Пятница , 3 Декабрь 2021

Кого нельзя сокращать при сокращении штатов: Кого нельзя сокращать \ Акты, образцы, формы, договоры \ Консультант Плюс

Содержание

кого не имеют права сократить, какие выплаты положены работнику при сокращении

Вас нельзя сократить, если:

1. У вас есть дети и вы находитесь в трудном положении
Согласно статье 256 ТК РФ, по сокращению штата нельзя увольнять:

  • беременных женщин;
  • женщин, у которых есть хотя бы один ребенок в возрасте до трех лет;
  • матерей-одиночек, воспитывающих ребенка-инвалида до 18 лет;
  • матерей-одиночек, воспитывающих ребенка до 14 лет;
  • законных представителей, воспитывающих таких детей без матери;
  • родителя или законного представителя, являющегося единственным кормильцем ребенка-инвалида до 18 лет;
  • родителя или законного представителя, который является единственным кормильцем ребенка до трех лет, если в семье три малолетних ребенка или больше и если при этом другой родитель не состоит в трудовых отношениях.

Но даже со всеми этими людьми работодатель имеет право расторгнуть трудовой договор, если предприятие ликвидируют или ИП прекращает свою деятельность.


2. Вы соглашаетесь на другую должность
Если работодатель упраздняет вашу должность, он обязан предложить вам аналогичную должность в этой компании. Если должности, которая соответствует вашим навыкам и умениям, нет — вас могут уволить по сокращению штата. Если вы согласитесь на другую работу в компании, то уволить по сокращению вас нельзя.

3. У вас преимущественные права
По статье 179 ТК РФ работники с преимущественными правами — это работники, которые:

  • обладают более высокой квалификацией и производительностью труда,
  • имеют семью с двумя и более иждивенцами,
  • не имеют в своих семьях другого работающего члена семьи,
  • получили трудовое увечье или заболевание,
  • являются инвалидами ВОВ,
  • являются инвалидами боевых действий по защите страны,
    повышают свою квалификацию по согласованию с работодателем.

4. Вас не предупредили о сокращении
По закону работодатель должен за два месяца предупредить работника об увольнении по сокращению штата. Работодатель не имеет права сокращать сотрудника, если не уведомил его об этих планах под подпись.

Кроме того, решение работодателя об увольнении сотрудников всегда обсуждается с профсоюзом. Профсоюз в письменной форме, наравне с сокращаемым сотрудником, уведомляется за два месяца.

Если все сотрудники на должности находятся в одинаковых правах, то работодатель может провести аттестацию среди сотрудников, чтобы решить, кого сократить. В аттестационной комиссии обязательно должен присутствовать член профсоюза.

5. Вы на больничном или в отпуске
Работодатель обязан получить подпись сотрудника о том, что тот осведомлен о скором сокращении. Увольнять сотрудника, пока он не вышел из отпуска или не закрыл больничный, работодатель не может.

Сокращение штата: что нужно знать работнику

Во многих компаниях новый год может начаться с увольнений. По данным опроса одного из российских порталов по поиску работы, 23 процента респондентов планируют сократить штат в 2019 году. Чаще всего такие намерения высказывают компании в сфере медиа и маркетинга, а также общепита, пишут СМИ. «Парламентская газета» разъясняет, что вправе ожидать и требовать сотрудники, попавшие под сокращение.

Основные моменты

Если январские праздники омрачатся сокращением штата или численности, сотрудники должны знать об этом ещё с ноября. Потому что компания обязана уведомить работников о таких планах за два месяца до увольнений, причём каждого персонально и под роспись.

Более короткие сроки установлены для предупреждения работников, занятых на сезонных работах — за семь календарных дней. Если же договор с сотрудником был заключён на срок до двух месяцев, тогда предупреждение о сокращении должно поступить за три дня.

При этом компания может расторгнуть договор и раньше указанных сроков — но только при согласии сотрудника и выплате дополнительной компенсации.

Кстати, многие думают, что сокращение численности и штата — это одно и то же. Но это разные понятия: первое означает уменьшение количества сотрудников в определённых отделах, а второе — исключение из штатного расписания отдельных должностей. Например, если компания решила, что может обходиться тремя маркетологами вместо шестерых — это сокращение численности. А если фирма решила, что такие специалисты ей вовсе не нужны и расформировывает отдел — тогда это сокращение штата.

Однако в обеих ситуациях увольнение проходит по одинаковым стандартам. Начать этот процесс компания обязана с предложения всем, кто попадает под сокращение, другой имеющейся работы — такой же или нижестоящей должности. Такой перевод возможен только с письменного согласия сотрудника. Если перевод невозможен — тогда компания может расторгнуть трудовой договор с сотрудником. Основание — собственная инициатива работодателя ввиду сокращения штата или численности.

Кого не могут сократить

Трудовой кодекс не допускает увольнение по инициативе работодателя:

  • Беременной.
  • Женщины, имеющей ребёнка до трёх лет.
  • Одинокой матери, воспитывающей ребёнка до 14 лет или ребёнка-инвалида (до 18 лет), а также любого, кто воспитывает таких детей без матери.
  • Единственного кормильца ребёнка-инвалида — если другой родитель не состоит в трудовых отношениях.
  • Единственного кормильца семьи с тремя и более малолетними детьми, если одному из них меньше трёх лет — если другой родитель не состоит в трудовых отношениях.
  • Сотрудника в период его временной нетрудоспособности или пребывания в отпуске — в этом случае увольнение откладывается до его выздоровления или возвращения из отпуска.

Если в компании есть юный сотрудник, то есть ему меньше 18 лет, то сократить его возможно только с согласия государственной инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав.

Кто имеет шанс удержаться

Во время сокращений компания старается оставить максимально эффективных сотрудников. Это закреплено и в Трудовом кодексе: преимущественное право остаться на работе в этой ситуации получают работники с более высокой производительностью труда и квалификацией.

Если же по этим параметрам все равны, тогда предпочтение отдаётся:

  • Семейным — при наличии двух и более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи).
  • Людям, у которых в семье больше никто самостоятельно не зарабатывает.
  • Сотрудникам, которые во время работы на этом предприятии получили трудовое увечье или профессиональное заболевание.
  • Инвалидам Великой Отечественной войны или боевых действий по защите Отечества.
  • Сотрудника, который повышает квалификацию по направлению компании без отрыва от работы.
  • Супруги военнослужащих — если они работают в государственной организации или воинской части.

Работодатель может установить и другие категории сотрудников, имеющих преимущественное право оставления на работе — при равной квалификации и производительности труда всех, кто может попасть под сокращение. Свои условия он должен прописать в коллективном договоре.

Что происходит в день увольнения

Компания обязана ознакомить сотрудника с приказом об увольнении, делается это под роспись. По требованию работника она должна выдать заверенную копию этого документа. Если человек не может или отказывается ознакомиться с приказом под роспись, на документе сделают соответствующую запись.

В день увольнения сотруднику должны выдать такие документы:

  • Трудовую книжку.
  • Справку о сумме заработка за два прошедших года.
  • Сведения по страховым взносам в Пенсионный фонд.
  • Справку 2-НДФЛ.
  • Заверенные копии документов, связанных с работой, — по письменному требованию работника.

Если трудовую книжку выдать невозможно, так как сотрудник отсутствует или отказывается её забирать, работодатель должен направить ему уведомление. С этого момента компания не несёт ответственности за задержку выдачи трудовой книжки. В уведомлении компания должна сообщить о необходимости явиться за трудовой книжкой или дать согласие на отправку её по почте.

Самое главное — в день увольнения работодатель обязан произвести расчёт с сотрудником. Если его не было в этот день на месте — расчёт должен состояться на следующий день после того, как уволенный человек предъявит такое требование. Если у сторон возник спор по поводу размера выплат, то компания обязана выдать ему как минимум ту сумму, которую она не оспаривает.

На что можно рассчитывать

В день увольнения человеку должны выплатить выходное пособие — в размере среднего месячного заработка. Эту же сумму компания обязана выплачивать до тех пор, пока уволенный сотрудник не найдёт новую работу — но не дольше двух месяцев. Если сокращения прошли в организации, расположенной в районах Крайнего Севера, то выплаты до момента трудоустройства производятся в течение трёх месяцев.

Выходное пособие не положено работнику, который работал по договору сроком меньше двух месяцев. При сокращении сотрудника, занятого на сезонной работе, выходное пособие составит средний двухнедельный заработок.

Если работник относится к категории детей-сирот или оставшихся без попечения родителей, то компания обязана обеспечить ему за свой счёт профессиональное обучение с последующим трудоустройством — у себя или другого работодателя.

Сокращение штата: у кого есть преимущество остаться на работе

В Гоструда напомнили о преимущественном праве работника остаться на работе во время сокращения.

Так, ст. 40 КЗоТ предусматривает возможность уволить работника по инициативе работодателя в связи с изменениями в организации производства и труда, в том числе ликвидации, реорганизации, банкротства или перепрофилирования предприятия, учреждения, организации, сокращения, численности или штата работников.

В соответствии со статьей 42 КЗоТ, при сокращении численности или штата работников преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с высшей квалификацией и производительностью труда.

При этом, при равных условиях производительности труда и квалификации преимущество в оставлении на работе предоставляется таким работникам:

  • работникам с длительным непрерывным стажем работы на данном предприятии, в учреждении, организации;

  • участникам боевых действий, инвалидам войны и лицам, на которых распространяется действие Закона Украины «О статусе ветеранов войны, гарантии их социальной защиты»;

  • авторам изобретений, полезных моделей, промышленных образцов и рационализаторских предложений;

  • работникам, которые получили на этом предприятии, в учреждении, организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;

  • лицам из числа депортированных из Украины, в течение пяти лет, со времени возвращения на постоянное местожительство в Украину;

  • работникам из числа бывших военнослужащих срочной службы и лиц, которые проходили альтернативную (невоенную) службу, — в течение двух лет со дня увольнения их со службы.

Бизнес требует контроля, особенно в период нестабильных экономических условий. Мониторьте состояние компаний 24/7 в системе CONTR AGENT, которая содержит базу досье на свыше 6,5 млн компаний и ФЛП Украины. Начать мониторинг сейчас.

О расторжении трудового договора работодатель обязан под расписку предупредить работника лично не позже чем за два месяца до увольнения, одновременно предложив работнику другую работу на этом же предприятии.

Если же работник, который подлежит увольнению, не соглашается на предложенную ему работу, дальнейшее свое трудоустройство он осуществляет самостоятельно или через государственную службу занятости, куда владелец или уполномоченный им орган обязан предоставлять информацию о следующем высвобождении работников с указанием их профессий, специальностей, квалификаций и размера оплаты труда.

Работники, освобожденные в связи с изменениями в организации производства и труда (кроме случая ликвидации предприятия), в течение одного года с момента увольнения имеют право на заключение трудового договора, в случае, если владелец или уполномоченный им орган осуществляет принятие на работу работников аналогичной квалификации.

Обратите внимание! Увольнение работников в связи с изменениями в организации производства и труда, с несоответствием работника занимаемой должности, возобновлением на роботе работника, который раньше осуществлял эту работу, допускается лишь в случае, когда работника невозможно перевести по его согласию на другую работу.

Не допускается увольнение по инициативе владельца в период его временной нетрудоспособности (кроме неявки на работе в течение более чем четырех месяцев подряд в результате временной нетрудособности, не считая отпуска по беременности и родам, если законодательством не установлен более длительный срок сохранения места работы (должности) при определенном заболевании), а также в период пребывания работника в отпуске. Это правило не распространяется на случай полной ликвидации предприятия.

Чтобы держать в фокусе важные для вашего бизнеса изменения, заказывайте тестовый доступ к решению LIGA360. Мониторинг изменений законодательства, судебных решений, контроль изменений в деятельности партнеров и конкурентов, настройки персональной ленты новостей из источников, которым доверяете вы и еще 10 инструментов для командного управления рисками и возможностями во время кризиса.

Увольнение по сокращению штата: порядок, пошаговая инструкция

Сокращение штатов или сокращение численности?

Увольнение по сокращению штата по инициативе работодателя – не редкая ситуация. Причины могут быть самыми разными: сложная экономическая обстановка в стране, приводящая к сокращению выручки и/или прибыли, иные макроэкономические факторы (колебания курса рубля и т.д.). Часто к данному шагу компании прибегают в связи с собственным непростым финансовым положением или же, избавляясь от отдельных неприбыльных направлений деятельности. При этом необходимо расстаться с персоналом, во-первых, в рамках закона, во-вторых, так, чтобы не нанести ущерба репутации фирмы, а, в–третьих, чтобы не поссориться с сотрудниками – ведь может случиться, что бизнес пойдет в гору и придется набирать персонал снова.

Есть разница между сокращением штата и сокращением численности персонала. В первом случае должность исчезает из штатного расписания: например, было в компании пять водителей, должность упраздняется и их не остается ни одного. Во втором случае число водителей уменьшается, допустим, до трех.

Комментарий юриста

Светлана Жердина, юрист группы международных проектов юридической фирмы VEGAS LEX

При сокращении должна остаться минимум одна штатная единица, это руководитель (директор, генеральный директор) компании. Если в компании ликвидируются все должности, то это означает ликвидацию всей компании (читайте также про стадии банкротства юридического лица).

На кого распространяется сокращение кадров?

При увольнении работника по сокращению штатов Трудовой кодекс обязывает работодателя, прежде всего, определиться, кто из сотрудников подпадает под эту процедуру, а кого можно оставить. Нередко бывает так, что в компании есть несколько сотрудников, занимающих одну и ту же должность (это важно при сокращении численности) или похожие по функционалу должности. Соответственно, возникает вопрос: если, например, в фирме работает три инженера, а нужно оставить только одного, то кого именно? Конечно, при прочих равных руководство предпочтет оставить более квалифицированного и опытного (а также, возможно, лояльного) сотрудника. Закон поддерживает это (ТК РФ статья 179). Если все работники обладают примерно одинаковой квалификацией, опытом, энергией, инициативностью и не относятся к особым категориям (об этом речь пойдет чуть ниже), то можно рассмотреть следующий вариант: аккуратно переговорить с самими сотрудниками, сообщить им о том, что предстоит сокращение штатов (численности). Вполне возможно, выяснится, что кто-либо из них уже и сам подумывал об уходе и с готовностью согласится на увольнение по сокращению, поскольку в этом случае ему положены компенсации, которые он не получит, если напишет заявление «по собственному желанию». В этом случае процедура увольнения по сокращению штата пройдет практически безболезненно для персонала, к всеобщему удовлетворению.

Кого сократить нельзя

Работодателю необходимо помнить, что есть сотрудники, которых по данному основанию увольнять запрещается: фирме не удастся расстаться с беременными работницами или с женщинами, имеющих хотя бы одного ребенка моложе трех лет.

Еще одно немаловажное условие: согласно закону предпочтительно оставлять на работе (при одинаковой квалификации):

  • работников, имеющих двух или более иждивенцев;

  • лиц, в семье которых нет других работников с самостоятельным трудовым доходом;

  • сотрудников, получивших при работе в данной компании трудовое увечье или профзаболевание;

  • инвалидов Великой Отечественной войны либо боевых действий по защите страны;

  • тех, кто повышает свою квалификацию (согласно направлению работодателя) без отрыва от работы.

Данный список, однако, не является исчерпывающим: каждый работодатель вправе самостоятельно решить, за кем из сотрудников с одинаковой производительностью и навыками предпочтительно оставить рабочее место, и указать данное условие в коллективном трудовом договоре.

На самом деле, кого из сотрудников оставить, а кого нет, вопрос довольно щекотливый и нередко приводящий к обидам подчиненных.

Процедура сокращения штата сотрудников: пошаговая инструкция

Итак, как уволить по сокращению штата? Рассмотрим порядок увольнения по сокращению штата или численности. На самом деле процедура увольнения по сокращению штатов пошагово выглядит совсем не сложно, главное при ее осуществлении четко соблюдать все законодательные требования, поскольку нередки случаи обращения сокращаемых в суд.

Шаг 1. Издайте приказ о сокращении

После того как определен список сокращаемых должностей и тех, с кем компания будет вынуждена расстаться, необходимо издать приказ о соответствующих мероприятиях. Его нельзя путать с приказом о сокращении конкретных сотрудников. Хотя закон не содержит форму такого приказа, т.е. его содержание определяет сам работодатель, в нем обязательно должна быть указана дата начала сокращений.

Шаг 2. Уведомите сотрудников и профсоюз

При увольнении по сокращению штатов работодатель обязан уведомить тех сотрудников, с которыми фирма намерена попрощаться. Сделать это необходимо не позднее чем за два месяца до даты увольнения. Несоблюдение сроков или формальных требований (неуказание даты увольнения, основания, отсутствие росписи сотрудника о получении) может стать причиной обращения в суд. Согласно статье 81 ТК РФ увольнение при сокращении штата по инициативе работодателя  (если речь не идет о ликвидации фирмы) в период временной нетрудоспособности сотрудника или нахождения в отпуске.

В случае если необходимо уволить сотрудницу (в связи с тем, что ее должность будет ликвидирована) сразу после выхода из отпуска по уходу за ребенком, можно договориться с ней об увольнении по соглашению сторон. Если работник отсутствует в офисе или на производстве можно оправить ему заказное письмо с уведомлением о вручении (желательно с описью вложения, иначе потом будет трудно доказать, что отправили не открытку ко дню рождения).

Комментарии юриста

Светлана Жердина, юрист группы международных проектов юридической фирмы VEGAS LEX

Работнику можно предложить вакансию уровня ниже, если эту работу работник может выполнять с учетом состояния здоровья и работа находится в данной местности.

Уведомить необходимо, однако, не только персонал, но и профсоюз (при его наличии), а также органы занятости – и тоже как минимум за два месяца.

Шаг 3. Издайте приказы об увольнении

Итак, сроки определены, сотрудники и профсоюз в известность поставлены. К дате х отдел кадров должен издать приказы об увольнении сокращаемых сотрудников, которых не удалось трудоустроить (с указанием основания) и дать сотрудникам на них расписаться. Если работник на дату увольнения оказывается на больничном или в отпуске, то его увольняют сразу после выхода. Разумеется, запись об увольнении по сокращению делается и в трудовой книжке, которая возвращается сотруднику (в этом смысле порядок действий не отличается от увольнения по иным основаниям).

По договоренности с руководством сотрудник может быть уволен по сокращению штата и до истечения двух месяцев. Иногда работнику это бывает удобно (он уже нашел другое место или же хочет активно его искать, а не «отрабатывать», по иным личным причинам.

Шаг 4. Выплатите компенсации

Очень важное условие увольнения по сокращению штатов – установленные законодательством выплаты. Некоторые из них такие же, как при увольнении по собственному желанию – например, за неиспользованный отпуск.

Но есть и компенсации, предусмотренные законом именно для такого основания увольнения. И вот их-то компании очень не любят выплачивать. Во-первых, сотрудник получает среднемесячный заработок, то есть выходное пособие. Плюс к тому он может рассчитывать на еще один средний доход – по закону за сокращаемым сохраняется максимум два среднемесячных заработка включая вышеназванное пособие на период поиска им работы. Именно поэтому принято говорить о «двух окладах» при сокращении (cм. также про компенсацию за неиспользованный отпуск при увольнении).

Многие организации вовсе не горят желанием выплачивать такие суммы (ведь зачастую компании расстаются с сотрудниками, потому что приходится потуже затянуть пояс и сокращать расходы) и стараются уговорить людей на увольнение по собственному желанию, что не соответствует фактической ситуации и может послужить причиной обращения увольняемых в трудовую инспекцию, а затем и в суд. Еще одна из причин нежелания фирм проводить процедуры по сокращению – это репутация. Такие меры часто служат сигналом того, что в компании не все благополучно с финансовой точки зрения.

А если дела снова в гору?

Впрочем, бывает так: сокращение штатов в кризис проведено, но спустя некоторое время положение компании поправляется, и она возрождает ликвидированные должности или вновь увеличивает штат.

Комментарии юриста

Светлана Жердина, юрист группы международных проектов юридической фирмы VEGAS LEX

Работодателю следует быть готовым обосновать в суде необходимость создания сокращенных ранее должностей. Чтобы до суда дело не дошло, между сокращением штата и созданием новых должностей должно пройти время. Если же новая должность с аналогичными обязанностями создана одновременно с сокращением, то согласно существующей судебной практике у работника есть шансы доказать, что у работодателя отсутствовали основания для этой меры.

Таким образом, увольнение сотрудника по сокращению (или, чаще, нескольких) проходит достаточно безболезненно, если следовать вышеописанным шагам. Порядок увольнения по сокращению в целом довольно четко определен законодательством и при его соблюдении у организации или ИП есть все шансы обойтись без претензий со стороны сокращаемых и без репутационных потерь.

С полной версии статьи Вы можете ознакомиться по ссылке: https://fd. ru/articles/159022-uvolnenie-po-sokrashcheniyu-shtata-18-m1

Причины, по которым сокращение могут признать незаконным

Любая компания должна знать, кого из сотрудников нельзя сократить при сокращении штата по ТК РФ. Есть определённые люди, которые обладают «иммунитетом», поэтому они могут не переживать по поводу увольнения. Если же их право оставления на работе попытаются нарушить, то тогда можно обратиться напрямую в государственные органы с жалобой на организацию. Следует точно знать, кого не могут сократить, и данная информация окажется полезной и для сотрудников, и для юридического лица.

Запрет уволить по сокращению и преимущественное право остаться: в чем разница

В Трудовом кодексе РФ определено, каких категорий лиц нельзя уволить в связи с сокращением штата. Лица, перечисленные в нем, не могут быть сокращены (кроме случая полной ликвидации предприятия).

Трудовой кодекс также оперирует таким понятием, как преимущественное право при сокращении (ст. 179). Это означает, что если работа сотрудника не вызывает нареканий у руководства, то он попадет под сокращение в последнюю очередь.

Таким правом некоторые категории работников могут быть наделены по социальным причинам.

Если сотрудник попадает в одну из категорий людей, которых невозможно уволить по сокращению, то рабочее место за ним останется. Если же он имеет преимущественное право, это не гарантирует ему возможность трудиться в организации в дальнейшем.

Действия при неправомерном увольнении

Как правило, отделы кадров и подразделения, занимающиеся приемом на работу и увольнением, отлично осведомлены о тех сотрудниках, которые в соответствии с требованиями трудового законодательства не попадают под сокращение штатов. Они информируют об этом руководителей во избежание инцидентов с контролирующими и судебными инстанциями. Если, несмотря на это, сокращение работника, относящегося к категории «неприкосновенных», все же состоялось, то восстановление его на рабочем месте будет осуществлено через суд. Неправомерно уволенный работник, который по закону не попадает под сокращение штатов, должен принять меры. Для начала стоит обратиться с жалобой на незаконные действия руководства в инспекцию по труду или в прокуратуру. Эти инстанции проверят правомерность действий руководства на соответствие нормам ТК РФ. Следующий шаг – обращение в суд с исковым заявлением. После того, как судебной инстанцией будет вынесено решение о признании сокращения незаконным, сотрудник будет немедленно восстановлен, так как решения суда такой категории относятся к тем, которые требуют немедленного исполнения. Ему обязаны также выплатить денежные средства, которые он недополучил, вынужденно не посещая работу.

О правилах сокращения, кого нельзя уволить, рассказывают в этом видео:

Трудовое законодательство защищает интересы определенных категорий лиц, устанавливая перечень граждан, не подлежащих сокращению. Неправомерные действия могут быть обжалованы в суде. Граждане подлежат восстановлению в должности с выплатой неполученных денежных средств за период вынужденного отсутствия на работе.

Кого нельзя уволить при сокращении штата

Трудовой кодекс запрещает увольнять по сокращению определенные категории сотрудников по ст. 261, 256 (ч. 4), и 81 (ч. 6):

  • несовершеннолетние;
  • находящиеся в очередном отпуске или на больничном;
  • женщины в декретном отпуске;
  • женщины, имеющие детей до 3 лет;
  • имеющие на попечении ребенка до 14 лет, воспитывающегося без матери;
  • матери-одиночки с детьми до 14 лет.

ВАЖНО! Сокращение несовершеннолетнего должно быть согласовано с трудовой инспекцией. Если же матери-одиночки или опекуны воспитывают ребенка-инвалида, то они не подлежат увольнению по причине сокращения штатов до тех пор, пока ему не исполнится 18 лет.

Причина шестая: предложены не все вакантные должности

Перед увольнением работодатель обязан предложить сокращаемому имеющуюся в организации вакантную должность.
Увольнение по основанию, предусмотренному п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, допускается, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором (ч. 3 ст. 81).

Образец приказа о сокращении штата работников 2021 года

Приказ о сокращении штата работников – документ, который составляется в тех случаях, когда в организации планируется увольнение одного или нескольких сотрудников с исключением их должности из штатного расписания. Причиной для таких действий руководства могут быть самые разные поводы: начиная от реорганизации предприятия и производственной необходимостью, заканчивая отсутствием финансовой возможности содержать «лишние рты».

ФАЙЛЫ
Скачать пустой бланк приказа о сокращении штата работников .docСкачать образец заполнения приказа о сокращении штата работников .doc

Кого можно и кого нельзя уволить при сокращении штатов

Вообще, работодатель волен сократить любого сотрудника компании. Однако существуют особо защищенные категории работников, которых законодательно запрещено увольнять по сокращению штата. К ним относятся

  • женщины, ожидающие рождения ребенка,
  • родители детей до трехлетнего возраста,
  • граждане или одинокие матери, на попечении которых находятся дети до 14-ти лет и до 18-ти, если речь идет о детях-инвалидах.

Что касается несовершеннолетних сотрудников, то их увольнение при штатном сокращении возможно только тогда, когда на то даст согласие специальная комиссия трудовой инспекции, защищающая права работников, не достигших совершеннолетия.

Порядок проведения процедуры

Процесс сокращения штатов является многоступенчатым и состоит из нескольких этапов.

  1. Первым делом руководство организации принимает соответствующее решение и создает письменное основание.
  2. Важное уточнение: увольнение сотрудников по сокращению штата возможно лишь в тех случаях, если в компании упраздняются их должности, а перевод на другую вакансию внутри компании невозможен (т. е. изначально работодатель обязан продумать возможность перевода работников на вакантные места, соответствующие их квалификации и специализации и при их наличии предложить их увольняемым).

  3. Затем в порядке, установленном законом, уведомляется профсоюзный орган (если таковой на предприятии имеется) и выпускается приказ, с которым должен ознакомиться каждый попавший под сокращение сотрудник. Если какой-либо работник не желает подписывать документ, это должно быть зафиксировано в специальном акте.
  4. Завершающий этап: окончательный расчет с увольняемыми (который производиться в последний рабочий день), а также внесение соответствующих записей в трудовые книжки работников, их личные карточки и прочие кадровые документы.

Кто составляет приказ

Обязанность по составлению приказов, связанных с кадрами, обычно лежит на специалистах кадровых отделов, юристах, или, иногда, на секретарях организации. В любом случае, это должен быть работник, имеющий хорошее представление о трудовом кодексе РФ и законных правах, как работодателя, так и подчиненных. После оформления приказ всегда должен передаваться на подпись руководителю, без которой он не обретает юридической силы.

Правила составления приказа

Данный документ не является особенно сложным с точки зрения делопроизводства. На сегодняшний день он не имеет унифицированного образца, строго обязательного к применению. Предприятия и организации могут писать его в свободной форме, опираясь на собственные потребности и представление о содержании данного документа.

Однако есть некоторые сведения, которые в любом случае должны наличествовать в приказе. Это касается

  • названия организации,
  • ФИО, должностей увольняемых сотрудников,
  • причин их сокращения.

Кроме того, приказ обязательно должен быть подписан самими работниками, подписи которых будут свидетельствовать о том, что они ознакомлены с данным документом в установленном законом порядке (здесь следует отметить то, что происходить это должно не менее чем за два месяца до грядущего сокращения).

Приказ может быть оформлен как в рукописном виде, так и напечатан на компьютере, всегда в единственном экземпляре и обязательно удостоверен директором компании. Проштамповывать его не нужно, поскольку с 2016 года предприятия и организации имеют право не пользоваться штампами или печатями, не говоря уже о том, что он относится к внутренней документации, которую изначально можно удостоверять только при помощи «руководящего автографа». После того, как процедура сокращения сотрудников будет завершена, документ необходимо передать на хранение в архив предприятия.

Пример оформления приказа

Данный приказ составляется по стандартной для такого рода документов схеме.

Шапка документа

Вначале посередине строки пишется полное его наименование (с коротким обозначением сути). Затем чуть ниже указывается населенный пункт, в котором зарегистрировано предприятие и дата составления приказа.

Тело документа

Следующая часть является основной. Сначала здесь фиксируется причина сокращения штата сотрудников, затем передается собственно приказ, который включает в себя несколько пунктов.

  1. В первом прописываются дата и полное наименование компании, а также те должности, которые подлежат упразднению и количество работников, занятых на них.
  2. Затем даются указания начальнику отдела кадров или иному уполномоченному лицу, — здесь обязательно надо вписать его должность и ФИО, — довести информацию о сокращении штатов до тех сотрудников, которых оно непосредственно касается (напомним, что сделать это нужно за два месяца до самого события).
  3. Потом пишется пункт о требовании подготовить все необходимые документы и провести процедуру в законном порядке. Также сюда нужно внести указание о подготовке нового штатного расписания, в котором уже не будет сокращаемых должностей. Все это должно быть проделано до того, как факт сокращения сотрудников свершится.
  4. В конце нужно дать ссылку на документ (т.е. назвать его и обозначить дату составления и номер), на основе которого выпущен данный приказ.
  5. Затем следует утвердить приказ подписью руководителя компании, с указанием его должности (директор, генеральный директор или иное лицо, действующее на основании доверенности и т. п.), фамилии, имени и отчества и подписи с расшифровкой.
  6. В последнюю очередь приказ доводится до сведения сотрудников, подлежащих к сокращению, которые также должны поставить на нем свои подписи.

В Минтруде рассказали, кого нельзя уволить при сокращении штата | Новости Улан-Удэ

Кого по закону не могут оставить без работы — далее.

В Минтруде РФ рассказали, кого нельзя уволить при сокращении штата. Специалисты подробно ответили на этот вопрос на своей официальной странице в соцсетях. Итак, при сокращении штата или численности организации не могут уволить:

— будущих мам до окончания беременности;

— маму ребенка до трех лет;

— одинокого родителя или опекуна ребенка до 14 лет или ребенка-инвалида до 18 лет;

— единственного кормильца ребенка-инвалида до 18 лет;

— единственного кормильца ребенка до 3 лет в семье, воспитывающей трех и более малолетних детей;

— работника, находящегося на больничном или в отпуске на день увольнения. Дату увольнения в таком случае переносят.

Если работодатель принял решение сократить штаты или численность работников, то при равной производительности и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдается:

— семейным сотрудникам, содержащим двух и более нетрудоспособных членов семьи;

— лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;

— работникам, получившим у данного работодателя травму или профессиональное заболевание;

— инвалидам Великой Отечественной войны и инвалидам боевых действий по защите Отечества.

фото: pixabay.com


Новости соседних регионов по теме:

Минтруд объяснил, кого нельзя уволить при сокращении штата организации

При сокращении штата или численности организации нельзя уволить: Будущих мам до окончания беременности; маму ребенка до трех лет; одинокого родителя или опекуна ребенка до 14 лет или ребенка-инвалида до 18 лет;
09:25 12. 10.2021 Центр занятости населения — Пермь

Увольнение и сокращение | Отдел кадров

Увольнения и сокращение

Увольнения могут быть одной из самых сложных задач, с которыми вы сталкиваетесь как руководитель. Понимание того, как работает этот процесс, подготовит вас к любым увольнениям, которые ваше подразделение должно инициировать. Адекватное планирование и коммуникация окажут значительное влияние на увольняемых сотрудников, оставшийся персонал и клиентов, которые работают с вашими сотрудниками.

Планирование и реализация

Термин «увольнение» имеет следующие значения:

  1. Для штатных сотрудников, не входящих в профсоюзы и работающих по контракту, увольнение — это ликвидация должности, сокращение процентной ставки FTE на должности или сокращение количества месяцев, в течение которых должность работает ежегодно из-за отсутствия работы, отсутствия денежных средств и / или в связи с реорганизацией.
  2. Для штатных сотрудников категории специалистов увольнение — это ликвидация должности из-за недостатка работы, недостатка средств и / или из-за реорганизации. Сокращение процентной доли рабочего времени или месяцев, отработанных у сотрудников категории специалистов в год, не подлежит увольнению.

( ПРИМЕЧАНИЕ только для сотрудников подразделения по переговорам SEIU 925 : увеличение процентной ставки FTE сотрудника может дать сотруднику право на увольнение. Перед увеличением процентного времени сотрудника в подразделении по переговорам SEIU 925, пожалуйста, свяжитесь с консультантом по кадрам вашего подразделения чтобы просмотреть процесс, которому необходимо следовать.)

Обзор процесса

Ниже приведены основные этапы процесса увольнения как для подразделения-работодателя, так и для его консультанта по персоналу.

Обязанности штатного подразделения:

  1. Уведомить отдел кадров о необходимости администрирования одного или нескольких увольнений (см. «Инициирование увольнения» ниже).
  2. Убедитесь, что сотрудники, которым запланировано увольнение, а также весь другой персонал и клиенты получают надлежащую и своевременную информацию об увольнениях.
  3. Примите любые меры после увольнения, которые необходимы либо для завершения встреч, либо для обеспечения точного отражения сокращенных должностей в Workday.

Обязанности консультанта по персоналу:

  1. Оцените причины увольнения, чтобы убедиться, что они согласуются с программой найма или договорными требованиями.
  2. Помогает отделу в планировании и управлении сложными увольнениями.
  3. Определите список повторного найма и / или варианты повышения для классифицированного персонала, не входящего в профсоюз, и сотрудников, охваченных контрактом.
  4. Убедитесь, что уведомление об увольнении надлежащим образом подготовлено и подписано должностным лицом, наделенным делегированными полномочиями на это (обычно деканом, вице-президентом или аналогичным должностным лицом, или назначенным лицом).
  5. Убедитесь, что подписанное уведомление об увольнении должным образом доставлено сотруднику.
  6. Определить, для классифицированного персонала, что выбор варианта увольнения сотрудника должным образом зарегистрирован, и в соответствии с ним принимаются меры.
Стажеры

Штатные сотрудники с условным освобождением не имеют права на увольнение и повторное трудоустройство, как у штатных сотрудников. Если сотрудник, находящийся на испытательном сроке, должен быть уволен по причинам, связанным с финансированием или реструктуризацией отдела, Отдел кадров готовит специальное уведомление, информирующее сотрудника о том, что его должность сокращается, поскольку отдел больше не может ее поддерживать.Работник может иметь право на получение компенсации по безработице и продолжающегося страхового возмещения.

Регулярные увольнения

Поскольку исследовательское учреждение в значительной степени финансируется грантами и контрактами и имеет множество самоподдерживающихся программ, увольнения из-за сокращения финансирования или изменений в исследовательских программах необходимы. Такие увольнения обычно связаны с небольшим количеством сотрудников, которые часто знают о возможности увольнения задолго до того, как увольнение станет необходимым.Примеры включают ситуации, когда:

  • Грант, контракт или сокращение самостоятельного финансирования затрагивает трех или менее сотрудников.
  • Измененные цели исследовательского проекта или завершение фазы исследования означают, что должность, которая выполняет специализированные, специализированные задачи, больше не нужна.
  • Должность вспомогательного персонала факультета больше не нужна, поскольку преподаватель покидает университет.
Комплексные увольнения

Сложные увольнения характеризуются одним или несколькими из следующих признаков:

  • Привлечение значительного числа сотрудников, которые часто имеют разные должности и / или участвуют в разных программах трудоустройства (например,г., классифицированный персонал и профессиональный персонал)
  • Требуется тщательное планирование и оценка потребностей для определения того, какие должности будут сокращены, а какие сотрудники будут затронуты в наибольшей степени из-за выслуги лет на переговорах в отделе переговоров
  • Передача части работы остающимся сотрудникам, что может потребовать разработки новых описаний должностей и оценки реорганизованных должностей
  • Работа с трудовыми отношениями для информирования соответствующих профсоюзов о причинах увольнений, о том, как были выявлены затронутые должности, какие альтернативы увольнениям, если таковые были, рассматривались и т. Д.Возможно, потребуется ответить на эти вопросы до завершения процесса увольнения (хотя их нельзя использовать просто для задержки администрирования процесса увольнения)
Инициирование увольнения

При планировании регулярных увольнений, например, из-за сокращения финансирования гранта или контракта, введите запрос в инструмент запроса на увольнение не менее чем за 8 недель, чтобы гарантировать, что действие увольнения состоится в запрошенную дату вступления в силу. Используйте netid \ yourUWNetID со своим паролем NetID для входа в систему.Ваш консультант по персоналу свяжется с вами, чтобы рассмотреть процесс увольнения.

Вернуться к началу

Управление сложными увольнениями

Сложные увольнения требуют предварительного обсуждения с отделом кадров и детального планирования. Изучите этапы подготовки, инициирования и управления сложными увольнениями.

Связаться с отделом кадров

Когда вам нужно справиться со сложной ситуацией с увольнением, первым делом нужно обратиться к консультанту по персоналу. Они позаботятся о том, чтобы:

  • У вас есть информация и поддержка, необходимые для разработки и реализации эффективного плана сокращения персонала.
  • Работа вспомогательных служб, таких как UW CareLink и / или консультантов по удалению, организована и скоординирована должным образом.
  • У вас есть план коммуникаций, который предоставит сотрудникам своевременную информацию, соответствующую их потребностям и чувствительную к динамике рабочего места.
  • Стаж увольнения и профессиональные навыки сотрудников учитываются должным образом, чтобы гарантировать правильное определение должностей, которые необходимо уволить.
  • Вы можете оценить влияние на организацию, понимая, где может произойти столкновение.
  • У сотрудников есть необходимая информация о доступных им вариантах и ​​ресурсах.
  • Процесс увольнения организован должным образом.
Разработайте план увольнения или сокращения вашего подразделения

Ваш план должен будет учитывать некоторые или все следующие элементы. Планируя и сообщая об увольнениях, с которыми сталкивается ваше подразделение, ведите учет действий, которые вы предпринимаете, и того, когда вы их предпринимаете. Приведенные ниже элементы планирования увольнений разделены на три части:

  • Предварительное планирование увольнения
  • Планирование уведомления об увольнении
  • Планирование уведомления после увольнения
Предварительное планирование увольнения
Элемент планирования Цель планирования
Связь Убедитесь, что все члены организации в подходящее для их должности время получили сообщение о сокращениях и степени, в которой эти сокращения повлияют на них.Удовлетворяйте любые особые потребности, такие как наличие информации в альтернативных форматах или языковых переводчиков.

Включите ресурсы, предназначенные для помощи сотрудникам в вашем плане коммуникаций; см. раздел «Планирование коммуникаций» ниже.

Сохранение функций, необходимых для поддержки вашей основной миссии Определите и расставьте приоритеты функций, необходимых вам и вашему отделу для выполнения своей основной миссии, работы, необходимой для поддержки этих функций, и должностей, которые выполняют эту работу.
Должности, рассматриваемые для исключения или сокращения, включая временные должности Для каждой должности укажите причину (ы) выбора должности (например, работа на этой должности больше не будет выполняться; финансирование ограничивает количество людей, которые могут быть приняты на работу, а работа менее старшего сотрудника распределяется между сотрудниками на аналогичных должностях с большим стажем и т. д.). Ожидайте, что должности / сотрудники, первоначально определенные для увольнения, могут измениться по завершении оценки профессиональных навыков и стажа увольнения сотрудников.
План распределения работы после увольнения Укажите отдельные должности и работу, которая будет им поручена. При необходимости разработайте пересмотренные должностные инструкции.
Возможная классификация должностей или изменения класса, которые могут возникнуть в результате перераспределения работы и / или изменения должностных обязанностей Определите действия, которые вам необходимо предпринять, чтобы увидеть, как эти изменения были реализованы (необходимость в классификации должностей или изменении уровня заработной платы будет определена после того, как Управление по вознаграждениям рассмотрит новые или пересмотренные описания должностей).Оцените бюджетные последствия ожидаемых изменений классификации или классов.
Возможные изменения организационной структуры Определите изменившиеся отношения отчетности на основе количества или типа должностей, которые вам придется исключить или сократить, консолидации функций и т. Д.
Планируемый отпуск или другой отпуск Сделайте запись о запланированных отпусках или других известных отпусках. Эта информация понадобится вашему консультанту по кадрам, чтобы сотрудники получили надлежащее уведомление об увольнении.
Элементы, требующие особого внимания Выявить / записать необходимость ограничения доступа к конфиденциальной информации и информационным системам и / или необходимость получения отзывов клиентов о планируемых изменениях услуг.
Особые рекомендации для сотрудников Если какие-либо сотрудники, подлежащие увольнению, проявили интерес к выходу на пенсию, убедитесь, что у них есть достаточное уведомление, чтобы они могли спланировать время выхода на пенсию так, чтобы оно совпало с датой вступления в силу увольнения, если это возможно.

Определите всех сотрудников категории специалистов, у которых накопилось более 240 часов отпуска, и убедитесь, что они понимают ограничения на выплату отпуска за отпуск, предусмотренные Программой профессионального персонала.

Планирование уведомления об увольнении
Элемент планирования Цель планирования
Письменные ресурсы
для сотрудников
Работайте с отделом кадров, чтобы убедиться, что все письменные ресурсы, которые получают сотрудники, собраны, проверены на точность и готовы к отправке.
Вспомогательные ресурсы Обеспечьте доступность и обеспечьте наличие любых специальных ресурсов поддержки, например UW CareLink. Просмотрите раздел «Ресурсы в помощь сотрудникам» ниже.
Среда уведомления об увольнении Обеспечьте частные встречи с сотрудниками, должности которых будут сокращены, сокращены или реструктурированы.
Сотрудники, которые особенно расстраиваются Некоторые сотрудники могут особенно расстроиться после уведомления об увольнении.Предвидьте эту возможность и обсудите ее со своим консультантом по персоналу, особенно если предыдущее поведение сотрудника указывает на то, что беспокойство может быть оправданным.
Планирование уведомления после увольнения

Вернуться к началу

Планирование коммуникаций

Столкнувшись с необходимостью упразднить или сократить должности, некоторые руководители могут неохотно делиться информацией из-за опасений, что сотрудники уйдут на другую работу до того, как подразделение будет готово, или что они расстроятся и станут непродуктивными.Напротив, почти всегда сотрудники лучше всего реагируют, когда получают точную и своевременную информацию об обстоятельствах, с которыми сталкивается подразделение. Консультант по кадрам вашего подразделения может помочь вам подготовиться к удовлетворению потребностей вашего подразделения в общении.

Если сотрудники, оставшиеся в подразделении после увольнений, считают, что руководство пренебрегает их потребностями, слишком долго скрывая важную информацию, они могут не доверять руководству, могут не поддерживать изменения в работе и могут искать другие возможности трудоустройства именно тогда, когда их вклад наиболее велик. нужный.

Ваше общение с сотрудниками должно быть:

  • Честный: Он точный, полный и прямой. Он передает информацию, которую сотрудники должны слышать, даже если она неприятна. Он не пытается приукрасить или минимизировать сложную ситуацию.
  • Авторитетный: Он исходит от человека, которому сотрудники доверяют предоставлять точную информацию.
  • Включено: Все уровни организации включены в план коммуникаций.Важно, чтобы отдельные лица или группы не чувствовали себя обделенными, когда доставляется важная информация.
  • Своевременно: Информация передается свежей, а не запоздалой. Сотрудники должны получить известие от своего руководства, прежде чем они узнают о возможных увольнениях клиентов.
  • Адаптивный: У сотрудников должна быть возможность комментировать, задавать вопросы и предоставлять информацию лицам, принимающим решения. Если планируются изменения в услугах, предоставьте сотрудникам информацию, которой они могут поделиться с клиентами.И сотрудников, и клиентов может огорчить, когда у сотрудников нет возможности предоставить полезную информацию в ответ на вопросы клиентов.
Настройте свой план коммуникации

Адаптируйте коммуникацию к обстоятельствам увольнения и динамике рабочего места. Например, если один или два сотрудника должны быть уволены из-за потери гранта, в сообщении сотрудника должно быть указано, что:

  • Пострадавшие сотрудники, вероятно, узнают о ситуации от главного следователя.
  • Сотрудники обычно понимают причину увольнения и сосредоточены на поиске работы и получении информации о медицинском страховании, а не на изучении причин или обоснований увольнения.
  • Коммуникация и планирование направлены на то, чтобы помочь сотрудникам понять и использовать ресурсы, которые могут помочь с вопросами о покрытии льгот, поиске работы и т. Д.

Когда ожидается значительное сокращение финансирования или реструктуризация отдела, сотрудники будут беспокоиться о собственной безопасности и обращаться к руководству за информацией, которая поможет им понять, чего ожидать.Если это ваша ситуация, поделитесь как можно большим объемом информации о процессе оценки и планирования, чтобы сотрудники не чувствовали себя оставленными в неведении. В отсутствие реальной информации слухи могут распространяться и мешать работе.

Если сотрудники не знают о ситуации, определите, как скоро вы сможете сообщить им об этом.

Предположите, что сотрудники, должности которых сокращаются или сокращаются, захотят знать, как были приняты решения о том, какие должности должны быть сокращены.

Групповая динамика

Групповые встречи могут быть эффективными, если затронутые сотрудники ладят и доверяют друг другу. Однако, если группа не очень сплоченная или если в прошлом есть конфликты, подумайте о том, чтобы встретиться индивидуально, чтобы сотрудники могли свободно высказывать любые опасения, которые могут у них возникнуть.

Подготовьтесь к проблемам с рабочей нагрузкой

Сотрудники захотят узнать, как будут скорректированы ожидания в отношении услуг или производительности после значительного сокращения штата. Будьте готовы рассказать сотрудникам, как вы планируете внести коррективы в стандарты обслуживания и / или ожидания.Обязательно поделитесь этой информацией с затронутыми клиентами.

Если сотрудники не видят, что руководство признает, что «все по-другому» и что ожидания от них разные, они, вероятно, почувствуют, что бремя сокращений ложится на их плечи и что руководство не разработало всеобъемлющего плана.

План ответа сотрудника

Все мы по-разному реагируем на информацию, которая отрицательно влияет на нашу занятость. Некоторые немедленно начнут мобилизовывать финансовые ресурсы и разрабатывать план действий по смене работы.Другие могут быть напуганы проблемами, с которыми они столкнутся, и испытывать страх, шок, гнев, горе, чувство беспомощности, депрессии или трудности с концентрацией внимания на задачах.

Сотрудникам, остающимся после сокращения штата, также может потребоваться поддержка. Они могут испытывать чувство вины, если близкие друзья потеряли работу. Если руководство не уделило должного внимания пересмотренным планам обслуживания, сотрудники могут рассердиться и расстроиться. Они могут не предоставлять услуги эффективно и делиться своим разочарованием с клиентами и сотрудниками других подразделений.

Вернуться к началу

Контрольный список для планирования

Контрольный список ниже содержит различные элементы, которые необходимо учитывать, и необходимые действия для планирования и реализации сокращения персонала. Из-за уникального характера каждой отдельной ситуации некоторые элементы могут появляться одновременно, в другом порядке, чем в списке ниже, или не появляться вовсе. Обязательно прочтите их и определите, какие из них применимы.

Подготовка к увольнению
  • Для менее сложных увольнений: как только вы узнаете, что увольнения потребуются, введите запрос на увольнение для каждого затронутого сотрудника в инструменте запроса на увольнение.
  • Сообщите своему консультанту по персоналу, как только вы узнаете, что столкнетесь со сложной ситуацией с увольнением.
  • Определите все позиции, которые могут быть затронуты. Просмотрите описание должности и определите необходимый опыт, навыки и / или знания, необходимые для каждой должности.
  • Оцените, как структурированы рабочие задания, и оцените, соответствует ли текущая структура наиболее эффективным целям и задачам подразделения, включая циклические периоды более интенсивных рабочих требований.
  • Разработать новые или пересмотренные должностные инструкции, отражающие реструктуризацию, требуемую сокращениями. Включите необходимые знания, опыт и обучение.
  • Воспользуйтесь услугами вашей службы кадровой службы и отдела вознаграждений, чтобы определить должность / классификацию для любой новой или измененной должности. Убедитесь, что ваш измененный план конфигурации работы соответствует вашему бюджету.
Планирование коммуникаций
  • Составьте список всех лиц, которым необходимо знать о планируемых сокращениях персонала, и составьте график сообщений / уведомлений.Включите высшее руководство, деловых партнеров или клиентов, напрямую затронутых сотрудников и других сотрудников в подразделение.
  • Обеспечьте своевременное общение с каждой затронутой группой.
  • Предвидьте любые проблемы или проблемы, связанные с общением, и обсудите их со своим консультантом по персоналу и / или UW CareLink.
  • Обеспечьте наличие соответствующих лиц, принимающих решения, которые могут объяснить причины сокращений и которые могут авторитетно ответить на вопросы или проблемы сотрудников.
Безопасность
  • Определите любые информационные системы или другие проблемы безопасности, связанные с сокращениями, и проконсультируйтесь с соответствующими технологиями или другими подразделениями поддержки, чтобы смягчить их.
Реализация
  • Обсудите любые ожидаемые вами требования к поддержке, например помощь от UW CareLink, со своим консультантом по персоналу.
  • Напомните классифицированным сотрудникам, которым назначено увольнение, предоставить вашему консультанту по кадрам актуальное резюме. Это поможет консультанту по персоналу определить, какие варианты трудоустройства могут быть доступны.Сотрудники, прошедшие действительную военную службу или являющиеся не состоящими в браке вдовой или вдовцом ветерана, прошедшего действительную службу, должны предоставить своему консультанту по кадрам копию своих официальных документов о увольнении из армии, чтобы соответствующая действительная служба могла быть засчитана при увольнении.

Вернуться к началу

Ресурсы в помощь сотрудникам

Ниже вы найдете дополнительную информацию, которую мы рекомендуем вам обсудить с любым сотрудником, у которого запланировано увольнение.

Остатки рабочего времени

Сообщите сотрудникам, каковы их текущие остатки свободного времени и каковы их предполагаемые остатки на дату вступления в силу увольнения. Убедитесь, что сотрудники знают, что произойдет с их отпуском и / или накоплением компенсационного времени (например, профессиональному персоналу не платят за более чем 240 часов отпуска, независимо от окончательного остатка отпускного времени).

Преимущества

Сводка льгот для сотрудников при увольнении может помочь сотрудникам решить вопросы о страховом покрытии после увольнения, включая медицинское / стоматологическое страхование и страхование жизни, пенсионные планы и другие льготы.Сотрудники также могут отправлять вопросы в Интегрированный сервисный центр.

Уволенные сотрудники, которые работают в UW не менее восьми часов в месяц, будут продолжать получать оплачиваемую работодателем часть медицинских и стоматологических льгот в течение до двадцати четырех (24) месяцев после даты увольнения. Возможность такой работы основана на потребности в рабочих и не гарантируется. Чтобы пособия оставались актуальными, сотрудники, которые работают в качестве временных сотрудников после увольнения, должны уведомить Центр интегрированного обслуживания.

UW CareLink

UW CareLink, программа помощи преподавателям и персоналу Вашингтонского университета, может предоставить ресурсы, которые помогут сотрудникам справиться с личными и финансовыми проблемами, связанными с потерей работы. UW CareLink доступна уволенным сотрудникам в течение 30 дней после даты увольнения.

Ресурсы занятости UW

Поощряйте сотрудников просматривать списки вакансий UW.

Сотрудники, планирующие увольнение, также могут рассмотреть возможность временного трудоустройства в университете через UTemp Staffing.

Пособие по безработице

Лица, соответствующие критериям отбора и уволенные из UW, могут иметь право на получение пособия по безработице. Для получения дополнительной информации просмотрите веб-страницы пособий по безработице UWHR вместе с информацией, предоставленной Департаментом занятости, о пособиях по безработице в штате Вашингтон.

Вернуться к началу

Сокращение персонала во время кризиса

Когда в марте Национальный зоопарк в Вашингтоне, округ Колумбия, закрыл свои двери для посетителей, чтобы помочь контролировать распространение коронавируса, Кейт Сайзмор была вынуждена принять трудное решение.Поскольку доходы зоопарка внезапно сократились из-за закрытия, Сайзмор, главный сотрудник по персоналу в некоммерческой организации Friends of the National Zoo, уволил три четверти из 180 сотрудников, которые проводят образовательные программы зоопарка, продают памятные вещи, информационные киоски для персонала и иным образом вносят свой вклад. к впечатлениям посетителей.

Конечно, условия зоопарка далеко не уникальны. Пандемия COVID-19 заставила миллионы американцев приостановить свою обычную повседневную деятельность и остаться дома.Широко распространенная приверженность общественной безопасности, во многих случаях подкрепленная местными и государственными предписаниями по обеспечению жильем на месте, имела катастрофические последствия для экономики и привела к массовой потере рабочих мест.

По состоянию на конец апреля более 30 миллионов американцев подали заявки на пособие по безработице — самый резкий рост количества обращений за всю историю. Практически все приросты рабочих мест, достигнутые за десятилетие после Великой рецессии, были стерты в течение нескольких недель.

Несмотря на принятие исторического закона об экономической помощи, который включает сотни миллиардов долларов в виде безвозвратных ссуд предприятиям, которые удерживают своих сотрудников на заработной плате в период экономического спада, появляется все больше свидетельств того, что сокращение рабочих мест еще далеко.Согласно аналитическому отчету, опубликованному Федеральным резервным банком Сент-Луиса в конце марта, к концу второго квартала 2020 года более 47 миллионов американцев могут быть уволены. Управление человеческими ресурсами опубликовано в апреле, поскольку многим работодателям пришлось внести изменения в штат, чтобы оставаться платежеспособными.

Обещание бесплатных федеральных денег работодателям, которые ведут платежную ведомость, мало утешает руководителей бизнеса, когда они не имеют возможности знать, как долго продлится кризис или деньги.

«Мы хотим вернуть всех», — говорит бизнес-менеджер физиотерапевтической практики в Мэриленде. Фирма уволила трех сотрудников в середине марта, когда врачи начали откладывать несущественные процедуры, такие как замена тазобедренного и коленного суставов, которые вызывали направление на физиотерапию. Но даже после того, как государство и федеральное правительство одобрили финансовую помощь, менеджер, попросившая не называть ни себя, ни компанию из-за деликатности вопроса, говорит, что не уверена, следует ли восстановить уволенных работников сейчас или когда. бизнес возвращается в нормальное русло.


«Мы не хотим прострелить себе ногу, повернувшись и снова уложив этих людей», — говорит она.

Для многих организаций сокращение персонала является первой линией защиты от финансового краха. Но бизнес-лидеры, обдумывающие увольнения, а также когда и как начинать отзывать сотрудников, должны учитывать множество стратегических соображений и ориентироваться в сложном клубке федеральных законов и законов штата, регулирующих оплату, льготы и требования к уведомлениям.Решения, которые они принимают сейчас, повлияют на способность их бизнеса восстанавливаться по мере восстановления экономики.

Уменьшение заработной платы

У многих работодателей нет другого выбора, кроме как сократить фонд заработной платы в ответ на потерю дохода во время пандемии. Но решение о том, как это сделать, имеет финансовые и юридические последствия для бизнеса и его сотрудников.

Отпуск обычно включает сокращенное рабочее время или временный отпуск без сохранения заработной платы. Но уволенные сотрудники остаются на учете, и они часто продолжают получать пособия и медицинское страхование.Напротив, когда работодатель объявляет об увольнении, общее предположение состоит в том, что сотрудники больше не вернутся.

Когда бизнес ожидает скорого восстановления доходов, лучшим вариантом может быть увольнение. «Если компания хочет сразу же приступить к работе, когда ситуация улучшится, отпуск — лучший выбор», — говорит адвокат Крис Лэмб из Fortis Law Partners в Денвере.

В одной крупной ортопедической клинике Гринвилля, Северная Каролина, в одной крупной ортопедической клинике Гринвилля, Северная Каролина, пришлось отказаться от лечения, когда местные врачи перестали проводить плановые операции.На данный момент три сотрудника были отправлены в неоплачиваемый отпуск в Центре ортопедии и спортивной медицины, но, чтобы предотвратить дальнейшие сокращения, сотрудники с почасовой оплатой работают 30 часов, а не 40, а менеджеры, директора и врачи «значительно сократили заработную плату. », — говорит Синди Кронхайт, помощник администратора. Повышение заработной платы на основе заслуг также было заморожено на оставшуюся часть года.

Некоторые компании, например несколько крупных новостных организаций, выбирают постепенное снижение заработной платы, когда более высокооплачиваемые сотрудники получают самые большие сокращения.

Однако сокращение рабочего времени наемных служащих может иметь дорогостоящие непредвиденные последствия. Если все будет сделано неправильно, это может привести к изменению статуса работников, освобожденных от уплаты налогов в соответствии с Законом о справедливых трудовых стандартах, что даст им право на сверхурочную оплату.

Более крупные организации, планирующие значительное сокращение персонала, должны соблюдать федеральные законы и законы штата, требующие от работодателей заблаговременно уведомлять работников о прекращении работы. Несоблюдение правил может повлечь за собой ежедневные штрафы.Компании, объявившие об увольнениях в первые дни пандемии, могут быть освобождены от налога в связи с непредвиденными бизнес-обстоятельствами, за исключением законов. Но окно, в которое работодатели могут прибегнуть к этому исключению, может закрыться.

«Чем дольше мы идем, тем труднее будет утверждать, что [увольнение] было непредвиденным», — говорит адвокат Дэвид Призбыльски, партнер Barnes & Thornburg LLP в Индианаполисе.

По крайней мере, один штат, Калифорния, приостановил действие требований об уведомлении работодателей во время кризиса, чтобы предоставить нуждающимся в денежных средствах работодателям дополнительную гибкость.Более того, правила, регулирующие выплаты, страхование по безработице и выплаты за накопленный отпуск, различаются в зависимости от штата, и несколько штатов изменили свои законы в ответ на кризис. «Работодателям будет полезно внимательно изучить свою существующую политику, особенно в отношении оплаты труда и льгот», — говорит Лэмб. «Прочтите свой план выплат. А если у вас есть вопросы, поговорите с адвокатом ».

Ферлаф, увольнения и сокращение численности персонала: в чем разница?

Все три из этих терминов описывают действия, которые предназначены для достижения экономии за счет снижения затрат компании на заработную плату.Несмотря на то, что эти слова использовались как синонимы, их истинные значения совершенно разные.

FURLOUGH
Отпуск считается альтернативой увольнению. Когда работодатель увольняет своих сотрудников, он требует, чтобы они работали меньше часов или брали определенное количество неоплачиваемого свободного времени. Например, работодатель может увольнять своих сотрудников без освобождения один день в неделю до конца года и оплачивать им только 32 часа вместо обычных 40 часов каждую неделю.Другой метод увольнения состоит в том, чтобы потребовать от всех сотрудников взять один или две недели неоплачиваемого отпуска в течение года.

Работодатели должны проявлять осторожность при увольнении сотрудников, освобожденных от налогов, чтобы они продолжали выплачивать им зарплату и не подвергали опасности их статус освобожденных от уплаты налогов в соответствии с Законом о справедливых трудовых стандартах (FLSA). Отпуск, охватывающий всю рабочую неделю, является одним из способов добиться этого, поскольку FLSA заявляет, что освобожденным от налогообложения сотрудникам не нужно оплачивать ни одну неделю, в течение которой они не работают.

Работодатель может потребовать от всех сотрудников уйти в отпуск или может исключить некоторых сотрудников, которые предоставляют основные услуги. Как правило, теория состоит в том, что большинство сотрудников разделяют некоторые трудности, в отличие от нескольких сотрудников, которые полностью теряют работу.

LAYOFF
Увольнение — это временное увольнение из фонда заработной платы. Сотрудника увольняют из-за того, что ему не хватает работы. Однако работодатель считает, что это условие изменится, и намерен отозвать этого человека, когда работа снова станет доступной.Сотрудники, как правило, могут получать пособие по безработице во время неоплачиваемого увольнения, и часто работодатель позволяет сотрудникам сохранять покрытие пособий в течение определенного периода времени в качестве стимула оставаться доступными для отзыва.

СОКРАЩЕНИЕ СИЛЫ
Снижение силы (RIF) происходит, когда позиция устраняется без намерения ее заменить и включает в себя постоянное сокращение численности персонала. Увольнение может превратиться в RIF, или работодатель может решить немедленно сократить их рабочую силу.RIF может быть достигнуто путем увольнения сотрудников или путем увольнения.

Когда сотрудник увольняется в связи с сокращением численности, это иногда называют «увольнением». Однако некоторые работодатели используют увольнение как синоним того, что на самом деле является постоянным увольнением. Это может сбить с толку пострадавшего сотрудника, поскольку подразумевает возможность отзыва, что может помешать сотруднику активно искать новую работу.

Стратегические соображения

Компании, планирующие увольнения, неизбежно сталкиваются с острыми проблемами, связанными с тем, кого сокращать.

«Увольнения не могут быть связаны только с сокращением, сокращением, сокращением», — говорит Адам Калли, SHRM-SCP, основатель и главный консультант Arc Human Capital в Вашингтоне, округ Колумбия. «Вы должны убедиться, что у вас по-прежнему есть талант и навыки, необходимые для выживания, чтобы перейти на другую сторону «.

Сайзмор работал с командой менеджеров зоопарка, чтобы отличить основных работников от второстепенных, а затем определить время приема на работу. Это означало сначала увольнение 100 сотрудников, которые напрямую контактировали с посетителями, включая работников розничной торговли и сотрудников информационных киосков.«Мы просто знали, что у них больше не будет работы», — говорит она.

Около 50 штатных сотрудников были уволены через две недели после того, как чиновники зоопарка внимательно изучили, какие рабочие места лучше всего подходят для организации во время кризиса. По словам Сайзмора, многие из тех, кого выбрали для проживания, были сборщиками средств или теми, кто работал над учебными материалами, которые пользовались большим спросом после закрытия школ.

«Нам действительно нужно было проанализировать нашу бизнес-стратегию и подумать, как общественность могла бы взаимодействовать с учреждениями культуры, если вообще хотела бы.Мы все еще ищем способы стимулировать членство «.


Сайзмор, которая работала в других организациях в тяжелые времена, говорит, что она хорошо осведомлена о рисках увольнения работников, в том числе тех, кто с почасовой оплатой не имеет права на медицинское или пенсионное пособие, и может не ждать, пока зоопарк перестанет работать. нанять их обратно. «Определенно будет рост, — говорит она, — и мы определенно потеряем людей».
Предотвращение жалоб на дискриминацию

Предприятия, сокращающие персонал, должны помнить о многих государственных и федеральных законах, направленных на предотвращение дискриминации в отношении расовых и этнических меньшинств, пожилых работников и других групп работников, находящихся под защитой закона, — говорит Гарольд Датц, профессор трудового права. Школы права Джорджтаунского университета и Университета Джорджа Вашингтона.«Организации должны внимательно изучить свою демографию, чтобы убедиться, что сокращения не наносят непропорционально большого вреда защищенному классу», — говорит он. Это в равной мере относится и к отпускам, и к увольнениям.

Бизнес-лидеры должны быть особенно осторожны при сокращении целых отделов, если такое решение непропорционально повлияет на защищенную группу. «Бизнес должен иметь возможность показать законную деловую причину для закрытия этого отдела», — говорит Датц.

Не может быть единственного наилучшего способа избежать иска о дискриминации.Но один из вариантов — оставить сотрудников, у которых самый длительный срок пребывания в должности. Стаж работы «позволяет работодателям удерживать самых опытных работников», — говорит Датц, сторонник такого подхода. «Во время этой пандемии трудовой стаж даст работодателям рациональную и понятную защиту от тех, кто жалуется, что их уволили несправедливо».

Calli, с другой стороны, побуждает компании учитывать вклад человека в организацию при принятии решения, кого сократить, а кого вернуть, когда условия улучшатся.«В такие моменты я напоминаю работодателям, что ваша система управления эффективностью очень важна. Я не возвращаю того, кто является мастером посредственности. Я возвращаю лучших сотрудников».

Данные о производительности также могут помочь работодателю отразить жалобу на дискриминацию от сотрудника, утверждающего, что он был несправедливо преследован во время увольнения или проигнорирован, когда другие уволенные сотрудники отозвали назад, говорит Калли.

Альтернативы сокращению персонала

У работодателей, которые должны сократить расходы, есть другие варианты помимо увольнений и отпусков.К ним относятся сокращение до 401 (k) совпадений сотрудников и задержки с финансированием пенсионных пособий.

Типичный работодатель компенсирует 50 процентов взносов сотрудников 401 (k) в размере до 6 процентов их заработной платы. По данным Центра пенсионных исследований, в течение нескольких месяцев после обвала фондового рынка в сентябре 2008 года более 200 крупных компаний поспешили сократить или приостановить соответствующие взносы, что затронуло почти 2,5 миллиона участников плана.

Похожая тенденция, похоже, проявляется сейчас, согласно исследованию Совета спонсоров плана Америки, поскольку более 20 процентов крупных организаций приостанавливают выплату соответствующих взносов работодателей.Совет обнаружил, что меньшее количество небольших организаций (3,6 процента) предпринимают тот же шаг.

Некоторые работодатели могут отложить финансирование матчей 401 (k) до конца года после того, как финансовая картина, надеюсь, улучшится, говорит Эми Рейнольдс, партнер Mercer в Ричмонде, штат Вирджиния. Она также рекомендует работодателям рассмотреть приостановка автоматических триггеров, которые увеличивают взносы сотрудников и, возможно, работодателей.


Помощь работникам

Сейчас, более чем когда-либо, работодателям необходимо внимательно относиться к эмоциональным и финансовым потребностям сотрудников.Вот несколько советов, как помочь уволенным или уволенным работникам пережить кризис.

Многие работодатели сталкиваются с трудным выбором, принимая меры, чтобы выдержать экономический шторм, вызванный пандемией. К сожалению, во многих случаях увольнения и увольнения неизбежны. Но о лидерах будут судить по действиям, которые они предпринимают сегодня, чтобы поддержать свою рабочую силу и сохранить свой бизнес на плаву.

Рита Зейднер — писатель-фрилансер из Фоллс-Черч, штат Вирджиния, .


Узнать больше

SHRM предоставляет советы и ресурсы, чтобы помочь предприятиям управлять отпусками и увольнениями, а также поддерживать сотрудников во время пандемии COVID-19. Предприятия, которые видят значительные потери доходов из-за пандемии коронавируса, взвешивают несколько резких вариантов: увольнения , сокращение рабочего времени и сокращение заработной платы или увольнения. Часто фурлоу — лучший вариант для тех, кто может себе это позволить. Но для некоторых увольнения будут неизбежны.

Как проводить виртуальные увольнения — с состраданием
Увольнение никогда не бывает легким, но кризис с коронавирусом сделал этот опыт еще более мучительным.Это правда, что пандемия, казалось бы, в мгновение ока изменила нормы на рабочем месте. Но это не значит, что наше сострадание и уважение к людям могут исчезнуть.

Правовое руководство по переходу от увольнений к увольнениям
Все больше работодателей создают планы увольнения уволенных сотрудников, формально прекращая эти трудовые отношения. Если вы попали в такую ​​ситуацию, вам следует рассмотреть несколько наиболее важных вопросов.

По мере того, как требования о страховании по безработице, связанные с коронавирусом, достигают исторического уровня, государственные системы перегружены, уволенные работники разочарованы, а беспокойство растет.Работодатели не могут решить все эти проблемы, но они могут оказать поддержку, чтобы сделать переход сотрудников как можно более плавным.

Страхование по безработице: вопросы соответствия критериям и льготам Хотя законы отдельных штатов могут различаться, есть некоторые общие положения, которые могут помочь работодателям предсказать, будет ли уволенный сотрудник иметь право на получение пособия по безработице.

Страхование по безработице и вопросы и ответы по отпуску Когда сотрудник увольняется или увольняется, его или ее часы фактически сокращаются до нуля, что может привести к потере права на участие в групповом медицинском плане работодателя.Но правила плана также могут разрешать работнику, находящемуся в отпуске, или уволенному работнику оставаться застрахованным.

Когда работодатели должны сократить свои взносы 401 (k), чтобы остаться на плаву

Поскольку пандемия коронавируса приводит к резким потерям бизнеса, работодателям в наиболее пострадавших отраслях может потребоваться радикальное сокращение расходов. Уменьшение или даже временная отмена взносов 401 (k) для согласования или распределения прибыли может помочь проблемным предприятиям сохранить больше своего капитала.

Этот ресурсный центр предоставляет информацию, которая поможет специалистам по персоналу понять требования и оценить влияние пособий по страхованию от безработицы.


Более справедливый подход к увольнениям

Вкратце
Ситуация

Автоматизация и жесткая конкуренция вынуждают многие компании прибегать к частым увольнениям.

Проблема

Слишком часто увольнения, проводимые для краткосрочной выгоды, наносят ущерб вовлеченности сотрудников и фактически снижают прибыльность.

Лучший способ

Некоторые компании разработали стратегии изменения персонала, которые бережно относятся к сокращению персонала и гарантируют, что, когда оно действительно произойдет, процесс будет казаться справедливым, а компания и заинтересованные стороны настроены на успех.

Две великие силы трансформируют сам характер работы: автоматизация и все более жесткая глобальная конкуренция. Чтобы не отставать, многим организациям пришлось переосмыслить свои кадровые стратегии, часто внося изменения, которые были разрушительными и болезненными. Обычно они обращаются к периодической реструктуризации и регулярным увольнениям, но в долгосрочной перспективе это наносит ущерб вовлеченности сотрудников и прибыльности компании. Однако некоторые компании осознали, что им нужен новый подход.

Рассмотрим случай Nokia.В начале 2008 года старшие менеджеры финской телекоммуникационной компании отмечали годовой рост прибыли на 67%. Однако конкуренция со стороны дешевых азиатских конкурентов привела к снижению цен Nokia на 35% всего за несколько лет. Между тем затраты на рабочую силу на заводе Nokia в Бохуме в Германии выросли на 20%. Для руководства выбор был ясен: Бохум должен был уйти. Юха Экрас, в то время старший вице-президент Nokia по персоналу, прилетел, чтобы обсудить увольнение с 2300 сотрудниками завода.Когда он обращался к ним, толпа волновалась все больше и больше. «Это была абсолютно враждебная ситуация», — вспоминает он.

Гнев распространяется. Через неделю в Бохуме протестовали 15 000 человек. Представители правительства Германии начали расследование и потребовали, чтобы Nokia выплатила субсидии, полученные за завод. Профсоюзы призвали бойкотировать продукцию Nokia. Новости были наполнены фотографиями плачущих сотрудников и протестующих, ломающих телефоны Nokia. В конечном итоге закрытие обошлось Nokia в 200 миллионов евро — более 80 000 евро на уволенного сотрудника, не считая последствий бойкота и негативных отзывов в прессе.Доля рынка фирмы в Германии резко упала; По оценкам менеджеров компании, с 2008 по 2010 год Nokia потеряла 700 миллионов евро продаж и 100 миллионов евро прибыли.

В 2011 году, когда бизнес Nokia по производству мобильных телефонов обанкротился, его высшее руководство решило, что им необходима повторная реструктуризация. Это повлечет за собой увольнение 18 000 сотрудников в 13 странах в течение следующих двух лет. Руководители Nokia, получившие наказание за свой опыт работы в Германии, были полны решимости найти лучшее решение. На этот раз Nokia внедрила программу, которая была направлена ​​на то, чтобы сотрудники чувствовали, что процесс является справедливым, а увольняемым — «мягкой посадкой».

Эта статья также встречается в:

Одна из нас, Сандра, провела восемь лет, исследуя передовые методы изменения кадровых ресурсов в глобальных транснациональных компаниях. Она видела, что слишком часто компании проводят увольнения не по той причине, увольнения по неправильной причине или, что еще хуже, делают и то, и другое. Под «плохим» мы подразумеваем увольнения, которые несправедливы или воспринимаются сотрудниками как справедливые и имеют долгосрочные негативные побочные эффекты. Сокращение рабочих мест в Бохуме вызвало возмущение, поскольку годом ранее Nokia получила огромную прибыль.Следовательно, они были сочтены несправедливыми и серьезно подорвали репутацию и продажи Nokia. И когда мы говорим «неправильные причины», мы имеем в виду, что сделано для краткосрочного сокращения затрат, а не для долгосрочных стратегических изменений. В 2008 году у Nokia были веские причины, но она все еще страдала из-за своего процесса.

Некоторые правительства, осознавая огромный ущерб, наносимый увольнениями, издали законы, защищающие сотрудников от них. Например, ряд европейских стран требует, чтобы компании предоставили социальное или экономическое обоснование, прежде чем они смогут проводить увольнения.Однако Франция недавно отменила требование об экономическом обосновании, и в Соединенных Штатах компании могут проводить увольнения по своему желанию. Независимо от того, насколько легко сократить персонал, руководители должны помнить, что это будет иметь последствия.

Исследование ясно показывает, что плохие увольнения и увольнения по неправильным причинам редко помогают высшим руководителям в достижении своих целей. В этой статье мы представим лучший подход к смене персонала — тот, который экономно использует сокращения персонала и гарантирует, что, когда они действительно произойдут, процесс будет казаться справедливым, а компания и заинтересованные стороны настроены на успех.

Почему увольнения неэффективны

Если история Nokia кажется знакомой, хотя и немного более красочной, чем обычно, то это потому, что это так. Только в Соединенных Штатах, по данным Бюро статистики труда, ежегодно с 2000 по 2008 год и с 2010 по 2013 год увольнялись от 880 000 до 1,5 миллиона человек (данные за последний год были собраны). Это произошло даже тогда, когда экономика росла. В 2009 году, в разгар Великой рецессии, 2,1 миллиона американцев были уволены. Согласно данным Международной организации труда, с 2007 по 2010 год в мире безработица выросла на 34 миллиона человек.

Увольнения неуклонно растут с 1970-х годов. По словам профессора социологии Университета Макмастера Арта Будроса, в 1979 году менее 5% компаний из списка Fortune 100 объявили об увольнениях, но в 1994 году это сделали почти 45%. Опрос McKinsey, проведенный среди 2000 американских компаний, показал, что с 2008 по 2011 год (во время рецессии и после нее) 65% прибегали к увольнениям. Сегодня увольнения стали стандартной реакцией на неопределенное будущее, отмеченное быстрым развитием технологий, бурными рынками и острой конкуренцией.

И все же другие данные по увольнениям должны заставить компании задуматься. В обзоре 2012 года 20 исследований компаний, переживших увольнения, Дипак Датта из Техасского университета в Арлингтоне обнаружил, что увольнения оказали нейтральное или отрицательное влияние на цены акций в первые дни после их объявления. Датта также обнаружил, что после увольнений у большинства компаний снизилась прибыльность, и соответствующее исследование показало, что падение прибыли продолжалось в течение трех лет. А группа исследователей из Обернского университета, Университета Бейлора и Университета Теннесси обнаружила, что компании, у которых есть увольнения, в два раза чаще заявляют о банкротстве, чем компании, у которых их нет.

После увольнения у оставшихся в живых испытали снижение производительности труда на 20%.

Слишком часто руководители высшего звена отвергают подобные выводы. Некоторые утверждают, что, поскольку компании проводят увольнения из-за того, что они уже находятся в плохом состоянии, неудивительно, что их финансовые показатели могут не улучшиться. Увольнения настолько укоренились в бизнесе как краткосрочное решение для снижения затрат, что менеджеры игнорируют тот факт, что они создают больше проблем, чем решают.

Компании, которые сокращают работников, теряют время, потраченное на их обучение, а также их сети взаимоотношений и знания о том, как выполнять работу.Еще более значительным является пагубное воздействие на выживших. Чарли Тревор из Университета Висконсин-Мэдисон и Энтони Ниберг из Университета Южной Каролины обнаружили, что сокращение штата на 1% приводит к увеличению добровольной текучести на 31% в следующем году. Между тем низкий боевой дух ослабляет взаимодействие. Увольнения могут заставить сотрудников почувствовать, что они потеряли контроль: судьба их коллег свидетельствует о том, что тяжелая работа и хорошая производительность не гарантируют их работу. Исследование 2002 года, проведенное Магнусом Сверке и Джонни Хеллгреном из Стокгольмского университета и Катариной Нэсуолл из Кентерберийского университета, показало, что после увольнения оставшиеся в живых испытали снижение удовлетворенности работой на 41%, снижение организационной приверженности на 36% и сокращение занятости на 20%. представление.

В то время как краткосрочная производительность может повыситься, поскольку меньшему количеству работников приходится выполнять такой же объем работы, это увеличение сопряжено с расходами — и не только для рабочих. Качество и безопасность страдают, согласно исследованию Майкла Куинлана из Университета Нового Южного Уэльса, который также обнаружил более высокие показатели выгорания и текучести кадров. Между тем, инновации приходят в упадок. Например, исследование одной технической фирмы из списка Fortune 500, проведенное Терезой Амабиле из Гарвардской школы бизнеса, показало, что после того, как фирма сократила штат сотрудников на 15%, количество произведенных ею новых изобретений упало на 24%.Кроме того, увольнения могут разрушить связи между продавцами и покупателями. Исследователи Пол Уильямс, М. Саджид Хан и Эрл Науманн обнаружили, что клиенты с большей вероятностью уйдут после увольнений в компании. Затем есть влияние на репутацию компании: Э. Джеффри Лав и Мэтью С. Краатц из Университета Иллинойса в Урбане-Шампейне обнаружили, что компании, проводившие увольнения, упали в своем рейтинге в списке Fortune компаний, которым больше всего восхищаются.

Сотрудники, численность которых сокращается, платят не только за немедленную потерю работы.Уэйн Кашио, профессор Университета Колорадо, указывает на проведенный Министерством труда опрос рабочих, уволенных в 1997 и 1998 годах, что означало экономический подъем. Год спустя большинство из них оказались в худшем положении: только 41% нашли работу с равной или более высокой оплатой, 26% нашли работу с более низкой оплатой, а еще 21% все еще оставались безработными или полностью покинули рабочую силу. Эффекты преследуют людей на протяжении всей их жизни. Исследование Колумбийского университета 2009 года, в котором изучались сотрудники, уволенные во время рецессии 1982 года, показало, что 20 лет спустя они все еще зарабатывали на 20% меньше, чем их коллеги, сохранившие свои рабочие места.Последствия не ограничиваются только заработками: согласно исследованию Кейт Струлли, доцента SUNY, уволенные сотрудники имеют на 83% больше шансов на развитие нового состояния здоровья в течение года после увольнения и в шесть раз больше. с большей вероятностью совершит насильственный акт.

Поиск альтернатив

Несколько компаний экспериментировали с лучшими способами удовлетворения меняющихся потребностей в рабочей силе. Возьмите AT&T. В 2013 году руководители компании пришли к выводу, что 100 000 из 240 000 сотрудников работали на должностях, которые уже не будут актуальны через десять лет.Вместо того, чтобы отпустить этих сотрудников и нанять новых талантов, AT&T решила переобучить всех 100 000 сотрудников к 2020 году. Таким образом, компания не потеряет знания, накопленные сотрудниками, и не подорвет доверие к высшему руководству, необходимое для вовлеченность, инновации и производительность. Пока результаты кажутся очень положительными. В статье HBR 2016 года главный стратег AT&T Джон Донован (ныне генеральный директор AT&T Communications) отметил, что через 18 месяцев после начала программы компания сократила время цикла разработки продукта на 40% и ускорила время получения прибыли на 32%. %.С 2013 года ее выручка выросла на 27%, а в 2017 году AT&T даже впервые попала в список 100 лучших компаний для работы по версии журнала Fortune.

В своей работе Сандра изучила семь компаний, которые, как и AT&T, успешно применяли альтернативы традиционным увольнениям. Анализ их опыта показывает, что эффективная стратегия смены кадров состоит из трех основных компонентов: философии, метода и вариантов для различных экономических условий.

Философия.

Философия изменения персонала служит компасом для руководителей высшего звена. Он основан на ценностях компании и определяет обязательства и приоритеты, которых компания будет придерживаться при внедрении изменений. Философия помогает лидерам ответить на следующие вопросы:

  • Какую ценность, по нашему мнению, сотрудники вносят в наш бизнес и его успех?
  • Что мы ожидаем от вовлеченности, лояльности, гибкости и способности сотрудников адаптироваться и расти?
  • Что мы должны сотрудникам в качестве справедливого обмена за то, что они нам дали?
  • Как сотрудники могут помочь нам в разработке и внедрении кадровых изменений?

Философия французского производителя шин Michelin, например, предполагает наем людей в соответствии с их потенциалом, а не для работы.В своей политике в области трудовых отношений компания описывает свою приверженность долгосрочному росту сотрудников. Каждому сотруднику назначается карьерный менеджер, который наблюдает за его развитием и помогает следить за тем, чтобы оно соответствовало потребностям Мишлен.

Стратегия смены персонала должна предусматривать три различных сценария.

Компания также придерживается определенного подхода к смене и реструктуризации персонала. Политика Michelin в отношении трудовых отношений в 2013 году описывала это так:

Реструктуризация неизбежна при определенных обстоятельствах для поддержания глобальной конкурентоспособности компании.Эти реструктуризации должны, насколько это возможно, происходить в то время, когда здоровье компании позволяет мобилизовать адекватные ресурсы для смягчения социальных последствий. По возможности сотрудники соответствующих организаций и их представители приглашаются к совместной работе, чтобы искать и предлагать решения для восстановления конкурентоспособности и сокращения избыточных мощностей, которые могут открыть альтернативу закрытию деятельности или сайта. Когда реструктуризация неизбежна, о ней необходимо объявить как можно скорее и провести в соответствии с процедурами, согласованными с представителями персонала.Последующие изменения на личном уровне должны поддерживаться до тех пор, пока это необходимо для обеспечения того, чтобы реклассифицированные сотрудники нашли удовлетворительное решение с точки зрения уровня жизни, стабильности, семейной жизни и самооценки.

Когда Nokia задумывалась об этом массовом сокращении штата в 2011 году, ее высшее руководство сформулировало философию с четырьмя основными ценностями:

  1. Мы берем на себя ответственность как движущая сила местной экономики и стремимся к самым высоким ожиданиям в поддержке наших бывших и нынешних сотрудников.
  2. Мы возьмем на себя роль активистов и возглавим программу, используя наш бренд, опыт и ресурсы в ключевых областях, которые имеют наибольшее значение.
  3. Мы будем привлекать все заинтересованные стороны к разработке и работе программы.
  4. Мы будем открыто общаться со всеми заинтересованными сторонами, включая сотрудников, профсоюзы, правительство и местные заинтересованные стороны, даже если мы не знаем полных ответов.

Согласно философии Nokia, смена персонала может затронуть многих людей, помимо сотрудников.Компания должна напрямую сообщать о своих намерениях, не оставляя никого из них в неведении и не собирая воедино обрывки информации, чтобы понять, что нас ждет в будущем.

Метод.

Наличие четкой методологии позволит компаниям изучить альтернативы увольнениям, и, если их невозможно избежать, свести к минимуму наносимый ими вред. Чтобы его создать, компаниям необходимо ответить на три вопроса:

  • Как мы будем планировать смену персонала на постоянной основе?
  • Кто будет отвечать за управление и надзор?
  • Какие показатели мы должны использовать, чтобы определить, эффективны ли наши действия?

В 2013 году генеральный директор Michelin Жан-Доминик Сенар попросил членов своей команды превратить идеи, полученные ими в результате усилий по реструктуризации предыдущего десятилетия, в формальный процесс смены персонала.В результате компания Michelin объединила три процесса планирования — планирование продукции, территориальное планирование и планирование реструктуризации — в один. Группы планирования продукта прогнозируют ожидаемое производство на следующие пять лет, а затем территории определяют, в каких регионах будет слишком много или слишком мало производственных мощностей и какие технологии потребуются каждой фабрике. Планы реструктуризации являются результатом диалога между руководителями продукта и территорий. Например, в октябре 2013 года компания Michelin определила, что у нее будут избыточные мощности по производству грузовых шин на своем заводе в Будапеште, и решила закрыть его в середине 2015 года.Сделав этот звонок заранее, у команды Мишлен было время, чтобы тщательно спланировать цели для остановки и найти способ уменьшить воздействие на затронутых сотрудников (об этом мы поговорим позже).

Michelin установила структуру подотчетности, которая четко разграничивает, кто за что отвечает. Исполнительный комитет компании во главе с генеральным директором наблюдает за сменой персонала во всем мире. Поскольку более 50% заводов Michelin и большая часть сокращенного штата сотрудников находятся в Европе, европейский комитет по реструктуризации поддерживает исполнительный комитет.Он определяет предприятия, которые следует закрыть или сокращать, и непосредственно контролирует все европейские реструктуризации. Наконец, Michelin создает комитет для каждого завода, который будет затронут, в составе региональных и национальных руководителей, которые несут ответственность за реализацию плана реструктуризации. Два старших руководителя в штаб-квартире — директор по реструктуризации и директор по планированию продукции — координируют весь процесс.

Как и любая другая хорошая стратегия, эффективная стратегия смены персонала включает цели, по которым можно измерить успех.Примером этого является компания Honeywell. Во время рецессии 2001 года, прямо перед тем, как Дэйв Кот стал ее генеральным директором, компания уволила 25 000 сотрудников, или почти 20% своего штата. Продажи упали на 11% с 2000 по 2002 год. Когда в 2008 году разразилась рецессия, и казалось, что может потребоваться больше кадровых изменений, Коут поставил две цели: улучшить плохие показатели Honeywell во время рецессии 2001 года и выйти из кризиса. более сильные позиции, чем у конкурентов, когда наступил период восстановления.

Чтобы измерить первую цель, Кот решил сравнить продажи, чистую прибыль и свободный денежный поток компании за два периода рецессии.Как оказалось, фирме удалось существенно улучшить все три показателя. В 2009 году продажи Honeywell были на 39% выше, чем в 2002 году, свободный денежный поток был на 94% выше, а чистая прибыль была более чем в шесть раз выше. Для отслеживания прогресса в достижении второй цели, производительности по сравнению с конкурентами, поставщики финансовых данных разработали два показателя: процентное изменение операционной прибыли с пика 2007–2008 годов до 2011 года и общая доходность акций в 2012 году. При + 1,8% у Honeywell был самый высокий показатель. посткризисный рост операционной маржи (против -4.От 5% до + 1% среди аналогов). Кроме того, в 2012 году у Honeywell была самая высокая трехлетняя совокупная доходность акций, равная 75,28, что на 50% выше, чем у ближайшего конкурента, и в четыре раза выше, чем у конкурента с низкими показателями.

Варианты для самых разных экономических условий.

Стратегия смены персонала должна предусматривать три различных сценария: здоровое настоящее, краткосрочная экономическая нестабильность и неопределенное будущее.

Здоровый подарок. В ближайшем будущем высшее руководство должно практиковать дисциплинированный прием на работу и использовать строгие показатели эффективности, чтобы построить сильную организацию, способную к переменам.Экономичный подход к укомплектованию персоналом поможет компаниям избежать колебаний между чрезмерным наймом во время роста и разрушительным сокращением персонала при падении спроса.

До того, как в 2002 году Коут начал свой карьерный рост, компания Honeywell проводила политику свободного приема на работу в хорошие времена, а затем сокращения рабочих мест в периоды спада. Резкое сокращение численности персонала в 2001 году было слишком большим для Коута, который отреагировал введением контроля за наймом. Руководители высшего звена должны были обосновать, каким образом добавление персонала поможет развитию нового продукта или рынка, а если они не могли, им пришлось сократить расходы где-то еще, чтобы финансировать найм.

Слишком часто менеджеры используют увольнения как предлог, чтобы избежать сложных дискуссий о производительности. Многие компании практикуют увольнения по принципу «ранжировать и дергать», чтобы проредить более слабых сотрудников, часто на ежегодной основе, но более продуктивно использовать содержательные обзоры эффективности и планы развития сотрудников для создания базы высокопроизводительных сотрудников. Lincoln Electric, производитель оборудования для дуговой сварки и расходных материалов со штаб-квартирой в Кливленде, штат Огайо, с 1958 года придерживается политики запрета увольнений в своих операциях в США.Одной из причин, по которой он придерживается этой политики, является то, что он имеет репутацию высококлассного и эффективного персонала благодаря очень строгим стандартам работы и тщательному процессу оценки. Сотрудники проходят аттестацию дважды в год по пяти направлениям. Производительность внутри отделов конкурентоспособна, а рейтинги производительности привязаны к системе вознаграждения, основанной на заслугах. Сотрудники, которые попадают в нижние 10%, получают план улучшения, и, если они остаются там постоянно, в конечном итоге их увольняют.

Краткосрочная волатильность. Опытные менеджеры разрабатывают ряд способов снижения затрат, не прибегая к разрушительным увольнениям. Три подхода, реализованные Honeywell, Lincoln Electric и Recruit Holdings, японским конгломератом кадровых и рекламных средств массовой информации, демонстрируют, как много места для творческого управления во время спадов.

Во время Великой рецессии Кот использовал отпуск вместо увольнений в компании Honeywell. Пережив три рецессии, когда он работал в GE, он развил чувство, когда деловой цикл может идти своим чередом.За два года до появления каких-либо признаков проблем с экономикой он начал отказываться от найма. Как только наступила рецессия, Honeywell уволила сотрудников на срок от одной до пяти недель, предоставив неоплачиваемый или частично компенсируемый отпуск, в зависимости от местного трудового законодательства. Согласно статье Тома Старнера в Human Resource Executive, финансовый отдел компании подсчитал, что увольнения спасли Honeywell примерно 20 000 рабочих мест.

В статье 2013 года, которую он написал для HBR, Кот объяснил: «Я никогда не слышал, чтобы управленческая команда говорила о том, как выбор, сделанный ими во время экономического спада, повлияет на производительность во время восстановления….Я все время повторял эту мысль: восстановление будет, и мы должны быть к нему готовы ». Furloughs позволил Honeywell сохранить таланты, в которых она нуждалась, когда спрос возобновился, и помог ей оставаться прибыльной на протяжении всего экономического спада и добиться устойчивого роста в течение пяти лет после восстановления.

В 2000 году Recruit Holdings разработала инновационную систему Career View, с помощью которой она нанимает сотрудников с нетрадиционным опытом в качестве подрядчиков на три года. Система помогает компании Recruit достичь двух целей: расширить охват за пределами крупных городов Японии и повысить гибкость персонала — настоящий подвиг, учитывая, что японские компании традиционно не проводят увольнений.Программа нацелена на сельских сотрудников, которым не хватает образования и опыта, чтобы найти работу в крупной японской корпорации, и нанимать их в качестве торговых партнеров для региональных офисов недалеко от их родных городов. Через шесть месяцев после присоединения к Recruit эти подрядчики встречаются с консультантами по вопросам карьеры, чтобы обсудить свои цели. Они также получают подробные обзоры эффективности, в которых описываются навыки, которые они развивают, навыки, необходимые им для получения следующей работы — как правило, в другой компании, — и то, что они могут сделать, чтобы преодолеть разрыв между ними.Примерно 90% сотрудников Career View могут получить другую работу по истечении трехлетнего срока, а Recruit может расширить свое региональное присутствие и скорректировать свой торговый персонал вверх или вниз в соответствии с экономическим циклом.

Слишком часто менеджеры используют увольнения как предлог, чтобы избежать сложных дискуссий.

Lincoln может избежать увольнений, поскольку требует от сотрудников гибкого распределения назначений. Ожидается, что сотрудники будут работать сверхурочно, когда спрос возрастет, и они понимают, что они будут работать меньше, когда он сократится.Кроме того, они могут быть переведены на любую другую работу, в том числе на работу с более низкой заработной платой, на время экономического спада. Когда, например, во время Великой рецессии заказы упали, Линкольн перевел некоторых фабричных рабочих в отдел продаж. Эти сотрудники стали лучше разбираться в Lincoln, и клиенты извлекли выгоду из того, что фабричные рабочие досконально знали продукцию компании. Кроме того, во время экономического затишья руководители Lincoln автоматически переключают свои приоритеты на инициативы, которые они не могут полностью реализовать в период экономического бума, такие как разработка улучшений качества, программ сокращения отходов, исследовательских и опытно-конструкторских проектов, а также задач технического обслуживания — все благодаря наличию квалифицированных сотрудников, у которых есть больше времени, чтобы помочь в случае падения спроса.

Неопределенное будущее. Сдвиги рынка, новые технологии и новая конкуренция могут потребовать от компаний проведения серьезной реструктуризации. Прежде чем рассматривать вопрос об увольнении, они должны посмотреть, смогут ли они принять во внимание трансформацию AT&T.

Компания Michelin, со своей стороны, приняла преобразования как часть своей кадровой стратегии. Когда Бертран Балларин пришел в компанию в 2003 году, одной из его первых должностей было управление заводом в Бурже, Франция, который собирался закрыть. Он собрал менеджеров и представителей профсоюзов, объяснил ситуацию и дал им год на то, чтобы разработать план по спасению завода.Проанализировав, как другие заводы Michelin производят авиационные шины, одну из трех производственных линий, обрабатываемых на заводе, команда пришла к выводу, что завод в Бурже имеет лучший и более последовательный производственный процесс для их производства, чем другие заводы. Команда успешно утверждала, что Бурж должен специализироваться на авиационных шинах и создать новый исследовательский центр для помощи в разработке продукции.

В 2013 году компания Michelin начала применять уроки Буржа на заводе в Роане, Франция, который находился под угрозой закрытия.С октября 2014 года по март 2015 года более 70 человек, в том числе руководители штаб-квартиры, представители профсоюзов, руководители предприятий и сотрудники, встретились, чтобы разработать стратегию трансформации Роанна. Вместо того, чтобы закрыть предприятие и уволить сотрудников, Michelin согласилась вложить 80 миллионов евро в создание новой линейки шин премиум-класса; численность сотрудников снизится с 850 до 720 человек из-за естественной убыли. Вместо традиционных четырех команд, работающих с понедельника до полудня субботы, завод будет реорганизован в пять групп, которые будут работать семь дней в неделю круглосуточно, а все сотрудники будут работать шесть дополнительных дней в году.Эти изменения позволили предприятию увеличить или уменьшить объем производства на 12% в зависимости от рыночных условий. Кроме того, Мишлен выделил 2 миллиона евро на программы повышения качества управления и баланса между работой и личной жизнью — вопросы, которые возникли при планировании стратегии трансформации — для сотрудников заводов.

Однако бывают случаи, когда преобразование невозможно или само преобразование приводит к увольнениям. В этих случаях компании должны обеспечить справедливое отношение к своим сотрудникам.Дело не только в том, чтобы быть хорошим самаритянином. Датта обнаружил, что компании, как правило, добивались лучших финансовых результатов после увольнения, когда сотрудники думали, что это было справедливо и сделано по стратегическим причинам, а не по сокращению затрат.

Давайте еще раз посмотрим, что произошло в Nokia в 2011 году, когда ее высшее руководство осознало, что компании нужна еще одна реструктуризация. Тогдашний председатель Йорма Оллила был полон решимости избегать еще одного Бохума. Чтобы помочь компании в этом, небольшая группа старших руководителей разработала программу Nokia Bridge, цель которой заключалась в том, чтобы как можно больше сотрудников получили новую возможность в день окончания их текущей работы.Nokia открыла центры Bridge в 13 странах, где должны были произойти увольнения. В программе намечено пять путей, из которых могут выбрать сотрудники:

1. Найдите другую работу в Nokia.

Во избежание фаворитизма были сформированы отборочные комитеты, чтобы определить, каких сотрудников оставить, вместо того, чтобы выбирать местных менеджеров.

2. Найдите другую работу вне Nokia.

Центры предлагали услуги аутплейсмента, включая коучинг, семинары по составлению резюме, ярмарки вакансий и сетевые мероприятия.

3. Начать новый бизнес.

Отдельные сотрудники или команды могут представить бизнес-предложения на получение грантов до 25 000 евро. Сотрудникам было дано два месяца на разработку своих планов, а также на поддержку, такую ​​как коучинг и наставничество, знакомство с сетями и обучение. Nokia не делала доли в финансируемых компаниях.

4. Узнай что-нибудь новое.

Nokia предложила гранты на обучение бизнес-менеджменту и курсы профессионального обучения во многих областях, включая ресторанный менеджмент, косметологию, строительство и пожаротушение.

5. Постройте новый путь.

Компания предлагала финансовую поддержку сотрудникам, у которых были личные цели, которые они хотели достичь, например, волонтерство.

Nokia потратила на Bridge 50 миллионов евро, или около 2800 евро на одного сотрудника. Это составило всего 4% от 1,35 млрд евро, потраченных на реструктуризацию с 2011 по 2013 год. В результате программы 60% из 18 000 пострадавших рабочих знали, что делать дальше, в день окончания работы. В целом 85% участников Finnish Bridge заявили, что довольны программой, а 67% сотрудников по всему миру заявили, что остались довольны.Кроме того, кандидаты на увольнение и оставшиеся сотрудники поддерживали или улучшали уровень качества на протяжении всей реструктуризации. Сотрудники предприятий, которые планировалось сократить, получили выручку от продажи новых продуктов в размере 3,4 миллиарда евро, что составляет одну треть продаж новых продуктов — такую ​​же пропорцию, как и раньше. Показатели вовлеченности сотрудников во всех сферах деятельности компании оставались стабильными на протяжении всей реструктуризации. И, в отличие от ситуации в Бохуме, в 13 странах, где произошли увольнения, не было никаких трудовых акций.По общему мнению, Nokia действительно нашла лучший подход к смене персонала.

В 2017 году, через три года после продажи своего бизнеса по производству устройств и услуг Microsoft, Nokia использовала расширенную версию программы Bridge для проведения последней реструктуризации. Microsoft Финляндия развернула аналогичную программу. Правительство Финляндии даже воспользовалось рекомендациями Bridge и включило из него идеи в законодательство, определяющее, какие компании, проводящие увольнения, должны обеспечивать пострадавших сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Один из самых больших вопросов, с которыми сталкиваются организации, пытаясь справиться с постоянно меняющейся экономической ситуацией, заключается в том, могут ли их нынешние сотрудники помочь им осуществить переход, необходимый для их успеха. В то время как компании, как правило, ставят краткосрочные финансовые результаты выше долгосрочного благополучия своих сотрудников, сотрудники являются источником жизненной силы, позволяющим компании продолжать предоставлять продукты и услуги, которые в конечном итоге приносят прибыль акционерам.Опыт Мишлен и Nokia показывает, что сотрудникам можно и нужно доверять их хорошую работу, даже если они знают, что могут потерять работу. Для всех компаний планирование продуманной смены персонала вместо автоматического сокращения увольнений — лучший способ справиться с превратностями технологической трансформации и усиления конкуренции.

Версия этой статьи появилась в выпуске за май – июнь 2018 г. (стр. 122–129) журнала Harvard Business Review .

уволено — определение, причины, альтернативы увольнениям

Что означает увольнение?

Под увольнением понимается временное или постоянное прекращение трудового договора сотрудником по причинам, связанным с бизнесом.Компания может временно отстранить только одного работника или группу работников.

Еще один момент, который стоит отметить в связи с увольнениями, заключается в том, что они не происходят из-за ошибок сотрудников. Часто это происходит потому, что в этой статье о различных типах организаций исследуются различные категории, на которые могут подпадать организационные структуры. Организационная структура хочет сократить штат или испытывает проблемы с управлением персоналом.Когда рабочих увольняют на постоянной основе, это обычно связано с сокращением должностей.

Причины увольнения

1. Снижение затрат

Одна из основных причин увольнения рабочих заключается в том, что компания решает сократить расходы Фиксированные и переменные затраты Стоимость можно разделить на несколько категорий. способы в зависимости от его характера. Один из самых популярных методов — это так или иначе классификация. Необходимость может возникнуть из-за того, что компания не получает достаточно прибыли, чтобы покрыть свои расходы, или из-за того, что ей нужны значительные дополнительные денежные средства для погашения долга.

Когда компания решает уволить сотрудников, она должна вести процесс правильно. В противном случае, вероятно, возникнет больше финансовых проблем, связанных с судебными издержками или выходным пособием. Выплата выходного пособия — это форма компенсации, которую получает сотрудник, когда его увольняет компания. Другими словами, это деньги или льготы, которые работодатель выплачивает работнику, потерявшему работу не по своей вине. Часто этого требует трудовое законодательство.

2.Сокращение штата

Увольнения также происходят, когда компании необходимо сократить некоторые должности из-за перенасыщения штата, передачи на аутсорсинг или изменения ролей. Компания может захотеть устранить избыточные должности, чтобы повысить эффективность своей деятельности. Если принять во внимание такие аспекты, как новое руководство и сдвиг в направлении компании, когда рабочие места пересматриваются, то легко увидеть, что увольнение сотрудников тесно связано с сокращением затрат.

Увольнения могут оказать значительное влияние на всю компанию или только несколько отделов.Расширение одних секторов, таких как ИТ, и сокращение других, например маркетинга, означает, что некоторые сотрудники потеряют работу. Таким образом, компания может удовлетворить растущие потребности растущих секторов компании.

3. Переезд

Перемещение предприятий компании из одного района в другой также может вызвать необходимость уволить некоторых рабочих. Прекращение работы на первоначальном месте повлияет не только на уволенных рабочих, но и на экономику окружающего сообщества.Итак, если компания планирует массовые увольнения, она должна проявить искреннюю заботу о сотрудниках, предоставив им ресурсы, которые помогут им приспособиться.

4. Слияние или выкуп

Если бизнес выкуплен или решит слиться с другим, изменение может привести к смене руководства компании и корпоративного направления. Если появится новое руководство, велика вероятность, что они поставят новые цели и планы, а это может привести к увольнениям. В таком случае новое руководство рассмотрит должность, эффективность и продолжительность времени, проведенного каждым сотрудником в компании, чтобы решить, кого они уволят.

Альтернативы увольнениям

Увольнение сотрудников вызывает стресс не только для пострадавших, но и для отдела кадров а. Фактически, это также влияет на имидж компании, поскольку посторонние могут подумать, что компания изо всех сил пытается выжить. Итак, есть ли альтернативы увольнению работников? Да это так!

1.Поощрять добровольный выход на пенсию

Если компании необходимо сократить штат, почему бы просто не спросить, кто хочет уйти в отставку добровольно? Например, владелец может предложить пожилым работникам пенсионный пакет в качестве стимула. Программа добровольного выхода на пенсию позволяет людям плавно переходить на пенсию.

Принятие такой стратегии приносит прибыль компании двумя способами. Во-первых, это помогает владельцу компании достичь своей цели по сокращению рабочей силы, а во-вторых, это экономит ему деньги, поскольку те, кто выходит на пенсию добровольно, часто являются работниками, которые зарабатывают в компании больше всего.

2. Сократите дополнительные расходы

Если компания увольняет рабочих для сокращения затрат, она может искать другие способы экономии денег. Например, менеджеры компании могут заморозить дополнительный найм, уменьшить или отменить бонусы и надбавки, а также исключить ненужные командировки. Они также могут отложить обновление неважного оборудования.

3. Рассмотрим виртуальный офис

Еще один способ сократить расходы — оставить на месте только самых важных сотрудников, а остальных отправить домой для удаленной работы.Благодаря современному программному обеспечению владелец компании по-прежнему сможет удаленно управлять своими сотрудниками, проводя видеоконференции.

4. Предлагайте больше неоплачиваемого свободного времени

Владелец компании также может сэкономить деньги, предлагая больше неоплачиваемого свободного времени вместо того, чтобы сокращать рабочие места. Например, он может попросить своих сотрудников пропускать работу по пятницам или предложить им дополнительные две недели отпуска в течение летнего сезона.

Ключевые выводы

Во время финансового кризиса многие компании обнаруживают, что им необходимо увольнять сотрудников по разным причинам.Наиболее частые причины увольнения сотрудников включают сокращение затрат, сокращение штата, переезд, выкуп и слияния.

Однако владельцы компаний могут выбрать другие варианты вместо расторжения контрактов со своими сотрудниками. Жизнеспособные альтернативы включают предоставление большего количества неоплачиваемого свободного времени, использование виртуальных рабочих настроек и сокращение дополнительных расходов.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали объяснение CFI об увольнении. CFI является официальным поставщиком услуг по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® поможет вам обрести необходимую уверенность в своих финансах. карьера.Запишитесь сегодня! программа сертификации, призванная превратить любого в финансового аналитика мирового уровня.

Чтобы продолжать изучать и развивать свои знания в области финансового анализа, мы настоятельно рекомендуем дополнительные ресурсы, указанные ниже:

  • Оценка Оценка производительность по заданному набору стандартов или критериев. Оценка, проводимая квалифицированным оценщиком, обычно проводится всякий раз, когда собственность или актив подлежит продаже и необходимо определить их стоимость
  • Удержание сотрудников Удержание сотрудников Удержание сотрудников означает усилия со стороны работодателя, направленные на создание среды, которая поддерживает потребности текущих сотрудников
  • Скорость текучести кадров Скорость текучести кадров Скорость текучести сотрудников — это доля сотрудников, которые покидают компанию в течение определенного периода времени.Узнайте, как рассчитать текучесть кадров.
  • Ключевые показатели эффективности рабочей силы Рынок труда Рынок труда — это место, где встречаются спрос и предложение на рабочие места, где рабочие или рабочая сила предоставляют услуги, которые требуются работодателям.

Обзор сокращений в силе (RIF)

Поскольку советы по образованию сталкиваются с сокращением финансирования и дальнейшими ограничениями своих бюджетов, все больше обсуждается способы, с помощью которых советы могут сократить расходы. Один из наиболее часто обсуждаемых вариантов — увольнения, которые чаще называют «сокращение численности » («RIF»).Правления могут сокращать штат (включая штатных сертифицированных сотрудников) «по причинам экономии или из-за сокращения числа учеников или изменения административной или контролирующей организации округа или по другой уважительной причине…» N.J.S.A. 18А: 28-9.

Цель этого обзора — предоставить советам директоров основную информацию, которая должна быть рассмотрена до того, как совет директоров примет решение в отношении сотрудников RIF. Однако вопрос о том, стоит ли продвигаться вперед с РИФ, требует внимательного рассмотрения конкретной ситуации.Совершенно необходимо, чтобы любой Правление, рассматривающее такое действие, тщательно взвесило преимущества и последствия РИФ.

Имейте в виду, что хотя решение сотрудников РИФ, как правило, не подлежит арбитражу, соблюдение каких-либо процедур, согласованных в трудовом договоре, подлежит арбитражу. Таким образом, настоятельно рекомендуется, чтобы Совет директоров проконсультировался со своим поверенным Совета, его отделом кадров и специалистом по трудовым отношениям, а также тщательно изучил любой применимый трудовой договор до принятия решения RIF.

Какие сотрудники относятся к РИФ? — Как правило, все сотрудники подпадают под действие RIF, хотя есть некоторые незначительные различия в зависимости от типа задействованного сотрудника. Обратите внимание, что сертифицированные сотрудники имеют трудовой стаж как в соответствии с статутом, так и в соответствии с административным кодексом. Ни статут, ни административный кодекс не требуют рекомендации главного школьного администратора для RIF.

Сертифицированные сотрудники — Хотя сертифицированные сотрудники (администраторы, учителя, медсестры и т. Д.) Могут иметь статус RIF, они имеют право на выслугу лет, установленное законом и административным кодексом. См. N.J.S.A. 18A: 28-12 и N.J.A.C. 6А: 32-5.1. Таким образом, сертифицированный сотрудник с наименьшим трудовым стажем — это тот, кто будет первым в RIF, за ним следует сотрудник со следующим наименьшим стажем и так далее. Ситуации, в которых учитель получает одно или несколько одобрений, очень специфичны и требуют тщательного изучения конкретных одобрений учителя и лет службы в определенной должности. Таким образом, когда возникает такая ситуация, советы директоров должны тщательно оценить и проконсультироваться со своим юристом.

Уведомление, необходимое RIF для сертифицированного сотрудника, может быть предметом переговоров. Таким образом, Правление должно проверить свой трудовой договор и / или политику Правления, чтобы определить продолжительность уведомления, которое требуется. (Обратите внимание, что ни закон, ни Кодекс не содержат обязательных уведомлений.)

После того, как сертифицированный сотрудник получает статус RIF, этот сотрудник включается в предпочтительный список для отзыва в порядке старшинства. ( См. N.J.S.A. 18A: 28-12 ). Сертифицированный сотрудник остается в этом списке отзыва в течение неопределенного периода времени, по сути, до тех пор, пока он / она не будет возвращен на должность или исключен из списка по какой-либо причине.

Учителя без штатной должности — Важно, является ли лицо, подпадающее под действие RIF, штатным учителем или учителем без штатной должности. В соответствии с N.J.S.A. 18A: 27-10 , учитель, не имеющий штатной должности, должен быть уведомлен до 15 мая о том, будет ли предложен контракт на следующий год. Если сотруднику сообщают, что трудовой договор предложен не будет (не будет продлен), трудоустройство учителя, не имеющего штатной должности, прекращается по истечении срока действия текущего трудового договора (30 июня).(Обратите внимание, что учитель, не имеющий штатного расписания, может быть «повторно нанят» после слушания дела Donaldson при определенных обстоятельствах.)

Решение не продлевать работу учителя, не имеющего штатного расписания, не подлежит обязательному арбитражу и может быть пересмотрено только через Уполномоченного по вопросам образования. Однако, если причина отказа в продлении не является произвольной, капризной или ненадлежащей, отказ в продлении обычно считается действительным.

Кастодианы — К хранителям распространяются возможные RIF.Однако обратите внимание, что хранители, которым был предоставлен срок полномочий (те, кто не назначен на определенный срок), также получают право старшинства. См. N.J.S.A. 18А: 17-4 . Таким образом, если хранитель имеет срок полномочий и происходит RIF, первым увольняется хранитель с наименьшим стажем работы, а при повторном приеме на работу старший хранитель RIF возвращается к работе первым.

Если попечителям не было предоставлено право владения, тогда речь идет о трудовом стаже по контракту. Это означает, что необходимо определить, предоставляет ли трудовой договор и / или политика Совета попечителям права стажа.Если это так, то в этом трудовом договоре с предоставлением прав на выслугу лет (или предоставленной политикой Совета директоров) может быть указано, является ли это количество лет службы или какие-либо другие критерии, которые используются для определения того, в каком порядке возникают RIF. Кроме того, в трудовом договоре может быть указано, что такое процедура отзыва, и является ли количество лет службы контролирующим элементом.

Если в трудовом договоре нет ограничений или политики в отношении трудового стажа и / или RIF, Совет директоров может иметь значительную свободу в определении того, какие конкретные хранители являются RIF.Разумеется, с оговоркой, что Правление не может основывать свое решение на какой-либо незаконной или дискриминационной причине. Основываясь на бесчисленном множестве средств правовой защиты, предоставленных сотрудникам, Совет директоров должен иметь возможность тщательно и вдумчиво сформулировать, почему решение было принято RIF для любого конкретного сотрудника, и следует проконсультироваться с юрисконсультом.

Секретари — Как и другие сотрудники Совета, секретари подпадают под действие РИФ. Секретарям предоставляется установленный законом срок пребывания в должности.( См. N.J.S.A. 18A: 17-2 .) Ни статут, ни административный кодекс не предоставляют секретарям права старшинства.

Однако это не означает, что секретари не могут иметь права старшинства. Действительно, некоторые советы директоров имеют трудовые договоры (или политику совета директоров), которые предоставляют секретарям права старшинства. Эти трудовые контракты и / или политики могут указывать, является ли это количество лет службы или какие-либо другие критерии, которые используются для определения того, в каком порядке происходят RIF. Кроме того, в трудовом договоре и / или политике может быть указано, что такое процедура отзыва и является ли срок службы ключевым элементом.

Если нет ограничений по трудовому договору или политики в отношении трудового стажа и / или RIF, Правление может иметь значительную свободу в определении того, какие именно секретари являются RIF. Однако Правление не может основывать свое решение на какой-либо незаконной или дискриминационной причине. Основываясь на бесчисленном количестве средств правовой защиты, предоставленных сотрудникам, Совет директоров должен иметь возможность сформулировать, почему решение было принято RIF для любого конкретного сотрудника, и следует проконсультироваться с юрисконсультом.

Водители автобусов, помощники и другие школьные работники — Этим работникам не предоставляется право владения, но им может быть предоставлено право на владение, как и защита, по трудовому договору.Кроме того, нет никаких прав на выслугу лет, предоставляемых статутом или административным кодексом. Таким образом, защита, процедуры, критерии и права отзыва, предоставляемые этим типам сотрудников, являются исключительно функцией политики округа и любого применимого трудового договора.

Соответственно, необходимо, чтобы Совет директоров рассмотрел свой трудовой договор и проконсультировался со своим адвокатом и специалистами по трудовым отношениям, если рассматривается вопрос о РИФ этих сотрудников. В этих трудовых договорах (и / или политиках) может быть указано, является ли это количество лет службы или какие-либо другие критерии, которые используются для определения того, в каком порядке происходят RIF.Кроме того, в трудовом договоре и / или политике может быть указано, что такое процедура отзыва и является ли срок службы ключевым элементом.

Если нет ограничений или правил трудового договора в отношении трудового стажа и / или RIF, Совет директоров может иметь значительную свободу действий при определении конкретных сотрудников, подпадающих под действие RIF. Правление не может основывать свое решение на какой-либо незаконной или дискриминационной причине. Основываясь на бесчисленном множестве средств правовой защиты, предоставленных сотрудникам, Совет директоров должен иметь возможность тщательно и вдумчиво сформулировать, почему решение было принято RIF для любого конкретного сотрудника, и следует проконсультироваться с юрисконсультом.

Часто задаваемые вопросы — Чтобы предоставить дополнительную информацию о предлагаемом сокращении силы, включая такие вещи, как расчет стажа, рекомендации главного школьного администратора, последствия закона о солнечном свете, военные отпуска и неполный рабочий день, NJSBA подготовил вопросы и ответы под названием Часто задаваемые вопросы о невозобновлении и RIFS . Рекомендуется, чтобы любой Совет директоров, рассматривающий возможность создания РИФ, рассмотрел этот вопрос и ответ и всесторонне проконсультировался со своим юристом и другими специалистами по трудовым отношениям.

Уволены, уволены или уволены: понимание различий

Инновации и переосмысление — общие темы на современном рабочем месте. Это часто может привести к смещению распределения ресурсов и численности сотрудников. Пандемия коронавируса также привела к временной или долгосрочной потере работы многих рабочих. Независимо от экономических условий, работодатели сокращают персонал по разным причинам. Маловероятно, что вы будете работать на одного и того же работодателя от окончания колледжа до выхода на пенсию, как это делали некоторые из предыдущих поколений.Вы можете столкнуться с внезапным изменением статуса занятости в любой момент своей жизни. Эксперты по кадрам и карьере говорят, что важно быть готовым и понимать свою позицию.

1. Отказ от работы по сравнению с увольнением и увольнением: в чем разница?

«Мы должны вас отпустить». Эта фраза, которую не хочет слышать ни один сотрудник, также может сопровождаться некоторой путаницей. По мнению Общества по управлению человеческими ресурсами, существует несколько важных различий между увольнением, увольнением или окончательным увольнением.Не все работодатели точно и последовательно используют терминологию, поэтому также важно понимать контекст разделения. Если вы обнаружите, что ведете этот разговор со своим работодателем, обязательно задавайте вопросы, чтобы понять, что это значит для вас.

Термины, которые вы должны знать:

  • Furlough: Временное сокращение рабочего времени, когда сотрудник остается на заработной плате, но не работает активно или работает по сокращенному графику.В некоторых случаях сотрудник может быть уволен без работы на несколько недель или месяцев. В качестве альтернативы сотрудник может работать меньше дней в неделю и получать домой меньшую зарплату. Сотрудникам с подстилкой может быть легче вернуться к работе, потому что они остаются на заработной плате и обычно имеют льготы, такие как медицинское страхование.
  • Увольнение: Увольнение обычно представляет собой временное увольнение, во время которого работодатель намеревается повторно нанять работника. Увольнения часто превращаются в постоянное увольнение, если работодатель не повторно нанимает сотрудника.Увольнения часто не имеют заранее установленных периодов времени и могут длиться от недель до месяцев. Они возникают, когда работа больше не доступна не по вине сотрудника. Обычно увольнение означает, что сотрудник исключается из фонда заработной платы и перестает получать такие льготы, как медицинское страхование.
  • Постоянное увольнение: Увольнение без намерения перезвонить сотруднику. В зависимости от контекста, этот тип увольнения может включать в себя так называемое «сокращение силы» или увольнение.Работодатели могут предлагать такие причины, как устранение определенной должности, бюджетные ограничения, неправомерное поведение, нарушение политики компании или сотрудник, который не подходит для этой должности.

Важно понимать различия. Четкое понимание того, увольняют ли вас в отпуск, увольняют или постоянно увольняют, может означать разницу между получением медицинской страховки или ее отсутствием.

Если вас уволили или уволили по причинам, не связанным с поведением, вы, как правило, потеряете медицинское страхование, хотя вы можете продолжить свой существующий план в соответствии с Cobra или Законом о согласовании консолидированного омнибусного бюджета, федеральным законом, который разрешает сотрудникам продолжать медицинское страхование, предоставляемое работодателем.Однако вам, вероятно, придется оплатить 100% стоимости плана.

С другой стороны, в отпуске сотрудники обычно сохраняют свои медицинские льготы, но не во всех случаях, — говорит Эмбер Клейтон, директор центра знаний по персоналу Общества управления человеческими ресурсами. Она говорит, что планы медицинского обслуживания некоторых работодателей покрывают только тех сотрудников, которые работают определенное количество часов в неделю, что может означать, что уволенные сотрудники теряют право на участие.

Работодатели и работники должны внимательно следить за формулировкой своих страховых полисов в случае увольнения.

2. Подумайте, что будет дальше.

Потеря дохода является большим финансовым бременем для большинства людей. Исследование, проведенное Федеральной резервной системой в 2019 году, показало, что примерно четыре из 10 американцев не смогли бы заработать 400 долларов в чрезвычайной финансовой ситуации. Важно разработать план поддержки себя в период безработицы, будь то получение ссуды, подача заявки на пособие по безработице или выполнение другого вида работы, чем вы привыкли.

Контрольный список для следующего шага:

  • Свяжитесь со своим работодателем. Если вы были уволены, регулярно уточняйте у своего руководителя информацию о сроках, когда вы можете вернуться к работе. Если вы были уволены или ваша должность была уволена безвозвратно, не бойтесь спросить HR, есть ли в компании другие возможности или вакансии, которые вы можете изучить.
  • Приведите свои финансы в порядок. Даже если ваше увольнение является временным увольнением или отпуском, вы можете и должны искать другую работу. Это также способ убедиться, что вы получаете хотя бы частичное пособие по безработице, на которое вы можете подать заявление в бюро страхования по безработице вашего штата.Некоторые штаты требуют, чтобы соискатели доказали, что они активно искали работу. У вас есть полное право работать на другой работе, пока вы находитесь в отпуске.
  • Ищите разные виды работ. Если у вас возникли проблемы с поиском открытых позиций, похожих на вашу предыдущую, начните мыслить нестандартно. «Думайте в терминах портфолио, а не в терминах особого навыка, особого профессионала или особой карьеры», — говорит д-р Надя Жексембаева, основатель Reinvention Academy, консалтинговой фирмы, ориентированной на помощь клиентам в принятии изменений.

После увольнения, отпуска или увольнения подумайте о том, как вы можете использовать это время, чтобы разнообразить свой набор навыков. Подумайте о том, чтобы устроиться на новую работу, о которой вы, возможно, не думали раньше. «Думайте об этом как о возможности развить навык и получить за это деньги», — говорит д-р Жексембаева. Она сравнивает нашу карьеру с путешествиями. «У всех нас есть своего рода более крупный проект, например, шоссе, но у нас также есть проселочные дороги в виде небольших боковых улиц».

3.Увольнение или увольнение может потребовать от вас изменения мышления.

Это нормально — чувствовать тревогу или огорчение по поводу потери работы, особенно если это усугубляет финансовый стресс. Постарайтесь направить свою негативную энергию на позитивные действия, насколько это возможно. Помните, что изменение — это нормально.

По данным Бюро статистики труда, в среднем в США сотрудники проработали на работе немногим более четырех лет в январе 2020 года. Для рабочих в возрасте от 25 до 34 лет этот средний показатель составлял всего 2.8 лет.

«Если вы меняете карьеру по собственному желанию или потому, что кто-то сделал этот выбор за вас, первое — перестать думать об этом как о чем-то постыдном», — говорит д-р Жексембаева. «Вы живете в этом мире, и вам предстоит столкнуться с множеством проблем. Дело не в том, что вы избегаете сбоев, которые делают вас успехом, а в том, что вы встаете и продолжаете идти, делает вас успешным ».

Попробуйте эти советы для позитивного мышления:

  • Запишите свои сильные стороны. Составьте список ваших профессиональных побед за последний год и используйте его, чтобы составить план действий, который поможет вам добиться большего.
  • Практикуйте упражнения на внимательность. Это не просто медитация. Любая повторяющаяся деятельность, которая не вызывает у вас стресса, — от бега до готовки.
  • Проявите творческий подход. Подумайте, какие у вас есть навыки, которые вы могли бы монетизировать. Проведите небольшое исследование о том, как другие люди зарабатывают деньги с таким же опытом.
Ресурсы
  • Ваш местный офис по безработице. Здесь вы не только можете подать заявление на пособие по безработице, но и в этих офисах часто предлагают ресурсы для соискателей, такие как курсы написания резюме и практика собеседований.
  • Попробуйте выполнить упражнение «Страх к действию» . Эти бесплатные упражнения помогут вам определить следующие шаги, которые вы можете предпринять, установив связь между вашими страхами и их потенциальным воздействием.
  • LinkedIn и Glassdoor . Установите оповещения о вакансиях для вашей отрасли.
Что делать дальше

Copyright © 2021 Dow Jones & Company, Inc. Все права защищены. 87990cbe856818d5eddac44c7b1cdeb8

Снижать зарплаты или сокращать людей? Лучший способ пережить кризис

eugeniek

Компании, стремящиеся сократить расходы в условиях экономического спада, редко сокращают компенсацию — обычно вместо этого сокращают рабочие места.Новое исследование подтверждает мудрость этого решения.

В исследовании делается вывод о том, что когда компания сокращает заработную плату сотрудников, лучшие сотрудники уходят первыми, часто присоединяясь к конкурентам. Это, в свою очередь, еще быстрее снижает выручку фирмы.

Напротив, если компания решает отказаться от подсчета сотрудников, работодатель может контролировать, кто увольняется — предположительно, увольняя менее продуктивных работников.

Результаты представлены в рабочем документе «Анализ последствий сокращения компенсаций», написанном в соавторстве с Кристофером Т.Стентон вместе с Джейсоном Сандвиком и Натаном Сигертом из Университета Юты; и Ричард Саума из Университета штата Мичиган.

«Менеджеры изменили состав комиссионных, фактически сократив их примерно на 18 процентов»

«Существует огромное количество литературы по экономике о том, почему фирмы не сокращают зарплату людей», — говорит Стэнтон, экономист-прикладник, доцент кафедры управления предпринимательской деятельностью HBS. «Мы действительно можем измерить последствия».

«Естественный эксперимент»

Исследователи наблюдали за 2033 торговыми агентами в центре обработки вызовов, работающими в шести подразделениях, продающих различные цифровые услуги, такие как пакеты кабельного телевидения, тарифные планы для сотовой связи и услуги подключения к Интернету.Исследователи узнали о грядущем сокращении компенсации в одном подразделении за несколько недель до его объявления, что дало им возможность провести «естественный эксперимент», чтобы выяснить, как отреагируют агенты.

В ноябре 2016 года, когда заканчивался напряженный летний сезон распродаж, руководитель подразделения пострадавшей группы изменил стимулы, снизив внимание к вознаграждениям за наиболее продаваемые товары. Менеджеры изменили состав комиссионных, фактически сократив их примерно на 18 процентов. Для торгового персонала это означало снижение получаемой на руки зарплаты на 7 процентов.

До сокращения средняя заработная плата сотрудников отдела продаж составляла 17,30 доллара в час, что сопоставимо с аналогичными показателями в соседних центрах обработки вызовов. Это было важным соображением для эксперимента, потому что у агентов, решивших уйти, были другие варианты. Например, представители службы поддержки клиентов в ближайшем колл-центре глобального поставщика развлечений зарабатывали 15 долларов в час при первом приеме на работу и прибавляли 0,50 доллара каждые шесть месяцев.

«В то время как средний агент в фирме получал немного более высокую заработную плату, чем агенты в соседних фирмах, конкурентных внешних возможностей было предостаточно», — отмечается в исследовании.

Начало выхода

Как только было объявлено о сокращении заработной платы, «высокопроизводительные» работники, или те, кто получал на 20-25 процентов больше дохода от звонка, чем в среднем, бежали на 28 процентов чаще, чем другие торговые агенты. По словам Стэнтона, их уход привел к падению продаж примерно на 6% в течение следующих пяти месяцев.

«Когда лучшие люди уходили, они в среднем продавали больше. Таким образом, если вы замените лучшего человека средним продавцом, вы потеряете разницу между лучшим и средним [продажами].”

Одно удивительное открытие: торговые представители, оставшиеся на работе, не расслаблялись. На самом деле некоторые даже работали усерднее.

«Что меня больше всего удивило, так это то, что люди, которые остались, не работали менее усердно, — говорит Стэнтон. Тем не менее, эти работники так и не вернули свой первоначальный уровень оплаты труда, как бы усердно они ни работали.

Несколько месяцев спустя фирма уменьшила компенсацию второй группе более высокооплачиваемых агентов, которые продавали товары по более крупным ценам. В ответ агенты предпочли не уходить — у них было бы меньше возможностей заменить свой уровень вознаграждения в другой фирме.

«Если вы лучший исполнитель, то можете голосовать ногами»

Другой фактор: сотрудники колл-центров, подобных тому, что наблюдали в исследовании, не требуют особых специальных знаний; По словам Стэнтона, лучшие специалисты по продажам просто знали детали того, что они продавали лучше. У них также были навыки и уверенность в том, что они могут быстро набрать скорость в другом месте.

Итог

Так разумно ли во время экономического спада экономить на снижении комиссионных?

— в зависимости от обстоятельств, — говорит Стэнтон.Если рабочие уходят в период простоя, сокращение оплаты труда может сработать, потому что в это время текучесть кадров обходится дешевле. Возобновление найма возможно при естественном росте продаж.

Другой вариант — выяснить, кто с меньшей вероятностью уйдет, и снизить комиссионные для наиболее эффективных продавцов на более низкий процент, чем другие, или «сделать вознаграждение более выпуклым», — говорит Стэнтон. Однако это может «привести к целому ряду моральных последствий».

Он добавляет, что, если фирма не имеет сезонного характера и решает сократить зарплату, она «может ожидать, что [ее] лучшие работники уйдут за дверь».”

Для сотрудников решение покинуть компанию, скорее всего, зависит от того, смогут ли они легко найти другую работу.