Суббота , 27 Февраль 2021

Как построить бизнес модель: Как построить бизнес-модель

Построение бизнес модели Остервальдер | Strategic Investment Partners Бизнес модель

12. Конкурентные преимущества

В разговоре собственник посетовала на своего главного конкурента, который используя пресловутый «административный ресурс», получил, за смешную арендную плату, здание бывшего кинотеатра, платит сотрудникам зарплату «в конвертах» и т.д. и т.п. А моя собеседница строила здание с нуля, подводила все коммуникации, платит сотрудникам «белую» зарплату, производит все необходимые отчисления, платит все налоги. - Ну, как с ним можно конкурировать в таких условиях? - Администрация города должна создавать всем предпринимателям равные условия! - Почему это не делается? Несмотря на то, что вопросы носили скорее риторический характер, предлагаю поразмышлять на тему, а возможно ли конкурировать, находясь в неравных экономических условиях? Оговоримся – вопросы взаимоотношений с власть имущими и создания равных условий для всех экономических субъектов, оставим за пределами этого раздела.

Наша точка зрения – даже в неравных экономических условиях, конкурировать не только можно, но и нужно.

В подтверждение сказанного – ряд аргументов: 

Во-первых: любой бизнес существует в условиях ресурсных ограничений.

Во-вторых: В условиях ресурсных ограничений, конкуренция будет принимать всё более и более ожесточённый характер. 

В третьих: Если кто обратил внимание, то всех проигравших в конкурентной борьбе роднит одно общее свойство – они все были неэффективны.

Если вы согласны с тем, что «спасение утопающих – дело рук самих утопающих» и готовы предпринимать для этого усилия, то самое время «шагнуть» за пределы классического шаблона в сектор «Конкурентные преимущества». Но прежде чем мы приступим к его заполнению, давайте разберёмся, а что же такое конкурентное преимущество? Опыт показывает, что зачастую руководители и владельцы бизнеса «конкурентные преимущества» отождествляют с другими близкими понятиями, такими как «факторы успеха», «превосходные отличия» и т.д.

Внесём ясность и договоримся различать три вида достижений:

1) «Факторы успеха», т.е. внутренние достижения, которые непосредственно не проявляются на рынке;

2) «Превосходные отличия», т.е. такие факторы успеха, по которым вы выше, сильнее других в вашей отрасли или сегменте рынка;

3) «Конкурентные преимущества», т.е. такие достижения, которые выгодно отличают вас от других в глазах клиентов. Для чего это необходимо? Наверное, в любой организации найдутся такие достижения и ценные качества, которые никому, кроме ее сотрудников, не известны, например: квалификация и дисциплина персонала, хорошо поставленный управленческий учет, новое программное обеспечение и т.д.


А может быть и так, что по этим, или другим факторам, ваша компания выше, сильнее других на рынке, следовательно, в сравнении с конкурентами вы имеете «превосходные отличия».

Безусловно, выгодно отличаться от конкурентов в лучшую сторону – очень важно. Вот только покупатели об этом могут и не догадываться, более того – ваши «превосходные отличия» им могут быть просто неинтересны, а судить о вашей фирме они будут только по тем достоинствам, которые имеют для них потребительскую ценность: сроки доставки, качество товара, наличие доп.услуг и т.п.

ПРИМЕР: Допустим, ваша компания достигла очень высокого качества товара, и это сильно отличает её от конкурентов.
Но за некоторым пределом клиент перестаёт различать столь высокие совершенства вашего продукта и выбирает более низкосортное изделие, но… с доставкой до квартиры.


Поскольку потребитель никак не отреагировал на ваши достижения в области качества (а денег на это было потрачено немало), то никакой дополнительной прибыли вы на этом не заработали. И в данном случае мы имеем дело с превосходным отличием, но никак не с конкурентным преимуществом. Спросите почему? Потому что с самого начала вы не потрудились определить, что же сейчас находится в фокусе конкуренции.

Предлагаем под фокусом конкуренции понимать свойства товара или услуги, условия продажи и всё то, что сейчас наиболее привлекательно для самого клиента и обеспечивает компании наибольший выигрыш и преимущество на рынке. Превосходные отличия всегда идут от фирмы на рынок, фокус же конкуренции движется по направлению от рынка к поставщику. Там, где они пересекаются, возникает конкурентное преимущество. Иными словами, фокус конкуренции – это то, чем именно вы или ваши конкуренты притягиваете к себе внимание покупателей, в данной конкретной обстановке. Именно – в данной и конкретной. Это значит, что не бывает универсальных фокусов конкуренции. А теперь, для лучшего восприятия, изобразим сказанное в виде схемы перехода факторов успеха в конкурентные преимущества.

 

Из приведённого выше примера видно, что переключить внимание клиентуры на себя, предложив продукт более высокого качества, не получилось, однако, если принять на себя заботы по доставке и установке купленного товара, то этого вполне можно добиться. А теперь сформулируем правило: конкурентные преимущества действуют, прежде всего, в фокусе конкуренции. За его пределами они имеют лишь второстепенное значение. Продолжая разговор о конкурентных преимуществах и фокусе конкуренции, необходимо сделать пару уточнений.

 Уточнение первое: в фокусе конкуренции могут одновременно находиться не-сколько признаков. 

Уточнение второе: разные группы клиентов по-разному выстраивают свои приоритеты, следовательно, фокус конкуренции сильно зависит от типологии клиентов.

Именно по этой причине, определять фокус конкуренции и создавать конку-рентные преимущества, необходимо по каждой ассортиментной и клиентской группам.

 

Наверное, среди читателей, найдутся скептики, которые возразят, что в нашей стране всё решает «административный ресурс». Так что надо не созданием конкурентных преимуществ заниматься, а правильно «заносить». Ну, что же, административный ресурс, конечно, никто не отменял. И «заносить» к сожалению, приходится… Вопрос только в том, насколько ваш бизнес кон-курентоспособен при прочих равных («заносят» то многие). Конечно, если возглавляемая вами компания напоминает «авианосец на весельной тяге с криво висящим парусом», а бизнес ваших конкурентов похож на «детские ванночки», то особо беспокоиться вроде бы пока и не о чем. Но что вы будете делать, столкнувшись с достаточно профессиональным конкурентом? А если при этом изменятся внешние, до сих пор благоприятные условия?

Хотя, как утверждал автор «японского чуда» Э. Деминг: «Меняться совершенно не обязательно, выживание дело добровольное».

Фокус конкуренции образует точки наибольшего накала конкурентной борьбы поставщиков за потребителей и наоборот: фокус конкуренции – есть критерий, руководствуясь которым, потребители выбирают себе поставщиков. Именно по этой причине, анализ конкурентной среды – это предмет вашей постоянной заботы. Эффективная организация осуществляет анализ конкурентной среды на регулярной основе.

Практическое задание:

  •  Что является фокусом конкуренции на рынке, на котором работает ваша компания?
  •  Какими критериями руководствуется потребитель, выбирая себе поставщиков?
  •  Соответствует ли ваши ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами этим критериям?
  •  Какие конкурентные преимущества есть у вашей бизнес-модели?
  •  Какие конкурентные преимущества необходимо создать?

Содержание

первая бизнес-модель / Блог компании Learzing / Хабр

Мы продолжаем цикл статей о том, как построить стартап, — рассказываем о каждом шаге на собственном примере. Мы уже описали, как придумать идею и как собрать команду, теперь поговорим о бизнес-модели.

В предыдущей статье мы упомянули lean startup («бережливый стартап») — распространенный подход, который используем и мы. Краткая суть в том, что не нужно делать продукт или сервис полностью, а нужно делать постепенно, по шагам, проверяя эффективность каждого из шагов на реальной аудитории.

В lean startup используется канва бизнес-модели (business model canvas), а также альтернативный вариант — lean canvas. Это наглядная схема работы бизнеса, показывающая ключевые компоненты и процессы. Какой бы вариант канвы вы ни выбрали, для составления модели нужно ответить на несколько главных вопросов:

  • В чем уникальность продукта/сервиса?
  • Какие проблемы/потребности он решает?
  • Какие ресурсы нужны для реализации?
  • Кто будет ключевыми партнерами?
  • Каковы каналы для продвижения и распространения?
  • Каковы будут расходы?
  • Как планируется зарабатывать?
  • Где и когда брать инвестиции?
  • Кто является целевой аудиторией?

Порассуждаем над ответами на нашем примере. Напомним, что наш проект — Learzing — образовательная платформа с обучающими приложениями/играми и социальной составляющей.

Положение дел на рынке онлайн-образования оставляет желать лучшего. По нашему мнению (и не только), онлайн-курсы зачастую скучны и неэффективны.[1] Это проблема, которую мы хотим решить, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к идее для нашего сервиса.

Мы уверены, что будущее за интерактивным обучением. Добавим к этому игровую и социальную составляющую, а также юмор, и получим следующий уровень онлайн-образования. Люди должны получать удовольствие от обучения, сочетать приятное с полезным. Это общая идея, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к решению.

Платформа, которая содержит образовательные приложения и игры на разные темы, дающая возможность обучаться с друзьями, развлекающая пользователя игровыми механиками, позволяет больше вовлечь пользователя в процесс обучения, тем самым повышая его эффективность.[2] Это составляющие, которые в совокупности делают наше решение уникальным. Уникальность здесь — не громкое слово, это просто отличие продукта от существующих решений.

Подробнее о том, как мы пришли к нашей идее, а также наши рассуждения об онлайн-образовании читайте в нашей первой статье.

Одним из ключевых ресурсов, а возможно и самым главным является команда. Это больше, чем часть бизнес-модели, так как хорошая команда не развалится после неудачи, а переключится на другую идею/модель и продолжит путь. Подробнее о команде — в нашей второй статье.

Наши ключевые

партнеры — учителя, образовательные учреждения. Через учителей мы можем узнать их собственные пожелания и потребности студентов. Узнав пожелания и потребности, мы делаем на их основе прототип приложения. Тестируем его вместе с учителями и студентами, вносим изменения, опять тестируем и т. д., в итоге получаем готовое приложение. А также потенциальных клиентов. Таким образом, учителя — это не только партнеры, но и каналы для обратной связи, создания и продвижения продукта одновременно.

Так как платформа подразумевает достаточно большое количество приложений, а своими силами написать массу хороших приложений сложно, нам нужно искать партнерства с разработчиками обучающих приложений и игр — это еще одна категория партнеров.

Чтобы стимулировать пользователей к обучению, их можно награждать бонусами. Например, за прохождение уровня студент получает не только опыт/достижения, но и что-то, что пригодится ему в реальной жизни — например, эксклюзивные скидки, подарочные сертификаты, купоны и т. д. Отсюда еще одна категория партнеров — компании, которые будут эти бонусы предоставлять.

Один из приятных моментов в стартапе — команда энтузиастов увлеченно работает, веря в успех проекта. То есть зарплат нет, а все

расходы на первом этапе связаны непосредственно с созданием и функционированием продукта: поездки на хакатоны (особо отметим JetBrains EdTech Hackathon и HackDay), инструменты для совместной работы (мы используем Redbooth и Google Docs), хостинг для сайта, приватный репозиторий в GitHub, покупка устройств для тестирования (например, iPhone 4 как минимальное техническое требование для продукта) и т. п.

При изучении рынка мы нашли успешный и близкий нам по духу проект с играми для развития мозга — Lumosity. Чтобы не изобретать велосипед, мы решили ориентироваться на этот проект во многих аспектах, в том числе и в модели монетизации. Lumosity позволяет играть бесплатно первые 30 дней, а затем становится платной — можно платить каждый месяц или заплатить сразу на год вперед. На данный момент мы ориентируемся на эту модель монетизации.

По сторонним инвестициям — мы пришли к выводу, что инвесторов лучше искать не на этапе, когда есть бизнес-модель или прототип, а на этапе, когда уже все работает и приносит доход. То есть, по сути, когда инвестор не очень нужен, а точнее, нужен для того, чтобы стартап вырос намного быстрее, чем если это делать самостоятельно.

На этом этапе уже перепробовано несколько моделей, найдена эффективная, так что получается, что полученное финансирование пойдет именно туда, куда нужно, а не будет потрачено впустую. Это выгодно и стартапу, и инвестору. Если уже все работает и прибыльно, появляется больше вариантов. Можно вести переговоры с разными инвесторами, инвестиции будут больше, а доля бизнеса, которая отдается в обмен на инвестиции, будет меньше.

То есть на старте пробуем разные модели за счет собственных средств (бутстрэппинг), а когда уже все получилось, можно привлекать инвесторов, чтобы масштабировать бизнес.

Еще один канал — краудфандинг — уникален тем, что его можно использовать одновременно для получения отклика, продвижения и финансирования продукта.

Первый комментарий, который мы услышали от нашего ментора, когда рассказали о своей идее, — определитесь с целевой аудиторией, сейчас она у вас слишком широкая и размытая.

Что ж, мы так до сих пор и не определились. Дети, подростки, студенты, молодые люди и люди среднего и пожилого возраста — среди всех этих слоев найдется немало любознательных людей, желающих узнать что-то новое, обучиться чему-то. Возможно, это будут компании, заинтересованные в обучении своих сотрудников. Может быть, наша платформа будет сразу для нескольких целевых аудиторий?

Мы решили, что определимся с ЦА в процессе разработки первых приложений и из опросов по ходу разработки.

Пригодятся всем, кто неравнодушен к «бережливым» стартапам:
  • Сервис для построения lean canvas — Lean Stack.
  • Пошаговая инструкция по созданию интернет-стартапа от гуру lean startup Стива Бланка.
  • Настольная книга стартапера — Running Lean.

Наша первая бизнес-модель, конечно, приблизительная и теоретическая. Вопрос в том, работает ли составленная модель и насколько она эффективна. Можно точно сказать — очень редко что-то работает именно так, как запланировано. Но нужно с чего-то начинать, и шаг за шагом модель проверяется и уточняется. Каждый из пунктов нужно считать предположением и проверять на практике. Мы уверены, что модель еще не раз изменится, а возможно станет совсем другой.[1] Udacity's Sebastian Thrun, Godfather Of Free Online Education, Changes Course
[2] Do Serious Games Work? Results from Three Studies
  1. Стартап шаг за шагом: будущее онлайн-образования
  2. Стартап шаг за шагом: команда и менторы
  3. Стартап шаг за шагом: первая бизнес-модель
  4. Как мы делали образовательную платформу: первый дизайн, landing page и логотип
  5. Как мы делали образовательную платформу: первое приложение
  6. Делаем HTML5-квест: применяем паттерн MVC в Construct 2
  7. Делаем HTML5-квест: создаём персонажа и базовую анимацию
Конспект выходного дня: Построение бизнес-моделей / Хабр
Прошел практически месяц с предыдущего конспекта выходного дня, и вот у меня для вас свежий топик. Сегодня я попробую заинтересовать аудиторию замечательной книгой издательства Альпина-Паблишер — «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора», Александр Остервальдер, Ив Пинье (Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers).

Сразу оговорюсь, что законспектировать всю книгу одной статьей просто невозможно, поскольку материал, изложенный в ней, слишком оригинален и достаточно уплотнен.

Главной мыслью, не побоюсь этого слова, учебника является оригинальный подход к стратегическому планированию бизнеса. Хотя в книге показаны и примеры использования в государственных и некоммерческих учреждениях.

Бизнес моделирование в целом совершенно неоднозначный процесс. Никогда не знаешь со стопроцентной точностью, выстрелит бизнес или нет. В рамках обсуждения процесса, авторы предполагают необходимость наличия единого концептуального «полотна». Они предлагают сформулировать абстрактную концепцию бизнес модели, облегчающую любые обсуждения. Проблема подобного подхода в том, что достаточно трудно формализовать простую и конкретную, в то же время универсальную концепцию. На данный момент в области бизнес моделирования господствует несколько подобных концепций. И авторы книги предлагают нам одну из самых распространенных.

В книге предлагается использовать шаблон бизнес модели — общую схему, описывающую правила построения конкретной бизнес модели. Данный шаблон состоит из девяти взаимосвязанных частей, отражающих логику различной деятельности компании.

Потребительский сегмент


Определяет конкретную клиентскую базу. Клиент — сердце бизнес-модели, от которого отталкиваются все остальные построения. Разница потребительских сегментов обусловлена различиями в предложениях, запросах и каналах сбыта.
Ценностные предложения

Предполагают совокупность продуктов, отвечающую потребностям определенного потребительского сегмента и обладающую заранее предопределенными характеристиками: цена, производительность, доступность, дизайн и др. Ценностные предложения могут носить как количественный, так и качественный характер.
Каналы сбыта

Предполагают следующие этапы продвижения товара к потребителю, при этом каждый канал может включать как все этапы, так и некоторые из них.

Авторы выделяют партнерские и собственные каналы сбыта, каждый из которых обладает собственными достоинствами и недостатками. Поиск правильных каналов может повлиять на общий успех всего бизнеса. Часто бывает, что смена каналов сбыта безуспешного бизнеса обеспечивает мгновенный рост доходности.
Взаимоотношения с клиентами


В этом блоке шаблона описываются все типы взаимоотношений со всеми потребительскими сегментами компании, в зависимости от мотивов компании.
Потоки поступления доходов

Для каждого потребительского сегмента могут существовать как один, так и несколько потоков поступления доходов. Каждый канал может иметь свой механизм ценообразования.

Ключевые ресурсы

Позволяют компании создавать и доносить до потребителя свои ценностные предложения, обеспечивать взаимодействие с целевыми пользовательскими сегментами и получать прибыль в конце концов.

Разные бизнес модели предполагают различные ресурсы. Какие-то компании не могут существовать без разветвленной структуры логистики, другие обходятся одним сайтом, но вне зависимости от рода деятельности любая компания немыслима без каких-либо ключевых ресурсов.

Нельзя произвести какой-либо продукт из ничего.

Ключевые виды деятельности

Также немаловажным блоком шаблона бизнес модели являются виды деятельности. Авторы классифицируют их следующим образом:

Производители разрабатывают и выводят на рынок собственные продукты, консалтинговые компании и медицинские учреждения оказывают услуги, а некоторые компании, предоставляющие услуги своей платформы, заняты ее поддержкой и развитием. Одним из самых ярких представителей последних является eBay.
Ключевые партнеры

В процессе своей жизнедеятельности компании обзаводятся различными партнерскими взаимоотношениями.

Партнерства могут строиться для оптимизации и экономии в сфере производства, снижения рисков и неопределенности, а также в рамках отношений поставки и совместной деятельности. Здесь следует понимать, что практически любые компании не обладают всей инфраструктурой для обеспечения функционирования своей бизнес-модели.
Структура издержек

Определяет все расходы компании на функционирование ее бизнес модели. Сюда входят расходы на разработку и производство, отношения с клиентами и партнерами и др. «Идеальные» крайности этого блока описывают компании, ориентирующиеся на собственные ценностные предложения и на минимизацию издержек. Чаще всего любая бизнес модель находится между двумя крайностями и различается близостью к тому или иному варианту. Первые стремятся всегда обеспечить необходимое качество своей продукции, а вторые любыми способами минимизировать расходы на предоставление своего ценностного предложения.

Таким образом, авторы получают цельный инструмент для наглядного планирования деятельности. В книге описываются случаи применения методики для разбора действующих бизнес моделей, и в некоторых случаях это помогает находить их проблемные участки, ликвидация которых помогает вывести компании и организации на приемлемый уровень прибыльности.

Представленный вашему вниманию конспект описывает только первую часть книги, но, как я уже писал, это квинтэссенция. Для подробного ознакомления с материалами исследований рекомендую читать оригинал. Нельзя не отметить оригинальное оформление книги. В общем и целом — must read.

Бизнес-модель | диагностика и разработка

Любой бизнес начинается с идеи. С предположения, которое предстоит проверить на практике: потратить время, нервы и деньги.

Успех идеи будет зависеть от того, насколько правильными окажутся предположения о возможности заработать.

Чтобы проверить идею заранее: предвидеть возможные риски, угрозы и трудности, иметь необходимые ресурсы — разрабатывается так называемая бизнес-модель, которая состоит их критически важных элементов для функционирования бизнеса.

Если что-то в бизнес-модели не ясно, вызывает вопросы, противоречит разумному, является недостижимыми или неизмеримым, или даже отсутствует — значит существуют проблемы с бизнесом.

Бизнес с проблемами на уровне бизнес-модели — не бизнес, а пустая трата а) времени; б) сил и в) денег.

Как езда на велосипеде с квадратными колесами. Каждый метр доставляет не удовольствие — а мучения и боль. Долго и далеко на таком транспорте не уехать. Уж это точно.

Рано или поздно, проблемы придётся исправлять — приводить бизнес-модель в порядок: в работоспособное состояние, где все элементы работают гармонично.

Конечно, лучше сделать это правильно с самого начала. Тем более, такая возможность есть у всех.

Ведь пока будут сохраняться проблемы в бизнес-модели — организация продолжит работать с низкими результатами. Затрачиваемые ресурсы будут использоваться не эффективно. Потенциал организации останется не раскрытым.

Такая ситуация чревата последствиями для всех участников: работников, руководителей и владельцев. Все стороны будут неудовлетворенны от сотрудничества. Ситуация LOSE-LOSE-LOSE. Итог не трудно себе представить.

Давайте разбираться, что такое бизнес-модель, как правильно ее разработать, учесть критические нюансы управления бизнесом и успешно развивать свой бизнес в Казахстане.

Стратегическое планирование

Бизнес-модель является частью стратегического управления бизнесом и является логическим продолжением бизнес-стратегии.

Бизнес-стратегия отвечает на вопрос «Что мы делаем и для чего?», а бизнес-модель отвечает на вопрос «Как?».

То есть, бизнес-модель это общая схема того, как организация собирается реализовывать свою бизнес-стратегии — зарабатывать деньги.

Это как взгляд на схему бизнеса с точки зрения цепочки ценности, в которой каждый её элемент играет свою роль в общем деле. В этом заключается разница между бизнес-моделью и бизнес-планом. Если возникают например такие вопросы — «А как же бизнес-планирование? Тот же бизнес-план?».

В чем разница между бизнес-моделью и бизнес-планом

Разница большая. Если бизнес-модель это схема, то бизнес-план — это детали и подробности.

На основе бизнес-модели — разрабатывается бизнес-план того, как будет реализовываться бизнес-модель с течением времени. Как будут достигаться финансовые показатели. В деталях и с подробностями: с помощью какого оборудования, каких людей и каких стратегий.

Общепринятой схемы бизнес-модели не существует. Структура бизнес-модели зависит от специфики бизнеса: вида деятельности, местоположения, команды и прочих факторы.

Структура бизнес-модели

У каждого бизнеса есть элементы, которые критически важны и необходимы для успешного функционирования бизнеса.

Если какой-то элемент схемы не будет работать — эффективность организации сразу испытает на себе все последствия от проблемной бизнес-модели.

На основе нашего опыта в бизнес-консультировании, мы упростили схему и сгруппировали необходимые элементы в 4 основные группы, которые составили типовую основу бизнес-модели.

Типовая структура бизнес-модели

В зависимости от специфики бизнеса, количество и вес отдельных элементов могут меняться.

  1. Предложение
  2. Клиенты
  3. Инфраструктура
  4. Финансы

Чем лучше функционируют отдельные элементы и чем лучше взаимосвязь между ними — тем успешнее бизнес.

I. ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Что вы предлагаете рынку? Какой продукт? За что будут платить клиенты?

Необходимо определиться с самим продуктом — оценить, насколько он соответствует бизнес-стратегии и подходит для рынка.

Продукт — это товар, работа или услуга. У продукта есть набор качеств и характеристик, по которым он отличается от конкурентов и по которым потребитель делает выбор.

Важное условие для продукта: продукт должен быть хорошим по качеству и в том, какую ценность он даёт конечному потребителю. Если продукт откровенно плох, то ожидания клиентов не будут оправданы. В таком случае лучше выбрать другой продукт или улучшить существующий. Люди и бизнес готовы платить только за качественное решение своих проблем.

Вопросы

  • Какую ценность дает наш продукт клиенты?
  • Какую проблему клиента решает продукт?
  • Какие продукта, наборы и пакеты мы предлагаем каждому сегменту?
  • Какие потребности удовлетворяет продукт?

Характеристики

  • новинка
  • производительность
  • настройка
  • дизайн и внешний вид
  • торговая марка/статус
  • Цена
  • сокращение доходов
  • снижение рисков
  • доступ
  • удобство

Конечным результатом по разработке этого элемента бизнес модели является Уникальное торговое предложение (УТП).

II. КЛИЕНТЫ

Кто будет покупать продукт? Сколько их? Как организован сбыт и послепродажное обслуживание или другой сервис?

В-первую очередь, нужно оценить спрос: сколько потенциальных клиентов существует и кто они. Для этого, необходимо сегментировать рынок и выбрать целевую аудиторию. Таких клиентов, которые приносят большую часть доходов и являются самыми важными для компании. Компания хочет таких побольше.

Примеры

  • массовый рынок
  • нишевый рынок
  • определенные сегменты
  • смешанные сегменты

Во-вторых, чтобы охватить выбранную целевую аудиторию, необходимо определить наиболее оптимальные и подходящие каналы.

Вопросы

  • какие каналы необходимо использовать для охвата ЦА?
  • какие каналы мы используем сейчас?
  • какие самые эффективные с точки зрения стоимости?
  • как каналы интегрированы в систему

Варианты

  • собственные точки продаж (офлайн, онлайн)
  • дистрибьюторы и дилеры, партнеры.

В третьих, необходимо определиться с тем, на каких принципах будут выстраиваться отношения с клиентами.

  • Персональная поддержка
  • Самообслуживание
  • Автоматическое обслуживание
  • Сообщества

III. ИНФРАСТРУКТУРА

Какие процессы являются ключевыми? Какие ресурсы являются ключевыми? Какие партнеры являются ключевыми?

Ключевые процессы — самые важные процессы, от качества выполнения которых зависит успех реализации идеи.

Например, для производственной организации ключевыми процессами могут быть 1) технологические процессы; 2) процессы обучения персонала и повышения квалификации; 3) продвижение и 4) продажи.

Ключевые ресурсы — материальные и нематериальные, без которых реализации идеи невозможна. Это оборудование, сырье, люди с необходимыми качествами, характеристиками и критериями. Ресурсы должны обеспечить успешную реализацию стратегии.

Ключевые партнеры — для отдельной организации крайне сложно организовать выполнение всех необходимых процессов и мероприятий собственными силами с высоким качеством. Для этого нужные партнеры. Важно подобрать наиболее подходящих партнеров, которые обладают необходимыми ресурсами и компетенциями. Ведь важно использовать все возможности и ресурсы для достижения целей стратегии бизнеса.

IV. ФИНАНСЫ

Чтобы успешно реализовать стратегию и заработать деньги, нужно конкурентное преимущество. Причина, по которой клиенты отдадут предпочтения именно нам.

С точки зрения конкурентных стратегий — выбор не велик. Всего 2 типовых стратегии. Первая — отличаться. Вторая — быть дешевле.

Поэтому, во-первых, необходимо знать структуру себестоимости продукции.

Во-вторых, необходимо подобрать оптимальную модель генерации доходов. Определить, по какому принципу клиенты будут платить за продукцию. Различные варианты: по факту, предоплата, постоплата, ежемесячно по факту, ежемесячно по предоплате.

Бизнес-модель: диагностика и пошаговая разработка

Всего за 2 шага можно провести диагностику существующей бизнес-модели или разработать новую.

Шаг 1

Скачайте и распечатайте шаблон типовой бизнес-модели — отличный документ, который поможет представить всю схему бизнеса на одной странице.

Скачать шаблон типовой бизнес-модели

Шаг 2

Впишите прямо в шаблон все элементы вашей существующей бизнес-модели и оцените:

  1. Насколько бизнес-модель подходит для реализации вашей бизнес-стратегии.
  2. Какие элементы требуют внимания?

Если бизнес новый, тогда используйте шаблон для проверки разных вариантов, пока не остановитесь на наиболее оптимальном.

Что дальше?

Как итог, бизнес-модель должна соответствовать стратегии — схема по реализации стратегии должна быть специфична, измеряема, достижима, реальна и своевременна.

— Все сходится? Поздравляем, у вас есть все шансы на успех: вы знаете чего хотите и как этого достигнуть.

— Не все сходится? Продолжайте изучать текущую ситуацию на рынке и улучшать свою бизнес-модель.

Моделирование бизнеса. Основные подходы / Блог компании Trinion / Хабр
В этой статье я хочу поговорить об основных принципах моделирования бизнеса, о тех подходах, которые применяются в этой сфере, и на основе которых создаются языки моделирования и нотации.

Я уже писал о моделировании при помощи IDEF0 (Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования), об организации работы склада и работе с клиентами от лида до сделки (Внедрение CRM. От регистрации лида до закрытия сделки. Кейс и пояснения), о системе Bizagi (Bizagi. Описание. Пример). И везде я использовал при пояснении примеров и практических решений нотации бизнес-процессов.

С одной стороны, применение схем для наглядности при описании моделей бизнеса в ни у кого не вызывает вопросов. Это действительно очень удобно. С другой стороны, многие бизнесмены и даже мои коллеги недоумевают, зачем нужны специальные нотации и правила для разработки бизнес-процессов, ведь можно в любом графическом редакторе (visio) или при помощи других удобных инструментов просто нарисовать интуитивно понятную схему.

О том, почему так важна стандартизация, а также о том, в каком случае применяется тот или иной подход, я и хочу поговорить.

Основные подходы


Сегодня существует множество различных инструментов для разработки бизнес-моделей, они используют различные языки моделирования, как стандартные, так и какие-то собственные разработки. Но все их можно объединить по принципу работы в три основных подхода:
  • Функциональный;
  • Процессный;
  • Ментальный (с применением ментальных карт).

На самом деле, конечно, существуют и другие подходы, их много так же, как и языков моделирования. Но они большей частью являются гибридными решениями, объединяющих перечисленные подходы. Кроме того, именно процессная и функциональная модели уже стали стандартами, по крайней мере, на западе. И у нас они получают все большее распространение. Об этих основных направлениях я и хочу поговорить подробнее.

Функциональное моделирование


Функциональное моделирование рассматривает бизнес как функцию (лат. functio — совершение, исполнение) или иными словами «черный ящик». В функциональной модели функция не имеет временной последовательности, а только точку входа и точку выхода. Функциональное моделирование помогает рассматривать бизнес-модель с с точки зрения результативности, т.е. при моделировании мы исходим из того, что имеем на входе, и того, что желаем получить на выходе.

Например, компания разрабатывает какую-то CRM-систему для своего бизнеса. В случае применения функционального подхода к моделированию уже сама выбранная среда для работы подсказывает, с чего начинать. Точка входа – «входящий интерес клиента или лид», точка выхода – желаемый результат: «покупка и получение лояльного клиента», «получение постоянного клиента», «получение максимум информации о потенциальном клиенте» и т.д.

Таким образом, в функциональной модели изначально известны точка входа и желаемый результат, а последовательность действий и является объектом разработки. При этом использование функциональных моделей как «черных ящиков» позволяет детализировать каждый этап по мере необходимости. А вся работа при моделировании направлена на поиск оптимального решения для достижения цели.

Функциональные модели вы можете также использовать для демонстрации своих идей и вариантов решений. Это также очень удобно, ведь в процессе демонстрации вы можете двигаться от общего к деталя, по мере необходимости разделять и декомпозировать функции. Но декомпозировать вы будете при этом именно функции, и, разделяя одну функцию на несколько, вы не получите описание процесса.

Некоторые путают описание процесса и функциональную модель. Например, в системе Business Studio функцию называют процессом, хоть это и не совсем верно. Все же описание функций и процессный подход – несколько разные вещи. И я лично считаю, что функциональное моделирование оптимально реализовано в нотации IDEFO. Сам я для такого варианта работы использую именно ее, и всем также рекомендую.

Правила работы с IDEFO вы можете подробнее изучить, прочитав мою статью накомство с нотацией IDEF0 и пример использования.

Процессное моделирование (моделирование бизнес процессов)


О процессном моделировании я буду рассказывать с точки зрения нотации BPMN, как одного из наиболее распространенных стандартов процессного моделирования. При этом я полностью согласен, что существует множество языков моделирования и различных систем. И каждый может пользоваться тем, что ему удобнее. Но все же BPMN — это уже сложившийся стандарт процессного моделирования, а потому его я и беру за основу в описании.

Процесс с точки зрения бизнес-модели — это последовательность каких-то событий и действий, которые имеют начало и конец.

В этом кроется основное отличие процессного моделирования от функционального. Функциональное моделирование рассматривает бизнес-модель с точки зрения входа и выхода (имеющихся ресурсов и желаемого результата). А процессное основано на последовательности действий в определенных границах, в случае BPMN это будут начало и конец события.

Все процессы могут разбиваться (детализироваться) на подпроцессы вплоть до детализации на уровне задач, т.е. действий, дальнейшая детализация которых невозможна. Процесс – это некая последовательность действий, которую необходимо выполнить, чтобы получить определенный результат. Необходимо отметить что в модели бизнеса как процесса результат может и не быть явным в отличии от функциональной модели.

Принципиальное отличие процессного моделирования от функционального заключается в том, что при процессном моделировании основное внимание уделяется не тому, что мы хотим получить, а тому, что нужно сделать для получения результата, т.е. не итогам той или иной деятельности, а самой последовательности действий.

Например, в BPWIN или Business Studio в процессе детализации каждой функции происходит переход от функционального подхода к процессному. Т.е. в общем, мы рассматриваем модель с точки зрения – возможностей и желаемого результата, а когда переходим к решениям для каждой функции, здесь уже практикуется явно процессный подход, т.е. пошаговый алгоритм действий для достижения результата.

Представьте себе что в функциональной модели есть «черный ящик» — функция «Принять заказ». А при декомпозировании мы уже рассматриваем ее не как функцию, а как процесс, и последовательность действий при приеме заказа – это уже процессный подход.

Есть и еще одно очень важное отличие. Функциональную модель невозможно использовать при реализации какой-то либо системы, только для проектирования. А процессный подход позволяет создавать исполняемые модели, т.е. описания последовательности действий, которые мы можем в дальнейшем перевести в какую-то среду для создания системы совместной работы предприятия, основанной на процессном подходе.

Ментальный подход (ментальные карты)


При создании ментальных моделей специалист подходит к моделированию не как к процессу или набору функций, а как к некому набору связанных между собой понятий. Для наглядности я приведу пример — ментальная карта понятия “Процедура снабжения” (см. рисунок).

Такой вариант подхода применяется, прежде всего, для себя. Рисование схемы в свободной форме помогает структурировать свои знания, так сказать, “разложить по полочкам” в свободной форме полученную информацию. Также подобные ментальные карты помогают найти решение, которое уже позже, по мере необходимости, будет воплощаться в рамках строгих правил процессного или функционального подхода.

Можно применять ментальные карты и для демонстрации клиентам: и существующей ситуации, и вариантов решения поставленной задачи. Ментальные карты помогут наглядно продемонстрировать, какие методы могут быть использованы, показать в наглядной форме различные идеи.

Плюсы применения таких ментальных карт очевидны:

  • Не нужно знать какие-то специальные языки;
  • Нет строгих рамок и ограничений при создании схемы;
  • Ментальная карта в большинстве случаев интуитивно понятна;
  • Создавать такие схемы просто.

Минусом подхода является отсутствие устоявшегося подхода и стандартизированной методологии. Если в нотациях функциональных и процессных имеется некоторая вариативность, но все же она ограничена строгими рамками языков моделирования, то ментальные карты создаются в произвольной форме. И даже специализированные программы для их создания также почти не ограничивают человека в процессе моделирования. Т.е. какие-то правила могут вводиться в рамках определенного программного продукта, но стандарта не существует.

В результате для понимания модели и заложенных в ней идей требуется присутствие и комментарии ее разработчика (аналитика).

Конечно, существуют очень простые карты, которые интуитивно читаются и без дополнительных комментариев. Но при отсутствии стандартов всегда есть вероятность, что даже в этом случае автор что-то другое имел в виду или где-то недостаточно детализировал свою схему. Т.е. существует вероятность разного прочтения. А бизнес — это не философия. При всей умозрительности и разнообразии подходов к описанию бизнес-процессов, здесь очень важны однозначные решения.

Методология и языки бизнес-моделирования


Очень часто даже в профессиональной литературе возникает путаница, когда люди смешивают понятия методологии анализа работы бизнеса и описания языков бизнес-моделирования.

Методология — это система принципов и стандартов описания бизнес моделей и их последующего анализа. В то время как язык бизнес-моделирования – это не более чем инструмент для разработки моделей бизнеса.

Здесь напрашивается сравнение с программированием вообще и применением конкретного языка программирования. Программирование включает в себя и построение алгоритма, и выбор подходящего языка программирования, и реализацию алгоритма программы в рамках того или иного языка. А, например, программирование на языке Си++ – это уже заведомо ограничение определенными рамками, так как средствами определенного языка можно решить только четко ограниченный круг задач, и, одновременно, даже если задачу можно решить средствами Си++ совсем не обязательно, что именно этот язык будет в конкретном случае оптимальным. В общем, разницу между понятием «программирование» и «программированием в рамках определенного языка», я думаю, большинство понимают даже без таких пояснений.

Отличие языков разработки бизнес-моделей в от языков проектирования систем


Существует целое семейство языков проектирования систем, которые внешне схожи с языками бизнес-моделирования, например, это Ares Studios, целое семейство языков UML и другие, которые используются для проектирования IT-систем.

Основное различие этих языков от языков разработки бизнес-процессов лежит в их предназначении. Если языки проектирования IT-систем рассматривают бизнес-процессы с точки зрения возможности их автоматизации, воплощении в IT-системах, то языки бизнес-моделирования рассматривают последовательность действий именно с точки зрения бизнеса, включая работу как IT-систем, так и сотрудников, движения товаров и т.д.

Соответственно, в языках проектирования систем нет элементов, которые помогут полноценно описать действия подразделений, сотрудников, взаимодействие между ними, работу с поставщиками, общение с клиентами и так далее. Инструменты этой группы языков помогут именно автоматизировать процессы бизнеса, которые поддаются автоматизации. А все остальное будет оставлено «за кадром», например, как некие «функции» без расшифровки.

В то же время языки разработки бизнес-процессов охватывают максимально именно работу бизнеса как такового, а вот те или иные нюансы автоматизации и алгоритмизации систем в них описать далеко не всегда возможно с достаточной степенью детализации.

Преимущества разработки моделей бизнеса


И все же, зачем применять языки бизнес-моделирования, которые налагают строгие ограничения, требуют придерживаться жестко заданных правил при моделировании? Ведь всегда можно «нарисовать схему» в графическом редакторе или даже на бумаге, используя ментальный подход, при этом изучение языков моделирования вообще не потребуется.

На самом деле, стандарты и правила – это огромный плюс:

  1. Языки моделирования помогают максимально качественно передать информацию. Стандартизация повышает простоту восприятия.
  2. Скорость разработки моделей значительно увеличивается. Языки содержат все необходимые инструменты и графические блоки в готовом виде. Вам не придется «рисовать» или придумывать свою терминологию. Инструментарий уже готов, и работа в его рамках значительно ускоряется. Конечно, язык нужно выучить. Но один раз изучить – это намного быстрее, чем каждый раз придумывать и пояснять собственный набор обозначений.
  3. Снижается число возможных ошибок. Сами элементы системы уже будут «подсказывать» перечень возможных и необходимых действий. А в случае создания исполняемых моделей или неисполняемых, но в строгих рамках правил, всегда можно проверить работу бизнес-модели в исполняемой среде и провести отладку, как при программировании.

Применение моделей бизнеса на практике


Лично я считаю, что бизнес-моделирование стоит применять при решении любых задач, связанных с выявлением проблем и «узких мест», с оптимизацией и модернизацией бизнеса и т.д. Как бизнес-консультант я практически всегда строю модели работы компании или ее подразделений при работе со своими клиентами. Это дает четкое понимание всех этапов работы и позволяет избежать «белых пятен» в этом вопросе.

Кроме того, наглядные схемы бизнес-моделей помогают мне в процессе взаимодействия с клиентами. Проекты у меня часто бывают сложными, и обычного текста или устной речи бывает недостаточно для понимания, в то время как использование наглядных бизнес-моделей снижает затраты времени клиента на чтение и понимание моих предложений, и практически исключает проблемы взаимопонимания в этом вопросе. И если несколько лет назад я еще сталкивался с недоумением со стороны клиентов, то сейчас вариант описания «на словах» без наглядных и удобных схем практикуется крайне редко.

А в случае автоматизации какого-либо этапа работы или создания автоматизированной системы управления бизнесом на основе проектно-ориентированного подхода качественная бизнес-модель, выполненная в том или ином языке моделирования, станет готовым руководством для технических специалистов.

Удобство, универсальность, простота восприятия – это те причины, по которым от словесных описаний в бизнес-сфере все больше переходят к бизнес-моделированию. А применение готовых языков позволяет работать с моделями быстро, избегать ошибок, и также без проблем вносить любые изменения.

Также в настоящее время я готовлю к публикации книгу и онлайн курс, в которой подробно опишу собственное видение процессного подхода к бизнесу, а также мой собственный практический опыт работы в сфере функционального и процессного моделирования. Все желающие могут подписаться на уведомление о выходе новой книги по и другие новости ссылке.

Что такое бизнес-модель? Типы бизнес-моделей

Ваш прототип может быть готов для представления инвесторам или лицензиатам, но он ничего не стоит, если у вас нет бизнес-модели. Как вы собираетесь объяснить кому-либо, что ваш продукт делает/собирается сделать, и как он будет добавлять / создавать ценность для клиентов, а также для компании?

Для этого вам нужна понятная бизнес-модель.

Люди часто используют этот термин, но большинство из них не совсем понимают, что это значит. Майкл Льюис, американский писатель и финансовый журналист, автор нескольких бестселлеров говорит, что бизнес-модель - это «термин искусства». Большинство людей знают это, только когда они видят это, но не могут точно описать это.

Что такое бизнес-модель?

Бизнес-модель - это концептуальная структура, которая поддерживает жизнеспособность продукта или компании и объясняет, как компания работает, зарабатывает деньги и как она намеревается достичь своих целей. Все бизнес-процессы и политики, которые компания принимает и придерживается, являются частью бизнес-модели.

По словам гуру управления Питера Друкера: "Предполагается, что бизнес-модель отвечает за то, кто является вашим клиентом, какую ценность вы можете создать/добавить для клиента и как вы можете сделать это при разумных затратах."

Таким образом, бизнес-модель представляет собой описание обоснования того, как компания создает, поставляет и получает ценность для себя, а также для клиента.

Широкое использование бизнес-моделей появилось с появлением персонального компьютера, который позволяет людям тестировать и моделировать различные компоненты бизнеса. Успешные бизнес-модели до этого создавались в основном случайно, а не по замыслу. Это отличается для бизнес-планов и бизнес-стратегий.

Каждая бизнес-модель по сути состоит из трех частей:

— все, что связано с разработкой и производством продукта

— все, что связано с продажей продукта, от поиска нужных клиентов до распространения продукта

— все, что связано с тем, как клиент будет платить и как компания будет зарабатывать

Различные типы бизнес-моделей:

Существуют разные типы бизнес-моделей, предназначенные для разных бизнесов. Вот некоторые из основных типов бизнес-моделей:

Производитель

Производитель производит готовую продукцию из сырья. Он может продавать напрямую клиентам или продавать его посредникам, то есть другому бизнесу, который, наконец, продает его покупателю. Пример: Ford, General Electric, Coca-Cola.

Дистрибьютор

Дистрибьютор покупает товары у производителей и перепродает их розничным продавцам или населению. Пример: Все автосалоны.

Розничный продавец

Ритейлер продает товары напрямую после покупки товаров у дистрибьютора или оптовика. Пример: Продажа через Amazon, где даже можно пользоваться их складами.

Франшиза

Франшизой может быть производитель, дистрибьютор или продавец. Вместо создания нового продукта, франчайзи использует модель и бренд материнского бизнеса, выплачивая ему роялти. Пример: McDonald's

Кирпич и раствор (Brick-and-mortar)

Это традиционная бизнес-модель, в которой розничные торговцы, оптовые торговцы и производители работают с клиентами лицом к лицу в офисе, бутике или магазинах, которыми бизнес владеет или арендует. Пример: казино.

Е-коммерция

Бизнес-модель электронной коммерции представляет собой модернизацию традиционной бизнес-модели. Основное внимание уделяется продаже товаров путем создания интернет-магазина в интернете.

Кирпичи и клики (Bricks-and-clicks)

Компания, имеющая как онлайн, так и оффлайн присутствие, позволяет покупателям выбирать товары в реальных магазинах, в то время как они могут разместить заказ онлайн. Эта модель дает бизнесу гибкость, поскольку он присутствует в сети для клиентов, которые живут в районах, где у них нет обычных магазинов. Пример: в настоящее время многие компании по производству одежды.

Не требующий больших расходов (Nickel-and-dime)

В этой модели основной продукт(услуга), предоставляемый покупателям, очень чувствителен к затратам и, следовательно, оценивается как можно ниже. Для каждой другой услуги, которая идет вместе с этим продуктом, взимается определенная сумма. Пример: все недорогие авиаперевозчики.

Фримиум (Freemium)

Это одна из самых распространенных бизнес-моделей в интернете. Компании предлагают клиентам базовые услуги бесплатно, при этом взимая определенную премию за дополнительные надстройки. Таким образом, будет несколько планов с различными преимуществами для разных клиентов. Как правило, базовая услуга поставляется с определенными ограничениями, такими как реклама в приложении, ограничения на хранение и т. д., которых не должно быть у премиальных планов. Например, базовая версия Dropbox поставляется с 2 ГБ хранилища. Если вы хотите увеличить этот лимит, вы можете перейти к плану Pro и платить за него 9,99 долларов в месяц. Некоторые онлайн-редакторы изображений позволяют редактировать только определенное количество изображений в бесплатном базовом плане и неограниченное количество изображений в платном плане. В бесплатном плане Youtube есть реклама, в то время как в премиальном (красном) плане нет прерывания на рекламу, плюс есть и другие преимущества. Эта модель является одной из наиболее популярных моделей для онлайн-компаний, поскольку она является не только отличным маркетинговым инструментом, но и экономически эффективным способом расширения и привлечения новых пользователей.

Подписка

Если затраты на привлечение клиентов высоки, эта бизнес-модель может быть наиболее подходящим вариантом. Бизнес-модель подписки позволяет вам удерживать клиентов в течение долгосрочного контракта и получать регулярные доходы от них за счет повторных покупок. Пример: Netflix.

Агрегатор

Агрегаторная бизнес-модель - это недавно разработанная модель, в рамках которой компания предоставляет различные услуги из какой-то сферы (такси, аренда жилья) и продает свои услуги под собственным брендом. Деньги зарабатываются в виде комиссий. Пример: Uber, Airbnb.

Онлайн маркетплейс

Онлайновые торговые площадки объединяют разных продавцов в одну платформу, которая затем конкурирует друг с другом, предоставляя один и тот же продукт / услугу по конкурентоспособным ценам. Рынок строит свой бренд на основе различных факторов, таких как доверие, бесплатная и / или своевременная доставка на дом, качественные продавцы и т. д., и зарабатывает комиссионные с каждой продажи, осуществляемой на его платформе. Пример: Amazon, Alibaba.

Реклама

Рекламные бизнес-модели развиваются еще больше с ростом спроса на бесплатные продукты и услуги в Интернете. Как и в прежние времена, эти бизнес-модели пользуются популярностью у таких издателей, как Youtube, различные СМИ и т. д., где информация предоставляется бесплатно, но сопровождается рекламой, которая оплачивается определенными спонсорами.

Лицензирование данных/Продажа данных

С появлением Интернета увеличилось количество данных, генерируемых в результате действий пользователей через Интернет. Это привело к появлению новой бизнес-модели - бизнес-модели лицензирования данных. Многие компании, такие как Twitter, продают или лицензируют данные своих пользователей третьим лицам, которые затем используют их для анализа, рекламы и других целей.

Агентства

Агентство можно рассматривать как партнерскую компанию, которая специализируется на таких непрофильных направлениях деятельности, как реклама, цифровой маркетинг, PR, ORM и т. д. Эта компания сотрудничает с рядом других компаний, которые передают им свои непрофильные задачи и несут ответственность, поддерживают конфиденциальность и эффективность своей работы. Примерами таких агентств являются Ogilvy & Mathers, Dentsu Aegis Network и др.

Партнерский маркетинг

Бизнес-модель аффилированного маркетинга - это модель, основанная на комиссионном вознаграждении, в которой партнер строит свой бизнес на продвижении продукта партнера и направляет все свои усилия на то, чтобы убедить своих подписчиков и пользователей купить его. В свою очередь, партнер получает комиссию за каждую указанную продажу. Примером бизнеса, работающего по бизнес-модели аффилированного маркетинга, является lifewire.com или блогеры, которые что-то рекламируют на своем канале, давая собственный промокод.

Дропшиппинг

Дропшиппинг - это тип бизнес-модели электронной коммерции, где у бизнеса нет ни продукта, ни инвентаря, а только магазин. Фактический продукт продается продавцами-партнерами, которые получают заказ, как только магазин получает заказ от конечного покупателя. Эти продавцы-партнеры затем доставляют продукты непосредственно клиенту. Проще говоря: посредник между продавцом и клиентом.

Краудсорсинг

Бизнес-модель краудсорсинга подразумевает, что пользователи вносят свой вклад в предоставляемую стоимость. Эта бизнес-модель часто сочетается с другими бизнес-моделями и моделями доходов, чтобы создать оптимальное решение для пользователя и зарабатывать деньги. Примерами предприятий, использующих краудсорсинговую бизнес-модель, являются Wikipedia, reCAPTCHA, Duolingo и т. д.

Peer 2 Peer платформа (Одноранговая сеть)

P2P-экономика - это децентрализованная интернет-экономика, в которой две стороны взаимодействуют друг с другом напрямую, чтобы покупать или продавать товары или совершать сделки без вмешательства какой-либо третьей стороны. Катализатор P2P - это платформа, где встречаются эти пользователи. Примерами платформ P2P являются Craigslist, OLX, Airbnb и т. д.

Блокчейн

Блокчейн - неизменный децентрализованный цифровой регистр. Это цифровая база данных, которой никто не владеет, но каждый может внести свой вклад. Многие предприятия выбирают этот децентрализованный путь для развития своих бизнес-моделей. Модели, основанные на блокчейне, не принадлежат и не контролируются одним лицом. Скорее они работают над одноранговыми взаимодействиями и записывают все в цифровой децентрализованной бухгалтерской книге.

SAAS, IAAS, PAAS

Многие компании начали предлагать свое программное обеспечение, платформу и инфраструктуру в качестве услуги. Бизнес-модель «как услуга» работает по принципу оплаты по факту, когда клиент платит за использование программного обеспечения, платформы и инфраструктуры. Он платит за то, что и сколько функций он использовал, а не за то, что он не имел в общем.

High Touch

Модель High Touch - модель, которая требует большого взаимодействия с человеком. Отношения между продавцом и клиентом оказывают огромное влияние на общие доходы компании. Компании с этой бизнес-моделью работают на доверии и авторитете. Пример: парикмахерские, консалтинговые фирмы.

Low Touch

В отличие от модели High Touch, модель Low Touch требует минимальной помощи человека или вмешательства при продаже продукта или услуги. Поскольку вам, как компании, не нужно поддерживать огромный отдел продаж, ваши затраты уменьшаются, хотя такие компании также фокусируются на совершенствовании технологий, чтобы еще больше сократить вмешательство человека, одновременно улучшая качество обслуживания клиентов. Пример: Ikea, SurveyMonkey, автоматы с едой и напитками.

Конечно, большинство компаний работают не с какой-то конкретной из этих бизнес-моделей, а с комбинацией некоторых из них. Выбор бизнес-модели зависит от потребностей вашего бизнеса и того, какую ценность вы хотите создать для заинтересованных сторон. 

Подписывайтесь на наш Telegram-канал и получайте актуальную информацию из мира новостей еще быстрее.

Что такое бизнес-модель: готовые примеры

Сегодня многие эксперты и специалисты рассказывают о моделях бизнес-процессов и рассуждают об их эффективности, но многие начинающие бизнесмены и стартаперы даже не понимают, что это такое. В этой статье мы решили разобраться, что же представляет из себя данный термин и в каких случаях он используется.

Введение

Бизнес-модель — это уникальная, разработанная с особенностью различных нюансов стратегия компании, основной целью которой является получение максимальной прибыли. В состав модели обязательно входят различные ценности и направления, которые компания может предложить клиентам, то есть, по сути, она описывает возможный потенциал организации, возможности для создания определенного продукта и его донесения до потребителя с целью получения постоянного дохода.

Схема классической бизнес-модели

К примеру, модель ресторана предлагает уютное место для отдыха посетителя, в котором он может поужинать и приятно провести время самостоятельно или со своими близкими/друзьями. Модель интернет-магазина подразумевает перепродажу определенных товаров через сеть и получение определенной прибыли, а коммерческого сайта — продажу рекламы или ссылок.

Итак, что такое бизнес-модель? Это своеобразное связующее звено между предложением организации, целевой аудиторией и продажами товаров компании. Сведя это в единое целое, мы получаем необходимую стратегию развития и работы, нацеленную на получение максимальной прибыли. При разработке стратегии необходимо понимать нюансы работы компании, чтобы построить детальный план ее развития. Она ответит на следующие вопросы:

  1. Кто конкретно влияет на проведения бизнес-процессов и что именно он делает.
  2. Какая коммерческая идея работает/будет реализована в компании.
  3. Кто именно реализует нормальное протекание бизнес-процессов.
  4. Какие мероприятия необходимо провести, чтобы улучшить коммуникацию и понимание процессов между филиалами или отделениями организации.
  5. Как наладить эффективную систему, позволяющую управлять трудовыми ресурсами и обучать новых сотрудников.

В чем отличие стратегии от модели

Многие предприниматели и менеджеры частенько не могут ответить, чем отличается стратегия от модели, путая эти термины или считая их идентичными. На самом деле это не так. Модель нужна, чтобы составить вариант быстрого преобразования предложения компании в прибыль, тогда как стратегия захватывает более крупные временные интервалы и рассматривает пути не столько увеличения прибыли, сколько выживания организации.

Внимание: модель, в отличие от стратегии, не рассматривает, откуда будут привлечены ресурсы и финансирование, она ставит целью лишь увеличение прибыли.

Она также является более поверхностной, то есть при составлении не нужно проводить детальный анализ рынка, выяснять, насколько продукт востребован, хватит ли квалификации персонала для его воспроизводства и пр.

Что называют бизнес-моделью

Популярные типы

Сегодня существует множество различных моделей — описать их все практически невозможно. Поэтому мы рассмотрим наиболее популярные виды:

  1. Создатель или производитель. Все просто — вы создаете определенный товар или продукт, после чего продаете его либо конечному покупателю, либо дистрибьюторам (можно продавать товары даже одному дистрибьютору, передав ему эксклюзивные права).
  2. Классическая розница. Идея проста — вы закупаете товар у производителя или оптовика, продавая его конечному покупателю, получая за это определенный процент или наценку.
  3. Нишевая работа. Если классическая розница обычно предлагает покупателям широкий ассортимент товаров общего назначения, то нишевая работа подразумевает функционирование в узкой направленности.
  4. Персональные продажи. Компания работает в сфере розничной торговли, предлагая широкий выбор товаров всем посетителям, но при этом у нее есть определенный круг клиентов, имеющих возможность получить приятные скидки на популярные позиции. Для этого клиентам нужно оплатить взносы, чтобы попасть в “клуб”.
  5. Единственная продажа. Ритейл занимается продажей не огромного ассортимента, а одного типа товара в день, но с большой скидкой. Благодаря этому компания выбирает залежалый товар у поставщика и проводит сотни/тысячи продаж в сутки. Клиентов уведомляют о распродаже нового товара выбранным способом — через e-mail, мессенджеры и пр.
  6. Интеграция. Довольно успешная методика, позволяющая увеличить продажи через интернет-магазины для классических дистрибьюторов. Покупатели приобретают товар у них, но при этом получают его через склады в удобном месте (или в представительствах дилера).
  7. Франшиза. Хорошо известный способ ведения бизнеса, благодаря которому компания предоставляет права на использование своей торговой марки и отшлифованному процессу работы франчайзи, который взамен оплачивает определенный процент от дохода.  
  8. Бритва и лезвие. Классический способ, который был разработан в середине прошлого века. Он подразумевает продажу определенного товара дешевле себестоимости при условии, что второй товар будет продан с хорошей накруткой. Как пример, можно рассмотреть бритвы Жилетт — сама бритва недорогая, а вот картриджи затягивают на серьезную сумму. Второй пример — принтеры — картридж может стоить до 50% стоимости нового устройства.
  9. Брокер. Классический пример посредничества — брокер находит покупателя и продавца определенного товара/услуги, получая за свои действия определенный процент или фиксированное вознаграждение. Брокерство проводится по различным схемам: аукцион (например, Ebay), аренда (Booking), продажа виртуального товара (ГуглПлей), работа с финансами (Форекс), предоставление услуг (Кабанчик или oDesk) и пр.
  10. Аренда. Компания берет в аренду недвижимость, транспорт или определенную продукцию, затем сдает ее в аренду и получает определенный доход. Например, компания арендует офисное здание целиком, после чего сдает офисы в аренду. Или берет самолет напрокат, организуя чартерные рейсы.

Существуют и другие примеры построения бизнес-моделей: подписка на определенные ресурсы или программные продукты, партнерские программы, выплачивающие вознаграждение за сделанные действия, системы многоуровневого маркетинга и пр.

Стандартный шаблон

Рассмотрим, как выглядит традиционная модель. Шаблон представлен на картинке чуть ниже, он позволяет понять, как все работает. Ключевым разделом являются услуги и продукты. На самом деле уникальных продуктов практически не существует, поэтому товары фактически не интересны покупателям, поскольку вокруг них сотни подобных предложений. Для клиентов интересен не сам продукт, а то, чем конкретно он будет ему интересен и полезен. Именно поэтому раздел “Предложение” так важен — вам нужно описать, что вы предлагаете и что дает товар. Главное — заинтересовать потенциальных клиентов совершить покупку.

Стандартная схема бизнес-модели

Правая часть шаблона — это пути реализации товаров. Она складывается из нескольких пунктов, ключевым из которых является налаживание канала работы с клиентом. Именно от правильности построения канала зависит, как быстро потребитель приобретет товар после того, как компания выпустит определенное предложение. Считается, что канал должен работать в пять шагов:

  1. Информирование клиента.
  2. Убеждение потенциального покупателя.
  3. Заключение сделки.
  4. Доставка товара покупателю.
  5. Послепродажное общение.

Внимание: последний пункт подразумевает, что сотрудник компании уже после совершения сделки уточнит у клиента, все ли ему понравилось, доволен ли он качеством товара. При необходимости менеджер поможет клиенту оформить возврат или гарантийный случай.

Слева на схеме рассмотрены затраты, которые понесет организация для создания товара и его реализации. Необходимо их верно оценить, чтобы понимать, с какими трудностями придется столкнуться и как их правильно преодолеть. Следует понимать, что левый блок полностью влияет на правый, то есть расходы влияют на формирование прибыли.

Принципы создания

Рассмотрим, как правильно построить собственную модель для конкретного предприятия. Для начала изучите шаблон, представленный выше, и продумайте, что из него вы можете почерпнуть или добавить. Затем возьмите ручку и лист бумаги, ответив на следующие 5 вопросов:

  1. Что именно вы предлагаете и почему клиенты должны заинтересоваться вашим предложением. То есть, почему покупателю должно стать интересно и что он получит, совершив покупку. Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно составить портрет целевой аудитории, описать предлагаемый продукт, его функции и достоинства.
  2. Кто может заинтересоваться и получить выгоду от вашего товара. Этот вопрос подразумевает работу с выделенной целевой аудиторией. Вам нужно понять, кто будет совершать регулярные сделки, кто — разовые, кого ваша ниша может коснутья, какой сегмент она охватит и пр.
  3. Каналы взаимодействия. Определитесь, как именно вы будете коммуницировать с клиентами: через интернет, по телефонам или мессенджерам, при помощи персонифицированных встреч (магазин) и пр. От каналов взаимодействия зависит достаточно много, поэтому не стоит игнорировать данный шаг.
  4. Поддержка отношений. Нужно не только донести информацию до предполагаемого покупателя, но и сделать его постоянным, чтобы увеличить количество продаж. Для этого нужно обеспечить поддержку отношений при помощи различных способов.
  5. За что и как платят. Определитесь, какие именно товары будут пользоваться особой популярностью, не забывая о правиле Паретто 80/20, продумайте способы оплаты, формирования цены и прочие финансовые моменты.

Стройте несколько бизнес-моделей, чтобы определить наиболее эффективную

Эти пять вопросов позволят вам сформировать доходную часть вашего плана. Далее необходимо взяться за расходную часть:

  1. Продумайте, какие ресурсы и технологии необходимы для того, чтобы запустить продажу продуктов. Ресурсы могут быть не только материальными — интеллектуальные, человеческие и пр.
  2. Какие процессы необходимо запустить для того, чтобы получить прибыль. Процессы могут быть производственные, то есть запускающие создание продукта, платформенные (создание сайта или подключение платежей) и организационные, приводящие к решению различных вопросов.
  3. Необходима ли для реализации проекта сторонняя помощь или можно обойтись собственными силами.
  4. Во что выльется запуск схемы. Соответственно, нужно посчитать, сколько ресурсов нужно вложить, какие процессы будут самыми сложными и дорогими, что потребует максимальных ресурсов и трудозатрат.

Стоит ли овчинка выделки

В предыдущей главе мы разобрались, как составить расходную и доходную часть. После этого вам нужно оценить, следует ли заниматься данным процессом, то есть узнать, будет ли идея прибыльной. Для этого нужно из суммы предполагаемых доходов вычесть сумму предполагаемых расходов. Но, как вы понимаете, это приблизительные подсчеты, потому что в них не учитывается огромное количество реальных нюансов, которые возникнут по ходу реализации проекта. Возникает вопрос — тогда для чего составлять модель?

Ответ прост — для того, чтобы выбрать наиболее простое и прибыльное направление деятельности. Вам нужно составить не одну модель, а несколько в различных направлениях, оценив перспективы каждого отдельного случая. Параллельно вы можете изучить готовые примеры бизнес-моделей, чтобы понять, как именно составляются подобные схемы, что на них указывается и как происходит анализ ситуации.

Более того, следует просчитать риски по каждому этапу сотрудничества. К примеру, подумайте, какие проблемы могут возникнуть у людей, которые приобрели вашу услугу или продукт, постарайтесь провести небольшую работу с фокус-группой, состоящей из предполагаемой целевой аудитории, для того, чтобы понять, понравится ли им ваша идея, попросите аудиторию рассказать, что их заинтересовало, а что не понравилось или не вызвало эмоций. На основе собранной информации и аналитики постарайтесь создать пробную версию продукта и показать ее аудитории, изучив ее настроения и пожелания. Выясните, смотрите ли вы на проблему так же, как и ваши клиенты.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Как разработать выигрышную бизнес-модель

Идея вкратце

Никогда еще не было такого интереса к бизнес-моделям, как сегодня; согласно последнему опросу, семь из десяти компаний пытаются создать инновационные бизнес-модели, а 98% модифицируют уже существующие.

Однако большинство компаний по-прежнему создают и оценивают бизнес-модели изолированно, не принимая во внимание последствия того, как они будут взаимодействовать с бизнес-моделями конкурентов.Этот узкий взгляд обрекает многих на провал.

Кроме того, компании часто не осознают, что бизнес-модели могут быть спроектированы таким образом, чтобы они генерировали действенные циклы - подобно мощным эффектам, которыми пользуются такие высокотехнологичные фирмы, как Facebook, eBay и Microsoft. Эти циклы, в соответствии с целями компании, усиливают конкурентное преимущество.

Делая правильный выбор, компании могут укреплять добродетельные циклы своих бизнес-моделей, ослаблять конкурентов и даже использовать циклы, чтобы превратить конкурентов в дополнительных игроков.

Это не стратегия и не тактика; он использует бизнес-модели для получения конкурентного преимущества. Действительно, компании живут плохо отчасти потому, что не понимают различий между стратегией, тактикой и бизнес-моделями.

Работа: Дамиан Ортега, Контроллер Вселенной , 2007, найдены инструменты и проволока, 285 х 405 х 455 см

Стратегия

была основным строительным блоком конкурентоспособности на протяжении последних трех десятилетий, но в будущем стремление к устойчивым преимуществам вполне может начаться с бизнес-модели.В то время как конвергенция информационных и коммуникационных технологий в 1990-х годах привела к непродолжительному увлечению бизнес-моделями, такие силы, как дерегулирование, технологические изменения, глобализация и устойчивость, разожгли сегодня интерес к этой концепции. Начиная с 2006 года проводимое раз в два года глобальное исследование генерального директора IBM Institute for Business Value показало, что старшие руководители различных отраслей промышленности считают разработку инновационных бизнес-моделей одним из главных приоритетов. Последующее исследование 2009 года показывает, что семь из 10 компаний участвуют в инновациях бизнес-моделей, и невероятные 98% модифицируют свои бизнес-модели в некоторой степени.Инновации бизнес-модели, несомненно, здесь, чтобы остаться.

Это не удивительно. Стремление взломать открытые рынки в развивающихся странах, особенно в середине и у основания пирамиды, стимулирует всплеск инноваций в бизнес-моделях. Экономический спад в развитых странах вынуждает компании изменять свои бизнес-модели или создавать новые. Кроме того, рост числа новых, основанных на технологиях и недорогих конкурентов угрожает действующим компаниям, реорганизует отрасли и перераспределяет прибыль.Действительно, способы, которыми компании создают и получают ценность с помощью своих бизнес-моделей, претерпевают радикальные преобразования во всем мире.

И все же большинство предприятий еще не в полной мере осознают, как конкурировать с помощью бизнес-моделей. Наши исследования, проведенные за последние семь лет, показывают, что большая часть проблемы заключается в неизменном внимании компаний к созданию инновационных моделей и оценке их эффективности в изоляции - так же, как инженеры тестируют новые технологии или продукты. Однако успех или провал бизнес-модели компании во многом зависит от того, как она взаимодействует с моделями других игроков в отрасли.(Практически любая бизнес-модель будет работать блестяще, если компании повезет быть единственной на рынке.) Поскольку компании строят их, не задумываясь о конкуренции, они обычно используют обреченные бизнес-модели.

Наше исследование также показывает, что, когда предприятия конкурируют, используя бизнес-модели, которые отличаются друг от друга, результаты трудно предсказать. Одна бизнес-модель может показаться превосходящей другие, когда анализируется изолированно, но создавать меньшую ценность, чем другие, когда рассматриваются взаимодействия.Или конкуренты могут в конечном итоге стать партнерами в создании стоимости. Оценка моделей в автономном режиме приводит к ошибочной оценке их сильных и слабых сторон и неправильному принятию решений. Это большая причина, почему так много новых бизнес-моделей терпят неудачу.

Кроме того, склонность игнорировать динамические элементы бизнес-моделей приводит к тому, что многие компании не используют их в полной мере. Мало кто из руководителей осознает, что они могут разрабатывать бизнес-модели, чтобы генерировать эффекты «победитель получает все», которые напоминают сетевые эффекты, созданные высокотехнологичными компаниями, такими как Microsoft, eBay и Facebook.В то время как сетевые эффекты являются экзогенной характеристикой технологий, компании могут использовать эффекты «победитель получает все», если они делают правильный выбор при разработке своих бизнес-моделей. Хорошие бизнес-модели создают действенные циклы, которые со временем приводят к конкурентному преимуществу. Умные компании знают, как укреплять свои добродетельные циклы, ослаблять циклы конкурентов и даже использовать свои добродетельные циклы, чтобы превратить сильные стороны конкурентов в слабости.

«Разве это не стратегия?» нас часто спрашиваютЭто не так - и если менеджеры не научатся понимать различные сферы бизнес-моделей, стратегий и тактик, принимая во внимание то, как они взаимодействуют, они никогда не найдут наиболее эффективных способов конкурировать.

Что такое бизнес-модель, на самом деле?

Все согласны с тем, что руководители должны знать, как работают бизнес-модели, если их организации хотят процветать, однако по-прежнему остается мало согласия относительно определения работы. Управляющий писатель Джоан Магретта определила бизнес-модель как «историю, объясняющую, как работает предприятие», возвращаясь к Питеру Друкеру, который описал ее как ответ на вопросы: кто ваш клиент, что ценит клиент и как Вы поставляете стоимость по соответствующей цене?

Другие эксперты определяют бизнес-модель, определяя основные характеристики хорошей.Например, Клэй Кристенсен из Гарвардской бизнес-школы предлагает, чтобы бизнес-модель состояла из четырех элементов: ценностное предложение для клиента, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы. Такие описания, несомненно, помогают руководителям оценивать бизнес-модели, но они навязывают предвзятые мнения о том, как они должны выглядеть, и могут ограничивать развитие радикально разных моделей.

Наши исследования показывают, что одним из компонентов бизнес-модели должен быть выбор, который должны делать руководители в отношении того, как должна работать организация, - такие как методы вознаграждения, контракты на закупки, расположение объектов, степень вертикальной интеграции, инициативы в области продаж и маркетинга и т. Д. на.Управленческий выбор, конечно, имеет последствия. Например, ценообразование (выбор) влияет на объем продаж, что, в свою очередь, формирует эффект масштаба компании и рыночную власть (оба последствия). Эти последствия влияют на логику создания и захвата стоимости компании, поэтому они также должны иметь место в определении. Следовательно, в своей простейшей концептуализации бизнес-модель состоит из набора управленческих решений и их последствий.

Компании делают три типа выбора при создании бизнес-моделей. Выбор политики определяет действия, предпринимаемые организацией во всех ее операциях (например, использование работников, не состоящих в профсоюзе, размещение заводов в сельской местности или поощрение сотрудников к обучению на автобусах). Выбор активов относится к материальным ресурсам, которые развертывает компания (например, производственные мощности или системы спутниковой связи). И вариантов управления относятся к тому, как компания организует права на принятие решений по двум другим (мы должны владеть или арендовать оборудование?).Кажущиеся безобидными различия в управлении политиками и активами сильно влияют на их эффективность.

Последствия могут быть гибкими или жесткими. Гибкое последствие - это то, что быстро реагирует на изменение основного выбора. Например, выбор увеличения цены немедленно приведет к снижению объемов. В отличие от этого, культура бережливости компании, построенная с течением времени на основе политики, которая обязывает сотрудников летать эконом-классом, делить гостиничные номера и работать из спартанских офисов, вряд ли исчезнет сразу же, даже если эти варианты изменятся, что станет жестким следствием.Эти различия важны, потому что они влияют на конкурентоспособность. В отличие от гибких последствий, жесткие из них трудно имитировать, потому что компаниям нужно время для их создания.

Возьмем, к примеру, Ryanair, которая в начале 1990-х годов перешла от традиционной бизнес-модели к недорогой. Ирландская авиакомпания устранила все навороты, сократила расходы и снизила цены до неслыханного уровня. Выбор, который компания сделала, включал в себя предложение низких тарифов, вылет из только второстепенных аэропортов, обслуживание только одного класса пассажиров, взимание платы за все дополнительные услуги, без питания, выполнение только коротких рейсов и использование стандартизированного парка самолетов Boeing 737. ,Он также решил использовать неунифицированную рабочую силу, предлагать мощные стимулы для сотрудников, работать за пределами скудной штаб-квартиры и так далее. Последствия этого выбора были большими объемами, низкими переменными и постоянными затратами, репутацией разумных тарифов и агрессивной управленческой командой, и это лишь некоторые из них. (См. «Бизнес-модель Ryanair тогда и сейчас».) Результатом является бизнес-модель, которая позволяет Ryanair предлагать достойный уровень обслуживания при низких затратах без радикального снижения готовности клиентов оплачивать свои билеты.

Как бизнес-модели генерируют добродетельные циклы

Конечно, не все бизнес-модели работают одинаково хорошо. У хороших есть определенные характеристики: они соответствуют целям компании, являются самоусиливающимися и надежными. (См. Врезку «Три характеристики хорошей бизнес-модели».) Прежде всего, успешные бизнес-модели генерируют действенные циклы или петли обратной связи, которые усиливают себя. Это самый мощный и забытый аспект бизнес-моделей.

Наши исследования показывают, что конкурентные преимущества высокотехнологичных компаний, таких как Apple, Microsoft и Intel, в значительной степени обусловлены их накопленными активами, например, установленной базой для iPod, Xbox или ПК.Лидеры собрали эти активы не покупая их, а делая умный выбор в отношении цен, роялти, ассортимента и так далее. Другими словами, они являются последствиями выбора бизнес-модели. Любое предприятие может сделать выбор, позволяющий ему создавать активы или ресурсы - будь то навыки управления проектами, производственный опыт, репутация, использование активов, доверие или влияние на переговорах - которые имеют значение в его секторе.

Последствия дают возможность дальнейшего выбора и так далее. Этот процесс генерирует действенные циклы, которые непрерывно укрепляют бизнес-модель, создавая динамику, аналогичную динамике сетевых эффектов.По мере того, как циклы вращаются, запасы основных активов (или ресурсов) компании растут, усиливая конкурентные преимущества предприятия. Умные компании разрабатывают бизнес-модели для запуска добродетельных циклов, которые со временем расширяют как создание, так и получение стоимости.

Например, бизнес-модель Ryanair создает несколько выгодных циклов, которые максимизируют его прибыль за счет все более низких затрат и цен. (См. Выставку «Ключевые добродетельные циклы Ryanair».) Все циклы приводят к снижению затрат, что позволяет снизить цены, что увеличивает продажи и в конечном итоге приводит к увеличению прибыли.Его конкурентное преимущество растет, пока добродетельные циклы, порожденные его бизнес-моделью, вращаются. Подобно тому, как быстро движущееся тело трудно остановить из-за кинетической энергии, так и трудно остановить хорошо функционирующие добродетельные циклы.

Однако они не вечны. Они обычно достигают предела и запускают циклы противовеса или замедляются из-за их взаимодействия с другими бизнес-моделями. Фактически, когда прервано, синергизм работает в противоположном направлении и подрывает конкурентное преимущество.Например, один из циклов Ryanair может стать порочным, если его сотрудники вступят в профсоюзы и потребуют повышения заработной платы, а авиакомпания больше не сможет предлагать самые низкие тарифы. Это тогда потеряло бы объем, и использование самолета уменьшилось бы. Поскольку инвестиции Ryanair в свой парк предполагают очень высокий коэффициент использования, это изменение окажет значительное влияние на прибыльность.

Легко видеть, что добродетельные циклы могут быть созданы недорогим игроком без излишеств, но дифференциатор также может создавать добродетельные циклы.Возьмем, к примеру, Irizar, испанский производитель кузовов для роскошных моторных автобусов, который понес большие убытки после серии непродуманных действий в 1980-х годах. Лидерство Irizar менялось дважды в 1990 году, и моральный дух достиг рекордно низкого уровня, что побудило нового руководителя руководящей команды компании, Колдо Саратчага, внести серьезные изменения. Он изменил бизнес-модель организации, сделав выбор, который привел к трем жестким последствиям: огромное чувство ответственности сотрудников, чувство выполненного долга и доверие.Выбор включал в себя устранение иерархии, децентрализацию принятия решений, сосредоточение внимания на командах для выполнения работы и предоставление работникам владения активами. (См. Выставку «Новая бизнес-модель Irizar».)

Основная задача Irizar, как кооператива, - увеличить количество хорошо оплачиваемых рабочих мест в Стране Басков, поэтому компания разработала бизнес-модель, которая создает значительную ценность для клиентов. Его ключевой эффективный цикл связывает готовность клиентов платить с относительно низкими затратами, генерируя высокую прибыль, которая обеспечивает инновации, обслуживание и высокое качество.На самом деле, качество является краеугольным камнем культуры Irizar. Ориентируясь на лояльность клиентов и наделение рабочей силой, компания демонстрировала совокупный годовой рост в 23,9% в течение 14 лет, когда Саратчага был генеральным директором. Выпустив 4000 автобусов в 2010 году и получив доход около 400 миллионов евро, Irizar является примером принципиально иной бизнес-модели, которая генерирует эффективные циклы.

Конкуренция с бизнес-моделями

Легко внедрять добродетель в циклы, когда нет конкурентов, но немногие бизнес-модели работают в вакууме - по крайней мере, ненадолго.Чтобы конкурировать с конкурентами, которые имеют схожие бизнес-модели, компании должны быстро создать жесткие последствия, чтобы они могли создавать и захватывать больше стоимости, чем конкуренты. Другое дело, когда предприятия конкурируют с разными бизнес-моделями; результаты часто непредсказуемы, и трудно понять, какая бизнес-модель будет работать хорошо.

Возьмем, к примеру, битву между двумя доминирующими ритейлерами Финляндии: S Group, потребительский кооператив, и Kesko, которая использует предпринимателей-ритейлеров для владения и эксплуатации своих магазинов.Мы следим за фирмами уже более десяти лет, и бизнес-модель Kesko кажется превосходной: стимулы, предлагаемые франчайзи, должны привести к быстрому росту и высокой прибыли. Однако оказывается, что бизнес-модель S Group вредит Kesko больше, чем Kesko влияет на S Group. Поскольку клиенты владеют S Group, розничный продавец часто снижает цены и увеличивает бонусы клиентов, что позволяет ему получить долю рынка у Kesko. Это вынуждает Kesko снижать цены и снижать прибыль, демотивируя предпринимателей-ритейлеров.В результате Kesko уступает S Group. Со временем непрозрачная система корпоративного управления S Group позволяет слабому проникнуть в систему, и она вынуждена поднимать цены. Это позволяет Kesko также повышать цены и повышать прибыльность, стимулировать предпринимателей-ритейлеров и привлекать больше клиентов благодаря превосходному опыту покупок. Это вызывает очередной цикл соперничества.

Компании могут конкурировать через бизнес-модели тремя способами: они могут усиливать свои собственные добродетельные циклы, блокировать или разрушать циклы конкурентов или создавать взаимодополняемость с циклами конкурентов, что приводит к тому, что заменители переходят в дополнения.

Укрепите свой добродетельный цикл.

Компании могут модифицировать свои бизнес-модели для создания новых эффективных циклов, которые позволяют им более эффективно конкурировать с конкурентами. Эти циклы часто имеют последствия, которые усиливают циклы в других частях бизнес-модели. До недавнего времени «Боинг» и «Аэробус» соревновались, используя практически одинаковые добродетельные циклы. Airbus соответствовал предложениям Boeing в каждом сегменте, за исключением очень большого сегмента коммерческого транспорта, где Boeing запустил 747 в 1969 году.Учитывая единовременный спрос на самолеты, их характер большого количества билетов и цикличность, ценовая конкуренция была интенсивной.

Исторически сложилось так, что Boeing одержал верх, потому что его 747 обладал монополией, и он мог реинвестировать эту прибыль, чтобы укрепить свои позиции в других сегментах. По оценкам аналитиков, к началу 1990-х годов эти 747 приносили 70 центов на каждый доллар прибыли Boeing. Поскольку инвестиции в НИОКР являются наиболее важным фактором готовности клиентов платить, Airbus оказался в невыгодном положении.Он остался на плаву, получив займы под низкие проценты от европейских правительств. Без субсидий цикл Аэробуса стал бы порочным.

С учетом того, что субсидии, вероятно, иссякнут, Airbus изменила свою бизнес-модель, разработав очень большой коммерческий транспорт, 380. Чтобы отговорить Airbus, Boeing анонсировал удлиненную версию 747. Тем не менее, этот самолет сократил бы прибыль 747, поэтому кажется маловероятным, что Боинг когда-либо запустит его. Мало того, что 380 помогает поддерживать добродетель цикла Аэробуса в малых и средних самолетах, но также и помогает замедлить добродетель цикла Боинга.Рост конкуренции предполагает, что 747 станет менее выгодным для Boeing. Вот почему он пытается укрепить свои позиции в самолетах среднего размера, где конкуренция, вероятно, станет еще более жесткой, когда продажи 380 взлетят, путем разработки 787.

Слабые циклы конкурентов.

Некоторые компании добиваются успеха, используя жесткие последствия своего выбора, чтобы ослабить добродетельные циклы новых участников. Нарушает ли новая технология какую-либо отрасль или нет, зависит не только от внутренних преимуществ этой технологии, но и от взаимодействия с другими игроками.Рассмотрим, например, битву между Microsoft и Linux, которая подпитывает свой эффективный цикл, будучи бесплатной и позволяя пользователям вносить улучшения в код. В отличие от Airbus, Microsoft сосредоточилась на ослаблении добродетельного цикла конкурента. Он использует свои отношения с OEM-производителями, чтобы предустановить Windows на ПК и ноутбуках, чтобы предотвратить рост клиентской базы Linux. Он отговаривает людей пользоваться бесплатной операционной системой и приложениями Linux, распространяя страх, неуверенность и сомнения относительно продуктов.

В будущем Microsoft могла бы повысить ценность Windows, узнав больше от пользователей и предложив специальные цены для увеличения продаж в образовательном секторе, или снизить ценность Linux за счет сокращения покупок стратегическими покупателями и предотвращения запуска приложений Windows в Linux. Потенциал создания стоимости Linux теоретически может быть больше, чем у Windows, но его установленная база никогда не затмит Microsoft, пока программному гиганту удастся разрушить его ключевые добродетельные циклы.

Превратите конкурентов в дополнения.

Конкуренты с различными бизнес-моделями также могут стать партнерами в создании стоимости. В 1999 году Betfair, онлайн-биржа ставок, обвинила британских букмекеров, таких как Ladbrokes и William Hill, позволив людям анонимно делать ставки друг против друга. В отличие от традиционных букмекеров, которые предлагают только коэффициенты, Betfair - это двусторонняя интернет-платформа, которая позволяет клиентам делать ставки и предлагать коэффициенты другим. Односторонние и двусторонние предприятия имеют разные добродетельные циклы: в то время как букмекерские конторы создают стоимость, управляя риском и улавливая его с помощью шансов, которые они предлагают, сами биржи ставок не несут риска.Они создают ценность, сопоставляя две стороны рынка, и захватывают ее, беря чистый выигрыш.

За последнее десятилетие валовые выигрыши Ladbrokes и William Hill сократились, поэтому Betfair нанесла им ущерб, но не так сильно, как ожидалось. Поскольку Betfair улучшил свои шансы в целом, игроки теряют меньше денег. Затем они размещают больше ставок, а когда букмекеры выплачивают, игроки снова играют в азартные игры, питая благотворный цикл. Это расширило британский рынок азартных игр на большую долю, чем можно предположить, просто улучшив шансы.Лучшие коэффициенты, которые предлагает Betfair, также помогают традиционным букмекерам более точно оценивать настроения на рынке и хеджировать свои риски при меньших затратах. Когда новая бизнес-модель создает взаимодополняемость между конкурентами, менее вероятно, что должностные лица будут реагировать агрессивно. Первоначальная реакция букмекеров на Betfair была враждебной, но с тех пор они стали более любезны с его присутствием.

бизнес-моделей против стратегии против тактики

Ни одна из трех концепций не может быть столь же полезна для менеджеров или не так понятна, как стратегия, бизнес-модели и тактика.Многие используют термины как синонимы, что может привести к неправильному принятию решений.

Конечно, три взаимосвязаны. Принимая во внимание, что бизнес-модели относятся к логике компании - как она работает, создает и учитывает ценность для заинтересованных сторон на конкурентном рынке - стратегия - это план по созданию уникальной и ценной позиции, включающей в себя особый набор действий. Это определение подразумевает, что предприятие сделало выбор в отношении того, как оно хочет конкурировать на рынке. Система выбора и последствий является отражением стратегии, но это не стратегия; это бизнес-модель.Стратегия относится к условному плану о том, какую бизнес-модель использовать. Ключевое слово является условным; Стратегии содержат положения против ряда непредвиденных обстоятельств (таких как действия конкурентов или экологические шоки), независимо от того, имеют ли они место. Хотя у каждой организации есть бизнес-модель, не у каждой организации есть стратегия - план действий на случай непредвиденных обстоятельств, которые могут возникнуть.

Рассмотрим Ryanair. Авиакомпания была на грани банкротства в 1990-х годах, и стратегия, которую она решила заново изобрести, состояла в том, чтобы стать Юго-западными авиалиниями Европы.Новая логика организации - способ создания и получения ценности для заинтересованных сторон - была новой бизнес-моделью Ryanair.

Изменение стратегического выбора может быть дорогостоящим, но предприятия по-прежнему имеют ряд вариантов для конкуренции, которые сравнительно просты и недороги в развертывании. Это тактика - остаточный выбор, доступный компании в силу применяемой ею бизнес-модели. Бизнес-модели определяют тактику, доступную для конкуренции на рынке. Например, крупнейшая в мире газета Metro создала рекламную бизнес-модель, которая диктует, что продукт должен быть бесплатным.Это не позволяет Metro использовать цену в качестве тактики.

Представьте себе бизнес-модель, как будто это автомобиль. Различные конструкции автомобилей функционируют по-разному - обычные двигатели работают совершенно иначе, чем гибриды, а стандартные трансмиссии - из автоматики - и создают различную ценность для водителей. То, как автомобиль построен, накладывает ограничения на то, что может сделать водитель; он определяет, какую тактику может использовать водитель. Компактный автомобиль малой мощности создаст большую ценность для водителя, который хочет маневрировать по узким улочкам Готического квартала Барселоны, чем большой внедорожник, в котором задача будет невозможна.Представьте, что водитель может изменять характеристики автомобиля: форму, мощность, расход топлива, сиденья. Такие модификации не будут тактическими; они будут представлять собой стратегии, поскольку они повлекут за собой изменение самой машины («бизнес-модели»). В целом, стратегия заключается в проектировании и создании автомобиля, бизнес-модель - это автомобиль, а тактика - в том, как вы ведете автомобиль.

Стратегия

фокусируется на создании конкурентного преимущества путем защиты уникальной позиции или использования ценного и уникального набора ресурсов.Эти позиции и ресурсы создаются с помощью добродетельных циклов, поэтому руководителям следует разработать бизнес-модели, которые активируют эти циклы. Это сложно, особенно из-за их взаимодействия с другими игроками, такими как конкуренты, комплементы, клиенты и поставщики, которые тоже борются за создание и получение ценности. В этом суть конкурентоспособности, а разработка стратегии, тактики или инновационных бизнес-моделей никогда не была легкой.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь-февраль 2011 года.,
Как построить бизнес-модель на основе слабости лидера рынка

В этом блоге я уже обсуждал преимущество последнего двигателя и почему во многих случаях опоздание может быть хорошей вещью. В этом коротком эссе я хочу подчеркнуть, как этот противоречивый принцип все больше применяется в мире технологий.

В индустрии высоких технологий победитель прошлого может стать крупнейшим неудачником. Действительно, как инновационная компания, во многих случаях вы захватываете сектор, разрушая его старую логику.Например, Microsoft доминировала в технологической индустрии, пока Google не занял ее.

Что там произошло? Несмотря на то, что Microsoft смогла преодолеть волну инноваций (или, по крайней мере, финансовой консолидации) в течение 1990-х годов, она также попыталась перейти на следующий этап технологических инноваций, применив старую логику ко всей новой технологии: Интернет.

Когда Microsoft потратила миллионы на создание интернет-телевидения только для того, чтобы Google захватил Интернет

Microsoft и ее основатель Билл Гейтс осознали важность Интернета еще в 1990-х годах.В то время Билл Гейтс написал одно из самых цитируемых произведений, которое до сих пор написано «Контент - король»:

Одной из замечательных особенностей Интернета является то, что любой, у кого есть компьютер и модем, может публиковать любой контент, который он может создать. В некотором смысле Интернет является мультимедийным эквивалентом ксерокса. Это позволяет дублировать материал по низкой цене независимо от размера аудитории.

Билл Гейтс создал специальную команду с единственной целью - показать телевизор в интернете.Однако, это не сработало, и вскоре новая компания взяла все это на себя. Это был стартап, созданный двумя докторами наук в Стэнфорде, он назывался Google, и он быстро стал хитом.

Тем не менее, Google не пытался транслировать ТВ в Интернете, как раз наоборот. Google был основан на самой простой, но более мощной (на тот момент) концепции: поиск. Вставив простое слово или комбинацию слов в поле, вы можете получить миллионы результатов довольно быстро. И первые из этих результатов имели хорошие шансы быть релевантными для того, что вы искали, вот и все!

Это была инновация Google; поскольку Microsoft уже пыталась донести логику телевидения до Интернета.Вместо этого Google сосредоточился на индексации всех веб-страниц и ранжировании их на основе системы релевантности, которая следовала алгоритму PageRank.

В то время он был достаточно инновационным, но в то же время достаточно практичным, чтобы позволить Google быстро расширяться. Попытка вывести видео контент в Интернет, возможно, была слишком амбициозной и, вероятно, невозможной, учитывая существующую физическую инфраструктуру. И все же интернет был готов развиваться как текстовая сеть!

Сегодня что-то новое наконец происходит.По мере расширения возможностей искусственного интеллекта и машинного обучения, а также существующей веб-инфраструктуры, способной обрабатывать видеоконтент, сеть наконец-то стала основываться на видео по сравнению с прошлым. Вот почему такие компании, как YouTube, стали такими популярными!

Сегодня другие компании используют слабости Google для построения бизнес-модели. Возьмите бизнес-модель DuckDuckGo.

Как слабость Google становится ценным предложением DuckDuckGo

Как только вы перейдете на DuckDuckGo, ценность предложения ясна: « мы не отслеживаем вас, мы не собираем и не передаем ваши данные.

Хотя это ценное предложение может показаться на первый взгляд тривиальным, оно является ядром бизнес-модели DuckDuckGo. Если вы не доверяете тому, что я говорю, давайте посмотрим на рост числа прямых поисков на DuckDuckGo за последние годы:

По мере роста озабоченности по поводу конфиденциальности Google, DuckDuckGo набирает обороты. Его рост продолжается из года в год!

Почему ценностное предложение, основанное на слабости лидера рынка, может быть настолько убедительным и полезным для построения бизнес-модели? По нескольким простым причинам.

Лидер рынка потерял гибкость в своей бизнес-модели

Google сегодня - это компания, которая по-прежнему генерирует большую часть своих доходов от рекламы. Поэтому механизм финансового успеха Google основан на его способности продолжать приносить столько же денег из своей рекламной сети, в то же время реинвестируя эти деньги в другие области роста.

Короче говоря, лидер рынка - это, как правило, крупный конгломерат, а также, если он поддерживает гибкую организационную структуру принятия решений, он все еще довольно медленный по сравнению со стартапом.Это связано со вторым пунктом.

Лидер рынка не может позволить себе экспериментировать со своей бизнес-моделью так же, как последний участник

Когда вам удалось собрать воедино все кусочки головоломки и все движущиеся части цепочки создания стоимости, когда рождается бизнес-модель. В то время как любая организация продолжает экспериментировать и развивать свою бизнес-модель, крупные компании, такие как Google, не могут позволить себе слишком агрессивно экспериментировать со своими бизнес-моделями, так как риск разрыва цепочки создания стоимости компании слишком высок.

В этом контексте, как новый игрок, вы находитесь в противоположной ситуации. Не только вы можете позволить себе экспериментировать с различными типами бизнес-моделей. Экспериментирование является ключом к выживанию и процветанию в отрасли, где доминирует кто-то другой.

Лидер рынка может и не предвидеть этого!

В других случаях пока лидер рынка может не предвидеть этого! Например, Google знает, как конфиденциальность имеет решающее значение для пользователей. Именно поэтому он прекратил свою деятельность в Google+.Тем не менее, в большинстве случаев доминирующий игрок может не предвидеть этого!

Почему тогда - если Google осознал важность конфиденциальности - она ​​не меняет способ работы?

Для лидера рынка это может быть слишком дорого, чтобы принять ваш маршрут

Если бы Google изменил свою работу, чтобы гарантировать конфиденциальность (как это делает DuckDuckGo), это убило бы его бизнес-модель, основанную на самих данных. Действительно, именно данные делают Google технологическим гигантом сегодня!

В этом контексте вы можете создать цепочку создания стоимости, начав с самой большой слабости лидера рынка!

Вы начинаете с нуля при разработке своей бизнес-модели? Ниже приведены ресурсы для построения бизнес-модели с нуля!

,
Как построить бизнес-модель, разработанную для масштабируемости

Что общего между Apple, Google, Amazon и Disney? Хотя сейчас они являются одними из самых крупных и успешных организаций на планете, все эти бренды начинали очень мало. Фактически, каждый из этих бизнесов фактически начинался в гараже, но со временем все они выросли от скромного начала до гигантов отрасли, которыми они являются сегодня.

Хотя вы можете подумать, что эти примеры являются выбросами, бизнес-истории из грязи в княжество встречаются чаще, чем вы думаете.Starbucks, Molson, Whole Foods и многие другие домашние имена следуют той же истории об аутсайдерах.

Тогда возникает вопрос: как вы берете свой бизнес с 5 долларов до Fortune 500? Ответ проще, чем вы думаете. Видите ли, каждый из упомянутых выше брендов разработал свои бизнес-модели для масштабируемости, что помогло им достичь тех высот, которых они достигли сегодня. Создавая собственную масштабируемую бизнес-модель, вы можете быть уверены, что вы не просто готовы к быстрому росту, но и реально можете помочь своему бренду в этом.

Масштабируемость - это термин, который используется в различных контекстах. По сути, это простой вопрос: «Что бы произошло с вашим брендом, если бы вы пережили период огромного роста?» Повлияет ли более высокий спрос со стороны клиентов на вашу способность предоставлять качественные продукты и услуги, или всплеск трафика действительно поможет вашей бизнес-модели, в результате чего улучшится качество обслуживания клиентов?

Ответы на эти вопросы покажут, насколько масштабной является ваша бизнес-модель, и покажут, где есть возможности для совершенствования.Хотя существует множество способов интегрировать масштабируемость в ваш бренд, мы сосредоточимся на трех ключевых идеях.

1. Масштабируемые бизнес-модели делают много с небольшим

Масштабируемая бизнес-модель максимально эффективно использует имеющиеся ресурсы. Будь то физические, финансовые или человеческие ресурсы, масштабируемые бренды знают, как максимально эффективно использовать свои активы. Эффективность является краеугольным камнем построения масштабируемой бизнес-модели, потому что, когда целью является быстрый рост, просто нет места для потерь.

На ранних стадиях бизнеса сотрудники могут выполнять задачи неэффективным образом, работая над поиском, изучением и совершенствованием оптимальных процессов. Эта неэффективность не причиняет большого вреда с самого начала, потому что бизнес не производит очень много продуктов. Тем не менее, по мере роста бренда и увеличения требуемого производства последствия неэффективности могут накапливаться очень быстро. Другими словами, тратить две минуты на строительство стула не так уж и плохо, но тратить две минуты на каждый стул в заказе 250 000 - это год, потраченный впустую на производство.

Когда речь идет об эффективности, стимулирующей масштабируемость, есть один пример, который выделяется на фоне остальных: WhatsApp. В 2014 году Facebook приобрела Whatsapp за 19 миллиардов долларов, впечатляющее достижение для приложения чата. Еще более впечатляет то, что в WhatApp было всего 60 сотрудников! Это верно - организация за 19 миллиардов долларов обслуживала 900 миллионов пользователей с меньшим количеством сотрудников, чем ваш местный Walmart. WhatsApp гордится минималистским дизайном, красивой простотой и непревзойденным уровнем эффективности, и эти ценности помогли значительно расширить бренд.Именно такое мышление может помочь убедиться, что ваш бренд также готов к росту.

2. Масштабируемые бизнес-модели не ломаются под давлением

Создание масштабируемой бизнес-модели - это не просто предотвращение неэффективности по мере роста. Кроме того, речь идет о построении бизнес-модели, которая в первую очередь может выдержать более высокие показатели использования. В то время как неэффективность может замедлить ваш бренд, перерыв в вашей бизнес-модели может полностью остановить вас.

Мы постоянно наблюдаем высокий уровень пробок в успешном бизнесе.Вам когда-нибудь приходилось ждать еды в упакованном ресторане? Долгое время ожидания и плохое обслуживание определенно не были преднамеренной частью их отношений с клиентами, но когда ресторан заполняется, их бизнес-модель рушится. Еще один замечательный пример проблемы масштабируемости - Черная пятница. На протяжении многих лет эта волна покупок была причиной взлома веб-сайта Macy, разрушения серверов Dell и нанесения вреда Walmart как в магазине, так и в Интернете - всего за 24 часа.

Эти сбои ставят потолок роста, который могут испытать эти бренды, что подрывает их способность к масштабированию.Каждый из этих примеров доказывает, что когда растет трафик, ваш опыт работы с клиентами также становится более подходящим. Амазонка - отличный пример того, что значит быть готовым к таким скачкам. Они не только постоянно растут в связи с растущими требованиями «Черной пятницы», но и являются заметным новатором, когда речь идет о доставке ценности большому количеству клиентов одновременно.

В этом видео мы взглянем изнутри на один из центров реализации Amazon - технологическое чудо, заполненное ассистирующими роботами, которые настолько умны, что могут вспомнить, где тысячи товаров находятся на гигантском складе, настолько сильные, что они могут поднять больше, чем 700 фунтов продукта и настолько эффективны, что Amazon обрабатывает 629 заказов в секунду в кибер-понедельник.Amazon не просто готова к росту трафика - они делают ставку на это. Amazon учит нас, что если бренд сможет настроить инфраструктуру для обработки больших всплесков спроса, он расчистит путь для быстрого роста.

3. Масштабируемые бизнес-модели процветают благодаря сетевым эффектам

Рост является одной из основных задач практически для любого бизнеса, но хотя все бренды преследуют его, на самом деле он помогает некоторым предприятиям гораздо больше, чем другим. Для большинства брендов увеличение числа клиентов и увеличение трафика дают возможность получить более высокий доход.Однако для некоторых брендов рост - это та самая сила, которая помогает создавать более ценный продукт для своих клиентов. Этот принцип известен как сетевой эффект.

Интернет, пожалуй, самый популярный пример сетевого эффекта, но он далеко не единственный. Сайты социальных сетей, такие как Facebook, Twitter и Instagram, полностью зависят от сетевых эффектов. Подумайте об этом: Instagram был бы довольно бесполезен, если бы вы были единственным на платформе, но он начинает становиться все более ценным, так как к нему присоединяются все больше ваших друзей и любимых знаменитостей.

Хотя все приведенные выше примеры демонстрируют ценность односторонних сетей, такие бренды, как Netflix, помогают нам исследовать

.
Как разработать экспоненциальные (10x) бизнес-модели?

Лидеры часто побуждают свои команды мыслить масштабно и быть более разрушительными, но чтобы добиться успеха, людям нужны новые инструменты. Мы верим, что обучение тому, как разрабатывать экспоненциальные (10x) бизнес-модели, - это дисциплина, которую могут освоить все лидеры и предприниматели.

Итак, как вы проектируете экспоненциальные бизнес-модели ?

Что такое экспоненциальная бизнес-модель?

Бизнес-модель определяет, как стоимость создается и доставляется в компании.Это организованный способ изложить предположения о ключевых ресурсах, партнерах и действиях вашей цепочки создания стоимости. К ним относятся ваши ценностные предложения, отношения с клиентами, каналы, сегменты клиентов, структуры затрат и потоки доходов. Экспоненциальная бизнес-модель рассматривает те же ключевые области, что и традиционная бизнес-модель, но имеет радикально разные цели.

Большинство бизнес-моделей являются линейными и предназначены для увеличения прибыли или снижения затрат на 10 процентов. С экспоненциальной бизнес-моделью мы думаем с точки зрения изменений, которые в 10 раз больше или меньше, чем сегодняшняя ценность - общим сокращением для этой цели является просто «10X.”

Понимание механизма бизнес-моделей является одним из самых важных новых навыков, которые должны развивать все инновационные лидеры. Бизнес-модель Canvas описывает основные элементы бизнес-модели в девяти основных строительных блоках.

экспоненциальных бизнес-моделей теперь нужно больше, чем когда-либо

Изменение бизнес-модели с 10 до 10 раз - это не просто масштабирование. Часто это требует совершенно нового взгляда на ваш бизнес и обслуживаемый рынок.

Экспоненциальные бизнес-модели требуют экспоненциального воображения.Но может быть трудно переосмыслить ваш существующий бизнес, если вы только демонстрируете идеи внутри организации.

Некоторые из лучших идей приходят от посторонних, которые предлагают свежие взгляды на то, как вещи «должны» работать. Чтобы построить экспоненциальную бизнес-модель, попробуйте изучить другие успешные и прибыльные бизнес-модели, использовать общий язык, сделать стратегический выбор и определить «антилоги» - предприятия, которые мы не хотим подражать, но можем учиться.

Кроме того, чтобы увеличить вашу бизнес-модель в 10 раз, вы должны создавать стоимость, используя технологии по крайней мере в одном ключевом структурном элементе, таком как ценностное предложение, каналы или ключевые ресурсы.

Amazon, Facebook, Airbnb, Snap, Alibaba и Slack - это всего лишь несколько компаний, которые успешно это сделали. Например, Airbnb создала программную платформу для подключения тех, кто нуждается в жилье, к тем, у кого она есть. Сочетая существующие технологии с альтернативным ценностным предложением, они высвободили огромный недоиспользуемый ресурс и создали 10-кратную ценность без единой комнаты.

Девять принципов проектирования для экспоненциального преобразования

Существует девять принципов разработки, которые помогут вам в работе.Каждый из них привязан к одному из полей на бизнес-модели Canvas.

Exponential Business Model explained

1. Сегменты клиентов: решить проблему для масс

Технология

позволяет организациям выходить на совершенно новые рынки массовыми и вирусными способами. Поскольку численность населения мира приближается к 7,5 млрд., Компании и организации с экспоненциальной бизнес-моделью могут помочь сократить разрыв между нашим растущим населением и ресурсами, в которых они нуждаются. Многие компании начинают с одного основного предложения клиентам для удовлетворения одной потребности - например, Uber и личного транспорта - затем расширяют свои услуги для удовлетворения других потребностей, таких как UberEATS или UberHEALTH.

2. Ценность предложения: Информационные услуги

Поскольку компании оцифровывают свои продукты и услуги, они не просто создают новые версии своих традиционных предложений, они создают совершенно новые торговые площадки. Платформа Airbnb пересматривает краткосрочные условия проживания; Slack оцифровывает сотрудничество и обмен знаниями; фирма потребительской генетики 23andMe предлагает доступное секвенирование ДНК любому. Каждый бизнес, независимо от отрасли, должен исследовать, как и что оцифровать в их существующем ценностном предложении, чтобы не только лучше обслуживать существующих клиентов, но и потенциально открывать принципиально новые обмены ценностями.

3. Отношения: создать сообщество поклонников

Если вы хотите работать над решением 10X, вам нужно встроить своих клиентов в базу поклонников, а затем сотрудничать с этими поклонниками. Пользовательские настройки основных функций, таких как фильтры в Instagram, расширенные линзы в Snap и функциональность гибридного приложения в Musical.ly, позволяют пользователям создавать что-то уникальное и делиться своими творениями в нескольких точках взаимодействия, выступая в качестве канала распространения вирусов и маркетинга. ,

4. Каналы: мультимодальные и социальные

Многие экспоненциальные компании используют социальную совместную работу для соединения физических и нескольких цифровых точек, чтобы повысить ценность своих основных предложений. Думайте об этом как о сгенерированном пользователем контенте, который усиливается за счет внешних сетевых факторов - чем больше людей вносят свой вклад в платформу, тем более ценным становится сервис. Наиболее быстро растущие компании используют эту стратегию в качестве движущей силы привлечения клиентов, вовлечения и пожизненной ценности.Дорожное приложение Waze объединяет данные GPS с вводом трафика в реальном времени от пользователей, используя методы геймификации, чтобы сделать процесс веселым и увлекательным. Waze была куплена Google за 1,3 миллиарда долларов, когда у них было всего 100 сотрудников, и с тех пор она стала сервисом для пассажиров.

5. Основные направления деятельности: сверхмасштабируемые процессы

Технология

может помочь проанализировать и автоматизировать рутинные действия, чтобы нарушить традиционные методы производства или доставки. Amazon уже давно использует роботов для хранения и получения продуктов со своих складов и приближается к доставке своих продуктов с помощью дронов.Он также осознал, что одно из наиболее важных стратегических направлений деятельности - облачное хранилище и хранение данных - может стать ценным ресурсом для других. Amazon Web Services (AWS) - доступ к вычислительной инфраструктуре - был запущен в 2006 году. Десять лет спустя он обеспечил 56 процентов роста Amazon и нацелен на получение 100-миллиардного бизнеса менее чем за пять лет.

6. Основные направления деятельности: бережливый подход

Почему GE становится более экспоненциальной? Они используют бережливый подход ко всем основным функциям в своем бизнесе, подчеркивая быстрые циклы экспериментов и обучения.Внедряя процессы в свои функции, вы позволяете людям рисковать и получаете данные о вашем бизнесе, которые вы можете изучать и учиться.

7. Основные виды деятельности, ресурсы и партнеры: алгоритм к ядру

Google - один из лучших примеров компании, построенной на алгоритме (для ранжирования веб-сайтов), который затем дополняется машинным обучением. StichFix, одна из самых быстрорастущих розничных компаний по запросу, имеет команду из более чем 65 исследователей данных и использует алгоритмы для управления почти каждой частью своего бизнеса.У него даже есть уважаемый публичный блог по науке о данных (помните, это розничная компания!).

8. Ключевые ресурсы: самоуправляемые команды

Сотрудники должны работать в сети, чтобы общаться и делиться знаниями и опытом в реальном времени. Предоставление сотрудникам автономии для выполнения того, что им нужно, в благоприятной и открытой культуре децентрализует и ускоряет процесс принятия решений, открывая возможность для бизнес-модели 10X. Zappos был одним из первых пионеров построения культуры «голократии», устранения профессиональных управленческих позиций и расширения прав и возможностей работников без дополнительной бюрократии.Такие компании, как Microsoft, давно делают ставку на социальное программное обеспечение для поддержки спонтанной совместной работы, встраивая сетевые и социальные функции во все свои новые офисные пакеты.

9. Партнеры: строить необычные отношения

Многие экспоненциальные бизнес-модели основаны на «необычных партнерах» - разных типах компаний из разных отраслей, которые работают вместе, чтобы извлечь выгоду из интегрированной ценности. Компания Drone Matternet и Mercedes-Benz недавно объединили усилия, чтобы создать интегрированное решение для доставки, предназначенное для того, чтобы изменить способ получения легких товаров по требованию.

Этот последний принцип дизайна может быть самым мощным. Подумайте, нужно ли вам владеть всеми ресурсами в вашем бизнесе. Этот вопрос относится к любым капиталоемким активам, включая оборудование, таланты или новые инновационные идеи. Мы склонны думать, что должны строить внутренне и сосредоточиться на выявлении и расширении внутренних идей, вместо того, чтобы тратить время на поиск партнеров или поиск ресурсов извне. Какие необычные отношения вы можете построить в этом году?

Как начать

Лидеры инноваций в бизнес-моделях должны принимать во внимание неопределенность, приходить к работе с чувством любопытства и терпения и не торопиться, чтобы распаковать знания из того, что они видят вокруг себя.Начните с создания явной массивной преобразующей цели, потому что, если вы не идете к этому, то, по всей вероятности, вы ее не найдете.

Затем соберите свой собственный холст бизнес-модели в качестве упражнения для идеологии, поочередно изучая каждый из принципов. Начните смотреть на ваши потоки доходов и как вы на самом деле добавить ценность. Изучите платформенный бизнес и подумайте о том, как вы можете создать платформы, которые помогут преобразовать вещи в вашей отрасли.

Изменение вашей бизнес-модели лучше всего поддерживается технологиями и талантами.Технология может быть освобождающей силой - она ​​позволяет вам брать вещи, которые когда-то были скудными, и делать их изобильными. Это верно и для таланта. Если вы можете найти способы зажечь свой талант для работы над самыми трудными частями вашей преобразующей цели, вы можете раскрыть потенциал 10X.

Время начинать!

Вы вдохновлены и хотели бы узнать больше об экспоненциальных бизнес-моделях и увидеть примеры экспоненциальных бизнес-моделей, таких как Netflix?

Скачать колоду

Вы также можете прочитать эту статью, написанную Andrew Wahl

Баннер Изображение Кредит: Shutterstock

,

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *