Четверг , 23 Сентябрь 2021

Среднесписочная численность вновь созданной организации как считать: Отчёт о среднесписочной численности для вновь созданных организаций

Содержание

...Как рассчитать среднесписочную численность для вновь созданной IT-организации для применения льготы по уплате страховых взносов?

Вопрос: Как рассчитать среднесписочную численность для вновь созданной IT-организации (август 2018 г.) за расчетный (отчетный) период для применения льготы по уплате страховых взносов, если документ о государственной аккредитации получен в сентябре 2018 г.?

Ответ: Среднесписочная численность работников организации, созданной в августе 2018 г., для целей применения в 2018 г. льготы по уплате страховых взносов организации должна определяться за девять месяцев и календарный 2018 г.

Обоснование: Вновь созданными организациями, осуществляющими деятельность в области информационных технологий, являются те организации, которые осуществляли деятельность в области информационных технологий менее девяти месяцев года, предшествующего году перехода на уплату страховых взносов по пониженным тарифам (Письмо Минфина России от 12.09.2017 N 03-15-06/58629).
В 2018 г. IT-организации могут платить страховые взносы по льготным тарифам в следующих размерах: ПФР - 8%, в ФСС РФ - 2% и в ФФОМС - 4% (пп. 3 п. 1, пп. 1.1 п. 2 ст. 427 Налогового кодекса РФ).

Для использования пониженных тарифов вновь созданная IT-организация должна одновременно соответствовать следующим критериям (п. 5 ст. 427 НК РФ):
- иметь документ о государственной аккредитации согласно Положению о государственной аккредитации организаций, осуществляющих деятельность в области информационных технологий, утвержденному Постановлением Правительства РФ от 06.11.2007 N 758;
- доля дохода от деятельности в области информационных технологий должна составлять не менее 90% от общей суммы доходов;
- среднесписочная численность работников за расчетный (отчетный) период должна составлять не менее семи человек.
При соблюдении указанных условий организация вправе применять пониженные тарифы страховых взносов с сентября 2018 г. (Письмо Минфина России от 08.02.2018 N 03-15-06/7453).
Согласно разъяснениям Минфина России от 12.09.2017 N 03-15-06/58629 для целей применения льготы по страховым взносам среднесписочную численность работников следует определять в соответствии с Указаниями по заполнению форм федерального статистического наблюдения N П-1 "Сведения о производстве и отгрузке товаров и услуг", N П-2 "Сведения об инвестициях в нефинансовые активы", N П-3 "Сведения о финансовом состоянии организации", N П-4 "Сведения о численности и заработной плате работников", N П-5(м) "Основные сведения о деятельности организации", утвержденными Приказом Росстата от 26.10.2015 N 498.
Заметим, что Приказ Росстата N 498 утратил силу 31.12.2017 в связи с изданием Приказа Росстата от 22.11.2017 N 772. В настоящее время среднесписочная численность работников определяется в соответствии с Указаниями по заполнению форм федерального статистического наблюдения N П-1 "Сведения о производстве и отгрузке товаров и услуг", N П-2 "Сведения об инвестициях в нефинансовые активы", N П-3 "Сведения о финансовом состоянии организации", N П-4 "Сведения о численности и заработной плате работников", N П-5(м) "Основные сведения о деятельности организации", утвержденными Приказом Росстата N 772 (далее - Указания N 772).
В соответствии с Указаниями N 772 среднесписочная численность работников за период с начала года по отчетный месяц включительно определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы, истекшие за период с начала года по отчетный месяц включительно, и деления полученной суммы на число месяцев за период с начала года, то есть соответственно на 2, 3, 4 и т.д. (п. 79.6 Указаний N 772).
Среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на 12 (п. 79.7 Указаний N 772).
При этом, если организация работала неполный год (имеет сезонный характер работы или создана после января), среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы организации и деления полученной суммы на 12 (п. 79.10 Указаний N 772).
Согласно ст. 423 НК РФ расчетным периодом признается календарный год, отчетными периодами признаются I квартал, полугодие, девять месяцев календарного года.
В рассматриваемом случае организация создана в августе 2018 г., свидетельство о государственной аккредитации получено в сентябре 2018 г., следовательно, среднесписочную численность нужно рассчитать по итогам девяти месяцев (отчетный период) и календарного года (расчетный период).
Для расчета среднесписочной численности работников за девять месяцев организации, созданной в августе, нужно сумму среднесписочной численности за август и сентябрь разделить на 9.
Для расчета среднесписочной численности за год нужно сумму среднесписочной численности за август - декабрь разделить на 12.

В.И. Суколенова
ЗАО "Сплайн-Центр"
Региональный информационный центр

06.12.2018


Расчет средней и среднесписочной численности работников

Организации и предпринимателю нужно знать среднюю численность своих работников для расчета налогов. Например, чтобы решить, имеет фирма право переходить на упрощенную систему налогообложения или нет. Чтобы воспользоваться регрессивной шкалой при расчете взносов в Пенсионный фонд, также нужно знать среднюю численность работников. Фонд социального страхования требует указывать этот показатель при сдаче отчетности.
Средняя численность работников рассчитывается за определенный период, например месяц, квартал, полугодие. Чтобы рассчитать среднюю численность работников, нужно знать:
— среднесписочную численность работников;
— среднюю численность внештатных совместителей;
— среднюю численность работников, выполнявших работы по договорам гражданско-правового характера.
Если у вас работают только штатные сотрудники по трудовым договорам, то вам достаточно определить их среднесписочную численность. В данном случае она совпадет со средней численностью работников.

Среднесписочная численность работников
Чтобы определить среднесписочную численность работников, сначала нужно рассчитать их списочную численность.
Списочная численность работников рассчитывается на определенную дату. Например, на первое или последнее число месяца. В списочную численность работников за каждый календарный день включаются все сотрудники, с которыми заключен трудовой договор.
Обратите внимание: в списочной численности работников учитываются не только работники, которые вышли на работу, но и отсутствующие работники. Например, работники, которые взяли больничный, уехали в служебную командировку, ушли в отпуск.
В списочную численность не включаются следующие сотрудники:
— принятые по совместительству из других организаций;
— выполняющие работу по договорам гражданско-правового характера;
— направленные на работу в другую организацию, если за ними не сохраняется заработная плата;
— заключившие с организацией ученический договор и получающие стипендию;
— подавшие заявление об увольнении и прекратившие работу до истечения двухнедельного срока предупреждения об увольнении.
Пример
30 марта 2005 года в организации числились 15 человек. Из них 9 человек работают по трудовому договору, 6 человек — по договору гражданско-правового характера.
Из 9 сотрудников, с которыми заключен трудовой договор, двое приняты по совместительству из других организаций.
Рассчитаем списочную численность работников на 30 марта 2004 года. Для этого из общего количества сотрудников нужно вычесть тех, кто работает по договорам гражданско-правового характера, и тех, кто принят по совместительству. Таким образом, на 30 марта 2004 года списочная численность сотрудников организации составляет 7 человек (15 — 6 — 2).
Среднесписочная численность работников рассчитывается за определенный период. Она вычисляется так: складывается списочная численность работников за каждый день месяца (включая праздничные, рабочие и выходные дни) и полученная сумма делится на число календарных дней периода.
Не все работники, которые входят в списочную численность, учитываются при расчете среднесписочной численности. К таким работникам относятся:
— женщины, находившиеся в отпусках по беременности и родам, в связи с усыновлением новорожденного ребенка, а также в дополнительном отпуске по уходу за ребенком;
— сотрудники, обучающиеся или поступающие в образовательные учреждения и находящиеся в дополнительном отпуске без сохранения заработной платы.
Пример
Списочная численность работников организации составила:
— за каждый календарный день с 1 по 15 апреля — 305 человек;
— с 16 по 30 апреля — 290 человек.
В апреле пять женщин находились в отпуске по беременности и родам. Согласно трудовым договорам в апреле все сотрудники организации были приняты на полный рабочий день.
Чтобы рассчитать среднесписочную численность работников за апрель, из списочной численности нужно исключить женщин, находившихся в декретном отпуске.
Таким образом, сумма численности работников списочного состава за все дни апреля составит:
15 дн. х (305 чел. — 5 чел.) + (290 чел. — 5 чел.) х 15 дн. = 8775 чел.
Среднесписочная численность работников за апрель будет равна:
8775 чел. : 30 дн. = 292,5 чел.
Округлив эту цифру до целых единиц, получим, что среднесписочная численность работников за апрель — 293 человека.
Чтобы определить среднесписочную численность работников за квартал, нужно сложить среднесписочную численность за каждый месяц квартала и разделить эту сумму на 3. Аналогичным образом определяется среднесписочная численность работников за любой период с начала года (полугодие, 9 месяцев и т.д.) и за весь год.
Пример
За каждый месяц 2004 года среднесписочная численность работников равнялась:
— в январе — 320 чел.;
— в феврале — 325 чел.;
— в марте — 320 чел.;
— в апреле — 290 чел.;
— в мае — 290 чел;
— в июне — 305 чел.;
— в июле — 310 чел.;
— в августе — 310 чел.;
— в сентябре — 310 чел.;
— в октябре — 315 чел.;
— в ноябре — 315 чел.;
— в декабре — 315 чел.
Среднесписочная численность работников за 2004 год составит:
(320 чел. + 325 чел. + 320 чел. + 290 чел. + 290 чел. + 305 чел. + 310 чел. + 310 чел. + 310 чел. + 315 чел. + 315 чел. + 315 чел.) : 12 мес. = 310, 41 чел.
Округлив эту цифру до целых единиц, получим, что среднесписочная численность сотрудников за 2004 год — 310 человек.
Расчет среднесписочной численности при неполном рабочем дне. Сотрудники, которые в соответствии с трудовым договором работают неполное рабочее время, включаются в среднесписочную численность пропорционально отработанному времени.
Сначала рассчитывается общее количество человеко-дней, отработанных этими сотрудниками. Для этого общее количество отработанных человеко-часов делится на продолжительность полного рабочего дня и умножается на количество отработанных дней. Затем определяется средняя численность неполностью занятых работников за отчетный месяц в пересчете на полную занятость. Для этого общее количество отработанных человеко-дней делится на число рабочих дней по календарю в отчетном месяце. При этом за дни болезни, отпуска, неявок в число отработанных человеко-часов условно включаются часы по предыдущему рабочему дню.
Пример
Согласно письменным заявлениям в сентябре 2004 года два сотрудника организации работают по 4 часа в день. Организация работает по графику пятидневной рабочей недели. Нормальная продолжительность рабочего дня составляет 8 часов. Следовательно, при расчете среднесписочной численности эти сотрудники учитываются за каждый рабочий день как 0,5 человека (4 чел.-ч : 8 ч).
В сентябре 2004 года первый сотрудник отработал 22 дня, а второй 16 дней.
У первого сотрудника общее количество человеко-дней за сентябрь равно 11 (22 чел.-дн. х 0,5 чел.).
У второго сотрудника общее количество человеко-дней за сентябрь будет равно 8 (16 чел.-дн. х 0,5).
Среднесписочная численность не полностью занятых работников за сентябрь составит:
(11 чел.-дн. + 8 чел.-дн) : 22 дн. = 0,86 чел.
Предположим, что в сентябре среднесписочная численность сотрудников, работающих полный день, составила 214 человек. Тогда общая среднесписочная численность сотрудников организации составит 214,86 человека (214 + 0,86).
Округлив эту цифру до целых единиц, получим, что среднесписочная численность сотрудников за сентябрь равна 215 человек.
Расчет среднесписочной численности вновь созданными организациями и вновь зарегистрированными предпринимателями. Организации и предприниматели, которые зарегистрированы в текущем году, рассчитывают среднесписочную численность работников за месяц следующим образом: количество работников списочного состава за все дни работы организации в отчетном месяце делится на общее количество календарных дней в месяце.
Если организация работала неполный квартал, то среднесписочная численность работников за квартал определяется так: складывается среднесписочная численность работников за каждый месяц квартала, и полученная сумма делится на 3. Также определяется среднесписочная численность сотрудников за любой неполный период с начала года.
Пример
Вновь созданная организация начала работать с 25 сентября 2004 года. Списочная численность работников за каждый день с 25 по 30 сентября составляла 18 человек.
Численность работников списочного состава за 6 дней сентября равна:
18 чел. х 6 дн. = 108 чел.
Среднесписочная численность работников за сентябрь составит:
108 чел. : 30 дн. = 3,6 чел.
Округлив эту цифру до целых единиц, получим, что среднесписочная численность сотрудников за сентябрь 2004 года — 4 человека.
Допустим, что в октябре, ноябре и декабре 2004 года среднесписочная численность работников составляла 18 человек. Рассчитаем среднесписочную численность работников за 2004 год.
Численность работников списочного состава за 2004 год равна:
4 чел. + 18 чел. + 18 чел. + 18 чел. = 58 чел.
Среднесписочная численность работников за 2004 год такова:
58 чел. : 12 мес. = 4,83 чел.
Округлив эту цифру до целых единиц, получим, что среднесписочная численность сотрудников за 2004 год — 5 человек.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Среднесписочная численность работников

Текучка кадров есть даже в очень стабильных компаниях: работники устраиваются в штат, переводятся, увольняются. На разных отрезках времени в организации трудится разное число людей. Но кадровикам надо знать и среднесписочную численность сотрудников. Как ее считать и в каких случаях применять  — разбираем в материале.

Среднесписочная численность работников — основные сведения

Бывают периоды, когда на предприятие приходит много сотрудников, и численность штата заметно увеличивается. Случается наоборот — за короткое время увольняется сразу несколько человек, и коллектив «сжимается». Чтобы определить, сколько человек работало в компании за фиксированный отрезок времени с учетом текучки, используют среднесписочную численность (ССЧ). Проще говоря, это среднее число работников за год, квартал или месяц.

Зачем вычислять? Сфер применения показателя множество:

  • Для определения возможности получить налоговые льготы. Их получают компании, где, согласно ССЧ, больше 50% сотрудников имеют инвалидность.
  • Для выбора способа налоговой отчетности. Например, предприятия, где среднесписочная численность работников за год меньше 100 человек, могут при желании сдавать бумажные отчеты. Остальные отчитываются строго электронно.
  • Для получения оснований применения ЕНВД и УСН.

Это все касается бухгалтерии, скажут некоторые. При чем здесь кадровики? Вам расчет среднесписочной численности тоже нужен, чтобы:

Определить, в какой форме сдавать кадровые отчеты. Бумажные версии принимают только от компаний, где ССЧ меньше 25 (то есть максимум — 24 человека), остальные должны отчитываться электронно.

Понять, к какой категории относится организация: микропредприятие (ССЧ не больше 15), малое предприятие (ССЧ от 16 до 100 человек), среднее предприятие (ССЧ от 101 до 250 работников). Эта классификация важна, например, при планировании госпроверок — малые предприятия от планового контроля освобождены.

Обратите внимание!

 

Если сдадите бумажный отчет, а ССЧ выше допустимой, это признают ошибкой в отчетности. И назначат штраф. Больше информации об отчетах в ПФР — в этой статье.

Кроме того, сведения о среднесписочной численности надо предоставлять в налоговую службу. Это требование статьи 80 НК РФ (пункт 3).

Отчет о среднесписочной численности — сроки и форма

Согласно Налоговому кодексу, ежегодный отчет о ССЧ надо сдать до 20 января года, который следует за отчетным. Если крайняя дата выпадает на выходной, срабатывает принцип переноса вперед — на ближайший рабочий день.

Данные за 2019 год можно было подавать до 20 января 2020-го — это понедельник.

Отчитываются юридические лица и ИП, у которых есть наемные работники по трудовым договорам. Форма подачи сведений о среднесписочной численности работников — КНД 1110018. Она утверждена Приказом ФНС №ММ-3-25/[email protected] от 29.03.2007. Рекомендации по заполнению содержатся в Письме №ЧД-6-25/[email protected] В бланк вносятся реквизиты компании и итоговое значение ССЧ. Промежуточные расчеты показывать не надо.

Важно!

 

Оформление Юрлица обязаны отчитываться, даже если у них не было «движений» по штату, и ССЧ с прошлого года не менялось. А вот индпредприниматели, у которых за отчетный год никто не трудоустроился и не уволился, могут отчет не сдавать.

Внеочередная отчетность

Есть случаи, когда юридические лица должны подать данные по форме КНД 1110018 внепланово. Это надо сделать не позже 20 числа месяца, следующего за тем, в котором произошло:

  • Открытие компании.
  • Реорганизация предприятия.

На ИП это требование не распространяется, они отчитываются раз в год.

Как рассчитать среднесписочную численность

ССЧ рассчитывается по правилам, которые Росстат установил приказом №772 от 22.11.2017. Там есть часть о заполнении формы «Сведений о численности и зарплате» (№П-4).

Несмотря на то, что с 2020-го года меняется порядок заполнения формы П-4 для ФСС, среднесписочная численность считается по прежним правилам. Это следует из приказа №404 от 15.07.2019.

Итак: форму П-4 за 2019 год надо заполнить по-новому, а ССЧ считать, как раньше.

Основой для расчета служит ежедневная списочная численность (СЧ) — количество работников, которые трудоустроены в компании на расчетную дату. Сюда входят все, кто работает по трудовым договорам, включая временных сотрудников и срочников.

СЧ — это списочный показатель, поэтому в него включают не только тех, кто пребывает непосредственно на рабочем месте, а еще и тех, кто значится в штате, но отсутствует из-за временной нетрудоспособности, отпуска или командировки. Считать надо даже прогульщиков. Полный список для учета СЧ содержится в пункте 77 приказа №772.

Среднесписочная численность работников формула

Согласно пункту 79.7 Приказа №772, для вычисления ССЧ за год надо суммировать показатели всех месяцев и разделить на 12. Формула простая:

ССЧ = (ССЧм1 + ССЧм2 + … + ССЧм12) / 12

Где:

ССЧм1…ССЧм12 — среднесписочные показатели за каждый календарный месяц.

Правило для вновь созданных компаний

 

Даже если предприятие открылось не в январе, и за отчетный год проработало не все месяцы, сумму ССЧ надо делить на 12. Разделите на фактическое число месяцев работы — получите неверный годовой показатель.

ССЧ за месяц считается на основе СЧ по формуле:

ССЧм = (СЧ1 + … + СЧ31) / Чд

Где:

СЧ — дневная списочная численность. В расчет идут показатели всех дней месяца, с первого по последний. Данные выходных приравниваются к данным предыдущего буднего дня.
Чд — число дней расчетного месяца по календарю.

Таким образом, в делимом может быть разное число слагаемых — в зависимости от продолжительности месяца. Делитель тоже зависит от календаря.

Категории работников, не учитываемые в ССЧ

Перед тем, как посчитать среднесписочную численность, из списка надо исключить сотрудников, обозначенных в пунктах 78 и 79.1 приказа №772. В их числе:

  • Исполнители по ГПД.
  • Работники, которых перевели на другое предприятие без сохранения з/п.
  • Сотрудники, которые направлены работать за рубеж.
  • Внешние совместители.
  • Учащиеся с отрывом от производства.
  • Женщины, находящиеся в отпуске по БиР или уходу за ребенком (исключение — те, кто остался на частичной занятости или работает на дому с сохранением пособия).

Пример расчета среднесписочной численности

Рассмотрим применение формулы и принципов подсчета ССЧ на примере предприятия, где происходят обычные кадровые события.

По состоянию на 31 декабря 2018 года в ООО «Восток» числилось 24 человека. За январь 2019-го произошли следующие «перестановки»:

С 11 числа оформилась в отпуск по БиР бухгалтер Девяткина.
С 21-го на ее место временно взяли Тройкину.
С 11 по 18 не выходил на работу снабженец Плюшкин, он был в отпуске.
21-го в компанию пришли два практиканта: Молодцов и Желторотов. Трудовые договоры с ними не оформлялись.
25-го получил расчет завгар Баранкин.
28-го приступил к постоянной работе с 3-месячным испытательным сроком механик Гайкин.

Рассчитаем ССЧ за январь. Для начала отметим основные моменты:

  • С 1 по 8 января — выходные дни. Поэтому списочная численность для этих дат такая же, как 31 декабря. То есть 24 человека.
  • Практиканты не участвуют в этой статистике вообще — с ними нет трудовых договоров.
  • Отпускник Плюшкин, несмотря на недельное отсутствие, учитывается во все дни.
  • Остальные из перечисленных включаются только в определенные периоды.
    • Девяткина — с 1 по 10.
    • Тройкина — с 21 по 31.
    • Баранкин — с 1 по 25.
    • Гайкин — с 28 по 31, несмотря на наличие испытательного срока.

Первым делом «раскидаем» по дням списочную численность.

Дата

1

2

3

4

5

6

7

8

СЧ

24

24

24

24

24

24

24

24

Дата

9

10

11

12

13

14

15

16

СЧ

24

24

23

23

23

23

23

23

Дата

17

18

19

20

21

22

23

24

СЧ

23

23

23

23

24

24

24

24

Дата

25

26

27

28

29

30

31

 

СЧ

24

23

23

24

24

24

24

 

Итого за 31 день января: 732

ССЧянварь = 732/31 = 23,6

Если искомое значение — месячный показатель, то округляем до 24. Если же значение будет участвовать в дальнейшем расчете годового показателя, оставляем как есть. По аналогичному принципу следует рассчитать ССЧ для всех месяцев, сложить и разделить на 12. Результат округлить по правилам математики.

Расчет среднесписочной численности работников — краткие итоги

ССЧ — важный статистический показатель компании, который влияет на выбор способа подачи кадровых и бухгалтерских отчетов. Кроме того, следует регулярно передавать данные о среднесписочной численности в налоговую. Код отчетности — 1110018.

Пошаговый алгоритм расчета годового показателя выглядит так:

  1. Выписать СЧ работников за каждый день.
  2. Исключить тех, кто по закону не учитывается в ССЧ.
  3. Рассчитать ССЧ для каждого месяца. Сложить месячные показатели, результат разделить на 12.

Округляется только конечный результат, по правилам математики.


Отчет о среднем количестве. Срок для среднесписочной численности вновь создаваемой организации

Зарегистрировавшись в налоговой инспекции, вновь созданная организация автоматически принимает на себя обязательства по уплате налогов и сборов, а значит, становится налогоплательщиком. Помимо совершения обязательных платежей и их уплаты, компания должна в срок, установленный контролирующим органом, предоставить утвержденные формы отчетности.

Информация о средней численности сотрудников или PSA считается одним из первых и обязательных отчетов для вновь созданной компании. Несмотря на кажущуюся простоту формы CPR, при ее сдаче у ответственных лиц возникает множество вопросов, ответы на которые мы постараемся сформулировать в этой статье.

Судя по названию формы, только компании, имеющие сотрудников, т.е. работодатели, однако Министерство финансов в письме от 4 февраля 2014 г. указало, что предприятия, не имеющие сотрудников, не освобождены от предоставления информации в этой форме. .

В связи с этим в перечень организаций, обязанных предоставлять информацию о среднесписочной численности сотрудников, входят:

  • компаний, которые только что зарегистрировались в налоговой инспекции, независимо от наличия или отсутствия сотрудников;
  • индивидуальных предпринимателей, которые также являются работодателями;
  • организаций с физическими лицами по трудовым договорам;
  • компаний, в которых нет сотрудников.

Иными словами, от заполнения данной формы освобождаются только индивидуальные предприниматели, не имеющие трудовых отношений с физическими лицами.

Получите 267 видеоуроков по 1С бесплатно:

Расчет среднесписочной численности сотрудников осуществляется в соответствии с Директивами Росстата, утвержденными Приказом № 428 от 28 октября 2013 года. В этом документе приводится перечень сотрудников, которые должны быть включены в численность. сотрудников, указанных в форме отчетности. Там же есть список лиц, не учитываемых при расчете.

Много споров возникает при учете количества сотрудников, особенно для вновь созданных организаций, где есть только единственный учредитель.Вся проблема в том, что владелец компании не имеет трудового договора и не получает зарплату, а значит, не является официально трудоустроенным человеком. С другой стороны, учредитель выполняет все необходимые административные функции. Ответ на этот вопрос дается в пункте 80 Руководства, в котором говорится, что учредитель не должен учитываться при расчете PSA.

Этот показатель применяется только к сотрудникам, нанятым по трудовому договору, но не по соглашению GPC.При этом срок выполнения работ по трудовому договору значения не имеет.

Как посчитать среднее количество для вновь созданных организаций

Среднестатистический состав персонала определяется по простой формуле в зависимости от периода расчета. Этот показатель сначала следует рассчитывать ежедневно, а затем на основе этих данных будет определяться ежемесячное количество. Впоследствии показатели для каждого месяца используются для расчета СДР за квартал и далее за год.Результаты указаны в единицах:

Вот пример расчета среднего числа при открытии ООО.

Допустим, ООО «Комета» было зарегистрировано 01.04.2017. В этот день в компании был только учредитель, однако 18 апреля 2017 года был нанят бухгалтер, а 21 апреля 2017 года руководитель заключил договор с водителем.

Рассчитаем среднюю заработную плату ООО «Комета» на апрель 2017 г .:

  • первые 18 дней PSA составляет 0 человек, так как учредитель не учитывается в расчетах;
  • с 18 апреля по 21 апреля 2017 года средний личный доход (3 дня) составил 0 + 1 = 1 человек - бухгалтер принят;
  • с 22 апреля по 30 апреля 2017 года стандартное отклонение (8 дней) 1 +1 = 2 человека - водитель получил;
  • используем формулу и рассчитываем итоговый показатель.Среднесписочная численность сотрудников ООО «Комета» на апрель = (0 * 18+ 1 * 3 + 2 * 8) / 30 = 19/30 = 0,6 человек. Округляем и получаем 1 единицу.

Сведения о среднесписочной численности сотрудников (форма КНД форма 1110018)

Для подачи среднего числа всеми организациями утверждена форма КНД 1110018. Форма состоит из одного листа с единственным показателем - средним числом.

В верхней части необходимо указать реквизиты компании, включая полное наименование, а также код налогового органа:

Сроки отчетности среднесписочная численность

Отчет о CPR, согласно ст.80 НК РФ необходимо подать не позднее 20 января следующего отчетного периода. Отчетным периодом в этом случае будет календарный год. Отчет подписывается руководителем и удостоверяет этот документ печатью организации, если таковая имеется. Форма предоставляется в бумажном виде, однако, если штат компании превышает 100 человек, необходимо предоставить отчет в электронном виде.

Для новых организаций предусмотрена несколько иная процедура подачи формы. Компания обязана предоставить отчет SCR до 20 числа следующего месяца с даты его регистрации.

В случае нарушения срока подачи среднесписочной численности к предприятию применяются штрафные санкции в размере 200 рублей. На главного бухгалтера и менеджера предусмотрены административные штрафы в размере от 300 до 500 рублей.

Отчет о среднесписочной численности работников предоставляют все организации и индивидуальные предприниматели, выступавшие в качестве работодателей в календарном году. При этом не имеет значения, велась ли финансово-хозяйственная деятельность.При расчетах бухгалтер руководствуется Приказом Росстата от 28.10.2013 № 428.

.

Информация о среднем количестве обслуживает:

  • эксплуатирующих организаций следующего календарного года - не позднее 20 января ;
  • новых организаций впервые - не позднее 20 числа месяца, следующего за месяцем создания организации, и второй раз - по результатам года не позднее 20 января;
  • при ликвидации предприятия или индивидуального предпринимателя - не позднее официальной даты ликвидации организации или закрытия индивидуального предпринимателя.

Счетчик по голове

Средняя численность персонала основана на численности персонала. Этот набор данных показывает полный состав сотрудников, включая тех, кто находится в отпуске по болезни, в отпуске или в командировке. В фонд заработной платы включаются не только сотрудники, находящиеся в декретном отпуске, декретном отпуске и неоплачиваемом учебном отпуске.

Численность персонала всегда рассчитывается на определенную дату: первый или последний день месяца. Выходные и праздничные дни рассчитываются по показателям предыдущего рабочего дня.

Ищем средний

Среднее количество сотрудников - это общее количество сотрудников за определенный период времени. Этот период может составлять год, квартал, полгода или месяц.

При расчете средней численности персонала не следует забывать, что требования Росстата и налоговой инспекции к отчету Фонда социального страхования отличаются от требований ПФР и Фонда социального страхования. В первом случае внешние работники, работающие неполный рабочий день, и те, кто работает по контракту или гражданско-правовому контракту, не включаются в информацию.Внутренние совместители учитываются только один раз - на основном месте. Информация о средней численности сотрудников, представленная в ПФР и ФСС, включает обе эти категории работников. При этом учитываются неполный рабочий день и дополнительная нагрузка для работающих неполный рабочий день.

Полный рабочий день

Пошагово рассмотрим, как рассчитать среднюю численность сотрудников на предприятии. Начните с штатных сотрудников. Суммируем данные за месяц и делим полученную сумму на количество календарных (!) Дней месяца.То есть в январе делим на 31, в феврале - на 28 (29) и так далее, вне зависимости от того, сколько было праздничных / выходных / рабочих дней.

Пример расчета средней численности сотрудников: в организации работает 47 человек, в июле 29 из них работали 31 день, 15 человек работали по 20 дней, 3 человека ушли только за последние 4 дня.

SSH будет выглядеть так: (29 * 31) + (15 * 20) + (3 * 4) = 1211/31 = 39,06

Частичная занятость

На втором этапе нужно получить данные о сотрудниках, которые работали по совместительству или по сменному графику.Среднее количество таких категорий определяется относительно общепринятого графика работы на предприятии и нормативной продолжительности дня. Например, при 40-часовой рабочей неделе это будет 8 часов, при 48-часовой - 9,6.

Формула для расчетов следующая: количество часов, отработанных человеком в месяц, делится на стандартную продолжительность рабочего дня и делится на количество рабочих (!) Дней в месяце.

Пример: для выполнения ряда задач организация привлекла двух сотрудников на 4-часовой рабочий день.В апреле один отработал 12 дней, другой - 18. Среднесписочная численность работников за отчетный месяц, занятых неполный рабочий день, составляет 0,7:

.
  • первая - 48/8/21 = 0, 28;
  • второй - 72/8/21 = 0,42;
  • Всего
  • - 0,28 + 0,42 = 0,7.

Подведение итогов

Чтобы получить среднегодовую численность персонала, суммируйте ежемесячные результаты для всех сотрудников (полный и неполный рабочий день). Полученное число нужно разделить на 12 месяцев.

Информация о среднесписочной численности сотрудников любого из отделов представляется в целом. Чем округлять результаты подсчета, Росстат не регулирует. Чаще всего на практике применяется математическое округление: число до 0,5 округляется до нуля, более 0,5 - до единицы.

Часто возникает вопрос: что делать, если есть один человек в состоянии ИП, он проработал меньше месяца, а средний социальный сервис составляет 0,33? В этом случае сделайте исключение и укажите в отчете единицу.

При этом помните, что округляется только общее число. Если вы хотите получить набор данных за год, вам не нужно менять результаты ежеквартально или ежемесячно. То же самое, если вы хотите составлять ежемесячный отчет: не приводите цифры по каждому сотруднику до точки. Всегда округляйте сумму.

Создание юридического лица влечет за собой необходимость сбора и своевременного предоставления информации о среднем количестве вновь созданных организаций. Правила прописаны в абзаце 6 пункта 3 статьи 80 Налогового кодекса Российской Федерации.

Кто и как представляет

Предусмотрены два способа создания юридических лиц: реорганизация действующих предприятий и создание с нуля. При использовании обоих методов он считается вновь созданным. Налоговое законодательство предписывает представление информации независимо от формы компании - акционерное общество или общество с ограниченной ответственностью и состава участников - физических и юридических лиц, государственных учреждений.

Исходная информация о средней численности вновь созданной организации необходима ИФНС для установления статуса предприятия, определения метода отчетности.Штат до 100 сотрудников определяет компанию как малое или микропредприятие с предоставлением льгот для подготовки, отчетности:

  • Возможна подача деклараций (без НДС), расчеты на бумажных носителях в личном порядке, по почте; помните, что одновременно ряд отчетов (справки 2-НДФЛ, форма 4-ФСС) могут быть представлены в бумажной форме только при наличии не более 25 сотрудников;

Если на момент составления отчет о средней численности сотрудников вновь созданной организации содержал численность рабочего персонала в пределах 100 единиц, то его можно передать на бумаге.

Внимание! Отсутствие персонала не освобождает от предоставления информации (письмо Минфина № 03-02-07 / 1/4390 от 04.04.2014). Регламент основан на обязательном присутствии менеджера в юридических лицах при регистрации.

Срок наказания за нарушение

Налоговый кодекс РФ в ст. 80, параграф 33 определяет, когда передавать среднюю численность вновь созданной организации - в течение 20 дней месяца, следующего за днем ​​создания предприятия.

Пример

ПАО «Улитка» получило регистрационное свидетельство от 29 июля. До 20 августа директор (главный бухгалтер) должен передать информацию в ИФНС. Если сотрудников больше сотни, то через Интернет.

Несоблюдение пункта влечет за собой денежные штрафы в соответствии с двумя законодательными актами:

  1. 200 руб - Арт. 126.1 Налогового кодекса предъявлено компании;
  2. 300-500 руб.- Изобразительное искусство. 156 с. 1 КоАП, штраф за управление.

Внимание! Приостановить движение банковского счета за пропущенные сроки по средней численности персонала для новых организаций, налоговые инспекции не имеют права. Данная мера воздействия на нарушителей предназначена только для декларирования, и другие формы отчетности на них не распространяются.

Своевременная подача информации подразумевает не только соблюдение срока, но и внимание к форме.Если инспектор сочтет, что он не соответствует установленному законодательству, то документ будет признан неприемлемым (письмо Минфина № 03-02-07 / 1-456 от 07.11.2008). Об этом информируется представитель компании лично (при подаче) или по почте. Почтовое сообщение может не достигнуть конца крайнего срока для отправки информации; не будет времени на исправления.

Действующая форма утверждена приказом ФНС России от 28.07.2012 г.ММ-3-25 / [адрес электронной почты защищен] от 29 марта 2007 г., инструкция по заполнению отдела опубликована письмом от 26 апреля 2007 г. № ЧД 6-25 / [электронная почта защищена]

Как рассчитывается среднесписочная численность вновь создаваемых организаций

Согласно предписаниям ФНС при заполнении показателей формы руководствоваться Приказом Росстата № 56 от 10.09.2006. Несмотря на недействительность документа, налоговый департамент новых инструкций не предоставляет.

В соответствии с положениями Росстата, расчеты производятся на основе расписания, заполняемого ежедневно. Персонал в праздничные дни, выходные считается предыдущим. Годовое значение показателя представляет собой сумму месячных значений.

Пример

Компания «Лютик» зарегистрирована 16.05.2017. С 19.05.07 14 швеи выполнены по трудовым договорам, из них 4 заключили договор с сокращением рабочего дня на 50%.Монтажник устроился на работу 21 мая. Одна швея ушла на больничный с 28.05.

Крайний срок средней численности вновь созданной организации установлен 20 июня 2017 года. Расчет выглядит так:

  1. Директор, швеи, наладчик с полным рабочим днем: (1 х 16 + (14-4-1) х 13 + (1 х 9 + 1 х 11)) / 16 дней компании = (117 + 9 + 11) / 16 = 153/16 = 9,5625 раунд до полных единиц. Получается 10 человек.
  2. Услуги швеи оплачиваются вдвое дешевле: 4 x 0.5 х 13/16 = 1,625, т.е. 2 сотрудника (постановление Росстата, п. 11.3).

Из расчета исключены: юрист по гражданско-правовому договору, оформлявший документацию, и бухгалтер, оформлявший трудовой договор 17 мая и в этот день написавший заявление на учебный отпуск.

Среднесписочная численность вновь созданной организации будет представлена ​​в налоговую инспекцию директором на бумаге лично в 2-х экземплярах - второй необходим для проставления инспекторской отметки.

Отчет о средней численности персонала является обязательным для организаций. Даже организации, в которых нет сотрудников, нанятых по трудовому договору, обязаны сдавать такую ​​отчетность. Отдельно стоит сказать о средней численности персонала для организаций, прошедших реорганизацию, а также недавно созданных, и индивидуальных предпринимателей, не имеющих сотрудников.

Форму отчета о средней численности персонала в виде КНД-1110018 можно скачать по ссылке.

Образец заполнения для налоговой можно увидеть на этом изображении:

Данный вид отчетности составляет все юридические лица, а также частные предприниматели, имеющие сотрудников на основании трудового договора и приказа о приеме на работу.

Отсюда следует, что представление данных о средней численности занятых без предпринимателей не требуется. И это правда. Но взыскание этого действия стало законным только после 2014 года, когда с предпринимателей без сотрудников сняли обязанность предоставлять информацию о количестве.

Стоит отметить, что даже если бы в течение одного месяца в течение учебного года у индивидуального предпринимателя были работники на основании трудового договора, он должен был бы подавать отчеты в ФНС в установленном порядке.

Реорганизация

Бизнес-операции «Реорганизованные объекты» часто называют вновь созданными. Дело в том, что при смене руководства, перенаправлении предпринимательской деятельности и других глобальных изменениях в работе происходит практически полная реструктуризация объекта, которая часто сопровождается изменениями в штате, например, сокращениями или наймом дополнительных сотрудников. .Реорганизованные предприятия также обязаны отчитываться о численности занятых. Вот только термины здесь будут немного отличаться.

Информация о средней численности вновь создаваемой организации должна быть предоставлена ​​не позднее 20 числа месяца, следующего за датой реорганизации. То есть, если смена деятельности и перерегистрация в налоговой произошли в мае, то вышеуказанную информацию необходимо предоставить до 20 июня того же года.

Дата в этом случае будет указана как настоящая, так как информация отображается на текущую дату.Последующая отчетность по средней численности персонала будет производиться до 20 января следующего года.

Стоит отметить, что даже в случае неполного года функционирования организации при исчислении формулы знаменатель равен 12, то есть порядок расчета не меняется.

Открытие ООО

В отношении процессов открытия нового ООО применяются те же правила, что и при реорганизации. То есть созданный бизнес-объект обязан предоставлять отчетность по количеству не позднее 20 числа месяца, следующего за месяцем создания.

В структуре документа также указывается дата составления отчета. Порядок расчетов сохраняется. Порядок подачи следующих заявлений также остается прежним.

Общие вопросы

Следует отметить, что имеет значение, куда подавать этот вид отчетности. Если реорганизация коснулась территориальной принадлежности хозяйствующего субъекта, то его необходимо будет перерегистрировать в налоговом органе по месту ведения хозяйственной деятельности.Соответственно, туда им будут отправлены отчетные документы. Поэтому предпринимателям, а также тем, кто отчитывается, необходимо заранее знать полные наименования и коды налоговых органов.

Если за это время ИП сменил место жительства, то бизнес тоже иногда приходится перерегистрировать, это может быть связано с его территориальной принадлежностью. В этом случае документы подаются в налоговый орган по месту регистрации бизнеса.

Порядок заполнения формы

Для реорганизуемых и вновь создаваемых организаций порядок заполнения формы отчетности не отличается от того, что используется в давно существующих организациях, за исключением даты подачи первого отчетного документа:

  • Форма может быть заполнена вручную с черной пастой или сгенерированы компьютером.
  • Указание полного наименования организации в соответствии с ее уставными документами обязательно.
  • Указывается ИНН, если не хватает цифр, в начале ставят нули.
  • Цифры означают целое число после округления, если таковое имеется.
  • Дата устанавливается в зависимости от времени отчетности, если на момент создания, то реальная, если годовая, то 1 января.
  • Отчетность в порядке, установленном для всех организаций.
  • Остается требование, что если количество достигло 100 человек, то отчетность должна подаваться в электронном виде.

Итак, отчет о среднесписочной численности сотрудников при открытии ООО подается в том же порядке, что и при реорганизации предприятия. Только первый раз этот документ необходимо подать не позднее 20-го числа после открытия месяца в те налоговые органы, в которых зарегистрирована организация.

С 1 июля 2017 года в счетах-фактурах появляется новая строка 8 «Идентификатор государственного контракта, контракта (соглашения)».Естественно, заполнять этот атрибут нужно только в том случае, если он доступен. В противном случае эту строку можно просто оставить пустой.

Нередко вновь созданные российские организации попадают в неожиданную «ловушку», подготовленную для них налоговым законодательством, поскольку в общей сложности в течение 20 дней с момента создания нового юридического лица они обязаны предоставить в налоговая инспекция. Не имеет значения, есть ли в организации сотрудники или нет, и ведет ли организация деятельность, поскольку обязательство по предоставлению информации от этого не зависит.За нарушение этого срока влечет сразу две обязанности: налоговая - для организации и административная - для директора. Рассмотрим срок исполнения данного обязательства и ответственность за его неисполнение более подробно.

Когда сдавать среднесписочную численность вновь созданной организации

Определение количества сотрудников за отчетный период и необходимость отправки информации о таком количестве в налоговую инспекцию - это обязанности, вменяемые государством не только юридическим лицам, осуществляющим деятельность больше года, но и новым организациям.

Положение, обязывающее вновь создаваемые организации представлять информацию о численности работников, содержится в п. 6 шт. 3 ст. 80 Налоговый кодекс РФ.

Срок представления отчета - не позднее 20 числа месяца, следующего за месяцем внесения записи о создании юридического лица в Единый государственный реестр юридических лиц.

Пункт 8 статьи 51 Гражданского кодекса Российской Федерации связывает создание организации с датой внесения сведений о ней в Единый государственный реестр юридических лиц.Следовательно, сроки средней численности сотрудников для новых организаций исчисляются именно со дня их регистрации в Едином государственном реестре юридических лиц.

Форма для заполнения информации содержится в приложении к Приказу налоговой службы 29 марта 2007 г.

Информация должна подаваться всеми организациями, вне зависимости от среднесписочной численности сотрудников (Письмо налоговой службы от 9 июля 2007 г.).

Отчет должен содержать показатель количества сотрудников на определенную дату.В этом случае эта дата является не датой создания организации, а 1-м числом месяца, в котором представлена ​​информация.

Например, если запись об организации внесена в Единый государственный реестр юридических лиц 31.01.2017, то:

  • соответствующий показатель указан в отчете на 01.02.2017;
  • информацию в налоговую необходимо подать не позднее 20.02.2017.

Ответственность за непредставление информации в срок

Если организация не выполнит обязательство по сдаче отчета о количестве рассматриваемых сотрудников, то независимо от того, были ли у нее наемные сотрудники, для нее наступят неблагоприятные последствия в виде в виде штрафа в размере двухсот рублей (пункт 1 статьи 126 Налогового кодекса РФ).Этому будет предшествовать подготовка налоговыми органами акта о выявленном нарушении и стандартный порядок принятия решения руководством налоговой инспекции с учетом материалов дела и возражений (при их наличии).

Дополнительно налоговые органы составят отчет на руководителя организации по ч. 1 ст. 15.6 КоАП РФ и направит материалы дела о нарушении в мировой суд для привлечения к ответственности в виде штрафа, размер которого будет определен мировым судьей в пределах от 300 до 500 рублей. .

Таким образом, вопрос о том, когда представлять среднюю численность вновь созданной организации, становится очень актуальным для любой организации сразу после ее создания. Если эта проблема не будет решена вовремя, то организация и ее руководитель будут иметь неблагоприятные последствия в виде налоговых и административных штрафов соответственно.

Как рассчитать текучесть кадров

Определение текучести кадров: термин «текучесть кадров» означает процент сотрудников, покидающих организацию в течение определенного периода времени.Люди обычно включают добровольные увольнения, увольнения, несертификацию и выход на пенсию в свои расчеты оборота. Обычно они не включают внутренние перемещения, такие как повышение по службе или переводы.

Для расчета месячной текучести кадров все, что вам нужно, это три числа: количество активных сотрудников в начале (B) и конце (E) месяца и количество сотрудников, которые уволились (L) в течение этого месяца. Вы можете получить среднее (Avg) количество сотрудников, сложив начальную и конечную рабочую силу и разделив на два (Avg = [B + E] / 2).

Теперь вы должны разделить количество уволившихся сотрудников на ваше среднее количество сотрудников. Умножьте на 100, чтобы получить окончательный процент текучести ([L / Avg] x 100).

Однако большинство компаний считает более полезными расчеты квартальной или годовой текучести кадров, поскольку обычно требуется больше времени, чтобы их численность стала достаточно большой, чтобы показать значимые закономерности.

Вот формула годового оборота:

Итак, если у вас 45 сотрудников в начале года и 55 в конце и 5 сотрудников остались в течение этого года, ваша годовая текучесть кадров будет:

Новый мир труда

Согласно недавнему опросу Workable, продуктивность является главной проблемой для руководителей высшего звена, вступающих в эпоху после COVID.

Подробнее в нашем отчете

Какая формула наилучшей текучести кадров?

В зависимости от того, что вы хотите измерить, вы можете использовать разные числа для расчета текучести кадров.

Например, если вы хотите проиллюстрировать конкурентное удержание , вы обычно определяете увольнение как добровольное увольнение, поскольку недобровольное увольнение и выход на пенсию не обязательно означает, что вы теряете сотрудников в пользу других работодателей.

Однако, если вы просто хотите проиллюстрировать общий оборот, вы можете включить все разделения.Если вы все же включаете пенсии в свой расчет оборота, вы должны четко указать это, чтобы люди понимали, что вы включаете в свои измерения.

Один интересный и полезный способ измерения текучести кадров - посмотреть, является ли коэффициент текучести кадров для нового найма выше или ниже вашего общего коэффициента текучести.

В этом примере мы определяем текучесть кадров для новых сотрудников как количество новых сотрудников, которые увольняются в течение года.

Ваша новая формула текучести кадров будет выглядеть так:

Хорошая текучесть кадров

Теперь, когда вы знаете, как рассчитать текучесть кадров по простой формуле, вы можете рассчитать текучесть кадров в своей компании и придумать число.Но что на самом деле означает ваш номер? Как узнать, высокая или низкая у вас текучесть кадров?

Один из способов - сравнить текучесть кадров в вашей компании со средним показателем в вашей отрасли. Уровень текучести кадров может широко варьироваться в зависимости от отрасли. Обычно самая высокая текучесть кадров наблюдается в сфере гостеприимства и здравоохранения. В 2015 году добровольная текучесть кадров в индустрии гостеприимства США составила 17,8%, а в сфере здравоохранения США - 14,2%. В других отраслях, например в страховании, ставки были намного ниже (8.8%) и ЖКХ (6,1%).

Nobscot предлагает приложение, которое дает вам мгновенный доступ к текущим показателям текучести кадров в США в зависимости от отрасли и местоположения. Аналогичным образом, Бюро статистики труда и база данных Европейского союза могут предоставить интересные статистические данные. Такие сайты, как comdatasurveys.com и xperthr.co.uk, также публикуют соответствующие опросы.

Сравнив свой рейтинг со средним значением по отрасли или местоположению, можно сделать некоторые выводы. Если, например, ваша текучесть кадров выше, чем в среднем по отрасли, это, вероятно, означает, что ваше управление не так эффективно, как могло бы быть.Итак, вы, вероятно, захотите выявить и решить некоторые внутренние проблемы.

Помимо внешнего сравнительного анализа, вы можете провести собственное внутреннее исследование текучести кадров. Чтобы лучше понять тенденции текучести кадров, собирайте данные за разные периоды времени, из разных отделов и со всех уровней управления.

Хотя менеджеры и работодатели опасаются текучести кадров, нулевой уровень текучести кадров нереален. Люди неизбежно уедут в какой-то момент, чтобы выйти на пенсию, переехать или из-за меняющихся обстоятельств своей жизни.Как бы странно это ни звучало, у вас может быть «здоровая» текучесть кадров. Следите за своими тарифами, чтобы они оставались в пределах здоровой отрасли и местоположения.

Проанализируйте текучесть кадров

Чтобы лучше понять текучесть кадров, вам нужно всего лишь ответить на три вопроса:

  • «Кто увольняется?»
  • «Когда они уезжают?»
  • «Почему они уезжают?»

Кто

Даже если ваша текучесть кадров ниже, чем в среднем по отрасли, нет причин для празднования, если вы не сможете определить , кто уходит от вас.Если ваши лучшие исполнители уходят, вы должны немедленно принять меры, в противном случае производительность вашей компании снизится. С другой стороны, если ваши низкоэффективные сотрудники уходят, вы можете выиграть, наслаждаясь более высокой вовлеченностью сотрудников, производительностью и прибылью.

Когда

Очень полезно отслеживать , когда уходят человек. Например, ваш новый коэффициент текучести кадров может дать много информации. Во-первых, он может сказать вам, работают ли ваши методы найма.Если значительное количество ваших новых сотрудников увольняются, потому что они считают свои служебные обязанности отличными от ожидаемых или более сложными, чем они ожидали, возможно, вам следует рассмотреть возможность пересмотра должностных инструкций. Вложение большего количества времени и денег в разработку процесса ориентации также может помочь, если сотрудники увольняются из-за культурных несоответствий. Вы также можете рассмотреть возможность предложения других программ взаимодействия с сотрудниками, таких как отпуск по уходу за ребенком или гибкий рабочий график, если вашим сотрудникам не удается найти баланс между работой и личной жизнью.

Почему

Когда вы знаете , почему увольняются ваших сотрудников, вы можете в ответ изменить стиль управления или политику своей компании. Выходные собеседования - это полезный способ узнать, приводят ли люди аналогичные причины ухода или предлагают полезные советы о том, как вы можете стать лучше. Например, сотрудники часто говорят, что решили уволиться, потому что их вклад и усилия не были оценены по достоинству. Если вы слышите подобные комментарии на своих выходных собеседованиях или в обзорах эффективности, HR должен поработать с менеджерами, чтобы рассмотреть возможность изменения процессов служебной аттестации.

Уровень текучести кадров может раскрыть скрытые проблемы внутри организации. Высокая текучесть кадров - предупреждающий знак, который нельзя игнорировать. Пересмотрите свои процессы найма, измените план вознаграждения и льгот или включите политику планирования преемственности. В конечном итоге, если вы будете активно реагировать на проблемы текучести кадров, вы улучшите свою компанию и сохраните отличных сотрудников.

Как рассчитать коэффициент оттока: 4 формулы коэффициента оттока

По сути, коэффициент оттока клиентов - это очень простая концепция: коэффициент оттока - это процент ваших клиентов, которые покидают вашу службу в течение определенного периода времени.

Тем не менее, изучив сотни различных SaaS-компаний, мы обнаружили, что за этим, казалось бы, простым расчетом скрывается множество сложностей. Некоторые из них необходимы - разбивка вашего оттока на сегменты, когорты и т. Д. Некоторые изобрели - подсчет пробных клиентов в вашем оттоке, неправильный подсчет эпизодических / сезонных клиентов и т. Д. Фактически, показатели удержания стали настолько сложными, что по последним подсчетам было 43 разных способы учета этой метрики публичными SaaS-компаниями.

К сожалению, вся эта сложность приводит к тому, что мы превращаемся в кроличью нору потраченного впустую времени и скрытых возможностей, потому что в конечном итоге вы тратите больше времени, пытаясь понять и квалифицировать коэффициент оттока, вместо того, чтобы фактически использовать метрику для построения своего бизнеса и увеличения доходов. рост.

Прежде всего, вам необходимо понять основу коэффициента оттока клиентов и осей, с помощью которых вы и ваша команда можете повлиять на это число. Для этого нельзя слишком усложнять расчеты коэффициента оттока, иначе они потеряют свое значение. Давайте рассмотрим эту концепцию, сначала пройдя по элементам оттока, в том числе по тому, для чего конкретно используется отток, а затем рассмотрим несколько способов расчета показателя оттока и почему вам, по сути, следует просто упростить его.

Что такое отток?

Коэффициент оттока - это бизнес-метрика, которая рассчитывает количество клиентов, покидающих продукт в течение заданного периода времени, деленное на общее количество оставшихся клиентов. Отток клиентов имеет жизненно важное значение для здоровья и устойчивости бизнеса, но на самом деле расчет показателя оттока может быть излишне сложным.


Формула коэффициента оттока

Формулу коэффициента оттока можно рассчитать делением количества оттока на общее количество клиентов:

количество оттянутых клиентов / общее количество клиентов

Где число оттянутых клиентов - это количество людей, которые покинули вашу службу за период из общего числа клиентов, которые у вас были за этот период.

Перейти к четырем различным способам расчета оттока

Почему так сложно понять уровень оттока

Расчет коэффициента оттока выглядит довольно просто, но (1) то, как точно мы определяем эти два числа, может сильно повлиять на результат и (2) внешние факторы, зависящие от бизнеса, могут нанести ущерб нашему пониманию того, какое число получится.

Подсчет клиентов затруднен

Общее количество клиентов за период, скажем, 1 месяц, не является четко определенным понятием, потому что это число изменится в течение месяца из-за новых регистраций и отмен.

В любой месяц у вас есть три типа клиентов:

  1. Те, которые подписались до месяца. Эти клиенты будут продлены в текущем месяце.

  2. Новые клиенты за месяц.

  3. Новые клиенты, ушедшие в течение месяца.

Если, например, ваша группа новых регистраций велика по сравнению с существующей клиентской базой, это может исказить ваш расчет коэффициента оттока несколькими способами:

  • Число, которое вы используете для «общего числа клиентов» в знаменателе, будет сильно отличаться в первый день от последнего дня месяца.Это будет означать, что независимо от того, какое число вы используете для «общего числа клиентов», оно будет либо довольно далеко от числа первого дня, либо числа 30 дня, либо и того, и другого.

  • Новые клиенты обычно уходят с большей скоростью, чем клиенты, которые ненадолго задержались. Это означает, что если ваша компания растет, показатель оттока будет выше, чем он есть на самом деле.

Момент оттока имеет несколько определений

Люди определяют момент оттока двумя способами:

  1. На данный момент подписка заканчивается и продление не происходит, или

  2. На момент аннулирования.

Мы писали о том, что когда покупатель отменяет подписку, он еще не ушел. Клиенты не уходят, пока не наступит конец периода их подписки, и они не продлевают подписку, потому что они уже заплатили до конца периода подписки. Если они только отменили, у вас все еще есть шанс вернуть их до истечения срока их подписки.

Согласно этому определению, новые подписчики фактически не могут уйти в первый месяц, и это решает вопрос о том, как рост новых клиентов может исказить расчет коэффициента текучести.Новые регистрации не будут включены в отток или общее количество клиентов за первый месяц.

Некоторые называют момент отмены оттока, чтобы получить самый последний номер оттока, насколько это возможно. Проблема в том, что отток - это, по сути, запаздывающий индикатор, и его не обязательно рассматривать в режиме реального времени.

Размер выборки может ввести в заблуждение

Когда мы смотрим на коэффициент оттока, скажем, 10%, мы подразумеваем, что коэффициент оттока 1/10 эквивалентен оттоку 1000/10 000.

На начальных этапах и в условиях быстрого роста наш расчетный коэффициент оттока является как продуктом нашей небольшой выборки, так и числом, которое является репрезентативным или предсказывающим, насколько хорошо наш сервис удерживает клиентов. У нас не так много данных о количестве когорт и о том, как когорты ведут себя с течением времени.

Одно это может вызвать дикие колебания, которые затрудняют сравнение показателей оттока на ежемесячной основе. В этих условиях важно осознавать ограниченность выводов, которые вы можете сделать из своего оттока.

Временные рамки могут рисовать разные картинки

Вы можете посмотреть коэффициент оттока клиентов за неделю, месяц, квартал или год.

Кроме того, вы хотите, чтобы расчет коэффициента оттока был надежным по отношению к выбранным временным рамкам. Вы же не хотите, чтобы ваши расчеты менялись от в целом правильных до совершенно неправильных, когда вы переходите от ежемесячного к квартальному.

Сегменты клиентов оттока по-разному

У вас может быть потребительский план, а затем план предприятия.У них будут совершенно разные показатели оттока клиентов, возможно, с разницей в 15% ежемесячно против 0%.

Агрегированный номер устраняет различия между вашими клиентами, и это может привести к неправильному пониманию количества оттока, если вы просто принимаете его за чистую монету. Например, рост сегмента клиентов с более высоким оттоком может быть ошибочно принят за общий рост оттока, и это может привести вас к неправильному пути, пытаясь исправить несуществующую проблему оттока.

Сезонность влияет на коэффициент оттока

Если ваш бизнес меняется в зависимости от сезона, показатель оттока клиентов может показывать изменения, которые соответствуют сезонности вашего бизнеса, что может быть трудно понять, пока вы не пройдете несколько циклов.

И др.

Существует ряд других внешних факторов, которые, вероятно, зависят от бизнеса. Что важно для расчета коэффициента оттока, так это то, что вы применяете расчет последовательно, чтобы вы могли сравнивать не только месяц за месяцем, но и год за годом по мере вашего роста.

Как коэффициент оттока пользователей влияет на другие показатели SaaS?

Ваш показатель оттока является прямым отражением ценности продукта и функций, которые вы предлагаете клиентам. ProfitWell помогает SaaS-компаниям визуализировать типы оттока клиентов, а также их влияние на выручку с течением времени, чтобы дать вашей команде представление о том, как адаптировать стратегию удержания в режиме реального времени.

Ваша компания должна постоянно оптимизировать свой продукт, чтобы снизить уровень оттока пользователей.Когда продукт отличный и соответствует ценностному метрике, количество отмен должен снизиться до нуля ежемесячно.

Кроме того, отток пользователей напрямую влияет на ваши финансовые показатели ( MRR / LTV / CAC ). Отток влияет на периодическую выручку, общую ценность и затраты на приобретение:

  • Ежемесячный регулярный доход: Если клиенты уходят, выручка тоже. В SaaS ежемесячный регулярный доход (MRR) является не только источником жизненной силы компании, но и показателем долгосрочной жизнеспособности.Отток пользователей напрямую снижает доход, поэтому крайне важно сдерживать его.
  • Пожизненная ценность клиента: Пожизненная ценность клиента (LTV) также указывает на прибыльность и долговечность SaaS-компании. Отток напрямую снижает LTV, потому что, когда пользователи уходят, ценность или доход, который можно было бы заработать, уменьшаются.
  • Затраты на привлечение клиентов: Если вы тратите средства на привлечение клиентов, а они уходят, прежде чем вы возместите эти затраты, то вы испытываете серьезный дефицит.Отток увеличивает ваш средний CAC. Если вы уменьшаете отток при каждом удобном случае, вы сможете быстрее защитить свой CAC от пользователей.
  • Чистый отрицательный отток MRR: Один из самых эффективных способов создания двигателя роста в SaaS - это чистый отрицательный отток MRR. Когда у вас чистый отрицательный отток, дополнительный доход, который вы ежемесячно получаете от существующих клиентов, превышает доход, который вы теряете из-за отмены и понижения рейтинга. Чем ниже уровень оттока пользователей, тем легче добиться чистого отрицательного оттока MRR.

Какой показатель оттока вы используете для

Показатель оттока используется разными способами:

  • как показатель здоровья и долгосрочных перспектив компании

  • понимание того, улучшаем ли мы удержание клиентов по месяцам

  • определение изменений, которые отрицательно повлияли на удержание клиентов

  • расчет пожизненной ценности клиента

  • выяснить, какие клиенты наиболее успешны с вашим продуктом

  • прогнозирование результатов деятельности вашей компании

  • и более

Свести все эти разные варианты использования в одно число невозможно.Вот почему показатель оттока клиентов является отправной точкой, а не конечной точкой для вашего анализа.

Узнайте, какую проблему вы пытаетесь решить, глубоко погрузитесь в свои данные и при необходимости проведите когортный анализ и сегментацию клиентов.

То, как, почему и к кому ведет отток, к которому приводит ваш заголовок, - вот что важно для вашего общего показателя оттока. При расчете коэффициента оттока вы делаете это, чтобы лучше понять своих клиентов и причины, по которым они уходят из вашего продукта.Улучшите это, и вы улучшите показатели удержания, чтобы укрепить свой бизнес в долгосрочной перспективе.

4 способа рассчитать коэффициент оттока клиентов

Чтобы рассчитать коэффициент оттока, разделите отток клиентов за период времени на количество клиентов, которые у вас были в начале этого периода. Хотя это слишком упрощенно, это позволяет вам сосредоточиться на оттоке по когорте и проанализировать причину - вместо того, чтобы обсуждать излишне сложные методы анализа оттока.

Но это только начало.

Стив Нобл, специалист по обработке данных в Shopify, выделил 4 основных способа расчета коэффициента оттока: (1) простой, (2) скорректированный, (3) прогнозируемый и (4) метод, на котором он в конечном итоге остановился. Мы проведем вас через эти усложняющиеся расчеты коэффициента оттока.

В этих примерах вы увидите одни и те же константы:

  • ChurnedCustomers - это количество клиентов, которые ушли в течение временного окна.

  • n - количество дней в выбранном вами временном интервале.При расчете за месяц n = 28 , 29, 30 или 31 .

  • Клиенты - это список количества клиентов в любой день i , от 1 до n . Например, Customers_1 - это общее количество клиентов, которые у вас были в первый день окна.

1. Простой путь

Самый простой способ рассчитать коэффициент оттока:

Вы делите общее количество клиентов, у которых был отток за период, на количество клиентов, которые были у вас в первый день периода.

Хорошее и плохое

Главное достоинство простой версии расчета коэффициента оттока - ее простота. Формула коэффициента оттока проста для понимания и быстро вычисляется. Вам нужно знать только 2 быстрых числа, чтобы определить коэффициент оттока за месяц, и все, что вам нужно, это эти два числа для каждого месяца, чтобы иметь возможность сравнивать отток от месяца к месяцу.

Проблема с этим простым расчетом коэффициента оттока состоит в том, что ему трудно справиться со значительным ростом. Когда у вас большой рост, может увеличиться и ваш отток, и общее количество клиентов. Если ваше общее количество клиентов увеличится, показатель оттока снизится, даже если у вас будет больше клиентов, уходящих от вашего продукта, чем в предыдущем месяце.

Если вы устоявшаяся компания со значительной клиентской базой и стабильным ростом из месяца в месяц, это не проблема.Но если вы новая компания, у которой много новых клиентов каждый месяц, это может привести к странной интерпретации: вы можете терять больше клиентов в месяц, но ваша оценка улучшится.

Пример

Вот пример из сообщения Shopify, иллюстрирующий недостатки Simple Way:

Чтобы рассчитать коэффициент оттока, начните с количества клиентов на начало августа (10 000). В этом примере вы теряете 500 (5%) этих клиентов, но приобретаете 5000 новых клиентов в течение месяца, из которых 125 (2.5%) сбивают. Это дает вам коэффициент оттока в размере 6,25% за август.

625/10 000 = 0,0625

Итак, вы начинаете сентябрь с 14 375 клиентами. В этом месяце вы увидите точно такое же поведение: 5% (719) существующих пользователей отключаются, 5 000 новых клиентов присоединяются и 2,5% (125) этих клиентов отключаются. Ваш простой показатель оттока за сентябрь составляет 5,87%.

844 / 14,375 = 0,0587

Подождите, что случилось? Вы наблюдали такое же поведение, 5% существующих клиентов и 2.За оба месяца уходило 5% новых клиентов, но результат - два совершенно разных показателя оттока. Похоже, ваш отток снизился, но основное поведение осталось прежним.

Ваш высокий рост исказил ваши расчеты. В августе 125 оттока клиентов добавлены в числитель, но 5000 новых клиентов, которые присоединились в августе, не были добавлены в знаменатель, что означает, что уровень оттока искусственно высок. В последующие месяцы рост менее пропорционален количеству существующих клиентов, поэтому эффект уменьшается.

2. Скорректированный путь

Чтобы учесть значительный ежемесячный рост, мы можем взять среднюю точку количества клиентов за месяц, а не использовать ее значение на 1-е число месяца.

Здесь мы делим количество уволенных клиентов на скорректированное среднее количество клиентов за все время.

Хорошее и плохое

Этот подход позволяет справиться с проблемой роста за счет нормализации изменений в общем количестве клиентов в течение временного окна.Теперь у вас есть более стабильная платформа, на которой можно рассчитывать коэффициент оттока, с временным окном для общего числа клиентов, совпадающим с окном для оттока.

Однако, хотя этот подход к расчету коэффициента оттока действительно решает проблему роста, он не может масштабироваться с различными временными окнами. Используя один и тот же расчет и одни и те же данные, вы получите разные ответы для ежедневного, еженедельного, ежемесячного и ежеквартального оттока.

Пример

Снова используя вышеуказанные данные, теперь с добавлением октября:

Теперь мы видим, что коэффициент оттока остался прежним, даже при другом количестве клиентов в начале месяца.

Август становится: 625/12 187,5 = 0,0513

Сентябрь становится: 844/16 453 = 0,0513

Октябрь: 1052/20 505 = 0,0513

Квартал: 2521/16 239,5 = 0,1552

Бинго! Задача решена. Мы все можем пойти домой за чаем и медалями.

Не совсем так быстро. Основная проблема этого подхода к расчету коэффициента оттока состоит в том, что он делает предположения о данных.Если вы подсчитаете это за 3 месяца, вы получите показатель оттока 15,52%. Разделите это на 3 месяца, и вы получите 5,17%, что очень близко к индивидуальному ежемесячному уровню оттока клиентов. Все идет нормально.

Но что, если у вас разные числа в каждом месяце? Давайте сделаем август плохим месяцем для нашей воображаемой компании B2B SaaS. На этот раз у него всего 100 новых клиентов, двое из которых ушли.

То же самое в отношении оттока (5% существующих клиентов и ~ 2.5% новых клиентов), а при индивидуальном подсчете каждый месяц показатель оттока клиентов остается равным 5,13%.

Но при расчете за квартал вы получаете коэффициент оттока за 3 месяца в размере 13,72%, который при разделении на каждый месяц составляет 4,57%.

Август: 502/9799 = 0,0513

сентябрь: 605 / 11795,5 = 0,0513

Октябрь: 825/16 080,5 = 0,0513

Квартал: 1932/14 084 = 0.1371

Теперь наши ежемесячные показатели оттока больше не совпадают с нашим квартальным показателем оттока, даже если они используют одни и те же данные. Это потому, что мы изменили временное окно, которое рассчитываем. Этот подход предполагает, что отток распределяется равномерно в течение периода времени с линейным распределением. Но отток никогда не бывает так полезен. Хороший коэффициент оттока должен иметь возможность расширяться или сокращаться в зависимости от измеряемого отрезка времени и при этом обеспечивать сопоставимые результаты.

3.Прогнозируемый путь

Любой правильный расчет коэффициента текучести должен дать действенный совет. В этом примере Shopify попытался включить в уравнение прогностический элемент. Они пытаются определить средневзвешенный уровень оттока, чтобы rate * клиенты предсказывали вероятный отток в любой день.

InactiveCustomers - это массив, показывающий, сколько клиентов, активных в день i , неактивны в день i + n , i.е. месяц спустя. Если у вас есть 1000 клиентов на 1 сентября, вы затем с нетерпением ждете времени, чтобы увидеть, сколько из этих 1000 клиентов ушли 1 октября. Вы суммируете это, а затем делите на сумму общего числа клиентов в сентябре.

Хорошее и плохое

Уметь предсказать отток клиентов - это здорово. Имея вес, который вы можете умножить на клиентов, чтобы получить прогнозируемый отток, было бы здорово для планирования ваших финансов. Кто не хочет этого делать?

Что ж, вы, наверное, заметили серьезную проблему с этим подходом: «... тогда вы с нетерпением ждете времени ... »

Для расчета одного месяца требуются данные за два месяца. Чтобы определить процент оттока за этот месяц, вам нужно подождать до конца следующего месяца. Это не подходит для показателя, который должен держать вас в курсе успехов вашей компании. Если в сентябре у вас отменено несколько аккаунтов, вы не получите эту информацию до октября.

С другой стороны, когда вы дойдете до конца октября и у вас будет показатель оттока, он будет по сравнению с месяцем назад. Не в текущем состоянии . Вы больше не можете сообщать своим сотрудникам об уровне оттока сотрудников за предыдущий месяц, вместо этого вы рассказываете им, что произошло месяц назад.

Этот подход имеет те же проблемы, что и скользящие метрики, и вы знаете, что от них не следует подходить.

Расчеты в метриках SaaS должны взять все ваши данные и преобразовать их в легко понятные, действенные числа. Этот расчет коэффициента оттока делает ваши цифры более сложными и менее действенными.

4. Путь Shopify

Вместо того, чтобы грубо брать среднее значение первого и последнего дня месяца, как мы это делаем с Скорректированным способом, мы можем взять среднее значение каждого дня в месяце, чтобы получить более точный расчет коэффициента оттока.

Вы делите количество оттока на среднее количество ваших клиентов за дни с 1 по n.

Хорошее и плохое

Это касается проблем, присущих другим вариантам.Вы можете использовать его в периоды быстрого роста, и он хорошо масштабируется в разных временных окнах. Вы также можете использовать его своевременно, получая актуальную информацию о коэффициенте оттока.

Но в ваших числах всегда будут вариации, которые невозможно учесть одним вычислением. Новые клиенты увеличивают количество клиентов старшего возраста, различия в когортах, в планах, в размере счетов. Ничего из этого не отражено в этой формуле коэффициента оттока, и, используя ее, компании могут иметь ложное чувство безопасности, поскольку число, которое они получают каждый день, неделю, месяц или квартал, является всей историей их оттока.

Почему следует упростить расчет коэффициента текучести

Как отмечает Ноа Лоранг из Basecamp, SaaS-аналитика не должна быть ракетной наукой. Один из его «трех секретов» - «облегчить задачу».

Когда вы упростите расчет коэффициента оттока, вы получите следующие преимущества, которые нельзя недооценивать.

  • Это легко понять - это число может понять любой в вашей организации. Это абсолютно важно для ключевой метрики.Если никто не поймет ваш номер, они не смогут его использовать.

  • Это легко сопоставить - чем больше сложности вы добавляете и чем больше случаев вы пытаетесь учесть, тем сложнее будет сравнить расчет коэффициента оттока за разные периоды времени. Вы создаете последовательность, выбирая простой и понятный путь.

  • Он служит отправной точкой для более глубокого анализа - вы можете легко понять, что учитывает ваш номер, чего нет и где вам нужно углубиться, чтобы узнать больше.При более сложных расчетах вашим первым шагом будет напоминание себе, как рассчитать коэффициент оттока.

Вот почему в ProfitWell мы используем простой способ с месячным временным окном.

Мы сохраняем простую формулу коэффициента оттока, чтобы вы могли потратить свое время на более глубокое погружение в число, анализ оттока по когорте и т. Д., А не на попытки подсчитать, как мы пришли к нашему числу. Этот метод расчета коэффициента оттока работал для тысяч наших клиентов, а также может работать для вашей компании B2B SaaS (или любого другого бизнеса по подписке).

Все ваши главные показатели - это просто заголовки. Это не история. История похоронена глубоко в числах. Вам нужно тщательно изучить, как и почему происходит ваш отток, а не пытаться учесть каждую переменную при расчете показателя оттока.

Глубокое погружение в цифры - это то, где вы действительно узнаете о своем бизнесе и сможете принимать действенные решения, чтобы повысить уровень удержания клиентов.

Часто задаваемые вопросы о коэффициенте оттока

Отток - сложная тема, но мы снова и снова получаем одни и те же вопросы об уровне оттока.Вот некоторые из наиболее часто задаваемых вопросов и наши ответы на них.

Каков хороший показатель оттока?

Согласно нашим исследованиям, средний отток клиентов составляет от 2% до 8% от MRR. Следовательно, низкий уровень оттока (2%) будет считаться «хорошим». К возрасту компании у компаний старше 10 лет отток составляет 2–4%, а у более молодых - от 4% до 24%.

Что такое отрицательный отток?

Отрицательный коэффициент оттока возникает, когда добавленная выручка от новых клиентов (доход от расширения) превышает потерянный доход от оттока клиентов.Отрицательный коэффициент оттока обычно вызван такими действиями, как = обновления, варианты обслуживания, надстройки и т. Д.

Влияет ли отток на удержание?

Да, коэффициент оттока обратно пропорционален удержанию. Когда клиентов не удерживаются, они уходят по умолчанию. Поймите своих клиентов лучше с помощью этого шаблона Excel для когортного анализа.

Как я могу отследить отток?

Как рассчитать текучесть кадров

В сообществе нашей Академии AIHR мы несколько раз обсуждали, как рассчитывать текучесть кадров.В области кадровой аналитики текучесть кадров, возможно, является наиболее обсуждаемым показателем. Однако подсчет оборота намного сложнее, чем кажется. В этой статье мы предложим лучший метод измерения текучести кадров.

Расчет текучести кадров: проблема

Как известно тем, кто знаком с этой темой, в настоящее время не существует «правильного» способа расчета текучести. Быстрый поиск в Google покажет несколько веб-сайтов с разными формулами. То же самое и в профессиональных организациях.

Американский национальный институт стандартов (ANSI), институт, занимающийся содействием достижению консенсусных стандартов, использует определение, отличное от определения Международной организации по стандартизации (ISO). Формула текучести, предложенная ISO, также представляет некоторую двусмысленность и может быть объяснена (и, следовательно, рассчитана) более чем одним способом.

Легко понять, почему специалисты по персоналу запутаются, когда дело дойдет до этой темы. Помимо технических трудностей, связанных с подсчетом общего количества сотрудников и тех, кто уволился (эту тему мы не будем рассматривать в этой статье), существует проблема расчета текучести кадров.Четкая формула очень поможет.

Чтобы ответить на вопрос, как рассчитать текучесть кадров, нам сначала нужно определить, что мы подразумеваем под текучестью кадров.

Сотрудник: ANSI определяет сотрудника как физическое лицо, «которое получило платежную ведомость в течение периода оплаты, который включает 12 -й день месяца». Кроме того, мы хотели бы добавить, что сотрудник не может быть новым сотрудником - подробнее об этом в следующем разделе.

Впереди родственный (бесплатный) ресурс! Продолжить чтение ниже ↓

Библиотека ресурсов People Analytics

People Analytics становится сильнее, чем когда-либо. Повысьте свой опыт и инициативы с помощью нашего тщательно подобранного списка из более чем 90 ресурсов People Analytics.

Оборот: Уход из организации по увольнению, выбытию и другим причинам. Эти люди не будут получать зарплату в течение следующего периода.

Скорость текучести: Процент сотрудников, уволенных за определенный период времени.

Как рассчитать текучесть кадров

Определение «Сотрудник» может показаться немного ненужным, но оправданным. Позвольте мне привести пример, чтобы объяснить это.

В начале квартала было 100 сотрудников. В течение этого квартала ушли 5 сотрудников и присоединились 10. На конец этого периода в организации работает 105 человек. Рассчитайте оборот за этот квартал.

Теперь вопрос заключается в том, включаем ли мы всех в знаменатель текучести кадров или мы включаем только существующих сотрудников (тем самым исключая прием на работу)?

Это подчеркивает важность проведения четкого различия между сотрудниками , , , нанимает, , и , увольнения .Это три разные группы с тремя разными показателями. Наемники - это люди, которые присоединились к компании в течение определенного периода, и к ним следует относиться как к таковым, поскольку у нас есть отдельный набор показателей для них.

Управление персоналом на основе мастер-данных Программа сертификатов People Analytics
Научитесь сочетать свой HR-опыт с аналитикой, чтобы добиться реального стратегического воздействия на
. 100% онлайн и самостоятельное обучение.

Загрузить программу

Чтобы проиллюстрировать это, наем является частью ставки найма за период.В случае досрочного отъезда они включаются в показатель оборота за 90 дней и в показатель оборачиваемости за 1 год за год. Итак, мы должны проводить четкое различие между нашими наемными работниками и сотрудниками.

Когда мы оглядываемся на наш пример, мы видим, что у нас было 100 сотрудников, пять увольнений и десять сотрудников. Это означает, что оборот в нашем примере выше составляет 5%, так как пять из ста покинули компанию.

Это подводит нас к формуле текучести кадров, которую мы рекомендуем использовать.

Этот подход соответствует описанию, данному в ISO 30414, универсальной норме отчетности о человеческом капитале, опубликованной в 2018 году, в которой общее количество выбывших за определенный период делится на общее количество людей в организации.

Формула годового оборота имеет следующий вид

Альтернативные подходы к расчету оборота

Хотя мы рекомендуем приведенную выше формулу текучести кадров, мы считаем, что полезно обсудить часто обсуждаемый альтернативный способ расчета текучести кадров, с которым мы не согласны.

Какая у вас Т-образная форма?

Самые успешные HR-специалисты в современной цифровой бизнес-среде имеют Т-образный профиль компетенций.Пройдите бесплатную оценку прямо сейчас!

Начать оценку

Этот подход преимущественно поддерживается ANSI, и его также можно найти во многих местах в Интернете. В нем предлагается, чтобы коэффициент текучести равнялся количеству увольнений, деленному на среднее количество сотрудников за каждый из 12 месяцев установленного годового периода.

Эта альтернативная формула коэффициента текучести порождает две проблемы. Давайте пройдемся по ним по порядку.

  1. Согласно определению ANSI, сотрудники будут включать как существующих сотрудников, так и наемных сотрудников.Он смешивает как количество и ставки найма, так и количество текучести кадров. Это приводит к «нечистому» расчету. Рассмотрим следующий пример, который мы установили на трехмесячный период времени для простоты.
Январь Февраль марта
Первоначальный пул сотрудников 100 90 80
Прерываний в месяц 10 10 10
Новых наймов в месяц 20 20 20
Всего сотрудников 100 110 120

Мы видим, что каждый месяц уходит 10 сотрудников, а каждый месяц присоединяется 20 новых сотрудников.Согласно этому альтернативному расчету, в котором в качестве знаменателя принимается среднее количество сотрудников, имеется 30 увольнений и в среднем 110 сотрудников: (100 + 110 + 120) / 3. Таким образом, текучесть кадров составляет 30/110 = 27%.

Предлагаемый нами метод показывает другое число. 30 увольнений / 100 сотрудников в начале периода = 30%.

Разница в том, что первая формула разбавлена ​​Hires. Вот почему мы предлагаем разделить наемных работников и сотрудников на две отдельные категории, чтобы получить более чистое число.Как упоминалось ранее, у сотрудников есть собственный набор показателей, включая 90-дневный оборот и 1 -й годовой оборот.

После того, как мы закончили расчет показателя оборачиваемости, мы можем проанализировать данные. Обычно это делается с помощью своего рода многомерного статистического анализа, чтобы увидеть, существует ли какая-либо сильная причинно-следственная связь между предикторами текучести и зависимой переменной.

Смешивание найма и увольнения в расчете ставки может затруднить интерпретацию.Один из возможных способов справиться с этим может заключаться в том, чтобы включить предсказатель, который учитывает этот фактор, но важность сохранения анализа верна в любом случае.

  1. Наша вторая проблема заключается в том, что этот альтернативный подход позволяет изменять знаменатель в течение периода времени расчета. Это создает еще одну проблему. Более простой пример, чтобы проиллюстрировать это.
Январь Февраль марта
Первоначальный пул сотрудников 100 90 80
Прерываний в месяц 10 10 10

Как видите, ежемесячно уходят 10 человек.Формула ANSI предложила бы усреднить количество сотрудников в знаменателе, в результате чего коэффициент текучести кадров составил бы

.

Предлагаемый нами метод показывает другое число. 30 увольнений / 100 сотрудников в начале периода = 30%. Таким образом, трехмесячная текучесть кадров составляет 30%. Это также имеет смысл, поскольку 30 человек из 100, с которыми мы начали, ушли.

  1. В этой истории есть и очень практическая сторона. Данные, с которыми мы работаем в этих примерах, будут поступать из пула данных или хранилища данных.Панели мониторинга и отчеты, которые создаются на основе этих входных данных, должны соответствовать практичности системы и измерений.

Прежде всего, большинство из нас захотят разрезать наши данные на части. Что касается изменения знаменателя, о котором мы говорили ранее, наша метрика должна иметь смысл на всех уровнях дезагрегирования. Это означает, что формула также должна обеспечивать осмысленный расчет на индивидуальном уровне. Возьмем этот пример увольнения одного сотрудника. Выбран период времени - 2 месяца.

Январь Февраль
Исходный штат сотрудников 1 0
Прерываний в месяц 1 0

Здесь альтернативный подход предлагает следующую формулу

В нашей информационной панели или в отчете по кадрам мы не хотим, чтобы текучесть кадров составляла 200%, когда мы делаем такой конкретный выбор.Это будет невозможно объяснить деловому партнеру или линейному руководителю.

Кроме того, мы сообщаем как о нашем существующем населении, так и о наших новобранцах. Это еще один аргумент в пользу отделения сотрудников от найма, поскольку у обоих есть отдельная панель управления.

FAQ

Что такое текучесть кадров?

Скорость текучести кадров - это скорость, с которой сотрудники покидают организацию. Смена кадров может быть добровольной (инициированной работником) и принудительной (представляющей увольнение, увольнение или истечение срока трудового договора).Оборачиваемость компании может быть показателем ее культуры.

Что такое хорошая текучесть кадров?

В общем, хорошей текучести не бывает. Это зависит от вашей отрасли и типа вакансий, которые вы предлагаете. В колл-центре или в розничной торговле 50% годовой оборот - это неплохо. Для космонавтов вы не хотите, чтобы текучесть кадров превышала 5%.

Как рассчитать текучесть кадров?

Для расчета текучести кадров мы делим количество уволенных за определенный период на количество сотрудников в начале этого периода.Если мы начнем год с 200 сотрудниками, а в течение года 10 человек расторгнут свой контракт, текучесть кадров составит 10/200 = 0,05, или 5%.

Как рассчитать годовой оборот?

Для расчета текучести кадров мы делим количество уволенных в течение года на количество сотрудников в начале этого периода. Если мы начинаем год с 200 сотрудниками, а в течение года расторгается 10 контрактов, текучесть составляет 10/200 = 0,05, или 5%.

Особое мнение Джона Липински

Из-за различий в обоих подходах я обратился к Джону Липински.Джон имеет докторскую степень. в когнитивной психологии. Он является основателем веб-сайта HRanalytics101, на котором публикуются более технические аспекты измерений и аналитики. Он также является инструктором нашего курса AIHR Academy Data Science in R. Джон любезно поделился своим мнением об этой статье и добавил свое мнение о расчете текучести кадров.

Январь Февраль марта
Первоначальный пул сотрудников 100 90 80
Прерываний в месяц 10 10 10

Когда дело доходит до приведенного выше примера - при условии отсутствия новых сотрудников - я думаю, что при другом подходе мера будет принимать среднее значение людей в начале (100) и в конце (70) для знаменателя 85.30/85 = 35,2%. Это может показаться неправильным, но помните, что в январе вы потеряли 10 человек, когда начали с 100. К марту вы потеряли еще 10, когда вы только начинали месяц с 80, так что с одной стороны ваш оборот становится хуже ... Вы теряете столько же абсолютное количество людей, даже если ваш стартовый пул меньше. Это не очень хорошая тенденция.

Январь Февраль
Исходный штат сотрудников 1 0
Прерываний в месяц 1 0

Другой приведенный пример - это тот, который проясняет проблему, но не учитывает другую возможную проблему, а именно то, что в какой-то момент месяца у вас не было сотрудника.Тогда в любой день месяца в среднем у вас работало менее 1 сотрудника.

В этом крайнем случае нельзя сказать, что оборот составил 200%. Однако с другой точки зрения это имеет смысл: вы потеряли 1 человека, но в среднем в течение месяца у вас было меньше одного работника (они работали только часть этого месяца).

В более естественном случае у вас вполне может быть оборот более 100%. Если у вас высокая текучесть кадров, вы могли бы нанимать больше людей с постоянным увольнением, большим количеством найма и т. Д.В конце года у вас примерно такое же количество сотрудников, но у вас было намного больше старта, работы какое-то время, а затем увольнения. Это означает, что у вас оборот превышает 100%.

Как бы то ни было, вы можете увидеть всплывающие сообщения о некоторых связанных проблемах в показателях оттока клиентов, а также в оборачиваемости запасов.

В целом, я думаю, что есть смысл делать что-то вроде удержания для заданного набора в начале периода, а затем также по-разному относиться к новым сотрудникам. Тем не менее, я не уверен, что определяет, когда новый сотрудник станет сотрудником.Это решение могло бы показаться произвольным и могло бы просто отодвинуть проблему в другое место ».

Особая благодарность Линдону Сандмарку за большой вклад в эту статью и Джону Липински за то, что он бросил вызов нашим идеям и помог нам добиться лучших результатов.

Сначала уволим всех менеджеров

Менеджмент - наименее эффективный вид деятельности в вашей организации.

Подумайте о бесчисленных часах, которые руководители групп, руководители отделов и вице-президенты посвящают контролю за работой других.Большинство менеджеров трудолюбивы; проблема не в них. Неэффективность проистекает из тяжелой модели управления, которая является громоздкой и дорогостоящей.

Иерархия менеджеров взимает огромные налоги с любой организации. Этот сбор бывает нескольких форм. Во-первых, менеджеры увеличивают накладные расходы, и по мере роста организации затраты на управление растут как в абсолютном, так и в относительном выражении. В небольшой организации может быть один менеджер и 10 сотрудников; один со 100 000 сотрудников и тем же интервалом управления 1:10 будет иметь 11 111 менеджеров.Это потому, что для управления менеджерами потребуется еще 1111 менеджеров. Кроме того, сотни сотрудников будут заниматься управленческими функциями, такими как финансы, человеческие ресурсы и планирование. Их задача - не дать организации рухнуть под тяжестью собственной сложности. Если предположить, что каждый менеджер зарабатывает в три раза больше средней заработной платы сотрудника первого уровня, прямые управленческие расходы составят 33% от фонда заработной платы. Как ни крути, управление стоит дорого.

Во-вторых, типичная иерархия управления увеличивает риск принятия крупных и пагубных решений. По мере того, как решения становятся больше, ряды тех, кто может бросить вызов лицу, принимающему решение, сокращаются. Высокомерие, близорукость и наивность могут привести к неверному суждению на любом уровне, но опасность наиболее велика, когда власть лица, принимающего решения, во всех смыслах неоспорима. Дайте кому-нибудь власть, подобную монархической, и рано или поздно случится королевский провал. Связанная с этим проблема заключается в том, что самые влиятельные менеджеры наиболее далеки от передовых реалий.Слишком часто решения, принятые на олимпийском пике, оказываются неосуществимыми на местах.

В-третьих, многоуровневая структура управления означает больше уровней утверждения и более медленные ответы. Стремясь использовать свои полномочия, менеджеры часто препятствуют принятию решений, а не ускоряют их. Предвзятость - это еще один вид налога. В иерархии власть убить или изменить новую идею часто принадлежит одному человеку, чьи узкие интересы могут исказить решения.

Наконец, есть цена тирании.Проблема не в том, что время от времени он теряет контроль; это иерархическая структура, которая систематически лишает сотрудников нижнего звена. Например, как потребитель вы можете свободно потратить 20 000 долларов или больше на новую машину, но как сотрудник вы, вероятно, не имеете права требовать офисное кресло за 500 долларов. Сузьте круг полномочий человека, и вы уменьшите стимул мечтать, воображать и вносить свой вклад.

Иерархии против рынков

Неудивительно, что экономисты давно отмечают способность рынков координировать человеческую деятельность с минимальным контролем сверху вниз или без него.Однако у рынков есть ограничения. Как отмечали такие экономисты, как Рональд Коуз и Оливер Уильямсон, рынки работают хорошо, когда потребности каждой стороны просты, стабильны и легко поддаются определению, но они менее эффективны, когда взаимодействие является сложным. Например, трудно представить, как рынок может точно координировать калейдоскопический спектр действий, лежащих в основе большого, интенсивного производственного процесса.

Вот почему нам нужны корпорации и менеджеры. Менеджеры делают то, что рынки не могут; они объединяют тысячи разрозненных вкладов в один продукт или услугу.Они составляют то, что историк бизнеса Альфред Д. Чендлер-младший назвал видимой рукой. Обратной стороной является то, что видимая рука неэффективна и часто неуклюжа.

Разве не было бы замечательно, если бы мы могли достичь высокого уровня координации без надзорного надзора? Разве не было бы замечательно, если бы мы могли получить свободу и гибкость открытого рынка с контролем и координацией тесно связанной иерархии? Если бы мы могли обойтись без менеджеров.

Заглянув внутрь проекта программного обеспечения с открытым исходным кодом, вы можете подумать, что заметили эту организационную нирвану.Вы найдете сотни программистов и несколько менеджеров, если таковые имеются. Однако в проекте с открытым исходным кодом задачи являются модульными, добровольцы работают независимо, интерфейсы четко определены, и научных прорывов не ожидается. Координация осуществляется по принципу «включай и работай». Сравните это с проблемой, с которой сталкивается Boeing при строительстве совершенно нового авиалайнера. Здесь огромная армия специалистов должна работать плечом к плечу, решая тысячи передовых проблем проектирования и производства. Как выяснила компания Boeing, передача отдельных этапов разработки на аутсорсинг не делает координацию менее сложной.Рынок не может построить Dreamliner.

Неужели мы застряли на этих компромиссах? Нет возможности купить согласование и контроль без уплаты налогов? Это может показаться так, поскольку большинству из нас никогда не приходилось сталкиваться с компанией, которая была бы одновременно децентрализованной и точно синхронизированной.

За рамками обычного управления

Мы все пленники знакомого. Многое - первый iPhone, J.K. Волшебный мир Роулинг, вырезанное платье Леди Гаги - было трудно представить, пока мы не столкнулись с ними.Так и с организациями. Трудно представить себе компанию, где…

• Ни у кого нет начальника.

• Сотрудники согласовывают обязанности со своими коллегами.

• Тратить деньги компании может каждый.

• Каждый человек несет ответственность за приобретение инструментов, необходимых для выполнения его или ее работы.

• Нет названий и нет акций.

• Решения о компенсации принимаются коллегами.

Звук невозможен? Это не. Это отличительные черты крупной капиталоемкой корпорации, чьи обширные заводы потребляют сотни тонн сырья каждый час, где десятки процессов должны выполняться в жестких пределах, и где 400 штатных сотрудников производят более 700 миллионов долларов в год. год в доходах.И, кстати, эта уникальная компания - лидер мирового рынка.

Это, вероятно, увеличивает вашу доверчивость; это точно растянуло мое. Вот почему, когда я услышал о компании Morning Star Company, я ухватился за возможность посетить один из ее заводов в калифорнийской долине Сан-Хоакин.

Если вы когда-нибудь ели пиццу, выливали кетчуп в гамбургер или поливали соусом миску спагетти, вы, вероятно, употребляли продукты компании. Компания Morning Star со штаб-квартирой в Вудленде, Калифорния, недалеко от Сакраменто, является крупнейшим в мире переработчиком помидоров, обрабатывая от 25% до 30% помидоров, ежегодно перерабатываемых в Соединенных Штатах.

Компания была основана в 1970 году как предприятие по перевозке помидоров Крисом Руфером, в то время студентом MBA в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, который до сих пор является его президентом. Сегодня у Morning Star есть три больших завода, которые перерабатывают фрукты по сотням немного разных рецептов клиентов. Помимо сыпучих продуктов, компания производит консервированные помидоры, которые идут в супермаркеты и предприятия общественного питания. В его состав также входят автотранспортная компания, которая перевозит более двух миллионов тонн помидоров в год, и бизнес, занимающийся сбором урожая.

За последние 20 лет объемы, выручка и прибыль Morning Star выросли двузначными числами, утверждает Руфер. Рост промышленности, напротив, составлял в среднем 1% в год. Как частная компания Morning Star не делится своими финансовыми результатами, но мне сказали, что компания финансировала практически весь свой рост из внутренних источников, что говорит о высокой прибыльности. Основываясь на собственных данных сравнительного анализа, Morning Star считает, что это самый эффективный переработчик томатов в мире.

Morning Star - «позитивный девиант»; действительно, это одна из самых восхитительно необычных компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться. Сотрудники («коллеги» в арго «Утренняя звезда») невероятно наделены полномочиями, но работают вместе, как члены тщательно подобранной танцевальной труппы. Изучив принципы и методы, лежащие в основе уникальной модели управления этой компании, мы можем узнать, как можно избежать - или, по крайней мере, снизить - налог на управление.

Распаковка модели Morning Star

Цель

Morning Star, в соответствии с ее организационным видением, - создать компанию, в которой все члены команды «будут самоуправляемыми профессионалами, инициирующими общение и координацию своей деятельности с коллегами, клиентами, поставщиками и другими участниками отрасли, отсутствуют директивы от других.”

Вы наткнулись на эти последние четыре слова? Как, черт возьми, вы управляете компанией, где никто не отдает приказы и не выполняет их? Вот как это делает Morning Star:

Сделайте миссию боссом.

Каждый сотрудник Morning Star несет ответственность за составление личного заявления о миссии, в котором излагается, как он или она будет способствовать достижению цели компании: «производить продукты и услуги из томатов, которые неизменно соответствуют ожиданиям наших клиентов по качеству и обслуживанию.«Возьмем, к примеру, Родни Регерта, который работает на заводе компании в Лос-Баньосе. Его миссия - превратить помидоры в сок высокоэффективным и экологически безопасным способом.

Заявление о личной миссии - краеугольный камень модели управления Morning Star. «Вы несете ответственность за выполнение своей миссии и за обучение, ресурсы и сотрудничество, необходимые для выполнения вашей миссии», - объясняет Руфер. Пол Грин-старший, опытный заводской техник, добавляет: «Я руководствуюсь своей миссией и обязательствами, а не менеджером.”

Позвольте сотрудникам заключать соглашения.

Каждый год каждый сотрудник Morning Star согласовывает письмо о взаимопонимании с коллегами, которых больше всего затрагивает его работа. CLOU (произносится как «ключ») - это, по сути, рабочий план для выполнения своей миссии. Сотрудник может разговаривать с 10 и более коллегами во время переговоров, при этом каждое обсуждение длится от 20 до 60 минут. CLOU может охватывать до 30 областей деятельности и указывать все соответствующие показатели производительности.В целом, CLOU определяют около 3000 официальных отношений между штатными сотрудниками Morning Star.

CLOU меняются из года в год, чтобы отражать меняющиеся компетенции и меняющиеся интересы. Со временем опытные коллеги берут на себя более сложные задания и перекладывают основные задачи на недавно нанятых коллег. Объясняя логику, лежащую в основе CLOU, Руфер подчеркивает идею о том, что добровольные соглашения между независимыми агентами могут обеспечить высокоэффективную координацию. «CLOU создают структуру», - говорит он.«Как коллега, я согласен предоставить вам этот отчет, или загрузить эти контейнеры в грузовик, или управлять оборудованием определенным образом. Это спонтанный порядок, и он дает вам больше текучести. Отношения могут изменить форму легче, чем если бы мы пытались исправить их сверху ».

Поразительно, но Руфер не видит в свободе врага координации; он видит в нем своего союзника. Каждый человек в Morning Star является подрядчиком в сети многосторонних обязательств. Как сказал мне один из членов команды: «Здесь никто не твой начальник, а все - твои начальники.”

23 бизнес-подразделения

Morning Star также ежегодно заключают друг с другом соглашения между заказчиком и поставщиком в рамках процесса, подобного CLOU. Поскольку у каждого подразделения есть отчет о прибылях и убытках, торги могут быть жесткими. Например, фермерское хозяйство и перерабатывающие предприятия будут торговаться по поводу объемов, цен и графиков поставок. Философия такая же, как и в случае с CLOU сотрудников: соглашения, достигнутые независимыми организациями, лучше согласовывают стимулы и отражают реалии, чем соглашения, санкционированные централизованно.

Воодушевите всех - искренне.

В большинстве компаний наделение полномочиями далеко от риторики. Но не в Morning Star. Ник Кастл, специалист по развитию бизнеса, проводит резкое сравнение между Morning Star и своим предыдущим работодателем: «Я работал в компании, где я подчинялся вице-президенту, который подчинялся старшему вице-президенту, который подчинялся исполнительному вице-президенту. Здесь вам предстоит водить автобус. Вы не можете сказать кому-то: «Сделай это». Вы должны делать все, что нужно.”

Это включает в себя приобретение инструментов и оборудования, необходимого для работы. В Morning Star нет центрального отдела закупок или высшего руководителя, который должен подписывать расходы; оформить заказ на покупку может любой желающий. Если инженеру по обслуживанию нужен сварщик за 8000 долларов, он заказывает его. Когда приходит счет-фактура, он подтверждает, что получил оборудование, и отправляет счет в бухгалтерию для оплаты. Хотя закупки децентрализованы, они не являются нескоординированными. Коллеги по Morning Star, которые покупают похожие товары в больших количествах или у одних и тех же поставщиков, периодически встречаются, чтобы убедиться, что они максимизируют свою покупательную способность.

Руфер объясняет мысли, лежащие в основе этого процесса: «Однажды я подписывал чеки и вспомнил поговорку:« Здесь останавливаются деньги ». Я подумал про себя:« Это неправда. Передо мной был заказ на поставку, записка, в которой говорилось, что товар был отправлен, мы его получили и что цена в счете-фактуре соответствует заказу на покупку. Был подготовлен чек. Могу ли я не подписывать чек? Неа. Таким образом, вопрос не в том, где кончаются деньги, а в том, где они начинаются - и все начинается с человека, которому нужно оборудование.Мне не нужно просматривать заказ на покупку, и человеку не нужно получать одобрение менеджера ». Иногда проектов бывает больше, чем наличных, и когда это случается, инвестиции откладываются. Тем не менее, роль финансового персонала Morning Star заключается в поиске капитала, а не в его распределении.

Самоуправление распространяется и на кадровые решения. Коллеги несут ответственность за инициирование процесса найма, когда они оказываются перегруженными или обнаруживают новую роль, которую необходимо заполнить.Редкая компания, которая делится корпоративной чековой книжкой с рядовыми сотрудниками и ожидает, что они возьмут на себя ведущую роль в подборе персонала. Однако для Руфера это здравый смысл: «Я не хочу, чтобы кто-либо в Morning Star чувствовал, что они не могут добиться успеха, потому что у них нет нужного оборудования или способных коллег».

Во время моего визита в Morning Star я не слышал, чтобы кто-нибудь использовал термин «наделение полномочиями». Это потому, что понятие наделения полномочиями предполагает, что авторитет истекает вниз - эта сила даруется сверху, когда и когда сильные считают нужным.В организации, построенной на принципах самоуправления, высшее руководство не дает отдельным лицам власти; они просто есть.

Не загоняйте людей в ящики.

В

Morning Star нет централизованно определенных ролей, поэтому сотрудники получают возможность брать на себя более важные обязанности по мере развития своих навыков и приобретения опыта. «Мы считаем, что вы должны делать то, что у вас хорошо получается, поэтому мы не пытаемся приспособить людей к работе», - говорит Пол Грин-младший, возглавляющий усилия компании по обучению и развитию.«В результате у наших людей более широкие и сложные роли, чем где-либо еще».

Каждый имеет право предлагать улучшения в любой сфере. В то время как сотрудники в других местах часто предполагают, что изменения идут сверху, в Morning Star коллеги понимают, что они обязаны взять на себя инициативу. «Поскольку мы считаем, что у вас есть право участвовать в любом месте, где, по вашему мнению, ваши навыки могут принести пользу, люди часто будут добиваться изменений за пределами своей узкой области», - говорит Грин. «У нас много спонтанных инноваций, и идеи для изменений приходят из необычных мест.”

Поощряйте конкуренцию за влияние, а не за продвижение.

Без иерархии и титулов в Morning Star нет карьерной лестницы. Это не значит, что все равны. В любой области знаний одни коллеги считаются более компетентными, чем другие, и эти различия отражаются в уровнях вознаграждения. В то время как существует внутренняя конкуренция, соперничество сосредоточено на том, кто может внести наибольший вклад, а не на том, кто получит лучшую работу. Чтобы продвинуться вперед, сотрудник должен осваивать новые навыки или открывать новые способы служения коллегам.«Здесь нет такой вещи, как продвижение по службе», - говорит Рон Цауа, ИТ-специалист. «Что укрепляет мое резюме, так это большая ответственность, а не более крупное название».

Руфер предлагает аналогию с гольфом, чтобы объяснить, как люди продвигаются в Morning Star: «Когда Джек Никлаус участвовал в соревнованиях, беспокоился ли он о том, чтобы стать исполнительным старшим вице-президентом игрока в гольф? Нет. Он знал, что если у него это получится, то он достигнет того, к чему все стремятся: чувства выполненного долга. Он также знал, что достижения дадут ему доход, чтобы он мог наслаждаться жизнью, которую он хотел.Повышение уровня зависит от компетентности и репутации, а не от должности, которую вы занимает ».

Свобода достижения успеха

В основе эксцентричной, но эффективной модели управления Morning Star лежит простая идея: свобода. «Если люди свободны, их будут тянуть к тому, что им действительно нравится, а не к тому, что им нравится», - говорит Руфер. «Так что они лично добьются большего; они будут с большим энтузиазмом относиться к делу ". Сотрудники Morning Star разделяют это мнение. «Когда люди говорят вам, что делать, вы - машина», - говорит один из операторов.

В этом и заключается дилемма. Чтобы вести крупномасштабную операцию, вам нужны люди, которые иногда ведут себя как машины - чтобы быть надежными, точными и трудолюбивыми. Обычно руководители и менеджеры следят за тем, чтобы носы оставались на жерновах, устанавливая квоты, отслеживая отклонения и наказывая бездельников. Но что происходит, когда руководителей и менеджеров не существует? Решетка обязательств Morning Star может обеспечить высокую степень координации, но как насчет дисциплины? Как организация осуществляет контроль, когда никто не отвечает?

Свобода без ответственности - это анархия.Тем не менее, когда вы проходите через одно из огромных замысловатых растений Утренней звезды, вы видите противоположность анархии. Что же направляет всю свободу, которой пользуются сотрудники Morning Star, на эффективность работы?

Четкие цели, прозрачные данные.

Посетите зимний курорт, и вы увидите, как сотни лыжников покоряют крутые склоны без посторонней помощи. С другой стороны, слепого лыжника должен инструктировать гид, который выкрикивает указания. Люди не могут управлять собой без информации.Цель Morning Star - предоставить сотрудникам всю информацию, необходимую для контроля за своей работой и принятия мудрых решений.

Каждый CLOU представляет собой набор подробных «ступенек». Эти показатели позволяют сотрудникам отслеживать их успехи в удовлетворении потребностей своих сотрудников. Кроме того, подробные финансовые отчеты по каждому бизнес-подразделению публикуются два раза в месяц и доступны каждому сотруднику. Коллегам рекомендуется нести ответственность друг перед другом за результаты, поэтому неожиданный рост расходов обязательно будет замечен.Благодаря такой прозрачности глупость и лень быстро обнаруживаются.

Поскольку Morning Star интегрирована по вертикали и горизонтали, сотрудникам требуется информация о компании, чтобы рассчитать, как их решения повлияют на другие области. Руфер знает, что его люди будут рассматривать бизнес как единое целое только в том случае, если у всех будет доступ к одним и тем же общесистемным данным. Вот почему нет разрозненных хранилищ информации и почему никто не спрашивает, что нужно знать кому-то другому.

Расчет и консультация.

В то время как сотрудники могут свободно тратить деньги компании, они должны построить бизнес-модель, которая включает в себя расчет рентабельности инвестиций и чистой приведенной стоимости. Также ожидается, что они проконсультируются со своими коллегами. Например, сотрудник, желающий вложить 3 миллиона долларов, может поговорить с 30 коллегами, прежде чем нажать на курок. Точно так же тот, кто хочет расширить фонд заработной платы подразделения, должен продать идею своим коллегам.

Коллеги по Morning Star обладают большим авторитетом, но редко принимают односторонние решения.И наоборот, ни один человек не может убить идею. Опытные члены команды служат не в качестве судьи, присяжных и палача, а в качестве тренеров. Молодого сотрудника со смелой идеей побудят посоветоваться с несколькими ветеранами, которые часто дадут краткое руководство: «Вот модель, которую вы можете использовать для анализа своей идеи. Сделай еще домашнее задание, а когда будешь готов, давай поговорим еще раз.

Разрешение конфликтов и надлежащая правовая процедура.

Что происходит, когда кто-то злоупотребляет своей свободой, постоянно отстает или просто конфликтует с другими коллегами? У Morning Star нет менеджеров по разрешению споров, и никто не имеет права принуждать к принятию решения.Разногласия между договаривающимися сторонами в коммерческом мире часто разрешаются при посредничестве или в присутствии жюри, как и в Morning Star.

Предположим, мы с вами работаем в разных бизнес-единицах и считаете, что я не выполнил свои обязательства по CLOU. В качестве первого шага мы встретимся, и вы обсудите свою позицию. Я могу предложить оправдание, согласиться на лучшее или свалить вину на вас. Если бы мы вдвоем не смогли разрешить этот вопрос, мы бы выбрали внутреннего посредника, которому мы оба доверяем и которому мы представляем свои взгляды.Допустим, посредник согласился с вами, но я возражал против предлагаемого средства правовой защиты. В этот момент должна была собраться группа из шести коллег, чтобы помочь нам уладить нашу ссору. Он может поддержать рекомендацию посредника или предложить другое решение. Если я снова буду возражать, президент соберет стороны, выслушает аргументы и вынесет обязательное решение. Однако очень необычно, когда спор оказывается на столе Руфера.

Когда опасения по поводу работы кого-либо достаточно серьезны, процесс разрешения конфликта может закончиться его увольнением.Тем не менее, в Morning Star судьба сотрудника никогда не находится в руках капризного начальника. Руфер объясняет преимущества: «Когда собирается коллегия коллег, люди видят, что процесс является справедливым и разумным. Все знают, что у них есть выход. Мы лишили босса возможности обращаться с сотрудником как с боксерской грушей, потому что, скажем, в их жизни происходит что-то еще ».

Экспертная оценка и процесс оспаривания.

Подотчетность вплетена в ДНК Morning Star.Новые сотрудники посещают семинар по основам самоуправления, где они узнают, что ответственность - это двойник свободы. Им говорят, что консультируйтесь сколь угодно широко, но, в конце концов, вы должны нести ответственность за свои решения. Ни у кого нет возможности ответить на тяжелый вызов.

В конце года каждый сотрудник компании получает отзывы от своих коллег из CLOU, а в январе каждое бизнес-подразделение должно защищать свою работу за предыдущие 12 месяцев.Поскольку обсуждение каждой единицы может занимать большую часть дня, процесс растягивается на несколько недель. По сути, презентация каждой единицы является отчетом для акционеров. Члены команды должны обосновать использование ресурсов компании, признать недостатки и представить планы по улучшению.

Бизнес-единицы ранжируются по производительности, и те, кто находится внизу, могут ожидать допроса. «Если бизнес-подразделение сделало инвестиции, которые не окупаются, - отмечает Руфер, - они станут объектом насмешек.Им будет труднее привлечь своих коллег для будущих инвестиций ». Один из членов команды согласился: «Совершать то, что ваши коллеги считают глупостью, - это социальный риск».

В феврале каждого года встреча по стратегии дает еще одну возможность для коллегиального обзора. Каждому бизнес-подразделению дается 20 минут, чтобы представить свой план на предстоящий год перед аудиторией компании. После этого у коллег есть возможность инвестировать в наиболее перспективные стратегии с использованием виртуальной валюты.Любая бизнес-единица, которая не сможет привлечь свою долю фантастических денег, знает, что будет находиться под пристальным вниманием.

Избранные комитеты по вознаграждениям.

Подход

Morning Star к компенсации больше похож на подход фирмы, оказывающей профессиональные услуги, чем на производственный бизнес. В конце каждого года каждый коллега составляет документ для самооценки, в котором описывается, как он или она справились с целями CLOU, целями рентабельности инвестиций и другими показателями. Затем коллеги выбирают местный комитет по компенсациям; Ежегодно в компании создается около восьми таких органов.Комитеты работают над подтверждением самооценок и выявлением вкладов, о которых не сообщалось. После взвешивания вкладов комитеты устанавливают индивидуальные уровни компенсации, обеспечивая соответствие заработной платы добавленной стоимости.

Преимущества самоуправления

Многие коллеги в Morning Star работали на других работодателей. Если вы спросите их о преимуществах самоуправления, они будут увлечены и красноречивы. Вот что они говорят:

Больше инициативы.

В Morning Star рецепт инициативы прост: широко определяйте роли, дайте людям полномочия действовать и убедитесь, что они получают широкое признание, когда помогают другим.

«Что такое, - спросил я механика завода, - что побуждает членов команды проявлять инициативу, предлагая помощь коллегам?» Его ответ: «В основе нашей организации лежит репутационный капитал. Когда у вас есть совет добавить в другую часть компании, это увеличивает ваш репутационный капитал ».

Больше опыта.

Модель самоуправления побуждает сотрудников развивать свои навыки. В Morning Star эксперты не являются менеджерами или старшими сотрудниками; они люди, делающие работу.Например, люди, заполняющие асептические контейнеры на упаковочной линии, также хорошо разбираются в микробиологии. «Все здесь несут ответственность за качество своей работы», - говорит Скотт Марнох, внутренний эксперт по качеству. «Есть много гордости. Кроме того, нет босса, который упадет, если что-то пойдет не так ».

Больше гибкости.

Модель управления

Morning Star способствует скорости и гибкости, и Руфер проводит аналогию. «Облака образуются, а затем исчезают, потому что атмосферные условия, температура и влажность заставляют молекулы воды либо конденсироваться, либо испаряться», - говорит он.«Организации должны быть одинаковыми; структуры должны появляться и исчезать в зависимости от сил, действующих на организацию. Когда люди свободны действовать, они могут чувствовать эти силы и действовать таким образом, чтобы они лучше соответствовали реальности ». Пол Грин-младший отмечает, что его коллеги собираются вместе, чтобы запускать сотни инициатив по изменениям каждый год, поскольку они ищут способы лучше выполнять свою миссию.

Больше коллегиальности.

Когда вы разбираете пирамиду, вы истощаете большую часть яда из организации.В то время как конкуренция за продвижение по службе может стимулировать индивидуальные достижения, характер соревнования с нулевой суммой поощряет политиканство и обостряет соперничество. В плоской организации нет боссов, которым можно было бы угодить, и нет врагов, которых можно было бы оттолкнуть локтем. Пол Терпелук, коллега по Morning Star, который работал в двух компаниях из списка Fortune 500, описывает преимущества компании без рекламы: «Меньше критики в спину, потому что мы не конкурируем за этот дефицитный товар, называемый промоушеном. Вся ваша энергия уходит на то, чтобы делать все возможное и помогать коллегам.”

Лучшее суждение.

В большинстве организаций ключевые решения обычно передаются руководителям, прошедшим подготовку в области бизнес-анализа. У них есть множество данных и аналитическая сложность, но им не хватает контекста - понимания фактов на местах. Вот почему решения, которые кажутся блестящими руководителям высшего звена, часто рассматриваются теми, кто находится на передовой, как тупиковые. Вместо того, чтобы подталкивать к принятию решений, Morning Star снижает уровень компетентности. Например, примерно половина сотрудников компании прошла курсы по ведению переговоров с поставщиками.Многие также прошли обучение финансовому анализу. Поскольку деятели и мыслители одинаковы, решения более мудрые и своевременные.

Больше лояльности.

Немногие коллеги бросают Morning Star ради конкурента, но часто случается обратное. Более того, компании преданы даже временные сотрудники. Каждое лето, когда помидоры срываются с виноградной лозы, перерабатывающие предприятия Morning Star нанимают более 800 сезонных рабочих. Девяносто процентов из них возвращаются каждый год, и компания обучила их принципам самоуправления.Когда группа независимых исследователей недавно измерила у этой группы чувство расширения возможностей и ответственности, они обнаружили, что временные сотрудники имеют такие же оценки вовлеченности, которые типичны для руководителей высшего звена в других компаниях.

Наконец, у начисления заработной платы без менеджера есть преимущества с точки зрения затрат. Часть экономии получают штатные сотрудники Morning Star, которые зарабатывают на 10–15% больше, чем их коллеги в других компаниях. Избегая налога на управление, компания также может больше инвестировать в рост.

Дешевый обед, но не бесплатный

Хотя организация Morning Star снижает расходы на управление, у нее есть недостатки. Во-первых, не всем подходит модель Morning Star. Это не столько вопрос возможностей, сколько аккультурации. Человеку, который годами работал в сильно стратифицированной организации, часто бывает трудно приспособиться. По оценкам Руфера, в среднем новому сотруднику требуется год или больше, чтобы полностью начать функционировать в среде самоуправления.

Это добавляет времени и усложняет процесс найма. Когда компания была меньше, Руфер проводил полдня, опрашивая каждого потенциального сотрудника, обычно в доме кандидата. Основная часть разговора была сосредоточена на оценке соответствия философии Morning Star ожиданиям кандидата. Сегодня каждый потенциальный сотрудник получает двухчасовое представление о самоуправлении и дает интервью от 10 до 12 коллег по Morning Star. Даже тогда случаются ошибки. Пол Грин младшийПо оценкам, до 50% опытных сотрудников уходят в течение двух лет, потому что им трудно адаптироваться к системе, в которой они не могут играть в бога.

Заставить коллег нести ответственность друг перед другом - вторая задача. В иерархической организации начальник имеет дело с нарушителями спокойствия и отстающими. В Morning Star каждый несет ответственность за обеспечение качества, эффективности и совместной работы, вызывая коллег, нарушающих правила или нормы. Если сотрудники уклоняются от этого долга и не проявляют жесткой любви, когда это необходимо, самоуправление может быстро превратиться в заговор посредственности.Этот риск прямо рассматривается в учебных программах Morning Star, в которых подчеркивается тот факт, что регулирование со стороны сверстников не сработает без смелых коллег.

Рост - это третья проблема. Хотя Morning Star продолжает расти быстрее, чем в среднем по отрасли, Руфер и его коллеги опасаются размывать корпоративную культуру, что заставляет их неохотно приобретать компании. Хотя Morning Star искала способы расширения, она до сих пор сопротивлялась желанию отказаться от своего управленческого преимущества в пользу еще более быстрого роста.

Отслеживать личное развитие тоже сложно. В большинстве компаний ступеньки корпоративной лестницы служат ориентирами. При отсутствии иерархии коллегам Morning Star может быть сложно оценить свой прогресс по сравнению с коллегами по отрасли. Это может быть препятствием для тех, кто хочет сменить компанию, но не может утверждать, что получил определенное звание.

Менеджеры против менеджеров

Когда я сказал Руферу, что Morning Star научилась обходиться без менеджеров, он сразу поправил меня.«Здесь все менеджеры», - сказал он. «Мы богатые менеджеры. Работа по управлению включает в себя планирование, организацию, руководство, укомплектование персоналом и контроль, и ожидается, что все в Morning Star будут делать все это. Каждый руководит своей миссией. Они менеджеры соглашений, которые они заключают с коллегами, они менеджеры ресурсов, которые им необходимы для выполнения работы, и они менеджеры, которые требуют от своих коллег подотчетности ».

Тем не менее, Руфер знал, к чему я клоню.На протяжении десятилетий считалось, что работу по управлению лучше всего выполняет высшая каста официально назначенных менеджеров, но длительный эксперимент Morning Star предполагает, что объединить задачу практически между всеми возможно и выгодно. Когда у людей есть нужная информация, стимулы, инструменты и ответственность, они в основном могут управлять собой.

Оказывается, нам не нужно выбирать между преимуществами рынков и иерархий. «Утренняя звезда» - это не беспорядочная конфедерация индивидуальных подрядчиков и не дурацкая бюрократия; это тонкое сочетание рынка и иерархии.

С одной стороны, вы можете думать о Morning Star как о социально плотном рынке. Коллеги могут заключать со своими коллегами рыночные контракты. Хотя это может показаться спорным и сложным процессом, некоторые факторы снижают эти риски. Во-первых, все участники переговоров используют одну и ту же карточку. На чистом рынке потребителю все равно, выгодна ли сделка для продавца. Напротив, люди в Morning Star знают, что у них не будет отличного места для работы, если компания не будет преуспевать.

Во-вторых, члены команды Morning Star знают, что, если они воспользуются преимуществами коллеги или не выполнят обещание, последствия их наверстают. Это побуждает сотрудников думать в терминах отношений, а не транзакций. Наконец, поскольку большинство людей в Morning Star уже много лет занимаются томатным бизнесом, они хорошо понимают, что и кому нужно делать. Не каждый аспект каждого контракта нужно переписывать каждый год. Без этого социального клея - общих целей, долгосрочных отношений и отраслевых знаний - система Morning Star была бы намного менее эффективной.

С другой стороны, Morning Star - это набор из естественно динамических иерархий. Нет единой формальной иерархии; есть много неформальных. По любому вопросу некоторые коллеги будут иметь большее право голоса, чем другие, в зависимости от их опыта и готовности помочь. Это иерархии влияния, а не положения, и они построены снизу вверх. В Morning Star человек накапливает авторитет, демонстрируя опыт, помогая коллегам и добавляя ценности. Прекратите делать это, и ваше влияние ослабеет, как и ваша зарплата.

В большинстве компаний иерархия не является ни естественной, ни динамичной. Лидеры не появляются снизу; они назначаются сверху. Удивительно, но ключевые должности часто переходят к наиболее политически проницательным, а не к наиболее компетентным. Кроме того, поскольку власть наделена должностями, она не переходит автоматически от менее способных к более сильным. Слишком часто менеджеры теряют власть только тогда, когда их увольняют. А до тех пор они могут все портить. Никто в Morning Star не верит, что все должны иметь равное право голоса при принятии любого решения, но также никто не верит, что последнее слово должно быть за одним человеком просто потому, что он или она является боссом. Хотя будущее менеджмента еще не написано, сотрудники Morning Star написали провокационный пролог. Остаются вопросы. Может ли модель самоуправления компании работать в компании с 10 000 или 100 000 сотрудников? Можно ли экспортировать в другие культуры? Сможет ли он справиться с серьезной угрозой, например с дешевым офшорным конкурентом? Эти вопросы не дают Руферу и его коллегам спать по ночам. Они с готовностью признают, что самоуправление - это работа. «Идеологически мы прошли около 90% пути, - говорит Руфер.«Практически, может быть, только 70%».

Я считаю, что модель Morning Star может работать в компаниях любого размера. Большинство крупных корпораций - это совокупность команд, отделов и функций, не все из которых в равной степени взаимозависимы. Какой бы крупной ни была компания, большинству подразделений придется заключить контракт только с несколькими другими. С доходом в 700 миллионов долларов в год Morning Star, безусловно, не малый бизнес, но и не гигантский.

Нет причин, по которым его модель самоуправления не сработала бы в гораздо более крупной компании, где Morning Star была, скажем, одним подразделением - до тех пор, пока другие подразделения разделяли его философию управления.Нетрудно представить себе представителей подразделений в рамках глобального гиганта, ведущих переговоры о тех же внутрифирменных соглашениях, которые бизнес-подразделения Morning Star заключают каждый год. Фактически, реальный вопрос заключается не в том, можно ли масштабировать модель, а в том, может ли она быть принята традиционной иерархической организацией. Опять же, я считаю, что ответ - да, но метаморфоза потребует времени, энергии и страсти. (См. Врезку «Дорога к самоуправлению».)

Какими бы ни были сомнения, пример Morning Star проясняет две вещи.Во-первых, проявив немного воображения, можно выйти за пределы кажущихся неразрешимыми компромиссов, таких как свобода и контроль, которые долгое время преследовали организации. Во-вторых, нам не нужно быть звездными романтиками, чтобы мечтать об организациях, в которых управление больше не является правом хваленого меньшинства, а является ответственностью всех.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2011 г.

Количество выходных интервью

Вкратце об идее
Необходимость

В современной экономике знаний квалифицированные сотрудники - самый ценный актив любой компании.Таким образом, важно понимать, почему они остаются, почему они уходят и как организации могут потребоваться изменения.

Возможность

Интервью при выходе, если они проводятся осторожно, могут обеспечить поток продуманной обратной связи и понимание всех трех направлений. Они могут повысить вовлеченность и удержание сотрудников, выявив, что работает, а что не работает внутри организации.

Вызов

Слишком часто программы собеседований при выходе не реализуют свой потенциал по двум причинам: во-первых, данные, которые они производят, могут быть неточными и ненадежными.И, во-вторых, существует слабый консенсус в отношении передовой практики. В этой статье делается попытка решить обе проблемы.

Международная финансовая компания наняла менеджера среднего звена для надзора за отделом из 17 сотрудников. Через год осталось только восемь: четверо подали в отставку и пятеро перешли. Чтобы понять, что привело к исходу, руководитель просмотрел интервью с четырьмя уволившимися сотрудниками и обнаружил, что все они рассказали одну и ту же историю: руководителю не хватало критических лидерских навыков, таких как проявление признательности, приверженность делу и общение. видение и стратегия.Что еще более важно, интервью выявили более глубокую системную проблему: организация продвигала менеджеров на основе технических, а не управленческих навыков. Исполнительный комитет соответствующим образом скорректировал процесс продвижения компании.

Самая большая цель для любой компании, конечно же, - сохранить ценных сотрудников. Исследования показали, что высокая текучесть кадров предсказывает низкую производительность и что организация с текучестью кадров ниже, чем у ее конкурентов, может иметь значительное преимущество, особенно если она сохраняет своих лучших сотрудников.Если люди покидают организацию во все возрастающем количестве, важно выяснить, почему. И самый полезный инструмент для этого - тот, на который слишком мало руководителей обращают внимание: интервью на выходе. Согласно нашему исследованию, многие компании даже не проводят эти интервью. Некоторые собирают данные о собеседовании на выходе, но не анализируют их. Некоторые анализируют это, но не делятся с руководителями высшего звена, которые могут действовать в соответствии с ними. Лишь немногие собирают, анализируют и делятся данными, а затем предпринимают соответствующие действия. Упомянутая выше компания входит в эту последнюю группу, и ей, несомненно, лучше.

В сегодняшней экономике знаний квалифицированные сотрудники - это актив, который способствует успеху организации. Таким образом, компании должны учиться у них - почему они остаются, почему они уходят и как организации нужно измениться. Продуманный процесс выходного собеседования (EI) может создать постоянный поток обратной связи по всем трем направлениям.

Хотя нам неизвестны исследования, показывающие, что EI сокращают текучесть кадров, мы знаем, что заинтересованные и ценимые сотрудники с большей вероятностью будут вносить свой вклад и с меньшей вероятностью уйдут.Если все сделано правильно, EI - будь то личная беседа, анкета, опрос или какая-то комбинация этих методов - может стимулировать навыки слушания у лидеров, выявить, что работает или не работает внутри организации. выявлять скрытые проблемы и возможности и генерировать важную конкурентную информацию. Это может способствовать вовлечению и удержанию сотрудников, сигнализируя сотрудникам, что их взгляды имеют значение. И он может превратить уходящих сотрудников в корпоративных послов на долгие годы.Действительно, из всех процессов управления талантами стратегическая программа EI - программа, которая призвана приносить постоянные долгосрочные выгоды - может быть одной из самых действенных, но наименее понятных.

The State of Exit Интервью

Слишком часто программы EI не могут улучшить удержание или предоставить полезную информацию. Мы определили две причины. Во-первых, качество данных. Полезность EI полностью зависит от честности и прямоты уходящего сотрудника. Выходя за дверь, люди могут быть менее откровенными по многим причинам.Некоторым не хватает времени или нет мотивации исследовать свои чувства. Они могут не захотеть сказать что-либо негативное о начальнике, который им нравится, или вообще что-нибудь о начальнике, который им не нравится. Как сказал один руководитель отдела кадров европейской горнодобывающей компании: «Неужели они действительно собираются сказать вам, что уходят, потому что им не нравится их начальник? Наверное, нет, потому что им нужны ссылки ».

Вторая причина - отсутствие консенсуса в отношении лучших практик. Цели, стратегии и выполнение программ EI сильно различаются, а результаты и рекомендации эмпирических исследований часто расплывчаты или противоречивы.Но, на наш взгляд, самая серьезная проблема заключается в том, что многие организации используют программы EI как предлог, чтобы не вести содержательные беседы с нынешними сотрудниками.

Чтобы получить более четкое представление о состоянии процессов и результатов EI, в 2012 и 2013 годах мы опросили 188 руководителей и опросили 32 руководителей высшего звена. Они представляли 210 организаций в 33 отраслях со штаб-квартирами в более чем 35 странах. Многие респонденты несли личную ответственность за руководство процессом ухода в своих компаниях, а некоторые рассказали о своем собственном опыте ухода из организации.

Три четверти компаний, участвовавших в нашем исследовании, провели какой-либо тип EI по крайней мере для некоторых увольняющихся сотрудников. У 70,9% из них этим процессом занимались отделы кадров; У 19% это сделали непосредственные руководители уходящих сотрудников; 8,9% делегировали работу непосредственному руководителю; и 1% обратились к внешним консультантам. Около 8,2% организаций использовали более одного интервьюера. Только 4,4% использовали анкеты; 1,9% использовали анкету, сопровождавшуюся личным или телефонным интервью, и 2.5% использовали анкеты как единственную форму EI.

Независимо от метода, эффективность программы EI следует измерять по положительным изменениям, которые она вызывает. Мы попросили руководителей компаний, у которых есть программы, назвать конкретные действия, предпринятые в результате EI (изменение политики или вмешательство в HR, операции, маркетинг или некоторые другие функции). Менее трети могут привести пример. Таким образом, две трети существующих программ, по-видимому, в основном связаны с разговором без продуктивного последующего наблюдения.Неудивительно, что многие люди, с которыми мы говорили, считают, что интервью при выходе имеют отрицательную рентабельность инвестиций.

Чтобы лучше понять, почему так много программ не могут побудить к действию, мы спросили часть руководителей, что случилось с данными, собранными в ходе выходных собеседований. Большинство заявили, что их компании консолидировали данные, но менее трети из этих организаций регулярно делятся ими с руководителями, принимающими решения. Другими словами, большинство компаний игнорируют стратегическую ценность выходных интервью.

Всего голов

Стратегическая программа EI дает представление о том, что думают сотрудники, выявляет проблемы в организации и проливает свет на конкурентную среду. При формировании своих программ компании должны сосредоточиться на шести целях:

1. Раскройте проблемы, связанные с кадрами.

Компании, проводящие собеседования при выходе, почти всегда преследуют эту цель, но часто слишком ограничиваются заработной платой и льготами. Безусловно, людям нужен определенный уровень финансовой компенсации, чтобы оставаться в организации, но если их зарплата не соответствует зарплате их коллег, деньги обычно не вытесняют их за дверь.На решение сотрудника уволиться может повлиять множество других кадровых практик. Один руководитель компании, производящей продукты питания и напитки, рассказал нам, что собеседования на выходе служат информацией для процесса планирования преемственности и управления талантами в его компании.

2. Понять восприятие сотрудниками самой работы.

Это включает в себя дизайн работы, условия труда, культуру и коллег. Это может помочь менеджерам повысить мотивацию, эффективность, координацию и результативность сотрудников.

3. Получите представление о стилях лидерства и эффективности менеджеров.

Это дает организации возможность укрепить позитивных менеджеров и выявить токсичных. Один руководитель крупной сети ресторанов сказал нам, что несколько недавних интервью, проведенных ею при выходе, показали, что микроменеджмент является большой проблемой. По ее словам, беседы «привели к некоторым очень ощутимым результатам», таким как создание инициатив по обучению и развитию, направленных на повышение квалификации менеджеров.

4. Узнайте о критериях HR (зарплата, льготы) в конкурирующих организациях.

«Мы проводим собеседования на выходе, чтобы увидеть, насколько мы конкурентоспособны по сравнению с другими работодателями: свободное время, возможность продвижения по службе, различные льготы и пакеты оплаты», - сказал нам руководитель отдела кадров глобальной компании по производству продуктов питания и напитков.«И мы хотим увидеть, кто переманивает наших людей».

5. Поощряйте инновации, предлагая идеи для улучшения организации.

EI должны выходить за рамки непосредственного опыта человека и охватывать более широкие области, такие как стратегия компании, маркетинг, операции, системы, конкуренция и структура его или ее подразделения. Одна из появляющихся передовых практик - спрашивать каждого увольняющегося сотрудника что-то вроде: «Пожалуйста, завершите предложение« Я не знаю, почему компания просто не ____ ».’” Такой подход может выявить тенденции.

6. Создайте постоянных защитников организации.

Относитесь к увольняющимся сотрудникам с уважением и благодарностью. Это может побудить их рекомендовать свои бывшие компании потенциальным сотрудникам, использовать и рекомендовать продукты и услуги компаний, а также создавать деловые союзы между своими бывшими и новыми работодателями. «Вы хотите, чтобы [увольняющийся сотрудник] ушел в качестве посла и клиента», - сказал один из руководителей финансовых служб Северной Америки.

Тактика и приемы

Наш наиболее тревожный вывод заключается в том, что, как отмечалось ранее, в большинстве компаний EI полностью относятся к сфере управления персоналом. Действительно, HR часто проводит интервью и консолидирует данные, передавая их руководству только по прямой просьбе. Но такой подход маргинализирует процесс и предполагает, что это оперативная обязанность, а не стратегическая возможность. Человеческие ресурсы могут управлять программой изо дня в день, но совершенно необходимо, чтобы в собеседованиях участвовали руководители правильного направления и чтобы исполнительный комитет контролировал разработку, выполнение и результаты программы.Наше исследование предполагает, что комитет должен встречаться для обсуждения этой темы не реже одного раза в год.

После определения целей и распределения прав собственности организации могут сосредоточиться на тактике и методах. Вот основные факторы, которые следует учитывать:

Интервьюер.

Мы обнаружили, что интервью, проводимые менеджерами второго или третьего уровня, скорее всего, приведут к действию. Менеджеры второго уровня (менеджеры прямых руководителей) обычно получают более честную обратную связь именно потому, что они находятся на расстоянии одного шага от сотрудника.Кроме того, эти менеджеры могут незамедлительно и эффективно принять меры. Их участие свидетельствует о том, что компания заботится о мнении увольняющихся сотрудников.

Если ваша компания назначает второе собеседование после отъезда, подумайте о найме консультанта для его проведения. Внешний консультант обычно имеет несколько преимуществ перед внутренним интервьюером, включая опыт проведения собеседований при выходе и полное отсутствие предвзятости, поэтому он или она с большей вероятностью предоставит надежные данные.(Возможно, вы не захотите использовать консультанта для первого EI, потому что вы потеряете ценность участия линейного руководителя.)

Интервьюируемый.

Некоторые организации проводят собеседование со всеми, кто уходит, а некоторые - только с профессиональными сотрудниками, руководителями или высокопрофессиональными сотрудниками. Мы рекомендуем сделать EI обязательными по крайней мере для некоторых сотрудников, поскольку исследования показали, что это увеличивает вероятность того, что будут предприняты определенные действия. Наше исследование показало, что организации с наиболее прогрессивными программами отдают предпочтение высокому потенциалу и звездам по сравнению с другими - разумный курс, учитывая, что их труднее заменить.Кроме того, люди с высоким потенциалом, как правило, хорошо осведомлены о компании, а также, вероятно, знают больше о конкурентах, поскольку они часто являются объектами найма. Те, кто уходит, могут быть самыми ценными послами организации, потому что они, вероятно, будут обладать большим влиянием в будущем. Один глобальный руководитель в области телекоммуникаций сказал нам, что, когда уходит высокий потенциал, «мы хотим знать о нем все».

Сроки.

Некоторые эксперты утверждают, что наиболее продуктивным моментом для проведения первоначального EI является середина между объявлением о намерении уйти и фактическим уходом - после того, как первоначальный прилив эмоций утих, но до того, как сотрудник мысленно выписался.К сожалению, большинство выходных собеседований проводится в течение последней недели пребывания сотрудника в должности, то есть, вероятно, спустя много времени после того, как он или она уволились.

Еще один эффективный подход - подождать, пока сотрудник не уволится из компании. «Обычно мы проводим выездное собеседование примерно через месяц, и оно намного спокойнее», - говорит один из лидеров автомобильной промышленности. «Это особенно, если у ушедшего человека был высокий потенциал. Обычно они очень честно говорят нам, почему, и часто мы отвечаем программами по работе над проблемами.”

Большинство собеседований при увольнении проводятся спустя много времени после того, как сотрудник уволился.

Рекомендации по оптимальной длине EI различаются. Некоторые руководители считают, что продолжительность разговора должна составлять не более часа, с возможностью продолжения, если беседа того стоит. Другие рекомендуют до 90 минут. Вы можете позволить увольняющимся сотрудникам выбирать настройку и время проведения собеседований при увольнении.

Частота.

Следует ли вам провести одно, два или три выходных интервью? Компании могут получить обширную обратную связь, запланировав несколько взаимодействий - интервью, опрос, телефонный звонок - до и после увольнения сотрудника.Многие эксперты рекомендуют провести одно собеседование, пока сотрудник еще там, и одно через несколько месяцев после увольнения, как эффективный способ получить откровенные ответы. В одном исследовании, проведенном Джоэлем Лефковицем из Baruch College и Майроном Кацем из BFS Psychological Associates, 59% бывших сотрудников, ответивших на анкету, отправленную по почте через несколько месяцев после их увольнения, указали причины ухода, отличные от тех, которые они предлагали во время учебы. начальные собеседования при выходе. И каждый сотрудник, который изначально не смог указать причины ухода, указал в анкете конкретные причины.Многие руководители компаний считают оптимальным периодом от трех до шести месяцев между первым собеседованием и последующим визитом.

Метод.

Большинство экспертов считают, что личное интервью - лучший способ наладить контакт, хотя некоторые считают телефонные интервью столь же эффективными. Ученые, обнаружившие, что телефонное интервью может вызвать большую честность, чем личные встречи, утверждают, что дополнительные расходы на личные интервью не оправданы. Обычно мы предпочитаем личные интервью с наиболее ценными сотрудниками.Но в зависимости от уходящего человека, задаваемых вопросов и других факторов, телефонные интервью могут быть предпочтительнее.

Если программа требует более одного интервью, различные подходы могут помочь получить откровенные ответы и проверить последовательность. Мы считаем, что телефонные интервью и веб-опросы, как правило, лучше всего использовать в качестве дополнения к личным интервью, и что по крайней мере одно личное собеседование необходимо для содействия долгосрочному послу.

Структура.

Неструктурированное интервью может дать неожиданные и полезные ответы, но затрудняет консолидацию информации, особенно при большой текучести кадров. Сила стандартизированных вопросов для собеседований заключается в том, что они упрощают выявление тенденций. Однако они редко дают неожиданные идеи и могут показаться поверхностными, непреднамеренно сигнализирующими о том, что идеи сотрудников не важны для организации. Комбинируя два подхода, компании могут более эффективно исследовать области, в которых часто возникает недовольство, оставляя при этом место для непредвиденных ответов.

Манер.

Интервьюеры должны быть обучены больше слушать, чем говорить, и избегать демонстрации авторитета. Они должны быть терпеливыми и дружелюбными, время от времени задавать открытые вопросы и говорить ровно настолько, чтобы побудить собеседника или направить дискуссию на важную тему. Им следует воздерживаться от обсуждения исправлений любых возникающих проблем. Например, если увольняющийся сотрудник говорит, что компании требуется слишком много подписей для утверждения контракта, опытный интервьюер попросит его или ее порекомендовать решение, но не будет говорить о возможных ответах компании.«Тогда не пытайтесь решать проблемы», - рекомендует европейский руководитель отдела телекоммуникаций. «Позвольте сотруднику выпустить воздух. Не вытягивайте. Не сомневайтесь в управлении ». Опять же, обучение имеет решающее значение, учитывая эмоциональный характер большинства отставок. Чтобы понять суть дела, нужно умение.

Стандартные вопросы для собеседований редко дают неожиданные идеи.

Интервьюеры должны также задавать вопросы положительно и избегать неудобств для интервьюируемых и не вникать в их личную жизнь.Они могут спросить, как работнику понравилась работа (была ли она полезной, сложной, слишком простой?) И как можно улучшить условия труда. Иногда интервьюеры спрашивают уходящих сотрудников, как их коллеги думают об их работе, потому что тот, кто не хочет высказывать откровенное мнение, может спокойно приписывать свои чувства коллегам. Независимо от того, чьи чувства вы разделяете, в результате могут появиться полезные идеи.

У большинства сотрудников к моменту объявления о своем уходе уже есть другие вакансии.Интервьюеру следует подумать о том, чтобы спросить о новой работе, но не о том, как сравниваются две должности; Важно не дать сотруднику почувствовать, что он должен отстаивать свой выбор. Дело в том, чтобы собрать сравнительную информацию. Кроме того, интервьюер должен запросить предложения по улучшению работы, рабочей группы или всей компании. Наконец, у интервьюируемых должна быть возможность поговорить о любых других насущных вопросах или мыслях.

Информация получена.

Как компания будет консолидировать, публиковать и действовать в соответствии с данными EI? Во-первых, любой план распространения должен учитывать конфиденциальность данных и защищать искренность интервьюируемых, особенно в отношении их начальников.

Во-вторых, распределение данных должно быть рассчитано по времени в соответствии с циклом исполнительного решения. Компания может потребовать от старших линейных менеджеров подробно представить данные EI своих подразделений на заседании исполнительного комитета, включая конкретные действия, которые будут предприняты в ответ на отзывы или конкретные причины бездействия. Когда процесс EI выявляет пробелы в производительности или возможностях, комитет может потребовать решения и предоставить необходимые ресурсы.

Руководители часто спрашивают, следует ли им делиться данными об EI с нынешними сотрудниками.Это должно быть на усмотрение исполнительного комитета; многие руководители утверждают, что компания не обязана делиться данными.

Признавая уникальность каждого сотрудника, организации могут создать «меню выходного собеседования», которое позволяет ему или ей настроить опыт EI, выбрав интервьюера (ов), местоположение, метод, продолжительность, последующие действия и так далее. Этот дизайн позволяет уволиться сотрудникам на собственных условиях и может привести к получению более точных данных и укреплению позиций послов в будущем.

Продолжение разговора

Слишком долго выходные интервью считались отдельным событием, посвященным организационным неудачам. Мы считаем, что это ошибка, особенно в современном мире больших данных и аналитики данных, где потенциальные последствия, скорее всего, усиливаются. EI должен стать кульминацией серии регулярных бесед с сотрудниками об удержании сотрудников, сосредоточенных на организационном обучении и построении отношений. Это не должен быть первый разговор компании с сотрудником о его или ее чувствах и идеях.

Сотрудников следует индивидуально спрашивать в регулярных беседах, почему они предпочитают оставаться в компании и что может побудить их уйти. Глава правительственной организации рекомендует, чтобы в этих беседах были затронуты три вопроса: Помогаем ли мы вам эффективно выполнять вашу текущую работу? Мы помогаем вам построить успешную карьеру? Мы помогаем вам жить полноценной жизнью? Обсуждения с удержанием могут выявить профессиональные и личные проблемы до того, как они приведут к текучести кадров.Например, люди с высоким потенциалом часто уходят, если чувствуют, что компания не предоставляет им достаточно возможностей для развития.

Конечно, даже самые старательные усилия по удержанию терпят неудачу у некоторых сотрудников. Но они действительно укрепляют связь между сотрудниками и организацией. Сотрудники, которые считают, что компания продемонстрировала искреннюю заботу об их профессиональном благополучии, более склонны предлагать ценную информацию во время EI. Как сказал нам один из руководителей отдела потребительских товаров: «Выходное собеседование укрепляет ценности организации.Если это станет частью ДНК вашей организации, это принесет огромную пользу ». В лучших компаниях процесс удержания начинается во время приема на работу и продолжается после последнего рабочего дня сотрудника в форме ярких корпоративных программ для выпускников.

Эффективный процесс EI создает необходимый механизм для компаний, чтобы систематически узнавать о том, что является их самым важным ресурсом: их человеческим капиталом.

Взгляды, выраженные в данном документе, принадлежат автору и не отражают единую точку зрения.S. Военная академия, Департамент армии или Министерство обороны.

Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске 2016 г. (стр. 88–95) журнала Harvard Business Review .

Расчет оценок | Справка Blackboard

О расчетах

Вы можете легко добавлять вычисления в журнал успеваемости. Вычисление - это формула, которая дает числовой результат, используемый для просмотра или присвоения оценок, обычно на основе других оцениваемых элементов.

Вы можете создавать свои собственные формулы и использовать общие арифметические операции, включая сложение, вычитание, умножение и деление, а также использовать групповые операторы (круглые скобки).

Вы можете добавлять вычисления на основе среднего, общего, максимального или минимального значения включенных вами переменных, таких как категории, оцениваемые элементы и другие вычисления. Например, добавьте расчет, который отображает среднее значение всех заданий, чтобы учащиеся имели общую картину своей успеваемости. Вы можете добавить столько вычислений, сколько вам нужно.

В представлении курса Ultra каждый курс имеет одну схему оценок по умолчанию, используемую для оценок и расчетов. В настоящее время вы не можете создавать новые схемы, но можете вносить изменения в схему по умолчанию.

Подробнее о схеме оценок по умолчанию


Создание оперативных вычислений

В списке «Регулируемые элементы» или в представлении сетки учащихся щелкните значок «плюс» в том месте, где вы хотите добавить вычисление, и выберите «Добавить вычисление».

Подробнее о двух обзорах журнала успеваемости

Интерфейс вычислений

Введите содержательный заголовок для расчета. Если вы не добавите заголовок, в журнале оценок появятся «Новый расчет» и дата.Вы можете использовать замещающий текст в качестве заголовка, если формула на странице действительна и сохранена. При желании добавьте описание и сделайте столбец расчетов видимым для учащихся. Учащиеся видят рассчитываемые оценки на своих страницах «Оценки», но не видят ваши описания или формулы.

Определите, как будет выглядеть результат расчета. В меню «Выбор схемы оценок» выберите «Баллы», «Процент» или «Буква».

Создайте свою формулу. На левой панели выберите функцию, переменную или оператор, чтобы добавить их на правую панель.

Функции и переменные
  • Среднее: генерирует среднее значение для выбранного количества оцениваемых элементов, категорий и других расчетов. Например, вы можете найти средний балл по всем тестам.
  • Итого: генерирует итоговую сумму на основе накопленных баллов, связанных с разрешенными баллами. Вы можете выбрать, какие оцениваемые элементы, категории и другие расчеты будут включены в расчет.
  • Minimum: генерирует минимальную оценку для выбора оцениваемых элементов, категорий и других расчетов.Например, вы можете найти минимальный балл по всем заданиям.
  • Максимум: генерирует максимальную оценку для выбора оцениваемых элементов, категорий и других расчетов. Например, вы можете узнать максимальную оценку за все обсуждения.
  • Переменная: выберите в меню отдельный оцениваемый элемент или расчет. Вы можете добавлять только одну переменную за раз. Продолжайте добавлять переменные с левой панели, чтобы добавить столько переменных, сколько вам нужно.
Операторы
  • Добавить (+)
  • Вычесть (-)
  • Разделить (/)
  • Умножить (*)
  • Открывающая скобка (
  • Закрытие скобок)
  • Значение: после появления текстового поля в формуле щелкните поле, чтобы добавить числовое значение.Вы можете включить семь цифр перед десятичной точкой и четыре цифры после нее. Когда вычисление создается и отображается в таблицах оценок учащихся, после десятичной точки появляются только две цифры.

Создайте свою формулу

Например, выберите «Итого» на левой панели, чтобы добавить эту функцию на правую панель. Разверните список и установите флажки для элементов, которые нужно добавить в формулу. Когда вы выбираете категорию, в нее включаются все элементы. Вы должны выбирать оцениваемые предметы и другие расчеты индивидуально.Прокрутите список, чтобы просмотреть все элементы. В меню «Переменная» выберите элемент, чтобы выбрать его.

После того, как вы сделаете выбор в меню, щелкните в любом месте за пределами меню, чтобы выйти и сохранить выбор на правой панели. Каждый элемент, который вы добавляете в формулу, отображается в конце. Вы можете нажать и перетащить любой добавленный элемент, чтобы изменить порядок формулы. Чтобы удалить элемент, выберите его и нажмите X. Вы можете повторно использовать любую функцию, переменную или оператор.

Когда вы выбираете Сохранить или Проверить, система проверяет точность вашей формулы.Проверка проверяет формулу, пока вы остаетесь на странице. Вы не можете сохранить расчет, пока он не станет математически достоверным.

Выберите «Очистить», чтобы удалить все элементы с правой панели и начать заново.

Пример формулы для итога за первый квартал:

Создайте общий расчет, который включает категории «Задание» и «Тест» и оценку посещаемости, но не включает оценку «Популярная викторина».

Категории «Назначение» и «Тест» находятся в меню «Всего».Посещаемость и Популярная викторина - это отдельные оцениваемые элементы в меню переменных.

Формула: общее количество категорий заданий + тестовая категория + посещаемость - популярная викторина

Если формула недействительна, рядом с надписью «Проверить» появляется встроенное сообщение об ошибке. Проблемы в вашей формуле выделяются красным цветом на правой панели.

Пример сообщений об ошибках:

  • Несоответствующий оператор: такие символы, как (+) или (-), не соответствуют другой части формулы.Пример: оцениваемый элемент + (ничего).
  • Несопоставленная функция, переменная или значение: обычно появляется, когда отсутствует оператор между двумя переменными, например двумя оцениваемыми элементами или категориями.
  • Некоторые сообщения об ошибках являются конкретными, например открывающая скобка «Несовпадение», чтобы точно указать, чего не хватает.

Ваш вновь созданный вычисляемый элемент появится в вашей журнале успеваемости. В представлении списка элементов нажмите значок «Переместить» в строке вычисления, чтобы перетащить его в новое место и отпустить.Выбранный вами порядок также отображается в виде сетки и на страницах оценок учащихся.

Напоминание: учащиеся не увидят расчет, пока он не получит оценку и вы не сделаете элемент видимым для них.

Удаление оцененных позиций при вычислении

Если вы удалите оцениваемый элемент, используемый в вычислении, вы получите предупреждение при открытии вычисления:

Элемент был удален из журнала оценок, который использовался в этом расчете.Мы обновили расчет, где это возможно, но это может потребовать вашего внимания.

Может потребоваться обновить расчет. Учащиеся видят обновленный расчет на своих страницах оценок, если вы сделали расчет видимым для них.


Создание взвешенных расчетов

Взвешенный расчет генерирует оценку на основе результатов выбранных оцениваемых элементов, категорий, других расчетов и их соответствующих процентных соотношений. Вы можете использовать обычные арифметические операции для создания необходимого вам веса.

Например, если у вас есть четыре теста и один заключительный тест, вы можете взвесить каждый для расчета «взвешенных тестов».

Выберите тесты по отдельности в меню «Переменная» и выберите «Значение», чтобы добавить процентное значение для каждого теста, например 0,15. Добавьте необходимые операторы, такие как Умножение и Сложение.

Основная формула:

Тест 1 x 0,15 + Тест 2 x 0,15 + Тест 3 x 0,15 + Тест 4 x 0,15 + Итоговый экзамен x 0,40

Вы можете включить в этот пример круглые скобки, если хотите:

(Тест 1 х.15) + (Тест 2 x 0,15) + (Тест 3 x 0,15) + (Тест 4 x 0,15) + (Заключительный экзамен x 0,40)

Расчет действителен в любом случае и дает тот же результат.

В представлении списка элементов выберите расчет, чтобы просмотреть рассчитанную оценку каждого учащегося, или откройте представление сетки учащихся и перейдите к столбцу.


Команды клавиатуры

Если вы используете навигацию с клавиатуры, вы можете переходить между панелями, чтобы построить формулу.

Добавьте в формулу функции и операторы. На панелях «Функции» и «Оператор» используйте клавиши со стрелками вверх и вниз, чтобы выбрать элемент из списка, и нажмите клавишу «Ввод», чтобы добавить его в формулу.

Изменить порядок формулы. Сфокусируйтесь на элементе формулы и нажмите Enter. Используйте клавиши со стрелками, чтобы переместить элемент, и снова нажмите Enter, чтобы разместить его.

Выберите элементы для включения в функции. Сфокусируйтесь на функции или переменной в формуле и нажмите клавишу пробела. В меню выберите элементы журнала оценок, которые нужно добавить.Нажмите Esc, чтобы закрыть меню.

.