Воскресенье , 26 Сентябрь 2021

Семейные бизнес: Сериал Семейный бизнес смотреть онлайн

Содержание

Тонкости семейного бизнеса - Организационные модели и системы управления / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Семейные компании есть не только на развивающихся рынках, где ограничен доступ к капиталу и низок уровень доверия в экономике, — в недрах семейного бизнеса зародилось большинство нынешних компаний развитых стран. Благодаря деловой интуиции и энергии своих хозяев они превратились во влиятельных игроков в своих странах и регионах. Выход первоначально семейного бизнеса на ведущие позиции в экономике происходит и сегодня, причем не только на развивающихся рынках — взять те же чеболи в Южной Корее или grupos в Латинской Америке, но и в Северной Америке и Европе, где, например, такие сравнительно молодые семейные предприятия, как Wal–Mart, Bertelsmann и Bombardier, уже стали признанными лидерами рынка.

Между тем статистика говорит, что успех семейных компаний — тех, в которых семья владеет контрольным пакетом, — недолговечен. Судя по результатам исследований, лишь 5% из них продолжают создавать акционерную стоимость при третьем поколении владельцев. В этом нет ничего удивительного, если учитывать, как трудно при нынешнем уровне конкуренции вести бизнес и убеждать акционеров (а их становится все больше) оставаться преданными «своему» делу. Самая большая опасность, грозящая таким компаниям, исходит от второго поколения владельцев: часто наследники уступают основателю в деловой смекалке и напористости, но убеждены, что могут управлять предприятием. А к моменту выхода на сцену представителей третьего поколения уже бушуют конфликты между отдельными членами семьи и целыми ветвями разросшегося клана. Вместо того чтобы печься об интересах бизнеса, родственники часто не могут договориться между собой и ссорятся по разным поводам: кто станет следующим руководителем компании, какими должны быть выплаты по акциям, кто войдет в состав совета директоров и т.д.

Тем не менее отдельные компании благоденствуют из поколения в поколение. Чтобы понять, как они строят устойчивый семейный бизнес и управляют им, сотрудники McKinsey опросили глав 11 семейных преуспевающих компаний с хорошим соотношением задолженности к собственному капиталу: девять компаний — из США и Европы, и две — из развивающихся стран, где больше всего именно таких предприятий. Всем компаниям было свыше 100 лет, самой младшей управляли представители четвертого поколения владельцев, а самой старшей, основанной примерно 250 лет назад, — одиннадцатого. Компании могли похвастаться не только почтенным возрастом, но и внушительными финансовыми показателями: у 7 из 11 выручка превышала 10 млрд долл. в год, а собственный капитал шести семей достигал 5 млрд долл. по отдельности.

Компании в нашей выборке — среди них есть и открытые акционерные общества — пережили экономические депрессии, войны и прочие катаклизмы, но по–прежнему контролируются наследниками основателей. Их опыт очень важен для молодых семейных бизнесов, чьи владельцы только что столкнулись с проблемой смены поколений.

Что касается выбранных нами компаний, то секрет их успеха и долгожительства — в крепком руководстве, причем в самом широком смысле слова, подразумевающем неизменную верность семейным ценностям и ясное понимание своей роли собственника. Собственность — это одновременно и благословение, и проклятие, и будущее семейного бизнеса — будет ли он разрушен или упрочен —  полностью зависит от ее владельцев. Осознавая эту опасность, семьи создали системы сдержек и противовесов, благодаря которым могут по–разному осуществлять свою роль: владея компаниями, контролируя их деятельность через участие в совете директоров и управляя ими.

Имея, как правило, дело с множеством устных и письменных договоренностей, обладающих законной силой или нет, члены семей решают разные вопросы: каким должен быть состав совета директоров и как выбирать его членов; по каким ключевым решениям необходимо согласие всех или квалифицированного большинства; в каких случаях нужно созывать собрания акционеров; как назначать генерального директора; на каких условиях члены семьи могут получить работу в компании; как акции должны обращаться внутри семьи и за ее пределами; как определять направления корпоративной и финансовой стратегий. Отлаженные за десятилетия правила, регламентирующие все эти ситуации, часто помогают разрядить накаленную обстановку, которая складывается при переходе властных полномочий от одного поколения к другому, и гарантируют, что будут соблюдены две главные заповеди долговременного успеха любого семейного бизнеса: в компании будет профессиональный менеджмент, и семья по–прежнему будет отвечать за свою собственность.

Качественное управление

Руководствуясь четкими правилами и уладив хотя бы на время семейные конфликты, предприятия могут сосредоточиться на выработке стратегии долговременного успеха. Ее ключевые факторы уже известны: это сильные советы директоров, бескомпромиссные стандарты меритократии, при которой, невзирая на родственные связи, никто не может получить должность без необходимой квалификации, диверсификация риска и обновление бизнеса через интенсивное управление портфелем активов, долгосрочная финансовая политика.

Сильный совет директоров

Сильный совет директоров — одна из важнейших опор семейного бизнеса: квалифицированный «чужак» с непредвзятым стратегическим видением ситуации может удачно обновить устоявшуюся модель управления. Вот что сказал глава семьи, чей бизнес перешел уже к четвертому поколению: «Мы должны быть не менеджерами, а экспертами в корпоративном управлении». И действительно, корпоративное управление в большинстве исследованных нами семейных компаний было гораздо совершеннее,  чем в средней публичной компании.

Даже если семья владеет всеми активами компании, в ее совет скорее всего будет входить несколько независимых директоров. По правилам одной семейной компании половину мест в совете директоров должны занимать генеральные директора других, бóльших как минимум в три раза, компаний. Другая частная семейная компания даже создала независимую группу, единственная функция которой заключается в отборе и избрании трети членов совета директоров. Однако в большинстве компаний все эти назначения — прерогатива членов семьи.

У всех компаний свои процедуры назначения в совет директоров — и членов семьи, и внешних директоров. Так, один совет утверждает себя следующим образом: отобрав кандидатов, он представляет их внутреннему комитету, состоящему из 30 членов семьи, и, получив его одобрение, обращается за официальным назначением кандидатов к собранию акционеров. Но чаще всего ограниченное число членов семьи — или внутрисемейных ветвей–кланов — объединяют принадлежащие им активы и выбирают «своих» директоров. Как бы ни различались формальные процедуры, самое главное, чтобы все члены семьи понимали важность сильного совета.

Все советы директоров принимают активное участие в решении важнейших оперативных вопросов и управлении портфелем бизнесов. Многие советы заседают по нескольку дней и подробно обсуждают вопросы стратегии. В большинстве компаний у председателя совета и его заместителя по крайней мере половина рабочего времени уходит на общение с другими членами совета, топ–менеджерами и членами семьи, которых и без того постоянно информируют о делах компании на неофициальных встречах и регулярно рассылая им отчеты.

Главное — профессионализм

Лучший способ развалить семейный бизнес при первом же поколении — кумовство. Чтобы держать в узде естественное человеческое желание — оказать протекцию ближайшим родственникам, — семейным компаниям, которые хотят существовать не одно поколение, необходимо установить подлинную меритократию, или торжество профессионализма. Это, кстати, сделали все исследованные нами компании.

Половина семей приняла решение не допускать никого из своих членов к управлению бизнесом. «Наивно рассчитывать, что семья будет исправно “поставлять” компетентных топ–менеджеров», — сказал нам глава одного семейства. Другой отметил: «Мой дядя, которого назначили генеральным директором, рано скончался, иначе он наверняка развалил бы наш бизнес». А третий уверен: «Главная причина наших успехов в том, что мы нанимаем лучших специалистов, а если вдруг оказывается, что они не лучшие, — мы увольняем их. Мы не смогли бы действовать таким образом, если бы в управленческом аппарате компании были члены нашей семьи».

В остальных исследованных нами компаниях к руководящим должностям допускаются члены семьи, доказавшие свою компетентность. В двух — они должны сначала лет 10—15 успешно поработать в других фирмах, и только после этого совет директоров может предложить им должности топ–менеджеров. «Я очень удивился, когда мне предложили возглавить компанию, — значит, семья оценила мой профессионализм», — вспоминал один «семейный» генеральный директор. В других компаниях члены семьи могут прийти в свою компанию после окончания учебы и дальше пробиваться наверх самостоятельно.

Их работа и шансы на продвижение, как правило, оцениваются раз в год — иногда независимыми сторонними экспертами, которые докладывают о результатах проверки непосредственно совету директоров. Если член семьи не подает надежд дорасти со временем до должности топ–менеджера, ему приходится покинуть компанию. «Наша политика такова: ты либо идешь вверх, либо уходишь, — говорит один из семейных лидеров. — У нас принадлежность к семье — скорее помеха в карьере, чем преимущество».

Стратегия диверсификации

Большинство исследованных нами семейных бизнесов — частные холдинги. Входящие в них компании обладают высокой степенью независимости и могут быть открытыми акционерными обществами, хотя наиболее важные из них, как правило, полностью контролируются холдингом. Оставляя холдинг в частном владении, семья защищает бизнес от давления внешних акционеров, требующих быстрых и высоких доходов, и, следуя стратегии диверсификации, может добиваться устойчивой прибыльности и выживать в условиях сменяющихся циклов деловой активности. Такой подход может показаться неубедительным для инвестора– финансиста, но у семей, которые хотят передать контроль над своим бизнесом следующим поколениям, особая точка зрения: «Мы предпочитаем диверсифицировать свой бизнес сами, чтобы у наших акционеров не появилось желания забрать средства из компании и вести диверсификацию самостоятельно», — говорит глава одной семьи.

Все исследованные нами компании считают себя конгломератами, а не монопрофильными предприятиями. Некоторые из них действительно объединяют разные не связанные между собой бизнесы, но большинство сосредоточиваются на двух–четырех направлениях. Все они стремятся комбинировать высокодоходные рискованные бизнесы с менее доходными, но более стабильными. Многие дополняют основной бизнес венчурными проектами, вкладывая в них 10—20% своих капиталов. Очень важна способность этих широких семейных систем быстро реагировать на появляющиеся возможности: так, своевременная инвестиция в 5 млн долл. через несколько десятков лет принесла крупную долю в компании стоимостью 50 млрд долл. То есть самое главное — постоянно обновлять инвестиционный портфель, переходить от зрелого рынка на растущий и обратно и таким образом постоянно оптимизировать структуру активов холдинга.

Чтобы компания выжила, ее хозяева должны думать о ней как о едином целом и не поддаваться сентиментальным воспоминаниям о том или ином отдельном виде бизнеса. Многим семейным компаниям пришлось пойти на болезненный шаг — отказаться от первоначального бизнеса.

В большинстве исследованных нами компаний действовали четкие критерии выбора новых возможностей: предпочтение отдавалось некапиталоемким бизнесам, например розничной торговле, производству потребительских товаров, трейдингу. Это позволяло избегать конкуренции с открытыми акционерными компаниями, которые имели лучший доступ к капиталам и были заинтересованы, в частности в 1990–х годах, прежде всего в росте, а не в прибылях. Несколько компаний в нашей выборке, несмотря на неплохие результаты, ушли из предприятий капиталоемких отраслей, опасаясь, что в долгосрочном периоде они «высосут» все финансовые ресурсы. Популярны у семейных инвесторов и узкоспециализированные «нишевые» бизнесы: семья может легко контролировать их и даже работать на глобальный рынок, не раздувая штаты и финансы до размеров гигантских корпораций.

Финансовая политика компаний вполне соответствует их портфельной стратегии низкого риска. Так, исследованные нами семейные компании выплачивают меньшие дивиденды, чем большинство открытых компаний с аналогичным уровнем производства, поскольку реинвестирование прибыли — единственный способ расширения для предприятия, не желающего «разбавлять» свою собственность за счет эмиссии акций или увеличения объема принятых на себя долгов. Дополнительный плюс такой политики для многих семей заключается в том, что их члены не смогут собрать (и впоследствии, возможно, промотать) значительные личные состояния и будут по–прежнему старательно исполнять свою роль собственников.

Не менее консервативна политика этих компаний в отношении объема задолженности, особенно учитывая то, что они являются холдингами: как правило, они стремятся, чтобы соотношение задолженности к собственному капиталу составляло от 0 до 20%. Многие компании отказываются выступать гарантами по долгам дочерних предприятий. «Мы недвусмысленно заявляем всем финансовым институтам, что не будем вызволять из долговой ямы наших “дочек”. Это увеличивает стоимость привлечения заемных средств на уровне подконтрольных предприятий, но ради защиты семейного состояния мы идем на подобные жертвы», — говорит один из лидеров семейного бизнеса.

Стабильность и эффективность

Общее свойство ветеранов семейного бизнеса — их приверженность культуре высокой производительности, основанной на четких целевых показателях роста и доходности. Так, одна из исследованных компаний установила плановую доходность на 25% выше соответствующего биржевого индекса. «А зачем тогда держать семейный бизнес, если он не приносит дохода больше, чем игра на бирже?» — сказал ее руководитель. Характерная деталь: никто из опрошенных представителей семей не говорил о производительности своей компании за последний квартал или даже за последние год–два. Минимальный период, которым оперируют эти люди, — пять лет, но чаще всего они говорят о 10—20 годах. Так вот за последние 10—20 лет доход акционеров был не ниже среднерыночного по их отраслям.

Умение достойно преодолевать экономические циклы — один из основных навыков семейных компаний с внушительным прошлым, рассчитывающих на еще более долгое будущее. «Мы пережили не одну мировую войну и периоды гиперинфляции. Мы никогда не надеемся, что хорошее время будет тянуться вечно, как, впрочем, и плохое», — заметил в беседе с нами глава одной семьи. Подводя итог, можно сказать, что семейные компании ориентированы на высокую производительность и минимальный риск. Это не позволяет им пожинать чересчур богатый урожай даже в самые урожайные годы, зато дает возможность выжить в долгосрочном периоде и получать устойчивую прибыль.

Чтобы семья была счастлива

Ни одно семейное предприятие не выживет без профессионального управления, но не менее важна для его процветания готовность членов  семьи из поколения в поколение «работать» его хозяевами.

Люди со стороны нередко задаются вопросом: ради чего взваливать на себя эту ношу? Почему бы не продать компанию и не дать возможность каждому члену семьи инвестировать свою долю по собственному желанию? В ответ на такие вопросы главы семейных компаний–долгожителей замечают, что у консолидированных состояний, которыми управляют профессиональные менеджеры, гораздо больше шансов выжить и увеличиться, чем у разбитых на десятки, а то и сотни мелких частей и инвестированных по отдельности. Правота этого утверждения окончательно не доказана, и не все члены семейств согласны с ним. Однако неоспоримым остается тот факт, что семейные предприятия предлагают своим участникам преимущества неэкономического свойства: почет и уважение в обществе, гордость и чувство причастности к многолетней семейной традиции, возможность работать в семейном бизнесе или в смежных областях.

Успешные семейные компании сплачивают семьи, не давая собственности распылиться, множеством способов. Владение долей компании — тот самый стимул, из–за которого члены семей остаются в бизнесе. При этом они могут реализовывать стратегию диверсификации, гарантирующую сохранение основных богатств семьи. Кроме того, членам семей невыгодно продавать свою долю: скидка на акции частных компаний, обусловленная их низкой ликвидностью и частым отсутствием права голоса, колеблется вокруг 20—50% их стоимости.

Чтобы противодействовать попыткам посторонних приобрести акции семейных предприятий, многие из них вводят ограничения на оборот акций компании. Члены семьи, желающие продать свои акции, должны прежде всего предложить их родным братьям и сестрам, а потом двоюродным — это так называемое право первого отказа. Кроме того, холдинг обычно сам выкупает акции у членов семьи через специальный выкупной фонд. Много лет назад одна компания решила, что продавать акции можно только по существенно заниженным ценам — в два–три раза ниже рыночных — и только членам семьи. То есть для успешно действующего семейного предприятия понятие собственности означает не столько право продажи, сколько ответственность за то, чтобы следующему поколению перешла еще более сильная компания.

Две из исследованных нами компаний пережили за последние несколько лет два серьезных кризиса: один был вызван проблемами бизнеса, другой — взаимодействия между членами семьи и топ–менеджерами. В обоих случаях из–за специфики базовой структуры собственности вариант продажи компании был невыгодным. Это и заставило семью преодолеть трудности и не пойти на поводу у обстоятельств. Если бы речь шла об открытых акционерных обществах, их показатели ухудшились бы гораздо сильнее и скорее всего сменились бы владельцы.

Из–за сравнительно невысоких дивидендов и ограниченных возможностей выхода из дела некоторые семейные компании, чтобы удовлетворить потребности членов семьи в деньгах, предусматривают специальные меры. Это может быть продажа доли холдинга в публичном бизнесе или акций семьи работникам предприятия или самой компании, но все доходы поступают в пользу семьи. Как сказал один председатель совета семейной компании, «для каждого нового поколения мы в какой–то момент добываем деньги, а затем, пока не подрастет новое, ведем дела как обычно». Право членов семьи превратить свою собственность в наличность  иногда регламентируется правилами и уставом. Например, в одной компании члены семьи имеют право раз в пять лет продать свои акции по цене, рассчитанной в соответствии с правилами; объем продажи заранее ограничен, а выплаты распределены на два года, чтобы не истощить финансы компании.

По мере того как одно поколение сменяется другим, перед каждой почтенной семейной компанией встает главная проблема: как сделать участие в собственности привлекательным для представителей постоянно разрастающейся семьи, лишь немногие члены которой играют важную роль в ее управлении. Многие главы семейных предприятий говорили нам, что семейный бизнес придает смысл их жизни — это и есть самый главный стимул. Жизнь семьи тесно связана с такими институтами, как семейный совет или более широкое семейное собрание, с участием которого улаживаются конфликты или достигается согласие по важнейшим вопросам[1]. Семейный совет может также руководить работой финансируемого компанией семейного офиса, который помогает членам семьи заниматься, например, общественной деятельностью — часто они работают в крупных благотворительных организациях, связанных с семейным офисом. Благотворительность — один из способов поощрения и поддержки семейных ценностей и возможность осмысленной деятельности для членов семьи, активно не участвующих в бизнесе. Благотворительная деятельность также включает подрастающее поколение в процесс принятия решений. Так, в одной компании группе родственников в возрасте от 14 до 18 лет было поручено распределить на благотворительные цели годовой бюджет в размере 100 тыс. долл. По мнению одного из руководителей семейного холдинга, такая деятельность сплачивает юных членов семьи, дает им возможность «анализировать различные ситуации и вместе разрабатывать стратегию поведения. Они приобретают ценный опыт принятия важных решений и несут ответственность за эти решения».

Сделать семью счастливой можно и иначе — предоставляя ее членам различные услуги. Основная услуга — управление активами, но не менее важны, например, налоговое консультирование, консультирование по вопросам образования для новых поколений, даже услуги консьержек. Для этих целей некоторые семейные офисы нанимают до 40 профессионалов.

В семейных офисах также проводятся семейные собрания, на которые иногда съезжается по нескольку сот человек со всего мира. На этих встречах, сплачивающих огромные семейные кланы, их члены обсуждают общие семейные и деловые вопросы и иногда голосуют — официально и неофициально — по отдельным предложениям. Семейные встречи полезны и тем, что просвещают юных, часто выращенных в тепличных условиях родственников относительно реальностей управления крупным семейным бизнесом. Многие семьи посылают детей на экскурсии или стажировку в контролируемые компании, дабы они воочию убедились, сколько нужно знать и уметь и как много трудиться, чтобы управлять ими.

***

Знаменитое наблюдение Льва Толстого «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по–своему» справедливо и для семейных предприятий. Так или иначе, но молодым компаниям, желающим пополнить ряды долгожителей, стоит внимательно изучить общие методы, характерные для самых разных успешных семейных предприятий.

[1] См.: Luis F. Andrade, Jose M. Barra, Heinz–Peter Elstrodt. All in the Familia // The McKinsey Quarterly, 2001, No 4, special edition: Emerging markets, pp. 81—89.

 

Хайнц Петер Эльстродт (Heinz–Peter Elstrodt) — директор McKinsey, Сан–Паулу

Сериал Семейный бизнес 1 сезон: смотреть онлайн в хорошем качестве, фото, видео, описание серий

Комедийный ситком производства канала СТС с Владимиром Яглычем в главной роли.

Семейный бизнес 2 сезон

Семейный бизнес 3 сезон

Задумка сериала «Семейный бизнес» принадлежит Денису Каймакову (сценарист сериалов «Соседи», «Солдаты», «Моя прекрасная няня»), а воплотил ее на экраны режиссер Алексей Чистяков («Дело чести»).

Владимир Яглыч с удовольствием откликнулся на предложение продюсеров сыграть главную роль в сериале «Семейный бизнес». Идея и материал ситкома показались ему оригинальными.

Проголосовать за лучший российский сериал осени 2014 можно здесь

 

Сюжет сериала Семейный бизнес / Semeinyi biznes

Илья Пономарев (Владимир Яглыч) – тридцатилетний бизнесмен, который за свою жизнь претерпел много неудач. При этом молодого предпринимателя это не останавливало, и он с новым своим стартапом залез в долги перед очень серьезными людьми.

Чтобы решить свои проблемы, Илья заключает договор со службой опеки и становится патронатным отцом сразу для пятерых детей. Для неудачливого бизнесмена не имеет значения, какие это дети, главное, чтобы его зарплата покрывала его долги. Молодому «папе» Илье Пономареву достались хулиган Толик (Сергей Походаев), инвалид на коляске Леня (Семен Трескунов), близнецы Женя (Артем Башенин) и Женя (Софья Грачева) и тихоня Вова (Андрей Рудневский), способный в любой момент устроить бедствие.

— Это первый случай в моей карьере, когда я нахожусь в окружении такого количества детей и должен взаимодействовать с ними, — рассказывает актер Владимир Яглыч. — Не могу сказать, что я прирожденный педагог, но некоторые навыки общения с детьми у меня есть. Своих детей у меня нет, но как стоит себя с ними вести — примерно представляю.

Помогать Илье справится с пятерыми детьми будет Лида (Анна Старшенбаум). Она работает инструктором по фитнесу и также не отличается везением. Приехала в Москву, вышла замуж, а после увольнения решила помочь Илье с детишками. 

— Моя героиня — немножко «дурная» и не всегда думает о будущем, — делится своим впечатлением Анна Старшенбаум. – Она не всегда просчитывает свои поступки. Может быть, поэтому ничего не выходит в жизни? Кроме того, она сама сильно себя недооценивает. Лида до конца не понимает, на что способна и чего достойна. Живет, как получится, плывет по течению.

Съемочная группа сериала Семейный бизнес / Semeinyi biznes

  • Режиссер: Алексей Чистиков
  • Продюсеры: Вячеслав Муругов, Наталья Билан, Казим Гайбатов, Михаил Соколов, Владимир Неклюдов
  • Автор идеи: Денис Каймаков
  • Сценарий: Илья Литвиненко, Денис Каймаков, Тимур Акавов.
  • В ролях: Владимир Яглыч, Анна Старшенбаум, Сергей Походаев, Семен Трескунов, Андрей Рудневский, Артем Башенин, Софья Грачева, Юрий Тарасов, Михаил Богдасаров, Максим Пинскер

как воспитать наследника – КАК ПОТРАТИТЬ

Семейный бизнес играет важную роль в мировой экономике: к этой категории относится примерно 80% всех существующих в мире предприятий. Во многих странах, особенно в развивающихся, именно они обеспечивают население рабочими местами. Даже в США на семейных предприятиях работает 60% занятого населения, и эти компании создают 78% новых рабочих мест.

Экономические кризисы доказывают: семейные компании легче переносят потрясения. В 2009 году Economist Intelligence Unit и Barclays Wealth выяснили, что в разгар кризиса акционеры больше доверяют руководителям-предпринимателям, сообщал Harvard Business Review (HBR). У глав семейных компаний, особенно в Азии и Южной Америке, неограниченные полномочия, поэтому они могут быстро принимать решения и менять стратегию. «Надежность и долгосрочная стратегия семейного бизнеса никогда прежде не были столь привлекательны, и сейчас работать на таких предприятиях считается очень престижным», – объяснял HBR Келин Герсик, старший партнер консалтинговой фирмы Lansberg, Gersick & Associates.

73% фирм в России по-прежнему принадлежат первому поколению собственников. Завещания написаны лишь у 15% российских предпринимателей; в зарубежных компаниях этим озаботились 42% бизнесменов

компания PwC

по итогам международного исследования «Частный и семейный бизнес – 2018»

Семейным предприятиям, кроме того, проще строить свой бизнес с расчетом на далекое будущем и меньше реагировать на движения фондового рынка. Однако, при всех преимуществах, у семейных компаний есть уязвимое место – процесс смены власти. Поэтому им не всегда удается пережить своих основателей. По данным опубликованного в HBR исследования Family Business Institute, лишь 30% компаний сохраняют жизнеспособность при втором поколении собственников, 12% – и при третьем, а уж до четвертого и далее доживают всего 3%.

Причем даже те, что продолжают работать, обычно резко теряют в стоимости при смене руководителей. Исследователь Джозеф Фан из Китайского университета Гонконга, проследив за капитализацией 214 семейных фирм на Тайване, в Гонконге и Сингапуре, обнаружил, что в среднем доля рынка этих предприятий сокращалась на 60% примерно раз в восемь лет – в период смены генеральных директоров.

Наследники вне очереди

Вопросы передачи бизнеса по наследству в России до сих пор проработаны гораздо меньше, чем в мире. Лишь у 7% российских частных компаний есть продуманный, документально оформленный и доведенный до сведения сотрудников и прочих заинтересованных лиц план передачи бизнеса. Это ниже среднемирового показателя 15%, выяснила компания PwC по итогам международного исследования «Частный и семейный бизнес – 2018». Даже завещания написаны только у 15% российских предпринимателей, тогда как в зарубежных компаниях этим озаботились 42%.

PwC раз в два года проводит это исследование среди владельцев и топ-менеджеров частных и семейных компаний. В 2018 году в нем приняли участие 3000 респондентов из 53 стран мира. В том числе были опрошены 30 владельцев и руководителей российских частных компаний с оборотом выше $5 млн в год.

Портрет российского частного предпринимателя получился таким: мужчина в самом расцвете сил (от 40 до 54 лет), владеющий компанией и занимающий в ней пост руководителя. В большинстве случаев он же эту компанию и основал: 73% фирм, задействованных в исследовании, по-прежнему принадлежат первому поколению собственников. Но передача бизнеса по наследству постепенно идет: в 2016 году, когда такое исследование было впервые проведено в России, первому поколению собственников принадлежало 85% фирм, попавших в поле зрения исследователей.

За два года изменилось еще кое-что. Почти все владельцы российских компаний, опрошенных в процессе прошлогоднего исследования PwC, теперь участвуют в управлении бизнесом. Не делают этого лишь 3% владельцев. Для сравнения: в 2016 году не участвовали в управлении семейными компаниями 17% респондентов – собственников бизнеса.

Самые успешные семейные фирмы устроены наподобие Солнечной системы: в центре – главный представитель семьи (или несколько родственников, действующих заодно).

Судя по исследованию, пока представители следующего поколения владельцев в России в меньшей степени участвуют в управлении компанией, чем это принято в мировой практике. Например, в России только 17% нового поколения входят в высшее руководство компании против 36% в зарубежных компаниях. Только 10% включены в совет директоров, тогда как в зарубежных компаниях – 37%. И только 10% владеют долями в фирме против 29%.

Передать руководящую роль в компании представителям следующего поколения семьи планируют руководители 36% компаний в России, что несколько ниже среднего показателя в мире (57%). Однако треть респондентов в России (32%) отметили, что пока не знают, что намерены предпринять в этом отношении.

При этом запросы к наследникам у них велики. По мнению владельцев частных компаний, участвовавших в исследовании PwC, следующее поколение членов семьи не должно просто наследовать созданное их предшественниками, но должно вносить свой вклад в развитие бизнеса, предлагать свои идеи, вкладывать энергию и силы для разработки новых, особенных, «молодых по духу» инновационных проектов, быть трудолюбивыми и так же честно и ответственно относиться к делу, как это делает предыдущее поколение.

Где же раздобыть преемников, отвечающих этим высоким требованиям? Найти их в семье, как выяснилось, надеются далеко не все. Согласно исследованию PwC, 47% респондентов намерены привлечь для работы в компании профессионалов, которые не являются родственниками владельцев бизнеса.

Алло, мы ищем таланты

В целом у 80% семейных фирм в мире существует система корпоративных и (или) семейных ценностей. Именно в таких компаниях, как правило, есть план обеспечения преемственности в бизнесе, что в целом свидетельствует о его жизнеспособности и устойчивости, отмечено в исследовании PwC. И именно такие фирмы продемонстрировали рост за последние два года и предполагают, что этот тренд сохранится в течение сле­дующих двух лет.

Исследования, проведенные Ernst & Young и Family Business Network, подтверждают, что крупные публичные семейные компании развиваются быстрее несемейных, они более жизнеспособны.

Консалтинговая фирма Egon Zehnder вместе с Family Business Network International проанализировала работу 50 ведущих семейных предприятий мира с годовым доходом свыше 500 млн евро и выяснила, что у самых устойчивых из них сформулированы весьма четкие требования к управлению, поддерживается «семейный дух» в корпоративной культуре и продвигается программа поиска перспективных кадров – как в семье, так и за ее пределами.

Лишь 30% компаний сохраняют жизнеспособность при втором поколении собственников, 12% – и при третьем, а уж до четвертого и далее доживают всего 3%.

По итогам исследования Family Business Institute

Самые успешные семейные фирмы устроены наподобие Солнечной системы, отмечают исследователи Family Business Network. В центре – главный представитель семьи (или несколько родственников, действующих заодно). Этот центр является создателем, сердцем компании, он определяет ее стратегию, притягивает талантливые кадры.

Центр также выстраивает и поддерживает систему ценностей. Сотрудники успешных семейных компаний описывают ее одними и теми же словами: «уважение», «порядочность», «качество», «скромность», «объективность» и «целеустремленность». Такие ценности наемные менеджеры принимают с энтузиазмом.

«На орбите» у правильно выстроенной семейной компании не так много объектов, чтобы она погрязла в бюрократии. Связь периферийных сотрудников с центром сознательно идет по прямой, так что все решения выполняются быстро.

Работу 94% самых успешных фирм контролировали наблюдательные или консультационные советы, в которых было примерно поровну представителей семей и профессионалов со стороны. И процесс смены власти в таких компаниях расписан буквально по нотам.

Участники исследования рассказывали, что лучший способ позаботиться о будущем компании – заранее подготовить смену руководителей как из семьи, так и со стороны. Выбор должен быть расширенным, поэтому на прямых наследниках мало кто зацикливается: преемников ищут и среди дальних родственников, и среди сотрудников фирмы, и среди талантов, замеченных на стороне.

У самых устойчивых семейных предприятий мира с годовым доходом свыше 500 млн евро сформулированы весьма четкие требования к управлению, поддерживается «семейный дух» в корпоративной культуре и продвигается программа поиска перспективных кадров – как в семье, так и за ее пределами.

Исследование Egon Zehnder вместе с Family Business Network International

В большинстве компаний при подборе кандидатур соблюдали следующую иерархию: на первом месте – кандидаты из семьи, на втором – выдвиженцы от предприятий, на третьем – люди со стороны. Например, гендиректор американской розничной сети рассказала исследователям, что каждый год в компании проходят стажировку от двух до шести членов семьи владельцев.

Проявившие желание и талант к работе продолжают карьеру. Им подбирают работу так, чтобы они познакомились со всеми процессами в компании и досконально изучили корпоративную культуру. «Мы создали корпоративный университет, который финансирует семья, а не компания, и сто человек из родственников и знакомых отправили в MIT и Стэнфорд, чтобы они там постигали тонкости управленчес­кой науки», – поделился системой подготовки кадров топ-менеджер китайской семейной фирмы.

Привлечь «готового» управленца со стороны семейной компании не так просто. Почти четверть менеджеров – участников исследования Family Business Network говорили, что долго колебались, прежде чем принять предложения о работе в семейной компании. В первую очередь они опасались неправильной «семейственности», при которой последнее слово всегда будет оставаться за членом семьи. «Я бы никогда не пошел, если бы почувствовал, что мне не дадут работать независимо и что бизнесом будут управлять члены семьи, а не профессионалы», – сказал исследователям финансовый директор британского инвестиционного фонда. А гендиректор розничной сети объяснил, что подписал контракт только после того, как убедился, что в компании единые возможности для развития у всех сотрудников.

Для того чтобы поиски новых руководителей для семейной фирмы завершились успешно, партнеры консалтинговой компании BCG Викрам Бхалла и Дженнифер Браттон советуют следовать нескольким принципам:

Во-первых, считают эксперты, лидеры компании должны разработать внутреннюю философию – систему ценностей компании. Она должна определять характер лидерства, отношение к членам семьи, задавать стандарты оценки их деятельности, устанавливать баланс между интересами семьи, сотрудников компании и общества.

Во-вторых, семейным предприятиям обязательно нужно выстроить систему управления талантами внутри семьи. Не стоит рассматривать карьеру родственников только как их частное дело. Способности всех членов семьи нужно развивать, каждый из них должен попробовать свои силы в семейном бизнесе. Здесь можно ориентироваться на практики, применяемые ведущими мировыми корпорациями: назначать наставников членам семьи, определять стратегию профессионального развития каждого родственника, устанавливать четкие критерии оценки успехов.

В-третьих, в семейной фирме должны быть отведены специальные роли для «старой гвардии». Компании следует удерживать сотрудников-ветеранов, даже если они больше не могут или не хотят участвовать в оперативном управлении. Не стоит в таких случаях переводить их в статус «свадебных генералов». Ветераны окажут бесценную помощь в роли наставников, стратегов, руководителей спецпроектов, специалистов по связям с ключевыми партнерами.

Четвертое. Семейные предприятия должны вести поиск талантов среди работников, не входящих в семью. В организации должны быть правила, по которым она будет выявлять, развивать и удерживать самых перспективных сотрудников.

И наконец, пятое и чуть ли не самое важное. Установленные правила надо соблюдать, даже если у лидера компании появилось желание сделать все по-своему. Это поможет в полной мере использовать преимущества семейной фирмы и избавиться от ее недостатков, считают партнеры BCG.

Семейный бизнес: что такое «хорошо» и что такое «плохо»

Сегодня с нами на связи Томск и лучший специалист по вопросам семейного бизнеса Наталья Седова.

— Скажите, Наталья, семейный бизнес в России сколько процентов занимает от всего бизнеса, примерно?

— По некоторым данным, 70% людей начинают свой бизнес с близкими, родными или друзьями. И это может быть всё что угодно: от учебного центра, ресторана до интернет-магазина и автосалона. Всё, что угодно.

— Как я понимаю, самая большая проблема в этой сфере — это кризисы, которые возникают в семейном бизнесе между двумя партнерами, особенно между супругами.

— Да. Потому что все мы люди, мы все переживаем определенные эмоции. И зачастую достаточно сложно эмоции, которые возникают в работе, не переносить домой и, наоборот, те отношения, которые есть дома, не переносить в бизнес. Как правило, это всё очень тесно сплетается, взаимосвязано и нужны определенные технологии для того, чтобы быть успешными одновременно и в отношениях, и в бизнесе.

Автор неизвестен

— И обычно разногласия начинаются с того, что кто-то считает, что делает больший вклад в семейное дело?

— Это одна из проблем. Могут быть и другие, например: кто-то кого-то не слушается, не подчиняется, не прислушивается, делает по-своему. Могут быть проблемы, когда женщина начинает вести бизнес «по-мужски» и начинает конкурировать со своим супругом/партнером. А мужчина, наоборот, начинает проявлять инфантильность и ведёт бизнес «по-женски». Это тоже вызывает определенные сложности достаточно часто.

— Но всё-таки главная проблема в том, что кто-то считает, что он умнее и больше делает. Это так?

— По большому счёту, да.

— И если мы, например, к каждому из супругов прикрепим статистику, какой-то KPI, то проблема будет решена сама собой?

Автор неизвестен

— Нет. KPI — это всего лишь отражение результатов. Результаты возникают в ходе какой-либо деятельности. Деятельность — это продукт мышления, то есть то, что люди придумали. Придумали, как это сделать, кому-то поручили, и этот кто-то пошёл делать дела. А вот мышление — это продукт восприятия, поэтому нужно лечить не KPI, а нужно лечить восприятие партнеров.

— А допустим так. Мы с Вами разделим завтра сферы ответственности в нашем общем бизнесе. Вы, к примеру, в нашем ресторане отвечаете за это, а я буду за то. Тогда у нас точно будет статистика, у меня KPI такой-то, а у Вас такой. И тихо-мирно разошлись в стороны. Решим таким образом проблему?

— Если бы это все было так просто, то такое огромное количество семейных бизнесов не разваливалось бы.

— А разваливается все из-за того, что люди не могут наладить отношения в бизнесе, а из-за этого и сами отношения в семье разваливаются. Так? Приведите, пожалуйста, самый красивый, классический пример, как Вы смогли спасти такой бизнес.

— Я спасла собственный бизнес. Это самый красивый для меня классический пример. Мы начинали бизнес с двумя семейными парами, но потом партнеры вышли из бизнеса, и мы с мужем остались вдвоем. Пришёл момент, когда всё это начало трещать по швам, потому что каждый считал, что он внёс больший вклад в общее дело. Мы никак не могли договориться на уровне результатов деятельности. И нам пришлось менять восприятие деятельности. Мы очень плотно проработали с моим мужем этот вопрос, мы поняли, где мы друг друга дополняем, в каких сферах, и как мы можем друг другу помогать. И только после этого мы разделили ответственность. И только после этого у нас изменились результаты.

Наталья Седова

— И Вы по-прежнему с мужем в одном бизнесе?

— Как-то давно Вы мне рассказывали историю, как в детском саду, в которой ходят Ваши дети, и где тоже семейный бизнес, возник кризис, когда учредитель и совладелец никак не могли договориться между собой. Как Вы решали там этот вопрос?

— Там всё было очень интересно и очень запутано, потому что накладывались отношения самих учредителей с родителями и с детьми. Это был детский сад семейного типа, где все были очень дружны, близки, где все любили друг друга.

— Любили и ненавидели.

— Да, в тот момент любили и ненавидели. И разлад между учредителями первым делом сказывался очень болезненно на детях и на родителях, то есть на клиентах. И нам пришлось находить (путем использования техник медиации) точки соприкосновения для решения этой конфликтной ситуации. И точно также люди, в первую очередь, меняли свое отношение к ситуации, и только потом уже достигался компромисс. Сейчас моя младшая дочь продолжает ходить в этот детский сад. И там всё прекрасно.

— Отлично. А вот такая модная тема, звучащая из каждого «утюга», как ценности. Мы должны в бизнесе, прежде всего, определить наши ценности, прописать нашу миссию. Насколько этот момент важен в семейном бизнесе?

— На мой взгляд, в семейном бизнесе этот момент не просто важен. Это стартовая точка, это опора. Потому что, если у супруга или супруги нет понимания, для удовлетворения каких собственных нужд им нужен этот бизнес, то ничего хорошего из этого не выйдет. То есть бизнес — это всегда очень личное. Если смотреть правде в глаза, то бизнес не создается для того, чтобы зарабатывать деньги. Для простого зарабатывания денег — это ларек на остановке. А бизнес всегда создается для того, чтобы реализовать какие-то свои тайные потребности, мечты, то есть свои ценности, то, что для тебя важно. И если муж с женой не находят точек соприкосновения в этом, то потом достаточно сложно найти взаимопонимание в остальном. Потому что изначально ценности человека — то, что для него реально важно — это опора всего, фундамент.

Автор неизвестен

— А если я завтра решу создать наш «семейный ларек» для каких-то больших задач, я должен сначала обратиться к Вам, как специалисту, чтобы правильно создать этот бизнес? Или к Вам уже потом, когда возникнут проблемы?

— Вы же сами знаете, что болезнь всегда лучше предупредить, чем лечить. То есть лечить можно в любой момент, но это более болезненно, трудозатратно. Более ресурсозатратно, чем на старте понять, с какими сложностями ты можешь столкнуться, и как их предотвратить. Конечно, можно работать в любой момент, но на старте это всегда более эффективно.

— Каким образом, какими путями системный аналитик, причем классический по образованию аналитик, стал специалистом по вопросам семейного бизнеса?

— Скорее всего, поняла, что именно это отвечает моим личным ценностям. То есть, семья для меня очень важна, я обожаю всё, что касается взаимоотношений мужа и жены, всё, что касается взаимоотношений с детьми, потому что это всё тесно переплетается. И я обожаю бизнес как таковой, потому что мне интересно придумывать то, чего не бывает, интересно хотеть странного. Поэтому это определённо слияние моих ценностей, моих желаний и того, что я реально могу сделать, моего опыта.

— Как Вы думаете, из всех людей, занимающихся семейным бизнесом, сколько процентов понимают необходимость обратиться за советом к такому специалисту как Вы?

— Думаю, что многие догадываются о том, что они самостоятельно не могут справиться.

— Догадываются, но не понимают.

— Да, но признаться себе в этом достаточно сложно, на самом деле. Я точно также когда-то многие вопросы пыталась решить сама. Но у меня, к счастью, получилось.

— И кто Вам помог?

— Мне помогли книги, мне помогла рефлексия собственной деятельности и собственных ошибок, состояний. Но этот путь достаточно болезненный. Можно идти самому через слёзы, через «напряг» в отношениях — это тоже дорога. Это моя дорога, которую я прошла. Но есть путь более короткий, более простой.

Автор неизвестен

— А Вы знаете ещё какого-то специалиста в России, который так же, как Вы, успешно решает проблемы семейного бизнеса по той же самой технологии, как системный аналитик? Когда одновременно решаются вопросы и самого бизнеса, и отношений?

—Так или иначе, на свете есть много людей, которые могут теоретически помочь в любой ситуации. Но чтобы был такой же стык и такая же специализация по семейному бизнесу, я, честно говоря, у нас не встречала. То есть, есть специалисты, которые отдельно помогают исправить восприятие, когнитивные искажения. Есть отдельно аналитики, которые проведут вам анализ бизнеса. А есть отдельно специалисты по семейным отношениям. А так, чтобы был такой же симбиоз как у меня, я пока не встречала. Но я слежу за ситуацией, мониторю.

— Да я тоже не встречал. Вы точно уникальный специалист. Поэтому вдвойне рад нашему знакомству. Спасибо Вам за то, что помогаете людям развивать бизнес, их собственное дело, и сохранять и укреплять при этом семьи. Спасибо Вам за это. На этой прекрасной ноте будем прощаться. Всего Вам хорошего, Наталья. Успехов Вам и благополучия Вашей семье.

— Спасибо большое. И Вам того же.

Семейный бизнес

 

Независимая семейная компания трёх поколений

Enza Zaden – одна из немногих абсолютно независимых семейных компаний, которые активно соревнуются за лидерство в селекции и семеноводстве. В чем состоит особенность семейного бизнеса? Яаап Мазереув,  генеральный директор Enza Zaden, руководитель в третьем поколении, объясняет: «Семейный бизнес ориентирован на долгосрочную перспективу и выполняет важную роль в создании рабочих мест, для его развития решающее значение имеют инновации и понимание издержек. Одна из наших самых сильных черт заключается в том, что мы не только являемся семейным бизнесом, но и считаем бизнес своей семьей».

«Одна из наших самых сильных черт заключается в том, что мы не только являемся семейным бизнесом, но и считаем бизнес своей семьей».

Три поколения

Яаап Мазереув продолжает: «В наши дни, когда мы ежегодно представляем на глобальном рынке до 100 новых сортов и гибридов, в нас живет тот же дух предпринимательства, сосредоточенность и страсть, которые были характерны для моего деда, Якоба Мазереува, создавшего компанию Enza Zaden в 1938 г.». Три поколения спустя компания, начинавшаяся с магазинчика семян под названием Enkhuizer Zaadwinkel, стала лидером глобального рынка селекции и семеноводства. «Не только руководство представлено поколениями одной семьи, но и среди наших сотрудников работают семейные династии на протяжении многих лет».

Преемственность независимости

Enza Zaden верит, что лучший способ обеспечить преемственность компании – это независимость. Такое представление вполне оправдано: наша компания уже много лет демонстрирует уверенные темпы роста на 9% в год. «То, что мы всегда были и будем независимыми, позволяет нам следовать своим путем, принимать жизнеспособные решения, быстро реагировать на изменения рынка и продолжать инвестировать в инновации, людей и стабильность», - поясняет Яаап Мазереув. 

Работники

«Наши сотрудники – это сердце компании», - подчеркивает Яаап Мазереув. Enza Zaden разработала для всех 2000 сотрудников социально-адаптированную кадровую политику. – «Мы вкладываем средства в своих людей и предоставляем им все возможности для личностного развития». По всему миру наша компания ежегодно создает более 100 новых рабочих мест. Если Вам требуется дополнительная информация, загляните раздел Работа и учеба.

Инвестиции в инновации

Enza Zaden регулярно осуществляет масштабные инвестиции. Мы вкладываем  не менее 30% своего оборота в научные исследования и разработки, чтобы иметь возможность предоставить людям во всем мире доступ к полезным, разнообразным овощам. Эти многолетние инвестиции в инновации обеспечивают постоянный приток новых концепций, идей и продуктов. В среднем, Enza Zaden представляет на глобальном рынке по 2 новых гибрида овощей в неделю.

Перспективное видение развития бизнеса

Как семейный бизнес Enza Zaden работает на долгосрочную перспективу и привержен поддержанию долговременных взаимоотношений. По словам Яаапа Мазереува, «Стратегия семейного бизнеса рассчитана на поколения вперед, а не квартальные показатели. Это находит отражение в нашей корпоративной культуре, инвестициях, кадровой политике и построении доверительных отношений с партнерами. Селекция – кропотливый труд, требующий много терпения. Для создания нового гибрида может потребоваться от шести до двенадцати лет, в зависимости от овощной культуры и используемых технологий».

Сотрудничество - ключевой аспект деятельности

Сотрудничество как внутри, так и за пределами компании является для Enza Zaden одним из ключевых факторов успеха. «Работая в международных командах, наши сотрудники проявляют гибкость и отличную реакцию на вызовы и изменения рынка. Скоординированная и слаженная работа наших сотрудников и внешних партнеров жизненно необходима для успешного продвижения на рынок нового гибрида, сорта или концепции», - утверждает Яаап Мазереув. Мы поддерживаем тесные контакты с производителями, розничными торговыми сетями и коммерческими партнерами, а также университетами и институтами по всему миру.

Семейные бизнес-ценности – Коммерсантъ Санкт-Петербург

Передача бизнес-активов по наследству и семейная преемственность с каждый годом набирают популярность среди бизнесменов. Вместе с тем, помимо выбора формы наследования, нужно учесть множество нюансов, в том числе особенности юрисдикций, а также взаимоотношения с другими собственниками компании, которые не всегда поддерживают подобные инициативы.

Согласно опросу Deloitte, 30% бизнесменов предпочли бы передать право собственности на компанию и управление ею членам семьи, 15% предпочли бы передать только управление и 20% — передать только право собственности. Таким образом, 65% бизнесменов предпочли бы сохранить семейную преемственность. В центре управления благосостоянием и филантропии бизнес-школы «Сколково» говорят о двух позитивных сценариях по передаче бизнеса через поколение. Первый связан с подготовкой будущего преемника с детства, когда он растет «внутри» организации, и второй — когда потенциальный наследник реализуется в другой сфере, а впоследствии приходит в компанию родителей в качестве бизнес-партнера. Иными вариантами распоряжения собственным бизнесом могут стать передача управления профессиональному менеджменту (при этом семья сохраняет контроль над бизнесом), выход на фондовый рынок, слияние с инвестором, MBO (покупка доли компании собственным менеджментом), а также продажа стратегическому партнеру.

Форм и вариаций передачи активов по наследству в России существует несколько: завещание, совместное завещание, наследственный договор, а также наследственный фонд. Все эти инструменты предполагают совершение наследодателем каких-либо действий, в частности, подготовку текста волеизъявления, нотариальное или иное удостоверение воли. «Если наследодатель не выбрал ни один из механизмов и никак при жизни не выразил свою волю, то наследование будет происходить по закону»,— уточняет Управляющий партнёр FTL Advisers Наталья Пацева. Обязательная доля в наследстве предусмотрена для лиц на иждивении, нетрудоспособных детей, супругов или родителей. «Правда, при наследовании по завещанию или договору эта доля меньше, чем при наследовании по закону»,— добавляет старший юрист налоговой практики Capital Legal Services Екатерина Смоловая. При этом, если обычное завещание наследодатель может менять или отменять сколько угодно раз и об этом никто не узнает, то в случае совместного завещания каждый из наследодателей также может отменять в своей части, но об этом будет уведомлен второй наследодатель.

Относительно других форм завещания, новеллой российского правопорядка является наследование по договору, в рамках которого наследник выполняет по распоряжению наследодателя определенное действие и после смерти последнего приобретает право собственности на указанное в договоре имущество. «Договор определяет круг наследников, порядок перехода прав на имущество и другие условия. При этом наследодатель вправе отказаться от договора в одностороннем порядке или продать наследуемое имущество»,— говорит госпожа Смоловая.

Если речь идет о зарубежных активах, то спектр инструментов может быть шире, в частности, можно использовать трасты или семейные фонды — инструменты, которые давно и довольно успешно применяются при планировании наследования. «Семейные фонды — это весьма давний и зарекомендовавший себя инструмент для зарубежного наследственного планирования. Суть его состоит в том, что непосредственно вступления в наследство не происходит. Фонд — это внедренный в континентальное право институт траста, в котором, как известно, нет момента перехода актива в рамках наследования»,— уточняет госпожа Пацева, добавляя, что траст или фонд не прекращает свое существование со смертью учредителя — лишь включается предусмотренный последним механизм осуществления выплат бенефициарам. Госпожа Смоловая добавляет, что фонды имеют множество недостатков вследствие недостаточности регулирования, например, невозможность создания супругами одного фонда для общего имущества и отсутствие законодательного закрепления особенностей налогообложения фондов. Поэтому эксперты советуют подходить с особой тщательностью как к вопросу учреждения, так и к вопросам детализации тестов трастовых документов.

Бизнес первого поколения — как многие называют наш частный бизнес — не привык включать планирование преемственности в список важных вопросов. В Deloitte советуют сначала определить цель, далее выбрать решение для передачи бизнеса, разработать план преемственности, а также выработать модель корпоративного управления. «Если наследодатель был единоличным владельцем предприятия, то наследник получает все 100% бизнеса (долей или акций). Сложности возникают, когда у бизнеса есть другие участники»,— указывает госпожа Смоловая.

Так, многие партнеры по бизнесу, на момент создания не хотят в будущем иметь дело с иными лицами — как просто третьими лицами, так и потенциальными наследниками. И зачастую могут стоять ограничительные моменты, например, требование получения согласия остальных участников для допуска нового или недопуск наследников и выплата им, к примеру, действительной стоимости долей. «Как мы видим из практики, вопросы наследования в большинстве случаев игнорируются на этапе бизнес-планирования, так как бизнес считается отдельной частью активов, а наследство относят к структурированию именно личных активов. Полагаем, что это в корне неверно и вопросы наследования и допуска будущих поколений к бизнесу не должны игнорироваться именно в рамках корпоративного структурирования»,— подчеркивает Наталья Пацева. Аналогичное регулирование предусмотрено при наследовании долей в полном товариществе — для наследования необходимо согласие товарищей. В  связи с этим эксперты настаивают на включении желаемых условий о наследовании долей или паев в устав.

Среди прочих проблем — незнание всех активов и их местонахождения, различия в законодательном регулировании наследования разных юрисдикций (что порой приводит к неисполнимости завещания), «неожиданный» наследник, возникающие все чаще вопросы об источниках дохода наследодателя, использование суррогатов завещаний, а также налоговые проблемы в стране местонахождения актива: у наследников может не быть в свободном обращении такого количества средств, которое могло бы покрыть необходимые расходы, что может привести к кассовому разрыву.

«В Великобритании, например, по общему правилу наследство, находящееся на территории страны, облагается налогом, ставка которого сейчас составляет 40% от рыночной стоимости имущества на день смерти наследодателя»,— поясняет госпожа Смоловая. Еще один случай — наследование долгов, превышающих унаследованные активы, когда становится выгоднее отказаться от наследства, нежели принимать его. Также наследодателям важно строить бизнес не на устных, а на письменных договоренностях. Помимо формальных проблем, могут также возникнуть сложности социального характера, связанные с непростыми отношениями между членами семьи, несоответствием взглядов на ведение бизнеса у разных поколений, незаинтересованностью преемников в продолжении семейного дела, а также отсутствием необходимых навыков ведения бизнеса у преемников, говорят в Deloitte. При этом, согласно опросам ведущих консалтинговых компаний, менее трети руководителей полагают, что их семьи единодушны относительно развития бизнеса.

Для того чтобы минимизировать возможные проблемы, собеседники издания советуют произвести инвентаризацию активов (в виде карты активов, обязательств и их аллокации), а также проанализировать уже предпринятые действия — то есть сделать так называемый стресс-тест. «Собственник готовит план, как он хочет, чтобы активы были распределены. И эти три составляющие "накладываются" друг на друга. Таким образом, можно посмотреть, как будут распределены данные конкретные активы, если оставить все как есть, то есть не делать ничего дополнительно к тому, что уже было сделано. В 99% случаев ожидаемое и желаемое собственников не совпадают с действительностью»,— объясняет госпожа Пацева. Вовремя сделанный стресс-тест позволит предпринять все необходимые шаги и внести поправки, что убережет наследников от дополнительных нервов, хлопот, а также финансовых затрат.

Мария Кузнецова


подходы к определению и концептуальные особенности – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

л/

www.hjoumal.ru DOI: 10.17835/2078-5429.2015.6.4.037-045

ИССЛЕДОВАНИЯ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА В РОССИИ: ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ

КОРЧАГИНА ЕЛЕНА ВИКТОРОВНА,

доктор экономических наук, профессор департамента менеджмента НИУ ВШЭ, г. Санкт-Петербург,

e-mail: [email protected]

Представлен обзор российских исследований, посвященных проблематике семейного бизнеса. Определены основные тренды и направления исследований. Описан эволюционный процесс развития категории «семейный бизнес» в российской научной среде: от первоначальной трактовки семейного предприятия как бизнеса главы семьи, в который вовлечены его родственники, до передаваемого по наследству семейного актива. Выявлена специфика концептуальных подходов к исследованию феномена семейного бизнеса, разработанных российскими авторами. Определены сходства и отличия исследовательских тематик, используемых методологических подходов и методического инструментария в российских и западных исследованиях семейного бизнеса. Сделаны выводы о повышении научного и практического интереса российских исследователей к проблеме институционализации механизмов преемственности семейного бизнеса и построения эффективной организационной культуры в семейных компаниях.

Ключевые слова: семейный бизнес; ценности семейных фирм; организационная культура семейных фирм; наследование бизнеса.

THE FAMILY BUSINESS RESEARCH IN RUSSIA: THE DEFINITION APPROACHES AND CONCEPTUAL FEATURES

KORCHAGINA ELENA, V.,

Doctor of Economics (DSc), Professor of the Department of Management, NRU HSE, St. Petersburg, e-mail: [email protected]

The paper provides an overview of the Russian studies of the family business. It defines the main trends and directions of research and describes the evolutionary process of the "family business" category in the Russian scientific community from the initial interpretation of the family business as the business of the family’s head with involving his or her relatives in the business process to the family’s assets transferred by succession. Also the paper focuses on the specificity of the conceptual approaches to the family business phenomenon studies developed by Russian authors. The similarities and differences of research topics, used methodological approaches and tools in the Russian and Western studies of family business have been identified. The paper concludes improving scientific and practical interest of Russian researchers to the problem of institutionalizing of the family business succession and building an effective organizational culture in the family companies.

© Корчагина Е. В., 2015

JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) • Том 6, №4. 2015

JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) • Том 6, №4. 2015

38

Корчагина Е. В.

Keywords: family business; family firm’s values; family firm’s organizational culture; business succession.

JEL: A13, D23, Z13.

Семейный бизнес играет ключевую роль в экономиках многих развитых стран и, в силу данного обстоятельства, является популярной темой в зарубежных экономических и управленческих исследованиях. Часть зарубежных работ посвящена разработке подходов к определению семейного бизнеса и выявлению его отличий от несемейного (Anderson and Reeb, 2003; Tanewski, Prajogo and Sohal, 2003; Beehr, Drexler and Faulkner, 1997; Daily and Dollinger, 1992). Ряд авторов рассматривают особенности рыночных стратегий семейных фирм (Kelly, Athanassiou and Crittenden, 2000; Miller et al, 1999; Kets de Vries, 1993). Многие фокусируются на изучении специфики организационной культуры и этических ценностей семейного бизнеса (Duh, Belak and Milfelner, 2010; Vallejo, 2008; Dyer, 2003). В качестве отдельного направления также можно выделить обзоры проводимых исследований в области семейного бизнеса (Mandl, 2008; Poutziouris, Smyrnios and Klein, 2006).

Состоявшийся уже почти четверть века назад переход России к рыночной экономике стал импульсом к развитию частного бизнеса и созданию семейных предприятий. Однако интерес российской науки к проблеме развития семейного бизнеса находится в настоящий момент в стадии формирования. Это приводит к серьезным различиям в подходах к определению семейного бизнеса, методологии, используемой для его изучения, оценке перспектив его развития. Рассмотрим результаты ключевых исследований в области семейного бизнеса, проведенных российскими исследователями за последние 25 лет.

Подходы к определению семейного бизнеса

Для конца 1990-х — начала 2000-х годов типичным является подход, представленный в работе «Семейный бизнес и семьи в бизнесе» (Бархатова, 1999). В ней семейный бизнес по сути не определен, автор руководствуется его «бытовым пониманием» как бизнеса, основанного главой семьи, в котором работают на различных должностях члены семьи. Так, при обсуждении семейных альянсов в статье выделены модели, описывающие участие членов семьи в бизнесе ее главы (например, муж — руководитель — жена — бухгалтер или начальник подразделения; жена — руководитель — муж — исполнительный директор; жена — руководитель — муж — рабочий; мать — руководитель — дочь или сын — бухгалтер и т.д.). Проблема преемственности бизнеса, передачи его по наследству даже не ставится, хотя при обсуждении моделей семейного бизнеса, в которые вовлечены представители разных поколений, выявлена значимость бизнеса для обеспечения занятости и достойного уровня дохода детей, что, очевидно, соответствует жизненно важным интересам семьи и может являться одной из важнейших семейных ценностей.

Рассматривая различные подходы к определению семейного бизнеса, Черницкий (Черницкий, 2008) приходит к выводу о том, что, в связи с трудностью формулирования объективных критериев разделения бизнеса на семейный и несемейный, следует использовать субъективный критерий. Он предлагает относить к семейным те компании, собственник (или собственники) которых считают свой бизнес семейным, не вдаваясь в изучение причин, обусловивших формирование данного мнения.

Во второй половине 2010-х годов начинают публиковаться работы, использующие более точные и объективные формулировки семейного бизнеса. Так, рассуждая о его определении, Королев (Королев, 2007) во главу угла ставит вопрос собственности. Семейную компанию он определяет как частный случай частной или партнерской компании, во владении которой участвуют члены нуклеарной или расширенной семьи (Королев, 2007. C. 157). Выделяя семейный, клановый и родовой

Исследования семейного бизнеса в России: подходы к определению и ...

39

типы компаний, он высказывает предположение о том, что истинным собственником семейного бизнеса является не основатель и не его наследники, а весь род, к которому они принадлежат. Он утверждает, что данный род должен обладать способностью формировать миссию, цели и волю, обеспечивающую реализацию родовых миссии и целей и подчиняющую цели и желания отдельных его представителей (Королев, 2007. C. 154).

Волков (Волков, 2011) определяет семейный бизнес как одну из возможных стадий развития компании, предполагающую «единоличное правление» со стороны семьи. При этом он указывает, что критерием успешности такого «правления» могут являться не прибыль, а нефинансовые показатели компании. Еще более четкую формализацию данного определения можно увидеть в одной из последних и наиболее полных публикаций по проблеме семейного бизнеса - «Исследовании владельцев капиталов в России» (Исследовании владельцев капиталов ..., 2015), проведенном Центром управления благосостоянием и филантропии Сколково. В данной работе используется определение Чуа, Крисмана и Шарма, относящее к семейному бизнесу бизнес, «руководство и (или) управление которым осуществляются с намерением сформулировать и реализовать концепцию развития бизнеса, находящегося во владении доминирующей коалиции, управляемой членами одной семьи или небольшим количеством семей, таким образом, чтобы обеспечивать потенциальную устойчивость на протяжении нескольких поколений данной семьи или семей» (Chua, Chrisman and Sharma, 1999).

Тренды и направления исследований

Среди трендов в данной области исследований можно выделить как преимущественно теоретические работы, направленные на уточнение терминологии семейного бизнеса и связанных с ним определений, классификацию семейных компаний, а также постулирование принципов корпоративного управления семейным бизнесом (Королев, 2007; Черницкий, 2007; 2008; Волков, 2011), так и преимущественно эмпирические, направленные на исследование тенденций развития российского семейного бизнеса, определение его ключевых отличий от несемейного, выявление внешних и внутренних проблем и ограничений, с которыми он сталкивается (Бархатова, 1999; Календжян и Волков, 2011; Исследование владельцев капиталов., 2015).

Первые исследования российского семейного бизнеса концентрировали свое внимание на анализе процессов его зарождения, вовлечения главой семьи родственников в свою предпринимательскую деятельность, а также изучении вопросов взаимодействия между учредителем, членами семьи и другими сотрудниками при ведении семейного бизнеса. Так, исследование (Бархатова, 1999) фокусируется на изучении начальных этапов семейного бизнеса, его преимуществ и недостатков по сравнению с несемейным, сложностей, возникающих в отношениях близких людей при ведении совместной бизнес-деятельности, а также вопросов управления персоналом семейной компании.

Опрошенные в данном исследовании респонденты подчеркивают, что семейные связи являются одним из важнейших ресурсов компании, который «расходуется» в процессе ее работы физически и морально, и обеспечивает надежную поддержку владельцу бизнеса. Большинство респондентов утверждает, что совместный бизнес укрепил внутрисемейные связи. В то же время некоторые респонденты говорят о сложности взаимодействия семейных и бизнес-интересов. Некоторые собственники видят в работающих родственниках не помощников, а нахлебников, содержание которых отвлекает ресурсы семейного бизнеса. Среди основных издержек «семейственности» собственники называли пониженную ответственность и недостаток профессионализма и квалификации. С другой стороны, члены семьи собственника, работающие в компании, часто говорят о том, что он может злоупотреблять доверительными отношениями, родственными связями и обязательствами. В этом случае под покровительственным отношением

JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) • Том 6, №4. 2015

JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) • Том 6, №4. 2015

40

Корчагина Е. В.

скрывается грубый экономический расчет, позволяющий собственнику использовать членов семьи в качестве дешевой рабочей силы, заставляя работать сверхурочно и экономя на заработной плате. В ряде случаев конфликт между интересами отдельных членов семьи и бизнеса достиг «точки невозврата», после которой произошло разрушение семейных отношений.

Работа Черницкого (Черницкий, 2007) подтверждает вывод о том, что «семейственность» не всегда положительно влияет на рабочую атмосферу и производительность компании. Он указывает, что зачастую члены семьи не дорожат своим рабочим местом, не заинтересованы «вкалывать» на работе и «выматываться на всю катушку», поскольку уверены в том, что собственник не посмеет их уволить. В то же время они могут пытаться «вымогать» у собственника ресурсы на приобретение недвижимости, автомобилей, оплаты образования и т.д. Такое поведение родственников может оказать демотивирующее влияние на других сотрудников компании, не являющихся членами семьи, и снизить эффективность производительности труда в компании в целом. Кроме того, в таких компаниях из -за некомфортной внутренней атмосферы наблюдается высокая текучесть кадров, приводящая к дефициту квалифицированного и мотивированного персонала.

Ряд респондентов исследования (Бархатова, 1999) поднимают проблему преемственности, рассуждая о своем желании передать наследникам не только имущественные накопления, но и производственные и творческие «планы и стремления», что говорит о выходе семейного бизнеса из категории «деятельности по обеспечению благосостояния семьи» в глобальный бизнес-проект, охватывающий несколько поколений, и несущий в себе важную ценностную компоненту. Однако в рамках данного исследования задача обеспечения преемственности еще не определяется как ключевая для сохранения семейного бизнеса, и вопрос о механизмах обеспечения ее решения даже не ставится.

В то же время необходимо отметить, что основные выводы, сделанные в результате исследований (Бархатова, 1999; Черницкий, 2007; 2008), в целом совпадают с зарубежными результатами. В частности, они устанавливают, что влияние семьи на бизнес часто приводит к тому, что семейному бизнесу легче выжить, но сложнее развиваться, чем несемейному. Текучесть персонала в семейных компаниях значительно ниже, чем в несемейных. Также отмечается склонность семейных компаний к авторитарному стилю управления.

Постепенно изучение российского семейного бизнеса становится более научным, в нем предпринимаются попытки не только строгого определения понятий, но и ввода новых оригинальных классификаций как самого семейного бизнеса, так и стратегий включения представителей семьи в бизнес. Среди первых попыток типологизации российского семейного бизнеса следует отметить работу Королева (Королев, 2007. С. 157), который, относя семейный бизнес к компаниям с концентрированной собственностью, предлагает их оригинальную классификацию, выделяя три основных типа: семейные компании (находящиеся во владении супругов), клановые (во владении которых участвуют родственники, принадлежащие к разным нуклеарным семьям, имеющим общий корень) и родовые (в которых владельцами принято решение о передаче компании следующему поколению в рамках одной семьи).

Большой научный интерес представляет классификация стратегий взаимодействия семьи и бизнеса (Исследование владельцев капиталов ..., 2015. С. 47, 66). В данной работе выделены пять типов стратегий: изоляции, кооперативной автономии, бизнес-университета, формирования клана и семейного бизнеса. В случае изоляции семья по каким-либо причинам «изолирована» от обсуждения бизнес-вопросов, а в крайних случаях — и вопросов благосостояния, оставаясь, тем не менее, бенефициаром бизнес-активности главы семьи. Стратегия кооперативной автономии предполагает, что глава семьи выступает инвестором бизнес-проектов детей и других родственников. Получив первоначальные инвестиции, члены семьи предпринимателя затем развивают свой проект автономно. В дальнейшем они могут

Исследования семейного бизнеса в России: подходы к определению и ...

41

либо «размежеваться», выкупив долю в данном бизнесе, либо сохранить долю инвестора. При этом вопросы благосостояния семьи, как правило, решаются на принципах партнерства. Третья стратегия фокусируется на создании своеобразного бизнес-университета для обучения и воспитания наследников. Их включение в реальный бизнес главы семьи позволяет им попробовать свои силы и определиться, хотят ли они продолжать семейное дело. Четвертая стратегия — формирование клана — основана на использовании ресурсов семейных и бизнес-связей и предполагает формирование среды взаимной поддержки, состоящей из нескольких связанных родственными узами семейных групп. Наконец, последняя стратегия «семейного бизнеса» формирует организацию, в которой бизнес-активность тесно переплетается с семейными отношениями, поскольку в ней активно работали, работают и планируют работать члены одной семьи.

Также в «Исследовании владельцев капиталов России» (Исследовании владельцев капиталов ..., 2015. С. 17) представлена оценка различий ценностных ориентаций владельцев российских семейных компаний по сравнению жителями России в целом, жителями европейских стран и европейскими предпринимателями. Установлено, что российские предприниматели имеют значительно более сильную индивидуалистическую ориентацию, чем представители других анализируемых категорий. Кроме того, российские предприниматели являются менее социально ориентированными, чем население России и европейских стран в целом, однако этот показатель является более низким и в категории европейских предпринимателей. В целом у российских предпринимателей по сравнению с другими категориями более четко выражены ценности самоутверждения и открытости изменениям, что является вполне закономерным для группы людей, ежедневно принимающих ответственные решения в условиях крайне нестабильной и рискованной российской бизнес-среды.

Большинство эмпирических работ в области изучения российского семейного бизнеса фокусируются на проблеме недостаточной проработанности механизмов передачи бизнеса наследникам, а также низкого уровня осознанности необходимости разработки таких механизмов среди владельцев бизнеса (Календжян и Волков, 2011; Исследование владельцев капиталов ..., 2015). Так, Календжян и Волков (Календжян и Волков, 2011) отмечают, что 78% опрошенных ими владельцев бизнеса не имеют четких представлений относительно политики преемственности. Исследование владельцев капиталов России (Исследование владельцев капиталов ..., 2015) показало, что детально проработанный план передачи бизнеса имеют 30% опрошенных респондентов, такой же процент опрошенных никогда не задумывался над этим вопросом; в то же время планы преемственности благосостояния семьи в целом детально проработаны у 39% респондентов, не задумывались над ним только 16%. Таким образом, можно сделать вывод о том, что актуальность темы преемственности бизнеса и необходимости обучения и подготовки наследников большинством владельцев еще не осознается.

Основные выводы

Анализируя российские исследования, посвященные проблематике семейного бизнеса, можно увидеть, что постепенно происходит понимание необходимости разработки единой терминологической базы, переход от «бытового понимания» семейного бизнеса как компании, в которой работают члены одной семьи, к бизнесу, наследуемому семьей на протяжении нескольких поколений. Смещаются исследовательские акценты — от описания проблем взаимодействия между родственниками при реализации бизнес-задач к изучению факторов, обеспечивающих как эффективность самого бизнеса, так и успешность его передачи по наследству и сохранения им статуса важного актива семьи. Результаты анализа ключевых российских исследований в области семейного бизнеса представлены в табл. 1. Таким образом, можно ожидать повышения научного и практического интереса к проблеме институционализации механизмов преемственности семейного бизнеса и построения эффективной организационной культуры.

JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) • Том 6, №4. 2015

JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) • Том 6, №4. 2015

42

Корчагина Е. В.

При изучении данной проблематики во всех отечественных работах применяются в основном качественные исследования, глубинные интервью с собственниками бизнеса и членами их семей. Инструменты количественного статистического анализа, используемые практически во всех зарубежных исследованиях, не применяются в связи с ограниченными размерами выборок респондентов. Сопоставляя российские и зарубежные исследования в области семейного бизнеса, следует отметить недостаточное внимание отечественных авторов к популярной на западе проблематике изучения особенностей организационной культуры и ее отличий от культуры несемейных компаний, а также жесткий фокус последних публикаций в данной области на вопросах наследования и передачи бизнеса, что, по всей видимости, обусловлено значительным пересечением исследовательских и консалтинговых интересов. Таким образом, приходится констатировать, что ряд важных исследовательских задач, решение которых является необходимым условием повышения эффективности семейного бизнеса, в настоящее время даже не сформулирован российскими исследователями, концентрирующими свое внимание на вопросах, обеспечивающих более быструю финансовую отдачу.

Таблица 1

Сравнительный анализ основных российских исследований в области семейного бизнеса

Автор Определение семейного бизнеса Ключевые идеи

Бархатова Н. М. Бизнес, основанный главой семьи, в котором работают на различных должностях члены семьи Проблемы создания и развития российского семейного бизнеса; вовлечение главой семьи родственников в свою предпринимательскую деятельность; роль семьи в бизнесе; взаимодействие между учредителем, членами семьи и другими сотрудниками при ведении семейного бизнеса; преимущества и недостатки семейного бизнеса по сравнению с несемейным

Черницкий А. Бизнес, собственник которого считает его бизнес семейным Определение семейного бизнеса; особенности российского семейного бизнеса; проблемы взаимодействия между учредителем, членами семьи и другими сотрудниками при ведении семейного бизнеса; преимущества и недостатки семейного бизнеса по сравнению с несемейным

Королев В. А. Бизнес частной или партнерской компании, во владении которой участвуют члены нуклеарной или расширенной семьи Разработка понятийного аппарата семейного бизнеса; классификация типов компаний; стратегическое управление семейным бизнесом; корпоративное управление; проблемы преемственности и наследования; стейкхолдерский подход; особенности российского семейного бизнеса

Волков Д. А. Одна из возможных стадий развития компании, предполагающая «единоличное правление» со стороны семьи, критерием успешности которого могут являться нефинансовые показатели Определение семейного бизнеса, выявление особенностей семейной компании по сравнению с корпорацией, анализ стадий и жизненного цикла развития семейного бизнеса

Исследования семейного бизнеса в России: подходы к определению и ...

43

Окончание Табл. 1

Автор Определение семейного бизнеса Ключевые идеи

Календжян С. О., Волков Д. А. Отсутствует Проблемы и перспективы развития семейного предпринимательства в России; преемственность и наследование бизнеса; эмпирическое исследование специфики организации и управления семейным бизнесом в России; ценности семейного бизнеса; семейный офис

Исследование владельцев капиталов России Бизнес, руководство и (или) управление которым осуществляются с намерением сформулировать и реализовать концепцию развития бизнеса, находящегося во владении доминирующей коалиции, управляемой членами одной семьи или небольшим количеством семей, таким образом, чтобы обеспечивать потенциальную устойчивость на протяжении нескольких поколений данной семьи или семей (Chua, Chrisman and Sharma, 1999). Эмпирическое исследование владельца капитала в России; базовые ценности, семейные ценности, личные ценности, ценностный портрет владельцев капиталов, преемственность бизнеса и благосостояния, передача ценностей и мировоззрения, стратегии взаимодействия семьи и бизнеса, филантропия и социальная ответственность

Источник: составлено автором.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Бархатова Н. М. (1999). Семейный бизнес и семьи в бизнесе // ЭКО, № 2. (http://ecotrends.ru/subscribe/1841-2014-03-06-10-13-03 - Дата обращения: 25.10.2015).

Волков Д. А. (2011). Стадии и жизненные циклы развития семейного бизнеса // Российское предпринимательство, Вып. 2, с. 11-16.

Исследование владельцев капиталов России (2015). М.: Центр управления благосостоянием и филантропии. Московская школа управления Сколково.

Календжян С. О. и Волков Д. А. (2011). Развитие семейного

предпринимательства в России // Экономическая политика, № 5, с. 148-154.

Королев В. А. (2007). Российский собственник на 20 летнем горизонте: структура собственности, роль семьи и корпоративное управление // Российский журнал менеджмента, № 5 (3), с. 145-174.

Черницкий А. (2007). Семейный бизнес, или как работается с родственниками // Наша власть. Дела и лица, Вып. 6. (http://nashavlast.ru/ article_description/64/223.html - Дата обращения: 25.10.2015).

Черницкий А. (2008). Семья и бизнес: у «них» и у «нас» // Справочник по управлению персоналом, № 1. (http://www.pro-personal.ru/journal/268/7535/?

print=Y&sphrase_ id=871548 - Дата обращения: 25.10.2015).

Anderson R. C. and Reeb D. M. (2003). Founding-family ownership and firm performance: Evidence from the S&P 500 // Journal of Finance, no. 58, pp. 1301-1328.

Beehr T., Drexler J. A. and Faulkner S. (1997). Working in small family businesses: Empirical comparisons to non-family businesses // Journal of Organizational Behavior, no. 18(3), pp. 297-312.

Chua J. H., Chrisman J. J. and Sharma P. (1999). Defining the family business by behavior // Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 23, no. 12, pp. 19-40.

Daily C. M. and Dollinger M. J. (1992). An empirical examination of ownership structure in family and professionally managed firms // Family Business Review, no. 5(2),

JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) • Том 6, №4. 2015

JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) • Том 6, №4. 2015

44

Корчагина Е. В.

pp. 117-136.

Duh M., Belak J. and Milfelner B. (2010). Core Values, Culture and Ethical Climate as Constitutional Elements of Ethical Behaviour: Exploring Differences Between Family and Non-Family Enterprises // Journal of Business Ethics, no. 97, pp. 473-489.

Dyer W. G. Jr. (2003). The Family: The Missing Variable in Organizational Research // Entrepreneurship Theory and Practice, no. 27(4), pp. 401-416.

Kelly L. M., Athanassiou N. and Crittenden W. F. (2000). Founder Centrality and Strategic Behavior in the Family-Owned Firm // Entrepreneurship Theory and Practice, no. 25(2), pp. 27-42.

Kets de Vries M. (1993). The Dynamics of Family Controlled Firms: The Good and the Bad News // Organizational Dynamics, no. 21(3), pp. 59-71.

Mandl I. (2008). Overview of Family Business Relevant Issues. Final Report, Austrian Institute for SME Research, Vienna. (http://ec.europa.eu/enterprise/ entrepreneurship/craft/family_business/family _business_en.htm - Дата обращения: 25.10.2015).

Miller N., Fitzgerald M., Winter M. and Paul J. (1999). Exploring the overlap of family and business demands: Household and family business managers’ adjustment strategies // Family Business Review, no. 12, pp. 253-268.

Tanewski G. A., Prajogo D. and Sohal A. (2003). Strategic orientation and innovation performance between family and non-family firms. Presented at the World Conference of the International Council of Small Business. Monash University.

Vallejo M. C. (2008). Is the Culture of Family Firms Really Different? A Value-Based Model for Its Survival through Generations // Journal of Business Ethics, no. 81 (2), pp. 261-279.

Poutziouris P. Z., Smyrnios K. X. and Klein S. B. (2006). Handbook of research on family business. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited.

REFERENCES

Anderson R. C. and Reeb D. M. (2003). Founding-family ownership and firm performance: Evidence from the S&P 500. Journal of Finance, no. 58, pp. 1301-1328.

Barkhatova N. M. (1999). Family businesses and families in business. ECO, no. 2. (http://ecotrends.ru/subscribe/1841-2014-03-06-10-13-03 - Access Date: 25.10.2015). (In Russian).

Beehr T., Drexler J. A. and Faulkner S. (1997). Working in small family businesses: Empirical comparisons to non-family businesses. Journal of Organizational Behavior, no. 18(3), pp. 297-312.

Chernitskiy A. (2007). The family business or how to work with relatives. Our Power. Cases and People, no. 6. (http://nashavlast.ru/article_description/64/223.html -Access Date: 25.10.2015). (In Russian).

Chernitskiy A. (2008). Family and business: "they" and "us". Handbook of Personnel Management, no. 1. (http://www.pro-personal.ru/journal/268/7535/?

print=Y&sphrase_ id=871548 - Access Date: 25.10.2015). (In Russian).

Chua J. H., Chrisman J. J. and Sharma P. (1999). Defining the family business by behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 23, no. 12, pp. 19-40.

Daily C. M. and Dollinger M. J. (1992). An empirical examination of ownership structure in family and professionally managed firms. Family Business Review, no. 5(2), pp. 117-136.

Duh M., Belak J. and Milfelner B. (2010). Core Values, Culture and Ethical Climate as Constitutional Elements of Ethical Behaviour: Exploring Differences Between Family and Non-Family Enterprises. Journal of Business Ethics, no. 97, pp. 473-489.

Dyer W. G. Jr. (2003). The Family: The Missing Variable in Organizational Research. Entrepreneurship Theory and Practice, no. 27(4), pp. 401-416.

Kalengyan S. O. and Volkov D. A. (2011). Development of family business in

Исследования семейного бизнеса в России: подходы к определению и ...

45

Russia. Economic Policy, no. 5, pp. 148-154. (In Russian).

Kelly L. M., Athanassiou N. and Crittenden W. F. (2000). Founder Centrality and Strategic Behavior in the Family-Owned Firm. Entrepreneurship Theory and Practice, no. 25(2), pp. 27-42.

Kets de Vries M. (1993). The Dynamics of Family Controlled Firms: The Good and the Bad News. Organizational Dynamics, no. 21(3), pp. 59-71.

Korolev V. A. (2007). The Russian owner of a 20-year horizon: the ownership structure, family role and corporate governance. Russian Journal of Management, no. 5 (3), pp. 145-174. (In Russian).

Mandl I. (2008). Overview of Family Business Relevant Issues. Final Report, Austrian Institute for SME Research, Vienna. (http://ec.europa.eu/enterprise/ entrepreneurship/craft/family_business/family_business_en.htm - Access Date: 25.10.2015).

Miller N., Fitzgerald M., Winter M. and Paul J. (1999). Exploring the overlap of family and business demands: Household and family business managers’ adjustment strategies. Family Business Review, no. 12, pp. 253-268.

Poutziouris P. Z., Smyrnios K. X. and Klein S. B. (2006). Handbook of research on family business. Cheltenham, Edward Elgar Publishing Limited.

Russia Wealth Possessors Study (2015). Wealth Management and Philanthropy Centre. Moscow School of Management Skolkovo. (In Russian).

Tanewski G. A., Prajogo D. and Sohal A. (2003). Strategic orientation and innovation performance between family and non-family firms. Presented at the World Conference of the International Council of Small Business. Monash University.

Vallejo M. C. (2008). Is the Culture of Family Firms Really Different? A Value-Based Model for Its Survival Through Generations. Journal of Business Ethics, no. 81 (2), pp. 261-279.

Volkov D. A. (2011). Stages and the life cycles of family business. Russian Entrepreneurship , no. 2, pp. 11-16. (In Russian).

JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) • Том 6, №4. 2015

семейных предприятий | Inc.com

Семейный бизнес может быть определен как любой бизнес, в котором участвуют два или более члена семьи, и большая часть собственности или контроля принадлежит семье. Семейные предприятия могут быть самой старой формой организации бизнеса. Фермы были ранней формой семейного бизнеса, в котором то, что мы сегодня думаем, как личная жизнь и работа, были переплетены. В городских условиях когда-то было нормальным, чтобы владелец магазина или врач жил в том же здании, в котором он или она работал, и члены семьи часто помогали вести бизнес по мере необходимости.

С начала 1980-х годов стали развиваться академические исследования семейного бизнеса как отдельной и важной категории коммерции. Сегодня семейные предприятия признаны важными и динамичными участниками мировой экономики. По данным Бюро переписи населения США, около 90 процентов американских предприятий находятся в семейной собственности или под контролем. В пределах от двух компаний до фирм из списка Fortune 500 и , на эти предприятия приходится половина занятости в стране и половина ее валового национального продукта.Семейные предприятия могут иметь некоторые преимущества перед другими предприятиями в том, что они нацелены на долгосрочную перспективу, их приверженность качеству (которая часто ассоциируется с фамилией), а также их забота и забота о сотрудниках. Но семейный бизнес также сталкивается с уникальным набором управленческих проблем, связанных с частичным совпадением семейных и деловых вопросов.

ВОПРОСЫ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА

Семейный бизнес можно описать как взаимодействие между двумя отдельными, но связанными системами - бизнесом и семьей - с неопределенными границами и разными правилами.Графически эту концепцию можно представить в виде двух пересекающихся кругов. Семейный бизнес может включать в себя многочисленные комбинации членов семьи, выполняющих различные бизнес-роли, включая мужей и жен, родителей и детей, расширенные семьи и несколько поколений, играющих роли акционеров, членов совета директоров, партнеров по работе, консультантов и сотрудников. Конфликты часто возникают из-за совпадения этих ролей. Например, способы, которыми люди обычно общаются в семье, могут быть неуместными в деловых ситуациях.Точно так же личные проблемы или соперничество могут распространиться на рабочее место в ущерб фирме. Чтобы добиться успеха, семейный бизнес должен поддерживать открытость каналов связи, использовать инструменты стратегического планирования и при необходимости привлекать внешних консультантов.

Семья против сотрудников, не являющихся членами семьи

Существует ряд общих проблем, с которыми в то или иное время сталкивается большинство семейных предприятий. Привлечение и удержание сотрудников, не являющихся членами семьи, может быть проблематичным, потому что таким сотрудникам может быть сложно решать семейные конфликты на работе, ограниченные возможности для продвижения по службе и особое отношение, которое иногда предоставляется членам семьи.Кроме того, некоторые члены семьи могут возмущаться привлечением посторонних в фирму и намеренно создают неприятные ощущения для сотрудников, не являющихся членами семьи. Но посторонние могут обеспечить стабилизирующую силу в семейном бизнесе, предлагая справедливый и беспристрастный взгляд на деловые вопросы. Руководители семейного бизнеса могут провести собеседование с увольняющимися сотрудниками, не являющимися членами семьи, чтобы определить причину текучести кадров и разработать план действий по ее предотвращению.

Квалификация для трудоустройства

Многие семейные компании также испытывают трудности с определением руководящих принципов и квалификаций для членов семьи, надеющихся участвовать в бизнесе.Некоторые компании пытаются ограничить участие людей, имеющих определенные отношения с семьей, например родственников мужа, чтобы свести к минимуму возможность конфликтов. Семейные компании часто сталкиваются с давлением, требующим найма родственников или близких друзей, которым может не хватать таланта или навыков, чтобы внести полезный вклад в бизнес. После приема на работу таких людей может быть трудно уволить, даже если они будут стоить компании денег или снизить мотивацию других сотрудников, демонстрируя плохое отношение. Строгая политика найма только людей с законной квалификацией для заполнения существующих вакансий может помочь компании избежать таких проблем, но только в том случае, если политика применяется без исключения.Если компания вынуждена нанимать сотрудника, которого не ожидают, аналитики предлагают провести специальное обучение для развития полезных талантов, заручиться помощью сотрудников, не являющихся членами семьи, в обучении и руководстве, а также назначить специальные проекты, которые минимизируют негативные контакты с другими людьми. сотрудники.

Заработная плата и компенсации

Другая проблема, с которой часто сталкиваются семейные предприятия, связана с выплатой заработной платы и распределением прибыли между членами семьи, которые участвуют в фирме.Чтобы расти, малый бизнес должен иметь возможность использовать относительно большой процент прибыли для расширения. Но некоторые члены семьи, особенно те, которые являются владельцами, но не сотрудниками компании, могут не видеть стоимости расходов, которые уменьшают размер получаемых ими текущих дивидендов. Это источник конфликта для многих семейных фирм и дополнительный уровень сложности в осуществлении необходимых инвестиций в бизнес для дальнейшего успеха. Чтобы обеспечить справедливое распределение заработной платы между членами семьи и сотрудниками, не являющимися членами семьи, руководители предприятий должны согласовывать их с отраслевыми рекомендациями для каждой должностной инструкции.Когда требуется дополнительная компенсация для вознаграждения определенных сотрудников за их вклад в компанию, можно использовать дополнительные льготы или распределение капитала.

Преемственность

Другой важный вопрос, связанный с семейным бизнесом, - это преемственность - определение того, кто возьмет на себя руководство и / или владение компанией, когда нынешнее поколение уйдет на пенсию или умрет. Ключом к предотвращению конфликтов по поводу того, кто возьмет на себя управление бизнесом, является наличие четко определенного плана.Семейный отдых или встреча на нейтральной территории без отвлекающих факторов и перерывов могут быть идеальным местом для обсуждения семейных целей и планов на будущее, сроков ожидаемого перехода и подготовки нынешнего поколения к уходу и подготовки будущего поколения. для взятия на себя. Когда наследование откладывается, у старших родственников, которые остаются в семейной фирме, может развиться предпочтение сохранения статус-кво. Эти люди могут сопротивляться переменам и отказываться от риска, даже если такое отношение может тормозить рост бизнеса.Руководители бизнеса должны предпринять шаги для постепенного удаления этих родственников из повседневной деятельности фирмы, включая поощрение их участия во внешней деятельности, организацию для них продажи части своих акций или конвертации их в привилегированные акции или, возможно, реструктуризацию компании. чтобы ослабить их влияние.

Руководители семейного бизнеса могут предпринять ряд шагов, чтобы не попасть в эти распространенные ловушки. Четкое изложение целей, организованный план их достижения, определенная иерархия для принятия решений, установленный план преемственности и четкие линии связи помогут предотвратить возникновение многих возможных проблем.Все члены семьи, участвующие в бизнесе, должны понимать, что их права и обязанности дома и на работе различаются. В то время как семейные отношения и цели превыше всего дома, успех бизнеса превыше всего на работе.

Когда эмоции вторгаются в рабочие отношения, что время от времени происходит на всех предприятиях, и возникают неизбежные конфликты между членами семьи, менеджер должен вмешаться и принять объективные решения, необходимые для защиты интересов фирмы.Вместо того, чтобы принимать сторону в споре, менеджер должен дать понять всем сотрудникам, что личные разногласия не должны мешать работе. Такой подход должен удерживать сотрудников от борьбы за положение или политической игры. Деловой руководитель может также счесть полезным проводить регулярные встречи с членами семьи и оформлять все деловые соглашения и руководящие принципы в письменной форме.

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ

Стратегическое планирование, сосредоточенное как на деловых, так и на семейных целях, жизненно важно для успешного семейного бизнеса.Фактически, планирование может быть более важным для семейного бизнеса, чем для других типов предприятий, потому что во многих случаях семьи имеют большую часть своих активов, связанных с этим бизнесом. Поскольку много конфликтов возникает из-за несоответствия между семейными и бизнес-целями, необходимо планирование, чтобы согласовать эти цели и сформулировать стратегию их достижения. Идеальный план позволит компании найти баланс между семейными и бизнес-потребностями во благо каждого.

Планирование семьи

При планировании семьи все заинтересованные члены семьи собираются вместе, чтобы разработать заявление о миссии, в котором объясняется, почему они привержены бизнесу.Позволяя членам семьи делиться своими целями, потребностями, приоритетами, сильными и слабыми сторонами и способностями вносить свой вклад, планирование семьи помогает создать единое видение компании, которое будет определять будущие деловые отношения.

Специальная встреча, называемая семейным ретритом или семейным советом, может направлять процесс общения и поощрять участие, предоставляя членам семьи место, где они могут высказать свое мнение и спланировать будущее структурированным образом. Участвуя в семейном ретрите, дети могут лучше понять возможности бизнеса, узнать об управлении ресурсами и унаследовать ценности и традиции.Это также дает возможность обсудить и урегулировать конфликты. Темы, выносимые на семейные советы, могут включать: правила присоединения к бизнесу, обращение с членами семьи, работающими и не работающими в бизнесе, роль родственников супругов, оценки и шкалы заработной платы, владение акциями, способы обеспечения финансовой безопасности для старшего поколения, обучение и развитие подрастающего поколения, имидж компании в обществе, благотворительность, возможности для нового бизнеса и разнообразные интересы членов семьи.Руководство семейным советом может осуществляться на ротационной основе, или в качестве фасилитатора может быть нанят внешний консультант по семейному бизнесу.

Бизнес-планирование

Бизнес-планирование начинается с долгосрочных целей и задач, которые семья ставит перед собой и для своего бизнеса. Затем руководители бизнеса интегрируют эти цели в бизнес-стратегию. При бизнес-планировании руководство анализирует сильные и слабые стороны компании по отношению к ее среде, включая ее организационную структуру, культуру и ресурсы.Следующий этап включает в себя определение возможностей для компании с учетом ее сильных сторон и угроз, которыми компания может управлять с учетом ее слабых сторон. Наконец, процесс планирования завершается созданием заявления о миссии, набора целей и набора общих стратегий и конкретных шагов для достижения целей и поддержки миссии. Этот процесс часто контролируется советом директоров, консультативным советом или профессиональными консультантами.

Планирование преемственности

Планирование преемственности включает принятие решения о том, кто будет руководить компанией в следующем поколении.К сожалению, менее одной трети семейных предприятий переживают переход от первого поколения собственности ко второму, и только 13 процентов семейных предприятий остаются в семье более 60 лет. Проблемы с переходом могут возникать по любому количеству причин: 1) бизнес стал нежизнеспособным; 2) следующее поколение не желало продолжать бизнес, или 3) новое руководство не было готово к бремени полного оперативного контроля. Однако отсутствие планирования - самая распространенная причина, по которой компания терпит неудачу при смене поколений.В любой момент целых 40 процентов американских фирм сталкиваются с проблемой преемственности, но относительно немногие из них строят планы преемственности. Владельцы бизнеса могут неохотно сталкиваться с этой проблемой, потому что они не хотят отказываться от контроля, чувствуют, что их преемник не готов, имеют мало интересов за пределами бизнеса или хотят сохранить чувство идентичности, которое они так долго получали от своей работы.

Но очень важно, чтобы процесс наследования был тщательно спланирован, прежде чем он станет необходимым из-за болезни или смерти владельца.Семейным компаниям рекомендуется следовать пятиэтапному процессу планирования преемственности: инициирование, отбор, обучение, финансовая подготовка и переход.

  • На этапе инициации возможные преемники знакомятся с бизнесом и проходят через разнообразный опыт работы с возрастающей ответственностью.
  • На этапе выбора выбирается преемник и разрабатывается график перехода. Аналитики практически единодушно рекомендуют, чтобы преемником было отдельное лицо, а не группа братьев и сестер или двоюродных братьев.В некоторой степени, выбирая группу, существующее руководство просто откладывает решение или предоставляет его следующему поколению, чтобы разобраться.
  • На этапе обучения владелец бизнеса постепенно передает правление преемнику, по одной задаче за раз, чтобы он или она могли изучить требования должности.
  • Финансовая подготовка включает принятие мер, позволяющих уходящей управленческой команде снять достаточно средств для выхода на пенсию. Чем больше времени будет потрачено на подготовку к финансовым последствиям этого перехода, тем больше вероятность того, что бизнес сможет избежать бремени в процессе.
  • В переходной фазе бизнес переходит из рук в руки - владелец бизнеса исключает себя из повседневной деятельности фирмы. Этот заключительный этап может быть самым сложным, так как многие предприниматели испытывают большие трудности, отказываясь от семейного бизнеса. Это помогает, когда владелец бизнеса устанавливает внешние интересы, создает прочную финансовую основу для выхода на пенсию и обретает уверенность в способностях преемника.

Планирование недвижимости

Планирование недвижимости включает финансовые и налоговые аспекты передачи права собственности на семейный бизнес следующему поколению.Семьи должны спланировать минимизацию своего налогового бремени на момент смерти владельца, чтобы ресурсы могли оставаться в пределах компании и семьи. К сожалению, нынешнее налоговое законодательство ограничивает семьи, желающие продолжить свой бизнес. При переходе права собственности наследники облагаются налогом на стоимость бизнеса по высокой ставке. Из-за своей сложности планированием наследственного имущества обычно занимается команда профессиональных консультантов, в которую входят юрист, бухгалтер, специалист по финансовому планированию, страховой агент и, возможно, консультант по семейному бизнесу.План недвижимости должен быть разработан, как только бизнес станет успешным, а затем обновлен по мере изменения деловых или семейных обстоятельств.

Один из методов, доступных владельцам семейного бизнеса при планировании своего имущества, известен как «замораживание имущества». Этот метод позволяет владельцу бизнеса «заморозить» стоимость бизнеса в определенный момент времени путем создания привилегированных акций, стоимость которых не повышается, а затем передачи этих обыкновенных акций своим наследникам. Поскольку большинство акций фирмы являются привилегированными и не дорожают, налоги на наследство снижаются.Однако наследники обязаны платить налог на дарение, когда им передаются привилегированные акции.

Доступны различные инструменты, которые могут помочь владельцу бизнеса отложить налоги на передачу прав, связанных с передачей семейного бизнеса. В основном завещании изложены пожелания владельца относительно распределения собственности после его или ее смерти. Живой траст создает доверительного управляющего для управления имуществом владельца, на которое не распространяется завещание, например, во время длительной болезни. Доверительный фонд семейного вычета передает имущество пережившему супругу в случае смерти владельца, и никакие налоги не взимаются до тех пор, пока супруга не умрет.Также можно платить налоги на наследство, связанные с передачей семейного бизнеса, в рассрочку, так что налоги не взимаются в течение пяти лет, а оставшаяся часть выплачивается ежегодными платежами в течение десятилетнего периода. Существуют и другие методы, которые позволяют владельцам бизнеса исключать некоторые или все свои активы из налогов на наследство, включая единый кредитный / льготный траст, динамический траст и ежегодный исключающий дар. Поскольку законы часто меняются, настоятельно рекомендуется пользоваться услугами юриста.

ПОМОЩЬ В ПЛАНИРОВАНИИ

Профессиональный консультант по семейному бизнесу может стать огромным активом при решении проблем планирования. Консультант - это нейтральная сторона, которая может стабилизировать эмоциональные силы в семье и поделиться опытом работы с многочисленными семьями во многих отраслях. Большинство семей полагают, что их компания - единственная, кто сталкивается с этими трудными проблемами, и консультант по семейному бизнесу может предложить новую точку зрения. Кроме того, консультант по семейному бизнесу может создать семейный совет и консультативный совет и выполнять функции фасилитатора для этих двух групп.

Консультативные советы могут быть созданы для консультирования президента или совета директоров компании. Эти советы директоров состоят из пяти-девяти человек, не являющихся членами семьи, которые регулярно встречаются, чтобы давать рекомендации и давать рекомендации компании. Они тоже могут исключить эмоции из процесса планирования и предоставить объективные данные. Члены консультативного совета должны иметь опыт ведения бизнеса и быть способными помочь бизнесу выйти на новый уровень роста. В большинстве случаев консультативный совет получает определенное вознаграждение.

По мере роста семейного бизнеса консультант по семейному бизнесу может предложить семье разные варианты. Часто нанимают профессиональных менеджеров, не являющихся членами семьи, или внешнего генерального директора, чтобы они сыграли роль в будущем росте бизнеса. Некоторые семьи просто сохраняют право собственности на бизнес и позволяют ему работать с небольшим количеством членов семьи или без них.

БУДУЩЕЕ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА

Как объясняет Трейси Перман в своей статье Business Week , озаглавленной «Пульс семейного бизнеса», по мере того, как мы чувствуем себя комфортно в 21-м году, в сфере семейного бизнеса становятся заметны две общие тенденции Века.Во-первых, старение поколения бэби-бума сигнализирует о грядущей смене владельцев многих семейных предприятий в течение следующих десяти лет. Во-вторых, все больше и больше этих предприятий будут переходить в руки женщин, продолжая тенденцию, которая наблюдается с начала века. Далее Перман приводит некоторые статистические данные о семейных предприятиях, принадлежащих женщинам, которые делают эту тенденцию в пользу владения женщинами весьма позитивной. Недавние исследования показали, объясняет Перман, что «предприятия, принадлежащие женщинам, с большей вероятностью были сосредоточены на планировании преемственности, имели на 40 процентов более низкий уровень выбытия членов семьи, имели тенденцию быть более консервативными в финансовом отношении и несли меньше долгов, чем предприятия, принадлежащие мужчинам. предприятия."

Некоторые семейные предприятия обнаруживают, что больше не предполагается, что дети захотят взять на себя семейный бизнес. Если учредители фирмы хотят сохранить его в руках семьи, они должны обязательно принять активные меры. для привлечения будущих поколений к бизнесу.

  • Расскажите членам семьи обо всех аспектах бизнеса, включая сотрудников, клиентов, продукты и услуги.
  • Определите привлекательные качества бизнеса в терминах, которые понравятся слушателю.
  • Признайте те факторы, которые могут отговорить членов семьи от продолжения участия в бизнесе. Эти факторы могут варьироваться от личных интересов, лежащих в других сферах, до конфликтов с другими членами семьи.
  • Поощряйте членов семьи, которые решили присоединиться к семейному бизнесу или остаться в нем. «Цена», которую преемники платят за то, чтобы присоединиться к семейному бизнесу и вести его, может включать отказ от вариантов карьеры, которые они считают привлекательными с финансовой и личной точек зрения. Новому члену семьи, приходящему в семейный бизнес, может показаться, что он или она теряет конфиденциальность.Конфликты могут возникнуть между родителем и потомком, когда их стили управления противоречат друг другу. Компания может идти на компромиссы - например, дать возможность преемнику проводить больше времени со своей семьей или нанять временного старшего менеджера для смягчения конфликтов между родителем и ребенком. Но «стоимость» компании и «цена» преемника должны быть доступными для обоих.
  • Предоставьте членам семьи возможность познакомиться с их идеями, интересами и проблемами.

У семейного бизнеса много преимуществ, равно как и проблем.Те члены семьи, которые управляют семейным бизнесом, должны получать удовольствие от самого бизнеса, если они хотят добиться успеха, и передавать им чувство энтузиазма по отношению к бизнесу, когда для них наступает время передать бразды правления.

БИБЛИОГРАФИЯ

Астрахан, Джозеф Х. «Комментарий к специальному выпуску: появление поля». Журнал Business Venturing . 2003.

Казелли, Стефано и Стефано Гатти. Банковское дело для семейного бизнеса . Springer, март 2005 г.

Даммон Лоялка, Мишель. "Family-Biz Circle: Передача бумеров". Деловая неделя . 14 февраля 2006г.

Гангеми, Джефф и Франческа Ди Мельо. «Принятие обоснованного решения». Деловая неделя в Интернете . Доступно по адресу http://www.businessweek.com/smallbiz/content/feb2006/sb20060213_733893.htm?campaign_id=search 15 февраля 2006 г.

Карофски, Пол. «Может ли бизнес сплотить семью?» Деловая неделя . 22 февраля 2006г.

Ли, Джеймс.«Лучший способ научить ответственности - делегировать ее». Бизнес-журнал Южной Флориды . 25 июля 1997г.

Макменамин, Бриджит. «Сплоченность: ведение семейного бизнеса в частном порядке и в семье». Форбс . 25 декабря 2000г.

Нелтон, Шарон. «Семейный бизнес: главные сдвиги в руководстве впереди». Национальный бизнес . Июнь 1997г.

О'Хара, Уильям Т. Веков успеха . Adams Media, сентябрь 2004 г.

Перман, Стейси.«На пульсе семейного бизнеса». Деловая неделя . 13 февраля 2006г.

12 идей для семейного бизнеса - плюс советы

Если вы думали, мечтали и планировали начать свой собственный малый бизнес, вам может быть сложно обдумать все шаги и работу, которые вам потребуются. Разве не было бы проще, если бы вам попадалась некоторая помощь? Вот почему многие люди предпочитают начинать свой малый бизнес со своей семьей.

Если вы заручитесь поддержкой членов семьи в открытии своего дела, вам останется лишь выбрать одну из прекрасных идей для семейного бизнеса.Есть много идей для семейного бизнеса, которые не требуют дополнительных затрат, чтобы начать работу.

Когда вы начинаете небольшой бизнес с низкими накладными расходами вместе с семьей, все, что вам нужно, - это время и энергия - и, конечно же, отличная идея. Ознакомьтесь с этими идеями для семейного бизнеса, чтобы получить вдохновение.

Идеи семейного бизнеса с низкими накладными расходами

Это лишь некоторые из замечательных идей семейного бизнеса. Когда вы начинаете бизнес с семьей, важно помнить о том, чтобы выбрать то, что нравится вам всем.

1. Уход за детьми или пожилыми людьми

Один из вариантов малого бизнеса, который можно начать с семьей, - это бизнес по уходу за детьми или пожилыми людьми. Одним из преимуществ этого типа семейного бизнеса является то, что вы можете оказывать услуги по месту жительства или по месту жительства человека, о котором вы заботитесь. Отсутствие необходимости в другом месте для ведения бизнеса, кроме собственного дома, значительно снижает эксплуатационные расходы.

Вы можете начать этот семейный бизнес, просто разместив рекламу людям, которых вы уже знаете, или на веб-сайте по уходу, например, Care.com. Предложите подменять себя здесь и там в качестве няни на свидании или просто выручить пожилого соседа. После того, как вы завоевали доверие, вы можете рекламировать свои услуги в Интернете или начать с устной рекламы от одного клиента к другому.

2. Обслуживание на дому

Если вам нужны дополнительные деньги, простой способ помочь окружающим - предложить выполнить поручения. У большинства людей, которые работают на традиционной офисной работе, не хватает времени. Если у вас есть время, они готовы заплатить за услугу.Некоторые идеи для дел, которые вы можете выполнить для других:

  • Отправка посылок в местном почтовом отделении

  • Упаковка подарков на праздники

  • Покупка школьных принадлежностей для детей

Вы можете использовать такие сайты, как Fiverr и TaskRabbit для рекламы ваших услуг, что может быть особенно полезно, когда вы только начинаете.

3. Консультации в колледжах

Большинство старшеклассников (и их родители) обеспокоены процессом приема в колледж.Есть много шагов, которые нужно предпринять: от посещения школ, заполнения заявлений, написания эссе, сдачи тестов до поиска стипендий или ссуд. Весь процесс может быть утомительным для учеников и родителей.

Если вы отправили в колледж одного или двух детей или недавно сами прошли этот процесс, скорее всего, у вас есть хорошие практические знания о том, как работает система.

Самое лучшее в открытии семейного бизнеса в этой сфере - это то, что каждый член вашей семьи может выбрать нишу, которая ему нравится, и сосредоточиться на ней.Другими словами, вам не обязательно делать все самостоятельно, но ваш бизнес может предложить различные услуги, которые помогут вам выделиться среди конкурентов. Если у вас есть хорошее практическое знание FAFSA и процесса финансовой помощи, вы можете оказать большую помощь студентам, подающим заявки на ссуды и стипендии. Если у кого-то еще есть опыт написания и редактирования, он может сосредоточиться на нишах эссе и резюме для поступления в колледж.

Рефералы будут играть большую роль в развитии вашего консалтингового бизнеса в колледже, но когда вы впервые пытаетесь найти клиентов, подумайте о рекламе в местных школах и библиотеках.

4. Праздничные коробки или корзины

Если вы и ваша семья любите заниматься ремеслом и нуждаетесь в магазине, чтобы поддержать ваше художественное чутье, предложите создать подарочные корзины или праздничные коробки для друзей и семьи, чтобы подарить их близким. Это может быть домашний бизнес, а это значит, что вам не нужно арендовать помещения для вашего бизнеса.

Возможности безграничны, но некоторые идеи подарочной коробки включают:

Действительно, любой важный момент жизни можно отметить с помощью тщательно подобранной коробки с вкусностями.Каждую коробку можно настроить под предпочтения покупателя.

При наличии физического продукта, такого как подарочная коробка, реклама в социальных сетях, особенно в Instagram и Pinterest, может помочь быстро развить ваш бизнес.

5. Розничный арбитраж

Если вы предпочитаете вести онлайн-бизнес с минимальным взаимодействием с людьми, для вас есть вариант: розничный арбитраж.

Розничный арбитраж - это идея, что вы можете купить товар в одном месте и перепродать его по более высокой цене на другом рынке.Например, вы можете посмотреть бесплатный раздел CraigsList в своем городе и приобрести дорогостоящие товары в хорошем состоянии. Затем вы можете продать эти предметы на Facebook Marketplace с прибылью. Вы также можете найти в вашем районе распродажи во дворе и поместье, чтобы узнать, какие предметы для перепродажи вы можете найти.

Еще одна бизнес-идея электронной коммерции, требующая минимальных усилий с вашей стороны, - это ведение бизнеса прямой поставки. По сути, вы действуете как посредник между покупателем, который размещает заказ на вашем веб-сайте, и поставщиком, который его выполняет.

6. Репетиторство

Некоторым студентам требуется небольшая дополнительная помощь, чтобы они хорошо учились. Хотя вам понадобятся знания, чтобы помочь ученикам с домашним заданием и подготовкой к экзаменам, многое из того, что вам понадобится, - это терпение и доброта. Некоторым ученикам просто нужно, чтобы с ними сидел взрослый, пока они просматривают материал несколько раз.

Если вы можете предоставить студенту достаточно места, терпения и времени, эта идея для семейного бизнеса может быть идеальной для вас.Узнайте больше в нашем руководстве о том, как начать репетиторский бизнес.

7. Услуги по уборке или ремонту

Один из лучших аспектов ведения собственного бизнеса - это то, что вы сами устанавливаете свое время, свое расписание и свою ставку. Если ваша семья особенно удобна или хорошо владеет своими руками, вы можете начать уборку или ремонт.

Эти виды бизнеса обладают большой гибкостью, потому что вы можете предлагать только те задачи, которые вам нравятся, а не те, которые вам не нужны.Например, одни клининговые услуги предлагают стирку, другие - нет. Как человек, занимающийся ремонтом, вы беретесь только за ту работу, которую знаете или хотите научиться. Если вы предпочитаете работать по ночам или в выходные, вы можете даже заняться корпоративной уборкой. Эти виды бизнеса полностью настраиваются.

Однако, если другие члены вашей семьи будут участвовать в этом бизнес-предприятии вместе с вами, вы, вероятно, сможете предложить больше услуг и работать быстрее, так что вы сможете взять на себя больше рабочих мест, чем это может сделать один или два человека. .

8. Сиденье для домашних животных

Если вы любите животных, что может быть лучше, чем заботиться о домашних питомцах соседей, которых нужно выгуливать днем ​​или пока они уезжают в отпуск? Что касается стороннего бизнеса, это может быть очень весело.

Если вам нужны дополнительные деньги и вы хотите начать свой небольшой бизнес, присмотр за домашними животными может стать легким способом заполнить ваше время, предложить любовь животным, отдать дань своему сообществу и немного заработать.

Этот вид бизнеса может быть всеобъемлющим или простым, решать вам.В зависимости от вашего транспорта и места вы можете предложить дополнительные услуги, такие как отвезти животных к ветеринару и по уходу, или даже организовать услуги по уходу за собаками или интернату у себя дома. Если эти предложения кажутся вам больше работы, чем вы хотите, не усложняйте задачу: просто предложите зайти к людям домой и покормить животных, пока они уезжают в отпуск. Вы делаете свой бизнес таким, каким хотите.

9. Наставничество или обучение

Независимо от того, какую работу вы выполняли в своей жизни, вы приобретаете знания.Скорее всего, есть кто-то, кто хотел бы получить эти знания. Вы можете предложить наставникам людей, которые заинтересованы в изучении ваших навыков. За небольшую плату вы помогаете им усвоить то, что уже знаете, и убедитесь, что они применяют эти навыки с пользой.

Есть много разных способов предложить услуги наставничества. Вы можете встретиться с людьми один на один за чашкой кофе, или вы можете сохранить его в цифровом формате, запустив веб-сайт, блог, компанию по выпуску электронных книг или подкаст.

10.Аренда недвижимости

В то время как многие предприятия из этого списка требуют минимальных накладных расходов или вообще не требуют их для начала, для этого потребуются либо капитал, либо ресурсы. Если вы владеете более чем одной недвижимостью или имеете ресурсы для покупки второй собственности, вы можете начать сдавать ее в аренду другим людям. Это бизнес-мероприятие, которое может быть особенно полезным, если на борту есть семья, поскольку дополнительные люди могут помочь внести средства на стол, а также помочь в управлении имуществом.

Если у вас есть недвижимость для сдачи в аренду, вы можете сделать это с помощью долгосрочной аренды с традиционным договором аренды или вы можете создать профиль на Airbnb и получить дополнительные деньги, сдавая свою недвижимость отдыхающим. В зависимости от вашего местоположения и размера вашей собственности это может быть очень прибыльной идеей для семейного бизнеса.

11. Садоводство или уход за газонами

Если вы любите проводить время на улице или просто любите ухаживать за растениями, подумайте о создании компании по садоводству или ландшафтному дизайну.Многие люди любят, когда в саду есть свежие овощи и зеленая трава без сорняков, но у них просто нет времени на то, чтобы ухаживать за ними.

В то время как бизнесу по уходу за газонами для начала потребуется некоторое оборудование, у многих людей есть собственные материалы для ухода за садом или газонами, которые можно использовать, пока вы только начинаете.

12. Продавец на фермерском рынке

Если вы изобретательны, имеете сад или любите консервировать или печь, у вас есть прекрасная возможность продавать свои товары на фермерских рынках.Многие люди предпочитают покупать у местных продавцов, и сейчас на фермерских рынках наблюдается бум. Независимо от того, что вы любите делать, за небольшую плату вы можете арендовать киоск на фермерском рынке и продавать свои товары.

Кроме того, клиенты фермерского рынка любят хорошую историю бизнеса, а что может быть лучше, чем ведение семейного малого бизнеса?

Советы по открытию семейного бизнеса

Хотя для многих предприятий из этого списка требуются минимальные навыки, бизнес-знания или стартовый капитал, есть несколько вещей, которых следует опасаться, когда начинаете бизнес с семьей.

1. Установите границы

Вы любите свою семью, но они также, вероятно, люди, которые умеют нажимать на кнопки. Границы между личной жизнью и работой особенно важны, когда вы занимаетесь бизнесом вместе с семьей. Ужин в День благодарения - не время говорить о прибылях и убытках. Установите эти границы заранее, чтобы вы все еще могли проводить время с семьей вдали от бизнеса.

2. Установите четкие роли

Один из разумных способов установить границы в семейном бизнесе - это обеспечить каждому члену семьи, который работает в этом бизнесе, уникальную роль.Когда у каждого человека есть роль, соответствующая его навыкам, у вас меньше шансов наступить друг другу на ногу.

3. Создание каналов связи и ожиданий

Коммуникация является огромным препятствием для многих малых предприятий. Без последовательной коммуникации бизнес может потерпеть неудачу. Установите ожидания относительно того, когда и о чем общаться, по каким каналам общаться и кто должен участвовать в каких типах общения.

4. Не выбирайте фаворитов

Одна из трудностей ведения бизнеса с членами семьи - это соблазн сыграть в фаворитов.Сотрудникам, которые также являются членами семьи, не следует уделять особого внимания при оплате труда, расписании, обратной связи или продвижении по службе. Умный способ избежать проблемы с фаворитизмом - не нанимать членов семьи, которые ищут у вас работу в качестве крайней меры. Нанимайте членов семьи, которые заинтересованы в бизнесе и хотят там работать.

5. Сделайте это официальным

Если вы нанимаете члена семьи в свой бизнес, сделайте это так же формально, как если бы вы нанимали любого другого сотрудника. У вас должен быть контракт, который предусматривает компенсацию, обязанности, ожидания и все остальное, что нужно знать сотруднику.Записывая вещи и заключая формальные соглашения, вы снижаете вероятность разногласий в дальнейшем.

Последнее слово

Хотя некоторые люди могут рекомендовать не начинать бизнес с членами вашей семьи из-за потенциальных разногласий и ссор, вы также упустите преимущества и радость от работы над бизнесом со своей семьей. Если бы все малые предприятия избегали найма членов семьи, в мире было бы намного меньше малых предприятий.

Решение о том, какая идея семейного бизнеса подходит для вашей конкретной семьи, является первым делом, но как только вы все согласитесь с одним и начнете предпринимать шаги по запуску своего бизнеса, вы также захотите подумать, как финансировать свою семью. бизнес.

Эта статья изначально была опубликована на JustBusiness, дочерней компании NerdWallet.

Управление самыми сложными частями семейного бизнеса

Работать в совете директоров сложно, но в семейном бизнесе еще сложнее. В отличие от своих коллег из публичных компаний, которые сосредоточены в основном на увеличении акционерной стоимости, советы директоров семейного бизнеса должны действовать от имени заинтересованных сторон с множественными и потенциально противоречивыми повестками дня - например, совладельцев с равными полномочиями и полностью противоположными финансовыми сроками.А поскольку межличностная динамика в семейном бизнесе намного сложнее, обсуждение критических вопросов, таких как преемственность руководства, компенсация и эффективность руководства, часто становится неудобным, беспорядочным и эмоционально напряженным. Семейные директора нередко уклоняются от них, а когда они это делают, независимые директора следуют их примеру.

И все же принятие идеи о том, что табу - это нормально - конфликтные области, которые совет директоров не решается решать, - плохо для бизнеса.За десятилетия работы с семейными фирмами мы убедились, что уклонение не работает. Это может серьезно подорвать эффективность совета директоров, как это произошло в одной глобальной инфраструктурной компании, где разочарованный директор сказал нам: «Совет директоров почти оценивает ситуации на индивидуальной основе, а не формирует процессы, процедуры и правила».

Insight Center

Научиться конструктивно решать эти неудобные вопросы - одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются советы директоров семейных компаний.Это ясно проявилось в серии интервью, которые мы провели с 19 внешними директорами и членами их семей крупных предприятий в шести странах в начале 2019 года. В ходе этих обсуждений были выявлены наиболее распространенные табу, а также подходы к их устранению. Они также подчеркнули, как описал это один директор, «дополнительные навыки межличностного общения и смелость для решения проблем, которые должны быть у совета директоров».

Преемник генерального директора

Выбор преемника генерального директора может быть чрезвычайно деликатной темой в семейном бизнесе.Родственник, который в настоящее время находится наверху, может даже быть глубоко сопротивляющимся идее о замене - и открыто высказываться по этому поводу. Один генеральный директор листинговой компании в Южной Азии говорит: «Пока я владею большой долей компании, я буду гарантировать, что совет директоров всегда будет« моим советом », который будет поддерживать меня во время конфликта ... компанию, которую я построил на собственном опыте и тяжелом труде, и пока я активен, даже мои сыновья будут подчиняться и делать то, что я хочу ».

Тем не менее, если совет директоров отказывается от ответственности за вопросы преемственности, это может привести к неправильному выбору руководства, который угрожает бизнесу.Люди, с которыми мы говорили, давали несколько советов о том, как поощрять открытые и честные обсуждения на эту тему:

Укрепляйте доверие. Директорам очень важно развивать доверительные отношения друг с другом; руководство компании, включая членов семьи и не членов семьи; и более широкая группа акционеров. Но это, вероятно, займет намного больше времени, чем в обычной компании, потому что прямой подход часто не работает. Директора должны научиться терпеливо слушать и чутко относиться к динамике, эго и страхам семьи.«На семейном совете мне нужно думать о том, как я излагаю вещи», - говорит один из директоров из Индии. «Важно не то, что я говорю, а то, как каждый член семьи воспримет то, что я сказал».

В одном бизнесе в США директора, как представители семей, так и независимые лица, согласились, что посторонний должен стать преемником генерального директора. Но им приходилось управлять ожиданиями множества заинтересованных сторон, включая владельцев семей, молодого и способного члена семьи следующего поколения в руководстве и более опытных руководителей несемейных компаний.Внешний генеральный директор будет первым для компании, и владельцы должны быть уверены, что это правильный выбор. Чтобы обеспечить их комфорт, некоторые директора предложили провести полностью внешнюю и беспристрастную оценку потенциальных кандидатов, в том числе молодого члена семьи; другие предлагали уделить особое внимание члену семьи; другие просто хотели, чтобы она чувствовала себя включенной и оцененной; а третьи просто хотели лучшего решения для компании. Правление одобрило все эти точки зрения при разработке процесса преемственности, который в итоге оказался более длительным и менее эффективным, но помог углубить доверие.

Директора другой компании придумали уникальную, но эффективную тактику укрепления доверия: они организовали выездное мероприятие в месте отдыха, где большая часть семейных домов принадлежала, что позволило им лучше узнать других директоров и , чтобы наладить связи с ними. члены семьи за пределами зала заседаний. Когда позже в компании возникли проблемы, директора уже чувствовали себя непринужденно друг с другом и могли четко общаться с семьей.

Оценить самостоятельно. Крайне важно избегать любых намеков на предвзятость в процессе отбора; в противном случае фирмы могут не найти лучшего человека на эту работу, и новый генеральный директор может оказаться слабым лидером, выбранным из фаворитизма. Однако сотрудникам компании сложно быть полностью объективными; даже менеджеры по персоналу могут рассматриваться как находящиеся под влиянием семьи, особенно если они подчиняются руководителю семьи.

Чтобы получить непредвзятую точку зрения и сопоставимых талантов на внешнем рынке, некоторые фирмы поручают подгруппе директоров управлять преемственностью, отстраняя тех, кто имеет близкие семейные отношения с потенциальными кандидатами.Другие предприятия закладывают основу, проводя формальную оценку всех семейных руководителей сторонней фирмой, которая отчитывается перед независимым директором, а не внутренним отделом кадров.

Будьте прозрачны. Возможно, то, что больше всего отличает от несемейного бизнеса, - это необходимый уровень общения. Каждый шаг в процессе преемственности должен быть тщательно объяснен, чтобы все чувствовали, что их потребности учтены.

Развитие талантов нового поколения

Еще одна серьезная задача - выяснить, как привлечь следующую когорту потенциальных лидеров на достаточно раннем этапе, чтобы изучить бизнес и получить навыки, необходимые для его ведения.

Если директора не займутся этим, многое может пойти не так. Рассмотрим затруднительное положение, в котором оказалась одна южноамериканская компания. Проблема заключалась не в том, что следующее поколение хотело, а в том, что они хотели уйти. Когда двум членам семьи в третьем поколении предложили руководящие должности, они отказались, оставив бизнес без преемников. «Они рассматривают бизнес как источник богатства, а не как семейное наследие, которое нужно развивать», - сказал нам один директор.

Вот несколько советов по подготовке молодых членов семьи к ролям в бизнесе:

Согласуйте правила , прежде чем они нужны. Обсуждения талантов нового поколения намного проще, если они носят теоретический, широкий характер, а не сосредоточены на продвижении некоторых родственников на руководящие должности. По нашему опыту, лучше всего установить нормы того, когда и как следующее поколение войдет в бизнес, убедившись, что они подчеркивают способности и устраняют предубеждения, а также чтобы молодые родственники понимали их задолго до того, как они станут достаточно взрослыми, чтобы присоединиться к компании.

Одна итальянская фирма, с которой мы говорили, работала с советом директоров над официальным планом развития семейных талантов, когда основателям было за сорок и за пятьдесят, а следующее поколение было еще маленькими детьми; это обсуждение было намеренно общим, считалось «о будущем».Фирма также создала семейный совет, цель которого состояла в том, чтобы поддерживать постоянный поток информации между советом директоров и семьей и помогать следующему поколению органично узнавать о компании по мере их взросления. Другие компании начинают привлекать членов семьи к встречам, когда они поступают в среднюю школу или колледж, чтобы познакомить их с бизнесом.

Семьи часто берут на себя ответственность за разработку руководящих принципов, касающихся семейной занятости в бизнесе, например, требующих определенного количества лет работы вне компании и демонстрации успеха в ней или запрета создания рабочих мест только для членов семьи.Но директора должны убедиться, что эти правила действительно соблюдаются, и взвесить правила, которые, по их мнению, не служат хорошему бизнесу или семье.

Кодифицируйте правила. Многие компании документируют процессы развития талантов нового поколения в официальных семейных уставах или протоколах, в которых также подробно описываются договоренности, достигнутые в отношении видения бизнеса, ценностей и подхода к принятию решений. Сюда могут входить такие вещи, как то, имеют ли супруги официальное право голоса при принятии решений или кто наследует акции в случае смерти члена семьи, не имеющего прямых наследников.

Развитие конституции - тяжелая работа, которая часто создает напряжение. Если это кажется слишком сложным, хорошей альтернативой является создание комитета из внешних и семейных директоров и руководителей для наблюдения за развитием членов семьи, как это сделала одна латиноамериканская фирма. Комитет разработал официальную программу, по которой родственники младше 40 лет становились директорами дочерних советов на срок до двух лет, что помогло им выяснить, заинтересованы ли они в продолжении бизнеса, и позволило директорам увидеть свои возможности в действии.

Компенсация

У директоров часто возникают проблемы с оплатой членов семьи. Сколько они должны зарабатывать по сравнению с внешними руководителями? Ясно ли, что аутсайдерам может потребоваться оплата в масштабе крупных или публичных компаний? Есть ли ограждения, чтобы избежать обвинений в фаворитизме?

На одном многомиллиардном предприятии в США братьям на разных должностях платили одинаковую сумму за поддержание мира. Ситуация достигла апогея, когда члены следующего поколения начали искать работу и ожидали такой же оплаты.Хотя семьи часто приравнивают справедливость к равенству, это не всегда так, особенно когда к бизнесу присоединяются более поздние поколения. Важно разрушить эту парадигму как для управления ожиданиями, так и для привлечения талантов вне семьи. Совету директоров часто имеет смысл создать комитет по вознаграждениям из независимых директоров и нанять внешнего консультанта, который может помочь разработать философию оплаты труда и поддержать ее объективными данными.

Неэффективные руководители семей

Это одна из самых сложных проблем, с которой приходится сталкиваться, но есть способы решить ее в корне.В идеале члены семьи, работающие в бизнесе, должны подчиняться начальникам, не являющимся членами семьи, которые получают подкрепление, необходимое для проведения честных оценок. Руководители семейных работников, не являющиеся членами семьи, находятся в деликатном положении, поэтому им следует дать четкое указание, как их поддерживать и оценивать. Однако по мере того, как семейные менеджеры поднимаются по служебной лестнице, отчитываться перед членом семьи может стать невозможным, и в этот момент может оказаться полезным дополнительный надзор со стороны комитета членов совета директоров. Кроме того, каждому руководителю семьи должен быть назначен тренер или наставник.Часто старший независимый директор становится отличным наставником для старших семейных менеджеров, и это помогает включать других членов совета в их оценки эффективности.

Подобно другим неэффективным руководителям, испытывающим затруднения членам семьи следует включить план улучшения, дать им возможность добиться большего, а если они не могут, предложить другие возможности в бизнесе, где они могут добиться успеха, или путь к выходу. Если всем ясно, что они не могут выполнять свою работу, их содержание вредит культуре компании.Но чрезвычайно важно относиться к их выходу деликатно и позволить им сохранить лицо в семье. Если у них есть план работы, эта информация должна оставаться конфиденциальной, а не делиться с более широкой семьей.

Особенно сложно обратиться к неэффективному семейному генеральному директору. Компании могут попасть в такое затруднительное положение, если они не проведут тщательную оценку руководителей семейных компаний и не предоставят им четкие показатели эффективности. Затем, когда генерального директора нужно сместить, семейные директора чувствуют себя неловко, сталкиваясь со своим родственником.Одна вещь, которую мы видели, помогает в таких ситуациях, - это то, что ведущий независимый директор внедряет «долгосрочный» процесс преемственности, который начинается с разработки идеального профиля будущего генерального директора и четкого определения ожидаемых результатов. Затем совет директоров может предложить сравнить эффективность текущего генерального директора с идеальной, чтобы определить пробелы и области для развития, а также количественно оценить альтернативные издержки сохранения нынешнего генерального директора. Такой подход обезличивает обсуждение действующего генерального директора и помогает директорам лучше понять недостатки отказа от изменений.Семья может в конечном итоге решить оставить генерального директора, что является их прерогативой, но совет директоров выполнил свою обязанность по созданию для них вариантов.

Вопросы

Создание в совете директоров культуры, при которой вопросы не только приветствуются, но и ожидаются, поможет директорам семейных компаний разобраться во всех сложных вопросах. Даже если независимые директора не всегда могут действовать, их вопросы могут побудить семью поступить правильно.

Хорошо бы разобраться, что такое горячие кнопки.В одной американской компании совет директоров специально направил независимого директора на ежегодное собрание семейного совета для сбора информации по этому поводу. Директор спросил семью: «Какие священные коровы? Какие темы справедливы для рассмотрения, а о чем нам следует избегать? »

Такая информация помогает директорам понять, что делать медленнее (а не чего избегать навсегда). Один директор сказал нам, что не менее важно прислушиваться к тому, «что говорится о , а не о . Вы должны привыкнуть к триангуляции разговора - вам действительно нужно время.Семья - это не один голос, это несколько голосов ».

В конечном счете, работа в совете директоров семейного бизнеса требует большего понимания различных точек зрения, чем работа в других советах директоров, а также гораздо большего изящества и терпения. Это вызов, но он очень полезен. Эти компании часто вносят вклад в местную или национальную экономику и при правильной поддержке могут преуспевать из поколения в поколение.

Эрни Хадсон о «Семейном бизнесе» и воссоединении «Охотников за привидениями»

За несколько дней до закрытия Голливуда из-за распространения коронавируса Эрни Хадсон был в середине съемок 2 сезона сериала «Семейный бизнес». Шесть серий сериала Карла Вебера появятся 2 июля на стриминговом сервисе BET +. Хадсон возвращается в образе патриарха Л.С. Дункана, который ведет двойную жизнь генерального директора Duncan Motors днем ​​и непоколебимого криминального авторитета ночью.

Следующая глава разворачивается по мере того, как соперничество с Зунигами возникает вместе с другими потенциальными врагами, ожидающими в темноте. В центре конфликта - прорыв для бизнеса Дункана в форме наркотика под названием «HEAT». Хадсон наслаждался, вонзая зубы в такую ​​содержательную роль, закрепляя драму.Здесь Уинстона Зеддемора его нет. Прежде чем заняться The Family Business , загруженный Хадсон садится, чтобы предварительно просмотреть, что будет дальше. 74-летний мужчина также вспоминает недавнее воссоединение Ghostbusters , в результате которого было собрано более 15000 долларов и рассчитано на Инициативу поддержки равного правосудия.

«Семейный бизнес»

Каковы были чувства на съемочной площадке до того, как COVID-19 заставил прекратить производство сериала «Семейный бизнес»?

Эрни Хадсон: Мы старались сделать как можно больше.Я начал волноваться, потому что не знал, насколько это будет остановка. Моя семья, наш дом в Миннесоте. Меня беспокоило то, что я застрял в Лос-Анджелесе, не мог вернуться домой и вынужден был просидеть это самому. Снимали в самом конце февраля. Мне позвонил один из продюсеров, который был обеспокоен тем, что, по всей видимости, я самый старый человек на съемочной площадке. В то время было так много неуверенности и существует до сих пор.

Я наконец добрался до дома и понял, что мне нужно изолировать себя как минимум на пару недель.Мне стало известно, что один из актеров, с которыми я работал [Деннис Уайт] последние несколько дней, заразился коронавирусом, из-за которого он попал в больницу. У нас была совместная сцена, где была перестрелка. Он везет меня и мою жену [Валари Петтифорд в роли Шарлотты Дункан] на юбилейный ужин. После перестрелки мне пришлось подобрать его и отнести к машине. Так что действительно тесный контакт. Прошел месяц, прежде чем я наконец смог немного расслабиться. Но мы больше не понимаем, что происходит, или подробностей.Я уверен, что они не знают многих деталей. Вы видите, что люди возвращаются к работе, но как мы?

Вам все же удалось закончить первую часть сезона и вернуться к роли LC, многослойного персонажа, который хочет поступать правильно со своей семьей - но какой ценой?

Это самая интересная часть LC, которую я могу понять. Это о его семье. Он построил эту империю, потому что считал, что это лучше для его семьи. Я могу спросить это с точки зрения того, как он это делает.Он записал всю свою семью, но это тоже сопряжено с риском. Его семья глубоко вовлечена. Я не думаю, что он видит альтернативу, поэтому он удваивает ее. Я думаю, что он тоже в том возрасте, когда нужно задавать некоторые вопросы. Несмотря на все это, он должен жить с этими решениями. Когда вы молоды и принимаете решения, вы не думаете, что они повлияют на вас. Потом вы становитесь старше и вынуждены жить с этим. Он борется, и его дети уже достаточно взрослые, и он видит негативные последствия того, что с ними происходит.У вас не так много времени, чтобы перевести дух, потому что все противники приходят, чтобы взять верх. Много чего происходит. Мне нравится то, что он не простой плохой парень. Это еще не все.

Он может ощущать безотлагательность в создании прочного наследия. Как бы вы сказали, что ставки повышаются с помощью Zunigas и других внешних сил, о которых мы, возможно, даже не знаем? Что вы можете рассказать о втором сезоне?

В дополнение ко всему, его сын [Орландо] создал новый препарат под названием HEAT.Это очень популярно. Это меняет его позицию по отношению к картелям. Внезапно он становится еще более мишенью. Один, чтобы удерживать свою позицию. Другое дело, когда вы представляете угрозу для всех вокруг. Есть прямые покушения на его жизнь и его семью. Когда дела идут хорошо, ты знаешь, что всегда есть опасность. Теперь все на его лице, так что становится вопросом, как выжить? Как вы держите вещи вместе? Наследие, в это еще можно поверить и продать. Но вы также можете увидеть, как он рушится.[Первый] сезон начинается с того, что LC чувствует, что он построил эту штуку и хочет отступить, чтобы позволить своему сыну взять верх. Он и его жена хотят поехать во Флориду и прожить там оставшиеся годы. Так не получается. В этом году это полная противоположность тому, где он был.

Вы недавно также получили возможность воссоединиться со многими из актеров Ghostbusters в рамках кампании Zoom по сбору средств Джоша Гада «United Apart» на YouTube. Каково было видеть знакомые лица и объединяться ради благого дела? Как часто вы все общаетесь, не считая того, что собираетесь вместе для нового фильма?

Собраться вместе всегда здорово.Мы собрались вместе для фильма. Это было недолго. Ghostbusters всегда оказывали огромное влияние и действительно меняли траекторию моей жизни. Теперь я оглядываюсь назад и вижу, насколько это было действенным. Это люди, с которыми я специально этим поделился. Вы развиваете признательность и любовь. Это действительно семья в прямом смысле слова. Честно говоря, когда мы работали, я почти переживал, потому что было здорово увидеть Билли [Билла Мюррея]. Спустя годы мы столкнулись друг с другом. Мы не лучшие друзья и не тусуемся постоянно, но я очень рад его видеть.Мы пообедаем, и все пообещают собраться вместе, чего я никогда не делаю. Увидеть Сигурни [Уивер] и собраться вместе на этом Zoom, даже просто разговаривая и находясь в одном месте. Для меня это было особенным.

Еще больше зрителей увидят вас в L.A.’s Finest , когда осенью на Fox выходит первый сезон. Что вы думаете о продолжении шоу в эти эмоционально заряженные времена?

Я так рад, что его показывают на платформе, где к нему может получить доступ больше людей.Это отличное шоу. Габриель [Юнион] и Джессика [Альба], я всегда была их поклонницей. Оба необычны. Это место, чтобы показать это. Актерский состав и сюжеты разнообразны. Сейчас все очень своевременно. Приятно быть частью этого. [Джозеф Вон] очень отличается от персонажа Семейное дело . Габриель играет мою дочь. Это все еще на каком-то уровне о семье и отношениях. Как мы с этим справимся? Вот какой на самом деле была моя жизнь. У меня четверо сыновей, но на самом деле у меня не было отца, которого я знал.Становится, как мне вести и оставить наследство?

Валари Петтифорд и Эрни Хадсон (Фото любезно предоставлено The Family Business Film LLC)

Уинстон на Охотники за привидениями выделялся как первопроходец, если подумать. Даже сегодня у вас есть возможность стоять в первых рядах. Как вы думаете, где мы находимся с точки зрения представительства на телевидении и в кино?

Произошел огромный сдвиг. Мы прошли долгий путь. Меня это так вдохновляет. Не только потому, что там больше ролей, но и для создателей.Я исполнительный продюсер телеканала The Family Business . Там много писателей-закулисных. Я работал во многих шоу, где были чернокожие актеры и актеры, но никого в съемочной группе не было. Это меняется. Мы видим прогресс.

Что мне нравится, так это то, что у вас появляется больше разнообразия в написании, продюсировании и режиссуре. Персонажи более честны. Вначале мне писали роль, которой кто-то думал, что я должен быть. Я не имел отношения к определенным ролям. Вы берете на себя роль, как в Ghostbusters , и пытаетесь привнести в нее честность и правду.К счастью, над Ghostbusters я работал с Иваном Рейтманом и его ребятами. У тебя все еще был юмор, но он оставляет тебя нетронутым. Цельность была там. Я работал над сериалами, где они хотели, чтобы я проявлял определенный юмор или нападал на что-то определенным образом. Приятно работать с людьми, которые действительно тебе доверяют.

Семейный бизнес , Премьера 2 сезона, четверг, 2 июля, BET +

12 ключей к успеху семейного бизнеса

The Sloan Brothers

Джефф и Рич Слоун - создатели компаний, пожизненные предприниматели и братья, которые помогли миллионам предпринимателей добиться успеха.Как соучредители StartupNation, дуэт является одним из организаторов радиошоу StartupNation и является автором известного практического пособия «StartupNation: Open for Business».

Последние сообщения The Sloan Brothers

Члены семьи ежегодно открывают большую часть новых предприятий в США. Когда речь заходит о семейном бизнесе, на ум, конечно, приходят братья.

Какими бы ни были семейные узы, открытие бизнеса с супругом, родителями, братьями и сестрами, детьми или другими членами семьи представляет собой уникальные проблемы помимо обычных проблем, с которыми сталкивается стартап.

Вот почему только каждый третий семейный бизнес доживает до следующего поколения.

На этапе запуска опасность может быть особенно острой. Члены семьи иногда присоединяются к азарту начинающего бизнеса, не имея четкого представления о своей роли, когда бизнес уже в процессе. Если в вашем стартапе участвует семья, вы должны заранее знать о компенсации, планах выхода и других деталях, прежде чем они станут проблемой.

Мы тщательно обдумали этот вопрос и разработали 12 принципов, необходимых для достижения правильного баланса, когда начинает семейный бизнес .

12 вещей, необходимых для достижения правильного баланса в семейном бизнесе

    1. Установите границы. Членам семьи, занятым в бизнесе, легко разговаривать по магазинам 24/7. Но смешение деловой, личной и семейной жизни в конечном итоге приведет к изменчивому пиву. Ограничьте деловые обсуждения вне офиса. Это не всегда возможно, но, по крайней мере, приберегите их на подходящее время - например, не на семейной свадьбе или похоронах.
    2. Установите четкие и регулярные методы общения. Проблемы и разногласия неизбежны. Может быть, вы их уже видели. Рассматривайте еженедельные встречи для оценки прогресса, озвучивания любых разногласий и разрешения споров.
    3. Разделите роли и обязанности. Хотя разные члены семьи могут иметь одинаковую квалификацию для выполнения аналогичных задач, обязанности следует разделить, чтобы избежать конфликтов. Важные решения можно принимать вместе, но обсуждение каждого небольшого шага приведет к тому, что семейный бизнес захлебнется.
    4. Относитесь к этому как к бизнесу. Распространенная ошибка в семейном бизнесе - слишком много внимания уделяется «семье» и недостаточно - «бизнесу». Характеристики здорового бизнеса не всегда могут быть совместимы с семейной гармонией, поэтому будьте готовы столкнуться с такими ситуациями, когда они возникают.
    5. Признайте преимущества семейной собственности. Семейные предприятия предлагают уникальные преимущества. Один из них - это доступ к человеческому капиталу в виде других членов семьи. Это может быть ключом к выживанию, поскольку члены семьи могут предоставить дешевую или бесплатную рабочую силу или ссуды на случай чрезвычайной ситуации.Фирмы, которыми управляют члены семьи, которым доверяют, также могут избегать специальных систем бухгалтерского учета, руководств по политике и юридических документов.
    6. Справедливо относитесь к членам семьи. Хотя некоторые эксперты советуют вообще не нанимать членов семьи, это приносит в жертву одно из больших преимуществ семейного бизнеса. Бесчисленные небольшие компании никогда бы не выжили без упорного труда и энергии преданных своему делу членов семьи. Квалифицированные члены семьи могут быть большим активом для вашего бизнеса. Но избегайте фаворитизма. Шкала заработной платы, продвижение по службе, графики работы, критика и похвала должны быть равными между членами семьи и сотрудниками, не являющимися членами семьи.Не устанавливайте для членов семьи стандарты выше или ниже, чем для других.
    7. Оформляйте деловые отношения в письменной форме. Членам семьи легко быть вовлеченными в стартап, не имея плана того, что они получат от деловых отношений. Чтобы избежать обид или недопонимания, опишите что-нибудь в письменной форме, определяющее компенсацию, доли собственности, обязанности и другие вопросы.
    8. Не создавайте «сочувственных» работ для членов семьи. Не становитесь работодателем последней инстанции для ваших детей, двоюродных братьев и сестер или других членов семьи.Прием на работу должен основываться на том, какие навыки или знания они могут привнести в бизнес.
    9. Проведите четкие управленческие линии. Члены семьи, которые часто имеют настоящую или предполагаемую будущую долю участия в бизнесе, имеют тенденцию ругать сотрудников, которые им не подчиняются. Это вызывает недовольство сотрудников.
    10. Обратитесь за советом. Процесс принятия решения о развитии семейного бизнеса иногда может быть слишком закрытым. Свежие идеи и творческое мышление могут затеряться в запутанной паутине семейных отношений.Обращение за советом к внешним консультантам, не связанным с членами семьи, может быть хорошим способом проверить бизнес на практике.
    11. Разработайте план преемственности. Семейный бизнес без официального плана преемственности напрашивается на неприятности. В плане следует подробно описать, как и когда факел будет передан молодому поколению. Это должен быть финансово обоснованный план для бизнеса, а также для выходящих на пенсию членов семьи. Важны сторонние профессиональные советы по составлению плана.
    12. Сначала требуется внешний опыт. Если ваши дети собираются присоединиться к бизнесу, сначала убедитесь, что они имеют опыт работы в бизнесе не менее трех-пяти лет в другом месте. Желательно в несвязанной отрасли. Это даст им ценное представление о том, как работает мир бизнеса вне семьи.

Подпишитесь: получайте информационный бюллетень StartupNation!

Наша прибыль

Достаточно сложно создать компанию без дополнительных подводных камней и потенциального багажа семейных отношений.Но у семейного бизнеса есть несколько больших преимуществ перед другими - в основном это специальный пул людей, готовых поддержать ваши усилия. Если ваш стартап является семейным, вам нужно будет предпринять дополнительные меры, чтобы избежать выгорания, обеспечить гармонию на работе и получить советы бизнес-экспертов за пределами семейного круга.

Институт семейного бизнеса

Институт семейного бизнеса - это комплексный образовательный центр, знание семейного бизнеса и участие сообщества, которое служит потребностям семейные и тесные партнерские отношения в районе Центральной Калифорнии с намерение улучшить успех семей и их предприятий.В дополнение Институт представляет собой форум, на котором можно открыто обсудить важные вопросы семейного бизнеса, поощрение обмена идеями и информацией между проверенными экспертами и семьей владельцы бизнеса. Что еще более важно, мы стремимся вдохновить нашу разнообразную студенческую группу на то, чтобы стать следующим поколением лидеров семейного бизнеса.


В качестве комплексного ресурсного центра мы предлагаем семейные предприятия:

  • Семинары - мы охватываем широкие вопросы бизнеса, такие как стратегическое планирование, а также другие вопросы уникально для семей и партнерских отношений, таких как наследование и управление конфликтами, а также проблемы взаимоотношений, уникальные для личного участия в семейных организациях.
  • Деловые встречи - семинары, предназначенные для избранных членов семьи с целью развития критически важного семейного бизнеса навыки и умения.
  • Сетевые и консультативные сессии - обеспечивают некоммерческую атмосферу для консультативных членов для обсуждения неотложных вопросов семейного бизнеса и общехозяйственные вопросы.
  • Прямая связь с штатом Фресно , поощряя набор выпускников в качестве сотрудников, нынешних студентов в качестве стажеров, и нетворкинг с опытными преподавателями.
  • Мы регулярно обновляем библиотеку бизнес-ресурсов на нашем веб-сайте, добавляя новые обучающие видео, рекомендованную литературу по семейному бизнесу и другие ресурсы.

Присоединяйтесь к нам в праздновании семейного бизнеса в Центральной долине, став участником Института семейного бизнеса.

Ближайшие события

События Щелкните здесь!


Спасибо нашим Золотым и Серебряным спонсорам

Когда продавать семейный бизнес, а когда оставить

Время от времени мы читаем в прессе о семье, продающей свой бизнес.Продажа семьей Бэнкрофтов номера The Wall Street Journal Руперту Мердоку и его семье произвела настоящий фурор, как это часто бывает в битвах между титанами. Другие истории вызывают удивление и вызывают болтовню о мудрости решения семьи продавать. Это произошло в 2011 году, когда крупнейший в мире производитель и дистрибьютор очков Luxottica, итальянское семейное предприятие, приобрело семейный бизнес Каринелли Grupo Tecnol, вертикально интегрированного ведущего игрока в Бразилии. В том же году бразильская компания Marcopolo, один из крупнейших производителей автобусов в мире, купила австрийского производителя автобусов Volgren, принадлежащего семье Гренда и управляемого ей.

После продажи приходят поздравления от семьи, коллег, друзей и некоторых наблюдателей отрасли. Но люди также могут испытывать разочарование по поводу продажи («Как жаль, что семейная традиция потеряна») и подозрение, что семья «потеряла» свой бизнес из-за плохого управления или «распродалась» из-за того, что семья стала жадной или нелояльной к добродетельным целям основатель. Да, такие вещи могут случиться, и когда они случаются, мы также чувствуем разочарование. Но мы также можем отметить продажу семейного бизнеса.При определенных условиях продажа семейного бизнеса может быть самым разумным решением, которое вы когда-либо сделаете для успеха как предприимчивая семья. И, возможно, это лучшее, что вы можете сделать для бизнеса.

Мы руководствуемся этим принципом: семья должна использовать свои активы так, чтобы они были продуктивными и приносили ценность и удовлетворение обществу и семье. Если семья не может владеть своим бизнесом и управлять им таким образом, чтобы сделать его продуктивным, ценным и приносящим удовлетворение, семье следует подумать о продаже этого бизнеса другим лицам, которые могли бы лучше справиться с этим и позволить семье сосредоточиться на других видах деятельности.Мы празднуем, когда семейные владельцы продают конкретный бизнес покупателям, которые могут сделать с ним больше, особенно когда продажа дает семье возможность заниматься другой продуктивной, приносящей удовлетворение деятельностью, которая больше соответствует ее интересам и талантам.

Мы считаем, что многим семьям, которые развивают свой бизнес до пригодного для продажи размера, следует подумать о его продаже в нужное время - по двум очень веским причинам.

Во-первых, у всех предприятий есть жизненные циклы. Бизнесу, который является конкурентоспособным на одном этапе отрасли, может потребоваться совершенно другой масштаб, технологии, управленческие навыки и стиль, а также капитал, чтобы успешно конкурировать на другом этапе этой «игры».«Если семья хочет оставаться в определенном бизнесе (« игре ») в течение нескольких десятилетий, она должна обладать необходимым талантом, адекватными финансовыми ресурсами и хорошей степенью гибкости. По ряду причин в какой-то момент большинство предприятий перестают адаптироваться к своим отраслям и умирают. Большинство семейных предприятий, выходящих из бизнеса, прекращают свою деятельность из-за того, что они становятся неконкурентоспособными (из-за плохого управления, отсутствия реинвестирования или разрушительных технологий, которые разрушают или трансформируют отрасли) или из-за того, что семья теряет интерес к бизнесу.В какой-то степени такого исхода можно избежать при правильных действиях в бизнесе и семье.

Вторая причина, по которой семьям следует подумать о продаже, заключается в том, что семьи естественным образом меняются на протяжении десятилетий и поколений с точки зрения их интересов и навыков. А некоторые семьи растут отдельно от своего бизнеса и становятся неспособными или не желающими поддерживать свои компании в качестве владельцев или руководителей бизнеса. Некоторые люди считают это семейным «грехом», а мы - нет. (Грех - это когда члены семьи становятся ленивыми, непродуктивными и полностью полагаются на финансовую поддержку других.) Вам следует как можно лучше управлять развитием своей семьи и ее взаимоотношений с вашим бизнесом, а затем принять то, что реально (а не желательно) в вашей семье и ситуации, с которой вы сталкиваетесь. Худшая ситуация - построить что-то ценное и наблюдать, как его ценность испаряется, потому что вы не представляете своих сильных сторон и угроз, с которыми сталкиваетесь. И помните, что если ваша семья больше не подходит для вашего бизнеса, она все равно может быть успешной в других делах, включая другой бизнес.Исследования показали, что семьи, продающие свой бизнес, часто начинают или покупают другой бизнес и возвращаются в другую игру.

Это означает, что вам следует периодически оценивать соответствие между вашей семьей и бизнесом, что вы можете сделать, ответив на эти три вопроса:

  1. Семья - лучший руководитель этого бизнеса? Если нет, найдите других, у которых есть навыки и ценности, чтобы хорошо справиться с этим. Семья может продолжать владеть бизнесом и, вероятно, будет с пользой выполнять функции членов совета директоров и других ключевых ролей.
  2. Семья - лучший владелец этого бизнеса? Есть ли у нас ресурсы (капитал, союзы) для поддержки развития этого бизнеса, а также навыки и отношения (настойчивость, ориентированность на качество, принятие риска, жертвы), необходимые для успеха в этой отрасли? Если семья явно не может поддержать бизнес на следующем этапе игры, ей следует подумать о партнерстве с другими людьми, у которых есть необходимые навыки и ресурсы. Или ей следует выйти из этой отрасли. Семья может быть хорошим владельцем (способным поддерживать основные требования бизнеса), но не лучшим владельцем для этого бизнеса (другие владельцы могут делать больше с бизнесом).Это всегда труднее всего оценить. Но не поддавайтесь гордости или традициям, оценивая квалификацию своей семьи как собственника.
  3. Приносит ли этот бизнес адекватную прибыль семье? Владение (и особенно управление) бизнесом связано с расходами и выгодами для семьи - финансовыми, психологическими и семейными. Чтобы оставаться в бизнесе, преимущества владения и ведения этого бизнеса должны перевешивать затраты в течение разумного периода времени. Более того, прибыль от этого бизнеса должна быть достаточно высокой, чтобы оставаться в этой игре.Если бы вы вложили ресурсы и усилия семьи в другую игру, была бы прибыль больше?

Учитывая, как быстро меняются отрасли, вам следует проводить такой расчет каждые несколько лет с участием ближайших советников, ключевых владельцев и вашего совета директоров.

ОЦЕНКА СЛУЧАЯ ПРОДАЖИ ИЛИ ХРАНЕНИЯ

Принятие решения о продаже или сохранении бизнеса включает согласование интересов ключевых игроков во всех трех кругах системы семейного бизнеса и обычно требует диалога с владельцами (которые принимают решение), руководителями бизнеса, членами совета директоров и членами семьи.У всех есть свои взгляды и интересы, а также уникальные методы рассуждений. Вам необходимо понимать их интересы и мотивацию для продажи или ведения бизнеса.

Продажи семейного бизнеса мотивированы многими факторами, в том числе следующими:

Финансовые соображения

  • Желание монетизировать стоимость бизнеса
  • Желание воспользоваться благоприятной возможностью (цена продажи высока; выставлено выгодное предложение)
  • Другие хорошие возможности для бизнеса, требующие капитала и внимания, что делает продажу текущего бизнеса привлекательной

Производительность

  • Сильные бизнес-показатели, поддерживающие высокую продажную цену, но не всегда устойчивые
  • Слабые результаты деятельности компании или сокращение капитала, которое может ускориться в будущем из-за отраслевых или экономических факторов
  • Низкие дивиденды угрожают ликвидности семьи

Вопросы собственности

  • Отчуждение акционеров от бизнеса по ряду факторов
  • Семейная рознь, вызванная бизнесом, или семейный конфликт внутри него
  • Личная выгода (возможно, включая жадность) некоторых собственников, ставящая свои интересы выше интересов семьи
  • Акционеры не чувствуют уважения со стороны руководства

Вопросы руководства

  • Нет семейного руководства бизнесом
  • Не нравится бизнес-лидер (будь то семья или не семья)

Семейные вопросы

  • Потребность в ликвидности в семье
  • Отсутствие интереса к бизнесу со стороны следующего поколения
  • Ощущение, что продажа улучшит имидж семьи
  • Компания не следует семейным ценностям и не наносит ущерба имиджу семьи

С другой стороны, семьи, как правило, ведут свой бизнес в таких условиях:

Финансовые соображения

  • Крупность бизнеса относительно конкурентов
  • Недостаточная продажная цена

Производительность

  • Высокие показатели бизнеса, рост бизнеса и рост капитала
  • Адекватные дивиденды
  • Убеждение, что владельцы и руководство могут сделать больше для улучшения и поддержания бизнеса и что он может быть успешным в будущем

Вопросы собственности

  • Компания поддерживает адекватную коммуникацию с акционерами
  • Акционеры чувствуют себя уважаемыми компанией

Вопросы руководства

  • Долгая история семейного руководства бизнесом
  • Участие семьи в высшем руководстве

Семейные вопросы

  • Ликвидности на нужды семьи
  • Семейная гордость за свое дело
  • Фамилия связана с компанией (e.грамм. на дверь, изделия)
  • Компания поддерживает семейные ценности и семейный имидж
  • Сильный интерес к бизнесу со стороны следующего поколения
  • Долгая история семейного владения и ощущение, что его продажа нарушит семейные ценности
  • Стратегическое значение компании для статуса семьи и семейной деятельности (например, благотворительность)
  • Убеждение в том, что благосостояние семьи лучше поддерживать, имея бизнес, чем владение финансовыми или другими активами
  • Ощущение, что продажа бизнеса нанесет вред имиджу семьи

Эти факторы необходимо понимать в связи с действительной рыночной ценой для бизнеса.Высокая или низкая цена продажи может существенно повлиять на решения некоторых семей. И вероятную продажную цену для бизнеса следует определять с привлечением опытных внешних консультантов.

Поскольку семьи, как правило, сильно привязаны к своему бизнесу и сентиментальны по отношению к нему, решение продать бизнес обычно требует гораздо более сильной мотивации для продажи бизнеса, чем для его сохранения. Некоторые мотивы основаны на факторах, которые трудно изменить. Другими можно управлять или влиять на них.Подумайте, могут ли и в какой степени измениться ваша мотивация к продаже или хранению, если изменится какой-либо из ключевых факторов. И всегда учитывайте другие факторы, не перечисленные здесь, которые влияют на вас.

и ваша семья. Затем как можно более четко изложите аргументы в пользу продажи или хранения. Если вы решите сохранить свой бизнес, вы можете извлечь выгоду из процесса, который вы только что прошли, сделав его регулярной частью оценки вашего семейного предприятия.

ПОДГОТОВКА К ПРОДАЖЕ

Выбор времени для продажи вашего бизнеса - очень важный фактор.Если вы хотите получить хорошую цену за свой бизнес, самое время продать его (или что-то еще) - это когда покупатель готов его купить, а не когда вы готовы его продать. Это ужасно сложный урок для владельцев компаний. Как правило, они планируют продажу в соответствии со своими потребностями, часто дожидаясь конца своей карьеры и только после того, как выясняют, что возможных наследников в семье нет, перед продажей. В этот момент может быть покупатель, а может и не быть, и бизнес не сможет выглядеть привлекательно для покупки.

Как правило, если отрасль консолидируется, вы не хотите быть первой или последней компанией, которая будет продавать, и вам следует быть ближе к началу свертывания отрасли, чем к концу. Это требует понимания того, что происходит в вашей отрасли, и умелого ведения переговоров.

Продажа бизнеса требует особых навыков, и вполне вероятно, что семья, ведущая бизнес, не имеет опыта в этом процессе. Сколько раз вы продавали свою компанию или другую компанию? Но другие очень опытны в этом процессе, потому что делают это постоянно.Вы хотите сидеть за столом напротив гораздо более опытной команды, представляющей покупателя? Мы сомневаемся в этом. И то, что потенциальный покупатель говорит вам, насколько ему нравится то, что вы построили, и что он хочет, чтобы вы оставались связанными с компанией (пожалуйста, не верьте этому), это не означает, что он искренне заботится о ваших интересах. Если вы думаете о продаже, вам нужен союзник, который проведет вас через этот процесс.

Поскольку певец Кенни Роджерс напоминает нам о покере и жизни, и мы адаптировались к продаже семейного бизнеса - вы должны знать, когда их держать (сохранить свой бизнес), и знать, когда их свернуть (продать свой бизнес).Подобно хорошим игрокам в покер, только лидеры с управляемым эго, которые понимают свои ситуации, мотивацию, а также сильные и слабые стороны, обладают этой способностью. Вы должны быть одним из них.

Основатель и председатель Cambridge Family Enterprise Group; Старший преподаватель и директор факультета программ семейного предпринимательства, Школа менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института

Джон А. Дэвис - всемирно признанный пионер и авторитет в области семейного предпринимательства, семейного благосостояния и семейного офиса.Он исследователь, педагог, автор, архитектор наиболее эффективных концептуальных основ в этой области и советник ведущих семей по всему миру. Он возглавляет программы семейного предпринимательства в MIT Sloan. Чтобы следить за его написанием и выступлениями, посетите johndavis.com и twitter @ProfJohnDavis.

Доктор Джонатан Пеллегрин

Советник

Доктор Джонатан Пеллегрин был генеральным директором во втором поколении своего семейного бизнеса до того, как продать бизнес, который основал его отец.Он является советником семей по вопросам продажи их компаний и вместе с профессором Джоном Дэвисом является соавтором будущей книги о стратегиях продажи семейной компании.

О Кембриджском институте семейного предпринимательства

Кембриджский институт семейных предприятий - это глобальный научно-образовательный институт, посвященный реальным проблемам, с которыми сталкиваются семейные предприятия. Это место, куда приходят прогрессивные члены семейных предприятий, чтобы учиться, обмениваться идеями, развиваться и позиционировать свои предприятия как не только успешные, но и устойчивые на протяжении многих поколений.