но их нужно согласовывать с вашими занятиями во втором квартале. В противном случае у вас будет чувство , как будто вы много делаете изо дня в день, и в конечном итоге поймете, что на самом деле вы не добиваетесь никакого прогресса в своих собственных долгосрочных целях.Это рецепт личного разочарования и негодования по отношению к другим людям.

Мужчины, которые проводят большую часть своего времени за срочными, но не важными задачами, часто страдают «синдромом приятного парня» и хотят постоянно радовать других за счет собственного счастья.

Если это вы, решение простое: станьте более напористыми и начните твердо (но вежливо) отказываться от большинства запросов.

Квадрант 4: Несрочные и неважные задачи

Квадрант 4 Действия не срочны и не важны.Это то, что я люблю называть «болтовней». Действия четвертого квартала не являются насущными и не помогают вам в достижении долгосрочных целей или выполнении вашей мужской миссии. В первую очередь они отвлекают.

Конкретные примеры несрочных и неважных задач включают:

  • Просмотр телевизора
  • Бездумный серфинг в Интернете
  • Игра в видеоигры
  • Прокрутка через Facebook, Twitter, Instagram
  • Азартные игры
  • Шоппинг

Я думаю если бы большинство из нас проводили проверку времени на самих себе, мы бы обнаружили, что тратим чрезмерное количество времени на действия в четвертом квартале.Я уверен, что у большинства из нас бывают моменты «я зря трачу свою жизнь» после того, как мы часами сидим в Интернете и понимаем, что могли бы использовать это время для достижения наших более возвышенных жизненных целей. Нет? Это всего лишь я? Черт возьми.

Как прагматик, я не думаю, что вам нужно полностью исключать занятия четвертого квартала из своей жизни. После особенно беспокойного и напряженного дня беспорядочный просмотр Интернета или просмотр любимого телешоу в течение получаса — это именно то, что нужно моему мозгу, чтобы расслабиться.

Вместо того, чтобы стремиться полностью избавиться от Несрочных и Неважных задач, постарайтесь тратить на них очень ограниченное количество времени.5% или меньше часов вашего бодрствования — хорошая цель.

Будь как Айк; Уделяйте больше времени важным задачам

В современном шоковом мире способность отфильтровывать сигнал от шума или различать то, что срочно, от того, что действительно важно, является важным навыком.

Моя задача на этой неделе — применить матрицу решений Эйзенхауэра к как можно большему количеству аспектов вашей жизни. Столкнувшись с решением, остановитесь и спросите себя: «Я делаю это потому, что это важно, или я делаю это потому, что это просто срочно?»

Я обещаю, что, проводя большую часть своего времени за не срочными, а с важными задачами, вы почувствуете обновленное чувство спокойствия, контроля и самообладания в своей жизни.Вы почувствуете, что добиваетесь реального прогресса. Вкладывая свое время в планирование / организацию второго квартала, вы можете предотвратить и устранить многие кризисы и проблемы первого квартала, сбалансировать запросы третьего квартала с вашими собственными потребностями и по-настоящему насладиться овощами четвертого квартала, зная, что вы остальное заработал. Сделав задачи Q2 своим главным приоритетом, независимо от чрезвычайной ситуации, раздражения или крайнего срока, вы получите умственные, эмоциональные и физические средства, необходимые для положительного ответа, а не для защиты.

Инструменты, которые помогут вам

Чтобы помочь вам применить матрицу решений Эйзенхауэра, мы предлагаем проверить следующие инструменты.

Eisenhower App. Это приложение для iPhone, которое позволяет легко организовать вашу задачу в соответствии с Матрицей решений Эйзенхауэра. У меня была возможность немного поиграть с этим, и мне понравилось то, что я увидел. Ничего подобного для Android найти не удалось.

Загрузите рабочий лист матрицы решений Эйзенхауэра. Я создал шикарный небольшой PDF-файл с Матрицей решений Эйзенхауэра, доступный для бесплатной загрузки. Распечатайте один сегодня вечером и выделите 30 минут для личного размышления. Составьте список задач, над которыми вы тратите большую часть своего времени, и отнесите их к соответствующему квадранту матрицы. Это даст вам приблизительное представление о том, тратите ли вы время на действительно важные дела.

После этого подумайте, как можно сократить время, которое вы тратите на задачи Q1, Q3 и Q4, и увеличить количество времени, которое вы тратите на действия Q2.

Краткое введение в матрицу решений Эйзенхауэра: срочно и важно | Павел Ку | Hygger.io

Неправильная расстановка приоритетов может привести к полному истощению энергии. Это случается, когда вы чувствуете, что все свое время тратите на преодоление кризисов. Страдает производительность.

Возможно, вы путаете срочное с важным.

Этот пост описывает принципы, которыми руководствовался великий генерал и президент Дуайт Д. Эйзенхауэр на протяжении всей его чрезвычайно успешной карьеры.Здесь мы также пытаемся осознать, как добиться реального прогресса в своей жизни, различая срочные и важные задачи.

  • Срочный компонент означает, что задача требует немедленного внимания. Срочные задачи переводят менеджеров в реактивный режим. И это может быть отмечено негативным, оборонительным, поспешным и узконаправленным мышлением.
  • Важный компонент означает, что задачи — это то, что способствует формированию ценности, долгосрочной миссии и целей. Важные задачи тоже могут быть срочными.Сосредоточившись на важных задачах, мы работаем в оперативном режиме, что помогает нам оставаться рациональными и открытыми для новых возможностей.

Это различие довольно интуитивно понятно. Однако большинство из нас часто попадает в ловушку, полагая, что все срочные дела также важны.

Средства массовой информации и современные технологии постоянно предоставляют нам информацию, столь же актуальную и актуальную. В этой среде легко упустить из виду различие между действительно важным и просто срочным.

Фактически, последствия этой слепоты приоритетов могут быть как личными, так и социальными.

Сила матрицы решений Эйзенхауэра

Стивен Кови был первым, кто популяризировал принцип принятия решений Эйзенхауэра в своей книге «7 навыков высокоэффективных людей».

Автор создал матрицу решений, которая призвана помочь людям различать, что важно, а что неважно / что срочно, а что нет.

Матрица включает квадрат с 4 квадрантами :

  1. Срочно / Важно
  2. Не Срочно / Важно
  3. Срочно / Не важно
  4. Не Срочно / Не важно

Итак, давайте подробно рассмотрим каждый квадрант и понять, на какой из них следует проводить большую часть времени, чтобы улучшить жизнь 🙂

Квадрант 1.Срочные и важные

Задачи в квадранте 1 срочны и важны. Они требуют немедленного внимания. Здесь вы обычно видите кризисы, проблемы или сроки. Вот несколько примеров: крайний срок уплаты налогов, неожиданные электронные письма, требующие немедленного ответа, крайний срок подачи документов, сердечный приступ, автокатастрофа, домашние дела и т. Д. И т. Д.

При небольшом планировании многие из этих задач можно сделать более эффективными или даже полностью исключить.

Хотя мы никогда не сможем полностью устранить срочные и важные задачи, мы можем значительно сократить их, проводя больше времени в квадранте 2.

Квадрант 2. Не срочно, но важно

Задачи в Квадранте 2 не имеют срочных сроков, однако они помогают вам достичь важных личных и деловых целей.

Эти задачи обычно связаны с укреплением отношений, планированием будущего и улучшением ваших навыков. Что это за задачи? Возможные примеры:

  • Учеба
  • Ежемесячное планирование
  • Долгосрочное планирование
  • Чтение профессиональных книг
  • Семейное время
  • Посещение занятий для улучшения вашего иностранного языка
  • Проведение времени с вашим хобби
  • Техническое обслуживание автомобилей и т. Д. на.

Нам следует тратить большую часть времени на задачи второго квартала, поскольку они приносят нам счастье и успех.

Увы, есть некоторые проблемы, которые не позволяют нам вкладывать достаточно времени и энергии в эти задачи:

  • Если вы не знаете, какие ценности и цели важны для вас, вы, очевидно, не будете знать, на что вам следует тратить ваше время для достижения этих целей.
  • Мы все склонны сосредотачиваться на том, что сейчас наиболее актуально. Трудно получить мотивацию что-то делать, когда над нашей головой не нависает крайний срок.В этом случае необходимо активно развивать силу воли и самодисциплину.

Задачи второго квартала не требуют нашего внимания, и мы обычно постоянно держим их в стороне, говоря: «Когда-нибудь я займусь этими делами». Но «когда-нибудь» никогда не наступит, потому что вы всегда будете чувствовать себя таким же занятым, как сейчас.

Квадрант 3. Срочно и неважно

Эти действия требуют вашего внимания прямо сейчас (срочно), но не помогают в достижении ваших целей (не важно).

Большинство из них — это прерывания со стороны других людей: электронные письма и сообщения, телефонные звонки, просьба от вашего бывшего члена команды помочь с предоставлением рекомендательного письма и т. Д.

Многие люди тратят большую часть своего времени на задачи третьего квартала.

Эти задачи обычно осязаемы; их выполнение дает вам чувство удовлетворения, возникающее при отметке чего-либо из вашего списка.

Они могут быть важны для других и не важны для вас. Что делать? Просто постарайтесь быть более напористым и начните твердо отказываться от большинства запросов Q3.

Квадрант 4. Не срочно и неважно

В этом квадранте объединены несрочные и неважные действия. Задачи здесь несложные и не помогают в достижении ваших долгосрочных целей. В первую очередь это отвлекающие факторы:

  • Игра в видеоигры или просмотр телевизора
  • Серфинг в Интернете без цели
  • Прокрутка социальных сетей
  • Создание селфи
  • Азартные игры и т.д. твоя жизнь.После напряженного дня вам обязательно нужно будет поискать в Интернете или посмотреть любимое телешоу.

    Просто попробуйте потратить на них очень ограниченное количество времени, и у вас все получится.

    Больше времени на важные задачи — это решение

    Поскольку популярность управления продуктом постоянно растет, а менеджеры по продукту развивают свои навыки, способность различать то, что срочно, а что действительно важно, станет одним из самых важных навыков .

    Примените матрицу решений Эйзенхауэра к как можно большему количеству аспектов своей жизни, и вы быстро увидите результаты. Такие профессиональные инструменты PM, как Hygger.io , могут предоставить вам матрицу 2×2 для расстановки приоритетов, где вы можете установить параметры срочности и важности и работать с этим инструментом.

    Использование матрицы поможет вам подумать о том, как можно сократить время, которое вы тратите на задачи Q1, Q3 и Q4, и увеличить количество времени, которое вы тратите на действия Q2.

    Что вы думаете о модели Срочно / Важно?

    Мемориал Эйзенхауэра: Вредит ли он наследию DC в области планирования?

    В процессе рассмотрения проектов крупных национальных мемориалов в Вашингтоне — процесс, который почти всегда занимает десятилетие или более — предложения неизбежно проверяются на предмет их совместимости с двумя фундаментальными планами города, планом L’Enfant 1791 года и планом L’Enfant 1791 года. План комиссии Сенат-Парк (Макмиллан) 1901 г. Дизайн здания Дуайта Д.Национальный мемориал Эйзенхауэра, созданный Фрэнком Гери, подвергался критике со стороны многих за нарушение основных принципов этих планов, в основном за удар монументальных колонн и гобеленов в пределах оси Мэриленд-авеню, которая заканчивается на куполе Капитолия США.

    Мемориал Эйзенхауэра (обведен красным) на плане Л’Энфана 1791 года — это частично открытое пространство, частично строительный блок. (Изображение предоставлено Библиотекой Конгресса)

    Точно так же план Макмиллана 1901 года для участка представляет юго-восточную часть участка как край здания, определяющий более крупную парковую систему.(Изображение предоставлено CFA)

    Реальность мемориала Эйзенхауэра — длинного прямоугольника между 3-й и 4-й улицами вдоль Индепенденс-авеню на юго-западе и деленного пополам Мэриленд-авеню по диагонали — заключается в том, что оно не существует как прямоугольное пространство ни на одном из исторических планов. Оба плана показывают треугольник общественного пространства на северо-западной стороне Мэриленд-авеню; Юго-восточная сторона считается городской тканью — обычно представляемая как здания, определяющие край проспекта.Таким образом, вопрос заключается в том, как применить исторические принципы планирования к современным условиям в городе.

    Мемориальный комплекс разделен пополам Мэриленд-авеню и будет состоять из восьми монументальных колонн, шесть из которых поддерживают гобелен из нержавеющей стали на южной окраине памятника. (Изображение предоставлено Комиссией по мемориалу Эйзенхауэра)

    Прямоугольная площадка для мемориала, утвержденная в 2006 году, отражает наследие развития середины 20-го века, когда принципы модернистского дизайна привели к строительству здания Министерства образования (Линдон Бейнс Джонсон) в виде восьмиэтажного бара в международном стиле через южная часть квартала, оставляя прилегающий треугольник в качестве привокзальной площади или площади, выходящей на Мэриленд-авеню.Мемориальный комплекс в настоящее время охватывает большую часть площади, полосу отвода Мэриленд-авеню и исторический общественный парк на одном участке площадью четыре акра.

    На этой фотографии 1857 года изображена Мэриленд-авеню как открытая, обрамленная деревьями улица, ведущая к набережной Потомака; Смитсоновский замок и недостроенный памятник Вашингтону справа. (Изображение предоставлено CFA)

    Мэриленд-авеню, штат Юго-Западный, имеет пеструю историю как симметричный аналог своей более известной сестринской улицы Пенсильвания-авеню, которая устанавливает прямую и символическую связь между местами исполнительной и законодательной ветвей власти — Белым домом и Капитолием.Исторически сложилось так, что Мэриленд-авеню соединяла Капитолий с основным пересечением реки Потомак, в конце концов, через так называемый Длинный мост — теперь это серия мостов, вместе именуемых Мостом на 14-й улице — через район, который обслуживал рабочие верфи вдоль реки. Вашингтонский канал. К середине 19 века B & O Railroad располагалась на части Мэриленд-авеню, что усиливало промышленный характер этого района и нарушало осевую и функциональную роль проспекта в плане города.Перестройка города середины века привела к сносу небольшого юго-западного района и строительству больших правительственных и частных офисных зданий, многие из которых возвышались на тридцать или более футов над естественным уровнем, а некоторые из них работали, чтобы определить наклонную траекторию дороги. исторический проспект.

    В 1861 году Мэриленд-авеню — участок, изображенный на этой литографии, идущий от недостроенного купола Капитолия до Длинного моста вдалеке — был гораздо менее развит, чем Пенсильвания-авеню, которая видна в виде диагонали справа, выровненной зданиями. и полно трафика.(Изображение предоставлено The Philadelphia Print Shop, Ltd.)

    В течение последних тридцати лет проектировщики и разработчики работали над продвижением достойной идеи восстановления в максимально возможной степени коридора Мэриленд-авеню. Строительство Portals, запланированное в конце 1980-х годов, было направлено на восстановление проспекта к западу от 12-й улицы, заканчивающегося кругом, окруженным новой застройкой. В плане NCPC 1997 Legacy и в 2009 CFA-NCPC Monumental Core Framework Plan также предлагается строительство над железнодорожным коридором, чтобы воссоздать городской проспект, но с акцентом на общественные пространства: историческую Резервацию 113 (на латентно символическом пересечении Мэриленда). и Вирджиния-авеню), конечная остановка Порталов и объединенная общественная площадь, предложенная для мемориала Эйзенхауэра.

    Введение железнодорожного коридора и реконструкция города 20-го века в юго-западном секторе поставили под угрозу Мэриленд-авеню и ее связь с Капитолием, видимым здесь с набережной L’Enfant (10-я улица). (Изображение предоставлено: EDAW / AECOM для NCPC)

    Это возвращает нас к первоначальному вопросу: наносит ли мемориал Эйзенхауэру вред плану города? Ясно, что интервенции 19 и 20 веков делают воссоздание широкой перспективы от моста до Капитолия практически невозможным.Более актуальный вопрос — как теперь обращаться с такой важной осью в городе? Фундаментальный принцип плана L’Enfant заключался в том, чтобы рассматривать основные проспекты как памятные рамки для города — паутину диагоналей, наложенных на функциональную сетку. На основных перекрестках этих проспектов предполагалось разместить общественные парки и площади, которые могли бы почтить память достойных деятелей, имеющих важное значение для нации. Сами великие проспекты, как отмечал Л’Энфан в своем плане, «можно удобно разделить на пешеходные дорожки, дорожки между деревьями и проезжую часть.”

    Монументальный основной рамочный план от 2009 года CFA-NCPC предусматривал воссоздание коридора Мэриленд-авеню, расположенного над существующей железнодорожной инфраструктурой. (Изображение предоставлено: EDAW / AECOM для NCPC)

    В центре города, спроектированного L’Enfant, следуют этому принципу: множество кругов и квадратов посвящены политическим и военным деятелям, обычно в самом центре оси этого проспекта расположена памятная статуя или памятник.На Капитолийском холме общественные парки чтят Сьюарда, Стэнтона, Линкольна, Мэрион и Гарфилда; на проспектах, расходящихся от Белого дома, они чтят Дюпона, Фаррагута, Скотта, Томаса, Макферсона и Логана. Эти гражданские пространства имеют фундаментальное значение для создания отличительного характера Вашингтона, округ Колумбия.

    Публичное поминовение — это типичная процедура в Вашингтоне для значительных общественных мест, отмечающих пересечение основных проспектов. В Круге Логана памятник генералу гражданской войны Джону А. Логану занимает место, где пересекаются оси Род-Айленда и Вермонт-авеню.(Изображение предоставлено Википедией)

    Крупные памятники президентам не являются исключением: помимо Монумента Вашингтона, который отмечает центральные оси монументального ядра, Мемориал Джефферсона завершает ось 16-й улицы; Мемориал Линкольна завершает ось Национальной аллеи; конная статуя Вашингтона занимает пересечение авеню Пенсильвании и Нью-Гэмпшира. В честь президента и генерала Улисса С. Гранта у подножия Капитолия, где сходятся авеню Пенсильвании и Мэриленда, находится скульптурная композиция длиной 250 футов.

    Мемориалы президентам США в Вашингтоне также часто расположены на основных городских осях. Слева: конная статуя генерала и президента Джорджа Вашингтона в Вашингтонском круге на центральных осях Нью-Гэмпшира и Пенсильвании-авеню; справа — памятник президенту Джеймсу А. Гарфилду прямо в центре оси Мэриленд-авеню. (Изображение предоставлено: DCMemorials.com; Служба национальных парков)

    Звучит знакомо? Мемориал Эйзенхауэра подвергся критике за введение монументального памятного произведения в честь Ю.Президент С. и военный герой посреди важного осевого проспекта в центре национальной столицы. Тем не менее, в ходе процесса обзора проекта предложение было изменено, чтобы удалить любой вертикальный элемент со всех концов, кроме 32 футов на южном краю полосы отвода, если вы не считаете деревья вторжением. Сами деревья будут расположены так, чтобы перестроить ось вдоль исторической проезжей части шириной 90 футов, оставляя стандартный вид на Капитолий с шириной, типичной для любого из «грандиозных проспектов округа Колумбия».«Хотя дизайн Гери не может быть бронзовым генералом на коне или неоклассическим храмом, трудно утверждать, что принципы планирования Вашингтона не подкреплены предложенным мемориалом.

    Проект Гери для мемориала Эйзенхауэру, президенту США и Верховному главнокомандующему союзниками во Второй мировой войне, представляет собой рамку шириной 132 фута для перспективы на Мэриленд-авеню в сторону Капитолия, созданную монументальными колоннами. (Источник изображения: Мемориальная комиссия Эйзенхауэра)

    Навыки и примеры управления временем: 7 эффективных стратегий

    Навыки управления временем имеют решающее значение, особенно для владельцев бизнеса.У всех нас одинаковое количество часов в день, но некоторые люди могут достичь большего за 24 часа, чем все остальные. Кажется, что ключ в том, чтобы контролировать это время, а не позволять ему контролировать вас.

    Другими словами, разница в эффективном тайм-менеджменте.

    Что такое тайм-менеджмент?
    У вас хорошо получается тайм-менеджмент?
    Распространенные ошибки при управлении временем
    Семь навыков управления временем, которые используют успешные люди

    Что такое тайм-менеджмент?

    Управление временем — это метод более эффективного использования своего времени.Организуйте свои профессиональные и личные задачи в зависимости от того, насколько они срочны и важны, и сначала позаботьтесь о самых срочных и важных, а затем о делах, которые не являются срочными, но все же важными. Расставив приоритеты в своей рабочей нагрузке, вы сможете сосредоточить свое время и энергию там, где они наиболее важны.

    В таблице ниже показана матрица Эйзенхауэра, популярная стратегия управления временем для оценки и определения приоритетов задач. В каждом квадранте есть примеры видов деятельности и порядка их выполнения.

    Матрица Эйзенхауэра
    Срочно Не срочно
    Важно 1. Сделайте сначала: кризисы и проблемы, обидел ребенок, встреча с вашим руководителем, устраните утечку газа, задание должно быть выполнено сегодня 2. График: важные текущие проекты, найм нового сотрудника, запись на прием к стоматологу, упражнения, отношения
    Не важно 3.Делегируйте, если можете: неважные встречи, несколько телефонных звонков, ненужные перерывы, электронная почта с низким приоритетом 4. Делайте последнее или не делайте совсем: читайте ленту Facebook, смотрите телевизор, трата времени, сортировка нежелательной почты

    Вы хорошо умеете управлять временем?

    Хорошее время в управлении требует осознанного планирования и вдумчивого принятия решений. Это также включает в себя сосредоточенность и выполнение ваших приоритетных задач, а не сбивание с пути из-за неважных отвлекающих факторов.

    Если вы хотите узнать, хорошо ли вы умеете управлять своим временем, для начала задайте себе следующие вопросы:

    • Знаю ли я, как правильно расставить приоритеты для моих задач на основе важности и срочности?
    • Знаю ли я, сколько времени я трачу на каждую из своих задач?
    • Должен ли я забирать работу домой, чтобы ее выполнить?

    После того, как вы оцените свои текущие навыки, составьте план по их совершенствованию. Это непросто, но, как и с любыми навыками, над которыми вы работаете, вы можете лучше управлять своим временем.Успешные люди используют различные навыки управления временем, чтобы повысить продуктивность и эффективность в своей личной и профессиональной жизни.

    Распространенные ошибки тайм-менеджмента

    Когда вы пытаетесь управлять своим временем, легко сбиться с пути. Чтобы стать лучше, вам следует избегать следующих распространенных ошибок в тайм-менеджменте:

    • Ловушка 1: Отсутствие списка дел. Если вы не знаете, что нужно сделать, вы не сможете эффективно расставить приоритеты для своей рабочей нагрузки.
    • Ловушка 2: Многозадачность. Вопреки распространенному мнению, многозадачность на самом деле менее продуктивна, чем сосредоточение внимания на одной задаче с последующим переходом к следующей. Это потому, что наш мозг не приспособлен для одновременного выполнения двух задач, требующих высокоуровневых функций мозга. Некоторые исследования показывают, что многозадачность может снизить ваш IQ, потому что ваше внимание разделено, и даже может повредить ваш мозг. (Ура.)
    • Ловушка 3: Незнание, сколько времени требуется для выполнения задачи.Сможете ли вы написать отчет за час или это займет три дня? Если вы не знаете, сколько времени занимает задача, вы не можете эффективно управлять своим временем или расставлять приоритеты в своих действиях.

    Семь навыков тайм-менеджмента, которыми практикуют успешные люди

    Доказано, что продуктивность ведет к прибыльности, а хорошие навыки тайм-менеджмента могут напрямую повлиять на вашу прибыль, поэтому, чтобы помочь вам работать более эффективно, мы собрали некоторые рекомендации, которые помогают успешным людям.

    Начни свой день рано

    Спросите успешных людей, во сколько они встают утром, и вы быстро поймете тему: эти люди встают на рассвете, чтобы в полной мере насладиться днем.

    Компания Fleximize, занимающаяся финансированием бизнеса, опросила некоторых из самых выдающихся личностей сегодняшнего дня об их утренних привычках. Вот что он нашел.

    • Генеральный директор Apple Тим Кук встает в 5 утра
    • Редактор Vogue Анна Винтур встает в 5:45 утра, чтобы поиграть в теннис, прежде чем войти в офис.
    • И Опра просыпается в 6 утра, чтобы медитировать и бегать на беговой дорожке, прежде чем отправиться в студию.

    Обратите внимание на еще одну полезную тему: упражнения — большая часть жизни успешных людей.

    Установите приоритеты и цели при планировании своего дня

    Ежедневный план работы позволяет людям определять ход своего дня и затем постепенно продвигаться к своим целям. (Некоторые крупные текущие проекты, такие как разработка маркетингового плана для вашего бизнеса, попадают во второй квадрант матрицы Эйзенхауэра.Это важно, но нужно избавиться от него, а не делать это сейчас.)

    Успешные бизнесмены используют этот совет по тайм-менеджменту, осознавая, что каждый день есть как срочные, так и важные дела. Они подходят к этому дню, зная, как уравновесить эти два аспекта и отложить более мелкие дела на потом.

    Роб Роусон, генеральный директор TimeManagement.com, первым делом с утра работает над своими первоочередными задачами, прежде чем его отвлекут электронные письма и другие тривиальные задачи.Разделение целей на части облегчает их достижение.

    Некоторые профессиональные тренеры предлагают разделить ваше время на «фокусные» и «буферные» дни. Первый предназначен для масштабных вещей, таких как развитие бизнеса и управление персоналом. С другой стороны, буферные дни предназначены для таких мелочей, как оформление документов и бухгалтерия.

    Сосредоточьтесь на одной задаче за раз

    Часто думают, что многозадачность — это наиболее эффективное использование времени.Но оказывается, что решение нескольких задач одновременно может тратить больше времени. Нейробиолог Эрл Миллер говорит, что по большей части мы просто не можем сосредоточиться более чем на одной вещи одновременно.

    «Люди не могут хорошо выполнять несколько задач одновременно, и когда люди говорят, что могут, они обманывают себя», — говорит он.

    Истинная эффективность означает сосредоточение внимания на одном деле за раз и доведение до конца, прежде чем переходить к следующей задаче.

    Научитесь делегировать

    Вы можете носить много головных уборов, но не всегда можете быть везде.Найдите время, чтобы проверить и нанять лучших сотрудников, чтобы вы могли доверять своей команде. Затем, вместо того, чтобы пытаться делать все самостоятельно, вы можете отказаться от некоторого контроля и назначить задачи тем, кто работает на вас.

    Начало работы с Square Team Management

    Расширьте возможности своей команды и защитите свой бизнес.

    Применить правило 80/20

    Согласно принципу Парето (то есть правилу 80/20), 20 процентов действий приводят к 80 процентам результатов. А на остальные 80 процентов приходится только 20 процентов результатов.В переводе это означает, что успешные люди знают, что высшие приоритеты (или верхние 20 процентов) приведут к наиболее важным результатам. Остальное они делегируют.

    Карандаш для временного отвлечения и отвлечения внимания

    Если вы планируете каждый день с точностью до секунды, у вас никогда не будет времени на неожиданные вызовы. Постарайтесь оставлять хотя бы один час в день на незапланированные дела. Также неплохо запланировать часы работы офиса или выделить время для коллег и совместной работы.Если вы перегружаете себя, вы почти всегда будете отставать.

    Не говори часто и овладей искусством коротких встреч

    Кристин Мюлнер, генеральный директор

    NewBrand Analytics, считает, что отказ — один из ключей к тому, чтобы не переусердствовать в профессиональном и личном плане.

    Это идет рука об руку с отказом от слишком большого количества встреч, в которых виноваты многие компании. Успешные люди понимают, какие встречи имеют решающее значение, и затем либо отказываются от них, либо ограничивают их в течение очень короткого периода времени (платформа социальной коммуникации Skejul рекомендует в качестве ориентира от 7 до 11 минут).

    Использование шаблона матрицы Эйзенхауэра для повышения продуктивности в 10 раз

    Готовы ли вы управлять своим календарем и эффективно управлять своим временем для достижения максимальных результатов? Делайте больше, не отвлекаясь, с помощью матрицы Эйзенхауэра.

    Дуайт Д. Эйзенхауэр был 34 -м президентом Соединенных Штатов, который с 1953 по 1961 год отбыл два срока в Белом доме. Во время своего президентства он запустил несколько крупнейших проектов общественных работ в истории: запуск DARPA, NASA и мирное использование альтернативных источников энергии (Закон об атомной энергии).

    До того, как стать президентом, Эйзенхауэр служил генералом в армии Соединенных Штатов и Верховным главнокомандующим союзными войсками в Европе во время Второй мировой войны.

    Матричный шаблон Эйзенхауэра

    Выдающимся ученым и практикам в области менеджмента Дуайт Эйзенхауэр признан одним из величайших лидеров менеджмента всех времен. Он разработал систему для управления своим временем и определения приоритетов, которая позже стала известна как метод Эйзенхауэра . Его различие между эффективностью и действенностью уже много лет является популярным методом тайм-менеджмента. Его цитируют:

    «То, что важно, редко бывает срочным, а то, что срочно, редко важно»?

    Матрица Эйзенхауэра для Управление временем

    Матрица Эйзенхауэра представляет собой сетку из 4-х квадратов с осью, представляющей уровень срочности и важности задачи. Горизонтальная ось абсцисс представляет самые срочные задачи, а правая часть — наименее важные.Горизонтальная ось Y представляет уровень важности: самый низкий — внизу, самый высокий — вверху.

    Конечным результатом является коробка Эйзенхауэра, состоящая из четырех секторов: важный / срочный. Важно / Не срочно, Неважно / Срочно, Неважно / Не срочно. Вы можете разместить все свои задачи в этих полях.

    Четыре квадранта коробки Эйзенхауэра

    Чтобы дать вам представление о том, как это можно сделать, мы создали собственную версию Матрицы Эйзенхауэра.

    Матричный шаблон Эйзенхауэра

    Важно / Срочно

    Ваша конечная цель — проводить все свое время за важными делами. Возможно, вы могли бы обратиться к принципу 80-20 Парето, чтобы определить, какие задачи принесут максимальную отдачу. Все задачи в этом квадранте должны решаться немедленно и лично, включая важные вопросы, которые вы не могли предвидеть. Например. катастрофы, сроки и т. д.

    Важно / Не срочно

    Это может быть наиболее продуктивным местом, где можно более эффективно проводить время.Конечная цель — научиться управлять важными задачами, чтобы они не становились срочными. Все задачи в этом квадранте получают крайний срок и выполняются лично. Например. планирование, отдых.

    Неважно / Срочно

    Все задачи в этом квадранте важны или срочны для кого-то еще. Вы можете протянуть руку помощи или запланировать встречу с делегатами, чтобы обсудить все действия в списке. Все задачи в этом квадранте делегированы. Например. встречи, мероприятия, перерывы.

    Неважно / Не Срочно

    Важно научиться говорить «нет» или избегать задач, попадающих в этот квадрант. Если задача неизбежна, вы должны выполнить ее как можно быстрее и эффективнее. Все задачи в этом квадранте отброшены. Например. Расточительство времени, приятные занятия.

    Почему вам следует использовать матрицу Эйзенхауэра

    Ключевым преимуществом матрицы Эйзенхауэра является ее простота доступа и функциональность. Шаблон этого метода тайм-менеджмента легко понять и сформулировать.Это пригодится, когда вы будете перегружены задачами.

    Помните, вы можете научиться эффективно управлять своим временем, только если полностью посвятите себя установлению приоритетов и категоризации своих повседневных задач с помощью матрицы Эйзенхауэра.

    Подпишитесь на ведущий журнал Human Resources Magazine, чтобы получать эксклюзивные новости HR и аналитические обзоры прямо на свой почтовый ящик.

    Межгосударственная система автомагистралей к 50-летию — Аудиогалерея Эйзенхауэра — 50-летие — Межгосударственная система — История шоссе

    Система шоссе между штатами к 50-летию — Аудиогалерея Эйзенхауэра

    Президент Дуайт Д.Эйзенхауэр:


    Аудиогалерея

    «Я вижу … Америку, где по нашей стране простирается мощная сеть автомагистралей».

    —Дуайт Д. Эйзенхауэр


    У президента Эйзенхауэра никогда не было ни малейшего сомнения в том, что межгосударственная система была одной из самых важных вещей, достигнутых за два срока его пребывания у власти. Еще до выборов 1952 года он сказал Hearst Newspapers: «Устаревание национальных автомагистралей представляет собой ужасную проблему потерь, опасности и смерти.Эйзенхауэр также сказал, что современная сеть дорог «столь же необходима для защиты, как и для нашей национальной экономики и личной безопасности». Он никогда не отказывался от этих взглядов.

    Пресс-конференция президента, 10 февраля 1954 г.

    Приступив к власти 20 января 1953 г., президент Дуайт Д. Эйзенхауэр столкнулся со многими проблемами, включая войну в Корее. Программа федеральной помощи — автодороги не была одной из проблем. Президент Гарри С.Трумэн подписал Закон о федеральной автостраде 1952 года 25 июня 1952 года, разрешивший федеральное финансирование шоссе до 1954 финансового года, включая символические 25 миллионов долларов в год для «Национальной системы межгосударственных автомобильных дорог», как ее называли. Следующая повторная авторизация, охватывающая 1955 и 1956 финансовые годы, не потребуется до 1954 года.

    Когда пришло время для следующего повторного разрешения Федеральной помощи, президент Эйзенхауэр обсудил шоссе в своем Послании о положении страны 7 января 1954 года, отметив «жизненно важный интерес каждого гражданина в безопасной и адекватной системе автомобильных дорог.»Он был обеспокоен тем, что в соответствии с действующим законодательством налог на бензин в 2 цента за галлон должен был быть снижен на полцента 1 апреля 1954 года. должны быть связаны с автомагистралями. Президент сказал Конгрессу, что порекомендует отменить снижение налогов, «чтобы можно было осуществить расширенную программу автомагистралей».

    На пресс-конференции 10 февраля 1954 года президент объявил о своих намерениях относительно налога на газ, что вызвало несколько вопросов у журналистов.Приведенные здесь отрывки включают вступительное слово президента и вопросы и ответы по налогу на газ. Обмен отражает путаницу в отношении долларовых сумм, которые имел в виду президент. По сути, администрация предложила увеличить программу федеральной помощи по автодорогам с нынешнего уровня в 575 миллионов долларов до 800 миллионов долларов, причем указанная президентом разница составляет 225 миллионов долларов.

    Закон о снижении акцизного налога 1954 года, одобренный 31 марта, продлил полцента налога на газ на год.

    Один репортер процитировал представителя Дж. Гарри МакГрегора (R-Oh.), Который в качестве председателя Подкомитета по дорогам внес на рассмотрение законопроект администрации о федеральной помощи на 1954 год .


    Выдержка


    Выступления на конференции Белого дома по безопасности дорожного движения, 17 февраля 1954 г.

    На протяжении двух сроков своего пребывания в должности президент Эйзенхауэр был привержен сокращению числа погибших на автомагистралях страны (33 890 в 1954 году).В декабре 1953 года он созвал конференцию Белого дома по безопасности на дорогах, которая состоялась 17 февраля 1954 года в Вашингтоне, округ Колумбия. Для получения дополнительной информации о крестовом походе президента Эйзенхауэра за безопасность на дорогах см. Президент Дуайт Д. Эйзенхауэр и Федеральная роль в Безопасность на шоссе , онлайн-монография по адресу https://www.fhwa.dot.gov/infrastructure/safetypr.htm.

    Следующий отрывок из выступления Президента касается роли дорог в нашем обществе.Президент обращается к «господину. Кертис », которым был Харлоу Х. Кертис, президент General Motors Corporation и председатель группы, представлявшей бизнес во время конференции. Кертис станет председателем президентского комитета по безопасности дорожного движения. Здесь также представлена ​​вся речь.

    Выдержка


    Полный


    Пресс-конференция президента, 14 июля 1954 г.

    Президент Эйзенхауэр подписал Закон о федеральной автостраде 1954 года 6 мая 1954 года в окружении лидеров Конгресса, которые разработали этот закон.Он выделил средства для регулярной программы федеральной помощи по автодорогам до 1956 финансового года, плюс 175 миллионов долларов в год для межгосударственной системы. Отражая важность межгосударственной системы, Конгресс увеличил федеральную долю расходов на межгосударственные проекты с обычных 50 процентов до 60 процентов. Подписывая закон, президент сказал: «Наши автомагистрали крайне нуждаются в модернизации и расширении, чтобы приспособиться к сегодняшнему значительно возросшему автомобильному движению». Когда он добавил: «Этот закон является одним из эффективных шагов вперед в удовлетворении этих накопленных потребностей», никто не знал о дополнительных агрессивных шагах, которые он предпримет для удовлетворения этих потребностей.

    Он планировал обнародовать свое предложение о шоссе 12 июля 1954 года в речи на губернаторской конференции в Болтон-Лэндинге на озере Джордж в Нью-Йорке. Однако из-за смерти членов семьи президент Эйзенхауэр не смог приехать. Вместо этого вице-президент Ричард М. Никсон обратился к губернаторам с записками президента в руке. Никсон проинформировал губернаторов о призыве президента разработать «грандиозный план для правильно сформулированной системы, которая решает проблемы быстрого, безопасного, трансконтинентального движения — междугородной связи — подъездных автомагистралей — и движения от фермы к рынку — пригорода. заторы — узкие места — и парковка.«Под« правильно сформулированным »президент призывал каждый уровень правительства улучшить дороги, находящиеся под его юрисдикцией. Вице-президент зачитал заключение президента точно так, как оно было представлено в примечаниях, сказав:

    Цитата: «Я надеюсь, что вы изучите этот вопрос и порекомендуете мне совместные действия, которые, по вашему мнению, следует предпринять федеральному правительству и 48 штатам для выполнения этих требований, чтобы я мог представить положительные предложения на следующей сессии Конгресс.»

    Двумя днями позже президент провел пресс-конференцию, на которой два репортера спросили о его Великом плане развития автомобильных дорог страны. Отвечая на вопрос репортера, как финансировать новую программу, президент сослался на один из своих принципов — «самоликвидация». Этот термин означал, что средства на программу будут возвращены (или окупятся сами) и не будут способствовать федеральному дефициту. (Президент предпочел выпустить облигации, которые будут выплачиваться за счет пошлин.) Второй репортер спросил о давнем предпочтении, которое Конференция губернаторов отдает федеральному правительству, чтобы выйти из поля налогообложения газа, чтобы штаты могли получить разницу, но ответ президента касался сохранения налога на газ в размере ½ цента. этот Конгресс согласился не исключать ранее в этом году.

    Этот отрывок содержит вопросы журналистов и ответы президента.


    Выдержка


    Замечания на Cadillac Square, Детройт, Мичиган 29 октября 1954 г.

    В 1954 г. Республиканская партия контролировала Палату представителей и Сенат.Хотя запланированные на ноябрь непрезидентские выборы в межгодовой период могут склонить обе палаты под контроль демократов, президент Эйзенхауэр не считал агитацию за кандидатов-республиканцев уместной; он считал, что его следует рассматривать как президента всего народа, а не одной партии. Однако, когда опросы показали, что Демократическая партия набирает силу, он согласился бороться за республиканский контроль над Конгрессом.

    Он проехал более 10 000 миль и произнес почти 40 речей в попытке спасти республиканский контроль над Конгрессом.Путешествуя по стране, он часто упоминал о необходимости «обширной программы строительства новых автомагистралей», как он назвал это 8 октября на республиканском избирательном митинге в Денвере. 29 октября в своем выступлении в аэропорту округа Нью-Касл в Уилмингтоне, штат Делавэр, он упомянул «миры полезной работы, которую должна выполнить эта нация», в том числе «великие программы строительства автомагистралей». В тот же день в Детройте он прокомментировал рост автомобильной промышленности, прежде чем обсуждать дорожную программу в этом отрывке.

    Усилия президента были напрасны.Республиканская партия потеряла 17 мест в палате представителей и 2 места в сенате, в результате чего демократы получили контроль над обеими палатами. Это означало, что демократы будут контролировать общественные работы и налоговые комитеты, которые будут рассматривать планы президента по улучшению шоссе. Комментаторы не с оптимизмом смотрят на будущее предложений президента.


    Выдержка


    Ежегодное послание Конгрессу о состоянии Союза 6 января 1955 года

    После обнародования своего Великого плана улучшения шоссе и своего вызова губернаторам в июле 1954 года президент Эйзенхауэр назначил друга и советника генерала Люциуса Д.Клэй (армия США, в отставке), чтобы возглавить консультативный комитет президента по национальной дорожной программе. Комитет по глине, который работал с губернаторами нации над планом реализации видения президента, представил это предложение в декабре 1954 года. Согласно плану, будет создана комиссия для выпуска облигаций для оплаты межгосударственной системы авансом, чтобы она могла быть завершено за 10 лет, с существующим налогом на газ и налогом на смазочное масло, предназначенным для погашения облигаций. Федеральная доля будет увеличена до 90 процентов для межгосударственных проектов, так что доля штата останется такой же, как и для 175 миллионов долларов в год, разрешенных в соответствии с Законом 1954 года.В представленном здесь отрывке президент использовал свое послание о положении страны от 6 января 1955 года, чтобы выделить план, который он передаст Конгрессу 22 февраля 1955 года.


    Выдержка


    Президентская пресс-конференция 4 мая 1955 года

    План президента столкнулся с проблемами еще до того, как он передал его Конгрессу 22 февраля. Идея о том, что большая часть доходов от налогов на газ будет направлена ​​на выплату процентов богатым инвесторам, а не на строительство дорог, была неприемлема для многих членов Конгресса.Даже самые стойкие республиканские сторонники президента оказали лишь символическую поддержку его предложению, оставив первокурснику сенатору Прескотту Бушу (R-Ct), отцу президента Джорджа Буша и деду президента Джорджа Буша, взять на себя ведущую роль в продвижении плана администрации.

    В мае Конференция губернаторов сообщила, что губернаторы в подавляющем большинстве предпочли план президента законопроекту, внесенному сенатором Элом Гором-старшим (демократ), председателем Подкомитета по автомобильным дорогам.11 февраля он представил закон S. 1048, в котором предлагалось продолжить существующую федеральную программу автомобильных дорог, но с дополнительными 500 миллионами долларов в год для межгосударственной системы до 1960 финансового года. Поскольку Конституция требует, чтобы Палата представителей приняла налоговое законодательство, Сенатор Гор не уточнил, как будут получены дополнительные доходы.

    На пресс-конференции 4 мая президента спросили об этом в контексте отчета губернаторской конференции. Отрывок из пресс-конференции содержит вопрос и его ответ.


    Выдержка


    Пресс-конференция президента от 29 июня 1955 года

    Законопроект сенатора Гора был принят Сенатом без пакета финансирования. После того, как предложение президента умерло в палате представителей, депутат Джордж Х. Фэллон (демократ от штата Мэриленд), председатель Подкомитета по автомобильным дорогам, 28 июня 1955 года внес законопроект, в котором предлагалось постепенное повышение налогов, в том числе повышение налога на пенни в 2-м году. -центный федеральный налог на газ (и еще полцента в 1970 году), а также постепенное повышение налогов на автомобили, грузовики и шины.Председатель Фэллон предсказал, что с увеличением доходов от этих и других налоговых изменений, межгосударственная система может быть построена за 12 лет, даже если обычная программа федеральной помощи для шоссе была расширена. На следующий день президента Эйзенхауэра спросили об этом предложении во время его пресс-конференции в представленном здесь отрывке.

    Хотя Межгосударственная система практически не встретила сопротивления, ни один из участников шоссе, которые должны были облагаться налогом при строительстве, не хотел платить за нее.В результате Палата представителей отклонила законопроект администрации и законопроект Фаллона в конце июля и отложила на год несколько дней спустя, так как вопрос не был решен.


    Выдержка


    Президентская пресс-конференция от 25 апреля 1956 г. Конгресс, мало причин давать ему такую ​​крупную победу.К тому времени, однако, заинтересованные стороны, блокировавшие проезд в 1955 году, согласились на компромисс в отношении того, сколько они будут платить за межгосударственную систему. 19 апреля 1956 г. председатель Фаллон внес на рассмотрение пересмотренный законопроект, в который были включены разрешения в Разделе I и механизм финансирования в Разделе II. Представитель Хейл Боггс (Германия) из Комитета по путям и средствам разработал Раздел II, который повысит налог на газ до 3 центов и установит другие налоги на пользователей автомагистралей. Поступления будут зачислены в новый трастовый фонд автомагистралей (предложенный министром финансов Джорджем Хамфри по модели трастового фонда социального обеспечения), который будет использован для выплаты федеральной доли в программе федеральной помощи в отношении автомагистралей (50-50 ), включая Межгосударственную систему (90 процентов).

    Во время пресс-конференции президента 25 апреля его спросили о законопроекте Фэллон. Как отражено в этом отрывке, он ответил нейтрально, но понял, что концепция финансирования администрации мертва. Годы спустя, в своих мемуарах Мандат на изменение 1953-1956 , он вспоминал: «Хотя изначально я предпочитал систему самофинансирования платных автострад, и хотя я поддерживал рекомендации генерала Клея, меня беспокоили споры о методах. финансирования.Я хотел, чтобы работа была сделана ».

    Законопроект Фэллон-Боггса был принят Палатой представителей 388 голосами против 19 и был направлен в Конференционный комитет для согласования с законопроектом Гора, принятым Сенатом в 1955 году. Согласованный закон о федеральной автостраде 1956 года принял обе палаты. легко 26 июня и был одобрен президентом 29 июня. Президент подписал закон без церемоний или заявления в своей комнате в Армейском медицинском центре Уолтера Рида в свой последний день в больнице после операции 7 июня.


    Выдержка


    Выступление на республиканском митинге в аэропорту округа Канава, Чарльстон, Западная Вирджиния, 27 октября 1958 г.

    После того, как Закон о федеральной автостраде 1956 г. начал строительство межгосударственной системы, президент Эйзенхауэр заинтересовался в программе осталась сильной. Во время предвыборной кампании за кандидатов-республиканцев во время межгодовых выборов 1958 года он часто называл межгосударственную систему одним из достижений своей партии.

    Во время остановки в Чарльстоне, Западная Вирджиния, президент обратился к восторженной толпе сторонников о «необходимости хорошего, здорового и прогрессивного правительства». Когда он обратился к экономике, он признал, что «есть слабые места, которые еще предстоит решить» после рецессии, которая началась в августе 1957 года и закончилась в августе 1958 года. Он сказал, что хотел бы обсудить две вещи, которые администрация предпринимает для борьбы. сохраняющиеся последствия рецессии. Первой была межгосударственная программа, как описано в этом отрывке.(Второй — поощрение малого бизнеса.)

    В этом отрывке президент упомянул сенатора Уильяма Чепмена Реверкомба, республиканца, который работал в Сенате США с 1943-1949 и 1956-1959 годов, проиграв свою заявку на переизбрание в 1958 году Роберту К. Берду, который продолжает работать в Сенате США. Сенат. Президент также упомянул Джона Демпси Хоблитцелла-младшего, республиканца, который был назначен в Сенат ранее в том же году после смерти сенатора-демократа Мэтью М.Нили. Ссылаясь на Хоблитцелла как на «председателя», президент имел в виду прежнюю роль нового сенатора в качестве председателя Республиканской партии штата. Сенатор Хоблитцель потерпел поражение на выборах 1958 года Дженнингсом Рэндольфом, бывшим членом Палаты представителей США (1933-1947) и должностным лицом Американской ассоциации дорожных строителей, который служил до тех пор, пока не решил не переизбираться в 1984 году. после выхода на пенсию он был председателем Комитета по общественным работам (переименованного в Комитет по окружающей среде и общественным работам в 1977 году) и сыграл важную роль в поддержке межгосударственной системы.


    Выдержка

    ПРИМЕЧАНИЕ: Аудиозапись выступления президента Эйзенхауэра поступает из библиотеки Дуайта Д. Эйзенхауэра. Отрывки текста взяты из публичных документов президентов Соединенных Штатов, издаваемых Правительственной типографией.

    Матрица решений Эйзенхауэра — Сахил Блум

    Матрица решений Эйзенхауэра — мощный инструмент для определения приоритетов вашего времени и разблокировки роста в вашей карьере, стартапе, бизнесе, отношениях или жизни.

    Публикация о том, как это работает и как это может изменить вашу жизнь …

    Дуайт Д. Эйзенхауэр был американским военным офицером и политиком.

    Он был пятизвездным генералом армии Соединенных Штатов и первым верховным главнокомандующим НАТО.

    После военной карьеры он был избран 34-м президентом Соединенных Штатов с 1953 по 1961 год.

    Как в военной, так и в гражданской карьере Эйзенхауэр выделялся своей продуктивностью.

    Его секрет?

    Эйзенхауэр заметил, что люди часто путают срочное с важным. Он не делал.

    «То, что важно, редко бывает срочным, а то, что срочно, редко важно».

    Матрица решений Эйзенхауэра — это инструмент визуализации, который заставляет вас различать срочное и важное.

    Это позволяет вам соответствующим образом расставить приоритеты для вашего времени и разблокировать новую производительность и рост.

    Давайте рассмотрим основы того, как это работает…

    Во-первых, мы должны определить «срочно» и «важно».

    «Срочная» задача — это задача, требующая немедленного и целенаправленного внимания.

    «Важная» задача — это задача, которая продвигает или продвигает ваши долгосрочные ценности, цели или принципы.

    Помните: задачи могут быть как срочными, так и важными.

    Матрица решений Эйзенхауэра была популяризирована Стивеном Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей».

    Это квадрат с четырьмя квадрантами:

    1. Важно и срочно

    2. Важно и не срочно

    3. Не важно и срочно

    4. Не важно и не срочно

    Давайте рассмотрим каждый из них …

    Квадрант 1: Важное и срочное

    Это важные и срочные задачи.

    Они требуют немедленного и целенаправленного внимания, но также способствуют реализации нашего долгосрочного видения, целей или принципов.

    Это «делай прямо сейчас!» задания.

    Квадрант 2: важно и не срочно

    Это задачи, которые важны для вашего роста, но не являются очень срочными.

    Задачи квадранта 2 — это ваши компоновщики — задачи, которые составляют долгосрочную ценность для вашей жизни.

    Именно здесь вы должны стараться проводить большую часть своего времени и энергии.

    Квадрант 3: Не важно и срочно

    Это задачи, которые не важны, но они срочные и требуют внимания.

    Задачи в квадранте 3 относятся к категории «остерегайтесь» — задач, которые могут отнимать время и энергию, не способствуя достижению наших конечных целей.

    Это задачи, которые нужно делегировать.

    Квадрант 4: Не важно и не срочно

    Это задачи, которые не являются ни важными, ни срочными.

    Это бессмысленные действия, такие как телевидение и социальные сети, которые подрывают нашу продуктивность.

    Ограничьте свое время на них.

    (Примечание: если они помогают вам перезарядиться, они могут быть «важны» для вас)

    Цель?

    Уделяйте больше времени важным задачам, которые продвигают ваши долгосрочные ценности, миссии, цели и принципы.

    В терминах матрицы решений Эйзенхауэра цель состоит в том, чтобы управлять квадрантом 1, проводить гораздо больше времени в квадранте 2 и гораздо меньше времени в квадрантах 3 и 4.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *