Понедельник , 23 Ноябрь 2020

Американский менеджмент: Американская модель управления: основные принципы

Годзоев В.А. Особенности менеджмента в компаниях США

Годзоев Валерий Аланович
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Godzoev Valery Alanovich
National Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Годзоев В.А. Особенности менеджмента в компаниях США // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4315 (дата обращения: 07.02.2019).

Введение

За все время существования менеджмента большое количество стран собрало немалые знания в области управления и предпринимательства. Для тех, кто вошел в сферу менеджмента, очень полезно умение вести бизнес. Но для создания индивидуальной модели менеджмента нужно знать множество зарубежных теорий и практик, а также умело интегрировать одни из самых удачных вариантов в свою деятельность. В компании от эффективности менеджирования зависит очень многое. Та же система мотиваций играет важную роль в ведении бизнеса. От того как будет мотивирован персонал, будет зависеть их отдача – следовательно прибыль будет большей. Также нельзя упускать из виду лидерство. США – государство с очень развитой экономикой, следовательно, их фирмы функционируют весьма эффективно. Именно поэтому нужно исследовать главные особенности менеджмента в компаниях Соединенных Штатов Америки. Не стоит забывать, что именно там образовалась наука о самом менеджменте, и ее значимость невозможно оспорить. Это подчеркивает актуальность моей работы. Ведь если мы сможем интегрировать американский менеджмент в российские компании, то это, безусловно, даст нашему государству толчок в сфере управления.

В качестве объекта исследования мы возьмем американский менеджмент.

Предметом исследования будет изучение ключевых особенностей американского менеджирования.

Цель – поиск параллелей с Российским менеджментом, а также поиск наиболее удачных проектов США для последующего внедрения в менеджмент нашей страны. 

1. Американский менеджмент

1.1 История возникновения американского менеджмента.

Зарождение управления, как науки, в Соединенных Штатах Америки началось еще в двадцатом веке, и большую роль в этом сыграло то, что страна была демократичной, а также трудолюбие и тяга к образованию населения. Государство было весьма либеральным. Так начало формироваться управление, как наука. Бесспорно, основоположником менеджмента является Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 – 1915).

Образование менеджмента началось в 1900-х годах. В этот период было множество массивных иерархических структур. Основную роль в формировании менеджмента сыграли такие личности, как Ф. Тейлор, Э. Мэйо, д. Макгрегор, г. Форд.

Начнем с Тейлора. Его система организации привела к “организационной революции” в управления, а также производства. Основными пунктами в его теории являются[1]:

1)Способность анализировать работу и этапы выполнения;

2)Поиск определенных рабочих для выполнения того или иного вида работы;

3)Повышение квалификации работников;

4)Сотрудничество между рабочими и администрацией.

Основным направлением в его теории была работа, которая выполнялась на нижних организационных уровнях. Тейлор изучал то, как связаны физические и психологические стороны работы, с целью достижения лучшей системы управления. Но, как мы видим, с помощью этого нельзя было решить проблему с разделением организации на отделы, а также диапазона контроля.

Генри Форд (1863 – 1947), именуемый также автомобильным королем, являлся ярким примером американского менеджмента. Благодаря конвейеру, который он сам изобрел, произошла “революция в цехе”, ведь это сильно увеличило возможность замены людей техникой.

Элтон Мэйо (1880 – 1949), считал, что управлению следует полагаться на научную психологию и никоим разом нельзя полагаться на абстрактные понятия о человеке. Впервые психологический анализ был использован для решения производственных вопросов Г. Мюнстербергом – профессором Гарварда. В промежутке с 1920 по 1930 года образовалась школа человеческих отношений. Появление такого понятия, как «человеческие отношения» связывают с Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергом – американскими ученными, которые исследовали производственные отношения. Их теории стали фундаментом для образования идей о «человеке в организации»[2].

1.2 Особенности американского менеджмента

В американском менеджменте стоит выделить такие особенности, как:

1)Американская деловитость и умение организовывать;

2)Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента;

3)Особенности стратегии и управления производством в фирмах.

Итак, начнем с американской деловитости. Само понятие «деловитость» описывается, как быть толковой и предприимчивой личностью[3]. Но в Америке она имеет рядом отличительных признаков. Проявление этого можно найти в целеустремленности персонала: работники настойчивы и всегда завершают начатое дело. Следуя из этого, становится понятно, что в американском менеджменте очень развита концепция MBO (Management By Objectives). Так же стоит отметить стремление персонала к доходу и выгоде. «Тот, кто не дышит воздухом прибыли, тот задохнется в деловом мире. Деловые американцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в удовольствии»[4]. После этих слов понятно желание американцев разобраться в деталях дела, находить различные подходы, изучать опыт различных стран.

Так же существует «три деловых правила»:

1)Делай то, что окупается, либо приносит доход;

2)Выбирай наиболее эффективные способы достижения поставленной цели;

3)Умей находить и максимально эффективно использовать нужные ресурсы.

Так же у американских менеджеров следует отметить умение считать и оценивать. Они всегда пытаются найти положительные и отрицательные стороны своего дела, расходы и доходы. Иной чертой американской деловитости по праву считается единство слова и дела. Американцы никогда не нарушат своего слова. Ведь если он не выполнит обещанное, то к такому менеджеру пропадет доверие, и его могут отнести к «болтунам», что очень страшно для американцев[5].

Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента. Данный признак можно найти в системе подготовки и повышение квалификации персонала, а также развитии технологий обучения. Стоит выделить 4 разновидности институтов:
1)Школы менеджмента;

2)Факультеты менеджмента в высших учебных заведениях;

3)Профессиональные общества;

4)Консультативные фирмы.

«Все формы и виды обучения и подготовки нужны для одной цели – сделать знания производительными»[6].

Школы менеджмента направлены на подготовку к повышению квалификации менеджеров. На факультетах менеджмента в высших учебных заведениях проходят курсы, на которых слушатели узнают о последних достижениях, а также имеют возможность обсудить свои идеи. Профессиональные общества направлены на повышение квалификации персонала организаций, примерами этих обществ могут стать:  American Management Association (AMA), National Insurance Crime Bureau (NICB), American Society for Training & Development (ASTD). Консультативные фирмы являются лидерами. Они исследуют все процессы в организации, интегрируют новшества смежных наук, формируют новые методы. Стоит отметить, что организации используют 2 вида повышения квалификации: 1) в рамках одной компании, то есть на рабочем месте; 2) вне компании. Данный подход  так же используется и в современных российских компаниях. Следуя из всего вышесказанного, американский персонал имеет достойный уровень компетентности.

Особенности стратегии и управления производством в фирмах. Тут стоит отметить концепцию «делать с первого раза», то есть,  у продукта бывает надлежащее качество, которое достигается путем включения в каждую должностную инструкцию ответственности за качество. Так же нельзя упускать тот факт, что в Америке часто проводятся профилактика оборудования. В американских компаниях бывает иерархическая модель управления присущая им. Признаками этой модели являются: 1) независимость функциональных  единиц; 2) у любой единицы имеется всего лишь один начальник. Перемещение вверх и вниз (при сокращении) осуществляется с учетом стажа работника и заслуг. Одной из особенностей американского менеджмента является разделение по специальностям. К плюсам можно отнести то, что будет меньше уходить времени на подготовку, будет больше возможностей работы со специальным оборудованием, а также увеличение уровня того или иного профессионального умения. Минусами будут являться: 1)  малая гибкость, при изменении условий рынка, а также целей; 2) монотонность работы может утомить рабочих. Большую роль играет выслуга лет, так как она в основном влияет на уровень заработной платы. Но зачастую начальник может несправедливо оценить труд работника, тем самым лишая его заслуженных денег, но профсоюзы решают эти проблемы. Так же существуют денежные надбавки за сверхурочную работу в районе 25%, а также премии дважды в год.

2. Российский менеджмент 

Россия, страна с богатой культурой и историей, наполненными драматическими переломными моментами. В то, что некоторые описывают как “один из величайших природных экспериментов” нашего времени, Россия внесла ряд радикальных экономических и политических реформ[7]. По мнению Арчи Волкера, президента и генерального директора компании “Conoco” , который так же являлся крупным инвестором в Российской нефтяной отрасли, “русские… добились невероятных успехов в направлении рыночной экономики в предельно короткие сроки. Наблюдается явное оживление в Российской экономике, спадом инфляции, стабилизацией курса рубля, и ускорение приватизации государственной собственности. Кроме того, Россия предложила Западным инвесторам огромное богатство природных ресурсов, передовых технологий в ряде важнейших областей, высококвалифицированных ученных, и почти 150 млн. потенциальных потребителейp[8].

Для российских компаний характерен милитаристский репрессивный стиль менеджмента. Он основывается на поиске и наказании виновных. Из-за этого мы получаем неэффективную систему управления, так как зачастую работники, боясь наказания, умалчивают о проблемах. Так же в компаниях России начальство устанавливает невыполнимые задачи, зная, что они в лучшем случае будут выполнены на 50%. В этом случае мы получаем громаднейшую неэффективность, так как работники, понимая, что цель невыполнима, не делают и половины работы. В фирмах существует система, которая состоит из всевозможных компромиссов, договоренностей, противоречивых интересов, обид. В итоге мы получаем персонал, который «думает одно, говорит второе, а делает третье», так называемый «тройной стандарт»[9]. Стоит отметить укоренившийся коллективистский менталитет и отчуждение индивидуализма.

 

3. Сравнение российского и американского менеджмента

Проводя межкультурные исследования, я использовал данные, полученные профессором колледжа бизнес-администрирования – Детелином Еленковым. Он разослал опросы российским и американским менеджерам. Заполненные анкеты были возвращены в количестве 178 и 147 штук российскими и американскими менеджерами соответственно. Большинство опрошенных – мужчины (66%). Большинство руководителей компаний имели, как минимум, высшее образование (8 процентов). Кроме того, менеджеры в среднем работали 4,2 года на их нынешней должности и 6,9 лет в организации.

Результаты анкетирования.

Дистанция власти.

Русская культура, на протяжении веков, изобилует правящей элитой и  представителями власти, которые контролировали общество и подавляли личную свободу. Дистанция власти – это указатель того, насколько ценятся или не ценятся иерархические взаимоотношения и уважение к авторитету. Кроме того, дистанция власти показывает насколько принятие решений централизовано в стране: чем больше дистанция власти, тем больше вероятность того, что власть будет осуществляться централизованно. Высоко централизованный контроль во всех сферах жизни в России был в годы коммунизма. По словам Кейт Ростен, власть в Российских организациях сосредоточена в руках Генерального директора, с небольшим влиянием на процесс принятия решений от менеджера среднего звена[10]. В сравнении,  исследования показали, что американская культура характеризуется  низкой и средней дистанций власти.

Индивидуализм против коллективизма.

В России собственное достижение было тесно связано с достижение цели социального коллектива. В традиционном российском обществе, люди, которые демонстрировали признаки, которые делали их лучше других, всегда рассматривались с подозрением и презрением. В результате этого индивидуалистические черты считались социально-нежелательным и разрушали целостность коллектива. Индивидуализм описывает отношения между людьми и коллективом, который преобладает в данном обществе. Это отражается в том, как люди живу вместе. В некоторых культурах, индивидуализм рассматривается как благословение и источник благополучия. В других (например, Россия ), оно рассматривается как отчуждение. В странах с индивидуалистическим менталитетом, компания не ввязывается в личную жизнь ее сотрудников. В стране с коллективной ментальностью, сотрудники ожидают, что их фирма будет заботиться о них, как семья. В России индивидуальный успех вызывает чувства зависти у многих людей, кто придерживается устоявшихся убеждений, что богатство и достижения других делаются за счет тех, кто имеет меньше. В результате, многие россияне чувствуют обиду, а не восхищение к людям, которые зарабатывают больше, даже если материальный успех достигается благодаря упорному труду и на законных основаниях. Негативное отношение к индивидуальной инициативе, так глубоко укоренилась в русском менталитете, что многие россияне, которые хотят реализовать свои амбиции, чувствуют общественное давление. Напротив, американцы придают большое значение индивидуализму, личной свободе выбора и индивидуальной инициативы. Ряд исследований показывает, что Соединенные Штаты характеризуются высоким уровнем индивидуализма менталитета[11].

Конкурентные ориентации.

Согласно историческим наблюдениям, многовековое крепостничество с последующей 70-и летней Коммунистической диктатурой не давали русским людям развивать чувство уверенности. Российский предприниматель был изображен как угнетенный, облагающийся налогом, бессильным, находящимся в самом низу общества. Во время коммунистического периода в России, уверенность менеджеров упала из-за некачественной продукции, которую они представляли. Кроме того, российские менеджеры подавлялись принципами эгалитарного общества.
Для сравнения, в Соединенных Штатах, как правило, ярко выражена ориентация на межличностную конкуренцию практически во всех сферах жизни.

Избегание неопределенности.

Многочисленные наблюдения показали необходимость контроля неопределенности в России. С начала Русского централизованного государства в пятнадцатом веке, политика и процедуры для практически каждого аспекта организационной жизни были продиктованы чиновниками в центральном правительстве. Соблюдавший правила был награжден, в то время, принимающий риски и отходящий от правил был наказан. Россиянам было  неудобно и некомфортно в неструктурированных ситуациях. Исследование Даниэля Боллинджера показало, что Россия такое общество, что “Учреждения стремятся создать безопасность и избежать рисков”. В этом обществе, самый высокий приоритет был отдан на защиту прошлых результатов, а не на принятии рисков[12]. Соединенные Штаты характеризуются низким уровнем избегания неопределенности.

Политическое влияние.

Важность политического влияния, неформальных договоренностей и личных связей для успешного ведения бизнеса в России бесспорно. В России награды не привязаны к производительности, эффективности, и акцент делается на лояльных, «благонамеренных» сотрудников. Один из наиболее исследуемых и проверенных способов иметь политическую власть является макиавеллизм. Как один из русских чиновник обобщил: “У нас свой  своеобразный русский менталитет… Русский человек видит закон и мгновенно думает о том, как маневрировать вокруг него. Это просто традиция”[13]. Российские менеджеры чаще, чем американские используют политическую власть и неформальное влияние. Американская культура, как считал Герт Хофстед, не характеризуется высокой степенью ориентации на политическое влияние.

Догматизм.

Догматизм-это понятие, которое характеризует неоткрытую для новых идей персону. Высоко догматические менеджеры склонны отвергать новые идеи с философией, что если старые пути были достаточно хороши для моих предшественников, они достаточно хороши и для меня. Высоко догматические лица могут быть менее терпимы к новым идеям, вносимыми другими культурами. В России, менеджеры ценят традиции и привычки, что отражает высокое уважение к установленным социальным нормам. С другой стороны, американский управленческий менталитет характеризуется низким догматизмом.

Параллель между менеджерами России и США

Описание результата сравнения.

Я  опять же взял данные исследования Детелина Еленкова, и, изучив их, пришел к выводам:

1)Американские менеджеры более индивидуалистичные, чем их российские коллеги;

2)Управленческая культура в Соединенных Штатах характеризуются меньшей дистанции власти и меньшим избеганием неопределенности, чем в Российской управленческой культуре;

3)С другой стороны, существенной разницы не было видно между двумя  культурами с точки зрения конкурентной ориентации;

4)Российские менеджеры более догматичны, чем их американские коллеги, хотя разница между показателями не была очень большой. Это говорит о том, что есть культурная основа для возможности успешной передачи концепций управления американских компаний в Россию. 

Заключение 

В наши дни российский менеджер сталкивается с проблемами, которые американскому (менеджеру) не знакомы, потому что их система управления имеет меньше изъянов, нежели наша. И было бы неплохо перенять у американцев опыт и некоторые черты американского управления. Попытки приема концепции американского управления в России, имеют мало шансов на успех. Но анализ бизнес – подходов, которые успешно работают в других странах, представляет собой один из наиболее эффективных способов получения новых идей в области управления организации.  Важно отметить, что изменение аспекта конкурентной направленности в сторону Американских ценностей может считаться выгодным для России, страны, которая в процессе широкомасштабной трансформации в международный рынок, и более конкурентно направленным менеджментом во всех социальных уровнях. Некоторые американские принципы управления могут и должны быть внедрены в практику в России. Из-за различия в управлении между Соединенными Штатами и Россией, нужно чтобы интеграция американских подходов к управлению в Российскую культуру осуществлялась терпеливо и систематически. Это логические призывы к благоразумию, тщательному отбору и соответствующей адаптации.


Библиографический список
  1. Семенова И.И.    История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-        ДАНА, 2000. – 222 с.
  2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
  3. Ожегов СИ «Словарь русского языка»(1949, 22-е издание, 1990; с 1992)—«Толковый словарь русского языка», совместно с НЮ Шведовой).
  4. Е. Комаров.
  5. Короткова Л.В. Американские подходы к управлению производством. – СПб.: Северная Пальмира, 2001. – 468 с.
  6. Питер Друкер – американский теоретик в области менеджмента.
  7. M. Boycko, A. Shleifer, and R. Vishny, Privatizing Russia (Cambridge, MA: MIT Press, 1995).
  8. A. Shama, “Entry Strategies for U.S. Firms to the Newly Independent States, Baltic States, and Eastern European Countries,” California Management Review, 37/3 (Spring 1995): 90-109;
  9. Лапидус, В.А. Наиболее актуальные проблемы российского менеджмента / Ресурсы Интернет: - http://ecobez.narod.ru/problems.doc
  10. K. Rosten, “Soviet-U.S. Joint Ventures: Pioneers on a New Frontier,” California Management review/ 88-108
  11. R. Franke, G. Hofstede, and M. Bond, “Cultural Roots of Economic Performance: A Research Note,” Strategic Management Journal, 12 (1991): 165-173; Hofstede (1991), op. cit.
  12. Bollinger (1994), op. cit.
  13. F. Kaplan, “Color of Money in Russia: Black,” The Boston Globe, June 6, 1993, pp. 1, 12.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Годзоев Валерий Аланович»

Содержание

Американский менеджмент

Основные черты американского менеджмента сформировались на рубеже 19-20 веков, когда происходило разделение исполнительского и управленческого труда при создании крупных иерархических структур. В этот же период обозначились основные функции менеджера как управляющего кадрами, стала ясна серьезность роли такого специалиста и его необходимость в штате каждой организации.

Основатели теории менеджмента в США

Огромный вклад в развитие управления как самостоятельной науки внес американский исследователь и инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, основные принципы практической реализации его теории таковы:

  • необходим точный учет рабочего времени, соответственно, нужно решать проблему нормирования труда персонала;
  • каждое предприятие нуждается в профессионалах для планирования работ, составления графиков, организации ремонта оборудования, предупреждающих конфликты в отношениях между песроналом;
  • введение дифференцированной системы оплаты труда (прогрессивная схема), что во многом определяет американский стиль менеджмента;
  • введение технологических карт;
  • подсчет производственных затрат.

Еще один знаменитый представитель американского менеджмента – известный автопроизводитель Генри Форд. Из его достижений, оказавших влияние на весь современный американский менеджмент и производство в целом, можно назвать изобретение конвейера. По его модели управления, человек на любом предприятии занимал второе место, а главенствующая функция отдавалась технологической сфере. Известные принципы теории Форда – непрерывность производственных процессов, массовость выпускаемой продукции, максимальная скорость изготовления, точность как качество продукции.

Основные черты современного менеджмента в США

Одна из основных особенностей американского менеджмента и менеджеров – деловая активность, то есть высокая предприимчивость и умение вести дело. Главные принципы при выборе персонала в этой связи – настойчивость, целеустремленность, умение доводить начатое дело до логического конца. Еще одна важная черта, присущая всем представителям современного американского менеджмента – стремление к доходу. Логичный вопрос, который американец ставит перед началом любого дела: «А сулит ли мне это предприятие какой-либо доход?»

Еще одно из проявлений американской деловитости, ставшее характеристикой менеджмента – умение грамотно производить численные оценки, то есть все подсчитывать. Если необходимо создать новое предприятие или улучшить показатели существующего, каждый менеджер должен оценить все плюсы и минусы, с точностью определить размер выгоды и затрат. Среди управленцев бытует даже такое выражение: «Не умеешь считать, значит, не умеешь управлять».

К национальным особенностям американского менеджмента также относят единство слова и дела у всех его представителей. Как только западный менеджер берет на себя какое-либо обязательство, он разобьется в лепешку, только чтобы выполнить обещание и достичь цели. Контракт и подписанные обязательства для американских управленцев – это по-настоящему святое.

Безусловным достижением современного американского менеджмента является умение найти верную организационную структуру для любого предприятия. Работник в компании ставится в такие условия, которые заставляют его делать то, что нужно для достижения общей цели, а не то, что хочется ему. Еще одна особенность американского менеджмента в плане организационных способностей управленцев – способность увязать цели и количество ресурсов, которое имеется в распоряжении предприятия. И главный признак непрофессионализма в этой связи – неумение оценить требуемый объем кадровых, временных, материальных и финансовых ресурсов.

 

Американский менеджмент

    Основные  принципы системы Г. Форда:

    - массовое изготовление стандартной  продукции на конвейере;

    - непрерывность и подвижность  процесса производства;

    - максимальный темп работы;

    - новая технология на основе  поточного производства;

    - точность как стандарт и качество  продукции;

    - определяющая роль технико-технологической  системы;

    - экономический эффект системы;

    - не быть зависимым от человека, его слабостей.

    Первая  попытка применить психологический  анализ к практическим задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета США Г. Мюнстербергом. В 20-30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в  центре внимания которой находится  человек. Возникновение доктрины «человеческих  отношений» обычно связывают с именами  американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.[4]

    Основоположником  этой американской школы стал Элтон  Мэйо (1880 - 1949), считавший, что управление должно основываться не на интуитивных  представлениях о человеке, а на достижениях научной психологии.

    Данная  школа положила начало развитию идей о человеке в организации, роли человеческого фактора в ней.

    Представители этой школы разработали свой инструментарий управления, который в настоящее  время широко используется на практике: человеческие отношения; условия работы; отношения «руководитель - подчиненный»; стиль руководства; мотивация труда; психологический климат в коллективе и его улучшение.

    Один  из важнейших выводов в рамках «школы человеческих отношений» состоит  в том, что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает наряду с другими  и «человековедческие» дисциплины - психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой этикет и др.

    Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших  этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Наиболее последовательно концепция мотивации  развита видным представителем школы  психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента  Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. Макгрегор внес значительный вклад  в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях. [6] 

  1.   Характеристика и  особенности американской  модели управления

     Американский  тип менеджмента характеризуется  жесткой организацией управления. Для  него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Также для американского  менеджмента  характерно представление  о персональной ответственности  работника. Эффективность работы конкретного  руководителя определяется на основании  того, смог ли он лично достигнуть тех  целей, которые были ему поставлены.

     В американской школе менеджмента  принято считать, что успех фирмы  зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время, как внешние факторы отходят на второй план.  
     Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.  
     Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.  
Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде. [2]

     Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления. В  традиционной модели иерархической  организации имеет место разграничение  процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных решений. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды. 
      Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений. 
Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

     В американском хозяйстве государство  не играет значительной роли как собственник  средств производства и совокупный предприниматель. Доля государственного сектора в ВВП – около 4%, а  вместе с предприятиями местных  властей – около 13% ВВП. В нем  занято порядка 14-15% рабочей силы.     

  Государство играет определяющую роль в воспроизводстве рабочей силы, охране окружающей среды, развитии научной сферы. Оно осуществляет общенациональное регулирование через кредитно-денежную и бюджетную политику, федеральную контрактную систему. В целом государство выполняет общественно значимые функции, которые или не приносят быстрого дохода или не являются оптимальными для частных хозяйствующих субъектов. [1]

     Американские  бизнесмены действуют прямолинейно: прибегают к натиску, приказу  в процессе согласования решения  на переговорах; не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой  сути вопроса, прагматически классифицируя  их, решая вопросы один за другим.     

  Одно из самых важных условий – соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения.

     Некоторые американские авторы называют привлечение  непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении после  выделения управления в особый вид  деятельности и появления менеджеров.     

 В  настоящее время в США получили  распространение четыре основные  формы привлечения рабочих к  управлению:

  • участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;
  • создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;
  • разработка систем участия в прибыли;
  • привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

     Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией  – советах директоров – на практике встречается крайне редко. 

      Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих  и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих  ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. 
Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

     Таким образом, можно выделить следующие  особенности управления в американской компании:

  • Функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником. Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист. 
  • Задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей.
  • Обязательная переподготовка и непрерывное обучение.
  • Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения.
  • Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.
  • Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.
  • Развитая корпоративная культура.
  • Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.[3]
 
 
  1. Сравнение американской и японской моделей управления

  Школы управления США и Японии являются в настоящее время ведущими в  мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. При полярных различиях, между ними имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производства; ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на 5— 8 лет, то японские — на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития их стран.

     Основу  американской системы управления составляет принцип индивидуализма, возникший  в американском обществе в XVIII—XIX вв., когда в страну прибывали сотни  тысяч переселенцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие  национальные черты характера, как  инициативность и индивидуализм. Для  Японии же, в которой до конца XIX в. сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм (принадлежность к  какой-либо социальной группе), и формирование современной японской системы управления происходило с учетом этой особенности. В настоящее время японский менеджмент получает все большее распространение  в таких странах, как Южная  Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд  с учетом общих культурных ценностей  и традиций.

     Существуют  и другие различия японской и американской систем управления. В США в процессе управления ставка делается на яркую  личность, способную улучшить деятельность организации — в Японии же менеджеры  ориентируются на группу и организацию  в целом. В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, — в  Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые  и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги) —  для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму). Для западноевропейских и американских предприятий характерно наличие морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников, — японские трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной, — на японских предприятиях существует неписанный закон так называемого пожизненного найма работников, при котором работающий персонал рассматривается как высшая ценность организации, а следовательно, администрация будет делать все возможное для того, чтобы сохранить своих работников в самых кризисных ситуациях.            Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей - японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, но и сделать максимум полезного для своей организации.  Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда. Это вызывается также тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20—25 лет, если даже они и не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.

В Японии работники обычно трудятся всю жизнь  на одном предприятии, а любой  переход в другую организацию  рассматривается как неэтичный  поступок. Карьера японского специалиста  чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года — 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе. Люди, достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и на любых участках и должностях.       

Американская система управления персоналом: каковы главные плюсы?

Менеджмент по-американски имеет свои интересные особенности. Каковы модели управления персоналом у нас и в США? Насколько эффективна американская система управления персоналом? Чем она отличается от японской и каковы преимущества той или иной модели?

Основы американской системы управления

Американская система управленияВ основах американской системы управления лежат основные положения классической школы. В настоящее время американцы активно используют наиболее интересные школьные теории о психологии людей и взаимоотношениях между ними. Также американская система управления отличается стратегией и индивидуальным подходом к каждой ситуации. К тому же американцы эффективно используют интернационализацию в менеджменте (интернационализация – это адаптация продукта для его использования в любой ситуации и в любом месте). Американские специалисты умеют работать вместе с другими специалистами из других областей, что делает их работу более продуктивной. Социологи уверены: сердце экономической успешности Америки в ее капитале и менеджменте.

Что поспособствовало формированию американской системы управления?

Как известно, официальная дата открытия Америки – 12 октября 1492 года. Новый свет, открытый Колумбом, стал надеждой на новое будущее как для европейских авантюристов, так и для европейских христиан. Люди приезжали за новой жизнью, а значит, приходилось «крутиться». Быстрое обогащение стало одной из основных целей в жизни. Конечно, такое начало не могло не повлиять на развитие отношений между партнерами в будущем. Поэтому американцы не склонны проявлять доверчивость в бизнесе, предпочитая во всех вопросах опираться на юридическую помощь.

Основными качествами американцев, на которых и строится американская система управления, являются уверенность в себе, общительность, ярко выраженный индивидуализм, оптимизм, честолюбие. Если человек обладает этими качествами, то он сможет пробить себе дорогу в жизнь. В целом, американцы достаточно предприимчивы – они могут до 30 раз менять место работы за все свою жизнь.

Американцы – в некоторой степени эгоисты. Они, достигая успехов на работе, руководствуются лишь желанием получить больше денег и повысить свою репутацию, Даже если сотрудник точно знает, что не сможет выполнить поручение начальника, он скажет, что сделает его – это повысит его авторитет в глазах руководства и коллег.

Основные принципы американского управления

  • Четкая структура управления и контроля.
  • Индивидуальный процесс принятия тех или иных решений.
  • Руководство, ориентированное строго на индивидуума.
  • Делегирование (одна из самых распространенных моделей).
  • Формальные отношения с подчиненными.
  • Продвижения и оценка, которые основаны на индивидуальных результатах.
  • Низкие гарантии для сотрудников.

Характерные приоритеты

  1. Для США характерно стремление достичь успеха и утвердиться самостоятельно, поэтому каждый, выполняя ту или иную работу, старается опираться лишь на свои интересны. В результате, сплоченность и дружная коллективная работа в компании – это совсем не то, что можно наблюдать в американских фирмах.
  2. Начальник самостоятельно контролирует работу коллектива и принимает решения быстро. Для хорошего руководителя характерны такие личные качества, как умение принимать правильные решения, инициативность, четкая структура контроля.
  3. Мужской тип поведения характерен не только для мужчин, но и для женщин. Основной задачей большинства представителей общества является материальный прогресс, успех, самовыражение. Поэтому женщины, которые хотят добиться успеха на том или ином поприще, должны иметь в буквальном смысле «мужской характер».

С 60-х годов прошлого столетия в американской системе прочно утвердилась своя стратегия. Стратегическое управление наряду с готовностью реагировать на изменение спроса среди потребителей, дают возможность американским компаниям успешно выходить из сложных ситуаций и повышать свою конкурентоспособность при необходимости.

Каковы недостатки американской системы управления?

  1. Трудности при внедрении новых методов управления. Американцы довольно консервативны
  2. Слишком большие объемы инструкций, которые нужно неукоснительно соблюдать.
  3. Предпочтение узким специалистам.
  4. Ориентация скорее на получение кратковременной прибыли, чем на получение стабильного дохода.
  5. Пониженный объем инвестиций.
  6. Рост расходов со стороны потребителей.

Управление человеческим ресурсами

Важность управления человеческими ресурсами в тех или иных компаниях безусловна и неоспорима. Правильное управление человеческими ресурсами – это возможность выдвинуть компанию на новый конкурентный уровень, получить одно из лидирующих мест на рынке. Ведь именно человеческие ресурсы являются важнейшей составляющей успеха компании.

При отсутствии добросовестной работы и умения четко и слажено выполнять свои обязанности, компания вряд ли выйдет на новый уровень успешности. К тому же, люди – это неиссякаемый источник потенциала, новых идей. Их интеллектуальные ресурсы безграничны, они имеют возможность постоянно совершенствоваться, развиваясь.

Можно выделить основные модели управления персоналом как среди отечественных, так и зарубежных компаний. В американской находят свое отражение и следующие пункты.

Достижение целей

Ключевым является достижение той или иной цели. Сотрудники приходят на работу для того, чтобы с каждой минутой приближаться к достижению той или иной поставленной руководством цели, а не провести в компании определенное количество времени и уйти домой.

Делегирование

Делегирование представляет собой передачу определенных полномочий руководителя (или руководящей команды) на сотрудников. Такая система используется многими компаниями, так как этот подход дает возможность перенести на сотрудников больше ответственности, что позволит улучшить их работоспособность.

Американская модель управления персоналом – что это?

Американцы одними из первых разработали собственную модель управления персоналом. В настоящее время она активно применяется во многих странах – Великобритании, Канады, Новой Зеландии и, конечно, наибольшее распространение она получила у себя на родине – в США. Несмотря на то, что Япония обладает собственной моделью управления персоналом, она также нередко использует американскую. В России достаточно эффективно применяются обе модели в их умелом сочетании.

Методы управления персоналом в разных странах ранее формировались на основе прогресса. Американская модель была разработана по следующим причинам:

  1. Эксплуатацию машин начал более эффективно заменять живой труд.
  2. Появление определенных затруднений, для устранения которых необходима была стратегия.

Ранее система американского управления, если ее можно так назвать, базировалась на стремительных решениях, которые не имели четкой конструкции. Не брались во внимание стратегия и планы на будущее, поэтому многие предприятия действовали «вслепую», что недопустимо, ведь их предприятие в любой день могло рухнуть. Поэтому работодатели все чаще задумывались о проработке новой, уникальной системы.

Лишь в конце XIX века, благодаря Генри Тауну, руководители компаний начали задумываться о том, что управление сотрудниками важно не менее, чем управление техникой.

Как выглядит современная система управления персоналом США?

Американская система управления персоналомФилософия управления персоналом зарождалась вместе с самой Америкой. Ее отличительной особенностью является то, что каждый сотрудник рассматривается как индивидуум, который является узким специалистом. Здесь не жалуют специалистов широкого профиля, от отличие от нашей страны. Здесь нет привычных для нас «субботников». Американцы считают, что офисный сотрудник должен сидеть за столом в офисе, а специалист по уборке территории – убирать территорию. Каждый занимается своим делом, и иначе быть не может.

Прием на работу сопровождается длительными ознакомлениями с инструкциями, знакомством с коллективом и другими долгими, но часто совершенно не нужными процедурами. Сотрудник должен видеть, как ему повезло с новым местом работы. В свою очередь, увольнение сопровождается еще более длительными нотациями – сотрудник должен понимать, что он потерял и сожалеть о своем промахе.

Конкуренция среди сотрудников считается обычным явлением в любой американской компании, ведь конкурентоспособность – это одно из основных требований, которые предъявляет руководство к кандидатам. Конкуренция среди сотрудников позволяет достичь лучших результатов в работе компании, а сотрудникам – подняться по карьерной лестнице.

В Америке нередко применяется делегирование, как модель управления персоналом, так как американцы считают: если переложить часть ответственности за компанию на сотрудника, который, согласно его должности, не должен нести эту ответственность, повышается работоспособность работников.

Отбор персонала в США

Руководящие кадры в фирме назначаются вышестоящими руководителями. Сотрудников же нанимают на работу, руководствуясь следующими критериями:

  • образование,
  • уровень практического опыта,
  • конкурентоспособность,
  • психологическая совместимость,
  • умение работать в коллективе.

При выборе сотрудника особое внимание уделяют квалификации и профессионализму кандидата.

В Америке наиболее часто встречаются специалисты узкого профиля, нежели широкого. А так как специализируется они лишь в сугубо узкой области, то продвижение по карьерной лестнице возможно не всегда. Это и объясняет текучесть кадров – люди часто и быстро меняют работу, переходя из одной компании в другую.

Каждая компания устанавливает свои правила приема на работу. Обычно потенциальные сотрудники проходят специальные тесты, которые определяют их личные качества и умение работать, что одинаково важно для компании. Также кандидаты проходят тестирование на определение их квалификации. После того, как было принято решение утвердить кандидата на должность, его знакомят с рабочим местом и коллективом, однако ему известны лишь его обязанности, а вот чем конкретно занимается компания, работник не в курсе. Он – специалист узкого профиля, поэтому во все остальное его посвящать нет нужды.

Увольнение персонала в американских фирмах обычно базируется либо на некачественной работе, либо на преступлении, которое уголовно наказуемо. Если работника увольняют по причине воровства или другого преступления, то увольнение проходит без каких-либо длительных нравоучений. Когда же причиной увольнения считается плохая работа, то работник для начала предупреждается о том, что будет уволен в случае отсутствия улучшений в его работе. Документ, содержащий перечень недоработок и ошибок подчиненного, подписывается как ним самим, так и руководителем. Так как оценка работы каждого члена коллектива оценивается 1-2 раза в год, даже у самого нерадивого сотрудника будет возможность найти себе новую работу за это время.

Решение об увольнении принимает руководитель, стоящий выше непосредственного начальника работника на несколько уровней. Но уволенный всегда сможет обжаловать свое увольнение – либо через вышестоящее руководство, либо через суд.

Оплата и мотивация сотрудников

  1. Работнику платят за те часы, которые он отработал. Неважно, сделал ли он свою работу в полном объеме, ведь от выработки зарплата практически не зависит.
  2. Если оплата труда минимальна, она регулируется законом.
  3. Если уровень оплаты труда работника находится на среднем уровне, то компания обязательно следит, чтобы он не был ниже оплаты, которую получают сотрудники других компаний в данном географическом районе.
  4. Уровень зарплаты зависит в первую очередь от квалификации сотрудника и уровня оплаты за проживание в данной местности.
  5. Ежегодно осуществляется аттестация работников. Повышение заработка происходит каждый год, если сотрудник хорошо делает свою работу. Непосредственный начальник передает результаты работы своих подчиненных высшему руководству, которое и принимает решение о повышении зарплаты.
  6. Обычно зарплата сотрудников строго конфиденциальна (она указана в трудовом договоре и известна лишь работодателю и самому работнику), сугубо индивидуальна.
  7. Премии выплачиваются только высшему руководству фирмы. Такая система достаточно удобна – сотрудники стремятся получить повышение, что положительно сказывается на их работе. Чтобы получить повышение, нужно повышать свою квалификацию путем различных тренингов.
  8. Оплату труда в большинстве американских компаний можно отнести к недостаткам американской системы управления персоналом. Оплата не зависит от выработки, поэтому слабо стимулирует работоспособность сотрудников. Тем не менее, зарплата в США может повышаться, но практически никогда не снижается – несомненный плюс.

Дополнительная оплата труда в Америке

  1. Управления персоналом по американской системеПремия руководящему персоналу.
  2. Компенсация при выходе в отставку.
  3. Специальные премии менеджерам, наличие которых не зависит от их успехов на работе.
  4. Если оплата труда не повышается, сотрудник получает премии, которые зависят от величины прибыли.
  5. Доплачивают сотрудникам и за повышение квалификации, и за стаж.
  6. Если оплата без часовых ставок, работник получает дополнительную оплату в качестве компенсации.
  7. Продажа акций компании работникам.

Определенную сумму в виде премии получает каждый работник, однако эта сумма зависит от успехов подразделения (цеха, отделения, филиала), в котором он работает.

Однако в последнее время многие успешные компании начали использовать гибкую систему оплаты труда. Это позволяет работникам повысить уровень своих доходов, компании – получить добросовестно выполненную работу от подчиненных, так как подобная система прекрасно мотивирует.

Японская система управления – чем она лучше американской?

Как американская система управления персоналом, так и японская редко встречаются в чистом виде. Тем не менее, их объединяют характерные черты. Какие черты присущи японской системе управления?

  1. Одна из основных особенностей японского управления персоналом – это система пожизненного (в крайнем случае, длительного) найма. Здесь все очень тщательно продумано – компании сотрудничают с высшими учебными заведениями, которые подготавливают специалистов в нужных им областях. Таким образом, уже до того, как потенциальный кандидат сдает экзамен, который становится ключом к получению работы, компания знает о нем достаточно. После того, как кандидата утверждают на должность, он должен проработать год в качестве стажера. Зато через год сотрудник становится членом постоянной команды с гарантией того, что он не будет уволен ни при каких обстоятельствах (конечно, если он совершит уголовно наказуемое преступление или если компания обанкротится, данный закон потеряет силу). Когда сотрудник увольняется по собственному желанию, он начинает свою карьеру сначала, поэтому в Японии проблемы текучести кадров практически нет.
  2. Система принятия решений в Японии также очень интересна. Здесь решения принимаются сообща, каждый, от рядового рабочего до управленческой команды, может высказать свое мнение насчет того или иного решения. По сути, одно решение проходит несколько стадий – сначала рядовые сотрудники выдвигают свои предложения, потом передают их вышестоящему руководству. В конце концов, решение попадает на стол основного руководства.
  3. Достаточно большим минусом японской системы управления является близкое общение руководящего состава с подчиненными, поощрения различных (формальных и неформальных) связей. Администрация фирм близко общается с рабочими, часто работает вместе с ними в цехах. С одной стороны, такое положение вещей говорит о хорошем руководстве и его умении не ставить себя выше подчиненных, с другой – рабочие не испытывают особого уважения к администрации, поэтому нередко утро многих компаний начинается с митингов.
  4. В Японии заработная плата зависит от стажа работника. Даже если молодой человек проявляет недюжинные способности в определенной области, он не будет до нужного возраста переведен на более высокую должность.

Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента

    Японский менеджмент – специфический стиль управления персоналом, разновидность кадровой политики, распространенная в Японии и отражающая исторические особенности, вариации общественно-экономического уклада, культуру и общественную психологию этой страны.

    Японский бизнес, проводя в жизнь какую-либо новую политику в экономической жизни страны, тщательнейшим образом учитывает этнопсихологический облик и специфику поведения персонала. Все многочисленные приёмы, которые активно внедрятся на японских фирмах, тесно сопряжены с социальными нормами поведения, усвоенными японцами за свою многовековую историю.

    Каковы же черты японского национального характера? Основные черты японского национального характера столь же общеизвестны, как и труднопостижимы во всей их совокупности для людей иных национальностей: трудолюбие, дисциплинированность, приверженность традициям, преданность авторитету, самообладание, чувство долга, аккуратность, вежливость, любознательность. Подобная комбинация черт национального характера делает японцев удивительно приспособленными к мобильному восприятию нового без утраты традиционного.

    Согласно японской морали, основа взаимоотношений людей – взаимная зависимость. Поэтому принадлежность к той или иной группе – основа мироощущения японца. Отсюда вытекает ещё одна знаменитая черта японца – верность группе, компании, государству, нации, самоотверженность при отстаивании их интересов и высокая организованность.

    Японская система управления сформировалась как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то они состоят в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил, а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков. 

    В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди. Именно опираясь на них, правящие круги страны и рассчитывают выиграть «скачки с препятствиями». Акио Морита в своей книге «Сделано в Японии» замечает: «У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятия успешными; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».

    99% населения Японии составляют японцы. В связи с этим в японских фирмах практически все сотрудники – японцы. Естественно, когда на фирме царит дух одной нации, обладающей собственной культурой, традициями, управлять становится проще. Процесс управления – сам по себе сложный процесс, и различный менталитет сотрудников лишь усложняет его.

    Японский менеджмент имеет ряд особенностей, отражающих его гибкость. Такими особенностями являются: гарантия занятости; гласность и ценность корпорации; управление, основанное на информации и на качестве; высокоразвитая система подготовки кадров; специфическая система принятия решений; эффективная система стимулирования персонала.

    Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Для американского менеджмента также очень характерно представление о персональной ответственности работника. Так американский менеджмент является негибким, то есть строго формализованным.

    Европейский менеджмент занимает промежуточную позицию между японским и американским менеджментом. США и Европа являются достаточно близкими культурами, и в связи с этим они много заимствуют друг у друга и обмен какими-либо достижениями или технологиями происходит у них достаточно быстро и без принципиальных затруднений. 

    Необходимо обратить внимание на существенное различие, отделяющее японский менеджмент от американского и европейского: Япония – страна Востока. Менеджмент там представляет зависимость от культуры, национальных традиций. В США и Европе менеджмент также зависит от культуры, только культура там другая.

 

I. Обучение кадров. Найм и продвижение сотрудников.

    В современном мире образование является залогом успешной карьеры. Образованию уделяется много внимания как в европейском, американском менеджменте, так и в менеджменте Японии. Подход к решению проблемы образования диаметрально противоположен в США и Японии. Образование сотрудников в Западной Европе практически сходно с образованием сотрудников в США.

    Сотрудники японских компаний в большинстве своём не имеют формального управленческого образования. В Японии нет «школ бизнеса», так как отсутствует спрос на них, а, как известно, спрос порождает предложение. В Японии считается, что большинство сотрудников (и, главным образом, руководителей) возможно подготовить к работе только внутри фирмы по индивидуально разработанным программам: «Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообазованная, но разношёрстная публика. Управляющий долго присматривается к этим «необработанным» камням» и строит стену, сочетая их самым лучшим образом, какже как каменщик кладёт каменную стену», - пишет Акио Морита. Цель же обучения в университете, по мнению японцев, состоит в обеспечении всестороннего развития личности на общеакадемической базе. Таким образом, японцы более всего ценят сотрудников с широким кругозором. Дальнейшее обучение сотрудников происходит на фирме. Данная позиция имеет одно важное преимущество – сотрудник, зная большое количество достаточно разных по содержанию дисциплин, имея теоретические и практические навыки, легко воспринимает все нововведения, что является чрезвычайно важным в условиях современного мира, где инновации имеют важное значения для развития производства.

    В США «школы бизнеса» получила широкое распространение. Первая «школа бизнеса» - Уортонская – была основана в США в 1881 году, Гарвардская – в 1911. В США звание магистра делового администрирования является главным пропуском в систему управления. Там, где есть спрос, всегда есть предложение. В связи с наличием в США многочисленных школ бизнеса, можно говорить о том, что американцы делают акцент на стандартизацию управления, что ведёт к централизации подготовки всех сотрудников (и, прежде всего, руководителей) с использованием стандартных программ.

    Нельзя однозначно сказать, какое обучение лучше – многопрофильное или узкоспециальное. Каждая система обучения имеет свои достоинства и недостатки. Возможно, на сегодняшний день важен не сам набор знаний по различным дисциплинам, которых было много, а с каждым днём становится ещё больше, а способность сотрудника к сочетанию теоретических и практических знаний, выработка у него понимания того, что не всё является наукой, и развитие гибкого мышления. 

    На протяжении длительного периода времени в Японии существует система пожизненного найма. Её основа – осознание менеджерами и работающими по найму того, что у них много общего и им следует иметь совместные долгосрочные планы. Сущность системы пожизненного найма заключается в том, что человек, однажды принятый на работу сразу после окончания университета остаётся там до официального выхода на пенсию в возрасте 60 лет. Обычно после выхода на пенсию сотрудник возвращается на работу в ту же компанию, однако он уже переходит в категорию временных работников, получает меньшую заработную плату и в любой момент может быть уволен. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если только он не совершил уголовного преступления. Механизм использования аспектов системы пожизненного найма, таких, как доверие, преданность фирме и стремление трудиться с высокой производительностью в течение наиболее продуктивного периода жизни, являлся основой «теории Z», разработанной У.Г. Оучи. У.Г. Оучи считал систему пожизненного найма самой важной чертой японского управления.

    В 1974-1975 годах в Японии произошёл серьёзный экономический кризис. Система пожизненного найма становилась невыгодной не только для мелких, но и для самых мощных предприятий. Немаловажным фактором к отходу от системы пожизненного найма послужило и изменение отношения к труду самих работников (так называемая «трудовая философия»). У многих японцев (прежде всего у молодёжи), всё заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело. Так постепенно японцы переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением большинства законов управления персоналом, свойственным японским менеджерам. В 1999 году пожизненный найм охватывал только около 35% рабочей силы Японии, что соответствовало численности занятых в крупных компаниях и учреждениях, где эта система и применяется. Сегодня, при наличии новых гибких форм занятости (табл. 1), этот процент значительно понизился.

    Таб.1

    Сегодня многие специалисты сходятся во мнении, что система пожизненного найма является нерентабельной. В США и Европе к подобному мнению пришли давно. В чём заключаются недостатки системы пожизненного найма? Подобные недостатки можно разделить на две группы: 1) недостатки экономического характера; 2) недостатки психологического характера. Так научно-технический прогресс постоянно порождает новую технику и приводит к изменению характера труда. Прогресс не стоит на месте (особенно в XXI веке – веке быстрых изменений и инноваций), а система пожизненного найма тормозит его развитие, является экономически неподходящей для современных предприятий. Недостатки психологического характера связаны с менталитетом сотрудников компании. Считается, что работник, проработавший на одном предприятии в течение 4-5 лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Данное утверждение оспорить практически невозможно, так как, полностью изучив все механизмы работы в компании, интерес к работе действительно теряется. Как известно, совершенству нет предела.

    Продвижение по службе в Японии и США также имеет серьёзные отличия. В Японии деятельность молодых сотрудников будет оценена только после 10 лет работы в компании. До этого времени в должности никто повышен не будет. Сотрудники же американских фирм давно привыкли к быстрому продвижению по службе в зависимости от конкретных результатов. Так, например, обычно продвижение по службе сотрудников американских компаний непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

    В японских компаниях сильно развита ротация кадров (- периодическое передвижение работника от одной работы к другой), цель которой состоит в расширении кругозора сотрудников путём ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных подразделений фирмы. Многие специалисты считают смену деятельности слабым местом японского менеджмента, при этом указывая на то, что ни один сотрудник полностью не знает своей работы. А нужно ли всё знать до конца? Если положить на чашу весов все достоинства и недостатки системы ротации кадров, то её достоинства наверняка перевесили бы недостатки. Главным преимуществом такой системы является понимание работниками друг друга с полуслова, что особенно важно при необходимости скоординировать деятельность различных по профилю служб для достижения поставленной цели. В Японии нет понятия функций одного сотрудника, а есть понятие функций фирмы. Необходимо также отметить, что ротация кадров оказывает большое влияние на скорость освоения новой техники и технологии, что является существенным фактором улучшения эффективности производства.

    В отличие от Японии, в США и Западной Европе высококвалифицированным является работник, знающий свою профессию до мельчайших подробностей. Таким образом, индивидуализм сотрудников в США и Западной Европе диаметрально противоположен «группизму» в Японии. В принципе, разница заключается в том, что американский и европейский работник может выполнять однотипную работу на разных фирмах, а японский – разные работы на одной фирме. 

 

 

 

 

 

 

II. Принципы организации и управления предприятиями

Таб. 2

№ п/п

Подход в США и Европе

Подход в Японии

1.

Люди – продолжение машин

Люди – дополнение машин

2.

Узкая специализация, предполагающая максимальное дробление операций. Есть ориентация на нововведения, но не столь высокая, как в Японии

Группировка работ, многоаспектные специальности. Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения.

3.

Внешний «жёсткий» формальный контроль

Внутренний «мягкий» неформальный контроль

4.

Строгая иерархичность организационной системы с акцентом на автократизм

Плоская организационная схема, партисипативный стиль

5.

Краткосрочный найм

Постепенный переход к гибким формам найма

6.

Быстрое продвижение

Постепенное продвижение

7.

Специализированная деятельность

Неспециализированная деятельность

8.

Индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность

Особая система группового принятия решений и коллективная ответственность

9.

Стратегическое планирование

Ориентация на долгосрочное планирование

10.

Общепринятая система управления запасами

Особая система управления запасами – «точно в срок и сколько нужно» («канбан»)

III. Контроль деятельности работников.

    Контроль, то есть процесс обеспечения достижения организацией своих целей – самая важная функция менеджмента. Контроль необходим в любой организации для её успешного функционирования. Без него начинается хаос, становится невозможно объединить деятельность каких-либо групп.

    Организация контроля в США, Западной Европе и Японии диаметрально противоположна. Контроль в США и Западной Европе «жёсткий», формальный. Контроль в Японии, напротив, «мягкий» и неформальный.

    Характерная черта японского менеджмента – воспитание у сотрудников чувства ответственности за состояние дел на своём участке работы и максимальный вклад сотрудников в дела фирмы. Кроме того, в Японии важную роль играет взаимный контроль равных по рангу.

    Важным фактором повышения качества выпускаемой продукции и роста производительности труда в Японии являются кружки качества – это небольшие группы занятых, добровольно организуемые ими на рабочем месте, основной задачей которых является поиск, изучение и решение производственных проблем, а также – постоянное обучение всех ее членов. Члены кружка сами избирают из своей среды руководителя, которым, как правило, становится признанный неформальный лидер группы. Главными в деятельности кружков провозглашаются самостоятельность, творчество, развитие персонала, а не жесткая формализация. Большое внимание уделяется развитию персонала. Значительной частью работы кружков является постоянное участие во внутрифирменных образовательных программах, особенно в тех, где изучаются статистические методы контроля качества. Деятельность кружков непрерывна, она не прекращается с решением какой-то отдельной проблемы. Напротив, члены кружка совместно с инженерами и менеджерами постоянно изучают технологию производства и управления, стремясь найти новые пути улучшения качества и роста производительности. Деятельность кружков качества протекает при понимании и поддержке руководства Кружок чаще всего состоит из 6-12 добровольных членов (члены кружков – это производственные рабочие и линейные управляющие самого нижнего звена (помощники бригадиров, бригадиры и мастера)), которые собираются на совместные заседания, по соглашению с администрацией частично проходящие в рабочее время, частично – в нерабочее. Большое значение имеет работа членов кружков в промежутках между заседаниями (сбор и анализ данных, изучение условий производства, поиск и обдумывание проблем и методов их решения).

    Таким образом, руководители японских фирм доверяют своим сотрудникам, помимо этого, деятельность сотрудников направлена на повышение эффективности деятельности организации, что в конечном счёте приводит к чёткой, действенной и хорошо скрытой системе контроля. Основные механизмы контроля японских компаний настолько тонки, что постороннему человеку может показаться, что их просто не существует.

    Американский и европейский менеджмент характеризуются наличием строго определённых формализованных показателей контроля. В США и Европе чётко определена ответственность каждого работника. В отличие от коллективизма, характерного для японского менеджмента, в США и Европе основой управления является индивидуализм. Там каждый работник лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей.

    В современных условиях предпочтительной является японская система контроля. Существующее сегодня организации должны быть по преимуществу гибкими, так как только таким образом они могут реагировать на изменения в окружающей среде и на другие факторы, на которые они могут оказывать влияние и которые, в свою очередь, оказывают непосредственное влияние на их деятельность. Принципиальным условием поддержания гибкости организации является незаметный контроль над деятельностью её сотрудников. 

IV. Принятие решений.

    На первый взгляд порядок принятия решений в Японии, США и Европе идентичен. Он включает в себя классическую процедуру, состоящую из пяти взаимосвязанных, логически вытекающих друг из друга этапов: 1) постановка проблемы; 2) её анализ; 3) определение возможных путей решения; 4) выбор конкретного пути; 5) постановка задач исполнителям.

    Но за таким сходством скрывается существенное отличие японского менеджмента от американского и европейского. Данное отличие состоит в том, что принцип принятия решений в японских компаниях опирается на принцип группизма и принцип достижения всеобщего согласия (консенсуса). К принятию решения в японских компаниях привлекаются все заинтересованные в решаемом вопросе лица в независимости от занимаемого в фирме положения. Это позволяет говорить о существовании в японских компаниях принципа направленности управления сверху вниз. Так руководство фирмы выдвигает проблему, которая требует решения, и передаёт её на детальный анализ «вниз». Именно там при широком участии компетентных исполнителей определяются альтернативные варианты решения проблемы. После длительного обсуждения документ возвращается «наверх», где визируется, и затем спускается вниз для исполнения. Вся эта процедура носит название «рингисё». Данный термин состоит из двух китайских иероглифов – «рин» («спрашивать с нижестоящего») и «ги» («совещаться», «обсуждать», «обдумывать»).

    Без сомнения, система принятия решений в японских компаниях является очень эффективной. Её можно отнести к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность и коллективную ответственность (чего нет в США и Европе). Данная система также является главным средством поддержания гармонии в организации.

    Почему существующая в Японии система принятия решений является действенной и наиболее приемлемой? Прежде всего потому, что она учитывает мнение всех, а истина, как известно, всегда рождается в споре. Один человек может принять решение, нести за него ответственность, но такое управление не будет приносить много плодов, так как каждая компания представляет собой что-то общее, цельное, единый организм. Поэтому и решения в ней должны приниматься совместно.

    Эффективность японской системы принятия решений состоит в их быстрой практической реализации, так как каждый сотрудник знает, что конкретно он должен делать для достижения цели. Здесь можно говорить о действии синергетического эффекта, то есть о способности группы производить эффект, который отличается простой суммой эффектов элементов этой группы. Как известно, синергетический эффект является залогом успеха любой компании. 

    Бытует мнение, что такая система принятия решений является японским изобретением. На самом деле это не так. Метод группового принятия решений известен ещё с античности, и его полезность была известна уже тогда. Так Сократ считал, что прийти к какому-либо решению можно только с помощью диалога, путём коллективного поиска ответов на какие-либо вопросы. По его мнению, каждый человек должен учитывать мнение другого, так как неправильных мнений не бывает. Все мнения так или иначе ведут к истине. Может быть, важным является точное заимствование японцами такой системы. Возможно, она достаточно гладко легла в основу японского менеджмента по причине схожести культур Греции и Японии, ведь все они являются цивилизациями Востока, а особенности национальной культуры оказывают сильное влияние на все сферы жизни страны, в том числе и на менеджмент.    

IV. Мотивация, оплата труда и стимулирование труда.

    Мотивация играет одну из самых важных ролей (если не самую важную) в менеджменте в любой стране. Сегодня существуют различные подходы к мотивации персонала. Естественно, невозможно разработать какой-либо один единый подход к мотивации персонала. Люди не роботы. У каждого сотрудника компании есть свой мотив, своё внутреннее побуждение к деятельности. В Японии большинство сотрудников нуждаются в удовлетворении идейного и процессного мотивов. Есть в Японии и сотрудники, которые стремятся к удовлетворению мотива достижения. В американских и японских компаниях преобладают сотрудники с ярко выраженным мотивом достижения. Конечно, все сотрудники в Японии, США и Европе нуждаются в удовлетворении потребности в вознаграждении. Работникам необходима хотя бы минимальное вознаграждение, но система вознаграждения должна быть гибкой, справедливой, то есть устраивающих всех сотрудников компании. В каждой компании, помимо системы оплаты труда, должна быть развитая система стимулирования труда. Такое редко встречается, но только такая система является наиболее эффективной в менеджменте.

    Итак, что же представляют собой системы оплаты труда и стимулирование в японских, американских и европейских компаниях?

    Особенностью японского менеджмента является отсутствие жёсткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между сотрудниками компании строго распределены, но при этом поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Оплата труда зависит от фактических результатов труда работника. Оплата труда менеджеров компаний от результатов работы предприятия (так называемые «плавающие оклады»).

    Оплата труда в Японии зависит от стажа. Считается, что с течением времени работник начинает трудиться лучше и эффективнее. Следовательно, его надо поощрить за это. Кроме того, оплата труда зависит от так называемых жизненных пиков. Так, например, когда японец женится (обычно это происходит в 28-30 лет), его заработная плата увеличивается.

    В отличие от японской системы оплаты труда, в американских и европейских компаниях сотрудники получают повременную оплату. При этом как почасовые ставки, так и минимальная оплата труда регулируются законом. Интересная особенность оплаты труда в США и Европе – оплата труда не должна быть ниже оплаты труда у других фирм в данном географическом районе. Абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности.

    Можно говорить о том, что в системе оплаты труда в Японии, США и Европе есть свои преимущества и недостатки. Японская система оплаты труда – гибкая система, в основе которой лежит личность человека. Несомненным её преимуществом считается зависимость от жизненных пиков. Самая главная обязанность японского управляющего – сохранение занятости и улучшение условий жизни рабочих. Чтобы иметь возможнсть делать это, компания должна получать прибыли. Получение прибылей никогда не будет занимать первого места в списке задач. Большинство же американских управляющих поставят на первое место дивиденды вкладчикам или годовые прибыли. Это их обязанность, потому что её возложили на них инвесторы, и, чтобы не потерять работу, они должны постоянно «радовать» инвесторов». Таким образом, в Японии сотрудник может быть уверен в завтрашнем дне и имеет возможность устраивать свою жизнь, совмещая её с карьерой, что в американских и европейских компаниях не всегда представляется возможным. Но, с другой стороны, системы оплаты труда в Японии является сильно субъективной, так как не регулируется законами так, как в США и Европе. Конечно, субъективный фактор присутствует во всём, но при этом необходимо насколько возможно его ограничивать.

    Система оплаты труда в США и Европе – негибкая, строго формализованная. Она не обладает достаточным мотивационным эффектом и мало стимулирует повышение производительности труда, что является важным для эффективной работы любой компании. Возможно, положительным фактором в системе оплаты труда в США и Европе является обращение внимание на внешнюю, окружающую среду, на ситуацию в других фирмах. Японские корпорации с этой стороны являются более замкнутыми.

    Таким образом получается, что в США и Европе система оплаты труда находится в чётких рамках менеджмента как науки. То есть существуют определённые принципы и инструменты. В японском менеджменте оплата труда представляет некоторое (насколько это возможно в случае с оплатой труда) сочетание менеджмента как науки с искусством. Одна наука ставит сотрудников в равное положение. В совмещении с наукой искусство позволяет дифференцировать работу сотрудников, что для большинства из них является главным стимулом к работе.

    Затрагивая тему стимулирования труда, необходимо отметить её развитость в Японии и её практическое отсутствие в США и Европе. В США и Европе на первом и единственном месте в системе стимулирования стоит экономический фактор. В Японии наряду с экономическим стимулированием (повышение заработной платы; регулярная выплата бонусов, размер которых зависит от деятельности предприятия зимой и летом единовременных пособий на поддержания благосостояния; выплата крупных выходных пособий) существует многосторонняя система психологических стимулов. Данная система состоит из непосредственного психологического воздействия на работников и вовлечение их в различные производственные движения. Особое место в этой системе (лучше сказать, её основной принцип) занимает установление «человеческих отношений» в промышленности. Интересно, что данная система родилась в США, но своё развитие получила в Японии. Цель данной системы – дать рядовым сотрудникам компании почувствовать равноправие с руководящим персоналом, ведь все они работают в одной компании, на ёё благо, и живут в одной стране. Используемые при данной системе методы способствуют созданию неформальных связей в компании, постоянному высокому уровню корпоративного духа и повышению производительности без каких-либо материальных затрат. Таким образом, японские компании стимулируют работу персонала,

а затем сотрудники стимулируют работу компании. 

Заключение.

   Сравнительная характеристика американского, европейского и японского менеджмента,позволила выявить существенные различия как по принципам работы с человеческими ресурсами, так и по принципам организации и управления предприятиями.

    Из приведённого сравнения следует, что японский менеджмент представляет собой особый вид менеджмента, который сильно разнится с американским и европейским менеджментом. Его особенностью является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на "искусство", чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в конце XX века и начале XXI века.

    Американский и европейский менеджмент имеют строгие, формализованные принципы управления, достаточно жёсткую систему управления.

    Основные различие менеджмента в США, Европе и Японии заключается в большей ориентации японского менеджмента на «человеческий фактор», и придание первостепенного значения групповой, коллективной работе сотрудников.

    Нельзя однозначно сказать, какая модель менеджмента (американская, европейская или японская) является самой лучшей и какая таковой не является. Каждый менеджер должен быть знаком со всеми этими моделями менеджмента, что может принести ему пользу при управлении собственной организацией.  

    

Литература

 

1.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2000. - 528с.

2.      Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для студентов вузов. М.: Академический Проект, 2002. 560с.

3.      Курицын А.Н. Секреты эффективной работы. Опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М., 1994. 198с.

4.      Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. 2005. №7. С.46-51.

5.      Морита, А. Sony. Сделано в Японии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 290с.

6.      Оучи У. Методы организации производства. Теория Z. Японский и американский подходы. М.: Экономика, 1984. 184с.

7.      Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Алёхина О.Ф. Менеджмент: Американский и японский подходы: Учеб. пособие. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 1999. 53с.

 

Почему американский менеджмент правит миром

После десятилетних кропотливых исследований мы пришли к выводу, что американские фирмы в среднем лучше всего управляются в мире. Это не то, что мы - группа европейских исследователей - ожидали найти. Но в то время как американцы плохо относятся к футболу (или футболу, как его называют на местном уровне), они бразильцы из Управления.

В течение последнего десятилетия команда из Гарвардской школы бизнеса, Лондонской школы экономики, McKinsey & Company и Стэнфорда систематически проводила опросы по вопросам глобального управления.Мы разработали инструмент для измерения практики управления операционным управлением, мониторингом, целями и управлением людьми. Мы оценили каждое измерение по ряду методов, чтобы получить общий управленческий балл, опросив более 10 000 фирм в 20 странах. Это позволило нам создать первую глобальную базу данных о методах управления.

Вот некоторые из наших выводов.

Хорошо управляемые фирмы побеждают своих плохо управляемых конкурентов

Во-первых, неудивительно, что мы обнаруживаем, что организации с лучшим управлением массово превосходят своих неорганизованных конкурентов.Они зарабатывают больше денег, растут быстрее, имеют гораздо более высокую рыночную стоимость и выживают дольше. (Подробности см. В нашем предыдущем сообщении в блоге HBR.)

Американский век управления

Во-вторых, когда дело доходит до общего управления, американские фирмы превосходят всех остальных. Это доминирование в США происходит в секторах производства, розничной торговли и здравоохранения (но, что интересно, не в средних школах). Японские, немецкие и шведские фирмы следуют за ними. Напротив, развивающиеся страны, такие как Бразилия, Китай и Индия, отстают в нижней части диаграмм управления.В странах Южной Европы, таких как Португалия и Греция, практика управления, по-видимому, едва ли лучше, чем в большинстве развивающихся стран. В средней позиции такие страны, как Великобритания, Франция, Италия и Австралия, которые имеют разумные, но не блестящие методы управления.

Нижние жители понижают рейтинг

Хотя рейтинг стран, безусловно, привлекает внимание, реальная история лежит внутри стран. Почти 90% межстрановых различий обусловлено размером «хвоста» действительно плохо управляемых фирм в каждой стране.В таких странах, как США, которые преуспевают, почти нет фирм с плохим управлением, в то время как в таких странах, как Индия, с низкими средними показателями, есть масса фирм с очень плохим управлением, которые снижают свои средние показатели.

В каждой стране есть несколько фирм мирового уровня

Но, хотя многие из них чрезвычайно плохо управляются, в каждой стране также есть несколько отличных фирм. Даже в Индии, занимающей низшие позиции, есть десятки фирм, которые используют методы управления мирового уровня. Ключевым выводом является то, что отдельные компании не попадают в ловушку национальной среды, в которой они работают, - во всех опрошенных странах отмечены лучшие результаты.И наоборот, пребывание в среде мирового класса, такой как США, не гарантирует успеха. Даже в Америке более 15% фирм управляются настолько плохо, что хуже, чем средние китайские или индийские фирмы.

В чем секрет успеха менеджмента?

Одна из главных причин этих различий - различия в управлении людьми. Американские фирмы безжалостно стремятся к быстрому вознаграждению и продвижению хороших работников, а также к переподготовке или увольнению плохих работников.Причины тройные.

  1. США имеют более жесткие уровни конкуренции. Большие и открытые рынки США генерируют тип быстрой эволюции управления, которая позволяет выживать только фирмам с наилучшим управлением.
  2. Человеческий капитал важен. Америка традиционно получает гораздо больше населения в колледж, чем другие страны.
  3. У США более гибкие рынки труда. Гораздо проще нанять и уволить сотрудников.

Многие фирмы из развивающихся стран, даже пытаясь внедрить новые методы, такие как Lean Management, игнорируют тот факт, что труд отличается от других «ресурсов».«Многие из опрошенных китайских фирм даже не нанимали менеджеров, которые говорили на одном языке с рабочими, полагаясь на переводчиков или базовый язык жестов для общения. Как вы можете себе представить, это не приводит к ощущению взаимной поддержки между руководством и работниками.

Но США не должны быть удовлетворенными. Другие страны равны или лучше США в некоторых других областях управления, которые мы исследовали, таких как тщательный мониторинг, бережливое производство и разумные цели. Производственное мастерство Германии, которая так хорошо помогла пережить недавний спад, построено на таких преимуществах.Кроме того, хотя китайская практика управления намного ниже стандартов США, она показала самое быстрое улучшение с 2006 года среди всех стран, на которые мы смотрели.

Изменение рангов и получение вознаграждения

Какие уроки появляются для других, желающих достичь вершины рейтинга?

Ответ заключается не в том, чтобы все фирмы были более американскими, а в том, чтобы рассмотреть некоторые из практик, которые американские фирмы - и особенно американские транснациональные корпорации - постоянно демонстрируют и применяют.Во всех странах организации, которые должным образом стимулируют талантливых работников, будь то путем продвижения по службе, оплаты труда или других вознаграждений, превосходят других. По мере распространения передовой практики и того, что фирмы продолжают применять эти методы, они сократят существующие пробелы, получая огромный рост и прибыль.

Хотите знать, где ваша фирма попадет в рейтинг? Для получения дополнительной информации о нашей программе исследований и связанной с ней работе перейдите к опросу World Management Survey, где вы также можете сравнить свою собственную организацию и определить, где вы попадаете в ряды вашей отрасли или страны.

Николас Блум - профессор экономики в Стэнфордском университете. Ребекка Хомкс - директор по управлению проектами и научный сотрудник в Центре экономических показателей при Лондонской школе экономики. Раффаэлла Садун - профессор стратегии в Гарвардской школе бизнеса. Джон Ван Рейнен - ​​директор Центра экономических показателей и профессор экономики Лондонской школы экономики.

,
Американский стиль управления | Мировая бизнес культура

Американский стиль управления можно охарактеризовать как индивидуалистический подход, поскольку руководители несут ответственность за решения, принятые в их сферах ответственности.

Хотя важные решения могут обсуждаться на открытом форуме, главная ответственность за последствия этого решения лежит на начальнике - поддержка или кажущийся консенсус исчезнут, когда что-то пойдет не так.Положительной стороной этой ответственности, конечно же, является американская мечта о том, что выдающийся успех неизбежно принесет выдающиеся награды.

Таким образом, американские менеджеры с большей вероятностью игнорируют мнение подчиненных, чем менеджеры в других, более консенсусных или компромиссных культурах. Это, очевидно, может привести к разочарованию, которое иногда может кипеть в ситуациях встречи.

Названия могут быть очень запутанными в американских организациях с ошеломляющим набором чрезвычайно важных звучащих описателей работы (исполнительный вице-президент и т. Д.).). В любом случае названия, как правило, плохо отражают относительную важность личности в компании. Важность связана с властью, которая может быть определена рядом факторов, таких как ответственность персонала, прибыльность сектора или стратегическое значение для организации на тот момент времени.

Часто проводится различие между стилем управления (вокруг организации и процесса) и стилем лидерства (более стратегическим и вдохновляющим). Ожидается, что на вершине организации ожидается хорошее лидерство, а не компетентное управление, но может быть трудно определить, какое на самом деле великое лидерство это - и определение США может не иметь большого значения в других частях мира.


Автор

Этот профиль бизнес-культуры для конкретной страны был написан Китом Уорбертоном, который является основателем консультативной организации по культурной осведомленности Global Business Culture.

Global Business culture - ведущий поставщик услуг в области межкультурной коммуникации и глобальной виртуальной командной работы.Мы проводим обучение для глобальных корпораций в формате живого обучения в классе, через вебинары, а также через наш центр цифрового обучения по культурной осведомленности, Global Business Compass.

Этот профиль World Business Culture разработан как введение в культуру бизнеса только в США, и для более детального понимания требуется более глубокое изучение, которое мы можем предоставить с помощью наших учебных и консультационных услуг.

,

Государство американского менеджмента

Состояние американского менеджмента сегодня хорошее. Я не из тех людей, которые считают, что Америка не «конкурентоспособна». На самом деле, для меня «конкурентоспособность» - это всего лишь кодовое слово для защиты. Я считаю, что американские менеджеры являются неотъемлемой частью самой динамичной экономики в мире, и что американские менеджеры заслуживают большого уважения за поддержание этой экономики здоровой и развивающейся. Сегодня мы находимся на седьмом году беспрецедентной экономической экспансии - экспансии, для которой классические экономисты зажигали свечи каждый квартал, насколько я помню.

Но то, что они не знают или не забывают, - это основная истина о Соединенных Штатах и ​​их экономике: это единственная страна в мире, которая обновляется каждый день. Все экономисты, все ученые, все люди, которые скрутили руки над упадком Америки, забывают, что сегодня утром в доке сошли с лодки 25 корейцев, 150 мексиканцев, 3 венгра и многие другие. Посмотрите сегодня на американские колледжи. Ведущие студенты, самые яркие ученые из Китая или Тайваня или практически из любой точки мира.Все мы, кроме американских индейцев, изначально пришли откуда-то еще. Мир - это резерв талантов Америки. Великий гений Америки заключается в том, что он берет всех этих людей из разных мест и каким-то образом превращает нас всех в американцев. Такого нет больше нигде - никогда не было ничего подобного в мировой истории.

Есть еще одно большое преимущество, которое Америка имеет перед любой другой страной в мире: это эпоха плюрализма, а общество США основано на плюрализме.В Соединенных Штатах тысячи различных центров силы; тысячи маленьких компаний на трассе 128 в Силиконовой долине и разбросаны по всей стране. И конечно, есть огромные компании, которые выросли за последние полвека. Между этими двумя концами экономики существует огромное давление - борьба за талант и интеллектуальную силу, которую каждый конец может привлечь и удержать, за продукты, которые каждый из них будет производить, за политический баланс, как каждый жокей за признание и преимущество.Эти конкурирующие центры силы являются выражением уникально американской системы; они - средство, с помощью которого менеджеры США вносят свой вклад в их экономику. И они формируют важные изменения, которые происходят в практике управления - изменения, которые помогут сохранить менеджеров и компании сильными и конкурентоспособными в будущем.

Сегодня дух предпринимателя вошел в мейнстрим менеджмента США. Предпринимательство трансформирует корпоративную бюрократию. И сегодня мы слышим слово «менеджмент» меньше и слово «лидерство» больше.В прошлом топ-менеджеры были очарованы финансами и контролем: они имели дело со вторичным финансированием, регулируемыми привилегиями или хрустели цифр, которые были в нижнем ящике контроллера.

Сегодня много сражений выиграно на заводском цехе. И сегодня все больше и больше индустрии в США состоит из работников умственного труда - людей, чья лояльность, чья близость заключается не в логотипе старой компании, а в том, чтобы правильно выполнять работу и вносить свой вклад в ее выполнение. Это означает, что менеджеры должны выяснить, как мотивировать, координировать и вести эти коллекции людей, будь то на заводе или в офисных пулах.Он начинается с формулирования четких, ограниченных целей относительно того, куда должно идти подразделение или компания.

Но даже это имеет много разных уровней. Является ли цель продолжить движение по траектории, которая находится сейчас на кривой наилучшего соответствия? Или вы хотите выбросить 20% своей продуктовой линейки и использовать эти деньги, чтобы сконцентрироваться на других 80% ваших продуктов - продуктах, которые представляют будущее? Вы хотите сделать вещи такими, какими вы их делали? Или вы убеждены, что вам нужно принять совершенно новый подход, чтобы конкурировать в будущем?

Менеджеры всегда должны были задавать эти вопросы.Но сегодня, чтобы быть лидером, топ-менеджеры должны больше походить на политиков, чем на вчерашних сокрушителей. Если имеется измеритель, который измеряет работу менеджера, и на одном его конце находятся традиционные навыки управления - вся техническая информация о финансах, маркетинге и остальной части учебного плана, а на другом конце - лидерство, цель настройки, мотивации и артикуляции, то сегодня игла перешла от проведения ежемесячных обзоров бюджета к формулированию того, куда компания движется, с какой целью и как она туда доберется.

С этим изменением в работе менеджера наступает изменение формы организации. В хорошо управляемых корпорациях, в корпорациях, которые выживут и создадут будущее, уровни управления исчезают. Они исчезают по двум причинам: во-первых, потому что микроуправление сверху менее важно, чем вдохновение, и во-вторых, потому что информация поступает на все уровни управления, распределяя одни и те же данные в одно и то же время для всех. Эти изменения делают устаревшими дополнительные уровни управления - уровни, которые когда-то должны были контролировать и передавать информацию.Эти менеджеры спрашивали людей, работающих под ними, что они делают; тогда они скажут людям, работающим над ними, что они сказали. Они были линиями электропередач. Но они не крутились и не плели; и при этом они не производили ничего добавленного. Это слои, которые выходят - и которые должны выйти.

Они выходят по еще одной причине, которую американские менеджеры должны были знать все время, но теперь они учатся в компании за компанией: люди, которые фактически выполняют работу, которые ближе всего к работе, знают о ней больше, чем управляющий делами.Сегодня работники всех уровней компании по определению являются работниками умственного труда. У них есть доступ к жизненно важной информации, они гордятся своим мастерством и понимают вещи, которые никто другой в организации не может.

Я видел это воочию 15 лет назад, когда Нью-Йорк был на грани банкротства и не имел средств для содержания дорог и линий метро. Человек, который управлял одним из профсоюзов государственных служащих, был моим другом, и я помню, как он сказал мне: «Следующее крушение метро будет на линии Кони-Айленда.Я был удивлен. "Откуда ты это знаешь?" Я попросил. «Это легко», - сказал он. «Мои ребята поддерживают треки, и эти треки находятся в худшей форме среди всех в системе». Естественно, я спросил его: «Почему вы не говорите менеджеру?» Его ответ стал уроком для всего бизнеса. «Потому что, - сказал он мне, - приоритет руководства - большая диаграмма PERT с красными, синими и зелеными точками. И на этом графике высшее руководство решило отремонтировать линию E, идущую в Квинс, и, кстати, мои ребята говорят мне, что линия находится в довольно хорошей форме.”

Не так давно я увидел, как GE усвоил этот урок. Один из его заводов, который производит очень сложные машины, объявил забастовку. Чтобы сохранить работу завода, компания привлекла руководителей, которые проектировали машины. Они прекрасно управляли фабрикой, но после того, как забастовка была улажена, они все говорили одно и то же: «Если бы я действительно разработал дизайн на этом сверлильном станке, а не в своей голове, я мог бы сделать его лучше». Урок такой же. Топ-менеджеры должны вернуться к основам и спросить людей, у которых есть проблемы, у которых есть навыки, у которых есть практические знания: «Как вы это делаете?»

Есть еще одна причина, почему это изменение важно для U.С. Менеджеры - ускорение темпов познания. Это простой факт, что примерно 85% всех ученых, которые когда-либо жили на этой планете, живы сегодня. Знания удваиваются каждые 10-12 лет. В результате время между реализацией блестящей идеи и поставкой на рынок продукта, основанного на этой идее, является самым коротким за всю историю. Пороху понадобилось почти 200 лет, чтобы перейти из лаборатории в артиллерию. Сегодня продукты могут выйти из лаборатории и появиться на рынке через несколько месяцев.Но для этого требуется иной тип управления и организации, чем мы гордились в прошлом.

Больше, чем когда-либо, это означает талант. Это означает, что каждая организация в большей степени зависит от талантов своих сотрудников, чем когда-либо прежде. Талант является товаром номер один в дефиците. В вашей организации не может быть достаточно хороших людей. Потому что ужасная правда в том, что хорошие люди могут заставить работать плохие системы. А плохие люди могут испортить даже лучшую систему. Таким образом, работа менеджера сегодня очень проста и очень трудна: найти лучших людей, которых вы можете, мотивировать их выполнять работу и позволить им делать это по-своему.Интересно, что именно это описание работы менеджера лежит в основе эпохи, в которую мы вступаем, эпохи реструктуризации. Будь то угроза глобальной конкуренции, угроза поглощения, угроза 1992 года или просто тот факт, что каждые много лет промышленность, чтобы выжить, должна реструктурировать себя - США. Менеджеры больше не принимают бизнес, который является проигравшим, даже если баланс может скрыть убыток, округляя числа. Менеджеры внимательно слушают своих людей и задают им более сложные вопросы.Они смотрят на свой бизнес и спрашивают: «Как мы можем создать больше ценности?» Отвечая на этот вопрос, вы заставите компании быть умными и злыми, работать быстрее и быть более гибкими, достигать успеха мирового класса - все слова, которые описывают новый мир лидера бизнеса.

Безусловно, глобализация является важной частью этой новой эпохи, не только с точки зрения продуктов, но и в диапазоне решений, которые должны принимать менеджеры. Сегодня многие люди говорят о мировом рынке, но только очень небольшая группа понимает, что это такое.Это не транснациональная корпорация. Это горизонтальная интеграция производства в разных странах. Если у вас есть добавленная стоимость в десяти странах, в конце концов, вы не экспортируете продукт; Вы экспортируете добавленную стоимость. Для того, чтобы интегрировать всю эту операцию, требуется другой набор навыков, чем если бы вы просто намеревались построить зеленое поле в Испании для создания виджетов.

лет назад экономист Милтон Фридман обратил большое внимание на историю Леонарда Рида о простом старомодном карандаше, используя его, чтобы проиллюстрировать роль цен в общении на рынке.Сегодня вы можете использовать этот же карандаш, чтобы проиллюстрировать влияние глобализации бизнеса. Во-первых, этот старомодный свинцовый карандаш больше не сделан из дерева. Он сделан из пластика - пластик, который выглядит как дерево, имеет ощущение дерева и даже точит, как дерево. Но, тем не менее, это пластик. И пластик мог быть изготовлен в далеком зарубежном государстве, или в Детройте, или в небольшом городке на юге. Углерод для свинцового карандаша был получен из другого источника, а ластик - из третьего.И после того, как все будет собрано и доставлено в магазин, и вам придет время покупать этот карандаш, вам будет все равно, откуда все компоненты.

Это глобализация бизнеса с точки зрения клиента. С точки зрения менеджера, вы находитесь на рынке, где внезапно просыпаетесь с парнем, о котором вы никогда не слышали, из страны, в которой вы не слишком уверены, где она находится, кто обедает в вашем родном городе. Это новое. И это требует новых навыков менеджеров - это означает, что лидеры должны иметь достаточно широкий круг, достаточно широкое видение, чтобы понять этот мир и действовать в нем.Это означает, что они должны понимать закон сравнительного преимущества. Им нужно знать, что на некоторых этапах производства они не обязательно найдут сравнительное преимущество в Де-Мойне, штат Айова. Это может быть на Тайване или в Мексике или в каком-то другом хорошем месте. Они должны быть в состоянии решить, что, если именно там должна быть добавленная стоимость, именно там они ее и положат.

Не заблуждайтесь - это не просто проблема управления для крупных корпораций. На самом деле, что меня очаровывает, так это небольшие компании, которые далеко впереди в принятии глобальных решений.Возьмем, к примеру, одну небольшую компанию в Новой Англии, стоимостью 300 миллионов долларов, которая производит разъемы. Он делает булавки в Швейцарии, собирает их в Германии и продает их здесь. Это было бы невозможно 20 лет назад.

Конечно, это так же верно для крупнейших корпораций. Опять же, возьмите GE в качестве примера. Это делает высококлассные сканеры CAT в Милуоки, штат Висконсин, и это оборудование является лучшим в мире. Для нижнего уровня рынка - оборудования стоимостью 1 миллион долларов - он обращается в Японию для производства.И средний рынок в другом оборудовании покрыт General Electric CGR S.A. в Европе. Это полностью глобальный рынок. Инженерные навыки передаются по горизонтали из США в Японию, во Францию ​​и обратно. Каждая дочерняя компания поставляет маркетинговые навыки на свой внутренний рынок.

Но лучшим примером является проект сверхпроводимости IBM. Это глобальная научно-исследовательская работа, впервые проведенная в Швейцарии американской компанией, работающей с талантами немецкого ученого и швейцарского ученого.Талант не имеет паспорта в этом новом веке. Фактически, чтобы добиться успеха, менеджеры должны иметь возможность работать с людьми, которые не говорят на их языке, которые могут не делиться своими системами ценностей, но у которых есть талант, необходимый бизнесу.

Это верно для людей. Но это также верно и для других компаний из других стран. Потому что красавица на сегодняшней вечеринке называется «Альянсы». Он называется маркетинговыми соглашениями, партнерствами и совместными предприятиями. Так менеджеры учатся конкурировать с конкурентами мирового уровня на мировом рынке.Вся эта горизонтальная интеграция, глобальное производство, трансграничные потоки капитала, все они связаны между собой электронным глобальным рынком - все это настолько сплотило мир, что у политиков во всем мире нет иного выбора, кроме как принять это или наблюдать, как их страна отстает. Движение к Европейскому сообществу в 1992 году на Общем рынке ведется не бюрократами, таможенными служащими и штампами паспортов, которые все останутся без работы. Бизнес ведет это. Итальянцы были первыми, во многом потому, что многие из их предприятий должны были работать почти несмотря на свое правительство.Затем пришли французы, а затем немцы, которые были медленными темпами. Сейчас это происходит по всему миру. Новозеландцы охотятся - они ищут альянсы и рынки. Весь мир перестраивается, осознавая, что это глобальный рынок. Границы и контроль над землей все менее и менее важны. Традиционное понятие суверенитета становится устаревшим. Все это создаст огромные проблемы управления в будущем, которые придется решать умело - и некоторые альянсы потерпят неудачу.

Глобализация - это одно большое изменение, с которым менеджеры США сталкиваются сейчас во всем мире; Здесь также есть несколько важных вопросов, которые требуют нашего внимания. Мы должны пересмотреть многие из систем и предположений, которые лежат в основе того, как мы ведем бизнес и как мы управляем. Слишком часто мы пытаемся применить инструменты от индустриальной эпохи к информационной эпохе. Мы могли бы также попытаться привести в действие наши современные корабли людьми с веслами, выстроенными в линию и обращенными назад, вместо того, чтобы использовать новейшие технологии и дальновидную команду.

Вот только один пример: наша система учета. Он был разработан для быстро исчезающей индустриальной эпохи и игнорирует новые реалии информационного общества. Сегодня FASB рассматривает вопрос о том, что представляет собой актив. Теперь, в моей книге, актив - это то, что создает поток дохода. Но возьмите это определение и примените его к современной фабрике. Сегодня самым большим активом в бизнесе является интеллектуальный капитал, программное обеспечение, которое фактически управляет фабрикой, контролирует работу и делает ее продуктивной.Но как мы относимся к программному обеспечению? Поскольку программное обеспечение появилось после промышленной революции, потому что оно нереально, мы тратим большую часть его. И как мы относимся к заводу - к оболочке, которая простаивает до тех пор, пока программное обеспечение не оживет ее? Мы капитализируем это. Когда вы точно знаете, что если все программное обеспечение исчезнет, ​​все самолеты перестанут летать, все уличные фонари погаснут, все заводы прекратят производство - и вы все еще можете сказать с открытым лицом, что программное обеспечение не является активом - затем вы должны признать огромный разрыв между реальностью и практикой.

То же самое относится и к тому, как мы сейчас относимся к названиям компаний. Бухгалтерский учет говорит, что название Citibank или Coca-Cola, IBM или Apple не имеет смысла; это «доброжелательность». Это следует списать со счетов - как будто 100 лет маркетинга не имели значения. Но здравый смысл говорит вам, что товарный знак чего-то стоит. Иначе это не было бы патентоспособно. И если вы посмотрите на то, как некоторые из старейших и авторитетных американских компаний пытались вернуть свои имена, чтобы они работали для них на рынке как средство сохранения стоимости, то становится ясно, что название компании может стоить больше, чем ее престижное здание штаб-квартиры.Тем более, что некоторые из этих компаний борются за сохранение своих добрых имен и одновременно распродают свои модные здания.

Дело в том, что эта система отсталая, устаревшая. Но если вы скажете это вслух, если вы попытаетесь действовать таким образом, который фактически соответствует тому, как сейчас работает мир, хранители бухгалтерского пламени обвинят вас в том, что вы готовите книги и поливаете баланс.

Есть еще одна проблема бухгалтерского учета, которая еще хуже, это наши национальные счета.Эти цифры настолько плохи, что даже ежедневные газеты начинают замечать это, но умные менеджеры знают это годами. Проблема заключается в следующем: Вашингтон выпускает цифры ВНП, которые пересматриваются несколько раз и не являются окончательными в течение трех лет. И когда они наконец корректируются, часто оказывается, что они вдвое или вдвое меньше, чем правительство впервые объявило. Это очень сложный вопрос для менеджеров США: как вы принимаете решения в обществе, где цифры не годятся? Более чем иронично, что мы живем в информационной экономике, в которой значительная часть важной информации, которую выдает правительство, просто неточна.И, как следствие, менеджеры должны думать о долгосрочной перспективе во всех своих решениях, но не обязательно по уважительной причине. Скорее, ваше мышление становится более долгосрочным, когда вы знаете, что все ваши решения в настоящем времени основаны на информации, которая абсолютно не заслуживает доверия. В этой ситуации менеджер должен полагаться на свой инстинкт и время, чтобы осветить то, что отсутствует в недостоверной статистике.

Другим важным элементом информационного общества является изменение, которое оно вносит в рабочую силу.Мы продолжим видеть рост важности работника умственного труда по сравнению с работником физического труда. Это просто вопрос силы и рычагов. Я помню презентацию о портативных калькуляторах, которую я посетил несколько лет назад, когда они впервые появились. Перед группой сомневающихся генеральных директоров был провидец, защищавший понятие калькулятора, пытавшийся убедить этих суровых менеджеров в его ценности. Конечно, они знали лучше. «Мне не нужна ни одна из этих вещей», - было их отношение.«Я знаю, как сложить и вычесть». И тогда он рассказал им о простом портативном калькуляторе: «Вы можете вырыть яму с помощью лопаты, но лучше иметь бульдозер. То, что я даю вам, - это гидравлика ума ». Это остановило некоторых из тех ребят с жесткими воротниками. Потому что гидравлика ума - это то, что преображает весь мир. Интеллектуальный капитал становится относительно более важным, чем физический капитал.

У нас есть еще одна важная работа в Соединенных Штатах, и это образование.Наша система образования и наш подход к ее проблемам - прекрасное отражение плюрализма Америки. И одна из наших искупительных черт состоит в том, что, если что-то становится достаточно плохим в этой стране, и если люди понимают это, мы работаем над этой проблемой. Так обстоит дело с образованием сегодня.

В Нью-Йорке, самом плюралистическом из всех городов, у нас, вероятно, пять лучших школ в мире и пять худших. Высшая школа науки Бронкса, вероятно, даст больше нобелевских лауреатов, чем любая другая школа в мире.И это находится в районе, который является катастрофой. У нас есть Манхэттенский центр науки и математики, который окончил 100% своего вступительного класса. У нас есть школьный округ 4, который является моделью для всего мира. Этот район в Восточном Гарлеме обслуживает более 14 000 студентов, 60% латиноамериканцев, 35% чернокожих, 4% белых, 1% азиатов. Около 80% имеют право на бесплатные или льготные обеденные программы. Его ученики показывают впечатляющий прогресс по сравнению со студентами в других районах. И мы также знаем, что у нас много детей, которые не умеют читать и писать, и огромная бюрократия, которая мало интересуется изменениями, потому что это угрожает работе.

Но мы знаем одно решение: свободный выбор - создание рынка образования. Более того, мы знаем, что это не первый раз, когда нам приходится сталкиваться с этой проблемой. Несколько лет назад у нас были люди, сходящие с лодки на завод. Они не могли читать; они не могли написать. По крайней мере, когда они начали. Но мы учили их; тогда мы учили исправительное чтение и письмо - сегодня мы учим исправительную компьютерную грамотность. Это та же проблема.

Это легко? Конечно нет.Но я считаю, что мы можем справиться с этим, что плюрализм является нашей величайшей защитой. Я считаю, что так же, как лучшие колледжи, предоставляющие гранты, традиционно бросали вызов частным университетам, так же, как лучшие государственные больницы бросали вызов частным, так и сегодня в наших усилиях по улучшению начального и среднего государственного образования наша самая большая сила - это выбор и плюрализм.

Потому что самый главный факт о мире, в котором мы живем и работаем, заключается в следующем: информация - это вирус, несущий свободу.То, что происходит сегодня в Америке и во всем мире, необратимо. Хотя события никогда не будут развиваться по прямой линии без неудач, то, что происходит в Советском Союзе, в Китае, в Восточной Европе, изменит мир. И изменить это навсегда. Информационный век означает, что просто больше некуда спрятаться. Будь то разлив нефти на Аляске, ядерная катастрофа в Чернобыле или резня на площади Тяньаньмэнь, сегодня телевидение транслирует это событие одновременно более чем в 100 миллионов домов.Информация создает свободу, потому что революции происходят, когда люди осознают альтернативы. А для Америки и американских менеджеров это обещание лучшего будущего.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь-февраль 1990 года. ,

Безопасность | Glassdoor

Мы получаем подозрительную информацию от вас или от вашего лица интернет сеть. Пожалуйста, помогите нам сохранить Glassdoor в безопасности, подтвердив, что вы реальный человек. Приносим свои извинения за неудобства. Если вы продолжаете видеть это сообщение, пожалуйста, напишите чтобы сообщить нам, что у вас проблемы.

Новый помощник Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités подозрительно отдает предпочтение возобновить интернет.Aidez-nous é préserver la securité de Glassdoor en vérifiant Que vous êtes une vraie personne. Простите за неудобство. Si Vous продолжить сообщение, отправить посланника по электронной почте Изысканный информер.

Unterstützen Sie un beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder jemandem, der in Ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Битте Хелфен Sie uns Glassdoor zu schützen, Indem Sie bestätigen, dass Sie ein Mensch und kein Bot sind.Wir entschuldigen uns für die Unannehmlichkeiten. Вен Дизе Мелдунг Вайтерхин Эршайнт, Сенден Си Битте Eine E-Mail

.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о