Пятница , 23 Июль 2021

Авторитарный лидер это: Что собой представляет авторитарный стиль лидерства

Содержание

Что собой представляет авторитарный стиль лидерства

Слабые стороны автократического стиля руководства

Безусловно, автократический стиль управления характеризуется целым рядом слабых сторон и ограничений.

Прежде всего, данный стиль управления не гарантирует масштабного эффекта в долгосрочной перспективе. Дело в том, что в этой модели руководитель принимает оперативные решения, не давая при этом подчиненным воспользоваться своим потенциалом и накопить достаточно опыта для собственного лидерского становления.

Авторитарный лидер, как правило, не дает возможности учиться на своих ошибках, что в конечном итоге приводит к снижению производительности. Привыкнув получать приказы и четко реагировать на них, работники теряют инициативность и уверенность в возможности принятия собственных решений. У сотрудников нет времени на развитие в себе навыков думать независимо. В результате целые коллективы становятся неспособны управлять рабочим процессом при малейшей потере контакта со своим руководителем.

Еще одним аспектом, играющим негативную роль, является враждебность. Враждебность, растущая среди работников, воздействует на атмосферу в коллективе гораздо больше, чем это может показаться на первый взгляд. Известное выражение гласит, что взаимоотношения в коллективе являются связующими звеньями успеха. Несмотря на то, что рабочим коллективам с автократическим управлением удается легко добиться результатов в краткосрочной перспективе, они склонны к проявлениям большей агрессивности и разобщенности в связи с низким уровнем вовлеченности в процессы управления. Согласно статистическим исследованиям в коллективах с авторитарной моделью лидерства уровень враждебности 30 раз больше, чем в командах с демократическим стилем управления.

Еще один недостаток этой модели тесно связан с личностью руководителя. Слабый руководитель, обладающий низкой управленческой квалификацией, только ухудшит бизнес ситуацию. И в такой ситуации расцветает пышным цветом, то что сотрудники называют простым словом — самодурство. С другой стороны, руководитель, обладающий высокой квалификацией, будет, скорее всего, стремиться переключить на себя основное бремя ответственности и активно вмешиваться во все процессе. Подобное стремление в долгосрочной перспективе может привести к перенапряжению сил и созданию синдрома микро-менеджмента.

Не следует забывать и о мотивационном аспекте. Не секрет, что людям больше нравится, когда их мотивируют, чем когда им приказывают, поскольку первое означает больший уровень доверия и вовлеченности. В результате многие из подчиненных, получающих приказы, испытывают недостаток мотивации и личного участия, что в особенности касается творческих и высококвалифицированных работников. При директивном стиле управления сотрудники лишком зависят от руководителя, они лишены возможности проявить свои способности, что, вероятно, является самым серьезным недостатком данного стиля лидерства. Кроме этого, у членов коллектива вместо веры в собственные возможности и инициативу может выработаться зависимость от руководителя.

харизматический, авторитарный, демократический. Основные характеристики :: BusinessMan.ru

Люди, которые от природы способны руководить, всегда привлекают внимание. У них есть сторонники и противники, но эти личности никогда не остаются незамеченными. Политический лидер – это руководитель организации, движения, партии, структуры, государства. Он не просто является чьим-либо начальником. Это тот, кто видит ситуацию, и устремляет своих подопечных вперёд. Поэтому для слов «руководство» и «лидерство» свойственно разное значение.

Руководитель и лидер

В чём же состоит различие между двумя на первый взгляд очень похожими понятиями? Руководить – это обладать правом для принятия решений. Данная особенность не всегда направлена на то, чтобы вызывать авторитет среди подопечных. Качества лидера могут быть присущи человеку, который не занимает руководящий пост. Эта личность всегда пользуется уважением у окружающих. Такой лидер называется неформальным.

Лучше всего политическая деятельность удаётся лицам, которые одновременно занимают руководящие позиции и являются авторитетными лидерами. О способности к управлению свидетельствует ряд качеств. Среди них можно назвать следующие:

  1. Интеллект.
  2. Организаторские способности.
  3. Интуиция.
  4. Умение нравиться публике.
  5. Готовность брать на себя ответственность.

Политический лидер глазами Макиавелли

В работе «Государь» Никколо Макиавелли (итальянским философом) были подробно описаны требования к человеку, желающему стать успешным политиком. Качества лидера в его представлении выглядят подобным образом:

  1. Избегать ненависти.
  2. Располагать людей, вызывая доверие.
  3. Создавать видимость добродетели перед народом, независимо от поступков.
  4. Действовать быстро и жёстко, если того требует ситуация.
  5. Изменять стиль управления, руководствуясь обстановкой.

Какими бывают лидеры

В отношении к подчинённым управляющих разделяют на авторитарных и демократических. Типы политического лидерства бывают классовыми, партийными и общенациональными. Современная политология выделяет несколько собирательных типов. К ним относятся следующие лидеры:

  1. "Знаменосец". Для него свойственно особенное видение и восприятие реальности. Также его интересует мечта, идеал, которые способны воодушевлять большое количество людей.
  2. "Служитель". Он руководствуется нуждами и потребностями своих сторонников. А его поступки осуществляются от имени избирателей.
  3. "Торговец". Для этого типа свойственно умение привлекательно преподносить свои идеи. Он умеет убеждать людей в том, что его мысли и предложения заманчивее, чем у прочих.
  4. "Пожарный" поступает в зависимости от ситуации. Он занимается наиболее крупными проблемами, которые требуют немедленных действий.

При этом типы политического лидерства часто обладают свойством сочетать эти качества в разных соотношениях. В чистом виде указанные характеристики обычно не встречаются.

Харизматический лидер

Лидерам, которые способны увлекать и вдохновлять, свойственна харизма. В этом случае можно говорить о том, что человек является одарённым. Харизматичный лидер в глазах окружающих смотрится исключительно и непогрешимо. Он словно наделён какими-то сверхъестественными способностями.

Люди воспринимают его с благоговением и преданностью. То есть такой человек является лидером, которому слепо верят и следуют за ним. При этом подобная вера не всегда сопряжена с правильными решениями. Его слова воспринимают и запоминают, потому что именно этот человек выразил их. Харизматический тип лидерства обладает способностью объединять последователей, невзирая на опасность.

Одновременно такому человеку непросто даётся решение текущих дел. Кроме того, в истории есть множество примеров превращения харизматичных лидеров в диктаторов.

Демократический лидер

Демократический тип лидерства, как полагает большинство исследователей, наиболее предпочтителен. Личности такого типа являются уважаемыми и умными. Они тактичны и объективны. Эти качества проявляются при общении с членами группы. Но такому руководителю, чтобы принять решение, нужно намного большее количество времени, чем приверженцу авторитарного стиля. Такой лидер прислушивается к мнению коллег, старается привлечь людей к формированию решений. Он может не согласиться с мнением подчинённых и в результате поступить по-своему. Но такой лидер находит интересным выслушивание мнения подопечных. Дело в том, что здесь он склоняется к возможности увидеть какое-то новое решение, способное стать свежей тенденцией.

Он ничего не имеет против того, чтобы в организации появлялся «свежий воздух». Потому что постоянным установкам свойственно изживать себя. Такой лидер способен формировать новые течения на основании мнений подопечных.

Авторитарный лидер

Для приверженцев авторитарного стиля свойственно проведение большого количества времени за инструктированием. Для руководства такого типа свойственно указывать последователям, что именно, каким образом и когда следует делать. Авторитарный тип лидерства предполагает наличие ряда последователей, на которых они распространяют свою власть. При этом таким руководителям не свойственно прислушиваться к чьим-либо советам или мнениям. Все решения в организации или структуре принимает только один человек. Эта личность не занимается поощрением других к тому, чтобы участвовать в обсуждении вопросов, высказывать какие-либо мысли и пожелания.

Типы лидерства предполагают, что такой человек внедряет в подопечную ему структуру ряд установок, которые требуют безоговорочного подчинения. Он является полной противоположностью рассмотренного выше стиля поведения. Игнорировать предлагаемый им свод правил категорически запрещено. Всем ослушавшимся угрожает определённое наказание. Спорить с таким человеком тоже нежелательно. Он идеально знает, что начальник всегда прав, и требует от сотрудников неукоснительной веры в эту установку.

Принцип невмешательства

Также интересен лидер, в поступках которого прослеживается принцип невмешательства. Такой стиль более прогрессивен, чем демократический. Этот лидер позволяет подчинённым свободно принимать решения. Также подопечные обладают полной свободой в выполнении заданий, которые не ограничены указаниями руководителя.

Но все типы лидерства предполагают, что окончательную ответственность за принятые решения несёт управляющий. И принцип невмешательства не является исключением. Такому человеку не свойственна халатность. Он имеет ясное представление о том, что на самом деле представляет собой его подопечный. Поэтому такой лидер идеально знает, чего и в какой ситуации следует ожидать от подчинённого. Его задача состоит в том, чтобы правильно распределить обязанности. После этого можно предоставить подопечным достаточно свободные условия, как будто только слегка контролируя их.

Трансформационный стиль

Такому лидеру свойственно использование своих идей для вдохновления других людей. Эту личность характеризуют отличные навыки в общении. То есть такой человек достаточно чётко выступает перед подопечными. Он ясно выражает свои мысли. С ним несложно, потому что команда такого человека всегда знает, чего он хочет.

Типы лидерства предполагают, что такому человеку свойственно передавать подопечным собственные полномочия. Он достаточно много времени проводит в общении со своей командой и получает от подобного времяпровождения настоящее удовольствие. Цель таких собраний состоит в том, чтобы поднять коллективный дух, объединить людей, в каждом развить ощущение важности причастности к происходящему.

Кроме того, из таких бесед лидер многое черпает для себя. Он понимает мышление коллектива, его настроения, тенденции развития. Также этого лидера интересует эмоциональная сторона происходящего. Если он наблюдает отсутствие энтузиазма в ком-либо, то старается выработать интерес.

Гибкость

Следует отметить, что все названные типы лидерства и руководства не являются совершенными. Поэтому наиболее успешен человек, называемый «гибким лидером». Он способен совмещать разные виды управления, руководствуясь ситуацией. При необходимости внедрения авторитарного или демократического стиля гибким лидером выбирается наиболее подходящий вариант. Это способствует достижению наибольшей эффективности. А необходимость проницательности и выхода за стандартные рамки приводит к выбору трансформационного стиля.

Руководствуясь предложенной спецификацией, несложно определить личный стиль или тип своего руководителя на рабочем месте. Зная основные характеристики, можно развить в себе необходимые качества. При этом нужно просто сопоставить личные особенности поведения и типы лидерства, описанные в статье.

6 стилей лидерства, о которых вам нужно знать

Согласно книге «Эмоциональное лидерство» (Primal Leadership) Дэниела Гоулмана, Ричарда Бояциса и Энни МакКи, существует 6 различных стилей лидерства.

Основной посыл книги заключается в том, что ни IQ, ни навыки не делают лидера хорошим. 

Секрет успешного лидерства заключается в высоком уровне эмоционального интеллекта.

В книге описаны 6 различных подходов к лидерству – четыре из которых резонансные (идеалистический, обучающий, товарищеский, демократический) и два диссонансные (амбициозный и авторитарный).

Определение стилей лидерства

Стили лидерства – это модели поведения, которые лидеры используют для общения с персоналом. Стиль проявляется, когда они мотивируют, отдают распоряжения и достигают цели. Черты характера лидера с большой вероятностью определяют, каким стилем он пользуется чаще всего.

Считается, что некоторые стили лучше действуют для мотивации сотрудника, но важно понимать, что в определенных ситуациях следует использовать другие подходы. То есть, менять стили в зависимости от обстоятельств – вполне нормально. Порой в стрессовой ситуации лучше быть авторитарным лидером, но когда вы принимаете важное решение для всей команды, лучше воспользоваться демократическим стилем.

Все зависит от ситуации, и вам нужно быть готовым адаптироваться.

Исследование, проведенное авторами книги, показало, что определенные стили более благотворно влияют на корпоративную культуру компании. И хотя менять подходы время от времени не только можно, но и нужно, крайне важно понимать влияние каждого из них на команду.

Идеалистический стиль

Идеалистический лидер ведет людей к общей цели. Он не говорит о том, как к ней дойти, но помогает команде понять общее направление и вселяет желание идти к такой цели. По утверждению авторов, этот стиль лучше всего действует при необходимости открыть новое направление.

Лучшая отличительная черта такого лидерства – это автономность членов команды и возможность инноваций и экспериментов на пути к общей цели. Неудача приемлема, а сотрудники комфортно себя чувствуют, пробуя новые подходы, которые помогут приблизиться к цели.

Авторы говорят, что этот стиль имеет максимальное влияние на корпоративную культуру. Множество организаций не имеют общей или, по крайней мере, четко обозначенной цели, а это приводит к отсутствию мотивации у сотрудников. Людям очень важно знать, к чему они идут или хотя бы знать, «почему» они выполняют ту или иную работу.

Совет от профессионала: Как стать идеалистическим лидером

Будьте смелым. Не бойтесь пробовать новое и экспериментировать. Создайте одну амбициозную цель, на которой сосредоточится вся команда. А когда захотите приступить к новой задаче, спросите себя, как это поможет достичь той единой цели.

Подписывайтесь на Telegram-канал "Детектор лжи в бизнесе" https://t.me/hr_security   о кадровой безопасности бизнеса, практические кейсы работы с персоналом, риски в действиях и лайфхаки работы с людьми.

Обучающий стиль

Как следует из названия, этот стиль говорит об обучении персонала с целью улучшения его работы. Разговоры с глазу на глаз с отдельными сотрудниками – частое явление в данном подходе.

Единственный момент, о котором не следует забывать – качество этого стиля зависит от способа его реализации: подчиненные могут подумать, что вы контролируете каждый их шаг, и такая мелочная опека сыграет только против вас. Поэтому нужно предупредить такие мысли, объяснив свой подход. Напомните сотрудникам, что в конечном счете им решать, как действовать в конкретной ситуации, а вы всего лишь помогаете им или даете совет, если он необходим.

Авторы говорят, что этот стиль очень сильно влияет на корпоративную культуру.

Самая большая ошибка лидера, исповедующего этот стиль – сосредоточиться на исправлении слабых сторон сотрудников. Лидер сможет добиться лучших результатов от команды, если сфокусируется на их сильных сторонах.

Совет от профессионала: Как стать обучающим лидером

Часто встречайтесь с каждым членом вашей команды, и уделяйте время на их обучение. Как бы заняты вы ни были, если вы обучающий лидер, вы должны дать возможность каждому работнику стать лучшей версией себя.

Товарищеский стиль

Этот стиль создает связи в организации. Он создает гармонию на работе, где каждый лично знаком и хорошо сотрудничает со всеми. Часто среди сотрудников возникают разногласия и неприязнь. Этот подход призван исправить такие трудности. Если в организации нет взаимного доверия, этот стиль поможет исправить ситуацию.

Авторы говорят, что этот стиль благотворно влияет на культуру.

Совет от профессионала: Как стать товарищеским лидером

Создайте в команде культуру взаимопонимания. Со временем это объединит команду и поможет построить более тесные отношения. Кстати, регулярные тимбилдинговые мероприятия – это отличный способ объединить персонал.

Демократический стиль

Этот стиль лидерства лучше всего использовать, когда вы не на 100% уверены в том, каким путем идти, и когда вы хотите воспользоваться «мудростью толпы» для принятия решения. Но это не самый лучший подход для принятия крупных решений или решений, на которые сильно влияет фактор времени. В таких ситуациях от лидеров ожидается принятие окончательного решения для команды, а также уверенность в своем решении.

Авторы утверждают, что этот стиль положительно влияет на культуру.

Совет от профессионала: Как стать демократическим лидером

Учитесь доверять сотрудникам и работайте над своими навыками общения. Демократический лидер умеет выслушать каждого, и каждый в такой команде чувствует свою важность в процессе принятия общего решения.

Амбициозный стиль

За резонансными стилями авторы перечисляют «диссонансные» (негативные).

Амбициозный лидер задает ритм в команде. Он устанавливает цели и ждет, что команда их достигнет, во что бы то ни стало. Они много требуют от своих команд и без проблем увольняют неэффективных работников. Они либо совсем не дают указаний, либо дают их крайне мало, ожидая, что сотрудники и так все должны знать.

Неудивительно, что авторs считают, что этот стиль отрицательно сказывается на культуре.

Этот стиль лидерства чаще всего ассоциируется с работой сверхурочно и с профессиональным выгоранием. Такие лидеры получат результаты в кратчайшие сроки, но в долгосрочной перспективе этот стиль подрывает боевой дух.

Совет от профессионала: Как стать амбициозным лидером

По максимуму избегайте этого стиля, но если уже пользуетесь им – не забывайте о мотивации сотрудников. Если вы хотите идти семимильными шагами, вдохновите свою команду возможными результатами их тяжкого труда.

Авторитарный стиль

Авторитарный лидер управляет через страх. Такие лидеры холодны и неэмоциональны. В большинстве случаев этот стиль приводит к очень негативным последствиям для корпоративной культуры.

К сожалению, как отметили авторы, этот подход используется чаще всего, несмотря на то, что он далеко не самый эффективный.

По словам авторов, этот стиль может стать положительным только во времена кризиса, когда требуются срочные перемены. В остальных случаях этот стиль не работает.

Совет от профессионала: Не будьте авторитарным лидером

Лучше совсем избегать этого стиля. Авторы утверждают, что он встречается чаще всего, поэтому будьте осмотрительны. Если вы заметили, что в вашем подходе больше авторитарности, сделайте все, чтобы изменить свой стиль поведения. Никому не нравится, когда им командуют. Вдохновение страхом в нашем обществе не работает.

HR-SECURITY аудио подкаст Евгений Красюк рассказывает о том, как читать и применять заключение эксперта-полиграфолога
Для прослушивания аудио нажмите на треугольник справа 

Для консультаций, заказать тестирование: 0443511600, 0675014024 (WhatsApp, Viber, Telegram) Киев, вся Украина.

 

5 типов лидерства. Выберите свой

Когда речь заходит об управлении командой, единых правил нет и быть не может. Каждый лидер обладает своим уникальным управленческим стилем, однако для повышения эффективности управления необходимо знать и о других стилях.

"Правильных" и "неправильных" стилей не существует. У каждого лидера есть свой голос и индивидуальный подход к людям и проектам. Тем не менее, некоторым командам для достижения оптимальных результатов требуется особое управление.

Разумеется, лидерство подразумевает определенную искренность действий, однако в бизнесе иногда приходится адаптироваться к ситуации, окружающим людям и конечным целям. Любой лидер в нужные может использовать разные приемы, и в некоторых случаях управленческий стиль меняется несколько раз за день.

Управленческие стили можно разделить на 5 базовых типов:

  • Авторитарный (он же деспотичный)
  • Консультативный
  • Принудительный (он же транзакционный)
  • Демократический
  • Лидирующий

Авторитарный стиль управления: Авторитарный или деспотичный стиль подходит для команд, которым требуются четкие указания. Авторитарный лидер заранее предвидит проблемы и акцентирует внимание на общей цели, но при этом позволяет отдельным сотрудникам самостоятельно выбирать способы достижения конечных результатов. Авторитарный стиль не работает, если члены команды обладают большим профессиональным опытом, чем лидер, потому он не може безапелляционно командовать действиями, которые не может совершить сам.

Используйте авторитарный стиль в условиях ограниченности времени, а также если вы обладаете большими знаниями и опытом, чем ваши подчиненные.

Консультативный стиль: Этот стиль управления подходит для команд, готовых обучаться и меняться в процессе. Лидер-консультант помогает подчиненным расти и развиваться. Это стиль делает акцент на долгосрочном развитии личных профессиональных навыков. Консультативный стиль не работает, если подчиненные отказываются повиноваться или лидер не является экспертом в том, чему он пытается научить.

Консультативное лидерство применимо там, где необходимо повысить продуктивность работы или улучшить конечные результаты. Используя этот стиль, вы должны помогать подчиненным в их развитии, формировать кадровые резервы и направлять их в нужную сторону.

Принудительный стиль: Принудительное (транзакционное) управление основано на конкретных приказах. Вкратце его лозунг можно сформулировать так: "Делайте то, что я велю, и немедленно". Принудительное управление полностью подавляет энтузиазм и любые проявления творчества. Тем не менее, он помогает командам, попавшим в критическую ситуацию - например, если один из сотрудников вышел из-под контроля или всей организации требуется незамедлительная модернизация. Кроме того, принудительное управление помогает восстановить предприятие, которое терпит убытки из-за экономически неэффективных процессов.

Демократический стиль: Лидер-демократ принимает решения сообща с подчиненными и прислушивается к их идеям. Этот стиль подходит для команд, которым требуется ощущать ответственность за план или цель. Каждому члену коллектива отводится место за общим столом, а обсуждение ничем не ограничивается. После этого лидер обобщает всю полученную информацию и принимает лучшее из всех возможных решений. Этот процесс занимает много времени, поэтому демократический стиль неприменим, если вы ограничены во времени или ваши сотрудники недостаточно квалифицированы, чтобы давать вам ценные советы.

Демократичное лидерство приносит свои плоды в условиях, которые часто и быстро меняются. Этот стиль дает возможность находить новые способы выполнения привычных задач, однако его структура не позволяет быстро принимать решения.

Лидирующий стиль: Этот стиль управления позволяет вдохновлять подчиненных собственным примером. Такой лидер имеет высокие ожидания и требует немедленных результатов. Лидирующий стиль подходит для опытных и мотивированных команд. Слишком частое обращение к этому стилю приводит к выгоранию команды и подавлению инноваций. Кроме того, он не подходит для управления специалистами, которым требуется консультация или обучение.

Используйте лидирующий стиль для управления организациями или отделами, которым требуется достичь результатов как можно быстрее (при условии, что сотрудники достаточно мотивированы и компетентны). Помните, что в этом случае у вашего коллектива не будет времени на учебу "на ходу" и приобретение новых навыков.

Как выбрать стиль управления

Чтобы определить, какой стиль управления подходит для конкретной ситуации, проанализируйте свои сильные стороны и преимущества вашей команды, оцените результаты, которые необходимо получить, а затем сделайте выбор, исходя из полученной информации. Прежде, чем что-либо менять, определите, какой стиль характерен "по умолчанию" для вас и других лидеров, которых вы нанимаете.

Разумеется, изменения в управленческом стиле даются нелегко. Возможно, вам потребуется взгляд со стороны - обратитесь к коллеге или наставнику, которому вы доверяете. Спросите себя: Как я веду себя в состоянии стресса?

Прислушиваюсь ли я к чужим словам или пытаюсь навязывать всем свое мнение?

Какой стиль управления кажется мне наиболее комфортным?

После этого вам придется потратить немало времени на то, чтобы понять, какие способы мотивации подходят вашим сотрудникам лучше всего. В результате вы выработаете свой собственный управленческий стиль - сбалансированный, гибкий, дальновидный и самобытный. Именно он поможет вам и вашей команде достичь небывалых высот.

Стили лидерства

В социальной психологии кроме термина лидерства может использоваться смежное ему понятие — стиль лидерства, оно уточняет первое. Стилем лидерства считается совокупность средств и методов психологического воздействия. Этими средствами и методами пользуется лидер для того, чтобы повлиять на остальных членов группы.

Понятие стиля лидерства

Под понятием стиля лидерства обычно понимается взаимодействие или взаимоотношение, складывающиеся между лидером и другими членами группы. 

Но под стилем лидерства также может подразумеваться такие отношения, в которых инициатором является именно лидер. В данном случае это понятие употребляется в социально-психологической литературе. 

Разновидность стилей лидерства

Различаются три основных стиля лидерства:

  • авторитарный;
  • демократичный; 
  • либеральный.

Авторитарный стиль лидерства

Авторитарный стиль лидерства отличается тем, что лидер характеризуется властностью, директивностью действий. Чаще всего лидер, использующий данный стиль управления, единоличен в принятии решений и проводит систематический контроль действий ведомых. 

Авторитарный лидер не позволяет вмешиваться в руководство группой зависимых от него людей, он также отрицает сомнения или оспаривание своих решений со стороны подчиненных.

При авторитарном стиле руководства, лидер создает четкое разделение между своими и чужими правами и обязанностями. Часто такой лидер ограничивает действия подчиненных и наделяет их лишь исполнительскими функциями.  Идеальным подчиненным для авторитарного лидера является дисциплинированный исполнитель.

Демократичный стиль лидерства

Различия авторитарного и демократичного стилей состоят в том, что демократичный лидер считается с мнением зависимых от него людей, принимает их советы, привлекает их к выработке и принятию решений, к сотрудничеству в управлении группой. 

У него нет четкой линии между своими правами и обязанностями других членов группы. Некоторые свои полномочия он передает членам группы добровольно. В свою очередь зависимые от лидера люди могут также добровольно принять эти обязанности, также при необходимости они помогают лидеру в исполнении его функций. 

Лидер, выбирающий данный стиль руководства, ценит самостоятельных и инициативных людей, отличающихся творческим подходом к работе. Большое внимание со стороны лидера уделяется не только деловым, но и личным взаимоотношениям в группе.

Либеральный стиль лидерства

При либеральном стиле руководства, лидер практически уходит от своих обязанностей по управлению группой. Его поведение чаще схожа не с лидерским, а с рядовым членом группы.

Важные вопросы внутри группы либо не решаются вообще, либо их решает большинство членов группы с помощью голосования. 

Человек, занимающий пост лидера, является в группе таковым лишь номинально. Поэтому группой в действительности никто не руководит.

Данные стили лидерства описывал в своих работах немецко-американский психолог К. Левин. Но данная тема продолжала обсуждаться в социально-психологической литературе, в следствие чего назывались кроме трех основных стилей другие стили руководства. Среди них можно встретить такие стили как комбинированный и гибкий.  

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

Комбинированный и гибкий стили лидерства

Комбинированный стиль лидерства характеризуется тем, что лидер использует в практике общения с членами группы элементы авторитарного, демократического и либерального. При этом в действиях лидера применение этих стилей примерно одинаково.  

Такого лидера нельзя однозначно отнести к любому из трех указанных выше типов: авторитарному, демократическому или либеральному.

Гибкий стиль схож с комбинированным тем, что лидер также использует элементы всех трех вышеуказанных стилей: авторитарного, демократического и либерального.

Но существует основное отличие гибкого стиля от комбинированного. Оно заключается в том, что гибкий стиль лидерства не стабилен, выбор между авторитарным, демократичным и либеральным стилем осуществляется в зависимости от ситуации, складывающейся в группе. 

Иначе говоря, этот стиль изменчив, а его вариации имеют прямую зависимость от обстановки, которая складывается в группе, а также от состояния и настроя самого лидера.

В процессе изучения лидерства ученые и практики задавались вопросом о том, какой стиль лидерства можно считать оптимальным. 

Когда только еще зарождались соответствующие исследования, наилучшим стилем лидерства считался демократичный.  
Сам создатель типологии стилей К. Левин придерживался такого же мнения. С одной стороны, оно считалось верным, так как демократичный стиль лидерства имел больше привлекательных черт, чем в другие стили лидерства. 

Лидер, руководствуясь этим стилем, способен создать наиболее благоприятные условия для творческой работы и для удовлетворения важных социальных потребностей людей. Демократичный стиль лидерства способствует постановке и решению группой наиболее сложных задач. Сами люди также воспринимают его как наиболее благоприятный.

Но в тоже время нет оснований для того, чтобы утверждать, что данный стиль лидерства является наилучшим. Не всегда предпочтительным стилем может быть именно этот, а не авторитарный или либеральный. Например, в таких случаях, когда плохо организованная и неспособная к саморегулированию, слаборазвитая группа не может быстро добиться нужного результата в условиях дефицита времени. 

В таком случае нужна строгая дисциплина, четкая согласованность действий, взаимная ответственность. В данной ситуации наиболее оптимальным будет авторитарный стиль лидерства.

Из этого можно сделать вывод, что самым удачным выбором в применении того или иного стиля лидерства не будет являться только один из перечисленных выше. Поэтому для лидера необходимо развить умение вести себя по-разному: и авторитарно, и демократически, и либерально, и гибко, уметь тонко чувствовать атмосферу, сложившуюся в группе, и в зависимости от этого менять свой стиль руководства.
 

Лидерство. Понятие лидерства - история, виды и стили

Теория лидерства берет свое начало в 20-х годах ХХ века, когда впервые начал появляться интерес к управлению как к науке. Первое, на что обратили внимание исследователи, это на возможное наличие общих черт характера у различных известных лидеров. Так появилась теория черт, или «Теория великих людей». К сожалению, теория не была успешной. Оказалось, выявить общие черты очень трудно. Конечно, встречалось много общего. Такие черты, как высокий интеллект, большой багаж знаний, яркая внешность, уверенность в себе и прочее. Но создать общий портрет лидера не получалось. Люди, не обладающие вышеперечисленными качествами, тоже были выдающимися лидерами.

Следующим шагом исследователей стала ситуационная теория лидерства. Согласно ей, лидер порождается сложившейся ситуацией. В зависимости от задачи лидер может меняться. Руководитель может ориентироваться на решение задачи или на отношения в коллективе. Ф.Фиддер провел ряд исследований по этому вопросу и выявил зависимость стиля лидерства от ситуации в коллективе. Если в коллективе благоприятная ситуация, доброжелательные отношения и сотрудники воспринимают лидера, уважают и слушают его, эффективным будет лидер, ориентированный на задачу. Он сможет ставить точные задачи и быть требовательным. Слаженный коллектив работает быстрее. Та же схема работает и в неблагоприятной ситуации, где лидера не воспринимают, не уважают. Лидер, ориентированный на решение задачи, также будет эффективен.

В средней степени благоприятности, где есть проблемы в коллективе и сотрудники не знают, как воспринимать лидера, успешнее будет тот лидер, который ориентирован на отношения. Создать благоприятную ситуацию, наладить отношения в коллективе — первостепенная задача лидера.

Третий шаг исследователей — системная теория лидерства. Здесь лидерство и лидер рассматриваются с точки зрения групповой динамики. Группа рассматривается как система, лидерство — организация отношений в группе, лидер — субъект управления этим процессом.

Виды и стили лидерства

К. Левин с точки зрения стиля и методов работы выделил следующие виды лидеров: авторитарный, демократический, попустительский.

Авторитарный стиль лидерства.

Человек, наделенный властью, сам принимает все решения, отдает приказы. Такой начальник — «деспот». Проблемы сотрудников его мало волнуют, ему важен рабочий процесс, решение поставленных задач. Он единоличный правитель.

Демократический стиль лидерства.

Начальник работает в контакте с подчиненными. Коллектив принимает участие в обсуждении задач и принятии решений. Такой стиль упрощает решение задач, поддерживает более теплые отношения в коллективе. Но задачи выполняются не так быстро, как при авторитарном стиле лидерства.

Попустительский стиль лидерства.

Лидер есть, но его не видно. Группа работает самостоятельно. Сама обсуждает и принимает решения. Лидер практически не оказывает влияния на работу группы. При таком стиле лидерства группа может работать эффективно, но тратит много времени на организацию рабочего процесса.

С лидерством мы сталкиваемся на протяжении всей нашей жизни. Староста в школе, капитан футбольной команды, начальник на работе. Вопрос о том, какой лидер или стиль лидерства будет наиболее эффективен, остается открытым. Нужно учитывать огромное количество факторов, таких как размер группы, степень доверия в группе и к руководителю, общение в группе, поставленные задачи, сроки выполнения, характер руководителя и прочее. В каждой определенной ситуации нужен определенный лидер.

В экспериментальной практике выделено несколько типов лидеров: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, лидер-умелец.

Точно можно сказать, что группа без лидера не существует. Лидер организовывает, направляет, мотивирует группу.

Елена Любовинкина — консультант, психолог

-
-Как это – управлять людьми, вести за собой, быть лидером? Как руководить людьми так, чтобы другие реализовывали твою идею и задумку, получали удовольствие от работы и приносили прибыль общему делу? Люди, которыми приходится управлять, такие разные – у них разный характер и ценности, разный уровень профессионализма и желание профессионально расти и развиваться, как найти индивидуальный подход? Как работать с каждым и работать с командой – мотивировать, находить эффективные решения, добиваться высоких результатов? Наш тренинг «Ситуационное лидерство» ответит на эти вопросы! Вы можете пройти его в любое, удобное время, здесь.--
-

Стили лидерства Текст научной статьи по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации»

УДК 316.46.058 СТИЛИ ЛИДЕРСТВА

Людмила Валерьевна Ануфриенко, преподаватель кафедры иностранных языков

Полоцкий государственный университет, Республика Беларусь

В данной статье рассматриваются основные стили лидерства, дается их краткая характеристика и отмечаются их слабые и сильные стороны, а также описывается поведение лидера, выбравшего тот или иной стиль.

Ключевые слова: стиль; лидерство; лидер; особенности; характеристика; форма; содержание.

Понятие стиля лидерства охватывает собой все возможные взаимодействия и взаимоотношения, которые складываются между лидером и другими членами группы, где инициатором отношений выступает именно лидер. Сам термин «стиль лидерства» можно определить как совокупность средств и методов психологического воздействия, которыми пользуется лидер для оказания влияния на остальных членов группы [5]. Другими словами, стиль лидерства - это типичная для лидера система приемов воздействия на подчиненных или ведомых [1].

Традиционно принято различать три основных стиля лидерства: авторитарный (директивный), демократичный (коллегиальный) и либеральный (попустительский, анархичный). Данные три стиля были выделены К. Левином еще в 30-е годы. Авторитарный стиль предполагает единоличное управленческое воздействие на подчиненных, основанное на угрозе санкций [2]. Демо-

кратическое лидерство отличается тем, что лидер учитывает интересы, потребности, стремления и мнения членов группы, лидер привлекает команду к разработке и реализации решений различных проблем или задач. При либеральном стиле влияние лидера на деятельность группы невелико, и она (группа) функционирует стихийно, при малой степени организованности действий [2].

Характерными особенностями авторитарного стиля являются: выраженная властность лидера, дирек-тивность, единоличие, систематический контроль за действиями подчиненных, склонность настаивать на неукоснительном исполнении решений, невнимание к работникам как к личностям, сосредоточенность в основном, на деловых взаимоотношениях в группе [4].

Демократический стиль говорит о том, что лидер постоянно обращается к мнению подчиненных, советуется с ними, привлекает их к принятию решений. Более того, дан-

ному стилю поведения лидера присуще уважение к людям, признание за ними права поступать по-своему; общение с коллективом происходит на равных, а обращение - в форме просьб и советов, а не приказов и требований.

При либеральном стиле лидер в значимой степени самоустраняется от руководства и передоверяет свои функции или ответственность заместителям, а также предоставляет подчиненным полную свободу действий, кроме того, какой-либо контроль за работой подчиненных при выборе данного стиля поведения лидера вообще отсутствует.

По мнению Л.В. Плаховой, Т.М. Ануриной, С.А. Легостаевой, каждый из вышеприведенных стилей имеет свою содержательную и формальную стороны [6], с этой позицией также согласны ученые С.И. Самыгин и Л. Д. Столяренко [8]. Данные, полученные в ходе их научных исследований, можно представить в виде таблицы (таблица 1).

Доказано, что сильными сторонами авторитарного стиля являются: внимание к срочности и порядку, предсказуемость результатов; слабая сторона заключается в сдерживании индивидуальной инициативы. Для демократического стиля сильной стороной будет усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении; к слабой стороне можно отнести необходимость во времени для принятия решения. Сильной сторо-

ной либерального стиля можно назвать возможность начинать дело так, как это видится самим подчиненным, однако без вмешательства лидера группа может потерять направление движения и снизить скорость выполнения работы [6].

Важно учитывать и то, что авторитарное руководство хоть и дает выполнение большего объема работы, чем демократичное, но ведет к низкой мотивации, меньшей оригинальности, почти полному отсутствию дружелюбия в группах и большой агрессивности. И несмотря на то что авторитарный стиль обеспечивает достаточно высокую продуктивность, такой стиль все же имеет более низкую степень удовлетворенности у подчиненных. Если стиль выбран либеральный, то объем работы уменьшается, качество работы становится низким, появляется больше игры.

Важно помнить, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки и может быть уместен в одних обстоятельствах и неуместен в других. Например, авторитарный стиль прост и оперативен, однако ведет к пассивности подчиненных и лицемерию по отношению к руководителю. Демократический стиль делает возможным участие всех в управлении, однако мешает при необходимости быстрому принятию решений. Попустительский стиль ориентируется на самостоятельность членов группы, но это возможно только при их высочайшей квалификации [1].

Таблица 1 - Стили лидерства, их форма и содержание

Форма Содержание

Авторитарный стиль

Деловые краткие распоряжения в форме приказов Запреты с угрозами и в беспрекословном тоне Неприветливый тон с подчиненными Похвала и поощрения субъектны, осуществляются единолично Позиция лидера - вне группы, выше группы В отношениях с подчиненными - командная речь Дела в группе планируются лидером заранее За реализуемость распоряжений отвечают уполномоченные на это люди Все разделы работ осуществляются неукоснительно Решения принимаются единолично Голос руководителя - решающий Определяются лишь непосредственные цели, дальние - неизвестны

Демократический стиль

Инструкции в форме предложений Товарищеский тон, уважительное отношение к подчиненным Распоряжения и запреты - с дискуссиями Похвала и порицание - с советами Позиция лидера - внутри группы Мероприятия планируются не заранее, а в группе Решения принимаются на основе коллегиального обсуждения Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются За реализацию предложений отвечают все (и руководитель, и подчиненные) Власть основана на доверии

Попустительский стиль

Отсутствие похвалы или запретов Полная отстраненность Никакого сотрудничества Инструкции и распоряжения - конвенциональны, могут изменяться по согласованию с группой или ее отдельными членами Отношения с сослуживцами формально-безразличные Отсутствие делового сотрудничества Позиция лидера - незаметна, в стороне от других Дела в группе идут сами по себе Лидер не дает указаний Разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп За реализацию предложений не отвечает никто

А это значит, что для лидера важно уметь менять свой стиль поведения, подстраиваясь под ситуации и задачи. Поэтому работы по исследованию и описанию наилучшего стиля лидерства продолжаются, а авторы пытаются найти и описать именно тот стиль, который будет наиболее приемлемым для эффективного руководства. К примеру, так появился комбинированный стиль. Комбинированным называется стиль, при котором один и тот же лидер использует в практике общения с членами группы элементы всех трех описанных выше стилей, причем они представлены в его действиях примерно в одинаковой пропорции.

Гибким (адаптивным) называется стиль, в котором так же, как и в комбинированном, могут присутствовать элементы всех трех стилей лидерства, однако они в данном случае не являются стабильными, а поведение лидера время от времени меняется, в зависимости от складывающейся в группе ситуации [5].

Партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитарным. То есть, авторитарный лидер формулирует задачу и объясняет, как ее решить, но при этом призывает других участвовать в разработке решений на равных, заботясь о комфорте каждого сотрудника.

При образцовом стиле лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере показывает, что их можно соблюдать. Он стремится выполнять задачи все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных. Отстающих, которые не исправляются, заменяют другими сотрудниками.

Наставнический стиль присущ тем лидерам, которые помогают подчиненным распознать их слабые и сильные стороны, а также адекватно оценивают личные и карьерные перспективы. Такие лидеры поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и содействуют в их достижении. Лидеры-наставники делегируют полномочия, дают интересные, способствующие росту, задания. Но исследования показали, что наставнический стиль самый редкий, этот стиль особенно эффективен, когда подчиненные хотят научиться лучше работать или продвинуться вперед [7].

Ситуативный стиль гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.

Непоследовательный стиль проявляется в непредсказуемом переходе лидера от одного стиля к другому (например, то авторитарный, то либеральный, то демократический, то вновь авторитарный), что обусловливает крайне низкие ре-

зультаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем [8].

В заключение еще раз подчеркнем, что эффективный лидер -это, прежде всего, личность, которая выделяется из группы людей и занимает данную позицию благодаря наличию определенных личностных качеств, умений и навыков, а, кроме того, его действия соответствуют

прототипу лидера (по мнению окружающих), такой человек имеет свой собственный стиль, который зачастую зависит от типа организации, задачи, которую надо решить и самих последователей. Важно помнить, что выбор стиля зависит от адекватности ситуации, от поведения лидера, от уровня его квалификации и от предпринимаемых им действий.

Список литературы

1. Андриенко Е.В. Социальная психология / Е.В. Андриенко: под ред. В. А. Сла-стенина. - М.: ИЦ «Академия», 2003. - 264 с.

2. Бабосов Е.М. Социальное управление / Е.М. Бабосов. - Мн.: ТетраСистемс, 2008. - 432 с.

3. Киселев И.Е. Основы социальной психологии / И.Е. Киселев. - Мн.: Экопер-спектива, 2000. - 214 с.

4. Немов Р. С. Социальная психология / Р.С. Немов, И.Р. Алтунина. - СПб.: Питер, 2008. - 432 с.

5. Немов Р.С. Социальная психология: Краткий курс / Р.С. Немов, И.Р. Алтунина. - СПб.: Питер, 2009. - 208 с.

6. Основы менеджмента / Л.В. Плахо-ва, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. -М.: КНОРУС, 2009. - 496 с.

7. Романчик Н.В. Лидерство в учреждении профессионального образования / Н.В. Романчик. - Мн.: РИВШ, 2012. -130 с.

8. Самыгин С.И. Психология управления / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. -Ростов н/Д.: Феникс, 1997. - 512 с.

E-mail: [email protected] .com

211440 Витебская область, г. Новополоцк, улица Блохина, дом 29, ПГУ. Тел.: 8-10-214-53-58-61

границ | Авторитарное лидерство в организационных изменениях и активные реакции сотрудников: необходимость и готовность к перспективам

Введение

Исследования показали, что авторитарное лидерство отрицательно связано с результатами на рабочем месте, такими как командное взаимодействие, организационная приверженность сотрудников, выполнение задач, помощь и голосовое поведение (Pellegrini and Scandura, 2008; Chan et al., 2013; Schuh et al., 2013; Chen et al., 2014; Duan et al., 2018; Harms et al., 2018; Шен и др., 2019). Однако авторитарные стили руководства по-прежнему особенно распространены на развивающихся рынках (например, на Ближнем Востоке, в Тихоокеанском регионе Азии и Латинской Америке; Harms et al., 2018). Таким образом, факторы, влияющие на эффективность авторитарного руководства, должны представлять большой интерес для исследователей организаций. Chen et al. (2014) призвали к исследованию условий, в которых авторитарное руководство оказывает менее вредное или даже благоприятное влияние на производительность сотрудников.Они предположили, что определенные ситуационные факторы могут объяснить стойкость авторитарного руководства. Более того, эффекты этого стиля лидерства включают взаимодействие с другими потенциальными факторами, такими как социальные нормы (например, нужно много работать) и экономические условия (например, безработица; Chen et al., 2014; Harms et al., 2018) .

В ответ на этот призыв настоящее исследование исследует эффективность авторитарного лидерства в организационных изменениях с учетом двух граничных условий: воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру.Когда работники в условиях авторитаризма ощущают низкую мобильность на рабочем месте, они с большей вероятностью от до должны активно участвовать в организационных изменениях; Напротив, сотрудники с большей вероятностью будут готовы к тому, чтобы последовали за своими авторитарными руководителями, чтобы участвовать в организационных изменениях, если они доверяют лидеру.

Воспринимаемая мобильность на рабочем месте отражает благоприятность внешней рабочей среды с точки зрения сотрудников (Wheeler et al., 2007). По сравнению с развитыми странами рынки труда менее структурированы и гибки на развивающихся рынках (Peng et al., 2008). Отсутствие альтернативной работы может вынудить сотрудников оставаться со своими руководителями. Хотя исследования продемонстрировали взаимосвязь авторитарного руководства с негативным восприятием сотрудников (Chen et al., 2014), сотрудники могут активно поддерживать организационные изменения, если они не верят в существование альтернативных возможностей для работы. Таким образом, в настоящем исследовании предлагается, чтобы влияние авторитарного руководства на активную реакцию подчиненных было менее негативным при низкой предполагаемой мобильности на рабочем месте.

Доверие к лидеру означает доверие человека к конкретному руководителю, а не общее доверие к коллегам и организации в целом (Luo, 2005). Исследования доверия на основе характеристик выявили факторы, лежащие в основе воспринимаемой надежности (Mishra, 1996), которые включают компетентность, способности и опыт, то есть когнитивное доверие (Butler and Cantrell, 1984). Сотрудники связывают высококвалифицированного лидера с повышенной вероятностью успеха организационных изменений, что, в свою очередь, может привести к более значительному финансовому вознаграждению.Поскольку денежное вознаграждение имеет большое значение для сотрудников на развивающихся рынках, когнитивное доверие, основанное на опыте и профессиональных достижениях лидера, может уменьшить тень авторитарного лидерства из-за потенциальной связи между профессиональными достижениями и денежным вознаграждением (Du and Choi, 2010). Высокий уровень когнитивного доверия сотрудников к своим руководителям способствует восприятию того, что следование этим руководителям приведет к лучшим условиям жизни и процветанию. Короче говоря, когнитивное доверие к лидеру может создать у сотрудников готовность или восприимчивость.Сотрудники с большей вероятностью будут готовы сотрудничать со своими руководителями в обмен на солидную отдачу, полученную от их опыта, даже если авторитарный стиль не приветствуется (Blau, 1964; Liu et al., 2013).

Это исследование вносит два теоретических вклада. Во-первых, мы опираемся на теорию обмена, чтобы объяснить интерактивный процесс, посредством которого авторитарный лидер может оказывать положительное влияние на своих сотрудников (Blau, 1964; Yoshikawa et al., 2019). В предыдущих исследованиях для изучения эффективности авторитарного лидерства обычно использовалась теория внутренней мотивации (Harms et al., 2018). Например, авторитарные лидеры подрывают внутреннюю мотивацию последователей, проявляя к ним мало уважения, контролируя рабочий процесс и занижая их вклад (Zhang et al., 2014). В этом исследовании предполагалось, что сотрудники, скорее всего, будут обмениваться со своими авторитарными лидерами, участвуя в организационных изменениях, чтобы получить гарантии занятости и вознаграждения.

Во-вторых, предыдущие исследования были сосредоточены на добровольном обменном поведении индивидов с использованием теории обмена (например, Colquitt et al., 2013). Это исследование исследует как добровольный, так и вынужденный обмен одновременно, определяя воспринимаемую мобильность работы и когнитивное доверие к лидеру как к двум модераторам, которые формируют реакцию подчиненных на авторитарное лидерство (Blau, 1964; Liu et al., 2013). Предыдущие исследования определили, что активная поддержка сотрудников является решающим фактором успеха организационных изменений (Hornung and Rousseau, 2007; Furst and Cable, 2008). Настоящее исследование проверяет влияние авторитарного руководства на активную поддержку изменений подчиненными.Эти эффекты принимают измененные формы в зависимости от двух модераторов, а именно, воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру. Мы эмпирически проверяем наши теоретические предложения с помощью данных из нескольких источников, собранных у 203 сотрудников 39 рабочих групп в Китае.

Гипотезы

Авторитарное лидерство и поддержка активных изменений сотрудников

Авторитарное лидерство - это стиль лидерства, который подчеркивает личное доминирование, сильную централизованную власть и контроль над подчиненными, а также беспрекословное повиновение (Cheng et al., 2004; Чен и др., 2014; Harms et al., 2018). Было обнаружено, что авторитарное лидерство отрицательно влияет на переменные результата, такие как взаимодействие в команде, приверженность организации, выполнение задач и выполнение дополнительных ролей (Chen et al., 2014). В соответствии с этими выводами, настоящее исследование предлагает отрицательный главный эффект между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений.

Организационные изменения приводят к техническим, структурным и концептуальным инновациям.Такие изменения требуют от сотрудников не только изменять свой рабочий распорядок, но и выходить за рамки служебного долга (Herscovitch and Meyer, 2002; Farahnak et al., 2019). Учитывая неопределенность, присущую организационным изменениям, активная поддержка со стороны сотрудников имеет решающее значение для их успеха. Однако сотрудники под авторитарным руководством с меньшей вероятностью будут выполнять дополнительные действия из-за низкого уровня взаимности между авторитарными лидерами и сотрудниками (Chen et al., 2014).

Взаимность - одно из определяющих «правил» обмена, особенно функциональных обменных отношений (Blau, 1964; Emerson, 1976; Cropanzano and Mitchell, 2005).Взаимность подразумевает, что при обмене требуется двунаправленная транзакция: что-то должно быть отдано и получено (Cropanzano and Mitchell, 2005). Неотъемлемое ожидание социальной нормы взаимности состоит в том, что люди будут реагировать друг на друга одинаковым образом, например, реагируя на награды и доброжелательность от других с аналогичными усилиями, добротой и лояльностью или реагируя на вредные, обидные действия других с равнодушием. или какая-то форма возмездия (Blau, 1964). Авторитарный лидер ведет себя властно и строго контролирующе, не выражая положительных эмоций и не проявляя дружеской озабоченности (Chen et al., 2014). Сотрудники могут осознавать, что их активные и дополнительные усилия вряд ли получат отдачу от авторитарного лидера (Blau, 1964; Yoshikawa et al., 2019), что приведет к негативным отношениям между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений. Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 1. Авторитарное руководство отрицательно связано с активной поддержкой сотрудниками организационных изменений.

Модератор воспринимаемой мобильности работы

Воспринимаемая мобильность работы определяется как восприятие человеком имеющихся альтернативных возможностей трудоустройства (Wheeler et al., 2007). Он представляет собой оценку сотрудником благоприятности и воспринимаемой легкости перемещения между организациями при сканировании внешней рабочей среды: большее количество альтернатив работы и рыночных возможностей, ведущих к более высокой предполагаемой мобильности работы (Hui et al., 1999). Предыдущие исследования показали, что предполагаемая мобильность на работе ослабляет взаимосвязь между удовлетворенностью работой и намерением остаться в организации (Trevor, 2001; Wheeler et al., 2007), а также предсказывает меньшее количество дополнительных ролевых форм поведения (Hui et al., 1999).

Это исследование предполагает, что предполагаемая мобильность на рабочем месте может смягчить негативную взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой перемен. Во время организационных изменений меньшее количество альтернативных рабочих мест увеличит альтернативные издержки отказа от сотрудничества с организационными изменениями (Lee and Mitchell, 1994; Lee et al., 1999; Wheeler et al., 2007). Отказ от участия в организационных изменениях или пренебрежение им может привести к снижению повышения заработной платы, отрицательной служебной аттестации и даже к безработице (Wheeler et al., 2005).

Таким образом, когда альтернативы работы недоступны или нежелательны, сотрудники, скорее всего, будут участвовать в обмене поведением с лидером, который может помочь им выжить в организации (Wheeler et al., 2005; Yoshikawa et al., 2019). Действительно, из-за недоступности альтернативных рабочих мест, текущая должность становится еще более ценной и ценной. Исходя из взаимной нормы обмена (Блау, 1964), для сотрудников с низкой мобильностью является рациональным оказывать поддержку критическим событиям внутри организации, таким как организационные изменения.Это означает, что первоначальные негативные отношения авторитаризма и реакции сотрудников, вероятно, будут смягчены. Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 2. Воспринимаемая мобильность на рабочем месте смягчает негативные отношения между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений, так что эти отношения менее негативны, когда воспринимаемая мобильность на рабочем месте низка, чем когда она высока.

Модератор когнитивного доверия к лидеру

Когнитивное доверие к лидеру относится к доверию, основанному на познаниях, связанных с производительностью, таких как компетентность, опыт, ответственность, надежность и надежность (McAllister, 1995; Schaubroeck et al., 2011). Убеждения сотрудников о способностях или компетентности лидера являются основным элементом основанного на познании доверия к лидеру (Schaubroeck et al., 2011). Tannenbaum et al. (1977) определили, что компетентность в выполнении заданий является более важным фактором при выполнении требований непосредственного руководителя, чем вознаграждение или уровень принуждения.

Это исследование предполагает, что когнитивное доверие к лидеру может уменьшить негативную связь между авторитарным руководством и активной поддержкой перемен.Лидеры, пользующиеся когнитивным доверием сотрудников, могут инициировать сильные взаимные взаимодействия лидер-последователь (Colquitt et al., 2007). Любая форма изменений приносит как достижения, так и кризис. Однако, когда сотрудники когнитивно доверяют своим лидерам, они готовы быть уязвимыми перед действиями лидера из-за высокой уверенности в том, что успех и соответствующие награды достижимы (Ötken and Cenkci, 2012). Например, когда процесс принятия решений является централизованным принуждением, сотрудники считают, что их руководители приняли разумные и правильные решения.

Авторитарные лидеры с высоким уровнем знаний могут привести сотрудников к успеху в организационных изменениях, в результате чего удовлетворить потребности подчиненных. Поскольку сотрудники на развивающихся рынках придают большое значение денежному вознаграждению, они готовы участвовать в обмене со своими компетентными руководителями по чисто экономическим причинам (Blau, 1964; Du and Choi, 2010; Yoshikawa et al., 2019). Следовательно, сотрудники с высоким уровнем когнитивного доверия к опыту своих руководителей могут с большей вероятностью принять авторитет своих руководителей и следовать им.Таким образом, предлагается окончательная гипотеза:

Гипотеза 3. Когнитивное доверие сотрудников к своему лидеру смягчает негативные отношения между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений, так что эти отношения менее негативны при высоком уровне когнитивного доверия, чем при низком.

Материалы и методы

Образцы и процедуры

Настоящие данные были получены от руководителей, обучающихся по программе обучения в китайском университете.Были выбраны руководители, которые участвовали во внедрении организационных изменений (например, изменение оценки эффективности, реинжиниринг процессов и внедрение новых инструментов или методов). При одобрении и поддержке руководителей и сотрудников первоначальные данные были собраны у 220 сотрудников и их руководителей (процент ответов 90%). Чтобы обеспечить конфиденциальность ответов, каждый респондент получил конверт для запечатывания заполненной анкеты. Записи с незапечатанными и сломанными конвертами, несогласованными парами супервизор – подчиненный, сроком полномочий менее 1 года и группами, состоящими менее чем из трех человек, были удалены (Du and Choi, 2010).Эта процедура отбора привела к окончательному анализу выборки из 203 сотрудников из 39 рабочих бригад. Размер команд в окончательной выборке варьировался от 3 до 11 человек, исключая руководителей групп, со средним значением 6 ( SD, = 2,27). Эта выборка состояла из 46,8% мужчин со средним возрастом 29,94 года; 45,3% выборки не состояли в браке. Средний срок пребывания в должности в организации составлял 3,76 года. Уровень образования участников был разнообразным: средняя школа (1%), выпускник средней школы (16.2%), 2 года обучения в колледже (26,6%), степень бакалавра (50,7%) и степень магистра (5,4%).

Меры

Об авторитарном лидерстве, предполагаемой мобильности работы и когнитивном доверии к своему лидеру сообщили сотрудники, в то время как активная поддержка сотрудниками организационных изменений оценивалась их непосредственными руководителями. Все вопросы оценивались по пятибалльной шкале типа Лайкерта (от 1 = «категорически не согласен» до 5 = «полностью согласен»).

Авторитарное лидерство

Авторитарное лидерство измерялось тремя пунктами (α = 0.86) по шкале, разработанной Cheng et al. (2004). Пункты были следующими: (а) «Мой руководитель просит меня полностью подчиняться его / ее инструкциям»; (б) «Мой руководитель принимает все решения в нашей команде, независимо от того, важны они или нет»; и (c) «Мой руководитель всегда говорит последнее слово на собраниях».

Воспринимаемая мобильность на рабочем месте

Трехэлементный показатель (α = 0,70) воспринимаемой мобильности на рабочем месте был взят из литературы о текучести (Hui et al., 1999; Wheeler et al., 2007). Пункты оценивались в обратном порядке, в том числе: (а) «Сейчас мне необходимо остаться с этой организацией»; (б) «Трудно найти альтернативу работе лучше нынешней»; и (в) «Мне очень неудобно переходить в другую компанию.”

Когнитивное доверие к своему лидеру

Когнитивное доверие к лидеру измерялось с помощью трех пунктов (α = 0,91), адаптированных на основе шкалы, разработанной Макаллистером (1995). Это были следующие вопросы: (а) «Мой руководитель подходит к своей работе с опытом, профессионализмом и самоотдачей»; (б) «Мой руководитель обладает сильной работоспособностью»; и (c) «Мой руководитель убеждает меня в своих способностях».

Активная поддержка организационных изменений

Поведенческая поддержка сотрудников для организационных изменений была измерена с помощью трех пунктов (α = 0.88) взято из Herscovitch and Meyer (2002). Пункты включали: (а) «Этот сотрудник активно принимает организационные изменения»; (б) «Этот сотрудник активно принимает изменения правил и требований»; и (c) «Этот сотрудник активно участвует в организационных изменениях».

Управляющие переменные

Чтобы контролировать возможное влияние демографических факторов на активное изменение поведения сотрудников, в анализ были включены возраст, пол, образование, опыт работы, срок полномочий в организации и размер группы.Возраст измерялся годами; пол был закодирован 0 для женщин и 1 для мужчин; срок пребывания в компании измерялся годами; и образование было закодировано 1 для средней школы, 2 для средней школы, 3 для 2-летнего колледжа, 4 для степени бакалавра и 5 для степени магистра.

Результаты

Эмпирические различия исследуемых переменных, то есть авторитарного лидерства, предполагаемой мобильности на рабочем месте и когнитивного доверия к лидеру, были изучены с помощью подтверждающего факторного анализа (CFA). Результаты CFA представлены в таблице 1.Трехфакторная модель для переменных, представленных сотрудниками, дает значительно лучшее соответствие [χ 2 (df = 19) = 54,98, p <0,001; CFI = 0,96, RMSEA = 0,09], чем двухфакторная модель [сочетание воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру, χ 2 (df = 21) = 129,78, p <0,001; CFI = 0,88, RMSEA = 0,16] и однофакторной модели [χ 2 (df = 22) = 426,95, p <0,001; CFI = 0,57, RMSEA = 0,30]. Средние значения, стандартные отклонения и корреляции между шкалами для всех переменных исследования представлены в таблице 2.

Таблица 1. Средние значения, стандартные отклонения и корреляции переменных ( N = 203).

Таблица 2. Результаты иерархического линейного моделирования.

Принимая во внимание вложенную структуру текущих данных, с 203 сотрудниками 39 рабочих групп, мы провели тесты хи-квадрат для межгрупповой дисперсии, и результаты показали, что процент общей дисперсии, которая находится между группами, является значительным для активности сотрудников. поддержка организационных изменений [40%, χ 2 (28) = 192.11, p <0,001]. Далее мы рассчитали внутригрупповое согласие авторитарного руководства ( r wg = 0,95), внутриклассовые корреляции [ICC (1) = 0,15 и ICC (2) = 0,61] и статистику F ( F = 2,11, p <0,001), демонстрируя удовлетворенность общностью на уровне группы и средней разницей между группами, хотя мы сосредоточились на воспринимаемом сотрудниками авторитарном лидерстве на индивидуальном уровне. Поэтому был использован многоуровневый аналитический подход [иерархическое линейное моделирование (HLM), Raudenbush and Bryk, 2002], в котором учитывались общие различия между сотрудниками одной и той же команды, а также независимость оценок сотрудников, предлагаемых руководителем группы.Метод центрирования группового среднего был принят как для независимых переменных, так и для модераторов (Du and Choi, 2010).

Гипотеза 1 предполагает негативное влияние авторитарного руководства на активную поддержку сотрудниками организационных изменений. Как показано в модели 1 в таблице 2, после контроля компании, возраста, пола, срока пребывания в должности и образования влияние авторитарного руководства на поведенческую поддержку сотрудников для организационных изменений было значительным (β = -0,08, p <0 .01). Таким образом, гипотеза 1 подтверждается.

Гипотеза 2 предполагала, что предполагаемая мобильность работы смягчает негативное влияние авторитарного руководства на реакцию сотрудников. Эта гипотеза была проверена в модели 2 в таблице 2. Результаты показали, что взаимодействие на индивидуальном уровне между воспринимаемой мобильностью работы и авторитарным руководством в значительной степени связано с активной поддержкой сотрудниками организационных изменений (β = 0,11, p <0,01). Значительное взаимодействие было построено с помощью простого анализа наклона (Aiken and West, 1991).График A на рисунке 1 показывает, что связь между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений была отрицательной, когда предполагаемая мобильность работы была высокой ( b = -0,20, p <0,05), и нейтральной, когда предполагаемая мобильность работы была низкой ( b = 0,12, нс ). Эта закономерность подтверждает гипотезу 2.

Рис. 1. Модерация на основе воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру.

В гипотезе 3 было предложено когнитивное доверие к лидеру, чтобы смягчить влияние авторитарного руководства на активную поддержку сотрудниками организационных изменений.Как показывает Модель 3 в Таблице 2, отрицательная основная взаимосвязь регулировалась когнитивным доверием сотрудников к лидеру (β = 0,12, p <0,05). Построение графика этого значимого взаимодействия (см. График B на рисунке 1) с помощью простого анализа наклона (Aiken and West, 1991) показало, что авторитарное руководство отрицательно влияет на активную поддержку сотрудниками организационных изменений, когда когнитивное доверие сотрудников к лидеру было низким. ( b = -0,40, p <0,01) и нейтральный эффект, когда когнитивное доверие было высоким ( b = 0.03, нс ). Эти результаты демонстрируют, что сотрудники с высоким когнитивным доверием к лидеру проявляют меньше негативных реакций на авторитарное руководство, подтверждая гипотезу 3. Результаты модели, объединяющей авторитарное лидерство, воспринимаемую мобильность работы, когнитивное доверие к лидеру и условия взаимодействия между этими факторами. (см. модель 4 в таблице 2) подтвердили все гипотезы.

Обсуждение

Chen et al. (2014) обратились с призывом изучить влияние ситуации на эффективность авторитарного руководства.Следуя этому призыву, это исследование проливает свет на взаимосвязь между авторитарным руководством и активной реакцией сотрудников во время организационных изменений с учетом двух граничных условий. Это исследование включало HLM-анализ 203 сотрудников из 39 рабочих групп в Китае. Результаты показали, что негативная взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений уменьшалась, когда предполагаемая мобильность сотрудников была низкой и когда их когнитивное доверие к лидеру было высоким.

Теоретические последствия

На основе теории внутренней мотивации исследователи выявили негативное влияние авторитарного руководства на результаты сотрудников на рабочем месте (Zhang et al., 2014). Однако практики на развивающихся рынках продолжают полагаться на авторитарное руководство с разной степенью успеха (Pellegrini and Scandura, 2008; Shen et al., 2019). Основываясь на теории обмена (Blau, 1964), это исследование продемонстрировало, что возможна положительная взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудников для поддержки организационных изменений.Последователи, вероятно, последуют за своими авторитарными лидерами, чтобы получить ценную гарантию работы и финансовое вознаграждение. Недавние исследования действительно обнаружили различные влияния авторитарного руководства с использованием различных теоретических объяснений. Bodla et al. (2019) выявили криволинейные отношения между авторитарным лидерством и гражданским поведением организации по отношению к своему руководителю, используя как теорию внутренней мотивации, так и теорию обмена. Ван и Гуань (2018) предположили, что авторитарный лидер может улучшить результаты последователей, ставя цели высокого уровня.Используя данные о парах 211 руководитель-подчиненный, они действительно обнаружили, что авторитарное лидерство положительно связано с производительностью сотрудников, а ориентация на учебные цели опосредует эти отношения (Wang and Guan, 2018). Будущие исследования должны пролить свет на эффективность авторитарного лидерства с использованием различных теорий.

Предыдущие исследования, как правило, были сосредоточены на лидерах, чтобы изучить, как лидеры влияют на восприятие сотрудниками лидерского поведения, такого как эмоциональное доверие к лидеру (Chen et al., 2014). Настоящее исследование сосредоточено на перспективах, ориентированных как на лидера, так и на последователя. Что касается точки зрения, ориентированной на лидера, это исследование предполагает, что когнитивное доверие к лидерам является общей ситуацией готовности к действию, при которой снижается эффективность негативного авторитарного руководства. Опыт руководителя может вызвать у подчиненных когнитивное доверие к лидеру, тем самым компенсируя недостатки авторитаризма, обеспечивая многообещающее будущее. Этот механизм может применяться не только к авторитарному лидерству, но также может выступать в качестве функционального ситуативного условия для других стилей лидерства, таких как жестокое лидерство (Tu et al., 2018). В качестве дополнения к стилю лидерства опыт вознаграждается когнитивным доверием и, следовательно, усиливает положительное влияние и смягчает отрицательное влияние характеристик и поведения лидера.

С точки зрения ориентации на последователя, настоящее исследование рассматривает воспринимаемую мобильность на рабочем месте как ситуацию, в которой авторитарное руководство хотело бы положительно влиять на последователей. Теория обмена обычно рассматривалась добровольно (например, Colquitt et al., 2013; Liu et al., 2013), и в нескольких исследованиях предлагалась необходимая ситуация в отношении эффективности лидерства. Обязательная ситуация указывает на то, что эффективность лидерства, вероятно, будет ограничиваться рабочей средой подчиненного, помимо благоприятных отношений лидер – член. Таким образом, помимо добровольного обмена мнениями с руководителями, бывают ситуации, в которых подчиненные вынуждены демонстрировать обменное поведение (Trevor, 2001; Wheeler et al., 2007). Приняв воспринимаемую мобильность работы как индикатор ситуации, когда сотрудники вынуждены обмениваться, результаты показали, что сотрудники, которые не видят альтернатив во внешней рабочей среде, не имеют другого выбора, кроме как адаптироваться к status quo , чтобы продолжить обмен с руководителем.Эти результаты открывают новую область исследований неспонтанного или недобровольного обмена поведением в ситуациях, связанных с необходимостью, в отношении эффективности лидерства.

Практическое применение

Дистанция власти и доброжелательность лидера могут способствовать принятию авторитарного руководства на развивающихся рынках (Farh et al., 2006; Chen et al., 2014; Harms et al., 2018). Настоящее исследование предлагает воспринимаемую мобильность рабочих мест как дополнительное объяснение более широкого распространения авторитарного лидерства на развивающихся рынках.Низкая возможность передвижения на развивающихся рынках сильно влияет на решения и поведение сотрудников. Однако важно отметить, что развивающиеся рынки становятся более эффективными, что приводит к сужению диапазона приложений авторитаризма. Таким образом, мы видим, что лидерство все чаще переходит от авторитаризма к трансформационному стилю.

Наши результаты показывают, что опыт и рабочая компетентность имеют решающее значение для эффективных лидеров. Ученые действительно выделили три лидерских навыка, включая концептуальные навыки, технические навыки и человеческие навыки (Harrison et al., 2018). Интерактивное общение с последователями о знаниях в области работы, принятии профессиональных решений и демонстрации рабочих навыков может развить у сотрудников когнитивное доверие к своим руководителям. Сотрудники с высоким уровнем когнитивного доверия с большей вероятностью последуют за своими руководителями из-за большей вероятности успеха и вознаграждения.

Ограничения и дальнейшие исследования

Это исследование имеет несколько ограничений, которые следует учитывать при интерпретации его результатов. Во-первых, в выборку вошли только 203 сотрудника из 39 рабочих групп в Китае, что может ограничить обобщение результатов для других культурных контекстов (Harms et al., 2018). Было бы целесообразно воспроизвести настоящее исследование в различных культурах и условиях работы с более крупными выборками и продолжить проверку настоящих результатов.

Во-вторых, в настоящем исследовании использовались перекрестные данные и, таким образом, не удалось подтвердить определенные выводы о причинно-следственной связи или исключить возможность обратной причинно-следственной связи. Демонстрация готовности или уступчивости сотрудниками может усилить репрезентацию авторитаризма их лидеров. В будущих исследованиях следует использовать продольный план исследования для оценки проблемы причинно-следственной связи.

В-третьих, в этом исследовании для измерения всех переменных были приняты шкалы из трех пунктов из предыдущих исследований. Хотя в предыдущих исследованиях использовалась краткосрочная стратегия для снижения нагрузки на респондентов и было продемонстрировано достоверное удовлетворение (Choi, 2007), наш подход по-прежнему поднимал критическую проблему достоверности измерений. И независимая переменная, и модераторы были самоотчетами со смещением общего источника. Для повышения достоверности измерения и уменьшения систематической ошибки общего источника в будущих исследованиях следует использовать шкалы с полным набором элементов и несколько ресурсов данных.

Несмотря на эти ограничения, настоящее исследование дает новое понимание граничных условий эффективности авторитарного лидерства в организационных изменениях, предполагая, что низкая воспринимаемая мобильность работы ставит сотрудников в ситуации, когда они вынуждены обмениваться, тогда как высокое когнитивное доверие к лидеру создает готовность к обмену. ситуации. Это исследование является интересной отправной точкой для исследователей, интересующихся областью авторитарного лидерства. Во-первых, чтобы полностью охватить граничные условия авторитарной эффективности, в будущих исследованиях следует попытаться выявить дополнительные характеристики, актуальные в культуре развивающихся рынков, которые могут смягчить эффекты лидерского поведения (Zhang et al., 2014). Такие модераторы могут включать в себя самосложность сотрудников или индивидуальные ценности, такие как традиционный китайский «средний образ» мышления (Wheeler et al., 2005; Chen et al., 2014; Zhou et al., 2019).

Во-вторых, будущие исследования могут изучить потенциальное многоуровневое динамическое взаимодействие авторитарного руководства с формирующимся коллективным восприятием сотрудников. Например, индивидуальное доверие сотрудников может привести к появлению коллективных свойств в долгосрочной перспективе, а члены одной и той же команды могут развить более высокий уровень однородности в отношении своего когнитивного доверия к своим лидерам.Авторитарное руководство может по-разному влиять на результаты работы в многоуровневых ситуациях или в разных аудиториях.

Заявление о доступности данных

Необработанные данные, подтверждающие выводы этой статьи, будут предоставлены авторами без излишних оговорок любому квалифицированному исследователю.

Заявление об этике

Исследования с участием людей были рассмотрены и одобрены этическим комитетом Уханьского университета. Участники предоставили письменное информированное согласие на участие в этом исследовании.

Авторские взносы

Все авторы внесли свой вклад в концепцию и дизайн исследования, собрали базу данных, выполнили статистический анализ и написали первый черновик и разделы рукописи. Все авторы внесли свой вклад в доработку рукописи, прочитали и одобрили представленную версию.

Финансирование

Эта работа финансировалась Национальным фондом естественных наук Китая (гранты №№ 71572135 и 71832004).

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Айкен, Л. С., и Уэст, С. Г. (1991). Множественная регрессия: тестирование и интерпретация взаимодействий. Ньюбери Парк, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Блау, П. М. (1964). Обмен и власть в социальной жизни. Нью-Йорк: Уайли.

Google Scholar

Бодла, А., Танг, Н., Ван Дик, Р., и Мир, У. (2019). Авторитарное лидерство, организационное гражданское поведение и организационные отклонения: криволинейные отношения. Лидер. Орган. Dev. J. 40, 583–599. DOI: 10.1108 / LODJ-08-2018-0313

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Батлер, Дж. К. мл., И Кантрелл, Р. С. (1984). Теория поведенческих решений для моделирования диадического доверия к начальникам и подчиненным. Psychol. Rep. 55, 19–28. DOI: 10.2466 / pr0.1984.55.1.19

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чан, С.С., Хуанг, X., Снейп, Э., и Лам, К.К. (2013). Яркое лицо патерналистских лидеров: авторитаризм, доброжелательность, самооценка подчиненных, основанная на организации, и производительность. J. Organ. Behav. 4, 108–128. DOI: 10.1002 / job.1797

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чен, X. П., Эберли, М. Б., Чан, Т. Дж., Фар, Дж. Л. и Ченг, Б. С. (2014). Эффективное доверие к китайским лидерам, связывающее патерналистское лидерство с производительностью сотрудников. J. Manag. 40, 796–819. DOI: 10.1177 / 0149206311410604

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ченг, Б. С., Чжоу, Л. Ф., Ву, Т. Ю., Хуанг, М. П., и Фар, Дж.Л. (2004). Патерналистское руководство и подчиненные реакции: создание модели лидерства в китайских организациях. Asian J. Soc. Psychol. 7, 89–117. DOI: 10.1111 / j.1467-839X.2004.00137.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чой, Дж. Н. (2007). Ориентированное на изменения организационное гражданское поведение: влияние характеристик рабочей среды и вмешивающихся психологических процессов. J. Organ. Behav. 28, 467–484. DOI: 10.1002 / job.433

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Колкитт, Дж.А., Скотт Б. А. и Лепин Дж. А. (2007). Доверие, надежность и склонность к доверию: метааналитический тест их уникальных отношений с принятием риска и эффективностью работы. J. Appl. Psychol. 92, 909–927. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.4.909

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Колкитт, Дж. А., Скотт, Б. А., Роделл, Дж. Б., Лонг, Д. М., Сапата, К. П., Конлон, Д. Е. и др. (2013). Справедливость в тысячелетии, десятилетие спустя: метааналитический тест социального обмена и точек зрения, основанных на аффектах. J. Appl. Psychol. 98, 199–236. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.4.909

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кропанзано Р. и Митчелл М. С. (2005). Теория социального обмена: междисциплинарный обзор. J. Manag. 31, 874–900. DOI: 10.1177 / 0149206305279602

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ду Дж. И Чой Дж. Н. (2010). Плата за эффективность на развивающихся рынках: аналитика из Китая. J. Int. Автобус.Stud. 41, 671–689. DOI: 10.1057 / jibs.2009.40

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дуань, Дж. Ю., Бао, К. З., Хуанг, К. Ю., и Бринсфилд, К. Т. (2018). Авторитарное руководство и молчание сотрудников в Китае. J. Manag. Орган. 24, 62–80. DOI: 10.1017 / jmo.2016.61

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эмерсон Р. М. (1976). Теория социального обмена. Ann. Rev. Sociol. 2, 335–362.

Google Scholar

Фарх, Дж.Л., Ченг, Б. С., Чжоу, Л. Ф., и Чу, X. П. (2006). «Авторитет и доброжелательность: реакция сотрудников на патерналистское лидерство в Китае», в книге China's Domestic Private Firms: Multidisciplinary Perspectives on Management and Performance , edds AS Tsui, Y. Bian, and L. Cheng (New York, NY: ME Sharpe) ), 230–260.

Google Scholar

Фаранак, Л. Р., Эрхарт, М. Г., Торрес, Э. М., и Ааронс, Г. А. (2019). Влияние трансформирующего лидерства и отношения лидера на отношение подчиненных и успех реализации. J. Leadersh. Орган. Stud. 27: 154805181882452. DOI: 10.1177 / 1548051818824529

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ферст, С. А., и Кейбл, Д. М. (2008). Сопротивление сотрудников организационным изменениям: тактика управленческого влияния и обмен лидером и членом. J. Appl. Psychol. 93, 453–462. DOI: 10.1037 / 0021-9010.93.2.453

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хармс, П. Д., Вуд, Д., Ландей, К., Лестер, П.Б., Лестер Г. В. (2018). Пересмотр автократических лидеров и авторитарных последователей: обзор и повестка дня на будущее. Лидер. Q. 29, 105–122. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2017.12.007

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Харрисон К., Бернард К. и Пол С. (2018). Предпринимательское лидерство в развивающейся экономике: анализ на основе навыков. J. Маленький автобус. Enterp. Dev. 25, 521–548. DOI: 10.1108 / JSBED-05-2017-0160

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гершович, Л., и Мейер, Дж. П. (2002). Приверженность организационным изменениям: расширение трехкомпонентной модели. J. Appl. Psychol. 87, 474–487. DOI: 10.1037 / 0021-9010.87.3.474

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хорнунг С. и Руссо Д. М. (2007). Активный на работе - проактивный в изменениях: как автономия на работе способствует поддержке сотрудниками организационных изменений. J. Appl. Behav. Sci. 43, 401–426. DOI: 10.1177 / 0021886307307555

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хуэй, К., Ло, К. С., и Чен, З. X. (1999). Модель структурного уравнения эффектов негативной аффективности, обмена лидерами и членами и предполагаемой мобильности рабочих мест на эффективность работы на ролевой и вне ролевой основе: пример Китая. Орган. Behav. Гм. Decis. Процесс. 77, 3–21. DOI: 10.1006 / obhd.1998.2812

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ли, Т. В., и Митчелл, Т. Р. (1994). Альтернативный подход: разворачивающаяся модель добровольной текучести кадров. Acad.Manag. Ред. 19, 51–89. DOI: 10.5465 / amr.1994.9410122008

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ли, Т. У., Митчелл, Т. Р., Холтом, Б. К., МакДэйнил, Л. С., и Хилл, Дж. У. (1999). Разворачивающаяся модель добровольного оборота: повторение и расширение. Acad. Manag. J. 42, 450–462. DOI: 10.5465 / 257015

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лю Дж., Хуэй К., Ли К. и Чен З. X. (2013). Почему я чувствую, что меня ценят и почему я делаю свой вклад? Реляционный подход к самооценке сотрудников и их производительности труда. J. Manag. Stud. 50, 1018–1040. DOI: 10.1111 / joms.12037

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Луо, Дж. Д. (2005). Особое доверие и общее доверие: сетевой анализ в китайских организациях. Manag. Орган. Ред. 1, 437–458. DOI: 10.1111 / j.1740-8784.2005.00022.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Макаллистер, Д. Дж. (1995). Доверие, основанное на аффектах и ​​познании, как основа межличностного сотрудничества в организациях. Acad. Manag. J. 38, 24–59. DOI: 10.2307 / 256727

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мишра, А. К. (1996). «Организационные ответы на кризис: центральное место доверия», в Trust in Organizations , ред. Р. М. Крамер и Т. Тайлер (Лондон: Sage Publication Inc), 261–287. DOI: 10.4135 / 9781452243610.n13

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Откен, А. Б., Ченкчи, Т. (2012). Влияние патерналистского лидерства на этический климат: сдерживающая роль доверия к лидеру. J. Автобус. Этика 108, 525–536. DOI: 10.1007 / s10551-011-1108-2

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пеллегрини, Э. К., и Скандура, Т. А. (2008). Патерналистское лидерство: обзор и повестка дня для будущих исследований. J. Manag. 34, 566–593. DOI: 10.1177 / 0149206308316063

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пэн, М. В., Ван, Д. Ю. и Цзян, Ю. (2008). Институциональный взгляд на стратегию международного бизнеса: акцент на развивающиеся экономики. J. Int. Автобус. Stud. 39, 920–936. DOI: 10.1057 / palgrave.jibs.8400377

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рауденбуш, С. В., и Брик, А. С. (2002). Иерархические линейные модели. Ньюбери Парк, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Шаубрук Дж., Лам С. С. и Пэн А. С. (2011). Доверие, основанное на когнитивных способностях и аффектах, как посредники в поведении лидера, влияет на результативность команды. J. Appl. Psychol. 96, 863–871.DOI: 10.1037 / a0022625

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шу, С. К., Чжан, X. А., и Тиан, П. (2013). Хорошо или плохо? Интерактивные эффекты трансформационного лидерства с моральным и авторитарным поведением лидерства. J. Автобус. Этика 116, 629–640. DOI: 10.1007 / s10551-012-1486-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шен, Ю. М., Чжоу, В. Дж., И Шаубрук, Дж. М. (2019). Роли реляционной идентификации и культурных ценностей рабочей группы в связывании авторитарного лидерства с производительностью сотрудников. евро. J. Рабочий орган. Psychol. 28, 498–509. DOI: 10.1080 / 1359432X.2019.1615453

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Танненбаум, А.С., Кавчич, Б., Рознер, М., Вианелло, М., и Вайзер, Г. (1977). Иерархия в организациях. Nurs. Админ. Q. 1, 87–88.

Google Scholar

Тревор, К. О. (2001). Взаимодействие между фактическими детерминантами легкости передвижения и удовлетворенностью работой при прогнозировании добровольной текучести кадров. Acad.Manag. J. 44, 621–638. DOI: 10.5465 / 3069407

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ту, М. Х., Боно, Дж. Э., Шум, К., и Ла Монтань, Л. (2018). Разрыв цикла: влияние ролевой модели и идеального лидерского самосознания на распространение злоупотреблений надзором. J. Appl. Psychol. 103, 689–702. DOI: 10.1037 / apl0000297

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Х. и Гуань Б. (2018). Положительное влияние авторитарного руководства на производительность сотрудников: сдерживающая роль дистанции власти. Фронт. Psychol. 9: 357. DOI: 10.3389 / fpsyg.2018.00357

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уиллер А. Р., Бакли М. Р., Халбеслебен Дж. Р., Брауэр Р. Л. и Феррис Г. Р. (2005). Новый взгляд на «неуловимый критерий соответствия»: к интегративной теории многомерного соответствия. Res. Чел. Гм. Ресурс. Manag. 24, 265–304. DOI: 10.1016 / S0742-7301 (05) 24007-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уилер, А.Р., Галлахер, В. К., Брауэр, Р. Л., и Саблински, К. Дж. (2007). Когда человек-организация (неправильное) соответствие и (неудовлетворение) приводит к текучести кадров: сдерживающая роль воспринимаемой мобильности на рабочем месте. J. Manag. Psychol. 22, 203–219. DOI: 10.1108 / 02683940710726447

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Zhang, Z. X., Chen, Z. X., Chen, Y. R., and Ang, S. (2014). Деловое лидерство в китайском контексте: тенденции, выводы и последствия. Manag. Орган. Ред. 10, 199–221.DOI: 10.1017 / S1740877600004150

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжоу, З. Дж., Ху, Л. X., Сунь, К. К., Ли, М. З., Го, Ф., и Чжао, К. Б. (2019). Влияние мышления zhongyong на мышление удаленных ассоциаций: исследование ЭЭГ. Фронт. Psychol. 10: 207. DOI: 10.3389 / fpsyg.2019.00207

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Авторитарное лидерство: определение и объяснение

Что такое авторитарное лидерство?

Авторитарное лидерство относится к любой ситуации, когда лидер сохраняет как можно больше власти и авторитета.Авторитарные лидеры, также известные как принудительное или диктаторское руководство, обычно оставляют за собой все полномочия по принятию решений и сами принимают решения о политике, процедурах, задачах, структурах, вознаграждениях и наказаниях. Цель большинства авторитарных лидеров - сохранить контроль, и они обычно требуют беспрекословного повиновения и подчинения.

Любой, кто не подчиняется или становится непослушным, может подвергнуться угрозе или фактически подвергнуться какой-либо форме наказания.

Кроме того, было обнаружено, что авторитарные лидеры значительно чаще прибегают к разным видам явного и скрытого (скрытого) манипулятивного поведения, тактики и даже запугивания, пытаясь обеспечить выполнение своих желаний.

Последствия авторитарного руководства

Было показано, что одним из последствий авторитарного руководства является повышенный уровень стресса у сотрудников, особенно когда они работают в режиме, который нетерпим к ошибкам, ожидает слепого подчинения и соблюдения требований и стимулирует производительность за счет ожиданий, что сотрудники должны работать усерднее и Быстрее.

Кроме того, было показано, что авторитарное руководство приводит к злоупотреблениям властью. Ряд исследований показал, что авторитарные лидеры обычно эмоционально отстранены и часто неспособны сочувствовать другим. По сути, они - лидеры, ориентированные на задачи, а не на людей.

Назад к энциклопедии терминов Oxford Review

Список литературы

Киазад, К., Рестубог, С. Л. Д., Загенчик, Т. Дж., Кевиц, К., и Танг, Р. Л. (2010). В погоне за властью: роль авторитарного руководства в отношениях между макиавеллизмом руководителей и восприятием подчиненными оскорбительного поведения надзорных органов. Журнал исследований личности , 44 (4), 512-519.

Шу, С. К., Чжан, Х. А., и Тиан, П. (2013). Хорошо или плохо? Интерактивные эффекты трансформационного лидерства с моральным и авторитарным поведением лидерства. Журнал деловой этики , 116 (3), 629-640. https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-012-1486-0

Шаубрук, Дж. М., Шен, Ю., и Чонг, С. (2017). Двухэтапная модель модерируемого посредничества, связывающая авторитарное лидерство с результатами подчинения. Журнал прикладной психологии , 102 (2), 203.

Чжан Ю. и Се Ю. Х. (2017). Авторитарное лидерство и экстраролевое поведение: перспектива ролевого восприятия. Обзор управления и организации , 13 (1), 147-166.

Будьте в высшей степени хорошо информированными

Получайте самые последние брифинги разведывательной разведки, брифинги по видео-исследованиям, инфографику и многое другое, отправляемые непосредственно вам по мере их публикации

Будьте самым впечатляюще хорошо информированным и актуальным человеком...

Успех! Теперь проверьте свою электронную почту, чтобы убедиться, что мы правильно ее поняли. Если вы не получите электронное письмо в течение следующих 4-5 минут, что-то пошло не так: 1. Проверьте папку нежелательной почты на всякий случай 🙁 2. Если ее тоже нет, возможно, вы случайно ввели свой адрес электронной почты неправильно (такое случается). Сделайте еще одну попытку. Большое спасибо

Нравится то, что вы видите? Помогите нам распространить информацию

Автократическое лидерство: характеристики, плюсы, минусы

Автократическое лидерство, также известное как авторитарное лидерство, - это стиль лидерства, характеризующийся индивидуальным контролем над всеми решениями и небольшим вкладом со стороны членов группы.Авторитарные лидеры обычно делают выбор, основываясь на своих идеях и суждениях, и редко принимают советы последователей. Автократическое лидерство предполагает абсолютный авторитарный контроль над группой.

Как и другие стили руководства, автократический стиль имеет как свои преимущества, так и недостатки. Хотя тех, кто в значительной степени полагается на этот подход, часто считают властными или диктаторскими, такой уровень контроля может иметь преимущества и быть полезным в определенных ситуациях.

Когда и где авторитарный стиль наиболее полезен, может зависеть от таких факторов, как ситуация, тип задачи, над которой работает группа, и характеристики членов команды.Если вы склонны использовать этот тип лидерства в группе, может быть полезно узнать больше о своем стиле и ситуациях, в которых этот стиль является наиболее эффективным.

Веривелл / Хьюго Линь

Характеристики

Некоторые из основных характеристик автократического лидерства включают в себя:

  • Разрешает или не разрешает ввод данных от членов группы
  • Требует, чтобы руководители принимали почти все решения
  • Предоставляет руководителям возможность диктовать методы и процессы работы
  • Покидает группу, чувствуя, что им не доверяют решения или важные задачи
  • Создает высокоструктурированную и очень жесткую среду
  • Не поощряет творчество и нестандартное мышление
  • Устанавливает правила, имеет тенденцию быть четко изложенными и доведенными до сведения
Преимущества
  • Позволяет быстро принимать решения, особенно в стрессовых ситуациях

  • Обеспечивает четкую цепочку подчинения или надзора

  • Хорошо работает там, где требуется сильное, директивное руководство

Преимущества

Автократический стиль обычно звучит довольно негативно.Это, безусловно, может быть при злоупотреблении или применении к неправильным группам или ситуациям. Однако автократическое руководство может быть полезным в некоторых случаях, например, когда решения нужно принимать быстро, без консультации с большой группой людей.

Некоторые проекты требуют сильного руководства для быстрого и эффективного выполнения задач. Когда лидер - самый знающий человек в группе, автократический стиль может привести к быстрым и эффективным решениям. Автократический стиль руководства может быть полезен в следующих случаях:

обеспечивает направление

Автократическое лидерство может быть эффективным в небольших группах, где лидерство отсутствует . Работали ли вы с группой студентов или коллег над проектом, который сорвался из-за плохой организации, отсутствия руководства и неспособности установить сроки?

Если это так, скорее всего, в результате пострадали ваша оценка или эффективность работы. В таких ситуациях сильный лидер, использующий автократический стиль, может взять на себя ответственность за группу, поручать задачи разным членам и устанавливать твердые сроки завершения проектов.

Эти типы групповых проектов, как правило, работают лучше, когда одному человеку либо назначается роль лидера, либо он просто берет на себя эту работу самостоятельно.Установив четкие роли, распределив задачи и установив крайние сроки, группа с большей вероятностью завершит проект вовремя, и все будут вносить равный вклад.

Сбрасывает давление

Этот стиль лидерства также может быть хорошо использован в тех случаях, когда возникает сильное давление. В особо стрессовых ситуациях, например, во время военных конфликтов, члены группы могут предпочесть автократический стиль.

Это позволяет членам группы сосредоточиться на выполнении конкретных задач, не беспокоясь о принятии сложных решений.Это также позволяет членам группы стать высококвалифицированными при выполнении определенных обязанностей, что в конечном итоге способствует успеху всей группы.

Предлагает структуру

Автократический стиль также может принести пользу производственным и строительным работам. В таких ситуациях важно, чтобы у каждого человека была четко поставленная задача, срок и правила, которым нужно следовать.

Авторитарные лидеры, как правило, преуспевают в этих условиях, потому что они обеспечивают своевременное завершение проектов и соблюдение работниками правил техники безопасности для предотвращения несчастных случаев и травм.

Минусы

Хотя автократическое лидерство иногда может быть полезным, есть также много примеров, когда такой стиль руководства может быть проблематичным. Людей, злоупотребляющих автократическим стилем руководства, часто считают властными, контролирующими и диктаторскими. Иногда это может привести к негодованию среди членов группы.

Члены группы могут в конечном итоге почувствовать, что они не имеют никакого отношения к делу и не говорят о том, как что-то делается или что делается, и это может быть особенно проблематичным, когда опытные и способные члены команды остаются с чувством, что их знания и вклад подорваны.Некоторые общие проблемы с авторитарным лидерством:

препятствует групповому вводу

Поскольку авторитарные лидеры принимают решения, не консультируясь с группой, людям в группе может не нравиться то, что они не могут вносить идеи. Исследователи также обнаружили, что автократическое лидерство часто приводит к отсутствию творческих решений проблем, что в конечном итоге может повредить группе.

Автократические лидеры склонны игнорировать знания и опыт, которые члены группы могут привнести в ситуацию.Неспособность проконсультироваться с другими членами команды в таких ситуациях вредит общему успеху группы.

Ушиб морального духа

Автократическое лидерство также может в некоторых случаях подорвать моральный дух группы. Люди, как правило, чувствуют себя счастливее и работают лучше, когда чувствуют, что вносят свой вклад в будущее группы. Поскольку автократические лидеры обычно не допускают участия членов команды, последователи начинают чувствовать себя неудовлетворенными и подавленными.

Как добиться успеха

Автократический стиль может быть полезным в некоторых условиях, но также имеет свои подводные камни и подходит не для всех условий и для каждой группы.Если это ваш доминирующий стиль лидерства, есть вещи, которые вам следует учитывать, когда вы занимаетесь руководящей ролью.

Слушайте членов команды

Возможно, вы не передумаете или не выполните их совет, но подчиненные должны чувствовать, что они могут выразить свои опасения. Автократические лидеры иногда могут заставить членов команды чувствовать себя проигнорированными или даже отвергнутыми.

непредвзятое слушание людей может помочь им почувствовать, что они вносят важный вклад в миссию группы.

Установить четкие правила

Чтобы ожидать, что члены команды будут следовать вашим правилам, вам необходимо сначала убедиться, что они четко установлены и что каждый член вашей команды полностью осведомлен о них.

Предоставить инструменты

Как только ваши подчиненные поймут правила, вы должны быть уверены, что у них действительно есть образование и способности выполнять задачи, которые вы перед ними ставите. Если им нужна дополнительная помощь, предложите надзор и обучение, чтобы заполнить этот пробел в знаниях.

Будьте надежны

Непоследовательные лидеры могут быстро потерять уважение своей команды. Следуйте установленным вами правилам и соблюдайте их. Определите, что вы надежный лидер, и ваша команда с большей вероятностью последует вашим указаниям, потому что вы построили с ними доверие.

Признать успех

Ваша команда может быстро потерять мотивацию, если ее будут критиковать только за ошибки, но никогда не вознаграждают за их успехи. Старайтесь признавать успех больше, чем указывать на ошибки.Поступая так, ваша команда гораздо более положительно отреагирует на ваше исправление.

Слово Verywell

Хотя у автократического лидерства действительно есть некоторые потенциальные ловушки, лидеры могут научиться использовать элементы этого стиля с умом. Например, автократический стиль можно эффективно использовать в ситуациях, когда лидер является наиболее осведомленным членом группы или имеет доступ к информации, которой нет у других членов группы.

Вместо того, чтобы тратить драгоценное время на консультации с менее осведомленными членами команды, эксперт-лидер может быстро принимать решения, которые отвечают интересам группы.Самодержавное лидерство часто оказывается наиболее эффективным, когда оно используется в определенных ситуациях. Уравновешивание этого стиля с другими подходами, включая демократические или трансформационные стили, часто может привести к повышению эффективности группы.

Авторитарное лидерство и выполнение задач: эффекты обмена лидером и членом и зависимость от лидера | Границы бизнес-исследований в Китае

  • Акино, К., Трипп, Т. М., и Бис, Р. Дж. (2001). Как сотрудники реагируют на личное оскорбление: влияние обвинения, статуса жертвы и статуса правонарушителя на месть и примирение на рабочем месте. Журнал прикладной психологии, 86 (1), 52–59.

    Артикул Google Scholar

  • Акино, К., Трипп, Т. М., и Бис, Р. Дж. (2006). Уравнять или двигаться дальше? Власть, процессуальная справедливость и типы правонарушений как предикторы мести, прощения, примирения и избегания в организациях. Журнал прикладной психологии, 91 (3), 653–668.

    Артикул Google Scholar

  • Блау, П.М. (1964). Обмен и власть в общественной жизни . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Wiley.

  • Брасс, Д. Дж. (1981). Структурные отношения, характеристики работы, а также удовлетворенность и производительность труда. Administrative Science Quarterly, 26 (3), 331–348.

    Артикул Google Scholar

  • Чан, С. К. (2014). Патерналистское руководство и голос сотрудников: имеет ли значение обмен информацией? Human Relations, 67 (6), 667–693.

    Артикул Google Scholar

  • Чан, С.С.Х., Хуанг, X., Снейп, Э., и Лам, К.К. (2013). Лицо Януса патерналистских лидеров: авторитаризм, доброжелательность, самооценка подчиненных, основанная на организации, и производительность. Журнал организационного поведения, 34 (1), 108–128.

    Артикул Google Scholar

  • Чан, С. К. Х., и Мак, В.М. (2012). Доброжелательное лидерство и производительность последователей: посредническая роль обмена лидером и членом (LMX). Азиатско-Тихоокеанский журнал менеджмента, 29 (2), 285–301.

    Артикул Google Scholar

  • Chen, C.C., & Farh, J. L. (2010). Развитие понимания китайского лидерства: патернализм и его разработки, модерации и альтернативы. В M.H.Bond (Ed.), The Oxford Handbook of Chinese Psychology (стр.599–622). Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

    Google Scholar

  • Чен, З. Дж., Дэвисон, Р. М., Мао, Дж. Й., и Ван, З. Х. (2018). Когда и как авторитарное руководство и ориентация лидера renqing влияют на неявные намерения по обмену знаниями. Информация и менеджмент, 55 (7), 840–849.

    Артикул Google Scholar

  • Чен, З.X., Цуй, А.С., и Фарх, Дж. Л. (2002). Лояльность к руководителю или приверженность организации: отношение к производительности сотрудников в Китае. Журнал профессиональной и организационной психологии, 75 (3), 339–356.

    Артикул Google Scholar

  • Cheng, B. S., Chou, L. F., Wu, T. Y., Huang, M. P., & Farh, J. L. (2004). Патерналистское руководство и подчиненные реакции: создание модели лидерства в китайских организациях. Азиатский журнал психологии, 7 (1), 89–117.

    Артикул Google Scholar

  • Ченг, М. Ю., и Ван, Л. (2015). Опосредующее влияние этического климата на отношения между патерналистским лидерством и идентификацией команды: анализ на уровне команды в китайском контексте. Журнал деловой этики, 129 (3), 639–654.

    Артикул Google Scholar

  • Чоу, Л.Ф., Ченг, Б. С. и Джен, К. К. (2005). Контингентная модель патерналистского лидерства: подчиненная зависимость и лидерская компетентность. Доклад представлен на собрании годового собрания академии управления . Гонолулу.

  • Кук К. С. и Эмерсон Р. М. (1978). Власть, справедливость и приверженность в обменных сетях. Американский социологический обзор, 43 (5), 721–739.

    Артикул Google Scholar

  • Динеш Р.М. и Лиден Р. С. (1986). Модель лидерства обмена лидером: критика и дальнейшее развитие. Академия управления обзором, 11 (3), 618–634.

    Артикул Google Scholar

  • Дулебон, Дж. Х., Боммер, У. Х., Лиден, Р. К., Броуэр, Р. Л., и Феррис, Г. Р. (2012). Метаанализ антецедентов и последствий обмена лидером и членом: интеграция прошлого с прицелом на будущее. Журнал менеджмента, 38 (6), 1715–1759.

    Артикул Google Scholar

  • Эмерсон Р. М. (1962). Властно-зависимые отношения. Американский социологический обзор, 27 (1), 31–41.

    Артикул Google Scholar

  • Эмерсон Р. М. (1976). Теория социального обмена. Ежегодный обзор социологии, 2 , 335–362.

    Артикул Google Scholar

  • Фарх, Дж.Л. и Ченг Б. С. (2000). Культурный анализ патерналистского лидерства в китайских организациях. В J. T. Li, A. S. Tsui и E. Weldon (Eds.), Управление и организации в китайском контексте (стр. 84–127). Лондон: Пэлгрейв Макмиллан.

    Глава Google Scholar

  • Фарх, Дж. Л., Лян, Дж., Чжоу, Л. Ф., и Ченг, Б. С. (2008). Патерналистское лидерство в китайских организациях: прогресс исследований и направления будущих исследований.В C. C. Chen & Y. T. Lee (ред.), Лидерство и менеджмент в Китае: философии, теории и практики (стр. 171–205). Нью-Йорк, Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета.

  • Giebels, E., De Dreu, C. K. W., & Van de Vliert, E. (2000). Взаимозависимость в переговорах: влияние вариантов выхода и социальных мотивов на распределительные и интегративные переговоры. Европейский журнал социальной психологии, 30 (2), 255–272.

  • Гоулднер А.(1960). Норма взаимности. Американский социологический обзор, 25 , 161–178.

    Артикул Google Scholar

  • Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Развитие теории лидерства по обмену лидером и членом (LMX) за 25 лет: применение многоуровневой мультидоменной перспективы. The Leadership Quarterly, 6 (2), 219–247.

    Артикул Google Scholar

  • Гуо, Л., Декостер, С., Бабалола, М. Т., Де Шуттер, Л., Гарба, О. А., и Риисла, К. (2018). Авторитарное лидерство и творческий потенциал сотрудников: сдерживающая роль психологического капитала и посредническая роль страха и защитного молчания. Журнал бизнес-исследований, 92 , 219–230.

    Артикул Google Scholar

  • Харви П., Стоунер Дж., Хохвартер В. и Качмар К. (2007). Как справиться с жестоким надзором: нейтрализующее влияние снисходительности и положительное влияние на отрицательные результаты работы сотрудников. The Leadership Quarterly, 18 (3), 264–280.

    Артикул Google Scholar

  • Хейс, А. Ф. (2013). Введение в посредничество, модерацию и анализ условных процессов: подход, основанный на регрессии. Нью-Йорк: Гилфорд Пресс.

  • Хиллер, Н. Дж., Син, Х., Поннапалли, А. Р., & Озген, С. (2019). Доброжелательность и авторитет как странно незнакомые: многоязычный метаанализ патерналистского лидерского поведения из 152 исследований. The Leadership Quarterly, 30 (1), 165–184.

    Артикул Google Scholar

  • Цзян, Х., Чен, Ю., Сунь, П., и Ян, Дж. (2017). Взаимосвязь между авторитарным руководством и девиантным поведением сотрудников на рабочем месте: опосредующие эффекты психологического нарушения контракта и организационного цинизма. Границы в психологии, 8 , 732–743.

    Артикул Google Scholar

  • Li, Y., Сунь Дж. И Цзяо Х. (2013). Распад и интеграция: направление исследования патерналистского лидерства. Успехи в психологической науке, 21 (7), 1294–1306.

    Артикул Google Scholar

  • Ли Ю. и Сун Дж. М. (2015). Традиционное китайское руководство и голосовое поведение сотрудников: перекрестный экзамен. The Leadership Quarterly, 26 (2), 172–189.

    Артикул Google Scholar

  • Ляо, З., & Лю, Ю. (2016). Оскорбительный надзор и психологический капитал: модель опосредованной модерации поддержки членов команды и обмена студентами и руководителями. Frontiers of Business Research в Китае, 9 (4), 576–607.

    Google Scholar

  • Лиден Р. К. и Маслин Дж. М. (1998). Многомерность обмена лидером-членом: эмпирическая оценка через развитие шкалы. Журнал менеджмента, 24 (1), 43–72.

    Google Scholar

  • Лиден, Р. К., Спарроу, Р. Т., и Уэйн, С. Дж. (1997). Теория обмена лидером: прошлое и потенциал на будущее. Исследования в области управления персоналом и человеческими ресурсами, 15 , 47–119.

    Google Scholar

  • Лин, В., Ма, Дж., Чжан, К., Ли, Дж. К., и Цзян, Ф. (2018). Как доброжелательное руководство связано с творчеством сотрудников? Посредническая роль обмена лидером и членом и сдерживающая роль ориентации на дистанцию ​​власти. Журнал деловой этики, 152 (4), 1099–1115.

    Артикул Google Scholar

  • Молм, Л. Д. (1988). Структура и использование власти: сравнение власти награды и наказания. Social Psychology Quarterly, 51 (2), 108–122.

    Артикул Google Scholar

  • Пеллегрини, Э. К., и Скандура, Т. А. (2008). Патерналистское лидерство: обзор и повестка дня для будущих исследований. Журнал менеджмента, 34 (3), 566–593.

    Артикул Google Scholar

  • Пэн, М. В., Лу, Ю., Шенкар, О., и Ван, Д. Ю. Л. (2001). Сокровища в китайском доме: обзор управленческих и организационных исследований в Большом Китае. Журнал бизнес-исследований, 52 (2), 95–110.

    Артикул Google Scholar

  • Перуджини, М., & Галуччи, М. (2001). Индивидуальные различия и социальные нормы: различие между реципрокаторами и просоциалами. Европейский журнал личности, 15 (S1), S19 – S35.

    Артикул Google Scholar

  • Цянь, Дж., Ван, Б., Хань, З., и Сун, Б. (2017). Этическое лидерство, обмен лидером и членом и поиск обратной связи: модель эмоционального интеллекта с двойной модерацией и структура рабочего подразделения. Границы в психологии, 8 , 1–11.

  • Реддинг, С. Г. (1990). Дух китайского капитализма . Берлин: Вальтер де Грюйтер.

    Забронировать Google Scholar

  • Скандура Т.А. и Граен Г.Б. (1984). Умеренное влияние первоначального статуса обмена лидер-член на эффекты вмешательства руководства. Журнал прикладной психологии, 69 (3), 428–436.

    Артикул Google Scholar

  • Schaubroeck, J.М., Шен Ю., и Чонг С. (2017). Двухэтапная модель модерируемого посредничества, связывающая авторитарное лидерство с результатами подчинения. Журнал прикладной психологии, 102 (2), 203–214.

    Артикул Google Scholar

  • Шен, Ю., Чжоу, В. Дж., И Шаубрук, Дж. М. (2019). Роли реляционной идентификации и культурных ценностей рабочей группы в связывании авторитарного лидерства с производительностью сотрудников. Европейский журнал трудовой и организационной психологии, 28 (4), 498–509.

    Артикул Google Scholar

  • Теппер, Б. Дж., Карр, Дж. К., Бро, Д. М., Гейдер, С., Ху, К. Ю., и Хуа, В. (2009). Злоупотребление надзором, намерение уволиться и отклонение от рабочего места сотрудников: анализ власти / зависимости. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми, 109 (2), 156–167.

    Артикул Google Scholar

  • Ван Х., И Гуань Б. (2018). Положительное влияние авторитарного руководства на производительность сотрудников: сдерживающая роль дистанции власти. Frontiers in Psychology, 9 , 357.

    Статья Google Scholar

  • Ван Х., Ло К. С., Хакетт Р. Д., Ван Д. и Чен З. X. (2005). Обмен лидерами и членами как посредник между трансформационным лидерством и эффективностью последователей и гражданским поведением в организации. Журнал Академии менеджмента, 48 (3), 420–432.

    Артикул Google Scholar

  • Уэйн, С. Дж., И Грин, С. А. (1993). Влияние обмена лидером и членом на гражданство сотрудников и поведение при управлении впечатлениями. Human Relations, 46 (12), 1431–1440.

    Артикул Google Scholar

  • Ву, М., Хуанг, X., и Чан, С.С.Х. (2012). Механизмы влияния патерналистского лидерства в материковом Китае. Asia Pacific Business Review, 18 (4), 631–648.

  • Сюй, Э., Хуанг, X., Лам, К. К., и Мяо, К. (2012). Оскорбительный надзор и рабочее поведение: посредническая роль LMX. Журнал организационного поведения, 33 (4), 531–543.

    Артикул Google Scholar

  • 5 плюсов и минусов авторитетного лидерства | HBS Online

    Успешные компании понимают важность лидерства для достижения организационного успеха.Вот почему лидерские качества часто занимают первое место в списке компетенций, которые ищут менеджеры по найму при рассмотрении заявлений о приеме на работу.

    Но понятие «лидерство» не такое черно-белое, как вы думаете. Существует множество стилей лидерства, каждый из которых можно использовать в различных сценариях для достижения результатов. По-настоящему эффективные лидеры способны менять свой подход в зависимости от того, чего они пытаются достичь, - адаптируя свой стиль к потребностям своей команды.

    Авторитетное лидерство - это стиль, который может быть невероятно эффективным в определенных сценариях.Вот обзор того, что такое авторитетное лидерство, чем оно отличается от других стилей лидерства, а также плюсы и минусы, которые следует учитывать при рассмотрении этого подхода.

    Что значит быть авторитетным лидером?

    Стиль авторитетного лидерства впервые был определен в 2002 году Дэниелом Гоулманом в его книге Primal Leadership . Как правило, это обсуждается вместе с другими подходами к лидерству, определенными автором: коучинг, партнерство, демократичность, принуждение и установление темпа.Хотя все эти стили могут быть эффективными при использовании в правильной ситуации, авторитетное лидерство часто рассматривается как один из наиболее позитивных и гармоничных из них.

    Характеристики авторитетного лидерства

    Авторитетные лидеры , также называемые провидческими лидерами , склонны подходить к руководству как наставник, направляющий подопечного. Вместо того, чтобы приказывать своей команде следовать инструкциям и делать то, что они говорят, авторитетные лидеры включают себя в сценарий и используют подход «пойдем со мной».У них есть твердое понимание проблем, которые необходимо преодолеть, и целей, которые необходимо достичь, и четкое видение достижения успеха.

    Авторитетные лидеры вдохновляют. Они предлагают направление, руководство и обратную связь, чтобы поддерживать энтузиазм и чувство выполненного долга на протяжении всего проекта или начинания.

    По сути, авторитетное лидерство зависит от полностью развитого чувства эмоционального интеллекта. Чтобы быть эффективными, авторитетные лидеры должны продемонстрировать определенные компетенции эмоционального интеллекта, такие как:

    • Уверенность в себе, для развития видения и воодушевления других следовать ему
    • Сочувствие, для понимания и предвидения эмоций, испытываемых членами команды на ключевых этапах проекта
    • Способность адаптироваться, выявлять и устранять препятствия на пути к изменениям, которые могут потребоваться для успеха

    Авторитетный vs.Авторитарное лидерство

    Хотя термины «авторитетное» и «авторитарное» руководство звучат одинаково - и часто используются как синонимы, - они очень разные.

    Авторитетные лидеры направляют свою команду примером и вдохновляют на движение к общей цели, тогда как авторитарные лидеры полагаются на команды и безоговорочно требуют подчинения. Авторитетные лидеры говорят: «Пойдем со мной»; авторитарные лидеры говорят: «Делайте то, что я вам говорю». Авторитетные лидеры рассматривают успех как нечто общее для всей команды; авторитарные лидеры считают, что успех исходит от них самих.

    Хотя авторитарное лидерство, также называемое командным лидерством, часто рассматривается как более негативный подход, оно может быть очень эффективным в определенных обстоятельствах, особенно когда компания или организация нуждаются в твердом руководстве в кризисной ситуации или вызове.

    Плюсы и минусы авторитетного лидерства

    Если вы планируете включить авторитетный стиль лидерства в свои процессы управления, важно понимать плюсы и минусы этого метода, чтобы вы могли определить, когда он подходит, а когда нет.

    Плюсы авторитетного лидерства

    • Авторитетные лидеры вносят ясность: Они эффективны благодаря своей способности вдохновлять, мотивировать и влиять на свою команду. Часто эта мотивация проистекает из их способности понимать стратегические цели компании и сообщать о них таким образом, чтобы сотрудникам было легко следовать. Когда все знают, к чему стремится организация, легко убедиться, что все согласованы.
    • Авторитетные лидеры задают направление и видение: Они подходят к проектам и инициативам с позиции уверенности.У них есть четкое видение того, как выглядит успех, и они дают членам своей команды четкое направление и конструктивную обратную связь по мере того, как они работают над достижением целей организации.
    • Авторитетные лидеры порождают доброжелательность: Чтобы авторитетный стиль руководства работал, человек должен подходить к своей команде с позиции сочувствия. Понимая личные и профессиональные эмоции, желания и беспокойства члена команды, авторитетный лидер может лучше выявлять потенциальные препятствия на пути к производительности и устранять их, одновременно стимулируя успех.

    Минусы авторитетного лидерства

    • Авторитетные лидеры могут показаться властными: Для сотрудников, которые привыкли свободно распоряжаться тем, как они выполняют задачи, работают над достижением целей компании и вносят свой вклад в накладные расходы, предписывающий подход авторитарного стиля лидерства может показаться несколько властным. Это может быть особенно актуально для молодых лидеров, которые несут ответственность за руководство старшими или более опытными коллегами.
    • Авторитетные лидеры должны признать свои ошибки: Чтобы авторитетное руководство было эффективным, членам команды необходимо дать четкую цель, к которой нужно стремиться, и инструкции, как ее достичь. Это требует, чтобы менеджер был убежден в принятии решения и стоял на своем. В то время как другие стили лидерства могут зависеть от консенсуса в определении и расстановке приоритетов, когда все участники разделяют успех и неудачу, авторитарный подход возлагает риск неудачи исключительно на плечи лидера.

    Когда использовать авторитетный стиль лидерства

    Авторитетное руководство может особенно хорошо подходить для предприятий, переживающих период борьбы или перемен. Отдел или команда, не достигающие своих целей в последние кварталы; изменение собственности, руководства или структуры компании; корпоративный разворот после спада; или желание вводить новшества и организационные изменения могут быть подходящими ситуациями для авторитарного подхода.

    Однако он применим не ко всем бизнес-задачам.Опытный лидер - это тот, кто может адаптировать свой стиль руководства к любому сценарию, в котором он оказался.

    Хотите улучшить свои лидерские качества? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и изучите наш онлайн-курс «Принципы лидерства», чтобы узнать, как вы можете стать более эффективным лидером и раскрыть потенциал в себе и других.

    зачем и когда его использовать

    Авторитарное лидерство - это стиль лидерства, при котором лидер диктует и контролирует все решения в группе и задаче.Авторитарное лидерство, часто называемое авторитарным лидерством, связано с контролем, организацией и дисциплиной, и хотя оно все еще имеет место в арсенале лидера, почти сто лет назад оно считалось наиболее заметным стилем.

    В настоящее время это рассматривается как стиль, который может помочь в определенных ситуациях, но только как часть большого набора инструментов, имеющихся в распоряжении гибкого лидера В конце концов, вы не можете заставить людей измениться, и часто роль лидера сводится к бросить вызов статус-кво; руководить эффективными изменениями в методах работы и поведении команды и, следовательно, вести людей по пути к достижению успешных целей.

    Типичные характеристики автократического лидера

    Автократические лидеры обычно делают выбор на основе своих собственных идей и суждений и редко принимают советы от последователей. Автократическое лидерство предполагает абсолютный, авторитарный контроль над группой или задачей, посредством чего:

      • Лидер сообщает и применяет
    • От членов команды требуется или требуется небольшая обратная связь
    • Решения по процессам, задачам, целям принимаются. все создано лидером. термин

    Преимущества авторитарного лидерства

    В долгосрочной перспективе использование только автократического стиля лидерства может принести больше вреда, чем вознаграждения, поскольку это рассматривается как холодный, диктаторский стиль управления «Я прав», который может подорвать людей и подавить творчество.Искусство лидерства - быть гибким, когда лидер выбирает и использует правильный стиль, соответствующий ситуации.

    Тем не менее, в использовании этого авторитарного руководства есть свои преимущества. Наиболее уместно, если задачи должны быть выполнены в срочном порядке и критичны по времени, постановка четких задач и ожиданий при принятии решений кажется логичным шагом, поскольку часто нет времени для обсуждения. В таких условиях нужна структура, дисциплина и выполнение работы.

    Также, как и в модели ситуационного лидерства, принятие более авторитарного стиля применимо не только к действиям, которые необходимо выполнить быстро, но также и в том случае, если у члена команды навыки выполнения задачи очень низки или он новичок.В этом случае четкое указание и принятие правильных решений позволяет человеку сосредоточиться на изучении или применении своих навыков.

    Негативы авторитарного лидерства

    Людей, которые обычно выбирают этот стиль регулярно, можно считать властными, холодными и диктаторами. Скажем так: если это единственный стиль, который вы используете, скорее всего, вы не станете следующим лучшим лидером когда-нибудь в ближайшее время!

    Долгосрочное использование его может также вызвать негодование и чувство гноя, в результате чего у этих членов команды никогда не будет возможности вырасти, что приведет к чувству недооценки и недоверия.

    Исследования показали, что из-за характера авторитарного лидера и того, что он / она принимает решения и контролирует группу, творческое решение проблем часто затрудняется.

    Резюме - когда использовать этот стиль

    Авторитарное лидерство имеет свое место в стилях управления, однако времена работы с этим одним стилем давно прошли. С момента появления теорий ситуативного лидерства и трансформационного лидерства широко распространено мнение, что этот стиль - лишь один из многих в вашем наборе стилей.Каждый метод лидерства имеет свои сильные и слабые стороны и должен использоваться, когда того требует ситуация.

    Когда использовать авторитарное лидерство? В долгосрочной перспективе автократический стиль может принести больше вреда, чем пользы, но иногда нужно добиваться цели. Используйте больше руководящего, авторитарного стиля в следующих сценариях:

    • Когда задача срочная и ее нужно выполнить быстро, с небольшим временем для размышлений и планирования
    • Как и в модели ситуационного лидерства, используйте этот стиль, когда требуются навыки. в дефиците, и людей нужно направлять через задачу или задачи с ясностью и структурой.
    • , где нет права на ошибку.
    • Когда условия опасны - жесткие правила могут уберечь людей от опасности.

    Однако следует помнить одну вещь; Если ваша команда не умеет решать конкретные задачи, не прибегайте к авторитарному подходу в долгосрочной перспективе. Найдите способы обучать, тренировать и наставлять их, чтобы вы могли больше делегировать свои полномочия и меньше руководить.

    Разъяснение авторитарного лидерства

    Термин «авторитарное лидерство» используется как синоним автократического лидерства, и по существу определяется как стиль лидерства, примером которого является лицо, отвечающее за принятие всех решений, при незначительном участии членов группы или без такового.Обычно авторитарные лидеры делают выбор, основанный на их собственных суждениях и идеях, и почти никогда не принимают советы своих последователей. Авторитарное лидерство предполагает абсолютный контроль над задачей или группой. Примеры авторитарного руководства включают Билла Гейтса и президента Джона Ф. Кеннеди.

    Характеристики автократического лидерства

    В число основных характеристик авторитарного лидерства входят:

    • Члены группы вносят очень мало или совсем не вносят
    • Решения принимаются исключительно лидерами
    • Лидеры группы диктуют все методы и процессы выполнения задачи
    • Членам группы редко доверяют важные решения или задачи

    Отрасли, идеально подходящие для авторитарного лидерства

    • Производство
    • Военное дело
    • Строительство

    Преимущества автократического лидерства

    В некоторых случаях авторитарное руководство может быть полезным и дает преимущества .Например, когда ситуация требует быстрых решений и нет времени на групповой ввод. Существуют проекты, в которых необходимо сильное руководство для быстрого и эффективного выполнения задач.

    Кроме того, авторитарное руководство полезно в стрессовых ситуациях, таких как военные конфликты. Это позволяет членам сосредоточиться на выполнении определенных задач, не беспокоясь о принятии сложных решений.

    Недостатки самодержавного лидерства

    Есть ряд случаев, когда авторитарный стиль руководства может быть сложным и приносить неудобства.Лица, злоупотребляющие этим стилем лидерства, обычно считаются диктаторами, контролирующими и властными, что может привести к негодованию среди членов группы.

    Поскольку авторитарные лидеры принимают решения без участия группы , членам может не нравиться отсутствие вклада. Кроме того, исследования показали, что авторитарное лидерство часто приводит к отсутствию творческих решений проблем. В конечном итоге это может отрицательно сказаться на производительности группы.

    Хотя с авторитарным стилем лидерства, безусловно, связаны некоторые подводные камни, лидеры могут научиться разумно использовать элементы этого стиля лидерства. Например, авторитарный стиль лидерства можно эффективно использовать в ситуациях, когда лидер обладает наибольшими знаниями или может получить доступ к информации, недоступной для других членов группы.

    Эффективное авторитарное лидерство

    Использование опыта для выполнения работы - ближайшая цель авторитарного руководства.Однако важно убедиться, что каждый соответствующий человек выполняет свою работу, а важные задачи решаются быстро и правильно.

    Уравновешивание морального духа членов команды с использованием авторитета может быть трудным. Однако подчиненные станут несчастными из-за чрезмерного контроля, а слишком сильная жесткость заглушит все действия группы. Быть эффективным в авторитарном лидерстве означает быть в высшей степени осознанным в отношении того, как и когда предъявляются требования к членам команды.

    Ниже приведены некоторые вещи, которые делает эффективный авторитарный лидер:

    • Уважение к подчиненным

    Лидер легко может оказаться таким же негибким, как и правила, которые он пытается соблюдать. Таким образом, жизненно важно, чтобы вы оставались справедливыми, признавая, что каждый играет важную роль в выполнении работы. Уважение к подчиненным снижает негодование и поднимает моральный дух. Взаимное уважение должно быть фундаментом, на котором построена ваша команда.

    • Разъяснение правил

    Члены команды знают, что есть процедуры, которым нужно следовать; однако, если им объяснят, почему эти процедуры необходимы, это поможет им лучше выполнять свою работу.

    • Последовательность

    Справедливое и последовательное соблюдение линии компании всякий раз, когда это необходимо. Уважать цель человека относительно легко; однако трудно доверять человеку, который применяет разные политики к аналогичным ситуациям.

    • Обучение перед применением

    Если ваши ожидания будут поняты всеми заранее, в будущем будет меньше сюрпризов.Законность с самого начала предотвращает множество недопониманий и недопониманий.

    • Слушаем, даже если никаких изменений не произойдет

    Каждый хочет чувствовать, что его или ее мнение ценится, даже если оно не приведет к немедленным изменениям. Эффективный лидер - признак того, что члены команды захотят поделиться с вами своим мнением. Важно, чтобы вы четко дали понять, что участники будут услышаны, независимо от результата.

    Лучшее время для использования авторитарного лидерства

    Авторитарный стиль руководства может принести больше вреда, чем пользы, если он используется на длительной основе.Однако иногда такой стиль руководства необходим для выполнения работы. Когда возникают следующие ситуации, используйте авторитарный стиль руководства в большей степени, как указано ниже:

    • Когда очень мало времени для расширенного планирования и обдумывания, а задача является неотложной и должна быть выполнена своевременно
    • Когда людям требуется руководство для выполнения задачи со структурой и ясностью, и им не хватает навыков, необходимых для выполнения работа выполнена без соблюдения строгих инструкций
    • Когда есть опасные условия, с которыми нужно бороться, и строгие правила необходимы для обеспечения безопасности членов команды
    • Когда есть ситуация, в которой нет или почти нет права на ошибку

    Важно помнить, что, если члены команды не обладают навыками в конкретных задачах, авторитарный подход не следует использовать в качестве долгосрочного решения .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *