Как построить бизнес модель: Как построить бизнес-модель

Моделирование бизнеса. Основные подходы / Блог компании Trinion / ХабрВ этой статье я хочу поговорить об основных принципах моделирования бизнеса, о тех подходах, которые применяются в этой сфере, и на основе которых создаются языки моделирования и нотации.

Я уже писал о моделировании при помощи IDEF0 (Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования), об организации работы склада и работе с клиентами от лида до сделки (Внедрение CRM. От регистрации лида до закрытия сделки. Кейс и пояснения), о системе Bizagi (Bizagi. Описание. Пример). И везде я использовал при пояснении примеров и практических решений нотации бизнес-процессов.

С одной стороны, применение схем для наглядности при описании моделей бизнеса в ни у кого не вызывает вопросов. Это действительно очень удобно. С другой стороны, многие бизнесмены и даже мои коллеги недоумевают, зачем нужны специальные нотации и правила для разработки бизнес-процессов, ведь можно в любом графическом редакторе (visio) или при помощи других удобных инструментов просто нарисовать интуитивно понятную схему.

О том, почему так важна стандартизация, а также о том, в каком случае применяется тот или иной подход, я и хочу поговорить.

Основные подходы

Сегодня существует множество различных инструментов для разработки бизнес-моделей, они используют различные языки моделирования, как стандартные, так и какие-то собственные разработки. Но все их можно объединить по принципу работы в три основных подхода:

• Функциональный;
• Процессный;
• Ментальный (с применением ментальных карт).

На самом деле, конечно, существуют и другие подходы, их много так же, как и языков моделирования. Но они большей частью являются гибридными решениями, объединяющих перечисленные подходы. Кроме того, именно процессная и функциональная модели уже стали стандартами, по крайней мере, на западе. И у нас они получают все большее распространение. Об этих основных направлениях я и хочу поговорить подробнее.

Функциональное моделирование

Функциональное моделирование рассматривает бизнес как функцию (лат. functio — совершение, исполнение) или иными словами «черный ящик». В функциональной модели функция не имеет временной последовательности, а только точку входа и точку выхода. Функциональное моделирование помогает рассматривать бизнес-модель с с точки зрения результативности, т.е. при моделировании мы исходим из того, что имеем на входе, и того, что желаем получить на выходе.

Например, компания разрабатывает какую-то CRM-систему для своего бизнеса. В случае применения функционального подхода к моделированию уже сама выбранная среда для работы подсказывает, с чего начинать. Точка входа – «входящий интерес клиента или лид», точка выхода – желаемый результат: «покупка и получение лояльного клиента», «получение постоянного клиента», «получение максимум информации о потенциальном клиенте» и т.д.

Таким образом, в функциональной модели изначально известны точка входа и желаемый результат, а последовательность действий и является объектом разработки. При этом использование функциональных моделей как «черных ящиков» позволяет детализировать каждый этап по мере необходимости. А вся работа при моделировании направлена на поиск оптимального решения для достижения цели.

Функциональные модели вы можете также использовать для демонстрации своих идей и вариантов решений. Это также очень удобно, ведь в процессе демонстрации вы можете двигаться от общего к деталя, по мере необходимости разделять и декомпозировать функции. Но декомпозировать вы будете при этом именно функции, и, разделяя одну функцию на несколько, вы не получите описание процесса.

Некоторые путают описание процесса и функциональную модель. Например, в системе Business Studio функцию называют процессом, хоть это и не совсем верно. Все же описание функций и процессный подход – несколько разные вещи. И я лично считаю, что функциональное моделирование оптимально реализовано в нотации IDEFO. Сам я для такого варианта работы использую именно ее, и всем также рекомендую.

Правила работы с IDEFO вы можете подробнее изучить, прочитав мою статью накомство с нотацией IDEF0 и пример использования.

Процессное моделирование (моделирование бизнес процессов)

О процессном моделировании я буду рассказывать с точки зрения нотации BPMN, как одного из наиболее распространенных стандартов процессного моделирования. При этом я полностью согласен, что существует множество языков моделирования и различных систем. И каждый может пользоваться тем, что ему удобнее. Но все же BPMN — это уже сложившийся стандарт процессного моделирования, а потому его я и беру за основу в описании.

Процесс с точки зрения бизнес-модели — это последовательность каких-то событий и действий, которые имеют начало и конец.

В этом кроется основное отличие процессного моделирования от функционального. Функциональное моделирование рассматривает бизнес-модель с точки зрения входа и выхода (имеющихся ресурсов и желаемого результата). А процессное основано на последовательности действий в определенных границах, в случае BPMN это будут начало и конец события.

Все процессы могут разбиваться (детализироваться) на подпроцессы вплоть до детализации на уровне задач, т.е. действий, дальнейшая детализация которых невозможна. Процесс – это некая последовательность действий, которую необходимо выполнить, чтобы получить определенный результат. Необходимо отметить что в модели бизнеса как процесса результат может и не быть явным в отличии от функциональной модели.

Принципиальное отличие процессного моделирования от функционального заключается в том, что при процессном моделировании основное внимание уделяется не тому, что мы хотим получить, а тому, что нужно сделать для получения результата, т.е. не итогам той или иной деятельности, а самой последовательности действий.

Например, в BPWIN или Business Studio в процессе детализации каждой функции происходит переход от функционального подхода к процессному. Т.е. в общем, мы рассматриваем модель с точки зрения – возможностей и желаемого результата, а когда переходим к решениям для каждой функции, здесь уже практикуется явно процессный подход, т.е. пошаговый алгоритм действий для достижения результата.

Представьте себе что в функциональной модели есть «черный ящик» — функция «Принять заказ». А при декомпозировании мы уже рассматриваем ее не как функцию, а как процесс, и последовательность действий при приеме заказа – это уже процессный подход.

Есть и еще одно очень важное отличие. Функциональную модель невозможно использовать при реализации какой-то либо системы, только для проектирования. А процессный подход позволяет создавать исполняемые модели, т.е. описания последовательности действий, которые мы можем в дальнейшем перевести в какую-то среду для создания системы совместной работы предприятия, основанной на процессном подходе.

Ментальный подход (ментальные карты)

При создании ментальных моделей специалист подходит к моделированию не как к процессу или набору функций, а как к некому набору связанных между собой понятий. Для наглядности я приведу пример — ментальная карта понятия “Процедура снабжения” (см. рисунок).

Такой вариант подхода применяется, прежде всего, для себя. Рисование схемы в свободной форме помогает структурировать свои знания, так сказать, “разложить по полочкам” в свободной форме полученную информацию. Также подобные ментальные карты помогают найти решение, которое уже позже, по мере необходимости, будет воплощаться в рамках строгих правил процессного или функционального подхода.

Можно применять ментальные карты и для демонстрации клиентам: и существующей ситуации, и вариантов решения поставленной задачи. Ментальные карты помогут наглядно продемонстрировать, какие методы могут быть использованы, показать в наглядной форме различные идеи.

Плюсы применения таких ментальных карт очевидны:

• Не нужно знать какие-то специальные языки;
• Нет строгих рамок и ограничений при создании схемы;
• Ментальная карта в большинстве случаев интуитивно понятна;
• Создавать такие схемы просто.

Минусом подхода является отсутствие устоявшегося подхода и стандартизированной методологии. Если в нотациях функциональных и процессных имеется некоторая вариативность, но все же она ограничена строгими рамками языков моделирования, то ментальные карты создаются в произвольной форме. И даже специализированные программы для их создания также почти не ограничивают человека в процессе моделирования. Т.е. какие-то правила могут вводиться в рамках определенного программного продукта, но стандарта не существует.

В результате для понимания модели и заложенных в ней идей требуется присутствие и комментарии ее разработчика (аналитика).

Конечно, существуют очень простые карты, которые интуитивно читаются и без дополнительных комментариев. Но при отсутствии стандартов всегда есть вероятность, что даже в этом случае автор что-то другое имел в виду или где-то недостаточно детализировал свою схему. Т.е. существует вероятность разного прочтения. А бизнес — это не философия. При всей умозрительности и разнообразии подходов к описанию бизнес-процессов, здесь очень важны однозначные решения.

Методология и языки бизнес-моделирования

Очень часто даже в профессиональной литературе возникает путаница, когда люди смешивают понятия методологии анализа работы бизнеса и описания языков бизнес-моделирования.

Методология — это система принципов и стандартов описания бизнес моделей и их последующего анализа. В то время как язык бизнес-моделирования – это не более чем инструмент для разработки моделей бизнеса.

Здесь напрашивается сравнение с программированием вообще и применением конкретного языка программирования. Программирование включает в себя и построение алгоритма, и выбор подходящего языка программирования, и реализацию алгоритма программы в рамках того или иного языка. А, например, программирование на языке Си++ – это уже заведомо ограничение определенными рамками, так как средствами определенного языка можно решить только четко ограниченный круг задач, и, одновременно, даже если задачу можно решить средствами Си++ совсем не обязательно, что именно этот язык будет в конкретном случае оптимальным. В общем, разницу между понятием «программирование» и «программированием в рамках определенного языка», я думаю, большинство понимают даже без таких пояснений.

Отличие языков разработки бизнес-моделей в от языков проектирования систем

Существует целое семейство языков проектирования систем, которые внешне схожи с языками бизнес-моделирования, например, это Ares Studios, целое семейство языков UML и другие, которые используются для проектирования IT-систем.

Основное различие этих языков от языков разработки бизнес-процессов лежит в их предназначении. Если языки проектирования IT-систем рассматривают бизнес-процессы с точки зрения возможности их автоматизации, воплощении в IT-системах, то языки бизнес-моделирования рассматривают последовательность действий именно с точки зрения бизнеса, включая работу как IT-систем, так и сотрудников, движения товаров и т.д.

Соответственно, в языках проектирования систем нет элементов, которые помогут полноценно описать действия подразделений, сотрудников, взаимодействие между ними, работу с поставщиками, общение с клиентами и так далее. Инструменты этой группы языков помогут именно автоматизировать процессы бизнеса, которые поддаются автоматизации. А все остальное будет оставлено «за кадром», например, как некие «функции» без расшифровки.

В то же время языки разработки бизнес-процессов охватывают максимально именно работу бизнеса как такового, а вот те или иные нюансы автоматизации и алгоритмизации систем в них описать далеко не всегда возможно с достаточной степенью детализации.

Преимущества разработки моделей бизнеса

И все же, зачем применять языки бизнес-моделирования, которые налагают строгие ограничения, требуют придерживаться жестко заданных правил при моделировании? Ведь всегда можно «нарисовать схему» в графическом редакторе или даже на бумаге, используя ментальный подход, при этом изучение языков моделирования вообще не потребуется.

На самом деле, стандарты и правила – это огромный плюс:

1. Языки моделирования помогают максимально качественно передать информацию. Стандартизация повышает простоту восприятия.
2. Скорость разработки моделей значительно увеличивается. Языки содержат все необходимые инструменты и графические блоки в готовом виде. Вам не придется «рисовать» или придумывать свою терминологию. Инструментарий уже готов, и работа в его рамках значительно ускоряется. Конечно, язык нужно выучить. Но один раз изучить – это намного быстрее, чем каждый раз придумывать и пояснять собственный набор обозначений.
3. Снижается число возможных ошибок. Сами элементы системы уже будут «подсказывать» перечень возможных и необходимых действий. А в случае создания исполняемых моделей или неисполняемых, но в строгих рамках правил, всегда можно проверить работу бизнес-модели в исполняемой среде и провести отладку, как при программировании.

Применение моделей бизнеса на практике

Лично я считаю, что бизнес-моделирование стоит применять при решении любых задач, связанных с выявлением проблем и «узких мест», с оптимизацией и модернизацией бизнеса и т.д. Как бизнес-консультант я практически всегда строю модели работы компании или ее подразделений при работе со своими клиентами. Это дает четкое понимание всех этапов работы и позволяет избежать «белых пятен» в этом вопросе.

Кроме того, наглядные схемы бизнес-моделей помогают мне в процессе взаимодействия с клиентами. Проекты у меня часто бывают сложными, и обычного текста или устной речи бывает недостаточно для понимания, в то время как использование наглядных бизнес-моделей снижает затраты времени клиента на чтение и понимание моих предложений, и практически исключает проблемы взаимопонимания в этом вопросе. И если несколько лет назад я еще сталкивался с недоумением со стороны клиентов, то сейчас вариант описания «на словах» без наглядных и удобных схем практикуется крайне редко.

А в случае автоматизации какого-либо этапа работы или создания автоматизированной системы управления бизнесом на основе проектно-ориентированного подхода качественная бизнес-модель, выполненная в том или ином языке моделирования, станет готовым руководством для технических специалистов.

Удобство, универсальность, простота восприятия – это те причины, по которым от словесных описаний в бизнес-сфере все больше переходят к бизнес-моделированию. А применение готовых языков позволяет работать с моделями быстро, избегать ошибок, и также без проблем вносить любые изменения.

Также в настоящее время я готовлю к публикации книгу и онлайн курс, в которой подробно опишу собственное видение процессного подхода к бизнесу, а также мой собственный практический опыт работы в сфере функционального и процессного моделирования. Все желающие могут подписаться на уведомление о выходе новой книги по и другие новости ссылке.

Что такое бизнес-модель? Типы бизнес-моделей

Ваш прототип может быть готов для представления инвесторам или лицензиатам, но он ничего не стоит, если у вас нет бизнес-модели. Как вы собираетесь объяснить кому-либо, что ваш продукт делает/собирается сделать, и как он будет добавлять / создавать ценность для клиентов, а также для компании?

Для этого вам нужна понятная бизнес-модель.

Люди часто используют этот термин, но большинство из них не совсем понимают, что это значит. Майкл Льюис, американский писатель и финансовый журналист, автор нескольких бестселлеров говорит, что бизнес-модель — это «термин искусства». Большинство людей знают это, только когда они видят это, но не могут точно описать это.

Что такое бизнес-модель?

Бизнес-модель — это концептуальная структура, которая поддерживает жизнеспособность продукта или компании и объясняет, как компания работает, зарабатывает деньги и как она намеревается достичь своих целей. Все бизнес-процессы и политики, которые компания принимает и придерживается, являются частью бизнес-модели.

По словам гуру управления Питера Друкера: «Предполагается, что бизнес-модель отвечает за то, кто является вашим клиентом, какую ценность вы можете создать/добавить для клиента и как вы можете сделать это при разумных затратах.»

Таким образом, бизнес-модель представляет собой описание обоснования того, как компания создает, поставляет и получает ценность для себя, а также для клиента.

Широкое использование бизнес-моделей появилось с появлением персонального компьютера, который позволяет людям тестировать и моделировать различные компоненты бизнеса. Успешные бизнес-модели до этого создавались в основном случайно, а не по замыслу. Это отличается для бизнес-планов и бизнес-стратегий.

Каждая бизнес-модель по сути состоит из трех частей:

— все, что связано с разработкой и производством продукта

— все, что связано с продажей продукта, от поиска нужных клиентов до распространения продукта

— все, что связано с тем, как клиент будет платить и как компания будет зарабатывать

Различные типы бизнес-моделей:

Существуют разные типы бизнес-моделей, предназначенные для разных бизнесов. Вот некоторые из основных типов бизнес-моделей:

Производитель

Производитель производит готовую продукцию из сырья. Он может продавать напрямую клиентам или продавать его посредникам, то есть другому бизнесу, который, наконец, продает его покупателю. Пример: Ford, General Electric, Coca-Cola.

Дистрибьютор

Дистрибьютор покупает товары у производителей и перепродает их розничным продавцам или населению. Пример: Все автосалоны.

Розничный продавец

Ритейлер продает товары напрямую после покупки товаров у дистрибьютора или оптовика. Пример: Продажа через Amazon, где даже можно пользоваться их складами.

Франшиза

Франшизой может быть производитель, дистрибьютор или продавец. Вместо создания нового продукта, франчайзи использует модель и бренд материнского бизнеса, выплачивая ему роялти. Пример: McDonald’s

Кирпич и раствор (Brick-and-mortar)

Это традиционная бизнес-модель, в которой розничные торговцы, оптовые торговцы и производители работают с клиентами лицом к лицу в офисе, бутике или магазинах, которыми бизнес владеет или арендует. Пример: казино.

Е-коммерция

Бизнес-модель электронной коммерции представляет собой модернизацию традиционной бизнес-модели. Основное внимание уделяется продаже товаров путем создания интернет-магазина в интернете.

Кирпичи и клики (Bricks-and-clicks)

Компания, имеющая как онлайн, так и оффлайн присутствие, позволяет покупателям выбирать товары в реальных магазинах, в то время как они могут разместить заказ онлайн. Эта модель дает бизнесу гибкость, поскольку он присутствует в сети для клиентов, которые живут в районах, где у них нет обычных магазинов. Пример: в настоящее время многие компании по производству одежды.

Не требующий больших расходов (Nickel-and-dime)

В этой модели основной продукт(услуга), предоставляемый покупателям, очень чувствителен к затратам и, следовательно, оценивается как можно ниже. Для каждой другой услуги, которая идет вместе с этим продуктом, взимается определенная сумма. Пример: все недорогие авиаперевозчики.

Фримиум (Freemium)

Это одна из самых распространенных бизнес-моделей в интернете. Компании предлагают клиентам базовые услуги бесплатно, при этом взимая определенную премию за дополнительные надстройки. Таким образом, будет несколько планов с различными преимуществами для разных клиентов. Как правило, базовая услуга поставляется с определенными ограничениями, такими как реклама в приложении, ограничения на хранение и т. д., которых не должно быть у премиальных планов. Например, базовая версия Dropbox поставляется с 2 ГБ хранилища. Если вы хотите увеличить этот лимит, вы можете перейти к плану Pro и платить за него 9,99 долларов в месяц. Некоторые онлайн-редакторы изображений позволяют редактировать только определенное количество изображений в бесплатном базовом плане и неограниченное количество изображений в платном плане. В бесплатном плане Youtube есть реклама, в то время как в премиальном (красном) плане нет прерывания на рекламу, плюс есть и другие преимущества. Эта модель является одной из наиболее популярных моделей для онлайн-компаний, поскольку она является не только отличным маркетинговым инструментом, но и экономически эффективным способом расширения и привлечения новых пользователей.

Подписка

Если затраты на привлечение клиентов высоки, эта бизнес-модель может быть наиболее подходящим вариантом. Бизнес-модель подписки позволяет вам удерживать клиентов в течение долгосрочного контракта и получать регулярные доходы от них за счет повторных покупок. Пример: Netflix.

Агрегатор

Агрегаторная бизнес-модель — это недавно разработанная модель, в рамках которой компания предоставляет различные услуги из какой-то сферы (такси, аренда жилья) и продает свои услуги под собственным брендом. Деньги зарабатываются в виде комиссий. Пример: Uber, Airbnb.

Онлайн маркетплейс

Онлайновые торговые площадки объединяют разных продавцов в одну платформу, которая затем конкурирует друг с другом, предоставляя один и тот же продукт / услугу по конкурентоспособным ценам. Рынок строит свой бренд на основе различных факторов, таких как доверие, бесплатная и / или своевременная доставка на дом, качественные продавцы и т. д., и зарабатывает комиссионные с каждой продажи, осуществляемой на его платформе. Пример: Amazon, Alibaba.

Реклама

Рекламные бизнес-модели развиваются еще больше с ростом спроса на бесплатные продукты и услуги в Интернете. Как и в прежние времена, эти бизнес-модели пользуются популярностью у таких издателей, как Youtube, различные СМИ и т. д., где информация предоставляется бесплатно, но сопровождается рекламой, которая оплачивается определенными спонсорами.

Лицензирование данных/Продажа данных

С появлением Интернета увеличилось количество данных, генерируемых в результате действий пользователей через Интернет. Это привело к появлению новой бизнес-модели — бизнес-модели лицензирования данных. Многие компании, такие как Twitter, продают или лицензируют данные своих пользователей третьим лицам, которые затем используют их для анализа, рекламы и других целей.

Агентства

Агентство можно рассматривать как партнерскую компанию, которая специализируется на таких непрофильных направлениях деятельности, как реклама, цифровой маркетинг, PR, ORM и т. д. Эта компания сотрудничает с рядом других компаний, которые передают им свои непрофильные задачи и несут ответственность, поддерживают конфиденциальность и эффективность своей работы. Примерами таких агентств являются Ogilvy & Mathers, Dentsu Aegis Network и др.

Партнерский маркетинг

Бизнес-модель аффилированного маркетинга — это модель, основанная на комиссионном вознаграждении, в которой партнер строит свой бизнес на продвижении продукта партнера и направляет все свои усилия на то, чтобы убедить своих подписчиков и пользователей купить его. В свою очередь, партнер получает комиссию за каждую указанную продажу. Примером бизнеса, работающего по бизнес-модели аффилированного маркетинга, является lifewire.com или блогеры, которые что-то рекламируют на своем канале, давая собственный промокод.

Дропшиппинг

Дропшиппинг — это тип бизнес-модели электронной коммерции, где у бизнеса нет ни продукта, ни инвентаря, а только магазин. Фактический продукт продается продавцами-партнерами, которые получают заказ, как только магазин получает заказ от конечного покупателя. Эти продавцы-партнеры затем доставляют продукты непосредственно клиенту. Проще говоря: посредник между продавцом и клиентом.

Краудсорсинг

Бизнес-модель краудсорсинга подразумевает, что пользователи вносят свой вклад в предоставляемую стоимость. Эта бизнес-модель часто сочетается с другими бизнес-моделями и моделями доходов, чтобы создать оптимальное решение для пользователя и зарабатывать деньги. Примерами предприятий, использующих краудсорсинговую бизнес-модель, являются Wikipedia, reCAPTCHA, Duolingo и т. д.

Peer 2 Peer платформа (Одноранговая сеть)

P2P-экономика — это децентрализованная интернет-экономика, в которой две стороны взаимодействуют друг с другом напрямую, чтобы покупать или продавать товары или совершать сделки без вмешательства какой-либо третьей стороны. Катализатор P2P — это платформа, где встречаются эти пользователи. Примерами платформ P2P являются Craigslist, OLX, Airbnb и т. д.

Блокчейн

Блокчейн — неизменный децентрализованный цифровой регистр. Это цифровая база данных, которой никто не владеет, но каждый может внести свой вклад. Многие предприятия выбирают этот децентрализованный путь для развития своих бизнес-моделей. Модели, основанные на блокчейне, не принадлежат и не контролируются одним лицом. Скорее они работают над одноранговыми взаимодействиями и записывают все в цифровой децентрализованной бухгалтерской книге.

SAAS, IAAS, PAAS

Многие компании начали предлагать свое программное обеспечение, платформу и инфраструктуру в качестве услуги. Бизнес-модель «как услуга» работает по принципу оплаты по факту, когда клиент платит за использование программного обеспечения, платформы и инфраструктуры. Он платит за то, что и сколько функций он использовал, а не за то, что он не имел в общем.

High Touch

Модель High Touch — модель, которая требует большого взаимодействия с человеком. Отношения между продавцом и клиентом оказывают огромное влияние на общие доходы компании. Компании с этой бизнес-моделью работают на доверии и авторитете. Пример: парикмахерские, консалтинговые фирмы.

Low Touch

В отличие от модели High Touch, модель Low Touch требует минимальной помощи человека или вмешательства при продаже продукта или услуги. Поскольку вам, как компании, не нужно поддерживать огромный отдел продаж, ваши затраты уменьшаются, хотя такие компании также фокусируются на совершенствовании технологий, чтобы еще больше сократить вмешательство человека, одновременно улучшая качество обслуживания клиентов. Пример: Ikea, SurveyMonkey, автоматы с едой и напитками.

Конечно, большинство компаний работают не с какой-то конкретной из этих бизнес-моделей, а с комбинацией некоторых из них. Выбор бизнес-модели зависит от потребностей вашего бизнеса и того, какую ценность вы хотите создать для заинтересованных сторон. 

Подписывайтесь на наш Telegram-канал и получайте актуальную информацию из мира новостей еще быстрее.

Что такое бизнес-модель: готовые примеры

Сегодня многие эксперты и специалисты рассказывают о моделях бизнес-процессов и рассуждают об их эффективности, но многие начинающие бизнесмены и стартаперы даже не понимают, что это такое. В этой статье мы решили разобраться, что же представляет из себя данный термин и в каких случаях он используется.

Введение

Бизнес-модель — это уникальная, разработанная с особенностью различных нюансов стратегия компании, основной целью которой является получение максимальной прибыли. В состав модели обязательно входят различные ценности и направления, которые компания может предложить клиентам, то есть, по сути, она описывает возможный потенциал организации, возможности для создания определенного продукта и его донесения до потребителя с целью получения постоянного дохода.

Схема классической бизнес-модели

К примеру, модель ресторана предлагает уютное место для отдыха посетителя, в котором он может поужинать и приятно провести время самостоятельно или со своими близкими/друзьями. Модель интернет-магазина подразумевает перепродажу определенных товаров через сеть и получение определенной прибыли, а коммерческого сайта — продажу рекламы или ссылок.

Итак, что такое бизнес-модель? Это своеобразное связующее звено между предложением организации, целевой аудиторией и продажами товаров компании. Сведя это в единое целое, мы получаем необходимую стратегию развития и работы, нацеленную на получение максимальной прибыли. При разработке стратегии необходимо понимать нюансы работы компании, чтобы построить детальный план ее развития. Она ответит на следующие вопросы:

1. Кто конкретно влияет на проведения бизнес-процессов и что именно он делает.
2. Какая коммерческая идея работает/будет реализована в компании.
3. Кто именно реализует нормальное протекание бизнес-процессов.
4. Какие мероприятия необходимо провести, чтобы улучшить коммуникацию и понимание процессов между филиалами или отделениями организации.
5. Как наладить эффективную систему, позволяющую управлять трудовыми ресурсами и обучать новых сотрудников.

В чем отличие стратегии от модели

Многие предприниматели и менеджеры частенько не могут ответить, чем отличается стратегия от модели, путая эти термины или считая их идентичными. На самом деле это не так. Модель нужна, чтобы составить вариант быстрого преобразования предложения компании в прибыль, тогда как стратегия захватывает более крупные временные интервалы и рассматривает пути не столько увеличения прибыли, сколько выживания организации.

Внимание: модель, в отличие от стратегии, не рассматривает, откуда будут привлечены ресурсы и финансирование, она ставит целью лишь увеличение прибыли.

Она также является более поверхностной, то есть при составлении не нужно проводить детальный анализ рынка, выяснять, насколько продукт востребован, хватит ли квалификации персонала для его воспроизводства и пр.

Что называют бизнес-моделью

Популярные типы

Сегодня существует множество различных моделей — описать их все практически невозможно. Поэтому мы рассмотрим наиболее популярные виды:

1. Создатель или производитель. Все просто — вы создаете определенный товар или продукт, после чего продаете его либо конечному покупателю, либо дистрибьюторам (можно продавать товары даже одному дистрибьютору, передав ему эксклюзивные права).
2. Классическая розница. Идея проста — вы закупаете товар у производителя или оптовика, продавая его конечному покупателю, получая за это определенный процент или наценку.
3. Нишевая работа. Если классическая розница обычно предлагает покупателям широкий ассортимент товаров общего назначения, то нишевая работа подразумевает функционирование в узкой направленности.
4. Персональные продажи. Компания работает в сфере розничной торговли, предлагая широкий выбор товаров всем посетителям, но при этом у нее есть определенный круг клиентов, имеющих возможность получить приятные скидки на популярные позиции. Для этого клиентам нужно оплатить взносы, чтобы попасть в “клуб”.
5. Единственная продажа. Ритейл занимается продажей не огромного ассортимента, а одного типа товара в день, но с большой скидкой. Благодаря этому компания выбирает залежалый товар у поставщика и проводит сотни/тысячи продаж в сутки. Клиентов уведомляют о распродаже нового товара выбранным способом — через e-mail, мессенджеры и пр.
6. Интеграция. Довольно успешная методика, позволяющая увеличить продажи через интернет-магазины для классических дистрибьюторов. Покупатели приобретают товар у них, но при этом получают его через склады в удобном месте (или в представительствах дилера).
7. Франшиза. Хорошо известный способ ведения бизнеса, благодаря которому компания предоставляет права на использование своей торговой марки и отшлифованному процессу работы франчайзи, который взамен оплачивает определенный процент от дохода.  
8. Бритва и лезвие. Классический способ, который был разработан в середине прошлого века. Он подразумевает продажу определенного товара дешевле себестоимости при условии, что второй товар будет продан с хорошей накруткой. Как пример, можно рассмотреть бритвы Жилетт — сама бритва недорогая, а вот картриджи затягивают на серьезную сумму. Второй пример — принтеры — картридж может стоить до 50% стоимости нового устройства.
9. Брокер. Классический пример посредничества — брокер находит покупателя и продавца определенного товара/услуги, получая за свои действия определенный процент или фиксированное вознаграждение. Брокерство проводится по различным схемам: аукцион (например, Ebay), аренда (Booking), продажа виртуального товара (ГуглПлей), работа с финансами (Форекс), предоставление услуг (Кабанчик или oDesk) и пр.
10. Аренда. Компания берет в аренду недвижимость, транспорт или определенную продукцию, затем сдает ее в аренду и получает определенный доход. Например, компания арендует офисное здание целиком, после чего сдает офисы в аренду. Или берет самолет напрокат, организуя чартерные рейсы.

Существуют и другие примеры построения бизнес-моделей: подписка на определенные ресурсы или программные продукты, партнерские программы, выплачивающие вознаграждение за сделанные действия, системы многоуровневого маркетинга и пр.

Стандартный шаблон

Рассмотрим, как выглядит традиционная модель. Шаблон представлен на картинке чуть ниже, он позволяет понять, как все работает. Ключевым разделом являются услуги и продукты. На самом деле уникальных продуктов практически не существует, поэтому товары фактически не интересны покупателям, поскольку вокруг них сотни подобных предложений. Для клиентов интересен не сам продукт, а то, чем конкретно он будет ему интересен и полезен. Именно поэтому раздел “Предложение” так важен — вам нужно описать, что вы предлагаете и что дает товар. Главное — заинтересовать потенциальных клиентов совершить покупку.

Стандартная схема бизнес-модели

Правая часть шаблона — это пути реализации товаров. Она складывается из нескольких пунктов, ключевым из которых является налаживание канала работы с клиентом. Именно от правильности построения канала зависит, как быстро потребитель приобретет товар после того, как компания выпустит определенное предложение. Считается, что канал должен работать в пять шагов:

1. Информирование клиента.
2. Убеждение потенциального покупателя.
3. Заключение сделки.
4. Доставка товара покупателю.
5. Послепродажное общение.

Внимание: последний пункт подразумевает, что сотрудник компании уже после совершения сделки уточнит у клиента, все ли ему понравилось, доволен ли он качеством товара. При необходимости менеджер поможет клиенту оформить возврат или гарантийный случай.

Слева на схеме рассмотрены затраты, которые понесет организация для создания товара и его реализации. Необходимо их верно оценить, чтобы понимать, с какими трудностями придется столкнуться и как их правильно преодолеть. Следует понимать, что левый блок полностью влияет на правый, то есть расходы влияют на формирование прибыли.

Принципы создания

Рассмотрим, как правильно построить собственную модель для конкретного предприятия. Для начала изучите шаблон, представленный выше, и продумайте, что из него вы можете почерпнуть или добавить. Затем возьмите ручку и лист бумаги, ответив на следующие 5 вопросов:

1. Что именно вы предлагаете и почему клиенты должны заинтересоваться вашим предложением. То есть, почему покупателю должно стать интересно и что он получит, совершив покупку. Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно составить портрет целевой аудитории, описать предлагаемый продукт, его функции и достоинства.
2. Кто может заинтересоваться и получить выгоду от вашего товара. Этот вопрос подразумевает работу с выделенной целевой аудиторией. Вам нужно понять, кто будет совершать регулярные сделки, кто — разовые, кого ваша ниша может коснутья, какой сегмент она охватит и пр.
3. Каналы взаимодействия. Определитесь, как именно вы будете коммуницировать с клиентами: через интернет, по телефонам или мессенджерам, при помощи персонифицированных встреч (магазин) и пр. От каналов взаимодействия зависит достаточно много, поэтому не стоит игнорировать данный шаг.
4. Поддержка отношений. Нужно не только донести информацию до предполагаемого покупателя, но и сделать его постоянным, чтобы увеличить количество продаж. Для этого нужно обеспечить поддержку отношений при помощи различных способов.
5. За что и как платят. Определитесь, какие именно товары будут пользоваться особой популярностью, не забывая о правиле Паретто 80/20, продумайте способы оплаты, формирования цены и прочие финансовые моменты.

Стройте несколько бизнес-моделей, чтобы определить наиболее эффективную

Эти пять вопросов позволят вам сформировать доходную часть вашего плана. Далее необходимо взяться за расходную часть:

1. Продумайте, какие ресурсы и технологии необходимы для того, чтобы запустить продажу продуктов. Ресурсы могут быть не только материальными — интеллектуальные, человеческие и пр.
2. Какие процессы необходимо запустить для того, чтобы получить прибыль. Процессы могут быть производственные, то есть запускающие создание продукта, платформенные (создание сайта или подключение платежей) и организационные, приводящие к решению различных вопросов.
3. Необходима ли для реализации проекта сторонняя помощь или можно обойтись собственными силами.
4. Во что выльется запуск схемы. Соответственно, нужно посчитать, сколько ресурсов нужно вложить, какие процессы будут самыми сложными и дорогими, что потребует максимальных ресурсов и трудозатрат.

Стоит ли овчинка выделки

В предыдущей главе мы разобрались, как составить расходную и доходную часть. После этого вам нужно оценить, следует ли заниматься данным процессом, то есть узнать, будет ли идея прибыльной. Для этого нужно из суммы предполагаемых доходов вычесть сумму предполагаемых расходов. Но, как вы понимаете, это приблизительные подсчеты, потому что в них не учитывается огромное количество реальных нюансов, которые возникнут по ходу реализации проекта. Возникает вопрос — тогда для чего составлять модель?

Ответ прост — для того, чтобы выбрать наиболее простое и прибыльное направление деятельности. Вам нужно составить не одну модель, а несколько в различных направлениях, оценив перспективы каждого отдельного случая. Параллельно вы можете изучить готовые примеры бизнес-моделей, чтобы понять, как именно составляются подобные схемы, что на них указывается и как происходит анализ ситуации.

Более того, следует просчитать риски по каждому этапу сотрудничества. К примеру, подумайте, какие проблемы могут возникнуть у людей, которые приобрели вашу услугу или продукт, постарайтесь провести небольшую работу с фокус-группой, состоящей из предполагаемой целевой аудитории, для того, чтобы понять, понравится ли им ваша идея, попросите аудиторию рассказать, что их заинтересовало, а что не понравилось или не вызвало эмоций. На основе собранной информации и аналитики постарайтесь создать пробную версию продукта и показать ее аудитории, изучив ее настроения и пожелания. Выясните, смотрите ли вы на проблему так же, как и ваши клиенты.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Как разработать выигрышную бизнес-модель

Идея вкратце

Никогда еще не было такого интереса к бизнес-моделям, как сегодня; согласно последнему опросу, семь из десяти компаний пытаются создать инновационные бизнес-модели, а 98% модифицируют уже существующие.

Однако большинство компаний по-прежнему создают и оценивают бизнес-модели изолированно, не принимая во внимание последствия того, как они будут взаимодействовать с бизнес-моделями конкурентов.Этот узкий взгляд обрекает многих на провал.

Кроме того, компании часто не осознают, что бизнес-модели могут быть спроектированы таким образом, чтобы они генерировали действенные циклы — подобно мощным эффектам, которыми пользуются такие высокотехнологичные фирмы, как Facebook, eBay и Microsoft. Эти циклы, в соответствии с целями компании, усиливают конкурентное преимущество.

Делая правильный выбор, компании могут укреплять добродетельные циклы своих бизнес-моделей, ослаблять конкурентов и даже использовать циклы, чтобы превратить конкурентов в дополнительных игроков.

Это не стратегия и не тактика; он использует бизнес-модели для получения конкурентного преимущества. Действительно, компании живут плохо отчасти потому, что не понимают различий между стратегией, тактикой и бизнес-моделями.

Работа: Дамиан Ортега, Контроллер Вселенной , 2007, найдены инструменты и проволока, 285 х 405 х 455 см

Стратегия

была основным строительным блоком конкурентоспособности на протяжении последних трех десятилетий, но в будущем стремление к устойчивым преимуществам вполне может начаться с бизнес-модели.В то время как конвергенция информационных и коммуникационных технологий в 1990-х годах привела к непродолжительному увлечению бизнес-моделями, такие силы, как дерегулирование, технологические изменения, глобализация и устойчивость, разожгли сегодня интерес к этой концепции. Начиная с 2006 года проводимое раз в два года глобальное исследование генерального директора IBM Institute for Business Value показало, что старшие руководители различных отраслей промышленности считают разработку инновационных бизнес-моделей одним из главных приоритетов. Последующее исследование 2009 года показывает, что семь из 10 компаний участвуют в инновациях бизнес-моделей, и невероятные 98% модифицируют свои бизнес-модели в некоторой степени.Инновации бизнес-модели, несомненно, здесь, чтобы остаться.

Это не удивительно. Стремление взломать открытые рынки в развивающихся странах, особенно в середине и у основания пирамиды, стимулирует всплеск инноваций в бизнес-моделях. Экономический спад в развитых странах вынуждает компании изменять свои бизнес-модели или создавать новые. Кроме того, рост числа новых, основанных на технологиях и недорогих конкурентов угрожает действующим компаниям, реорганизует отрасли и перераспределяет прибыль.Действительно, способы, которыми компании создают и получают ценность с помощью своих бизнес-моделей, претерпевают радикальные преобразования во всем мире.

И все же большинство предприятий еще не в полной мере осознают, как конкурировать с помощью бизнес-моделей. Наши исследования, проведенные за последние семь лет, показывают, что большая часть проблемы заключается в неизменном внимании компаний к созданию инновационных моделей и оценке их эффективности в изоляции — так же, как инженеры тестируют новые технологии или продукты. Однако успех или провал бизнес-модели компании во многом зависит от того, как она взаимодействует с моделями других игроков в отрасли.(Практически любая бизнес-модель будет работать блестяще, если компании повезет быть единственной на рынке.) Поскольку компании строят их, не задумываясь о конкуренции, они обычно используют обреченные бизнес-модели.

Наше исследование также показывает, что, когда предприятия конкурируют, используя бизнес-модели, которые отличаются друг от друга, результаты трудно предсказать. Одна бизнес-модель может показаться превосходящей другие, когда анализируется изолированно, но создавать меньшую ценность, чем другие, когда рассматриваются взаимодействия.Или конкуренты могут в конечном итоге стать партнерами в создании стоимости. Оценка моделей в автономном режиме приводит к ошибочной оценке их сильных и слабых сторон и неправильному принятию решений. Это большая причина, почему так много новых бизнес-моделей терпят неудачу.

Кроме того, склонность игнорировать динамические элементы бизнес-моделей приводит к тому, что многие компании не используют их в полной мере. Мало кто из руководителей осознает, что они могут разрабатывать бизнес-модели, чтобы генерировать эффекты «победитель получает все», которые напоминают сетевые эффекты, созданные высокотехнологичными компаниями, такими как Microsoft, eBay и Facebook.В то время как сетевые эффекты являются экзогенной характеристикой технологий, компании могут использовать эффекты «победитель получает все», если они делают правильный выбор при разработке своих бизнес-моделей. Хорошие бизнес-модели создают действенные циклы, которые со временем приводят к конкурентному преимуществу. Умные компании знают, как укреплять свои добродетельные циклы, ослаблять циклы конкурентов и даже использовать свои добродетельные циклы, чтобы превратить сильные стороны конкурентов в слабости.

«Разве это не стратегия?» нас часто спрашиваютЭто не так — и если менеджеры не научатся понимать различные сферы бизнес-моделей, стратегий и тактик, принимая во внимание то, как они взаимодействуют, они никогда не найдут наиболее эффективных способов конкурировать.

Что такое бизнес-модель, на самом деле?

Все согласны с тем, что руководители должны знать, как работают бизнес-модели, если их организации хотят процветать, однако по-прежнему остается мало согласия относительно определения работы. Управляющий писатель Джоан Магретта определила бизнес-модель как «историю, объясняющую, как работает предприятие», возвращаясь к Питеру Друкеру, который описал ее как ответ на вопросы: кто ваш клиент, что ценит клиент и как Вы поставляете стоимость по соответствующей цене?

Другие эксперты определяют бизнес-модель, определяя основные характеристики хорошей.Например, Клэй Кристенсен из Гарвардской бизнес-школы предлагает, чтобы бизнес-модель состояла из четырех элементов: ценностное предложение для клиента, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы. Такие описания, несомненно, помогают руководителям оценивать бизнес-модели, но они навязывают предвзятые мнения о том, как они должны выглядеть, и могут ограничивать развитие радикально разных моделей.

Наши исследования показывают, что одним из компонентов бизнес-модели должен быть выбор, который должны делать руководители в отношении того, как должна работать организация, — такие как методы вознаграждения, контракты на закупки, расположение объектов, степень вертикальной интеграции, инициативы в области продаж и маркетинга и т. Д. на.Управленческий выбор, конечно, имеет последствия. Например, ценообразование (выбор) влияет на объем продаж, что, в свою очередь, формирует эффект масштаба компании и рыночную власть (оба последствия). Эти последствия влияют на логику создания и захвата стоимости компании, поэтому они также должны иметь место в определении. Следовательно, в своей простейшей концептуализации бизнес-модель состоит из набора управленческих решений и их последствий.

Компании делают три типа выбора при создании бизнес-моделей. Выбор политики определяет действия, предпринимаемые организацией во всех ее операциях (например, использование работников, не состоящих в профсоюзе, размещение заводов в сельской местности или поощрение сотрудников к обучению на автобусах). Выбор активов относится к материальным ресурсам, которые развертывает компания (например, производственные мощности или системы спутниковой связи). И вариантов управления относятся к тому, как компания организует права на принятие решений по двум другим (мы должны владеть или арендовать оборудование?).Кажущиеся безобидными различия в управлении политиками и активами сильно влияют на их эффективность.

Последствия могут быть гибкими или жесткими. Гибкое последствие — это то, что быстро реагирует на изменение основного выбора. Например, выбор увеличения цены немедленно приведет к снижению объемов. В отличие от этого, культура бережливости компании, построенная с течением времени на основе политики, которая обязывает сотрудников летать эконом-классом, делить гостиничные номера и работать из спартанских офисов, вряд ли исчезнет сразу же, даже если эти варианты изменятся, что станет жестким следствием.Эти различия важны, потому что они влияют на конкурентоспособность. В отличие от гибких последствий, жесткие из них трудно имитировать, потому что компаниям нужно время для их создания.

Возьмем, к примеру, Ryanair, которая в начале 1990-х годов перешла от традиционной бизнес-модели к недорогой. Ирландская авиакомпания устранила все навороты, сократила расходы и снизила цены до неслыханного уровня. Выбор, который компания сделала, включал в себя предложение низких тарифов, вылет из только второстепенных аэропортов, обслуживание только одного класса пассажиров, взимание платы за все дополнительные услуги, без питания, выполнение только коротких рейсов и использование стандартизированного парка самолетов Boeing 737. ,Он также решил использовать неунифицированную рабочую силу, предлагать мощные стимулы для сотрудников, работать за пределами скудной штаб-квартиры и так далее. Последствия этого выбора были большими объемами, низкими переменными и постоянными затратами, репутацией разумных тарифов и агрессивной управленческой командой, и это лишь некоторые из них. (См. «Бизнес-модель Ryanair тогда и сейчас».) Результатом является бизнес-модель, которая позволяет Ryanair предлагать достойный уровень обслуживания при низких затратах без радикального снижения готовности клиентов оплачивать свои билеты.

Как бизнес-модели генерируют добродетельные циклы

Конечно, не все бизнес-модели работают одинаково хорошо. У хороших есть определенные характеристики: они соответствуют целям компании, являются самоусиливающимися и надежными. (См. Врезку «Три характеристики хорошей бизнес-модели».) Прежде всего, успешные бизнес-модели генерируют действенные циклы или петли обратной связи, которые усиливают себя. Это самый мощный и забытый аспект бизнес-моделей.

Наши исследования показывают, что конкурентные преимущества высокотехнологичных компаний, таких как Apple, Microsoft и Intel, в значительной степени обусловлены их накопленными активами, например, установленной базой для iPod, Xbox или ПК.Лидеры собрали эти активы не покупая их, а делая умный выбор в отношении цен, роялти, ассортимента и так далее. Другими словами, они являются последствиями выбора бизнес-модели. Любое предприятие может сделать выбор, позволяющий ему создавать активы или ресурсы — будь то навыки управления проектами, производственный опыт, репутация, использование активов, доверие или влияние на переговорах — которые имеют значение в его секторе.

Последствия дают возможность дальнейшего выбора и так далее. Этот процесс генерирует действенные циклы, которые непрерывно укрепляют бизнес-модель, создавая динамику, аналогичную динамике сетевых эффектов.По мере того, как циклы вращаются, запасы основных активов (или ресурсов) компании растут, усиливая конкурентные преимущества предприятия. Умные компании разрабатывают бизнес-модели для запуска добродетельных циклов, которые со временем расширяют как создание, так и получение стоимости.

Например, бизнес-модель Ryanair создает несколько выгодных циклов, которые максимизируют его прибыль за счет все более низких затрат и цен. (См. Выставку «Ключевые добродетельные циклы Ryanair».) Все циклы приводят к снижению затрат, что позволяет снизить цены, что увеличивает продажи и в конечном итоге приводит к увеличению прибыли.Его конкурентное преимущество растет, пока добродетельные циклы, порожденные его бизнес-моделью, вращаются. Подобно тому, как быстро движущееся тело трудно остановить из-за кинетической энергии, так и трудно остановить хорошо функционирующие добродетельные циклы.

Однако они не вечны. Они обычно достигают предела и запускают циклы противовеса или замедляются из-за их взаимодействия с другими бизнес-моделями. Фактически, когда прервано, синергизм работает в противоположном направлении и подрывает конкурентное преимущество.Например, один из циклов Ryanair может стать порочным, если его сотрудники вступят в профсоюзы и потребуют повышения заработной платы, а авиакомпания больше не сможет предлагать самые низкие тарифы. Это тогда потеряло бы объем, и использование самолета уменьшилось бы. Поскольку инвестиции Ryanair в свой парк предполагают очень высокий коэффициент использования, это изменение окажет значительное влияние на прибыльность.

Легко видеть, что добродетельные циклы могут быть созданы недорогим игроком без излишеств, но дифференциатор также может создавать добродетельные циклы.Возьмем, к примеру, Irizar, испанский производитель кузовов для роскошных моторных автобусов, который понес большие убытки после серии непродуманных действий в 1980-х годах. Лидерство Irizar менялось дважды в 1990 году, и моральный дух достиг рекордно низкого уровня, что побудило нового руководителя руководящей команды компании, Колдо Саратчага, внести серьезные изменения. Он изменил бизнес-модель организации, сделав выбор, который привел к трем жестким последствиям: огромное чувство ответственности сотрудников, чувство выполненного долга и доверие.Выбор включал в себя устранение иерархии, децентрализацию принятия решений, сосредоточение внимания на командах для выполнения работы и предоставление работникам владения активами. (См. Выставку «Новая бизнес-модель Irizar».)

Основная задача Irizar, как кооператива, — увеличить количество хорошо оплачиваемых рабочих мест в Стране Басков, поэтому компания разработала бизнес-модель, которая создает значительную ценность для клиентов. Его ключевой эффективный цикл связывает готовность клиентов платить с относительно низкими затратами, генерируя высокую прибыль, которая обеспечивает инновации, обслуживание и высокое качество.На самом деле, качество является краеугольным камнем культуры Irizar. Ориентируясь на лояльность клиентов и наделение рабочей силой, компания демонстрировала совокупный годовой рост в 23,9% в течение 14 лет, когда Саратчага был генеральным директором. Выпустив 4000 автобусов в 2010 году и получив доход около 400 миллионов евро, Irizar является примером принципиально иной бизнес-модели, которая генерирует эффективные циклы.

Конкуренция с бизнес-моделями

Легко внедрять добродетель в циклы, когда нет конкурентов, но немногие бизнес-модели работают в вакууме — по крайней мере, ненадолго.Чтобы конкурировать с конкурентами, которые имеют схожие бизнес-модели, компании должны быстро создать жесткие последствия, чтобы они могли создавать и захватывать больше стоимости, чем конкуренты. Другое дело, когда предприятия конкурируют с разными бизнес-моделями; результаты часто непредсказуемы, и трудно понять, какая бизнес-модель будет работать хорошо.

Возьмем, к примеру, битву между двумя доминирующими ритейлерами Финляндии: S Group, потребительский кооператив, и Kesko, которая использует предпринимателей-ритейлеров для владения и эксплуатации своих магазинов.Мы следим за фирмами уже более десяти лет, и бизнес-модель Kesko кажется превосходной: стимулы, предлагаемые франчайзи, должны привести к быстрому росту и высокой прибыли. Однако оказывается, что бизнес-модель S Group вредит Kesko больше, чем Kesko влияет на S Group. Поскольку клиенты владеют S Group, розничный продавец часто снижает цены и увеличивает бонусы клиентов, что позволяет ему получить долю рынка у Kesko. Это вынуждает Kesko снижать цены и снижать прибыль, демотивируя предпринимателей-ритейлеров.В результате Kesko уступает S Group. Со временем непрозрачная система корпоративного управления S Group позволяет слабому проникнуть в систему, и она вынуждена поднимать цены. Это позволяет Kesko также повышать цены и повышать прибыльность, стимулировать предпринимателей-ритейлеров и привлекать больше клиентов благодаря превосходному опыту покупок. Это вызывает очередной цикл соперничества.

Компании могут конкурировать через бизнес-модели тремя способами: они могут усиливать свои собственные добродетельные циклы, блокировать или разрушать циклы конкурентов или создавать взаимодополняемость с циклами конкурентов, что приводит к тому, что заменители переходят в дополнения.

Укрепите свой добродетельный цикл.

Компании могут модифицировать свои бизнес-модели для создания новых эффективных циклов, которые позволяют им более эффективно конкурировать с конкурентами. Эти циклы часто имеют последствия, которые усиливают циклы в других частях бизнес-модели. До недавнего времени «Боинг» и «Аэробус» соревновались, используя практически одинаковые добродетельные циклы. Airbus соответствовал предложениям Boeing в каждом сегменте, за исключением очень большого сегмента коммерческого транспорта, где Boeing запустил 747 в 1969 году.Учитывая единовременный спрос на самолеты, их характер большого количества билетов и цикличность, ценовая конкуренция была интенсивной.

Исторически сложилось так, что Boeing одержал верх, потому что его 747 обладал монополией, и он мог реинвестировать эту прибыль, чтобы укрепить свои позиции в других сегментах. По оценкам аналитиков, к началу 1990-х годов эти 747 приносили 70 центов на каждый доллар прибыли Boeing. Поскольку инвестиции в НИОКР являются наиболее важным фактором готовности клиентов платить, Airbus оказался в невыгодном положении.Он остался на плаву, получив займы под низкие проценты от европейских правительств. Без субсидий цикл Аэробуса стал бы порочным.

С учетом того, что субсидии, вероятно, иссякнут, Airbus изменила свою бизнес-модель, разработав очень большой коммерческий транспорт, 380. Чтобы отговорить Airbus, Boeing анонсировал удлиненную версию 747. Тем не менее, этот самолет сократил бы прибыль 747, поэтому кажется маловероятным, что Боинг когда-либо запустит его. Мало того, что 380 помогает поддерживать добродетель цикла Аэробуса в малых и средних самолетах, но также и помогает замедлить добродетель цикла Боинга.Рост конкуренции предполагает, что 747 станет менее выгодным для Boeing. Вот почему он пытается укрепить свои позиции в самолетах среднего размера, где конкуренция, вероятно, станет еще более жесткой, когда продажи 380 взлетят, путем разработки 787.

Слабые циклы конкурентов.

Некоторые компании добиваются успеха, используя жесткие последствия своего выбора, чтобы ослабить добродетельные циклы новых участников. Нарушает ли новая технология какую-либо отрасль или нет, зависит не только от внутренних преимуществ этой технологии, но и от взаимодействия с другими игроками.Рассмотрим, например, битву между Microsoft и Linux, которая подпитывает свой эффективный цикл, будучи бесплатной и позволяя пользователям вносить улучшения в код. В отличие от Airbus, Microsoft сосредоточилась на ослаблении добродетельного цикла конкурента. Он использует свои отношения с OEM-производителями, чтобы предустановить Windows на ПК и ноутбуках, чтобы предотвратить рост клиентской базы Linux. Он отговаривает людей пользоваться бесплатной операционной системой и приложениями Linux, распространяя страх, неуверенность и сомнения относительно продуктов.

В будущем Microsoft могла бы повысить ценность Windows, узнав больше от пользователей и предложив специальные цены для увеличения продаж в образовательном секторе, или снизить ценность Linux за счет сокращения покупок стратегическими покупателями и предотвращения запуска приложений Windows в Linux. Потенциал создания стоимости Linux теоретически может быть больше, чем у Windows, но его установленная база никогда не затмит Microsoft, пока программному гиганту удастся разрушить его ключевые добродетельные циклы.

Превратите конкурентов в дополнения.

Конкуренты с различными бизнес-моделями также могут стать партнерами в создании стоимости. В 1999 году Betfair, онлайн-биржа ставок, обвинила британских букмекеров, таких как Ladbrokes и William Hill, позволив людям анонимно делать ставки друг против друга. В отличие от традиционных букмекеров, которые предлагают только коэффициенты, Betfair — это двусторонняя интернет-платформа, которая позволяет клиентам делать ставки и предлагать коэффициенты другим. Односторонние и двусторонние предприятия имеют разные добродетельные циклы: в то время как букмекерские конторы создают стоимость, управляя риском и улавливая его с помощью шансов, которые они предлагают, сами биржи ставок не несут риска.Они создают ценность, сопоставляя две стороны рынка, и захватывают ее, беря чистый выигрыш.

За последнее десятилетие валовые выигрыши Ladbrokes и William Hill сократились, поэтому Betfair нанесла им ущерб, но не так сильно, как ожидалось. Поскольку Betfair улучшил свои шансы в целом, игроки теряют меньше денег. Затем они размещают больше ставок, а когда букмекеры выплачивают, игроки снова играют в азартные игры, питая благотворный цикл. Это расширило британский рынок азартных игр на большую долю, чем можно предположить, просто улучшив шансы.Лучшие коэффициенты, которые предлагает Betfair, также помогают традиционным букмекерам более точно оценивать настроения на рынке и хеджировать свои риски при меньших затратах. Когда новая бизнес-модель создает взаимодополняемость между конкурентами, менее вероятно, что должностные лица будут реагировать агрессивно. Первоначальная реакция букмекеров на Betfair была враждебной, но с тех пор они стали более любезны с его присутствием.

бизнес-моделей против стратегии против тактики

Ни одна из трех концепций не может быть столь же полезна для менеджеров или не так понятна, как стратегия, бизнес-модели и тактика.Многие используют термины как синонимы, что может привести к неправильному принятию решений.

Конечно, три взаимосвязаны. Принимая во внимание, что бизнес-модели относятся к логике компании — как она работает, создает и учитывает ценность для заинтересованных сторон на конкурентном рынке — стратегия — это план по созданию уникальной и ценной позиции, включающей в себя особый набор действий. Это определение подразумевает, что предприятие сделало выбор в отношении того, как оно хочет конкурировать на рынке. Система выбора и последствий является отражением стратегии, но это не стратегия; это бизнес-модель.Стратегия относится к условному плану о том, какую бизнес-модель использовать. Ключевое слово является условным; Стратегии содержат положения против ряда непредвиденных обстоятельств (таких как действия конкурентов или экологические шоки), независимо от того, имеют ли они место. Хотя у каждой организации есть бизнес-модель, не у каждой организации есть стратегия — план действий на случай непредвиденных обстоятельств, которые могут возникнуть.

Рассмотрим Ryanair. Авиакомпания была на грани банкротства в 1990-х годах, и стратегия, которую она решила заново изобрести, состояла в том, чтобы стать Юго-западными авиалиниями Европы.Новая логика организации — способ создания и получения ценности для заинтересованных сторон — была новой бизнес-моделью Ryanair.

Изменение стратегического выбора может быть дорогостоящим, но предприятия по-прежнему имеют ряд вариантов для конкуренции, которые сравнительно просты и недороги в развертывании. Это тактика — остаточный выбор, доступный компании в силу применяемой ею бизнес-модели. Бизнес-модели определяют тактику, доступную для конкуренции на рынке. Например, крупнейшая в мире газета Metro создала рекламную бизнес-модель, которая диктует, что продукт должен быть бесплатным.Это не позволяет Metro использовать цену в качестве тактики.

Представьте себе бизнес-модель, как будто это автомобиль. Различные конструкции автомобилей функционируют по-разному — обычные двигатели работают совершенно иначе, чем гибриды, а стандартные трансмиссии — из автоматики — и создают различную ценность для водителей. То, как автомобиль построен, накладывает ограничения на то, что может сделать водитель; он определяет, какую тактику может использовать водитель. Компактный автомобиль малой мощности создаст большую ценность для водителя, который хочет маневрировать по узким улочкам Готического квартала Барселоны, чем большой внедорожник, в котором задача будет невозможна.Представьте, что водитель может изменять характеристики автомобиля: форму, мощность, расход топлива, сиденья. Такие модификации не будут тактическими; они будут представлять собой стратегии, поскольку они повлекут за собой изменение самой машины («бизнес-модели»). В целом, стратегия заключается в проектировании и создании автомобиля, бизнес-модель — это автомобиль, а тактика — в том, как вы ведете автомобиль.

Стратегия

фокусируется на создании конкурентного преимущества путем защиты уникальной позиции или использования ценного и уникального набора ресурсов.Эти позиции и ресурсы создаются с помощью добродетельных циклов, поэтому руководителям следует разработать бизнес-модели, которые активируют эти циклы. Это сложно, особенно из-за их взаимодействия с другими игроками, такими как конкуренты, комплементы, клиенты и поставщики, которые тоже борются за создание и получение ценности. В этом суть конкурентоспособности, а разработка стратегии, тактики или инновационных бизнес-моделей никогда не была легкой.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь-февраль 2011 года.,