Взаимоотношения руководителя с коллективом: 6 основных принципов эффективного управления

Время чтения 9 минут

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность.

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
   Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы
   . Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно.
   Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно.

• подбором кадров
• развитием сотрудников
• мотивацией
• стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

• Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
• Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
• Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
• Никогда не критиковать сотрудника публично.
• Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

1. Определять потребности сотрудников.
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
3. Подбирать кадры.
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Пять функций руководства с точки зрения взаимоотношений с подчиненными

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы».

В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

Приведем методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности:

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер.

По мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

• Bлaдимиp Лaвpинeнкo, доктор философских наук, профессор, академик РАЕН и Международной академии информатизации, заведующий кафедрой философии Всероссийского заочного финансово-экономического института (ВЗФЭИ)

Памятка руководителю о стиле и методах руководства

Данная памятка обобщает основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Каждый ее пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно анализировать ее разделы с одной позиции: «А как это относится ко мне?».

Элитариум — Центр дистанционного образования

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководители, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящая Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

Личные качества руководителя

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

Роль руководителя

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

Цените время

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

• Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

• Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

• Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15—20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

• Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

• Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

• Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

• Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

• Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

Методический материал»Взаимоотношения руководителя с подчиненными»

Взаимоотношения руководителя с подчиненными

(Методическая рекомендация)

Автор-составитель методист

Е. М. Чумаченко

Введение

Существует много пособий, которые призваны помочь руководителю найти ответ на волнующие вопросы, чтобы избежать наиболее типичных ошибок в работе. Но все советы и рекомендации смогут реально помочь. Вначале нужно решить вопрос: способны ли вы быть руководителем? «Да разве не каждый квалифицированный работник способен стать руководителем?» — спросите вы. К сожалению, нет. Руководитель – это не просто разновидность обязанностей, а профессия. И как в любой профессии, к ней нужно иметь определенную предрасположенность, особые черты характера. Не бывает так, что в принципе специалист обладает всеми нужными качествами для занятия руководящей должности, но не знает, как взяться за дело. Он может избрать путь, который приведен его к провалу, либо действуя методом проб и ошибок, встретится со множеством неудач. Поэтому начинающему специалисты важно знать, сможет ли он быть руководителем.

Настоящие методические рекомендации даются как краткое обобщение пособия по совершенствованию стиля и методов руководства коллективом. Изучая рекомендации, руководитель должен самокритично дать оценку своему стилю и методу работы, каким принципам оно не соответствует и как улучшить руководство и взаимоотношения с подчиненными. Нельзя считать рекомендации исчерпывающими. Все вопросы поведения и взаимоотношения с подчиненными – это только одно из слагаемых комплекса мероприятий по совершенствованию взаимоотношений в коллективе и улучшения социально-психологического климата. Они помогут руководителю упорядочить работу, постичь сложное и трудное искусство управления и руководства. Идеальный стиль руководства в равной степени проявляется в ориентированности на достижении высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов коллектива.

1. Каким должен быть руководитель.

Современный руководитель – это, прежде всего человек умеющий управлять не только производственной деятельностью людей, но и материальными условиями их труда и жизни, формами их общения.

Всегда поддерживающий нормальную благоприятную моральную атмосферу и хорошее настроение в коллективе, создающий условия, которые ускоряют адаптацию, помогают людям ознакомиться друг с другом на производстве и вне его.

Быть примером деловитости, трудолюбия, грамотности, добросовестного отношения к работе.

Всегда реально и смело решать вопросы производства. Быть спокойным и выдержанным, дисциплинированным, не терять чувства долга, ответственности, принципиальности.

Личные качества руководителя – это честность, человечность, справедливость, тактичное обращение к людям, простота и скромность во всем.

Обладать организаторскими способностями, уметь вовлечь своих подчиненных на новые высокопроизводительные и экономические дела в интересах производства.

Хороший внешний вид и аккуратность руководителя – первоочередная обязанность.

2. Руководитель и подчиненный.

Руководитель – это воспитатель. Чтобы быть им, надо быть самому воспитанным, надо служить живым примером того, что проповедуешь. Первое условие воспитателя – умение подойти к человеку, знать, как и чем можно на него воздействовать.

Уметь убедить, доказать подчиненным необходимость или целесообразность тех или иных действий и шагов.

Вести себя в коллективе тактично. Держатся прямо и свободно, при разговоре смотреть в глаза собеседнику. Манера поведения помогает вырабатывать руководителю уверенность в себе и уважение подчиненных.

Учитесь себя держать ровно с людьми. Не теряйте самообладание при любых обстоятельствах. Грубость – это признак слабости, а не силы. Кто не может управлять собой, тот вообще не умеет управлять.

Учитесь уважать критику, воспринимайте ее объективно, не пренебрегайте критическими замечаниями, а стремитесь разобраться в них и сделать для себя правильные выводы.

Твердо отстаивайте свои взгляды и убеждения, непреклонно проводите их в жизнь. Не считайте себя непогрешимым, а постоянно анализируйте свою работу, объективно оценивайте свои недостатки и исправляйте их.

Не бросайте слов на ветер. Взвешивайте каждое обещание и, когда оно дано, выполняйте его со всей энергией и настойчивостью. Пустозвонство и очковтирательство противоречит нашей морали.

Принципиально важные вопросы никогда не решайте единолично, не давите своим авторитетом, а наоборот, всегда поощряйте инициативу, но и помните: обсуждение – сообща, а ответственность – единолично.

Обладайте необходимым мужеством вовремя признать свою ошибку и отменить свое решение, если оно неправильное. Учитесь советоваться с людьми, внимательно выслушивать их мнение.

Будьте компетентны. Руководитель, плохо разбирающийся в специальных проблемах, подобен слепому, взявшемуся быть проводником.

Будьте смелым и решительным. Ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость.

Цените время подчиненных: нет ничего хуже, чем вынужденное безделье по вине начальника.

Если то, что делают ваши сотрудники, в корне не расходится с вашим мнением, предоставьте им максимум свободы. Чем больше свободы, те больше свободы получите сами.

Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Добрая шутка создает обстановку доверия, делает труд более легким, привлекательным и производительным.

Заботьтесь о производстве, но в первую очередь и больше всего о людях.

Не бойтесь, если ваши подчиненные компетентнее вас в отдельных вопросах. Гордитесь такими подчиненными. Хорошая репутация подчиненных – похвала руководителю.

Умейте приказывать, умейте подчиняться. Только тогда вы научитесь управлять.

Неотъемлемой чертой руководителя является вежливость, приветливость, тактичность. Распоряжения, отдаваемые в твердой, вежливой форме, всегда приводят к лучшим результатам.

Не полагайтесь на свою власть, не командуйте своими подчиненными. А будьте прежде всего организатором, умейте вести подчиненных и рассчитывать на их помощь.

Будьте уверенны в себе и в своем деле. Не торопитесь сказать что-то резкое, оскорбительное. Помните, у каждого человека есть чувство собственного достоинства.

Находите себе способных и активных помощников, гордитесь ими и никогда не выпячивайте себя. Любое новшество, сделанное по вашей инициативе, должно относиться ко всему коллективу. Как можно меньше говорите «я», а больше «мы».

Знайте, что чрезмерное ограничение прав подчиненных не дает возможности проявлять им самостоятельности в работе, сковывает инициативу.

Учитесь разбираться в людях: подхалимство, лесть, чрезмерное восхваление мешают правильно, критически оценивать обстановку и результаты своей деятельности.

Не допускайте панибратских отношений с подчиненными. Доброжелательность к

людям, понимание их человеческих интересов превыше всего. Умейте тактично и с симпатией относиться к их нуждам и проблемам. Устанавливайте дружескую атмосферу в коллективе.

Будьте приветливы с подчиненными. Умейте замечать подчиненного. Не ожидайте, что подчиненный первым проявит к вам дружелюбие и приветливость, а начинайте с этого сами. Даже если подчиненный не будет реагировать на это, все равно, в конце концов, приветливость одержит верх.

Научитесь вызывать подчиненных на разговор. Молчаливый работник – всегда загадка и трудный объект для управления. Но не менее важно вовремя остановить не в меру разговорившегося подчиненного.

Не прерывайте жалобщика. Дайте ему возможность разрядить свою психологическую напряженность. После этого часть жалобы разрешается сама собой.

Умейте излагать свои мысли кратко, четко и ясно, а также умейте слушать.

В случае ошибок не ищите «козла отпущения». Оперативно устраняйте сбой в работе и предусматривайте меры, исключающие повторение ошибок

3. Организация руководства коллективом

Хороший руководитель должен иметь четкий распорядок дня, строго его придерживаться. Это приучит к дисциплине, как самого руководителя, так и его подчиненных. Планируйте работу так, чтобы иметь время для обдумывания.

Не уделяйте слишком много времени тем вопросам, с которыми с успехом справится подчиненный, концентрируйте свое внимание на главных вопросах производства.

В решении хозяйственно-политических вопросов опирайтесь на общественные организации. Решения вышестоящих организаций выполняйте со всей энергией и требуйте их выполнения своими подчиненными.

Главные достоинства любой работы – своевременность, точность, научность, деловитость, принципиальность. Помните, что через щель неточности пролезают нежелательные явления.

Руководителю следует, в первую очередь, четко определить обязанности своих заместителей, наделить их необходимыми правами для самостоятельного решения вопросов. У руководителя не должно быть никаких секретов от своих заместителей. Он должен постоянно информировать их о создавшейся текущей обстановке, а также перспективах развития производства, систематически советоваться с ними, помогать им, требовать от них.

Порядок на рабочем месте – один из признаков хорошего руководителя. Нагромождение бумаг создает впечатление страшной занятости. Помните об этом.

Необходимо повышать квалификацию своих помощников, помня, что стиль их работы является отражением стиля работы руководителя. Характерными чертами должны быть: желание ускорить решение вопросов посетителей, выдержанность, точность, старательность, приветливость, вежливость.

Ломать годами сложившиеся традиции и порядки, представление и привычки необходимо тогда, когда они пришли в противоречие с интересами развития предприятия.

Выполнять план (любой ценой) – это еще не значит хорошо руководить порученным делом.

Руководитель отвечает за порученное ему дело и в то время, когда он находится в командировке, отпуске и т.д. поэтому необходимо подготовить так своих подчиненных, чтобы один из них мог всегда заменить своего руководителя.

4. Задание и контроль за исполнением.

Доверяй и проверяй – это важнейший принцип хорошего руководителя. Для этого следует научиться доверять подчиненным, всячески поддерживать и развивать их инициативу, не вмешиваться в мелочи, если в основном задание выполняется верно.

Систематически проверяя исполнение, не превращайте контроль в мелочную опеку. Это

мешает проявлению инициативы и самостоятельности у подчиненных.

Правильное применение принципа единоначалия – четкое разграничение функций, обязанностей, прав и ответственности исполнителей. Каждый работник должен подчиняться только одному руководителю, от которого он получает задание и перед которым отчитывается. Отсутствие четкого разграничения обязанностей и ответственности за порученное дело создает безответственность и путаницу между различными структурами подразделения, а также и между отдельными исполнителями.

При выдаче задания руководитель обязан обеспечить, чтобы за решение того или иного вопроса отвечал один работник.

Выдавая задание, необходимо уяснить себе, в чем будет выражаться результат работы, как будет контролироваться выполнение.

Занижение задания портит даже хороших работников. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми.

Распределяйте задания и работу соответственно опыту, способностям и индивидуальным особенностям каждого подчиненного. Нельзя давать поручения, явно превышающие возможности работника. Задание должно быть трудным, но выполнимым.

Не следует давать подчиненному важные и срочные задания по нескольким вопросам. Это распыляет внимание исполнителя. Если этого нельзя избежать, то нужно тщательного разграничить задания, выделив из них самое важное.

Добейтесь, чтобы каждый работник вовремя информировал о важных случаях невыполнения задания сразу же, как эта опасность выявлена.

5. Оценка деятельности.

Требуя дисциплины от коллектива, сами будьте дисциплинированны.

Говоря о недостатках подчиненных, научитесь слушать замечания и о своих недостатках.

Каждое достижение подчиненного, проявление им инициативы немедленно отмечайте, старайтесь это сделать в присутствии других сотрудников, чтобы возбудить у них желание работать лучше.

Не бойтесь хвалить подчиненных, если они достойны, скажите доброе слово.

Собираясь делать замечание, начните с похвалы, а затем укажите на упущение и вину, делая упор на личную репутацию работника.

Критика должна быть объективной. Нельзя только критиковать, иначе прекратитесь в руководителя, который все время брюзжит и распекает подчиненных. Это вызывает у подчиненного отрицательную реакцию и мнение, что у руководителя вообще нельзя добиться положительной оценки.

Первое замечание подчиненному всегда нужно делать наедине. Если замечание будет справедливым, оно вызовет уважение к руководителю.

Выговор в присутствии коллег – «высшая» меры наказания. Распекание в присутствии коллег способно вызвать ненависть к руководителю, желание отомстить ему, легко приводит к склоке, анонимным донесениям.

Не увлекайтесь наказаниями и взысканиями, Если вы не уверены, что подчиненный действительно виновен, то лучше воздержитесь от наказания.

Хороший руководитель не тот, у кого приемная полна посетителей. Настоящий руководитель каждому делу отводит свое время.

Можно извинить человека, опоздавшего по рассеянности, но нельзя прощать того, кто опоздал потому, что «был занят делом».

Не «хозяин» а слуга народа – вот почетное звание руководителя.

6. Научитесь беречь время.

Не теряйте времени на проведение частых совещаний. Каждое деловое совещание готовьте тщательно, четко и быстро проводите его.

В решении вопросов точно определите свою цель. Не тратьте время и энергию на дело,

от которого не знаешь, что достигнешь. Сосредоточьтесь на главном. Решение вопроса распишите по важности. Делайте сначала то, что «надо», а затем то, «что хочется».

Установите твердые сроки, они должны быть реальными. Иначе вам не выполнить принятых обязательств. Не расслабляйте себя рассуждениями о переносе сроков. Будьте непреклонными к себе и подчиненным.

Приступайте к делу сразу же. Никто, кроме вас самого, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

Не становитесь жертвой шаблонного мышления. Совершенствуйте работу и не говорите, что раньше делалось так-то, а теперь требуют вот так-то.

Учитесь слушать. Получая указания,, прежде чем делать, уточните, что и когда делать и к какому сроку. Если что-нибудь не ясно, сразу же спросите.

7. Стиль руководства.

В работе коллектива используйте, где это необходимо, стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы.

Тщательно планировка работы аппарата управления требования от подчиненных выполнения плана.

Принятие решений, что и как должно делаться в коллективе для достижения производственных целей, а за подчиненными остаются исполнительские функции.

Допущение в работе подчиненных проявления высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей.

Обеспечение контроля по выполнению плана и дисциплины исполнения требуется, чтобы подчиненные информировали руководителя о проделанной работе.

Поддерживать в коллективе определенный деловой этикет, стиль отношений и поведения. Служебный рост подчиненных, перспективы продвижения и условия, требуемые для этого.

Информация коллектива о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления.

Поддержание на должном уровне внешнего вида, порядка в кабинете, манеры поведения.

Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществляется в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат.

Проводить в жизнь долгосрочную кадровую политику (продвижения, найма, увольнения и т. д.)

Использование личного примера руководителя, как средство повлиять на подчиненных и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе (доверие, сознательность, разрешение конфликтов и т.д.)

В руководстве используется делегирование полномочий (оставлять за руководителем главные вопросы, а второстепенные передаются на низовые уровни).

Создание условий для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе, в быту, побуждение их укреплять свое здоровье.

Приложение усилий, чтобы добиваться от подчиненных не отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и улучшение социально-психологического климата, поддержания высокой трудовой дисциплины и выполнения принятого распорядка дня.

Для достижения высоких производственных результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации.

Предлагаемые ниже тесты помогут вам оценить стиль своего руководства, а точнее – соотношение в нем демократических и формально-организационных факторов. Перед вами отражены различные элементы стиля руководства. Постарайтесь выразить свое отношение к этим утверждениям в соответствии с тем, как обычно действуете и мыслите, как руководитель.

8. Стиль взаимодействия.

(Тест)

Перед вами 20 утверждений. Оцените по 5-ти балльной системе, как часто (5 – наиболее часто) интересующий вас человек поступает тем или иным образом при взаимодействии с другими людьми.

Действия

Баллы

1.

Указывает людям, что надо делать.

5 4 3 2 1

2.

Выслушивает мнение других людей.

5 4 3 2 1

3.

Дает возможность другим участвовать в принятии решений.

5 4 3 2 1

4.

Дает возможность другим действовать самостоятельно.

5 4 3 2 1

5.

Настойчиво объясняет, как надо что-либо делать.

5 4 3 2 1

6.

Обучает людей работать.

5 4 3 2 1

7.

Советуется с другими.

5 4 3 2 1

8.

Не мешает другим работать.

5 4 3 2 1

9.

Указывает, когда надо делать работу.

5 4 3 2 1

10.

Учитывает успехи других.

5 4 3 2 1

11.

Поддерживает инициативу.

5 4 3 2 1

12.

Не вмешивается в процесс определения целей деятельности другими.

5 4 3 2 1

13.

Показывает, как надо работать.

5 4 3 2 1

14.

Иногда дает возможность другим принимать участие в обдумывании проблемы.

5 4 3 2 1

15.

Внимательно выслушивает собеседников.

5 4 3 2 1

16.

Если вмешивается в дела других, то по-деловому.

5 4 3 2 1

17.

Мнения других не разделяет.

5 4 3 2 1

18.

Прилагает усилия с целью улаживания разногласий.

5 4 3 2 1

19.

Старается улаживать разногласия.

5 4 3 2 1

20.

Считает, что каждый должен применять свой талант, как может.

5 4 3 2 1

А. Действия 1,5,9,13,17 указывают на приверженность к директивному стилю.

Б. Действия 3,7,11,15,19 свидетельствуют о приверженности к коллективному стилю.

В. Действия 4,8,12,16,20 являются индикаторами невмешательства в деловой стиль.

Г. Действия 2.6.10,14,18 дают основание судить о приверженности деловому стилю.

Подсчитайте баллы.

В каждой группе максимально можно набрать 25 баллов.

20 и более баллов свидетельствуют о том, что руководитель привержен к стилям А.Б.В.Г.

12-14 баллов означают, что он иногда склонен проявлять именно данный стиль взаимодействия.

Общий показатель (по всему тесту) свидетельствует об устремленности к взаимодействию с людьми.

Показатель в 30-40 баллов говорит о пассивности руководителя в групповой деятельности.

9. Какой вы руководитель.

(Тест)

Ответ на этот вопрос можно получить с помощью теста. Возможно, тест и не сообщит вам то, что вы хотели бы услышать. Но он может помочь вам войти в контакт с самим собой, если вы осмелитесь сделать это. Итак, проверьте, какой вы руководитель.

Ответьте «да» или «нет» на приведенные ниже вопросы.

1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?

2. Трудно ли было вам отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?

3. Долго ли вы отдавали предпочтение ранее возглавляемому вами подразделению, уйдя на повышение?

4. Стремитесь ли вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?

5. Умеете ли вы (безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировав их как сильных, средних или слабых руководителей?

6. Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий, решая кадровые вопросы?

7. Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?

8. Легче ли вам избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

9. Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом вами подразделении?

10. Часто ли оказывается ваше первое интуитивное впечатление верным о качествах человека как руководителя?

11. Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами?

12. Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени?

13. Считаете ли вы, что если бы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность вашего руководства значительно повысилась бы?

14. Предоставляете ли вы подчиненным вам сильным руководителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те, и другие имеют один и тот же должностной статус?

Внимание! Прошу определить количество набранных вами баллов по следующей таблице:

_______________________________________________________________________________

Вопрос: 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9: 10: 11: 12: 13: 14:

_______________________________________________________________________________

«Да»: 1: 0: 0: 0: 2: 1: 1: 1: 1: 1: 1: 0: 0: 2:

_______________________________________________________________________________

«Нет»: 0: 1: 1: 2: 0: 0: 0: 2: 0: 0: 2: 1: 2: 0:

_______________________________________________________________________________

Итак, подведем итоги: максимально возможное количество баллов – 20.

От 0 до 5 баллов – вы больше специалист, чем руководитель, и если представится возможность перейти на такую должность, как например, главный специалист и т.п., не надо колебаться.

От 6 до 10 баллов – нельзя сказать, что вы сильный руководитель, но если в возглавляемом вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам стоит прислушаться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решения, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15 баллов – вы относитесь к типу «руководителя-организатора», умеете сконцентрировать силы на более важных проблемах. К ним причисляете проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования

оптимального (реального) плана. Ваша сила в том, что вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем. Дела у вас идут успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущие дела, перепоручая их заместителям. Время от времени контролируйте исполнение.

От 16 до 20 баллов – вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но вам мешает «текучка». Вы стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно адаптируетесь, так как вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Заметки от составителя.

Каждый из нас подвержен влиянию других людей и в свою очередь сам влияет на них с той или иной целью. Политики, педагоги, врачи, журналисты, актеры делают это в силу специфики своей профессии. Человек, обладающий хорошими задатками руководителя, эффективно влияет на окружающих, изменяет их мнения, советует им, управляет ими. Во взаимоотношениях с подчиненными вы чувствуете себя внешне уверенно. Вы убеждены, что человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться в стороне и думать только о себе. Вы чувствуете в себе потребность что-то делать для окружающих, указывать им на ошибки, учить их, чтобы пробуждать в них интерес к внешнему миру. И в этом случае с теми, кто не разрешает или не разделяет ваши принципы, по-вашему, нечего особенно церемониться. их надо убеждать, и вы это умеете. однако вам нужно следить за тем, чтобы ваше отношение к людям не принимало крайних проявлений. иначе вы превратитесь в фанатика или тирана.

Руководитель должен быть организованным. Работа организованного руководителя всегда надежна и результативна. Организованный руководитель делает в три раза больше, чем неорганизованный, и проживает как бы три жизни. Неорганизованный руководитель идет на поводу у времени и дел, а организованный умеет управлять и временем, и делами. Его стиль работы, результаты труда показывают, что организация в руках человека – огромная сила.

Предлагаемый методический материал послужит не только для проверки личной организованности, но и средством, которое сможет побудить к постижению секретов самоорганизации, выработке организационных навыков и привычек.

Запомните! Хорошее знание своего дела, уверенность в том, что вы на своем месте, позволяют вам не заботиться о личном авторитете, а помнить лишь о пользе дела по поведению руководителя и взаимоотношению с подчиненными.

Желаю удачи!

Конфликт начальника и коллектива. HR спешит на помощь — Карьера на vc.ru

{«id»:45742,»url»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/45742-konflikt-nachalnika-i-kollektiva-hr-speshit-na-pomoshch»,»title»:»\u041a\u043e\u043d\u0444\u043b\u0438\u043a\u0442 \u043d\u0430\u0447\u0430\u043b\u044c\u043d\u0438\u043a\u0430 \u0438 \u043a\u043e\u043b\u043b\u0435\u043a\u0442\u0438\u0432\u0430. HR \u0441\u043f\u0435\u0448\u0438\u0442 \u043d\u0430 \u043f\u043e\u043c\u043e\u0449\u044c»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/hr\/45742-konflikt-nachalnika-i-kollektiva-hr-speshit-na-pomoshch»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/45742-konflikt-nachalnika-i-kollektiva-hr-speshit-na-pomoshch&title=\u041a\u043e\u043d\u0444\u043b\u0438\u043a\u0442 \u043d\u0430\u0447\u0430\u043b\u044c\u043d\u0438\u043a\u0430 \u0438 \u043a\u043e\u043b\u043b\u0435\u043a\u0442\u0438\u0432\u0430. HR \u0441\u043f\u0435\u0448\u0438\u0442 \u043d\u0430 \u043f\u043e\u043c\u043e\u0449\u044c»,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/45742-konflikt-nachalnika-i-kollektiva-hr-speshit-na-pomoshch&text=\u041a\u043e\u043d\u0444\u043b\u0438\u043a\u0442 \u043d\u0430\u0447\u0430\u043b\u044c\u043d\u0438\u043a\u0430 \u0438 \u043a\u043e\u043b\u043b\u0435\u043a\u0442\u0438\u0432\u0430. HR \u0441\u043f\u0435\u0448\u0438\u0442 \u043d\u0430 \u043f\u043e\u043c\u043e\u0449\u044c»,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/45742-konflikt-nachalnika-i-kollektiva-hr-speshit-na-pomoshch&text=\u041a\u043e\u043d\u0444\u043b\u0438\u043a\u0442 \u043d\u0430\u0447\u0430\u043b\u044c\u043d\u0438\u043a\u0430 \u0438 \u043a\u043e\u043b\u043b\u0435\u043a\u0442\u0438\u0432\u0430. HR \u0441\u043f\u0435\u0448\u0438\u0442 \u043d\u0430 \u043f\u043e\u043c\u043e\u0449\u044c»,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/hr\/45742-konflikt-nachalnika-i-kollektiva-hr-speshit-na-pomoshch»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u041a\u043e\u043d\u0444\u043b\u0438\u043a\u0442 \u043d\u0430\u0447\u0430\u043b\u044c\u043d\u0438\u043a\u0430 \u0438 \u043a\u043e\u043b\u043b\u0435\u043a\u0442\u0438\u0432\u0430. HR \u0441\u043f\u0435\u0448\u0438\u0442 \u043d\u0430 \u043f\u043e\u043c\u043e\u0449\u044c&body=https:\/\/vc.ru\/hr\/45742-konflikt-nachalnika-i-kollektiva-hr-speshit-na-pomoshch»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

5599 просмотров

Глава 5. Руководитель и служебный коллектив — Студопедия

Статья 15. Морально-психологический климат в коллективе

1. Руководитель и сотрудники обязаны поддерживать благоприятный морально-психологический климат в служебном коллективе, выражающийся в позитивном эмоционально-нравственном состоянии, высоком моральном духе сотрудников, их отношении к нравственным ценностям и степени мотивационной готовности к выполнению оперативно-служебных задач.

2. Благоприятный морально-психологический климат в служебном коллективе характеризуется:

правильным пониманием сотрудниками целей деятельности органов внутренних дел и своего подразделения;

способностью и готовностью совместными усилиями добиваться выполнения поставленных задач;

степенью комфортности работы, социального самочувствия коллектива;

уровнем развития взаимоотношений, основанных на честности и принципиальности в сочетании с товарищеской взаимопомощью и уважением;

позитивными служебными традициями, сплачивающими коллектив.

3. В целях поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе к сотруднику следует:

способствовать установлению в коллективе деловых, товарищеских взаимоотношений;

поддерживать обстановку взаимной требовательности и нетерпимости к нарушениям служебной дисциплины и законности;

соблюдать субординацию, быть исполнительным, беспрекословно выполнять приказы и распоряжения, проявляя разумную инициативу, точно и в срок докладывать руководству об их исполнении;

обладать морально-психологической устойчивостью, выдержанностью, быть ответственным за свои поступки и слова;

оказывать всемерное содействие руководству в мобилизации личного состава подразделения на выполнение оперативно-служебных задач;

принимать активное участие в работе общественных формирований сотрудников, критично и справедливо оценивая проступки сослуживцев.

4. Для сотрудника недопустимы действия, способные причинить вред морально-психологическому климату в коллективе, включая:

обсуждение приказов, решений и действий старших начальников, реализуемых в пределах их полномочий;

распространение слухов, сплетен и другой непроверенной информации сомнительного характера;

предвзятое и необъективное отношение к коллегам;

заискивание перед начальниками;

претензии на особое отношение к себе и незаслуженные привилегии;

обещания, выполнение которых находится под сомнением;

проявления лести, лицемерия, назойливости, лжи и лукавства;

преувеличение своей значимости и профессиональных возможностей.

Статья 16. Профессионально-этические требования к руководителю

1. Руководитель органа внутренних дел должен:

быть примером неукоснительного соблюдения принципов и норм Кодекса;

помнить о традициях, чести и долге российского офицерства, носителем и продолжателем которых он является;

считать своей главной привилегией личную ответственность за безусловное выполнение оперативно-служебных задач, обучение и воспитание подчиненных.

2. Статус должности, занимаемой руководителем, должен подкрепляться его личным авторитетом.

3. Подлинный авторитет руководителя создается его безупречной репутацией, профессиональной компетентностью, служебным опытом, требовательностью и принципиальностью в сочетании с гуманным и уважительным отношением к подчиненным.

4. Культура профессионального поведения руководителя определяется степенью развития его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, уровнем образованности и воспитанности.

5. Позитивный моральный облик руководителя основывается на профессионально-нравственных качествах: честности, порядочности, самокритичности, требовательности, доброжелательности, обязательности, ответственности, принципиальности, справедливости.

6. Требования профессиональной этики обязывают руководителя:

соблюдать права и свободы сотрудника как человека и гражданина;

относиться к сотруднику как к личности, признавая его право иметь собственные профессиональные суждения;

проявлять высокую требовательность, принципиальность в сочетании с уважением личного достоинства;

устанавливать справедливую, равномерную служебную нагрузку на личный состав;

помогать сотрудникам словом и делом, оказывать морально-психологическую помощь и поддержку, вникать в запросы и нужды;

использовать в полной мере психолого-педагогические подходы и методы в воспитательной работе с личным составом;

информировать личный состав о складывающейся морально-психологической обстановке в подразделении;

регулировать взаимоотношения в служебном коллективе на основе принципов и норм профессиональной этики;

пресекать интриги, слухи, сплетни, проявления нечестности, подлости, лицемерия в служебном коллективе;

рассматривать без промедления факты нарушения норм и принципов профессиональной этики и принимать по ним объективные решения;

принимать беспристрастные, справедливые и объективные решения по социально-бытовым проблемам и вопросам поощрения личного состава;

организовывать выработку и реализацию комплекса мер по профилактике конфликтов;

обращаться к подчиненным, называя их по специальному званию и фамилии или только по специальному званию, добавляя в последнем случае перед специальным званием слово «товарищ», либо по имени и отчеству и только на «вы»;

контролировать соблюдение сотрудниками этикетных норм в оформлении и содержании служебных помещений;

оставаться скромным в потребностях и запросах, как на службе, так и в быту.

7. В случае, если подчиненный оказался в трудной жизненной ситуации, его начальник призван оказать всемерную помощь и поддержку.

8. Руководитель не имеет морального права:

перекладывать свою ответственность на подчиненных;

использовать служебное положение руководителя в личных интересах;

проявлять формализм, чванство, высокомерие, грубость, применять рукоприкладство по отношению к подчиненным;

создавать условия для наушничества и доносительства в коллективе;

обсуждать с подчиненными действия вышестоящих начальников;

занимать деньги у подчиненных сотрудников, принимать подарки, используя их зависимое служебное положение.

Статья 17. Неформальные отношения в служебном коллективе

1. Неформальными являются личные отношения между сотрудниками вне рамок служебной субординации.

2. Личные отношения не должны являться основанием для продвижения сотрудника по службе, его поощрения или наказания, решения кадровых, социальных вопросов.

3. Коллеги по службе должны уважительно и внимательно относиться к работающим в коллективе сотрудникам-женщинам, которые в свою очередь не должны злоупотреблять своими преимуществами.

4. К грубым нарушениям профессионально-этических принципов и норм в сфере неформальных отношений между сотрудниками относятся:

использование дружеских или родственных связей между начальником и подчиненным в целях решения служебных вопросов в личных корыстных интересах;

установление отношений круговой поруки и протекционизма на национальной основе и по признаку землячества;

дискриминация сотрудников по половому (гендерному) признаку, вследствие которой предпочтение необоснованно отдается одному полу перед другим;

сексуальные домогательства, принуждение к интимной связи, особенно выражающиеся в агрессивном, оскорбительном поведении, унижающем достоинство женщины или мужчины, и сопровождающиеся физическим насилием, психологическим давлением, шантажом, угрозами;

демонстрация приверженности моральным антиценностям, таким как культ денег, власти, силы; цинизм, пошлость, разврат.

5. Руководителю в целях предупреждения негативного влияния неформальных отношений на обстановку в служебном коллективе необходимо:

контролировать соблюдение сотрудниками профессионально-этических ограничений и запретов, в равной мере распространяемых как на мужчин, так и на женщин, состоящих на службе в органах внутренних дел;

обеспечивать деятельность сотрудников в строгом соответствии с их должностным предназначением;

исключить панибратство и фамильярность в общении с подчиненными, препятствовать влиянию неформальных отношений на принимаемые служебные решения.

11 способов улучшить сотрудничество между отделами

Линг Вонг

4 декабря 2020 г.

Как ваша команда взаимодействует между отделами? Вы «ладите» с другими отделами?

Если ваш ответ — пожимание плечами и «у нас все в порядке», вы, вероятно, не увеличиваете продуктивность и результаты своей команды за счет создания синергетических отношений с другими отделами.

Сотрудничество между отделами — это больше, чем просто «сотрудничество» с другими командами.Он включает в себя общее видение, взаимное уважение и глубокое понимание роли друг друга в проекте с целью достижения отличных бизнес-результатов и выдающегося качества обслуживания клиентов.

Рассмотрим следующий сценарий:

• Крупная страховая компания разработала новый набор продуктов для удовлетворения уникальных потребностей клиентов. Но по мере выпуска продуктов стало ясно, что группы разработки продуктов и маркетинга недостаточно тесно сотрудничали с ИТ-отделами и группами обслуживания клиентов, которые должны были поддерживать эти продукты.Эти команды знали об общей стратегии разработки продуктов, но они не были включены в подробные решения по планированию и развертыванию, поэтому к моменту запуска продуктов им пришлось изо всех сил стараться наверстать упущенное. В результате клиенты столкнулись с задержками и ошибками в обработке, центры обработки вызовов оказались неподготовленными к вопросам, и общая сквозная стоимость новых продуктов оказалась намного выше запланированной. источник

Или этот пример:

• Глобальная производственная фирма хотела настроить компонент продукта для одного из своих основных клиентов.Это потребовало обширной реконфигурации конструкции с изменениями в электронике, охлаждении, питании, весе, ценах и доставке продукции. Хотя каждая функция согласилась принять на себя изменения, которые их коснулись, все они работали над ними независимо и в разные сроки. Чего не понимала каждая функция, так это того, что их изменения вызвали корректировки в других отделах, и это привело к непрерывному циклу изменений дизайна. Как следствие, менеджер по продукту не смог завершить интегрированный дизайн и по-прежнему не мог предоставить заказчику твердое предложение или график поставок через 18 месяцев. source

Это вполне реальные ситуации, которые могут произойти в любой компании любого размера в любой отрасли.

Как менеджеры проектов, мы можем поощрять сотрудничество между отделами на нижнем уровне, структурируя взаимодействие нашей команды с другими отделами.

1. Предоставьте контекст

Членам команды может быть сложно почувствовать приверженность проекту и мотивацию к сотрудничеству с другими отделами, если они не имеют видимости или понимания того, как они влияют на общую картину.

Дайте вашей команде целостное представление о проекте и общей цели. Поощряйте обмен информацией, основанной на общих целях.

Этого можно достичь, проведя стартовую встречу между отделами в начале проекта и пригласив команду лидеров присоединиться к беседе и определив видение. Конечно, следует использовать программное обеспечение для управления проектами для координации и управления всеми аспектами проектов.

Это также поможет вашей команде.По данным Института человеческого капитала, увольнение сотрудников обходится экономике США в 350 миллиардов долларов в год в виде потери производительности, несчастных случаев, краж и текучести кадров.

Еще один способ связать работу вашей команды в более широком контексте — это создать петли обратной связи, чтобы сотрудники могли ощутить влияние своего вклада.

Когда команды руководствуются общим видением и понимают, как их работа вписывается в более широкий контекст, у них появляется больше возможностей для инициатив.

2. Развивайте сочувствие

Наличие взаимопонимания между отделами может сделать совместную работу более гладкой и эффективной.

Поощряйте команды «ходить день в шкуре другого» и смотреть на проблемы других отделов с другой точки зрения.

Помогите сотрудникам понять ограничения и проблемы, с которыми сталкиваются команды из разных отделов. Развивайте чувство любопытства, чтобы помочь им узнать о работе друг друга и даже придумать идеи, как одна команда может улучшить свой процесс, чтобы помочь другим командам стать более эффективными.

Важно поощрять культуру внимательности, при которой члены команды сдерживают свои личные эмоции, чтобы они могли положительно и продуктивно относиться к своим коллегам. источник

3. Развивайте общий язык

Жаргоны и специфический язык отдела могут оттолкнуть сотрудников других команд. Они также значительно усложняют общение.

Путаница возникают, когда члены команды не имеют общего понимания терминологии, используемой в межведомственном общении.Будет не только неприятная суета, но и риск недопонимания, который может сорвать весь проект.

Чтобы улучшить межфункциональное общение, разработайте общий язык, которым будут пользоваться в процессе адаптации новых членов.

Учитесь на прошлых недоразумениях, чтобы понять, где произошло разобщение и непонимание. Предвидьте кривую обучения, когда вы впервые вводите общий язык, и заручитесь поддержкой членов команды, вовлекая их в процесс разработки.

В некоторых отраслях и для конкретных функций трудно избежать использования технического языка. Поощряйте членов команды выучить основные термины, используемые в других отделах, чтобы они могли эффективно общаться в повседневной жизни.

Улучшение сотрудничества с помощью программного обеспечения для управления проектами Workzone

4. Участвуйте в процессах других отделов

Представьте, что творческая команда потратила два месяца на то, чтобы придумать тщательно продуманный дизайн, но маркетологи сказали им, что он не отражает стратегическое направление бренда; или информационным архитекторам, тратящим недели на усовершенствование ряда пользовательских интерфейсов, чтобы узнать от технических специалистов, что серверная часть не поддерживает определенные критически важные функции.

Эти сценарии не только приводят в ярость и деморализуют отдельных членов команды, но также могут повлиять на сроки и бюджет всего проекта.

Ненужных разочарований можно избежать, если команды будут вовлечены в процессы других отделов в процессе реализации проекта, чтобы гарантировать, что решение, предложенное одной командой, соответствует общему стратегическому видению и может поддерживаться возможностями других отделов.

Как руководители проектов, мы можем способствовать такому сотрудничеству между отделами, планируя официальные проверки команд, межведомственные проверки, а также поощряя неформальную «контактную базу» среди членов команды.

Не забывайте четко сообщать о результатах и ​​действиях командных собраний всему персоналу, вовлеченному в проект, чтобы все были на одной странице.

Последовательное и конструктивное общение может помочь избежать обвинений и обвинений в дальнейшем.

5. Обеспечение согласованной связи

Постоянно развивающаяся рабочая среда на рабочем месте означает, что каждый, кто участвует в проекте, всегда имеет самую свежую информацию.

Чтобы поощрять обмен информацией и помогать членам команды оставаться в курсе того, что им нужно просматривать и комментировать, вам необходимо подходящее программное обеспечение для облегчения такого взаимодействия.

Полное использование инструментов внутренней совместной работы может повысить производительность на 25% https://t.co/XXMJg6YVgh #socbiz pic.twitter.com/oT36wbB2qa

— MITSloan Mgmt Review (@mitsmr) 21 декабря 2014 г.

Большинство программных приложений хранят все коммуникации, относящиеся к проекту, в одном месте.Когда на борт приходит новый член команды, он или она может легко ускориться, просмотрев прошлые взаимодействия между членами команды.

Эти приложения позволяют автоматизировать уведомления, чтобы нужные члены команды могли получать необходимые сообщения в нужное время, сохраняя при этом доступность информации для всех остальных в любое время.

Они также помогают устранить возвратно-поступательные сообщения электронной почты, которые трудно отслеживать и которые могут очень быстро запутать.

6. Установите тон

Здоровые отношения между руководителями отделов могут существенно повлиять на то, насколько хорошо члены команды взаимодействуют, и очень важно создать культуру сотрудничества в команде лидеров.

Как руководители проектов, мы можем формировать культуру сотрудничества, выстраивая отношения с руководителями проектов в других отделах, задавая тон и подавая пример.

Начинайте периодические встречи со своими коллегами, чтобы понять их успехи и проблемы, помогая друг другу обдумывать идеи и решать проблемы.

Это может способствовать развитию чувства коллективной ответственности за успех организации и укреплению доверия между отделами, которое станет бесценным для бесперебойного сотрудничества.

7. Празднуйте победы

Празднование побед и признание роли друг друга в успехе вехи или проекта помогает культивировать доверие и уважение среди членов команды из разных отделов.

Не ограничивайте свое празднование завершением большого проекта.Установите ориентиры и возьмите за привычку отмечать маленькие победы.

Маленькие победы помогают поддерживать импульс и мотивацию, разрушая барьеры и стены бункеров. Приятно побеждать, и если «победа» требует межведомственного сотрудничества, такое признание даст положительное подкрепление для будущей совместной работы.

Празднование не должно быть сложным. Счастливый час, спонсируемый компанией, или обед с обслуживанием — мероприятия, которые дают членам команды возможность пообщаться — отличные варианты.

8. Поощряйте обратную связь

Как менеджеры проектов, мы должны создать среду, в которой члены команды будут чувствовать себя комфортно, высказывая свое мнение.

В быстро меняющейся рабочей среде мы зависим от всех и каждого, кто участвует в проекте, чтобы своевременно реагировать на изменения в планах и процессах.

Поощрение обратной связи может помочь расширить возможности членов команды, тем самым способствуя рационализации и улучшению процессов и сотрудничества между отделами. источник

Важно развивать культуру предоставления и принятия конструктивной обратной связи, сформулированной таким образом, чтобы акцентировать внимание на обстоятельствах, а не направлять лично на члена команды.

Оставайтесь на связи с ПО для управления проектами Workzone

9. Foster Trust

Долгосрочное успешное сотрудничество строится на доверии и прозрачности. Доверие — основа любой высокоэффективной команды, а прозрачность — критически важный элемент в построении доверия между членами команды. источник

Есть много аспектов доверия — доверие честности, доверие этики и доверие компетентности. Чем больше вы сможете поощрять доверие в этих различных областях, тем с большей вероятностью вы сможете построить доверительные отношения между командами и между отдельными людьми.

Последовательность — ключ к построению доверия. Доверие не рождается из одного действия. Члены команды должны знать, что они могут безотказно зависеть друг от друга каждый день, зная, что пока они стараются изо всех сил, их товарищи по команде тоже работают.

10. Создание атмосферы психологической безопасности

Как отмечается в известной теперь статье Чарльза Дахигга в New York Times, то, как сотрудничают команды , может иметь огромное влияние на результаты их работы.

В своем стремлении создать идеальную команду Google направил свои огромные ресурсы на определение некоторых определяющих характеристик, которые надежно отделяют высокопроизводительные команды от остальных.

В результате этих усилий выяснилось, что производительность зачастую гораздо меньше связана с предыдущими достижениями участников, их относительным уровнем интроверсии или экстраверсии, уровнем старшинства или альма-матер, чем ожидалось.

Во многих наиболее эффективных командах высокий уровень психологической безопасности, определяемый профессором Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон как «общее убеждение членов команды в том, что команда безопасна для межличностных рисков», существовал.

Члены одного отдела часто занимают позицию абсолютного авторитета по определенной теме, но без всякого контроля этот авторитет может стать слабостью. Внешний взгляд неспециалиста часто может дать бесценную информацию.

Когда нет «глупых» вопросов или идей, которыми можно поделиться, сотрудники могут свободно расширять свое воображение и находить действительно новаторские решения сложных проблем. При уважительном рассмотрении идей всеми коллегами в дискуссии появляется больше возможностей для роста, понимания и эффективного сотрудничества.

11. Обеспечьте неформальную встречу

Если члены вашей организации общаются и сотрудничают только формально во время встреч или специальных проектов, в уравнении отсутствует очень важный человеческий фактор.

Это не значит, что вам нужно снести все внутренние стены в офисе и разместить всех на открытой планировке или купить стол для пинг-понга. Ключ в том, чтобы обеспечить культурную среду и физическое пространство, в котором люди нуждаются, чтобы «столкнуться» друг с другом, и поощрять спонтанные разговоры, которые часто могут быть результатом этих импровизированных встреч.

Несмотря на то, что существует меньше возможностей для создания физических пространств для неформального сотрудничества в удаленных командах, все же возможно создание этих пространств и опыта.Что-то столь же простое, как поддержание неформального канала в инструменте коммуникации вашей команды или регулярные видеочаты, могут иметь значение.

Также может быть полезно предоставить другие неформальные возможности для сотрудничества вне офиса, будь то в форме спонсируемых компанией волонтерских мероприятий, спортивной лиги, команды по пустякам или любого количества других мероприятий, которые могут объединить разнообразную команду. .

Заключение

Безупречное и эффективное сотрудничество между отделами требует усилий, а иногда и изменений на уровне руководства и культуры; однако работа по внесению этих изменений может привести к преобразующим результатам.

Этот пост был обновлен и расширен командой Workzone на 2019 год.

Программное обеспечение для управления проектами разработано, чтобы держать всех в курсе дел и быть в курсе последних событий. Запросите демонстрацию и узнайте больше о Workzone.

Какие из них наиболее эффективны?

Автор: Глиннис Перселл

27 августа 2019

В прошлом сотрудники и организации считали менеджеров ценным товаром.Их считали способными лидерами с особым стилем управления, которые приводили команды своей организации к успеху. Они считались незаменимыми.

Больше нет.

К сожалению, за последние несколько лет мнение о ценности менеджеров, похоже, ухудшилось. Существует множество негативных статей, в которых утверждается, что менеджеры среднего звена бесполезны и не нужны.

Почему общественное мнение так сильно изменилось? Являются ли менеджеры бесполезным пережитком прошлого, ненужным компонентом корпоративной культуры, который быстро устаревает?

Абсолютно нет.

Так в чем же тогда проблема? Почему к такому количеству менеджеров относятся неблагоприятно?

Неправильный стиль управления вредит каждому

Исследование Gallup показало, что организации в 82% случаев выбирают не того менеджера. Это одно из самых важных решений, которое может принять компания, но в 8 из 10 случаев каждый ошибается.

Легко предположить, что эти 82% менеджеров просто не были предназначены для руководящей должности. Но четырехлетнее исследование, проведенное Leadership IQ, показало, что чаще всего дело в том, что стиль менеджера не соответствует их конкретной культуре.

Разным проектам, командам, задачам и бизнесу нужны разные стили управления. Если вы не можете приспособиться к потребностям вашей должности и организации, вы обречены на неудачу.

Неспособность адаптироваться может не только привести к понижению в должности или увольнению, но также вредит всей компании.

Только 30% сотрудников в США и 13% сотрудников во всем мире заняты на работе. И как минимум 70% расхождений в оценках вовлеченности сотрудников может быть напрямую отнесено на счет руководителей сотрудников.

Когда ваша команда не задействована, получается:

• Снижение производительности
• Работа более низкого качества
• Резкое увеличение оборота
• Больше проблем с кражами и прогулами
• Снижение прибыльности

Суть в том, что неправильный стиль управления демотивирует сотрудников, снижает производительность и обучает сотрудников отключиться или уйти. Причинение вреда всей организации.

Но как узнать, какой стиль управления нужен? И как успешно принять правильный?

1.Авторитарные стили управления

Авторитарный стиль управления предполагает управление через четкое руководство и контроль. Его также иногда называют автократическим или директивным стилем управления. Авторитарные менеджеры обычно утверждают сильную власть, обладают полной властью принимать решения и ожидают беспрекословного подчинения.

Этот тип стиля управления требует четко определенных ролей, строгих иерархий и структур отчетности. Сотрудники не должны спрашивать, кто за что отвечает.Чтобы быть эффективным авторитарным лидером, вы должны быть готовы и иметь возможность постоянно быть в курсе работы вашей команды и принимать любые решения.

Билл Гейтс — пример позитивного авторитарного лидера. У него был четкий план для своей компании. План, который было трудно или невозможно понять многим, пока он не стал реальностью, а имя Microsoft стало нарицательным.

Не имея возможности увидеть и поделиться своими мыслями, Гейтс не мог поручить своей команде принимать решения самостоятельно.Вот почему он руководил командой и сохранял право принятия решений.

Плюсы

Доказано, что в правильной среде авторитарный стиль управления положительно влияет на производительность сотрудников.

Лучшая среда для авторитарного управления, как правило, включает традиционную культуру, которая обычно встречается в Китае и некоторых других азиатских странах. В этих культурах существует высокая дистанция власти, когда сотрудники ожидают, что у людей более высокого уровня будет больше власти, и склонны автоматически подчиняться тем, кто занимает более высокие должности.

Авторитарный стиль управления также может быть эффективным, если у вас есть новые или неопытные сотрудники, которым нужно много инструкций и инструкций.

Минусы

Важно отметить, что, если довести его до крайности, авторитарный стиль легко может создать негативное рабочее пространство.

Например, если вы попытаетесь удержать контроль слишком жестко, это может привести к микроменеджменту, который оттолкнет ваших лучших сотрудников.

Поддержание полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий.Если вы руководите крупными и / или сложными проектами, это может быть невероятно сложно.

2. Визионерские стили управления

Визуальный стиль управления также иногда называют вдохновляющим, харизматическим, стратегическим, трансформационным или авторитетным. Дальновидные менеджеры сосредотачиваются на том, чтобы донести до своей команды общее видение компании, отдела или проекта.

В отличие от авторитарных менеджеров, дальновидные менеджеры не вовлекаются в повседневные детали.Вместо этого они сосредотачиваются на мотивации и согласованности команды, чтобы все двигались в одном направлении, и поручают членам своей команды разобраться с деталями о том, как туда добраться.

Если вы от природы харизматичный, общительный и представительный лидер, вам будет легко принять этот стиль. Однако это может быть сложнее для интровертов или людей, которым неудобно находиться в центре внимания. Это также требует большого эмоционального интеллекта, готовности идти на риск и способности руководить изменениями и управлять ими.

Хорошо известный провидческий лидер — Нельсон Мандела. Мандела был лицом и лидером движения против апартеида. Благодаря своей решимости и силе воли Мандела успешно привел свою страну, Южную Африку, к освобождению. Полагаясь на свой харизматичный характер и важное видение, он мотивировал людей вносить изменения, не диктуя их действий.

Плюсы

Одно из преимуществ дальновидного управления состоит в том, что оно помогает мотивировать сотрудников работать над достижением общих целей и решений.

Если культура вашей команды в настоящее время разделена, дальновидный подход может быть полезным для того, чтобы вернуть всех на одну страницу. Визионерское управление также часто используется, когда компании или команде нужно измениться.

Минусы

Недостатком дальновидного стиля управления является то, что недостаток внимания к деталям может привести к проблемам, особенно если члены вашей команды неопытны или новички.

По этой причине дальновидный менеджмент обычно лучше подходит для опытных профессиональных команд.Люди, которые уже достаточно осведомлены и способны выполнять свою работу практически без присмотра.

3. Стили управления транзакциями

Стиль управления транзакциями ориентирован на использование положительных вознаграждений, таких как стимулы, бонусы и опционы на акции, для мотивации сотрудников к повышению их производительности. Например, менеджеры по сделкам могут полагаться на сдельную оплату труда, чтобы побудить своих сотрудников производить больше. Точно так же они могут структурировать квартальные или годовые премии в зависимости от результатов работы сотрудников.

Стиль управления транзакциями основан на вере в то, что вы можете успешно управлять сотрудниками и мотивировать их с помощью внешних вознаграждений.

Шон Гилберт — один из совладельцев Gilbert Orchards в Якиме. Гилберт использует сдельную оплату труда и поддерживает ее как средство повышения производительности.

Однако в настоящее время ведутся многочисленные судебные и коллективные иски против государственных компаний по выращиванию деревьев, утверждающих, что сдельная оплата труда несправедлива и не соответствует законам о минимальной заработной плате.Этот конфликт и рост числа судебных исков могут заставить многих руководителей не решаться полагаться исключительно на управление транзакциями для повышения производительности.

Плюсы

Стиль управления транзакциями обычно эффективен в течение коротких периодов времени, когда вам необходимо мотивировать свою команду выполнять работу, которую они не хотят выполнять. Например, если вам нужно, чтобы они работали сверхурочно в течение пары недель, чтобы завершить проект вовремя, предложение внешнего вознаграждения может оказаться эффективным.

Минусы

Исследования показывают, что внешнее вознаграждение менее эффективно, чем внутреннее, особенно в долгосрочной перспективе.Фактически, они могут негативно повлиять на мотивацию сотрудников, если используются слишком интенсивно или слишком долго.

Если вы хотите увеличить рабочую нагрузку или количество рабочих часов своей команды на неопределенный срок, транзакционное управление не будет успешным. Он также не подходит для поощрения творчества или инноваций, поскольку вознаграждение напрямую связано с известными результатами.

4. Стили управления служением-лидерством

Выражение «лидерство слуги» было первоначально придумано Робертом К. Гринлифом в 1970 году в эссе под названием «Слуга как лидер.«Этот стиль управления также иногда называют коучингом, обучением или наставничеством.

Стиль управления служащим направлен на поддержку ваших сотрудников. Менеджеры, которые придерживаются этого стиля, проводят время, тренируя, наставляя и поддерживая свою команду. Они видят свою роль советника или тренера, а не диктатора или правителя.

Чтобы быть эффективным лидером-слугой, вы должны обладать большим опытом как в работе ваших сотрудников, так и в выполнении наставничества.Необходимы сильные навыки межличностного общения, чтобы иметь хорошие отношения с вашей командой и строить наставнические отношения. Чтобы ваша команда доверяла вам и открывалась для вас, вам необходимо показать им, что вы этичны и достойны доверия.

Джек Ма, исполнительный председатель Alibaba Group, является хорошо известным примером человека со стилем управления служащим-лидерством. Ма является поборником благотворительной деятельности и признанным лидером, оказывающим огромную поддержку своим сотрудникам. Ма ценит эмоциональный интеллект и воспитание любви и поддержки среди своих сотрудников для достижения величия.

Плюсы

Стиль управления «слуга-лидер» помогает вашей команде развиваться и продвигаться профессионально. Это также помогает создать прочную связь между сотрудником и менеджером и может способствовать большему доверию, связи и сотрудничеству.

В центре внимания служения лидерства не дисциплина, а помощь людям учиться на своих ошибках и улучшать свою работу. Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, этот стиль руководства может помочь им выйти на новый уровень производительности и производительности.

Минусы

Одним из недостатков этого стиля управления является то, что он может быть неэффективным для некоторых сотрудников. Например, если у вас есть негативные сотрудники, которые немотивированы, негативно настроены и / или просто плохо подходят для своей роли, попытки поддержать и обучить их могут напрасно тратить ваше время.

Кроме того, сосредотачиваясь на возможностях обучения и совершенствовании, вы эффективно сообщаете, что результат не так высок в вашем списке приоритетов, если люди действительно стараются.Хотя это может быть успешным для улучшения процессов, инноваций и других циклических инициатив, это может вызвать проблемы, если ваша команда производит физические продукты или обеспечивает обслуживание клиентов.

Этот стиль управления также обычно требует больше вашего времени, так как вы должны проводить некоторое время на личных встречах со своими сотрудниками, чтобы эффективно обучать и поддерживать их. Если ваше время ограничено или качество вашей продукции важнее, чем счастье и благополучие ваших сотрудников, то этот стиль не идеален.

5. Стили управления темпами

Стиль управления темпами воплощает лидерство спереди. Как менеджер вы даете инструкции и устанавливаете темп работы, а затем ожидаете, что ваши сотрудники пойдут по вашим стопам.

Обычно определение темпа включает в себя установление высоких или труднодостижимых стандартов, чтобы побудить вашу команду достигать новых рекордов и достигать более крупных целей.

Чтобы добиться успеха, вы должны уметь задавать темп, который бросает вызов вашей команде.Вам также необходимо убедиться, что они достаточно мотивированы, чтобы соответствовать вашему темпу.

Джек Уэлч, когда-то возглавлявший General Electric, является ярким примером настойчивого и требовательного лидера. Хотя он эффективно руководил компанией в течение двадцати лет, он заслужил негативную прессу и прозвище «Нейтронный Джек» за то, что задал высокие темпы и сократил 25% рабочих мест в компании за четырехлетний период.

Плюсы

Если ваша команда способна и мотивирована, этот стиль может привести к повышению продуктивности и здоровому чувству конкуренции и достижений.Это наиболее эффективно, когда у вас есть одна большая проблема, которую нужно решить, или краткосрочная цель, которую нужно достичь.

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показывает, что большинству команд следует избегать реализации сложных целей. Тем не менее, они обнаружили, что эффективные, но благодушные команды могут извлечь выгоду из их использования.

Другими словами, если у вас есть эффективная команда, которая, как вы знаете, не соответствует своему потенциалу, принятие динамичного стиля управления может быть эффективным способом вывести ее из комфортной колеи.

Минусы

Если вы постоянно подталкиваете свою команду к достижению сложных целей, вы можете заставить их выгореть. Кроме того, если ваша команда не способна соответствовать вашим стандартам, вы можете в конечном итоге настроить их на провал. А неспособность достичь поставленных целей и задач может привести к потере мотивации и снижению морального духа.

Этот стиль управления также подчеркивает личные достижения, поэтому он может вызвать разногласия и недовольство в команде. Например, если только один или два участника могут идти в ногу с вашим темпом, остальные могут стать ожесточенными и обиженными.

6. Демократические стили управления

Демократический стиль управления также иногда называют консультативным, консенсусным, партисипативным, совместным или аффилиативным стилем. Этот стиль основан на философии, согласно которой две головы лучше, чем одна , и что каждый имеет право высказаться, независимо от его должности или звания.

Руководители, придерживающиеся демократического стиля поощряют обмен идеями и регулярное участие сотрудников .Основное внимание уделяется тому, чтобы побудить вашу команду делиться своими мыслями, идеями, предложениями и потенциальными решениями, чтобы помогать друг другу, и компания растет.

В условиях демократии вы, как менеджер, сохраняете за собой право принимать окончательные решения, но вы ищете и принимаете во внимание мысли, идеи и рекомендации своей команды, прежде чем принимать какое-либо решение.

Рэй Далио называет этот тип группы группой, в которой существует меритократия идей — побеждает лучшая идея, независимо от того, чья это идея.Далио является основателем Bridgewater Associates, мирового лидера в области управления институциональным портфелем и крупнейшего хедж-фонда в мире. Далио ценит независимое мышление и поощряет каждого сотрудника компании, независимо от того, насколько он новый или младший, выдвигать новые идеи и предложения.

Плюсы

Демократический стиль руководства помогает вашим сотрудникам чувствовать, что их ценят и слышат. Это также может побудить их решать свои собственные проблемы и придумывать новые инновационные идеи.Запрашивая их мнение, вы эффективно поощряете членов своей команды думать самостоятельно и брать на себя большую ответственность за командные решения и результаты.

Плюс, ища идеи других, вы можете найти лучшие решения и достичь больших результатов, чем если бы вы принимали решения в одиночку.

Минусы

Самый большой недостаток демократического управления — это время. Если вы часто попадаете в ситуацию, когда решение нужно принимать быстро, у вас не будет времени искать и рассматривать предложения команды.

Другая проблема заключается в том, что сотрудники могут расстроиться или обидеться, если почувствуют, что вы не принимаете их идеи во внимание. Например, если вам кажется, что вы никогда не соглашаетесь с предложениями Бобби, это может обидеть его чувства.

Чтобы избежать этого, вам нужно будет либо продвигать анонимные предложения, чтобы исключить возможность фаворитизма, либо научиться проводить обсуждения и помогать вашей команде сосредоточиться на создании ценных идей и обмене ими, не подчеркивая, кто что придумал.

7. Стиль управления Laissez-Faire

Стиль управления laissez-faire подчеркивает свободу сотрудников. Laissez-faire происходит от французского и прямо переводится как «позволять делать» на английском языке. Другими словами, менеджеры невмешательства позволяют своим сотрудникам делать то, что они хотят, практически без вмешательства.

В рамках стиля управления laissez-faire отсутствует контроль во время процесса создания или производства. Менеджеры по невмешательству продвигают самостоятельные команды и обычно участвуют только в том случае, если что-то идет не так или команда этого требует.

В отлаженной команде менеджер по невмешательству присутствует только в начале и в конце рабочего процесса. В начале, чтобы дать рекомендации, поделиться информацией и ответить на вопросы. И в конце проанализировать результаты работы команды и дать совет или рекомендации о том, как команда может добиться еще большего успеха в следующий раз.

Google использует принцип невмешательства как средство поощрения творческих способностей и инноваций сотрудников. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин создали «20 процентов времени» еще в 2004 году.Хотя правило со временем изменилось, по сути, руководство позволяет сотрудникам часть своего оплачиваемого рабочего времени сосредоточиться на любом проекте, который они хотят, без какого-либо контроля со стороны руководства.

Эта свобода позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе, которой они увлечены, и экспериментировать с новыми творческими идеями. Чрезвычайно успешные инновации, такие как AdSense, Gmail и Google Maps, можно отнести к этим «20% времени».

Плюсы

Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, они могут процветать благодаря свободе, которую предоставляет подход невмешательства.

Такой стиль управления может привести к высокому уровню удовлетворенности работой и высокой продуктивности команд, которые пользуются предоставляемой им автономией. Это также может способствовать развитию инноваций и творчества в вашей организации.

Минусы

Если ваша команда не мотивирована, не обладает достаточными навыками для самостоятельного решения проблем или изо всех сил пытается управлять своим временем, невмешательство может привести к срыву сроков и низкому качеству работы.

Отсутствие контроля, присущее этому стилю, не подходит для команд, которые не могут управлять собой.Это также сопряжено с риском для крупных и / или важных проектов, поскольку вы можете не осознавать проблемы, пока не станет слишком поздно.

Это много, не правда ли? А как насчет ваших сотрудников? Какой стиль управления им лучше всего подойдет?

Что вам подходит?

Ваш идеальный стиль управления должен соответствовать следующему:

• Ваши собственные навыки, опыт и личность. Например, вам может быть сложно быть лидером, если вы не являетесь экспертом в предметной области.

• Потребности вашей команды. Ваша команда новая и неопытная? Или они высококлассные профессионалы? От ответа зависит, какой стиль управления вам следует принять.

• Культура. Культура вашей команды и организации в целом должна влиять на ваш стиль. Например, если ваша компания в настоящее время претерпевает большие изменения, вам может потребоваться быть дальновидным. Если у вас разделенная и немотивированная команда, возможно, вам придется быть лидером-слугой.

Проблема в том, что подавляющее большинство менеджеров не задаются вопросом, какой стиль управления им подходит. Они просто перенимают ту, с которой они наиболее знакомы, с которой им комфортнее всего, или ту, которую им велели выставить.

Эта негибкость неизбежно ведет к катастрофе.

Самые успешные менеджеры понимают, что для разных сценариев и разных проектов нужны разные стили. Вам даже могут понадобиться разные стили для разных членов вашей команды.

Новому младшему сотруднику может потребоваться авторитарный стиль, пока он не освоится с работой. В то время как ваш старший сотрудник, который имеет высокую мотивацию и надежен, может преуспеть при свободном управлении.

Замечательные менеджеры строят свой подход в зависимости от аудитории и могут плавно переключаться между стилями при изменении ситуации.

Требуется ли вашей команде мощный инструмент управления проектами, который может использовать вся команда? Workzone может быть просто билетом…

Запросить демонстрацию и расценки Workzone

Глиннис Перселл — директор по продажам Workzone.Она стремится помогать командам любого размера разбивать сложные проекты на управляемые задачи. Глиннис — путешественник, который семь лет прожил в пяти разных городах Австралии.

индивидуальных встреч для вовлеченных сотрудников: как ими руководят хорошие менеджеры

Как управлять 1-на-1

То, что говорится в беседе один на один, должно оставаться между менеджером и его непосредственным подчиненным. Менеджер должен сосредоточиться на том, чтобы задавать вопросы и внимательно слушать, чтобы понять обратную связь.Они могут захотеть подготовить несколько вопросов, но в целом оставайтесь открытыми для того, в каком направлении идет разговор.

Также имейте в виду, что если сотрудник работает удаленно, соотношение 1: 1 становится еще более важным, и обсуждаемые темы могут включать в себя то, как сотрудник думает о работе на расстоянии, и нужна ли им поддержка каким-либо конкретным образом. . Из этой статьи вы можете позаимствовать некоторые идеи для удаленных сотрудников.

1. Слушайте активно

Умение слушать — важный навык для развития менеджеров, особенно для эффективных личных встреч.Внимательно слушайте то, что передается, и получаемые отзывы, и помните, что вы не просто слушаете, чтобы быть вежливым, а, скорее, чтобы поддержать своего прямого подчиненного наилучшим образом. Выражая признание и уважение к окружению и мнению другого человека, менеджеры с большей вероятностью построят более крепкие отношения со своей командой.

2. Получите личное

Иногда бывает полезно поделиться некоторыми личными анекдотами или опытом в контексте встречи один на один. Естественно, что вы захотите разблокировать проект для вашего прямого подчинения, предоставив решение.Но, делясь своим опытом в подобной ситуации, вы обеспечиваете руководство, вдохновение и поддержку, чтобы помочь человеку более устойчивым образом. Переходя к личному, вы также поощряете непосредственных подчиненных открываться и рассказывать о любых проблемах, которые они не знают, как решать.

3. Будьте открытыми

Для менеджеров важно подавать пример один на один, показывая, что они открыты для обратной связи по собственной эффективности и развитию. Фактически, вы можете подумать о проведении обзора лидерства после нескольких месяцев работы один на один, чтобы собрать отзывы от членов команды.Ответы на оценку лидерства затем могут быть включены в формальный процесс проверки эффективности. Для успеха менеджера (и компании) важно знать, что их команда думает о них и их стиле управления. Когда у вас появится четкое представление о том, что работает, а что не работает с командой, вы можете определить следующие шаги, чтобы продолжать повторять и улучшать свой процесс.

4. Будьте готовы

1-на-1 может означать что угодно. Если вы не знаете, о чем рассказать, сегодня доступны инструменты, которые можно интегрировать в ваши более широкие процессы управления производительностью, позволяя извлекать из библиотеки тем предложения по таким вещам, как навыки и компетенции прямого подчиненного, текущие цели и недавние отзывы в отчетах об оценке эффективности.Чтобы вам не хватало тем для обсуждения, ниже мы собрали некоторые из наиболее распространенных вопросов один на один и способы начала беседы. Вопросы разбиты на 6 различных тем и могут помочь вам лучше понять, как работают члены вашей команды, улучшить взаимодействие в команде, обсудить развитие карьеры и многое другое.

Примеры тем для обсуждения в ходе встречи 1 на 1

1. Рабочие привычки и эффективность сотрудников

• В какое время дня вы считаете наиболее продуктивным?
• Какие изменения можно внести, чтобы вы могли оптимизировать свой день?
• Кто сейчас больше всего тратит время?
• Возникают ли у вас какие-либо препятствия, и если да, то какие?

2.Сотрудничество в команде

• Кто вас вдохновляет в команде? Почему?
• Хотели бы вы получить больше отзывов от других членов команды?
• Вы чувствуете себя комфортно, давая обратную связь другим?
• Есть ли у вас какие-либо предложения по улучшению нашей совместной работы?

3. Уровни взаимодействия

• Что вам особенно нравится в работе здесь?
• Чем вы меньше всего предпочитаете заниматься и почему?
• Что вас вдохновляет и вдохновляет на работе?
• Есть ли у вас какие-либо опасения относительно вашей должности или карьерных возможностей?

4.Краткосрочные и долгосрочные цели деятельности

• Как вы продвигаетесь к своим целям? Тебе нужна помощь?
• Есть ли у вас узкие места? Что может помочь их удалить?
• Как вы определили свои долгосрочные цели?
• Какая часть вашей работы, по вашему мнению, наиболее соответствует вашим долгосрочным целям?

5. Цели и план профессионального развития

• Как вам нравится учиться?
• Какие навыки вы хотели бы развить?
• Какие впечатления вы хотели бы получить?
• Что вам больше всего и меньше всего нравится в работе?
• Над какими проектами вам понравилось работать в последнее время и почему?
• Хотели бы вы получить больше тренировок?

6.Улучшение менеджера

• Как я могу лучше поддержать вас в вашей работе?
• Считаете ли вы мое общение ясным и легким для понимания, или я могу что-то улучшить?
• Я четко передаю вам видение и миссию нашей компании?
• Понятны ли вам видение и цели нашей команды?
• Чувствуете ли вы себя уполномоченным в своей роли?
• Чувствуете ли вы поддержку в развитии карьеры?
• Как завершить беседу один на один

Обязательно завершите все темы для обсуждения и, если уместно, составьте план действий, который необходимо выполнить к следующей встрече.Менеджерам и подчиненным следует делать заметки, чтобы они могли отслеживать темы и добавлять дополнительный контекст к обсуждаемым темам, чтобы они могли быстро их просмотреть, либо перед следующей индивидуальной встречей, либо при подготовке к следующей проверке эффективности. По возможности старайтесь не удалять темы после того, как они были обсуждены, таким образом, когда вы столкнетесь с аналогичными проблемами в будущем, вы сможете оглянуться на прошлые заметки и начать с них.

Заключение

1-на-1 — отличный инструмент для более непрерывного общения между менеджерами и их командами.Эти занятия позволяют менеджерам проверять продуктивность, моральный дух и лучше понимать контекст своих команд, поэтому они создают более вовлеченные и высокоэффективные команды. Как только менеджеры научатся вести себя должным образом и почувствуют себя более комфортно, в результате члены их команды будут чувствовать себя более заинтересованными и ценными.

Встречи один на один не обязательно должны проводиться только между руководителями и сотрудниками. Будь то менеджер, коуч, наставник или кто-то из их коллег, для участников важно регулярно сотрудничать и готовиться к 1: 1 из выделенного общего пространства, чтобы улучшить общение и сотрудничество с людьми, с которыми они работают больше всего.

, такие как Impraise, предоставляют менеджерам пространство для более непрерывного и эффективного общения один на один, а также предлагают ряд других функций, которые позволяют обеспечить единообразное и беспрепятственное управление производительностью во всей организации.

Изучите платформу ниже, чтобы узнать, может ли Impraise быть тем, что вы искали — предлагая беспрепятственный пользовательский интерфейс с учетом цели SMART и OKR, 1: 1, обзоров, отзывов в реальном времени и многого другого — все в одном месте.

6 способов построения и поддержания прочных отношений с клиентами

Независимые профессионалы обычно сосредотачивают свои ресурсы на получении нового бизнеса. Однако новые проекты не всегда означают новых клиентов. Построение и поддержание прочных отношений с существующими клиентами может настроить вас на повторный бизнес. И даже если клиенты не вернутся к вам, они могут порекомендовать вас коллегам.

Как построить прочные отношения с клиентами

Чтобы построить и поддерживать прочные деловые отношения с клиентами, следуйте этим шести советам.

1. Сосредоточьтесь на исключительном общении

Своевременное и эффективное общение должно быть приоритетом. Конечно, общение с одним клиентом не должно постоянно и необоснованно посягать на ваше личное время или отрицательно сказываться на вашей производительности. Однако доступность демонстрирует, что проект вашего клиента и его удовлетворение важны для вас.

В дополнение к своевременному и тщательному общению вы также можете построить прочные отношения с клиентами, заставив их чувствовать себя комфортно, будучи открытыми и честными с вами.Они должны чувствовать, что их идеи и проблемы будут приняты всерьез.

2. Сохраняйте позитивный настрой

Как независимый профессионал вы несете ряд обязанностей. Каким бы стрессом вы ни были или подавлены, важно показывать своим клиентам позитивное лицо. Излучайте энергию и уверенность, которые вы хотите, чтобы ваши клиенты относились к вашей работе. Энтузиазм и рвение — это привлекательные черты личности, с которыми людям нравится находиться рядом и с которыми нравится работать клиентам.

3. Признание вашего клиента как физического лица

Хотя ваши отношения с клиентом носят профессиональный характер, признание того, что вы видите его как личность, то есть больше, чем просто зарплату, может иметь большое значение. Степень, в которой эта личная связь уместна, будет варьироваться в зависимости от вашей отрасли, типа клиента и личности отдельного клиента. Если вы знаете, что ваш клиент — родитель, вы можете просто спросить, как поживают их дети. Если у вас более тесные отношения со своим клиентом, вам будет уместно и оценено что-то более личное, например, отправка им по электронной почте новостной статьи об их любимом музыканте.

4. Делитесь знаниями

Если ваш клиент не понимает вашей области знаний, он может не знать тонкостей процесса и поэтому отключен от разработки проекта. Это ваша возможность поделиться информацией, которая поможет клиенту понять, что вы делаете, что укрепит доверие и уверенность в процессе. Объяснение клиенту того, что вы сделали, почему вы это сделали и как вы пришли к своему решению, поможет ему почувствовать себя знающим и знающим.

5. Будьте открыты в своем мнении

Чтобы построить прочные и длительные отношения с клиентами, они должны доверять вам и полагаться на вас как на эксперта. Вот почему так важно поддерживать политику открытости, когда речь идет о вашем профессиональном мнении и точке зрения относительно наилучших интересов проекта. Может возникнуть соблазн казаться приятным и избежать неприятной конфронтации, рассказав клиенту то, что, по вашему мнению, он хочет услышать, или утаив свое истинное мнение об их проекте.

Однако эти методы не только контрпродуктивны, но также могут нанести ущерб вашей репутации, уменьшая ваши шансы на длительные отношения. Уверенно выражая свое честное мнение, клиенты будут уважать вашу инициативу и стремление к совершенству.

6. Превосходите ожидания

Один из лучших способов помочь построить прочные отношения с клиентами — это завоевать репутацию независимого профессионала, добивающегося исключительных результатов. Убедитесь, что вы не переусердствуете и не обещаете нереальных результатов.Устанавливая разумные ожидания, вы даете себе возможность полностью произвести впечатление на клиента окончательным проектом и позиционировать себя как человека, с которым они хотели бы продолжать работать.

Подумайте о своем клиенте и определите, что будет для него ценным. Это может быть так же просто, как представить проект в эстетически приятном формате, доставить материалы вручную и дать подробное пошаговое руководство или демонстрацию, или включить небольшую дополнительную функцию, которая улучшает готовые результаты.Для постоянных клиентов знак признательности и благодарности после важных деловых событий или во время праздников может стать неожиданным удовольствием, которое укрепит ваши профессиональные отношения. Ключ в том, чтобы найти возможность сделать все возможное, чтобы ваши клиенты это оценили.

Найдите работу независимого консультанта в ведущих компаниях на торговой площадке MBO

Присоединяйтесь сегодня!

Операционный менеджер Должность

Операционный менеджер Должностная инструкция Шаблон

Наша расширяющаяся компания ищет менеджера по операциям, чтобы присоединиться к нашей команде лидеров.Вы будете нести ответственность за вдохновенное руководство операциями по одному из направлений деятельности нашей организации, что включает принятие важных политических и стратегических решений, а также разработку и внедрение операционных политик и процедур. Вы также будете помогать нашему отделу кадров при подборе персонала, когда это необходимо, и помогать продвигать корпоративную культуру, которая способствует моральному духу и производительности.

Успешные кандидаты будут иметь степень бакалавра в области управления операциями (или в смежной области) и иметь предыдущий опыт работы на руководящей или руководящей должности.Также является плюсом глубокое понимание финансового менеджмента.

Обязанности менеджера по эксплуатации:

• Обеспечивать вдохновенное руководство для организации.
• Принимайте важные политические, плановые и стратегические решения.
• Разрабатывать, внедрять и анализировать операционные политики и процедуры.
• При необходимости помогите отделу кадров в подборе персонала.
• Помогите продвигать корпоративную культуру, которая поощряет высокую производительность и высокий моральный дух.
• Наблюдать за составлением бюджета, отчетностью, планированием и аудитом.
• Работа с высшими заинтересованными сторонами.
• Обеспечьте подачу всех юридических и нормативных документов и следите за соблюдением законов и постановлений.
• Работа с советом директоров для определения ценностей и миссии, а также планирования краткосрочных и долгосрочных целей.
• Выявление и решение проблем и возможностей для компании.
• Создавайте союзы и партнерства с другими организациями.
• Поддержите общение работника с руководством.

Операционный менеджер Требования:

• Степень бакалавра в области оперативного управления или смежной области.
• Опыт в управлении, операциях и лидерстве.
• Понимание общих финансов и составления бюджета, включая управление прибылями и убытками, балансом и движением денежных средств.