Четверг , 1 Декабрь 2022

Уменьшение премии по инициативе работодателя: Снижение зарплаты работников. Легальные методы и риски

Содержание

Лишение премии

ClercK
Здравствуйте уважаемые коллеги.
Заинтересовали топы о соблюдении Трудового законодательства нашими уважаемыми единоЛичными органами управления. В виду чего хотелось бы продолжить тему.
До боли достали неадекватные, субъективно мыслящие, а зачастую и тупые «Манагеры» высшего звена.
Так уж случилось в нашем законодательстве, что не совсем просто расстаться с «любимым» работником в соответствии с нормами ТК. Для этого работодателями используются не совсем корректные, но и не перестающие быть популярными способы принуждения к подписанию «по собственному желанию». Рассмотрим один из них и самый любимый — ЛИШЕНИЕ ПРЕМИИ.
Если уж Вас ее лишили, то для начала необходимо выяснить, являлось ли Ваше нарушение дисциплинарным проступком, а лишение премии — соответственно дисциплинарным взысканием. Первое что необходимо сделать, это узнать, как в Вашем случае были документально оформлены нарушение (служебная записка контролирующего органа компании) и решение о лишении премии (приказ), а так же уточнить на основании какого положения и в каком документе закрепленном (зачастую -положение о премировании).

Рассмотрим понятие Дисциплинарного проступка. Согласно ст. 192 ТК РФ дисциплинарным проступком признается неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей. Статьей 193 ТК РФ устанавливается порядок применения дисциплинарных взысканий. Так, до применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника письменное объяснение. Здесь тоже важен факт, каким образом работодатель закрепил свое требование и довел до работника.
В ст. 192 ТК РФ приведен перечень дисциплинарных взысканий: замечание, выговор, увольнение. Данный перечень не может быть расширен, кроме как федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине для отдельных категорий работников.
Следовательно, лишение премии как мера дисциплинарного взыскания применена быть не может.
Возможно, что никакого дисциплинарного проступка не было, а было просто нарушение, за совершение которого работодатель не привлекал работника к дисциплинарному взысканию. В данном случае работодатель имеет право лишить работника премии, но с соблюдением ряда условий.
Система премирования в соответствии со ст. 135 ТК входит в систему оплаты труда. На каждом предприятии своя система оплаты труда, которая устанавливается локальным нормативным актом с учетом мнения представительного органа работников. Дополнительно в организации может быть принято и отдельное Положение о премировании. Установление премиальной системы оплаты труда является правом работодателя, а не обязанностью. Однако многие работодатели зачастую расширяют толкование данного права и злоупотребляют им, истолковывая его как норму о предоставлении права выплаты или невыплаты премии по своему усмотрению.
Работодатель, если он ввел премиальную систему в своей организации, обязан соблюдать ее условия и порядок действия. Именно согласно условиям премирования у работодателя возникает обязанность выплачивать премию, а у работника — право требовать выплаты премии.
Между тем обеспечение права работника на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы является одним из основных принципов правового регулирования трудовых отношений (ст. 2 ТК РФ). Статья 3 ТК РФ запрещает дискриминацию в сфере труда. Решение о снижении заработной платы, в том числе и в части премирования, может быть принято только при подтверждении наличия соответствующих фактов нарушений.
Таким образом, действия работодателя по лишению премии будут законны только в том случае, если:
— работник совершил проступок, за осуществление которого нормами локальных нормативных актов предусмотрено право работодателя лишить его премии;
— факт нарушения работником дисциплины труда документально оформлен;
— при проведении процедуры лишения премии работодателем соблюдены нормы, установленные соответствующими локальными актами.
Все необходимые Вам локальные акты можете запросить у работодателя в порядке предусмотренном статьей 62 ТК РФ. Изучив надлежащим образом данные документы, а равно не получив их Вы вероятнее всего найдете еще ряд нарушений Трудового законодательства.
Установив факт нарушения Вы можете обратиться в суд и в органы Федеральной инспекции труда.
Пост подготовлен на основе материалов Юлии Терешко, эксперт «ЭЖ-Юрист»

Комментарии


Не совсем правильно ссылаться на лишение премии, как на дисциплинарное взыскание.
Премия — такая хитрая штука, что доказать обязанность работодателя ее выплачивать очень трудно. Согласна в одном: читайте локальные нормативные акты своего работодателя.
Премия — это мера поощрения применяемая в отношении работника по инициативе работодателя и в порядке, предусмотренном ТК РФ и локальными нормативными актами компании. Если в таких актах прописано, что «работодатель обязан выплатить такую-то премию за то-то и то-то», то это один разговор — докажите, что Вы сделали это «то-то» и вперед за вознаграждением. А если нет?
При этом, если Вы вооружились фразой «ну я же надлежаще исполняю свои должностные обязанности» или иной другой с таким же смыслом, то работник и получает свою зарплату за надлежащее исполнение.
А премия — несколько иная выплата.

Согласна с Вами. В нормативных актах, по-моему, уместнее (и выгоднее для господ-работодателей) фраза «премия не начисляется», а не «премии лишаются». Премия может не начисляться при тех обстоятельствах, которые вы задекларируете. Но это ооочеень скользкий путь, т.к. нарушений всегда может быть гораздо больше, чем это предусмотрено законодательствм или нормативным актом.
Кроме того, должно быть задокументировано это нарушение, и т.д.
На практике хочу сказать, что работник в суде не смог доказать, что его незаконно лишили премии за проработанный месяц при увольнении по собственному желанию, хотя особо это лишение не было зафиксировано и Положение о премировании не было the best.
)

лишение премии — это бред…. нельзя лишить того, чего не выдавали и выдавать не обязаны…

обычно самаого верхнего гены, который решает, что очень хитро поступает, когда в ТД или положении об оплате пишет, что зыпы состоит из оклада и премии в размере 100% оклада, если сотрудник хоро себя вел и может быть «депремирован» за просчеты…

Перечень так называемых просчётов указан? Нет?

естессно нет)) просто все, кто не провинился начисляют премию, а на других выписывают приказ » в связи с неоднократными прогулами начислить Иванову премию 20%» (ну то есть, депримировали его на 80%):-))) я когда такое первый раз увидела — ошалела.
… чтоб за прогулы и порчу продукции премии начислялись….

Ну в том случае, это точно — прямая дорога в суд…те друзья подобным приказом сами себе топор наточили… А в случае автором указанным?

чиво автор сказал, я дочитать всего не шмагла… буков многа…

Почитай. .. Питерская тоже не хотела, а потом прочла и не пожалела…))
тут нужно проникнуться самому, перескать невозможно…

Сильно…особенно концовка: «Пост подготовлен на основе материалов Юлии Терешко, эксперт «ЭЖ-Юрист»
Видно Юлия Терешко и не знает, какая основа у ее материалов?
Я пыталась поговорить с автором…он просто не замечает ни кого…он сам себе шедевр…

«До боли достали неадекватные, субъективно мыслящие, а зачастую и тупые «Манагеры» высшего звена» — эта фраза, высказанная на публичном сайте, уже Вас лично не характеризует с положительной стороны. ..разберитесь сначала, что является дисциплинарным взысканием? Лишение премии никак не попадает под эту статью, лишение премии руководствуется иными мотивами…и так или иначе данная процедура на предприятии применяются и наверняка ни в качестве наказания…
Потом, выплата премии, никогда не являлось обязанностью работодателя, это его право…
Вы создали тему, вложили ссылки из законодательства РФ, но не вполне понимаете суть самого вопроса, что значит вообще премиальная выплата… Согласна полностью с Сафи…она все правильно прокомментировала…
В архиве очень часто поднимался данный вопрос, если у Вас есть такой интерес разобраться в нем посмотрите в архиве…кстати, достаточно недавно поднимался данный вопрос.

Лен, да ерунду умноженную на ересь она нагородила. ..:-)

Нравится, пусть городит…:-)


Не-еее, а гладко как…знаешь, если бы я сама не знала законодательство, я б честно поверила во все это…))
Каких только статей не набрала, даже ст.3 ТК РФ сюда приплела, особо актуально, главное по теме.

Меня б спросила, я тебе все точки над «и» расставил бы…
В своё время по судам таскались по этим проблемам..

Тем более, что уже 3-ийдень подобные темы вылазиют. .. М. Быть один и тот же персонаж под разными никами их стряпает?


Не этот персонаж ну очень отличился, видишь, даже ТК РФ прочел, даже не прочел, а похоже законспектировал…

И правильно сделал, что законспектировал. В этом плане- респект ему и уважение…

Теперь всем мозг выносит. ..))
Правильно б еще понимал, что законспектировал…

Разберется… Щас получит для начала…:-))

Да некому, народ сейчас уже по домам расходится…))

Пусть тогда сам матчасть смотрит изучая. ..:-)

Глубоко уважаемый, сообщник!
Я искренне признателен Вам за отклик на мой вопрос и потраченное время.
Все что Вы пытались до меня донести соответствует действительности. Но видимо Вы немного пересидели за компьютером и не совсем точно восприняли мой вопрос и выразили свои мысли по этому поводу. Уверен, что в обычной (живой) беседе этого недопонимания не возникло….

ага, т.е. вы решили вернуться))) Что ж рано темку-то закрыли? Попалились вы рановато малость))), надо было бы интрижку-то соблюсти чуть подольше, а вдруг я что-нить и ответила Вам. Но, эффект неожиданности получился — реально сначала подумала новичок. А потом поняла, что очередной глум — респект, респект. Тока лицо можно было и не прятать — ники переименовывать…

это угроза?)) Или вы радуетесь тому, что порадовали меня, Сереженька, или как вас там?

* **Следовательно, лишение премии как мера дисциплинарного взыскания применена быть не может***.
Ален Делон говорит по-французки…(с)

Натаlie Питерская


Когда я вижу ваших глаз, я забываю падежов!

Сёня вечер ржачки…:-))
Завтрева гавкаться народ бут? Пятница ж, нельзя…:-)

Натаlie Питерская


Угу. . Угу… Завтра замрем и бум только о серьезном.

Натаlie Питерская


А Милка еще говорит: Все албанцы, кроме я…

Натаlie Питерская


— Кто стучится в дверь моя?
Видишь, дома нет никто!
— Это я, твой сестра!
Книжку почитать пришел!

Натаlie Питерская


А че сразу мну??? Как всем, так можно, а как мну, так сразу не наливать!!!!

не. . ну ты уже заговариваешься)) лана, рюмку чая нальем)

Натаlie Питерская


Зеленого!

ClercK


именно потому, что читал предыдущие посты и поднял тему дисциплинарного взыскания. Если премия предусмотрена и более того выплачивалась ранее, то очень странно не задать вопрос работодателю, на каком основании он уменьшил заработную плату работника. Система премирования в соответствии со ст. 135 ТК входит в систему оплаты труда. Прошу читайте целиком все.

Прочёл. Ну и что?
Хотите получить согласие по изложенному?
Если у Вас на службе проблемы по этой теме — засучайте рукава и действуйте…
Всё в Ваших руках.

ст 135 ТК РФ указывает лишь на основании чего устанавливается заработная плата.

Лишать работника премии нельзя. Это незаконно и работник легко докажет свою правоту в органах инспекции труда или в суде. Лишение премии не является дисциплинарным взысканием – их исчерпывающих перечень содержится в статье 192 ТК РФ. А вот уменьшить нерадивому работнику премию, вплоть до того, что он в итоге за отчётный период он вообще её не получит, вполне возможно. Для того чтобы подобные действия соответствовали трудовому законодательству, нужно обязательно указать чёткие критерии уменьшения размера премии, а также её неначисления за отчётный период в положение о премировании (невыполнение плана, прогулы, серьёзные недочёты в работе и т. д.).


Здравствуйте, Елена!))) Ну, вот, воооооооооот, именно об этом была моя предыдущая тема!! Главная цель той моей темы наконец-таки достигнута и выражена в Вашем высказывании: «Лишать работника премии нельзя» Хоть Вы мой союзник, слава Богу!
Только чуть-чуть добавлю: издать приказ о лишении можно, но только в продуманных случаях, которые не подпадают под статью 192 ТК РФ, т. е. не граничат с определением трудовая функция.

Здравствуйте!
Без разницы, как эта процедура называется и как она прописывается, можно обосновать по другому, ни как лишение премии, но результат один: денег работник своих все равно не увидит…и ни в коем случае нельзя издавать приказ «о лишении премии», можно только «о уменьшения размера премии, а также её неначисления». И ни в коем случае, не употребляя фразу: «дисциплинарное взыскание»… а то все выше сказанное попадает под ст. 192 ТК РФ, и тогда уж точно будет нарушением ТК РФ.

Здравствуйте. Абсолютно с Вами согласен. Премия это не обязательная выплата, а является стимулирующей выплатой. И премия назначается или не наззначается. Согласен с тем, что ни в коем случае нельзя упоминать о лишении премии. Сам сталкивался с такой позицией и мы пришли к выводу, что премия не назначается, снижается, работнику, но никак не лишается.

премя может не выплачиваться и без всяких взысканий)))))
просто в положении о премировании ПИШУТ — при наличии финвозможности))))))

опять 25-ть))? По-моему ст. 192 уже тут всем оскомину наела. Скоро уже читая ее в ТК РФ будет становиться смешно)).

Натаlie Питерская


О чем пишет? А то зрения плохая стала.. Не прочту…

Ой, Наташа…трудно передать…почитай, впечатление просто незабываемое…пишет, что премии супостаты датели незаконно лишают, да как пишет, залюбуешься… Постарайся осиль, не пожалеешь, такого шедевра, я давно не читала…

Натаlie Питерская


Ну. .. Постараюсь…

Натаlie Питерская


Убилась…. Тапком.

Натаlie Питерская


Задумчиво: агааааааааа….

Натаlie Питерская


Ты знаешь, я просто вот молюсь Богу за то, что когда я училась, мне приходило в голову пользоваться советами с сайтов. ..

Натаlie Питерская


А то!!!!
В ст. 192 ТК РФ приведен перечень дисциплинарных взысканий: замечание, выговор, увольнение. Данный перечень не может быть расширен, кроме как федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине для отдельных категорий работников.
Ой…мама…

Натаlie Питерская


Ой. … Ну ты ж меня понимаешь!!! Умница! Конечно: НЕ приходило!!!!!!

ой, да разумеется)))
чтобы тебе и приходило) гы))))) эт не есть правильно)

ЗЫ. дочитать не смогла, свои «5 копеек» внесла… но мне неясно, вот ЗАЧЕМ такие темы… что есть цель? донести до сообщества, что датель дурак? или «все кретины, кроме я?»

гы, про олбанцев улыбнула))) у мну про татаров было)))

Натаlie Питерская


Не!!! Не приходило!!! Конечно, не приходило!!

Натаlie Питерская


Просто умопоМочительный.

честно пыталась.. уже третий раз принималась.. на втором абзаце тошнить начинает….

Натаlie Питерская


Да что ты!!! Слезы очищения сразу… нападают! А ты тошнить, тошнить…

А выкладки какие?. ..все по закону, все аргументированно…ведь поверишь…

Натаlie Питерская


Выкладки просто убивают своей аргументацией!

Мне был контрольным выстрелом ст.3 ТК РФ («Статья 3 ТК РФ запрещает дискриминацию в сфере труда. Решение о снижении заработной платы, в том числе и в части премирования, может быть принято только при подтверждении наличия соответствующих фактов нарушений.»)

если б не вы — я б и поверила. .ибо — ноль в ентих законах-бумажках…

Так мы сами уже сами себе не верим. Тут все по взрослому…статьи, статьи и все ТК РФ….ссылки на закон, да еще на основе материалов Юлии Терешко, эксперт «ЭЖ-Юрист»

Натаlie Питерская


Прочла не пожалела!!!!!!

я вот даже на втором круге сдалась)))))))))))) ща почитаю таки.

Натаlie Питерская


Не… Это должен прочесть каждый!

Натаlie Питерская


Надо, надо, надо… На таких вещах тоже учатся!

я бы такие опусы в виде пособия для нашего брата выпускала))) очень яркий пример. ..

«Следовательно, лишение премии как мера дисциплинарного взыскания применена быть не может.»

а почему? великий и богатый русский язык. не встречала «тупых дателей»… или они были слишком богаты, чтобы оформлять документы по кадрам. по принципу «ну судись, попробуй… мы тебе ни копейки не дадим, а в суде — всем заинтересованным рады будем»… как думаете, кто выиграет процесс?; -)

по сути. у меня в Положении о премировании прописано, что премия МОЖЕТ БЫТЬ (но не обязана быть) начислена по итогам работы на основании приказа директора. если у работника есть выговор (ессно, оформленный по всем правилам), то премия не начисляется. с Положением о премировании работники ознакомлены под роспись. .. собсно… премия — не есть часть з\пл, а именно инструмент мотивации за ХОРОШУЮ работу.
что мешает за прогул объявить выговор? было бы странно, т.к. компании редко нужны прогульщики в принципе… а уж премию за прогулы платить…


Абсолютно согласна! Именно может быть и именно не есть часть зарплаты, а лишь мотивация и форма поощрения!

ClercK


Статья 129. Основные понятия и определения

Заработная плата (оплата труда работника) — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).
А уж если и работодатель в проекте трудового договора (впоследствии заключенного) указывает премию за профессиональное мастерство, как составную часть заработной платы, то сам Бог велел…

ClercK


Уважаемые коллеги. Это шаблон позиции в ходе защиты своих законных интересов. Я думаю, что здесь все довольно взрослые и адекватные люди, а посему Вам не трудно будет поять (особенно — Елене), что в каждой компании свой подход и к оформлению локальных нормативных актов, и к отношению в части соблюдения норм действующего законодательства. Описать все ситуации с учетом множества факторов к сожалению не могу. Я далеко не сторонник буквального толкования нормы и основываю свою позицию в целом исходя из анализа существующей судебной практики. На мой опять же взгляд материал который был использован, наиболее кратко отражает суть проблемы. И в свою очередь позволил мне избежать по большей части фраз типа — «много букаффф» в каждом комменте.
З. Ы. И еще раз Елене. Я не случайно назвал топ именно — Лишение премии. Включите мозг, Манагер:)

изменение размера оплаты труда

Изменение размера оплаты труда требует соблюдения целого ряда формальных требований, особенно если речь идет о понижении выплат. Какого порядка действий должен придерживаться работодатель, чтобы не нарушить права сотрудников? В каком случае его решение может быть оспорено в суде?

Изменить размер денежного вознаграждения можно разными способами. Один из наиболее простых вариантов – увеличить или уменьшить премиальную часть зарплаты либо ввести новый порядок расчета показателей премирования. Возможен вариант изменения размера оклада (тарифной ставки), соотношения оклад/премия. Также можно снять/ввести надбавки либо изменить их размер. 

Изменение размеров премии

Стимулирующие и поощрительные выплаты – переменная часть заработной платы. Порядок определения их размера (KPI, показатели премирования и др.) может быть закреплен в локальном нормативном акте либо в трудовом договоре. В первом случае руководству аптеки достаточно изменить локальный акт, определяющий размеры и порядок поощрительных выплат. С внесенными изменениями необходимо ознакомить работников – обязательно под роспись.

Изменения в локальные нормативные акты, касающиеся размеров оплаты труда, могут быть внесены без учета мнения сотрудников в том случае, если у них отсутствует (не сформирован) представительский орган. Однако при наличии профсоюзной организации работодатель обязан учитывать ее мнение (ч. 4 ст. 135 ТК РФ).

Выплата премии не является обязанностью руководства аптеки, если ее конкретный размер и вид не установлен трудовым договором, а начисления производятся в порядке, на условиях и в размерах, предусмотренных локальными нормативными актами (см. , например, информацию Роструда от 10.12.2018 «О порядке определения и начисления премиальных выплат», определение Верховного суда РФ от 27.11.2017 № 69-КГ17-22, письмо Минтруда России от 14.03.2018 № 14-1/ООГ-1874). Если же премия закреплена трудовым договором в качестве обязательной части заработной платы, для ее изменения потребуется менять трудовой договор. Это возможно только при наличии согласия  работника (ст. 72 ТК РФ). 

Соотношение оклада и премии, надбавки

Уменьшить или увеличить фиксированную часть зарплаты можно и путем изменения соотношения оклад/премия. Поскольку фиксированная часть оплаты труда непосредственно закреплена в трудовом договоре, это потребует согласия работника (ст. 72 ТК РФ).

Менять размер надбавок или снимать их можно, если они не являются обязательными по закону (как, например, на должностях с вредными условиями труда). Если порядок выплаты надбавок определен локальным актом, работодатель может изменить его по собственной инициативе. Если же они закреплены трудовым договором – как и в предыдущем случае, необходимо согласие работника.


Когда возражений нет

При согласии работников с изменением должностного оклада (тарифной ставки), порядка расчета премии и иными изменениями установленной трудовым договором оплаты труда сначала нужно оформить дополнительное соглашение к трудовому договору. В нем указываются новые условия оплаты труда, а соответствующие пункты договора излагаются в новой редакции. После этого следует издать приказ об изменении заработной платы, которым можно будет руководствоваться при начислении выплат, подготовке отчетности и учете.

Один экземпляр дополнительного соглашения необходимо выдать работнику на руки под роспись. Об ознакомлении с приказом он должен расписаться и проставить дату ознакомления. Если на указанных документах не окажется подписей работника, перевод в случае спора могут признать незаконным.

Новый размер оплаты труда необходимо отразить в разделе III личной карточки Т-2. С этими изменениями работник также должен быть ознакомлен под роспись. Их необходимо внести и в штатное расписание, издав соответствующий приказ. 

Если работники не согласны

Различные выплаты, установленные трудовым договором, могут быть сокращены и в отсутствие согласия работников. Это возможно в случае изменения организационных или технологических условий труда. Данный процесс требует серьезной подготовки, тщательного соблюдения процедуры, установленной ст.  74 ТК, а также правильного оформления документов. Работники в данном случае имеют многочисленные возможности оспорить правомерность действий работодателя в суде.



Обоснование необходимости изменений

Согласно п. 21 постановления Пленума Верховного суда от 17.03.2004 № 2 «О применении судами РФ Трудового кодекса РФ» работодатель обязан представить доказательства, подтверждающие, что поправки в трудовом договоре явились следствием изменений организационных или технологических условий труда.

Простых изменений в штатном расписании и в локальных нормативных актах для этого недостаточно (см., например, апелляционное определение Московского городского суда от 30.11.2018 № 33-52576/2018). Основанием для организационных и технологических изменений может стать, например, неблагоприятная экономическая ситуация, причем снижение прибыли и др. показателей должно быть подтверждено документально.

Планируемые меры должны быть отражены в приказе руководства организации. В нем нужно описать суть, причины и основания предстоящих изменений организационных и технологических условий труда, также должны быть указаны причины, не позволяющие сохранить прежние условия трудовых договоров.



Предложение других вакансий

При несогласии с новыми условиями работодатель обязан предложить работнику иную работу (при наличии). Это может быть как соответствующая его квалификации, так и вакантная нижестоящая должность (ч. 3 ст. 74 ТК РФ).

О принятом решении в тексте документа нужно попросить сообщить руководству не позднее определенной даты. На наш взгляд, для этого достаточно нескольких дней. Также нужно довести до сведения работника, что в случае отказа от перевода трудовой договор с ним будет прекращен на основании п.  7 ч. 1 ст. 77 Трудового кодекса РФ, и указать дату увольнения.

Изменения в должностной инструкции

Если работник аптеки согласился на перевод, его необходимо ознакомить с новой должностной инструкцией, оформить дополнительное соглашение к трудовому договору, приказ о переводе, внести изменения в личную карточку и трудовую книжку, а также провести мероприятия по охране труда (инструктажи, обучение, а в случае необходимости – медосмотр, повышение квалификации, выдать средства индивидуальной защиты и т.д.).

Сокращение объема или сложности выполняемой работы обязательно следует отразить в должностной инструкции. Когда она является локальным нормативным актом (не оформлена как приложение к трудовому договору), внести в нее изменения можно простым приказом. С новой редакцией должностной инструкции работника необходимо ознакомить под роспись.

Если должностная инструкция является частью трудового договора, то ее изменение возможно только с согласия работника в порядке ст. 72 ТК РФ либо по процедуре, предусмотренной ст. 74 ТК РФ. 

Риски и издержки

Даже тщательное соблюдение всех процедур при изменении условий труда не может полностью исключить риск обращения работника в государственную инспекцию труда, прокуратуру или в суд.

Согласно ст. 394 ТК РФ в случае признания увольнения или перевода на другую работу незаконными работник может быть восстановлен на прежней должности, и как следствие ему должна быть выплачена средняя заработная плата за все время вынужденного прогула или разница в заработке за все время выполнения нижеоплачиваемой работы.

Кроме того, в случае выявления нарушений законодательства о труде государственной инспекцией труда работодатель может быть привлечен к административной ответственности, предусмотренной ст. 5.27 Кодекса об административных правонарушениях РФ. 

Юлия Жижерина

Журнал «Российские аптеки» №5, 2019

Вам могут понравиться другие статьи:

По закону
Разменные деньги в кассе аптечной организации

Является ли обязанностью аптечной организации обеспечение разменных денег в кассе?

Подробнее По закону
Какой класс медицинских отходов у СИЗ, используемых сотрудниками аптеки?

К какому классу медицинских отходов следует отнести средства индивидуальной защиты, используемые сотрудниками аптеки? Каковы правила их утилизации?

Подробнее По закону
Кадровый учет в малом бизнесе: прием на работу

Учет кадров на предприятии требует и скрупулезности, и аккуратности, и знания действующего трудового законодательства. Мы подготовили подробный материал, который поможет организовать сложн…

Подробнее По закону
Сомнения в подлинности препарата и отправка на экспертизу

Покупатель сомневается в подлинности препарата и требует направить его на экспертизу. Кто и куда должен направлять спорное лекарство – аптека или покупатель?

Подробнее По закону
Выдача разрешений на розничную торговлю лекарственными препаратами дистанционным способом

Росздравнадзор приступил к выдаче аптекам разрешений на розничную торговлю лекарственными препаратами дистанционным способом. Это касается только аптек или аптечных пунктов в том числе?

Подробнее По закону
Оплата труда: что нужно знать работодателю

Трудовые споры чаще всего возникают по поводу оплаты труда: из-за неполного расчета при увольнении, неправомерных удержаний, по поводу сроков выплат и так далее. Исход судебного разбирательства в п…

Подробнее

Имеет ли работодатель право снизить зарплату сотруднику?

Понятия «снижение зарплаты» в трудовом законодательстве нет, но на практике чаще всего встречаются три способа снижения зарплаты, то есть общего дохода сотрудника.

Зарплата в соответствии со ст. 129 ТК РФ — это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы (как правило, оклад), а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Первый способ — стандартный: это частичная или полная невыплата премии, например, в зависимости от результатов работы (KPI). Напомню, что условия оплаты труда (размер тарифной ставки или оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты) являются обязательным условием для их включения в трудовой договор (абз. 5 ч. 2 ст. 57 ТК РФ). Из этой нормы следует, что в трудовом договоре должен быть указан не только оклад, что делает большинство более-менее «идеальных» работодателей, но и все другие выплаты, что на практике встречается намного реже. Обычно это объясняется тем, что многие поощрительные выплаты носят не периодический, а разовый характер, поэтому многие работодатели делают в трудовом договоре отсылку к другим принятым в компании документам (например, к Положению о премировании): «Доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективным договором, соглашениями, ЛНА и иными НПА, содержащими нормы трудового права».

Если же выплаты, надбавки и доплаты положены работнику в соответствии с законодательством, то их указание в трудовом договоре обязательно. Например, для работников, трудящихся в местностях с особыми климатическими условиями (ст. 148 ТК РФ), необходимо указать в договоре районный коэффициент (ст. 10 Закона РФ от 19 февраля 1993 г. № 4520-I «О государственных гарантиях и компенсациях для лиц, работающих и проживающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях») — его отсутствие может привести к административной ответственности для работодателя в соответствии с. ч. 4 ст. 5.27 КоАП РФ. Таким образом, на практике, повторюсь, «идеальный» работодатель чаще всего не указывает в трудовом договоре то, что можно не указывать в соответствии с законодательством, и наоборот.

Второй способ — пропорциональное сокращение зарплаты в результате сокращения количества рабочих часов. Например, в связи с изменением организационных или технологических условий труда (изменениями в технике и технологии производства, структурной реорганизации производства, по другим причинам) (ст. 74 ТК РФ). В этом случае могут быть изменены определённые сторонами условия трудового договора по инициативе работодателя. Работника в таком случае должны оповестить о таких изменениях за два месяца, он вправе не согласиться с ними — если других вакансий в компании не окажется, его уволят по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ. Тут интересны два момента — сокращение рабочего времени должно быть разумным, а не, например, на 90% — в противном случае по суду, если работник обратится в суд, его могут восстановить на работе (недавно такое дело рассматривал Калужский областной суд). Второй момент — снижение объёмов продаж, «кризисные явления» и т. п., на что обычно ссылаются работодатели, пытаясь применить указанную выше статью, являются подменой понятия «изменение организационных или технологических условий труда», но никак не таковыми…

Третий способ — незаконный: работодатель устанавливает сотруднику в трудовом договоре зарплату в меньшем размере, чем они договариваются на словах (остальное тот получает в так называемом «конверте» или в кассе и т. п.). Например, в размере МРОТ. Напомню, что зарплата работника, полностью отработавшего за период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже МРОТ (абз. 7 ч. 1 ст. 2, ч. 3 ст. 133 ТК РФ). По Москве сегодня размер минимальной заработной платы составляет 18 781 ₽. Остальное тот получает, как «придётся». Понятно, что то, что обещано на словах, неожиданно может быть не выплачено. Поэтому на такой вариант при трудоустройстве я рекомендую не соглашаться вообще, а соглашаясь — помнить о последствиях.

Должен ли работодатель компенсировать вам подмену другого работника, когда он находится в отпуске или на больничном, вы узнаете в моей книге «Отправь работодателя в нокаут. Всё, что нужно знать каждому о своих трудовых правах», её можно найти во всех электронных библиотеках и сервисах, кому нужна ссылка, напишите мне в Facebook личное сообщение, и я вам вышлю её)))

Имеет ли право работодатель уменьшить размер заработной платы?

Главная / Трудовое право / Оплата и выплаты / Заработная плата

Назад

Опубликовано: 03.03.2016

Время на чтение: 7 мин

0

3463

Главный законодательный акт России, регулирующим вопросы изменения условий трудового договора и иные с ними связанные – Трудовой кодекс РФ.

В нем содержатся положения, которые определяют порядок понижения заработной платы, правила оформления и документального отражения этого факта.

Ниже мы рассмотрим законные и незаконные способы уменьшения заработной платы, а также какую ответственность может понести работодатель, нарушивший закон.

  • Уменьшение размера заработной платы В одностороннем порядке
  • По соглашению сторон
  • Снижение зарплаты беременной
  • Особенности уменьшения заработной платы при бессрочном трудовом договоре
  • Процедура оформления
  • Способы незаконного понижения оплаты труда
  • Ответственность работодателя
  • Уменьшение оклада по инициативе работодателя

    В непростой экономической ситуации, когда организациям для повышения эффективности деятельности приходится принимать меры, в том числе связанные с уменьшением расходов (включая затраты на работников), особую актуальность приобретает вопрос, как уменьшить оклад работнику законно. Нынешнее трудовое законодательство защищает прежде всего интересы сотрудников, которые исключительно редко соглашаются на уменьшение зарплаты.

    Однако даже в непростых ситуациях у работодателя есть возможность снизить расходы на зарплату и уменьшить оклад сотрудника. Вариантов немного, каждый из них представляет собой особый процесс, который следует грамотно документально оформить.

    Уменьшаем зарплату в одностороннем порядке

    Несмотря на объективные причины, работник часто бывает не согласен с необходимостью изменения собственной зарплаты в сторону уменьшения. В общем случае согласно ТК работодатель не имеет право на уменьшение оклада в одностороннем порядке. Как организации поступить в данной ситуации? Существует несколько легальных способов, основные из которых представлены в таблице ниже:

    Вариант уменьшения зарплатыОписание
    Невыплата бонусов, премийДанный путь снижения зарплаты достаточно популярен в тех подразделениях, где сумма ежемесячного вознаграждения напрямую зависит от объема выполненной работы. К примеру, зарплата менеджера по продажам банковских продуктов в кредитном учреждении состоит из оклада и бонусов (часто последний показатель существенно превышает первый). Если по итогам месяца количество продаж оказалось на низком уровне, то руководитель вправе не выплачивать бонусы или выплатить их в минимальной сумме. Вы можете применять данный механизм только в случае, если трудовым договором предусмотрено, что выплата бонусов/премий остается на усмотрение фирмы. Также в соглашении можно указать определенные количественные показатели, выполнив которые сотрудник вправе рассчитывать на доплату.

    Нормативная база

    Для ответа на вопрос, может ли работодатель уменьшить оклад, надо иметь в виду, что размер зарплаты обязательно фиксируется в трудовом договоре. ТК РФ в ст. 57 прямо предусматривает обязательность указания условий по оплате труда работника в этом документе. А вот ст. 135 ТК РФ уточняет, что оклад устанавливает работодатель согласно действующей у него системе оплаты труда. При этом фиксированная составляющая (оклад, ставка) отражается в штатном расписании учреждения. Переменную часть дохода (стимулирующие выплаты в виде премий и т. п.) регулируют локальные акты работодателя, то есть положение о премировании, к примеру.

    Соглашение сторон

    Оформление соглашения дает работодателю возможность уменьшить сумму дохода сотрудника. Действия следующие:

    • устная беседа с работником;
    • достижение соглашения об уменьшении оклада;
    • подписание допсоглашения к трудовому договору об изменении суммы.

    Вне зависимости от того, какую именно составляющую зарплаты предстоит уменьшить (фиксированную в виде ставки, оклада или переменную в виде надбавок), в документе оговаривается итоговая сумма по результатам достигнутой договоренности.

    Как уменьшить оклад гендиректору

    Вопрос о понижении оклада руководителю – достаточно распространенный. Ответ на него зависит от того, является ли директор наемным работником или выступает учредителем. Рассмотрим первый вариант. Если гендиректор принят на работу, то с ним заключается трудовой договор, следовательно, внести в него изменения можно в общем порядке.

    Если руководитель согласен со снижением оклада, то необходимо подписание допсоглашения. Если зарплата снижена с организационными условиями, то изменение оклада осуществляется с уведомлением директора и после его согласия также оформляется допсоглашение. В случае, когда директор не согласен с новыми условиями труда и/или окладом, то ему предлагают другую должность, которую он может принять или уволиться.

    Нередко генеральный директор является единственным учредителем фирмы. В таком случае он вправе в любой момент изменить себе оклад самостоятельно как в сторону уменьшения, то и в сторону повышения. Новый оклад следует зафиксировать в приказе, который составляется от имени директора и им же подписывается.

    Так как трудовой договор в данном случае отсутствует, составлять к нему допсоглашение не нужно.

    Инициатива работодателя

    Распространенной причиной снижения зарплаты является реорганизация учреждения. Уменьшается доход и в случае организационных или технических изменениях на предприятии.

    Чтобы уменьшить размер оклада на законных основаниях, работодателю нужно соблюсти ряд требований.

    Шаг 1. Сообщить сотрудникам письменно о грядущем сокращении оклада не меньше чем за 2 месяца.

    Вариант шага 1. Оформить уведомление (в 2 экземплярах) об изменениях с указанием их причин и характера в свободной форме, вручить один экземпляр сотруднику под подпись (при отказе подписать оформить акт), второй оставить у работодателя.

    Установленный образец уведомления отсутствует, поэтому возможен произвольный формат, включающий:

    • наименование учреждения;
    • адрес местонахождения;
    • реквизиты руководителя;
    • сведения о необходимости уменьшить доход работника;
    • подробные данные о сотрудниках, которых коснется снижение, с указанием их Ф.И.О. и должностей;
    • причины снижения;
    • подпись и печать директора.

    Шаг 2. Издать приказ о внесении изменений в трудовое соглашение с указанием причин и ознакомить с приказом о внесении изменений письменно.

    Установленный образец отсутствует, можно оформить в виде, включающем:

    • полные и сокращенные реквизиты организации;
    • номер, дату документа;
    • распорядительную часть с указанием причин, вынудивших руководство уменьшить заработную плату, подробных сведений о работнике;
    • подпись руководителя с расшифровкой.

    Шаг 3. Получить письменное подтверждение (подпись) сотрудника об ознакомлении с уведомлением и выражением решения работника.

    Варианты шага 3:

    • непосредственно в уведомлении или в приказе;
    • в отдельном документе (например, журнале регистрации ознакомлений с уведомлениями).

    При наличии согласия

    Если работник согласен, нужно подписать допсоглашение (в 2 экземплярах) к трудовому договору, установив обновленные условия.

    Документ включает:

    • сведения о месте и дате подписания;
    • информацию о сотруднике и работодателе с указанием Ф.И.О. и должности;
    • номер и дату оформления трудового договора.

    В обязательном порядке на обоих экземплярах — подпись руководителя, печать организации, подпись сотрудника.

    На основании допсоглашения нанимателю нужно издать приказ об изменении условий труда (документ подписывает руководитель учреждения, сотрудник письменно с ним знакомится). Унифицированная форма отсутствует.

    При отсутствии согласия работать в новых условиях

    Вариант 1. Если сотрудник не согласен на решение работодателя уменьшить зарплату, но при этом не против перевода, наниматель:

    • подписывает допсоглашение к трудовому о переводе сотрудника на должность из предложенного перечня;
    • издает приказ о переводе;
    • вносит информацию в личную карточку Т-2.

    Вариант 2. Если сотрудник отказывается от изменения условий труда и перевода, наниматель должен выполнить ряд действий:

    • получить отказ сотрудника (в письменном виде) от работы в новых условиях;
    • зарегистрировать документ;
    • предложить иную должность в той же местности и соответствующую квалификации;
    • получить отказ от нее;
    • оформить и зарегистрировать уведомление о расторжении трудового соглашения;
    • издать и зарегистрировать распорядительный документ об увольнении по форме Т-8 со ссылкой на п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ (с указанием Ф.И.О., последнего дня работы) и подписать руководителем. С приказом о прекращении трудового соглашения работник знакомится под подпись. Если нет возможности довести до сведения сотрудника содержание бумаги или он отказывается подписывать приказ, в нем нужно сделать соответствующую запись;
    • ознакомить с ним работника в письменной форме;
    • оформить и выдать трудовую книжку;
    • осуществить причитающиеся выплаты (окончательный расчет, компенсацию за отпуск, который не использован, выходное пособие — двухнедельный средний заработок (ч. 3 ст. 178 ТК РФ)).

    Уведомление

    Приказ о внесении изменений в штатное расписание

    Допсоглашение

    Какими способами можно уменьшить зарплату

    В «КонсультантПлюс» есть множество готовых решений, в том числе подробно рассказано о порядке уменьшения заработной платы работника по различным основаниям. Если у вас еще нет доступа, оформите его бесплатно на временной основе! Вы также можете получить актуальный прайс-лист К+.

    Снижение зарплаты сотруднику осуществляется одним из нижеприведенных способов:

    1. Снижение оклада.
    2. Уменьшение размера премии.
    3. Сокращение рабочего времени.

    Ниже подробно расписан каждый из вышеприведенных способов сокращения расходов на оплату труда.

    Уменьшение оклада

    Руководитель компании (предприятия) вправе уменьшить должностной оклад работника в случаях, оговоренных выше, но не всегда.

    Например, такое возможно только с письменного согласия сотрудника. В этом случае руководитель обязан заключить с ним дополнительное соглашение (ст. 72 ТК РФ). Соответственно, если сотрудник не подпишет соглашение, оклад по соглашению сторон ему снизить не смогут.

    Кроме того, уменьшение должностного оклада работника допустимо при наличии одного из нижеприведенных законных оснований для этого:

    • Изменение условий труда, установленных ст. 74 ТК РФ (технологические или организационные условия). Важно отметить, что ввиду такого изменения можно поменять многие условия трудового договора, не касающиеся трудовой функции сотрудника. Прежде чем снизить должностной оклад работника, руководитель организации обязан оповестить об этом сотрудника за два месяца.
    • Снижение нормы рабочего времени при переводе работника на неполное рабочее время. В этом случае размер оклада уменьшается кратно уменьшенному количеству рабочего времени.

    Снижение премий

    Бывает так, что в трудовом контракте (договоре) или в локальном акте организации указывается отдельный пункт о том, что премирование сотрудников является обязанностью руководителя компании (предприятия).

    Исходя из смысла подп. «н» п. 2 постановления Правительства РФ «Об особенностях порядка…» от 24.12.2007 № 922, премиальные выплаты учитываются и при расчете среднемесячного заработка. Также на основании ст. 57 ТК РФ премии являются частью заработной платы.

    Возможность снижения размера премии зависит от того, прописана ли в каком-либо акте конкретная сумма, которая выплачивается сотрудникам. Если размер премии определяет руководство фирмы, то оно вправе самостоятельно решить, оставлять выплачиваемый размер на прежнем уровне либо снижать его.

    Кроме того, в трудовом договоре или локальных актах может быть указан пункт о том, что премия выплачивается только при определенных обстоятельствах, например при благополучном финансовом положении организации или при выполнении работником нормы выработки. В такой ситуации руководство может принять решение об отказе от премии, обосновывая это плохим материальным положением. Однако работник вправе оспорить такое решение в суде, и работодатель должен будет доказать, что финансовое положение организации действительно изменилось в худшую сторону.

    Сокращение рабочего времени

    Руководитель организации может снизить зарплату и путем сокращения рабочего времени. В подобной ситуации на предприятии (в компании) устанавливается режим неполного рабочего времени.

    Например, если на предприятии установлена 40-часовая рабочая неделя, то руководитель организации может уменьшить количество рабочих часов до 20. В таком случае и зарплата начисляется пропорционально количеству отработанных часов.

    Однако руководитель организации вправе сократить рабочее время только в связи с изменением условий труда, установленных ст. 74 ТК РФ. Также переход на режим неполного рабочего времени допустим и по соглашению сторон трудового договора (ст. 93 ТК РФ).

    Без права: сохраняйте бонусы на основе результатов

    Если краткосрочные программы мотивации организации не способствуют повышению производительности труда сотрудников, они просто тратят деньги.

    Руководителям отдела кадров следует учитывать поразительную статистику: Согласно исследованию Towers Watson, 24 процента североамериканских компаний ежегодно выплачивают поощрительные выплаты сотрудникам, даже если эти сотрудники не соответствуют ожиданиям организации; 18 процентов вообще не основывают корректировки целевых выплат на показателях работы сотрудников.

    Даже это может недооценивать, насколько часто организации подрывают стимулирующий потенциал бонусов. «Я думаю, что это низкие цифры», — сказал Пол Швада, директор чикагской консалтинговой фирмы Locomotive Solutions. «Предоставление премий, надбавок и других премий сотрудникам со средним или ниже среднего уровня является повсеместным явлением».

    Даже если часть ежегодного поощрительного вознаграждения распределяется на основе При достижении организационных целей, объявленных в начале года, формулы бонусов также должны учитывать индивидуальные достижения, чтобы награда не рассматривалась как присуждение прав или «лотерейный билет».«Когда поощрительные выплаты перестают зависеть от результатов работы сотрудников, они получают неверный сигнал о необходимости работать на более высоком уровне. Более того, поощрительные деньги, выплачиваемые малоэффективным специалистам, «можно было бы лучше инвестировать в необходимое капитальное оборудование, новый персонал, новые бизнес-инициативы и т. Д.», — сказал Карлос Зореа, генеральный директор Zorea Consulting в Чикаго.

    Возьмите его в руки

    Так где же падают поощрительные компенсации?

    «Обычно это происходит в конце цепочки, то есть с линейными менеджерами, которые несут ответственность за принятие решений о компенсации», — сказала Лаура Седжен, руководитель практики вознаграждений в компании Towers Watson в Нью-Йорке.«Возможно, они не захотят вести эти жесткие разговоры, особенно после того, как заявили сотрудникам, что их работа не соответствует ожиданиям».

    Если линейные менеджеры стараются не играть плохого парня, HR должен вмешаться, чтобы остановить эту практику. Хотя менеджеры могут опасаться подрыва морального духа сотрудников, удерживая или ограничивая выплаты неэффективным сотрудникам, невыполнение этого может подорвать моральный дух всего персонала. В конце концов, когда низкоэффективный сотрудник получает даже символическую поощрительную выплату, он забирает деньги из выплат тем сотрудникам, которые определяют эффективность организации.Это плохой сигнал для работодателей, подчеркнувших свою философию оплаты по результатам работы.

    Если организация разработала некачественный процесс и структуру для управления производительностью — а также для установления и передачи ожиданий — это может вылиться в решения о поощрительных выплатах. Это особенно верно, если менеджеры «слишком отвлечены, заняты или ленивы, чтобы определять ожидаемые результаты, отслеживать их, вести постоянные беседы о производительности (с сотрудниками) в течение года и предоставлять соответствующие меры второстепенным исполнителям», — сказала Кимберли Абель, вице-президент по работе с сотрудниками. Решения в Maritz Motivation Solutions.

    В небольших организациях владельцы и высшее руководство могут вносить свой вклад в проблему. «Владелец может чувствовать себя лояльным к сотруднику прошлых лет и продолжать поощрять этого сотрудника, независимо от недавних взносов или их отсутствия», — сказала Зореа. В некоторых ситуациях работодатели могут беспокоиться о потере даже низкоэффективных сотрудников и ощущать давление с целью обеспечить некоторый уровень поощрительных выплат. Или ситуация может быть просто порождена привычкой, поскольку организации продолжают делать то, что они делали всегда.

    В некоторых организациях несоответствующие поощрительные выплаты могут быть по крайней мере частично связаны с разработкой самой программы мотивации. Если есть «плохой или неполный план программы, компания просто устанавливает финансовые показатели, при которых каждый получает бонус за достижение организацией своих целей или задач», — сказал Абель. «Хотя многие разработчики программ думают, что это справедливый подход« одна компания / одна команда »к разделению вознаграждений, он может и часто служит для демотивации высокопроизводительных сотрудников, которые недовольны получением таких же вознаграждений, как и исполнители с низкими или низкими показателями.”

    Устранение проблемы

    Чтобы поощрительные выплаты поступали нужным людям, у работодателей есть несколько вариантов. Они могут:

    • Разработайте четкий процесс проверки сотрудников на основе метрик. Любая программа поощрения должна четко определять индивидуальные уровни эффективности, необходимые для получения поощрительной выплаты, включая любые уровни или уровни, основанные на критериях эффективности. «Дизайн программы бонусных программ должен быть четким и согласовываться с другими программами признания и поощрения», — сказал Абель.
    • Установите общие критерии бонусов до того, как организация начнет оценивать работу сотрудников. И работодатель, и работник должны прийти к взаимному пониманию ожидаемых целей и задач работника на предстоящий год. Используя эту информацию, менеджеры могут отслеживать производительность и деятельность сотрудников. Это может обеспечить как основу для принятия решений о выплатах поощрения сотрудников, так и документальный след в поддержку этого решения. «Сочетание достижений сотрудника и согласованной с организацией скоринговой модели помогает определить правильную сумму бонуса, если таковая имеется», — сказала Зореа.
    • Убедитесь, что сотрудники ниже определенного уровня производительности не имеют права на получение выплаты. Это, по сути, вынуждает лиц, принимающих решения (например, вводя руководящие принципы распределения рейтингов и сеансы калибровки), чтобы они не могли назначать поощрительные выплаты низкоэффективным исполнителям. Вместо этого, Седжен отметил, что эти средства могут быть автоматически перераспределены среди более высокопроизводительных компаний.
    • Объясните руководителям и сотрудникам, как работает план мотивации. Каждый должен четко понимать, чего должен достичь план в отношении организации. «Важно связаться с менеджерами, чтобы убедиться, что у них есть поддержка, необходимая для проведения эффективных обзоров производительности, принятия решений о компенсации и информирования об этих решениях», — сказал Седжен.
    • Принимать решения о вознаграждении с учетом проверок на более высоком уровне и требовать от линейных руководителей отстаивать сомнительные решения. Главное — напомнить менеджерам, что они будут нести ответственность за любые неправильные решения о поощрительных выплатах, прежде чем они даже сядут с сотрудниками, сказал Швада.

    Работа с низкоэффективными сотрудниками

    Когда организации предпринимают такие шаги, чтобы гарантировать, что поощрительные выплаты тесно и четко связаны с производительностью, они создают нечто гораздо более важное, чем просто справедливый план поощрений. «Справедливость, беспристрастность и чувство должной оценки и вознаграждения — фундаментальные строительные блоки для« построения доверия и взаимодействия », — сказал Абель.

    В то же время компании не должны отказываться от плохих исполнителей. Абель предложил работодателям разработать сочетание признательности, признания и поощрений, связанных с правильным поведением, действиями и результатами.

    «Даже некачественные исполнители заслуживают признательности за хорошую работу и признания за усилия по повышению производительности», — сказала она. «Однако это не означает, что они имеют право на такое же вознаграждение», что и более успешные исполнители.

    Джоанн Саммер — писатель по вопросам бизнеса и финансов из Нью-Джерси.

    Быстрые ссылки:

    Электронный бюллетень о компенсациях и льготах:
    Чтобы подписаться на программу компенсаций и льгот SHRM Информационный бюллетень
    , щелкните ниже.
    Зарегистрироваться сейчас

    поощрений на месте

    Спотовые бонусы могут быть полезным инструментом удержания и мотивации, особенно в тяжелые времена.

    Если прогнозы роста числа рабочих мест на ближайшее время оправдаются, у некоторых работодателей могут возникнуть проблемы — тех, кому не приходилось беспокоиться о текучести кадров в течение нескольких лет. Лучшие исполнители могут быть привлечены в другое место именно тогда, когда им нужно помочь управлять ростом компании, и когда фирма не может позволить себе сопоставить предложение с другой стороны забора.

    Вот тогда могут помочь спотовые бонусы.

    Эти относительно небольшие подарки сотрудникам, сделанные в какой-то момент, которые давно используются некоторыми компаниями для признания выдающихся результатов, становятся все более популярными в качестве инструментов удержания, поскольку их положительное влияние на сотрудников может намного перевесить их стоимость для компании.

    Обычно удерживающие бонусы награждают сотрудников за пребывание в течение определенного периода времени. Но точечные бонусы, по мнению некоторых экспертов, могут служить вторичным инструментом удержания, создавая превосходную рабочую среду, что, в свою очередь, может стимулировать усилия по найму.

    Использование спотовых бонусов обычно резко возрастает, когда традиционное увеличение заслуг было остановлено или резко снижено, как это было в последнее время. Например, в прошлом году повышение в среднем составило 3,3 процента, что является одним из самых низких показателей за последнее время, согласно данным «США». Исследование планирования вознаграждения », Mercer Human Resource Consulting, Нью-Йорк.

    «Повышения нечасто, и мы наблюдаем всплеск на рынке труда», — говорит Джон Дантико, SPHR, руководитель консалтинговой компании HR Group в Нортбруке, штат Иллинойс.«Итак, сегодня мы наблюдаем философию спотовых бонусов, направленную на удержание».

    Объем проблем с удержанием, с которыми могут столкнуться работодатели, указан в результатах исследования «Восстановление рабочих мест» 2003 года, проведенного Обществом управления человеческими ресурсами (SHRM) в Александрии, штат Вирджиния, и CareerJournal.com, веб-сайтом Wall Street Journal. сайт. Согласно результатам, 64 процента сотрудников «с большой вероятностью» будут искать новую работу, когда экономика и рынок труда улучшатся, а еще 19 процентов «с некоторой долей вероятности» сделают это.

    Общее практическое правило состоит в том, что 10 процентов лучших работников компании могут получить на 10 процентов больше денег, перейдя в другое место, по словам Билла Коулмана, старшего вице-президента Salary.com, веб-сайта по управлению компенсациями.

    Когда рынок труда поднимется, работодатели будут искать недорогие способы предотвратить массовый отток рабочих, — говорит Райлана Андерсон, директор отдела кадров Clark Engineers в Пеории, штат Иллинойс. «промежуточный» период — после того, как экономика наберет обороты, но до того, как можно будет дать официальные ответы, например, повышение.Они также могут принести пользу организациям, которые настолько нуждаются в денежных средствах, что большие ежегодные бонусы никогда не были частью общей картины.

    Помимо удержания сотрудников, спотовые бонусы можно использовать для поощрения перегруженных сотрудников. Возьмем, к примеру, медицинских работников. «Крупные учебные больницы Нью-Йорка использовали [спотовые бонусы] как недорогой способ мотивации людей», — говорит Джанет Фуэрсих, руководитель практики вознаграждений и управления консалтинговой фирмы Towers Perrin из Стэмфорда, штат Коннектикут, отмечая, что медсестры первой линии имеют тяжелую работу и очень нуждаются в таком стимуле.

    Но наличие программы в книгах не означает, что работодатели ее действительно используют.

    Возможно, работодатели начинают это понимать. В 2002 году количество этих программ резко возросло: 55 процентов компаний имели спотовые бонусные программы, по сравнению с 40 процентами в предыдущие годы, согласно исследованию, проведенному консалтинговой компанией по персоналу. Watson Wyatt Worldwide, Вашингтон, округ Колумбия,

    «Я считаю, что это одна из самых малоиспользуемых форм вознаграждения, учитывая, насколько хорошо сотрудники на них реагируют», — говорит Лорен Седжен из Watson Wyatt, практический директор по стратегическим вознаграждениям.«Эти планы имеют смысл».

    Анализ Towers Perrin «Проблемы управления вознаграждением и эффективностью: связь людей и результатов» показал, что 68 процентов фирм с программами признания предлагают спотовые бонусы, а еще 9 процентов думают о добавлении их в течение трех лет. «Это растущая тенденция к мотивации сотрудников и управлению расходами», — говорит Фуэрсих. «Предоставление вознаграждения так быстро действительно вовлекает сотрудника».

    Заставить спотовые бонусы работать

    Если работа сотрудника была исключительной — например, помощь больному коллеге, возможно, или рабочие ночи или выходные, или сокращение расходов для компании — работодатель может наградить работника премией. разовый бонус в размере 50, 100 или 500 долларов вскоре после примечательных действий.

    «Ваш начальник, проходящий мимо и говорящий:« Это отличная работа », и появившийся на следующий день с чеком или подарочным сертификатом, действительно подчеркивает то, что вы только что сделали», — говорит Коулман из Salary.com. Это отличает спотовые бонусы от более структурированных программ, таких как годовые бонусы: хотя эти более крупные ежегодные премии могут быть важной частью общего компенсационного пакета, годовые бонусы часто распределяются так долго после того, как сотрудники забыли о впечатляющем поведении, за которое они ‘ «Мне платят», — говорит он.

    Спотовые бонусы не для высших рангов. Они предназначены для мотивации более широкой группы сотрудников: приз в 50 долларов окажет большее влияние на человека, получающего скромную почасовую оплату, чем на человека с шестизначной зарплатой. «Когда вы попадаете в высшее руководство, существует более широкий спектр других планов вознаграждения», — говорит Седжен.

    Предоставление спотовых бонусов является очень недорогой инициативой для компаний; в отличие от увеличения базовой заработной платы или бонусов в конце года, спотовые бонусы обычно составляют не более 0.5 процентов от общего фонда заработной платы, а часто даже меньше — 0,25 процента, говорит Фуэрсих.

    «Компании хотят привлекать и мотивировать сотрудников, при этом контролируя расходы», — отмечает она. «Такие программы, как спотовые бонусы, позволяют им не гарантировать выплату, а выплачивать ее только в том случае, если какой-либо проект действительно этого заслуживает».

    Но не все ситуации одинаковы, поэтому Fuersich рекомендует «многоуровневое» решение. Например, один уровень спотового бонуса может составлять 50 долларов, другой — 300 или 500 долларов, а еще один — 1000 долларов, в зависимости от конкретных обстоятельств и достижений.Это дает менеджерам дополнительную гибкость. Фактически, Дантико предлагает клиентам, чтобы спотовые вознаграждения были довольно большими, если того потребует случай.

    Но не чувствуйте себя обязанным тратить деньги, если вы действительно не видели результатов. Например, у президента Lake Federal Bank в Хаммонде, штат Индиана, есть котенок за 5000 долларов, который он может раздать по своему усмотрению. «В некоторые годы он использует его полностью, а в другие — почти не используется», — говорит Дантико. «Так что, когда он присуждается, это действительно что-то значит».

    Сделайте это исключительно ориентированным на результат, а не обязанностью руководства.«Проблемы возникают тогда, когда у вас есть специальная награда за« сотрудник месяца », и раз в месяц вам нужно найти сотрудника, который будет этим заниматься», — говорит Седжен.

    Однако время имеет значение. «Если вы не доставите платеж в течение шести недель после образцового поведения, вы можете не достичь цели», — говорит Седжен. Фактически, это может быть особенно полезно в середине года, когда до ежегодных обзоров и бонусов осталось шесть месяцев, но вы хотите отметить сотрудников небольшим, но значимым вознаграждением.

    Какими бы полезными ни были спотовые бонусы, их нельзя раздавать без разбора.«Как говорится, если ты узнаешь всех, ты никого не узнаешь», — говорит Коулман. Вместо этого сделайте награды особенными, ограничив их от 5 до 25 процентов сотрудников.

    Распространение информации

    Наличие программы еще не гарантирует успеха. Его потенциальные преимущества могут быть потеряны, если коммуникационные усилия не будут организованы. Эксперты говорят, что компаниям, раздающим спотовые бонусы, следует:

    • Расскажите сотрудникам о программе и о том, что она включает.
    • Напомните менеджерам о программе.
    • Сообщите всем сотрудникам о наградах своих коллег.

    «Связь — большая проблема, — говорит Андерсон. «Если люди слышат, что их получают другие, это еще одна запись в столбце» Мотивированные остаться здесь «. Поэтому важно, чтобы все знали, что это происходит ».

    Уведомление может быть сдержанным, например, поздравительное электронное письмо, отправленное всем сотрудникам, или хвалебное упоминание во внутреннем информационном бюллетене.Или это может быть более чрезмерно. Например, некоторые финансовые учреждения в Нью-Йорке сопровождают награду воздушными шарами, которые видны на всем этаже, говорит Фуэрсих.

    Кадровая компания в Мичигане раздает награды на крупных корпоративных встречах, — говорит Дантико. Менеджеры опускают пять банкнот по 100 долларов в пять конвертов и с помпой раздают их счастливым победителям. «Обычно это хорошая идея продвигать это, отмечать это», — говорит он.

    Управление программой

    Внедрение спотовых бонусов не должно стать дополнительным бременем для HR.Спотовые бонусные программы по своей природе неформальны; они не требуют длительного процесса проверки.

    Только крупным компаниям потребуется привлечь консультанта для разработки и реализации программы. Компании среднего или меньшего размера могут создавать и управлять ими самостоятельно.

    «Начните с простого, выясните, какие суммы имеют смысл, и установите некоторые основные рекомендации: все может быть так просто», — говорит Коулман. Лучше меньше бюрократии. Однако имейте в виду, что IRS захочет его сократить. Некоторые фирмы увеличивают сумму вознаграждения, независимо от того, выплачивается ли оно наличными или чеком, следя за тем, чтобы вознаграждение в размере 100 долларов на самом деле составляло 100 долларов после уплаты налогов.

    Однако это не значит, что программа не требует надзора. Некоторые компании присуждают специальные награды после краткого процесса номинации и рассмотрения, но обычно единственным формальным элементом является ежегодный или полугодовой обзор программы. Эта периодическая проверка предназначена не только для оценки общей суммы выделенных средств, но и для того, чтобы убедиться, что менеджеры действительно используют деньги.

    Иногда по привычке или по забывчивости руководители отделов не раздают наличные деньги, которые были выделены.«Иногда программа уже есть, но они просто не используют ее», — говорит Седжен. «Таким образом, компании должны провести анализ использования и дать понять, что люди должны делать это больше».

    Андерсон, например, заметил это в Clark Engineers. «Я вижу, что спотовые бонусы используются время от времени, но не часто», — говорит она. «И менеджеры могут по своему усмотрению выдавать гораздо больше».

    Риск спотовых бонусов заключается в том, что сотрудники будут возмущены, если они увидят, что программа игнорируется в их отделе, но щедро используется в других частях компании, или если они увидят, что менеджеры не присуждают спотовые бонусы, потому что хотят показать, что могут сэкономить деньги компании. .

    Вместо этого, эксперты советуют, используйте то, что вам дают, если сотрудники заслуживают награды, и постарайтесь сохранить единообразие применения во всей компании. Кроме того, не дожидайтесь праздников, чтобы начислить спотовые бонусы, как это обычно делают многие менеджеры, потому что награды могут смешиваться и путаться с другими бонусами на конец года. Держите спотовые бонусы отдельно от других наград и во многом определяйте их выдающееся поведение.

    Есть и другие потенциальные подводные камни. Например, если ваше рабочее место сильно политизировано, опасайтесь общей пользы от бонусов.«Если раздача 100-долларовых банкнот вызовет заявления о фаворитизме, возможно, вы не захотите этого делать», — говорит Коулман. Но вместо того, чтобы полностью отказываться от программы, он предлагает просто убедиться, что офисное «золотое дитя» не всегда находится на ее стороне. Он также предупреждает, что программа может потерпеть неудачу, если она станет «чрезмерно структурированной и медленной».

    Эксперты также предостерегают от мысли, что спотовые бонусы заменяют другие виды компенсации. Спотовый бонус — это один из инструментов, который можно использовать вместе с другими.Такой целостный подход будет держать ваших лучших исполнителей в курсе. «Существует ряд различных рычагов мотивации сотрудников, и наиболее эффективные компании используют их все», — говорит Фуэрсих.

    Однако, если предположить, что они используются эффективно, спотовые бонусы «следует использовать часто», — говорит Дантико. Каждая компания, которую он посоветовал внедрить программу спотовых бонусов, поддерживает ее, потому что она дает очень много прибыли. «Они просто идеальный инструмент».

    Крис Тейлор — штатный автор журнала SmartMoney .

    Как поощрительная оплата влияет на вовлеченность, удовлетворенность и доверие сотрудников

    Большинство менеджеров согласятся, что мотивированные, продуктивные сотрудники имеют решающее значение для успеха организации, независимо от размера компании, отрасли или корпоративной стратегии. Вопрос в том, как их мотивировать. Одним из распространенных подходов является предложение поощрительной оплаты труда сотрудников, которая обычно принимает одну из двух форм: бонусы предлагаются отдельным лицам на основе оценки их работы, или бонусы предлагаются в качестве стимулов для всей организации, например, оплата, связанная с прибылью или долевая собственность.

    Иногда эти стимулы работают так, как предполагали менеджеры. Но есть способы, которыми эти методы оплаты труда могут иметь неприятные последствия, вызывая споры среди сотрудников, жалобы на несправедливое распределение заработной платы или переутомление и стресс. Хотя эти критические проблемы представляют собой реальные проблемы для многих предприятий, мало что было сделано в сборе доказательств того, как различные схемы поощрительной оплаты — оплата, связанная с производительностью, оплата, связанная с прибылью, и владение акциями — могут повлиять на благосостояние сотрудников.

    Мы хотели узнать больше об этих отношениях. В нашем исследовании, опубликованном в Human Resource Management Journal, изучалась степень, в которой каждая схема оплаты была связана с опытом благополучия сотрудников, измеряемым удовлетворенностью работой, приверженностью организации и доверием к руководству. В нем также была исследована взаимосвязь между схемами и опытом сотрудников, связанного с высокой интенсивностью труда, и как это может объяснить любое нежелательное влияние поощрительной оплаты на благосостояние.

    Мы использовали данные личных структурированных интервью, проведенных на 1293 рабочих местах в частном секторе по всей Великобритании. Опрашиваемыми были старшие менеджеры, ответственные за трудовые отношения, управление персоналом, человеческие ресурсы или финансовое управление. Основные вопросы, затронутые в интервью, касались характеристик рабочего места, инициатив по набору и обучению, определению оплаты, системам оплаты и производительности на рабочем месте. Мы также собрали данные о сотрудниках с помощью анкет, распределенных случайным образом от пяти до 20 сотрудников на каждом рабочем месте, где проводились собеседования с руководством.Это составило 13 657 человек. Опрос предоставил информацию об условиях труда, рабочем времени, интенсивности труда и благополучии. Затем данные интервью с руководством были сопоставлены с отчетами сотрудников об их субъективном опыте работы.

    Наш анализ показал, что оплата, связанная с производительностью, положительно связана с удовлетворенностью работой, приверженностью организации и доверием к руководству. Оплата, связанная с прибылью, не имела подобных положительных эффектов; Фактически, некоторые уровни оплаты, связанной с прибылью, привели к тому, что сотрудники стали менее преданными делу и стали меньше доверять руководству.Это противоречит предыдущим исследованиям, в которых инициативы по распределению прибыли были связаны с положительными результатами работы сотрудников.

    Наш анализ действительно выявил некоторые важные нюансы, касающиеся оплаты труда, зависящей от прибыли. В частности, любые положительные эффекты зависят от того, в какой степени заработная плата доступна значительной части рабочей силы. При низком и среднем уровнях участия сотрудников в оплате, связанной с прибылью, мы обнаружили более низкие уровни удовлетворенности работой, организационной приверженности и доверия к руководству.Однако при высоком уровне участия сотрудников мы обнаружили более высокий уровень благосостояния сотрудников.

    Однако, когда дело доходит до долевой собственности, мы обнаружили прямую отрицательную связь с удовлетворенностью работой и отсутствие существенной связи с приверженностью сотрудников и доверием к руководству. Высокий уровень владения акциями сотрудниками также выявил отсутствие существенной связи с благополучием сотрудников.

    Из трех рассмотренных схем поощрительной оплаты только оплата по результатам была положительно связана с восприятием того, что работа является более интенсивной.Во многих отношениях это имеет смысл: люди могут ощущать индивидуальное давление, заставляющее работать усерднее, чтобы получить индивидуальное вознаграждение. Но мы обнаружили, что испытание такого рода давления частично, но не полностью, нивелировало некоторые из положительных влияний, которые зарплата, связанная с производительностью, может оказывать на удовлетворенность работой, приверженность организации и доверие к руководству.

    О чем следует помнить менеджерам? Положительная взаимосвязь между оплатой, связанной с производительностью, и всеми тремя показателями благополучия указывает на то, что сотрудники могут рассматривать повышение заработной платы как разумный и даже положительный компромисс, способствующий успеху организации.Вопреки тому, что думают многие работодатели, общеорганизационные стимулы, такие как оплата, связанная с прибылью, и владение акциями, могут не иметь таких положительных эффектов, поскольку было обнаружено, что они отрицательно влияют на благополучие сотрудников. Исключением из этого аргумента является случай высокой доли сотрудников в оплате труда, связанной с прибылью, когда, если механизмы распределения прибыли организации воспринимаются как справедливые, больше сотрудников, вероятно, выиграют и, следовательно, будут испытывать удовлетворение от работы, приверженность организации и доверие. в управлении.

    Но наши результаты в отношении интенсивности труда и поощрительной оплаты труда должны заставить менеджеров задуматься. В некоторых обстоятельствах оплата, связанная с производительностью, может восприниматься как бремя, которое обеспечивает дополнительную оплату работникам только за счет интенсификации рабочего процесса. Это поднимает важные вопросы относительно того, в какой степени индивидуальные стимулы могут устойчиво влиять на благополучие сотрудников.

    Как избежать увольнений: снижение или отказ от бонусов

    В серии «5 способов за 5 дней» мы рассматриваем варианты контроля затрат на рабочую силу, позволяющие избежать дублирования.Сегодня мы считаем:

    • уменьшение или отказ в выплате бонусов; и
    • сокращение безналичных выплат.

    УМЕНЬШЕНИЕ ИЛИ ОТКАЗ ОТ БОНУСОВ

    В ряде отраслей сейчас принято частично вознаграждать сотрудников за счет бонусов или поощрений. Часто эти договоренности фиксируются в подробном плане поощрений, или в корпоративном соглашении, или в трудовом договоре. Многие работодатели считают, что это чисто дискреционные меры, так что работодатель может время от времени решать, сколько или сколько нужно платить работникам.Однако с правовой точки зрения это не обязательно так.

    Суды рассматривали множество споров о том, имеет ли работник «право» на получение премии. Ключевой вывод из этих случаев заключается в том, что работодатель не обязательно обладает полной гибкостью в отношении выплаты бонусов:

    • суд внимательно изучит источник «права» бонуса — то есть он проанализирует слова, используемые в контракте, соглашении или документации, чтобы определить характер права, в том числе, применяются ли условия исполнения;
    • , если работодатель по своему усмотрению назначил премию и применяет ее «против» интересов работника (например, присуждая ноль даже при соблюдении условий работы), то он должен делать это таким образом, который не является недопустимым. иррациональный или извращенный; и
    • могут возникнуть обстоятельства, при которых было бы разумно не выплачивать премию — что обычно не разрешается, так это «необоснованный», произвольный отказ выплатить премию сотруднику.

    Если работодатель предлагает уменьшить или присудить нулевую надбавку, важно, чтобы работодатель внимательно рассмотрел существующие механизмы выплаты бонусов и обоснования своего решения (которые должны быть зарегистрированы). Сообщение затронутым сотрудникам обоснования снизит вероятность демотивации в результате принятого решения.

    СНИЖЕНИЕ НЕДЕНЕЖНЫХ ВЫГОДОВ

    В наши дни работодатели также часто предоставляют ряд неденежных льгот сотрудникам — например, субсидированное питание, служебные автомобили, мобильные телефоны и страховое покрытие.Эти преимущества — одна из областей, которыми работодатели могут манипулировать, чтобы контролировать расходы. Действительно, некоторые работодатели сократили или отменили льготы, которые могли действовать в течение значительного периода времени (например, обеды, предоставляемые компанией два раза в неделю, получение автомобилей на прокат и выплаты по медицинскому страхованию).

    При рассмотрении вопроса о том, как уменьшить или отменить неденежные льготы, работодатели должны иметь в виду, что:

    • Некоторые льготы могут составлять часть условий найма в соответствии с письменным контрактом или соглашением с предприятием.В таком случае, как и в случае с заработной платой, для изменения этих условий может потребоваться согласие сотрудника и / или изменение корпоративного соглашения; и
    • эти виды льгот часто рассматриваются как часть «пакета», который предлагает работодатель (даже если они не являются обязательными по контракту), и их отмена может повлиять на мотивацию, если не будет должным образом управляться.

    Другие мероприятия более точно относятся к категории «чисто дискреционных» — например, бесплатные (или субсидированные) обеды и напитки на рабочем месте и командные мероприятия (такие как EOFY и рождественские обеды, командные «выездные дни»).

    Также работодатели могут вносить поправки или обновлять политику возмещения расходов, чтобы снизить затраты для бизнеса. Это может включать, например, отказ от возмещения определенных дискреционных расходов, требование более высокого уровня одобрения понесенных расходов или менее дорогостоящие поездки.

    Работодатели снова должны иметь в виду, что некоторые сотрудники (в частности, руководители высшего звена) могут иметь договорные права на возмещение определенных расходов — и что в таком случае изменение этих договоренностей обычно требует согласия сотрудника.


    В дополнение к «5 способов за 5 дней» автор Бен Дадли ведет серию блогов на тему «Будущее работы».

    Подпишитесь, чтобы получать следующий блог из серии Future of Work прямо на ваш почтовый ящик.

    11 простых способов снизить текучесть кадров

    Текучесть кадров оказывает большое влияние на траекторию развития вашей организации, но если у вас возникли проблемы с этим, вы не одиноки. Даже лучшие компании борются с сокращением текучести кадров.

    В этом посте мы рассмотрим текучесть кадров: что это такое, что ее вызывает, почему она стоит так дорого, а также некоторые отличные решения.

    Добровольная и недобровольная смена

    В широком смысле существует две категории текучести кадров: добровольная и вынужденная.

    Добровольная текучесть кадров происходит, когда сотрудник решает покинуть организацию по собственному желанию. Добровольная текучесть кадров может быть связана с переездом, выходом на пенсию, семейной болезнью, более заманчивым предложением о работе, межличностным конфликтом или микроменеджером, который постоянно блокирует продвижение сотрудника.

    Вынужденная текучесть кадров происходит, когда сотрудник, который в противном случае продолжал бы работать в организации, уволен.Вынужденная текучесть кадров может быть связана, например, с неудовлетворительной работой, увольнениями, плохой культурой, совершением преступления, которое может быть прекращено, или прогулами.

    Здоровый оборот против нездорового

    Принимая во внимание добровольную и вынужденную текучесть кадров, можно ожидать, что оптимальная текучесть кадров в организации будет равна нулю. Однако некоторая текучесть кадров может быть хорошей.

    Когда отличный сотрудник достигает пенсионного возраста, проработав много лет в вашей организации, его текучесть кадров даст возможность талантливому преемнику продвинуться по карьерной лестнице.Другой сотрудник может внести значительный вклад в вашу организацию и перейти в другую компанию до того, как наступит разочарование или застой. Это как естественные, так и здоровые формы текучести кадров.

    Есть много законных случаев, когда текучесть кадров является наилучшим результатом как для сотрудников, так и для работодателей. Однако важно определить, что означает здоровая текучесть кадров для вашей организации.

    Оборот по отраслям

    Средняя текучесть кадров зависит от отрасли. Например, в индустрии гостеприимства товарооборот выше, чем в большинстве других отраслей.Это не потому, что индустрия гостеприимства плоха, это просто выброс в сфере текучести кадров из-за характера работы. (Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с этими полезными тестами, которые команды Compensation Force и CompData Surveys составили вместе для показателей добровольной и вынужденной текучести кадров по отраслям.)

    Стоимость оборота

    Текучка кадров может быть дорогостоящей, но многие компании не признают ее приоритетом. Что еще хуже, уход всего лишь одного или двух лидеров может спровоцировать новую спираль текучести.

    Если его не отметить, стоимость текучести кадров может быстро возрасти. Организации оплачивают прямые затраты на уход всякий раз, когда происходит разлучение, добровольное или вынужденное. Организации также покрывают менее очевидные расходы, связанные с наймом, производительностью, обучением, знаниями и моральным духом.

    Для получения дополнительной информации о величине этих затрат ознакомьтесь с нашей публикацией о стоимости текучести кадров и попробуйте наш калькулятор стоимости текучести кадров.

    Как только вы поймете, какое значительное влияние может оказать текучесть кадров на ваш бизнес, пора подумать о том, как снизить текучесть кадров, когда она достигает нездорового уровня.

    Способы повышения текучести кадров

    Согласно опросу руководителей отдела кадров, проведенному Kronos и Future Workplace, 87 процентов респондентов заявили, что «улучшение удержания» является ключевым приоритетом. Есть большая вероятность, что вы чувствуете то же самое.

    К счастью, мы составили список из 11 простых шагов, которые любой руководитель или менеджер может предпринять для повышения текучести кадров в своей организации:

    Хотите эти 11 советов в виде сжатого PDF-файла? Иди сюда!

    1. Проанализировать оборот

    Трудно изменить то, что вы не измеряете.Важно тщательно собирать данные, понимая, что текучесть кадров не одинакова и то, как вы измеряете текучесть кадров, имеет значение.

    Есть множество причин, по которым люди уходят с работы, и важно не относить всю текучесть кадров к одной и той же категории. Томер Тагрин из Yotpo затронул эту проблему в своем посте «Как вы можете измерить культуру своей компании?», Где он изложил формулу для измерения текучести и культуры компании.

    После того, как вы измерили текучесть кадров, вы также захотите измерить стоимость текучести кадров.

    Вы активно запрашиваете отзывы сотрудников перед их увольнением?

    Уйти с работы — важное решение, и большинство людей не воспринимают его легкомысленно. Когда сотрудники уходят, насколько вы уверены в том, что знаете, почему они ушли?

    Помните, что сбор качественных данных с помощью опросов вовлеченности и других средств также важен. Вы можете запросить обратную связь вручную, но есть несколько эффективных инструментов хранения, которые помогут организациям собрать эту обратную связь в анонимном формате с низкими накладными расходами.TINYpulse, Officevibe и CultureAmp — отличные примеры простых, но эффективных способов лучше понять вашу команду.

    Если вы брезгливо слышите правду о культуре вашей компании, знайте, что есть большая вероятность, что вы прочтете об этом на Glassdoor, если подождете.

    2. Прозрачность внутри

    Прозрачность имеет решающее значение — не только для удержания сотрудников, но и для здоровой организации в целом.

    Между сотрудниками и теми, кто их нанимает, существует связь доверия, и немногие вещи укрепляют эту связь лучше, чем прозрачность.По умолчанию прозрачность не означает, что вам нужно делиться конфиденциальными планами приобретения или обнародовать зарплату каждого. Это простая ментальная модель, которой нужно следовать.

    Вместо того, чтобы говорить: «Обязательно ли делиться этой информацией с командой?» попробуйте: «Обязательно ли мне скрывать эту информацию от команды?» Если вы не можете придумать вескую причину хранить что-то в секрете, вам нужно усомниться в правомерности хранить это за закрытыми дверями, особенно когда альтернатива предлагает так много преимуществ.

    Это действительно так просто. Вам не нужно отказываться от концепции частной или секретной информации, чтобы принять прозрачность — вам просто нужно подвергнуть сомнению мотивы, стоящие за хранением информации под замком.

    Это полезно и в практическом смысле. Информация в свободном доступе может помочь сотрудникам более эффективно сотрудничать и вносить свой вклад. Недавнее исследование TINYpulse показало, что прозрачность управления является фактором номер один при определении счастья сотрудников, а счастливые сотрудники остаются на работе дольше.

    Чтобы узнать больше о преимуществах прозрачности, ознакомьтесь с раскрытием преимуществ прозрачности.

    3. Устанавливайте точные ожидания

    Вы привлекаете хороших кандидатов только для того, чтобы увидеть, как они уходят через три месяца? Возможно, это как-то связано с тем, как вы описываете продвигаемую работу.

    Если новый сотрудник вступает в должность, думая, что он будет делать что-то одно, но обнаруживает, что делает что-то еще, вы не можете винить его за неудовлетворенность.

    С другой стороны, продвижение крайних и нереалистичных ожиданий может отпугнуть квалифицированных кандидатов от подачи заявки. Если вы ожидаете, что рабочая неделя будет составлять от 60 до 80 часов, это не должно стать сюрпризом для вашего нового сотрудника. Честность в рекламе важна, но прием на работу также дает прекрасную возможность переоценить ценности вашей компании и качество корпоративной культуры.

    Вот пример: если вы действительно планируете, чтобы новый инженер-программист копался и поддерживал грубый старый код своего предшественника, будьте честны.Сообщите им о сделке заранее, и вы получите хорошую самостоятельно выбранную группу кандидатов, которым на самом деле может понравиться , поддерживающая старые кодовые базы (они где-то там есть).

    Хотите узнать больше о стратегиях удержания сотрудников? Скачать 11 стратегий для создания программы удержания выдающихся сотрудников

    4. Ищите навыки межличностного общения

    Это не значит, что нанять «хорошего» человека, даже если он не знает, как выполнять эту работу.Навыки, необходимые для выполнения работы, — это то, что игроки называют «ставками за столом», или, другими словами, минимальные предпосылки для полноценного членства в команде.

    Жесткие навыки намного легче тренировать, чем мягкие, и, учитывая двух соискателей с одинаковым набором навыков, вы почти всегда выиграете от найма сотрудника с более сильными навыками межличностного общения.

    Например, эмоциональный интеллект — важнейший навык для развития любого сотрудника, но особенно это касается тех, кто занимает руководящие должности.Если вы не уверены в этом, найдите время, чтобы узнать немного больше об уникальных преимуществах эмоционально разумного лидерства и почему эмоционально интеллигентные лидеры часто добиваются успеха там, где другие терпят поражение.

    Психологическая безопасность — еще один ключевой мягкий навык для создания рабочей среды, в которой творчество свободно течет и открываются лучшие решения. Хотя вы не можете просто ввести психологическую безопасность в жизнь, вы все же можете многое сделать, чтобы помочь встроить ее в свою организационную культуру.И помните, не нанимайте придурков.

    5. Сделайте акцент на адаптации

    Нарастать всем тяжело. Неважно, насколько вы хороши в выбранной профессии; Когда вы начинаете новую работу, всегда есть чему поучиться. Чем проще и оптимальнее вы сможете сделать этот процесс, тем лучше.

    Для большинства людей невероятно неприятно, когда их просят решить проблему с ограниченным контекстом и без инструментов — а без посторонней помощи это еще сложнее.Большинство сотрудников хотят знать, как выглядит успех в вашей организации, и, если вы им не показываете, лучший инструмент, который у них есть, — это догадки.

    Успех при приеме на работу и адаптации более вероятен при обучении новых членов команды основным ценностям и стимулированию поведения через признание достижений, больших и малых, которые соответствуют этим ценностям.

    Наем и адаптация занимают всю команду, а облигации сотрудников — это те факторы удержания, которые нельзя купить ни за какие деньги.Чем больше возможностей наладить эти связи вы предоставите в процессе адаптации, тем больше вероятность, что они сформируются и укрепятся.

    Безупречный процесс адаптации может иметь огромное значение во всех этих областях. Он не обязательно должен быть абсолютно идеальным, но чем более осознанным и вдумчивым вы будете его проектировать, тем лучше.

    6. Общайтесь четко

    Четкое общение — залог успеха любой команды. Без него все может быстро развалиться.Если вы когда-нибудь смотрели ролик со спортивным ляпом, вы понимаете, о чем я.

    Сотрудничество становится сложной задачей, когда коммуникация не является приоритетной, тем более что при межведомственном сотрудничестве. Выявление и устранение разрозненности отделов может иметь огромное влияние на эффективность работы организации.

    Коммуникация является ключом к развитию организационной согласованности. Четкое разделение целей и ценностей между всеми отделами поможет всей команде понять, как их вклад вписывается в общую картину.

    Обратная связь имеет решающее значение — как предоставление, так и получение. Если сотруднику кажется, что он разговаривает с кирпичной стеной каждый раз, когда он пытается предоставить (или попросить) обратную связь, он в конечном итоге сдастся. Боритесь с этим, поощряя диалог.

    Общение — это то, что вы обсуждаете; диалог — это то, как вы его обсуждаете.

    Подумайте об этом так: если вы общаетесь регулярно, но диалог внутри этого общения токсичен, это никому не принесет пользы.С каждым словом вы приближаетесь к событию текучести. С другой стороны, если вы никогда не освещаете важные вопросы, вы не получаете всей картины.

    Требуются усилия, чтобы создать среду, которая поддерживает частое, эффективное и продуктивное общение, но эти вложения приносят большие дивиденды.

    Однако дело не только в знании тактических деталей происходящего. Хорошее общение — это ваша возможность получить дополнительную информацию, необходимую, чтобы опережать текучесть кадров.

    Как создать среду для здорового общения? Чад Халворсон освещает этот вопрос в своей статье об удержании сотрудников:

    Часто люди чувствуют, что они не могут по-настоящему выразить себя из-за страха смущения или расправы — даже при наличии политики открытых дверей. Вместо этого менеджеры и работодатели должны активно налаживать открытые отношения с сотрудниками.

    Ключ к тому, чтобы зажечь эти важные разговоры, — это включить их в повседневную жизнь вашей организации.Выделите время для открытого общения с регулярной частотой и расставьте приоритеты, чтобы не менять его постоянно.

    Встречи один на один — отличный формат для продуктивного общения между менеджерами и людьми, которых они возглавляют. Если вы заинтересованы в их реализации или улучшении уже имеющихся, ознакомьтесь с нашими советами по максимально эффективному использованию встреч один на один.

    7. Поощрять рост

    Возможности профессионального развития и роста необходимы для сохранения талантливых сотрудников.

    Стремление к постоянному росту и совершенствованию — это то, что делает отличного сотрудника. Если вы подавите эту мотивацию к росту, вы в конечном итоге получите застойный сотрудник или заявление об увольнении.

    Предложите как можно больше возможностей для обучения и развития навыков. Вы не только утолите жажду роста высокопроизводительного сотрудника — вся организация выиграет от дополнительных навыков, которые они развивают.

    Возможности для развития не менее важны — точно так же, как растение вырастет из своего горшка или прирастет к корням, высокоуровневый исполнитель в конечном итоге будет искать трансплантат, чтобы не застрять навсегда в среде, из которой они выросли.По данным Gallup, 87% миллениалов считают, что профессиональный или карьерный рост и возможности развития важны для работы, по сравнению с 69% не-миллениалов.

    Никто не хочет оставаться на тупиковой работе. Возможности обучения — отличный способ помочь вашей команде расти и процветать. В качестве дополнительного преимущества результаты этого обучения принесут пользу организации.

    Не думайте о профессиональном развитии сотрудников как о субсидировании затрат на обучение для их следующего работодателя. Вместо этого думайте об этом как об инвестициях в человеческий капитал.У вас есть возможность напрямую влиять на доходность этих инвестиций. У Питера Бэклунда есть отличная цитата по теме:

    Финансовый директор спрашивает генерального директора: Что произойдет, если мы инвестируем в развитие наших сотрудников, а они уйдут от нас?
    Генеральный директор отвечает: Что произойдет, если мы этого не сделаем, а они останутся?

    Когда лучшему исполнителю некуда двигаться вперед, он склонен найти другой путь. Несправедливо ожидать, что они этого не сделают. Возможности продвижения могут способствовать удержанию или разрушить его.Если сотрудник искренне готов сделать следующий шаг в своей карьере, найдите способы, которыми вы можете помочь ему продвинуться внутри компании.

    8. Воспитание духа товарищества

    Люди, с которыми вы работаете, и отношения, которые вы строите между ними, могут быть невероятно сильным фактором удержания сотрудников.

    Согласно отчету TINYpulse 2015 «Вовлеченность сотрудников и организационная культура», коллеги были названы главной причиной, по которой респонденты любят свою работу. Когда респондентов спрашивали, что заставляет их отдавать все свои силы, ответом не были деньги или престиж.Это были сверстники.

    70% людей считают рабочую дружбу наиболее важным элементом счастливой трудовой жизни.

    Как вы обеспечиваете среду, которая поддерживает создание и укрепление этих дружеских отношений? Начни с культуры.

    Независимо от того, сколько усилий вы затрачиваете или насколько хорошо спроектирована рабочая среда, культура должна быть основой для развития духа товарищества. Начните с развития культуры взаимного уважения и признательности, потому что практически невозможно построить хорошие рабочие отношения в рамках токсичной организационной культуры.

    Кроме того, убедитесь, что есть физические зоны и культурная атмосфера, способствующие сотрудничеству.

    Эмоциональная среда, которую вы развиваете, невероятно важна. Каждый член команды должен чувствовать психологическую безопасность — что его идеи будут услышаны, вдумчиво рассмотрены и никогда не будут высмеиваться. Сотрудники должны чувствовать себя комфортно в своей среде, а не так, как будто они «нарушают правила», общаясь с коллегами.

    9. Помогите сотрудникам найти цель

    Целенаправленная работа — главный фактор удержания сотрудников, особенно в сегодняшней высококонкурентной среде талантов.

    Отвечая на вопрос о том, что их больше всего беспокоит во время первой работы, 57% молодых американцев ответили, что они хотят, чтобы что-то было частью чего-то приятного или изменившего жизнь общества. Исследователи также обнаружили, что рабочие были бы готовы согласиться на сокращение заработной платы на 32%, если бы это означало, что их работа была более значимой.

    Вот ключевой фактор, который упускают из виду многие: не существует «целевых профессий». Конечно, есть карьеры, цель которых яснее и актуальнее, но можно найти цель в любой карьере.Иногда достаточно, чтобы кто-то другой подчеркнул важность того, что вы делаете.

    Независимо от того, являетесь ли вы исполнительным директором некоммерческой организации или мастером суши, таким как Джиро Оно, ваша работа целенаправленна и значима для других. Возможность помочь сотрудникам увидеть цель своей работы — огромное конкурентное преимущество.

    В недавнем интервью Артур Вудс из Imperative более подробно рассказал о важности целенаправленной работы.

    Начните с демонстрации сотрудникам, как именно их работа влияет на их команду и почему их вклад имеет значение.Затем расскажите, как их влияние отражается на всей организации и способствует достижению целей организации. Наконец, сделайте шаг назад и проиллюстрируйте, как их усилия положительно влияют на мир вокруг них.

    10. Приоритет здоровья

    У здоровых душой и телом сотрудников есть необходимая пропускная способность, чтобы выполнять больше и лучше работать. Это действительно так просто.

    Подумайте об этом с психологической точки зрения. Иерархия потребностей Маслоу — отличный способ проиллюстрировать важность как физического, так и психического благополучия не только человека, но и конкретно в контексте работы.

    Как руководители, наша работа — помогать сотрудникам достичь самоактуализации — того самого высокого уровня в иерархии, на котором человек полностью реализует свой потенциал и действует таким образом, чтобы реализовать его.

    Когда основные физиологические потребности сотрудника не удовлетворяются, он не может достичь более высокого уровня производительности, потому что его внимание всегда будет, по крайней мере до некоторой степени, сосредоточено на удовлетворении их самых основных потребностей.

    Если сотрудник заболел на работе, но должен быть в кабинете врача, он не будет работать в полную силу.Это также ставит под угрозу выполнение физиологических потребностей (и, как следствие, потребностей более высокого уровня) других сотрудников.

    Wellness выходит за рамки основного плана медицинского обслуживания или отпуска по болезни.

    Психическое здоровье — это огромный фактор, влияющий на благополучие сотрудников и эффективность работы организации, который слишком часто игнорируется работодателями. Только каждый пятый работник говорит, что их компания предлагает баланс между работой и личной жизнью. По данным Всемирной организации здравоохранения, стресс обходится предприятиям США более чем в 300 миллиардов долларов.Если вы еще не уверены в стоимости, наши друзья из Officevibe поделились еще некоторыми потрясающими статистическими данными о корпоративном благополучии.

    Хотя вы можете работать в сфере, которая считается «стрессовой», и стресса никогда нельзя полностью избежать, всегда есть инструменты, которые помогут снять этот стресс и смягчить его воздействие. Команда SnackNation поделилась большим списком простых стратегий, которые вы можете использовать для ограничения стресса на работе, многие из которых также могут быть полезны при разработке структуры, которая поможет вашим коллегам делать то же самое.

    Как вы можете поддержать благополучие своей команды? Начните с отказа от переутомления — будь то давление со стороны руководства или индивидуальное давление с целью добиться успеха. Избегание переутомления — одна из основных компетенций хорошего менеджера, которая может иметь огромное влияние на несколько областей благополучия сотрудников.

    Если они думают: «Я не могу взять больничный, потому что это сократит мой отпуск» или «Я должен прийти, потому что, если я этого не сделаю, ничего не будет сделано и все развалится», пришло время переосмыслить свой подход к благополучию сотрудников.

    Помогите сотрудникам справиться со стрессом с помощью продуманного управления проектами и предоставьте им инструменты, которые им нужны, когда стресс неизбежен. Джон Кабат-Зинн выступил в кампусе Google с прекрасным докладом о преимуществах внимательности и снижения стресса на работе.

    11. Признать взносы

    Хорошо выполненная работа заслуживает похвалы, и это не просто приятное занятие — исследования, проведенные некоторыми ведущими аналитиками мира, показывают, что признание является невероятно мощным элементом рабочих отношений.Это также способствует большему успеху как для человека, так и для организации.

    Если сотрудник неоднократно делает лишнюю милю и не получает признания за это, не ожидайте, что он будет продолжать прилагать дополнительные усилия. Если ни одна из их работ не будет признана или явно оценена, есть большая вероятность, что вы скоро разместите еще одну вакансию.

    Сотрудникам жизненно важно знать, что их работа имеет значение и влияние, и признание их вклада — прекрасная возможность осветить цель, стоящую за этой работой.

    Заработная плата взаимозаменяема, а признание, признательность и целенаправленная работа — нет. Если вы новичок в концепции признания сотрудников или хотели бы улучшить свою текущую стратегию, взгляните на «Руководство по признанию современных сотрудников».

    Выражение признательности за уникальный вклад сотрудника — отличный способ сохранить его заинтересованность и вдохновить на продолжение работы.

    Частота — главный фактор эффективности признания сотрудников. Если признание дается один или даже несколько раз в год, большая часть взносов, скорее всего, не будет признана.

    Специфичность — еще один важный аспект. Недостаточно сказать кому-то «хорошая работа». Более конкретное признание более эффективно как для получателя, так и для организации в целом.

    Это еще более эффективно, когда признание соответствует ценностям компании, укрепляя цели организации. Это помогает сотрудникам понять, какой вклад в их команду приносит успех.

    Чтобы поощрить признание, рассмотрите Bonusly, ведущую в отрасли платформу признания и вознаграждения, созданную для обогащения корпоративной культуры и повышения вовлеченности сотрудников.

    Действуйте осмысленно

    Текучесть кадров — обычная проблема для многих организаций, но не обязательно для вашей. Любая из этих стратегий может повысить уровень удержания сотрудников и помочь вам опережать текучесть кадров.

    Одно дело сказать, что вы привержены созданию сильной корпоративной культуры или сказать, что сотрудники — ваш главный актив, но действительно ли вы следуете этой риторике? Вам не обязательно преуспевать в каждой инициативе, но, как и в математике в начальной школе, вам нужно показать свою работу.Сделайте видимые шаги к созданию отличного места для работы.

    Регулярное повышение ценности, которую вы придаете вкладу своей команды, и их счастье — один из лучших способов улучшить их опыт работы. Внедрение однорангового распознавания — отличный способ собрать положительные отзывы, и это легко сделать. Bonusly — это увлекательная программа личного признания и вознаграждения, в которой каждый в вашей организации может публично узнавать всех остальных, давая небольшие бонусы, которые складываются в значимые награды, и вы можете попробовать ее бесплатно.

    Если вы готовы сделать следующий шаг на пути к созданию и поддержанию притяжения для талантов, ознакомьтесь с нашим Руководством по максимальному удержанию сотрудников.

    Министерство труда и занятости

    Премии и комиссионные в виде заработной платы

    Colorado Revised Statutes 8-4-101 определяет заработную плату или компенсацию как «все суммы за труд или услуги, выполняемые служащими, независимо от того, является ли сумма фиксированной или установленной на основе стандарта времени, задачи, сдельной, комиссионной основы или другого метода… Никакая сумма не считается заработной платой или компенсацией до тех пор, пока такая сумма не будет заработана, закреплена и определена … «

    C.R.S. 8-4-101 (14) (a) (II) дополнительно определяет бонусы и комиссионные как заработную плату или компенсацию, полученную за труд или услуги, выполненные в соответствии с условиями любого соглашения между работодателем и работником.

    Выплата премий и комиссионных при увольнении с работы

    C.R.S. 8-4-109 (1) и C.R.S. 8-4-109 (2) содержат следующие инструкции по выплатам при увольнении с работы:

    Когда происходит прерывание отношений между работодателем и работником по воле работодателя, заработная плата или компенсация за труд или услуги, заработанные, переданные, определяемые и неоплачиваемые во время такого увольнения, подлежат немедленной выплате… Ничто в приведенном выше разделе не требует выплаты при прекращении работы компенсации, которая еще не полностью заработана в соответствии с соглашением о компенсации между работником и работодателем, будь то письменное или устное.


    Общие рекомендации из прецедентного права

    Следующие ниже примеры прецедентного права не могут применяться ко всем спорам, связанным с комиссионными заработками.

    Комиссионные подлежат выплате, когда они полностью заработаны. В момент разрыва трудовых отношений работодатель не должен немедленно выплачивать компенсацию, которая еще не была полностью заработана в соответствии с соглашением о компенсации.Но подразумевается, что такая заработная плата подлежит немедленной выплате в тот момент, когда она полностью заработана (Hofer v. Polly Little Realtors, 1975).

    Если сделка закрывается после увольнения сотрудника, считается, что дело о праве на получение комиссионных является достаточным, если сотрудник доказал, что он имел бы право на получение комиссионных, если бы его не уволили (Schaefer v. Horton-Cavey, 1984).

    Сводка

    Недискреционные бонусы и комиссии, заработанные в соответствии с условиями любого соглашения, рассматриваются как заработная плата или компенсация.При увольнении с работы бонусы и комиссионные должны выплачиваться в то время, когда они были заработаны, закреплены за ними и могут быть определены.

    Сверхурочные

    Для получения информации об оплате сверхурочных для сотрудников, получающих комиссионные или бонусы, посетите страницу «Сверхурочные» на этом веб-сайте.


    Список литературы


    Свяжитесь с нами

    Отдел трудовых норм и статистики штата Колорадо | 303-318-8441 | Свяжитесь с нами


    Схемы сохранения рабочих мест во время карантина COVID-19 и после него

    Резюме

    Схемы сохранения рабочих мест (JR) были одним из основных инструментов политики, используемых рядом стран ОЭСР для сдерживания безработицы и социальных последствий COVID ‑ 19 кризис.К маю 2020 года схемы JR поддержали около 50 миллионов рабочих мест в странах ОЭСР, что примерно в десять раз больше, чем во время мирового финансового кризиса 2008-09 годов. Снижая затраты на рабочую силу, схемы JR предотвратили всплеск безработицы, в то же время они смягчили финансовые трудности и поддержали совокупный спрос, поддерживая доходы работников при сокращении рабочего времени. Заглядывая вперед, правительствам необходимо проявлять бдительность, чтобы гарантировать, что схемы JR не уменьшаются слишком быстро и не позволяют ликвидировать жизнеспособные рабочие места или слишком медленно, и не стать препятствием на пути экономического восстановления.Когда здоровье и экономическая ситуация улучшатся, поддержка JR должна быть более нацелена на рабочие места, которые являются жизнеспособными, но подвержены риску увольнения, и уделять больше внимания поддержке работников с риском стать безработными, а не их рабочих мест.

    Схемы сохранения рабочих мест (JR) были одним из основных инструментов политики во многих странах ОЭСР по сдерживанию занятости и социальных последствий кризиса COVID ‑ 19. К маю 2020 года схемы JR поддержали около 50 миллионов рабочих мест в странах ОЭСР, что примерно в десять раз больше, чем во время мирового финансового кризиса.Схемы JR направлены на сохранение рабочих мест в компаниях, испытывающих временное сокращение деловой активности, путем снижения затрат на рабочую силу фирм при одновременном поддержании доходов работников, у которых сокращено рабочее время. Они могут принимать форму схем краткосрочной работы (STW), которые напрямую субсидируют неиспользованные часы, например, немецкий Kurzarbeit или французский Activité partielle. Они также могут принимать форму схем субсидирования заработной платы (WS), которые субсидируют отработанные часы, но также могут использоваться для пополнения заработка работников в сокращенные часы, такие как голландская чрезвычайная промежуточная мера ( Noodmatregel Overbrugging Werkgelegenheid , СЕЙЧАС) или JobKeeper Payment в Австралии.Важнейшим аспектом всех схем JR является то, что сотрудники сохраняют свои контракты с работодателем, даже если их работа приостановлена.

    На ранних этапах кризиса COVID ‑ 19 главной заботой правительств было помочь фирмам и работникам справиться с внезапным и непредсказуемым спадом, если не полным прекращением деловой активности в результате введенных правительством ограничений на сдерживание распространение вируса COVID-19. Чтобы максимизировать использование, многие правительства изменили существующие схемы JR или ввели новые.Эти схемы предоставляют фирмам необходимую ликвидность, чтобы удерживать своих работников, включая их таланты и опыт, и позволяют им быстро наращивать объемы операций после восстановления экономической активности без необходимости проходить через процесс найма и обучения новых работников. Однако по мере того, как страны выходят из фазы строгого ограничения, директивные органы должны найти правильный баланс между обеспечением адекватной поддержки рабочих мест, которые временно нежизнеспособны, и ограничением степени, в которой субсидии достигают рабочих мест, которые в любом случае будут сохранены или нежизнеспособны в будущем. длительный срок.

    Целью данной записки является обсуждение основных характеристик схем JR, развернутых странами во время изоляции COVID ‑ 19, и того, как их следует корректировать, поскольку ограничения на экономическую деятельность постепенно снимаются, чтобы продолжать защищать жизнеспособные рабочие места, не препятствуя перераспределение занятости в сторону расширяющихся фирм и секторов.

    На ранней стадии кризиса COVID ‑ 19 страны приняли решительные меры по сохранению рабочих мест, расширяя существующие схемы сохранения рабочих мест или вводя новые.Во всех странах ОЭСР они поддержали более 50 миллионов рабочих мест, что в десять раз больше, чем во время мирового финансового кризиса 2008–2009 годов. В большинстве стран эти схемы позволяют фирмам корректировать рабочее время с нулевыми затратами, значительно сокращая количество рабочих мест, которые могут быть уволены из-за нехватки ликвидности, и предотвращая всплеск безработицы. Более того, схемы JR, как правило, обеспечивают более сильную поддержку, чем пособия по безработице, временно неработающим работникам, смягчая финансовые трудности для многих работников и поддерживая совокупный спрос.

    В дальнейшем схемы сохранения рабочих мест должны быть скорректированы с целью нацеливания на рабочие места, которые, вероятно, будут жизнеспособными в краткосрочной и среднесрочной перспективе, и, возможно, также потребуется дифференцировать между секторами, деятельность которых остается законно сокращенной, и теми, в которых деятельность возобновляется . У правительств есть ряд рычагов, которые они могут использовать для адаптации поддержки по мере того, как они начинают заново открывать свои экономические секторы:

    • Постепенно увеличивайте вклад фирм в затраты на нерабочее время по мере улучшения здоровья и экономической ситуации .Это усиливает стимулы к использованию субсидий для рабочих мест, которые остаются жизнеспособными после кризиса, и к скорейшему увеличению рабочего времени. В схемах субсидирования заработной платы взносы работодателя могут устанавливаться для обеспечения минимального уровня дохода.

    • Поддержка удержания вакансий должна быть ограничена по времени, но ограничения не должны устанавливаться в камне . Ограничения по времени снижают риск поддержки рабочих мест, которые больше не являются жизнеспособными даже в долгосрочной перспективе. Тем не менее, временные рамки не должны быть высечены на камне, поскольку они могут потребовать корректировки в зависимости от состояния здоровья и экономической ситуации.

    • Более тесное согласование краткосрочной работы и пособий по безработице путем снижения краткосрочных пособий в странах, где они значительно более щедры, чем пособия по безработице. Это может усилить стимулы для работников вернуться к нормальному рабочему графику или искать другую работу, особенно среди работников, выживание которых является неопределенным.

    • Помощь в поиске работы и профориентация . Мобильность работников с субсидируемых на несубсидируемые рабочие места можно стимулировать, поощряя или требуя от работников, участвующих в схемах JR, регистрироваться в государственных службах занятости и получать от них поддержку (например,грамм. помощь в поиске работы, профориентация и обучение).

    • Содействовать обучению с сокращенным рабочим днем ​​. Обучение может помочь работникам повысить жизнеспособность их текущей работы, в том числе за счет повышения эффективности удаленной работы или повышения шансов найти новую. Комбинировать обучение с неполным рабочим днем ​​или нерегулярным графиком работы проще, когда учебные курсы ориентированы на отдельных лиц, а не на группы, проводятся гибко с помощью онлайн-инструментов обучения и их продолжительность относительно коротка.

    1. Правительства вложили огромные средства в схемы сохранения рабочих мест, чтобы остановить потерю рабочих мест

    В ответ на кризис COVID-19 большинство стран ОЭСР приняли активные меры по расширению существующих схем краткосрочного труда (STW), внедрению новых или создать временные субсидии на заработную плату для сохранения рабочих мест и поддержки доходов.

    Большинство стран использовали новые или существующие схемы краткосрочной занятости для сохранения рабочих мест.

    Схемы STW предоставляют фирмам субсидии для покрытия всей или части стоимости неиспользованных часов, защиты доходов работников и снижения затрат фирм.Их основная цель — оказывать поддержку фирмам, столкнувшимся с временным падением спроса, с целью сохранения рабочих мест, которые стали убыточными в краткосрочной перспективе, но, вероятно, останутся жизнеспособными в среднесрочной перспективе. Дизайн схем STW значительно различается в разных странах, поскольку страны используют разные подходы для обеспечения экономической эффективности (Hijzen and Venn, 2011 [1]). См. Вставку 1 с описанием схем STW в отдельных странах ОЭСР.

    Вставка 1. Схемы сохранения рабочих мест в первые месяцы кризиса COVID-19 в Германии, Италии, Японии и США

    Франция

    Франция позволяет компаниям использовать кризис в области здравоохранения как «форс-мажор» для использования своей Activité Partielle . Фирмы могут подать заявку на схему задним числом до 30 дней с момента первого сокращения часов. Заявки считаются принятыми, если на них нет ответа в течение 2 дней (по сравнению с обычными 15 днями). Максимальный срок действия схемы увеличен с 6 до 12 месяцев. Все работники с контрактом (постоянным или нет) имеют право на участие и получают 70% своей валовой заработной платы от работодателя. Во время кризиса COVID-19 большинство работодателей не несут никаких затрат за неиспользованные часы, поскольку государство возмещает то, что они платят сотрудникам, в размере до четырех.5-кратный размер минимальной почасовой оплаты труда.

    Германия

    Германия упростила доступ к Kurzarbeit . С марта 2020 года фирмы могут запрашивать поддержку, если сокращение рабочего времени коснется 10% их сотрудников по сравнению с 30% ранее. Первоначально работодатели продолжают выплачивать своим сотрудникам любые фактически отработанные часы плюс 60% потери их чистой прибыли из-за сокращения рабочего времени (67% для сотрудников с детьми). Государственная служба занятости возмещает работодателям эти выплаты, а также 100% взносов социального страхования за потерянное рабочее время (по сравнению с возмещением 50% взносов социального страхования во время глобального финансового кризиса 2008–2009 годов).Субсидия обычно также предоставляется работникам по временным контрактам и подмастерьям, и она была предоставлена ​​заемным работникам в начале кризиса. В апреле правительство увеличило установленную законом норму возмещения упущенной выгоды до 70% с четвертого месяца и 80% с седьмого месяца и далее (и соответственно до 77% и 87% для сотрудников с детьми). Кроме того, сняты ограничения на переход на другую работу во время пребывания на STW. Работникам разрешается накапливать дополнительный заработок и пособия STW, если общий доход не превышает предыдущий заработок.В некоторых секторах профсоюзы и работодатели договорились о более высоких коэффициентах замещения до 90%.

    Италия

    Италия значительно расширила сферу действия своей схемы STW ( Cassa Integrazione Guadagni ), разрешив подавать заявки фирмам любого размера и из всех секторов. Фирмы могут просто заявить, что на них негативно повлиял кризис COVID ‑ 19, без предоставления подробных доказательств. Они могут подать заявку в течение четырех месяцев после начала сокращения активности, а пособия могут быть выплачены задним числом с конца февраля 2020 года.Тем не менее, некоторые из предполагаемых новых бенефициаров столкнулись с трудностями при доступе к схеме и получении оперативной поддержки. Участие работодателей в покрытии расходов по программе было приостановлено, а размеры пособий для работников остались неизменными. Пособия выплачиваются на 80% брутто-заработной платы, и их максимальный размер составляет 998 евро для заработной платы до 2 159 евро и 1 199 евро для заработной платы выше этого уровня. Для рабочего со средней заработной платой это означает эффективный коэффициент замещения около 45%, когда часы сокращаются до нуля.

    Япония

    Япония расширила охват и упростила требования для доступа к субсидии на корректировку занятости. Вплоть до кризиса доступ к субсидии на корректировку занятости требовал 10% сокращения производства в течение более трех месяцев. Эта сумма была снижена до 5% в течение одного месяца. Япония увеличила ставки субсидий за неиспользованное время до 100% для МСП и до 75% для более крупных фирм. В мае 2020 года правительство объявило об увеличении максимального размера пособия на 80% для крупных фирм (с 8330 до 15 000 иен в день на сотрудника).Программа была расширена, чтобы охватить непостоянных работников, не охваченных страхованием занятости. Правительство также объявило о новой схеме для работников, которые остались без поддержки, потому что их работодатели из МСП не подали заявку на субсидию, несмотря на сокращение рабочего времени. Эти работники смогут подать заявку на участие в новой схеме напрямую, и им будет покрываться 80% их обычного заработка.

    США

    В Соединенных Штатах в 26 штатах (на которые приходится около 70% населения) действуют программы краткосрочной компенсации (STC).В соответствии с Законом о помощи, чрезвычайной помощи и экономической безопасности в связи с коронавирусом (CARES) федеральное правительство теперь финансирует 100% платежей STC в штатах с существующей программой и 50% в штатах, которые вводят новую. Кроме того, получатели STC имеют право на такое же еженедельное увеличение выплат пособий на 600 долларов США, которое выплачивается всем получателям пособия по безработице в течение четырех месяцев. Тем не менее, использование STC остается очень ограниченным по ряду причин (Рисунок 1), включая административные узкие места, недостаточную осведомленность работодателей, слабые финансовые стимулы для работодателей (работодатели несут ответственность за свою часть взносов на социальное страхование за неиспользованные часы). и ограничения на максимальное сокращение рабочего времени.Чтобы обойти такие проблемы, Соединенные Штаты ввели несколько схем ограниченного субсидирования заработной платы, таких как Программа защиты зарплаты (PPP) и налоговый кредит на удержание сотрудников (ERTC). ГЧП предоставляет малым предприятиям — независимо от их продаж — ссуды для оплаты своих сотрудников во время кризиса COVID ‑ 19, которые прощаются при сохранении уровня занятости и компенсаций. ERTC доступен для работодателей, у которых наблюдается снижение продаж более чем на 50%. Для фирм с числом сотрудников менее 100 эта схема предоставляет возвращаемый налоговый кредит в размере 50% от заработной платы всех сотрудников, независимо от того, продолжают они работать или нет.В более крупных фирмах кредит предоставляется только на заработную плату рабочих, которые не работают во время кризиса. Общая максимальная сумма кредита установлена ​​на относительно низком уровне в 10 000 долларов США.

    С началом кризиса COVID ‑ 19 все страны предприняли шаги для обеспечения быстрого и широкого развертывания схем для оказания поддержки фирм и рабочих, чтобы справиться с последствиями введенных государством ограничений на экономическую деятельность. Двадцать три страны ОЭСР имели схему STW до начала кризиса (Таблица 1), а восемь стран ввели новые схемы в ответ на кризис.Все страны с уже существующими схемами быстро скорректировали их, чтобы справиться с кризисом COVID-19.1 Меры стран по расширению существующих схем STW делятся на три широкие категории:

    • Упрощение доступа и расширение охвата. Двадцать стран приняли меры по облегчению и ускорению доступа к STW и увеличению поглощения среди затронутых фирм. Некоторые страны, в которых от фирм требуют предоставить экономическое обоснование, снизили пороговые значения, позволяющие фирмам требовать STW (например,грамм. Япония, Корея и Польша). В других случаях компании могут ссылаться на кризис в области здравоохранения как на «форс-мажор», просто заявив об этом (например, Бельгия, Чешская Республика, Франция, Италия и Испания). Германия и Норвегия снизили минимально допустимое сокращение рабочего времени, чтобы получить доступ к своим схемам STW. Италия, где STW была ограничена крупными фирмами и определенными секторами, распространила свою схему на все сектора и фирмы любого размера. Страны также упростили и оптимизировали процедуры с широким использованием онлайн-приложений и возможностью подачи претензий задним числом.

    • Распространение страхового покрытия на временных работников. Девять стран расширили право на участие за пределами работников со стандартными формами занятости, включив в него временных, временных агентств и даже определенных категорий самозанятых работников. В принципе, это должно снизить риск того, что схемы STW усиливают двойственность рынка труда (Hijzen and Venn, 2011 [1]). Однако у фирм могут быть слабые стимулы удерживать работников, занятых нестандартными формами работы, в периоды STW, особенно если схема накладывает прямые издержки на работодателей.Это вызывает особую озабоченность во время кризиса COVID ‑ 19, поскольку наиболее затронутые секторы, как правило, в значительной степени полагаются на нестандартные формы работы, и подчеркивает важность дополнительных мер для поддержки таких работников в случае, если они потеряют работу.

    • Повышение щедрости. Некоторые страны увеличили масштабы схем STW, повысив коэффициент замещения рабочих и снизив затраты для фирм. Четырнадцать стран увеличили эффективный коэффициент замещения неиспользованных часов.В нескольких странах, где работодатели были обязаны выплачивать часть заработной платы или взносов на социальное страхование за непроработанные часы, эти расходы были сведены к нулю (например, Франция, Германия, Италия). Примерно в половине всех стран эта стоимость была равна нулю еще до кризиса. Более высокие коэффициенты замещения и более низкие затраты работодателя отражают тот факт, что на ранней стадии кризиса страны придавали большее значение необходимости оказывать поддержку работникам и предприятиям, чем опасениям по поводу возможных негативных последствий принятых мер.

    новые схемы STW, которые были введены в ответ на кризис COVID ‑ 19, также были разработаны для простого и быстрого использования фирмами, испытывающими трудности, и, как правило, охватывают нестандартных работников. Например, в Дании и Великобритании фирмы могут подавать заявки онлайн и задним числом требовать поддержки. Хотя между странами есть некоторые различия, уровень поддержки рабочих, как правило, относительно высок: от 100% в Дании до 75% в Латвии.В Греции размер поддержки составляет 800 евро, в то время как в Исландии работники сокращенного рабочего дня получают стандартную ставку регулярного пособия по безработице. Все новые схемы, кроме схемы в Исландии, предлагают поддержку только при сокращении рабочего времени до нуля, то есть в случае временных увольнений. Такие схемы, возможно, будет проще реализовать быстро, и они будут менее подвержены злоупотреблениям из-за неправильной классификации работников, занятых неполный рабочий день. Однако они также обязательно являются более жесткими и исключают возможность разделения затрат на корректировку между сотрудниками за счет широкомасштабного сокращения рабочего времени (т.е. совместное выполнение работы).

    Другие страны ввели схемы временных субсидий на заработную плату для содействия сохранению рабочих мест

    Ряд стран, в основном англоязычных, ввели специальных субсидий на заработную плату (WS), которые могут использоваться фирмами в течение отработанных часов (например, стандартных субсидии к заработной плате), а также за неиспользованное время (например, схемы STW). Субсидия предназначена для фирм, у которых наблюдается значительное снижение доходов. В отличие от схем STW, размер субсидии обычно не зависит от снижения деловой активности (будь то сокращение продаж или сокращение рабочего времени.Это увеличивает риск того, что поддержка перейдет к работе, которая в ней не нуждается (мертвый груз), но снижает риск того, что поддержка перейдет к работе, которая не является жизнеспособной в долгосрочной перспективе. Фирмы обычно могут использовать субсидии для поддержки рабочих мест нестандартных работников или для повторного найма недавно уволенных работников.

    Австралия и Новая Зеландия ввели единовременную субсидию, которая фактически действует как минимальная заработная плата для всех сотрудников. Квалифицированные работодатели должны продолжать платить за отработанные часы в обычном режиме или выплачивать субсидию в размере, если она выше.В Канаде и Эстонии субсидия представляет собой фиксированную долю от обычной заработной платы (75% и 70% соответственно), независимо от сокращения рабочего времени. В Ирландии уровень субсидии варьируется в зависимости от заработка работника, достигая максимума 85% от чистого обычного заработка для самых низких доходов. В Польше работодатели обязаны выплачивать не менее 50% обычной заработной платы работникам, работа которых была временно приостановлена ​​(больше при меньшем сокращении рабочего времени) и частично возмещаются государством. Нидерланды заменили существующую схему STW временной субсидией заработной платы, согласно которой работодатели должны продолжать выплачивать работникам 100% их обычной заработной платы и получать субсидию, пропорциональную сокращению продаж (90%), а не сокращению рабочего времени, как в традиционные схемы STW.

    Существуют различные причины, по которым эти страны выбрали временные схемы WS. Во-первых, за исключением Нидерландов, эти страны не имели или имели ограниченный опыт использования схем STW: Австралия и Эстония никогда не имели схемы STW; Канада, Ирландия, Польша и Новая Зеландия использовали схемы STW во время мирового финансового кризиса, но они не получили широкого распространения. Во-вторых, фирмы в большинстве этих стран обычно сталкиваются с относительно низкими затратами на увольнение и поэтому могут иметь слабые стимулы для участия в схемах STW, которые обычно связаны с некоторыми процедурными издержками и, в некоторых случаях, с явным финансовым вкладом фирм.Наконец, возможно, что WS являются более гибкой формой поддержки для фирм, которые могут свободно распоряжаться своим рабочим временем без каких-либо требований к отчетности. Они также обеспечивают более сильные стимулы для фирм к увеличению продолжительности рабочего времени и к быстрому его увеличению при улучшении условий. Однако схемы также предоставляют стимулы для фирм, которые испытывают минимально необходимое сокращение продаж, применять субсидию ко всем работникам, потенциально тратя ценные ресурсы.

    9075 доступ работников на нестандартные рабочие места

    Чехия

    0

    8

    8

    11 9808

    8

    8

    9758 9802

    8

    8

    4

    9 0824

    3

    Таблица 1.Страны скорректировали существующие схемы сохранения рабочих мест или приняли новые

    Существующие схемы краткосрочной работы

    Расширенный доступ и охват

    Увеличенная щедрость пособий

    Новая схема краткосрочной работы

    Новая схема субсидирования заработной платы

    Австралия

    Австрия

    Бельгия

    Канада 900 03

    Чили *

    Дания

    Эстония

    Финляндия

    Германия

    Венгрия

    Исландия

    908

    Италия

    3

    8

    242

    Корея

    Литва

    Люксембург

    Новая Зеландия

    9 0824

    Польша

    Португалия

    43

    4

    Словения

    8

    Швеция

    48

    48

    3 9011

    48

    2

    Турция

    Соединенные Штаты Америки

    Широко распространенные схемы удержания рабочих мест привели к тому, что компании использовали

    рабочих мест беспрецедентно (JR) планы сократить часы работы или отправить своих работников «в отпуск».Около 60 миллионов работников в странах ОЭСР были включены в первоначальные запросы компаний на поддержку в рамках схем сохранения рабочих мест. В мае 2020 года запросы компаний о поддержке в рамках схем сохранения рабочих мест составили 66% зависимых сотрудников в Новой Зеландии, более 50% во Франции, более 40% в Италии и Швейцарии, около 30% в Австрии, Бельгии, Германии и Португалии ( Рисунок 1). Фактическое использование этих схем значительно ниже, чем первоначальные запросы в некоторых странах, что соответствует примерно 50 миллионам в странах ОЭСР.Это все еще примерно в десять раз больше, чем во время мирового финансового кризиса 2008–2009 годов (Hijzen and Venn, 2011 [1]). В Германии, например, фактическое потребление составляло 19% в мае 2020 года по сравнению с 4% на пике во время мирового финансового кризиса, а во Франции фактическое потребление составляло 33% по сравнению с всего лишь 1% во время мирового финансового кризиса ( Фигура 2).

    В странах ОЭСР схемы сохранения рабочих мест поддержали более 50 миллионов рабочих мест, что в десять раз больше, чем во время мирового финансового кризиса.