Вторник , 15 Июнь 2021

Делегирование полномочий примеры: Делегирование полномочий: что это и как сделать

Содержание

как делегировать полномочия в организации

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

  1. Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
  2. Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
  3. В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
  4. Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов. Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные. При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании. Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами. Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека. Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю. Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

  • Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
  • Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
  • Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Принципы делегирования

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности.

Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

  1. Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
  2. Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
  3. Мотивация для сотрудников.
  4. Инструмент обучения.
  5. Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

Делегирование полномочий в организации. - Сайт о кадрах и управлении

Ни для кого не секрет, что почти каждый руководитель считает, что подчиненные не смогут выполнить определенные задачи также результативно, как бы это сделал он. Однако это не отменяет необходимость в перекладывании примерно половины обязанностей, присущих руководителям, на обычных работников.

Этот процесс называется делегированием полномочий в организации.

Содержание статьи:

Что представляет собой делегирование полномочий

Делегирование представляет собой передачу полномочий и задач работнику, который принимает ответственность за их исполнение. Делегирование – это средства, при помощи которых управляющий распределяет задачи между своих подчиненных. Если задача не была делегирована другому работнику, руководителю придется выполнить ее самостоятельно.

Для чего осуществляется делегирование полномочий подчиненным

Благодаря делегированию полномочий, управляющие освобождаются от текущих рутинных дел. У них появляется время для решения более трудных проблем. Также, этот процесс позволяет наиболее оптимально распределить нагрузку между подчиненными.

Делегирование обязанностей подчиненным позволяет:

  • Проявить работникам самостоятельность и инициативу;
  • Развивать себя как личность;
  • Максимально эффективно применять имеющиеся знания и опыт;
  • Показать другим работникам свои возможности;
  • Получить максимальную удовлетворенность от трудового процесса.

Для чего осуществляется делегирование полномочий другим руководителям

Управляющий компании может делегировать свои полномочия и обязанности не только на рядовых работников, но и на других руководителей, подчиняющихся ему. Это делается для оптимального решения комплексной задачи.

При этом если главный управляющий делегировал задачи на руководителей, эти руководители не имеют права делегировать их на своих подчиненных.

Что является причиной, препятствующей делегированию полномочий

Зачастую, руководители не хотят делегировать свои обязанности и полномочия, а подчиненные уклоняются от доп. задач.

Руководители не желают осуществлять процесс делегирования по следующим причинам:

  • Считают, что выполняют работу лучше, чем подчиненный;
  • Отсутствие способности к руководству, невозможность «смотреть на перспективу»;
  • Нет системы контроля за работой подчиненного;
  • Руководитель не имеет доверия к своим подчиненным;
  • Боятся риска.

Подчиненные избегают делегирования на них обязанностей по следующим причинам:

  • Они неуверенны в себе и своих силах;
  • Боятся нареканий и критики;
  • У работника уже итак много работы, он не потянет доп. нагрузку;
  • У подчиненного нет стимулов;
  • Подчиненный не имеет необходимых ресурсов для качественного исполнения работы;
  • Работники боятся ответственности.

Делегирование полномочий в организации – пример

Приведем пример делегирования полномочий на основе деятельности кредитного комитета в банке. Этот орган осуществляет анализ всех полученных по заемщику сведений, оценивает степень риска и принимает решение.

То есть, руководство банка приняло решение управленческого характера и сформировало спец. документ – кредитную политику. В ней оно делегировало большинство своих  обязанностей различным руководителям и их подчиненным.

Кредитный комитет, являясь самостоятельным органом, получил право на выполнение таких задач, как проведение анализа и принятие решения о выдаче кредита.

Делегирование — что значит делегировать задачи и полномочия

1. Что такое делегирование — пример из жизни

Приведу пример из своего опыта, как я вынужденно узнал – что такое делегирование. Дело в том, что у меня техническая специальность, не имеющая к менеджменту ни какого отношения, а волею судьбы меня сразу же поставили на руководящую должность.

Когда я впервые пришёл на производство, я всё делал сам, почему-то мне казалось, что никто не сделает лучше меня. У меня катастрофически не хватало времени, на работе я постоянно задерживался и приезжал ещё по выходным. А подчинённые «гоняли чаи», или занимались в рабочее время личными делами.

Мне было 23 года, но почему-то я не знал, что такое делегирование. Как-то со мной произошёл прецедент, я был настолько загружен, что некуда было деться, и пришлось поручить водителю съездить к поставщику, получить стройматериалы, и развести объектам. Я примерно описал, что ему нужно сделать, и вспомнил про это только вечером.

Каково же было моё удивление, что он всё сделал сам, получил доверенность в бухгалтерии, получил товар, развёз всё по объектам, оформил правильно документы, собрал необходимые подписи, количество и наименования совпали, и как ни странно, не было ни одной жалобы ни от поставщиков, ни от прорабов.

Для меня это был шок. Как так? Неужели кто-то может меня заменить? Сейчас это звучит наивно, но тогда это был инсайт, что всё свою работу можно поручить подчинённым – это и называется делегированием.

Инсайт состоял в том, что я не самый умный. Оказалось, грузчик знает лучше, как разложить материал на складе, чтоб потом легче было его грузить. Сварщик лучше знает, в какой размер порезать арматуру для транспортировки, чтоб было меньше отходов при изготовлении металлоконструкций. Водитель лучше знает в каком порядке объезжать поставщиков и строительные объекты, чтоб получилось быстрее.

В общем, оказалось, что подчинённым можно доверять и учиться у них. Им можно делегировать ответственность и полномочия, например, с помощью доверенности.

Потом, правда, я немного расслабился, и процесс делегирования максимально упростил, я просто стал утром раздавать бумажки с заданиями на день. Я ставил задачи сварщикам, водителям и даже дворнику, а сам уходил домой.

Кончилось всё тем что я нашёл вторую работу, и этого никто не заметил, так как все строительные объекты вовремя снабжались материалами, все вопросы решались по телефону, и жалоб на меня никогда не было. Вот такой огромный ресурс дало мне делегирование, в виде второй зарплаты.

Справедливости надо сказать, что мне самому делегировали огромные полномочия. Я был начальник базы в строительной фирме, поначалу меня курировал исполнительный директор, но, когда он понял, что всё идёт нормально, вообще про меня забыл.

ТОП - 5 самых важных статей для руководителя:

Ещё один момент, как я контролировал выполнение задач? Всё очень просто у меня были точки контроля, вернее, одна точка – это отсутствие жалоб со стороны прорабов. То есть если нет звонков со строительных объектов, значит, мои подчинённые всё сделали правильно. Привезли нужный материал нужного качества, нужного количества, и в нужное время. Вот так просто решается проблема нехватки времени у руководителя с помощью делегирования.

Вопросов с квалификацией подчинённых у меня не возникало, так как им всем было за 40 лет, и стаж работы на данном месте был более 5 лет. В этом плане мне повезло. Позже я решил вопрос и с новыми кадрами, я просто ставил их в пару с более опытным сотрудником, и постепенно он тоже наращивал свой уровень квалификации до приемлемого.

Таким образом, я делегировал и обучение новых кадров, следуя принципу менеджмента: «Делегируй всё, что можно делегировать!»

Например, если приходил новый сварщик, я ставил его в пару к более опытному, а тот, в свою очередь, учил его разбираться в чертежах металлоконструкций, и методам работы. Точкой контроля, также было отсутствие жалоб со стороны прорабов.

Вот так, вынужденным способом я и понял, что такое делегирование.

 

Какие ошибки я совершил в начале карьеры:
  1. Делал всё сам;
  2. Не доверял сотрудникам, боялся делегировать;
  3. Считал их глупее себя;
  4. Я просто не знал, что такое делегирование;
  5. Я не знал, как правильно делегировать, хотя и додумался каждому работнику выдавать утром бумажку с задачами на день.

2. Что такое делегирование в менеджменте

Суть делегирования состоит не в выполнении поручений начальника, а в постановке задач подчинённым, и это совсем разные вещи! И самая распространённая ошибка на постсоветском пространстве, это ставить самого хорошего исполнителя на руководящую должность!

Делегирование – это акт передачи власти, полномочий, работы или обязанностей другому человеку. Процесс делегирования проходит сверху вниз, то есть от руководителя к подчинённому.

Пример делегирования власти или полномочий:

Президент назначает своего полномочного представителя в определённом регионе. И он уже от имени президента дрючит местных чиновников.

Пример делегирования задачи:

Бригадир назначает двух рабочих для покраски забора, даёт им срок, даёт техническое задание. Сколько слоёв краски, и какого цвета, должно быть. Какое наказание последует, если задание будет выполнено некачественно.

Итак, что такое делегирование понятно. А зачем оно вообще нужно?

3. Цели делегирования

Конкуренция в бизнесе требует эффективного управления. А если вся власть сосредоточивается в одних руках, и нет чёткого распределения обязанностей между сотрудниками, то руководитель пророчит себе завязнуть в мелких проблемах и задачах.

У него не будет развития и движения вперёд. Гарантирован стресс и недовольство работой, как следствие, снижение эффективности. Чтобы этого избежать, нужно переложить часть работы и полномочий на других. Руководитель должен в любом случае делегировать рутинную и повторяющуюся работу.

Таким образом, цель делегирования – это освободить время руководителя для более важных дел. Но не всю работу нужно делегировать.

4. Что нужно делегировать?

  • Рутинную работу, которая не требует особых навыков. Например, отправка почты, звонки с целью уточнения и т.д.
  • Конкретную работу, за которую отвечает сотрудник, если она прописана в должностной инструкции. Не берите на себя функции бухгалтера или менеджера по продажам, даже если вы до этого отлично справлялись с ними. Ваш сотрудник может и должен выполнять всё это самостоятельно.
  • Подготовительную работу. Всегда пробуйте давать задания и учите работать. Если предстоит важное совещание или встреча, поручайте собирать информацию, приглашать, договариваться. Всё, что могут делать подчинённые, нужно в любом случае делегировать.

5. Что нельзя делегировать?

  • Подчинённым нельзя делегировать постановку стратегических целей на долгосрочную перспективу;
  • Мотивацию сотрудников;
  • Контроль над результатом работы коллектива;
  • Вопросы, где требуется срочное решение, с большой степенью риска, и материальной ответственностью;
  • Конфиденциальные задачи;
  • Поощрение сотрудников.

6. Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

    Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения. При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.

    Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.

    Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:
  • Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов. Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?
  • Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их уверенность в своих силах. Таким простым образом можно "вырастить" себе отличного помощника, который будет понимать вас с полуслова.
  • Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость бизнеса, открытие новых филиалов.
  • Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь список положительных сторон.

7. Причины нежелания руководителя делегировать полномочия

Каждый руководитель знает, что нужно делегировать, но не делает этого. Почему?

Причины:

  1. Нехватка опыта;
  2. Не считает делегирование приоритетной задачей;
  3. Ощущение значимости, что всё крутиться вокруг него, поэтому руководитель бессознательно избегает делегирования, что ставит его в положение нехватки времени, а когда нет времени на переосмысление ситуации, это блокирует его развитие на следующую ступень, своего рода замкнутый круг;
  4. Руководитель боится напрягать своих подчинённых, испытывая чувство вины, забывая при этом что ему платят деньги за управление, а делегирование — это ключевая функция менеджмента;
  5. Руководитель не делегирует, потому что боится сопротивления;
  6. Боится испортить отношения с подчинёнными;
  7. Боится совершить ошибку;
  8. Боится низкой квалификации подчинённых. Чтобы было кому делегировать, нужно постоянно делать небольшую текучку кадров, чтоб «слабое звено уходило».

8. Как научиться делегировать

Как же научиться грамотно делегировать задачи и полномочия, какими принципами руководствоваться, чтобы процесс делегирования был прост и понятен? Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

8.1 Алгоритм делегирования

  1. Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес-процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток недостаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;
  2. Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;
  3. Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите всё на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;
  4. Дальше стоит подготовить работника, сформулировать чётко задачу и создать мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;
  5. Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;
  6. Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;
  7. Ну а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а исполнение полностью поручить делегату.

8.2. Делегирование – советы

Что учитывать при делегировании задач и полномочий:
  1. Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;
  2. Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть, с одной стороны, зарплата, а с другой стороны, должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;
  3. Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;
  4. Критичность качества исполнения, например, если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;
  5. В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть и алгоритм выполнения задачи;
  6. По завершении процесса делегирования руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;
  7. Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;
  8. Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;
  9. На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

8.3. Подготовка перед делегированием заданий

Перед делегированием руководитель обязан:
  1. Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;
  2. Назначить сроки;
  3. Обозначить критерии выполнения задачи;
  4. Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

8.4. Как проверить, понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно, это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы, вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист и выполняете его по пунктам. Со временем выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования и переходите к освоению другой.

В моём случае всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив и показав все нюансы.

В этом случае делегируя больше полномочий, вы сможете повысить и показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчёты о продажах, а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет всё это грамотно учесть в заявке.

9. Как правильно делегировать – пример

Для того чтобы правильно делегировать, ответьте себе на ряд вопросов, а потом выполняйте распределение обязанностей между сотрудниками, следуя этому плану. Рассмотрим на конкретном примере работы заведующей магазина.
  1. Что? Сформулируйте, что хотите делегировать. Вы хотите передать еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли чёткие рамки этого задания, и возможны ли корректировки?
  2. Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает исходя из должностных инструкций? В какой мере ответственность несёте вы и исполнитель? На каких этапах, и кто контролирует данный вопрос?
  3. Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;
  4. Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких этапах это ещё можно сделать?
  5. С помощью чего? Расскажите обо всём. Как можно посмотреть продажи в программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты, что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;
  6. Когда? Чётко установите временные рамки, когда сотрудник должен приступить к работе и сдать её. Если есть необходимость, установите промежуточные сроки, когда вы должны проконтролировать этапы работы.

10. Ошибки делегирования и как их избежать

Но, даже чётко соблюдая все принципы и правила делегирования, можно столкнуться с проблемами. Какие же основные ошибки могут быть у руководителей. Их необходимо знать, чтобы избежать неприятностей.

  1. Распространённая ошибка слабых руководителей – это доплачивать подчинённому, за делегируемую работу. В идеале должна быть мотивация "от". То есть сотрудник должен бояться потерять работу, в случае невыполнения её на должном уровне;
  2. Ещё одна ошибка не уверенных в себе руководителей – это делегирование на ходу. Например, руководитель случайно встретил подчинённого в коридоре и на ходу поручил задачу. Это чаще всего происходит, когда руководитель, бессознательно побаивается подчинённых и старается побыстрее выйти из контакта.

    Последствия:

    • Забывчивость как подчинённого, так и руководителя, так как ни тот ни другой не записали задачу в ежедневник.
    • Нарушается приоритет выполнения задач, то есть может получиться, что важные задачи могут быть отложены на потом.
    • Подчинённый не вникает в суть задания, таким образом, снижается эффективность делегирования.
  3. Плохая постановка задач сотрудникам. Вы могли упустить, и не объяснить степень значимости вопроса. Ведь для сотрудника может быть непонятным, что банальное письмо с приглашением на открытие магазина, которое он забыл отправить, является вашей стратегией по привлечению оптового клиента на перспективу.
  4. Ошибка не отводить время для делегирования, когда вы рассчитываете, что работник сам догадается и выполнит работу, которую вы ждёте. Инструктаж о должностных обязанностях должен быть проведён, как только вы приняли на себя руководящие обязательства. И чёткое понимание человеком, что он должен делать и за что отвечать, позволит избежать многих проблем и конфликтов.
  5. Неправильный выбор делегата. От этой ошибки никто не застрахован. Вы могли ошибиться, сотрудник мог переоценить себя. Здесь главное вовремя урегулировать проблему. Важно в таком случае не упускать процесс контроля, и вовремя сменить кандидатуру.
  6. Эффективность делегирования снижает ситуация, когда руководитель имеет дружественные отношения с коллективом, подчинённые отказываются всерьёз воспринимать задания и не оценивают их важности. Это подрывает ваш авторитет. Начальник должен уметь быть жёстким руководителем, а уж потом другом. Будьте наставником, что не просит выполнить, а даёт поручения, обязательные для исполнения.
  7. Руководитель боится делегировать и делает ответственную работу сам. Выход: на начальном этапе более плотный контроль.

11. Проблемы делегирования

К сожалению, не все сотрудники с радостью принимаются за выполнение заданий. Рассмотрим некоторые проблемы делегирования.

11.1. Сопротивление делегированию

Виды сопротивления сотрудников при делегировании задач:
  1. Открыто отказывается – активное сопротивление;
  2. Саботаж, то есть сотрудники ищут отговорки и причины, почему задание нельзя сделать, в общем, выносят мозг руководителю;
  3. Делает работу очень медленно вообще не напрягается, делает видимость работы. И руководителю ясно, что задача не будет выполнена в срок.

11.2. Причины сопротивления делегированию

  1. Сотруднику непонятно почему именно ему поручена задача;
  2. Непонятно зачем это делать, то есть непонятна логика принятия решения;
  3. Отсутствие должного авторитета руководителя;
  4. Отсутствие опыта и понимания выполнения задачи;
  5. Отсутствие поддержки, по выполнению задач;
  6. Перегруженность другими задачами;
  7. Несправедливость в оплате труда. Например, когда менее загруженный сотрудник получает намного больше более загруженного. Бывают особенно наглые сотрудники, которые умеют торговаться с руководителем, и выбивают себе больший оклад, за одинаковую или меньшую работу. Соответственно более скромные сотрудники, которые стесняются требовать повышения оплаты труда, теряют мотивацию и начинают тихо саботировать выполнение задач.

11.3. Ошибки руководителя при столкновении с сопротивлением персонала:

  1. Руководитель включает «задний ход», то есть отстаёт от сотрудника, выполняет её сам или поручает другому сотруднику. Получается, что подчинённый «победил» начальника. Такого ни в коем случае допускать нельзя. Иначе развалится вся система управления в вашем коллективе;
  2. «Грузит вдвойне ту лошадь, которая везёт» - то есть нагружает работой более покладистых подчинённых, и не трогает более наглых. Эта ситуация также снижает мотивацию, а главное, снижает авторитет руководителя, отнимает, так сказать, часть его власти;
  3. Не разбирается в причинах сопротивления, не убеждает сотрудника на глубинном, сущностном уровне, в необходимости выполнения данной задачи, а в приказном порядке озадачивает подчинённого, тем самым переводит активное сопротивление в пассивную фазу.

11.4. Как снизить сопротивление персонала при делегировании – условия

  1. Обязанность прописана в должностной инструкции, а как известно, за невыполнение должностных обязанностей работника можно очень просто уволить. Рекомендую изначально прописать в должностной инструкции обязанность выполнять распоряжения непосредственного руководителя. Таким образом, вы обезопасите себя, если вы что-то забыли прописать. Или если вам нужно вынудить уволиться сотрудника, то можно поручать ему неинтересную, малопрестижную работу;
  2. Понимание сотрудником для чего выполняется эта задача, и её важность;
  3. Подробное разъяснение алгоритма выполнения задачи, выслушивание и нейтрализация сомнений сотрудника.

12. Обратное делегирование

Обратное делегирование – это когда подчинённый «спихивает» начальнику свою работу.

Был в моей практике случай, когда я немного «перелиберальничал» с подчинёнными, и один из них пытался «спихнуть» на меня отчёт по расходованию материалов за месяц. Дело было так. Я в очередной раз напомнил ему, что сроки отчёта давно прошли, а он ответил: «Сделай сам то, всё равно ты ничего не делаешь!»

Я от такой наглости, впал в некоторый ступор. Стал разбираться в чём причина такого отношения к себе. И вот что пришло мне в голову. Просто я очень мягко ко всем относился, и вот один из них, стал считать себя психологически сильнее меня. И вот это выразилось в вышеприведённой фразе.

Я понял, что сам завёл ситуацию в тупик. И то что подчинённый бессознательно чувствует меня «слабым» - это только моя вина. Такое отношение нужно было срочно менять. Как я поступил. Я решил показательно «выпороть» этого сотрудника, а именно уволить, уволить по статье.

Но за что? Ведь для отдела кадров должно быть чёткое обоснование, соответствующее трудовому кодексу. В трудовом кодексе я нашёл статьи, по которой существовала вероятность законного увольнения. Эта статья ТК РФ № 192 – «Дисциплинарные взыскания — увольнение по соответствующим основаниям». И статья 81 – «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» пункт 5, «Неоднократное неисполнение работником, без уважительных причин, трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание».

В соответствии с этими статьями мне нужно было найти нарушение этим сотрудником своих трудовых обязанностей. В его должностной инструкции я нашёл пункт, правильное заполнение документации. Я решил сделать проверку его документов за последний месяц.

Делегировать я не стал, а проверять стал сам, так как в тот момент был эмоционально замотивирован на результат. Я был настолько задет его наглостью, что потратил два своих выходных дня, то есть работал бесплатно. Но результат был. Нарушений было достаточно для увольнения. Единственно нужно было соблюсти порядок, в соответствии с трудовым кодексом.

Что я сделал? Я начал докладывать наверх о нарушениях не сразу, а постепенно. После первой служебной записки ему объявили замечание. Он немного занервничал, принёс объяснительную, но всё ещё чувствовал себя уверенно, даже мне угрожал, что окончательно вывело меня из себя.

После второй объяснительной и объявления ему выговора он «сломался» окончательно, вызвал меня на разговор, и пытался договориться, давил на жалость, видимо, посмотрел в интернете и увидел, что за выговором будет увольнение.

Поведение его изменилось разительно, от былой дерзости и походки «вразвалочку» не осталось и следа, глаза в пол, голос еле слышен, все поручения выполнял беспрекословно. Я его не уволил, сложились так обстоятельства, что уволились сразу несколько сотрудников, и просто некем его стало заменить. Но я не пожалел, что не уволил его, он стал одним из лучших сотрудников, и мы работали с ним ещё больше 6 лет.

Эта ситуация повлияла и на весь остальной коллектив, управляемость возросла многократно, никто больше не дерзил, не просил повышения зарплаты, не помню ни одного случая, чтобы кто-то не выполнил бы задание.

Вывод, который я для себя сделал, что нельзя казаться слабым, ведь человек недалеко ушёл от животного, а в природе, как известно, слабых сжирают. О том, как люди поступают с тем, кто выглядит слабым, рекомендую посмотреть фильм «Догвилль» с Николь Кидман в главной роли.

И если вы хотите, чтоб при делегировании ваши поручения не саботировались, рекомендую прокачать свои слабые стороны. Начать можно с этой психотехнологии. Я её прошёл, результат поразительный!

Как видите, быть руководителем куда сложнее, чем может казаться. Это не только престижно, высокооплачиваемо и интересно, это огромный труд, который предполагает наличие знаний не только продаж или производства, но и психологии.

Нужно на внутреннем уровне чувствовать весь коллектив, и каждого человека в отдельности, уметь грамотно делегировать задачи и их контролировать.

Главное прокачивать свои навыки, искать пути решения, а не стоять на месте. Делегирование освободит ваше время для саморазвития.

13. Делегирование – видео

 

Александр Федотов

 

Список всех статей здесь >>>

 

Возможно, вам будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

В помощь начинающему руководителю: как начать делегировать полномочия

Рассказывает Антон Попович,
сооснователь и технический директор HINT Lab

Когда профессионалы, до этого работавшие по специальности, впервые дорастают до позиции руководителя, они сталкиваются с новыми видами деятельности, выполнению которых нигде не учились.

Представьте — только что вы чувствовали себя абсолютно уверенно на старой должности, ведь вы были примером для более молодых коллег, накопили огромный опыт, всегда могли дать дельный совет и отлично знали все нюансы своей работы. И вот вас повышают до руководителя отдела. Теперь требуются совершенно другие навыки, и уверенность в себе быстро испаряется.

www_slon_pics

Этот момент проходили почти все нынешние руководители, так как в подавляющем большинстве они не обучались управлению в университете, а вышли из тех, кто на своей позиции проявил себя как специалист, показал высокий уровень профессионализма и зачатки личных качеств управленца.

Я сам проходил этот путь, а затем многократно помогал его пройти своим подчинëнным. И наконец, следуя собственному совету, который вы увидите дальше в этой статье, решил систематизировать свой опыт и поделиться им с широкой аудиторией читателей.

Одним из навыков, которые новоиспечëнным руководителям даются сложнее всего, является навык делегирования, и рассказ здесь пойдëт именно о нëм.

Меня зовут Антон Попович. Более 15 лет я работаю в сфере IT, из них более 10 лет руковожу другими айтишниками. Последние несколько лет являюсь техническим директором — сначала наëмным в чужой компании, а теперь в собственном стартапе — лаборатории по исследованию искусственного интеллекта HINT Lab.

О важности делегирования

Многие боятся делегировать, потому что считают, что «сами всë сделают лучше». И небезосновательно — чаще всего, это действительно так.

Однако, делая всë самостоятельно, невозможно создать робота, написать социальную сеть или любую другую сложную систему. Сфера влияния, до которой можно «дотянуться», действуя в одиночку, весьма ограничена. Примеры систем, приведëнные выше, требуют для реализации

  • и сочетания различных компетенций, которые редко присутствуют у одного человека,
  • и такого объëма работы, который вряд ли можно выполнить без команды за разумное время.

Поэтому переход к делегированию, хоть и несколько снижает качество, но открывает безграничные возможности. Смысл делегирования — в масштабировании, в переходе на новый уровень достижимых целей.

Bru-nO

Интересный факт: чувство гордости за собственный продукт не пропадëт от того, что существенную часть работы выполнили не вы, а ваши подчинëнные. Один из парадоксов заключается в том, что гордиться результатом как в полной мере своим будет и «Вася», который непосредственно выполнил работу, и менеджер, который руководил процессом, и владелец компании, который нанял этого менеджера, и инвестор, который вложил деньги в эту компанию и дал ей возможность существовать. Каждый получит свой серотонин, ощущая, что именно благодаря ему был реализован проект.

Что же касается самых первых результатов делегирования — они вас вряд ли порадуют.

Поначалу вам может показаться, что попытки делегировать отнимают кучу времени — столько, что сам бы уже 100 раз сделал (да ещë и с лучшим качеством). Но будьте мудрее — доверяйтесь не эмоциям, а математике и здравому смыслу. Чтобы наладить процесс делегирования, нужно единовременно вложить много ресурсов, но сделав это, вы будете получать экономию времени при каждой новой итерации. Рано или поздно наступит точка окупаемости, после которой выигрыш времени от делегирования станет положительным и будет только расти.

В спорных случаях, когда выгода от делегирования кажется сомнительной, произведите расчëты в прямом смысле слова, сравнив ожидаемые затраты времени на наладку процесса с последующим выигрышем на каждом повторении, помноженном на ожидаемое количество повторений. Не забудьте учесть в расчëтах возможные форс-мажоры и финансовый аспект. Если ROI от такой инвестиции времени ожидается положительным, то делегируйте!

Правила делегирования

Теперь опишу по пунктам правила, которыми я руководствуюсь при делегировании.

0. Устранение — автоматизация — делегирование

Перед тем, как начинать делегирование, я проверяю задачу по чеклисту, приведëнному строчкой выше.

Если немного копнуть, часто оказывается, что какие-то действия вообще не приносят полезного результата, а являются рудиментами решений, принятых когда-то давно, при других обстоятельствах. К примеру, в компании, куда я пришëл техническим директором, проводились еженедельные «отчëтные» митинги, а также ежедневные стендапы по SCRUM. На еженедельных митингах было скучно, так как ребята по второму разу повторяли то, что рассказывали на стендапах. Когда начали копать, выяснилось, что еженедельные митинги появились ещë до внедрения ежедневных, а потом их просто забыли отменить.

Вспомните теорию о том, что 20 % действий приносят 80 % результата, и критически проанализируйте, не относится ли процесс, который вы хотите делегировать, к наименее продуктивным, дающим только 20 % результата. Если это так, то просто отмените его.

Если же процесс оказывается нужен, то подумайте, можно ли его автоматизировать. Обратите внимание, что почти любой SaaS предоставляет API как альтернативу визуальному интерфейсу, поэтому автоматизировать можно гораздо больше процессов, чем кажется изначально.

И только если первые два варианта не подходят, стоит задуматься о делегировании.

1. Самостоятельная проработка

Некоторые видят делегирование как способ сплавить подчинëнному задачу, которую самому делать не хочется или не понятно, как. Однако, в таком случае не стоит ожидать хорошего результата и от делегирования.

Всë, что вы делегируете подчинëнным, вы должны уметь хорошо делать сами; понимать, как это действие стыкуется с другими процессами компании и быть лично знакомым со всеми граблями, которые могут возникнуть по ходу его выполнения. В конце концов, сможете ли вы дать компетентный совет, если что-то пойдëт не так, а вы и сами не понимаете, что происходит?

Делегирование — это освобождение себя не от самых сложных, а от самых простых дел.

Когда вы прекрасно понимаете все аспекты процесса, знаете, что может пойти не так, и легко выполните задачу сами, но на это у вас уйдëт больше времени, чем необходимо на постановку этой задачи подчинëнному, — смело делегируйте!

Причëм не так важно, что подчинëнный потратит на эту работу больше времени, чем вы. Мерилом в бизнесе является не время выполнения задачи, а деньги. Иногда финансовая экономия для фирмы по итогам делегирования сохранится уже за счëт разницы в ваших зарплатах, но даже если это не так, то, отказываясь от делегирования из соображений заботы о финансах компании, вы быстро станете критичным звеном, в решение которого будет упираться любая деятельность в вашей фирме. Поэтому, даже если в краткосрочной перспективе вы сэкономите какое-то количество денег, в будущем это окажет гораздо более существенное негативное влияние на финансовое состояние компании.

2. Описание процесса

Для начала я бы посоветовал тщательно расписать подчинëнному инструкцию и описать типичные грабли, которые могут встретиться ему на пути. Вопросов у него и так возникнет достаточно, но описанная на твëрдом носителе канва позволит ему гораздо лучше ориентироваться в проблемной ситуации, чем если бы вы описали нюансы голосом в момент, когда у него ещë нет опыта выполнения этой задачи и он может не до конца понимать, что вы говорите.

Pexels

Я стараюсь описывать регулярно выполняемые мной процессы даже исключительно для себя, когда речь ещë не идëт ни о каком делегировании, просто чтобы самому затем идти по описанному процессу, а не вспоминать его из головы. Это помогает мне, во-первых, не забыть и не пропустить какое-то действие, а во-вторых, сосредотачиваться не на порядке шагов, а на том, что именно нужно сделать.

Когда происходят отклонения от нормального сценария, влияющие на алгоритм дальнейших действий, я тоже сразу их документирую. Это очень удобно и не только спасает от ошибок, но и помогает впоследствии значительно проще делегировать описанный процесс. Чем меньше неожиданностей случится при первых прогонах процесса подчинëнным, тем выше шанс, что делегирование с самого начала будет давать качественные результаты, а у подчинëнного сложится уверенность в себе — «ух ты, я всë могу», а не «я тупой, а тут всë так сложно».

Кстати, в последней ситуации вы можете усугубить дело, считая так же, и человек начнëт ко всем новым обязанностям подходить, чувствуя себя заведомо обречëнным на провал, что не пойдëт на пользу достижению цели. В ваших интересах позволить подчинëнному испытывать уверенность в себе.

В этом вам помогут следующие установки:

  • Когда человек не видит очевидных отклонений от того, как должно быть, — он не тупой. Просто он не знает, как должно быть. Вы видите одну и ту же картинку при каждом запуске и сразу замечаете, если что-то идëт не так. Он же запускает процесс первые разы и понятия не имеет, чего ожидать. Например, индикатор «306 ошибок за последний час» может моментально дать вам понять, что случилась нештатная ситуация, а другому сотруднику не сказать ничего, потому что он просто не знает, сколько ошибок бывает в норме.
  • Когда человек делает не то, что написано, и поэтому получает непредсказуемый результат, проблема может заключаться и в том, что он криво прочитал, и в том, что вы криво написали. Пока нет статистики в пользу одного из этих вариантов, их априорную вероятность следует считать равной и критически посмотреть на своë творение.
  • Если человек совершает странные действия — держите в голове, что большинство людей искренне стараются делать как лучше (пока их энтузиазм не убивается несправедливым наказанием). Скорее всего, вы оба достаточно рациональны, а разница в решениях обусловлена разными вводными. Вместо обвинений в иррациональности, сравните ваши вводные и локализуйте те, что отличаются.

Если же человек задаëт слишком много вопросов, на которые он мог бы ответить и сам, просто спросите: «А ты бы сам как сделал?». Это заставит его подумать.

Вообще, я уже давно придерживаюсь концепции «трëх вариантов ответа»: человек, идущий с вопросом к начальнику, должен прийти с тремя вариантами ответа, один из которых он рассматривает как предпочтительный. Секрет в том, что при таком подходе 90 % вопросов решаются без необходимости у кого-то спрашивать, а оставшиеся 10 % уж точно заслуживают обсуждения.

3. Мотивация

Речь идëт ни в коем случае не о финансовой мотивации, а скорее о «гормональной». Один пример я уже приводил выше — когда человек видит, что новая деятельность ему даëтся с первого раза, он получает прилив гормонов счастья и чувствует себя хорошо. Я могу ответственно заявить, что впоследствии люди остаются в тех компаниях, где им нравится работать, а не в тех, где чуть больше платят. В качестве подтверждения приведу в пример тот же Яндекс, где традиционно зарплаты несколько ниже рынка, но текучка при этом низкая.

Другим примером гормональной мотивации является понимание смысла своих действий. Если сотрудник получает на вход не только алгоритм действий, но и понимание, как его часть задачи встраивается в более глобальный бизнес-процесс, какую окончательную цель он преследует и как от его действий зависит общий результат, то он понимает свою значимость для компании и будет мотивирован на получение качественного результата. За примером далеко ходить не надо — все знают, какой результат получается, если программист выполняет задачу по формальному ТЗ, не зная, для чего это делается.

В книге «Социальная психология» Дэвида Майерса приводятся результаты эксперимента, показывающего, что больше ошибаются не те, кто выполняет слишком сложную для себя работу, а те, кто выполняет слишком скучную.

Сотрудник, понимающий смысл своих действий, больше вовлечëн в процесс и допускает меньше ошибок, а также получает дозу окситоцина от чувства сопричастности к общему делу, что лучше любых тимбилдингов объединяет коллектив.

tunechick83

Кроме того, понимая общую картину, сотрудник сможет в большинстве случаев сам разобраться с возникающими по ходу дела мелкими проблемами.

Ещë одним хорошим мотиватором является положительная обратная связь по итогам. Если в результате деятельности, включавшей в себя работу вашего подчинëнного, был достигнут значительный результат, обязательно сообщите ему об этом, чтобы он осознал, что причастен к этому результату. Это будет и признанием того, что у него отлично получается его часть работы (дофамин), и того, что он значим для компании (серотонин). Такая обратная связь мотивирует человека делать лучше, больше и всячески развиваться.

Если же работа выполняется не так хорошо, как могла бы, — обратите внимание сотрудника и на это. Но критикуйте так, чтобы не отбить желание исправиться:

  • критика должна быть направлена не на человека, а на его работу (проблема не в «тебе», а в «результате твоей работы»). Если проблема в человеке, коррекция результата требует изменения свойств личности. Если же проблема в результатах, они исправляются без коррекции личности. Второй тип критики воспринимается человеком значительно более лояльно;
  • критикуйте конструктивно — опирайтесь только на факты, а не ощущения, и предлагайте, что и как можно сделать иначе, чтобы результат в следующий раз стал лучше.

4. Контроль

Контроль важен — в отсутствии контроля качество процесса медленно, но стабильно деградирует.

Janyap

Если есть возможность выявить формальные критерии успешности процесса и отслеживать их, то лучше начать делать это сразу. Так не только вы будете видеть, как меняется со временем качество процесса, но и сам сотрудник, для которого через эти KPI (ключевые показатели эффективности) рабочий процесс в некоторой степени геймифицируется — ему самому будет интересно их улучшать. Важно, чтобы значения KPI, выбранные для сотрудника, находились целиком в сфере его влияния.

Если же из-за характера деятельности не удаётся определить формальные критерии еë успешности, то остаëтся изредка проводить выборочную проверку результатов и указывать сотруднику на обнаруженные проблемы. Помимо того, что сами проблемы будут решаться, такой формат держит сотрудника в тонусе — он знает, что проверка может произойти в любой момент и коснуться любых его результатов.

5. Переход от делегирования задач к делегированию ответственности

Понимание сотрудником смысла своей деятельности (о котором я писал выше), способствует проявлению его самостоятельности в более широком смысле. Например, если вы уже несколько раз делегировали офис-менеджеру запуск процесса обработки нового кандидата, когда видели новый отклик на размещëнную вакансию, передайте теперь ему ответственность самостоятельно отслеживать новые отклики. А впоследствии — вести всю работу с новыми кандидатами, включая размещение вакансии. Избавившись от необходимости продумывать работу с кандидатами, вы освободите больше времени, чем просто делегируя проведение собеседований.

Вместе с ответственностью важно передать и права, иначе у сотрудника не будет рычагов для реализации своей ответственности.

Например, если вы просите офис-менеджера отслеживать новых входящих кандидатов, предоставьте ему возможность выбрать способ, которым он будет это делать. Вы сами могли уже очень давно отказаться от любых пуш-уведомлений, а для него это может быть привычным вариантом отслеживания новых писем. И если вы навязываете ему отказ от пуш-уведомлений, то не имеете права потом критиковать за то, что он пропустил письмо.

aitoff

Вы можете рекомендовать свой вариант и приводить аргументы в его пользу, но право окончательного выбора способа должно быть за исполнителем, несущим ответственность за результат перед вами. Ваше право выбора реализуется в другой момент — когда вы определяете, кого взять на работу и кому доверить возможность принятия собственных решений.

Помимо прочего, навязывание вашего варианта даëт возможность исполнителю саботировать процесс, объясняя любые провалы вашим неудачным выбором способа.

6. Отладка на метауровне

Когда процесс делегирован, наступает время отладки. Проблемы, безусловно, будут — вам следует заранее принять это как факт перед началом делегирования.

Каждый раз, когда в сфере вашей ответственности (которая, конечно, включает в себя сферу ответственности всех ваших подчинëнных) происходит проблема — устраняйте не только саму эту проблему, но и причину еë появления. А также, по возможности, причину появления той причины, и так далее, куда сможете дотянуться. Борьба с причинами, а не с симптомами, делает систему более устойчивой в будущем, ведь в результате одного события вы навсегда устраняете целый класс подобных проблем.

Приведу реальный пример из своей жизни. Админу была делегирована ответственность за поддержание работоспособности серверов. Утром я прихожу на работу и понимаю, что важный сервер лежит уже 4 часа, а мы стремительно теряем деньги.

  1. Первым делом, конечно, мы восстановили работу сервера.
  2. Интересуюсь у админа, как же так получилось, ведь бесперебойная работа сервера и моментальное реагирование на все отключения находятся в его ответственности.
  3. Админ сообщает, что на такой случай он настроил уведомление на свой телефон, которое должно было разбудить его ночью, но сегодня оно почему-то не сработало.
  4. Иду в сервис уведомлений и вижу, что он не оплачен. За своевременную оплату отвечает бухгалтерия.
  5. Иду в бухгалтерию и узнаю, что бухгалтер в суматохе забыла его оплатить. Говорит, что впредь будет внимательней и больше не забудет.
  6. Я спрашиваю, как они сейчас хранят информацию о том, когда что надо оплачивать, и получаю ответ, что регулярных оплат не так много, поэтому они просто держат в голове все даты регулярных платежей. Бухгалтер настаивает на том, что этот способ достаточно надëжный и менять ничего не требуется, просто единичный форс-мажор.
  7. Прекрасно понимаю, что если один раз это произошло, то может произойти и в будущем. Особо пугает то, что текущий процесс не масштабируется и точно сломается при увеличении количества используемых сервисов.
  8. Предлагаю завести регулярные напоминания на все оплаты в Google-календарь. Пусть напоминания приходят в тот момент, когда оплата уже должна быть совершена, но крайний срок ещë не наступил. Когда напоминание придëт, бухгалтер вспомнит, совершила ли она оплату к этому моменту, и если да, то просто проигнорирует его. Но если оплаты не было, это напоминание станет спасительным.
  9. Бухгалтер сказала, что решение отличное и простое и она бы с удовольствием им пользовалась, просто ей это не приходило в голову.
  10. Помогаю бухгалтеру настроить все напоминания и получаю обещание, что она таким же образом будет заводить напоминания на все новые сервисы, которые будут появляться в будущем. На всякий случай, пишу ей пошаговую инструкцию.

В итоге мы докопались до сути проблемы, и это, я уверен, спасло нас от множества повторений этого факапа в будущем. По результатам разбирательства был внедрëн более надëжный способ контроля регулярных оплат в бухгалтерии, а мы для дополнительной гарантии настроили на своей стороне уведомления на просрочку оплаты всех сервисов, которые срабатывают за сутки до их отключения — на случай, если бухгалтер запутается или сделает что-то не так.

Этот пример иллюстрирует, как я ищу причины случившихся проблем, а также показывает несколько других принципов, которым я призываю следовать:

  1. Не заканчивать анализ, когда выяснилось, что причина проблемы находится за пределами отдела. В данном случае бухгалтеры просто оказались далеки от технологий и не смогли бы сами придумать надëжный способ гарантировать своевременность оплат, если бы мы, айтишники, им не помогли. Ищите решение, а не оправдание, ведь лучше работать в компании, которая находится в порядке и стабильно растëт, чем в компании, где вы всегда правы, но которая при этом скоро развалится.
  2. Не опускать руки, когда человек отказывается от изменения процесса. Войдите в его положение, подумайте, почему он не хочет ничего менять, и попробуйте аргументировать, почему изменения оправданы. Но, как я уже упоминал выше, помните, что вы не можете безальтернативно навязывать свой вариант человеку, несущему ответственность, а можете только рекомендовать и аргументировать свою позицию.

7. Переход от реактивных дел к проактивным

Непрерывное развитие делегирования и ликвидация обнаруженных классов проблем ведëт к тому, что делегировать удаëтся всë больше. Значит ли это, что сперва вы освободите себя от перегруженности, а затем и вовсе от любой работы?

На самом деле, цель делегирования не в том, чтобы раздать все задачи и расслабиться. Значительно более продуктивная позиция — это делегировать все реактивные задачи, чтобы заняться проактивными.

Реактивными называются задачи, выполнение которых ожидается в качестве реакции на внешние обстоятельства — тикеты от руководства, случившийся форс-мажор, наступление определëнного момента времени (регулярные задачи — например, ежемесячная оплата сервисов). Пока вы держите реактивные дела на себе, вы не сможете в любой момент спокойно заболеть, уйти в отпуск или уволиться. Всë держится на вас. Хуже всего, когда несколько реактивных задач возникают одновременно — если вы до сих пор не можете их никому делегировать, вам придëтся сидеть на работе допоздна, доделывая их, даже когда все ваши коллеги и подчинëнные разошлись по домам.

Если же каждую из реактивных задач можно кому-то делегировать, то, по крайней мере, вы будете избавлены от адских дней переработки — задачи всегда могут быть равномерно и честно распределены между сотрудниками. Причëм это не значит, что когда возникает форс-мажор, вы должны его делегировать, а сами сидеть ковырять в носу или уйти домой. В каких-то случаях вы можете взяться за решение самостоятельно, но важно, чтобы была возможность отдать задачу кому-то другому на случай, если падает несколько таких дел одновременно, вы болеете или находитесь в отпуске или начинаете новый проект, и сейчас не лучшее время, чтобы переключаться на старый.

Ситуация стопроцентного делегирования на практике достижима с трудом, но к ней можно подобраться очень близко — настолько, что вовлечения в оперативные задачи на пару часов в неделю будет достаточно, чтобы в оставшееся время поддерживать автономность отдела.

И когда вы видите, что ваш отдел работает как отлаженный механизм без вашего участия, наступает магия. Вы можете планировать свой день по своему усмотрению. Выбирать дела не в порядке срочности прилетевших проблем, а в порядке стратегической важности для компании. Вы сможете сесть и спокойно подумать, что вы со своим отделом можете сделать, чтобы вывести компанию на новый уровень. Внедрить систему мониторинга бизнес-показателей? Оптимизировать затраты на инфраструктуру? Избавиться от угрожающего технического долга?

Таких важных дел в компании масса, но обычно они откладываются, так как всегда есть дела срочные. И когда число срочных дел уменьшается благодаря планомерной работе над ошибками, а оставшиеся распределяются между вашими подчинëнными, у вас, наконец, появляется время на то, чтобы заняться делами важными.

aitoff

По своему опыту могу сказать, что этот момент наступает внезапно, и его сложно предвидеть. Последние несколько недель вы могли, каждый день перерабатывая, в суматохе решать различные проблемы, а сегодня прийти на работу и понять, что список реактивных дел пуст. Если вы прямо сейчас уйдëте домой — ничего страшного не случится и ничего не будет отложено до вашего возвращения. Всë, пришло время больших дел!

Если же над вами в компании ещë огромная вертикаль власти и стратегические дела решаются не на вашем уровне — подойдите к своему начальнику и скажите, что вы готовы взять на себя новую ответственность. Так происходит карьерный рост.

Вывод

Такой подход к делегированию выгоден всем сторонам в вашей компании:

  • ваши подчинëнные развиваются, приобретают новые навыки и опыт, расширяют свои полномочия — в общем, профессионально растут;
  • компания переходит на новый уровень организации трудовых процессов — снижается число форс-мажоров, улучшается переносимость знаний и процессов при смене кадров;
  • вы переходите от ежедневной рутины к выполнению стратегических целей компании, можете брать более крупные проекты и расширять количество подчинëнных, потому что порядок в вашем отделе и возможность не проникать во все дела вам это позволяют.

Как делегировать процесс: порядок действий

0. Проверьте, нельзя ли от него просто отказаться, либо автоматизировать.
1. Выполняйте процесс самостоятельно, пока он не станет для вас рутинным.
2. По ходу дела документируйте основной алгоритм и все возможные отклонения от него.
3. Делегируйте выполнение процесса подчинëнному. Давайте обратную связь, хвалите, не судите строго.
4. Контролируйте качество выполнения процесса подчинëнным по автоматически собираемым метрикам, либо, если это невозможно, вручную.
5. Перейдите от делегирования отдельно взятой задачи к делегированию связанной с ней ответственности.
6. Обнаружив проблему, исправляйте не только еë симптом, но и причину, причëм старайтесь закапываться в поиск причины как можно глубже.
7. По мере освобождения времени от рутины, начинайте всë больше проактивно задумываться о важных делах.

Делегирование

Делегирование — процесс передачи полномочий или части полномочий сотрудникам (подчиненным).  Делегирование — это способ эффективного управления, при котором происходит передача задачи, а также полномочий и ответственности на выполнение другим лицам.

Преимущества, которые дает делегирование

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.
2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.
3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)). 

Каков алгоритм делегирования? 

1. Подготовительный этап

1.1. Выделение функций для делегирования.

1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.

1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.

1.4. Формализация функции с точки зрения: 

• целей;

• процесса;

• взаимодействия;

• полномочий.

2. Этап делегирования

2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.

2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.

2.3. Анализ первого опыта.

2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.

Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании. Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки. 

Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)». Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов. 

Что можно и нужно делегировать:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• частные вопросы;

• подготовительную работу.

Что нельзя делегировать: 

• ключевые функции руководителя — установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;

• руководство сотрудниками, их мотивацию;

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

• задачи строго доверительного характера.

Какие концепции делегирования существуют? 

Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу? 

Делегирование
задачи и алгоритма

Делегирование
ответственности и полномочий

До подчиненного доводится цель данной функции, процесс выполнения и способы контроля

До подчиненного доводится цель данной функции, передается ответственность и подчиненный наделяется полномочиями

Передаются в основном рутинные функции или функции, которые разработаны так, что их можно выполнять рутинным методом

Передаются функции, которые требуют творческого подхода

Руководитель сам освоил функцию перед тем, как ее передавать

Руководитель имел данную сферу ответственности, которая не была им до конца проработана

От работника ожидается, прежде всего, четкое выполнение алгоритма

От работника ожидается инициатива в нахождении методов решения задачи

Упор в процессе делегирования делается на инструктаж и контроль

Упор в процессе делегирования делается на наделение полномочиями и мотивирование

Роль руководителя — инструктор, тренер и контролер

Роль руководителя — вдохновитель, идейный лидер

Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина. 

Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем. 

Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты. 

То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе. Если в подчинении есть люди, умение делегировать — необходимое качество. 

Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы. 

Елена Любовинкина, психолог и консультант

Делегирование. Доброе слово и револьвер менеджера

Делегирование

Делегирование – один из самых известных и, не побоюсь сказать, самых эффективных инструментов менеджмента, используемый сразу в нескольких функциях. Но как ни странно, инструмент делегирования есть далеко не у всех руководителей. А правильно пользоваться им умеют, по моим наблюдениям, и вовсе единицы.

Делегирование – это выполнение своих задач силами других людей, наделенных необходимыми для этого полномочиями. Делегирование – это возможность сделать больше своей работы чужими руками. Определений много, я думаю, ты понял суть.

Целей у делегирования может быть несколько:

1. Оптимизировать время управленца. Делегирование – отличный инструмент тайм-менеджмента, так как освобождает руководителя от множества задач, которые могут быть решены на более низком уровне.

2. Мотивация сотрудников. Если сотрудник хочет развиваться, то передача полномочий и выполнение части работы руководителя будет для него мотивирующим фактором.

3. Развитие сотрудников. Когда сотрудник осваивает новый функционал, то он развивается как специалист и как менеджер.

Важно:

делегирование нужно правильно применять. А именно так, чтобы все три цели, описанные выше, были достигнуты.

Если обязанности руководителя представить в виде пирога, то его обязанности будут выглядеть как несколько «кусочков». Одни «кусочки» будут «вкусными» (интересными ему) и быстрыми, другие менее «вкусными» или более затратными по времени. Руководитель много времени тратит на неважные и «невкусные» кусочки пирога. При делегировании руководитель передает выполнение обязанностей подчиненному на постоянной основе, иначе это будет обычной постановкой задачи. Руководитель, полностью делегируя обязанность, не должен более вспоминать о ней: постоянное отслеживание и контроль не будут освобождать его время. Контролировать необходимо в начале, при передаче полномочия.

Важно:

при делегировании задачи на постоянной основе нужно передать необходимые для этого полномочия и ресурсы.

Делегирование должно восприниматься подчиненным как оказание доверия руководителем, а не как дополнительная обязанность, отнимающая много времени. Для этого директор должен «продать» идею наделения новыми полномочиями сотруднику.

Я наблюдал, как один руководитель передавал управление отдаленным офисом своему подчиненному. Он сказал: я делегирую тебе эту задачу, но ресурсы и полномочия управления не дал. В результате, когда новоявленный глава офиса пытался руководить, то сотрудники офиса его не воспринимали, так как руководитель не объявил о делегировании всем. Также бывает, что руководитель делегирует задачу, а сам постоянно в ней находится, контролирует и корректирует «неправильные» действия. Если руководитель много времени тратит на задачу, он ее не делегировал.

Примеры отличия делегирования от постановки задачи:

1. Сделай мне чашку кофе завтра к 9:00 утра. Это обыкновенная задача, поскольку она разовая и никак не мотивирует и не развивает сотрудника.

2. Каждый день к 9:00 утра делай мне чашку кофе с двумя ложками сахара и сливками. Это также обыкновенная задача, только на постоянной основе. Многие управленцы путают постановку подобных задач с делегированием. В этой задаче также нет мотивации и развития подчиненного.

3. Ты должен теперь писать за меня отчеты каждый понедельник. Это пример неправильного делегирования, так как сотруднику навязали неинтересную задачу, вместо того чтобы красиво «продать» ее.

4. – Привет, скажи, пожалуйста, как думаешь, ты смог бы выполнять часть моей управленческой работы, а именно написание отчетов по конкурентам каждый вторник?

5. – Да, я думаю, справлюсь.

6. – Если ты готов к развитию, то я готов наделить тебя полномочиями на выполнение этой задачи. Также по вторникам ты можешь заниматься только этой задачей и никакой другой.

7. – О’кей.

8. – Мне важно, чтобы ты делал все самостоятельно и я тебя не контролировал по этому вопросу, и вообще, чтобы это была твоя задача с полной ответственностью. Ты готов?

9. – Конечно!

Это пример делегирования, в котором закрываются все три цели: оптимизация времени управленца; мотивация сотрудника; развитие сотрудника. Идея делегирования была «продана» сотруднику, ему переданы все необходимые полномочия. Контроль осуществляется только при передаче, а дальше он ненавязчивый или по результату.

Кому делегировать? Важный вопрос, так как делегировать полномочия можно только развитым сотрудникам как личностно, так и профессионально, к которым применяется демократический стиль управления (см. раздел о теории управления «Personal approach»). В ином случае будет необходим постоянный контроль, а это уже не делегирование, а постановка задачи.

Что можно делегировать, что нельзя?

По возможности необходимо делегировать всю рутинную работу из процессного управления. А также любую специализированную работу, которую сотрудники сделают лучше.

Нельзя делегировать принятие решений. Функции управления персоналом по возможности тоже необходимо оставлять за собой. Из процессного управления нельзя делегировать конфиденциальные процессы или процессы, ошибка в которых будет стоить очень дорого.

Принятие решений тоже нужно делегировать?

Принятие решений как функцию управленец должен оставить за собой. Если он ее делегирует, то потеряет свой главный инструмент управления. Такую ошибку совершают многие менеджеры, чаще всего это происходит из-за «попустительского» стиля управления.

Принимать решения сотруднику можно и нужно только в рамках делегированной задачи. Ответственность за исполнение сотрудник несет только перед руководителем, который делегировал задачу. Руководитель, в свою очередь, несет личную ответственность перед своим руководителем за все задачи, которые он делегировал своим подчиненным.

Почему руководитель не делегирует?

По классическому правилу «не может» или «не хочет», которое я описываю в разделе «Мотивация».

Не может:

Многие просто не умеют делегировать и поэтому ограничиваются постановкой задач. В итоге работа руководителя ограничивается постановкой задач и контролем.

Не хочет:

1. Многие не хотят делегировать, потому что банально боятся развивать подчиненных, чтобы не растить конкурентов и не потерять свой авторитет. Руководителю нужно знать, что делегировать можно только процессы, которые могут быть выполнены на более низком уровне. А бояться нет смысла: кто развивает других – тот развивается сам.

2. Страх перед ошибками подчиненных. Действительно, подчиненный может наломать дров, поэтому делегировать нужно только тем, кто сможет выполнять задачу как личностно, так и профессионально.

3. Банальная лень и сила привычки. Нет желания менять процессы, когда и так все вроде нормально. Проявление управленческого эгоизма не редкость в менеджменте.

4. Необходимо сохранить конфиденциальность. Если это так, то делегировать, повторюсь, можно только те процессы, которые не конфиденциальны.

Ошибки:

1. Не делегировать вообще.

2. Делегировать принятие важных решений.

3. Постоянно контролировать.

4. Не «продавать» идею, а навязывать задачу.

5. Делегировать задачи с большим риском.

6. Делегировать без развития.

7. Не давать ресурсы и полномочия при делегировании.

8. Принимать решения за сотрудника в рамках делегированной задачи.

Тезис раздела:

делегируя, ты развиваешь и развиваешься сам, освобождая время для других функций менеджмента.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Делегирование полномочий: как получать результаты руками сотрудников (пошаговая инструкция)

Пришел мужик в салон Тату. — Я в танковых войсках служил, сделайте мне татуировку на спине ТАНК. Мастер присел через пять минут. — Готово. — А что так быстро сделали тату танка? — А чего тут колоть—то, всего 4 буквы Т—А—Н—К.

Я всегда вспоминаю этот анекдот, когда слышу: «делегировал задачу сотруднику, а вышла фигня. Мне легче самому сделать, чем потом переделывать».
Когда спрашиваю как же задача была делегирована, выясняется, что звучала она примерно, как в вышеприведенном анекдоте.

Специально для своих коллег-предпринимателей я пишу эту статью, в которой подробно расскажу о правильном делегирование полномочий.

Отличие поручения от делегирования полномочий

Сначала давайте сразу разделим делегирование и поручение, поскольку для поручения используется более простой алгоритм «поручил – проверил результат».

Поручение – это передача сотруднику простой задачи, без передачи дополнительных полномочий (они у сотрудника уже есть в силу должностных обязанностей).

Чтобы лучше понять разницу привожу пример: приказ начальника сисадмину «подключи мне компьютер» может быть поручением, если этот компьютер стоит в коробке в кабинете начальника – его надо распечатать, собрать, поставить на стол, подключить интернет, поставить набор офисных программ.
Если же надо расспросить начальника о его требованиях к компьютеру, выбрать оптимальный у поставщиков, выставить счет, подписать его у начальника, отнести в бухгалтерию, проверить оплату, привести и проверить компьютер, распечатать, собрать, поставить на стол, подключить интернет, поставить набор офисных программ – речь идет о делегировании.

Делегирование – передача задач (1) и полномочий (2) получателю, который принимает на себя ответственность (3) за их выполнение.

ПОЛНОМОЧИЯ – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять их на выполнение конкретных задач.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Все задачи в бизнесе я разделяю на 5 групп:

(подробно я разбираю это в статье «Что можно и нельзя делегировать»):
1) это должен был сделать кто-то другой, но делаю я
2) это может сделать кто угодно
3) я сделаю это лучше всех
4) только я могу это сделать
5) реально нельзя делегировать

Быстрее всего применяется делегирование полномочий к задачам П.1 и П.2, для задач П.3 и П.4 дополнительно требуется система обучения сотрудника. Рекомендую вам проверить, правильно ли понимаете, что нельзя делегировать (п.5,) а то получится как в анекдоте:
– Вы довольны своей новой секретаршей? – спрашивают у собственника бизнеса.
– Ой, и не спрашивайте! За короткое время она так организовала работу отдела делопроизводства, что теперь, кроме нее, никто ничего понять не может. Я ее даже уволить теперь не могу, иначе вся компания остановится…

Я выделяю в процессе делегирования полномочий 5 основных шагов:

1) сначала четко сформулирую, чего я хочу
2) выберу оптимального исполнителя
3) передам исполнителю задачу и полномочия необходимые для ее успешного выполнения. Проверю, взята ли ответственность за результат
4) осуществляю контроль того, что он делает
5) после выполнения – подвожу итоги с раздачей пряников и/или подзатыльников (но так, чтобы он не уволился)

Разберем каждый шаг делегирования полномочий подробнее.

I шаг. Формулировка задачи

Как одну из самых распространенных для формулировки задачи модель, я рекомендую использовать модель SMART:

1) Specific – четко, конкретно и языком понятным для исполнителя
Формулировка задачи должна быть максимально четка и конкретна, чтобы однозначно понималась обеими сторонами.
Чем неопытнее и моложе сотрудник, тем детальнее должна быть формулировка.
Также важно говорить на языке понятном для исполнителя.

Завтра релиз, фича должна быть упакована асап.

В зависимости от исполнителя, может потребоваться перевод на понятный ему язык: «завтра выход новой версии программы, этот функционал должен быть реализован при первой возможности».

2) Measurable – измеримо
Внятно указать, в чем измеряется результат.
Это либо количество, либо качество.

Задача считается выполненной, когда 12 клиентов заплатят >1000$ – это про количество.

Задача считается выполненной, когда 80% клиентов отметят твою работу как хорошую – это про качество.

3) Achievable – достижимо
Сотрудник должен верить, что в те сроки и с теми ресурсами, которые ему дали – задача может быть решена.
В противном случае он зависнет и ничего не сделает.

Сегодня понедельник и важно сделать эту задачу к четвергу к 16:00. Средний норматив в нашей компании на выполненияе этого объема работ с использованием этого станка – 3 дня.

4) Relevant – результативно
Один из самых важных пунктов для русской ментальности.
Наши сотрудники обычно ориентированы на процесс, а не результат.

Я всегда приучаю учеников при постановке задачи себе или сотруднику обозначать четко измеряемый результат в штуках, рублях, килограммах и т.п.

Важно сделать 10 продаж, а не заниматься продажами.

Важно получить 110 лидов, а не обзванивать клиентов.
Важно подписать 15 договоров, а не ходить на переговоры.

5) Time-bound – ограниченно по времени

Обязательно задаем, когда задача должна быть закончена и когда задача должна быть начата.
Снова рекомендую учитывать особенности российской ментальности – четко задавать время начала задачи.
Тогда, если сотрудник скажет, что он не успел в срок, можно будет узнать, когда же он начал.
И, если начал не вовремя (а ему четко указали, когда начать), дать соответствующую обратную связь.

Сегодня понедельник и важно сделать эту задачу к четвергу к 16:00. Средний норматив в нашей компании на выполнения этого объема работ с использованием этого станка – 3 дня. Начни выполнение этой задачи сегодня не позже 13:00.

Для того, чтобы проверить свой управленческий IQ – выполните задание из чемпионата по делегированию полномочий, который я недавно проводил в своем закрытом сообществе СОКАСТА:

Вы сдали машину в сервис.

Сегодня в 18:00 вам надо ее забрать, чтобы завтра в 7:00 выехать на ней на важную встречу в 150 км от города.

Ехать важно именно на машине – там образцы в единственном числе.
Сейчас 16:30.

Вам звонит vip-клиент с крутейшим заказом и просит приехать на встречу к 18:00. Этот клиент любит, когда переговоры ведутся в полной тишине и всегда просит выключать телефон.
То есть пользоваться телефоном у вас не получится.

Ехать до клиента час.

Переговоры продлятся 2-3 часа и до автосалона от клиента ехать 2 часа. Сервис закрывается в 21:00 и забрать машину вы не успеваете. Утром салон открывается в 9:00. Перенос времени утренней встречи может привести к разрыву контракта.

Вы вызвали такси и у вас есть 25 минут, чтобы написать письмо своему секретарю, которая уехала по вашим задачам (у нее разрядился телефон и позвонить ей до начала переговоров вы не сможете).

Что вы ей напишите в письме?

Потренируйте свой навык постановки задач и напишите свой вариант письма секретарю.

II шаг. Выбор исполнителя

Самый главный вопрос этого шага: справится ли сотрудник с поставленной задачей?

Руководитель, помни, неверно подобранный исполнитель для делегирования только увеличивает нагрузку на тебя!

Мой личный опыт, делегировать важно не тому, кто очень хочет, а тому, кто может и способен решить поставленные задачи.
Инициативный, но молодой или неопытный сотрудник, может сделать только хуже:

Пошли молодого сотрудника за скотчем, так он липкую ленту и принесет!

При выборе исполнителя учитываем 2 основных параметра: уровень квалификации (дилетант, исполнитель, специалист, профессионал, мастер) и мотивационный профиль сотрудника.
Естественно, оба параметра сотрудника должны соответствовать передаваемой задаче.

Моделей определения мотивационного профиля сотрудника много. Мне нравится ТМГ (типологическая модель Герчикова).
Владимир Исакович Герчиков российский социолог, доктор социологических наук, профессор.
Автор концепции типологической модели трудовой мотивации. ТМГ разработана для решения управленческих, а не психологических задач. Отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным.

Упрощенно выбор сотрудника для выполнения задачи с использованием ТМГ сводится к следующей таблице:

Делегируем важные и ответственные вещи – берем патриота или хозяина.
Делегируем рутинные задачи – берем недостигателя или инструменталиста.
Требуется выполнить задачу с высоким качеством и усердием – берем профессионала.

III шаг. Передача задачи исполнителю

Задачи передаются либо устно, либо письменно.
Рекомендую ввести правило:

Если задача передается устно, сотрудник обязан ее письменно зафиксировать!

Сразу предупрежу – однозначного механизма передачи мыслей из одной головы в другую пока не существует. Передача с использованием письменной или устной речи всегда (!!!) будет с ошибками.

Первейшая задача управленца на этом шаге определить, что именно сотрудник понял неправильно.

После важно убедиться, что ему переданы все полномочия для выполнения поставленной задачи.

Потом проверяем взял ли сотрудник на себя ответственность.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – сотрудник ее берет, только если у него есть все необходимые полномочия и мотивация.

Мотивационный профиль исполнителя мы определили на предыдущем шаге и в зависимости от него формируем необходимую морковку или кнут.

Для профессионала:
ты же профи, даже шеф признал что ты самый профессиональный сотрудник нашего отдела, поэтому подтверди свою крутость и сделай до конца недели 10 договоров.
Для инструменталиста:
сделаешь до конца недели 10 договоров и получить дополнительно 3% к премии.
Для избегателя:
если до конца недели не будет 10 договоров – в отпуск ты не идешь.

IV шаг. Контроль выполнения задачи

Контроль – это возможность хвалить или выявлять проблемы.

Контроль бывает:
1) Итоговый: главный плюс – экономия времени, минус – максимальный риск;
2) Предварительный: главный плюс – снижение рисков некачественного выполнения, минус – больше времени на проверку;
3) Поэтапный: главный плюс – быстрое выявление проблемных зон, минус – большие затраты по времени;
4) Периодический: главный плюс – стороны знают время контроля, минус – возможность подгонки результатов к конкретному времени;
5) Выборочный: главный плюс – самый удобный для руководителя, минус – создает атмосферу недоверия и демотивирует сотрудника.

Помимо контроля еще есть страховки.

Страховка – это баланс между свободой и ответственностью исполнителя.

Страховки бывают
1) Говори – делай: сотрудник сначала рассказывает, что он и как сделает. Потом идет делать. Применяется для молодых или неопытных сотрудников.
2) Делай – говори: сотрудник сначала делает, а потом рассказывает о результатах. Применяется для опытных сотрудников.
3) Делай, если сработал триггер – говори.
Если в процессе работы происходит превышение сметы более чем на 5% – обязательно сообщаешь мне.

В процессе контроля выполнения задач с плеч сотрудника на плечи руководителя часто перепрыгивают обезьяны (обезьяна – это следующий шаг в выполнении задачи).
Что с ними делать я подробно рассказал в статье «Управление обезьянами или как перестать делать работу своих сотрудников».

V шаг. Подведение итогов делегирования

Когда у людей нет четкого представления о реальности, они ее придумывают
Майлз Дауни

Этот этап часто незаслуженно упускается руководителями.

Когда я слышу от сотрудников своих коллег-предпринимателей:
– мой шеф видит только, когда я делаю ошибки, а когда я работаю хорошо – не замечает.
– моего директора совсем не интересует, как идет моя работа. Все задачи приходят по электронной почте, ответы я посылаю также. Хотя он сидит в соседней комнате.
– у меня ощущение, что я работаю в вакууме. Никакой реакции – что я сделала, что я не сделала.

Я возвращаю им, что у них выстроена неэффективная обратная связь с персоналом.
Сотрудники придумывают реальность и в ней живут, так так шеф не говорит им, как он оценивает их работу.
Обычно руководители удивляются – «сидит себе сотрудник, работает исполнительно, косячит мало, я им доволен – что за странные мысли у него в голове?»

Помните:
1) отсутствие какой-либо обратной связи обычно расценивается сотрудником, как одобрение или согласие с тем что есть;
2) даже если невербальная обратная связь была положительная, желательно продублировать вербально. Для максимальной конгруэнтности невербальная обратная связь должна подтверждать вербальную;
3) лучше негативная обратная связь, чем полное отсутствие обратной связи. Позитивная обратная связь дает лучший результат.

Итак, мы подводим итоги и они нас:
1) устраивают (справился с задачей)
2) не устраивают (не справился с задачей)

Справился с задачей:
1) спросить – что ему дал процесс делегирования;
2) признать его успехи, похвалить за выполненное;
3) избегая критики и обвинений, обсудить, что можно было сделать лучше;
4) обсудить план дальнейшего профессионального роста сотрудника;
5) поощрить (выполнить обещанное при мотивации).

Если же сотрудник не справился (не справляется) с поставленной задачей, то о том, как правильно ругать сотрудников читайте в этой статье.

Используйте мой пошаговый алгоритм для делегирования полномочий и успех в получении результатов руками сотрудников вам обеспечен!

 


Делегирование полномочий | BetterUp

Передача полномочий относится к разделению полномочий подчиненным. Это организационный процесс, в котором менеджер распределяет свою работу между всеми своими людьми и возлагает на них ответственность за выполнение соответствующих задач. Наряду с ответственностью они также разделяют соответствующий объем полномочий, чтобы обязанности могли выполняться эффективно.

На одном уровне делегирование просто разделяет работу на задачи, которые могут выполнять другие.В лучшем случае делегирование дает людям возможность выполнять ту работу, для которой они лучше всего подходят, чтобы менеджер мог выполнять другую важную работу, которая может быть более стратегической или более высокой.

Другими словами, делегирование полномочий - это разделение полномочий и контроль их эффективности путем привлечения подчиненных к ответственности за свои действия. Делегирование - это поручение другому человеку выполнять часть вашей работы и успешно выполнять ее.

В делегировании полномочий участвуют три основных элемента:

1.Авторитет:

в контексте компании власть - это сила и право отдельного лица эффективно использовать и распределять свои ресурсы, принимать решения и отдавать приказы для достижения целей организации.

Этот компонент всегда должен быть четко определен - каждый, у кого есть полномочия, должен знать объем своих полномочий.

По сути, это право отдавать команду, а это означает, что высшее руководство всегда имеет высшие полномочия. Из-за симбиотических отношений между авторитетом и ответственностью, авторитет всегда должен сопровождаться равным объемом ответственности, если задача должна быть выполнена успешно.

2. Ответственность:

Это относится к специфике и возможностям человека для выполнения поставленной перед ним задачи.

Подобно конфликтам, которые могут возникнуть, когда кому-то даны слишком большие полномочия и слишком мало ответственности, ответственность без адекватных полномочий может привести к недовольству, неудовлетворенности и разочарованию человека.

В то время как власть течет сверху вниз, ответственность течет снизу вверх. Руководители среднего и нижнего звена несут больше ответственности.

3. Подотчетность:

В отличие от полномочий и ответственности, подотчетность не может быть делегирована. Скорее, это присуще самому возложению ответственности, и каждый, кто ставит перед собой задачу выполнить задачу и приступить к работе в компании, становится ответственным за результаты своих усилий. Короче говоря, ответственность означает ответственность за конечный результат. Подотчетность возникает из ответственности.

Власть движется вниз, а подотчетность - вверх.Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет на каждой позиции иерархии управления.

7 Примеры делегированных полномочий

Джон Спейси, 19 апреля 2016 г., обновлено 24 апреля 2018 г. Передача полномочий - это процесс передачи работы другому лицу вместе с соответствующим уровнем полномочий для завершения работы. Делегирование обычно передается от руководства к его прямым и косвенным отчетам.Это базовый метод управления, позволяющий повысить эффективность, устойчивость и развитие членов команды. Ниже приведены наглядные примеры делегирования полномочий.

1. Функция

Делегирование всей организационной функции, такой как ИТ-менеджер, который назначает разработчика программного обеспечения администратором системы. Для этого требуются полномочия на изменение системы, добавление пользователей и ответы на запросы и запросы пользователей. Делегирование решения, например, от исполнительного менеджера, который делегирует принятие решений по проекту редизайна офиса комитету из пяти человек.В этом случае менеджер может направить запросы о подписании проектных решений председателю комитета. Директор по информационным технологиям наделяет ИТ-директора полномочиями заключать контракты с партнерами по ИТ-инфраструктуре, при этом полномочия окончательного подписания остаются за ИТ-директором. Полномочия на разработку и / или реализацию стратегии. Например, креативный директор, который делегирует рекламную кампанию аналитику по маркетингу. Это может включать полномочия на управление командой и расходование заранее определенного бюджета.

5. Исследования и анализ

Миссия по исследованию чего-либо и возвращению с отчетом или рекомендацией. Например, руководитель отдела продаж просит сотрудника отдела продаж составить список учетных записей крупных клиентов, которым грозит отказ от обслуживания. Сотрудник отдела продаж заявляет, что действует от имени руководителя отдела продаж в запросах на встречи и ресурсы, необходимые для выполнения этого запроса. Если в встречах или ресурсах отказано, она переходит к руководителю отдела продаж.

6. Процессы

Делегирование бизнес-процесса.Например, ИТ-директор, которому необходимо нанять 14 разработчиков программного обеспечения, делегирует процесс составления короткого списка кандидатов двум старшим разработчикам.

7. Спонсорство проекта

Операционный менеджер спонсирует ИТ-проект по улучшению нескольких систем. Менеджер делегирует роль спонсора проекта старшему операционному аналитику, который вместе с командой проекта разрабатывает требования и устраняет проблемы. Для этого требуются полные полномочия менеджера по операциям, поскольку аналитику, возможно, придется отклонять возражения и подталкивать людей к принятию решений и рабочих результатов.Подотчетность - это обязанность отвечать за успехи и неудачи. Ответственность - это обязанность добросовестно выполнять работу. Ответственность можно делегировать, подотчетность нельзя делегировать . Таким образом, когда вы делегируете что-то, вам не нужно выполнять работу, но вы остаетесь ответственным за результаты.

Эффективное делегирование

Делегирование требует, чтобы цели и делегированные полномочия были четко сообщены и согласованы со всеми участниками работы. За этим следует наблюдение, чтобы вмешаться и помочь человеку, выполняющему работу, если кажется, что он может потерпеть неудачу.В конце полезно формально или неформально оценить результаты, чтобы дать человеку отзыв о производительности. Когда работа увенчалась успехом, поделитесь заслугой. Если это не удается, примите ответственность. Делегирование

против настройки до отказа

Делегирование обычно является способом позволить сотрудникам вырасти в новые роли. Например, менеджер, который делегирует управленческие задачи старшему сотруднику, может помочь этому сотруднику вырасти до руководящей должности. Кроме того, делегирование может в конечном итоге нанести ущерб карьере человека, если задание слишком сложное, цели неясны или если вы не сможете поддержать их в выполнении делегированной работы.Это называется настройкой человека на неудачу.

Навыки лидерства

Это полный список статей о лидерских качествах, которые мы написали.

Если вам понравилась эта страница, добавьте в закладки Simplicable.

Руководство по методам управления. Полный обзор уровней управления. Определение управленческого контроля с примерами. Определение ответственности с примерами. Определение непрерывного изменения с примерами.Список общих показателей управления. Список распространенных типов улучшения управления. Общие типы управленческой коммуникации. Обзор формата, цели и условных обозначений протокола заседаний с полными примерами. Список приемов лидерства. Определение достоверности с примерами. Руководство по творческому лидерству. Определение управления с помощью примеров техник. Определение коучинга с примерами. Определение вежливости с примерами.Основные функции лидерства. Список общих лидерских навыков. Обзор сверхчеловека или сверхчеловека. Самые популярные статьи о Simplicable за последний день. Последние сообщения или обновления на Simplicable. Карта сайта © 2010-2020 Простое. Все права защищены. Воспроизведение материалов, размещенных на этом сайте, в любой форме без явного разрешения запрещено.

Просмотр сведений об авторах и авторских правах или цитировании для этой страницы.

Делегирование полномочий: определение и руководство

Знание того, как и когда назначать задачи нужным людям, является ценным навыком.Эффективный менеджер может делегировать полномочия членам команды и принимать соответствующие меры, чтобы гарантировать, что они выполнят каждую задачу, как ожидалось. В этой статье мы определим делегирование полномочий и рассмотрим, как его использовать на рабочем месте.

Что такое делегирование полномочий?

Передача полномочий - это процесс передачи ответственности за выполнение задачи другому сотруднику. Как менеджер, вы обычно можете передать ответственность любому из ваших непосредственных членов команды. Затем этот сотрудник может решить делегировать некоторые из этих обязанностей членам своей команды, если это необходимо.

Целью делегирования полномочий является обеспечение продуктивного и хорошо функционирующего рабочего места. При правильном выполнении этот процесс может принести пользу вам, вашим сотрудникам и бизнесу в целом за счет:

  • Повышения производительности. Это позволяет сотрудникам выполнять работу быстрее, поскольку задачи распределяются между группой лиц, а не одним человеком, выполняющим все необходимые шаги.
  • Непрерывность. Если вы заняты другими задачами или отсутствуете на работе, другие сотрудники могут выполнять некоторые или все ваши обязанности, чтобы обеспечить непрерывную продуктивность и эффективность.
  • Развитие сотрудников. Когда вы делегируете задачи членам своей команды, сотрудники получают возможность улучшить свои навыки и продемонстрировать свои способности в определенной области, например лидерские качества и навыки межличностного общения.
  • Мотивация сотрудников. Сотрудники могут быть более склонны работать с максимальной отдачей, когда им доверяют новые обязанности.
  • Возможности карьерного роста. Делегирование задач сотрудникам нижнего уровня дает им опыт и развитие навыков, необходимых для потенциального продвижения по службе в организации.

Связано: Как стать успешным руководителем группы

Способы делегирования полномочий

Есть несколько способов передачи обязанностей сотрудникам в зависимости от потребностей вашего рабочего места. Вы можете использовать следующие типы делегирования полномочий для назначения задач различным членам команды на рабочем месте:

Отделы

Вы можете делегировать контроль над определенным отделом другому сотруднику.Например, если вы генеральный директор, вы можете передать директору по маркетингу полномочия над всем отделом маркетинга.

Проекты

Вы можете назначить сотрудника или группу сотрудников для выполнения конкретного проекта от начала до конца. В отделе маркетинга директор по маркетингу может назначить рекламную кампанию менеджеру проекта, который собирает команду копирайтеров и дизайнеров для совместной работы над проектом.

Принятие решений

Вы можете дать одному из своих сотрудников право принимать определенные решения, чтобы вы могли сосредоточиться на другой работе.Например, в качестве директора по маркетингу вы можете делегировать полномочия помощнику директора по маркетингу нанимать сотрудников для отдела, когда это необходимо.

Анализ

Если вам нужна дополнительная информация, вы можете попросить сотрудников провести подробное исследование по этой теме. Если вы руководитель маркетингового проекта, вы можете попросить аналитиков отдела изучить демографическую статистику целевой аудитории их рекламной кампании.

Административные процессы

Вы также можете делегировать административные задачи, такие как ввод данных, другим сотрудникам.Например, как менеджер по маркетингу, вы можете назначить коммуникацию с клиентом (планирование встреч, последующие электронные письма и т. Д.) Ассистенту по маркетингу.

В любой из этих категорий делегирование полномочий может быть временным или постоянным. Сотрудники выполняют временные задачи на разовой или краткосрочной основе, в то время как текущие задачи включают в себя долгосрочные обязанности, которые становятся важной частью роли сотрудника.

Подробнее: Стили управления: обзор и примеры

Как делегировать полномочия

Успешное делегирование полномочий требует четко определенных ожиданий, мониторинга прогресса и оценки результатов.Используйте следующие шаги для эффективного делегирования полномочий:

1. Назначьте задачи

Выберите сотрудника или сотрудников, которым будет поручена задача, чтобы согласовать объем работы с сотрудником или группой сотрудников с опытом, необходимым для завершите это.

2. Четко сформулируйте ожидания

Сообщите об обязанностях, которые вы назначаете сотруднику или сотрудникам, подробно изложите свои ожидания и установите сроки для любых срочных задач.Разъяснение ожиданий в начале дает им руководство, необходимое для того, чтобы сразу начать работу и завершить ее правильно и эффективно.

3. Регулярно отслеживайте прогресс

Периодически запрашивайте обновления у своих сотрудников, чтобы отслеживать ход выполнения каждой делегированной задачи. Вы можете запланировать регулярные встречи со своими сотрудниками, чтобы получить более подробную информацию о задачах, за которые они несут ответственность. Контролируя прогресс в процессе, вы можете вносить исправления или рекомендации по мере необходимости и обеспечивать своевременное выполнение каждой задачи.Этот шаг также позволяет вам оставаться на связи, если возникнут вопросы или проблемы.

4. Практикуйте подотчетность

Оцените качество работы, чтобы убедиться, что члены вашей команды выполняют ее правильно. В случае временного делегирования полномочий этот шаг может включать однократный анализ после завершения задачи. Для постоянного делегирования полномочий вы можете время от времени проводить обзоры производительности, чтобы оценить работу сотрудника. Независимо от того, положительный или отрицательный, ваш отзыв должен быть конструктивным, чтобы помочь им улучшить свою работу и развить свои навыки.

Связано: Лидерские навыки: определения и примеры

Эти шаги помогают сформировать четкие ожидания во время передачи полномочий на рабочем месте. Каждый из ваших сотрудников должен точно понимать, насколько они контролируют проект и чего вы от них ждете. В свою очередь, вы должны предоставить честный отзыв об их работе, чтобы сотрудник мог признать их сильные стороны и улучшить будущие проекты.

Использование этого метода передачи полномочий создает взаимовыгодные отношения между вами и членами вашей команды.Хотя вы можете высвободить время, делегировав задачу другому человеку, ваш сотрудник также может взять на себя новые обязанности, которые могут повысить его ценность на рабочем месте.

Делегирование полномочий: значение, принципы и примеры

Когда менеджер в организации распределяет свою работу между подчиненными для выполнения большой задачи, он делит задачу на более мелкие задачи и наделяет подчиненных полномочиями и ответственностью.

Подчиненные имеют право принимать решения по задаче, за выполнение которой они несут ответственность, чтобы задание могло быть выполнено вовремя.

Значение делегирования полномочий

Мы все практиковали или участвовали в делегировании полномочий в тот или иной момент жизни. Согласование между невестой и служанкой невесты - прекрасный пример делегирования полномочий.

Есть несколько задач, которые должна выполнить женщина, выходящая замуж, чтобы сделать день своей свадьбы идеальным. Но она не может делать всю работу в одиночку.

Таким образом, она делит свою работу между друзьями, а также дает им полномочия и ответственность для выполнения этих задач и своевременного получения желаемых результатов.

Аналогичным образом менеджер распределяет свою работу между сотрудниками более низкого уровня или своими подчиненными. Его подчиненные могут принимать решения от его имени. Делегирование полномочий происходит с более высокого уровня на более низкий, а не наоборот.

Это означает, что начальник может поручить свою работу своим сотрудникам, но сотрудники не могут передать свою работу своему начальнику. Начальник контролирует своих сотрудников, пока они выполняют возложенные на них обязанности.

Таким образом, можно сказать, что сотрудники не обладают 100% свободой выполнения своих обязанностей.Менеджер может расспрашивать подчиненных о принятых ими решениях, и им также следует учитывать последствия.

При делегировании полномочий выполняются четыре шага. На первом этапе задача назначается подчиненным, а четкие задания определяются для выполнения каждым сотрудником.

Рабочие места распределяются между сотрудниками на основе их навыков и опыта, и менеджер следит за тем, чтобы ни один сотрудник не был перегружен работой.

Второй шаг - делегирование полномочий по принятию решений.На этом этапе после выполнения задачи подчиненные должны получить ресурсы.

Сотрудникам необходимо четко определить порученную им работу, или было бы лучше, если бы работа была дана им в письменной форме, чтобы они могли выполнять свои обязанности без необходимости объяснять всем, и работа, которую подчиненные не могут исполнение должно выполняться начальством.

Третий шаг в процессе делегирования полномочий - создание обязательства.На этом этапе создаются обязательства, чтобы подчиненные выполняли свои обязанности самоотверженно. Удостоверяется, что человек несет моральную ответственность за выполнение принятой задачи.

Подчиненный может заставить своих подчиненных выполнять задание, но ответственность лежит на его плечах, и он отвечает за своевременное выполнение возложенного на него задания.

И последний шаг в процессе делегирования полномочий - это создание подотчетности.Подотчетность заключается в том, чтобы взять на себя полную ответственность за последствия своих действий. Человек дает обещание подчиненным, что выполнит свой долг вовремя и качественно.

Для успешного делегирования полномочий необходимо придерживаться следующих принципов:

  1. Должность должна быть определена с функциональной ясностью.
  2. Подчиненным не должно командовать более одного подчиненного.
  3. Убедиться, что ответственность и полномочия взаимосвязаны и четко определены подчиненные, прежде чем поручать им работу.
  4. Хотя начальник может делегировать работу своим подчиненным, но все же он несет ответственность за работу. Таким образом, можно сказать, что ответственность нельзя делегировать. Однако начальник имеет право контролировать своего подчиненного, пока тот выполняет свою задачу, и давать ему указания.
  5. Между начальством и подчиненными должно быть четкое общение. Задачу следует тщательно обсудить с подчиненными перед тем, как поручить им задачу.
  6. Задачи
  7. следует назначать только подчиненным, у которых есть навыки для выполнения этой задачи.В противном случае менеджер должен выполнить эту задачу самостоятельно.
  8. Следует четко указать ограничения полномочий подчиненных.

Примеры делегирования полномочий

Продакт-менеджера компании просят собрать информацию о внедрении новой линейки продуктов. Чтобы принять это решение, менеджеру необходимо провести тщательное исследование.

Менеджеру сложно проводить исследования самостоятельно. Поэтому он делит эту задачу на более мелкие и поручает эти задачи своим подчиненным с аналогичным набором навыков.

Например, он даст задание подготовить опрос для человека, хорошо разбирающегося в компьютерах. А задача составить расписание личных интервью будет поручена человеку, который хорошо общается.

Подчиненные будут выполнять свою задачу и отчитываться перед своим руководителем после выполнения своей задачи.

Менеджер также может указать им крайний срок, чтобы они выполнили задачу быстро, и у него будет достаточно времени, чтобы внести изменения в выполненную задачу или повторно выполнить задачу.

Из приведенного выше примера ясно, что делегирование полномочий важно для эффективного управления. Процесс делегирования полномочий позволяет лучшим талантам работать, поскольку задача распределяется на основе набора навыков подчиненного.

Разделив задачу на более мелкие и назначив их подчиненным, можно сэкономить время, поскольку задачи выполняются параллельно

6 примеров делегирования, которым вы можете следовать

Как бы ни было полезно делегирование, эту идею нелегко понять.Но чтобы стать успешным лидером, вы должны уметь эффективно делегировать полномочия.

Если вы не знаете, как применять делегирование в вашей рабочей среде, вам следует взглянуть на несколько примеров.

Лучший способ понять эту идею - увидеть сценарий из реальной жизни. Итак, если у вас есть доступ к другому отделу в вашей организации или другой организации, которая реализует делегирование, обязательно проверьте их.

В противном случае следующие примеры делегирования дадут вам представление, максимально приближенное к реальным ситуациям.

Просмотрите эти примеры, чтобы прояснить вашу путаницу и реализовать делегирование в наилучшей форме!

1. Разработка стратегии

Стратегии - важная часть любого бизнеса. Независимо от того, какая ниша у проекта, умные стратегии жизненно необходимы.

С учетом сказанного, разработать успешные стратегии - непростая задача. Это процесс обширных исследований, анализа и творчества. Между тем, вы также должны помнить о видении организации и выделенном бюджете.

Если ваш проект связан с разработкой маркетинговых стратегий, это не так просто, как передать задачу рекламному отделу вашей организации.

Для кампании вам придется делегировать крайние цели. Во-первых, нужно придумать рекламный мотив.

Вы хотите больше продаж или стремитесь только к созданию имиджа своего бренда? Менеджер по рекламе проведет исследование в этом отношении, чтобы выяснить, что больше всего нужно вашей организации.

Имея в виду эту информацию, копирайтер придумывает слоганы, сценарии, джинглы и другой письменный контент.Что будет отображаться на экране, что будет написано в виде подписи в социальных сетях, что будет озвучено и т. Д. - все это работа этого человека.

Еще одним подчиненным будет человек с хорошими контактами - кто-то, кто может работать лоббистом. Этот человек будет обращаться к медиа-платформам, влиятельным лицам и другим соответствующим третьим сторонам для заключения сделок.

Точно так же вы также должны делегировать кому-то разработку визуальных эффектов. Рекламные щиты, постеры в социальных сетях, видеореклама и все другие формы требуют фотографа, графического дизайнера, редактора и иллюстратора.Вы можете поручить работу одному человеку или, если возможно, поручить работу отдельным экспертам.

Со всеми этими людьми придется работать специалисту по бюджету. Этот человек позаботится о том, чтобы выделенные ресурсы использовались эффективно. Одновременно вы или PR-менеджер будете продолжать проверять, чтобы убедиться, что ни один из элементов не противоречит этике, не нарушает видение организации или не вызывает негативную реакцию.

2. Полное делегирование

Повторяющиеся и повторяющиеся задания в организации полностью делегированы.

Это означает, что лидер принимает делегирование уровня 5. На этом уровне, когда задача делегирована, подчиненным не требуется регулярно возвращаться для проверки своего прогресса. У лидеров минимальное вмешательство, а у подчиненных - максимум полномочий.

В подобном сценарии эффективное делегирование каждого шага чрезвычайно важно для обеспечения хорошего результата.

Итак, если ваша организация продает определенный продукт, весьма вероятно, что вы будете проводить опросы рынка довольно часто.Эти опросы позволяют понять, что происходит в головах потребителей. Эти опросы также позволяют узнать, довольны ли потребители продуктом или ожидают большего.

Аналогичным образом, такие опросы также являются отличным источником для определения лучших методов маркетинга. Вы спрашиваете потребителей, откуда они узнали о вас, и таким образом вы знаете, на что выделить большую часть бюджета в следующей маркетинговой кампании.

Предположим, вы уже много лет проводите исследования таким образом.Итак, вы можете позволить исследовательской группе провести еще один опрос.

Вы сообщаете, что ваша цель - узнать, как улучшить продукт, и крайний срок выполнения задачи - 2 недели. Они могут создавать вопросы для опроса, выбирать платформу и собирать информацию по своему усмотрению. Через 2 недели команда приедет к вам в офис с окончательными результатами.

3. Делегирование половины задачи

Как правило, делегировать половину задачи - главный запрет. Итак, давайте сначала проясним, что это значит.

Большинство вакансий имеют разные аспекты. В качестве примера рассмотрим определенный проект, требующий математических навыков, а также технологических знаний. Если эти два аспекта настолько тесно связаны, что пересекаются, делегирование бесполезно.

В подобном сценарии требуется, чтобы результаты математической и технологической работы были согласованными и похожими. Это невозможно с делегированием.

С другой стороны, некоторые проекты обширны. Такие работы можно легко разделить на части, которые не связаны между собой или могут быть легко выполнены по отдельности.Делегировать часть таких задач, оставляя остальное себе, совершенно нормально.

Пример делегирования половины задачи - прием на работу новых сотрудников. Ваша организация разместила в Интернете информацию о бесплатной вакансии, и тысячи людей прислали свои резюме. У вас, как у лидера или менеджера, просто нет времени разбираться в каждом из них, но в то же время вы хотите просмотреть все варианты.

Вы делегируете работу по просмотру резюме для составления короткого списка нескольким старшим сотрудникам.Вы сообщаете о факторах и качествах, включенных в окончательный список, чтобы подчиненные выбирали правильных людей.

Обычно такие важные решения, как наем нового персонала, никогда не следует делегировать для поддержания честности и справедливости. Однако в случаях, когда вы перегружены работой или когда она требует слишком много времени, вы можете делегировать ее половину.

Некоторые шаги, которые вы можете предпринять для обеспечения честного результата, - это скрыть имена в резюме. Это даст вам уверенность в том, что подчиненные будут отбирать кандидатов только на основе их навыков и опыта.

Самое главное, что окончательное решение остается за вами. Итак, вы вообще не теряете никакого авторитета.

4. Делегирование на открытом воздухе

У менеджеров и руководителей обычно нет времени заниматься своими делами вне офиса. Здесь на помощь приходит выездная делегация.

Этот пример делегирования наиболее полезен в случае сотрудничества. Если вы планируете работать бок о бок с другой компанией, используйте делегирование в полной мере.

Большинство первоначальных обсуждений можно провести по электронной почте, чтобы вы могли сообщить о своей повестке дня из первых рук. Но когда другая сторона хочет регулярно встречаться для проверки проекта, отправьте своих лучших переговорщиков.

Они могут обсудить все детали проекта - обоснование каждого элемента, предлагаемые изменения и т. Д. Вы можете получить бриф с подробностями обсуждения, чтобы принять окончательное решение, не тратя часы и часы на дорогу и в поездку. встречи.

5. Вмешательство

Этот пример делегирования полностью противоположен полному делегированию. Когда у вас мало времени, но поставленная задача очень важна, вам нужно вмешаться.

Это делегирование уровня 1, когда подчиненные выполняют работу, но вы можете время от времени регистрироваться, чтобы держать их на нужном вам пути. Это также очень полезно для новых сотрудников, которые еще не обладают должной квалификацией или опытом.

Вы можете использовать вмешательство при разработке нового продукта.Попросите вашего креативного дизайнера придумывать идеи и встречаться с вами каждую неделю для получения одобрения.

Таким образом, вы не рискуете потратить кучу времени на разработку того, что вам может даже не понравиться. В то же время вы не взяли на себя полную ответственность за то, чтобы сесть с креативным дизайнером и создать то, что вы хотите.

6. Творческое делегирование

Проекты, требующие инноваций, всегда следует делегировать.

Простая логика заключается в том, что чем больше людей вовлечено, тем выше шанс придумать что-то уникальное, поскольку это смесь мыслительного процесса каждого человека.

Если менеджер хочет спланировать корпоратив к 25-летию организации, это можно сделать двумя способами. Либо менеджер может составить план целиком и попросить всех его выполнить, либо менеджер может попросить всех поделиться своими идеями.

Обе формы творческого делегирования. Однако уровень полномочий варьируется. Это позволяет вам принимать решение в зависимости от среды вашего офиса и характера проекта.

Последние мысли

Суть в том, что делегирование - это не ракетостроение. Но в то же время вы должны соблюдать некоторые технические детали, чтобы добиться успеха.

Эти примеры делегирования могут не совсем соответствовать вашей работе. Попробуйте найти сходство, а остальное импровизировать. Вы полностью можете проявить творческий подход к тому, как делегировать полномочия, если это работает на вас.

Итак, примените эти примеры для использования в своей реальной жизни с сегодняшнего дня, чтобы облегчить себе жизнь в качестве лидера в управлении!

Дополнительные советы по делегированию

Фото: Энни Спратт через unsplash.com

Делегирование полномочий | FMD Pro Стартер

Что это?

Надежный финансовый менеджмент - ответственность каждого сотрудника организации.Но это не означает, что у всех одинаковый уровень ответственности. Документ о делегированных полномочиях разъясняет, кто несет ответственность за принятие решений, совершение расходов и подписание юридических обязательств, поэтому не возникает путаницы в отношении ответственности.

На уровне проекта документ о делегированных полномочиях обычно объясняет, кто имеет полномочия выполнять обязанности, например:

· Размещение и авторизация заказов на товары и услуги

· Подпись чеков

· Утверждение расходов на персонал

· Доступ к сейфу и наличность

· Обработка поступающих наличных денег и чеков

· Подписание юридических обязательств

· Проверка и авторизация бухгалтерского учета

Формат документа о делегированных полномочиях будет варьироваться от одной организации к другой.Формат должен соответствовать нескольким основным правилам:

· Он определяет самый низкий уровень полномочий. Менеджеры автоматически будут иметь по крайней мере те же финансовые полномочия, что и члены их команды, и могут иметь больше, если это указано в документе.

· В нем описываются меры по замещению сотрудников на случай отсутствия ключевого персонала.

· Это не позволяет кому-либо авторизовать транзакцию, от которой он получит личную выгоду.

· Это не позволяет сотрудникам разрешать выплаты своим менеджерам

· Он устанавливает пределы и условия для полномочий.В нем будет указан максимальный предел авторизации или категория расходов, которые могут быть санкционированы для каждого штата или роли.

В таблице ниже приведен иллюстративный пример документа о делегированных полномочиях.

Документ о делегированных полномочиях обычно утверждается на самом высоком уровне организации - Советом. Все сотрудники, работающие в организации, должны понимать правила делегирования полномочий. Если они неясны, вы не будете знать, какова ваша ответственность за принятие финансовых обязательств.Вы рискуете предпринять действия, выходящие за рамки вашей роли. Это не только подвергает вас риску, но и может поставить под угрозу репутацию вашей организации. Нарушение этих правил является серьезным и устраняется в соответствии с формальными дисциплинарными процедурами.

Как пользоваться?

Следующий сценарий UNITAS описывает, как документ о делегированных полномочиях используется в его проекте по наращиванию потенциала.

Амира наняла трех человек для управления проектом UNITAS по наращиванию потенциала с общественными группами. Они посещают семинар, чтобы спланировать свою деятельность. Амира, ведущая семинар, подчеркивает важность хорошего финансового управления всеми членами команды. У новых членов команды возникает много вопросов: «Какие финансовые полномочия у меня есть, чтобы утверждать действия или расходы? Когда мне нужно спросить мнение Амиры? " Амира делится документом о делегировании полномочий с новыми членами команды, в котором четко определены их обязанности.Она также подтверждает свою роль в проверке и утверждении финансовых отчетов.

Команде нужно купить новый компьютер. Амира имеет финансовые полномочия совершать любые покупки на сумму до 1000 долларов без внешнего разрешения. Команда покупает новый ноутбук стоимостью 995 долларов, и Амира авторизует документы на покупку для оплаты.

Команда проекта должна подписать договор аренды нового учебного центра. В документе о делегированных полномочиях четко указано, что Амира не имеет полномочий подписывать юридические документы и договоры аренды, и что они должны быть подписаны финансовым менеджером или генеральным директором UNITAS.Амира отправляет информацию о новом договоре аренды и документ, который необходимо подписать, в главный офис UNITAS для утверждения и подписи.

В рамках проекта необходимо заранее закупить учебные материалы на следующие шесть месяцев. Бюджет 1000 долларов. Получив расценки, команда находит лучшее предложение для оптовых закупок стоимостью 1015 долларов США, и поставщик очень срочно требует заказ и оплату. Амира объясняет, что у нее нет полномочий подписывать документы о покупке, хотя они лишь немного превышают ее лимит в 1000 долларов и срочно требуется оплата.Она связывается с менеджером программы, чтобы попросить его разрешить эту покупку для команды.

Амира убедилась, что ее команда понимает правила делегированных полномочий на уровне проекта, и демонстрирует их своими действиями. Она следит за тем, чтобы ее команда понимала, за что они несут ответственность и когда им нужно попросить ее разрешить что-либо. Теперь они знают правила и знают, как их применять. Они также понимают, что важно соблюдать правила делегирования полномочий, даже когда что-то срочно.

Когда мне это использовать?

Руководители проектов и их проектные группы должны быть знакомы с правилами делегирования полномочий, поскольку они влияют на каждую финансовую и юридическую транзакцию, связанную с проектом. Каждый член проектной группы должен понимать пределы, установленные каждой из их ролей для авторизации финансовых транзакций и обязательств.

Документ о делегированных полномочиях обычно охватывает все ситуации, которые мы обнаруживаем при нормальной работе.Во время быстрого возникновения чрезвычайной ситуации ситуация может означать, что обычные правила делегирования полномочий не являются практичными или реалистичными. В этих исключительных ситуациях команда проекта может запросить пересмотр обычных правил, чтобы позволить им быстро совершать более крупные покупки в рамках своего ответа. Если требуется исключительная проверка, она должна пройти через соответствующие организационные каналы утверждения, она будет полностью задокументирована, действовать на временной основе и будет контролироваться и корректироваться по мере развития аварийной ситуации.

Кто причастен?

Делегированные полномочия распределяются по всей организации от Правления до исполнительной команды; от высшего руководства до топ-менеджеров; и от старших менеджеров до команд реализации, которыми они управляют. Менеджер программы может нести ответственность за финансовое управление рядом проектов, каждый из которых возглавляется менеджером проекта, который управляет несколькими командами.Ответственность за повседневные задачи финансового управления делегируется вниз через линейную структуру управления. В то же время процесс подотчетности возвращается вверх по иерархической структуре, поскольку люди отчитываются о достигнутом прогрессе. В конечном итоге Совет несет ответственность по закону за финансовое управление организацией.

Каждый сотрудник организации действует в рамках правил, установленных уровнем делегированных им полномочий. На уровне проекта это означает принятие на себя ответственности за широкий круг делегированных задач и подотчетность линейным руководителям за достижение результатов, мониторинг прогресса и отчетность о принятых решениях.

подсказки

Документ о делегированных полномочиях является внутренним документом. Правила и положения спонсора могут иметь преимущественную силу в документе, если их правила более строгие, чем правила организации.

Ожидания часто изложены в должностных инструкциях, а ваши задачи и цели согласовываются, контролируются и поддерживаются вашим непосредственным руководителем. Если вам что-то непонятно, важно спросить. Важно знать, за какие финансовые задачи вы отвечаете, чтобы вы могли уверенно выполнять повседневную работу!

делегирование полномочий в предложении

Эти примеры взяты из корпусов и из источников в Интернете.Любые мнения в примерах не отражают мнение редакторов Cambridge Dictionary, Cambridge University Press или его лицензиаров.

Делегирование из полномочий организациям вне государственной бюрократии будет осуществляться только тогда, когда есть достаточные гарантии того, что это не создаст проблем.

Более коммунитарная точка зрения утверждает, что это делегирование из полномочий также может быть неявным.

Во-вторых, в ответах предпринимателей и менеджеров в 1991 году особое внимание уделялось вопросам управления и внутренним организационным процессам, таким как делегирование из полномочий , системы мотивации, приверженность сотрудников, проблемы доверия и преемственности.

Подчеркиваю важность делегирования из полномочий .

Было бы очень полезно узнать, были ли какие-либо изменения в делегировании из полномочий .

Он включает в себя большое делегирование из полномочий от центра вниз по линии.

Что он позволяет, так это формальное делегирование из полномочий для определения заработной платы.

Что есть, это делегирование из полномочий - совсем другое дело.

Однако есть ассоциированные учреждения - в некоторых случаях более мелкие колледжи - которые не имеют полномочий из полномочий .

Здесь есть два разных вопроса относительно делегирования из полномочий стороне управления.

Они включают в себя распределение бюджетов департаментов и делегирование из полномочий производить расходы и утверждать платежи.

Я имею в виду то, что произошло с делегацией из властей от округа в отношении шоссе.

Эта административная ответственность не сопровождалась большим количеством делегаций из полномочий .

Я надеюсь, что в этих случаях не будет предложения о передаче из полномочий местным властям.

Отсутствует делегирование из полномочий до уровня, который является обычным в промышленности.

Тем не менее, когда они были созданы, они унаследовали ту же делегацию из полномочий , чтобы нести расходы, которые ранее применялись к этой функции в рамках отдела.

Может быть более широкое делегирование из полномочий командирам станций и другим лицам, находящимся ниже по шкале, для принятия решений по мелким вопросам.

Мы твердо убеждены в том, что в официальном голосовании нет необходимости, потому что мы говорим о делегировании из полномочий .

Мой аргумент состоял в том, что консультации будут, но голосование не требуется для делегации из полномочий и непрактично организовать.

Возможно ввести делегирование из полномочий на более экспериментальной основе, и это то, что мы предлагаем сделать.

Эти примеры взяты из корпусов и из источников в Интернете. Любые мнения в примерах не отражают мнение редакторов Cambridge Dictionary, Cambridge University Press или его лицензиаров.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *