Суббота , 2 Июль 2022

Японский менеджер: Японский менеджмент – особенности модели в аспекте производства

Содержание

Японский менеджмент – особенности модели в аспекте производства

Японский менеджмент привлек к себе пристальное внимание в последние десятилетия, когда японская экономика уверенно вышла на лидирующие позиции и Страну Восходящего Солнца признали самым конкурентным игроком на мировой экономической арене. Японская модель менеджмента позволила стране стать крупнейшим производителем легковых автомобилей и полупроводниковых микросхем, кроме того, Япония – безусловный лидер в сфере контроля социальной политики и качества жизни.

Однако это не просто продуманный менеджмент высокого уровня. Это система управления персоналом, базирующаяся на творческом осмыслении зарубежного опыта с опорой на самобытные общественно-социальные традиции. Это уникальный синтез многовекового опыта и новейших решений в сфере управления персоналом и повышения его эффективности. «Богатство в человеческих ресурсах», – вот философия японского менеджмента, и ее состоятельность доказана десятками компаний, включая таких гигантов как Mitsubishi Corporation, Toyota Tsusho, Honda Motor Co.

Первым фактором, как ни странно, стало поражение Японии во Второй Мировой войне, после которого стране запретили иметь собственную армию. Тогда японцы всецело переключились на мирное производство и начали активно изучать, в частности, американские модели менеджмента, эталоном среди которых признавалась система управления, разработанная еще Генри Фордом.

Японская модель менеджмента сформировалась как естественный ответ на американскую оккупацию и необходимость борьбы с послевоенной бедностью. Плюс желание сохранить местные традиции и ценности. Так появился «менеджмент с человеческим лицом». Менеджмент, ориентированный на качество работы каждого конкретного сотрудника в контексте минимизации издержек.

Характерные черты и философия японского менеджмента

Не существует единого определения этого понятия, но многими исследователями разработаны системы признаков, позволяющие точно сказать – идет ли речь о японском менеджменте. Хидеки Йосихара, ведущий мировой специалист по менеджменту, выделяет шесть признаков этой системы:

  • гарантия занятости для каждого сотрудника;
  • гарантия доверительной обстановки;
  • гласность и прозрачные ценности компании;
  • качество как управленческая парадигма;
  • информационный подход к управлению;
  • порядок и чистота на рабочем месте.
Безусловно, дисциплина в такой системе играет ключевую роль, но не выступает самоцелью. Реальный упор в японском менеджменте делается на человеческие отношения – доверие между сотрудниками, доверие к руководству, четкое понимание своего места и места коллег в компании, согласованность действий, высокие моральные принципы. Плюс каждый сотрудник уверен, что если он делает свою работу и делает ее хорошо – его никогда не уволят, а перспективы роста имеются. В итоге, получаем систему со следующими слагаемыми:
  • Пожизненный найм, отождествление сотрудника и компании. Идея пожизненного найма немыслима для европейцев, которые просто не привыкли работать всю жизнь в одной организации. Но в системе японского менеджмента это плюс, потому что, во-первых, нет текучести кадров, а во-вторых, сотрудники считают компанию буквально второй семьей и готовы жертвовать ради нее личным временем, выполняя задачу любыми способами.
  • Продуманная система найма. В японских компаниях редко ищут опытных сотрудников, потому что проще и выгоднее всему обучить нового специалиста на месте. Также поощряется создание «трудовых династий», когда дети буквально «наследуют» специальность родителей. Родственник принятого работника несет за него личную ответственность, по сути, он выполняет функции менеджера по персоналу, но применительно к одному конкретному сотруднику. Кроме того, наличие родственных связей закономерно сплачивает коллектив.
  • Внутренняя ротация и карьерный рост. Японская модель менеджмента предполагает, что сотрудник должен регулярно менять сферу деятельности, но – в рамках своего направления. Это позволяет не терять интерес к работе и действовать эффективно. Что касается карьерного роста, то ключевые показатели здесь – возраст сотрудника и его стаж работы в компании. То есть, исполнительный и трудолюбивый сотрудник уверен в своем будущем.
  • Системное управление качеством. Здесь эталоном выступает небезызвестная система «Канбан», разработанная Киитиро Тойотой, основателем одноименного бренда. Идея «Канбана» в том, что все производственные операции должны выполняться точно в срок, любыми средствами. В процессе работы каждый сотрудник относится к коллеге как к клиенту, поэтому на следующий этап продукция поставляется в максимально качественном виде.
  • Непосредственный управленческий контроль. Офисы управленцев всех звеньев находятся непосредственно на производстве, то есть у начальника цеха кабинет прямо в цеху, и он видит всё своими глазами. Инициативы работников всегда рассматриваются, а совещания длятся до тех пор, пока абсолютно все согласятся с выбранной стратегией.
  • Порядок как первый критерий. Японцы уверены, что качество рождается из гармонии, а гармония – это отсутствие хаоса. Внешний вид, рабочий стол и даже личный шкафчик сотрудника – везде должно быть аккуратно и чисто, ничего лишнего, строгая системность и дисциплинированность. Да, в какой-то степени такой подход безусловно фанатичен, но учитывая, что у Тойоты годовой оборот составляет 224,5 миллиарда долларов, он себя оправдывает в полной мере.

Японский менеджмент высокого уровня многого требует от каждого сотрудника, но именно что – от каждого. Рядовой рабочий сборочного цеха, начальник этого цеха, сотрудник Службы контроля качества, вице-президент компании – все они живут и работают по одному регламенту. При этом практикуются материальные поощрения – успешных сотрудников не только награждают почетными грамотами, но также выдают им премии, ценные подарки, предоставляют льготы на приобретение акций компании. Плюс корпоративный тимбилдинг – организация загородных поездок для семей сотрудников за счет фирмы. Довольно подробно все эти моменты рассмотрел японский писатель Ингиу Оу на страницах своей книги «Японский менеджмент. Прошлое, настоящее, будущее».

Преимущества и недостатки японской модели менеджмента

Японский менеджмент предполагает непрерывное обучение для каждого сотрудника, регулярное повышение квалификации, личностный и карьерный рост. В сочетании с принципами коллективизма это дает исключительную производительность, что доказано сотнями японских компаний, лидирующих в своих сегментах мирового рынка.

Denso, Hitachi, Bridgestone, Takeda Pharmaceutical … – этот список можно продолжать долго.

Но всё это работает только благодаря тому, что сотрудники компании качественно замотивированы. Они уверены в своих позициях, они готовы на всё ради своей второй семьи, и они знают, что с ними будет завтра и через год – какую должность они будут занимать и сколько будут зарабатывать. Стабильность, но не стагнация – вот, что лежит в основе осознания каждым сотрудником своего места в коллективе компании.

Однако абсолютизировать японскую систему менеджмента не получится при всём желании. Как это часто бывает, всё выглядит идеально в теории, но на практике… на этот счет бельгийская писательница Амели Натомб выпустила книгу «Страх и трепет». Это автобиография, которая рассказывает, как женщина переехала из Бельгии в Японию для работы в местной компании. Позже книгу

экранизировали. Если кратко, то речь там идет о том, что японский менеджмент – он только для японцев. Человеку, родившемуся в другой стране, эту систему не понять и не принять.

Что касается системных недостатков подхода, современные исследователи теории менеджмента выделяют три проблемы японской модели:

  • ввиду коллективизма и стандартизации затруднена разработка критериев оценки профессиональных способностей отдельного сотрудника, что приводит к замедленному продвижению по службе;
  • японская модель в противовес классической американской отличается исключительной гибкостью, но эта гибкость требует постоянной и оперативной адаптации к внешним и внутренним изменениям;
  • постоянный прогресс сотрудников при замедленном карьерном продвижении приводит к тому, что квалификация персонала часто превышает требования по занимаемой должности, это в свою очередь ведет либо к необоснованному росту фонда заработной платы, либо к несоответствию заработной платы усилиям сотрудника.
Реальная проблема японской системы менеджмента – постоянные переработки и высокий уровень стресса. Как результат – японцы действительно часто «сгорают» на работе. Сами они уверены, что это обоснованно и другие управленческие системы не признают. Насколько реально такую систему использовать в российском бизнесе – вопрос сложный. Но что-то взять из нее и адаптировать – не только можно, но и полезно.

Японский менеджмент

Японская система управления персоналом признана самой эффективной во всем мире. Каков секрет столько фантастического подъема экономики Японии? Почему эта страна лидирует в производстве высокотехнологичных товаров и из года в год удостаивается звания «самая конкурентоспособная страна мира»? 

«Менеджмент высокого уровня» был основан Хондой, Мацуситой, Исизакой, Моритой и другие. Главное отличие японского менеджмента – его направленность: фраза “кадры решают все” рассматривается в стране восходящего солнца как аксиома, а повышение эффективности организации достигается за счет повышения эффективности труда каждого отдельного специалиста. Менеджер в Японии стремится добиться совершенства в своем деле и требует этого от подчиненных. При этом взгляд на учет рабочего времени персонала в стране совершенно особенный. Но обо всем по порядку.

Каковы же основные черты японского стиля управления, которые помогут раскрыть секрет самой продуктивной нации в мире? Таких черт – характерных признаков – можно выделить несколько:

1. Пожизненный найм и стремление отождествить работника с организацией

Система пожизненного найма вызывает недоумение и неприятие у европейского ума. Для многих ситуация, когда специалист всю жизнь работает в одной организации немыслима. Однако, такой подход дает сразу несколько преимуществ:

  • в Японии практически нет текучести кадров;
  • работники, считая компанию “второй семьей” готовы жертвовать ради нее личным временем, во что бы то ни стало выполнять самые сложные задачи, работать без выходных, только бы доказать свою преданность организации;
  • без давления возможного увольнения (но в то же время с четким контролем персонала), работники больше мотивированы на лучшую работу и укрепление чувства общности с компанией.  

2. Тщательно разработанный порядок найма и продвижения по карьерной лестнице

В Японии даже крупные корпорации не ищут опытных работников, предпочитая обучить специалиста всему “на месте”. Поощряется создание трудовых династий (т.е. найм близких родственников). Этот принцип преследует несколько целей:

  • родственник вновь принятого работника несет за него ответственность и, получается, что нагрузка по контролю персонала лежит не только на менеджере;
  • наличие родственных связей еще больше сплачивает коллектив и компанию.

Характерной особенностью японской системы управления является внутренняя ротация, когда работников в определенный период переводят на другую должность (причем часто сфера деятельности может меняться кардинально). Согласно концепции, такое передвижение помогает работникам не терять интерес к работе и выполняет еще одну функцию, связанную с контролем персонала: работники не забывают об ответственности за результат собственной деятельности.

Продвижение по карьерной лестнице зависит в первую очередь от возраста работника и времени, которое он проработал в компании. Важными качествами, по мнению высшего менеджмента Японии, являются честность, исполнительность, трудолюбие и скромность.

3. Системный подход к управлению качеством

Продуктивность производства и качество товаров – это своеобразный образ мышления и жизни народа Японии. Качество становится не простым лозунгом, а стратегией организации. Наиболее известной и популярной в мире системой, которая помогает японцам добиться безукоризненного качества, является технология «Kanban», зародившаяся на заводах Тойота. Смысл «Канбан» заключается в доставке требуемого для следующей производственной операции материала точно в срок.  Идея состоит в том, чтобы каждый работник относился к коллеге (исполнителю следующей операции), как к клиенту и максимально тщательно удовлетворял его потребность.

4. Система управленческого контроля (участвующего управления)

Управленцы в Японии часто размещают офисы прямо на производстве (вы представляете российского или европейского руководителя с личным кабинетом в цехе завода?). Это позволяет максимально быстро решать проблемы, осуществлять контроль персонала и быстро вносить поправки в производственный процесс. В Японии готовы рассматривать инициативы работников, которые предполагают даже секундную экономию рабочего времени.

Несмотря на строгую иерархию “начальник-подчиненный”, важные решения в корпорациях Японии принимаются коллективно. Причем в совещаниях важно, чтобы все пришли к единому мнению. Обсуждение продолжается до тех пор, пока каждый из присутствующих не поддержит мнение большинства.

5. “Порядок – прежде всего”

Чистота и порядок для японцев – это признак гармонии. Высокого качества нельзя добиться в хаосе. По этой причине осуществляется всесторонний учет рабочего времени персонала, не только в области производства, контролю подвергаются рабочие места, внешней вид и личные шкафчики подчиненных. Естественно, что производство в японских компаниях осуществляется в условиях идеальной чистоты и порядка, граничащих с фанатизмом.

В чем подвох?

Не бывает в жизни все идеально и уникальная система менеджмента Японии не исключение. Если вы уже собрали чемодан и подыскали авиарейс до Токио – отложите поездку на пару часов и посмотрите фильм “Страх и трепет”. А лучше прочтите одноименную книгу бельгийской писательницы Амели Нотомб (именно по ней снята картина). Этот автобиографический роман рассказывает историю жизни Амели, которая переехала из Бельгии в Японию для работы в местной корпорации. Если бы меня попросили описать книгу в двух словах, можно было бы использовать переделанную цитату: “Что японцу хорошо, то русскому/европейцу/американцу – смерть”. Да и, судя по книге, не всякому японцу хорошо. В общем, почитайте, будет о чем подумать.

Японские менеджеры — Энциклопедия по экономике

Тип, приведенный в табл. 2.3, явно соответствует склонному к нововведениям и аналитическому типу из табл. 2.4. Остается спорным, является ли желательный стереотип поведения японских менеджеров высшего звена фактически осуществляемым стандартом поведения. По моей оценке, в Японии преобладает склонный к нововведениям и аналитический тип и встречается склонный к нововведениям интуитивный . Как могут ся эти два типа Благодаря ротации по многим может выработаться широкий кругозор. При пожизненном найме менеджер приобретает опыт. во многих областях за более чем тридцатилетний срок службы.  [c.72]

Типичный японский менеджер обладает следующими характерными особенностями. Он имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам. Он, по всей вероятности, поступил в частную компанию, а не в государственную организацию и не за-частной деятельностью. Он проработал в одной по крайней мере 30 лет. Он продвигался по лестнице медленно, но верно и после некото-конкуренции был назначен директором. Он упорно потому что были обеспечены устойчивость по-и шансы на продвижение. Он часто  [c.76]

Численность японских менеджеров  [c.208]

Вообще говоря, местные управляющие филиалов имеют склонность критиковать приезжих японских менеджеров, утверждая, что, поскольку высшие менеджеры японских материнских компаний не очень стремятся Японию для работы в зарубежных филиалах в руководителей, на эти посты посылаются не самые первоклассные специалисты, которые к тому же получают якобы завышенное жалованье. Подобные явления не следует рассматривать как всеобщие. Японские менеджеры, особенно президенты филиалов, директора предприятий и другие управляющие, отбираются из числа самых квалифицированных специалистов. Это вывод, являющийся результатом многих интервью, проведенных мною.  [c.209]

Лучше горизонтальные и вертикальные ции. Отношения между индивидами, как правило, Это довольно трудно доказать, но многие японские менеджеры, работающие в дочерних компаниях за рубежом, утверждают, что у иностранцев коммуникации хуже.  [c.352]

Организации и их руководители, как можно ожидать, имеют ценности, существующие в культуре данного общества. Преобладание частных фирм в Соединенных Штатах и нежелание японского менеджера уволить рабочего ни при каких обстоятельствах — это образцы поведения, точно отражающие социальные ценности соответствующего общества. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена (пример 3.3.), часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Большинство руководителей высшего звена, уверенные в желательности высоких этических норм, выражают этические ценности в своих письменных обращениях и твердо внедряют правила, регулирующие этику поведения.  [c.103]

Было, однако, установлено, что японская промышленность имела одно важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег, японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение объема производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не вываливали их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.  [c.647]

Сравнение с американским бизнесом показывает, что японские менеджеры уделяют вопросу качества гораздо больше внимания. Почему это имеет такое значение и почему это столь сильно влияет на производительность, вполне очевидно. Чтобы понять воздействие качества на производительность, давайте опишем его в системных терминах, как это показано на рис. 22.1.  [c.649]

Как же может быть в соответствии с этой логикой объяснена поляризация политики японских менеджеров, продолжавшаяся с 60-х до середины 70-х годов и разделявшая тип производства, сконцентрированного на изготовлении одного продукта, и тип производства, основанный на многих изделиях, т. е. диверсифицированный тип Консервативные управляющие, которые обращали основное внимание на фактор риска, выбирали в основном моноцентрическую (по отношению к продукту) структуру управления даже в том случае, если у них не было возможности последовательно ее провести. Такой вид компании продолжает следовать этой стратегии до тех пор, пока капитал вложен в производство определенного продукта.  [c.51]

Согласно исследованию 1981 г., проведенному Ассоциацией японских менеджеров, автоматизированное проектирование уже действует на 38 % из 333 компаний, ответивших на ее анкету. Ответившие были из почти всех отраслей промышленности в обрабатывающем секторе 37 % компаний либо вели подготовку к внедрению автоматизированного проектирования, либо рассматривали этот вопрос. Это свидетельствует о быстром распространении этих систем.  [c.150]

Книга знакомит читателей с особенностями управления персоналом в Японии. Материал книги подготовлен в форме научно-популярных очерков, сведенных в пять тематических глав. В книге большое внимание обращается на вопросы мотивации японского персонала, занятого в промышленных фирмах. Рассматриваются социально-культурные аспекты мотивации, система мотивов и стимулов, проблема формирования корпоративного духа фирмы. Анализируются методы интенсификации труда персонала, мероприятия по повышению качества продукции. В книге дается также представление о роли японских менеджеров в управлении персоналом, анализируется их подготовка и оценка.  [c.2]

В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство — люди. Именно опираясь на них, правящие круги страны и рассчитывают выиграть скачки с препятствиями . Настоящая книга, на наш взгляд, может дать известное представление о том, как японский большой бизнес пытается это сделать. Написанная в жанре научно-популярных очерков, книга, конечно, не претендует на освещение всех сторон данного сложного процесса. Вместе с тем читатель найдет в ней немало сведений о мотивационных силах японского рабочего, об управлении персоналом на производстве, о группах качества. Специальные главы книги посвящены роли японских менеджеров в управлении персоналом, их подготовке и оценке.  [c.19]

Изобретая новейшие методы подстегивания экономики, японские менеджеры в реализации замыслов по. интенсификации гонки за лидерство, естественно, не могут сбрасывать со счетов унаследованные традиции своего народа, в частности его устремления к групповой сплоченности.  [c.47]

Далее, японские менеджеры стараются не упускать из поля зрения тот очевидный факт, что ни переплата, ни недоплата не могут обладать такой мотивационной силой, как оптимум. В структуре заработной платы центральное положение занимает, как отмечалось, базисная ставка. Размер ее, по японским понятиям, должен быть таковым, чтобы обеспечить прожиточный минимум работников. Надбавки подтягивают размер зарплаты до оптимума, который является, конечно, условной величиной, особенно если учесть то обстоятельство, что оптимальным японцы издавна считают вознаграждение, которое позволяет спланировать семейный бюджет таким образом, чтобы вполне конкретную сумму отложить в виде сбережений.  [c.70]

Японские менеджеры приучили всех тружеников производства видеть в автомате не бездушного надсмотрщика за их действиями, а своего надежного помощника.  [c.93]

Визит Деминга до сих пор рассматривается японскими менеджерами как поворотный пункт в развитии японской экономики, как начало истории японского движения за высокое качество продукции. В 1951 г. была учреждена премия его имени. Ее квалифицировали как  [c.123]

Беря на себя роль лидеров движения за качество, японские менеджеры считают своим долгом в деталях знакомиться с деятельностью групп качества. Они посещают заседания этих групп, лично принимают участие в обсуждении конкретных вопросов, скажем вопроса об улучшении формы вполне определенной детали. Вникая в, казалось бы, самые заурядные проблемы движения за качество, менеджеры получают возможность наполнять реальным содержанием генеральный курс фирменной политики на этом участке, разработка которого является их первейшей обязанностью.  [c.129]

В настоящее время группы качества на японских предприятиях в основном действуют автономно. Они сами нащупывают проблемы, которым следует уделить первоочередное внимание, определяют методы обнаружения производственных дефектов, разрабатывают меры по их устранению. С точки зрения японских менеджеров, такие условия создают реальные предпосылки для проявления творческих начал. В связи с этим невозможно переоценить сам факт воздействия данных групп на психологию принимающих в них участие работников. Пребывание в группе исключает формальное исполнение работником вмененных ему обязанностей. Только творческое отношение к самым обыденным, рутинным технологическим операциям способно обеспечить успех работника как члена группы качества, И только такое творческое отношение, активизация всех созидательных потенций работника позволяет обеспе-  [c.130]

Хороший работник. Главными чертами такого работника в Японии признаются общительность, чувство ответственности, стремление к сотрудничеству, отменное здоровье и дух соперничества. Человек с такими качествами, по мнению японских менеджеров, доволен своей работой, сознает свое место в иерархии должностей, объективно оценивает значение исполняемых функций, всегда стремится к делу. В группе качества такой работник проявляет инициативу, не довольствуется достигнутым, неустанно ищет новое. Чтобы быть в форме, он постоянно работает над собой, осваивает наиболее эффективные методы выявления дефектов.  [c.132]

Хорошая рабочая обстановка. Энергичные усилия японских менеджеров направлены на то, чтобы создать у работника своего рода тягу к пребыванию в производственной обстановке, пробудить в нем приятные ожидания от каждого предстоящего включения в трудовой процесс, от каждого предстоящего контакта с коллегами. Благоприятная рабочая обстановка — непременное условие функционирования групп. Именно на ее фоне в максимально возможной степени проявляются достоинства остальных трех факторов.  [c.133]

Применение статистических методов — эта та черта деятельности японских групп качества, которая заслуживает глубокого внимания со стороны любого, кто изучает опыт Японии. Японские менеджеры самым серьезным образом учли тот факт, что среди знаменитых 14 принципов Деминга, которого по праву считают отцом движения за качество, использованию статистических методов принадлежит видное место. Целесообразно привести здесь эти принципы, играющие важную роль в обеспечении высокого качества продукции [109, с. 79].  [c.141]

Итак, можно, пожалуй, сделать вывод, что активное использование статистики — непременное условие обеспечения высокого качества продукции. Японские менеджеры не только солидаризировались со статистическим уклоном принципов Деминга, они умело интегрировали их в повседневную деятельность групп качества, которая, как было показано, опирается во многом на уникальные местные нормы. Оказалось, что слияние это дает могучий мультипликативный эффект, воздействие которого распространяется на исключительно широкую сферу. Однако следует подчеркнуть, что первенствует здесь все же человек.  [c.142]

Японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования, нельзя и помышлять о возможности остановки на пути к достижению идеала.  [c.161]

Стиль мышления менеджеров — категория сложная, с трудом поддающаяся всесторонней характеристике. Его проявления весьма многообразны и, разумеется, сильно отличаются друг от друга по значимости, по весомости. Берем на себя смелость утверждать, что у японских менеджеров стиль мышления чрезвычайно ярко выражается в порядке принятия ими решений.  [c.161]

Отдавая должное искусству японских менеджеров, зарубежные специалисты акцентируют внимание на самых разнообразных сторонах их деятельности. Многие подчеркивают динамизм их поведения. Английские социологи считают, что у японских менеджеров ярко проявляются гибкость, ловкость, скрытность, нерешительность, замкнутость [112]. По мнению американских исследователей, им свойственна в первую очередь тяга к авторитарности. Данная черта, как полагают эти исследователи, обусловлена такими факторами, как иерархичность структуры японского общества, групповая ориентация, почитание старших и т. д. [151]. Но из наблюдений за деятельностью японских менеджеров разных рангов у нас сложилось представление о том, что главной их чертой является предприимчивость. Именно предприимчивость, понимаемая нами как организованность, находчивость, изобретательность, умение быстро ориентироваться в меняющейся ситуации, в нужный момент находить оптимальный выход из затруднительных положений.  [c.166]

Все названные качества в изобилии демонстрируются японскими менеджерами, фирмы которых ведут острую конкурентную борьбу на внешних рынках. Об этом красноречиво свидетельствуют многообразные приемы, используемые японскими менеджерами для развития, к примеру, неценовой конкуренции с продукцией тех стран, на рынки которых проникают японские фирмы. Ограничимся здесь упоминанием о том, что и японские телевизоры, и японские автомобили реализуются на американском рынке, в сущности, по тем же ценам, что и соответствующая продукция местной индустрии, но пользуются гораздо большим успехом не в последнюю очередь благодаря своему имиджу, обеспеченному как высоким качеством, умелой рекламой, так и точной ориентацией на выбранного потребителя, на его вкусы и материальные ресурсы, бесчисленными формами ухаживания за потребителем и до и после совершения покупки.  [c.167]

Конкурентная борьба на внутреннем японском рынке также дает громадное количество доказательств подобного рода. Но мы хотели бы подчеркнуть, что предприимчивость японских менеджеров находит выражение не только в столкновениях друг с другом или с зарубежными коллегами. Она проявляется в каждом их конкретном действии. Так, американские исследователи, наблюдавшие за рядом японских фирм, следующим образом отметили организованность, с которой была про-.ведена перестройка их работы Мы были поражены драматическим характером перемен и скоростью, с которой они были осуществлены. В течение недели почти все 500 высших бизнесменов сменили работу, многие переехали из Токио в Осака и наоборот. Буря утихла, и работа продолжалась, как обычно [45, с. 119].  [c.167]

Большое место в учебной программе школы занимает изучение английского языка. Менеджер XXI в., считают организаторы обучения, должен обходиться без переводчика. Английская речь лидера будущего, утверждают они, не должна вызывать у слушателей иронии или каких-либо насмешек. По мнению Мацусита, уровень владения английским языком у японских менеджеров должен быть таким, чтобы официальные лица и бизнесмены других стран хорошо понимали смысл их высказываний. Высокое мастерство владения иностранным языком нужно и для того, чтобы на стажировках в других странах слушатели школы не испытывали никаких  [c.173]

Японские менеджеры в зарубежных филиалах в своей деятельности полностью ориентируются на интересы материнской компании и ее руководства. Они посещают материнскую компанию по меньшей мере один раз в месяц.  [c.472]

Различные культуры часто различаются балансом между отношением к работе и частной жизни. Азиатские менеджеры, включая представителей Японии и Китая, часто не понимают американский персонал, который придает особо важное значение семейным обязательствам. Для инженеров-мужчин, воспитанных в азиатской культуре, кажется странным тот факт, что семейные обстоятельства (болезнь ребенка, отпуск по ранее намеченному графику) могут служить для американцев уважительной причиной отсутствия или отъезда. Японские менеджеры жалуются, что семья является основным приоритетом для американцев, а семейные проблемы начальника могут заставить сотрудников ждать его решения целую неделю. Это в корне отличается от японского менталитета, по которому прежде всего надо сделать работу, несмотря ни на что.  [c.115]

Немаловажное значение имеют культурные различия. Например, американские руководители предпочитают жесткий подход, ориентированный в большей мере на формальные методы для достижения желаемого результата, в то время как японские менеджеры больше внимания уделяют мягкому подходу в управлении, сотрудники японских компаний демонстрируют уважение к вышестоящим руководителям и отличаются высокой преданностью компании. Отдельные компании придают большое значение корпоративным ценностям, их действия (как руководителей, так и работников организации) всегда отражают общую систему ценностей.  [c.169]

При лучшем качестве продукции и ее производства предприятие может получить больше и использовать ее на мероприятия по дальнейшему повышению конкурентоспособности. Особенно это важно для новых продуктов, высокое качество которых способствует увеличению объема продаж и соответственно прибыли за счет более высоких потребительских и эксплуатационных характеристик. Сравнение американского, западноевропейского и японского бизнеса и менеджмента показывает, что японские менеджеры уделяют вопросу качества гораздо большее внимание.  [c.396]

Цели, задачи и производительность. Не имея конкретных целей по производительности, невозможно определить, какая достигнутая производительность является желаемым результатом. Цели служат ориентирами при определении конкретных задач, которые обеспечивают повышение производительности или мешают ее росту. Это помогает коллективу предприятия (менеджерам и персоналу) координировать свои усилия, что уже само является фактором повышения производительности. Возвращаясь к анализу производительности, необходимо отметить, что японские менеджеры (в отличие от американских предприятий) редко определяют цели предприятия в терминах прибыли. Эта концепция не является новой. Она родилась в США задолго до того, как слова кризис и низкая производительность стали употребляться вместе. Организация как открытая система действует во внешней среде и результаты своей деятельности (продукцию или услуги) предоставляет потребителю, являющемуся элементом этой среды.  [c.402]

Проведенное Накахаси сравнительное исследование системы бонусов, предоставляемых управляющим, показывает, что бонусы японских менеджеров меньше связаны с прибылью отделения, чем у американских управляющих. Из 17 компаний в семи они не связаны с прибылью отделения, в других семи — связаны отчасти и только в. трех — связаны достаточно тесно1. Это отличается от результатов, полученных Вэнсилом, согласно которым в. 83% проанализированных случаев (282 человека) бонусы исключительно или преимущественно зависели от прибыли отделения2.  [c.349]

Точная адресованность методов контроля, используемых японскими менеджерами для стимулирования личного фактора производительности, указанным социально-культурным особенностям ограничивает возможности заимствования японского опыта целиком или в наиболее существенных частях, возможности воспроизведения соответствующей методологии в иной обстановке и с иным людским материалом. Тем не менее достойна всемерной поддержки точка зрения авторов, заявляющих Наши хозяйственники вполне сумели бы извлечь немало полезного из японской практики сведения брака к таким ничтожным величинам, которыми, как любят выражаться математики, можно пренебречь .  [c.16]

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4—6 человек и более. Оптимальной признается группа в 10—20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимрдействие при выполнении трудовых операций. По общему мнению исследователей, японские менеджеры с неохотой допускают существование более крупных групп, так как  [c.76]

Приверженность японских менеджеров к малым группам некоторые иностранцы объясняют необходимостью осуществлять неослабный контроль над деятельностью работников. Однако на самом деле это не так. Понаблюдав за сборкой автомобилей на конвейерах в США и Японии, — пишет американский социолог Э. Во-гель, — подмечаешь две совершенно разные картины. Американский сборочный цех напоминает армейский плац. На первом плане маячат фагуры мастеров, которые только и делают, что смотрят, как бы рабочие где-нибудь не схалтурили. Мастера кричат на рабочих, рабочие огрызаются. На японском предприятии все совершенно по-другому. Там и мастеров-то не видно. Рабочие заняты своим делом. Им незачем высказывать свое недовольство. Создается впечатление, что рабочие озабочены лишь тем, чтобы постоять за престиж своей компании [156, с. 131].  [c.77]

После окончания войны с главными принципами этой системы ознакомились и японские менеджеры. Методы статистического контроля качества привлекли их особо пристальное внимание. Но освоение зарубежных достижений в данной области, как, впрочем, и во всех остальных, не вылилось в слепое копирование. Поэтому имеются все основания говорить о том, что статистический контроль качества, применяемый ныне в Японии, наделен и сугубо местными> чертами. Ведущую роль в нем играют диаграмма Парето и схема Исикава. Другие методы, известные читателю по справочникам, выступают как дополнения к ним. В связи с этим познакомимся с двумя названными методами.  [c.137]

Вся эта процедура именуется японскими менеджерами ринги . Термин ринги не имеет адекватного эквивалента в русском языке. Он состоит из двух китайских иероглифов — рин ( спрашивать с нижестоящего ) и ги ( совещаться , обсуждать , обдумывать ). В Большом японо-русском словаре под редакцией акад. Н. И. Конрада термин ринги трактуется как получение согласия на решение путем опроса без созыва заседания .  [c.164]

Может быть, с особой силой предприимчивость японских менеджеров заявляет о себе в сфере стимулирования человеческого фактора. Недаром, по словам председателя правления фирмы Сони Акино Морита, если у кого-то что-то плохо получается, значит, он слишком мало занимается своими рабочими. По мнению известного экономиста Абернети, руководители японских компаний подготовили рабочую силу, знающую что к чему, желающую работать и психологически захваченную работой [45, с. 75]. Добавим к тому следующий вывод группы американских исследователей. Проблема производительности — это не столько истина, известная только японцам, сколько простая тайна человеческой… лояльности, приверженности делу фирмы, проявляющейся благодаря эффективной подготовке кадров, идентификации личных интересов с успехом компании, а  [c.169]

Что касается последней, то это предмет отдельного разговора. В части установления неформальных отношений с подчиненными, с рядовыми работниками предприимчивость японских менеджеров поистине не ведает границ. Наряду с достаточно известными приемами они обращаются и к откровенно нестандартным. Так, президент фирмы Уай-Кай-Кэй , выпускающей застежки-молнии, пишет В. Цветов, ежедневно около часа работает в цехе как простой станочник. Президент не скрывает, что хочет показать рабочим свое родство с ними, а также убедить их наглядно президент может справиться с любой работой, которую он поручает персоналу [61, с. 164]. В японских фирмах, пишет М. Моритани, менеджеры и рабочие поточных линий едят одну и ту же пищу в одних и тех же кафе [37, с. 98]. А в одном из английских филиалов видной японской фирмы управляющий каждый день в конце рабочего дня снимал свой пиджак, закатывал по колено брюки и, вооружившись половой тряпкой, усиленно надраивал в своем кабинете пол. Обслуживающие фирму англичане сначала были шокированы таким поведением большого шефа, но постепенно именно за-за такого его поведения прониклись к нему неподдельным уважением.  [c.170]

В первом разделе главы 5 мы говорили о том, что нынешний состав корпуса японских менеджеров в значительной мере сформирован из выпускников университетов, причем университетов престижных. В этом факте, как в капле воды, отразилась роль образовательного ценза как формального признака достоинств, открывающих путь к карьере менеджера. Но одних формальных признаков на нынешнем этапе развития японской экономики, в обстановке резко ускорившегося научно-технического прогресса, оказывается недостаточно для вынесения суждений о пригодности того или иного работника для выполнения функций менеджера или о возможности его должностного продвижения. Часто тот же образовательный ценз в лучшем случае дает возможность представить общий культурный горизонт человека, но отнюдь не четкую картину его менеджерских способностей. Изнеженная элита, подчеркивает М. Моритани, обладающая общим развитием, не может сегодня вести борьбу на полях экономических сражений Теперь страна вступает в период, когда необходимо приложить максимальные усилия, чтобы найти среди японцев и потом уже не терять из виду исключительно одаренных, оригинально мыслящих [37, с. 139].  [c.179]

Вместе с тем результативность стратегического управления заключается не только в правильности определения будущих направлений развития предприятия, его миссии, но и в необходимой увязке управления с его текущей деятельностью. Это довольно сложная задача в своем решении, поскольку необходимо учитывать чрезвычайно большое количество факторов, определяющих задачи управления, что убедительно можно проиллюстрировать на так называемом дереве управления (см. рис. 29.2), которое предложил японский менеджер О. Моримаса. Он говорит, что успех управления предприятием определяется как бы состоянием кроны, которая зависит, с одной стороны, от внешней среды, а с другой — от корневой системы и ствола (в нашем случае это есть не что иное, как качество стратегического управления).  [c.648]

В 1980 г. телевизионная компания NB организовала специальную передачу под рубрикой Если Япония может, то почему не можем мы Эта программа исследовала несколько факторов, которые помогли японским бизнесменам обогнать американских по производственным показателям — низкие затраты на рабочую силу, особая трудовая этика, менее жесткий контроль бизнеса со стороны правительства и меньшее число конфликтов руководства компаний с рабочими. Однако, когда американские репортеры спрашивали японских менеджеров о причинах их успехов, те ссылались на статистический контроль качества, которому научились у американцев. Эта телевизионная программа включала интервью с Демингом. После этой и других телепрограмм американские эксперты заново открыли для себя статистический контроль качества. Крупные американские корпорации наняли этих экспертов для того, чтобы они спасли их от японцев . В 1985 г. премия Болдриджа (по имени министра торговли США Малколма Болдриджа) стала наградой для американских корпораций — лидеров в области качества продукции. Для американских правительственных учреждений была введена аналогичная Президентская премия качества. Многие штаты в США также учредили премии качества. В настоящее время в странах ЕС учреждена Европейская премия качества.  [c.299]

Особое внимание авторы уделяют классификации знания на формализованное, содержащееся в руководствах и инструкциях, и неформализованное, усваиваемое исключительно посредством опыта и передаваемое при помощи метафор и аналогий, канские менеджеры придают большее значение номому знанию, японские же — напротив, неформализованному. Секрет успехов японских менеджеров, по мнению авторов, кроется в умении трансформировать неформализованное знание в формализованное.  [c.351]

Когда японские менеджеры приехали к нам, они не просили показать им исследователькие центры или заводские мощности. Все, о чем они хотели узнать, — это наша система менеджмента (служащий GE).  [c.72]

ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ РОССИИ

1.Порядок на столе = порядок в голове. 

Первое с чего начинает любой японец как наведение порядка в собственной работе, так и во вверенном ему отделе или даже компании, это собственно рабочее место. Правила просты. Непосредственно на столе должны находиться только необходимые канцелярские принадлежности и документы, имеющие прямое отношение к выполняемой в данный момент работе. В лотках – документы ожидающие рассмотрения в ближайшее время. В столе только имеющие отношение к работам, выполняемым в течение трёх рабочих дней. Все остальные документы должны быть рассортированы и аккуратно подшиты в папки и расставлены на полках так, чтобы их было легко найти при необходимости. 

Низовому персоналу это требование объясняется просто: бардак на рабочих столах и в папках с документами приводит к непроизводительной потере рабочего времени, что является убытком компании. Менеджер, впрочем, услышит уже иное объяснение. Порядок на рабочем месте отражает насколько «чисто» или «засорено» сознание работника. Но есть и обратная связь. Хорошо организованное и упорядоченное рабочее место само по себе иначе организует сознание работника, настраивает его на эффективную работу, не позволяет отвлекаться, структурирует мышление. И это не досужие домыслы, а результаты серьёзнейших исследований учёных. Так что, организуя своё рабочее место и заставляя делать тоже подчинённых, менеджер не только экономит рабочее время, но и существенно повышает эффективность их работы. 

По той же причине японцы чрезвычайно придирчиво относятся к подбору и содержанию офиса. Не потерпят они если в офисе грязь, в беспорядке расставлены коробки с документами, облупленны стены, трещины на потолке. Ведь, с их точки даже зрения плохой пейзаж за окном и неопрятная отделка также не позволяют создать нужный настрой. 

Упорядочите и вычистите своё рабочее место и заставьте тоже сделать подчинённых, и вы увидите, как возникнет настрой на работу и вырастет производительность.

2.Вассал моего вассала не мой вассал. 

В российских компаниях очень часто структура подчинения и должностные обязанности неясны, а то и являются «плавающими», положения об отделах или должностные инструкции сделаны для проформы или отсутствуют. С точки зрения многих управленцев это позволяет избежать бюрократизации и позволяет быстро мобилизовать ресурсы. А вот с точки зрения японцев это грубейшее нарушение принципа иерархии, который является священной коровой японского бизнеса. И неспроста. Ведь если нет строгой иерархии, то совершенно непонятно кто за что отвечает и кто какой участок должен контролировать. Работа сотрудников всегда малоэффективна. Нет чёткого распределения ответственности, ни один работник не может спланировать долгосрочную стратегию своей работы, поскольку задачи и требования постоянно меняются. 

В иерархической структуре, которую так любят японцы, задачи каждого подразделения и каждого конкретного сотрудника предельно чётко ясны, а цели ставятся исходя из общей долгосрочной стратегии компании. Ясно и кто за что несёт ответственность. Каждый начальник ставит задачи своему подчинённому и с него же спрашивает за результат. Объяснение «Потому что Вася из моего отдела не успел» не проходит. Начальник отвечает за свой отдел и раз кто-то в нём что-то не так сделал, это его персональная вина, ответить за которую придётся «по полной». Неотвратимая и строгая ответственность за деятельность вверенного участка – важная часть японского менеджмента. Для поддержания такого положения японцы строго придерживаются правила «вассал моего вассала – не мой вассал. То есть японский менеджер старается никогда не руководить деятельностью рядового сотрудника через голову его непосредственного руководителя. В итоге создаётся ситуация когда с подчинённым подчинённого японский менеджер предельно мягок и дружелюбен, а вот с непосредственным подчинённым суров до жестокости. Всё это не просто «игра». Это японская методика повышения эффективности и ответственности персонала. 

Установите иерархическую структуру компании и чётко пропишите задачи сотрудника, определите кто за что отвечает. Это позволит чётче организовать работу и повысит ответственность каждого за свою работу.

3. Неформальные связи 

Но ведь сразу возникнет борьба между отделами, каждый начнёт «тянуть одеяло на себя», справедливо возразит опытный читатель и будет совершенно прав. Но у японцев есть ответ и на это. Взаимные и почти ежевечерние походы японцев в бары это притча во языцах. Наши работники тоже любят корпоративы, но вот большинство, включая руководство, воспринимает их не более как способ расслабиться, выпить и поесть за счёт компании. Рядовые работники японцы часто воспринимают это также. А вот для руководства это метод укрепления команды и установление горизонтальных связей между отделами. Японский менеджер идёт туда именно работать и трудится не менее эффективно, чем в офисе или цеху. Он не забудет подойти к каждому сотруднику, приободрить его и сказать что-то нужное именно ему. Он как бы случайно сведёт двух враждующих коллег и «по дружбе», под пьяную лавочку, уговорит их помирится. Он не забудет настроить людей на эффективную совместную работу, напомнить, что персонал фирмы это не просто команда, это семья. При том создаст такую атмосферу, чтобы люди именно так себя и почувствовали. 

Такая работа считается важнейшей задачей менеджера. Любому, кто займёт руководящую должность в японской компании, скажут, что он должен быть ещё и психологом и отвечает за атмосферу в коллективе также как и за качество продукции и за выполнение плана. Часто его зарплата рассчитана так, чтобы он мог угощать своих подчинённых как бы за свой счёт. И стратегия эта работает прекрасно на российской почве, также как и на японской. 

Организуйте корпоративные мероприятия и проводите их «умно». Формируйте семейную атмосферу в компании. Это окупится сторицей за счёт повышения эффективности работы сотрудников.

4.Потеря времени = потеря денег 

Это любимейшая формула японского менеджмента. Насколько пунктуальны японцы известно всем. Но у а мы то, русские, безалаберны от природы? Вовсе нет. Большинство русских работающих в японских компаниях очень быстро становятся весьма пунктуальны. Выясняется, что чётко планировать своё время вовсе несложно. Большинству для этого достаточно просто записать график в ежедневник и расставить приоритеты в поставленных задачах. Помогает в этом деле и компьютер и мобильный телефон, благо сейчас достаточно много различных приложений, включая доступный всем Outlook, позволяющих и расставить задачи во времени и организовать систему оповещений и напоминаний. Что называется, было бы желание. А чтобы оно было, японские менеджеры строжайшим образом контролируют пунктуальность сотрудников. Пунктуальность – один из богов японского менеджмента. Японцы как никто другой знают, как повышается производительность предприятия если его сотрудники начинают работать пунктуально. 

Ни один японской начальник никогда не скажет: «сделайте к завтрашнему дню». Он скажет: «сделайте к 12.00 завтрашнего дня». При этом задержка в выполнении задания более чем на 5 минут без уважительных причин считается серьёзным нарушением. Задержка на 2–3 минуты это тоже плохо, но находится в пределах погрешности. А вот более серьёзное опоздание будет обязательно отмечено руководством и, вместе с другими, непременно всплывёт при рассмотрении вопроса о распределении премий или назначении на более высокую должность. 

Возможно, задержка на 5–10 минут и не критична. Возможно, начальник до вечера не возьмёт отчёт в руки. Но строгое отношение к времени рождает дисциплину. А пунктуальность это строгая самодисциплина и ничего больше. И если руководство само пунктуально и требует этого же от сотрудников, вся компания в целом начинает работать по часам и как часы. Ведь все подразделения взаимосвязаны и «маленькие» задержки «всего» на четверть или полчаса складываются в часы и даже дни задержек, простои, сорванные контракты, штрафы, потерянных клиентов. Кроме того, высокая пунктуальность привычная для японцев, на российском рынке даёт огромное конкурентное преимущество без лишних затрат и при «прочих равных». 

Сделайте пунктуальность правилом для себя и одним из критериев качества работы ваших сотрудников, и вы сами удивитесь тому, насколько повысится производительность труда ваших сотрудников и лояльность клиентов.

5. Потеря информации = потеря денег 

Не требующее, вроде бы расшифровки утверждение. Потерянная или не полностью донесённая информация это ошибка в управленческом решении, упущенный контракт и неверно оцененные риски. Но что же делать, если люди забывают сообщить? У японцев здесь свой рецепт. 

В первую очередь информацию лучше всего сообщать письменно: служебной запиской или по электронной почте. Бюрократия? Да. Но тогда, во-первых, исключается возможность потери информации при передаче. Во-вторых, всегда есть возможность поднять и перепроверить сообщение. В-третьих, никто не сможет отказаться от того что написал в сообщении или сказать, что не слышал его. 

Копии сообщений должны направляться всем связанным с данным вопросом сотрудникам из всех подразделений. Это обеспечивают, что все участники бизнес-процесса имеют одинаково полную информацию. 

Если информация о достаточно стандартном случае, скажем, заявка на исполнение проекта, передаётся систематически, лучше всего разработать единую, удобную для всех форму, в которой необходимая информация будет структурирована по пунктам. Это позволит передающему сообщение не упустить никакую важную информацию, а принимающему оперативно считать её. 

Введите правило, что любая существенная информация должна передаваться письменно или по электронной почте, направляться всем имеющем к ней отношение сотрудникам. Если есть возможность, введите простые и удобные формы сообщений. Это позволит не терять информацию и быстрее обрабатывать её, что существенно улучшит качество работы компании.

6.Заходи тихо, докладывай правильно, уходи быстро. 

Культура совещаний или докладов начальству имеет прямое отношение как к информационному обмену, так и к экономии рабочего времени, но этот вопрос так важен, что об этой рекомендации следует поговорить отдельно. Первое, что требует японец-руководитель от подчинённого, это чтобы его доклад был лаконичен, но полон. То есть он должен не только сообщить о некой проблеме или вопросе, который следует решить, но и донести всю важную информацию, необходимую для принятия решения. Ни начальник, ни коллеги, ни в коем случае не должны «вытягивать» информацию дополнительными вопросами. С точки зрения японцев, чем больше таких вопросов задаётся, тем менее качественно подготовлено сообщение и тем ниже квалификация докладчика. Ведь подобные диалоги это непроизводительная трата времени всех участников совещания. Кроме того, другие участники совещания могут просто не знать о важном аспекте, и не спросить о нём и тогда у них будет неполная информация, что может привести к неправильному решению. 

Докладчик должен не только изложить проблему и всю связанную с ней информацию, но и предложить варианты её решения. Ведь он больше других знаком с проблемой, обдумывал её и, как профессионал, должен иметь какие-то идеи как с ней справиться. Это существенно сократит обсуждение. Ведь если другие участники совещания методом мозгового штурма станут искать решение, то неизбежно выйдут и на известные докладчику, только потратив на это время друг друга. 

К совещанию надо готовиться, только тогда оно эффективно. Именно поэтому следует избегать «стихийных» совещаний, когда начальник или кто-то из сотрудников неожиданно выдёргивает коллег и предлагает им заняться решением пусть даже очень важного вопроса. Ведь всем участникам совещания придётся резко бросать свои дела и на ходу вспоминать, всё, что связано с обсуждаемым вопросом. Это затянет время обсуждения и снизит его эффективность. Чем больше будет дано время на подготовку, тем лучше. Но даже в форс-мажорных обстоятельствах японские руководители предпочитают известить участников собрания хотя бы за 10–15 минут и дать возможность корректно завершить текущие дела и подготовиться к собранию. 

Требуйте от подчинённых лаконичного и полного доклада с указанием всей связанной с проблемой информацией и предложением способов решения проблемы. Избегайте «стихийных» совещаний и давайте возможность сотрудникам подготовиться к собранию.

7.Из всех технологий лучше новейшая и наиболее комплексная. 

Возможно, внимательный читатель обратил внимание, что практически все приведённые выше рекомендации чрезвычайно технологичны, то есть связаны с введением некой системы. Систематизация, упорядоченье всегда делают процесс экономичнее и эффективнее. Но пора вспомнить, что мы живём в век высоких технологий, когда человечеством непрерывно придумываются и совершенствуются всевозможные технические средства, облегчающие нашу жизнь. Как выбирать технологичное и электронное оборудование. Мнение многих российских менеджеров: «мне проще десять таджиков нанять, чем погрузчик купить» японцам не близко, при том, как всегда по рациональным причинам. Во-первых, он усиливает человеческий фактор, который наименее надёжен и, обычно является источником того бардака, о котором мы так сокрушаемся. Во-вторых, предполагает менее качественную работу, а качество это бог японского бизнеса. В-третьих, и это главное, практически не имеет перспектив для совершенствования и интенсивного развития. Сейчас техника развивается в направлении максимальной универсальности и комплексности. И именно это позволяет максимально рационально и гибко, а значит с максимальным эффектом использовать её. Каждое новое изобретение высвобождает рабочее время, ускоряет технологический процесс, открывает новые возможности. Тот, кто ими пользуется первым, выигрывает конкурентную борьбу. Японцы стараются быть первыми. Затраты могут быть высоки, но они окупаются рационализацией и ускорением процессов и высоким качеством продукции. Кроме того, как известно, новые технологии часто позволяют сильно экономить постоянно дорожающие ресурсы, а их стоимость быстро снижается. 

Выбирая гаджет, японец постарается выбрать тот, что обладает наибольшим набором функций и наиболее надёжен, постарается изучить и использовать их все к своей пользе. Точно также они относятся и к выбору производственного и офисного оборудования. Конечно, экономическую экспертизу проекта никто не отменял. Но общая стратегия японцев именно такова. Максимально использовать всевозможные новейшие технологии японцы всегда рекомендуют своим сотрудникам. Как минимум задействовать те, что уже находятся на вооружении лидеров рынка. Старайтесь использовать наиболее передовые, надёжные и универсальные технологии, снижающие человеческий фактор, ускоряющие работу, увеличивающие гибкость, расширяющие возможности и обеспечивающие наивысшее качество. Это залог конкурентных преимуществ.

8 Кружки качества. 

На своем уровне, сотрудник всегда видит потенциальные возможности для улучшения своей деятельности. Подвинуть колонку в стандартном exl документе, изменить шрифт в бланке, поставить сейф с другой стороны — таких мелочей очень-очень много в любой компании. И именно эти мелочи и образуют то, что называется качество работы. Создайте «кружки качестве» в рабочих группах, выделите для них полчаса — час в неделю, сделайте премию в $100 — 200 — 300 и Вы увидите, какие интересные мысли и идеи находятся в головах Ваших коллег, сотрудников, подчиненных.

Почему японская система управления производством начала давать сбои

Японская модель управления производством преобразила экономику страны после Второй мировой войны, способствовала изменению бизнес-процессов по всему миру и стала темой множества книг и учебников по менеджменту. Однако сейчас у этой модели обнаружились недостатки.

За последние несколько месяцев сразу три компании (Kobe Steel, Mitsubishi Materials и Subaru) признали, что манипулировали результатами проверок качества продукции. Компания Takata призналась, что поставила в США более 50 млн бракованных подушек безопасности, Mitsubishi Motors – что скрывала дефекты машин и фальсифицировала данные о расходе топлива. Nissan Motor в сентябре сообщила, что финальный контроль качества некоторых автомобилей на ее заводах проводили рабочие, не имевшие достаточной квалификации.

Непрерывные улучшения

Скандалы в Японии могут привести к тому, что Япония начнет стремительно терять долю на мировом рынке промышленных товаров, к тому же они ставят под сомнение одну из самых авторитетных концепций управления производством.

Японская модель управления, которую превозносят на Западе, построена по большей части на концепции «кайдзен», что часто переводят как «постоянное улучшение». На практике это означает отказ от ненужной деятельности, сокращение избыточных запасов и командный принцип оперативного решения проблем.

По этой модели на рабочих в цехах возлагается огромная ответственность: они сами управляют рутинными операциями и создают инновации (концепция «гэмба»). Традиционно таким сотрудникам компания гарантировала пожизненное наличие рабочего места в обмен на то, что они всецело посвятят себя достижению целей компании. В пример часто приводят компанию Toyota Motor, рабочие которой имели право остановить конвейер, если замечали серьезную проблему. Потерянные болты или валяющиеся на полу инструменты считались серьезным нарушением дисциплины.

Сегодня многие японские компании уже не гарантируют рабочим пожизненную занятость. Делегирование рабочим на конвейере слишком широких полномочий повышает риск мошенничества и действий в обход правил, а менеджерам позволяет уйти от ответственности, отмечают юристы и консультанты по менеджменту.

Некому проверять

Компания Kobe Steel, производящая стальные комплектующие для поездов, автомобилей и ракет, недавно призналась в подделке сертификатов качества на сотни тысяч изделий. Внутреннее расследование, завершенное в октябре, выявило, что, пока руководство пыталось сохранить прибыльность компании, рядовые сотрудники были перегружены и не имели возможности связаться с руководством.

Проблемы нарастают, когда число заказов увеличивается, подтверждает 24-летний Такаси Уеда, сотрудник одного из подрядчиков Kobe Steel, проводящий финальную проверку качества кабеля, используемого в автомобильных двигателях. «Бывают случаи, когда нам приходится выбирать, что важнее – скорость отгрузки или качество, и мы выбираем первое», – признает он.

По словам одного из сотрудников Kobe Steel, проработавшего в компании 30 лет, проблемы в компании, живущей по концепции «гэмба», начались еще 1990-х гг., когда стал сдуваться японский экономический пузырь. Сотрудники, производящие проверку качества готовой продукции, попали под сокращение одними из первых. Компания стала передавать эти функции на аутсорсинг или поручать рабочим на конвейере. У сотрудников, вовлеченных в фальсификации, не было выбора: им нужно было удерживать темпы производства, продолжает он. При этом многие клиенты со срочными заказами принимали продукцию, не соответствующую спецификациям.

Давление менеджмента, требовавшего соблюдать сроки поставок и план по прибыли, стало одной из первопричин нарушений, говорится в заявлении Kobe Steel. Кроме того, скандалу способствовала «закрытая культура», в которой рабочие должны были справляться с проблемами самостоятельно, а менеджмент зачастую даже был не в курсе ситуации, признали в компании. Топ-менеджеры сообщили, что не знали о проблемах до тех пор, пока они не стали достоянием общественности. 21 декабря Kobe Steel понизила в должности трех руководителей подразделений, которые должны были знать о фальсификациях еще с 2009 г. Компания заявила, что не нашла подтверждений, что отгруженные изделия небезопасны, но расследование еще продолжается.

Результат эволюции

5 последних скандалов, связанных с японскими компаниями

После Второй мировой войны японские компании искали модель управления, которая позволила бы экономике восстановиться благодаря экспорту качественных товаров на мировые рынки. Консультант по менеджменту из США Уильям Эдвардс Деминг посоветовал японским топ-менеджерам повышать качество и поручать рабочим в цехах постоянно следить за проблемами с качеством. Такой подход хорошо сочетался с японскими традициями тяжелой работы и внимания к деталям и был широко внедрен. Экспорт из Японии в период с 1950 по 1990 г. вырос более чем в 130 раз. В исследованиях, посвященных японскому экономическому чуду, говорилось о влиянии дзен-буддизма и боевых искусств, а также японской культуры достижения согласия. Многие компании из других стран внедряли у себя компоненты японской модели.

Но в 1981 г. теоретик менеджмента Питер Друкер написал в Harvard Business Review, что японские топ-менеджеры слишком мало внимания уделяют оперативному управлению производством, а вместо этого сосредоточились на построении отношений с клиентами, банками и госорганами.

Даже сегодня многие руководители японских компаний, выросшие из простых рабочих, мало учатся собственно управлению и в решении производственных проблем полагаются на рабочих в цехах, указывает Ацуси Осанаи, профессор менеджмента в Waseda University.

Многие японские компании начали заменять штатных рабочих в цехах временным персоналом, а такие сотрудники в меньшей степени сконцентрированы на долгосрочном успехе компании. По словам генерального директора Asahi Glass Такуи Симамура, его компания каждый год проводит среди сотрудников опрос, готовы ли они по приказу непосредственного руководителя скрывать брак в продукции, и получает неожиданно большое количество утвердительных ответов. «Это плата за сокращение числа новых постоянных сотрудников», – говорит Симамура.

Поправки в кодекс

Николас Бенес, соруководитель The Board Director Training Institute of Japan, участвовавший в разработке кодекса корпоративного управления для японских компаний, считает, что отказ от японской модели управления производством – не выход. По его мнению, решение проблемы заключается в ужесточении корпоративных процедур, в том числе в привлечении менеджеров к правовой ответственности за нарушения, допущенные подчиненными. Топ-менеджеры компаний, вовлеченных в последние скандалы, неоднократно повторяли, что ничего не знали о проблемах.

Принятый в 2004 г. в Японии закон о защите сотрудников, сообщивших о нарушениях на производстве, почти не работает, говорят юристы: японская деловая культура предписывает решать проблемы в команде на своем уровне, а не сообщать о них наверх. Введенный в действие в 2015 г. кодекс корпоративного управления предписывает публичным компаниям иметь как минимум двух независимых директоров. Большинство компаний выполнили это требование, но в некоторых случаях якобы независимые директора все равно связаны с компаниями.

Некоторые эксперты считают недавние скандалы позитивным сигналом: проблема выплыла на поверхность, и ее начали решать. Другие эксперты отмечают, что некоторые стандарты качества в Японии настолько высоки, что их невозможно достичь на реальном производстве. Работники могут быть уверены в качестве своей продукции, но при этом считают нормальным отгрузить товар, не полностью соответствующий спецификации, рассуждает Осанаи.

Перевела Надежда Беличенко

Чем отличается японский менеджер от российского

Японец. Там по заводу директора ходят в спецовке, как положено по стандарту, а не в дорогом костюме. Директор идет по цеху, внимательно поглядывая по сторонам. Увидев лужу масла на полу, берет ветошь, прекрасно зная, где ей положено лежать, вытирает лужу. Тщательно оглядывает станок, что-то записывает, фотографирует. Убедившись, что нет критической поломки, идет к лидеру (бригадир). Обсуждает с ним причины. Уже вдвоем подходят к станку, еще раз все осматривая. Определяют время воркшопа (кружок качества для решения конкретной проблемы), оповестив других участников — с фото и описанием проблемы. Через некоторое время проблема будет решена, осмотрены будут все станки на всем заводе, они будут слегка модифицированы, чтобы не повторялась подобная проблема, будут внесены во все стандарты изменения, связанные с этой ситуацией.

                                                      Принцип: найти причину и устранить.

Тоже классика (но менее известная и заметная): планирование изменений

Японец.Замечает в ходе работы проблему. Долго наблюдает процесс, пытаясь выявить причину. Совместно с коллегами формулирует проблему. Сначала проверяет все протоколы и инструкции — не было ли раньше такой проблемы. Потом ночами сидит над учебниками, ищет публикации в интернете. Постепенно формируется идея, как решить. Тщательно оформляет ее, стараясь уместить описание проблемы и ее решение на листе формата А3. Проверяет, соответствует ли это двухсотлетней стратегии компании, не противоречит ли текущим проектам, планам и стандартам. Репетирует перед своей женой, следит за ее реакцией, внимательно слушает, делает корректировки. Через некоторое время просит коллег остаться после работы, чтобы обсудить. Делает доклад коллегам. Долго обсуждают, делают корректировки. Идет к сенсею. Делает доклад, обсуждают, корректируют. Назначается совещание рабочей группы. Делает доклад. Обсуждают, принимают решение, включают в планы работы.

                                                     Принцип: 80% времени планировать, а 20% времени на реализацию. По циклу PDCA.

Русский. На обеде прочитал статейку в газете (жж, фейсбуке и тп.). Загорелся. Дожевывая стейк, набирает телефон одного из руководителей: «С завтрашнего дня будете делать вот так…». Ест десерт и прется от идеи. Дальше рассказывать? 😉

Принцип: 0,001% времени на планирование, 20% на действие, 79,998% на переделку, 0,001% времени на мысль: «А на хрена я это делал?».

P.S. Титры: Истории вымышленные, все совпадения в сюжете случайны ))) Просто еще раз обратите внимание на свои подходы в решении проблем.

Перейти в оглавлению

Видео и статьи

Подписаться на рассылку

Выбрать тренинг

Менеджер по работе с партнерами со знанием японского языка

AMZScout — молодая международная ИТ компания с российскими корнями. Мы делаем несколько собственных онлайн продуктов для аналитики продаж на Amazon. У нас небольшая команда (около 30 человек), мы быстро растем и входим в топ-3 решений в нашей нише. Основная часть клиентов находится в США и Европе, и мы развиваемся на рынке Японии — очень перспективный рынок.

Мы работаем удаленно. В нашей компании приветствуется открытый дружеский формат общения. Мнение всех сотрудников важно и к нему прислушиваются остальные.

Что нужно будет делать:

  • Искать и привлекать новых партнеров из Японии (пока у нас нет японских партнеров). Взаимодействовать с потенциальными партнерами на японском языке (переписка, созвоны). Для первичного контакта нужно будет осуществлять рассылку писем по потенциальным партнерам. С заинтересовавшимися партнерами назначается созвон.

  • Выполнять переводы на японский язык

  • Помогать развивать продукт на рынке Японии (необходимо будет изучать, что нам нужно доработать для присутствия на рынке Японии, и в дальнейшем скоординировать команду для воплощения этих доработок в жизнь)

Нам важно, чтобы ты:

  • Свободно владел японским языком

  • Знал английский не ниже intermediate

  • Уже имел опыт взаимодействия с партнерами / работы в продажах / вывода продукта на рынок Японии

  • Уже принимал участие в переговорах

  • Имел опыт общения на японском языке с носителями (в том числе устного)

  • Знал особенности ведения бизнеса в Японии, а также особенности национальной культуры

Что мы предлагаем:

  • Полный день, удаленка.

  • График: с 11:00 до 20:00 по МСК (можно немного скорректировать)

  • Стабильно развивающаяся компания, хорошие условия для профессионального роста

  • Достойная оплата (фиксированная часть от 80 000 (обсуждается индивидуально) + KPI)

  • Общение с молодым, дружелюбным, амбициозным коллективом

  • Интересные задачи по развитию продукта на международном рынке

  • Отпуск 28 календарных дней

Чему мы можем научиться у японского менеджмента

Бизнесмены в Соединенных Штатах и ​​Европе знают японскую промышленность как важного поставщика, клиента и конкурента. Но они также должны знать это как учитель. В этой статье описаны три важных набора идей, которые мы можем почерпнуть из Японии. Они могут иметь далеко идущие последствия для качества принятия нами управленческих решений, корпоративного планирования, производительности труда и обучения менеджменту.

Что наиболее важно для высшего руководства? Практически любая группа руководителей высшего звена в Соединенных Штатах (или во многих других западных странах) заняла бы очень высокое место в списке:

  • Принятие эффективных решений.
  • Гармонизация гарантий занятости с другими потребностями, такими как производительность, гибкость в затратах на рабочую силу и принятие изменений в компании.
  • Развитие молодых профессиональных менеджеров.

Подходя к этим проблемным областям, японские менеджеры, особенно в бизнесе, ведут себя совершенно иначе, чем американские и европейские менеджеры. Японцы применяют разные принципы и разработали разные подходы и политику для решения каждой из этих проблем.Эта политика, хотя и не является ключом к к японскому «экономическому чуду», но, безусловно, является основными факторами удивительного подъема Японии за последние 100 лет, и особенно экономического роста и показателей Японии за последние 20 лет.

Было бы глупо со стороны менеджеров на Западе подражать этой политике. Фактически, это было бы невозможно. Каждая политика имеет глубокие корни в японских традициях и культуре. Каждый из них применяет к проблемам индустриального общества и экономики ценности и привычки, выработанные намного раньше слугами японского клана, священниками дзэн в их монастырях, а также каллиграфами и художниками великих «школ» японского искусства. .

Тем не менее, принципы, лежащие в основе этой японской практики, я считаю, заслуживают пристального внимания и изучения западных менеджеров. Они могут указать путь к решению некоторых из наших самых насущных проблем.

Решения на основе «консенсуса»

Если есть один пункт, по которому все власти Японии согласны, так это то, что японские учреждения, будь то предприятия или государственные учреждения, принимают решения «консенсусом». Нам говорят, что японцы обсуждают предлагаемое решение в рамках всей организации до тех пор, пока по нему не будет достигнута договоренность.И только тогда они принимают решение. 1

Это, с содроганием скажет каждый опытный менеджер в США, не для нас, как бы хорошо это ни сработало для японцев. Такой подход может привести только к нерешительности или политиканству, или, в лучшем случае, к безобидному компромиссу, который никого не оскорбляет, но и ничего не решает. И если бы потребовались доказательства этого, мог бы добавить американец, история попытки президента Линдона Б. Джонсона добиться «консенсуса» послужила бы им.

Рассмотрим опыт Японии.Что выделяется в истории Японии, как и в сегодняшнем поведении японского менеджмента, так это способность совершать поворот на 180 градусов, то есть принимать радикальные и весьма противоречивые решения. Позвольте мне проиллюстрировать:

  • Нет страны более восприимчивой к христианству, чем Япония шестнадцатого века. Действительно, надежда португальских миссионеров на то, что Япония станет первой христианской страной за пределами Европы, ни в коем случае не была просто принятием желаемого за действительное. И все же в начале семнадцатого века та же Япония совершила поворот на 180 градусов.В течение нескольких лет он полностью подавил христианство и отключился от всех посторонних влияний — более того, от всех контактов с внешним миром — и оставался таким в течение 250 лет. Затем, во время Реставрации Мэйдзи 1867 года, Япония совершила еще один поворот на 180 градусов и открылась для Запада — чего не удалось сделать ни одной другой неевропейской стране.
  • Toyo Rayon, крупнейший японский производитель искусственных волокон, в середине 1950-х годов производил только вискозу. Тогда было решено перейти на синтетические волокна.Но это не привело к «постепенному отказу от производства вискозы», как это сделала каждая западная компания в подобной ситуации. Вместо этого он в одночасье закрыл свои районные фабрики, хотя при японской системе занятости он не мог уволить ни одного человека.
  • Еще в 1966 году, когда я обсуждал этот вопрос с официальными лицами, Министерство международной торговли и промышленности категорически возражало против того, чтобы любые японские компании становились «транснациональными» и делали инвестиции в производственные филиалы за рубежом.Но три года спустя те же чиновники министерства, работавшие на то же консервативное правительство, полностью изменились и начали вытеснять японские производственные инвестиции за границу!

Концентрация на проблеме

Ключ к этому очевидному противоречию в том, что жители Запада и японцы имеют в виду нечто иное, когда говорят о «принятии решения». У нас на Западе все упор делается на ответ на вопрос . Действительно, наши книги по принятию решений пытаются разработать систематические подходы к ответу.Однако для японцев важным элементом в принятии решений является , определяющий вопрос . Важные и решающие шаги — решить, есть ли необходимость в решении и о чем оно идет. И именно на этом этапе японцы стремятся достичь «консенсуса». В самом деле, именно этот шаг для японцев является сутью решения. Ответ на вопрос (что Запад считает решением ) следует его определению.

Во время процесса, предшествующего принятию решения, не упоминается, каким может быть ответ.Это сделано для того, чтобы людей не заставляли принимать чью-то сторону; как только они встали на чью-то сторону, решение было бы победой для одной стороны и поражением для другой. Таким образом, весь процесс сосредоточен на выяснении того, в чем суть решения, а не на том, каким оно должно быть. Его результатом является понимание того, что есть (или нет) необходимость в изменении поведения.

Все это, конечно, требует много времени. Западный человек, имеющий дело с японцами, во время этого процесса полностью разочаровывается.Он не понимает, что происходит. У него такое чувство, что ему дают обходной маневр. Возьмем конкретный пример:

Американскому руководителю очень трудно понять, почему японцы, с которыми он ведет переговоры, скажем, о лицензионном соглашении, каждые несколько месяцев присылают новые группы людей, которые начинают то, что западный человек считает «переговорами», как будто они никогда не слышал об этом. Одна делегация делает подробные записи и возвращается домой, но через шесть недель ее сменяет другая группа людей из разных областей компании, которые снова действуют так, как будто они никогда не слышали об обсуждаемом вопросе, делают подробные записи и отправляются домой. .

На самом деле — хотя немногие из моих западных друзей верят в это — это признак того, что японцы относятся к этому вопросу серьезно. Они пытаются вовлечь людей, которые должны будут выполнить окончательное соглашение, в процесс достижения консенсуса в том, что лицензия действительно необходима. Только когда все люди, которые должны будут выполнять соглашение, соберутся вместе, чтобы принять решение, будет принято решение действовать дальше. Только тогда действительно начинаются «переговоры» — и тогда японцы обычно продвигаются с огромной скоростью.

Имеется полный отчет об этом процессе в действии, хотя он не имеет отношения к бизнес-решениям. Отчет касается решения начать войну против Соединенных Штатов в 1941 году. 2

Мероприятие

Когда японцы достигают точки, которую мы называем решением, они говорят, что находятся на стадии действия . Теперь высшее руководство передает решение тем, кого японцы называют «подходящими людьми». Определение того, кто эти люди, является решением высшего руководства.От этого решения зависит конкретный ответ на проблему, которую предстоит решить. Ведь в ходе дискуссий, ведущих к консенсусу, стало очень ясно, какие основные подходы к проблеме будут применять определенные люди или определенные группы. Высшее руководство, передавая вопрос той или иной группе, фактически выбирает ответ — но ответ, который на данный момент никого не удивит.

Это обращение к «подходящим людям» так же важно, как и параллельное решение в U.S. политический процесс, который ставит в тупик любого иностранного наблюдателя от американского правительства — решение о том, какому комитету или подкомитету Конгресса следует поручить тот или иной законопроект. Этого решения нет ни в одной из книг о правительстве и политике США. Тем не менее, как знает каждый американский политик, это решающий шаг, который определяет, станет ли законопроект законом и какую форму он примет.

Повышенная эффективность

Каковы преимущества этого процесса? И что мы можем извлечь из этого?

Во-первых, он позволяет принимать очень эффективные решения.Хотя в Японии для принятия решения требуется гораздо больше времени, чем на Западе, с этого момента они добиваются большего успеха, чем мы. После принятия решения мы на Западе должны тратить много времени на его «продажу» и побуждение людей действовать в соответствии с ним. Все мы знаем, что слишком часто решение либо саботируется организацией, либо, что может быть хуже, требуется так много времени, чтобы сделать решение действительно эффективным, что оно устаревает, если не полностью ошибочно, к тому времени, когда люди в организации фактически сделать его работоспособным.

Японцам же, напротив, не нужно тратить время на «продажу» решения. Все были проданы заранее. Кроме того, их процесс дает понять, где в организации определенный ответ на вопрос будет приветствоваться, а где — противодействовать. Таким образом, есть много времени, чтобы поработать над тем, чтобы убедить несогласных или пойти на небольшие уступки, которые убедят их, не нарушая целостности решения.

Каждый житель Запада, имевший дело с японцами, знает, что очевидная инерция стадии переговоров с ее бесконечными задержками и бесконечным обсуждением одних и тех же вопросов сопровождается скоростью действий, которая оставляет его на волоске.Таким образом:

Может пройти три года, прежде чем будет достигнуто лицензионное соглашение, в течение которого не будут обсуждаться условия, не обсуждается, какие продукты японцы планируют использовать, не обсуждается, какие знания и помощь им могут потребоваться. А затем, в течение четырех недель, японцы готовы приступить к производству и потребовать от своего западного партнера информации и людей, к которым он совершенно не готов.

Теперь именно японцы горько жалуются на «бесконечные промедления и промедления» жителей Запада! Потому что они понимают наш способ принятия решения и действий в соответствии с ним не лучше, чем мы понимаем их способ рассмотрения решения и действий в соответствии с ним.

Японский процесс направлен на понимание проблемы. Желаемый конечный результат — это определенные действия и поведение со стороны людей. Это почти гарантирует, что будут рассмотрены все альтернативы. Это приковывает внимание руководства к главному. Это не позволяет брать на себя обязательства, пока руководство не решит, о чем идет речь. Японские менеджеры могут придумать неправильный ответ на проблему (как было решение начать войну против Соединенных Штатов в 1941 году), но они редко придумывают правильный ответ на неправильную проблему.И это, как понимают все лица, принимающие решения, — действительно опасный курс, безвозвратно ошибочное решение.

Улучшенный фокус

Прежде всего, система заставляет японцев принимать важные решения. Это слишком громоздко, чтобы заниматься второстепенными делами. Слишком много людей занимает слишком много времени, чтобы их тратить на что-то, кроме действительно важных дел, ведущих к реальным изменениям в политике и поведении. По этой причине в Японии очень часто не принимаются мелкие решения, даже если они явно необходимы.

У нас это небольшие решения, которые легко принимать — решения о вещах, которые не имеют большого значения. Любой, кто знаком с западным бизнесом, государственными учреждениями или образовательными учреждениями, знает, что их менеджеры, как правило, принимают слишком много мелких решений. И ничто, как я понял, не доставляет в организации столько проблем, как множество мелких решений. Независимо от того, касается ли решение переноса кулера из одного конца зала в другой или отказа от самого старого предприятия, не имеет особого эмоционального значения.Одно решение занимает столько же времени и вызывает столько же тепла, сколько другое!

Чтобы противопоставить японский подход и западный подход, позвольте мне проиллюстрировать:

Однажды я наблюдал, как японская компания работает над предложением о создании совместного предприятия, полученным от известной американской компании, с которой японцы вели дела много лет. Вначале жители Востока даже не обсуждали совместное предприятие. Они начали с вопроса: «Нужно ли менять основные направления нашего бизнеса?» В результате возник консенсус в том, что изменения желательны, и руководство решило отказаться от ряда старых предприятий и начать работу с рядом новых технологий и рынков; совместное предприятие должно было стать одним из элементов новой крупной стратегии.Пока японцы не поняли, что решение действительно касалось направления деятельности бизнеса и что решение по этому вопросу необходимо, они ни разу не обсуждали между собой желательность создания совместного предприятия или условия, на которых это может быть настроено. Между прочим, с момента своего основания дела у него идут очень хорошо.

На западе движемся в японском направлении. По крайней мере, это то, чего пытаются достичь многие «рабочие группы», «долгосрочные планы», «стратегии» и другие подходы.Но мы не встраиваем в разработку этих проектов те «продажи», которые достигаются в японском процессе до принятия решения. Это во многом объясняет, почему так много блестящих отчетов руководителей задач и планировщиков никогда не выходят за рамки стадии планирования.

Руководители США ожидают, что целевые группы и группы долгосрочного планирования дадут рекомендации, то есть примут на себя одну альтернативу. Группы принимают решение об ответе, а затем документируют его. Однако для японцев наиболее важным шагом является понимание имеющихся альтернатив.Они так же самоуверенны, как и мы, но они дисциплинируют себя, чтобы не брать на себя обязательства по рекомендации, пока они полностью не определят вопрос и не воспользуются процессом достижения консенсуса, чтобы выявить полный спектр альтернатив. В результате у них гораздо меньше шансов стать пленниками своих предвзятых ответов, чем у нас.

Безопасность и производительность

Подобно тому, как многие американцы слышали о консенсусе как основе японских решений, многие из нас знают о японской политике «пожизненной занятости».Но общепринятое понимание «пожизненной занятости» так же далеко от истины, как и общепринятое толкование консенсуса.

Мифы и реальность

Безусловно, большинство сотрудников «современного» японского бизнеса и промышленности имеют гарантированную работу после того, как они получают зарплату. Находясь на работе, они имеют практически полную гарантию занятости, которая может оказаться под угрозой только в случае серьезного экономического кризиса или банкротства работодателя. Они также получают заработную плату на основе стажа, как правило, с удвоением заработной платы примерно каждые 15 лет, независимо от типа работы.Чтобы быть точным, фотография должна быть квалифицирована с учетом следующих фактов:

  • Женщины почти всегда считаются «временными», а не «постоянными» работниками, поэтому они освобождены от льгот.
  • В большинстве «традиционных» японских предприятий, таких как мастерские по производству лака, керамики и шелка, рабочих нанимают и получают почасовую оплату.
  • Даже в «современных» отраслях существует медленно сокращающийся, но значительный (возможно, 20%) штат сотрудников, которые по одностороннему решению руководства считаются «временными» и остаются в этой категории в течение многих лет.

Но, хотя гарантии занятости и компенсация достаточно благоприятны для японских рабочих в целом, картина не имеет последствий, которых мог бы ожидать западный бизнесмен. Вместо жесткой структуры затрат на рабочую силу, Япония на самом деле обладает замечательной гибкостью в своих затратах на рабочую силу и рабочей силы. О чем никто никогда не упоминает — и в чем, я убежден, большинство японцев даже не видят себя, — так это то, что сама пенсионная система (или, возможно, ее следует называть пенсионной системой) делает затраты на рабочую силу более гибкими, чем они есть в большинстве стран и промышленность Запада.Кроме того, он очень изобретательно гармонизирует потребность рабочих в гарантированном рабочем месте и доходе с потребностями экономики в гибких затратах на рабочую силу.

На самом деле, большинство японских компаний, особенно крупные, могут и действительно сокращают большую часть своей рабочей силы, когда бизнес падает, чем большинство западных компаний вероятно или способно это сделать. Тем не менее, они могут сделать это таким образом, чтобы работники, которые больше всего нуждаются в доходах, были полностью защищены. Бремя адаптации берут на себя те, кто может себе это позволить и у кого есть альтернативный доход, к которому можно прибегнуть.

Официальный выход на пенсию в Японии наступает в возрасте 55 лет — для всех, за исключением немногих, которые в возрасте 45 лет становятся членами высшего руководства и не ожидают выхода на пенсию в каком-либо фиксированном возрасте. Говорят, что в возрасте 55 лет сотрудник, будь то уборщик полов или начальник отдела, «уходит на пенсию». Обычно он затем получает выходное пособие, равное примерно двум годам полной заработной платы. (Многие компании при сильной поддержке государства сейчас устанавливают дополнительные пенсионные выплаты, но по западным стандартам эти выплаты все еще чрезвычайно низки.)

Учитывая, что ожидаемая продолжительность жизни в Японии теперь полностью соответствует западным стандартам, так что большинство сотрудников могут рассчитывать дожить до 70 лет и старше, этот бонус кажется совершенно недостаточным. Но никто не жалуется на тяжелую судьбу пенсионеров. Еще более удивительно то, что на каждом японском заводе, офисе и банке можно встретить людей, которые с радостью признают, что им чуть больше 55 и которые, очевидно, все еще работают. Какое объяснение?

Рядовой рабочий или служащий перестает быть постоянным служащим в возрасте 55 лет и становится «временным» работником.Это означает, что его могут уволить, если не хватит работы. Но если работы достаточно — а, конечно, было в течение последних 20 лет — он остается, очень часто выполняя ту же работу, что и раньше, бок о бок с «постоянным» сотрудником, с которым он работал. много лет. Но за эту работу он теперь получает как минимум на треть меньше, чем получал, когда был «постоянным» сотрудником.

Обоснование этой ситуации довольно простое. По мнению японцев, этому человеку есть к чему прибегнуть после выхода на пенсию — двухлетняя пенсия.Они открыто признают, что этого недостаточно, чтобы сохранить жизнь человеку около 15 лет. Но обычно этого достаточно, чтобы избавиться от неприятного чара. А поскольку у него больше нет, как правило, детей-иждивенцев или родителей, которых он должен содержать, его потребности должны быть значительно ниже, чем они были, скажем, в 40-летнем возрасте и, вероятно, у него были и дети, и родители, о которых нужно было заботиться.

Если бы я намеревался описать японскую систему занятости, мне пришлось бы сейчас вдаваться в очень многие довольно сложные детали, такие как роль полугодовой премии.Но меня интересует только то, чему мы на Западе можем научиться у японцев. Я полагаю, что для нас главный интерес японской системы заключается в том, как она удовлетворяет две явно противоречащие друг другу потребности: (а) безопасность работы и дохода и (б) гибкие, адаптируемые трудовые ресурсы и затраты на рабочую силу. Давайте посмотрим, как это делается, и проведем сравнения с системой США.

Удовлетворение потребностей рабочих

На Западе в течение последних 25 лет все больше и больше сотрудников достигали уровня дохода, который часто может превышать то, что японский рабочий получает в рамках «пожизненной занятости».”

Существует, например, дополнительное вознаграждение за занятость в отраслях массового производства США, которое, по сути, гарантирует работнику, состоящему в профсоюзе, большую часть его дохода даже во время довольно длительных увольнений. В самом деле, можно утверждать, что затраты на рабочую силу в отраслях массового производства США более жесткие, чем в Японии, даже несмотря на то, что наше руководство может быстро корректировать количество людей на работе в соответствии с потоком заказов, в отличие от японской практики сохранение занятости для «постоянных» сотрудников практически независимо от условий ведения бизнеса.Кроме того, все чаще мы находим в отраслях массового производства, в которых сильны профсоюзы, положения о досрочном выходе на пенсию, например, которые были включены осенью 1970 года в контракт с автомобильной промышленностью США.

Тем не менее, сотрудники, входящие в профсоюзы, увольняются в соответствии со стажем работы, причем первыми идут те, кто имеет наименьший стаж. В результате мы по-прежнему предлагаем наименее гарантированные рабочие места и доходы мужчинам, которые больше всего нуждаются в предсказуемом доходе, — отцам молодых семей (которые также могут иметь пожилых родителей, которых нужно поддерживать).А там, где есть «досрочный выход на пенсию», это, как правило, означает, что работник должен принять решение о выходе на пенсию безвозвратно. После того, как он выбрал досрочный выход на пенсию, он теряет работу и вряд ли будет принят на работу обратно каким-либо работодателем. Короче говоря, рабочей силе США (и ее коллегам в Европе) не хватает чувства экономической безопасности и безопасности работы, которое так явно характерно для японского общества.

Мы платим за высокую степень «поддержания дохода» и очень жестко относимся к затратам на рабочую силу.Но мы получаем очень мало ощутимой пользы от такой практики. Кроме того, мы не получаем психологической безопасности, которая так важна в японском обществе, то есть глубокого убеждения человека трудоспособного возраста в том, что ему не нужно беспокоиться о своей работе и своем доходе. Вместо этого у нас есть страх. Молодые люди опасаются, что их уволят первыми, как раз тогда, когда экономические потребности их семей достигают пика; пожилые люди опасаются, что потеряют работу в свои 50 лет, когда станут слишком старыми для работы в другом месте.

В японской системе есть уверенность в обеих возрастных группах. Молодые люди чувствуют, что могут рассчитывать на надежную работу и стабильный рост доходов, пока их дети растут, а мужчины старшего возраста считают, что они все еще нужны, по-прежнему полезны и не являются бременем для общества.

На практике, конечно, японская система не совершеннее любой другой системы. В этом много несправедливости; обращение с пожилыми людьми, в частности, оставляет желать лучшего — особенно в небольших мастерских в «доиндустриальной» Японии и во множестве малых предприятий сферы услуг.Но основной принцип, который разработали японцы — не путем рационального планирования, а путем применения традиционных японских концепций взаимных обязательств в отношении занятости и экономики труда — кажется, имеет больше смысла и работает лучше, чем разработанные нами дорогостоящие лоскутные решения, которые так и не достигаются. чтобы справиться с самой проблемой. Можно сказать, что с экономической точки зрения наша система имеет большую «безопасность» — мы, безусловно, платим за это больше. Однако мы не получили того, что дает японская система, — психологической убежденности в надежности работы и доходов.

Более значимые преимущества

Сегодня в промышленности США идут разговоры — и даже небольшие действия — по поводу «обратного стажа» для защиты недавно нанятых чернокожих с небольшим стажем или без такового в случае увольнения. Но мы могли бы лучше рассмотреть вопрос о применении «обратного трудового стажа» к пожилым мужчинам, достигшим возраста наибольших семейных обязанностей, поскольку сейчас очень многие трудовые договоры предусматривают досрочный выход на пенсию после 55 лет. В нынешних условиях можно ожидать увольнения этих мужчин, когда они имеют право на досрочный выход на пенсию.Почему бы не дать им право вернуться после досрочного выхода на пенсию и быть повторно нанятыми первыми, когда занятость снова расширится? Некоторые из таких шагов, которые укрепляют гарантии занятости более молодого женатого сотрудника с его тяжелым семейным бременем, вполне могут быть единственной защитой от давления, требующего абсолютных гарантий занятости, с его последствиями для жестких затрат на рабочую силу.

Еще более важным уроком, который следует извлечь из опыта японцев, является необходимость формировать льготы в соответствии с потребностями конкретных основных групп сотрудников.В противном случае они будут лишь «издержками», а не «выгодами». На Западе — и особенно в Соединенных Штатах — мы за последние 30 лет накапливали выгоду до такой степени, что в некоторых отраслях отчисления доходили до трети общих затрат на рабочую силу. Тем не менее, практически все эти преимущества были реализованы повсеместно, независимо от того, нужны они конкретной группе или нет.

В основе всего нашего подхода к выгодам — ​​на этот раз при полном согласии руководства и профсоюзов — лежит глупое представление о том, что рабочая сила однородна по своим потребностям и желаниям.В результате мы тратим баснословные суммы денег на льготы, которые не имеют большого значения для больших групп сотрудников и оставляют неудовлетворенными истинные потребности других, столь же значительных групп. Это основная причина того, почему наши планы выплат не принесли удовлетворенности и психологической безопасности сотрудникам.

Готовность к изменениям

Это психологическая убежденность в надежности работы и доходов, которая лежит в основе того, что может быть самым важным «секретом» японской экономики: бодрое желание со стороны сотрудников принять продолжающиеся изменения в технологиях и процессах и рассматривать повышение производительности как хорошее для всех.

Сегодня много написано о «духе» японской фабрики, что отражено в песнях компании, которые рабочие на больших фабриках поют в начале рабочего дня. Но гораздо важнее то, что японские рабочие мало проявляют знаменитого «сопротивления переменам», столь широко распространенного на Западе. Обычное объяснение этому — «национальный характер» — всегда подозрительное объяснение. На то, что здесь он может оказаться неправильным, указывает тот факт, что принятие изменений ни в коем случае не является общим для Японии.Например:

  • Японские национальные железные дороги страдают от сопротивления полному изменению так же, как и любая другая железнодорожная система, включая железные дороги США. Но многочисленные частные железные дороги, пересекающие густонаселенные районы Японии, похоже, не испытывают такого сопротивления. Частью объяснения может быть то, что Японские национальные железные дороги так же сильно укомплектованы кадрами, как и любая национализированная отрасль в мире; рабочие знают, что любое изменение может привести к избыточности.
  • Другие отрасли в Японии, которые страдают от сопротивления изменениям, также организованы в соответствии с западными концепциями мастерства и навыков.Отрасли, в которых применяются японские концепции, как и частные железные дороги (в целом), не страдают от сопротивления изменениям, даже если их сотрудники могут знать, что компания перегружена кадрами.

Секрет может заключаться в том, что японцы называют «непрерывным обучением». Во-первых, это означает, что каждый сотрудник, зачастую вплоть до топ-менеджеров, продолжает обучение как обычную часть своей работы до выхода на пенсию. Это резко контрастирует с нашей обычной западной практикой обучения человека только тогда, когда он должен приобрести новый навык или перейти на новую должность.Наше обучение ориентировано на продвижение; обучение японцев ориентировано на результативность.

Во-вторых, японский служащий, по большей части, обучен не только своей работе, но и всем профессиям на своем рабочем уровне, однако, низкий или высокий этот уровень. Для иллюстрации:

  • Человек, работающий электриком, автоматически посещает учебные занятия на каждом участке завода. И человек, толкающий метлу, тоже. Оба они могут оставаться на своей работе до тех пор, пока не умрут или не выйдут на пенсию.Их заработная плата в значительной степени не зависит от выполняемой ими работы и зависит в первую очередь от стажа работы, так что высококвалифицированный электрик вполне может получать гораздо меньше денег, чем уборщик полов. Но ожидается, что оба они будут достаточно квалифицированными в каждой работе на заводе, которая, вообще говоря, находится на том же уровне, что и их собственная работа.
  • Ожидается, что бухгалтер будет обучен — или обучится через множество заочных курсов, семинаров или школ повышения квалификации, доступных в каждом большом городе — каждой отдельной профессиональной должности, необходимой в его компании, такой как персонал, обучение и закупки.
  • Президент довольно крупной компании однажды случайно сказал мне, что не может видеться со мной определенным днем, потому что он посещает тренинг по сварке в своей компании, причем в качестве студента, а не в качестве наблюдателя или учителя. Это исключительный пример. Но президент компании, проходящий заочный курс компьютерного программирования, довольно обычен. И молодой кадровик делает это, естественно.

Чтобы объяснить происхождение этой системы, потребуется толстая книга по экономической и промышленной истории Японии — хотя на нынешнем этапе ей всего около 50 лет, и она восходит к нехватке рабочей силы во время и сразу после Первой мировой войны.Чтобы обсудить преимущества, недостатки и ограничения японской системы, потребовалась бы даже более объемная книга. Ограничения действительно очень велики. Например, молодые, технически подготовленные люди — ученые и инженеры — горько возмущаются и сопротивляются этому. Они хотят работать учеными и инженерами и никоим образом не рады, когда их просят изучить бухгалтерский учет или когда их переводят с инженерной работы в отдел кадров.

Более того, из правил есть исключения.От таких высококвалифицированных и узкоспециализированных мужчин, как бумажники и покупатели в универмагах, обычно не ожидается, что они будут знать другую работу или будут готовы на нее вписаться. Но даже эти типы рабочих продолжают в обычном порядке совершенствоваться по своей специальности еще долгое время после того, как закончилось бы любое обучение на Западе.

Встроенные преимущества

Одним из результатов описанных практик является то, что в систему встроено улучшение качества работы и процедур. На типичной тренировке японцев есть «тренер.«Но реальное бремя обучения ложится на самих участников. И всегда возникает вопрос: «Что мы узнали, чтобы лучше выполнять свою работу?» Новый инструмент, процесс или организационная схема становятся средством самосовершенствования.

Японский работодатель, который хочет представить новый продукт или машину, делает это во время учебного занятия. В результате обычно нет никакого сопротивления изменению, а есть его принятие. Американцы в руководстве совместных предприятий в Японии сообщают, что «ошибки» в новом процессе обычно устраняются или, по крайней мере, выявляются до того, как он будет запущен в производственном цехе.

Второе преимущество — это встроенная тенденция к увеличению производительности. На Западе мы тренируемся до тех пор, пока «ученик» не достигнет определенного уровня успеваемости. Тогда мы приходим к выводу, что он освоил свою работу и будет нуждаться в новом обучении только тогда, когда он перейдет или изменится сама работа. Когда кривая обучения достигает стандарта, она остается на плато.

Не так в Японии. У японцев также есть стандарт работы и кривая обучения, ведущая к ней. Их стандарт, как правило, намного ниже, чем соответствующий стандарт на Западе; действительно, нормы производительности, которые удовлетворяли большинство японских отраслей в прошлом, в целом довольно низки по западным измерениям.Но японцы продолжают тренироваться. И рано или поздно их «кривая обучения» начинает выходить за пределы плато, которое мы на Западе считаем постоянным. Он снова начинает подниматься, но не потому, что мужчина работает больше, а потому, что он начинает работать «умнее». На мой взгляд, японский образец более реалистичен и больше соответствует всему, что мы знаем об обучении.

На Западе мы удовлетворены, если пожилой рабочий не снизит производительность труда. Снижение производительности также является проблемой в некоторых японских отраслях; например, молодые женщины, собирающие точную электронику, достигают пика ловкости пальцев и остроты зрения примерно к 20 годам, а после 23 лет или около того быстро замедляются.(Это одна из причин того, что японская электронная промышленность упорно трудится, чтобы найти для девочек мужей и уволить их с фабрики к 21 или 22 годам)

Но в целом японцы считают, что старший работник более продуктивен; и их цифры подтвердят это. При оплате труда на основе трудового стажа выход на иену заработной платы может быть намного выше на предприятии, на котором рабочая сила в основном новая и молодая. Но выработка на человеко-час почти всегда намного выше на заводе, на котором работают люди старшего возраста, — почти полная противоположность тому, что мы на Западе считаем само собой разумеющимся.

Концепция непрерывного обучения

Фактически, японцы применяют для работы в бизнесе и промышленности свои традиции. Двумя великими навыками самураев, членов касты воинов, правившей Японией 300 лет до 1867 года, были фехтование и каллиграфия. Оба требуют пожизненного обучения. И в том, и в другом случае продолжают тренироваться после того, как достигли мастерства. А если не тренироваться, то быстро теряешь навыки. Точно так же японские школы живописи — например, школа Кано, которая доминировала в японском официальном искусстве на протяжении 300 лет до 1867 года, — учили, что даже величайший мастер тратит несколько часов в день на копирование.Таким образом, он тоже продолжает «непрерывные тренировки». В противном случае его навыки и, прежде всего, его творческие способности вскоре начали бы падать. И величайший мастер дзюдо до сих пор каждый день выполняет элементарные упражнения, так же как величайший пианист Запада каждый день делает свои гаммы.

Когда сотрудники и эксперты по эффективности проявляют такое отношение к работе, результатом является незаметное, но важное изменение в акцентах. Ведущий промышленный инженер Японии однажды сказал мне:

«Одно отличие, которое мне трудно объяснить своим западным коллегам, заключается в том, что мы делаем в точности то же самое, что и промышленный инженер в Детройте или Питтсбурге; но это значит другое.Американский инженер-технолог раскладывает работу рабочему. Наши инженеры-технологи — учителя, а не мастера. Мы пытаемся научить, как улучшить свою продуктивность и процесс. То, что мы создаем, — это фундамент; здание, которое строит рабочий.

«Научный менеджмент, исследования времени и движения, поток материалов — все это мы делаем, и ничем не отличается от того, как вы это делаете в Штатах. Но вы в Штатах думаете, что это конец работы; мы здесь, в Японии, считаем, что это начало.Работа рабочего начинается, когда мы закончили проектирование самой работы ».

«Универсальное видение»

Концепция «непрерывного обучения» в Японии помогает предотвратить чрезмерную специализацию и разделение на подразделения, от которых страдает бизнес в США. Вообще говоря, в японской промышленности нет ремесленных союзов или ремесленных навыков. (Наиболее значительным исключением являются Японские национальные железные дороги, которые импортировали ремесленную специализацию из Великобритании и Германии вместе со стальными рельсами и локомотивами, и которая, возможно, даже более фрагментирована по ремеслам и юрисдикционным линиям, чем американские или британские железные дороги.) Отчасти объяснение историческое. На заре японской индустриализации мастера категорически отказывались работать на новых фабриках. Поэтому на заводах должны были работать молодые люди, только что с фермы, у которых не было навыков и которых нужно было обучать всему, что им нужно было знать для выполнения работы.

Тем не менее, как утверждает официальная японская доктрина, это не совсем так, что «мужчин свободно переводят с работы на работу на предприятии». Человек в сварочном цехе, скорее всего, останется в сварочном цехе, как и человек из следующего прохода, который распыляет краску.В офисной работе гораздо больше индивидуальной мобильности, особенно для управленческих и профессиональных людей. Японская компания без колебаний переведет молодого менеджера из отдела управления производством в отдел маркетинговых исследований или бухгалтерский отдел.

Отдельные отделы в офисе имеют тенденцию быть жестко специализированными и очень ограниченными в защите своих «прерогатив». Тем не менее, туннельное видение, поражающее очень многих людей в западном бизнесе, явно отсутствует в Японии. Например:

Промышленный инженер, которого я цитировал ранее, тщательно настаивает на границах между производственным проектированием и функциями персонала.Сам он никогда не работал ни на одной другой должности, с того дня, как он окончил инженерное училище, до того дня, когда в возрасте 55 лет он стал президентом дочерней компании в корпоративной группе. Тем не менее, он знал, как работают все остальные функции. Он понимал их проблемы. Он знал, что они могут сделать для его отдела промышленного проектирования и что, в свою очередь, должны были сделать для них его люди. Он чистейший специалист в своей работе, и все же он настоящий «универсал» в своих знаниях, в своем видении и в том, как он считает себя ответственным за производительность и результаты всей организации.

Такой подход он объясняет тем фактом, что на протяжении всей своей карьеры он подвергался «непрерывному обучению» всей работе, выполняемой на его рабочем уровне. Когда он был младшим промышленным инженером, он принимал участие в тренингах для всех младших сотрудников, будь то инженеры, бухгалтеры или продавцы, и, став членом высшего руководства, он добровольно принадлежал к группе, которая встречается два раза в неделю по вечерам. обычно с ведущим обсуждения извне, чтобы научиться работе с высшим руководством.

Адаптация концепции

Сегодня мы на Западе делаем упор на «непрерывное образование». Это понятие пока чуждо Японии. Как правило, мужчина или женщина, окончившие университет, никогда больше не ступают в университетский городок, никогда не посещают занятия, никогда не возвращаются для «восстановления протектора». Нормальное образование в Японии по-прежнему рассматривается как «подготовка» к жизни, а не как сама жизнь.

Действительно, японские работодатели, даже крупные компании и правительство, не очень хотят молодых людей, которые учились в аспирантуре.Такие люди «слишком стары», чтобы начинать снизу. И в Японии нет другого места, чтобы начать. Аспиранты ожидают, что они будут работать «специалистами» и «экспертами», а не проходить обучение у своих работодателей. Многие думающие менеджеры в Японии считают сопротивление высококвалифицированному специалисту величайшей слабостью японского бизнеса и правительства. Нет никаких сомнений в том, что в ближайшие годы «непрерывное образование» станет в Японии гораздо более важным, чем сейчас, и что специалист тоже станет более важным.

Но в то же время непрерывное обучение Японии может чему-то научить нас на Западе. Мы реагируем на сопротивление рабочих переменам и повышению производительности во многом в соответствии со старым изречением Марка Твена о погоде. Мы все жалуемся, но никто ничего не делает. Японцы хоть что-то делают — и с заметным успехом.

Непрерывное обучение известно на Западе. Столетие назад он был разработан на молодом заводе Zeiss в Германии и применялся там к всем сотрудникам завода, несмотря на то, что большинство из них были высококвалифицированными стеклодувами и оптиками с многолетним профессиональным обучением.Мировое лидерство немецкой оптической промышленности до Первой мировой войны в значительной степени опиралось на эту политику, которая рассматривала передовые ремесленные навыки как основу, а не конец обучения.

С учетом того, что юрисдикция в сфере ремесел в Соединенных Штатах (и Великобритании) заморожена в самых жестких и ограничительных профсоюзных договорах, непрерывное обучение, вероятно, не может быть и речи для многих рабочих на заводе. Но он может быть учрежден — и должен быть учрежден — для не состоящих в профсоюзов служащих.Безусловно, многие компании не только проводят масштабные программы обучения, но и поощряют своих молодых технических, профессиональных и управленческих кадров продолжать учиться и продолжать свое образование. Но во многих случаях акцент в этих программах делается на том, чтобы мужчина стал более специализированным, а не на изучении других областей знаний, навыков и функций.

В большинстве известных мне программ обучения компаний в США акцент делается исключительно на одной функции, в которой молодой человек уже работает; в лучшем случае ему говорят, что «другие области, конечно, важны.В результате он вскоре начинает рассматривать другие районы как слишком большой багаж. А когда дело доходит до обучения на открытом воздухе — например, на вечерних курсах в местном университете — руководитель молодого человека будет подталкивать своего подчиненного к тому, чтобы он брал больше работы по своей специальности, а не от чего-либо другого.

Подход должен быть противоположным: после того, как молодой человек овладел основами специальности, он должен систематически знакомиться со всеми другими основными областями бизнеса — будь то на курсах корпоративного обучения или в программах «непрерывного образования» за его пределами.Только так мы можем надеяться предотвратить чрезмерную разобщенность профессиональных и управленческих кадров завтрашнего дня.

Уход и кормление детенышей

The House of Mitsui — старейший крупный бизнес в мире; он восходит к 1637 году, за полвека до основания Банка Англии. Он также был крупнейшим в мире крупным бизнесом до тех пор, пока американская оккупация не разделила его на отдельные компании. (Поскольку эти компании снова образуют довольно тесную конфедерацию, они вполне могут снова стать крупнейшим бизнесом в мире.)

За более чем 300 лет своей деловой жизни у Mitsui никогда не было главного исполнительного директора (японский термин «начальник banto » — буквально «главный клерк»), который не был бы выдающимся человеком и могущественным лидером. Насколько мне известно, с этим достижением не может сравниться ни одно другое учреждение; Католическая церковь не может, как и никакое правительство, армия, флот, университет или корпорация.

Чем объясняется это удивительное достижение? В Японии всегда получают один и тот же ответ: до недавнего времени руководитель banto — который сам никогда не был членом семьи Мицуи, а был «наемным работником» — выполнял только одну работу: развитие менеджеров, выбор менеджеров и их назначение.Большую часть времени он проводил с молодыми людьми, пришедшими на работу в качестве младших менеджеров или профессионалов. Он знал их. Он их слушал. И в результате он знал, что к тому времени, когда мужчинам исполнилось 30 или около того, какие из них, вероятно, дойдут до высшего руководства, какой опыт и развитие им необходимы и на какой должности их следует испытать и проверить.

Экспертиза и уступка

На первый взгляд, нет ничего менее вероятного в развитии сильных руководителей, чем японская система. Скорее, это может показаться идеальным рецептом для развития робких мужчин, отобранных за доказанную посредственность и обученных «не раскачивать лодку».«Молодые люди, которые поступают на работу в компанию непосредственно из университета — и, по большому счету, это единственный способ попасть в менеджмент компании, поскольку прием на работу извне и на руководящие должности практически неизвестен — знают, что они будут иметь работу до выхода на пенсию, независимо от того, насколько плохо они работают. Пока они не достигнут 45 лет, они будут продвигаться и оплачиваться только за выслугу лет.

Кажется, что аттестации не существует, и в этом не было бы особого смысла, если мужчина не может быть ни вознагражден за работу, ни наказан за неисполнение.Начальство не выбирает своих подчиненных: кадровые люди принимают кадровые решения, как правило, часто, не консультируясь с руководителем, к которому прикрепляется подчиненный. И для молодого менеджера или профессионала кажется немыслимым просить о переводе, и столь же немыслимо для него уйти и уйти в другое место.

Эта практика ставится под сомнение высококвалифицированным техническим персоналом, но она меняется очень медленно. По-прежнему почти неслыханно, что молодой человек устраивается на работу в другую компанию без специального разрешения своего предыдущего работодателя.Действительно, каждый молодой управленческий и профессиональный сотрудник в японских организациях, будь то бизнес или правительство, знает, что от него ожидается, что он будет помогать своим коллегам хорошо выглядеть, а не выделяться блеском или агрессивностью.

Этот процесс длится от 20 до 25 лет, в течение которых, кажется, все упор делается на подчинение, на выполнение того, что от человека просят, и на проявление должного уважения и почтения. Затем внезапно, когда человеку исполняется 45 лет, наступает Судный день, когда козлы отделяются от овец.На должность «директора компании» отбирается очень небольшая группа кандидатов, то есть высшее руководство. Они могут оставаться в руководстве и намного старше любого пенсионного возраста, известного на Западе, и активные руководители высшего звена старше восьмидесяти лет — отнюдь не редкость. Остальная часть группы, начиная с «директора отдела» и ниже, обычно остается в руководстве до 55 лет, как правило, с еще одним повышением в должности. Затем они уходят на пенсию — и, в отличие от рядовых сотрудников, их выход на пенсию является обязательным.

Ограниченные, но важные исключения из этого правила делаются в случае выдающихся людей, которые, будучи слишком специализированными, чтобы перейти в высшее руководство материнской компании, назначаются на высшее руководство дочерних или зависимых компаний.На таких должностях они могут оставаться в должности неопределенный период времени.

Неофициальные оценщики

Стороннему наблюдателю, который верит в то, что говорят ему японцы, а именно в то, что система работает именно так, трудно понять, на каком основании принимается решающее решение в возрасте 45 лет. Еще труднее поверить, что эта система производит независимых и агрессивных топ-менеджеров, которые успешно продают японский экспорт по всему миру и за 20 лет превратили страну, занимающую третье место в мире по экономической мощи. накануне Второй мировой войны не входили даже в первую дюжину или около того в области промышленного производства или капитала.

Это точно , потому что японских менеджеров имеют «пожизненную занятость» и, как правило, не могут быть уволены или перемещены, и , потому что повышение на в течение первых 25 лет трудовой жизни мужчины происходит только за счет трудового стажа, что японцы сделали заботу о своих молодых людях и их кормление первоочередной обязанностью высшего руководства. Эта практика насчитывает по крайней мере 300 лет, с тех пор, когда самураи, как вассалы военного клана, были организованы в узкие наследственные касты, переход от одной к другой официально не разрешался.В то же время правительство клана должно было найти способных людей, которые могли бы вести дела клана в очень раннем возрасте и использовать свои возможности, не оскорбляя более высокопоставленных, но менее одаренных членов клана.

Сегодня, конечно, для руководителя banto Mitsui больше невозможно лично знать молодых менеджеров, как его предшественник несколько поколений назад. Даже гораздо более мелкие компании слишком велики и имеют в своих рядах слишком много молодых управленческих и профессиональных сотрудников, чтобы это можно было сделать.Тем не менее, высшее руководство по-прежнему жизненно заботится о молодежи. Он решает эту проблему через неформальную сеть людей высшего звена среднего звена, которые действуют как «крестные отцы» для молодых людей в течение первых десяти лет их карьеры в компании.

Управленческие крестные отцы

Японцы воспринимают эту систему как должное. В самом деле, немногие из них даже осознают это. Насколько я понимаю, у него нет названия — термин «крестный отец» принадлежит мне, а не им. Но каждый молодой управленческий сотрудник знает, кто его крестный отец, как и его босс и начальник босса.

Крестный отец никогда не является прямым начальником молодого человека, и, как правило, он не является кем-либо в прямой власти над молодым человеком или его отделом. Он редко входит в топ-менеджмент и редко попадает в топ-менеджмент. Скорее, его выбирают из числа тех представителей высшего среднего звена, которые по достижении 55-летнего возраста будут переданы высшему руководству дочерней или аффилированной компании. Другими словами, крестные отцы — это люди, которые знают, что в возрасте 45 лет их не приняли на руководящие должности, что они не собираются «добиваться успеха» в своих собственных организациях.Следовательно, они вряд ли будут создавать собственные фракции или играть во внутреннюю политику. В то же время они являются наиболее уважаемыми членами управленческой группы высшего среднего звена.

Как выбирают крестного для юноши? Есть формальное задание или неформальная договоренность? Кажется, никто не знает. Обычно упоминается одна квалификация, заключающаяся в том, что крестный отец должен быть выпускником того же университета, который окончил молодой человек — «старые школьные связи» связаны еще сильнее в Японии, чем в Англии.Тем не менее, все в компании знают, кто является крестным отцом того или иного молодого человека, и уважают эти отношения.

Ожидается, что в течение первых десяти лет карьеры молодого человека крестный отец будет находиться в тесном контакте со своим «крестником», даже если в большой компании у него может быть 100 таких «крестников» одновременно. Ожидается, что он будет знать молодого человека, видеть его достаточно регулярно, быть готовым к нему за советом и советом и в целом заботиться о нем. У него есть некоторые функции, которые отражают японскую культуру; например, он знакомит молодых людей под своим крылом с лучшими барами на Гиндзе и с правильными похабными домами.(Научиться пить в общественных местах — одно из важных достижений, которое должен усвоить молодой японский руководитель.)

Если молодой человек попадает в подчинение некомпетентного менеджера и хочет быть переведенным, крестный отец знает, куда идти и как делать то, что официально не может быть сделано и, по словам японцев, «никогда не делается». Но об этом никто никогда не узнает. А если молодой человек заблудился и его нужно наказать, крестный разберется с ним наедине. К 30 годам крестный уже многое знает о нем.

Это крестный отец, который сидит с высшим руководством и обсуждает молодых людей. Встреча может быть полностью «неформальной». За чашкой сакэ крестный может тихо сказать: «Накамура — хороший мальчик и готов к непростому заданию» или «Накамура — хороший химик, но я не думаю, что он когда-либо узнает, как управлять людьми, »Или« Накамура имеет в виду добро и надежен, но он не гений, и его лучше не ставить ни на что, кроме рутинной работы ». А когда придет время принимать кадровое решение, кому какое поручение и куда переселить человека, кадровики незаметно посоветуются с крестным, прежде чем сделать шаг.

Взгляд со стороны

Несколько лет назад я совершенно случайно оказался «временным крестным отцом». Мой опыт может проиллюстрировать, как работает система:

Одним из моих самых способных студентов за 20 лет в Высшей школе бизнеса Нью-Йоркского университета был молодой японец. Позвольте мне называть его Окура. Сын дипломата, он поступил в Оксфорд для учебы в бакалавриате, а затем сдал экзамен на дипломатическую службу Японии, который сдал с отличием. Но затем он вместо этого решил заняться бизнесом, приехал в нашу школу в Нью-Йорке и пошел работать в одну из крупных международных компаний Японии.

Несколько лет назад, когда я был в Японии, он приехал ко мне. Я сказал: «Окура, как дела?» Он сказал: «Хорошо, но я думаю, что мне может понадобиться помощь. Вот почему я пришел к вам ».

Я упомяну только самые яркие моменты истории, которую он мне рассказал. «Я не ходил в школу в Японии, поэтому в моей компании нет никого, кто бы чувствовал ответственность за меня», — сказал он. «Все наши менеджеры учились в Японии. В результате в высшем руководстве нет никого, кто мог бы сказать кадровикам, что я готов к руководящей работе в одном из наших зарубежных филиалов.Я знаю, что они рассматривали меня, когда заполняли две последние вакансии в Южной Америке, но никто не знал, хочу ли я туда поехать, готов ли я и каковы были мои планы. Я знаю, что вы собираетесь пообедать с нашим исполнительным вице-президентом через день или два, и, будучи моим профессором, вы можете говорить за меня ».

Я спросил: «Окура, не обидится ли ваш исполнительный вице-президент, если вмешается посторонний?» Он сказал: «О нет. Напротив; он будет благодарен, уверяю вас.

Он был прав.Когда я упомянул имя Окуры исполнительному вице-президенту, его лицо просветлело, и он сказал: «Знаешь, я собирался попросить вас сделать нам одолжение и поговорить с Окурой-саном о его планах. Мы думаем, что он готов к крупному руководству за границей, но у нас нет возможности поговорить с ним; никто из нас не учился в том же университете, в котором учился он ».

Три месяца спустя Окура был назначен главой филиала компании в довольно важной стране Латинской Америки!

Последствия для Запада?

На Западе, хотя отношения намного менее формальны, нам все еще нужен, как и японцы, старший менеджер, который служит человеческим контактом, слушателем, проводником для молодых людей в течение их первых десяти лет или около того. в деле.Возможно, самая большая жалоба молодых людей в большой организации сегодня заключается в том, что их никто не слушает, никто не пытается выяснить, кто они и что они делают, никто не выступает в качестве старшего советника.

В наших книгах по менеджменту говорится, что эту роль может выполнять руководитель первой линии. Это просто вздор. Начальник первой линии должен довести работу до конца; все проповеди о том, что «его первая работа — человеческие отношения», не делают иначе. Надзиратель старается держаться за хорошего человека и не отпускать его.Он не скажет: «Ты научился всему, чему можно научиться в этом месте». Он не скажет: «У тебя все хорошо, но тебе здесь не место». Он не спросит молодого человека: «Куда ты хочешь пойти? Какую работу ты хочешь делать? Как я могу помочь вам туда добраться? » Фактически, руководитель почти обязан учитывать любой намек на желание измениться или передать со стороны молодого и способного подчиненного прямую критику самого себя.

В результате молодые менеджеры и профессиональные люди в американском бизнесе и промышленности — а также в Европе — «голосуют ногами.«Они уходят и уходят в другое место. Отсутствие настоящего контакта — важная причина большой текучести среди этих людей. Часто, когда я разговариваю с ними, я слышу, как они делают такие заявления:

  • «С компанией все в порядке, но мне не с кем поговорить».
  • «С компанией все в порядке, но я не в том месте и не могу выбраться из нее».
  • «Мне нужно, чтобы кто-то сказал мне, что я делаю правильно, а что — неправильно, и где я на самом деле принадлежу, но в моей компании нет никого, к кому я могу обратиться.”

Им психолог не нужен. Им нужны человеческие отношения, ориентированные на работу и работу, контакт, к которому у них есть доступ, наставник, который заботится о них. Это то, что японцы должны были поставлять в течение долгого времени из-за безличной формальности их жесткой системы. Поскольку они не могут официально признать, что практика крестного отца существует, они установили ее правильным образом. Очевидно, что сильной стороной их системы является то, что функция крестного отца не является отдельной работой, не является частью работы с персоналом и не поручается специалистам, а выполняется опытными, уважаемыми и успешными руководителями.

Но система коммуникации нужна не только молодым людям из американских и европейских компаний. Руководители высшего звена также могут извлечь из этого пользу. Позвольте мне проиллюстрировать:

В ряде компаний, с которыми я работал, были предприняты попытки, чтобы руководители высшего звена встречались с молодыми мужчинами достаточно регулярно — вне рабочего времени и без соблюдения служебных обязанностей или полномочий. На этих занятиях старший мужчина не произносит речи, а спрашивает: «Что вы хотите мне рассказать — о своей работе, о своих планах в отношении себя и этой компании, о наших возможностях и наших проблемах?» Встречи не всегда проходили легко.Но молодые люди, хотя сначала очень подозрительно относились к покровительству, через некоторое время стали с нетерпением ждать сеансов. Однако настоящими бенефициарами стали руководители высшего звена. Они узнали, что думают молодые менеджеры.

Представление японцев о крестном отце может показаться нам на Западе слишком патерналистским; это может быть даже слишком патерналистским для молодого японца. Но потребность в некой системе, позволяющей молодым управленческим и профессиональным людям стать предметом особой заботы старших мужчин, особенно остро стоит в наш век «разрыва между поколениями».”

Заключение

Любой японский руководитель, прочитавший эту статью, возразит, что я сильно упрощаю и упускаю из виду многие характерные черты японского менеджмента. Любой западный студент из Японии, прочитавший это, обвинит меня в некритичности. Но моя цель не состояла в том, чтобы дать научный анализ японского менеджмента или даже попытаться объяснить управленческую деятельность Японии. Я полностью осознаю многие разочарования молодого менеджера в Японии.Я осознаю огромную напряженность в японской экономике и обществе, созданную экономическими достижениями страны, — напряженность, которая настолько велика, что заставляет меня крайне скептически относиться ко всем нынешним предсказаниям о том, что «двадцать первый век будет веком Японии». Действительно, если бы я был японцем, это предсказание напугало бы меня до смерти.

Сомнительно, что кто-то может учиться на чужих ошибках. Но, конечно, можно учиться на успехах других людей. Хотя политика Японии, обсуждаемая в этой статье, не является «ключом» к достижениям Японии, они являются ее основными факторами.И хотя они не являются ответами на проблемы Запада, они содержат ответы на некоторые из наших самых насущных проблем, предлагают помощь для некоторых из наших самых насущных потребностей и указывают направления, которые мы вполне могли бы исследовать. Было бы глупо пытаться подражать японцам; но мы вполне можем попытаться подражать им.

1. См. Ховард Ф. Ван Зандт, «Как вести переговоры в Японии», HBR, ноябрь – декабрь 1970 г., с. 45.

2. См. Решение Японии о войне, Протоколы политических конференций 1941 г., переведено и отредактировано Нобутукой Айком (Стэнфорд, Калифорния, Stanford University Press, 1967).

Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске журнала Harvard Business Review за 1971 год.

(PDF) Практика японского менеджмента и отношение сотрудников компаний с японским капиталом, работающих в Польше.

101

Очень важен менталитет компании, а не какие-либо национальные черты или

характеристики. Внедрение кайдзен включает следующие групповые ценности, связанные с

: сотрудничество и групповые формы работы.Организацию труда,

применительно к производству, можно выразить следующей фразой: всего за

раз. Производство тесно связано с идеей кабана, который действует как редуктор группового эгоизма

, позволяющий устранить иерархическую структуру и координировать групповые механизмы

.

Ритуалы — следующий элемент культуры. Ритуальная модель является одним из способов анализа

японского общества и соотносится с функционированием организации. Конецкий

[1995: 123] выделяет 6 основных ритуальных типов.Стоит подчеркнуть исключительную роль интеграционных ритуалов

, призванных обеспечить чувство стабильности и гармонии

для членов организации и обеспечить чувство принадлежности

к рабочему сообществу. Эти ритуалы включают действия

, выполняемые как на рабочем месте, так и за его пределами, включая бесплатное совместное

времени после работы. Как правило, общей характеристикой японских ритуалов организации

является возможность сохранить лицо работниками (как новым, так и

, как уже работающим).«Лицо» — положительная социальная ценность, (…) человек сохраняет лицо, если

его / ее действий соответствуют его / ее внутреннему согласованному образу человека, подтвержденному

другими участниками взаимодействия »[Konecki 1994: 42, мой перевод].

Последний элемент культуры — это отношение рабочего. Желаемое отношение

носит групповой характер, то есть: концентрация на группе и взаимное укрепление доверия

, а также формирование связей между рабочими. Коллективная идентификация

включает в себя восприятие рабочими себя как «Мы».В случае любого нежелательного отношения

, «гвоздь, который выделяется, забивается обратно» [Waters 1995: 50,

, мой перевод].

При обсуждении японской организационной культуры можно сослаться на конкретную схему

. То же самое можно сделать и с польской организационной культурой. Поскольку

не является предметом данной статьи, автор сосредотачивается исключительно на стандартных характеристиках

японского коллективизма и занимается поиском проявлений группизма

в контексте организаций, присутствующих в Польше.

Применительно к компонентам организационной культуры могут быть отношения

, выражающие различные уровни адаптации к групповщине: согласованное отношение (

наиболее близкое к идеальному типу) и смешанное отношение. Под отношением понимается

устойчивая и усвоенная тенденция оценивать события, людей или идеи положительно или

отрицательно [Zimbardo 2004: 734]. Применительно к его компонентам

можно описать эмоции и чувства людей, связанные с объектом установки

(эмоциональный компонент), убеждения, относящиеся к объекту установки (когнитивный аспект

) и действия, предпринятые в отношении объекта установки ( поведенческий аспект

) [Aronson, Wilson, Aekert 1997: 314].Таким образом, отношение становится индикатором

успешности внедрения корпоративной культуры.

Японские методы управления и подходы…

— — — — —

Безопасность электронных PDF-файлов на базе www.IndexCopernicus.com

Работаете с японским менеджером? Есть ли у него стиль Ода, Тоётоми или, может быть, стиль Токугава?

Хотя большинство японских менеджеров обладают определенными характеристиками, которые отражают глубокие японские ценности, важно помнить, что каждый из них — личность с уникальной личностью.Фактически, многие японские подчиненные любят сравнивать своих начальников с известными людьми в японской истории, особенно с полевыми командирами. Вот примеры трех общих сравнений.

Стиль Нобунага Ода (1534-1582). Традиционное стихотворение резюмирует его стиль в его вероятной реакции на птицу, которая не поет: «Если она не поет, я просто убью ее». быть безрассудным, высокомерным, очень эмоциональным и эгоистичным.Он был культурным, но жестоким тираном, который действовал с яростной решимостью, и чем больше он побеждал, тем меньше он прибегал к дипломатии. Многие из его успехов были достигнуты благодаря стратегии добраться до его врагов, прежде чем они смогли добраться до него, совершая свои завоевания в основном с использованием меча.

Стиль Хидэёси Тоётоми (1536-1598). Стихотворение резюмирует его стиль в его вероятной реакции на птицу, которая не поет: «Если она не поет, я заставлю ее петь». Несмотря на то, что он родился крестьянином, Тоётоми вырос и стал могущественным правителем благодаря своему природному таланту. для дружбы и влияния на других.Честолюбивый и уверенный в своих силах, он работал методично и с упорной решимостью. Он был умным, рациональным, прогрессивным и конкурентоспособным. Умел выслушивать других и достигать консенсуса, он часто выбирал стратегический вариант сделки с врагом. Однако когда пришло время действовать, он сделал это решительно и твердо, никогда не уклоняясь от серьезных проблем с широкими последствиями, особенно тех, которые способствовали его политическим устремлениям.

Стиль Иэясу Токугава (1543-1616).Стихотворение суммирует его стиль в его вероятной реакции на птицу, которая не поет: «Если она не поет, я подожду, пока она не запоет». Основатель сёгуната Токугава, который правил Японией в течение 250 лет, Токугава был блестящий, но сложный генерал. Он мог быть одновременно справедливым и безжалостным, сострадательным и совершенно бессердечным. Терпеливый, упорный и внимательный долгосрочный планировщик, он также мог быть очень упрямым. Он был прагматичным, расчетливым политическим интриганом, который никогда не забывал друга или недовольства, и был жесток с теми, кто предал или оскорбил его.Больше всего на свете он был человеком дальновидности и огромного терпения, готового разыграть свои карты круто и требовательно, чтобы обеспечить его окончательную победу.

Конечно, многие японские менеджеры добрые, нежные и внимательные. Самая важная вещь, о которой следует помнить, — это то, что каждого нужно понимать как с точки зрения их культурного контекста, так и с точки зрения их индивидуальных личностей.

Ориентация нового японского менеджера

Частая ротация

Сузуки, начальник Генри, пригласил его в свой офис.«Генри-сан, я собираюсь вернуться в Японию в следующем месяце, и меня заменит Накамура». «О нет, только не снова, — подумал Генри. Просто когда все так гладко! Судзуки наконец-то понимает, что происходит, и готов вступить за нас в бой. Теперь нам нужно начать все сначала ».

Когда мы работаем с постоянными сотрудниками японских компаний в США, периодическая ротация экспатриантов всегда стоит на первом месте в списке проблем.

Генри проходил через этот процесс достаточно часто, чтобы знать, что он не мог предположить, что Судзуки и Накамура когда-либо разговаривали раньше, и, возможно, даже никогда не встречались.Несомненно, Накамура прибудет в Атланту с почти чистого листа, после очень короткой встречи с Судзуки, чтобы проинформировать его о его новой должности. Генри также знал, что у Накамуры будут свои собственные уникальные идеи и методы управления. Какова была его карьера? Работал ли он раньше за границей? На сколько долго? В каком качестве и в какой стране? Независимо от происхождения и личности Накамуры, главной целью Генри было преодолеть отсутствие преемственности и как можно быстрее сориентировать Накамуру, избегая при этом недопонимания и потрясений.Генри собрал свою группу ориентации и начал составлять план перехода.

Вот некоторые вещи, которые следует учитывать при ротации руководителей.

Знакомство с вами

В то время как американские менеджеры, оказавшиеся в такой же ситуации, скорее всего, созвали бы собрание, чтобы представиться, японцы часто предпочитают оставаться в тени и знакомиться с организацией более органично. Возьмите на себя инициативу организовать встречу, чтобы познакомиться с ним, а также представить своих сотрудников и их функции.Не думайте, что ваш старый менеджер рассказал ему что-нибудь о замечательных сотрудниках и их достижениях. Кроме того, дайте ему необходимую информацию о своей компании (особенно важно, если ваша компания — приобретение), ее текущих проектах и ​​планах на будущее.

Ориентация на офисную культуру вашей компании

Помимо бизнес-ориентации, новым менеджерам необходимо знать о культуре, ценностях и поведении в вашей организации.Это особенно верно, если у них никогда раньше не было командировок в США. Мы часто предполагаем, что американские ценности и образ жизни известны повсеместно, и с удивлением обнаруживаем, что многие японские представления об американцах исходят из фильмов. Офисное помещение или кто-нибудь с 9 до 5? Вот несколько тем, о которых следует помнить.

Привет

Несколько лет назад американский менеджер обратился к нам за советом и сказал, что новый президент Японии скрытный и недружелюбный.Каждый день он проходил через дверь в свой кабинет, ничего никому, кроме администратора, не говорил. Он не приветствовал сотрудников, когда проходил мимо них в коридорах.

Мы объяснили им, что в то время как американские боссы должны быть дружелюбными и первыми здороваться, в Японии обычно ожидается, что сотрудники первыми будут здороваться со своим боссом. Затем босс отвечает на приветствие. Работа администратора заключалась в том, чтобы здороваться со всеми, кто входил в дверь. Вот почему она получила ответный привет.Между тем новый босс был удивлен, что его сотрудники из США оказались не такими дружелюбными, как он ожидал!

Поговорили с менеджером из Японии, который начал здороваться с сотрудниками. Его рейтинг одобрения значительно вырос после этого простого изменения поведения.

Дресс-код

Объясните типичные стандарты одежды в вашем офисе. Если он возражает против этого, например, «Разве она не выглядит холодной?» (тонкие бретельки и шлепанцы) или «Он действительно здесь служащий? Сколько лет тому парню? » (шорты), поработайте с ним над созданием письменных стандартов одежды.Объясните также обычай «Повседневной пятницы».

Праздники и каникулы

Убедитесь, что у ваших японских менеджеров есть список корпоративных праздников, и, если необходимо, предоставьте календарь отпусков для государственных школ в вашем районе, чтобы они заранее уведомили о том, когда будут взяты выходные. В частности, расскажите им о Дне благодарения. Примерно в одно и то же время года в Японии отмечается День благодарения труда. Это просто выходной, поэтому они считают, что наш День Благодарения тоже не имеет большого значения.Ваш новый японский менеджер, вероятно, не знает, что это пятидневный отпуск, самый большой туристический отпуск в году, и его празднуют все, независимо от этнического происхождения или религии. Не позволяйте своему японскому менеджеру сделать себя крайне непопулярным, организуя глобальные встречи или планируя сверхурочные.

Должностные инструкции и аттестация

В японских компаниях управление персоналом отличается от того, как это делается в США. Поэтому важно проинформировать новых менеджеров об основах описания должностных обязанностей и служебной аттестации, а также о том, почему они важны.Приведите конкретные примеры и, если возможно, схему технологического процесса. Вы можете нанять профессионалов для работы с менеджерами на японском языке, чтобы помочь им понять концепции.

Передача информации

Большой проблемой, с которой сталкиваются американцы в японских компаниях, является получение информации, необходимой им для работы. И снова японцы, как правило, передают информацию органичным способом от человека к человеку. Сотрудник несет ответственность за то, чтобы выяснить, что ему нужно знать.В США же менеджмент «говорит и продает». Нового менеджера следует поощрять делиться информацией на «общих собраниях» и сообщать важные новости компании всем сотрудникам по электронной почте или во внутренней сети компании.

Тренинг по нормам гражданских прав

Это часто называют «обучением сексуальным домогательствам», но оно включает в себя гораздо больше. Даже американцы автоматически не знают, что можно и чего нельзя, без подготовки.Некоторые компании даже предлагают ежегодные курсы повышения квалификации. Если американцам в этом нужна помощь, тем более японцам, у которых совершенно другой опыт половых ролей и разнообразия. Они также могли получить некоторую дезинформацию, например: «Не работайте с женщинами-менеджерами (или представителями меньшинств), иначе вы непреднамеренно скажете или сделаете что-то, что может вызвать у вас проблемы». Это нужно исправить и научить продуктивному стилю работы. Наша компания Japan Intercultural предлагает курсы «Предотвращение сексуальных домогательств и дискриминации» на японском языке, адаптированные к условиям Японии.Как говорится, «унция профилактики стоит фунта лечения». И поверьте, лекарство может стоить очень дорого как по деньгам, так и по репутации.

Естественно, одни менеджеры переходят на новый уровень быстрее и проще, чем другие. Самое главное — не ожидать, что система на японской стороне решит эти вопросы за вас. Каждая местная организация должна проявлять инициативу, чтобы ориентировать новых менеджеров на местный бизнес и культуру компании.

  • Подобно фразе «собрать всех на одной странице», все решения принимаются групповым консенсусом

  • Для большинства американцев, работающих в американских организациях, принятие решений кажется относительным

  • Я часто принимаю решения. попросили совета по одеванию для деловых женщин, которые собираются посетить Японию или взять Meeti

Безопасность | Стеклянная дверь

Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек.Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt.Een momentje geduld totdat, мы узнали, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade.Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 6b6e76feff86164e.

Понимание американо-японского культурного разделения [и исполнительный комментарий] на JSTOR

Абстрактный

японских руководителей обычно ездят в Соединенные Штаты по делам на срок до нескольких лет.Их посещения обычно начинаются с неприятных переживаний для них и их семей из-за существенных культурных различий, с которыми они сталкиваются. Несмотря на успех японского бизнеса во всем мире и растущее присутствие японских сообществ во многих городах США, японцы регулярно сталкиваются с дезориентирующим опытом в своих отношениях с американцами, встречами, которые снижают их эффективность и мешают бизнесу, которым они приезжают сюда, чтобы управлять. Подобные противостояния отражают в микромире напряженность современного У.Южно-японские отношения. Они показывают наличие встроенных культурных барьеров для японских фирм в США, которые представляют собой структурные препятствия, столь же реальные, как и более широко критикуемые ограничения для иностранного бизнеса в Японии. Они также подчеркивают модели поведения, которые американцы должны научиться сдерживать, если они хотят в будущем стать ключевыми игроками в глобальных институтах.

Информация о журнале

Начиная с февральского выпуска 2006 года, Academy of Management Executive изменила свое название на Academy of Management Perspectives.Общая цель журналов Академии менеджмента — служить интересам членов Академии, а конкретная цель новой Академии управленческих перспектив (AMP) — публиковать доступные статьи по важным вопросам, касающимся менеджмента и бизнеса. Статьи AMP предназначены для неспециализированных академических читателей и также должны быть полезны для обучения. Для более эффективного обслуживания обеих этих целей необходимо изменить стратегию и направление развития журнала. В дальнейшем «Перспективы» сконцентрируются на двух типах статей, нацеленных на эту аудиторию лидеров мнений.Первые — это доступные обзоры и обзоры современных знаний по вопросам управления и бизнеса. Цель будет заключаться в том, чтобы сделать информацию об эмпирических исследованиях в области управления доступной для неспециалистов, включая студентов, и в центре внимания обзоров должны быть явления бизнеса и управления, а не развитие академической литературы.

Информация об издателе

Академия менеджмента (Академия; АОМ) — ведущая профессиональная ассоциация ученых, занимающаяся созданием и распространением знаний об управлении и организациях.Центральной миссией Академии является повышение квалификации менеджеров за счет развития управленческих знаний и повышения профессионального уровня ее членов. Академия также стремится формировать будущее исследований и образования в области управления. Академия управления, основанная в 1936 году, является старейшим и крупнейшим научным объединением менеджмента в мире. Сегодня Академия является профессиональным домом для более чем 18290 членов из 103 стран. Членство в Академии открыто для всех, кто ценит принадлежность.

Комьюнити-менеджер (коренной японец) — Fever

We’re Fever!

Fever — это ведущая глобальная технологическая платформа для открытия развлечений с четкой миссией: вдохновлять с помощью живых развлечений.

Наша торговая площадка, ориентированная на мобильные устройства, позволяет как находить / вдохновлять, так и легко бронировать в 2 клика. Fever также создал медиа-сеть, где наши онлайн-сообщества могут искать вдохновение и местную информацию (в частности, Secret Media Network, владелец таких СМИ, как Secret NYC, Secret London или Madrid Secreto).Fever и ее сеть Secret Media каждый месяц вдохновляют более 60 миллионов человек на поиск лучших впечатлений в своих городах.

Предпочтения, выраженные этими сообществами, позволяют нам создавать новые впечатления, которые мы называем «Источниками лихорадки». Это запатентованный опыт, в котором мы следуем стратегии создания контента на основе данных, используя аналитику для понимания аудитории, разработки и оптимизации новых форматов. Некоторые успешные примеры включают «Концертную серию при свечах», которую посетили более 3 миллионов гостей, лос-анджелесский сериал «Stranger Things: The Drive-Into Experience», спродюсированный совместно с Netflix, или «Mad Hatter G&T Party», запущенные в нескольких города по всему миру.

Fever — американская компания с командой из более чем 750 человек, которая в настоящее время представлена ​​в более чем 80 городах, с офисами во многих интересных городах, таких как Нью-Йорк, Лос-Анджелес, Чикаго, Лондон, Париж, Мадрид, Барселона или Сидней. и поддерживается ведущими институциональными инвесторами, в том числе Rakuten Capital, Accel и Atresmedia.

Для достижения этой цели мы ищем тех, кто поднимает планку, людей, которые хотят много работать, веселиться и творить историю вместе с нами.

О себе

  • Родной уровень владения устным и письменным японским и английским языками.Французский, португальский или итальянский — плюс.
  • Глубокая страсть к цифровому маркетингу. Степень бакалавра или эквивалентное сочетание образования и опыта сосредоточено на проектах цифрового портфолио.
  • По крайней мере, +2 года опыта работы в качестве менеджера сообщества или аналогичной должности.
  • Управленческие навыки и сильные навыки межличностного, устного и письменного общения и презентации
  • Активный поиск разъяснений требований и указаний; взять на себя ответственность и ответственность за управление проектами.
  • Будьте в курсе тенденций цифровых технологий. Четкое понимание тенденций в области цифровых медиа и понимание того, что делает контент популярным в Интернете. Уметь общаться с людьми — знать все, где искать убийственный контент.
  • Умелый человек, который активно берет на себя задачи и хорошо общается в команде. Внимание к деталям, критически настроенный и решающий проблемы.
  • Мастер Canva и профессиональный редактор короткометражных видеороликов. Опыт работы с инструментами дизайна / редактирования (Photoshop, Illustrator, Final Cut и т. Д.) является плюсом.
  • Способность адаптироваться к чрезвычайно быстро меняющемуся миру цифрового стартапа.
  • Возможность определять и отслеживать соответствующие ключевые показатели эффективности сообщества.
  • Мне нравится быть частью динамичной команды в растущей компании. Возможность работать в команде для достижения общей цели.
  • Вы живете или можете переехать в Мадрид, Испания.

О роли

  • Оцените и разработайте контент-стратегию, чтобы удовлетворить наших пользователей. Планируйте контент и привлекайте наших пользователей с помощью оригинальных и убедительных копий.
  • Принесите свои собственные уникальные идеи о том, как улучшить наши международные сообщества и управлять ими в социальных сетях.
  • Создание, планирование и реализация социальных сетей и коммуникационных кампаний и стратегий.
  • Своевременно отвечайте на комментарии и запросы клиентов. Рассматривать жалобы клиентов, предоставлять соответствующие решения и альтернативы в установленные сроки; последующие меры для обеспечения разрешения. Отслеживайте и сообщайте об отзывах и онлайн-обзорах.
  • Следуйте процедурам, рекомендациям и политикам связи.
  • Налаживайте отношения с партнерами, клиентами, потенциальными клиентами, профессионалами отрасли и влиятельными лицами.
  • Установка ключевых показателей эффективности для нашей стратегии, а также мониторинг, отслеживание, анализ и отчетность по эффективности в социальных сетях. Кроме того, исследуйте и оценивайте последние тенденции и методы, чтобы найти новые и более эффективные способы измерения активности в социальных сетях.
  • Поощряйте сотрудничество между командами, рынками и отделами по стратегии в отношении социальных сетей.

Льготы и льготы

  • Привлекательный компенсационный пакет, состоящий из базового оклада и возможности получения значительного бонуса за высокую производительность.
  • Возможность оказать реальное влияние на быстрорастущего лидера глобальной категории
  • 40% скидка на все мероприятия и мероприятия Fever
  • Работа в центре Мадрида, с возможностью путешествовать по нашим рынкам
  • Удобство для домашнего офиса
  • Ответственность с первого дня, профессиональный и личностный рост
  • Прекрасная рабочая среда с молодой международной командой талантливых людей, с которой можно работать!
  • Медицинское страхование и другие льготы, такие как гибкое вознаграждение со 100% освобождением от налогов через Cobee.