Техники принятия решений – 5 проверенных техник принятия трудных решений

Содержание

5 проверенных техник принятия трудных решений

Мы принимаем тысячи решений в день. Большинство из них мелкие и незаметные: перейти ли по ссылке, сделать ли глоток кофе, почесать ли нос. Но есть решения, которые могут значительно повлиять на нашу жизнь. В этих случаях лучше действовать серьёзно. Предприниматель Эйтекин Тэнк (Aytekin Tank) предлагает пять вариантов.

1. Составьте список плюсов и минусов

Допустим, вы размышляете о переезде. Возьмите листок бумаги и напишите классический список плюсов и минусов. Потом оцените каждый пункт от 1 до 10, исходя из его важности лично для вас.

Например, если вам очень нужно оставаться ближе к своей семье, то поставьте рядом с этим пунктом оценку 9 или 9,5. Если в плюсы вы написали «жить недалеко от гор», но сами больше любите проводить время в городе, а не взбираться на горные вершины, то оценка будет только 2 или 3 балла. То же самое с минусами. Если вам важна карьера, «уйти с любимой работы» может оцениваться в 8 баллов.

Сложите все баллы и посмотрите, что перевешивает. Можете сделать отдельный список для варианта «не переезжать». Сопоставьте результаты. Вы увидите логичную цифру, подкреплённую эмоциями. Это часто помогает разобраться с подсознательными стремлениями.

2. Обдумайте варианты развития событий

Для начала представьте худший вариант и свои чувства, если он станет реальностью. Такой метод планирования называется «премортем». Вообразите, что ваше решение оказалось ужасным, а проект провалился. Исследуйте все возможные причины провала, подумайте, как их предотвратить. Это избавит от многих проблем.

Потом визуализируйте лучший вариант развития событий и оцените свои ощущения.

Если вы не испытываете счастья и воодушевления, стоит задуматься о причинах.

Такой метод используют ^{в компании Amazon. Разработчики пишут черновой вариант пресс-релиза и раздела с часто задаваемыми вопросами до написания кода. Таким образом команда обсуждает и решает самые сложные вопросы заранее и определяет ценность продукта. Если не получается написать убедительный пресс-релиз, возможно, над продуктом не стоит и работать.}

3. Не зацикливайтесь на крайностях, ищите середину

Мы часто застреваем, пытаясь выбрать между двумя вариантами. Получить дополнительное образование или открыть своё дело? Переехать в другой город или остаться в своём? И забываем, что между ними есть ещё несколько опций. Например, часть года проводить в одном населённом пункте, а вторую — в другом. Или пожить в своём городе ещё пару лет, а переехать потом.

Правильный выбор не обязательно должен быть между двумя вариантами. Чаще всего можно найти гибкое решение.

4. Советуйтесь с другими

Это хороший способ собрать полезную информацию. Например, если вы не можете решиться на переезд, советуйтесь не только с друзьями и близкими. У них есть личная заинтересованность в этом деле. Важнее поговорить с кем-то, кто уже переехал. Спросите, доволен ли он своим решением.

Когда дело касается вопросов в сфере бизнеса, наймите консультанта. Или найдите человека с глубокими познаниями в этой области и учитесь у него.

5. Избегайте скрытых решений

Прокрастинируя и откладывая важное решение на потом, вы всё равно делаете выбор. Обычно не самый лучший.

Допустим, вам нужно уволить сотрудника, но вы оттягиваете это, чтобы избежать неприятной сцены. Если это некомпетентный или токсичный человек, своим выбором вы вредите всей команде. Помните, что откладывание решения — само по себе решение с реальными последствиями.

Техника принятия решений CATWOE | Технология тренинга

Что вы делаете, когда сталкиваетесь с проблемой в бизнесе? Например, что у вас большая текучка персонала, и вы не знаете, почему.

Возможно, вы бы провели мозговой штурм возможных причин и применили бы ряд различных действий, чтобы исправить ситуацию. Но что, если вы сосредоточились не на той проблеме, или вы просто смотрите на один симптом более крупной проблемы?

Сосредоточившись на одном аспекте, вы, как правило, перестаете искать другие потенциальные проблемы. Именно тогда вы рискуете пропустить основную проблему, которая может быть более серьезной, чем та, которую вы определили.

В этой минилекции вы узнаете, как CATWOE может быть полезным инструментом для определения и выявления реальной проблемы.

Что такое CATWOE?

Проще говоря, CATWOE – это мнемонический контрольный список для определения проблемы.

Это определение впервые появилось в работе профессора по системной инженерии Питера Чекленда. Он разработал методологию Soft Systems для решения проблем различных людей и очертил элементы, на которые могут влиять проблемы. Это помогает расширить наши представления о ситуации.

Clients / Клиенты – кто они, как проблема на них влияет?
Actors / Действующие лица – кто вовлечен в проблему? Кого следует привлечь для решения проблемы?

Transformation / Процесс Трансформации – какие процессы затронуты?
Worldview / Глобальный масштаб – какие глобальные последствия предвидятся?
Owner / Владелец – кто владеет процессами какая роль в ее решении?
Environmental constraints / Внешние факторы и ограничения – какие есть ограничения, которые могут повлиять на конечный результат?

Пример CATWOE

Мы будем использовать пример текучки персонала, чтобы проиллюстрировать работу этой техники.

1 шаг: Описать ситуацию

Определите, о чем вы думаете. Это не постановка проблемы, это просто попытка описать ситуацию. Например:

” Размышление о способах, которыми можно удержать персонал.”

2 шаг: Мозговой штурм

Для каждого элемента CATWOE задавайте вопросы, основанные на вопросах, приведенных в таблице ниже, но относящиеся к конкретной проблеме, которую вы пытаетесь решить. Убедитесь, что ваши ответы охватывают все области, которые могут быть затронуты проблемой, и сосредоточьтесь на вероятных основных причинах. Например:

trainingtechnology.ru

Это работает! Лучшая техника для принятия решений

Экология жизни: Ежедневно жизнь сталкивает нас лицом к лицу с необходимостью решения огромного количества задач, для чего нам приходится постоянно размышлять над тем, какой выбор стоит сделать в каждой отдельно взятой ситуации.

Нынешний век является веком высоких технологий, суперсовременных разработок и бешеного ритма жизни. Ежедневно жизнь сталкивает нас лицом к лицу с необходимостью решения огромного количества задач, для чего нам приходится постоянно размышлять над тем, какой выбор стоит сделать в каждой отдельно взятой ситуации. И размышляя над тем, каким пойти путём, все мы используем какие-то свои навыки, методы и техники принятия решений, которые основываются, главным образом, на нашем жизненном опыте, мнениях, позициях, взглядах, точках зрения. Но всегда ли наши способы принятия решений хороши и эффективны? Можно с уверенностью сказать, что далеко не всегда.

Техника принятия решений, о которой мы поговорим в этой статье, кончено, не является волшебной, однако настолько адаптивна и проста в использовании, что считается, пожалуй, одной из самых лучших, имеющихся на сегодняшний день. Называется она «Квадратом Декарта».

Чтобы не возникало лишних вопросов, следует сказать, что автором данной техники является Рене Декарт – французский философ, физиолог, физик, механик, математик, а также основоположник алгебраической символики и аналитической геометрии и автор философского метода радикального сомнения.

Квадрат Декарта

Квадрат Декарта является предельно простой техникой принятия решений, которая требует для своего использования очень небольшого количества времени. При помощи Квадрата Декарта легко установить наиболее значимые критерии выбора, а также оценить последствия любого варианта принимаемого решения.

Если взглянуть на жизнь обычного человека, то можно увидеть, что когда он оказывается в ситуации, где необходимо принимать решения, он, как правило, концентрируется на одной или двух его особенностях, тем самым загоняя себя в своеобразный тупик, в котором не замечаются другие значимые критерии выбора. Кроме того, стандартное мышление человека способствует тому, что он задаёт себе всего лишь один вопрос: «Что будет, если это произойдёт?», ведь обычный сценарий поведения подразумевает выполнение какого-либо действия и оценку последующей за ним обратной связи. Но на практике уже было сотни раз доказано, что в первую очередь необходимо сначала основательно подумать и только после этого выполнять действие. И Квадрат Декарта как раз и рассчитан на то, чтобы сначала подумать, но не просто перебрать в голове несколько вариантов, а расписать всё на бумаге, следуя определённой технологии.

В качестве примера можно привести следующую ситуацию: вы хотите сменить род деятельности (устроиться на новую работу, заняться своим бизнесом, уйти во фриланс и т.д.), но никак не можете избавиться от сомнений на этот счёт. Вы, конечно, видите все плюсы и преимущества нового вида деятельности, но не знаете, что это такое – заниматься тем, чем вы ещё не занимались, и, соответственно, колеблетесь в принятии решения. Так вот: используя Квадрат Декарта, вы можете посмотреть на сложившуюся ситуацию с четырёх разных сторон (продолжим рассмотрение этого примера чуть позже).

Как пользоваться Квадратом Декарта?

Для использования Квадрата Декарта вам понадобится листок бумаги, ручка или карандаш. Как только эти инструменты будут готовы, вы можете приступать к работе с Квадратом, которая подразумевает ответы на четыре основных вопроса. Эти четыре вопроса можно образно представить как четыре пункта наблюдения за проблемой, с которых можно рассмотреть проблему с разных сторон и получить о ней наиболее объективное представление. И ещё: очень важно дать на каждый из четырёх вопросов как можно большее количество ответов, т.к. это позволит рассмотреть максимальное количество особенностей проблемы.

Итак, Квадрат Декарта выглядит следующим образом:

Задаём себе последовательно четыре вопроса и отвечаем на них следующим образом:Для наглядного рассмотрения принципа работы Квадрата Декарта давайте возьмём тот же пример с изменением рода деятельности, который мы рассматривали выше.

Что случится, если это произойдёт?

Данный вопрос подразумевает поиск плюсов от получения желаемого. Под словом «это» следует иметь в виду реализацию принимаемого решения. Первый вопрос является наиболее очевидным и по этой причине очень важно находить как можно больше ответов, т.е. не останавливаться на том, что первым приходит на ум. Ответы на этот вопрос будут служить вам мотивацией к принятию решения.

Что случится, если я поменяю род деятельности?

Если я поменяю род деятельности, я сделаю первый шаг к своей мечте – заниматься тем, чем мне действительно нравится.

Если я поменяю род деятельности, я смогу перестать работать «на дядю» и сам контролировать и свою работу, и свой доход.
Если я поменяю род деятельности, это скажет о моей смелости, и я стану больше уважать самого себя.
Если я поменяю род деятельности, я смогу доказать тем, кто меня окружает, что серьёзно намерен изменить свою жизнь.
Если я поменяю род деятельности, это станет моей мотивацией к получению новых знаний, овладению новыми навыками.
Если я поменяю род деятельности, смогу скорее начать заниматься чем-то новым.
Если я поменяю род деятельности, я перестану сомневаться насчёт правильности своего выбора.

Что случится, если это НЕ произойдёт?

Данный вопрос подразумевает поиск плюсов от неполучения желаемого. Другими словами, ответы на второй вопрос покажут вам, что случится, если вы откажетесь от реализации принимаемого решения, и всё останется так же, как и было раньше. Отвечая, записывайте все преимущества настоящего положения дел, которые вы не хотели бы потерять.

Что случится, если я не поменяю род деятельности?

Если я не поменяю род деятельности, мне не нужно будет отказываться от привычного образа жизни.
Если я не поменяю род деятельности, я не буду переживать по поводу того, что придётся осваивать новые знания и учиться новым вещам, ведь это может не получиться.
Если я не поменяю род деятельности, я смогу спокойно отдыхать в свои выходные дни.
Если я не поменяю род деятельности, мне не нужно будет ни перед кем объясняться или оправдываться.
Если я не поменяю род деятельности, я смогу подумать об этом в будущем. Возможно, действительно стоит повременить.
Если я не поменяю род деятельности, я смогу предаваться грёзам о том, как занимаюсь тем, что мне действительно нравится.
Если я не поменяю род деятельности, я докажу окружающим меня людям, что меня устраивает текущее положение дел.

Чего НЕ случится, если это произойдёт?

Данный вопрос подразумевает поиск минусов от получения желаемого. Проще говоря, ответы на третий вопрос будут представлять собой ту цену, которую вы должны будете заплатить за реализацию принимаемого решения.

Чего не случится, если я поменяю род деятельности?

Если я поменяю род деятельности, я уже не смогу жить той жизнью, к которой так привык за много лет.
Если я поменяю род деятельности, я уже не смогу откладывать действия по поиску новых возможностей.
Если я поменяю род деятельности, я уже не смогу отдыхать в привычные для меня выходные дни.
Если я поменяю род деятельности, у меня уже не будет достаточного количества времени на бесцельное, но приятное времяпрепровождение.
Если я поменяю род деятельности, у меня уже не будет возможности общаться с прежними коллегами и ходить на весёлые корпоративы.
Если я поменяю род деятельности, ко мне уже не будет прежнего отношения окружающих меня людей.

Чего НЕ случится, если это НЕ произойдёт?

Данный вопрос подразумевает поиск минусов от неполучения желаемого. Отвечая на четвёртый вопрос, вы отсекаете оставшиеся «не», мешающие реализации принимаемого решения. На этом этапе рекомендуется отвечать как можно быстрее, опираясь на интуицию.

Чего не случится, если я не поменяю род деятельности?

Если я не поменяю род деятельности, у меня не появится возможности реализовать свою мечту – зарабатывать, занимаясь тем, что мне действительно нравится.
Если я не поменяю род деятельности, я не смогу перестать работать «на дядю», а значит, не смогу самостоятельно контролировать свою работу и свой доход.
Если я не поменяю род деятельности, я не стану больше уважать себя, т.к. покажу страх перед переменами в жизни.
Если я не поменяю род деятельности, никто (в том числе и я сам) не поверит в серьёзность моих намерений изменить жизнь.
Если я не поменяю род деятельности, у меня так и не появится мотивации к получению новых знаний и овладению новыми навыками.
Если я не поменяю род деятельности, я не смогу избавиться от своих сомнений и так и останусь в переживаниях по поводу того, что не принял решения.

На самом деле, применять Квадрат Декарта можно не только к сфере профессиональной деятельности, но и к любой другой области жизни. Но важно раз и навсегда уяснить, что все свои ответы нужно именно записывать, а не отвечать мысленно.

Во-первых, вы можете просто запутаться в своих ответах, а во-вторых, подсознание человека работает таким образом, что игнорирует частицу «НЕ», по причине чего велика вероятность допущения ошибок. Поэтому, обязательно используйте листок и ручку, можно даже распечатать Квадрат в большом формате, и отвечать на каждый из вопросов в соответствующем секторе. А сам процесс записи ответов будет как бы конвертировать мысленные доводы и фантазии в логическую буквенную форму, что и окажет вам существенную помощь в принятии решения. опубликовано econet.ru

econet.ru

Полезные техники принятия решений — Студопедия.Нет

Как уже было отмечено, не всегда менеджер обладает необходимым временем и другими ресурсами для выявления всех альтернатив, для тщательного анализа каждой альтернативы, для сбора всей необходимой информации. Часть нам приходится довольствоваться «удовлетворительными» решениями, что является весьма практичным подходом к процессу принятия решений. Обычно при недостатке времени или других видов ресурсов такой подход устраивает всех.

Например, проходя через этапы структурированного подхода к принятию решения, мы можем столкнуться со следующими проблемами:

— очень трудоемко собрать всю необходимую информацию;

— симптомы могут указывать на несколько проблем сразу, которые в свою очередь могут оказаться конкурирующими друг с другом;

— выявление всех альтернатив может занять слишком много времени;

— недостаточно творческого потенциала для выявления и обоснования всех альтернатив;

— вышестоящее руководство или коллеги не согласны с найденным решением и т.д.

Однако, даже если обстоятельства не позволяют следовать структурированному подходу в той степени, в которой нам этого бы хотелось, мы можем принимать решения хорошие настолько, насколько это возможно. Здесь могут помочь некоторые техники, основанные на идеях де Боно.

Модифицированный структурированный подход. Необходимо придерживаться основных принципов структурированного подхода, но настолько, насколько это возможно. Если нет времени для тщательного анализа проблемы, четкой формулировки критериев, выявления множества альтернатив и скурпулезной их оценки, все же можно придерживаться структурированного подхода в упрощенном виде.

Менее, чем идеальный подход. Возможно, мы представляем себе, каким должно быть идеальное решение в данном конкретном случае. Однако, в силу ограниченности ресурсов мы не можем себе позволить принять это идеальное решение. Но мы можем выбрать вариант, который уступает, но является наиболее близким к идеальному решению.

Интуитивный подход. Выбор можно сделать интуитивно, но для себя необходимо проанализировать, почему нам хочется поступить именно так, а не иначе. Желательно, хотя бы для себя выяснить реальные причины данного выбора. И если они окажутся сомнительными, например, страх или лень, то может быть стоит обдумать все снова?

Метод отрицания. Вместо поиска наилучшего решения, можно заняться поиском причин для отклонения вариантов одного за другим, пока не останется наименее плохой вариант.

Метод изменяющихся обстоятельств. Можно исключать варианты один за другим, рассматривая, насколько они были бы действенны в случаях, если прогноз будущего себя не оправдает. Изменяя обстоятельства, поддающиеся влиянию, можно выбрать вариант, который окажется наилучшим при изменившихся обстоятельствах.

Какой бы подход не выбрал менеджер, главное, чтобы ему самому было ясно, что он делает, на чем основывается, какие цели преследует.

Однако кроме структурированного подхода к принятию решений и его разновидностей, перечисленных выше, существует множество полезных техник, позволяющих по новому взглянуть на старые проблемы и найти новые альтернативы. Ниже представим некоторые из них.

Техника «Побочное мышление». Данный подход заключается в том, чтобы отложить вынесении любых решений до тех пор, пока не накопится много идей. Нужно быть готовым освободить разум от стереотипных моделей мышлений, дать волю воображению, в результате чего могут появиться новаторские идеи. Подход «побочное мышление» основывается на том основании, что даже «неправильная» идея может стимулировать появление новых идей, некоторые из которых могут оказаться «правильными».

Де Боно утверждает, что лучше иметь достаточно много идей, даже если некоторые из них неверны, чем оказаться правым и не иметь ни одной идеи вообще.

Если мы позволяем не связывать себя стереотипами и готовы к поиску новых альтернатив с помощью таких вопросов как: «Предположим, что этот фактор не ограничивает нас, как мы поступим тогда?», «Что если мы не обязаны это делать?», «Что если мы неправильно определили проблему?», то, возможно, решение проблемы предстанет перед нами в новом свете, мы сможем найти и принять новое решение.

Техника «Мозговой штурм». Сущность данной техники состоит в том, чтобы отделить этап генерирования идей от этапа их оценки. Необходимо отказаться от любых попыток анализировать альтернативы, пока не высказаны все идеи. Необходимо поддерживать данный процесс, пока не высказаны все идеи. «Мозговой штурм», как и «побочное мышление», являются техниками, стимулирующими творческое мышление.

Начиная мозговой штурм, необходимо объяснить присутствующим, что целью является генерирование идей, а не их оценка, и что любые рассуждения следует отложить до окончания мозгового штурма. Тему или основной вопрос полезно записать на доске, плакате или раздаточных листках. Затем все присутствующие должны набрасывать свои идеи без ограничения их количества и качества, все идеи записываются. Эта неструктурированная форма мозгового штурма может продолжаться до тех пор, пока идеи не иссякнут.

Многие авторы считают, что группа, проводящая мозговой штурм, не должна пытаться принять окончательное решение, т.к. процесс оценки и выбора должен быть структурированным и рациональным, возможно, основанным на аналитическом процессе.

Сама концепция мозгового штурма очень проста, но это не означает, что ее легко применить. Сложности, с которыми можно столкнуться, проводя мозговой штурм:

— отношение людей. Мозговой штурм может не восприниматься всерьез, выглядеть надуманным, слишком игровым методом;

— данная техника не сработает без лидера, который должен вести группу через этапы процесса;

— присутствие наблюдателей, не участвующих в обсуждении, будет сдерживающим фактором, т.к. люди не почуствуют себя свободно, для того, чтобы говорить легкомысленные вещи.

Техника «Безумная идея». Данная техника, описанная Ролинсоном, может применяться в процессе проведения мозгового штурма. Необходимо выбрать одну или две самые необычные и явно бессмысленные идеи из числа предложенных, а затем попытаться превратить их в полезные.

Например, Ролинсоном был описан пример мозгового штурма, связанный с привлечение большего числа клиентов в магазины. В качестве «безумной» была выдвинута идея бросить гвозди на дорогу перед магазином, чтобы остановить автобусы. Ее анализ привел к ряду полезных идей: договориться с автобусной компанией об устройстве остановки автобусов напротив магазина, разместить рекламу в автобусах, оформить витрины на втором этаже магазина так, чтобы их могли видеть пассажиры верхнего яруса автобуса.

Следующие техники, которые мы приведем, являются графическими подходами к принятию решений и решению проблем.

Техника «Списки».Если Вы собираетесь выбрать одну из двух альтернатив, полезно составить списки «за» и «против» для каждой из них. Например, закрепляя разделение и специализацию операций за секторами отдела, необходимо поменять двух человек рабочими местами.

«+»:

— работа секторов станет более специализированной, каждый из них будет выполнять четко свои операции;

— начальники секторов будут отвечать за свои узкие операции, без их пересечения, координация улучшится;

— возможно станет разграничить поток посетителей, направив его к конкретным специалистам, в конкретные часы, что увеличит производительность труда в отделе.

«-»:

— психологическое сопротивление сотрудников, привыкших к своим рабочим местам;

— некоторое снижение производительности на время переезда и привыкания к новым рабочим местам.

Техника «Матрицы». Матрица – это двумерная форма списка, которая облегчает быстрые сравнения. Например, Вашему отделу нужна доска объявлений, вывешенная за дверью отдела, на которой необходимо помещать оперативную информацию. Если у Вас имеются несколько альтернатив: купить доску объявлений в фирме, реализующей канцелярские товары; заказать доску объявлений в столярном подразделении Вашего предприятия; обойтись без доски объявлений, приклеивая информационные листки скотчем на стену, то их можно расположить в виде матрицы (табл. 2.2) и заполнить ее галочками, пометками или комментариями для облегчения выбора одного из альтернативных вариантов.

Таблица 2.2.

Матрица оценки вариантов

Характеристики вариантов	Покупка доски в фирме, реализующей канцелярские товары	Заказ изготовления доски в столярном подразделении Вашего предприятия	Отказ от приобретения доски: расклейка объявлений на стене коридора с помощью скотча
Цена
Доступность приобретения
Легкость в использовании
Эстетический вид
Скорость приобретения

Естественно в матрице для того или иного случая можно увеличивать или уменьшать количество характеристик для сравнения вариантов.

Если быть еще более систематичным, можно присвоить весовой коэффициент каждой из характеристик. Например, наиболее важная характеристика для Вас – легкость в использовании новой доски объявлений, ей вы можете присвоить наибольшее значение весового коэффициента, а наименее важная – цена, т.к. платите не лично Вы, а Ваше предприятие, этой характеристике Вы можете присвоить наименьшее значение весового коэффициента. После заполнения матрицы с надлежащими значениями весовых коэффициентов, оценки следует сложить для получения общего результата. Вариант приобретения доски, набравший самый высокий результат, обладал бы наилучшими для вас свойствами, и был бы именно тем вариантом, который следовало бы принять.

Техника «Причинно-следственные» диаграммы.Эта техника является способом анализа возможных причин возникновения проблемы. Диаграмма позволяет исследовать каждую причину отдельно в целях поиска решения проблемы. Из-за своего внешнего вида эти диаграммы получили название «рыбий скелет».

«Следствием» здесь будет проблема, которую мы пытаемся решить. Например, высокий уровень текучести кадров, большой процент брака, низкая скорость документооборота в отделе и т.д. Это схематично изображено на рис. 2.1.

studopedia.net

Урок 3. Методы и техники поиска и разработки эффективных решений

Проблемы, с которыми каждый из нас сталкивается в жизни, могут быть совершенно разными. Это могут быть вопросы делового или личного характера, нерешенные задачи, с течением времени превращающиеся в проблемы, личная ответственность за принятие решений. Но далеко не каждый в состоянии найти самый эффективный выход из трудного положения, ведь для принятия грамотного решения нужен большой опыт, время, мудрость и знания.

В настоящее время есть много самых разных методов и техник поиска и разработки решений. Главная же задача человека состоит в том, чтобы определиться, какая именно техника подходит для конкретного человека и для конкретной ситуации.

Сегодня бытует достаточно интересное мнение, что нет никаких проблем, а есть лишь задачи, которые нужно решить. Проблемы же являются порождением нашего разума. С этим можно и не соглашаться, ведь у каждого есть свободы выбора. Однако понятие «проблема» синонимично понятию «задача», а потому, придавая проблемам форму задач, мы существенно упрощаем их решение.

По школьным годам вы наверняка помните, что бывают задачи с одним, двумя, тремя и более неизвестными; есть даже такие, в которых содержится минимум исходных сведений. Примерно так же и в жизни: столкнувшись с неразрешимой ситуацией, человек поначалу думает, что не в силах ее одолеть. Но по мере распутывания клубка вопросов он начинает понимать, что решение-то уже найдено, причем найдено правильно.

Но можно ли сделать так, чтобы решение проблем и принятие решений подчинялись единому алгоритму? Хотим вас обрадовать – сделать это можно, и нужно для этого, во-первых, сформировать собственную систему принятия решений, а во-вторых, постоянно, всегда и везде оттачивать мастерство ее применения.

Любой человек может создать свою личную систему работы с проблемами, взяв за основу опыт со стороны – знания других людей и методы, которые они используют для повышения своей личной эффективности. Далее мы познакомим вас почти с двумя десятками таковых.

Содержание:

Методы и техники поиска эффективных решений

Методов и техник поиска правильных решений существует немало. Каждый из них в отдельности и все они в совокупности способствуют эффективной творческой деятельности и являются надежными инструментами в жизни, работе и обучении. И если вы относите себя к людям, способным грамотно решать проблемы (или стремитесь стать таким человеком), знать об этих инструментах нужно в обязательном порядке.

К самым действенным методам и техникам поиска решений относятся:

Мозговой штурм (включая разновидности)
Синектика (включая разновидности)
Метод Дельфи
Конференция идей (включая разновидности)
Идейная инженерия
Метод созидательного сотрудничества
Метод коллективного блокнота
Карточный опрос
Метод фокальных объектов
Системный анализ
SWOT-анализ

Также мы представим небольшую подборку дополнительных методов, т.к. описать их все в рамках одного урока просто невозможно. Плюс к этому отметим, что для освоения большинства методов вам придется воспользоваться вспомогательными материалами, например, отдельными статьями нашего сайта, а также сторонними ресурсами, к примеру, Википедией.

Мозговой штурм

Вообще у нас уже есть несколько материалов о мозговом штурме («Метод мозгового штурма», «Мозговой штурм и 10 правил его эффективного проведения»), но все же мы решили включить его в этот курс.

Мозговой штурм является особым методом работы, направленной на поиск альтернативных вариантов решения разного рода проблем. Более всего он подходит к ситуациям, когда решение проблемы акцентировано на получении конкретного результата.

Метод проводится на основе нескольких этапов:

Представляется проблема
Выдвигается максимальное число вариантов решения проблемы
Из массива идей выбирается несколько наиболее реалистичных и эффективных
Выбранные идеи развиваются и прорабатываются
На основе полученных результатов разрабатываются варианты решения проблемы

В большинстве случаев мозговой штурм проводится в течение 2-3 часов. Основная часть времени отводится именно на последнюю стадию.

Существует также и обратный мозговой штурм. Вкратце он выглядит так:

Определяется проблема
Проблема переворачивается: нужно установить, как может быть вызвана проблема и как ее можно усугубить
Проводится обычный мозговой штурм, цель которого – найти максимум вариантов усугубления проблемы
Полученные варианты переворачиваются: нужно понять, как сделать наоборот – чтобы ситуация улучшилась
Определяются и разрабатываются лучшие варианты

Эта вариация брейнсторминга несколько необычна, но не менее эффективна, чем классическая. Более подробно читайте о ней в статье «Обратный мозговой штурм».

Синектика

Синектика по праву признана одним из лучших методов стимулирования творческой деятельности. За основу она берет принцип того же мозгового штурма, но здесь его проводят профессионалы или полупрофессионалы. Причем штурмов проводится несколько, а полученный опыт накапливается для принятия лучшего решения.

Если в мозговом штурме предлагаемые идеи критике изначально не подлежат, то синектика допускает ее элементы. Однако очень важно использовать четыре приема, основанных на аналогиях:

Прямая аналогия (как решаются подобные задачи?)
Личная аналогия (как ведет себя объект проблемной ситуации?)
Символическая аналогия (как можно образно сформулировать суть проблемы?)
Фантастическая аналогия (как могли бы решить проблему сказочные персонажи?)

Если идти по классическому синектическому пути, то для реализации метода нужно собрать небольшую группу из 5-7 человек. Также нужно установить правила проведения дискуссии, состав группы (социальный, профессиональный и т.д.).

Далее нужно пройти три этапа:

Обозначается проблема, определяется ее содержание (здесь же определяется и наличие взаимосвязей, а также вероятность появления новых проблем)
При помощи аналогий содержание проблемы отчуждается (участники осознанно отходят от сути вопроса)
Формируются варианты решения проблемы (после применения аналогий, полученные данные сопоставляются с проблемой, на основе чего и появляются идеи для решения проблемы)

При необходимости процесс может быть повторен – это позволяет отсечь бесполезные варианты и найти в оставшихся скрытые при первоначальном ознакомлении аспекты. Организатор и руководитель синектической сессии должен держать ее ход под контролем, постоянно участвуя в обсуждениях. По этой причине синектика доступна в большей степени подготовленным людям. Однако применять ее можно и не обладая соответствующими знаниями – нужно лишь провести несколько сессий, чтобы набраться опыта.

Говоря о синектике, важно сказать и о синектической конференции. Она включает в себя множество важных элементов традиционной синектики, но отличается меньшей строгостью. Примечательно, что в процессе обсуждения решения опять же находятся посредством аналогий. Они формируются в произвольном порядке, а после на их основе разрабатываются идеи. Фаза отчуждения, присутствующая в классическом варианте метода, отсутствует. Чтобы синектическая конференция была эффективной, ее должны проводить люди, в совершенстве владеющие классической синектикой.

Помимо прочего, есть еще и визуальная синектика, где идеи находятся через наблюдение рассматриваемых изображений. Эта вариация метода включает в себя несколько иные этапы:

Участники вместе рассматривают диапозитивы
Участники описывают изображение
Участники анализируют ситуацию
Участники, основываясь на элементах или отношениях рассмотренного изображения, предлагают свои идеи
Если идеи оказываются неэффективными, участники рассматривают следующее изображение

Визуальная синектика является непростым методом, для реализации которого необходимо привлекать профессионального специалиста. Кстати, более подробно почитать о синектике вы можете на этой странице.

Метод Дельфи

Метод Дельфи, о котором мы уже подробно писали здесь, применяется как прогнозирующий инструмент для поиска верных решений. Реализация метода происходит по следующей схеме:

Набирается группа экспертов (от 5 до 20 человек)
Эксперты просят, чтобы им предоставили в письменной форме варианты решения проблемы (варианты должны быть независимыми)
Устанавливается срок разработки и отправки потенциальных решений (чаще всего он ограничивается 14 днями)
Полученные по истечении срока варианты суммируются (повторяющиеся – отсеиваются)
Составленный список результатов рассылается всем участникам метода для очередного просмотра имеющихся предложений, разработки новых и дополнения готовых идей (эта стадия также должна быть ограничена во времени; при необходимости ее можно повторить)
Все полученные и доработанные варианты оцениваются экспертной группой на основе оценочного ключа и установленных критериев, что позволяет получить предварительную выборку вариантов решения проблемы
Эксперты проводят заключительное обсуждение подходящих вариантов и выбирают наиболее приемлемый

Метод Дельфи вполне может использоваться и неспециалистами, но если вопрос касается профессиональных сфер деятельности, необходимо привлекать экспертов.

Конференция идей

Конференция идей в определенной степени является еще одной интерпретация мозгового штурма. Но отличие состоит в темпе обсуждения решений, присутствии доброжелательной критики в форме комментариев и реплик. Критические оценки в конференции идей повышают ценность предложений.

В организациях популярна конференция идей Гильде. К обсуждению привлекаются руководители и рядовые сотрудники, вовлеченные в проблему, а также новички – их сознание еще не обременено стереотипами, по причине чего они нередко выдвигают интересные предложения. Нужно иметь в виду, что в конференции идей исключено присутствие скептически настроенных лиц и тех, кто «и так все знает». Руководитель конференции в процессе обсуждения ведет себя наравне с остальными, но контролирует ход дискуссии, поддерживает непринужденную атмосферу и способствует выдвижению идей.

Конференция идей тоже имеет несколько разновидностей. Первая – это «Дискуссия-66». Она представляет собой большое собрание, участники которого разбиваются на группы по шесть человек. Независимо друг от друга, группы ищут варианты решений. В каждой группе должен быть назначен спикер, протоколист и ведущий. На обсуждение вопроса дается 6 минут. После этого все группы собираются вместе, а их спикеры озвучивают то, что смогли выработать команды. Цель окончательного собрания – выработать новое решение, руководствуясь сведениями, полученными от групп. Достоинством «Дискусии-66» можно назвать то, что благодаря делению множества людей на небольшие группы в решении проблемы принимает участие каждый человек.

Вторая разновидность – это «Метод 635». В нем группа из шести человек изначально четко формулирует проблему и анализирует ее. У каждого участника на руках должен быть бланк для записи идей. В течение 5 минут все участники фиксируют в бланках по три предложения, а затем передают свой бланк соседу. Он в свою очередь записывает три новых варианта, учитывая предложения, написанные до него. В итоге за полчаса участники заполняют по шесть бланков, включающих в себя в совокупности до 108 вариантов решения проблемы.

Идейная инженерия

Идейная инженерия – метод, предназначенный для учета и обработки идей. Реализация метода базируется на пяти этапах:

Определяется целеустановка. Организатор выдвигает проблему и цель, к которой приведет принятие решения.
Подбираются участники. Отбор осуществляется примерно так же, как в мозговом штурме: привлекается каждый, кто уже имеет свое видение сложившейся ситуации (могут участвовать и непосвященные в проблему люди).
Анализируются трудности и причины появления проблемы. Лучше всего для анализа собирать команду людей. Все доводы, гипотезы и аргументы записываются на карточках.
Собираются варианты решения проблемы. Вся информация, собранная на предыдущем этапе, интерпретируется в форме вопросов и предлагается для решения команде. Предложения снова фиксируются на карточках.
Составляется программа мероприятий по устранению проблемы. Идеи должны проанализировать и оценить специалисты или другие компетентные лица. Полученные результаты приводятся к согласованной программе действий.

Заметим, что обсуждать проблему и записывать варианты решений нужно поочередно. Например, 10 минут обсуждения и 10 минут записи, 5 минут обсуждения и 5 минут записи, снова 10 минут обсуждения и 10 минут записи и т.д.

Метод созидательного сотрудничества

Метод созидательного сотрудничества интересен тем, что в нем попеременно присутствует индивидуальная и групповая работа. Изначально проводится небольшой (15-20 минут) мозговой штурм, после которого участники расходятся для самостоятельного обдумывания проблемы еще в течение 10-15 минут. В это время можно дополнять идеи, расширять их и модифицировать, а также придумывать новые.

Метод коллективного блокнота

Метод коллективного блокнота сродни методу идейной инженерии. Собирается группа людей, обсуждающих проблему, и каждому из участников выдаются блокноты для идей, в которых подробно описывается проблема. Каждый участник должен на протяжении определенного периода времени заносить в свой блокнот возникающие варианты решений. Время на генерацию идей может составлять от нескольких дней до месяца.

По истечении установленного срока участники сдают свои записи координатору. Его задача – систематизировать материал, привести к общему знаменателю и найти потенциальные решения проблемы. Результаты труда координатора изучаются и обсуждаются всеми участниками. Отличительной особенностью метода коллективного блокнота является то, что участников не нужно ограничивать ни по месту, ни по времени проведения обсуждений.

Карточный опрос

Если для принятия решения применятся карточный опрос, участники метода собираются в спокойной обстановке, где ничего не помешает. Уже на месте они знакомятся с проблемой, записанной на доске или на карточке. Для прояснения непонятных моментов участники должны задавать встречные вопросы и озвучивать свои доводы.

После этого команде дается немного времени (от 10 до 45 минут) на запись своих идей или замечаний. Записи каждый участник производит на отдельных карточках, причем авторство не указывается, что заранее предупреждает критику в ту или иную сторону. После того как опрос проведен, карточки группируются по предметному содержанию или систематическому принципу.

Систематизированная информация рассматривается заинтересованными в решении проблемы сторонами. После проводится ее анализ, и уже не основе аналитических данных выстраивается наиболее приоритетное решение.

Метод фокальных объектов

Метод фокальных объектов активизирует ассоциативное мышление. Его суть состоит в том, что признаки случайно выбранных объектов переносятся на объект, который нужно усовершенствовать. Этот объект находится в фокусе переноса, а потому и называется фокальным. Детально ознакомиться с методом вы можете, перейдя по этой ссылке, а мы лишь укажем на основные этапы его реализации:

Выбирается фокальный объект (то, что нуждается в усовершенствовании)
Выбираются случайные объекты (это могут быть понятия из какого либо источника, например, газеты или книги, в обязательном порядке – существительные, относящиеся к разным темам и разнящиеся с фокальным объектом)
Записываются свойства случайных объектов
Установленные свойства присоединяются к фокальному объекту
Полученные варианты развиваются посредством создания ассоциаций
Полученные варианты оцениваются с позиции осуществляемости, оригинальности и эффективности

Результатом прохождения всех этих этапов могут стать очень интересные варианты решений. Самые лучшие результаты метод показал применительно к поиску модификаций уже существующих планов действий и решений, а также механизмов и устройств.

Системный анализ

Системный анализ относится к научным методам познания и представляет собой комплекс действий, направленных на установление структурных связей между элементами конкретной системы. Его основу составляют математические, статистические, естественнонаучные, экспериментальные и общенаучные методы.

Главное достоинство системного анализа заключается в том, что он формирует основу для последовательного и логического принятия решения. Возможно это благодаря многообразию используемых методом процедур, многие из которых уже вам знакомы: конкретизация, анализ, структурирование, алгоритмизация, моделирование, экспертное оценивание, тестирование и другие.

Процедура принятия решения в рамках системного анализа выстраивается так:

Формулируется проблема
Определяются цели
Определяются критерии достижения целей
Строятся модели для обоснования решений
Находится оптимальное решение
Решение согласовывается
Осуществляется подготовка к реализации решения
Решение утверждается
Решение реализуется
Проверяется эффективность решения

Но этот алгоритм может дополняться и другими этапами в зависимости от того, сколько факторов следует проанализировать.

SWOT-анализ

SWOT-анализ относится к методам стратегического планирования. Он помогает выявить внутренние и внешние факторы посредством разделения их на четыре категории:

Сильные стороны (Strengths)
Слабые стороны (Weaknesses)
Возможности (Opportunities)
Угрозы (Threats)

Метод эффективен, когда требуется дать ситуации начальную оценку, но заменить собой разработку стратегии или анализ динамики он не может. Его задача – структурированно описать ситуацию. Полученные выводы всегда будут носить описательный характер, не давая никаких рекомендаций и не указывая на приоритеты. Чтобы получить от метода максимальную отдачу, совместно с ним рекомендуется выстраивать варианты действий. В итоге можно получить информацию о сильных сторонах, которые могут быть использованы, понять, как преодолеть слабости, что нужно применять, чтобы устранить угрозы и от чего нужно отказаться, чтобы избежать негативных последствий. Дополнительно о методе SWOT-анализа читайте здесь.

Таковы самые распространенные методы и техники поиска эффективных решений. Как вы заметили, все они отличаются по сложности – если простые можно применить без специальных знаний, то более серьезные требуют либо изучения специализированной литературы, либо привлечения опытного специалиста. В качестве дополнения к предложенным инструментам мы предлагаем вам небольшую подборку других методов, которые вы также можете взять на заметку.

Дополнительные методы поиска решения проблем

В этом блоке мы дадим лишь список методов с краткими пояснениями:

Дерево принятия решений. Инструмент, поддерживающий принятие решений. Чаще всего он применяется при анализе данных и в статистике, но может использоваться и в обычной жизни. Дерево решений имеет «ствол», «ветки» и «листья». Ствол – это проблема, на ветках отображаются ее атрибуты, а на листьях – из значения. Среди достоинств метода следует выделить простоту его понимания и интерпретации, отсутствие необходимости в подготовке данных, возможность работать с интервалами и категориями, возможность оценки при помощи статических тестов, надежность и возможность обрабатывать большие потоки информации без подготовительных процедур.

Метод «Колесо». Позволяет относительно быстро найти решение проблемы и произвести его оценку. Состоит из восьми шагов: сначала во всех деталях описывается проблемная ситуация, затем осуществляется поиск конкретных фактов и устанавливается недостающая информация, после этого проблема формулируется в позитивном ключе. Далее проводится мозговой штурм для создания поля идей для решения проблемы, производится оценка найденных вариантов на реалистичность, продумывается сценарий практического осуществления, составляется подробный план действий. На последнем этапе выполняются действия, после чего оценивается их эффективность.
Метод «Три сундука». Предназначен для еще более быстрого поиска решений проблем. В процессе необходимо наполнить информацией три «сундука». В первый кладутся ответы на вопрос: «Какие негативные последствия ждут нас, если мы пойдем по этому пути?». Для наполнения второго оценивается реальная угроза рисков, содержащихся в первом сундуке. Третий сундук наполняется возможными «противоядиями» от угроз второго сундука, которые находятся методом мозгового штурма. В результате находятся решения, реализуются на практике и оцениваются.
Метод последовательных приближений. По сути, это метод проб и ошибок. Предпочтительно применять его тогда, когда мало информации по проблеме. Суть состоит в том, что последовательно выдвигаются и рассматриваются варианты решений. Неудачные идеи отбрасываются, а вместо них предлагаются новые, и опять проверяются. Никаких особых правил для поиска и оценки здесь нет – все решается субъективно, а эффективность метода зависит от того, насколько разбираются в вопросе люди (или человек), решающие проблему. При использовании метода важно учитывать элемент случайности.
Метод морфологического признака. Он ставит перед собой задачу охватить весь спектр решений проблемы, обусловленных закономерностями строения изучаемого объекта, а также открыть новые поисковые зоны, неочевидные изначально. При реализации метода составляется морфологическая двумерная таблица или несколько многомерных матриц, куда вносятся все сочетания характеристик объекта. Сложность метода состоит в том, что нужно проанализировать большое число сочетаний. Метод существенно расширяет поисковую зону, однако не предлагает универсального способа для оценки вариантов сочетаний характеристик.
Матрица идей Буша. Это метод анализа проблемных ситуаций и определения поля поиска решений. Чтобы его реализовать, нужно построить матрицу двусторонних отношений, для чего нужно ответить на вопросы: «Что?», «Кто?», «Где?», «Как?», «Зачем?», «Чем?» и «Когда?». Отвечая на них, человек получает всю информацию о проблеме. Если же вопросы скомбинировать, можно получить большую эвристическую подсказку для решения.
Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ). Этот метод указывает путь к поиску одного или нескольких решений проблемы. С помощью него создается алгоритм получения изобретательских идей, разрабатываются принципы, позволяющие найти оригинальные решения. Базовая предпосылка ТРИЗ состоит в том, что любая система возникает и развивается на основе объективных законов. Эти законы можно устанавливать и применять для решения задач и прогнозирования развития ситуаций. ТРИЗ дает возможность находить широкий спектр решений, в числе которых может быть и идеальное. Более подробно о ТРИЗ можно узнать здесь.
Матрица Эйзенхауэра. Популярнейший инструмент поиска решений, применяемый обычными людьми и специалистами по всему миру. Смысл матрицы в том, чтобы научить человека оптимально распределять нагрузку, отличать важное и срочное, сокращать время на бессмысленные занятия. Матрица представляет собой четыре квадранта с двумя осями – важностью и срочностью. В каждый из них заносятся дела и задачи, и в результате человек получает объективную картину приоритетных задач. Специфика работы с матрицей Эйзенхауэра понятно и доступно описана в этой статье.
Квадрат Декарта. Очень простая техника принятия решений, на применение которой уходит совсем немного времени. Техника помогает выявить основные критерии выбора и дать оценку последствиям принимаемых решений. Для использования техники нужно нарисовать квадрат и разделить его на четыре части. В каждой части пишется вопрос: «Что будет, если это случится?», «Что будет, если этого не случится?», «Чего не будет, если это случится?» и «Чего не будет, если это не случится?». Эти вопросы являются пунктами наблюдения за проблемой. Именно с этих позиций и нужно ее рассматривать. Ответив на все вопросы, человек получает объективную картину положения дел и возможность оценить перспективы. Квадрат Декарта мы достаточно подробно рассмотрели тут.

Хочется заметить, что при желании вы можете найти и другие методы и техники поиска и разработки эффективных решений. Эта тема очень актуальна сегодня, и над упрощением и повышением эффективности принятия решений постоянно работают специалисты по всему миру. Нам же остается лишь подвести итог уроку.

Находить эффективные решения проблем можно научиться. Для этого нужно лишь грамотно обозначить проблему и выбрать метод поиска решения, подходящий для нее более всего. Например, для ситуационного анализа проблемы подходит мозговой штурм, дерево принятия решений и анализ факторов, а для системного – метод Дельфи, метод морфологического признака и метод экспертных оценок. Для обычных жизненных ситуаций можно воспользоваться матрицей Эйзенхауэра, квадратом Декарта, методами «Колесо» и «Три сундука». Точно так же следует подбирать методы, в зависимости от количества участников, вовлеченных в проблему: если это команда или другая группа людей, можно использовать боле сложные методики (особенно, если в коллективе есть специалисты), а для одного-двух человек вполне приемлемы простые техники.

Но принятие решений предполагает не только их поиск и внедрение, но также и оценку эффективности. Несмотря на то, что о ней мы уже вкратце упоминали, о ней следует сказать отдельно. В четвертом уроке мы расскажем о том, как просто оценивать эффективность принятых решений в обычной жизни и на чем основывается оценка эффективности управленческих решений.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Урок 3. Методы и техники поиска и разработки эффективных решений

Кирилл Ногалес

4brain.ru

Простая техника принятия решений | Репетитор для репетиторов

Недавно ко мне за советом обратилась девушка, которая хочет стать репетитором, но никак не решится подать объявление. Она написала: «В данный момент у меня открыта страница местного сайта, где можно дать объявление (плюс в планах написать в газеты) о том, что хочу репетиторствовать. Загвоздка в том, что я не могу решиться нажать кнопку «Отправить» и дать объявление».

girl

Как часто в жизни нам приходится принимать решения!

Идти на лекцию или не идти? Заводить собаку или не заводить? Жениться или не жениться? Записаться в фитнес-клуб или не стоит? Переходить на новую работу или не переходить? Соглашаться на повышение или нет?

Собственно, вся наша жизнь складывается из действий, которые мы совершаем в результате принятия решений. Порой это бывает трудно, потому что мы подсознательно чувствуем: если мы на что-то решимся, то нам придется расстаться с прежней жизнью и с прежним собой.

Существует простая техника принятия решений, которая называется «Квадрат Декарта».

Как ее выполнять?

Возьмите лист бумаги и напишите по очереди ответы на четыре вопроса. Это четыре наблюдательные точки, которые позволяют взглянуть на вашу проблему с четырех разных сторон, получить объемное представление о ней. На каждый вопрос постарайтесь найти несколько ответов, а вообще — чем больше, тем лучше.

tablica

В качестве примера давайте представим, как на эти вопросы могла бы ответить девушка, которая хочет стать репетитором, но не решается подать объявление.

1. Что случится, если это произойдет? (плюсы от получения желаемого)

Под «этим» подразумевается реализация вашей мечты. Это самый очевидный вопрос, и поэтому здесь особенно важно не останавливаться на первых — самых очевидных — ответах. Именно в ответе на этот вопрос в первую очередь всплывают картинки, которые зажигают вас и придают импульс для движения к мечте.

Что случится, если я подам объявление?

Если я подам объявление, я сделаю первый шаг к своей цели — стать репетитором.

Если я подам объявление, я буду уважать себя за решительность.

Если я подам объявление, я докажу мужу (маме, подруге, себе), что моё намерение стать репетитором серьёзно.

Если я подам объявление, то это сильно замотивирует меня на подготовку к урокам с будущими учениками.

Если я подам объявление, то скоро у меня появится первый ученик.

Если я подам объявление, то больше не буду терзаться сомнениями.

2. Что случится, если это НЕ произойдет? (плюсы от неполучения желаемого)

Что будет, если всё останется по-прежнему, если вы откажетесь от реализации желания? Опишите выгоды нынешнего положения, которые вы боитесь потерять.

Что случится, если я не подам объявление?

Если я не подам объявление, мне не надо будет менять свой образ жизни.

Если я не подам объявление, я не буду нервничать и бояться встречи с первым учеником.

Если я не подам объявление, я смогу сегодня вечером спокойно смотреть телевизор или читать книгу.

Если я не подам объявление, мне не надо будет готовиться к урокам с учениками.

Если я не подам объявление, я смогу сделать это в будущем.

Если я не подам объявление, я могу продолжать мечтать о том, каким замечательным репетитором я когда-нибудь стану.

3. Что НЕ случится, если это произойдет? (минусы от получения желаемого)

Этот вопрос выявляет цену, которую, по вашему мнению, вам придется заплатить за достижение цели.

Что не случится, если я подам объявление?

Если я подам объявление, у меня появятся ученики, и я уже не смогу так свободно распоряжаться своим временем, как раньше.

Если я подам объявление, я не смогу дальше оттягивать подготовку к урокам с будущими учениками.

Если я подам объявление, сегодня я не смогу спокойно смотреть телевизор или читать книгу.

Если я подам объявление, у меня не будет столько же времени, как раньше, чтобы общаться с подругами.

Если я подам объявление, я не смогу уезжать в длительные командировки.

4. Что НЕ случится, если это НЕ произойдет? (минусы от неполучения желаемого)

На этом вопросе левое полушарие мозга начинает избавляться от лишних «не», переводя фразу на привычный язык. Не поддавайтесь этому искушению. Отвечайте интуитивно.

Что не случится, если я не подам объявление?

Если я не подам объявление, у меня не появятся ученики.

Если я не подам объявление, моя мечта – стать репетитором – не сбудется.

Если я не подам объявление, я не получу дополнительный доход, который мне нужен.

Применять эту технику можно для исследования любой области жизни.

ПОЧЕМУ она работает?

«Квадрат Декарта» помогает прояснить последствия каждого нашего решения. Дело в том, что в ситуации, требующей выбора, мы часто зацикливаемся на одной позиции: что будет, если это произойдет? С помощью же «квадрата Декарта» мы рассматриваем одну и ту же ситуацию с четырёх разных сторон. Это позволяет нам не впадать в ступор и быстрее принимать правильные решения. Поэтому, как только начнут терзать сомнения – распишите проблему на четыре квадрата. И решение (о, чудо!) сразу станет очевидным.

Рекомендую еще прочитать:

Понравился пост? Поделись с друзьями!

repetitor-live.com

Принятие решений

Вопрос выбора всегда будет актуален для человека, невзирая на его возраст, пол, национальность, образование и т.д. Жизненный опыт, конечно, учит, и со временем принимать решения становится проще, но он вовсе не дает никакой гарантии, что все решения без исключения будут правильными и эффективными. Принятие решений – это навык, для овладения которым необходимо приложить немало усилий, а также почерпнуть достаточно большое количество знаний.

Пойти же здесь можно разными путями: либо познавать все методом проб и ошибок, тратя на это массу времени и нервов, либо поискать возможность получить требуемую информацию в структурированной и компактной форме, тем самым сэкономив свои психические и временные ресурсы. Мы полагаем, что вы не просто так находитесь на нашем сайте, и представленный курс «Принятие решений» как раз и создан для того, чтобы помочь вам научиться принимать решения быстро и правильно.

Из нашего курса вы не только узнаете о том, что многое из происходящего вокруг, подчиняется конкретным правилам и закономерностям, но и познакомитесь с множеством практических приемов и техник, советов и рекомендаций, существенно облегчающих деятельность человека в повседневной жизни, обучении и на работе.

Содержание:

Что такое принятие решений и почему это важно

Выбирать стратегию своего поведения нам приходится в большинстве жизненных ситуаций, и выбираем мы всегда, даже тогда, когда нам кажется, что мы этого не делаем. Но навык принятия решений – это умение осознанно выбирать из множества вариантов тот, который повлияет на ситуацию лучшим образом. Говоря проще, имеется определенная целевая функция, помогающая оценить «полезность» той или иной ситуации. Она может касаться не только человека, делающего выбор, но и его близких, друзей, коллег или вообще всего человечества. И умение принимать решения – это навык выбора сценария с максимальным значением целевой функции. Важно заметить, что выбор не всегда правилен объективно – он просто является лучшим по мнению конкретного человека.

Есть ситуации, в которых сделать выбор и принять решение сложно. Например, вышеназванная целевая функция может выдавать одинаковые значения, разные варианты могут быть равноценны, оба сценария могут быть одинаково ценны для человека. И если он не может принять решение, его можно охарактеризовать, как нерешительного.

Другой вариант затруднений с принятием решений выражается в том, что целевая функция не установлена. Иначе говоря, человек просто не знает, чего хочет. Этот случай намного сложнее, и требует более серьезного определения причин трудностей.

Исходя из сказанного, умение принимать решения представляет собой целый набор навыков:

Навык видения максимального количества возможных вариантов решений
Навык расстановки приоритетов (определения целевой функции) для каждой конкретной ситуации
Навык выбора одного решения среди всего их множества

Не будет лишним отметить, что все эти функции за человека изначально (пока он находится в детском возрасте) выполняют взрослые. Но чем старше он становится, тем больше выборов ему приходится делать самому. И принято считать, что по достижении совершеннолетия человек уже в состоянии принимать любые решения, которые определяют его дальнейшую жизнь.

Человек развивается дальше, и уже учится принимать решения, которые касаются не только его, но и других людей. Т.е. он учится принимать решения за других, к примеру, корректировать поведение своих детей дома или управлять сотрудниками на работе. Этот навык тоже очень важен, но он и более сложен, т.к. количество вариантов выбора расширяется, а целевая функция включает в себя личные интересы и интересы окружающих.

Если человек не умеет принимать решения, он будет разрываться между вариантами, что приводит к непоследовательным действиям и даже пусканию ситуации на самотек. И тут важно обратить внимание, что он не решает ничего не делать, выбирая эту стратегию в качестве оптимальной, а просто не принимает никакого решения вообще, оставаясь пассивным наблюдателем.

Но такая пассивность допустима лишь в редких случаях – когда ситуация положительна и не требует вмешательств. Когда же положение дел усугубляется, не важно, касается это конкретного человека или группы людей, его изменение всегда требует действий. Действия являются разумным актом, и за каждым из них стоит принятое решение по его совершению. Человек, которые не способен принять решение, оказывается неспособным и к совершению действий по разрешению негативных ситуаций.

Все это и говорит о том, что умение принимать решение – это в первую очередь способность действовать, разрешать ситуации, решать проблемы и улучшать собственную жизнь. И от того, насколько человек владеет этим навыком, могут зависеть как его собственные жизненные и профессиональные результаты, так и результаты других людей. И здесь самое время поговорить о профессиональных решениях.

Важность и значение управленческих решений

Условия современного рынка очень жестки, а конкуренция очень велика. В такой среде, где у всех компании и организаций в наличии имеются схожие технологии, огромную роль в успехе, конкурентном противостоянии и достижении поставленных целей играют высокоэффективные, правильные и рациональные решения, причем на всех уровнях руководства.

Управленческие решения определяются как методы целенаправленного воздействия на объекты управления, основанные на анализе достоверной информации, характеризующей конкретную управленческую ситуацию, а также как установление цели воздействия и способов достижения этой цели.

Принятие решений с этой позиции – одна из основных, а иногда даже самых ответственных функций, выполняемых руководителями или подразделениями организаций и предприятий. Необходимостью постоянно принимать управленческие решения пронизаны буквально все области деятельности руководителей и менеджеров. По этой причине каждый, кто хоть как-то причастен к управлению, должен понимать сущность процесса принятия решений. От того, насколько адекватными и своевременными будут управленческие решения, зависит эффективность работы организации в общем и целом.

Если говорить конкретно о России, то в нашей стране очень долго не было никаких попыток профессионально обучить управленческий персонал принимать решения. На это в огромной степени влияло наличие административно-командного аппарата, в котором все серьезные решения принимались на самом высоком уровне всевозможных ведомств и министерств. Низшие же уровни занимались лишь исполнением.

Но по мере перехода к рыночной экономике ответственность за принятие управленческих решений серьезно возросла на всех уровнях. Каждое принимаемое решение стало влиять на положение организаций, а контролирующих это вышестоящих инстанций уже нет.

Сегодня – когда экономика развивается очень интенсивно – руководители все чаще встают перед необходимостью искать новые пути решения проблем, что связано с большими рисками. Управленческие решения, связанные с большим количеством процессов, теперь отличаются сложностью их разработки и высокой степенью ответственности.

Это и обуславливает особую важность среди управленцев разных звеньев навыка выработки, принятия и реализации высокоэффективных управленческих решений с учетом всех перспектив и рисков. Собственно, это в очередной раз указывает и на актуальность предлагаемого вашему вниманию курса.

Основы принятия решений

В этом небольшом разделе введения, несмотря на его теоретическую и ознакомительную направленность, мы все же хотим предложить несколько полезных рекомендаций, основываясь на которых вы уже сейчас сможете кое-что переосмыслить и повысить эффективность принимаемых решений. Представленная информация научит вас делать более правильные выборы в обучении, работе, бизнесе, семейных и дружеских отношениях, и в любой другой сфере жизни.

Откажитесь от рамок

Когда мышление предлагает вам всего два варианта: «Да» или «Нет», вы оказываетесь в ловушке рамок. Выбирая между ними, вы застреваете в границах всего одной альтернативы и игнорируете остальные. Вместо этого нужно поискать решение в другой плоскости, несмотря на желание и инстинктивное стремление сделать все проще и избежать многообразия.

Кроме того, люди зачастую пытаются найти вариант между двумя крайностями, несмотря на возможность поиска компромисса или одновременной реализации обоих вариантов без необходимости делать выбор. Ситуации, в которых одновременно доступны несколько вариантов действий, пусть и не часто, но встречаются.

Смотрите шире

Никогда не стоит торопиться в принятии решения. Намного правильнее попытаться увидеть максимальное количество вариантов. Это позволит лучше сориентироваться и обезопасить себя от влияния эмоций, которое не всегда полезно.

Не нужно чрезмерно привязываться к цели, которую изначально ставит перед собой мышление. От этого способность принимать решения становится инертной, и мы видим только то, что подтвердит решение, а противоречащее ему останется незамеченным.

Очевидный выбор не всегда самый лучший, и за ним могут скрываться более правильные решения. К одному решению привязываться опасно, а для расширения выбора следует проводить сравнительный анализ иных путей.

Собирайте информацию

Перед принятием какого-либо решения нужно собрать по актуальной проблеме как можно больше информации. Она может быть получена от других людей, из интернета или книг, из каких-то прочих сторонних источников.

Большой объем сведений расширит ваше видение проблемы, осветит незаметные изначально детали и тонкости вопроса, сделает ваше понимание ситуации более объективным. Оперируя достаточным количеством информации, можно будет оценить все плюсы и минусы имеющихся вариантов, а значит, и сделать выбор в пользу подходящего более всего.

Не поддавайтесь эмоциям

Как мы и сказали, эмоции, особенно сиюминутные, нередко создают серьезные помехи в принятии решений. Из-за эмоций вы можете упустить из виду что-нибудь важное, фокусируетесь на мелочах, зачастую оказывающихся несущественными.

Импульсные и неосознанные решения приводят к тяжелым и не всегда обратимым последствиям, ведь в процессе такого выбора человек ослеплен эмоциями и не способен видеть картину целиком.

Чтобы избавиться от эмоций, можно воспользоваться разными способами: можно просто спокойно подышать несколько минут, отвлечься, посмотреть на ситуацию со стороны, подождать какое-то время, пока страсти утихнут и т.д. Кстати, рекомендуем также почитать нашу статью по управлению негативными эмоциями.

Установите приоритеты

Чтобы решения были верными, вы всегда должны знать свои истинные цели и желания. Многие трудности обусловлены тем, что человек принимает решения (или пытается это делать), опираясь на ценности, не соответствующие базовым приоритетам.

Задумайтесь: а для чего вы вообще делаете выбор? Насколько подходят имеющиеся варианты вашим параметрам? Будет ли вам комфортно после того как решение будет принято? Только через понимание того, что вам действительно нужно, можно прийти к правильному решению.

Кроме прочего, решения, идущие вразрез с приоритетами, часто становятся причиной внутренних противоречий и конфликтов с самим собой, а от этого во многом зависит психическое здоровье. Помните, что принимая правильные решения, вы в дополнение ко всему заботитесь еще и о своем здоровье. Приоритеты же всегда выше у тех решений, которые способствуют достижению ваших главных целей.

Рассматривайте простые решения

Ранее мы говорили, что вместо одной альтернативы нужно искать несколько, однако здесь имеются некоторые ограничения. Например, широкий выбор подобных друг другу вариантов далеко не упрощает принятия решения. Если же количество таких вариантов растет, будет увеличиваться и количество переменных, служащих основой для выбора. А чем больше переменных, тем и выбор сложнее.

В этом случае можно использовать совет из литературы по покеру, который гласит, что нужно создавать пространство для простых решений. Нужно стараться обходить стороной необходимость принимать сложные решения. Для этого требуется уже не первых этапах определить базовые приоритеты, чтобы понять, что на самом деле важно, а на что можно закрыть глаза.

Делая так, вы, во-первых, сэкономите львиную долю времени на обдумывание и анализ всех вариантов, и, во-вторых, упростите себе задачу выбора, т.к. в вашем распоряжении будут только самые оптимальные альтернативы.

Пробуйте

Обдумывать все ЗА и ПРОТИВ можно до бесконечности. Но гораздо продуктивнее просто начинать действовать. Конечно же, этот вариант подходит в большей степени к случаям, когда есть возможность запустить «тестовый» вариант решения. Это поможет узнать о том, какие перспективы вас ждут после принятия решения.

Имейте в виду, что даже сотрудников на работу берут на испытательный срок, чтобы понять, как они будут работать, и только потом принимают решение о приеме. Это и есть тот самый тестовый вариант. Если же возможности для теста нет, то собирайте как можно больше информации, чтобы сделать наиболее точные прогнозы.

Ставьте условия

Для принятия эффективных решений можно воспользоваться хитростью – поставить определенные условия (лучше всего именно неблагоприятные), при которых будут выполняться конкретные действия.

Принимая решение, вы можете попасть в ловушку самонадеянности, полагая, что все будет хорошо. Но, столкнувшись с проблемами, вы уже не сможете сделать шаг назад, будучи сильно привязанными к своему решению.

Условия, о которых мы говорим, дадут возможность избежать этого. Это означает, что вы должны задать несколько переменных, при которых ваше решение может быть отменено. К примеру, вы решили вкладывать деньги в инвестиционный проект, но при этом дали себе слово, что если через год инвестиции не начнут приносить прибыль, вы выйдете из проекта – это и есть ваше условие.

Этот метод помогает избегать сложных ситуаций, позволяет видеть скрытые риски и готовиться к ним, обозначать пути отступления и более реально смотреть на вещи. Кроме того, вы будете менее привязаны к своему решению и избавитесь от чрезмерной самонадеянности.

Воспринимайте критику

Иногда принять правильное решение помогает принять критика со стороны. Но важно понимать, что необходимо уметь делать правильные выводы из критики, ведь она не всегда конструктивна, особенно, когда является проецированием страхов и ожиданий других людей на ее объект. В критике очень важна психологическая подоплека.

Но все же критикующего человека нужно воспринимать как соратника, помогающего вам избавиться от самоуверенности и указывающего на слабые стороны принимаемого вами решения. Критика помогает посмотреть на ситуацию под другим углом и включить этот взгляд в свою точку зрения, чтобы получить более объективную картину происходящего.

Не делайте ничего из сказанного выше

Как бы странно это не звучало, но есть ситуации, когда можно не следовать ни одному из приведенных выше советов. Они помогают принять решение, когда варианты обусловлены преимуществами и недостатками. Но ведь недостатков может и не быть, не так ли.

Если вы понимаете, что, выбрав какой-то из вариантов, ничего не потеряете, отбросьте все сказанное выше в сторону, принимайте решение и просто наблюдайте за тем, что происходит. Здесь действует одно простое правило: если выбор ничего не стоит, не нужно долго думать – просто действуйте.

Как видите, научиться принимать правильные решения не так сложно, как может показаться. Естественно, приведенных советом крайне мало, чтобы освоить этот навык в полной мере, но для этого и создан наш тренинг «Принятие решений», в котором пойдет речь и о других не менее важных вещах.

Уроки по принятию решений

Наш курс включает в себя пять уроков, рассматривающих отдельные составляющие процесса принятия решений. Он имеет как теоретическую, так и практическую направленность, поэтому информация, которую вы узнаете, будет полезна любому человеку.

Проходить уроки мы советуем в представленной последовательности, но при этом рекомендуем обращаться к вспомогательным материалам: на какие-то из них ссылки будем давать мы, а какие-то вам придется искать самостоятельно (в том числе и книги, список которых представлен ниже).

Последовательное прохождение уроков позволит вам глубже понять особенности принятия повседневных и управленческих решений и усвоить информацию самым лучшим образом, имея при этом возможность немедленно применять новые знания на практике. Но давайте немного проясним, что же это будут за знания.

Урок 1. Проблемы: виды, диагностика, анализ

Принятие решений, как несложно заметить, напрямую связано с решением самых разных проблем. Но чтобы грамотно решать проблемы, необходимо в них разбираться, а также проводить диагностику и всесторонний анализ. Это можно назвать основой принятия решений, и начинать освоение такого непростого навыка рекомендуется именно с ее изучения.

В первом уроке вы познакомитесь с понятием проблемы и видами проблем, такими как психологические, научные, социальные, экономические, управленческие, экологические и другие проблемы. Также вы узнаете об основах диагностирования и анализа проблем и применяемых для этого методах: гистограмме, контрольном листке, стратификации, диаграмме разброса, контрольной карте, диаграмме Парето и диаграмме Исикавы.

Урок 2. Виды решений. Процесс принятия решений. Теория принятия решений

Принимать решения вообще – это гораздо проще, чем принимать решения правильные и надежные. Принятие решений – процесс психологический, а это значит, что он не всегда подчиняется логике и здравому смыслу. Отсюда и разница в самих решениях и множество нюансов в процессе их принятия. Наиболее эффективными по праву считаются рациональные решения, но и другие их виды не стоит сбрасывать со счетов.

Из второго урока вы узнаете об интуитивных решениях и решениях на основе суждений, но основная его часть будет посвящена именно рациональные решениям и процессу их принятия, состоящему из нескольких этапов: диагностики, формулировки критериев и ограничений, определения альтернатив и их оценки, окончательного выбора и реализации. В дополнение к этому мы расскажем о четырех группах подходов к принятию решений и основах теории принятии решений.

Урок 3. Методы и техники поиска и разработки эффективных решений

Найти оптимальный выход из сложной ситуации может далеко не каждый, и это не всегда легко. Сегодня разработано немало самых разных методов и техник поиска и разработки эффективных решений. И задача каждого, кто заинтересован в повышении своей личной эффективности, разбираться в этих методах и техниках, и подбирать подходящие для каждого конкретного случая.

В третьем уроке мы расскажем о наиболее популярных и востребованных сегодня методах и техниках поиска и разработки эффективных решений. Среди них мозговой штурм, синектика, метод Дельфи, идейная инженерия, метод фокальных объектов, SWOT-анализ, системный анализ, матрица Эйзенхауэра, квадрат Декарта, матрица идей Буша и другие.

Урок 4. Оценка эффективности принятых решений

Оценивать эффективность решений так же важно, как и принимать их, ведь благодаря этому можно понять, грамотными ли были действия, можно ли ориентироваться на них в будущем, какую помощь они могут оказать и т.д. Но повседневные решения и решения управленческие оцениваются по разным алгоритмам, и о них мы побеседуем в четвертом уроке.

Из него вы узнаете, как оцениваются решения в обычной жизни и каковы основы оценки управленческих решений, а также познакомитесь с методами их оценки: индексным, балансовым и графическим методами, методом элиминирования и методом сравнения, функционально-системным анализом и экономико-математическими методами.

Урок 5. Психология принятия решений

Как вы и сами понимаете, принятие решений тесно переплетается с психологией человека. Эта тема тоже очень важна для более точного усвоения специфики данного вопроса. Одними из наиболее популярных и актуальных сегодня исследований в представленной области являются исследования израильско-американского психолога Даниэля Канемана, удостоенного, между прочим, Нобелевской премии за «применение психологической методики в экономической науке, в особенности — при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности».

В пятом и заключительном уроке тренинга мы поговорим о психологических особенностях принятия решений с позиции Канемана и его соратника Амоса Тверски. В частности мы расскажем о двух системах мышления (быстрое и медленное мышление), предпосылках возникновения теории Канемана и выводах, которые он сделал благодаря своим многочисленным экспериментам.

Как проходить занятия

Тренинг «Принятие решений» ставит перед собой задачу познакомить вас с теоретическими и практическими основами принятия решений. Поэтому вашей задачей будет максимально внимательно подойти к изучению теории и как можно быстрее спроецировать знания на плоскость практического применения.

Чтобы изучить каждый урок, вам вполне хватит 1-2 дней, после чего можно будет уделить 1-2 дня действиям в реальных условиях и изучению вспомогательных материалов. Собственно, практика должна присутствовать в вашей жизни постоянно, ведь именно от нее будет зависеть, как быстро вы овладеете новым навыком, и каких результатов сможете достичь.

Книги по принятию решений

Книги, которые мы подобрали для вас в качестве дополнительных материалов, не просто являются бестселлерами, заслужившими популярность у читателей по всему миру. По сути, это настоящий кладезь полезнейшей информации обо всем, что касается принятия решений как в каждодневной, так и в профессиональной и деловой жизни. Авторами этих книг являются успешные люди, сумевшие достичь пределов личностного роста и продуктивности. Берите на вооружение опыт этих специалистов, и серьезные результаты не заставят себя долго ждать.

Книги по принятию решений:

«Что ты выберешь?». Тал Бен-Шахар
«Почему? Руководство по поиску причин и принятию решений». Саманта Клейнберг
«Решение проблем по методикам спецслужб». Морган Джонс
«Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо». Максим Дорофеев
«Развитие интуиции. Как принимать верные решения без сомнений и стресса». Гай Клакстон
«Почему мы ошибаемся. Ловушки мышления в действии». Джозеф Халлинан
«Микрорешения. Проверенный путь к достижению больших целей». Кэролайн Арнольд
«Территория заблуждений. Какие ошибки совершают умные люди». Рольф Добелли
«Осмысление. Сила гуманитарного мышления в эпоху алгоритмов». Кристиан Мадсбьерг
«Все верные решения. Руководство по созданию стратегий прорывов». Константинос Маркидес

И в заключение введения мы хотим подкинуть вам немного пищи для ума. Предлагаем вам небольшую подборку цитат знаменитых людей о важности навыка принятия решений. Пусть они еще раз укажут вам на то, почему нужно уметь это делать, и какое значение все это имеет в жизни каждого из нас.

Цитаты знаменитых людей о принятии решений

Питер Друкер:

«Прежде, чем думать о решении будущих задач, научитесь справляться с сегодняшними за наименьшее время и с большей эффективностью»

Публилий:

«Обсуждать надо часто, решать — однажды»

Михаил Салтыков-Щедрин:

«При открытом обсуждении не только ошибки, но самые нелепости легко устраняются»

Карл Краус:

«Слабый сомневается перед тем, как принять решение; сильный — после»

Эрик Берн:

«Нет проблем, есть только неприятные решения»

Артур Блох:

«Любая сложная задача имеет простое, легкое для понимания неправильное решение»

Зигмунд Фрейд:

«Признание проблемы – половина успеха в ее разрешении»

Аристотель:

«Желающий добиться успеха должен задавать правильные предварительные вопросы»

Артур Чарльз Кларк:

«Все проблемы имеют техническое решение, просто самая большая проблема — выбрать правильное решение и отказаться от тех, которые влекут за собой другие проблемы»

Блез Паскаль:

«Величие не в том, чтобы впадать в крайность, но в том, чтобы касаться одновременно двух крайностей и заполнять промежуток между ними»