Семейный бизнес это: плюсы и минусы — СКБ Контур

плюсы и минусы — СКБ Контур

Главные богатства в мире — семейные, копившиеся веками. Это те состояния, которые не принято светить в списках Forbes и Bloomberg, они многократно превышают миллионы Гейтса и Баффета, считает историк Андрей Фурсов.

Самый наглядный пример финансового успеха семейных предприятий — это бизнес-империи Ротшильдов и Рокфеллеров. Так, совокупное состояние банкиров Ротшильдов, по самым скромным оценкам экспертов, зашкаливает за $3,2 трлн, хотя точной цифры никто не сможет назвать — слишком глубоко зарыты корни. Состояние другой всемирно известной династии Рокфеллеров примерно на триллион меньше, говорят историки. Причем, представители обоих семейств отнюдь не возглавляют популярные списки богатейших людей мира — деньги любят тишину, убеждены они.

Впрочем, в малом бизнесе речь идет, как правило, о суммах в миллионы раз меньше, тем не менее, принципы ведения совместных дел от этого не меняются. Главная идея, вне зависимости от масштаба предприятий, одна — опора на собственную семью, потому что только близкие люди могут обеспечить то, что не купить ни за какие деньги — лояльность.

Но проблема в том, что компания, построенная по семейному принципу, не всегда может быть эффективной и жизнеспособной.

Субординация и порядок

Бизнес — это психология, и часто его устойчивость зависит от уровня доверия в коллективе. Однако очень важно провести четкую грань между личными отношениями и деловыми.

Для начала неплохо разработать внутренние правила организации — даже если в ней работают два человека.

В отличие от устава организации, в таком соглашении должно быть прописано штатное расписание сотрудников, кодекс их общения и установлена «вертикаль власти», то есть структура должностного подчинения сотрудников. Кроме того, несмотря на кажущийся формализм, добрую службу при построении семейной компании может сыграть должностная инструкция, где четко прописаны права и обязанности каждого сотрудника, их зоны ответственности, а также меры наказания в случае несоблюдения правил. Этот документ поможет избежать конфликтов и манипуляций со стороны близких при возникновении проблем в личной жизни или на работе.

Более того, будет полезно прописать KPI (ключевые показатели эффективности) для каждой позиции и систему поощрений: при каких условиях тот или иной сотрудник может рассчитывать на бонус. Справедливое вознаграждение — залог долгого развития семейного бизнеса и комфортных взаимоотношений в команде.

Несмотря на расхожее мнение, что в семейном бизнесе главное — родственные связи, каждый сотрудник все же должен обладать определенным набором компетенций. Для объективной оценки профессионального уровня родственника-коллеги следует предложить ему тест на профессионализм до приема на работу, что позволит оценить его реальную рыночную стоимость.

Психология и раскрытие талантов

Даже если родственник пока не дотягивает до высококлассного специалиста, тест на профпригодность послужит ему мотивацией к развитию, а руководителю поможет в его профессиональном росте. Как правило, каждый член семьи прекрасно знает характер другого и понимает мотивацию близкого человека, к тому же он искренне заинтересован в развитии его как личности. Такой бизнес дает возможность найти применение талантам практически каждого члена семьи. При этом немаловажно, какой климат установился в семье до этого. Если в семье царит уважение друг к другу, то, скорее всего, эти же ценности будут превалировать и в ведении дел. Главное, что нужно понять при открытии бизнеса — личная жизнь человека священна, поэтому нерешенные в офисе рабочие задачи и проблемы не должны отражаться на личных отношениях, деловые конфликты ни в коем случае не должны переноситься в семью и наоборот. Это приведет к четкому разграничению бизнеса и семейных отношений, отчего дело только выиграет. Если каждый член семьи искренне заинтересован в бизнесе и максимально сконцентрирован на том, что делает он сам, а не склонен перекладывать вину и ответственность на других, то такое предприятие имеет все шансы на успех.

Эффект синергии

«Когда создавалась Aromaco, я не мог себе позволить нанимать самых дорогих специалистов на рынке, так как бюджет был ограничен, — рассказывает генеральный директор компании Aromaco Руслан Юлдашев. – Но со временем я осознал, что менеджеры плохо продают, а бухгалтера плохо считают. Тогда я решил расстаться с неэффективными сотрудниками и привлечь людей не деньгами, а идеей. Я пригласил в свою компанию друзей и родственников — жену и маму. Преимуществ в подобной модели я вижу гораздо больше, чем недостатков. Ведь на близких можно положиться в тех задачах, которые не всегда доверишь чужому человеку». Крайне глупо пинать родственников за недостатки, о  которых ты и так знаешь, или расстраиваться из-за того, как они себя ведут, потому что ты изначально прекрасно понимаешь, чего можно от них ожидать. Гораздо правильнее — создавать ситуации, в которых они могут себя вести по-другому, более эффективно для компании, считает бизнесмен.

К тому же на первых порах малый бизнес действительно вынужден экономить. А родственники могут работать бесплатно или за символическое вознаграждение — в ожидании будущих дивидендов. При этом все знают, что капитал и прибыль пойдут в семейный общий бюджет и составят семейный капитал, который перейдет их общим наследникам. Правда, по мере разрастания семейной фирмы начинают расти и семейные проблемы, которые усугубляются при передаче фирмы по наследству. По статистике, только пяти процентам семейных фирм удается не только сохранить свой семейный бизнес, но и продолжать развивать его при третьей смене поколений собственников.

Как сохранить и приумножить

«В семейном бизнесе есть как свои плюсы, так и минусы, — признается Юлия Коган, основательница онлайн-магазина кондитерских изделий «Кондитория». – Плюсы: тебя не обманут и не подведут, такой бизнес — общее хобби, все заработанное идет в семью, если устал, можно честно сказать об этом — тебе всегда придут на помощь. Минусы: обсуждение дел круглосуточно и безостановочно, неизбежные ссоры,  степень ответственности перед партнером выше, так как он родной человек, при закрытии семейного проекта наверняка не обойдется без обид».

Две самые главные проблемы в семейном бизнесе — это процедура передачи фирмы по наследству, правильная подготовка наследника, а также непрочность и нестабильность супружеского варианта ведения дела, считают специалисты по семейным отношениям.

«Я точно могу сказать семейный бизнес — это не для всех пар. В ряде случаев это невозможно из-за разницы во взглядах, — уверена Мария Потудина, основавшая вместе с мужем шоу-рум Хохловка Original. – Часто неудачи, равно как и удачи, из бизнеса переносятся на настроение за семейным столом. Впрочем, мы все ошибаемся, болезненно воспринимаем критику и неудачи, если принять это в себе и партнере, жить становиться гораздо легче. Но при этом мы путешествуем по несколько месяцев в году, открываем новые страны, растим ребенка и одновременно придумываем новые проекты и развиваем текущий проект».

Мария Потудина, сооснователь шоу-рума Хохловка Original: «Поверьте, это совсем не то же самое, что работа даже в самом классном офисе!»

Что касается передачи семейного дела по наследству, то это во многом зависит от идеологии внутри семьи и правильной «школы наследников».  Недостаток делового воспитания приводит к тому, что зачастую бизнес закрывается вместе с уходом из него создателя, поскольку дети, не прошедшие должной «школы», оказываются неспособными продолжить начинания своих родителей.

Семейный бизнес более живуч, чем несемейные предприятия

Семейный бизнес – одна из наиболее популярных идей для начала своего дела. Чаще всего новую фирму организуют родственники: вопрос доверия между ними не стоит, а распределение прибыли и другие финансовые и юридические вопросы они надеются уладить полюбовно, за чашкой вечернего чая.

Во многом именно благодаря этому семейный бизнес оказался более живучим в кризис. Как показывает исследование PricewaterhouseCoopers, семейные компании лучше приспособлены к выживанию в сложных экономических условиях, чем публичные. Почти половина опрошенных семейных фирм сообщила о росте в 2010 г. спроса на их товары и услуги. Лишь немногим семейным компаниям пришлось сократить операции, а большинство, наоборот, планирует расширение бизнеса. По мнению аналитиков PwC, в семейном бизнесе больше возможностей по долгосрочному планированию, они реже обременяют себя кредитами, а их бизнес-ценности выходят за рамки коммерческой выгоды. Почти 70% руководителей таких компаний полагает, что именно семейный характер бизнеса помог им пережить кризис.

На Западе существует огромное количество семейных корпораций и холдингов, которые уже несколько раз передавались по наследству. В Великобритании около 16% всех семейных фирм пережили более четырех смен поколений. Швеция отличается самой большой долей работающих в семейном бизнесе – в таких фирмах занято более 60% работоспособного населения. В Италии больше, чем в других странах, очень крупных семейных компаний.

Основная часть семейных фирм сосредоточена на торговле и сфере оказания услуг. Дело в том, что семейный бизнес в большей степени, чем любой другой, «заточен» на удовлетворении ежедневных бытовых потребностей, и круглосуточный магазин или химчистка наиболее подходят под эти задачи. Но с годами любой малый бизнес может развиться в крупное производство, и выросшие из маленьких семейных фирм нынешние гранды мировой экономики – Opel, Peugeot, Tissot, Auchan, ОТТО — наглядное тому подтверждение.

За примерами успешного семейного бизнеса по-русски тоже далеко ходить не надо: «Лаборатория Касперского», производитель косметики Green Mama, сеть магазинов одежды Sela.

В России, по данным экспертов, 70-80% малых и средних предприятий созданы родственниками. Особенно велика доля семейного бизнеса в таких отраслях, как сельское хозяйство, пищевая и текстильная промышленность, торговля и сервис. Но у нас семейный бизнес – это в основном небольшие предприятия, которыми владеют их основатели. Оно и понятно: само предпринимательство в России возродилось менее 20 лет назад, семейный бизнес находится на начальном этапе своего формирования, говорить о наследовании пока рано.

В основе семейного бизнеса лежит доверие. Это весьма актуально для российского менталитета. Зачастую в родственнике уверенности у нас больше, чем в чужом человеке: уж он-то точно не станет пытаться обмануть своего шефа. Зато семейной компании, в отличие от «рыночной», нет нужды тратить большие деньги на мероприятия по защите от внутренней коррупции. Правда, зачастую доверие в семейных фирмах ценится больше, чем профессионализм, и это нередко может сослужить им и плохую услугу.

Многие банки, специализирующиеся на работе с МСБ, семейный бизнес выделяют и относятся к ним чуть более лояльно, чем к прочим клиентам. Семейный бизнес считается более устойчивой конструкцией, чем партнерство без родственных связей. Если компания долго существует на рынке и достаток семьи растет вместе с ней, это хороший знак для банка. Конечно, в жизни может случиться всякое: развод между супругами или раскол между родителями и детьми и последующее ухудшение дел их совместной фирмы… Но, как утверждают психологи, отношения людей, связанных одновременно семейными узами и одним бизнесом, более стабильны. Родственники, вовлеченные в одно общее дело, осознают, что работают исключительно на себя, и интересы их бизнеса совпадают с интересами семьи.

Гарантией выданного семейной фирме кредита является весь имущественный комплекс семьи. Люди не могут позволить себе рисковать всем нажитым, поэтому их бизнес-решения четко продуманы, все действия выверены, ведь ошибка может стоить очень дорого не кому-то одному, а всей семье. Да и для принятия решений такой компании нет нужды созывать партнеров или совет директоров. Все, что необходимо для работы, руководители фирмы спокойно могут обсудить как в офисе, так и дома, по дороге в машине и даже на отдыхе. Это делает семейную компанию гибкой и мобильной.

Семейный бизнес можно рассматривать и как своеобразный социальный лифт. Амбициозная образованная молодежь не очень хочет работать в компаниях своих родителей, а стремится сразу же попасть в крупные компании с раскрученным брендом, но те не могут принять всех желающих. И вчерашние выпускники начинают применять полученные знания на практике в фирмах своих родителей, а затем, обретя необходимый опыт, могут «подхватить» бизнес своей семьи. Это и есть классический семейный бизнес, который передается от поколения к поколению. В России с ее 20 годами рыночных отношений все это только начинается.

Автор — председатель правления СДМ-банка.

Тонкости семейного бизнеса — Организационные модели и системы управления / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Семейные компании есть не только на развивающихся рынках, где ограничен доступ к капиталу и низок уровень доверия в экономике, — в недрах семейного бизнеса зародилось большинство нынешних компаний развитых стран. Благодаря деловой интуиции и энергии своих хозяев они превратились во влиятельных игроков в своих странах и регионах. Выход первоначально семейного бизнеса на ведущие позиции в экономике происходит и сегодня, причем не только на развивающихся рынках — взять те же чеболи в Южной Корее или grupos в Латинской Америке, но и в Северной Америке и Европе, где, например, такие сравнительно молодые семейные предприятия, как Wal–Mart, Bertelsmann и Bombardier, уже стали признанными лидерами рынка.

Между тем статистика говорит, что успех семейных компаний — тех, в которых семья владеет контрольным пакетом, — недолговечен. Судя по результатам исследований, лишь 5% из них продолжают создавать акционерную стоимость при третьем поколении владельцев. В этом нет ничего удивительного, если учитывать, как трудно при нынешнем уровне конкуренции вести бизнес и убеждать акционеров (а их становится все больше) оставаться преданными «своему» делу. Самая большая опасность, грозящая таким компаниям, исходит от второго поколения владельцев: часто наследники уступают основателю в деловой смекалке и напористости, но убеждены, что могут управлять предприятием. А к моменту выхода на сцену представителей третьего поколения уже бушуют конфликты между отдельными членами семьи и целыми ветвями разросшегося клана. Вместо того чтобы печься об интересах бизнеса, родственники часто не могут договориться между собой и ссорятся по разным поводам: кто станет следующим руководителем компании, какими должны быть выплаты по акциям, кто войдет в состав совета директоров и т.д.

Тем не менее отдельные компании благоденствуют из поколения в поколение. Чтобы понять, как они строят устойчивый семейный бизнес и управляют им, сотрудники McKinsey опросили глав 11 семейных преуспевающих компаний с хорошим соотношением задолженности к собственному капиталу: девять компаний — из США и Европы, и две — из развивающихся стран, где больше всего именно таких предприятий. Всем компаниям было свыше 100 лет, самой младшей управляли представители четвертого поколения владельцев, а самой старшей, основанной примерно 250 лет назад, — одиннадцатого. Компании могли похвастаться не только почтенным возрастом, но и внушительными финансовыми показателями: у 7 из 11 выручка превышала 10 млрд долл.

в год, а собственный капитал шести семей достигал 5 млрд долл. по отдельности.

Компании в нашей выборке — среди них есть и открытые акционерные общества — пережили экономические депрессии, войны и прочие катаклизмы, но по–прежнему контролируются наследниками основателей. Их опыт очень важен для молодых семейных бизнесов, чьи владельцы только что столкнулись с проблемой смены поколений.

Что касается выбранных нами компаний, то секрет их успеха и долгожительства — в крепком руководстве, причем в самом широком смысле слова, подразумевающем неизменную верность семейным ценностям и ясное понимание своей роли собственника. Собственность — это одновременно и благословение, и проклятие, и будущее семейного бизнеса — будет ли он разрушен или упрочен —  полностью зависит от ее владельцев. Осознавая эту опасность, семьи создали системы сдержек и противовесов, благодаря которым могут по–разному осуществлять свою роль: владея компаниями, контролируя их деятельность через участие в совете директоров и управляя ими.

Имея, как правило, дело с множеством устных и письменных договоренностей, обладающих законной силой или нет, члены семей решают разные вопросы: каким должен быть состав совета директоров и как выбирать его членов; по каким ключевым решениям необходимо согласие всех или квалифицированного большинства; в каких случаях нужно созывать собрания акционеров; как назначать генерального директора; на каких условиях члены семьи могут получить работу в компании; как акции должны обращаться внутри семьи и за ее пределами; как определять направления корпоративной и финансовой стратегий. Отлаженные за десятилетия правила, регламентирующие все эти ситуации, часто помогают разрядить накаленную обстановку, которая складывается при переходе властных полномочий от одного поколения к другому, и гарантируют, что будут соблюдены две главные заповеди долговременного успеха любого семейного бизнеса: в компании будет профессиональный менеджмент, и семья по–прежнему будет отвечать за свою собственность.

Качественное управление

Руководствуясь четкими правилами и уладив хотя бы на время семейные конфликты, предприятия могут сосредоточиться на выработке стратегии долговременного успеха. Ее ключевые факторы уже известны: это сильные советы директоров, бескомпромиссные стандарты меритократии, при которой, невзирая на родственные связи, никто не может получить должность без необходимой квалификации, диверсификация риска и обновление бизнеса через интенсивное управление портфелем активов, долгосрочная финансовая политика.

Сильный совет директоров

Сильный совет директоров — одна из важнейших опор семейного бизнеса: квалифицированный «чужак» с непредвзятым стратегическим видением ситуации может удачно обновить устоявшуюся модель управления. Вот что сказал глава семьи, чей бизнес перешел уже к четвертому поколению: «Мы должны быть не менеджерами, а экспертами в корпоративном управлении». И действительно, корпоративное управление в большинстве исследованных нами семейных компаний было гораздо совершеннее,  чем в средней публичной компании.

Даже если семья владеет всеми активами компании, в ее совет скорее всего будет входить несколько независимых директоров. По правилам одной семейной компании половину мест в совете директоров должны занимать генеральные директора других, бóльших как минимум в три раза, компаний. Другая частная семейная компания даже создала независимую группу, единственная функция которой заключается в отборе и избрании трети членов совета директоров. Однако в большинстве компаний все эти назначения — прерогатива членов семьи.

У всех компаний свои процедуры назначения в совет директоров — и членов семьи, и внешних директоров. Так, один совет утверждает себя следующим образом: отобрав кандидатов, он представляет их внутреннему комитету, состоящему из 30 членов семьи, и, получив его одобрение, обращается за официальным назначением кандидатов к собранию акционеров. Но чаще всего ограниченное число членов семьи — или внутрисемейных ветвей–кланов — объединяют принадлежащие им активы и выбирают «своих» директоров. Как бы ни различались формальные процедуры, самое главное, чтобы все члены семьи понимали важность сильного совета.

Все советы директоров принимают активное участие в решении важнейших оперативных вопросов и управлении портфелем бизнесов. Многие советы заседают по нескольку дней и подробно обсуждают вопросы стратегии. В большинстве компаний у председателя совета и его заместителя по крайней мере половина рабочего времени уходит на общение с другими членами совета, топ–менеджерами и членами семьи, которых и без того постоянно информируют о делах компании на неофициальных встречах и регулярно рассылая им отчеты.

Главное — профессионализм

Лучший способ развалить семейный бизнес при первом же поколении — кумовство. Чтобы держать в узде естественное человеческое желание — оказать протекцию ближайшим родственникам, — семейным компаниям, которые хотят существовать не одно поколение, необходимо установить подлинную меритократию, или торжество профессионализма. Это, кстати, сделали все исследованные нами компании.

Половина семей приняла решение не допускать никого из своих членов к управлению бизнесом. «Наивно рассчитывать, что семья будет исправно “поставлять” компетентных топ–менеджеров», — сказал нам глава одного семейства. Другой отметил: «Мой дядя, которого назначили генеральным директором, рано скончался, иначе он наверняка развалил бы наш бизнес». А третий уверен: «Главная причина наших успехов в том, что мы нанимаем лучших специалистов, а если вдруг оказывается, что они не лучшие, — мы увольняем их. Мы не смогли бы действовать таким образом, если бы в управленческом аппарате компании были члены нашей семьи».

В остальных исследованных нами компаниях к руководящим должностям допускаются члены семьи, доказавшие свою компетентность. В двух — они должны сначала лет 10—15 успешно поработать в других фирмах, и только после этого совет директоров может предложить им должности топ–менеджеров. «Я очень удивился, когда мне предложили возглавить компанию, — значит, семья оценила мой профессионализм», — вспоминал один «семейный» генеральный директор. В других компаниях члены семьи могут прийти в свою компанию после окончания учебы и дальше пробиваться наверх самостоятельно.

Их работа и шансы на продвижение, как правило, оцениваются раз в год — иногда независимыми сторонними экспертами, которые докладывают о результатах проверки непосредственно совету директоров. Если член семьи не подает надежд дорасти со временем до должности топ–менеджера, ему приходится покинуть компанию. «Наша политика такова: ты либо идешь вверх, либо уходишь, — говорит один из семейных лидеров. — У нас принадлежность к семье — скорее помеха в карьере, чем преимущество».

Стратегия диверсификации

Большинство исследованных нами семейных бизнесов — частные холдинги. Входящие в них компании обладают высокой степенью независимости и могут быть открытыми акционерными обществами, хотя наиболее важные из них, как правило, полностью контролируются холдингом. Оставляя холдинг в частном владении, семья защищает бизнес от давления внешних акционеров, требующих быстрых и высоких доходов, и, следуя стратегии диверсификации, может добиваться устойчивой прибыльности и выживать в условиях сменяющихся циклов деловой активности. Такой подход может показаться неубедительным для инвестора– финансиста, но у семей, которые хотят передать контроль над своим бизнесом следующим поколениям, особая точка зрения: «Мы предпочитаем диверсифицировать свой бизнес сами, чтобы у наших акционеров не появилось желания забрать средства из компании и вести диверсификацию самостоятельно», — говорит глава одной семьи.

Все исследованные нами компании считают себя конгломератами, а не монопрофильными предприятиями. Некоторые из них действительно объединяют разные не связанные между собой бизнесы, но большинство сосредоточиваются на двух–четырех направлениях. Все они стремятся комбинировать высокодоходные рискованные бизнесы с менее доходными, но более стабильными. Многие дополняют основной бизнес венчурными проектами, вкладывая в них 10—20% своих капиталов. Очень важна способность этих широких семейных систем быстро реагировать на появляющиеся возможности: так, своевременная инвестиция в 5 млн долл. через несколько десятков лет принесла крупную долю в компании стоимостью 50 млрд долл. То есть самое главное — постоянно обновлять инвестиционный портфель, переходить от зрелого рынка на растущий и обратно и таким образом постоянно оптимизировать структуру активов холдинга.

Чтобы компания выжила, ее хозяева должны думать о ней как о едином целом и не поддаваться сентиментальным воспоминаниям о том или ином отдельном виде бизнеса. Многим семейным компаниям пришлось пойти на болезненный шаг — отказаться от первоначального бизнеса.

В большинстве исследованных нами компаний действовали четкие критерии выбора новых возможностей: предпочтение отдавалось некапиталоемким бизнесам, например розничной торговле, производству потребительских товаров, трейдингу. Это позволяло избегать конкуренции с открытыми акционерными компаниями, которые имели лучший доступ к капиталам и были заинтересованы, в частности в 1990–х годах, прежде всего в росте, а не в прибылях. Несколько компаний в нашей выборке, несмотря на неплохие результаты, ушли из предприятий капиталоемких отраслей, опасаясь, что в долгосрочном периоде они «высосут» все финансовые ресурсы. Популярны у семейных инвесторов и узкоспециализированные «нишевые» бизнесы: семья может легко контролировать их и даже работать на глобальный рынок, не раздувая штаты и финансы до размеров гигантских корпораций.

Финансовая политика компаний вполне соответствует их портфельной стратегии низкого риска. Так, исследованные нами семейные компании выплачивают меньшие дивиденды, чем большинство открытых компаний с аналогичным уровнем производства, поскольку реинвестирование прибыли — единственный способ расширения для предприятия, не желающего «разбавлять» свою собственность за счет эмиссии акций или увеличения объема принятых на себя долгов. Дополнительный плюс такой политики для многих семей заключается в том, что их члены не смогут собрать (и впоследствии, возможно, промотать) значительные личные состояния и будут по–прежнему старательно исполнять свою роль собственников.

Не менее консервативна политика этих компаний в отношении объема задолженности, особенно учитывая то, что они являются холдингами: как правило, они стремятся, чтобы соотношение задолженности к собственному капиталу составляло от 0 до 20%. Многие компании отказываются выступать гарантами по долгам дочерних предприятий. «Мы недвусмысленно заявляем всем финансовым институтам, что не будем вызволять из долговой ямы наших “дочек”. Это увеличивает стоимость привлечения заемных средств на уровне подконтрольных предприятий, но ради защиты семейного состояния мы идем на подобные жертвы», — говорит один из лидеров семейного бизнеса.

Стабильность и эффективность

Общее свойство ветеранов семейного бизнеса — их приверженность культуре высокой производительности, основанной на четких целевых показателях роста и доходности. Так, одна из исследованных компаний установила плановую доходность на 25% выше соответствующего биржевого индекса. «А зачем тогда держать семейный бизнес, если он не приносит дохода больше, чем игра на бирже?» — сказал ее руководитель. Характерная деталь: никто из опрошенных представителей семей не говорил о производительности своей компании за последний квартал или даже за последние год–два. Минимальный период, которым оперируют эти люди, — пять лет, но чаще всего они говорят о 10—20 годах. Так вот за последние 10—20 лет доход акционеров был не ниже среднерыночного по их отраслям.

Умение достойно преодолевать экономические циклы — один из основных навыков семейных компаний с внушительным прошлым, рассчитывающих на еще более долгое будущее. «Мы пережили не одну мировую войну и периоды гиперинфляции. Мы никогда не надеемся, что хорошее время будет тянуться вечно, как, впрочем, и плохое», — заметил в беседе с нами глава одной семьи. Подводя итог, можно сказать, что семейные компании ориентированы на высокую производительность и минимальный риск. Это не позволяет им пожинать чересчур богатый урожай даже в самые урожайные годы, зато дает возможность выжить в долгосрочном периоде и получать устойчивую прибыль.

Чтобы семья была счастлива

Ни одно семейное предприятие не выживет без профессионального управления, но не менее важна для его процветания готовность членов  семьи из поколения в поколение «работать» его хозяевами.

Люди со стороны нередко задаются вопросом: ради чего взваливать на себя эту ношу? Почему бы не продать компанию и не дать возможность каждому члену семьи инвестировать свою долю по собственному желанию? В ответ на такие вопросы главы семейных компаний–долгожителей замечают, что у консолидированных состояний, которыми управляют профессиональные менеджеры, гораздо больше шансов выжить и увеличиться, чем у разбитых на десятки, а то и сотни мелких частей и инвестированных по отдельности. Правота этого утверждения окончательно не доказана, и не все члены семейств согласны с ним. Однако неоспоримым остается тот факт, что семейные предприятия предлагают своим участникам преимущества неэкономического свойства: почет и уважение в обществе, гордость и чувство причастности к многолетней семейной традиции, возможность работать в семейном бизнесе или в смежных областях.

Успешные семейные компании сплачивают семьи, не давая собственности распылиться, множеством способов. Владение долей компании — тот самый стимул, из–за которого члены семей остаются в бизнесе. При этом они могут реализовывать стратегию диверсификации, гарантирующую сохранение основных богатств семьи. Кроме того, членам семей невыгодно продавать свою долю: скидка на акции частных компаний, обусловленная их низкой ликвидностью и частым отсутствием права голоса, колеблется вокруг 20—50% их стоимости.

Чтобы противодействовать попыткам посторонних приобрести акции семейных предприятий, многие из них вводят ограничения на оборот акций компании. Члены семьи, желающие продать свои акции, должны прежде всего предложить их родным братьям и сестрам, а потом двоюродным — это так называемое право первого отказа. Кроме того, холдинг обычно сам выкупает акции у членов семьи через специальный выкупной фонд. Много лет назад одна компания решила, что продавать акции можно только по существенно заниженным ценам — в два–три раза ниже рыночных — и только членам семьи. То есть для успешно действующего семейного предприятия понятие собственности означает не столько право продажи, сколько ответственность за то, чтобы следующему поколению перешла еще более сильная компания.

Две из исследованных нами компаний пережили за последние несколько лет два серьезных кризиса: один был вызван проблемами бизнеса, другой — взаимодействия между членами семьи и топ–менеджерами. В обоих случаях из–за специфики базовой структуры собственности вариант продажи компании был невыгодным. Это и заставило семью преодолеть трудности и не пойти на поводу у обстоятельств. Если бы речь шла об открытых акционерных обществах, их показатели ухудшились бы гораздо сильнее и скорее всего сменились бы владельцы.

Из–за сравнительно невысоких дивидендов и ограниченных возможностей выхода из дела некоторые семейные компании, чтобы удовлетворить потребности членов семьи в деньгах, предусматривают специальные меры. Это может быть продажа доли холдинга в публичном бизнесе или акций семьи работникам предприятия или самой компании, но все доходы поступают в пользу семьи. Как сказал один председатель совета семейной компании, «для каждого нового поколения мы в какой–то момент добываем деньги, а затем, пока не подрастет новое, ведем дела как обычно». Право членов семьи превратить свою собственность в наличность  иногда регламентируется правилами и уставом. Например, в одной компании члены семьи имеют право раз в пять лет продать свои акции по цене, рассчитанной в соответствии с правилами; объем продажи заранее ограничен, а выплаты распределены на два года, чтобы не истощить финансы компании.

По мере того как одно поколение сменяется другим, перед каждой почтенной семейной компанией встает главная проблема: как сделать участие в собственности привлекательным для представителей постоянно разрастающейся семьи, лишь немногие члены которой играют важную роль в ее управлении. Многие главы семейных предприятий говорили нам, что семейный бизнес придает смысл их жизни — это и есть самый главный стимул. Жизнь семьи тесно связана с такими институтами, как семейный совет или более широкое семейное собрание, с участием которого улаживаются конфликты или достигается согласие по важнейшим вопросам[1]. Семейный совет может также руководить работой финансируемого компанией семейного офиса, который помогает членам семьи заниматься, например, общественной деятельностью — часто они работают в крупных благотворительных организациях, связанных с семейным офисом. Благотворительность — один из способов поощрения и поддержки семейных ценностей и возможность осмысленной деятельности для членов семьи, активно не участвующих в бизнесе. Благотворительная деятельность также включает подрастающее поколение в процесс принятия решений. Так, в одной компании группе родственников в возрасте от 14 до 18 лет было поручено распределить на благотворительные цели годовой бюджет в размере 100 тыс. долл. По мнению одного из руководителей семейного холдинга, такая деятельность сплачивает юных членов семьи, дает им возможность «анализировать различные ситуации и вместе разрабатывать стратегию поведения. Они приобретают ценный опыт принятия важных решений и несут ответственность за эти решения».

Сделать семью счастливой можно и иначе — предоставляя ее членам различные услуги. Основная услуга — управление активами, но не менее важны, например, налоговое консультирование, консультирование по вопросам образования для новых поколений, даже услуги консьержек. Для этих целей некоторые семейные офисы нанимают до 40 профессионалов.

В семейных офисах также проводятся семейные собрания, на которые иногда съезжается по нескольку сот человек со всего мира. На этих встречах, сплачивающих огромные семейные кланы, их члены обсуждают общие семейные и деловые вопросы и иногда голосуют — официально и неофициально — по отдельным предложениям. Семейные встречи полезны и тем, что просвещают юных, часто выращенных в тепличных условиях родственников относительно реальностей управления крупным семейным бизнесом. Многие семьи посылают детей на экскурсии или стажировку в контролируемые компании, дабы они воочию убедились, сколько нужно знать и уметь и как много трудиться, чтобы управлять ими.

***

Знаменитое наблюдение Льва Толстого «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по–своему» справедливо и для семейных предприятий. Так или иначе, но молодым компаниям, желающим пополнить ряды долгожителей, стоит внимательно изучить общие методы, характерные для самых разных успешных семейных предприятий.

[1] См.: Luis F. Andrade, Jose M. Barra, Heinz–Peter Elstrodt. All in the Familia // The McKinsey Quarterly, 2001, No 4, special edition: Emerging markets, pp. 81—89.

 

Хайнц Петер Эльстродт (Heinz–Peter Elstrodt) — директор McKinsey, Сан–Паулу

Семейный бизнес

 

Независимая семейная компания трёх поколений

Enza Zaden – одна из немногих абсолютно независимых семейных компаний, которые активно соревнуются за лидерство в селекции и семеноводстве. В чем состоит особенность семейного бизнеса? Яаап Мазереув,  генеральный директор Enza Zaden, руководитель в третьем поколении, объясняет: «Семейный бизнес ориентирован на долгосрочную перспективу и выполняет важную роль в создании рабочих мест, для его развития решающее значение имеют инновации и понимание издержек. Одна из наших самых сильных черт заключается в том, что мы не только являемся семейным бизнесом, но и считаем бизнес своей семьей».

«Одна из наших самых сильных черт заключается в том, что мы не только являемся семейным бизнесом, но и считаем бизнес своей семьей».

Три поколения

Яаап Мазереув продолжает: «В наши дни, когда мы ежегодно представляем на глобальном рынке до 100 новых сортов и гибридов, в нас живет тот же дух предпринимательства, сосредоточенность и страсть, которые были характерны для моего деда, Якоба Мазереува, создавшего компанию Enza Zaden в 1938 г.». Три поколения спустя компания, начинавшаяся с магазинчика семян под названием Enkhuizer Zaadwinkel, стала лидером глобального рынка селекции и семеноводства. «Не только руководство представлено поколениями одной семьи, но и среди наших сотрудников работают семейные династии на протяжении многих лет».

Преемственность независимости

Enza Zaden верит, что лучший способ обеспечить преемственность компании – это независимость. Такое представление вполне оправдано: наша компания уже много лет демонстрирует уверенные темпы роста на 9% в год. «То, что мы всегда были и будем независимыми, позволяет нам следовать своим путем, принимать жизнеспособные решения, быстро реагировать на изменения рынка и продолжать инвестировать в инновации, людей и стабильность», — поясняет Яаап Мазереув.  

Работники

«Наши сотрудники – это сердце компании», — подчеркивает Яаап Мазереув. Enza Zaden разработала для всех 2000 сотрудников социально-адаптированную кадровую политику. – «Мы вкладываем средства в своих людей и предоставляем им все возможности для личностного развития». По всему миру наша компания ежегодно создает более 100 новых рабочих мест. Если Вам требуется дополнительная информация, загляните раздел Работа и учеба.

Инвестиции в инновации

Enza Zaden регулярно осуществляет масштабные инвестиции. Мы вкладываем  не менее 30% своего оборота в научные исследования и разработки, чтобы иметь возможность предоставить людям во всем мире доступ к полезным, разнообразным овощам. Эти многолетние инвестиции в инновации обеспечивают постоянный приток новых концепций, идей и продуктов. В среднем, Enza Zaden представляет на глобальном рынке по 2 новых гибрида овощей в неделю.

Перспективное видение развития бизнеса

Как семейный бизнес Enza Zaden работает на долгосрочную перспективу и привержен поддержанию долговременных взаимоотношений. По словам Яаапа Мазереува, «Стратегия семейного бизнеса рассчитана на поколения вперед, а не квартальные показатели. Это находит отражение в нашей корпоративной культуре, инвестициях, кадровой политике и построении доверительных отношений с партнерами. Селекция – кропотливый труд, требующий много терпения. Для создания нового гибрида может потребоваться от шести до двенадцати лет, в зависимости от овощной культуры и используемых технологий».

Сотрудничество — ключевой аспект деятельности

Сотрудничество как внутри, так и за пределами компании является для Enza Zaden одним из ключевых факторов успеха. «Работая в международных командах, наши сотрудники проявляют гибкость и отличную реакцию на вызовы и изменения рынка. Скоординированная и слаженная работа наших сотрудников и внешних партнеров жизненно необходима для успешного продвижения на рынок нового гибрида, сорта или концепции», — утверждает Яаап Мазереув. Мы поддерживаем тесные контакты с производителями, розничными торговыми сетями и коммерческими партнерами, а также университетами и институтами по всему миру.

Плюсы и минусы семейного бизнеса

В идее семейного бизнеса есть преимущества: его можно передать по наследству, развивать из поколения в поколение и увековечить фамилию. Однако семейный бизнес таит в себе и подводные камни, которые могут поставить под сомнение все его достоинства

Как открыть семейный бизнес

Коля, они у меня забрали всё. <…> Если я ничего не решу с банком – они заберут у меня квартиру. А если я ничего не решу с Казим Акавовичем – у меня заберут меня.

Что такое семейный бизнес

Из названия понятно, что это бизнес, который организуют близкие или дальние родственники, относящиеся к одной семье. Семейный бизнес, или семейная фирма, передается по наследству. По своей структуре, величине, управлению, сосредоточению капитала семейный бизнес условно делится на два вида.

Первый вид представляет собой небольшую компанию, где работают несколько человек – обычно не более 10-ти. Как правило, это ближайшие родственники: мать, отец, сын, дочь, зять, невестка. В таких компаниях лидером является глава семьи, одновременно выполняющий и обязанности водителя. Роль бухгалтера и продавца берут на себя жена и дочь. По такому принципу работают небольшие магазины, кадровые агентства, турфирмы и т. п.

Второй вид – крупные фирмы, наследуемые из поколения в поколение. Например, в Англии 16% семейных фирм пережили четыре смены поколений. Обычно семья в таких фирмах сообща владеет контрольным пакетом акций. В российском бизнесе крупные семейные корпорации пока практически отсутствуют – наиболее перспективно семейное предпринимательство, связанное с торговлей. Обычно это небольшие узкоспециализированные магазинчики. Популярен и семейный бизнес, который связан с торговлей, базирующейся на небольшом производстве. Это могут быть мини-цеха и торговые залы одновременно, например мини-пекарни.

И третье место занимает семейный бизнес в сельскохозяйственной отрасли, в частности содержание небольшой птицефабрики или свинофермы. Семейный бизнес, как и любой другой, направлен на получение доходов, только в данном случае – семейных. И в его организации имеются свои плюсы и минусы.

Каковы же положительные стороны семейного бизнеса

1. Нередко семейный бизнес продолжает традицию не одного поколения, то есть ментально люди с детства настроены на то, чем они будут заниматься в будущем. И такой настрой становится залогом успешного семейного предпринимательства.
2. Семья, развивающая совместный бизнес, обыкновенно владеет собственными секретами и хранит их для будущих поколений. Это дает возможность его представителям начать свой старт с более высокой ступени.
3. Партнерам по бизнесу – членам своей семьи можно доверять, не озабочиваясь предварительными проверками и не опасаясь подсиживаний и интриг.
4. Семейный бизнес, если в нем заинтересованы все члены семьи, способствует ее сплочению, вырабатывает у них чувство взаимопомощи.
5. В ведении совместного бизнеса могут активно участвовать и дети, выполняя доступную для них работу. Во-первых, таким образом они могут развивать свои способности, овладеть необходимыми навыками, чтобы продолжать эту работу в будущем. А во-вторых, научатся осознавать ценность денег, заработанных собственноручно.
6. У семейного бизнеса есть дополнительные стимулы для достижения высоких результатов, ведь от них зависит репутация семьи и результат всего дела.
7. В семейном бизнесе человек сам планирует свое время и сам себе начальник. К тому же прибыль от семейного бизнеса остается в семье.

Однако семейный бизнес таит в себе и подводные камни в виде тех же семейных отношений, которые могут поставить под сомнение все его достоинства.

Чего стоит опасаться в семейном бизнесе?

1. Как известно, родственники тоже могут предать. Как писал мудрый Марк Твен: «Если тебе нужны деньги, иди к чужим; если тебе нужны советы, иди к друзьям; а если тебе ничего не нужно, иди к родственникам».
2. Денежные споры слишком часто разрушают семейные отношения.
3. Если семейный бизнес постигнет банкротство, то в долговую яму рискует попасть вся семья.
4. Нередко в семейном бизнесе случаются конфликты на почве того, что, как говорится, «в семье не без урода» –один из членов семьи начинает халатно относиться к своим обязанностям, рассчитывая на благосклонность остальных.
5. Отсутствие способностей и интереса к делу, несоответствие должности одного из родственников, которого приходиться брать на работу только потому, что он член семьи.
6. Не все члены семьи понимают, что семейные и деловые отношения – это разные вещи.
7. Основатель семейного бизнеса может перестать пользоваться авторитетом и ему не захотят подчиняться остальные члены семьи.
8. В семейном коллективе может появиться новый член семьи, более успешный и авторитетный, при этом возможен конфликт с прежним лидером.
9. У каждой семьи «в шкафах хранятся свои скелеты», которые при конфликтах грозят вывалиться наружу в ущерб делу. Тем более, что зависть и амбиции нередко присутствуют в любом коллективе, и семейный – не исключение.
10. Практика показывает, что немногим семейным предприятиям удается «дожить» хотя бы до третьего поколения. Как правило, на втором – наследниках основателей – они прекращаются.

Полезные советы

Итак, семейный бизнес имеет свои привлекательные стороны, поэтому тем, кто все же намерен им заняться, можно посоветовать:

1. Обеспечить крепкое руководство, с самого начала установив строгие правила.
2. Семейный бизнес безопаснее открывать, имея полезные связи и опыт. Возможно, для начала стоит поработать в такой же сфере у кого-то в подчинении, чтобы видеть весь процесс изнутри.
3. Материально ответственные должности, например, связанные с финансами, не рекомендуют отдавать не кровным родственникам. Например, людям, которые попали в семью благодаря браку.
4. Не стоит принимать на работу родственников, с которыми трудно достичь взаимопонимания или согласия. При совместной работе разногласия только усилятся.
5. Предпочтение нужно отдавать родственникам, обладающим личностными и профессиональными качествами, необходимыми для развития бизнеса.
6. Если дети не горят желанием участвовать в семейном бизнесе, не стоит их «тащить» в него силой. Как показывает мировая практика, толку все равно не будет.
7. Любой бизнес – это большая физическая и психологическая нагрузка, поэтому необходимо помнить, что всему свое время и не переходить черту, отделяющее рабочее время от личного, деловые отношения от семейных. В противном случае эмоциональный срыв обеспечен.
8. Полностью включившись в бизнес, необходимо не забывать об отдыхе. Ведь в семейном бизнесе нет человека, отвечающего за график отпусков.
9. Функциональные обязанности каждого должны быть четко расписаны. Не стоит злоупотреблять с просьбами, выходящими за их рамки.
10. Труд каждого нужно оплачивать вовремя и в соответствии с окладом, не рассчитывая, что родственники войдут в какое-то положение и могут подождать.
11. Максимально контролировать доходы, расходы, прибыль и движение денежных средств.

© Тимошенко Елена, BBF.RU

Harvard Business Review Россия

При словах «семейный бизнес» у многих сразу же возникает образ маленькой или средней компании, которая работает на внутреннем рынке. Да и проблемы, с которыми она сталкивается, все представляют себе одинаково: это что-нибудь вроде препирательств по поводу того, кому из родственников возглавлять бизнес. Семейные предприятия часто и правда соответствуют такому описанию, но оно ничего не говорит об их роли в мировой экономике. А ведь кроме того, что в их число входят такие гигантские, расползающиеся по всему миру корпорации, как Walmart, Samsung, Tata Group и Porshe, — к ним, по данным Boston Consulting Group, относится 30% всех компаний, объем продаж которых в денежном выражении превышает $1 млрд.

Считается, что семейные предприятия отличаются от обычных публичных компаний нацеленностью на долгосрочную перспективу, и такую разницу в мировоззрении объясняют особой структурой собственности. Но, кроме этого, чем и почему семейные предприятия не похожи на остальные, никто не знает. Одни исследователи утверждают, что на больших отрезках времени они в среднем превосходят предприятия иного типа, другие говорят прямо обратное.

Чтобы разрешить это противоречие, мы с Софи Миньон, научным сотрудником Центра управления и экономических исследований парижской Политехнической школы, составили список из 149 пуб­личных семейных компаний с оборотом более $1 млрд. Это были американские, канадские, французские, испанские, португальские, итальянские и мексиканские предприятия. В каждом случае значительная (но всегда бóльшая) доля акций принадлежит семье, члены которой активно участвуют в управлении бизнесом и в работе совета директоров. После этого мы отобрали для сравнения компании примерно такой же величины из тех же стран и отраслей, но не семейные. (Мы не рассматривали азиатские фирмы: среди них так велика доля семейных, что трудно сформировать контрольную группу.) Затем мы изучили, как управляются компании обеих групп и к каким финансовым результатам это приводит.

Мы выяснили, что в периоды общего экономического подъема семейные фирмы зарабатывают меньше компаний с более распределенной структурой собственности. Но когда начинается спад, у семейных компаний при прочих равных дела идут лучше, чем у компаний второго типа. Проанализировав циклы деловой активности с 1997 по 2009 год, мы увидели, что в каждой изучаемой стране средние долгосрочные финансовые показатели у семейных предприятий были выше, чем у несемейных.

И мы пришли к простому выводу: для семейных компаний главное — не финансовые показатели, а жизнестойкость. Они не рвутся заработать побольше в хорошие времена, чтобы обеспечить себе тылы в плохие. У главы семейной компании могут быть те же финансовые стимулы, что и у гендиректора несемейного предприятия, но обязательства перед семьей подсказывают ему иные стратегические решения. Как правило, планируя инвестиции, он ориентируется на другие сроки —10—20 лет, и для него важно, что он может сделать сейчас для следующего поколения. Генеральные директора публичных компаний обычно, чтобы отличиться, стараются добиться высоких результатов, но для него важнее всего предотвратить убытки, а не улучшить финансовые показатели. Сейчас, когда руководителей бизнеса всех категорий призывают управлять «с дальним прицелом», мы считаем, что компаниям надо равняться на семейные предприятия с сильным менеджментом. Нам даже удалось по ходу исследования выявить несколько акционерных компаний, которые планировали свою стратегию по образцу семейных. И динамика финансовых показателей была у них такой же: ниже остальных при подъеме экономики и выше — в периоды кризисов (см. врезку «Работает по принципу семейной фирмы — но не так же»).

В чем же секрет жизнеспособности семейных предприятий? Мы выявили несколько характерных особенностей в их подходе к управлению.

1. Они одинаково рачительны и на подъеме, и на спаде.

Мы долгие годы изучаем семейный ­бизнес, и нам уже достаточно войти в здание головного офиса, чтобы понять, семейное это предприятие или нет: роскоши, как в штаб-квартирах глобальных компаний, тут обычно не бывает. Как сказал нам гендиректор семейного предприятия — международной корпорации, производящей товары широкого потребления, «самый простой способ зарабатывать деньги — не тратить их». Несть числа компаниям, которые с помощью акций и опционов превращают своих управленцев в акционеров, сводя к минимуму конфликт между собственниками и исполнителями. Семейные же фирмы стоят на том, что деньги компании — это деньги семьи, и потому гораздо лучше контролируют свои расходы. Если посмотреть, что творилось с финансами компаний во время последнего экономического цикла, то видно, что к началу экономического спада структура издержек семейного бизнеса была более рациональной, чем у предприятий других категорий, и потому они реже прибегали к массовому сокращению штата.

2. Они тщательно планируют капиталовложения.

В том, что касается капитальных затрат, семейные фирмы особенно экономны. «Правило у нас простое, — сказал нам один владелец и генеральный директор семейной фирмы. — Мы не тратим больше, чем зарабатываем». Кажется, это принцип любого разумного человека, но на деле ничего подобного вы не услышите от наемных руководителей. Наш собеседник вот что еще сказал: «Ежегодно свободный поток денежных средств у нас достигает примерно 450 млн евро, поэтому мы стараемся больше 400 млн в год не тратить, чтобы оставалось на черный день». В большинстве семейных фирм капитальные затраты финансируются в двух случаях. Во-первых, проект должен быть рентабельным. Во-вторых, его сравнивают с другими вероятными проектами, чтобы расходы не вышли за установленные компанией рамки. Жестко ограничивая себя, семейные предприятия обычно вкладывают деньги в самые надежные проекты. Поэтому они упускают какие-то интересные возможности в период роста экономики (отсюда и более низкие показатели), но зато во время кризиса оказываются не столь уязвимыми, как другие компании, поскольку избегают сомнительных проектов, в которые деньги уходят как в бездонную бочку.

3. У них почти нет долгов.

В нынешнем корпоративном мире брать кредиты считается правильным — в разумных, конечно, пределах, поскольку сильный финансовый рычаг максимизирует создание стоимости. Но, по мнению семейных фирм, долги ослабляют бизнес и подвергают его опасности. Если у вас долги, у вас меньше свободы маневра в случае кризиса — и больше вероятность того, что появится инвестор не из семьи. У предприятий из нашего списка доля заемного капитала в их капитализации была ниже, чем у контрольной группы: с 2001 по 2009 год в среднем 37%, у несемейных компаний — 47%. Поэтому во время кризиса семейным фирмам не надо было от многого отказываться, чтобы обеспечить себе нужное финансирование. «Думают, будто мы богаты и отважны, — сказал нам один руководитель семейного бизнеса, — а на самом деле мы трусы: мы большую часть денег оставляем в компании, лишь бы не дать слишком много власти нашим банкам».

4. Они покупают меньше ­компаний.

Удачно провести поглощение, которое чудесным образом все изменит и даст мощный импульс росту, — об этом мечтает любой управленец. Дело это рискованное, но исключительно выигрышное — если все пойдет, как надо. Но многие изученные нами семейные предприятия подобного рода сделок избегали. Они предпочитали поглощать либо небольшие компании, которые занимаются примерно тем же, что и они сами, либо фирмы, благодаря которым они просто могли бы обосноваться в новых регионах. Иногда это правило нарушалось: если, например, семья считала, что «родной» сектор ожидают структурные изменения, или что вот-вот появятся подрывные технологии, или если отказ от участия в консолидации отрасли мог бы, по мнению менеджеров, в долгосрочной перспективе угрожать самому существованию бизнеса. Но вообще семейные компании — не из активных покупателей.

Как мы выяснили, на приобретение других фирм в среднем они ежегодно тратят лишь 2% выручки, а несемейные предприятия — 3,7%, то есть почти вдвое больше. Семейным компаниям больше по душе органический рост, и поглощениям они предпочитают партнерства или СП. Директор по персоналу крупной семейной компании, ­производящей предметы роскоши, сформулировал это так: «Нам не нравятся крупные поглощения — слишком велики интеграционные риски, и можно ошибиться в расчетах и вложить деньги перед самым кризисом, а главное — есть опасность, что в результате непоправимо изменится культура и структура корпорации».

5. Семейные предприятия больше диверсифицированы.

Многие семейные компании, например Michelin и Walmart, хранят верность своей основной специализации. Но, несмотря на выстраданную поколениями финансовую мудрость, согласно которой у отдельных инвесторов диверсификация получается лучше, чем у корпораций, мы обнаружили, что довольно многие семейные предприятия — 46% изученных нами против 20% из контрольной группы, — скажем, Cargill, Koch Industries, Tata и LG, диверсифицированы куда сильнее среднестатистических корпораций. Одни предприятия расширяли набор направлений своей деятельности органически. Другие — приобретали мелкие фирмы, которые занимались чем-то совсем иным, и укреплялись на новых рубежах. По словам генеральных директоров, с которыми мы беседовали, спады экономики стали более частыми и глубокими, и основной способ защитить благосостояние семьи они видят в диверсификации. Если одна отрасль переживает кризис, то предприятия из других отраслей создают фонды, позволяющие компаниям инвестировать в будущее, пока ­конкуренты сдают позиции.

6. Они больше ориентированы на зарубежные рынки.

Семейные компании всегда тянулись к зарубежным рынкам. Они продают за границей больше, чем другие предприятия. В среднем 49% доходов они получают не из «родных» регионов (предприятия контрольной группы — 45%). Но семейные компании осваиваются на зарубежных рынках либо органически, либо поглощая местные мелкие бизнесы — на это они не тратят много денег. Появившись на новом рынке, они не спешат. «Мы смирились с тем, что в США лет двадцать будем терять деньги, но, если бы не наша жизнестойкость, мы не были бы сейчас мировым лидером», — говорит руководитель глобальной семейной компании, производящей товары массового спроса.

7. У них ниже текучесть кадров.

В изученных нами семейных предприятиях с текучестью кадров дело обстояло в среднем лучше (9-процентное обновление персонала), чем в компаниях контрольной группы (11%). Руководители семейных компаний объясняют, чем выгоден большой стаж работы на одном месте: тебе больше доверяют, ты знаешь, чего ждать от сотрудников и как принимаются решения, а кроме того, у компаний, где много «долгожителей», более сильная корпоративная культура. Вот что говорит гендиректор диверсифицированной компании стоимостью $10 млрд: «Может, у нас люди звезд с неба и не хватают, но работу свою знают хорошо, и, если вдруг случится сбой, они действуют как одна команда. И так было всегда». Интересно, но удерживают своих сотрудников семейные компании, в основном не прибегая к материальным стимулам. Они всячески пестуют культуру преданности делу и осмысленности работы, стараясь не увольнять людей во время кризисов, назначая на руководящие должности «своих» сотрудников, инвестируя в профессиональное развитие персонала. Мы выяснили, что они гораздо больше тратят на обучение: в среднем 885 евро на человека в год (несемейные фирмы — не больше 336).

Проанализируйте эти семь правил, и вы увидите, насколько они последовательны и взаимообусловлены: если вы придерживаетесь одного, вам проще следовать другому. Если вы бережливы и у вас нет больших долгов, значит, в трудные времена вам незачем резко сокращать штат, а это, в свою очередь, не вынуждает людей уходить от вас в поисках лучшей работы. Экспансия на международные рынки естественным образом приводит к диверсификации рисков. Меньше поглощений — меньше долгов. И если компания избирательна в отношении капиталовложений, она с умом расходует сэкономленные деньги.

Когда мы беседуем с руководителями семейных предприятий, мы то и дело слышим ироничные высказывания в адрес конкурентов, которые любят «поставить все на кон» или «вдарить что есть мочи». Эти люди открыто говорят о том, что не дает им спокойно спать: из-за излишней осторожности они упускают многие заманчивые возможности, но надеются заработать побольше, когда в бизнесе очередной цикл активности пойдет на спад.

Совершенно очевидно, что эти циклы становятся все короче. Если так будет и дальше, стратегия семейных компаний, в которой главное — жизнеспособность бизнеса, может пригодиться и всем остальным. В мировой экономике не успевает закончиться один кризис, как начинается другой. В такой ситуации стоит, пожалуй, отказаться от части заработанного в хорошие времена, чтобы наверняка выжить в плохие.

«Все институты в нашей стране впервые были дружны» | Статьи

Как малый и средний бизнес справляется с влиянием пандемии и насколько эффективны существующие меры поддержки, что можно сделать, чтобы легализовать семейные предприятия и какие преимущества, кроме финансов, дают внешние инвестиции, «Известиям» на полях Восточного экономического форума рассказал глава Торгово-промышленной палаты Сергей Катырин.

«Мы начали подниматься»

— Два года назад на Дальнем Востоке было большое количество мест, где можно просто посидеть, поесть. Сейчас они закрылись, практически исчезли. Вокруг надписи «сдаем в аренду», «продаем» и так далее. Мы выжили, мы пережили или мы будем жить?

— Начну с вашего окончания — выжили, несомненно, и будем жить. Мы начали подниматься. Не могу сказать, что это очень быстро происходит, но в промышленности мы поднимаемся побыстрее. По крайней мере, первое полугодие показало очень неплохой результат. В некоторых вещах мы гораздо медленнее, у малого и среднего бизнеса, как всегда, проблемы с деньгами, но эта проблема будет продолжать нас преследовать даже несмотря на те программы, которые государство сделало.

Тут нельзя сказать, что у нас везде всё одинаково и ровно по стране — везде свои показатели. Если вы посмотрите на различные показатели и впечатления, которые мы из регионов привозим, конечно, ситуация разная. Кто-то пережил два или три локдауна, как в Бурятии, люди вынуждены были закрываться. Естественно, там подсели сильнее, достаточно серьезно подсели. Кто-то побыстрее восстановился — в Москве у нас огромное количество сферы услуг, обслуживания, сфера ресторанного бизнеса и так далее, там власть всячески старалась какой-то баланс сохранить, кого-то с прививками пускать и так далее.

Но тем не менее сейчас всё как-то все-таки ожило. Я не могу сказать, что здесь резко сократилось количество фуд-точек, я, конечно, не изучал, сколько их там закрылось. Но тем не менее развитие есть. Мне кажется, что если мы о Дальнем Востоке говорим, здесь сложнее не Приморскому краю, не Владивостоку, поскольку всякие инвестиции, которые идут на Дальний Восток, на 50% на Приморский край. А на все остальные субъекты, как вы понимаете, гораздо меньше.

— Я правильно понимаю, что ситуация с инвестициями складывается примерно как в центральной части России?

— Абсолютно точно. Примерно такая же картина: Приморский край, Хабаровск — ключевые точки, на которые в большей степени ориентируются инвесторы. А вот Амурская область, Забайкальский край, им, конечно же, сложнее.

— Мы можем как-то компенсировать этот дисбаланс? Или нам придется с этим жить?

— Нет, я думаю, что нам придется с этим жить. Но правительство этим занимаемся, где-то была статья Трутнева, он тоже говорит про этот дисбаланс, про то, что он как представитель президента и замглавы правительства ставит перед собой задачу как раз работать над тем, чтобы этот дисбаланс убирать. Чтобы использовать бюджетные средства, для того чтобы помогать тем, кто находится в этом трудном положении.

«Дальний Восток сейчас приоритет»

— Достаточно ли тех новых точек роста, которые возникли в стране (например, туризм)? Почему в ближайшее время не произойдут структурные изменения с точки зрения развития предпринимательства?

— В одночасье это не произойдет, но если посмотреть ретроспективно, то можно увидеть, что сейчас это уже происходит, мы и территорию опережающего развития, и условия, которые для Дальнего Востока уже создали, и свободный порт Владивосток, всё это те инструменты, которые уже сработали.

— Это здесь, а я имею в виду другие территории.

— Спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Конечно, каждый регион развивается по-своему. Мы здесь потому и находимся. Дальний Восток сейчас приоритет, слишком сложная ситуация сложилась в последние десятилетия именно в этом макрорегионе нашей страны. И с точки зрения оттока населения, потери предприятий, развития региона. Самое главное — создать условия для человека и для бизнеса, чтобы он тут жил, поэтому сюда такое внимание особое. Я не могу сказать, что у нас в других регионах такая же сложная ситуация.

— Нет, но мы видим, что всё равно весь малый и средний бизнес заключен в сфере услуг, а сфера услуг в последнее время пострадала сильнее всего.

— Согласен, есть сложности, которые испытывает не только Дальний Восток, но если мы говорим сегодня о Дальнем Востоке, то это приоритет, который реализуется. Если говорить о других регионах, там же тоже есть инструменты, созданные правительством. С моногородами есть программы; занимаются программой поддержки малого бизнеса, есть кредит 2:0. Создаются условия для всех регионов, но Дальний Восток в силу определенных обстоятельств выделили в этой части и сделали более приоритетным. Работать и работать, конечно, еще и по Дальнему Востоку, и по другим регионам.

— Вернемся в целом к обстановке в стране. Пандемия показала, что, в общем-то, вполне можно справляться с сокращением внешних инвестиций за счет внутренних. Или я ошибаюсь?

— Что такое внешние инвестиции? Кроме денег это еще компетенции. Как правило, это возможность получить новые компетенции. Например, аквакультура, которой не очень-то раньше занимались на Дальнем Востоке, но сейчас дали возможность развиваться, и сейчас это и устричные поля, и гребешок и так далее. Но это еще и компетенции, которые привезли сюда те, кто этим занимался десятилетиями, — наши соседи по Тихоокеанскому побережью. Конечно, средства и финансы — это важно, но немаловажно, когда приезжают компетенции.

— Да, мы это увидели, но, к сожалению, не увидели создание нового бренда.

— Мы сделали ставку на то, что дали возможность любые марки производить здесь в стране, вот Aurus есть, уже хорошо. Я не могу сказать, что у нас в СССР рождались каждый год новые марки, разве что в Тольятти пытались это делать.

— Мы так много с вами говорим об иностранных компетенциях, а свои мы не способны производить?

— Ну почему, один из самых простых примеров в реалиях, в которых мы живем, — вакцина. Высочайший уровень, наука, мы ее создали. Шестьдесят с лишним стран признали, что это действенная вакцина, мы ее сами признаем, вакцинируемся и так далее. Сейчас в нашем авиационном строении принципиальный вопрос — наш новый двигатель. Это двигатель, который будет работать на различных типах самолетов. Он может практически обеспечить всю линейку самолетов.

— Но, наверное, турбореактивных, а не турбовинтовых.

— Мы же значительную часть двигателей потребляли из Украины, когда вопрос поставили ребром и с ней перестали торговать, освоили у нас. То же самое с вертолетными двигателями. Мы вообще ни одного не производили на территории России, у нас все двигатели на вертолеты в советской время ставились украинские, сейчас мы летаем на своих.

«Набор мер поддержки примерно идентичен во всех странах»

— Давайте вернемся к тому, что касается мер поддержки предпринимательства, в первую очередь малого и среднего бизнеса. Их достаточно или можно было сделать что-то иначе?

— Мы предлагали сделать иначе, в самом начале. Я этой точки зрения придерживаюсь и сегодня. Государство сделало быстро, много и достаточно эффективно. Но некоторые вещи можно было сделать еще эффективнее. Пошли по кодам ТНВД, воткнулись в кучу проблем: что коды указаны не те, что коды одни, а работают предприятия по другим. Начали менять систему, начали по запасным кодам работать. Куча проблем была.

Мы предлагали из другого исходить — из отрасли. Мы предлагали сделать систему по типам потери: сделать отсечку, кто сколько потерял. Условно: 50% доходной части, им оказывают помощь. Если 50% выручки у тебя упало, значит, тебе адресная помощь из тех средств, которое выделяло государство, вне зависимости от того, какая у тебя отрасль — туризм или не туризм.

Мы это обсуждали с бизнесом. Это же идея, не в аппарате рожденная. Это идея, которая пришла с предпринимательством, когда начались проблемы. Мы в палате организовали постоянно действующие практически телемосты с регионами, мы пригласили министров, замминистров, [Анну] Попову лично, и службы приходили, разъясняли, какие новшества, где и как можно помочь, как будут действовать ограничения и прочее. У нас в постоянном режиме всё просто шло, по несколько телемостов в день было.

И естественно, у нас была обратная связь с предпринимателями. И когда начали готовить меры по поддержке предпринимателей, коллеги сказали: давайте исходить из реальных потерь, кто сколько потерял, сделаем какую-то отсечку, которую осилит государство. Предприниматели с нами согласились, что это было бы более действенно. Кстати, нас поддержали и другие объединения предпринимателей. Они тоже сказали, что это правильная идея.

В остальном набор наших средств, они примерно идентичны во всех странах. Мы внимательно мониторили, что происходит в ЕС и отдельно по странам, что там в Китае, в Америке и так далее. Набор мер, он примерно одинаков у всех стран. Масштабы наших бюджетов разные. У нас более скромные возможности, но я отдаю должное. Во-первых, очень быстро действовало государство. Все институты впервые на нашей постсоветской истории были дружны и работали одинаково: министерства, правительство, Госдума. То есть, когда двигались нормативные акты, в неделю принимали то, на что раньше по два года тратили.

— Сейчас много разговоров о возможности нового витка кризиса, вызванного в том числе вбросом большой наличности в глобальную экономику. Стоит ли нам к этому готовиться? Или сможем этого избежать?

— Я думаю, что это маловероятно. Инфляция сейчас идет по всему миру, цены растут во всем мире. Это не только наша проблема, наша головная боль, это везде. Вброс наличности добавит какой-то процент, десятый, в рост инфляции. Я не думаю, что это кардинально создаст кризис. Влиять — повлияет, несомненно.

— Что происходит с семейным бизнесом? Это была одна из тем вашей беседы с президентом.

— Мы эту тему ведем, мы этой темой предметно занимаемся постоянно. Раз в год мы проводим семейный форум, форум семейного бизнеса в ЭСПО-центре, когда люди съезжаются со всей страны. Сейчас мы создали семейный совет, который начал работать, и провел первое заседание в Рязани. Это будет тоже орган постоянно действующий.

— А с точки зрения закрепления юридической формулировкой?

— У нас есть поддержка депутатов. Не всего депутатского корпуса, но есть депутаты, которые эту тему разделяют. Мы же с выставками семейного бизнеса дважды или трижды были в Госдуме, поэтому они эту тему уже чувствуют. У нас есть понимание, что надо законодательно всё это оформить, у нас есть поддержка президента. У нас нет в этом плане поддержки Министерства экономического развития. Они считают, что те инструменты, которые на сегодняшний день созданы в стране, вполне достаточны для малого, среднего, микробизнеса. И ими может пользоваться и семейный бизнес, ничем они особо не отличаются.

У нас идея семейного патента в работе. Мы стараемся ее продвинуть. Но мы не оставляем желания и работы над законопроектом о том, чтобы узаконить эту тему как у нас в законодательстве. Но после 80 лет перерыва дело идет сложно.

Куча проблем, которые есть и которые свойственны малому [и среднему бизнесу]. У нас же члены семьи не легализованы. Условно: семейная компания, десять членов семьи работают, отец и в лучшем случае мама оформляются предпринимателями, и всё. То есть все остальные за кадром. Потому что каждому сотруднику надо должностные обязанности прописать, график отпусков, то есть куча всякой бумаги макулатуры, которую надо оформлять. Естественно, никому этого не хочется.

Поэтому, конечно, нужен закон, нужна нормативная база. Кроме этого, вопрос наследства. Вот если у вас один сын или дочь, это понятно. А когда их несколько, как отношения внутри семейные строить? Для Запада сейчас достаточно серьезная проблема: наследники не хотят владеть бизнесом. Они пытаюсь или вообще из бизнеса, или в другую сферу уйти. Каждому после отхода от дел, ухода на пенсию хочется, чтобы всё сохранилось.

«Во всем не откатимся»

— Принятие этого закона позволит привлечь дополнительное число людей в предпринимательскую деятельность?

— Конечно. Во-первых, мы обелим бизнес. Если мы создаем семейный патент… Что подразумевают под патентом? Вы купили патент, и все члены семьи, вписанные в этот патент, легализованы. Вы платите в зависимости от количества людей, доходности и т.д. И у нас тогда появится информация, сколько [семейных бизнесов].

Потому что мы сегодня о семейном бизнесе ничего не знаем. Мы через торгово-промышленные палаты подсчитываем, сколько их примерно, в каком регионе. Статистики никакой нет нигде. Эта категория только для нас, для палаты и для чиновников.

— Если так глобально рассматривать, вообще все предприниматели — одна большая семья?

— Ну, если так глобально мыслить, я рад, что у нас такие продвинутые чиновники и мы так подходим к этой глобальной семье. Правда штрафуют они все по отдельности, а ходят к каждому отдельно. Нет, там есть много проблем, времени не хватит всё это перечислять, но, наверное, основные, которые я назвал, во-первых, и обелили бы. Во-вторых, привлекли бы инвестиции, сделали макро-предприятия более надежными для инвесторов.

Там же много и не надо, у нас есть Николай Иванович из Ростова, у которого есть предприятие в Чехии, у него одна дочь одно направление в бизнесе ведет, другая другое. Они создали бизнес настоящий, у них и нанятые рабочие есть, владельцы семейные, они уже не малое и не микропредприятие. Я спросил: «А почему именно в Чехии?» Он говорит, что и патриот, и деньги вкладывает, но построить у нас предприятие и по времени, и по деньгам — в 10 раз затратнее. А там за два щелчка получил и разрешение, и всё, что надо.

Пандемия же показала, что многие процессы можно дебюрократизировать. Конечно, дебюрократизация — это еще вопрос ухода от коррупции.

— Не получится ли так, что мы переживем пандемию, и многие процессы вернутся?

— Я думаю, что все не вернутся, я по нашей системе торгово-промышленных палат сужу. Мы работали над электронной палатой, не подозревая ни о какой эпидемии, просто в силу масштабов нашей страны и необходимости коммуникаций. Мы общались по ВКС каждый день, может быть, чуть пореже. В онлайн-формате и нашим комитетом заседали до пандемии, в электронном виде уже многое научились получать и оформлять.

Конечно, сейчас мы этим пользуемся, даже если пандемия пройдет, я уверен, что мы от них не отойдем. Откат возможен, но в полном объеме 100% нет, уже не изменить.

— Если говорить даже не про сами технологии, а про подход к решению проблем того же малого и среднего бизнеса.

— Я уже высказывал свое пожелание в адрес правительства — нам бы хотелось, чтобы и правительство, и Госдума работали в таком же режиме, как это было в пандемию. Работали бы так же быстро, четко, однозначно, без всяких бесконечных дискуссий, обсуждений. В чем-то могут сказать, ну ребята, это на время пандемии мы вводили, надо нам вернуться к более жестким подходам, но во всем не откатимся.

— Учитывая реалии пандемии, что можно сказать об участии иностранных гостей в этом форуме?

— В силу пандемии, к сожалению, живьем не все страны представлены, но по нашей сессии, которую мы проводили с утра, был бизнес-диалог Россия- АСЕАН, вы знаете, в АСЕАН представлены 10 стран, были практически 10 стран. Вьетнамец был живьем, кто-то еще был живьем, остальные все по телемосту, на очень серьезном уровне. Президент палаты был из Индонезии, министр из Вьетнама, кроме того, вьетнамец-предприниматель, который живьем сидел у нас, в президиуме выступал. Поэтому я могу сказать, что физически тут могут быть не все, но с точки зрения возможности по ВКС послушать наших коллег, что у них получается, что не получается, по той сессии я могу сказать, что однозначно все.

Здесь я встретил руководителя американской палаты в России, он здесь находится, Родзянко. Поэтому здесь все — и американцы, и итальянцы. У нас сессия сейчас идет или уже закончена с итальянцами, сотрудничество с Италией. Я думаю, что самого присутствия как такового, его не меньше, чем в предыдущие форумы. И европейские страны, наши китайские друзья, с точки зрения физического присутствия проблемы есть. Еще не со всеми решен вопрос взаимного признания прививок, ни наш туда бизнес поехать не может, ни они не могут к нам приехать.

Но в целом я очень позитивно оцениваю, я приятно удивлен, что все-таки присутствует, хоть и дистанционно, но не в меньшей степени, чем на предыдущих форумах.

— Что наших зарубежных партнеров интересует в большей степени?

— Живой пример — вьетнамец рассказывал, что они приобрели земли, хотели строить, но у них возникли проблемы. Здесь, на Дальнем Востоке с мэром. В целом они разными вещами интересуются. Китайцы, например, радиоэлектроникой, связью, коммуникацией, есть коллеги, например Вьетнам, они не только здесь, но и в Центральной России, интересуются сельским хозяйством.

Они вкладываются в агробизнес. Где-то в Московской области строят огромную агроферму по производству молока, интересуются аквакультурой. Ну вы знаете, что они у себя занимаются этим если не десятилетиями, то уже столетиями, поэтому они здесь со своими компетенциями готовы работать и работают.

Вот недавно я был специально в одном заведении на Волге и спросил, есть ли у них устрицы дальневосточные? Сказали, что есть. То, что у нас уже появились дальневосточные продукты — и гребешки, и устрицы, — это факт. Это уже отдача от того, что происходит. Многие из этих стран, Индонезия, например, имеют опыт большой в этих аквакультурах, они этим интересуются. Есть, конечно, и те, кто промышленностью занимается, но вообще большой интерес к агропромышленному комплексу.

конфликтов, от которых страдают семейные предприятия

Работа по управлению семейной компанией часто серьезно осложняется трениями, возникающими из-за соперничества между отцом и его сыном, братьями или другими членами семьи, которые занимают должности в бизнесе или, по крайней мере, получают от этого доход. По словам автора, если руководители не столкнутся со своей враждебностью, бизнес пострадает и может даже умереть. Он дает несколько советов о том, как родственники могут научиться жить в своей особой ситуации.Но он заключает, что единственное реальное решение — это перейти к профессиональному менеджменту.

В бизнесе США наиболее успешными руководителями часто являются мужчины, которые создали свои собственные компании. Как ни странно, их успех часто приносит им и членам их семей личные проблемы, с которыми профессиональные менеджеры редко сталкиваются. И эти проблемы делают семейный бизнес, возможно, самым сложным в управлении. ¹

Совершенно очевидно, что, когда на управленческие решения влияют чувства и обязанности по отношению к родственникам в бизнесе, когда кумовство оказывает негативное влияние и когда компания управляется больше для уважения семейных традиций, чем для собственных нужд и целей, скорее всего возникнут проблемы.

Однако проблемы семейного бизнеса гораздо глубже этих вопросов. В этой статье я исследую некоторые из наиболее сложных психологических элементов, лежащих в основе ведения такого бизнеса, и предложу несколько способов справиться с ними.

Они начинают с основателя

Трудности семейного бизнеса начинаются с учредителя. Обычно это предприниматель, для которого бизнес имеет как минимум три важных значения:

(1) Как показывают исследования, для предпринимателя характерны неразрешенные конфликты со своим отцом.Поэтому ему неудобно, когда за ним наблюдают, и он начинает свой бизнес, чтобы превзойти своего отца и избежать авторитета и соперничества более влиятельных фигур. ²

(2) Бизнес предпринимателя — это одновременно его «дитя» и «любовница». Те, кто работают с ним и для него, обычно являются его инструментами в процессе формирования организации.

Если кто-то из них стремится быть чем-то другим, кроме устройства для основателя — то есть, если он сам хочет получить власть, — он, скорее всего, вскоре обнаружит, что находится со стороны, смотрящей внутрь.Это причина того, почему так много организаций приходят в упадок, когда их основатели стареют или умирают.

(3) Для предпринимателя бизнес, по сути, является продолжением его самого, прежде всего средством его личного удовлетворения и достижений. И если его беспокоит, что случится с его бизнесом после того, как он уйдет, это беспокойство обычно принимает форму размышлений о том, какой памятник он оставит после себя.

Фундаментальный психологический конфликт в семейном бизнесе — это соперничество, усугубляемое чувством вины, когда вовлечено более одного члена семьи.Основатель может почувствовать соперничество — даже если в этом бизнесе нет родственников — когда он бессознательно чувствует (оправданно или нет), что подчиненные угрожают удалить его из центра его власти. Рассмотрим реальный случай:

• Предприниматель, чья организация производит научное оборудование и носит его имя, построил крупное предприятие на международных рынках. Он сказал, что хочет, чтобы его компания была известна во всем мире за вклад в развитие общества.

Он привлек многих молодых людей обещанием быстрого продвижения по службе, но он гарантирует их неудачу, давая им задания и затем отпуская их без должной организационной поддержки.Он вмешивается в процесс принятия решений молодыми людьми, но уравновешивает это поведение патерналистскими приемами. (Его компания имеет больше преимуществ, чем любая другая из известных мне.)

Эта техника заставляет его подчиненных сердиться на него за то, что он сделал, а затем на себя за то, что они враждебно настроены по отношению к такому доброму человеку. В конечном итоге это заставляет их чувствовать себя совершенно неадекватными. Он может заставить людей взять на себя ответственность и занять руководящие должности, но его поведение гарантировало, что у него никогда не будет соперника.

Конфликты, порожденные соперничеством между членами семьи — между отцами и сыновьями, между братьями и между руководителями и другими родственниками, хронически пагубно влияют на руководителей. иметь дело с ними не только ради их эмоционального здоровья, но и ради благополучия бизнеса

Я по очереди рассмотрю соперничество отца и сына, соперничество брата и брата и другие семейные отношения.

Соперничество отца и сына

Как я уже указывал, для основателя бизнес — это инструмент, продолжение его самого. Поэтому ему очень трудно отказаться от своего ребенка, своей любовницы, своего инструмента, своего источника социальной власти или чего-то еще, что может значить для него бизнес. Что характерно, ему очень трудно делегировать полномочия, и он также отказывается уйти в отставку, несмотря на неоднократные обещания сделать это.

Такое поведение имеет определенные последствия для отношений отца и сына.Хотя он сознательно хочет передать свой бизнес своему сыну, а также хочет, чтобы он занял свое место под солнцем, бессознательно отец чувствует, что уступить бизнес — значит потерять мужественность.

В то же время, также бессознательно, ему необходимо продолжать демонстрировать собственную компетентность. То есть он должен постоянно убеждать себя, что только он один способен обеспечить успех «своей» организации. Подсознательно отец не хочет, чтобы его сын победил, отнял у него ребенка и любовницу и сместил его с вершины.

Эти противоречивые эмоции заставляют отца вести себя необъяснимо и противоречиво, заставляя близких ему людей думать, что, с одной стороны, он хочет, чтобы бизнес преуспел, с другой стороны, он полон решимости его потерпеть.

Чувство соперничества сына является отражением чувств его отца. Сын естественно стремится к возрастающей ответственности, соразмерной его растущей зрелости, и к свободе действовать ответственно по своему усмотрению. Но он разочарован вторжением отца, невыполненными обещаниями выйти на пенсию и самовозвеличиванием.

Сын возмущается, что его держат в детской роли — всегда маленьким мальчиком в глазах отца — с сопутствующим презрением, снисходительностью и неуверенностью, которые в такой ситуации часто характеризуют отношение отца. Он также возмущен тем, что остается зависимым от отца в плане уровня доходов и, как часто бывает, в отношении титула, должности, продвижения по службе и других обычных привилегий руководителя. Неустойчивое и непредсказуемое поведение отца в этих вопросах делает эту зависимость более неприятной.

Я наблюдал за несколькими такими людьми, которые, даже будучи президентами компаний, все еще подвергаются преследованиям со стороны своих отцов, которые остаются председателями совета директоров и главными исполнительными директорами.

«Почему ты не позволяешь мне расти?»

Характерно, что отцы и сыновья, особенно последние, ужасно разрываются этими конфликтами; отец смотрит на сына как на неблагодарного и неблагодарного, а сын чувствует одновременно враждебность к отцу и вину за его враждебность.

Отец чувствует, что сын никогда не станет достаточно мужчиной, чтобы вести бизнес, но он пытается скрыть это чувство от сына.Сын жаждет своего шанса управлять им и нетерпеливо, но все еще лояльно за кулисами — часто в течение многих лет после того возраста, когда другие в несемейных организациях обычно берут на себя исполнительную ответственность — своего места на сцене.

Если давление станет для него настолько сильным, что он подумает об уходе, он почувствует себя нелояльным, но в то же время боится упустить возможность, которая была бы у него, если бы он только мог подождать еще немного. Он откладывает ожидаемое удовлетворение и удовольствие, но с каждой отсрочкой его гнев, разочарование, разочарование и напряжение нарастают.Вот типичная ситуация, о которой я знаю:

• У Мэтью Андерсона, человека, который основал бизнес по переработке вторичных металлов, двое сыновей. Джон, старший, является его логическим преемником, но Андерсон не дал ему свободы действовать независимо, указав, что, несмотря на ограниченное образование, он (отец) построил бизнес и интуитивно знает больше о том, как сделать его успешным.

Хотя он сказал Джону, что хочет, чтобы он был партнером, он относится к Джону скорее как к лакею, чем к руководителю, не говоря уже о преемнике.Он платит старшему сыну небольшую зарплату, всегда оправдываясь тем, что ему не следует ожидать большего, потому что однажды он унаследует бизнес. Время от времени он дает минимальное повышение, никогда не осознавая, что Джону необходимо поддерживать семью в стиле, соответствующем его положению в компании.

Когда однажды Джон протестовал и потребовал как большей ответственности, так и большего дохода, его отец дал Генри, второму сыну, титул вице-президента и более высокий доход. Когда Генри попросил большей свободы и ответственности, Андерсон снова повернулся к Джону и сделал его президентом (только на словах).Отец, как председатель совета директоров и главный исполнительный директор, продолжал пересматривать Джона, исключал Генри из конференций (что, конечно, усиливало чувство вины Джона) и сказал Джону, что Генри «никуда не годится» и не может управлять бизнес.

Позже, когда Джон попытался разработать новые аспекты бизнеса, чтобы избежать колебаний на рынке металлов, его отец наложил вето на эти идеи, сказав: «Это то, что мы знаем, и это то, что мы собираемся делать». Он не смог увидеть возможное разрушительное воздействие рыночных циклов на фиксированные накладные расходы и потенциальное проникновение пластмасс и других более дешевых материалов в бизнес по переработке металлов.

В результате снизилась прибыль, и бизнес стал более уязвимым как для внутренней, так и для внешней (особенно японской) конкуренции. Когда Джон поспорил с отцом по этому поводу, он получил ответ: «Что ты знаешь? Ты все еще зеленый. Я пережил депрессию ». И снова Андерсон повернулся к Генри, сделав паршивую овцу белой, и наоборот.

Возмущенный, Джон решил бросить бизнес, но его мать сказала: «Ты не можешь бросить своего отца; ты ему нужен.Андерсон обвинил его в неблагодарности, но он также предложил уйти в отставку, как он обещал сделать несколько раз раньше.

Несмотря на боль, Джон не мог освободиться от отца. (Только неблагодарный бросит своего отца, сказал он себе.) Также Джон знал, что, если он уйдет, он не сможет соревноваться со своим отцом, потому что это его погубит. Но Джон не хотел заниматься незнакомым делом.

Тем не менее, время от времени Джон изучал другие возможности, оставаясь в бизнесе.Но каждый раз отец подрезал его. Например, однажды Джон хотел занять деньги для предприятия, но Андерсон сказал банкирам, что его сын не несет ответственности.

Теперь, когда Джон достиг среднего возраста, он и его отец все еще сражаются. По сути, Джон спрашивает: «Почему ты не позволяешь мне вырасти?» и его отец отвечает: «Я здесь единственный мужчина. Ты должен остаться здесь и быть моим мальчиком ».

«Он разрушает бизнес»

У сына, конечно же, сильное чувство соперничества.Это тоже может привести к ожесточенному соперничеству с отцом и враждебному отторжению от него или к унизительной зависимости от него. Иногда конкуренция может привести к манипулятивному настрою матери против него. Рассмотрим реальный случай:

• Билл Маргейт, недавний выпускник бизнес-школы, знал, что он пойдет в бизнес своего отца по производству электронных компонентов. Но он решил, что сначала ему следует получить опыт в другом месте, поэтому он проработал четыре года в крупной производственной компании.Благодаря своему образованию и опыту он осознал, насколько бесхитростным был его отец в управлении бизнесом, и начал показывать старшей Маргейт, как следует профессионально управлять бизнесом.

Маргейт не может поступать правильно в глазах Билла, по крайней мере, в соответствии с книгами, которые он читал, но о которых его отец никогда не слышал. Билл часто критикует своего отца, показывая ему, насколько он невежественен. Когда Маргейт называет своего сына «зеленым», Билл возражает: «Я забыл об управлении бизнесом больше, чем вы когда-либо знаете.”

Мать Билла также занимается бизнесом; она была рядом со своим мужем много лет, хотя их отношения далеко не самые лучшие. Миссис Маргейт обожает своего сына и жалуется ему на своего мужа, и она поддерживает Билла в его нападках на своего отца. Когда Билл предпринял несколько неудачных предприятий, она объяснила, что неудачи были вызваны вмешательством его отца.

Но всякий раз, когда битва отца и сына достигает пика, миссис Маргейт меняет верность и поддерживает своего мужа.Так что у старшего Маргейта есть союзник, когда фишки падают, ценой постоянных побоев, пока он не доберется до этой точки.

Борьба за бизнес так и осталась в противостоянии. Но по мере того, как старший Маргейт подрос, нападения сына начали сказываться на нем. Билл уговаривал его взять длительный отпуск во Флориде, но Маргейт отказывается, потому что опасается того, что может случиться, когда он отвернется. По той же причине он не разрешает Биллу подписывать чеки для компании.

Теперь Маргейт стал дряхлым, и Билл продолжает критиковать его, даже публично.«Он разрушает бизнес», — скажет Билл.

Однако Билл не может действовать надлежащим образом, чтобы убрать своего отца (даже при том, что он теперь некомпетентен) из-за его чувства вины из-за его непрекращающихся атак. Это буквально погубило бы его отца, а он не может заставить себя сделать это.

«Старик действительно построил это»

Проблема для сына становится особенно острой, когда и если он вступает во владение. Часто отец устаревает в своих управленческих концепциях.Организация могла превзойти возможности одного человека эффективно ее контролировать. Этот человек мог быть звездой, чье воображение, творческий потенциал или драйв почти невозможно воспроизвести. Он также мог быть харизматической фигурой, с которой отождествлялись сотрудники и даже публика.

Каким бы ни было сочетание факторов, сыну, вероятно, придется возглавить организацию со многими слабостями, скрытыми за мощным фасадом ушедшего лидера. По этим причинам многие предприятия по окончании срока полномочий своих учредителей разваливаются, становятся пиратскими или объединяются в другую организацию.

Компания Ford Motor Company после кончины Генри Форда была тому примером; необходимо было ввести совершенно новое руководство. Генри Форд II столкнулся с неудобной задачей возродить компанию, которая, казалось, имела потенциал для дальнейшего успеха, но которая, по мнению некоторых, легко могла обанкротиться.

Пока сын пытается исправить организационные слабости, оставленные его отцом, он подвергается критике со стороны тех людей, которые, завидуя его положению, ждут, когда он споткнется.Они «знают», что он не так хорош, как его отец. Если его дела идут хуже, чем у его отца, независимо от того, существуют ли неблагоприятные экономические условия или другие причины, его обвиняют в том, что он упустил возможность, которой другие могли бы воспользоваться.

Потомок не может победить. Если он возьмет на себя успешное предприятие, и даже если он сделает его намного более успешным, чем кто-либо мог представить, тем не менее, наблюдатели стимулируют его чувство неполноценности. Они говорят: «Чего вы ожидали? В конце концов, посмотрите, с чего он начал.”Для иллюстрации:

• Том Шлезингер, президент сети ресторанов, унаследовал бизнес после того, как его отец построил прибыльную региональную сеть магазинов с широко известным именем — образец для отрасли.

Том расширил его почти до национального уровня. Он добился этого с помощью проницательных финансовых методов, обеспечивающих большую гибкость, и эффективных методов контроля, которые поддерживают качество еды и в то же время минимизируют отходы. По любым меркам он внес важный вклад в бизнес.

Но те, кто помнит его отца, не могут увидеть, что сделал Том, потому что аура его отца все еще остается. Они склонны преуменьшать вклад Тома такими наблюдениями, как: «Ну, вы знаете, старик действительно построил этот бизнес».

Том не может изменить отношение тех, кто знал его отца, и он считает, что важно продолжать хвалить достижения своего отца, чтобы создать прочный семейный образ для сотрудников, клиентов и общества. Но он расстроен, потому что у него нет возможности показать миру, насколько хорошо он справился.

Соперничество между братьями и сестрами

Соперничество отца и сына по интенсивности не уступает соперничеству брата и брата. Их соперничество может обостриться из-за отца, если он попытается натравить сыновей друг на друга или решит, что кто-то должен носить его мантию, как я показал ранее. (По моему опыту, наибольшие трудности такого рода возникают, когда в организации всего два брата.)

Проблема еще более усложняется, если их мать и их жены также прямо или косвенно участвуют в бизнесе.У матерей есть свои фавориты, что бы они ни говорили, и каждая жена, конечно же, заинтересована в положении своего мужа. Он может стать фоном для фантазий и амбиций своей жены.

Соревнование братьев за одобрение отца, начавшееся в детстве, продолжается и во взрослой жизни. Он может достигать такой интенсивности, что окрашивает каждое управленческое решение и усиливает борьбу за власть, идущую во всех организациях. Рассмотрим эту ситуацию:

• Артур, на пять лет старше своего брата и сестры, является президентом, а Уоррен — операционным вице-президентом средней розничной компании, которую они унаследовали.Каждому, кто хочет слушать, каждый утверждает, что может прекрасно ужиться друг без друга.

Артур настаивает на том, что Уоррен не умен, не такой хороший бизнесмен, как он; что его суждение плохое; и что даже если бы ему представилась такая возможность, он не смог бы управлять бизнесом.

Уоррен утверждает, что когда они росли, Артур считал его конкурентом, но, со своей стороны, он (Уоррен) не хотел соревноваться, потому что он был моложе и меньше. Уоррен говорит, что не может понять, почему его старший брат всегда вел себя так, как будто они были соперниками, и добавляет: «Я просто хочу получить шанс сделать свое дело.Если бы он только оставил меня наедине с ответственностью! Но он ведет себя так, как будто мир развалился бы, если бы у меня был такой шанс ».

Каждое собрание персонала и собрание правления (в которое входят не члены семьи) превращаются в битву между братьями. Коллеги, сотрудники и друзья отступают, потому что отказываются принимать чью-то сторону. Деятельность организации превратилась в сплошной семейный конфликт.

Старший…

Обычно старший брат наследует отца.Но этот обычай подтверждает веру младшего брата (или братьев) в то, что старший действительно является фаворитом. В любом случае старший брат часто снисходительно относится к младшему. В первые годы жизни старшие крупнее, физически сильнее, компетентнее и образованнее младших просто из-за разницы в возрасте, как в случае, который я только что процитировал.

Только в редких случаях у младшего брата есть возможность соответствовать навыкам, компетенции и опыту старшего, пока он не достигнет совершеннолетия.К тому времени природа этих отношений настолько хорошо выясняется, что старший брат испытывает затруднения в отношении младшего как адекватного и компетентного.

Более того, старший ребенок все раньше и дольше общается с родителями, и их усилия по контролю ложатся на него сильнее. Следовательно, у детей старшего возраста, как правило, более сильная совесть, они усерднее гонят себя за собой, ожидают большего от себя и более жестко контролируют себя, чем дети младшего возраста. Таким образом, будучи уже суровым судьей о себе, старший, вероятно, еще более сурово оценит своих младших братьев и сестер.

… и младший

Младший брат пытается компенсировать последствия этих детских отношений и попыток старшего брата контролировать его, пытаясь занять место в своем собственном бизнесе. Он охраняет это с большим рвением, не подпуская старшего брата, чтобы он мог продемонстрировать себе, своему брату и другим, что он действительно компетентен и имеет свою собственную часть действия, за которую он несет независимую ответственность.

Если братья владеют равными долями в организации и оба являются членами правления, как это часто бывает, проблемы усугубляются.На доске они могут аргументировать политику с одинаково сильных позиций. Однако, когда они возвращаются к операциям, в которых один подчиняется другому, подчиненному, обычно младшему брату, чрезвычайно трудно думать о себе в подчиненной роли.

Младший обычно не может преодолеть эту проблему во взаимоотношениях. Он, как правило, менее уверен в себе, чем его брат, и считает, что постоянно находится в невыгодном положении, всегда находится под чрезмерным контролем, всегда оставлен без внимания.Поскольку старший брат считает младшего менее способным, он становится вовлеченным в самоисполняющиеся пророчества. Не доверяя своему младшему брату, он, вероятно, будет чрезмерно контролировать его, даст ему меньше возможностей для свободы и ответственности, что, в свою очередь, способствует зрелости и росту, и, вероятно, отвергнет все признаки возрастающей компетентности младшего брата.

Если по какой-то причине младший брат вытесняет старшего, и особенно если последний становится ему подчиненным, младший брат сталкивается с чувством вины за то, что напал на старшего и узурпировал то, что так часто считается законной ролью старшего брата. .

Внутрисемейное трение

Проблемы отца и братьев распространяются и на других родственников, когда они тоже вовлекаются в бизнес. В некоторых семьях ожидается, что всем желающим присоединиться к компании будут там места. Это может иметь разрушительные последствия, особенно если работа синекура.

Глава семейного бизнеса, естественно, чувствует большую ответственность за состояние семьи. Если он не приносит прибыли, влияние на то, что он считает своим имиджем на финансовых рынках, может означать для него меньше, чем сокращение доходов, от которого пострадают члены его семьи.Таким образом, он уязвим для злословия со стороны людей, которых он слишком хорошо знает и которых он не может отклонить как безликих. Рассмотрим этот случай:

• Три брата открыли вязальное дело. Только у одного из братьев были сыновья, и только один из них остался в бизнесе; в конце концов он стал президентом. Акциями владеет семья. Две овдовевшие тети, его мать, его двоюродные сестры (одна из которых уже овдовела) и его брат, практикующий архитектор, получают значительный доход от бизнеса.

Когда дела не идут, женщины жалуются. Если президент хочет покупать больше оборудования, они сопротивляются. Если они слышат жалобы от сотрудников или друзей-торговцев, они заявляют об этих жалобах на семейных собраниях. Президент никогда не свободен от лисиц, которые постоянно его критикуют и сомневаются.

Возможно, более критичным для здоровья бизнеса являются фракционные подразделения, которые возникают в организации по мере того, как сотрудники и подчиненные выбирают членов семьи, с которыми они хотят, чтобы их идентифицировали.(Однако часто те, кто принимает чью-то сторону, обнаруживают, что в кризисной ситуации семья объединяется против «посторонних», в том числе их сторонников, которые затем рассматриваются как пытающиеся разделить семью.)

Если сотрудники, не являющиеся членами семьи, или члены совета директоров решат не вступать в семейную ссору и прекратить отношения с ее членами до разрешения конфликта, работа организации может быть парализована. Что еще хуже, спор может в конечном итоге привести к конфликтам во всей организации, что приведет к конфликтам на нижних уровнях, поскольку сотрудники пытаются справиться с навязанными им ссорами.

Теперь бизнес превратился в поле битвы, которое приносит жертвы, но не дает мира. Такая междоусобная война представляет собой огромный барьер для общения и препятствует адекватному планированию и принятию рациональных решений.

Бизнес, в который вовлечены многочисленные члены семьи разного возраста и отношений, часто терпит крах из-за вопросов империй и наследования. Его единицы, как правило, становятся территориями членов семьи и поэтому плохо интегрированы в организационном плане, если вообще интегрированы.

Что касается преемственности, доминирующий или патриархальный лидер может вполне рассчитывать на передачу мантии лидерства другим, старшим родственникам, в свою очередь. Он может даже пообещать им руководящие роли, особенно если ему пришлось создать коалицию для поддержки своей позиции.

Но и по реалистичным, и по иррациональным причинам он вполне может прийти к выводу, что ни один из членов семьи не способен выполнять эту роль. Однако он не может очень хорошо раскрыть свое решение, не разжигая конфликт, и он не может привлечь внешних менеджеров, не предав своих родственников или не нарушив своих обещаний.С другой стороны, он опасается того, что произойдет, если он умрет, не назначив преемника.

Он может решить, что единственный выход — продать бизнес (по крайней мере, каждый родственник получит свою справедливую долю). Но это решение стоит дорого — оно означает не только потерю бизнеса как средства трудоустройства, но также предательство традиций и, неизбежно, разрыв тесных семейных связей, которые поддерживались посредством бизнеса.

Лицом к лицу

Что можно сделать с этими проблемами?

Большинство отцов-предпринимателей, кажется, не в состоянии решить свою дилемму самостоятельно.Они, как правило, жесткие и праведные, им трудно понять, что есть другая, не менее обоснованная точка зрения, которую они могут принять, не становясь слабыми. Доброжелательные посторонние, которые пытаются помочь отцу увидеть последствия его поведения и серьезно задуматься о преемственности, обычно оказываются отвергнутыми. Тогда они теряют то благотворное влияние, которое могли на него оказать.

Несколько подходов сработали хорошо. В некоторых случаях сыновья говорили своим отцам, что они осознают, насколько важно для отца вести свой бизнес, но не менее важно для них иметь возможность «заниматься своим делом».Затем они создают небольшие новые предприятия либо под корпоративным зонтиком, либо за его пределами, не покидая своего отца.

В одном из вариантов этого подхода отец, возглавляющий розничную торговлю, открыл магазин в другом районе для каждого из своих сыновей. Они делают покупки вместе, с соответствующими вариациями для каждой общины, и поддерживают общее имя и формат, но каждый сын управляет своим собственным бизнесом, в то время как отец продолжает управлять своим.

В еще одной ситуации отец объединил свою компанию в более крупную.Затем каждый из его двух сыновей стал президентом дочерней компании, а отец начал новое предприятие, одновременно выполняя роль политического руководства для своих сыновей.

Роль сына

Сработают ли такие альтернативы, частично зависит от того, как сын ведет себя. Он должен быть честен с самим собой и откровенно рассматривать свои отцовские отношения. Он должен предпринять следующие шаги:

• Он должен спросить себя, почему он решил заняться семейным бизнесом. Большинство сыновей скажут, что это из-за возможности и чувства вины, если они не сделали этого.Однако часто основная причина заключается в том, что влиятельный отец помог сделать своего сына зависимым от него, и поэтому его сын не хочет действовать самостоятельно.

Он объясняет свое нежелание возможностью и чувством вины. Борясь со своей зависимостью, он с большей вероятностью продолжит бороться со своим отцом в бизнесе, потому что он все еще пытается вырваться из-под контроля своего отца.

• Изучив этот вопрос и осознав, какое бы значение он ни имел для него, сын должен понять, как часто его собственные чувства соперничества и гнева мешают ему.Чем острее соперничество, тем решительнее он стремится сбросить отца с трона и тем более агрессивно последний должен защищаться. Поэтому сын должен воздерживаться от нападок.

• Он должен тихо и достойно, как зрелый мужчина, рассказать своему отцу о реалиях, что ему нужна область свободы и независимая среда для развития навыков и ответственности. Он может сделать это в рамках компании или, если это невозможно, за ее пределами. В своих собственных интересах, а также в интересах компании он должен быть уверен, что получит возможность.

• Он не должен позволять настраивать себя против своего брата, и он не должен позволять манипулировать своей виной. Точно так же он сам не должен вовлекаться в манипуляции с другими.

• Он должен честно признавать и уважать достижения и компетентность своего отца. Построить бизнес — задача не из легких, и обычно у отца еще есть полезные навыки и знания. Кроме того, сын должен осознавать сильное психологическое значение этого бизнеса для своего отца и не ожидать, что он будет рационально относиться к нему.

Если сын все еще не может сделать выбор в отношении того, чем он хочет заниматься, то, несмотря на его боль и нежелание отца обращаться за помощью, он сам должен сделать это. Только он может проявить инициативу, чтобы облегчить свои страдания. Вот пример того, как группа сыновей проявила инициативу:

В Бостоне была сформирована группа, называющая себя SOB’s (Сыновья босса), чтобы побудить мужчин в этой должности обсуждать общие проблемы и делиться решениями. После ознакомления с психологическими аспектами своей ситуации группа будет время от времени приглашать своих отцов в группу для открытого обсуждения своих проблем.Потом по отдельности соберутся отцы и сыновья.

Эта процедура может позволить отцам и сыновьям понять, что их конкретные проблемы не уникальны для них самих, и получить поддержку от тех, кто находится в аналогичном затруднительном положении.

Другой подход для сына — попросить его отца прочитать эту статью, а затем обсудить ее в частном порядке с нейтральной третьей стороной по своему выбору, чтобы развить свое видение их чувств и поведения. Сделав это, отец сможет лучше разговаривать со своим сыном в присутствии третьего лица.

Третье лицо должно использовать свои добрые услуги, чтобы подавить взаимные обвинения. В то же время он должен способствовать тому, чтобы отец выражал свои страхи по поводу потери контроля, быть ненужным и страдать от отвержения, а также опасения сына по поводу чрезмерного контроля, инфантильности и эксплуатации.

Если встреча с третьим лицом не помогает, следующим шагом является консультация психолога или психиатра. Бывают редкие случаи, обычно когда конфликт становится серьезным, когда отец и сын готовы пойти к профессионалу вместе или по отдельности.В таких случаях отец часто может пойти на компромиссы, научиться понимать мотивы себя и своего сына и выработать вместе с ним новые определенные, более совместимые роли. Однако обычно такие усилия требуют постоянной поддержки со стороны профессионала и сильного желания со стороны обоих мужчин разрешить свои разногласия.

Если все эти меры потерпят неудачу, те, кто работает с патриархами, должны научиться мириться с их ситуацией, пока не появится возможность для перемен.

Братский дух

Что касается конфликта между братом и братом, для братьев важно видеть, что в своих отношениях они повторяют древнее соперничество, и ясно осознавать психологическую позу, которую каждый принимает по отношению к другому. Как только они поймут эти две проблемы, они должны обсудить их вместе. Им следует попытаться свободно обсуждать страхи, беспокойства, гнев и разочарования, вызванные друг другом. Они также должны иметь возможность говорить о своей привязанности друг к другу.

Поскольку во всех отношениях присутствуют любовь и ненависть, их отношения по определению не могут быть чистыми. Они не должны чувствовать себя виноватыми из-за своего гнева друг на друга, но им нужно выговориться. Сделав это, они затем должны подумать, как они могут разделить задачи в организации, чтобы у каждого была возможность приобрести и продемонстрировать свою компетентность и работать во взаимодополняющих отношениях друг с другом.

Брат не может легко быть подчиненным на одном уровне и равным на другом.Если брат является действующим руководителем, подчиненным другому, у него возникают трудности, когда он пытается быть равным в совете директоров. Если в совет директоров входит более одного брата, то, как правило, исполнительным руководителем должен быть только один. Конечно, в таких правилах нет необходимости, если братья хорошо работают вместе.

Если братья все еще не могут разрешить свои конфликты, возникает необходимость обратиться за профессиональной помощью. Если это не поможет, им следует подумать о том, чтобы работать в разных организациях.В таком случае большая проблема — это чувство вины, которое, вероятно, будет испытывать уходящий брат за то, что он бросил другого и семейный бизнес.

К профессиональному менеджменту

Там, где в компании много сложных семейных отношений и обязательств, и особенно проблем, связанных с преемственностью, лучшее решение — трансцендентное. Члены семьи должны сформировать доверительный фонд, вывести всех родственников из бизнеса и в то же время дать им возможность действовать сообща как одна семья.

Доверительный фонд может предоставлять финансовую поддержку каждому члену, который желает, чтобы он развивал новые деловые предприятия от имени семьи, обеспечивая тем самым коммерческий интерес, который заменяет предыдущую операционную деятельность. Это также помогает поддерживать сплоченность семьи и сохранять лидирующую роль семьи в обществе.

В общем, самый разумный курс для любого бизнеса, семейного или несемейного, — как можно быстрее перейти к профессиональному менеджменту. Каждый бизнес должен определить свою первостепенную цель, из которой он вытекает.В рамках этой схемы планирования у компании должна быть система для оценки степени, в которой она и ее компоненты достигают поставленных целей.

Всем организациям необходимо систематически воспитывать подчиненных, создавая тем самым базовые условия для их собственного возрождения. Я не знаю ни одного семейного предприятия, способного поддерживать восстановление в долгосрочной перспективе исключительно за счет членов своей семьи.

В случае конфликта или неадекватно рационализированных территорий члены семьи должны как можно быстрее выходить из эксплуатации и занимать политические должности.Такое движение признает реальность собственности, но не путает собственность с управлением.

Это также открывает возможность для профессионально подготовленных менеджеров преуспеть в выполнении основных операционных ролей вместо того, чтобы переходить в другие организации, как только они будут готовы к серьезной ответственности. Чем более конкурентоспособна бизнес-ситуация, тем более настоятельной является такая схема преемственности.

Члены семьи больше, чем другие, нуждаются в собственной внешней деятельности, от которой они могут получать удовлетворение, равное тому, что они могут получить в компании.В противном случае они не смогут отпустить и будут продолжать быть препятствием для других. Более того, они затруднят набор и развитие молодых людей с лидерским потенциалом, которые по мере взросления столкнутся с неизбежными препятствиями.

Ряд семейных предприятий мудро подошли к этим вопросам и стали высокопрофессионально в своем управлении. Корпорация Dayton-Hudson и E.I. du Pont de Nemours являются примерами. Члены семьи в обеих организациях должны соревноваться за продвижение по службе на тех же условиях, что и не менеджеры семьи.Эта практика подкрепляется, по крайней мере, в Дейтон-Хадсон, тщательной системой служебной аттестации, которая включает оценку председателя и президента комитетом совета директоров.

Заключительная записка

Очень сложно справиться с проблемами семейного бизнеса. Однако это не означает, что нужно просто терпеть их. Нет смысла тушить гнев и чувство вины, поскольку хроническое раздражение — это всего лишь самобичевание. Это не решает проблем; это только усиливает гнев и враждебность и открывает путь к взрыву, взаимным обвинениям и ухудшению отношений.

Член семьи может что-то сделать с такими проблемами, как и с другими. Если разумные шаги для решения проблем не работают, и он продолжает чувствовать себя связанным с организацией, его проблема в основном психологическая. Чтобы освободить себя для выбора того, чем он хочет заниматься, он должен обсудить свои чувства со своим соперником в организации, что лучше всего делать в присутствии нейтрального третьего лица. Иногда необходима профессиональная помощь.

Это значительно снизит интенсивность эмоций, порождаемых проблемой, чтобы он мог более ясно видеть возможные альтернативы и более свободно делать выбор.Это лучше, чем годы агитации, которые обычно сопровождают такие проблемы, если, конечно, сопернику не нужно искупить свою вину, продолжая наказывать себя. В таком случае это его проблема, а не обязательно проблема семейного бизнеса.

1. Два вдумчивых взгляда на эту тему см. В Роберте Г. Доннелли, «Семейный бизнес», HBR, июль – август 1964 г., с. 93; и Сеймур Тиллес, «Стратегии выживания для семейных фирм», European Business, апрель 1970 г., стр. 9.

2.См. Орвис Ф. Коллинз, Дэвид Г. Мур и Дараб Б. Унвалла, Предприимчивый человек, (Ист-Лансинг, Бюро бизнес-исследований Мичиганского государственного университета, 1964).

Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске журнала Harvard Business Review за 1971 год.

Определение семейного бизнеса — Энциклопедия малого бизнеса предпринимателя

Определение: Бизнес, активно принадлежащий и / или управляемый более чем одним членом одной семьи

Если у вас семейный бизнес, вы, вероятно, беспокоитесь даже больше, чем средний предприниматель о том, чтобы ваша компания не только выживает, но также процветает, чтобы воспитать следующее поколение.Несколько лет назад исследователи Дэвид Сирмон и Майкл Хитт исследовали стратегии успешного семейного бизнеса. Они обнаружили, что успех напрямую зависит от того, насколько хорошо компания управляет пятью уникальные ресурсы, которыми обладает каждый семейный бизнес:

1. Человеческий капитал. Первый ресурс — семейный человеческий капитал, или «внутренний круг». Когда наборы навыков разные члены семьи координируются как дополнительный тайник знания, с четким разделением труда, вероятность успех значительно улучшается.

2. Социальный капитал. Члены семьи приносят ценные социальный капитал для бизнеса в виде нетворкинга и других внешние отношения, которые дополняют навыки инсайдеров наборы.

3. Финансовый капитал пациента. Семейная фирма обычно имеет терпеливый финансовый капитал как в форме собственного капитала, так и в форме долга финансирование от членов семьи. Семейные отношения между инвесторы и менеджеры снижают угрозу ликвидации.

4. Живучесть капитала. Семейная компания должна управлять его живучесть капитала — готовность членов семьи предоставить бесплатная рабочая сила или срочные ссуды, чтобы предприятие не провалилось.

5. Снижение затрат на управление. Семейный бизнес должен управлять своей способностью сдерживать затраты на управление. В несемейные фирмы, они включают затраты на такие вещи, как специальные системы бухгалтерского учета, системы безопасности, руководства по политике, юридические документы и другие механизмы для уменьшения воровства и контроля рабочие привычки сотрудников.Семейная фирма может минимизировать или исключить эти затраты, потому что сотрудники и менеджеры связаны и доверяют друг с другом.

Четкое разграничение этих уникальных семейных ресурсов и использование их в хорошо скоординированную стратегию управления значительно улучшает шансы вашего бизнеса на успех по сравнению с несемейной компании.

Преимущества и недостатки семейного бизнеса

Семейные компании хороши не только для вовлеченных семей, но и для местной и глобальной экономики.Однако многим трудно выжить. Около трети из 100 000 семейных предприятий, которые ежегодно передаются следующему поколению, впоследствии терпят крах, в то время как многие владельцы малого бизнеса изо всех сил пытаются обеспечить финансовую независимость от своего бизнеса после выхода на пенсию.

У ведения любого бизнеса есть свои преимущества и недостатки, от малого до более крупной публичной компании. Однако у семейных фирм есть свои уникальные преимущества и проблемы.Здесь мы углубимся в плюсы и минусы ведения семейного бизнеса, а также дадим советы, как извлечь выгоду из положительных моментов и преодолеть недостатки.

Каковы преимущества семейного бизнеса?

У ведения семейного бизнеса есть много преимуществ, например:

Устойчивость

Руководство семейным бизнесом обычно определяется положением каждого человека в семье. В результате лидерство обычно остается долгим, что обеспечивает общую стабильность в семейном бизнесе.Во многих семейных компаниях бизнес-лидер будет оставаться на своем посту в течение многих лет, а жизненные события, такие как болезнь, выход на пенсию или смерть, будут спусковым крючком для изменений наверху.

Обязательства

Семейные фирмы, как правило, имеют в своей основе большее чувство ответственности и подотчетности, чем несемейные фирмы, поскольку это касается не только потребностей бизнеса, но и потребностей семьи. Это стремление к тому, чтобы и семья, и бизнес оставались сильными, дают дополнительные преимущества, включая лучшее понимание отрасли, организации и работы; более крепкие отношения с клиентами; и более эффективные продажи и маркетинг.

Одним из старейших сохранившихся семейных предприятий в мире является Hoshi Ryokan: японский отель в стиле гостиницы, основанный в 718 году и принадлежащий одной семье на протяжении 46 поколений. Такое долголетие привело к невероятному пониманию бизнеса и его истории, которое любой, кто не работает в бизнесе или является относительно новым для него, просто не сможет воспроизвести.

В другом месте Ford Motor Company удалось удержаться на плаву в невероятно тяжелые экономические времена, когда другие крупные предприятия, такие как Chrysler и GM, отчаянно нуждались в финансовой помощи.Вероятно, что есть несколько причин их успеха, но, учитывая имя, репутацию и финансовое положение семьи Фордов, вполне вероятно, что это поддерживало их боевой дух.

Гибкость

Работа в семейной фирме требует большой гибкости. В то время как несемейные предприятия, как правило, имеют очень четко разграниченные обязанности для каждой роли, членам семьи иногда приходится носить несколько разных головных уборов, принимая на себя задачи, выходящие за рамки их официальных полномочий, когда это необходимо.

В известной ныне цитате Эсте Лаудер, которая вместе с мужем в 1948 году основала знаменитую косметическую фирму, однажды сказала об успехе своей компании: «Я ни дня в своей жизни не работала, не продавая. Если я во что-то верю, я это продаю, и я продаю сильно ». Единственная женщина в списке бизнес-гениев века по версии журнала Time в 1998 году, Лаудер участвовала во всех сферах своего бизнеса: готовила баночки с кремом для лица, проводила бесплатные демонстрации продуктов, разрабатывала упаковку продуктов, обучала продавщиц и многое другое.

Долгосрочная перспектива

Несемейные фирмы составляют планы на следующий квартал. Семейные фирмы, однако, думают на годы — или даже десятилетия — вперед. Долгосрочная перспектива — хороший способ привить культуру четкой стратегии и принятия решений в рамках всего бизнеса.

Генеральный директор второго поколения немецкой компании Otto Group с оборотом в несколько миллиардов долларов использовал эту долгосрочную перспективу для достижения серьезного успеха. Он возглавил бизнес, основанный его отцом в 1949 году, в 1981 году и почти сразу начал исследовать возможности, которые могут предложить компьютерные технологии.В результате в 1995 году бренд перешел на электронную коммерцию и к 1998 году стал прибыльным в сфере онлайн-продаж. Компания никогда не участвовала в публичных торгах и до сих пор остается семейным делом.

Стоимость снижена

Экономический спад и другие трудные времена могут стать проблемой для многих предприятий, где совету директоров необходимо решить, как удержать бизнес на плаву, продолжая при этом платить персоналу. В семейных фирмах, однако, часто бывает, что члены семьи готовы внести финансовый вклад в поддержание бизнеса на плаву в такие времена.

Возможно, это связано с временным сокращением заработной платы, внесением части своих финансовых средств или приостановкой выплаты дивидендов, пока компания не встанет на ноги. Для семьи, стоящей за бизнесом, долгосрочный успех в бизнесе имеет решающее значение для их финансового выживания, что дает большую гибкость в том, что касается финансов.

Каковы недостатки семейного бизнеса?

Хотя очевидно, что семейные компании имеют множество преимуществ, у них также есть свои недостатки:

Отсутствие интереса со стороны семьи

В семейном бизнесе на будущие поколения может оказываться сильное давление, чтобы они продолжали бизнес, даже если они не заинтересованы в этом.Это может привести к тому, что персонал или, что еще хуже, руководство будет состоять из членов семьи, которые апатичны, без энтузиазма и не вовлечены.

В любом другом бизнесе такой подход может привести к расторжению контрактов с сотрудниками. В семейном бизнесе это более сложная задача.

Конфликт между членами семьи

Динамика между разными членами семьи, семейная (и бизнес-история) история и размытая граница между семейной жизнью и работой — все это может вызвать конфликт в любом семейном бизнесе.А семейные связи часто затрудняют решение таких вопросов.

Когда в 2002 году умер Дхирубхай Амбани, основатель индийской нефтехимической компании Reliance Industries, он не оставил завещания. Его старший сын Мукеш был назначен председателем и управляющим директором, а младший сын Анил стал заместителем председателя. Вражда между двумя братьями стала достоянием гласности, и в 2005 году их мать вышла из состава компании, оставив Мукеша руководить нефтехимическим бизнесом, а Анил — ответственным за Reliance Energy, Reliance Communications и Reliance Capital.

Отсутствие конструкции

Семейный бизнес твердо полагается на доверие, но само по себе доверие может быть не лучшим способом. По-прежнему жизненно важно серьезно относиться к правилам — как внутренним правилам, так и внешнему корпоративному праву.

В 2008 году председатель Samsung Group Ли Кун-Хи был вынужден подать в отставку после того, как был признан виновным в уклонении от уплаты налогов, в дополнение к расследованию за продажу акций своему сыну по неоправданно низким ценам, что демонстрирует, как хорошая структура и менеджмент могут сделать огромная разница.

Кумовство

Некоторые семейные компании могут попасть в ловушку, продвигая членов семьи на руководящие должности, даже если может быть ясно, что лица, занимающие эти должности, не имеют достаточного образования, опыта или навыков, чтобы полностью выполнять свои обязанности. В таких ситуациях было бы гораздо разумнее поместить на эти должности более квалифицированных членов семьи, но возможно ли это, не вызывая трений внутри семьи?

Хотя найти баланс между семейными отношениями и ожиданиями и найти подходящего человека для работы может быть непросто, недостаток компетентности на руководящем уровне может иметь огромное влияние на успех компании, а также на удержание талантов.

Планирование преемственности

Исследование показывает, что 62% сотрудников говорят, что они были бы «значительно более вовлечены» в свою роль, если бы знали, что у их работодателя есть четко определенный план преемственности. Тем не менее, многие владельцы семейного бизнеса не могут создать планы преемственности, независимо от того, считают ли они, что в этом нет необходимости, или потому, что они отказываются признать, что придет время, когда бразды правления будут переданы кому-то другому.

Реальность такова, что болезнь, смерть или даже скандал могут потребовать от семейного бизнеса назначения преемника в очень короткие сроки.Без правильных планов бизнесу может быть очень сложно продвинуться вперед в таком событии.

Несмотря на то, что семейные компании явно имеют множество преимуществ, сама их природа может также затруднить их долгосрочную поддержку. Таким образом, цель любого владельца семейного бизнеса должна быть ясна в отношении сильных и слабых сторон семейного бизнеса, чтобы определить, как обеспечить успех в будущем.

Ключевые соображения:

1. Постройте долгосрочное видение семейного бизнеса, которое убедительно и объясняет, почему вы это делаете.
2. Подумайте, какую структуру семейного бизнеса вы хотите построить, и проверьте, сможет ли она просуществовать три поколения.
3. Понять, какие семейные конфликты назревают, которые необходимо разрешить с помощью профессионального посредничества и наставничества. В следующей статье я познакомлю вас с моделью ДНК. Я покажу вам, как сделать так, чтобы у вас были все нити, необходимые для развития успешного бизнеса, и как связать эти нити вместе, чтобы ваш бизнес был сильным, устойчивым и успешным.

Эти три соображения являются выдержкой из книги консультанта по глобальному семейному бизнесу Рега Атвала — Раскройте ДНК вашего семейного бизнеса: рекомендации для семейного бизнеса, которые помогут обеспечить их выживание. Но что они на самом деле означают? Вот наши мысли, вдохновленные Регом.

Как я могу построить долгосрочное видение семейного бизнеса? Для любого бизнеса большая часть будущего успеха будет зависеть от создания отличных продуктов и услуг, а также от составления бизнес-плана, который будет достаточно гибким, чтобы действовать в соответствии с любыми рыночными изменениями.Однако в семейных компаниях необходимо сделать еще одно важное соображение: обеспечить наличие талантов следующего поколения, которые знают, что и как делать, чтобы бизнес продолжал расти.

Некоторым предприятиям может посчастливиться иметь следующее поколение, готовое к работе и обладающее навыками и отношением, необходимыми для развития бизнеса. У других могут быть члены семьи, которые заинтересованы, но которые, по их мнению, не имеют права заниматься бизнесом в будущем, в то время как у других может быть следующее поколение, которое просто не желает продолжать идти по стопам своей семьи.

Ключом к развитию следующего поколения талантов является раннее начало. Каждый год примерно 100 000 семейных предприятий передаются следующему поколению, и примерно треть из них впоследствии терпят крах. Отчасти проблема заключается в неспособности спланировать на раннем этапе: заблаговременно выбрав своего преемника и проинструктировав их об их гипотетической роли, вы убедитесь, что они готовы к переходу и знают, что делать, возьмут ли они бразды правления на себя на следующей неделе или несколько. лет по линии.

Может случиться так, что вы создадите «семейный совет» — отдельно от встреч с руководством бизнеса — где вы обсудите бизнес, его цели, его проблемы и многое другое со всей семьей, чтобы все знали о его нынешнем и вероятном будущем положении. . Может случиться так, что дети будут привлечены к бизнесу еще в средней школе, чтобы следить за существующими членами команды. Это не только гарантирует, что вся семья лучше понимает, как работает бизнес, но и поможет вам определить, какое из следующих поколений лучше всего подходит для компании.

Что бы вы ни делали, также важно задокументировать свой план преемственности, цели вашей компании и многое другое, чтобы, когда придет время, слияние прошло как можно более гладко.

Какая структура подходит для моего семейного бизнеса?

Успешный семейный бизнес должен быть построен на соответствующей структуре — и эта структура может меняться по мере перехода от поколения к поколению или по мере развития рынка. Как правило, семейный бизнес может выбирать из пяти различных бизнес-структур:

• Собственник-оператор.Бизнес с единственным владельцем, который управляет повседневными операциями этого бизнеса. В семейном бизнесе проблема может заключаться в справедливом решении, кто возьмет на себя эту роль, когда текущий владелец-оператор уйдет на пенсию.

• Товарищество . Подход, при котором два или более партнера владеют бизнесом, и эти владельцы — люди, которые извлекают выгоду из любой прибыли. Хотя это хорошо работает для некоторых семейных предприятий, определить, кто из нынешних партнеров преуспеет, может быть проблематично.
• Распределено . Распределенная модель, популярная во многих семейных компаниях, позволяет избежать задач по выбору новых партнеров в качестве преемников. Вместо этого право собственности на бизнес передается потомкам семьи вне зависимости от того, работают ли они в этом бизнесе или нет. Однако семья может определить политику компенсации, которая гарантирует, что те, кто вносит вклад в успех бизнеса, будут лучше вознаграждены. Однако само существование такой политики компенсации может вызвать споры между теми, кто участвует в бизнесе, и теми, кто не участвует.
• Вложенный. «Вложенность» относится к тому факту, что в этой бизнес-модели определенные активы принадлежат отдельным ветвям семьи, а другие активы принадлежат семье в целом. Основной бизнес ведется как коммерческое предприятие, при этом дивиденды выплачиваются семейным отделениям, чтобы они могли создавать свои собственные прибыльные предприятия. Хотя это может быть хорошим подходом к снижению напряженности в отношениях между членами семьи, некоторые могут обнаружить, что может оказаться сложной задачей сбалансировать потребности основного бизнеса с дивидендами, выплачиваемыми более мелким предприятиям.
• Public. Эта модель может означать, что некоторые или все акции компании торгуются на открытом рынке. Однако это также может означать, что бизнес просто ведет себя как публичная компания, при этом владельцы бизнеса играют минимальную роль, а для ведения бизнеса привлекаются профессиональные менеджеры. Этот подход может хорошо работать, когда бизнес ищет большой объем внешнего финансирования или когда у его владельцев просто нет времени, ресурсов или желания участвовать на повседневной основе.Однако это может не сработать, если владельцы хотят сохранить значительный контроль над ведением бизнеса.

После того, как бизнес-модель выбрана, ее можно изменить — и некоторые владельцы семейного бизнеса изменят свой подход, если почувствуют, что бизнес находится в застое или этого требует развитие семьи.

Как лучше всего разрешить конфликты в семейном малом бизнесе?

Конфликт возможен в любой деловой обстановке. Однако в семейных компаниях, где могут быть задействованы личные истории, семейные отношения и потенциальные ссоры между семьей и несемейным персоналом, конфликт часто бывает гораздо труднее разрешить и наносит гораздо больший ущерб.Без тщательного рассмотрения споров и конфликтов в семейном бизнесе они могут стать гораздо более серьезными проблемами, влияющими как на сам бизнес, так и на семейные отношения. Хотя идеальным решением было бы, чтобы эти конфликты просто не возникали, это нереально, поэтому имеет смысл иметь формальные процессы для разрешения разногласий по мере их возникновения.

Существует ряд стратегий, которые семейные предприятия могут использовать для того, чтобы гарантировать, что конфликты распознаются, озвучиваются и разрешаются до того, как они станут слишком серьезными:

• Регулярное общение.Создавая среду, в которой всех сотрудников поощряют к общению о проблемах, с которыми они сталкиваются, возможно более быстрое решение. Однако в некоторых компаниях может оказаться, что некоторые члены команды предпочтут более формальный способ выражения своих опасений, что подводит нас к…
• Семейные советы. Встречи семейного совета предлагают формально структурированные средства выражения озабоченностей, проблем или всего остального, что члены семьи хотят обсудить с представителями бизнеса. Возможно, в эти советы входит руководство, возможно, они созданы как пространство, где люди могут обсуждать вопросы без участия руководства: разные решения будут работать для разных предприятий.Важно убедиться, что члены вашей семьи, работающие в компании, знают, что они могут безопасно озвучивать любые проблемы и что их выслушают без всяких суждений.
• Разделение работы и семейной жизни. В семейном бизнесе сохранение работы на рабочем месте может быть проблемой. Тем не менее, разделение работы и семейной жизни насколько это возможно, может помочь снизить вероятность серьезного семейного конфликта. Некоторые предприятия предпочитают сделать определенное время дня «зоной, запрещенной для ведения бизнеса» или установить основные правила, согласно которым деловые вопросы можно обсуждать только на рабочем месте, а не дома.
• Внешнее посредничество. Если конфликт достиг стадии, когда он кажется неразрешимым, то привлечение обученного посредника может иметь большое значение. Внешний посредник поможет семье обсудить проблемы без затуманивающих эмоций суждений, сосредоточив внимание на ключевых вопросах, которые необходимо решить для разрешения конфликта.

Каждая отдельная семейная фирма будет иметь свой набор уникальных преимуществ и проблем. Но для того, чтобы добиться успеха, бизнес-лидеры должны извлечь выгоду из этих преимуществ и преодолеть эти проблемы, чтобы не стать одним из 70% предприятий, которые не выживают после первого поколения.

Поддержка коллег со стороны других владельцев семейного бизнеса может стать отличным способом развития вашего собственного семейного бизнеса. Присоединяйтесь к Vistage сегодня, чтобы воспользоваться преимуществами нашей разнообразной и опытной сети участников и наставников.

Изображение: Unsplash — авторство не требуется

Семейный бизнес | Encyclopedia.com

Семейный бизнес стал самостоятельным предприятием с уникальными заботами и проблемами. В самом широком смысле семейный бизнес — это предприятие, где члены семьи имеют влияние на стратегию и основные направления политики, поддерживают намерение сохранить бизнес в семье, владеют значительными долями акций и входят в состав совета директоров (Shanker and Astrachan 1996). .Другие критерии для семейного бизнеса включают то, что основатель или потомки основателя по-прежнему управляют компанией на ежедневной основе, а несколько поколений участвуют в повседневной деятельности и несут значительные управленческие обязанности (Holland and Boulton 1984).

Предприятия, принадлежащие сотрудникам, различаются по размеру и типу. Индивидуальные предприниматели как семейные предприятия представляют более 17 миллионов организаций в Соединенных Штатах, 10 процентов из которых являются семейными фермами (Shanker and Astrachan 1996).Индивидуальное предприятие принадлежит одному человеку, и другие члены семьи могут ему помочь. Партнерства, принадлежащие двум или более людям, представляют 1,5 миллиона организаций в Соединенных Штатах (Neubauer and Lank 1998). Частные корпорации, принадлежащие трем или более членам семьи, представляют 3,8 миллиона организаций в США и нанимают многочисленных членов семьи из нескольких поколений (Shanker and Astrachan 1996). Из более чем 21 миллиона семейных компаний более 11 300 имеют публичные акции (Shanker and Astrachan 1996).Примеров семейного международного бизнеса предостаточно: Tetra Laval, группа Wallenberg и H&M (Швеция), Hermès, Michelin, Bic, Marie Brizard и L’Oréal (Франция), Tata (Индия), Kuok Group (Гонконг). , Seagram and Bata (Канада), Fiat, Ferrero, Barillo, Beretta and Benetton (Италия), Lego (Дания), Caran d’Ache, SGS и André (Швейцария), C&A (Нидерланды), Bahlesen (Германия), Kikkoman (Япония), Claroen Pokphmd (Таиланд) и банковская семья Ротшильдов. По оценкам, вклад международных семейных предприятий в мировой валовой внутренний продукт (ВВП) составляет до 70 процентов во всем некоммунистическом мире (Neubauer and Lank 1998).Таким образом, семейный бизнес может варьироваться от семейного предприятия с менее чем двадцатью сотрудниками до значительно более крупного предприятия, такого как Coors Brewing Company, до еще более крупных транснациональных корпораций. Возможно, что более важно, эти предприятия также оказывают значительное влияние на мировую экономику.

Среди наиболее эмоциональных вопросов семейного предприятия — вопрос о том, кто станет преемником бизнеса. Наследование — это передача права собственности и контроля следующему поколению (Черчилль и Хаттен, 1987; Уорд, 1987; Голдберг, 1991).Планирование преемственности включает в себя эффективное и справедливое распределение активов от старшего к младшему поколению, передачу контроля над бизнесом таким образом, чтобы обеспечить эффективное руководство бизнесом, а также поддержание и продвижение семейной гармонии. Предположение о преемственности состоит в том, что все стороны процесса удовлетворены результатами самого процесса (Stempler 1988). Поскольку уровень преемственности семейных предприятий невысок — 30 процентов семейных фирм передаются от первого поколения ко второму, а 10 процентов выживают и переходят в третье поколение — важно понимать, как работает семейный бизнес и что будет определить, будет ли бизнес успешно передан следующему поколению.Особый интерес для тех, кто изучает преемственность в семейном бизнесе, представляет то, как члены семьи, у которых есть бизнес, справляются с конфликтом, поскольку это считается ключом к выживанию в процессе преемственности.

Поскольку преемственность — это объединяющая забота всех членов, преемственность считается окончательной проверкой семейного бизнеса (Gersick et al. 1997; Le Van 1999). Таким образом, конфликт можно рассматривать либо как высшую угрозу, либо как окончательную возможность для семейного предприятия. Конфликт — это разногласие между двумя или более взаимозависимыми сторонами, которые видят несовместимые цели, ограниченные ресурсы и вмешательство других в достижение своих целей.Следовательно, в рамках процесса преемственности семейные компании должны знать о пяти моментах, в которых наиболее вероятно возникновение конфликта: (1) взаимное принятие ролей; (2) согласие на продолжение бизнеса; (3) склонность правопреемника взять на себя управление; (4) склонность должностного лица уйти в сторону; и (5) планирование преемственности.

Взаимное принятие ролей

Взаимное принятие ролей — это степень, в которой члены семьи принимают относительный уровень своей вовлеченности и участия других (Barach 1984; Crane 1982; Post 1993; Sharma 1997; Ward 1988).Вовлеченность означает взаимное принятие той степени контроля, которая связана с ролью каждого члена семьи. Исследования показали, что взаимное принятие членами семьи индивидуальных ролей положительно связано с воспринимаемой семейной гармонией (Handler, 1989). Роли можно определить по количеству наследников в очереди (Bork 1986; Rutigliano 1986; Scranton 1992), относительному положению каждого наследника в семье и бизнесе (Barnes 1988; Kaye 1992), а также разъяснению ролей и обязанности членов семьи в контексте бизнеса (Handler 1989; Rosenberg 1991).Например, в связи с порядком рождения старшие братья и сестры с большим опытом работы в семейном бизнесе могут занимать руководящие должности в фирме, рассчитывая стать преемником предприятия, в то время как младшие братья и сестры, которые учились в колледже, чтобы получить знания, крайне необходимые предприятию. может рассчитывать на захват бизнеса. Если члены семьи не принимают взаимно свою и чужую роль в бизнесе, они могут попытаться подорвать усилия других для достижения того, что они считают более справедливым распределением власти.Это, в свою очередь, может замедлить процесс принятия решения относительно процесса преемственности (Dyer 1986). Таким образом, управление восприятием во время конфликта взаимного принятия ролей имеет ключевое значение для удовлетворения каждого члена семейного бизнеса.

Конфликт из-за взаимного принятия ролей также дает возможность укрепить взаимное уважение, доверие и понимание между членами семьи. В конфликте между младшими и старшими братьями и сестрами, соперничающими за роль преемника, действующий президент может рассматривать разногласия как возможность для братьев и сестер возможность учиться друг у друга (развивать свои отношения), обмениваться информацией, которая улучшит бизнес для всех (каждый приносит необходимые знания , навыки и способности к столу), и вызывают уважение к тому, что каждый брат может предложить семейному бизнесу, не отдавая предпочтение одному опыту над другим.Таким образом, эффективное управление конфликтом означает рассмотрение разногласий как возможности, а не угрозы, и рассмотрение конфликта как возможности научиться, а не как разрушение важных семейных отношений. Возможность — это важный вид конфликта, потому что, когда в семейном бизнесе присутствуют вышеупомянутые особенности взаимоотношений (например, взаимное уважение, доверие и понимание), уровень удовлетворенности результатами решений возрастает (Dyer 1986; Sharma 1997). Члены семейного бизнеса должны чутко относиться к взаимному принятию ролей в процессе преемственности и использовать разногласия и конфликты как средство для прояснения представлений о несовместимости, согласования степени влияния каждого члена семьи в деловых отношениях и содействия взаимовыгодному сотрудничеству. побеждать, взаимовыгодные отношения.

Соглашение о продолжении бизнеса

Соглашение о продолжении бизнеса возникает, когда члены семьи привержены делу сохранения бизнеса и готовы работать вместе, чтобы обеспечить его будущее (Handler 1989). Исследования показали, что соглашение о продолжении бизнеса положительно связано с воспринимаемой семейной гармонией (Babicky, 1987) и выгодами от бизнеса (например, финансовая прибыль, увеличение доли рынка и рост) (Alexrod 1984). Хотя договоренность о продолжении бизнеса не связана с какими-либо негативными аспектами, решение о продолжении семейного бизнеса — непростое.Члены семьи должны единодушно согласиться относительно будущего бизнеса, того, что представляет собой непрерывность, и какие возможности в будущем возможны. Таким образом, решение о продолжении бизнеса должно быть принято консенсусом с очевидной выгодой для участников соглашения. Кроме того, каждый член семейного бизнеса должен быть готов внести все необходимое для сохранения предприятия.

Склонность преемника взять на себя управление

Склонность преемника взять на себя управление — это склонность преемника взять на себя руководство бизнесом (Christensen 1953).Принятие руководства бизнесом предполагает влияние, авторитет и контроль. Исследования показали, что склонность преемника вступать во владение положительно связана с принятием индивидуальных ролей, карьерными интересами (Handler, 1992) и выгодами от бизнеса (Malone, 1989). Конфликт может возникнуть, когда кто-либо высказывает или демонстрирует заинтересованность в захвате бизнеса. Такое проявление интереса может вызвать негодование со стороны других членов семьи, которые считают, что их принуждают принимать роли среди членов семьи.Таков случай из более раннего примера, когда как старшие братья и сестры, которые работали в семейном бизнесе, «учились на веревках» в качестве менеджеров, так и младшие братья и сестры, которые учились в колледже, выражают заинтересованность в том, чтобы стать преемниками. Будут ли братья и сестры, которые рассчитывают стать преемником, взаимно принимать другого как преемника и свою (неожиданную) подчиненную роль?

Другие члены семьи также могут быть расстроены из-за предполагаемого отсутствия финансового вознаграждения для потенциального преемника. Если само предприятие созрело, или если есть мнение, что прибыль не может быть увеличена или поддержана, или доля рынка не может расти, то потенциальный преемник может не выступить.Таким образом, без ощущения денежной финансовой выгоды семейное предприятие может не преуспеть для следующего поколения. Другие члены семьи также могут полагать, что у потенциального преемника отсутствует преемственность между его или ее карьерными интересами и возможностями, доступными на семейном предприятии, или что у потенциального преемника нет необходимого стиля руководства. Эффективно управляемый конфликт может служить для определения терминов и прояснения потребностей, ожиданий и целей, что приводит к продуктивным и положительным результатам.

Склонность должностного лица уйти в сторону

Склонность нынешнего члена семьи уйти в сторону — это способность нынешнего члена семьи-менеджера отказаться от руководства семейным бизнесом и передать его преемнику (Davis 1992). Торелли (1986) показал, что склонность должностного лица уйти в сторону положительно связана с тем, насколько он доверяет способности преемника управлять бизнесом и насколько он верит в намерения преемника, а также его собственные интересы. вне бизнеса.Таким образом, важно не только, чтобы у преемника было сильное желание взять на себя управление и высокий уровень уверенности в своей способности взять на себя управление бизнесом, но также чтобы нынешний менеджер участвовал в деятельности за пределами предприятия и смотрел вперед. к осуществлению новой деятельности за пределами бизнеса.

Конфликт может возникнуть, когда действующий президент ставит под угрозу долгосрочную жизнеспособность или существование предприятия, не решая надлежащим образом вопросы непрерывности при передаче бизнеса.Если старшие и младшие братья и сестры не могут прийти к соглашению относительно своих ролей после выбора нового преемника, действующий президент может не уйти в отставку или принять решение о роспуске предприятия, и бизнес не будет успешным для следующего поколения. Без плавного перехода действующий президент может продолжать работать как можно дольше, а затем прекратить семейный бизнес выходом на пенсию и / или смертью.

Кроме того, проблемы с доверием к возможностям и намерениям преемника, а также к тому, что он будет делать дальше, часто являются ключевым моментом в восприятии конфликта.Конфликт относительно склонности должностного лица уйти в сторону дает возможность четко выразить ожидания в отношении работы и подготовить как действующего президента, так и его преемника к удовлетворительной личной жизни в самой семье. Однако, если действующий президент понимает, что старшие и младшие братья и сестры не будут эффективно работать вместе на благо бизнеса, или если их семейные отношения разрушатся, что приведет к тому, что члены семьи больше не будут разговаривать друг с другом, тогда действующий президент может решить не добиться успеха в бизнесе.

Планирование преемственности

Планирование преемственности — это процесс передачи управленческого контроля от одного члена семьи к другому (Christensen 1953). Исследования показали, что планирование преемственности положительно связано со склонностью должностного лица уйти в отставку, наличием активного консультативного совета (Christensen, 1953) и соглашением о продолжении бизнеса (Wong, McReynolds, and Wong, 1992). Конфликт во время планирования преемственности может возникнуть, когда не существует письменного плана, и когда акционеры, связанные с предприятием, включая учредителя, членов семьи, менеджеров, поставщиков и клиентов, не уверены в значительных изменениях, связанных с надвигающейся сменой власти. и авторитет.Кроме того, конфликт при планировании преемственности может включать разногласия по поводу знаний, навыков и способностей преемника, уровня образования, опыта и биографии преемника, а также уровня доверия, веры и доброй воли, которую может вызвать преемник. Конфликт во время планирования преемственности может также включать споры о том, должны ли члены семьи взять на себя управление предприятием или нет, выполнил ли действующий президент все желаемое и возможное за время своего правления на предприятии, был ли действующий президент готов отказаться от власти, по каким критериям будет использоваться для определения преемника и того, как сообщаются результаты решения.

Преемственность международного семейного бизнеса

Исследование международного семейного бизнеса и конфликтов является неполным, поскольку большинство исследований сосредоточено на семейных предприятиях в Соединенных Штатах. Однако есть исследования, которые могут пролить свет на конфликты и преемственность семейного бизнеса в международном контексте. Различия в этническом происхождении могут повлиять на ожидания членов семейного бизнеса в процессе преемственности (Sharma, 1997). Например, Чау (1991), Макголдрик и Троаст (1993) и Вонг (1993) предполагают, что существуют различия в основной философии и основных предположениях членов семьи разного этнического происхождения в отношении того, как осуществляется наследование.Например, в то время как китайские семейные предприятия делят семейные активы поровну между членами-мужчинами, японские семейные предприятия часто имеют одного наследника мужского пола, который является преемником и получает все активы. Другими проблемами преемственности, которые различаются в разных культурах, являются модели общения (например, сохранение лица / конфронтация), способы разрешения конфликтов (например, прямое / косвенное), ценность образования и положение женщин в культуре (Chau 1991; Fruin 1980 ; Lansberg and Perrow 1991; Rothstein 1992; McGoldrick and Troast 1993; Dean 1992; Stallings 1992).Например, в Японии правопреемство рассматривается как основа профессионализма детей, а не как приоритет, а в Китае правопреемство рассматривается как семейное наследие и высший приоритет (Dean, 1992; Wong, McReynolds, and Wong, 1992). . Кроме того, в Японии женщинам явно отказывали в заметной роли в семейном бизнесе; однако недавние исследования показали, что женщины владеют 23 процентами всех семейных предприятий в Японии (Wild, Wild, and Han, 2000). В Австралии женщинам принадлежит 33 процента семейных предприятий, в Канаде — 31 процент, в Мексике — 16 процентов, а в Нидерландах женщины владеют 15 процентами семейных предприятий (Wild, Wild и Han, 2000).

Заключение

Семейное предприятие продолжает оставаться важным элементом мировой экономики и местом для понимания конфликтов в семейных отношениях на международном уровне. Эффективное управление конфликтами в процессе наследования имеет решающее значение для сохранения того воздействия, которое семейное предприятие оказывает на нашу экономику и сами семьи. Следовательно, независимо от того, находится ли семейный бизнес в Соединенных Штатах или по всему миру, необходимо знать пять пунктов, в которых наиболее вероятно возникновение конфликта: (1) взаимное принятие ролей; (2) согласие на продолжение бизнеса; (3) склонность правопреемника взять на себя управление; (4) склонность должностного лица уйти в сторону; и (5) планирование преемственности, поскольку конфликт в семейной жизни является универсальным.

См. Также: Общение: семейные отношения; Конфликт: семейные отношения; Конфликт: родительско-детские отношения; Принимать решение; Богатые / состоятельные семьи; Братские отношения; Работа и семья

Библиография

алексрод, р. (1984). эволюция сотрудничества. Нью-Йорк: основные книги.

бабицкий, д. (1987). «Консультации для семейного бизнеса». Журнал управленческого консалтинга 3: 25–42.

Барач, ул. а. (1984). «есть ли лекарство от парализованных семейных досок?» Обзор управления Sloan 25: 3–12.

барн., Л. б. (1988). «несовместимая иерархия: дочери и младшие сыновья в качестве руководителей компании». обзор семейного бизнеса 1: 9–21.

борк, д. (1986). семейный бизнес: рискованный бизнес: как заставить его работать. Нью-Йорк: книги amacom.

чау, т. т. (1991). «подходы к преемственности в восточноазиатских деловых организациях». обзор семейного бизнеса 4: 161–179.

кристенсен, гр. (1953). преемственность управления малыми и растущими предприятиями. Бостон: отдел исследований, Гарвардская школа бизнеса.

Черчилль, п. c., и Hatten, k. j. (1987). «Нерыночная передача богатства и власти: основа исследования для семейного бизнеса». журнал управления малым бизнесом 25: 51–64.

кран, м. (1982). «как уберечь семьи от вражды» инк., (февраль): 73–79.

декан, с. м. (1992). «характеристики афроамериканских семейных предприятий в Лос-Анджелесе». обзор семейного бизнеса 5: 373–395.

красильщик младший, ш. грамм. (1986). культурные изменения в семейных фирмах: предвидение и управление бизнесом и семейными переменами.сан-франциско: джосси бас.

фрукин, ш. м. (1980). «Семья как фирма и фирма как семья в Японии: случай kikkoman shoyocompany limited». журнал семейной истории 5: 432–449.

герсик, к. е .; Дэвис, Дж. а .; Хэмптон, м. м .; и Лансберг, я. (1997). от поколения к поколению: жизненные циклы семейного бизнеса. Бостон: пресса Гарвардской школы бизнеса.

гольдберг, с. d. (1991). «Факторы, влияющие на эффективную преемственность в малых семейных предприятиях: эмпирическое исследование.»докторская диссертация. Амхерст: Массачусетский университет.

handler, wc (1989).» Методологические вопросы и соображения при изучении семейного бизнеса. «Family Business Review 2: 257–276.

handler, wc (1992) . «Опыт преемственности следующего поколения.» Обзор семейного бизнеса 5: 283–307.

holland, pg, and boulton, wr (1984). «Уравновешивание« семьи »и« бизнеса »в семейном бизнесе». горизонты 27: 16–21 ..

kaye, k. (1992).«Младший брат». Обзор семейного бизнеса 5: 237–256.

Лансберг, И., и Перроу, Э. (1991). «понимание и работа с ведущими семейными компаниями в латинской америке». обзор семейного бизнеса 4: 127–147.

le van, г. (1999). руководство по выживанию для деловых семей. Лондон: Рутледж.

malone, s. c. (1989). «избранные корреляты планирования непрерывности бизнеса в семейном бизнесе». обзор семейного бизнеса 2: 341–353.

Макголдрик, м., И Трост, Дж. грамм.(1993). «Этническая принадлежность, семьи и семейный бизнес: значение для практикующих». обзор семейного бизнеса 2: 401–411.

neubauer, f., And lenk, a. грамм. (1998). семейный бизнес: управление для обеспечения устойчивости. Нью-Йорк: Рутледж.

пост, ж. е. (1993). «озеленение бостонского парка плазаотель». обзор семейного бизнеса 6: 131–148.

розенберг, г. f. (1991). «предпринимательские пары: организационные, семейные и личные / супруги факторы, влияющие на качество их рабочих отношений.«докторская диссертация. Филадельфия: Temple University.

rothstein, j. (1992).« Не судите книгу по ее обложке: построение восьми предположений о еврейском семейном бизнесе ». Обзор семейного бизнеса 5: 397– 411.

rutigliano, aj (1986). «Семейному бизнесу нужна помощь извне». Обзор руководства, 26–27 февраля.

scranton, p. (1992). «Учебное производство: образование и профессиональное обучение в семье. фирма. »обзор семейного бизнеса 5: 323–342.

хвостовик, м.c., астрахан, j. (1996). «ваше влияние на экономику». обзор семейного бизнеса 9: 25–30.

шарма, п. (1997). «детерминанты удовлетворенности основных заинтересованных сторон процессом преемственности в семейных фирмах». кандидат наук. диссертация. калгари: университет калгари.

sonnefeld, j. a., и spence, p. л. (1989). «прощальный патриарх семейной фирмы». обзор семейного бизнеса 2: 355–375.

стойла, с. л. а. (1992). «исследовательская записка: появление американо-индийского предприятия.»Обзор семейного бизнеса 5: 413–416.

Stempler, GL (1988).» Исследование преемственности в семейных предприятиях. «Докторская диссертация. Вашингтон, округ Колумбия: Университет Джорджа Вашингтона.

Торелли, Х. ( 1986). «Сети: между рынками и иерархиями». Журнал стратегического управления 7: 37–51.

ward, jl (1988). «Особая роль стратегического планирования для семейного бизнеса». Обзор семейного бизнеса 1: 105–117

wild, jj; wild, kl; и han, jcy (2000).международный бизнес: комплексный подход. река верхнее седло, штат Нью-Джерси: prentice hall

wong, b .; mcreynolds, s .; и Вонг, W. (1992). «китайские семейные фирмы в районе залива Сан-Франциско». обзор семейного бизнеса 5: 355–372.

вонг, с. л. (1993). «Китайская семья: модель». обзор семейного бизнеса 6: 327–340.

михаил а. брутто

Факты о семейном бизнесе | Факты о семейном бизнесе Cornell Johnson

| Корнелл Джонсон

Семейные предприятия оспариваются.

• Более 60% владельцев семейного бизнеса заявляют, что «сокращение дефицита и долга США» является их задачей номер один. Успешные семейные фирмы придерживаются принципа управления и финансовой ответственности и ожидают, что наше правительство поступит так же. (Исследование семейных фирм Family Enterprise USA 2013 г.)

• Средняя продолжительность жизни семейного бизнеса составляет 24 года (familybusinesscenter.com, 2010). Около 40% семейных предприятий в США переходят во второе поколение, примерно 13% успешно передаются третьему поколению, а 3% доживают до четвертого или более позднего поколения (Businessweek.com, 2010)

Семейные предприятия занимают центральное место в США и мировой экономике.

• Фирмы, контролируемые семьей, в настоящее время составляют 19% компаний из списка Fortune Global 500, который отслеживает крупнейшие в мире фирмы по объемам продаж. Это на 15% больше, чем в 2005 году. (McKinsey 2014).
• 58% малых и средних предприятий (МСП) обращаются к развивающимся рынкам для продажи своих товаров, 11% для производства для них и 12% для закупок у них. (Журнал Tharawat, 2014 г.)
• Есть 5.5 миллионов семейных предприятий в США. (FEUSA, 2011) Семейные предприятия вносят 57% ВВП США (это 8,3 триллиона долларов), на них работает 63% рабочей силы (FEUSA, 2011), и на их долю приходится 78% всех новых рабочих мест. (Astrachan & Shanker, 2003) 35% компаний из списка Fortune 500 контролируются семьей. (Businessweek.com, 2006)

Речь идет о «семьях в бизнесе» больше, чем о семейном бизнесе.

• 77% всех новых коммерческих предприятий, созданных в США, основаны при значительном участии семьи в бизнесе, а еще 3% привлекают членов семьи в течение следующих двух лет (Chua, Chrisman & Chang 2004).
• 48,1% предпринимателей заявили, что выросли в семейном бизнесе. (OnStartups, 2009).
• 32% наших семейных компаний опасались передачи бизнеса следующему поколению, а 9% видят в результате возможность семейного конфликта (PwC Family Business Survey 2012).
• Средняя продолжительность жизни семейного бизнеса составляет 24 года (familybusinesscenter.com, 2010). Около 40% семейных предприятий в США превращаются в предприятия второго поколения, примерно 13% успешно передаются третьему поколению и 3% — четвертому или последующему поколению (Businessweek.com, 2010).

У женщин больше возможностей в семейном бизнесе.

• В настоящее время 24% семейных предприятий возглавляет генеральный директор или президент-женщина, а 31,3% опрошенных семейных предприятий указывают на то, что следующей преемницей является женщина. Почти в 60 процентах всех семейных предприятий женщины занимают руководящие должности в высших руководящих должностях (Mass Mutual American Family Business Survey, 2007). Из несемейных фирм из списка Fortune 1000 только 2,5 процента в настоящее время возглавляют женщины (журнал Fortune, 2007).

Семейные предприятия инвестируют в свои сообщества.

• Почти 60 процентов семейных предприятий считают, что их этические стандарты строже, чем у конкурирующих фирм. Более одной трети (37 процентов) написали кодексы этики, и часто обсуждаются этические нормы с сотрудниками, клиентами и партнерами (Mass Mutual 2007 American Family Business Survey).

Преемственность остается постоянной проблемой.

• Почти треть (30.5%) владельцев семейного бизнеса вообще не планируют выходить на пенсию; и почти треть (29,2%) сообщают, что до выхода на пенсию осталось более 11 лет. Поскольку средний возраст нынешних руководителей — 51 год, это означает, что многие владельцы планируют дожить свои годы в офисе. Это ставит перед следующим поколением уникальные задачи. Этот риск еще больше усугубляет тот факт, что почти треть (31,4 процента) FOB не имеют имущественного плана, кроме завещания (2007 г.).
• Почти в половине (47,7%) всех крахов FOB банкротство бизнеса было спровоцировано смертью основателя, или 29.В 8% случаев неожиданная смерть владельца. Лишь в относительно нескольких случаях (16,4%) банкротство бизнеса последовало за упорядоченным переходом, а в ситуациях, когда владелец был вынужден уйти на пенсию, этот показатель снижается до 6,1% (Программа семейного бизнеса Университета Коннектикута, 2009).

50 Семейных идей малого бизнеса

По данным Центра семейного бизнеса Конвея, на долю семейного бизнеса приходится 64 процента валового внутреннего продукта США и 62 процента занятости в стране.Так что открытие семейного бизнеса может быть популярным способом заработать на жизнь. Если вы хотите открыть собственный семейный бизнес, ознакомьтесь с приведенным ниже списком потенциальных возможностей для семейного бизнеса.

---

---

Идеи для семейного бизнеса

Семейный ресторан

Открытие ресторана для семьи может стать отличной возможностью для бизнеса, поскольку это бизнес, требующий нескольких человек и разных навыков. А семейные рестораны действительно могут понравиться людям из местного сообщества.

Семейный оркестр

Если члены вашей семьи склонны к музыке, вы можете вместе создать группу и играть на местных площадках или мероприятиях или даже отправиться в тур.

Семейный блог

Ведение блога — отличная возможность для бизнеса для людей, занимающих самые разные ниши. Таким образом, вы можете начать вести блог со своей семьей о различных семейных занятиях или других вещах, которые вас интересуют.

Местная газета

Или вы можете создать газету или другое печатное издание, предназначенное для людей в вашем районе, в которое все члены вашей семьи могут внести свой вклад.

Нишевый веб-сайт

Вы также можете создать веб-сайт в определенной нише, который предлагает информацию или предоставляет форум для общения людей друг с другом. И вы можете взимать членский взнос или зарабатывать деньги с помощью рекламы или партнерских ссылок.

Ферма

Если у вас есть доступ к земле и другим ресурсам, семейное фермерство может быть очень жизнеспособной возможностью для бизнеса.

Контрактный бизнес

Вы также можете начать генеральный подрядный бизнес, где вы вместе с членами семьи выполняете проекты по ремонту и реконструкции дома.Или вы можете даже поручить некоторым членам семьи руководить бизнесом, в то время как другие сосредоточатся на фактической работе по контракту.

Бизнес по аренде жилья

Если у вас есть несколько разных домов или объектов собственности или ресурсы для их покупки, вы можете начать семейный бизнес, сдав эти дома в аренду другим лицам.

Кейтеринг

Для тех, кто хочет начать свой бизнес в сфере питания, кейтеринг также может быть жизнеспособной бизнес-возможностью, требующей множества различных навыков, чтобы каждый член семьи мог внести свой вклад.

Пекарня

Или вы можете открыть пекарню, где вы будете продавать индивидуальную выпечку или даже делать десерты по индивидуальному заказу для клиентов или специальных мероприятий.

Ландшафтный дизайн

Для тех, кто любит проводить время на свежем воздухе, вы можете начать семейный бизнес, предлагая услуги ландшафтного дизайна или обслуживания людям в вашем районе.

Служба по уходу за газоном

Или вы можете оставить ее просто и начать службу по уходу за газоном, при которой вы косите газон еженедельно или регулярно в обмен на регулярную плату.

Местный магазин

Вы также можете открыть розничный магазин в вашем районе, где вы можете продавать все, от электроники до одежды.

Клининговый бизнес

Клининговые услуги — еще одна потенциальная возможность для семейного бизнеса. Вы можете предлагать свои услуги на еженедельной или ежемесячной основе домовладельцам или владельцам бизнеса в вашем районе.

Организация мероприятий Бизнес

Планирование мероприятий также может быть хорошей идеей для семейного бизнеса. Каждый член вашей семьи может сосредоточиться на разных событиях или каждый человек может иметь разные области знаний, так что вы можете сотрудничать на каждом мероприятии вместе.

Служба веб-дизайна

Если у вас есть несколько опытных членов семьи, вы можете начать бизнес в области веб-дизайна, помогая бизнес-клиентам создавать проекты, которые им нравятся.

Служба присмотра за детьми

Вы также можете начать бизнес по уходу за детьми на дому с членами вашей семьи, где вы предоставляете услуги по уходу за детьми для клиентов.

Портретная фотография Бизнес

Если хотя бы один член вашей семьи является опытным фотографом, вы можете открыть портретную студию, где вы будете делать семейные фотографии, фотографии пожилых людей или даже фотографии домашних животных.А другие члены семьи могут сосредоточиться на других аспектах ведения бизнеса.

Бизнес по уходу за домашними животными

Для тех семей, которые любят проводить время с пушистыми друзьями, уход за домашними животными может стать отличной деловой возможностью, с которой может помочь вся семья.

Бизнес по выгулу собак

Вы также можете начать бизнес по выгулу собак, где каждый член вашей семьи может создать свою собственную клиентскую базу, или некоторые члены семьи могут сосредоточиться на ведении бизнеса, в то время как другие фактически предоставляют услуги выгула собак.

Бизнес по дрессировке животных

Или вы можете открыть учебную школу, где люди могут приводить своих собак или других домашних животных, чтобы научиться трюкам или исправить поведенческие проблемы.

Книгоиздательское дело

Есть так много авторов, которые хотят опубликовать свои работы. Таким образом, вы можете начать семейный издательский бизнес, где вы выбираете книги и поставляете их на рынок для независимых авторов.

Электронная книга Writing Business

Или вы можете написать свою собственную книгу всей семьей и опубликовать ее как электронную книгу.

Бизнес по разработке приложений

Для технически подкованных семей разработка приложений может стать отличным способом начать совместный бизнес. Вы можете придумать собственную идею приложения или поработать над созданием приложений для клиентов.

Интернет-курсы Бизнес

Вы также можете начать бизнес, продавая онлайн-курсы по определенным темам, в которых у вас есть некоторый опыт.

Услуги гида

Если ваша местная община пользуется популярностью у туристов, вы можете предложить услуги гида посетителям, которые хотят исследовать и узнать больше об этом районе.

Кровать и завтрак

Вы также можете начать проживание с завтраком, если у вас есть большой дом или ресурсы, чтобы найти подходящее место для гостей.

Флорист

Для тех, кто любит работать с цветами, вы можете начать цветочный бизнес вместе с членами вашей семьи.

Питомник саженцев

Вы также можете сосредоточиться на выращивании и продаже других видов растений, открыв свой собственный бизнес по выращиванию саженцев.

Ферма рождественских елок

Или, если у вас много места для работы, вы даже можете вырастить свои собственные вечнозеленые деревья и начать ферму рождественских елок, на которой люди могут получать деревья на праздники.

Контактный зоопарк

Семьи, у которых есть сельскохозяйственные угодья, также могут создать контактный зоопарк, в котором люди могут посетить, чтобы погладить различных сельскохозяйственных животных.

Яблоневый сад

Яблоневый сад также может быть интересным местом для посещения людьми. Таким образом, вы можете начать семейный бизнес по выращиванию яблонь, который взимает плату за вход или продает различные продукты из яблок.

Corn Maze Business

Или вы можете создать кукурузный лабиринт на своей территории и взимать плату за вход с посетителей или даже проводить специальные мероприятия.

Торговец ярмарки ремесел

Для творческих семей существует множество различных поделок, которые вы можете изготовить и продать. А ремесленные ярмарки — отличное место, где вы можете продемонстрировать свою продукцию покупателям ручной работы.

Продавец на блошином рынке

Блошиный рынок также может быть отличным местом для продажи потребителям товаров ручной работы или подержанных товаров. И вы даже можете собрать всю семью и управлять будкой.

Продавец на фермерском рынке

Кроме того, если вы продаете какие-либо продукты питания, вы можете записаться на киоск на местном фермерском рынке.

Реселлер электронной торговли

Если вы предпочитаете вести онлайн-бизнес, вы можете построить бизнес, покупая и перепродавая продукты на платформах электронной коммерции, таких как eBay и Amazon.

Бизнес по аренде на время отпуска

Для семей, у которых есть несколько разных объектов недвижимости, вы можете сдавать помещения в аренду отдыхающим, используя такие услуги, как Airbnb, или даже создавая свой собственный сайт.

Репетиторские услуги

Семьи также могут построить бизнес, предлагая студентам репетиторские услуги по различным предметам.

Errand Service

Вы также можете предложить выполнение различных поручений клиентам в вашем районе, включая прачечную, покупку продуктов и многое другое. И у вас даже могут быть разные члены семьи, которые специализируются в разных областях.

Услуги по дизайну интерьера

Семьи, разбирающиеся в дизайне, также могут начать свой бизнес, предлагая услуги по дизайну интерьера, для чего могут потребоваться люди с несколькими различными наборами навыков.

Home Staging Business

Вы также можете начать бизнес, который предлагает услуги домашнего размещения для потребителей, которые собираются продать или арендовать свои дома.

Бизнес по сезонному декорированию

Или вы можете сосредоточиться на помощи домовладельцам или даже владельцам местного бизнеса в украшении своих пространств к праздникам.

Служба изменений

Вы также можете открыть бизнес по пошиву или переодеванию одежды, когда покупатели приносят свою одежду и другие предметы одежды для изменения.

Антикварный магазин

Если вы хотите открыть магазин из кирпича и раствора, вы можете открыть антикварный магазин или торговый центр в вашем районе, и ваша семья поможет вам управлять всеми различными аспектами бизнеса.

Отопление и охлаждение Бизнес

Для тех, кто имеет образование и профессиональную подготовку, вы можете начать бизнес, предлагая услуги по ремонту бытовых систем отопления и охлаждения.

Автомойка

Вы также можете начать свой бизнес по мойке автомобилей в своем районе, открыв собственное предприятие или поехав к клиентам для предоставления услуг по детализации.

House Flipping Business

Если у вас есть ресурсы для покупки и ремонта недвижимости, вы можете начать бизнес по продаже и продаже домов в вашем районе.

Служба чистки бассейна

Вы также можете предоставить услуги по чистке бассейна местным домовладельцам в летние месяцы.

Служба переезда

Или вы можете начать службу упаковки и переезда. Вы можете попросить всю семью помочь с переездом, или некоторые могут заниматься бизнесом, а другие предоставляют услуги.

Ссылки по теме: 51 бизнес-идея на 2020 год

Изображение функции: Depositphotos.com. Family Meal , Organic Farm , Family Store , Dog Walker , Bed and Breakfast Фотографии через Shutterstock.

---

Еще в: Разработайте идею, Популярные статьи

---

Почему сдвиг труден

Недавно я встретил женщину — назову ее Глэдис — владеющей крупным предприятием, в котором работают несколько членов семьи и лояльные менеджеры. Она очень гордится положением своей компании в обществе, ее способностью обеспечивать рабочие места и вносить свой вклад в благотворительность. Единственная проблема? Бизнес всегда был убыточным. Она держит его на плаву, вкладывая собственные деньги в размере нескольких сотен тысяч долларов за каждый из последних четырех лет.

«Как долго ты сможешь продолжать в том же духе?» — спросил я, когда мы сидели в местном кафе. Она покачала головой и уставилась в свою пустую чашку для капучино. «Не намного дольше», — вздохнула она. «Но скоро все изменится».

Оказывается, Глэдис настолько отождествляет себя со своим бизнесом, что терпеть не может столкнуться с суровой реальностью своего положения. Рынки изменились, конкуренция ожесточилась, и услуги ее компании, которые когда-то пользовались спросом, превратились в форму «ну и что?» товар.Вместо того, чтобы делать то, что необходимо, она предпочла бы сохранить видимость беспрепятственного плавания по отношению к своей команде с подходом «В следующем месяце мы постараемся еще больше». Она больше озабочена безопасностью и защитой своего ближайшего окружения, чем непосредственным решением сложных деловых вопросов. Тем временем она поддерживает сломанную бизнес-модель, опустошая свой личный банковский счет.

Очевидно, ее положение неустойчиво. Бизнес может выжить только в том случае, если он прибыльный и конкурентоспособный, что иногда может потребовать неприятных сокращений затрат или кадровых решений.Бизнес и эго переплетены

Мы можем щелкать языками в знак неодобрения отрицания Глэдис, но ее ситуация не так уж отличается от ситуации в других семейных фирмах, в которых отношения, традиции или комфорт ставятся выше интересов бизнеса.

Неудивительно, что владельцы бизнеса очень гордятся тем, что отождествляют себя со своими компаниями. В конце концов, семейный бизнес составляет основу нашей экономики, создавая истории о богатстве, успехе и превращении из грязи в богатство, которыми так восхищаются.Фактически, взаимосвязь бизнеса и эго является именно той причиной, по которой многие семейные предприятия достигают успеха, создавая стимул работать усерднее, лучше обслуживать и предлагать клиентам большую гибкость и оперативность, чем их бюрократические корпоративные собратья. Семейный бизнес может дать семье ощущение цели и смысла.

Однако, как легко может подтвердить Глэдис, трудно быть объективным в среде семейного бизнеса, особенно когда все эти дяди, братья и сестры участвуют в управленческих решениях.Право собственности может легко перерасти в поведение, которое можно было бы рассматривать как излишние льготы, а не как необходимость бизнеса. Фонды слякоти, например, когда лодки, отпуск, автомобили или другие личные расходы проходят через бухгалтерские книги. Или практика поддержания здоровой заработной платы для определенных членов семьи, независимо от того, являются ли они эффективными или даже активными в бизнесе. Эти примеры обычны для частных семейных предприятий.

Смотри. Это твое дело, кого это волнует? Вы тот, кто вложил пот и слезы в то, чтобы построить то, что есть сегодня, и ваша прерогатива делать с этим то, что вы считаете нужным.Однако имейте в виду, что одноразовое решение, которое могло иметь смысл в определенных обстоятельствах, может перейти от исключения к традиции, а затем и к праву. Достаточно скоро эти второстепенные вещи настолько переплетаются с семейной частью бизнеса, что их трудно отменить.

Решение сложных задач

Фил Клеменс, председатель и главный исполнительный директор Семейной корпорации Клеменс (где я являюсь старшим вице-президентом), несколько лет назад употребил фразу «Деловая семья», когда мы вели семью через серьезные преобразования, в качестве альтернативы «Семья» Бизнес.«Компания, специализирующаяся на переработке свинины в третьем поколении, с более чем 200 акционерами и десятками членов семей, столкнулась с тупиковой ситуацией в области производительности и принятия управленческих решений. В конечном итоге мы предложили семье три варианта: (1) ничего не делать и смотреть, как продолжается спад, в то время как стоимость предприятия медленно падает, рискуя заработанным тяжелым трудом богатством; (2) продавать бизнес, собирать наличные и избегать всех беспорядочных человеческих решений и трудностей в отношениях; или (3) Внести кардинальные изменения в бизнес-структуру с целью повышения производительности, даже если такие меры непопулярны среди членов семьи и вызывают некоторые разногласия.

Семейные акционеры единогласно решили выбрать дверь номер три, сделав серьезный призыв к кардинальным изменениям. Было консолидировано исполнительное руководство. Несколько членов семьи были уволены или переведены на более подходящие роли. Совет директоров был преобразован в независимую организацию с большим количеством посторонних, а затем получил зубы, чтобы делать свою работу. Были установлены целевые показатели эффективности, и люди понесли ответственность. Это было чрезвычайно трудное время для семьи, особенно для тех, кто лично пострадал от этих решений, но они твердо держались и держались вместе.

С тех пор фундаментальные показатели эффективности бизнеса резко улучшились, что бросило тень на предыдущие результаты. Операционная прибыль росла в десять раз быстрее, чем в предыдущее десятилетие, а стоимость предприятия увеличилась в пять раз. Акционеры в наши дни очень довольны, поскольку они наблюдают, как рост их акций постоянно опережает индекс S&P 500.

Переход от «семейного бизнеса» к «бизнес-семье» на бумаге может показаться незаметным, но последствия двух расходящихся подходов весьма значительны.В этом разница: семейный бизнес основан на семейной лояльности и гармонии как основной цели, что приводит к выбору, который часто имеет приоритет перед прибыльностью и производительностью, даже в ущерб долгосрочной жизнеспособности бизнеса (привет, Глэдис?). Деловая семья, с другой стороны, признает производительность и конкурентоспособную прибыльность как главные факторы, которые обеспечат долгосрочную устойчивость, перевешивая краткосрочные соображения лояльности семьи, таким образом, становясь основным критерием для принятия решений, даже если это сложно.Деловая семья понимает, что гармония в семье не является целью; это побочный продукт. Когда основное внимание уделяется производительности, бизнес генерирует денежные средства, которые, в свою очередь, приводят к дивидендам, распределению и росту стоимости акций, и это то, что составляет основу для довольных членов семьи.

Любой бизнес рано или поздно достигнет распутья, когда то, что раньше работало, перестает работать так хорошо. Независимо от того, движимы ли конкуренты, превращение в товар или сдвиги на рынке, настанет время, когда пояс должен затянуться, и лидеры должны решить: собираемся ли мы продолжать как семейный бизнес, или мы будем бизнес-семьей? В семейном бизнесе может оказаться невозможным принимать трудные решения, даже если они соответствуют интересам бизнеса.Они будут держаться как можно дольше, потому что это слишком неудобно. К сожалению, скоро будет слишком поздно.

Деловая семья, однако, будет твердо стоять на своем при принятии трудных решений, понимая, что то, что лучше для бизнеса, в конечном итоге лучше для семьи.

Джеймс Б. Вуд ([email protected]) — старший вице-президент Clemens Family Corporation, компании по переработке свинины и недвижимости с оборотом 700 миллионов долларов. Ранее он работал в Ernst & Young и Inc. и является автором «Следующий уровень: основные стратегии прорыва роста » (Perseus Press).

---

Авторское право 2013 г., журнал Family Business . Эта статья не может быть размещена в Интернете или воспроизведена в любой форме, включая фотокопию, без разрешения издателя. Для получения информации о перепечатке свяжитесь с bwenger @ familybusinessmagazine.