Вторник , 26 Октябрь 2021

Расстановка приоритетов это: Расстановка приоритетов. Как расставить приоритеты?

Содержание

Расстановка приоритетов. Как расставить приоритеты?

12.09.2016 16 825 0 Время на чтение: 15 мин.

В этой статье я соберу всю ключевую информацию о том, как расставить приоритеты. Правильная расстановка приоритетов играет очень важную роль в жизни любого человека, она важна во всех сферах человеческой жизнедеятельности и в жизни в целом. Правильно расставленные приоритеты позволяют достичь больших успехов в любом деле, реализовать все свои жизненно важные цели и мечты.

Зачем расставлять приоритеты?

Расстановка приоритетов — это один из важнейших инструментов тайм-менеджмента — искусства управления временем. Очень часто люди ничего не успевают, не выполняют нужные дела, не достигают поставленных целей только потому, что не знают, как правильно расставить приоритеты. Они бросаются выполнять все дела одновременно и в результате не могут выполнить качественно ни одно из них, тем более — самые важные и необходимые дела. Избежать этой ошибки и существенно повысить личную эффективность поможет правильная расстановка приоритетов. Для начала давайте разберемся, что это такое.

Расстановка приоритетов — это сортировка всех стоящих задач по степени важности, для того чтобы выполнять их в порядке очередности, и для того чтобы самые важные, самые приоритетные дела всегда выполнялись в первую очередь и были выполнены.

На первый взгляд, ничего сложного. Но на практике все не так просто… Если вы часто не успеваете сделать что-то важное, если вы постоянно откладываете важные дела на потом, если вы постоянно хватаетесь за несколько дел сразу — вам однозначно стоит задуматься о том, как правильно расставить приоритеты. И далее я предложу вам для этого целый ряд инструментов разной степени эффективности, из которых вы сможете выбрать и использовать те, что понравятся и подойдут конкретно вам.

Методы расстановки приоритетов

Итак, рассмотрим разноплановые методы расстановки приоритетов. Некоторые из них я уже более подробно расписывал в других статьях, поэтому буду давать ссылки — переходите по ним, чтобы ознакомиться детальнее.

Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра — очень популярный и эффективный способ правильно расставить приоритеты, который активно обсуждается в различной литературе, на семинарах и тренингах личностного роста. Суть этого метода заключается в том, чтобы распределить все необходимые задачи по двум критериям: по степени важности и срочности. Таким образом, получается своего рода матрица — таблица, в которой приоритетность выполнения дел снижается от левого верхнего угла к правому нижнему.

Применяя матрицу Эйзенхауэра, можно практически полностью исключить вероятность того, что не будет выполнено какое-нибудь важное и срочное дело, а это уже не мало.

Подробнее об этом методе расстановки приоритетов читайте в отдельной статье с иллюстрациями: Матрица Эйзенхауэра.

Составление списков дел

Составление списков дел. Многие люди, думая о том, как расставить приоритеты, пользуются именно этим методом, потому что он очень простой, понятный и доступный. Суть заключается в том, чтобы планировать свое время путем составления списков дел и следования этому списку. При этом самые важные дела должны ставиться в начале списка, и далее, по мере убывания приоритетности.

Чтобы составление списков с целью расстановки приоритетов было максимально эффективным, следует придерживаться ряда правил. Подробнее об этом я писал в статье Как составить список дел?

Правило Парето

Правило Парето. Расставить приоритеты правильно можно и при помощи знаменитого правила (или закона) Парето. Суть его в том, что лишь 20% усилий приносят 80% результата и наоборот: 80% усилий приносят только 20% результата. Расстановка приоритетов в этом случае очень проста: нужно выделить свои 20% самых эффективных дел (на основе анализа уже имеющихся данных) и сконцентрировать свои усилия именно на них. Они будут являться для вас самыми приоритетными, а все остальные 80% — вторичными.

Подробнее о действии этого закона и его применении можно прочесть в статье Принцип Парето (Закон Парето). Правило 20/80.

Квадрат Декарта

Квадрат Декарта — довольно сложный метод расстановки приоритетов, требующий больше временных и умственных затрат, в сравнении с остальными, но зато и более точный, более эффективный. Лучше всего использовать этот способ для расстановки приоритетов в глобальном плане, например, на год, на несколько лет или даже на всю жизнь. Для ежедневного планирования он будет неудобен.

Как применять данный метод для планирования? Нужно каждую свою цель рассмотреть с четырех сторон:

  • Что будет, если я это сделаю?
  • Что будет, если я это не сделаю?
  • Чего не будет, если я это сделаю?
  • Чего не будет, если я это не сделаю?

Каждому вашему ответу можно придать определенный вес, и по сумме этих весов расставить приоритеты своей деятельности: от большей к меньшей.

Более подробно о такой методике с примером читайте в статье Квадрат Декарта — техника принятия решений.

Метод ABC

Метод АBC — очень упрощенный, а потому доступный способ расстановки приоритетов, который заключается в распределении всех своих дел всего на 3 категории важности:

  • A — очень важные;
  • B — не очень важные;
  • C — совсем не важные.

Соответственно, дела из категории A будут иметь для вас наивысший приоритет, следом будут идти дела из категории B, и в последнюю очередь — дела из категории C. Несмотря на всю свою простоту, метод ABC практически полностью исключает возможность «потерять» и не выполнить важную задачу, поэтому его вполне можно использовать.

Олимпийская система

Олимпийская система. Расстановка приоритетов по этому принципу происходит путем последовательного попарного «соревнования» — сравнения задач с целью определения финалиста-победителя.

Допустим, у вас имеется 16 задач (число может быть любым, какое вам необходимо). Вы проводите между ними попарный «турнир» — 1/8 финала, выбирая из каждой пары более приоритетную задачу. Остается 8 дел — им вы точно так же устраиваете 1/4 финала, в которой определяются 4 полуфиналиста. Затем 1/2 финала для определения 2 финалистов. И, наконец, финал, где определяется цель-победитель. Она будет иметь для вас наивысший приоритет, второй полуфиналист — следующий по степени важности, четверть-финалисты — следующий и т. д.

Метод попарного сравнения

Метод попарного сравнения. Этот вариант расстановки приоритетов похож на предыдущий, но немного сложнее, поскольку сравнивать задачи здесь необходимо по нескольким критериям, наиболее важным для вас. Каждому из таких критериев удобно придать свой вес, допустим, по шкале от 1 до 5.

Например, вы выбираете, куда вложить деньги, что для вас приоритетнее. И сравниваете варианты по 3 критериям: доходность, доступность, риск. Выбираете между 4 вариантами: банковский вклад, ценные бумаги, валюта, золото. Сравниваете все эти варианты попарно между собой по каждому критерию по-отдельности. Таким образом, у вас получается самый доходный вариант, самый доступный и самый наименее рисковый. Если риск для вас имеет наибольший вес, а доступность — наименьший, то главный приоритет получается у наименее рискового способа, затем идет самый доходный, а затем — самый доступный. Если по каким-то критериям результаты совпали — вообще отлично, «победителя» видно сразу.

Приоритет взаимного влияния

Приоритет взаимного влияния. При использовании этого метода расстановки приоритетов расписываются все стоящие перед человеком задачи и оценивается, как их выполнение влияет друг на друга. Например, на цель «купить квартиру» влияют цели «найти новую работу», «повысить квалификацию», «создать источник пассивного дохода». Это удобно делать, нарисовав все цели в кружочках и соединив их между собой стрелочками.

Наивысший приоритет будет иметь та цель, на которую влияет наибольшее количество других, то есть, к которой ведет наибольшее количество стрелочек. И так далее.

Вклад в глобальный цели

Вклад в глобальные цели — Метод расстановки приоритетов, полностью противоположный предыдущему. В этом случае начинать стоит так же, как и метод взаимного влияния, только наивысший приоритет ставится не той цели, к которой ведет наибольшее количество стрелок, а той, от которой отходит наибольшее их количество.

То есть, наивысшим приоритетом будет обладать не глобальная цель, а та задача, выполнение которой будет способствовать достижению большего количества глобальных целей.

Метод многофакторного анализа

Метод многофакторного анализа. Этот способ расставить приоритеты можно отнести к самым сложным, но и наиболее точным. Здесь необходимо выделить ряд факторов, по которому вы будете сравнивать свои задачи и выставить каждому делу оценки по каждому фактору, допустим, по 5-бальной шкале. Удобно все это оформить в виде таблицы, где по вертикали будут стоять ваши задачи, а по горизонтали — факторы оценки.

В итоге расстановка приоритетов будет происходить по убыванию суммарного бала каждой задачи.

Другие методы расстановки приоритетов

Ну и в заключение, говоря о том, как расставить приоритеты, хотелось бы вспомнить и т.н. «народные методы», от некоторых из них произошли всем вам известные крылатые фразы. Обращаю ваше внимание на то, что это неправильные, неэффективные методы расстановки приоритетов, просто решил их упомянуть, чтобы показать, как не надо делать.

  • Метод мишени — делать то, что первым попадется на глаза: вижу цель — стреляю.
  • Метод скрипучего колеса — делать то, что больше всего раздражает (например, начальник «капает на мозги» какой-то работой — значит, она в наивысшем приоритете).
  • Метод жареного петуха — высший приоритет — это когда уже «жареный петух клюнул», то есть, когда уже сильно прижало, и дальше оттягивать нельзя.
  • Метод лентяя — в первую очередь делать то, что проще всего, что не напрягает, а сложные и серьезные дела откладывать до последнего.

Также хочу напомнить вам про правило 2 минут, которое говорит о том, что если на выполнение любого дела требуется менее 2 минут, то его следует выполнить тут же, моментально. Применение на практике этого правила позволит вам избежать скопления огромной кучи невыполненных мелких задач.

Теперь вы знаете, как правильно расставить приоритеты. Как видите, методов множество (и это еще не все, лишь самые популярные). Выбирайте, что вам больше нравится, и действуйте. Можно идти по принципу «от простого к сложному», то есть, сначала расставлять приоритеты каким-то более простым способом, потом постепенно переходить к более сложным и эффективным. Главное — понимать, что расстановка приоритетов — это очень важно, и ей действительно стоит уделить внимание.

Желаю вам успехов в освоении тайм-менеджмента и повышении личной эффективности! Увидимся на Финансовом гении!

Расстановка приоритетов в работе по принципу Эйзенхауэра — №3 (март 2013) — Внауке.by


Расстановка приоритетов в работе по принципу  Эйзенхауэра

Срочные дела, как правило, не самые важные,

а важные — не самые срочные.
 

Дуайт Эйзенхауэр.

Существующий на сегодня ритм жизни вряд ли можно назвать спокойным и размеренным. Большинство из нас каждый день ставит перед собой грандиозные задачи, планирует переделать кучу дел,  и когда нерешённые вопросы приходится переносить на следующий день, и они растут как снежный ком, возникает аврал, жесткий цейтнот.  

Постоянное пребывание в состоянии «не знаю, за что хвататься» вряд ли можно назвать подходящим, когда речь идет о личной эффективности. Возникающее при этом эмоциональное напряжение блокирует производительность, приводит к быстрой утомляемости и апатии. Поэтому, чтобы не стать жертвой стресса или, еще хуже, синдрома хронической усталости, займемся управлением временем или тайм-менеджментом.

Тайм-менеджмент (управление временем) – наука позволяющая достигать поставленных целей в этом сумасшедшем скоростном мире

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность.

В управлении временем может помочь ряд навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организацию, составление списков и расстановку приоритетов.

Одним из инструментов тайм-иенеджмента тайм-менеджмента является, так называемая, матрица Эйзенхауэра, позволяющая правильно расставить приоритеты в делах. Авторство принадлежит 34-му президенту США Дуайту Дэвиду Эйзенхауэру.

У Эйзенхауэра был живой и пытливый ум. Он интересовался историей, спортом, математикой, его привлекали устройство вещей и мотивы поведения людей. Свою немалую энергию он направлял на то, чтобы известное работало лучше, а не иным способом. И внутренне Дуайт был более ориентирован на самосовершенствование, а не на переделку самого себя.

Итак, в чём же заключается суть метода?

Начнём с того, что одним из важнейших навыков правильного планирования работы, повышения личной результативности, экономии времени и других ресурсов является умение классифицировать дела по степени их срочности и важности.

Согласно предложенному Дуайтом Эйзенхауэром правилу, приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

  • A Важное и срочное. К данной категории следует отнести наиболее важные дела, требующие немедленного выполнения.
  • B Важное, но несрочное. Сюда входят дела важные, выполнение которых может подождать.
  • C Срочное, но неважное. В данную категорию входят не очень важные дела, которые, однако, нуждаются в срочном выполнении.
  • D Не срочное и не важное. К этой группе относятся вопросы, которые можно вообще не решать, поскольку никакой отдачи они не принесут.

Распространенной ошибкой многих людей, терпящих неудачи в планировании, является именно нехватка умения расставить приоритеты в задачах, требующих решения.

Люди склонны заниматься прежде всего, тем, что им нравится, а затем переживать периоды цейнтнотов, вгоняющие человека в стресс и приводящие к синдрому эмоционального выгорания.

Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на Вашу работу.

Срочность — тем, насколько быстро надо выполнить это дело.

A Важное и срочное. Если большинство дел и задач попали именно в этот сектор, то стрессы и кризисы – это ваше обычное расписание. Надежда, что дела из квадранта 1 будут закончены и потом начнется новая, наполненная смыслом и более размеренная жизнь,  — это огромное заблуждение.

Как показывает практика, зачастую такая ситуация является следствием:

  • нерационального планирования: весь день мы заняты работой, однако почему-то начинаем выполнение дел «с конца», откладывая всё важное «на потом»;
  • отсутствия самодисциплины, неумения заставить себя заниматься делами, которые действительно имеют значение;
  • ленью;
  • в целом плохой организации работы кафедры, отдела, подразделения, в котором не ведется планирование, и ситуация аврала считается «нормальной».

Скорее всего, неправильно расставляются приоритеты, или не делегируются обязанности (нет доверия в коллективе). При таком положении вещей вы всегда будете заняты важными проблемами сегодняшнего дня. Суть системы в том, чтобы не допускать попадания дел в эту категорию. Для этого достаточно заранее начинать выполнение важных, но не срочных дел.

В данную категорию дел могут входить:

  • Незапланированный поход к стоматологу, вызванный, как всегда, внезапной зубной болью.
  • Написание статьи, подготовка отчета, срок сдачи которых вот-вот наступит. Разумеется, о статье вы знали еще неделю назад, об отчете – еще раньше, но все как-то руки не доходили…
  • Срочный звонок.
  • Хроническая усталость, явившаяся следствием отсутствия режима дня, полноценного сна и отдыха, перегрузок и т.д.

Необходимо научиться делегировать обязанности, найти и «воспитать» себе помощника, который заменит вас при необходимости. Подготовьте список обязанностей, которые Ваши подчиненные и коллеги могут выполнять вместо вас. Пересмотрите лист приоритетов. Перенесите «центр тяжести» Вашей деятельности в квадрант 2.

B Важное, но не срочное. Данную категорию дел можно назвать очень важной, поскольку именно ей успешные люди уделяют больше всего времени и сил. Своевременно начать выполнение важного задания означает не только избавить себя от стрессов, но и получить удовольствие от сложной, но интересной задачи. Ведь у вас есть время, чтобы обдумать дело, а затем не спеша, без суматохи начать его выполнение. Кстати, такой подход исключает ошибки или, по крайней мере, минимизирует их вероятность. Но даже если они возникают, у вас есть время все исправить.

Если не начать выполнение этих дел вовремя, со временем они перейдут в категорию «А». И вот тогда придется крутиться, вертеться, вздыхать, жаловаться на жизнь и возненавидеть свою работу.

Примеры дел для квадранта B:

  • Написание статей, тезисов, отчетов по науке, отчетов о деятельности кафедры и др. плановая работа;
  • своевременная оплата автомобильной страховки, за коммунальные услуги и т.д.;
  • регулярные обращения к врачу – с целью профилактики и предупреждения заболеваний.

C Срочное, но не важное. К данной категории относятся вынужденные дела, которые вам приходится выполнять, даже если они не приближают вас к поставленной цели. Сюда относится временное выполнение обязанностей другого сотрудника, который ушел в отпуск или на больничный, устранение внезапно возникших неполадок (например, вода из стиральной машины затопила соседей). Подобные дела только отвлекают от работы и не дают сконцентрироваться на главном. Увы, ни один человек не застрахован от их появления.

Обычно люди, занимаясь деятельностью, перечисленной в квадранте 3, считают, что они находятся в квадранте 1. Их деятельность представляется им не только действительно срочной, но и чрезвычайно важной. В силу каких-то причин вы изо всех своих должностных обязанностей выбрали только неважные. Причем вы сами определили, что для вас является основным делом, и что – суета сует.

Просто перенесите «центр тяжести» ваших дел в квадрант 2, выполнение срочных, но не жизненно важных задач из квадранта 3, вы просто обязаны делегировать. Для этого надо немедленно пересмотреть список приоритетов, графики выполнения задач, освоить все техники экономии времени. Именно эти способы помогут вам получить солидный запас времени, которое вы потратите на действительно важные мероприятия, которые приведут вас к намеченной цели.

D Не срочно и не важно. Дела данной группы не приносят человеку никакой практической пользы. К ним можно отнести:

  • бесцельное хождение по магазинам «просто посмотреть», хотя в действительности вам ничего не нужно – просто хотите улучшить настроение;
  • бесцельное чтение интернет-страничек – развлекательное, но абсолютно бесполезное;
  • зависание в аське, скайпе и других месседжерах;
  • компьютерные игры;
  • долгие телефонные разговоры;
  • просмотр телешоу, развлекательных программ, музыкального канала; бесцельное переключение каналов, когда вы по чуть-чуть смотрите все подряд;
  • чтение анекдотов, забавных историй и др.

Дела данной категории не приносят человеку никакой пользы, однако они очень приятны. Главная рекомендация специалистов по тайм-менеджменту сводится к тому, чтобы уделять данным делам как можно меньше времени или использовать их для кратковременного отдыха между выполнением важных дел. К сожалению, немало людей начинают свой рабочий или выходной день с этих занятий, нерационально растрачивая свой утренний заряд энергии.

Расстановка приоритетов: как это сделать правильно

1. Распределите все ваши задачи и обязанности по вышеуказанным группам А, В, С и D. Таким образом вы отделите «нужное» от «бесполезного».

2. Помните: «важное» коренным образом отличается от «срочного». «Важное» приближает намеченную вами цель, но при этом оно не обязательно является «срочным». «Срочное» же, наоборот, требует вашего непосредственного внимания.

3. Обратите внимание на так называемое «правило преимущества»: «важное» стоит перед «срочным». Не обязательно выполнять все то, что требует спешки. Постарайтесь не подчиняться больше диктатуре срочных дел, поскольку в ней таится следующая опасность: мы начинаем отвлекаться на то, что является срочным, но абсолютно неважным и не обязательным.

4. Для разумного планирования вашего времени данный совет будет весьма полезен: всегда начинайте работу с задания, стоящего под номером 1 в группе А, а не с того, что стоит под номером 3 или 4, как бы привлекательны и интересны они ни были. Если к концу рабочего дня вы не успели справиться со всеми задачами и делами из группы А, то продолжайте работу с ними и на следующий день. Не делайте других заданий, пока не закончите с первыми.

5. Каждый день работайте над какой-нибудь задачей из группы В, требующей больших временных затрат. Наряду со своими повседневными делами вы должны также думать о своих «стратегических» важных задачах и целях. Только так вы сможете уже сегодня обеспечить себе «завтрашний» успех.

Нужно уяснить себе раз и навсегда, что у нас никогда не хватит времени на все то, что нам хотелось бы сделать, и на то, чего хотят от нас остальные. Необходимо использовать свое время лишь на действительно важные для нас вещи, которые могут приблизить поставленную нами перед собой цель. А время можно выиграть лишь в том случае, если научиться говорить «нет» и отказываться выполнять необязательные дела.

Кроме того, чтобы быть более продуктивным в своей деятельности и не жить в промежутках между стрессами и кризисами, надо уметь делегировать обязанности и не тратить время на решение чужих проблем.

Таким образом, идеальное расписание на день должно по большей части содержать дела и задачи, которые попадают в квадрант 2 (важные/не срочные) матрицы Эйзенхауэра.


Комментарии отсутствуют

Добавление комментариев доступно только зарегистрированным пользователям

Расстановка приоритетов в работе и жизни, или Матрица приоритетов Эйзенхауэра

Каждое дело стоит начинать с расстановки приоритетов. Научившись отделять главное от второстепенного, вы сбережете время и силы. Американский президент Эйзенхауэр разработал матрицу расстановки приоритетов, в которую идеально вписываются все задачи.

Как правильно расставить приоритеты

Слово «приоритет», прочно вошедшее в нашу жизнь, в переводе с латинского означает «первый». Его мы употребляем, когда говорим о важности, первенстве чего-либо.

Умение расставлять приоритеты как в работе, так и в личной жизни очень ценно. В противном случае нам грозит, по меньшей мере, невроз, спровоцированный навалившимися, как снежный ком, нерешенными проблемами и нарушением баланса между работой и отдыхом.

Ведь невозможно, к примеру, одинаково хорошо работать на двух-трех работах, при этом учиться на дневном отделении, вовремя сдавая все зачеты и экзамены, и при этом всегда находиться в прекрасной физической форме и расположении духа. Тот, кто считает, что это ему по силам, раньше или позже все равно будет вынужден выбрать то, что имеет больший приоритет, и отказаться от второстепенного. Иначе стресс или синдром эмоционального выгорания обеспечены.

Или, например, кто-то задумал осуществить давнюю мечту ― побывать в экзотической стране. Поездка потребует значительных финансовых вложений. Тут также важно определить приоритеты, чтобы в дальнейшем впечатления от путешествия не затмил стресс от необходимости экономить в связи с долгами. Что важнее: путешествие или отказ во имя него от мелких повседневных радостей?

Таким образом, умение расставлять приоритеты и выбирать то, что для нас важнее, и в работе, и в личной жизни позволит нам сохранить здоровье и избежать в нашей жизни цейтнотов.

Матрица приоритетов Эйзенхауэра

Не пасть жертвой хронической усталости или стресса поможет тайм-менеджмент ― наука об управлении временем, куда входит и развитие навыков расстановки приоритетов.

Многие, кто знаком с тайм-менеджментом, наверняка слышали о матрице Д. Эйзенхауэра ― 34-го американского президента, который ее разработал. Ее суть ― правильная расстановка приоритетов. Ведь большинство людей обычно в первую очередь выполняет не ту работу, которую следует, а ту, которая им больше нравится.

Тот, кто хочет работать эффективно, должен определить приоритеты, разделив все дела на важные и срочные. Важные дела ― это те, итог выполнения которых в целом влияет на нашу работу. Срочные дела, понятно, определяются тем, насколько быстро их нужно сделать.

Итак, все дела делятся на 4 группы:

  1. Важные и срочные;
  2. Важные, но несрочные;
  3. Срочные, но неважные;
  4. Не срочные и не важные.

1. Дела важные и срочные

К важным и срочным относятся дела, требующие немедленного выполнения. Если к таковым мы относим большинство своих дел, то это говорит не о том, что мы такие деловые, а о том, что мы:

  • не умеем планировать свой день и откладываем все важные дела на потом;
  • у нас отсутствует самодисциплина;
  • элементарная лень ― одна из главных черт нашего характера:
  • состояние аврала для нас ― обычное дело.

Люди, постоянно занятые срочными важными делами, наиболее подвержены стрессам. Как правило, одни срочные дела у них сменяются другими не менее срочными, и этому нет конца и края. Они ошибаются, думая, что в авральном порядке сбросят груз важных дел и наконец-то начнут новую спокойную жизнь ― из-за неумения расставлять приоритеты они будут снова и снова становиться на те же грабли.

Примером важного и срочного дела может служить срочный визит к зубному врачу из-за острой зубной боли. Его можно было сделать заранее ― в профилактическом порядке, не доводя дело до потребности в неотложной помощи.

Или, например, поджимают сроки сдачи бухгалтерского отчета, подготовки к экзамену и пр. Об этих сроках нам давно известно, но мы спохватываемся, когда дело из разряда «еще успею» переходит в срочное.

По этому поводу есть немало пословиц, из чего можно сделать вывод, что подобная проблема весьма распространена. Например, «Гром не грянет, мужик не перекрестится», «На охоту ехать ― собак кормить» и пр.

2. Дела важные, но не срочные

Итак, чтобы наши дела не попали в предыдущую категорию, нужно перевести их в разряд важных, но не срочных. Это категория самая важная, потому что, определив приоритеты в выполнении задач, можно спокойно и обдуманно, без лишних нервов их выполнять. И тогда не будет авралов со стрессами, бессонных ночей и нервных срывов, а работа принесет удовольствие. И даже если будут допущены ошибки, у нас будет достаточно времени, чтобы их исправить.

В общем-то большинство людей понимают, что они так и должны поступать: проходить профилактические осмотры в поликлинике, не дожидаясь, как говорят в народе, пока «жареный петух клюнет в голову»; вовремя оплачивать коммунальные счета, писать отчеты и т.д. Но поскольку эти дела требуют приложения определенных усилий и зачастую предполагают выход из личной зоны комфорта, они плавно перетекают в первую категорию и становятся важными и срочными.

3. Дела срочные, но не важные

Сюда относятся дела, которые никак не влияют на результаты работы, они не сокращают дорогу к нашей цели, но мы вынуждены их делать.

Например, нас затопили соседи, и мы должны ликвидировать последствия потопа. Либо потеряли документы и массу времени вынуждены потратить на их восстановление. О таких делах мы можем сказать ― «ни уму ни сердцу». Они отвлекают нас от работы и мешают сконцентрироваться на главном.

4. Дела не срочные и не важные

Пожалуй, этой категории дел отдают приоритет люди, которые не добиваются успехов ни в одной сфере деятельности.

Что же это за дела?

  • многочасовое бесцельное зависание в соцсетях и за компьютерными играми;
  • долгие телефонные разговоры с целью «просто поговорить»;
  • просмотр лишенных смысла телепередач;
  • хождение по магазинам без цели что-либо купить и др.

Эти дела не приносят никакой практической пользы. Тем не менее, многим трудно лишить себя такого удовольствия, поскольку подобные занятия поднимают им настроение. Главное, чтобы они не перешли в разряд приоритетных. Не срочные и не важные дела должны служить лишь передышкой, кратковременным отдыхом между важными. И особенно не стоит начинать с них свой день.

Как правильно расставить приоритеты

  1. Чтобы отделить нужное от бесполезного, нужно рассортировать свои дела по упомянутым 4-м категориям.
  2. Не стоит забывать, что важное дело не означает срочное. Важное приближает нас к цели, но оно может не быть срочным. Срочному же нужно уделить особое внимание.
  3. «Правило преимущества» гласит: сначала важное, а потом срочное. Не стоит подчиняться диктатуре спешки: срочные дела могут быть не важными и не обязательными.
  4. Каждый день нужно начинать с дел из 1-й группы, как бы ни привлекательны были дела из других групп. Если не удалось их закончить в течение одного дня, нужно продолжить работу на следующий день.
  5. Также каждый день стоит некоторое время отводить для дел из группы 2 (важные, но не срочные). Это будет работать на «завтрашний» успех.
  6. Поскольку времени всегда не хватает, чтобы успеть сделать все, что мы запланировали и чего от нас ждут другие, нужно определять действительно важные для нас дела и уметь отказываться от выполнения не обязательных, то есть говорить «нет».
  7. В идеале наши ежедневные усилия прежде всего должны быть направлены на выполнение задач из группы 2 ― важные несрочные.

Приоритеты у каждого человека разные. У кого-то на первом месте карьера, у кого-то семья, а еще у кого-то здоровье и т.д. К тому же в течение жизни они могут не раз меняться. Но чтобы быть успешным и сохранить здоровье и нервы, нужно в первую очередь уметь определять приоритетные задачи на каждый день. И здесь пригодится матрица приоритетов Эйзенхауэра.

© Тимошенко Елена, BBF.RU

Расстановка приоритетов

В жизни каждого из нас постоянно возникает масса дел различных по степени важности. Что сделать в первую очередь, что оставить на потом и как сэкономить при этом драгоценное время – задача, которая сродни искусству. И для ее решения не обязательно штудировать многотомные пособия по тайм-менеджменту. Достаточно грамотно расставить свои приоритеты.

Как это делается и что значит «расставить приоритеты»? Дословный перевод слова приоритет означает «первый». Иными словами это первоочередная задача или действие. Зачастую таких задач за весь оказывается несколько, и многие теряются в том, как выполнить все важные дела и ничего не упустить из виду. Кроме того, есть и более глобальные цели из ряда жизненных. Поэтому второй важный для многих вопрос – как расставить жизненные приоритеты? Помочь в обоих этих случаях может только отработанная схема или методика. И таковые, к счастью, имеются.

Методы расстановки приоритетов

Прежде всего, умение расставлять приоритеты заключается в грамотном распределении задач по степени важности. И на этом этапе у многих начинаются проблемы. На первый взгляд многие задачи не кажутся настолько важными, коими являются на самом деле. Определить эту степень и призваны многочисленные способы расставления приоритетов. Рассмотрим наиболее эффективные из них.

1. Принцип Эйзенхауэра. Один из наиболее часто применяемых в определении первостепенных и второстепенных задач. Чтобы понять, как поставить приоритет, создайте себе анкету, чтобы научиться отделять понятия важности и срочности. Например:

  • вы хотите возобновить работу над целью, которую вы поставили на год. Однако никак не можете заняться этим делом. Это важно или срочно?
  • на почтовый ящик пришло несколько писем. Прочитать их прямо сейчас это важно или срочно?
  • вы решили, что раз в полгода будете посещать врача. Прошло ровно полгода, но вы так и не сходили к нему. На сегодняшний момент это важно или срочно?

Верные ответы:

  1. Важно
  2. Срочно
  3. Важно

Этот принцип основан на комбинации лишь двух возможных вариантов, что позволяет сделать анализ и классифицировать все предстоящие задачи. Таким образом, вы получится иерархия дел, которая позволит понять, что и когда нужно сделать.

2. Квадранты С. Кови. Метод, позволяющий понять, как расставить приоритеты в работе. Согласно автору книги «Семь навыков высокоэффективных людей» все задачи людей условно можно разделить на 4 части:

  1. Важное и срочное
  2. Важное, но не срочное
  3. Не важное, но срочное
  4. Не важное и не срочное

По словам С. Кови, успешные люди в первую очередь уделяют свое внимание квадранту 2, и это позволяет сэкономить время при выполнении остальных задач. Однако каждый сам принимает решение, какие задачи важнее – из квадранта 1 или 2.

3. Похожий принцип того, как правильно расставить приоритеты есть в методике «АБВ». Но задачи в ней делятся на 3 категории.

  • А — жизненно важное;
  • Б – важное;
  • В – приятное.

Далее иерархия задач делится на подкатегории А1, А2,.. Б1, Б2.. В1 и так далее.

4. Не самая эффективная, но популярная у многих людей расстановка приоритетов осуществляется также по «принципу мишени». То есть человек выполняет те задачи, которые первыми попали в поле зрения. Возможно, кому-то этот метод и помогает, однако разделить задачи на важные и неважные он не может.

Умение расставлять приоритеты не только прекрасно экономит время и позволяет выполнить все запланированные задачи. Методы выделения первостепенных задач помогут вам понять смысл своей деятельности, привести дела в порядок и обрести успех во многих делах. Главное при этом научиться анализировать насколько важно для вас то, чем вы занимаетесь, и кому кроме вас это приносит пользу и радость.

 

Расставлять приоритеты: 6 эффективных методов

Всем привет! Уметь правильно расставлять приоритеты просто обязан каждый человек на планете, потому, что именно от этого большей частью зависит его успех и качество жизни, неважно, в какой сфере деятельности он трудится, и трудится ли вообще. И сегодня мы рассмотрим, какие существуют наиболее эффективные и простые способы, чтобы вы могли выбрать для себя подходящий.

Топ способов

 

1. ABC – метод

Он заключается в ранжировании по важности и сложности. Вам стоит просто составить список дел и целей, распределив по категориям:

  • А – самые срочные и ценные
  • В – могут немного подождать
  • С – вполне можно отложить на неопределённый срок

2. Олимпийский способ

Он заключается в сравнении, именно так проще определить значимость. Вот, например, пришли вы в магазин за обновками, и увидели 10 красивых футболок. Глаза разбегаются, вы не знаете, какую из них выбрать, а купить несколько не можете себе позволить.

Тогда из 10 вы откладываете 8, которые больше нравятся, 2 оставшиеся совсем убрав. Затем из восьми шесть, и так, пока не останется одна. Точно также поступайте и в работе, планировании своей деятельности, расходов, отпуска и прочее.

3. Парное сравнение

Хоть он и похож по схеме действия на предыдущий, весомые отличия имеются – используя эту технику вы сможете определить наиболее эффективный вариант из предложенных. Допустим, вы получили наследство и не знаете, как распорядиться деньгами, чтобы было выгодно. И «мечетесь» между вкладыванием в бизнес, покупкой недвижимости, либо же депозитом в банке.

В этом случае следует выписать самые важные критерии, характеризующие как процесс, так и ожидаемый результат. В нашем примере идеально подойдут такие, как реальность воплощения, риски и сроки реализации. Соотнесите каждый из своих вариантов к наиболее соответствующему критерию. После чего подумайте, что лично для вас является самым важным? Чего вы хотите достичь?

4. Матрица Эйзенхауэра

Это довольно-таки непростая таблица, но немного уделив ей внимания, вы поймёте, насколько она удобна и эффективна. Она помогает не только выделить наиболее актуальные и первостепенные задачи, но и распланировать свободное время, исключив совершенно бесполезные занятия из своей жизни. Включает в себя четыре типа приоритетности, благодаря которым вы будете всегда знать, что следует делать в данный момент. Подробно ознакомиться с ней можно, перейдя по ссылке.

5. Взаимное влияние

Эта техника незаменима в жизни, потому что с её помощью становится проще не только предугадывать будущее, исключая порой сложности и неудачи, но и нести ответственность за свои поступки. Суть заключается в том, что вам необходимо выписать на листе абсолютно все ваши задачи и цели, только не структурировано по списку, а разбросать по листу, и обвести их в кружочек.

Потом соединить между собой стрелками, если они влияют или зависят друг от друга. Например, если вы мечтаете, наконец, купить машину, то это будет сложно сделать, если, конечно, у вас не лежит в банке необходимая сумма денег. Поэтому это стремление как нельзя, кстати, связано с желанием организовать источник пассивного дохода, а также поиском новой работы, разговором с начальством по поводу повышения и прочее.

6. Квадрат Декарта

Непростая техника, и подходит для случаев, когда необходимо верно расставить приоритеты, только не ежедневных задач, а такого, глобального и масштабного плана. Например, которые по времени выполнения занимают год и больше. Вот, допустим, решили вы открыть бизнес, но сомневаетесь в своих силах или боитесь рискнуть и всё потерять. В таком случае выберите время, когда вас никто не потревожит, и ответьте себе на следующие вопросы:

  1. Что случится, если я решусь и сделаю это?
  2. А что произойдёт, если не сделаю?
  3. Чего не случится, если я сделаю это?
  4. И чего не случится, если не сделаю?

Вроде бы простые вопросы, но они помогут осознать мотивы, просчитать последствия, как активности, так и бездействия. Важно только позволить себе пофантазировать.

Рекомендации

1. Установки

Порой у людей формируются неверные установки, которые только мешают планировать деятельность и определять первостепенность задач. Наиболее часто встречающиеся:

  • Приступать к тем делам, которые первыми попадаются на глаза. Вы не робот, чтобы действовать хаотично, в жизни порой непросто делать выборы, но без этого никак.
  • Также не стоит в делах действовать по принципу «скрипучего колеса», когда что-то настолько раздражает, что ему даётся наиболее высокий уровень приоритета.
  • Неверно хвататься за работу, когда уже подходят сроки её сдачи. Этим обычно занимается молодёжь в студенчестве, но никак не зрелый осознанный человек, который управляет своей жизнью и понимает, чего от неё хочет. Так что внимательно следите за сроками.
  • Избавляйтесь от стиля мышления ленивого человека, если он у вас присутствует. То есть, того, что берётся только за простую работу, где нет необходимости выкладываться и тратить энергию.

2. Закон Парето

Существует закон Парето, который не стоит игнорировать. Суть его заключается в том, что, если мы выкладываемся на 80% — то получаем результат в размере 20%, и, соответственно, 20% усилий приносят 80% отдачи.

И это значит, что, исследовав вышеупомянутые методы расстановки приоритетов, необходимо выбрать один из них, после чего, проанализировав получившийся ранжированный список, выбрать непосредственно те задачи, которые требуют минимального включения, но максимальный результат. Подробнее об этом законе вы можете почитать тут.

3. Советы

  • Изучите рекомендации из статьи «Как составить план на каждый день: 12 основополагающих советов», они уж наверняка не будут лишними.
  • Используйте правило двух минут, которое заключается в том, что если на повестке дня возникли дела, которые требуют совсем мало времени для выполнения, не стоит их вписывать в ежедневник и пытаться ранжировать по значимости. Следует их выполнять мгновенно, сразу же по мере поступления. Иначе потом, если забыть, а обычно мелочёвка «улетучивается» из головы, могут возникнуть совсем неприятные проблемы, на решение которых потребуется дополнительное время и ресурсы.
  • Важно научиться тратить время с пользой, не тратя его вхолостую, например, на просмотр новостей в социальных сетях или телевизора. Тогда, как бы верно вы не распланировали свой день – вы рискуете не успеть качественно поработать, либо же отдохнуть, отчего ресурсы с каждым днём будут иссякать, пока не пропадёт желание всем этим заниматься.
  • Полезными окажутся напоминалки, особенно, если вы впервые приступили к какому-то заданию. Вот, решили привести в порядок свою физическую форму, начали бегать по утрам, но однажды по какой-то причине пропустили тренировку, потом ещё раз и ещё, пока совсем не позабыли о том, что так хотели вести здоровый образ жизни. Так что ставьте будильник, прописывайте в ежедневнике, даже на зеркале, но не забывайте о своём решении.

Заключение

И напоследок, посмотрите обязательно статью «Как эффективно управлять своим временем занятому человеку с помощью методик тайм-менеджмента», там вы найдёте информацию о том, как правильно ставить цели и планировать. Ведь саморазвитие – процесс непрерывный, какого бы успеха не добился человек. Успехов вам и свершений!

Материал подготовила Журавина Алина.

 

 

Расстановка приоритетов в списке дел

Расстановка приоритетов в списке дел

Итак, вы сидите за рабочим столом, и перед вами список сегодняшних дел. Десятки пунктов. Как вы определите, с чего начать?

Этот раздел посвящен расстановке приоритетов в этом списке. В разных ситуациях приходится использовать разные подходы. В предыдущих главах мы придерживались очень простой схемы: если дело нужно выполнить сегодня, оно имеет приоритет А; если его нужно закончить скоро (но не сегодня), оно получает приоритет В; все остальные дела имеют приоритет С.

«А что делать, если все дела в списке имеют приоритет А?» Прочитать эту главу.

Выполнение дел в порядке их следования в списке

Я часто слышу от системных администраторов, что у них уйма времени уходит на размышления о том, что делать дальше. Я и сам замечал, что могу потратить пять и больше минут только на то, чтобы читать список дел и думать, какой пункт выполнить следующим. Если суммировать все это время, получится не так уж мало.

Если вы теряете время на раздумья о том, что делать дальше, остановитесь. Упростите процедуру принятия решений до предела: просто начните с первого пункта списка и двигайтесь сверху вниз. За то время, что вы сидите и размышляете, вы смогли бы выполнить пару простых дел. Кроме того, в результате переноса невыполненных пунктов на следующий день более старые пункты всплывают к началу списка. Если вы выполните их в первую очередь, это будет хорошим началом дня.

? В детстве моей домашней обязанностью было выносить мусор вечером в понедельник и четверг. Я это ненавидел. Я жаловался на судьбу, откладывал до последнего и всячески пытался избежать этой обязанности. (Думаю, все дети так же относятся к домашним обязанностям.) Хоть это и был большой, трехэтажный викторианский дом, мне хватило бы десяти минут на то, чтобы опорожнить все мусорные корзины. Но вот что занятно! Прежде чем взяться за дело, я изобретал тысячу способов задержаться, теряя при этом полчаса. Есть много ситуаций, когда собственно на дело уходит гораздо меньше времени и усилий, чем на попытки его избежать.

Выполнять дела в том порядке, в каком они идут в вашем списке, гораздо лучше, чем откладывать их на потом. Приведу лозунг фирмы Nike: «Просто сделай это».

Если ваш список настолько короткий, что вы можете переделать все дела за один день, такой подход тем более оправдан. Если неважно, в какое время дня вы выполнили ту или иную задачу, не все ли равно, в каком порядке вы их выполняли?

Здесь уместна аналогия с загруженностью компьютерной сети. Когда нагрузка невелика, службы, связанные с телефонией, не испытывают проблем. Но когда нагрузка в сети возрастает, эти службы работают лучше, если принята одна из более сложных схем расстановки приоритетов или система оценки качества обслуживания (quality of service, QoS). При малой нагрузке годится любая схема. При большой требуется что-то более структурированное. Если список дел невелик, можно расставлять приоритеты как угодно. Если мы завалены делами, нам потребуется схема посложнее.

Развивая аналогию, хочу спросить вас: знаете ли вы, что система оценки качества обслуживания часто сводится не к тому, что какие-то пакеты обслуживаются лучше? Фактически она сводится к тому, что некоторые пакеты обслуживаются хуже! Если разобраться, внутри системы оценки качества обслуживания происходят довольно любопытные вещи. При небольшой загрузке сеть работает так, словно никакой системы оценки качества нет. Пакеты приходят и уходят. Но когда нагрузка возрастает, отсутствие системы оценки качества приводит к отбрасыванию любого пакета, поступившего последним. Иными словами, в буфере нет места для новых пакетов, и они игнорируются. Совсем другое дело, если работает система оценки качества обслуживания. Когда буфер переполнен, последний пакет не отбрасывается; вместо этого из буфера выкидывается пакет с более низким приоритетом. То есть, платя интернет-провайдеру за лучшее обслуживание при определенном трафике, вы платите за то, чтобы вас не выкинули при повышенной нагрузке. Вы буквально даете провайдеру взятку, чтобы, когда нагрузка в сети возрастает, он выкидывал пакет другого клиента!

То же самое происходит при расстановке приоритетов ваших заданий. В вашем распоряжении ограниченные ресурсы и ограниченный запас времени. Если мы завалены работой, то начинаем недовольно ворчать по поводу любого нового запроса. В действительности же нам следует просмотреть список текущих дел и определить, нет ли там пунктов, выполнение которых можно отсрочить. (К сожалению, взятки нам не светят!)

Расстановка приоритетов с учетом ожиданий клиентов

Вот маленький секрет, который я узнал от Ральфа Лоуры (Ralph Loura), когда он был моим начальником в Bell Labs. Если у вас имеется список дел, то при любом порядке их выполнения будет затрачено (примерно) одно и то же время. Однако если вы будете выполнять их в том порядке, какого ждут от вас клиенты, они будут считать, что вы работаете быстро. При том же объеме работы для вас больше понимания у клиентов. Круто, а?!

Чего же ждут от вас клиенты? Разумеется, каждый из них хочет, чтобы его запрос был выполнен немедленно, тем не менее, отдавая себе отчет в том, что на все требуется время. Представление может быть далеким от реальности часто по причине непонимания компьютерных технологий, но все же мы можем разбить ожидания пользователей на несколько категорий:

• Некоторые запросы должны выполняться быстро. В качестве примеров можно привести восстановление пароля, выделение IP-адреса и удаление защищенного файла. У таких запросов есть одна общая особенность. Как правило, это малозначительные дела, которые задерживают выполнение чего-то серьезного (со стороны пользователя). Представьте себе раздражение пользователя, который не может приступить к работе, пока не восстановлен пароль, а вы выполняете его просьбу лишь через несколько часов.

• Срочные задачи, включающие период ожидания («Поспеши и подожди»), должны начинаться как можно раньше. Задачи, выполнение которых предшествует другим задачам, должны, по мнению пользователей, начинаться безотлагательно. Например, заказ какой-нибудь детали включает в себя собственно размещение заказа и долгий период ожидания поставки. Только после этого вышедшую из строя деталь можно заменить на новую. Если ожидание длится две недели, то пользователь рассчитывает, что вы быстро сделаете заказ, и две недели не растянутся на три.

• Некоторые запросы выполняются долго. Сюда относятся установка нового компьютера, создание службы «с нуля» и вообще все, что связано с поставкой товаров. Даже если продавец обещает доставку в течение суток, люди понимают, что их запрос нельзя выполнить немедленно.

• При аварийной ситуации вся остальная работа прекращается. Последняя категория — аварийные ситуации. Пользователи не только считают, что в таких случаях приостанавливается любая другая работа, но и верят в то, что все системные администраторы заняты ликвидацией аварии. Как правило, пользователи не знают, что в группе системных администраторов есть разделение труда.

Теперь, лучше представляя ожидания клиентов, вы можете воспользоваться этим знанием. Как? Предположим, ваш список дел выглядит так, как показано на рис. 8.1.

Выполнив эти дела в том порядке, в каком они перечислены, вы, скорее всего, будете весьма довольны своей производительностью. Вы сделали все в тот день, когда требовалось, и у вас ушло шесть с половиной часов (плюс час на обед). Очень неплохо для вас.

Рис. 8.1. Задачи, не упорядоченные в соответствии с ожиданиями пользователей

Однако ваша деятельность разошлась с представлениями клиентов о том, сколько времени должно уйти на решение их проблем. Сотрудник, сделавший запрос Т7, был вынужден целый день ждать того, на что, по его мнению, требуется пара минут. Если бы этим клиентом был я, то вспылил бы. Из-за отсутствия IP-адреса на целый день задержалась установка нового лабораторного оборудования.

(На самом деле, скорее всего, раздраженный нетерпеливый клиент не стал бы ждать целый день. Он «пинговал» бы IP-адреса до тех пор, пока не нашел свободный на тот момент и не воспользовался бы им. Мог случиться какой-нибудь конфликт, и вся система перестала бы работать, и вы потеряли бы на этом целый день. Впрочем, я отвлекся…).

Давайте изменим порядок выполнения дел с учетом представления клиентов о том, сколько времени требует та или иная задача. Задачи, о которых известно, что они решаются быстро, мы переставим в начало и выполним с утра. Остальные можно выполнить позже. Из этого правила мы сделаем одно исключение, в чем вы вскоре убедитесь. Список с новым порядком задач представлен на рис. 8.2.

Вы начинаете свой день с выполнения задач Т1 и Т7, потому что клиенты ожидают их скорого выполнения, и еще потому, что эти задачи, скорее всего, тормозят крупные проекты. Вы, конечно, уложитесь в предполагаемые сроки выполнения этих задач.

Следующая задача (Т5) относится к категории «Поспеши и подожди». Независимо от того, насколько быстро вы оформите заказ, он будет выполнен только через день-два. Однако если вы не будете тянуть с заказом, то избежите претензий со стороны клиента.

Следующая задача (Т4) выполняется за 30 минут. Можете проверить.

Задача Т2 не требует много времени, но ожидание ее выполнения выражается в сроках, а не в часах и минутах. Если завтра к работе приступает новый сотрудник, ожидается, что к его приходу учетная запись будет создана независимо от того, создадите вы ее за минуту или за день, утром или вечером. Поскольку для задачи установлен крайний срок, важно, чтобы она просто была выполнена.

Рис. 8.2. Задачи, упорядоченные в соответствии с ожиданиями пользователей

Если бы возникла аварийная ситуация (например, из-за того, что два хоста оказались сконфигурированы с одним IP-адресом) и вся работа остановилась, то наше расписание было бы нарушено. Тем не менее я все равно постарался бы создать учетную запись до появления нового сотрудника. Другие дела пришлось бы отложить на день, и это не вызвало бы непонимания клиентов в условиях аварийной ситуации. Но ради создания учетной записи я готов остаться на работе допоздна, чтобы не нарушить срок.

Установку нового сервера (ТЗ) я отношу к категории «черных дыр». По идее, требуется несколько минут на монтаж оборудования, около часа на установку операционной системы и чуть больше часа на ее конфигурирование. По крайней мере, так считают производители. Мы-то, системные администраторы, знаем, что это нереально. В первый раз монтируя незнакомое устройство, вы не один час потратите на то, чтобы разобраться со своеобразной системой монтажа, изобретенной производителем. Процесс установки операционной системы на сервере, как правило, включает в себя ее многократную установку, настройку и последующее удаление, пока не будет достигнута идеальная конфигурация. (Этот ящик будет стоять тут несколько лет, так что имеет смысл потратить время на то, чтобы довести все до ума.) Конфигурирование тоже никогда не укладывается в предполагаемые рамки. Следовательно, браться за задачи типа «черная дыра» следует только после успешного завершения задач, время выполнения которых прогнозируется точнее.

Присваивая приоритет задаче Т6, мы немного отклонились от правил. Учитывая ожидаемое время выполнения этой задачи, можно было ожидать, что я запланирую ее на более раннее время — где-нибудь до задачи ТЗ. Однако на всех сайтах, с которыми я работал, сетевые новости Usenet имеют низкий приоритет, и работа с ними считается очень простой, чем-то вроде подарка для сотрудника. (Я никогда не встречал интернет-провайдера, у которого ситуация была бы иной.) Таким образом, решение низкоприоритетного вопроса переносится в конец списка. Общее правило гласит: если все согласны с низким приоритетом какой-то задачи (или он установлен руководством), то ее следует поместить в конец списка. Задумайтесь: если кто-то пожалуется, что одна из других задач не выполнена, как вы будете смотреть в глаза шефу, объясняя, что отложили клиентский запрос, занимаясь устранением небольшой ошибки в Usenet? Нет, только не это!

Просто? Да. Вам потребуется какая-то практика, но клиенты быстро заметят разницу.

Делегируйте, регистрируйте или действуйте

Когда я излагаю эту систему, основное возражение, выдвигаемое моими слушателями, заключается в том, что их список дел меняется. В начале рабочего дня у них нет фиксированного списка дел, которые надо сделать. Новые дела добавляются в список на протяжении всего дня.

В таком случае следует применять технологию «Делегируйте, регистрируйте или действуйте», описанную в главе 2, где речь шла о прерываниях. Решая, как поступить, вы можете руководствоваться ожиданиями клиентов.

Запрос на восстановление пароля должен быть выполнен быстро, поскольку он задерживает другую работу. Следовательно, лучше сделать это самому, чем делегировать запрос другому сотруднику. И уж, конечно, не стоит регистрировать этот запрос, откладывая его выполнение и расстраивая планы клиента.

Взаимная защита от прерываний

Описанные приемы годятся не только для расстановки приоритетов в вашем личном списке дел, но и для более масштабного планирования. Воспользуйтесь ими для организации работы всего отдела компьютерной поддержки!

Помните технику взаимной защиты от прерываний, описанную в главе 1? По сути, она позволяет вам действовать с учетом ожиданий клиентов. Ваш коллега перехватывает все прерывания в течение половины дня, чтобы вы могли поработать над проектами, а во второй половине дня вы меняетесь ролями. Фактически этот подход обеспечивает постоянное наличие системного администратора, готового снять вопросы, решение которых, по мнению клиентов, не займет много времени.

Большинство служб технической поддержки имеют двухуровневую структуру. Сотрудники первого уровня отвечают на телефонные звонки и переадресуют их на второй уровень, только если не в состоянии решить вопрос самостоятельно. Это не что иное, как вариант взаимной защиты от прерываний для всей команды, который обеспечивает время отклика, соответствующее ожиданиям пользователей!

Расстановка приоритетов, основанная на ожиданиях клиентов, и применение взаимной защиты от прерываний копируют работу службы технической поддержки, что свидетельствует в пользу предложенного мной подхода. А, может, как раз наоборот: двухуровневая структура службы технической поддержки хороша именно потому, что учитывает ожидания пользователей. В любом случае это круто, не так ли?

1.2. Планирование и расстановка приоритетов. – Обучение персонала в Приоритет

Главная / БОСС-МЕНЕДЖМЕНТ: 1.2. Планирование и расстановка приоритетов.

Никто не планирует неудачу, бывает неудачное планирование.

Неизвестный автор

 

Пока Вы не сможете управлять своим временем, вы не сможете управлять ничем другим.

Питер Друкер

 1.2. ПЛАНИРОВАНИЕ И РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ.

 

Из той главы Вы узнаете, как создать правильный контекст выполнения поставленных задач подчиненными за счет верной расстановки приоритетов, определения важности и срочности формулируемых задач.

 Безусловно, важное место в искусстве управления занимает планирование. При этом эта функция управления как ничто другое обнажает способность или неспособность управлять временем, ресурсами, задачами и самим собой у самого руководителя. Дело в том, что методы планирования руководителя во многом являются ориентиром и методологическим маяком планирования для подчиненных.

Иногда на тренингах по тайм-менеджменту для того, чтобы оказать эффективное тренинговое воздействие и стимулировать качественно новые отношения больших начальников ко времени и принятым на себя обязательства, тренерам корпорации NEZHDANOV-GROUP.RU приходится прибегать к достаточно жестким методам.

Вспоминается случай, когда управляющий крупным металлургическим заводом задержался на начало тренинга на 20 минут. Обычно в начале тренинга вводится установка на то, что тренинговая группа это живой организм и каждый член группы – это неотъемлемый элемент необходимый для достижения результата всей команды. Часто приходиться употреблять эту методику, в завершении которой приводится проблематизирующий вопрос: «Представьте, что у организма периодически не будет хватать руки, ноги или головы…?»

Разумеется, вводятся санкции за несвоевременное появление на тренинге предъявляемые участникам. Наш опоздавший на курс «Тайм-менеджмента» руководитель, как ни в чем не бывало, попытался занять свободное место в зале, но не тут-то было. Пришлось вызвать его на горячее место («горячий» стул) и провести подробный разбор полетов по вопросу нарушения обязательств, игнорирования интересов команды в целом и планов каждого руководителя, задерживающегося после планового завершения тренинга из-за позднего начала. Благо это был не корпоративный тренинг, а сборный, когда статус каждого отдельного участника не может быть для тренера ниже, чем статус любого другого отдельного участника, а тем более тренинговой группы в целом.

Управляющий директор, не приняв ответственности за опоздание, попытался скомпрометировать тренера, начал демонстрировать свое особенное положение, масштабы своей личности, стал давить на тренера, в результате чего он был в резкой форме отправлен с тренинга с указанием места, где он может забрать свои деньги.

Такие резкие случаи происходят отнюдь не ежедневно, но об эффективности тренерской позиции может свидетельствовать тот факт, что уже на следующем тренинге от завода, который возглавлял, удаленный руководитель, присутствовало 4 начальника рангом пониже. Очевидно терапевтический эффект навыка принятия обязательств и планирования их соблюдения, а также управления временем в целом был достигнут. У тренируемых возникло осознание ответственности за время других людей и это стало важнейшим результатом 25 минутного тренинга, на котором посчастливилось побывать опоздавшему директору и остальным участникам.

Разумеется, нести ответственность за свои слова, за свое время и за время коллег, партнеров и подчиненных – это не единственный ресурс планирования. Более того, вышеуказанная ответственность собственно к навыкам планирования относиться весьма опосредованно, хотя позволяет не провалить все результаты планирования подотчетные руководителю и членам его команды.

В чем же заключается планирование? Каковы основные компетенции, которыми должен обладать руководитель для того, чтобы по методу Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова получить наивысший рейтинговый балл в планировании действий и результатов, возложенных на подчиненных?

В ответ на этот вопрос прибегнем к уже известному пятишаговому алгоритму планирования. Точно также как при постановке задач подчиненным и донесении требуемых от них результатов необходимо придерживаться 5-ти ключевых пунктов, при осуществлении планирования необходимо уметь адекватно применять 5 ключевых шагов.

Первый шаг планирования тесно связан с умением определять перечень действий необходимых для достижения результата. Какой бы амбициозной и масштабной не была поставленная задача и необходимый результат необходимо получить, утверждение восточного мудреца Конфуция о том, что «путь в 1000 ли начинается с одного шага».

Требуется ли вам увеличить занимаемую долю рынка на …цать процентов, повысить качество продукции, снизить издержки или поднять производительность труда в 1,5 раза. В цепочке действий по решению всех этих задач всегда будет множество шагов, действий и промежуточных достижений верный учет и распределение последовательности которых приведут вас и ваших подчиненных к желаемому результату.

Для того чтобы ваш план был эффективен, вторым шагом планирования необходимо оценить время необходимое для решения каждой подзадачи, каждого действия необходимого для воплощения задачи ключевой.

Во избежание неверного планирования подчиненными порядка и алгоритма достижения результата, определенного делегированной задачей руководителю важно самому иметь представление о наиболее эффективном порядке выполнения сформулированного подчиненному задания.

При этом чтобы картина выполнения задачи у руководителя и подчиненного совпадали, помимо требований к результату бывает важно определить не только перечень действий, но и время, которое, по мнению руководителя каждого из которых у подчиненного должно занять.

Это особенно важно, когда руководитель адаптирует под свой рабочий темп производительности новых сотрудников или даже целую команду. Это особенно актуально, если эта команда, привыкшая работать с меньшей скоростью и производительностью, чем этого требует логика управления соответствующим структурным подразделением или бизнес-единицей. Когда подчиненные войдут в необходимый для эффективного управления режим личной профессиональной производительности, четко обозначать периоды достижения промежуточных результатов со стороны руководителя, необходимость исчезает вплоть до появления задач других категорий сложности или ранее не характерных для подчиненных.

Именно поэтому руководитель должен не только уметь сформулировать перечень действий, например, так: «Наталья Геннадьевна ваша задача к 31 августа подготовить инвестиционный меморандум по нашему акционерному обществу на следующий деловой год. Для этого возьмите образец прошлого года, включите туда цифры и задачи из «Календарного плана реализации стратегии предприятия до 2015 года», произведите перерасчет инфляционной составляющей и предложите оптимальный для предприятия и инвесторов уровень рентабельности инвестиций на вложенный капитал и проект представьте для согласования и корректировки мне лично в электронном виде». Помимо указания перечня необходимых действий, необходимо бывает необходимо вторым шагом планирования определить и период реализации каждого пункта в отдельности. Например «Корректировка основного текста у вас должна быть закончена к среде, инфляционная составляющая должна быть учтена к четвергу, а проект оценки приемлемого уровня рентабельности для инвесторов должен быть предоставлен не позднее следующего понедельника».

Очевидно, что видение руководителя может в полной мере не учитывать серию задач и плановую деятельность подчиненного в полном объеме. Кроме того, вероятно, что задача, которую вы поставите ведущему специалисту, начальнику отдела или даже управляющему директору предприятия в системе группы компаний под вашим руководством будет не единственной. Именно поэтому необходимо в планировании учитывать и третий этап планирования – учет резерва времени на выполнение поставленной задачи. Рекомендуемый период резервирования времени составляет собой пропорцию 100% к 40%. Это значит, что если задача должна занять по предварительным расчетам около 10 дней, необходимо заложить 4 дополнительных дня для ее выполнения. И это не значит, что нужно откладывать срок ее выполнения для подчиненного. Скорее нужно ставить задачу заблаговременно.

Так если вы ставите задачу менеджеру по маркетингу подготовить буклеты компании к очередной выставке, например INNOPROM 2012 за 10 дней минимального срока готовности печатной продукции, то смещение срока еще на 4 дня лишит всякого смысла выполнение задачи. Что это означает для руководителя? Это означает, что задача должна быть поставлена ранее, чем за 10 дней. А точнее не позднее, чем за 15 дней, ведь 14 дней необходимо на исполнение с учетом резерва времени.

Очевидно, что это не всегда возможно именно поэтому четвертой ключевой компетенцией  планирования выступает умение  отделять важное от срочного. Руководитель должен уметь сам и должен научить подчиненных искусству дифференциации важного и срочного, равно как и наоборот, неважного и несрочного друг от друга, эффективно используя рабочее время и достигая наибольшего результата из  возможного на каждом временном отрезке.

Науке установления важности поставленных задач нас учит популярный и, казалось бы, хорошо знакомый инструмент – матрица Эйзенхауэра.

Но так ли хорошо мы представляем, как этот инструмент применять в ежедневном планировании управленческих задач и задач наших подчиненных?

Перед тем как мы с вами ознакомимся с таким инструментом планирования как Матрица Эйзенхауэра предлагаю вам пройти тест «Ловушки времени».

Тест «Ловушки времени».

Инструкция: выполняя тест, оцените в баллах от «1 до 10» актуальность нижеуказанных ловушек времени лично для себя:

 

Предрасположены ли Вы к тому, чтобы…

баллы

 

  1. Откладывать выполнение трудной или объемной работы?

 

 

  1. Отодвигать во времени принятие неприятных решений ?

 

 

  1. Перестраховываться, заручаясь мнением других при принятии решений?

 

 

  1. Все делать самому?

 

 

  1. Браться за несколько дел сразу?

 

 

  1. Работать в спешке и суете?

 

 

  1. Приниматься за работу без предварительного поиска лучших подходов к делу?

 

 

  1. Прерывать начатую работу, чтобы заняться другими делами? Часто не доводить дело до конца?

 

 

  1. Откладывать выполнение трудных задач после первоначальной их обработки?

 

 

  1. Работать нетерпеливо, несобранно?

 

 

  1. Работать более 2 часов без перерыва?

 

 

  1. Делать по чуть – чуть незавершенную работу («размазывать» ее на несколько дней или недель).

 

 

  1. Расходовать время на второстепенные дела?

 

 

  1. Заниматься чужими делами, если они вас заинтересовали?

 

 

  1. Стремиться к безупречному выполнению задач даже в тех областях, где этого не требуется?

 

 

  1. Стараться получить абсолютно всю информацию.

 

 

  1. Стремиться всегда помочь другим в решении их проблем.

 

 

  1. Проявлять излишнюю общительность?

 

 

  1. Иметь беспорядок на рабочем месте?

 

 Выберете среди отмеченных пунктов пять, наиболее существенных для Вас. Реализуя очередной план дня, постарайтесь сознательно избавиться от данных «ловушек».

Мои «ловушки времени»


1._____________________________

2._____________________________

3._____________________________

4.______________________________


После Теста «Ловушки времени» предлагаю нам с вами свежий взгляд на инструмент планирования американского генерала и Президента США. Но прежде чем мы начнем, давайте определимся с заданием!

Итак, ваша задача заключается в том, чтобы вспомнить ваш прошедший рабочий день руководителя и записать в нем все задачи. Выполнение, которых заняло у вас от 15 и более минут. Это очень важно для диагностики вашего умения  «отделять зерна от плевел», «важное» от «срочного», и «неважное» от «несрочного». Поверьте, в результате заполнения этого теста вы получите важный практический результат, который откроет вам новые границы управленческой эффективности.

 Итак, ЗАДАНИЕ: опищите ваш прошлый рабочий день:

  1. с утра до вечера,
  1. с учетом того времени, которое у вас заняло решение деловых вопросов.
  1. И здесь я не имею в виду плановый техосмотр вашего внедорожника, доставку детей до школы или теннисного корта на вечер.
  1. Я имею в виду деловой день от «А» до «Я».

 Задание. ОПИШИТЕ ПОДРОБНО ВАШ ПРОШЛЫЙ РАБОЧИЙ ДЕНЬ

Время

Дела, которые вы выполнили самостоятельно, включая консультации, совещания, решение проблем  и т.д.

9-00

9-15

 

9-15

9-30

 

9-30

10-00

 

10-00

10-15

 

10-15

10-30

 

10-30

10-45

 

10-45

11-00

 

11-15

11-30

 

11-30

11-45

 

11-45

12-00

 

12-00

12-15

 

12-15

12-30

 

12-30

12-45

 

12-45

13-00

 

13-00

13-15

 

13-15

13-30

 

13-30

13-45

 

13-45

14-00

 

14-00

14-15

 

14-15

14-30

 

14-30

14-45

 

15-00

15-15

 

15-15

15-30

 

15-30

15-45

 

15-45

16-00

 

16-15

16-30

 

16-30

16-45

 

16-45

17-00

 

17-00

17-15

 

17-15

17-30

 

17-30

17-45

 

17-45

18-00

 

 

 Теперь, когда вы восстановили картину рабочего дня, кстати, в тайм-менеджменте это называется «фотография времени» мы перейдем к такому инструменту принятия управленческих решений в планировании как матрица Эйзенхауэра. Это матрица американского генерала, ставшего президентом США, состоит из 4 частей, каждый из которых расположен на системе координат, сверху вниз мы обозначаем задачи от «важных» к «неважным», а справа налево, задачи, отличающиеся по фактору срочности от «срочных» и «не срочных». Для удобства применения разобьем схему на 4 квадранта.

Матрица Эйзенхауэра.

 

 

I квадрант

II квадрант

В
А
Ж
Н
Ы
Е

Разрешение кризисов
Неотложные задачи
Проекты, у которых подходят сроки сдачи

 

 

«ТУШЕНИЕ ПОЖАРОВ

Планирование новых проектов
Оценка полученных результатов
Превентивные мероприятия
Налаживание отношений
Определение новых перспектив, альтернативных проектов

 

«ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ ПОЖАРОВ»

 

 


III  квадрант


IV  квадрант

Н
Е
В
А
Ж
Н
Ы
Е

Прерывания, перерывы
Некоторые телеф. звонки
Некоторые совещания
Рассмотрение неотложных материалов
Общественная деятельность

 

«ТУШЕНИЕ МУСОРА»

Рутинная работа
Некоторые письма
Некоторые телефонные звонки
«Пожиратели» времени
Развлечения

 

«ПРОЖИГАНИЕ ВРЕМЕНИ»

             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СРОЧНЫЕ                                       НЕСРОЧНЫЕ

 Каждому из квадрантов мы дадим свое обозначение в цифровом эквиваленте. Задачи 1 квадрата характеризуются для нас и наших подчиненных 2-мя ключевыми параметрами: они одновременно «срочные» и «важные». Этим задачам мы дадим такое метафорическое обозначение как «тушение пожаров».

Почему так? Полагаю, что в управлении именно эта метафора наилучшим образом отражает дела, не решение которых может привести к самым катастрофическим последствиям. Это, например, закрытие налоговой банковского счета, арест товара, срыв контракта, неявка на совет акционеров с докладом о прибылях и убытках и многое другое.

Мы не можем отложить решение этих дел более чем на несколько минут (в худшем случае, и несколько часов в худшем). Эти дела необходимо решить сразу по мере возникновения проблемной ситуации, если уж не удалось их предотвратить. Мы не можем на полчаса отложить тушение пожара. В противном случае уже нечего будет тушить, и нечего будет спасать.

Что же относится у нас к тушению пожаров – квадрант 1. Если воспользоваться 5-ти ступенчатой системой оценки роста компании, которую тренеры Корпорации NEZHDANOV-GROUP, применяют в стратегическом планировании, то все управленческие задачи мы можем объединить в 5 ключевых разделов: финансы, маркетинг, производство, персонал, инновации.

Таким образом, разрешение кризисов – «тушение пожаров» в финансах – это срочный поиск денег, оперативное кредитование. В маркетинге – это нейтрализация негативных слухов и реагирование на маркетинговые ходы конкурентов, в управлении персоналом – это срочная замена не вышедшего, заболевшего или уволившегося сотрудника или разрешение конфликта в производстве – это срочный ремонт, подвоз сырья или восстановление производительности оборудования и т. д.

Очевидно, что откладывание или «прокрастинация» этих дел могут стоить нам не только работы, но и привести к катастрофическим последствиям для предприятия. Именно поэтому мы не имеем право откладывать эти задачи и именно поэтому нам необходимо закладывать резерв времени на все задачи для выполнения подчиненными, учитывая вероятность форс-мажора, который не должен ломать управленческие планы.

Совершенно очевидно, что работать в ситуации форс-мажора невозможно без ущерба для результатов перспективного плана.

Именно поэтому квадрант 2 – важных и несрочных дел я предлагаю озаглавить как квадрат «Профилактики пожаров». Именно работа по предотвращению форс-мажоров должна быть приоритетом управленческой деятельности руководителя.

В области финансов «профилактикой пожаров» выступает финансовое планирование и бюджетирование. В области маркетинга эта работа по разработке и внедрению позиционирования и проведения маркетинговых исследований, в области персонала – это подготовка кадрового резерва, обучение и развитие персонала, а также формирование и развитие корпоративной культуры. Сюда также относятся налаживание отношений в коллективе, с контролирующими органами, клиентами и партнерами. Стратегическое и оперативное планирование и многое, многое другое, что имеет своей целью сделать достижение результата процессом, прогнозируемым и управляемым на 90, 100 и более процентов, если иметь ввиду перевыполнение планов.

Вообще, когда меня спрашивают, что является бизнес-результатом управленческих тренингов, я часто говорю – это повышение управляемости предприятием. Выполнение 80% поставленных задач на предприятии – была 80% управляемость. Стали выполнять 95% — стала 95% управляемость. Стоит ли говорить, что некоторым клиентам удается перевыполнить и без того амбициозные планы, усовершенствовав и структуру управления, и управленческие навыки руководителей.

И все же вернемся к 3-му квадранту  управления – он как мы видим на схеме  — объединяет задачи срочные, но относительно неважные.

Первое, что необходимо отметить это то, что эта категория дел самый главный кандидат на безоговорочное делегирование. Как правило, в области финансов это составление технической аналитической отчетности, рутинного характера в работе с персоналом – это составление графика отпусков и организация корпоративных мероприятий, в производстве – это организация замены комплектующих и многое другое. Все эти задачи требуют большой усидчивости, пунктуальности и ответственности и должны быть делегированы компетентным подчиненным, для которых эти задачи должны быть приоритетными – важными и не срочными до момента возникновения того или иного кризиса наступающего при неэффективном управлении, в условиях которого делегирование и распределении ответственности стремиться к нулю.

Что касается 4-го квадранта – это неважные и несрочные дела. Это личные телефонные звонки, кофе, чтение непрофессиональной литературы, компьютерные развлечения, в ходе которых вы ничего не обдумываете и не планируете никаких решений или действий.

Стоит ли говорить, что это часто непродуктивное время, которое служит небольшому восстановлению душевных и физических сил для производительной работы.

А сейчас давайте подведем итог вашему прошлому рабочему дню. Посчитайте сколько % из 100% вашего рабочего дня (с 6-ти, 8-ми, 12-ти часового) у вас пришлось на решение задач, каждого из 4х квадратов матрицы Эйзенхауэра. Готовы? Итак, у вас должно получиться сначала:

 1. продолжительность рабочего дня, например 10 часов (600 минут), включая обед и все остальное;

 2. из них квадрат 1≈  сколько минут ? ≈  ___________________________%

                квадрат 2≈ сколько минут ? ≈ ____________________________%

                квадрат 3≈ сколько минут ? ≈ ____________________________%

                квадрат 4≈ сколько минут ? ≈ _________________ __________%.

 Когда будут готовы ваши результаты, мы подведем итог вашей эффективности планирования. Промежуточные результаты мы получили сразу, а окончательные рекомендации вы получите чуть позже.

ИТАК, ЧТО МЫ ПОЛУЧИЛИ?

КВАДРАНТ I

Это те дела, которые требуют немедленного решения. Они и срочные, и важные и так и кричат о себе: «Сделай! Прими решение! Ответь на письмо! Совещание! Приготовь доклад!».

Что Вы получили?

Если квадрант I непропорционально разросся, это значит, что сроки и даты управляют Вами, а не Вы своей жизнью. У Вас отсутствует стратегический подход к проблеме. Менеджер, да и просто человек, попавший в такую ситуацию, находится под ежедневным Дамокловым мечом стресса, вызванного непреходящей кризисной ситуацией. У Вас нет ни времени, ни сил обдумать перспективные планы, подготовить предложения о новом продукте, Ваши коллеги, отношениями с которыми Вы так дорожите, забыли, как Вы выглядите. Вы догоняете уходящий поезд и в один прекрасный момент окажетесь на пустом перроне с разрывом сердца.

Почему?

— Вы неправильно расставили приоритеты,

— не умеете делегировать обязанности, не доверяете своим сотрудникам, тянете все нагрузки на себе.

При таком положении вещей Вам трудно рассчитывать на повышение, т.к. у Вас нет мнения, видения будущего компании, Вы целиком заняты важными проблемами сегодняшнего дня.

Что делать?

Научиться расстановке приоритетов в работе, делегировать обязанности, воспитывать себе заместителя, дублера, если хотите, который заменит Вас при необходимости. Подготовить лист обязанностей, которые Ваши сотрудники могут выполнять вместо Вас. Пересмотреть лист приоритетов. Перенести центр тяжести Вашей деятельности в квадрант II.

 КВАДРАНТ II

 Важно, однако. «не срочно», прекрасная философия! Если Вам удалось так распределить время, что квадрант II оказался наиболее заполненным делами, Вас можно искренне поздравить!

Что Вы получили?

Вы прекрасно умеете «отделять зерно от плевел», концентрируетесь на главном, имеете свой взгляд на все, поскольку у Вас достаточно времени спокойно поразмыслить о текущих и будущих проектах. У Вас хорошие деловые отношения с Вашими коллегами, Вам есть к кому обратиться с вопросом и за консультацией, если это требуется.

Почему?

Ваша система установления приоритетов хорошо подходит для Вашей конкретной деятельности. Вы умеете делегировать обязанности и не тратите время на решение чужих проблем.

 КВАДРАНТ III

Неважно, однако, срочно? Несущественные мелочи, краткосрочные цели, сиюминутные интересы и проблемы.

Что Вы получили?

 Вам не кажется, что Вами затыкают все дыры? Или Вы это так сами устроили? Почему Вы выполняете самую неважную часть работы? Кто за Вас делает остальное? Если к тому же второе место по затраченному времени в Вашей матрице занимает квадрант IV, то Вы первый кандидат на увольнение.

Почему?

В силу каких-то причин Вы изо всех своих должностных обязанностей выбрали только неважные. Причем Вы сами определили, что для Вас является основным делом, и что – суета сует. Если Вы сами признаете, что тратите время на выполнение неважных задач, то почему Вы так поступаете? У Вас нет ни четких целей, ни планов как на ближайшее время, так и на долгосрочную перспективу. Это похоже на саботаж, причем пострадаете от него прежде всего Вы сами.

Что делать?

Если Вы собираетесь поискать себе другое место работы, подумайте вначале, на какую рекомендацию от Вашего теперешнего руководства Вы можете рассчитывать при таком трудовом энтузиазме? Наверное, целесообразнее привести в порядок дела на настоящем месте работы, чтобы Ваш начальник отпускал Вас со слезами на глазах и обещанием принять, как только Вы захотите вернуться назад. Для этого необходимо «просто» перенести центр тяжести Ваших дел в квадрант II, стать незаменимым и действительно нужным сотрудником. Для этого надо немедленно пересмотреть лист приоритетов, графики выполнения задач, освоить все техники экономии времени. Вам отступать некуда, Вы в кризисе, который может закончиться плачевно!

КВАДРАНТ IV

 Неважные и несрочные дела. За что Вам платят зарплату? Вам не жаль тратить свою жизнь на выполнение никчемных дел? Комментарии излишни.

 

Это общая методология. Более надежные ориентиры планирования здесь:

До 30% — квадрат 1;

До 65% — квадрат 2;

До 5% — квадрат 3;

0% — квадрат 4 (рекомендую сочетать приятное с полезным) на работе.

 

Естественно важные и срочные дела вами и вашими подчиненными должны выполняться в первую очередь, в 1-й половине дня и т. д. При этом важные и несрочные дела должны иметь безоговорочное первенство в течение дня.

Что касается 3-го квадранта – эти дела естественно также должны занимать большую часть времени ваших подчиненных, если они еще не стали руководителями.

По 4-му квадрату отмечу, что все перекусы и отлучки должны быть четко регламентированы, чтобы исключить творческие интерпретации персонала. Научившись, отделять важное и срочное друг от друга необходимо научиться пятому навыку планирования РАССТАНОВКЕ ПРИОРИТЕТОВ,

Для этого воспользуемся формулой известного итальянского ученого У. Парето, именем которого названо актуальное для управления математическое правило. Итак, в чем заключается правило Парето. Ученый методом математического анализа установил, что 20% людей в мире обладают 80% всех имеющихся в нем денег, а 80% людей обладают оставшимися 20% финансов. Какое отношение это имеет к планированию? Достаточно прямое. Дело в том, что все дела, которые руководители и специалисты выполняют в течение дня можно сгруппировать по категориям.

Категория А – самые эффективные дела, занимая 15% времени в течение дня они дают до 65% результативности, дела категории В – занимают около 20% времени и дают 20% в обеспечении результатов, дела категории С занимают до 65% времени и в лучшем случае дают 15% вклад в достижение результата.

Внимание вопрос, к какому квадрату матрицы Эйзенхауэра относятся дела категории А? К первому? Вовсе нет! Ко второму, дела категории В — к первому и дела категории С — к третьему как показано на рисунке.

 Рис. Соответствие квадрантов матрицы Эйзенхауэра и дел различных категорий эффективности и приоритетности в системе А, В, С- оптимизации.

 

1

В

                     

 

2

А

 

3

С

 

 

4

 Какие выводы мы можем сделать благодаря этой схеме? Это несложно, если посмотреть на успешных людей – 100% времени они уделяют решению задач категории «А». Все остальное за них делается подчиненными. В этом их успех – в обеспечении высокой рентабельности собственных временных затрат! Минута таких людей стоит дороже, потому что она дает наибольший результат.

Такие люди сами не продают, они находят «гениев продаж» или создают эффективную систему сбыта, такие люди сами не ведут финансовый анализ они берут на работу личных аналитиков и наконец такие люди не концентрируют ответственность за результат на себе они ее вкладывают в сознание, умы, сердца и руки каждого члена команды – индивидуально и коллегиально.

Именно умение расставить приоритеты дел, оценивать, какая задача дает наибольший эффект в дальнейшем отличает успешного руководителя, от руководителя реактивного, сначала действующего, а затем взвешивающего целесообразность и эффективность одних действий по сравнению с другими, которые он мог реализовать в указанный период времени для достижения наилучшего результата.

Именно поэтому планирование по 5-ти шаговой модели наиболее эффективно при применении каждого из этапов  без исключения. А примеры такого планирования мы можем увидеть в следующей таблице алгоритма эффективного управления и делегирования по методу Fi.S.E.Q Дениса Нежданова.

Лаконично и просто, но как много знаний, усилий и навыков за этим стоит, впрочем, как и за каждым навыком управления, следующим из которых является ОРГАНИЗАЦИЯ. Но прежде я предлагаю ознакомиться с дополнительными материалами по теме планирование.
 

 

АЛГОРИТМ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

По методу Fi.S.E.Q. – Дениса НЕЖДАНОВА

 

 

&

Онлайн-тренинг по управлению временем от MindTools.com

Оптимальное использование времени и ресурсов

Расстановка приоритетов — это важный навык, который вам нужен, чтобы максимально использовать свои собственные усилия и усилия вашей команды. Это также навык, необходимый для создания спокойствия и пространства в своей жизни, чтобы вы могли сосредоточить свою энергию и внимание на действительно важных вещах.

Это особенно важно, когда время ограничено, а требования кажутся неограниченными.Это помогает вам распределять свое время там, где оно наиболее необходимо и наиболее разумно потрачено, освобождая вас и вашу команду от менее важных задач, которые можно выполнить позже … или спокойно бросить.

При правильной расстановке приоритетов (и тщательном управлении переориентированными задачами) вы можете навести порядок в хаосе, значительно снизить стресс и двигаться к успешному завершению. Без него вы будете барахтаться, утопая в конкурирующих требованиях.

Нажмите здесь чтобы просмотреть стенограмму этого видео.

Простая приоритезация

На простом уровне вы можете расставить приоритеты в зависимости от временных ограничений, потенциальной прибыльности или выгоды от задачи, с которой вы сталкиваетесь, или от давления, которое вы испытываете, чтобы выполнить работу:

  • Расстановка приоритетов на основе стоимости или прибыльности проекта, вероятно, является наиболее часто используемой и рациональной основой для определения приоритетов. Независимо от того, основано ли это на субъективном предположении о стоимости или на сложной финансовой оценке, это часто дает наиболее эффективные результаты.
  • Ограничения по времени важны там, где другие люди зависят от вас в выполнении задачи, и особенно там, где эта задача находится на критическом пути важного проекта. Здесь небольшое количество ваших собственных усилий может иметь очень большое значение.
  • И это храбрый (и, возможно, глупый) человек, который сопротивляется давлению своего босса выполнить задачу, когда это давление разумно и законно.

Инструменты приоритезации

Хотя эти простые подходы к расстановке приоритетов подходят для многих ситуаций, существует множество особых случаев, когда вам понадобятся другие инструменты приоритизации и управления временем, если вы собираетесь быть действительно эффективными.Мы рассмотрим некоторые из этих инструментов приоритизации ниже:

Парный сравнительный анализ

Парный сравнительный анализ наиболее полезен, когда критерии принятия решения расплывчаты, субъективны или противоречивы. Он помогает вам расставить приоритеты, предлагая сравнить каждый элемент в списке со всеми другими элементами в списке по отдельности.

Решая в каждом случае, какой из двух является наиболее важным, вы можете объединить результаты, чтобы получить список с приоритетами.

Матричный анализ решений

Матричный анализ решений помогает расставить приоритеты в списке задач, в которых необходимо учитывать множество различных факторов.

Матрица приоритетов действий

Эта быстрая и простая техника построения диаграмм предлагает вам отобразить ценность задачи в зависимости от усилий, которые она потребует.

Получите бесплатную рассылку новостей

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Учебное пособие по управлению временем , бесплатно !

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Делая это, вы можете быстро определить «быстрые победы», которые принесут вам самые большие награды в кратчайшие сроки, и избежать «тяжелых утомительных работ», которые отнимают время ради небольшого возможного вознаграждения.Это гениальный подход к принятию высокоэффективных решений по расстановке приоритетов.

См. Нашу статью о матрице приоритетов действий. узнать больше.

Важный принцип Эйзенхауэра

Подобно матрице приоритетов действий, этот метод предлагает вам подумать о том, являются ли задачи срочными или важными.

Часто, казалось бы, срочные задачи на самом деле не так уж и важны. И часто действительно важные дела (например, работа для достижения ваших жизненных целей) просто не так важны.Такой подход поможет вам преодолеть это.

См. Нашу статью о Принципе срочности / важности Эйзенхауэра. узнать больше.

Матрица Ансоффа и матрица Бостона

Это дает вам быстрые «практические правила» для определения приоритетов открывающихся перед вами возможностей.

Матрица Ансоффа помогает оценивать возможности и расставлять приоритеты по рискам. Бостонская матрица выполняет аналогичную работу, помогая вам расставить приоритеты по возможностям, исходя из привлекательности рынка и вашей способности использовать его в своих интересах.

Анализ Парето

Там, где вы сталкиваетесь с целым рядом проблем, которые необходимо решить, Анализ Парето помогает определить наиболее важные изменения, которые необходимо внести.

Сначала вас просят сгруппировать различные типы проблем, с которыми вы сталкиваетесь, а затем просят вас подсчитать количество случаев каждого типа проблем. Установив приоритетность наиболее распространенного типа проблемы, вы можете сосредоточить свои усилия на ее решении. Это освобождает время, чтобы сосредоточиться на следующем наборе проблем и т. Д.

Модифицированный счетчик Борда

Модифицированный граф Борда — полезный метод определения приоритетов проблем и проектов в группе, позволяющий каждому внести справедливый вклад в процесс определения приоритетов. Это особенно полезно там, где важен консенсус и где необходимо принять взвешенное групповое решение.

Используя этот инструмент, каждый участник группы «назначает» свои приоритетные проблемы, а затем ранжирует их по шкале, скажем, от 1 до 10. Баллы по каждой проблеме затем суммируются, а затем задаются приоритеты на основе баллов.Очевидная справедливость этого подхода делает его особенно полезным там, где расстановка приоритетов основана на субъективных критериях и когда люди должны «соглашаться» с решением о расстановке приоритетов.

9 практических методов, когда «все важно»

Одна из старейших проблем на рабочем месте — знать, как расставить приоритеты в работе .

Из-за большего количества задач, непрерывных электронных писем и более высоких ожиданий решение о том, что заслуживает вашего внимания, может быстро стать непосильным.

Однако умение расставлять приоритеты может изменить вашу жизнь. Знание ваших приоритетов снижает стресс, помогает сосредоточиться и игнорировать FOMO, может улучшить продуктивность и управление временем и даже помочь сбалансировать работу и личную жизнь, поскольку вы устанавливаете более четкие границы для своего рабочего дня.

Как только вы научитесь расставлять приоритеты для своих задач и времени, вы поймете, что большая часть работы, которую считал срочной, на самом деле не требует вашего внимания. По крайней мере, не сразу.

Но хотя элементы расстановки приоритетов в вашей работе просты (т.е. Знайте, какие задачи необходимо выполнить, и ранжируйте их по важности), это далеко не простое упражнение.

Когда приоритеты накапливаются, вам нужна четкая система, которая поможет вам перейти от подавленности к контролю. В этом руководстве мы собрали лучшие стратегии по , как расставить приоритеты для ежедневных задач , оптимизировать свое время и сосредоточиться на работе, которая имеет наибольшее значение.

Как расставить приоритеты для ваших задач (и вашего времени)

  1. Запишите все в главный список, а затем разбейте его по целям на месяц, неделю и день
  2. Отделите срочное от важных задач с помощью матрицы Эйзенхауэра
  3. Оцените свои ежедневные задачи по их истинному приоритету с помощью метода Айви Ли
  4. Разделяйте задачи со схожими приоритетами с помощью метода ABCDE
  5. Задайте продуктивный тон дня, «съев лягушку»
  6. Вырезайте «достаточно хорошие» цели с помощью стратегии Уоррена Баффета из двух списков
  7. Помните об ошибке невозвратных затрат при выборе того, что заслуживает вашего времени (т.е. быть достаточно гибким, чтобы изменить свое мнение и отказаться от приоритетов)
  8. Используйте множители времени, чтобы максимально использовать свои ежедневные часы
  9. Расставьте приоритеты для вашей самой важной работы в наиболее продуктивные часы

1. Запишите все в основной список, а затем разбейте его по целям на месяц, неделю и день.

Невозможно расставить приоритеты задач, если они все крутятся у вас в голове.

Вместо этого начните с того, что запишите все и упорядочите по основному списку .

Считайте это свалкой мозгов. Вы хотите получить все возможные вещи , которые отвлекают ваше внимание из вашей головы и превращаются в документ.

Отличный способ сделать это — методика Дэвида Аллена Get Things Done (GTD) — пятиэтапный процесс, для которого мы написали подробное руководство.

Инструмент, который вы используете для хранения этих задач, не имеет значения (он может быть таким же простым, как лист бумаги или сложным, как инструмент управления проектами), если он легко доступен и легко обновляется при появлении новых приоритетов.

Как только вы создадите свой Главный список, вы быстро заметите, что разные задачи заслуживают разного уровня внимания. У вас есть задачи, которые нужно выполнить сегодня. Проекты, над которыми нужно работать на этой неделе или в месяце. И долгосрочные цели, которые заставят вас почувствовать себя выполненным и уполномоченным.

Разработав свой основной список, начните расставлять приоритеты по задачам на месяц, неделю и день.

Как объясняет консультант по производительности Брайан Трейси, ваш ежемесячный список берется из вашего основного списка.Ваш еженедельный список берется из вашего ежемесячного списка. И так далее. Таким образом, ваших ежедневных приоритетов всегда согласовываются с вашими более крупными целями.

Этот метод расстановки приоритетов также помогает бороться с предвзятым отношением к завершению — нашей склонностью сосредотачиваться на завершении небольших задач, а не на работе над более крупными и сложными.

Когда ваши ежедневные задачи выбираются из большего списка, вы можете быть уверены, что всегда работаете над значимыми вещами. Не только срочные.

2.Отделите срочное от важного с помощью матрицы Эйзенхауэра

Ваш основной список поможет вам понять, как расставить приоритеты для всех ваших задач. Но все еще может быть сложно решить, что нужно сделать сейчас, а что позже. Есть несколько методов приоритизации, которые вы можете использовать, чтобы отделить срочные задачи от важных.

Во-первых, существует так называемый принцип Парето или правило 80/20, согласно которому 20% ваших усилий, как правило, дают 80% ваших результатов.Ищите те задачи, которые не просто проверяются, но которые приносят вам реальные результаты.

Принцип Парето основан на опыте. Но что, если вы работаете на новой работе или просто не знаете, какие задачи должны быть приоритетными? В этом случае вы можете использовать матрицу Эйзенхауэра .

Матрица, разработанная бывшим президентом США Дуайтом Эйзенхауэром, представляет собой простую четырехквадрантную рамку с ответами, помогающую отделить «срочные» задачи от «важных».

В общих чертах, срочные задачи — это вещи, на которые вы чувствуете, что вам нужно немедленно реагировать, например, электронные письма, телефонные звонки, текстовые сообщения или новости.Хотя важные задачи — это те, которые способствуют вашей долгосрочной миссии, ценностям и целям.

Выбирая, как лучше всего расставить приоритеты задачам, спросите, в какой из квадрантов они лучше всего подходят:

  • Срочно и важно: Выполняйте эти задачи как можно скорее
  • Важно, но не срочно: Решите, когда вы это сделаете, и запланируйте его
  • Срочно, но не важно: Передайте эти задачи кому-нибудь else
  • Ни срочно, ни важно: Удалите их из своего расписания как можно скорее

Одна из самых сложных задач здесь — исключить срочные, но не важные задачи из вашего списка приоритетов.Вот тут-то и вступает в игру умное делегирование .

Делегирование начинается с поиска нужного человека и правильного объяснения задачи. Но это также включает в себя предоставление этому человеку достаточно времени и указаний, чтобы полностью снять задачу с вашей тарелки (и вашего ума).

В этом случае следуйте правилу 30X — бюджет в 30 раз больше, чем обычно требуется для выполнения задачи для обучения.

Например, если у вас есть задача, выполнение которой занимает 5 минут, вы должны выделить 150 минут на делегирование и обучение кого-то нового.Может показаться, что это много времени, но за год вы сэкономите 1100 минут в год. (5 минут в день X 250 рабочих дней в году = 1250 минут, потраченных на выполнение этой задачи.)

3. Распределите ежедневные задачи по их истинному приоритету с помощью метода Айви Ли

.

Иногда, несмотря на все наши усилия, мы получаем огромный список срочных и важных задач, которые нам нужно выполнить. В этом случае нам нужно найти способ копнуть глубже и понять их истинную важность.

Один из лучших способов сделать это был разработан более 100 лет назад консультантом по производительности по имени Айви Ли.Так называемый метод Айви Ли заставляет вас расставлять приоритеты в течение дня, следуя простому набору правил:

  1. В конце каждого рабочего дня записывайте шесть самых важных дел, которые вам нужно сделать завтра. Не записывайте более шести задач.
  2. Расставьте приоритеты для этих шести пунктов в порядке их истинной важности.
  3. Когда вы приедете завтра, сконцентрируйтесь только на первой задаче. Работайте, пока не будет выполнено первое задание, прежде чем переходить к следующему.
  4. Подойдите к остальной части вашего списка таким же образом.В конце дня переместите незавершенные дела в новый список из шести задач на следующий день.
  5. Повторяйте этот процесс каждый рабочий день.

Ограничение себя шестью (или менее) задачами каждый день создает ограничение, которое заставляет вас правильно расставлять приоритеты, а затем оставаться сосредоточенным, выполняя одну задачу по своему списку.

4. Разделите задачи со схожими приоритетами с помощью метода ABCDE

Хотя метод Айви Ли отлично подходит для определения приоритетов ежедневных задач, есть еще одна неясная часть: Как узнать «истинную важность» задачи?

Самое большое неизвестное, когда дело доходит до расстановки приоритетов, — это различать задачи, которые кажутся находящимися на одном уровне важности.Когда вы работаете над сложными задачами или совмещаете несколько ролей, принцип Парето и матрица Эйзенхауэра не решают полностью.

Вот где творит чудеса метод ABCDE Брайана Трейси. Вместо того, чтобы держать все задачи на одном уровне приоритета, этот метод предлагает два или более уровней для каждой задачи.

Вот как это работает:

  • Просмотрите свой список и дайте каждой задаче буквы от A до E (A — высший приоритет)
  • Для каждой задачи, имеющей A, дайте ей номер, который определяет порядок, в котором вы ее будете выполнять в
  • Повторить пока все задачи не будут содержать буквы и цифры

Опять же, это обманчиво простая стратегия приоритизации.Хотя в большинстве случаев почти невозможно отличить задачу B1 от задачи A3, если дать каждой задаче несколько уровней приоритетов, их истинная важность внезапно становится намного яснее.

5. Задайте продуктивный тон в течение дня, «Ешьте лягушку» (т.е. сделайте в первую очередь свою самую важную работу)

После того, как вы расставили приоритеты для своей самой важной работы (каким бы методом вы ни выбрали), самое время выбрать, как атаковать день.

То, как вы начинаете день, задает тон всему остальному.И часто устранение большой, непростой, но важной задачи первым делом дает вам импульс, вдохновение и энергию для продолжения движения.

Вот почему огромное количество экспертов по продуктивности предлагают ежедневно уделять время самой важной задаче (MIT). Или, как написал Марк Твен:

«Если вам нужно съесть живую лягушку, не стоит сидеть и смотреть на нее очень долго!»

Размышляя о том, как расставить приоритеты в своей повседневной работе, постарайтесь включить одну из этих «лягушек» в начало своего списка.

Размышляя о том, как расставить приоритеты в своей повседневной работе, постарайтесь включить одну из этих «лягушек» в начало своего списка. Это не только избавит вас от этой задачи, но также может побудить вас продолжить работу над остальной частью вашего списка.

Фактически, когда профессор Гарварда Тереза ​​Амабиле изучила дневники сотен работников умственного труда, она обнаружила, что:

«Из всего, что может повысить эмоции, мотивацию и восприятие в течение рабочего дня, наиболее важным является достижение прогресса в осмысленной работе.”

Сделайте небольшой выигрыш в начале дня, и вы будете мотивированы на весь оставшийся день.

6. Избегайте «достаточно хороших» целей с помощью стратегии Уоррена Баффета из двух списков

Неважно, насколько вы эффективны и результативны каждый день, если вы работаете над неправильной целью. Вот почему рекомендуется периодически пересматривать свои долгосрочные цели и приоритеты, чтобы убедиться, что вы все еще на правильном пути.

Вот отличный способ сделать это от инвестора-миллиардера Уоррена Баффета.

(Как гласит история, Баффет провел своего личного пилота через этот процесс, чтобы помочь ему расставить приоритеты в своих карьерных целях.)

Первый шаг — записать 25 ваших главных целей. Это могут быть жизненные, карьерные, образовательные или другие цели, на которые вы хотите потратить свое время.

Теперь обведите пять своих главных целей в этом списке (если вы делаете это прямо сейчас, закончите обводить, прежде чем двигаться дальше).

Наконец, любая цель, которую вы не обвели, попадает в список «Избегать любой ценой».

Вместо того, чтобы чередовать работу над этими целями, когда у вас есть время, вам следует активно избегать их. Это задачи, которые кажутся достаточно важными, чтобы заслужить вашего внимания, но на самом деле они не продвигают вас к вашим долгосрочным приоритетам.

7. Помните об ошибке невозвратных затрат (т.е. будьте достаточно гибкими, чтобы изменить свое мнение и отказаться от приоритетов)

Выполняя эти упражнения по расстановке приоритетов, важно помнить о гибкости.Никто не знает, что нас ждет в будущем. И, в конечном итоге, расстановка приоритетов и планирование — это всего лишь предположение.

Иногда вы можете расставить приоритеты задачи только для того, чтобы ваши ожидания или результаты изменились. На этом этапе трудно не разочароваться. Но вы не можете допустить, чтобы это исказило ваше суждение.

Люди особенно восприимчивы к «заблуждению безвозвратных затрат» — психологическому эффекту, когда мы чувствуем себя вынужденными продолжать что-то делать только потому, что мы уже потратили на это время и усилия .

Но реальность такова, что , чем бы вы ни занимались, вы никогда не вернете это время назад . И любое время, потраченное на то, чтобы работать над неправильным приоритетом, — это просто потраченное время.

Иногда наши усилия лучше использовать для смены лодки, чем пытаться устранить утечку.

8. Используйте множители времени, чтобы максимально использовать свои дневные часы

Приоритезация — это не только задачи. Пора тоже.

Работа над правильными задачами может либо дать вам больше времени в будущем, либо отнять его у вас.Когда вы научитесь расставлять приоритеты, четко осознавайте, какое влияние ваш выбор окажет на ваши будущие обязательства.

Лучшее, что вы можете здесь сделать, — это сосредоточиться на множителях времени .

Как мы писали в другом посте, множители времени — это стратегии или инструменты, которые создают для вас больше времени в будущем. Как объясняет в блоге TED консультант по лидерству Рори Ваден:

«Вместо того, чтобы спрашивать:« Что самое важное я могу сделать сегодня? », Множители времени спрашивают:« Что самое важное, что я могу сделать сегодня, чтобы сделать завтра лучше? »

«Другими словами, , размышляя о том, как мы используем наше время сегодня, мы можем освободить наши часы в будущем» .”

Стратегии расстановки приоритетов, описанные выше, являются частью этого. Но то же самое с вашей рабочей средой и привычками. Ставя во главу угла правильных привычек и создавая рабочую среду, не отвлекающую вас, вы даете себе дополнительное время в будущем.

9. Расставьте приоритеты для самой важной работы в наиболее продуктивные часы

Наконец, вы можете повысить свою продуктивность, объединив приоритеты задач и времени.

Мы все проходим через естественные взлеты и падения энергии и сосредоточенности в течение дня (мы называем это кривой продуктивности , и вы можете узнать, как ее найти здесь).

Другими словами, в течение дня есть определенные периоды времени, когда вы, естественно, на более продуктивны.

Если вы можете определить свои пиковые продуктивные периоды, а затем запланировать на них самые высокие приоритеты, вы настроите себя на самый лучший день из возможных.

Вот где может помочь такой инструмент, как RescueTime.

RescueTime автоматически наблюдает за вашей работой в течение дня и предоставляет подробные отчеты о вашей производительности. По прошествии нескольких дней вы можете начать определять тенденции, когда вы наиболее продуктивны.

В приведенном выше примере вы можете увидеть четкую суточную тенденцию продуктивности с часами пик с 10 утра до полудня.

С этими данными вы можете начать создавать ежедневное расписание с блокировкой по времени, которое соответствует вашей работе с наивысшим приоритетом и вашим часам максимальной продуктивности.

Вот как это может выглядеть:

Приоритеты большие. Но не забывайте реалистично оценивать, сколько работы вы можете выполнять каждый день

Если вы правильно расставите приоритеты в своей работе, у вас гарантированно будет хороший день.

В конце дня увидеть, что вы выполнили какую-то важную работу, — это потрясающее чувство. Но это не всегда возможно.

Задачи занимают больше времени, чем ожидалось. Возникают прерывания. А наши дни наполняются встречами и беседами. Поэтому, хотя знать, как расставить приоритеты для самой ценной работы, полезно, вы также должны реалистично оценивать, сколько на самом деле можно сделать.

Таким образом, вы закончите день, чувствуя себя довольным прогрессом, достигнутым вами в и , как будто вы можете отойти и сделать заслуженный перерыв.

Что лучше всего подходит для вас? Сообщите нам, как вы расставляете приоритеты в своей работе, в комментариях ниже или в Twitter.

Как расставить приоритеты, когда все кажется важным

У вас никогда не бывает достаточно времени, чтобы сделать все, что вы хотите. Это универсальная проблема. И мы все принимаем этот факт и живем с его реальностью, пока наихудший сценарий не поднимет свою уродливую голову: не хватит времени, чтобы сделать все, что вы, , должны сделать .

Когда кажется, что все в вашем списке дел имеет решающее значение (или когда кто-то, кому вы отвечаете, думает так), пришло время использовать один или несколько методов определения приоритетов, чтобы сделать ваш список дел более управляемым и решаемым.

Что такое метод приоритезации?

У вас 300 задач в вашем списке дел. Какой из них самый важный?

Метод расстановки приоритетов поможет вам ответить на этот вопрос, предоставив формальный метод оценки необходимости выполнения каждой задачи из вашего списка. Процесс расстановки приоритетов позволяет вам принимать обоснованные решения о том, что вам нужно делать, что вам не нужно делать и когда вам нужно сосредоточиться на определенных задачах.

Методы приоритезации решают два ключевых вопроса:

  • Стоит ли вам действительно пойти на встречу / ответить на это электронное письмо? Если вы позволите другим людям создавать для вас список дел с помощью приглашений на собрания и входящих писем, вы никогда не сможете выполнить свою важную работу.Легче чувствовать себя оправданным, отклоняя приглашение на встречу или откладывая ответ на электронное письмо, когда вы точно знаете, на чем вам нужно сосредоточиться и почему.

  • Все критично! Если вам кажется, что вы тратите свой день на борьбу с пожарами, потому что все, что вас просят сделать, является «срочным», список приоритетов может помочь вам восстановить контроль над своим временем и противостоять необоснованным паническим заданиям в последнюю минуту.

Получайте советы по продуктивности в своем почтовом ящике

Когда я работал над разработкой продуктов, наши приоритетные списки были нашим щитом от задержек и отвлекающих факторов.Когда заинтересованные стороны появлялись с новыми, срочными запросами, мы просто показывали им список приоритетов и спрашивали: «Что мы должны сократить, чтобы удовлетворить этот запрос?» Увидев важность других вещей в списке, срочные запросы часто внезапно становились менее срочными.

Но это работает не только при разработке продукта. Вы можете использовать его для управления приоритетами своего начальника, коллег, семьи и даже той части вашего мозга, которая постоянно ищет новые идеи, чем заняться / новые способы откладывать дела на потом, которые удерживают вас от выполнения важной работы.

Сосредоточьтесь на своей самой важной работе с помощью этих 9 техник приоритезации

Выбор правильной техники расстановки приоритетов — дело личное: выбранный вами метод должен иметь смысл и быть правильным. К счастью, существует множество методов расстановки приоритетов, которые следует учитывать в вашем стремлении найти метод, который вам подходит.

  1. Матрица приоритезации

  2. MoSCoW

  3. ABCDE

  4. Приоритезация Scrum

  5. пузырьковая сортировка

  6. Самая важная задача

  7. 1–3–9000

    Метод Ivy Lee 9

  8. Два списка


1.Матрица приоритетов

Метод матрицы приоритетов состоит из размещения всех ваших задач в матрице из четырех блоков. Ось X представляет одно значение, а ось Y — другое. Таким образом, каждый квадрант представляет приоритет на основе определенных значений.

Это метод, который легче показать, чем рассказать:

Матрица Эйзенхауэра

Популярным примером является матрица Эйзенхауэра, в которой важность используется в качестве значения по оси Y, а срочность — в качестве значения по оси X. Вы оцениваете каждую задачу на основе ее срочности и важности, а затем помещаете каждую задачу в правильный квадрант на основе вашей оценки.

  1. Важные и срочные задачи — ваш приоритет.

  2. Важные, но не срочные задачи имеют более низкий приоритет — их следует запланировать на потом.

  3. Срочные, но не важные задачи — хорошие кандидаты для делегирования.

  4. Несрочные или важные задачи — это то, что вам, вероятно, просто не следует делать.

Поместив каждую задачу в своем списке в квадрант матрицы Эйзенхауэра, вы можете определить, над чем вам нужно работать сейчас, над чем нужно работать позже, что вам нужно делегировать, а что нужно удалить. из вашего списка.

Но вы можете заменить значения по осям x и y в матрице Эйзенхауэра на любые значения, которые вам подходят. Вот еще несколько примеров:

Матрица «усилие-влияние»

В матрице «усилие-влияние» вы оцениваете задачи на основе того, сколько усилий они потребуют для выполнения, и влияние, которое их выполнение окажет. Задачи в двух правых квадрантах — ваши приоритеты. Задачи с минимальными усилиями и высокой отдачей, вероятно, являются вашими наивысшими приоритетами, потому что они представляют собой быструю победу.

Матрица стоимости-стоимости

В матрице стоимости-стоимости два верхних квадранта являются вашими приоритетами. Предметы «высокой стоимости по низкой цене» — это ваш быстрый выигрыш, а предметы «с низкой стоимостью, высокая стоимость» — это то, чего вам, вероятно, следует избегать.

Если модель матрицы приоритетов кажется вам подходящей техникой приоритизации, вы можете построить свои матрицы на бумаге или в электронной таблице, или вы можете использовать приложение, предназначенное для построения матриц приоритетов, такое как Матрица Эйзенхауэра (бесплатно) или Матрица приоритетов ( от $ 12 / чел. / мес., оплата ежегодно).

2. MoSCoW

Метод MoSCoW (произносится как столица России) — это простой метод приоритизации, при котором вы относите каждую задачу в вашем списке дел к одной из четырех категорий:

  1. M — Что нужно сделать: M задачи — это то, что вам необходимо делать.

  2. S — Что нужно делать: S задачи — это то, что вы должны делать, но они имеют более низкий приоритет, чем задачи M .

  3. C — Смогло: C задачи легко выполнить.Вы бы хотели их сделать, но если вы этого не сделаете, это, вероятно, не имеет большого значения.

  4. W — Не буду: W задачи — это то, что просто не стоит делать.

Чтобы использовать эту технику, просмотрите свой список дел и присвойте каждой задаче категорию MoSCoW. Затем отсортируйте список по категориям. Ваши задачи M должны быть наверху. За ними следуют задачи S , за которыми следуют задачи C . W задач следует удалить.

Если вы всегда работаете со своим списком сверху вниз, вы можете быть уверены, что всегда работаете над задачами с наивысшим приоритетом.

Канбан-приложение, такое как Trello (доступен бесплатный план), хорошо работает с методом MoSCoW. Создайте главный список несортированных задач, а затем перетащите каждую задачу в соответствующую категорию. Вы также можете перетаскивать задачи вверх и вниз в списках, чтобы указать порядок, в котором вы хотите работать над ними.

Но для того, чтобы MoSCoW действительно работал, вы должны убедиться, что все задачи, которые вы должны выполнить, добавлены в ваш главный список, чтобы вы могли их распределить по категориям.Простой способ обеспечить добавление задач в ваш список — использовать Zap (автоматизированный рабочий процесс от Zapier) для автоматического перемещения задач из таких мест, как ваш почтовый ящик или Slack, в ваш главный список дел. Вот несколько примеров:

3. ABCDE

Одна вещь, которую метод MoSCoW не учитывает, — это задачи, которые нужно делегировать кому-то другому. Это делает MoSCoW отличным, если вам не кому делегировать, но если вы можете делегировать задачи, это делает неясным, какие задачи следует делегировать.Альтернативой является метод ABCDE Брайана Трейси из его книги Eat That Frog .

Подобно MoSCoW, метод ABCDE начинается с помещения каждой задачи в вашем списке в категорию:

  • Задачи — это то, что вы должны сделать (то же самое, что и задачи MoSCoW M ).

  • Задачи B — это то, что вы должны делать (то же самое, что и задачи MoSCoW S ).

  • Задачи C удобны для выполнения (такие же, как задачи MoSCoW C ).

  • Задачи D — это задачи, которые вы должны делегировать кому-то другому (или автоматизировать).

  • Задачи E — это задачи, которые необходимо устранить (такие же, как задачи MoSCoW W ).

Процесс для ABCDE такой же, как и для MoSCoW: просмотрите каждую задачу в вашем списке, присвойте ей букву в зависимости от ее приоритета, затем отсортируйте задачи по буквам. Делегируйте задачи D и удаляйте задачи E , чтобы у вас остались только задачи A , B и C , а затем работайте сверху вниз, чтобы всегда сосредоточиться на наиболее важных задания.

Канбан-приложения также отлично подходят для этой техники. У вас будет один главный список, за которым следуют дополнительные списки, содержащие задачи A , B , C , D и E . Перетащите задачи из главного списка в соответствующую категорию, затем приступайте к задачам A .

4. Приоритезация Scrum (упорядочивание)

Приоритезация Scrum (также известная как расстановка приоритетов Agile) — это метод приоритезации, основанный на упорядочивании.Если в вашем списке 20 задач, вы назначаете каждому заказ, пронумерованный от 1 до 20, в зависимости от приоритета и последовательности.

Приоритизация Scrum работает очень хорошо, когда вы должны учитывать последовательность.

Например, ваша первоочередная задача — заново выложить плитку на полу в ванной комнате. Однако вы знаете, что вам также необходимо, чтобы сантехники проложили новые трубы в вашей ванной комнате, и для этого им придется прорезать пол. Прокладка новых труб может быть менее приоритетной задачей, но поскольку это повлияет на вашу первоочередную задачу по замене плитки на пол, ее необходимо выполнить в первую очередь.

При расстановке приоритетов Scrum вы оцениваете каждую задачу в своем списке по трем критериям:

  1. Насколько важна эта задача?

  2. Насколько это важно по сравнению с другими задачами в этом списке?

  3. Зависит ли от этой задачи какая-либо другая задача?

Затем, используя ответы на эти вопросы, вы присваиваете каждому номер 1- n (где n — общее количество задач в вашем списке). У вас не может быть двух задач №1.Вы должны сделать один №1 и один №2. Каждой задаче присваивается уникальный номер.

Приоритизация Scrum хорошо работает сама по себе, но также хорошо сочетается с другими методами, такими как MoSCoW и ABCDE. После классификации задач по приоритету (как M , C и W или A , B и C ) вы можете начать последовательность задач в том порядке, в котором вы планируете выполнить их, учитывая любые зависимости задач, которые должны повлиять на этот порядок.

Любое приложение со списком дел, которое позволяет упорядочивать перетаскивание, хорошо подходит для приоритезации Scrum. Однако вы также можете использовать специальный инструмент Scrum, такой как Yodiz (доступен бесплатный план), чтобы назначать фактические номера задачам, а не перетаскивать их.

5. Пузырьковая сортировка

Я упоминал, что при расстановке приоритетов с использованием сортировки Scrum следует задать следующий вопрос: «Насколько важна эта задача по сравнению с другими задачами в этом списке?» Но реальность такова, что это хороший вопрос для любого упражнения по приоритизации, особенно если вы страдаете от проблемы «все срочно, все — №1».

Пузырьковая сортировка — хороший способ ответить на этот вопрос. Это процесс сравнения важности каждой задачи в вашем списке с важностью каждой другой задачи в вашем списке.

Вы начинаете с размещения каждой задачи в горизонтальной сетке:

Затем вы берете первые две задачи и сравниваете их друг с другом, спрашивая: «Какая задача важнее?»

Самая важная задача перемещается влево. Итак, в этом примере, если задача 2 более важна, чем задача 1, две задачи меняются местами.

Затем вы сравниваете следующие две задачи. Что важнее? Более важная задача остается включенной / перемещается влево.

Продолжайте этот процесс, пока не дойдете до конца списка. После этого полезно начать с самого начала и снова задавать эти вопросы для каждого набора задач. Продолжайте упражнение до тех пор, пока каждая более важная задача не окажется слева от менее важной. Теперь ваши приоритеты перечислены слева направо.

К сожалению, мне не удалось найти никаких инструментов, разработанных специально для использования с техникой пузырьковой сортировки, но вы можете легко обойти эту проблему с помощью приложения Kanban, списка дел или управления проектами, которое позволяет перетаскивать и — отказаться от приоритезации.Вам просто нужно работать над наборами задач сверху вниз, а не слева направо.

6. Самая важная задача (MIT)

Самая важная задача (MIT) — это исключительно простой метод определения приоритетов от Дзен до Лео Бабауты из «Готово». Вместо того, чтобы пытаться расставить приоритеты для всего списка дел, каждое утро начинайте с выбора 1-3 MIT — вещей, которые вы, , должны сделать в этот день.

По крайней мере, один из ваших ежедневных MIT должен быть связан с вашими целями, чтобы вы каждый день что-то делали, чтобы помочь вам достичь своих целей.И хотя вы, скорее всего, сделаете за день больше, чем только ваши MIT, выбор MIT утром и установка крайнего срока гарантирует, что вы каждый день будете посвящать время работе над важными, высокоприоритетными задачами.

Хорошая вещь в MIT состоит в том, что технически вам даже не нужен список дел, чтобы использовать эту технику. Тем не менее, бесплатное расширение Momentum для Chrome предлагает хороший способ держать ваш MIT в центре внимания. Он предлагает вам выбрать фокус на день при первом открытии Chrome, а затем показывает вам этот фокус каждый раз, когда вы открываете новую вкладку браузера.

7. Метод Айви Ли

История метода Айви Ли заключается в том, что Чарльз М. Шваб однажды нанял консультанта по производительности по имени Айви Ли, чтобы он помог ему повысить эффективность своей сталелитейной корпорации. Ли попросил не вносить предоплату за консультацию. Вместо этого он сказал Швабу подождать три месяца, а затем заплатить ему ту сумму денег, которую он посчитал подходящей, исходя из результатов.

Три месяца спустя Шваб выписал Ли чек на 25 000 долларов.

Метод Айви Ли прост (и похож на метод MIT):

  • В конце каждого рабочего дня выбирайте шесть самых важных задач из вашего списка, над которыми вы будете работать завтра.

  • Затем расположите эти шесть задач по приоритету.

  • Когда вы придете на работу на следующий день, работайте над задачей номер один, пока она не будет завершена.

  • Затем работайте над задачей номер два, пока она не будет завершена, номер три и т. Д.

Продолжайте, пока все шесть задач не будут завершены, и повторяйте процесс каждый день.

Опять же, любой список дел / Канбан / приложение для управления проектами хорошо подходит для метода Айви Ли. Однако, если вы обнаружите, что из-за встреч и других отвлекающих факторов вам сложно выполнить свои шесть задач, вы можете подумать о создании своего списка дел в приложении для блокировки времени, которое позволяет вам планировать время для этой работы в своем календаре.

8. 1-3-9

Техника приоритета 1-3-9 немного напоминает смесь MoSCoW и MIT / Ivy Lee. Это побуждает вас сосредоточиться на важных задачах, но также дает вам метод расстановки приоритетов для менее важных задач, над которыми вам неизбежно придется работать.

Каждый день вы планируете выполнять 13 задач:

  • одна очень важная задача (задача M из MoSCoW или A задача из ABCDE)

  • три несколько важных задач ( S из MoSCoW или B из ABCDE)

  • девять невысоких задач ( C из MoSCoW или ABCDE)

Можно даже извлечь из матрицы Эйзенхауэра:

Закажите свои списки 3 и 9 задач с точки зрения приоритета, затем поработайте и выполните сначала задачу 1 , затем задачи 3 по порядку и, наконец, задачи 9 по порядку.

В идеальном мире мы все могли бы работать только над нашими первоочередными, наиболее важными задачами по достижению целей, но работа редко работает таким образом. Метод 1-3-9 обращается к этой реальности, давая вам возможность убедиться, что вы, по крайней мере, работаете над наиболее важными из менее важных задач.

Упомянутые выше приложения с матрицей приоритетов — Матрица Эйзенхауэра или Матрица приоритетов — хорошо работают для метода 1-3-9, как и приложение Канбан с основным списком, за которым следуют последующие списки для вашего 1 , 3 и 9 задач.

9. Два списка

Метод двух списков Уоррена Баффета — еще один действительно простой подход к расстановке приоритетов.

Сначала вы составляете список из 25 вещей, которых хотите достичь. Когда список будет завершен, обведите пять самых важных пунктов в нем.

Когда вы закончите, объедините результаты в два списка:

Вы не должны тратить время на задачи из списка дел, которые нельзя делать, пока вы не выполните все из своего списка дел.

Техника двух списков действительно предназначена для работы на бумаге, но вы можете сделать то же самое с любым приложением, которое позволяет перемещать задачи из одного списка в другой.Или, если вы хотите проявить творческий подход, вы превратите свои 25 целей в каракули.

Выбор идеальной техники расстановки приоритетов

Каждый метод в этом списке приводит вас к одной и той же цели: убедиться, что вы всегда работаете над своими наиболее важными задачами. Так что, в конце концов, не имеет значения, какую технику вы используете. Неважно, используете ли вы несколько техник. И неважно, смешиваете ли вы части разных техник, чтобы создать свой собственный метод.

Выберите что-нибудь, что имеет смысл и кажется естественным, и приступайте к работе.

Приоритезация — это вопрос перспективы

Lean

Приоритезация — это вопрос перспективы

Ваша «потребность» расставить приоритеты — это симптом

Опубликовано: 16 июля 2020 г. — 12:02

Вы чувствуете, что вам нужно расставить приоритеты. Это крик о помощи. И расстановка приоритетов — это не та помощь, которая вам нужна.

На этом этапе любое расставление приоритетов — это наложение небольшой повязки на очень большую рану. Вы можете и, вероятно, должны делать это по-прежнему, но это принесет вам лишь кратковременное облегчение.

Политика, разрозненность, плохой рабочий процесс, непонимание потребностей клиентов, низкий моральный дух, конфликтующие проекты, чрезмерная приверженность, перегрузка, узкие места, неуважение и многое другое могут быть одними из основных причин вашего «кризиса расстановки приоритетов».

Я посетил много клиентов, которые просили определить приоритеты, и сначала были раздражены, когда я выявил первопричину и предложил поработать над ней. С течением времени это привело к появлению длинного списка перспектив, который вы видите ниже. В общем, девять разных контекстов с тремя разными точками зрения … 27 разных способов взглянуть на вашу предстоящую работу и выяснить, что на самом деле вам мешает.

Войдите или создайте БЕСПЛАТНУЮ учетную запись, чтобы продолжить

Quality Digest не взимает плату с читателей за свое содержание. Мы считаем, что новости отрасли важны для вашей работы, и Quality Digest поддерживает предприятия любого типа.

Однако кто-то должен платить за этот контент. И здесь на помощь приходит реклама. Большинство людей считают рекламу неприятной, но она действительно выполняет полезную функцию, помимо того, что позволяет медиакомпаниям оставаться на плаву.Они информируют вас о новых продуктах и ​​услугах, относящихся к вашей отрасли. Все объявления в Quality Digest относятся непосредственно к продуктам и услугам, которые нужны большинству наших читателей. Вы не увидите рекламу автомобилей или пищевых добавок.

Наше ОБЕЩАНИЕ: Дайджест качества отображает только статические объявления, которые никогда не перекрывают и не скрывают содержание. Они никогда не встанут у вас на пути. Они там для того, чтобы вы их читали, или нет.

Поэтому, пожалуйста, подумайте об отключении блокировщика рекламы для нашего сайта.

Спасибо,
Дайджест качества

10 матриц приоритетов и методов, необходимых для сужения бэклога продукта

Достигнув роли лидера в своей компании, вы начинаете сталкиваться с дополнительной ответственностью и давлением с точки зрения различных аспектов. От поддержания положительной репутации до правильного определения приоритетов задач и функций на ежедневной основе.

Каждый из нас постоянно сталкивается с необходимостью расставлять приоритеты в разных жизненных ситуациях. Для рабочих задач расстановка приоритетов — это двигатель успеха, который помогает быстро и эффективно справляться с рутинными и кучей невостребованных задач.Все руководители проектов знают, что приоритезация качества станет важным инструментом в 2021 году.

Умение расставлять приоритеты может показаться простым и доступным навыком. Однако для менеджеров по продукту и менеджеров проектов без опыта это может стать настоящей причиной неудач.

Приоритизация невыполненных работ по продукту — это не только создание стека функций в определенном порядке. Этот процесс включает в себя подтасовку мнений и мнений многих заинтересованных сторон. По правде говоря, сужение списка запросов функций продукта может быть самой сложной частью работы владельца продукта / менеджера продукта.К счастью, существует мощных методов приоритизации , которые призваны помочь вам справиться с различными иерархиями и определить срочные, важные, необходимые и ненужные элементы. Они определенно будут полезны, если вам нужно определить приоритеты для задач, целей, требований и характеристик продукта вашего проекта.

Что такое бэклог продукта?

Задание по продукту — это набор элементов, которые необходимо выполнить. Эти элементы должны быть ранжированы в соответствии с описанием функций и разбиты на пользовательские истории.

Журнал отставания Agile собирает и определяет приоритетность деталей на уровне задач в стратегическом плане, изложенном в дорожной карте продукта. Он должен сообщить, что будет дальше в списке дел команды разработки.

Хорошо расставленный бэклог призван упростить планирование выпуска и итераций и систематизировать все, на что команда собирается тратить время. Бэклог продукта — это ответственность владельца продукта, который заботится о содержании, доступности и приоритете бэклога.

Почему это важно?

  • Каждая деталь может быть оценена
  • Помогает спланировать дорожную карту для продукта
  • Помогает переоценить характеристики, влияющие на стоимость продукта
  • Помогает командам ранжировать предмет, а затем повышать его ценность

Характеристики задела

Существует аббревиатура, которая сочетает в себе характеристики незавершенных заказов хороших продуктов. Это ГЛУБОКОЕ:

  • Подробно подробно
  • Срочная
  • Предположительно
  • с приоритетом

Здесь мы остановимся на последнем пункте — как сделать бэклог качественно приоритетным и как быстро этого добиться.

Что такое приоритезация?

В поисках определения приоритетов вы, вероятно, наткнетесь на несколько интерпретаций, но все они будут сводиться к одной мысли. Приоритезация означает организацию вещей, когда в первую очередь делается или решается самое важное.

Это может включать в себя организацию группы задач или вещей, которые необходимо выполнить, а также их ранжирование в соответствии с различными факторами (например, критичностью). Приоритезация помогает нам четко определить, на чем следует сосредоточиться, чтобы добиться большего и достичь максимальной производительности.

Существует два распространенных способа определения приоритетов:

  • что нужно сделать в первую очередь, когда у вас много задач.
  • , когда вы расставляете приоритеты в течение дня, чтобы на все было время.

Почему важна расстановка приоритетов?

Установка приоритетов необходима для выполнения всего, что необходимо сделать. Процесс расстановки приоритетов позволяет вам сосредоточиться на задачах, которые являются важными и срочными, чтобы впоследствии вы могли направить свое внимание на задачи с более низким приоритетом.

Если вы проигнорируете расстановку приоритетов, у вас будут проблемы с выполнением задач вовремя и вы будете беспокоиться о том, как вы закончите все в своем списке дел.

У каждого есть много дел, которые нужно сделать. Часто люди отслеживают свои дела, составляя списки дел. Списки дел могут быть действительно полезны, чтобы увидеть ваши потребности с высоты птичьего полета и выяснить, на чем вам нужно сосредоточиться прямо сейчас, эффективно работать и экономить время и энергию. Это, наверное, один из самых простых способов разобраться с приоритетами.

Как установить приоритеты

Чтобы понять, что нужно сделать здесь и сейчас, вы должны пройти все свои дела и уточнить следующие моменты:

  • Является ли это неотложным приоритетом с приближением крайнего срока и возможными последствиями, если он не будет завершен вовремя?
  • Является ли это важнейшим приоритетом, что означает, что этот пункт должен быть выполнен, но без четких сроков?
  • Это необязательный приоритет без возможных последствий?

Пытаясь установить приоритеты, вы также должны учитывать, какое место занимает каждый элемент по сравнению с другими элементами.Существует множество конкретных методов и структур приоритизации, которые мы рассмотрим в этой статье ниже, чтобы помочь вам расставить приоритеты.

Каковы цели процесса определения приоритетов?

Каждый человек стремится достичь как можно большего в личной и служебной жизни. По этой причине очень важно определить, какие цели нужно решать в первую очередь.

Чтобы определить приоритетность классификации ваших целей и задач, вы сначала должны перечислить их все.Определите, сколько времени вы хотели бы потратить на достижение каждой цели или задачи и когда вы хотели бы ее достичь. Помните, что вы единственный, кто знает свои цели лучше, чем кто-либо.

Вот несколько вопросов, которые помогут вам разобраться:

  • О какой цели я думаю больше всего?
  • Какая цель может дать мне больше всего энергии?
  • Соответствует ли это моим истинным ценностям?
  • Какие цели не зависят от других людей или обстоятельств?
  • Какие голы вызывают у меня сильную сенсацию, когда я думаю о них?
  • Какие цели вызывают у меня положительные эмоции, когда я думаю о них?
  • Насколько важна будет для меня цель через десять лет?
  • Какие достижения заставят меня гордиться собой?
  • Какие цели лучше всего подходят для моего текущего жизненного контекста?

Приоритезация в управлении продуктами / проектами

Один из основных артефактов, которые используются в Agile разработке программного обеспечения. — это отставание по продукту.Продуктовые команды собирают его как источник рассказов или задач, которые необходимо выполнить в следующем спринте. Перед тем, как присоединиться к бэклогу, каждой задаче (или любому элементу) необходимо определить приоритеты, чтобы определить, что выглядит наиболее разумным или приносит наибольшую пользу.

Кроме того, умение управлять приоритетами определенно помогает, когда вы имеете дело с Scope Creep , пытаясь оптимизировать и сохранить ваши проекты.

Топ-10 матриц и методов приоритизации для любых целей

Опора на интуицию часто ставит проект под угрозу.Вот почему менеджеры по продуктам и проектам, которые обычно несут ответственность за приоритизацию задач в бэклоге, должны постоянно расширять свои профессиональные навыки и знания с помощью популярных методов и структур приоритезации.

Вот список наиболее распространенных техник и методов приоритизации, которые определенно будут полезны в 2021 году. После краткого описания каждого метода мы дадим нашу субъективную оценку того, насколько прост или сложен метод, расположив их в звездочках

Матрицы приоритезации

1.Матрица приоритетов Эйзенхауэра

Матрица

Эйзенхауэра — это классическая модель в системе матриц приоритезации. Матрица получила свое название от тридцать четвертого президента США, который умел правильно расставлять приоритеты. Эта матрица обычно состоит из четырех квадратов для следующего:

  • Квадрат 1 содержит принципиально важные и наиболее актуальные задачи и вопросы. Их нужно закончить как можно скорее.
  • Square 2 включает в себя набор очень важных, но не очень срочных задач.На основе этого квадрата складывается основной рабочий процесс для каждого сотрудника с его текущими обязанностями и запланированными задачами.
  • Квадрат 3 — это срочные, но не очень важные дела. Эта часть может выглядеть как набор отвлекающих факторов, которые следует тщательно продумать перед непосредственным выполнением.
  • Квадрат 4 включает в себя задачи самого низкого приоритета как по срочности, так и по важности. Эти действия и задачи являются определенными частями некоторых более глобальных процессов и, наконец, тоже должны быть выполнены.

Многие специалисты во всем мире уважают матрицу Эйзенхауэра за ее простоту и гибкость использования. Он активно используется при разработке продуктов, разработке бизнес-стратегии, планировании работы и других процессах управления высокого уровня.

2. Матрица стоимости и усилий

Эта простая структурная матрица позволяет специалистам по продуктам более комфортно выполнять свои задачи.

Матрица также имеет классический вид из четырех квадратов. Каждый из них определяет ценность группы задач и примерное количество усилий для выполнения задачи.Вот как эта матрица приоритетов может выглядеть в реальной жизни:

  • Квадрат 1 представляет быстрые победы. Эти задачи отличаются высокой важностью для всего рабочего процесса, на самом деле они не требуют больших усилий.
  • Квадрат 2 представляет большие ставки. Эти задачи весьма ценны. Они могут привести организацию к успеху, однако им часто требуется больше времени и усилий.
  • Square 3 представляет Maybes — задачи и действия, которые легко выполнить без особых усилий.Однако вряд ли они имеют большое значение для бизнес-процессов.
  • Квадрат 4 представляет раковины времени. Здесь вы найдете задачи с низким приоритетом с минимальными усилиями, поэтому рекомендуется не обращать внимание на эти задачи в течение дня.

3. Матрица стоимости и риска

Еще один интересный и простой в реализации способ приоритезации задач — метод Value and Risk. Это помогает специалистам разделить задачи на четыре категории по их значимости для рабочего процесса, а также осознать реальный риск того или иного вида деятельности.Стоимость каждой задачи определяется индивидуально, но есть три различных критерия оценки риска, а именно:

  • Риск расписания означает, что риск можно определить к моменту запуска задачи.
  • Ценовой риск означает достаточно высокую стоимость задачи, превышающую возможности бизнеса.
  • Функциональный риск — это отсутствие технологической возможности выполнить задачу.

4. Матрица ценности и сложности

Эта упрощенная методология широко используется менеджерами продуктов и проектов для оценки функций в дорожной карте продукта.Value vs Complexity требует сбалансированного подхода к бизнесу и техническим аспектам разработки.

Структура основана на матрице Эйзенхауэра , где характеристики распределяются по четырем квадрантам с двумя измерениями: ценность и сложность. Согласно методике, первыми выполняются наиболее ценные и наименее сложные задачи.

Команда продукта оценивает ценность функций, и критерии определяются командой произвольно. Они могут отражать вовлеченность клиентов, их удержание, потенциал привлечения клиентов, рыночный спрос, ожидаемую выручку и т. Д.

Команда оценивает общую стоимость функции и представляет ее как показатель Сложности, необходимой для ее реализации.

Плюсы Минусы
  • Легко проводить.
  • Отлично подходит для определения быстрых выигрышей и возможностей с низкими доходами.
  • Обеспечивает повышенную гибкость.
  • Нет необходимости в подробных расчетах.
  • Субъективный характер.
  • Может быть сложно ориентироваться, когда есть обширный список функций.
  • Выглядит довольно много времени для больших продуктовых команд.
  • Требуются высокие затраты на согласование.

Простота для всех матриц:

Методы и модели приоритезации

5. MoSCoW

Один из самых популярных в среде управления проектами и простейших подходов к расстановке приоритетов продуктов состоит из аббревиатуры, которая объединяет четыре приоритетные категории: «Должен», «Должен», «Могу ли я» и «Хотел бы (или не хотел бы)».

Используя этот метод, вы можете легко оценить относительную важность каждой задачи. MoSCoW одинаково популярен как среди компаний, которые применяют методы разработки программного обеспечения Agile, так и среди команд, ориентированных на водопад.

Методика предлагает разбить все сюжетные точки на следующие категории:

  • «Обязательно» — об обязательных предметах. Когда вы отказываетесь от них, текущий спринт, скорее всего, не удастся.
  • «Следует» представляет элементы, которые можно иметь, но не с наивысшим приоритетом.Они не оказывают большого влияния на доставку, однако должны быть реализованы.
  • «Могли бы» предметов представляют собой существенные мелкие улучшения. Они не требуют значительных ресурсов и их отсутствие существенно не повлияет на выпуск.
  • «Будет» относится к элементам с наименьшей важностью. Вы можете легко опустить их или перенести на будущие выпуски.
Плюсы Минусы
  • Удобство в эксплуатации и простота.
  • Метод не требует глубоких знаний или сложных расчетов.
  • Он способствует взаимопониманию между командой и заинтересованными сторонами.
  • Быстрое и прозрачное планирование.
  • Отсутствие фокусировки на большом изображении.
  • Слабая последовательность реализации.
  • Метод не вводит последовательность задач и не имеет планирования.

Простота:

6.Kano Модель

Метод основан на различных уровнях удовлетворенности пользователей функциями и поведением продукта. Автор метода — японский исследователь Noriaki Kano , описавший его модель в 1980-х годах.

Существуют разные способы реализации модели Кано. Одна из версий предлагает разделить элементы невыполненной работы пользователя по следующим критериям: Должен быть, Привлекательный, Одномерный, Безразличный и Обратный.

Методика, основанная на удовлетворенности пользователей, требует проведения опросов и интервью с пользователями перед определением приоритетов.

  • Обязательно наличие функций — покупатель считает продукт функциональным только в том случае, если эти функции включены.
  • Одномерные функции не являются обязательными для работы, но они кажутся чрезвычайно желательными для клиентов.
  • Привлекательные функции призваны доставить дополнительное удовольствие. Обычно они неожиданные, но приятные.
  • Безразличные характеристики оказывают наименьшее влияние на удовлетворенность клиентов и фактически не имеют ценности.
  • Обратный особенности больше всего раздражают. Обычно они отрицательно сказываются на удовлетворенности клиентов.
Плюсы Минусы
  • Выделение сильных и слабых сторон продукта.
  • Ранжирование характеристик продукта по их стоимости.
  • Возможность указать соответствие продукта на ранней стадии разработки.
  • Постоянная обратная связь с пользователями.
  • Сведения о требуемых ресурсах отсутствуют.
  • Модель не учитывает время и затраты.
  • Ограничение по мнению клиентов.
  • Необходимость обсуждения всех технических концепций отдельно.

Простота:

7. Оценка возможностей

Модель оценки возможностей (или анализ возможностей) — это метод приоритизации, который исходит из концепции инноваций, ориентированных на результат, Энтони Улвика. Согласно теории известного автора, клиенты покупают товары и услуги для выполнения определенной работы.

Их отзывы по-прежнему важны, даже несмотря на то, что они не очень хорошо умеют находить решения своих проблем. Команда будет использовать их отзывы, чтобы прийти к желаемым результатам.

Подход к оценке возможностей использует два графика для измерения и ранжирования возможностей: удовлетворенность и важность.

Заполнив список идеальных результатов, вы сможете опросить своих клиентов, задав им вопросы:

  • Насколько важна конкретная функция?
  • Насколько они удовлетворены решением?

Затем вы должны нанести их ответы на диаграмму, которая даст вам возможность увидеть функции, которые имеют наибольшее значение для клиентов, но в настоящее время имеют низкие оценки удовлетворенности вашим продуктом.

Эти элементы будут приоритетными для вашего следующего спринта.

Плюсы Минусы
  • Отлично подходит для поиска пробелов в доставке ценности.
  • Может быть легко применен в нескольких областях бизнеса, кроме управления продуктами (ИТ, маркетинг, продажи, управление ИТ, инвестирование и т. Д.)
  • Помогает повысить окупаемость инвестиций.
  • В управлении продуктом он представляет собой более узкую структуру.
  • Не работает для новых продуктов или функций из-за отсутствия данных о клиентах и ​​исследования рынка.

Простота:

8. Картографирование историй

Техника Story Mapping была впервые описана в статье Джеффа Паттона. Согласно этой методологии приоритезации, отставания по продукту недостаточно для определения приоритетов работы. Джефф Паттон считает, что для успеха нужна более подробная структура.Он предлагает следующую механику:

  • Горизонтальная ось , на которой отображается последовательность использования. Задачи размещаются в той последовательности, в которой они выполняются клиентом.
  • Вертикальная ось демонстрирует критичность. Задачи расположены сверху вниз в зависимости от их важности. Есть и не менее важные задачи, которые можно визуализировать на той же высоте.

Группы связанных историй сгруппированы как действия.

Story Mapping позволяет командам, партнерам и клиентам делиться общим пониманием того, что происходит. Методика определяет, как постепенно выпускать итерации продукта.

Плюсы Минусы
  • Достаточно гибкий и простой в использовании.
  • Обеспечивает целостное представление о пути клиента и подробное представление о ходе реализации проекта.
  • Позволяет добавлять уровни сложности и замысловатости, не отрываясь от карты-истории верхнего слоя.
  • Он зависит от наличия доступа в Интернет, а научный процесс рецензирования еще не полностью разработан для обеспечения образовательного качества содержания карты-истории.
  • Большая карта-история может охватывать несколько выпусков, вероятно, в течение длительного периода времени. Трудно сохранить его актуальность и безопасность, чтобы выдержать этот полный период.

Простота:

9. Приоритет ICE

Модель приоритезации баллов ICE — это концепция, описанная Шоном Эллисом .Чтобы применить подсчет баллов ICE, вы должны рассчитать балл за идею по формуле:

Воздействие * Уверенность * Легкость = Оценка ICE

где:

  • Воздействие показывает, насколько определенная идея положительно влияет на ключевой показатель, который вы пытаетесь улучшить.
  • Уверенность демонстрирует, насколько вы уверены в воздействии. Это также в некотором роде отражает простоту реализации.
  • Ease показывает легкость реализации.

В соответствии с методом вы оцениваете значения по относительной шкале от 1 до 10, чтобы не перевесить ни одно из них.Вы можете выбрать, что означает 1–10, пока рейтинг остается неизменным.

Плюсы Минусы
  • Удобный формат матрицы
  • Метод полезен для сортировки задач, которые необходимо реализовать, но которые конкурируют за одни и те же ресурсы.
  • Метод позволяет лучшим идеям подняться на вершину, откуда бы они ни исходили.
  • Избыточная субъективность.
  • Один и тот же объект может быть оценен по-разному одним и тем же человеком в разное время.
  • Когда люди выставляют оценку функции для тестирования, все они оценивают ее по-разному.

Простота:

10. Приоритизация риса

Метод RICE кажется довольно трудоемким, но сбалансированным подходом к приоритезации зрелых продуктов. Этот метод рейтинговой оценки предполагает расчеты, поэтому его нельзя рассматривать как простой.Кроме того, это применимо не во всех случаях приоритизации.

RICE позволяет эффективным командам детально взглянуть на продукт с разных сторон.

Акроним включает в себя: охват, влияние, уверенность и усилия — факторы, позволяющие оценивать каждую функцию в отдельности.

  • Reach показывает количество людей, способных использовать его в определенный период времени. Этот параметр оценивается с помощью показателей активности пользователей за день или за месяц.
  • Impact отражает вклад функции в общее продвижение продукта.
  • Уверенность приходит на помощь, если вы думаете, что проект может иметь огромное влияние, но у вас нет данных для его резервного копирования. Это поможет вам оценить, насколько вы уверены в преимуществах данной функции.
  • Effort демонстрирует время, затраченное командой разработчиков и разработчиков. В зависимости от потребностей оно оценивается как количество «человеко-месяцев», недель или часов.

Вам необходимо взять предложенные функции, ранжировать каждую из них с использованием критериев охвата, воздействия, уверенности и трудозатрат и использовать полученные оценки, чтобы решить, какие функции будут сокращены.Формула выглядит так:

РИС = охват * влияние * уверенность / усилия

Чем больше скорость, тем выше приоритет.

Плюсы Минусы
  • Обеспечение исчерпывающей картины.
  • Соответствующие показатели и числа.
  • Считаю, что пользовательский опыт очень важен.
  • Модель трудоемкая.
  • Очень много вычислений.
  • Это зависит от данных, которых у вас может не быть.
  • Не всегда ясно, кто за это отвечает.

Простота:

Применяя некоторые из этих методологий приоритезации, компании понимают, что установка и изменение приоритетов является важным фактом жизни организации. При эффективном внедрении системы приоритезации коренным образом меняют компании, но только в том случае, если высшее руководство принимает трудные решения.

Заключение

Хорошая идея — собрать и применить их все вместе. Убедитесь, что если ваши невыполненные задачи превращаются в линию, значит, вам нужно расставить приоритеты.

Расстановка приоритетов — это не сложная наука, это просто ваш помощник в достижении цели. Имея некоторый опыт, вы найдете лучшую технику приоритизации продукта или комбинацию методов, которая лучше всего работает для вашего продукта и команды.

Если вы хотите узнать больше о программном обеспечении для управления продуктами со встроенной приоритизацией, вы найдете полезную информацию в наших будущих статьях здесь.Не стесняйтесь изучать современные программные решения для управления проектами, поскольку они часто предлагают мощные структуры приоритизации.

Какие методы расстановки приоритетов вы применили? Был ли ваш опыт успешным? Поделитесь, пожалуйста, своим опытом!

Приоритезация и выбор проектов

— полное руководство

Приоритезация проектов — основа успешной реализации проектов. Здесь вы согласовываете свои проекты со стратегией.Здесь вы получаете спонсорство и поддержку руководителей. Здесь вы определяете и устраняете отходы.

Плохая расстановка приоритетов приводит к провалу проекта и, в конечном итоге, к упущенным бизнес-целям. При правильном выполнении хороший процесс приоритезации проектов позволит вам стратегически согласовать решения о распределении ресурсов при реализации более успешных проектов.

TransparentChoice — ведущий мировой поставщик программного обеспечения для приоритезации проектов. За эти годы мы кое-что узнали, и на этой странице мы делимся с вами этим уроком.Наша цель — просто помочь вам улучшить бизнес-результаты, улучшив основы приоритизации проектов.

Мы собираемся углубиться в приоритизацию проекта , но не стесняйтесь переходить к любому интересующему вас разделу:

Обзор

Приоритизация проектов — одна из самых важных возможностей для любой организации, которая запускает проекты. Здесь начинается весь успех вашего портфолио.

Приоритет проекта — это где вы:

  • Согласуйте свои проекты с вашей стратегией
  • определить, какие проекты приносят пользу, а какие нет.
  • уравновешивает объем проектов, которые вы выполняете, с вашей способностью реализовать эти проекты
  • сфокусируйте всю команду по реализации проекта на преимуществах для бизнеса

Говоря простым языком, расстановка приоритетов — это процесс, в ходе которого вы определяете, какие проекты являются наиболее важными, чтобы вы могли сосредоточить свои ресурсы на успешной реализации этих проектов с добавленной стоимостью.

Это первый решающий шаг в построении сильного и сбалансированного портфеля проектов и в принятии эффективных решений о распределении ресурсов при выполнении этих проектов.

Есть хорошие и плохие способы расставить приоритеты для проектов. Есть ловушки, в которые можно попасть.


Зачем уделять приоритетное внимание проектам?

Многие организации думают о приоритезации проектов как о процессе составления бюджета, но приоритезация проектов — это гораздо больше.

Организации, инвестирующие в стратегическую приоритизацию, приносят на 40% больше прибыли.

Это кажется достаточной причиной, чтобы инвестировать в улучшение процесса приоритезации проектов, но многие организации даже не осознают, что их текущий процесс нарушен; он развивался с течением времени, он работал в прошлом году, так что он будет работать в следующем году.

Окружающая среда вокруг нас постоянно меняется, и если у нас не будет хорошо структурированного процесса распознавания изменений и реагирования на них, а также при широкой поддержке руководства, ваша организация потерпит неудачу. бизнес-цели.

Это очевидно, но если вы улучшите процесс определения приоритетов проекта и выберете портфель, который лучше отражает ваши цели и приоритеты, вы получите преимущества в следующих областях:

  • Повышение уровня успешности проекта. У проектов, которые хорошо согласуются со стратегией, вероятность успеха на 57% выше (данные PMI). Хорошая расстановка приоритетов гарантирует, что ваши проекты будут согласованы и что меньше неудач будет. Отчасти это связано с улучшением спонсорской поддержки руководителей, отчасти с более активным участием «бизнеса» в стратегически согласованном проекте и отчасти с более стратегическим развертыванием ресурсов — мы рассмотрим это более подробно позже.
  • Более высокая рентабельность инвестиций. Проекты, которые лучше соответствуют корпоративным целям, естественно, принесут больше пользы организации. Совместите весь портфель, и вы увидите значительный скачок в окупаемости инвестиций. Конечно, ценность означает не только деньги. Ценность может принимать самые разные формы и означает разные вещи для разных людей. Измерение «рентабельности инвестиций» не обязательно так просто, как кажется на первый взгляд — это одна из вещей, которая затрудняет правильную расстановку приоритетов.В нашем руководстве по рентабельности инвестиций более подробно рассматриваются проблемы измерения рентабельности инвестиций.
  • Лучшее качество запросов по проектам. Когда ваши менеджеры понимают стратегические цели вашей организации, они согласовывают свои инициативы с этими целями. Они могут обдумывать способы повышения эффективности с учетом этих стратегических факторов, а не реагировать на «местные проблемы» — в конечном итоге это приводит к запросам на проекты более высокого качества.
  • Исключить устаревшие проекты. Структурированный процесс приоритезации проектов гарантирует, что будут утверждены только хорошо согласованные проекты, и что любые проекты, которые устареют, будут обнаружены раньше. Обычно мы обнаруживаем, что от 10% до 40% портфеля плохо согласованы со стратегией и, следовательно, являются пустой тратой … только представьте, чего бы вы могли достичь, если бы просто прекратили заниматься этими проектами!
  • Приверженность проектной команде. Прозрачная приоритезация на основе ценностей означает, что проектные группы понимают, почему их проекты важны.Это укрепляет доверие к портфолио, и люди более полно привержены завершению проектов, как показывают исследования Стэнфордского университета.
  • Исполнительное спонсорство. Когда каждый проект тесно увязан с конкретными стратегическими целями или операционными задачами, это помогает поддерживать спонсорскую поддержку со стороны руководства, которая может изменить проект к лучшему.
  • Распределение ресурсов. Когда организация выполняет слишком много проектов, она блокирует проект.Когда ресурсы ограничены или когда они «проецируют прыжок», они становятся менее эффективными и совершают ошибки. Хороший процесс приоритизации проектов позволит вам «правильно определить размер» вашего портфеля, в то время как наличие четко расставленного списка проектов означает, что ресурсы могут быть более эффективно распределены во время реализации. Это поможет увеличить скорость проекта и снизить риски проекта — этот веб-семинар более подробно описывает.
  • Внутрипроектные решения. Каждый член проектной команды принимает решения.Это может быть что-то столь же тривиальное, как дизайн страницы, или что-то столь же фундаментальное, как выбор поставщика, но все эти решения способствуют успеху (или провалу) проекта. Команды проекта могут принимать более обоснованные решения, когда они понимают цели и движущие силы проекта, и хороший процесс определения приоритетов проекта обеспечит эту ясность.

Как приоритезация проектов улучшает показатели успешности проекта

В отчете PMI Pulse of the Profession за 2017 год было ясно, что самые лучшие организации имеют гораздо более высокие показатели успешности проектов, чем все остальные.Например, лучшие исполнители вовремя выполняют в 7,5 раз больше проектов, чем слабые — это просто огромная разница. Ключевым отличием этих организаций от «остальных» является то, что они действительно сосредоточены на стратегическом управлении своим портфелем — они обеспечивают соответствие проектов стратегии и развертывание их ресурсов для поддержки наиболее важных проектов.

Итак, если вы отвечаете за реализацию проектов, приоритетность проектов должна быть вашим главным приоритетом.

Мы можем понять, почему это работает, если взглянуть на статистику. Стратегически согласованных проектов:

  • Вероятность достижения бизнес-цели на 57% выше
  • На 50% больше шансов финишировать вовремя
  • На 45% больше шансов закончить в рамках бюджета

Организации, которым не удается правильно расставить приоритеты, обычно заканчивают тем, что слишком много проектов. Это снижает эффективность вашей команды и увеличивает количество неудачных проектов.

Напротив, приоритезация проектов позволяет вам согласовывать ресурсы для поддержки тех проектов, которые действительно важны для обеспечения их успеха.

Эта бесплатная электронная книга показывает, как можно повысить показатели успешности проектов, просто более эффективно расставляя приоритеты.

Процесс приоритезации проекта

Шаг 1. Определение значения

Ваш портфель существует для предоставления организации стратегической ценности, но что означает «стратегическая ценность»? Чье определение мы должны использовать?

Процесс определения приоритетности проектов начинается с объединения ключевых заинтересованных сторон для мозгового штурма (довольно короткого) списка стратегических целей вашей организации.Эти цели становятся критериями для оценки и определения приоритетов ваших проектов.

Эта электронная книга поможет вам начать работу с более чем 80 различными примерами критериев, чтобы ваши творческие соки текли. Он также включает в себя несколько советов для лучшего мозгового штурма: Пример критериев приоритизации проекта

Еще лучше, в этом вебинаре по запросу отмеченный наградами исследователь (и практик) Роберто Каманью делится своими советами и методами определения лучших критериев приоритизации проектов для вашей организации.Это веб-семинар, который обязательно нужно посмотреть всем, кто хочет улучшить процесс приоритизации своего проекта.

Чтобы узнать больше о том, как построить определение ценности, прочтите этот блог: Как расставить приоритеты для проектов: 4 шага.

Шаг 2. Оцените критерии

Не все ваши критерии одинаково важны, поэтому их необходимо взвесить.

Проблема в том, что у каждой заинтересованной стороны будет свое мнение об относительной важности каждого критерия. Если вы не потратите время на то, чтобы действительно прийти к соглашению о взвешивании критериев — о том, как будет измеряться ценность каждого проекта, — тогда решения, принятые на основе этих критериев, будут неправильными.

Другими словами, этот шаг является основой для определения приоритетов, выбора и реализации проекта. Сделайте это неправильно, и все остальное потерпит неудачу.

Чтобы узнать больше о взвешивании критериев, прочтите этот блог: Как установить приоритеты для проектов: 4 шага.

Вот еще несколько ресурсов о критериях:

Краткая инфографика, в которой выделяются 4 основных признака, по которым критерии приоритизации вашего проекта просто не работают.

Вебинар по запросу Роберто Каманью по критериям приоритизации проектов.

Шаг 3. Оценивайте свои проекты и выставляйте баллы

Как только вы узнаете свои критерии оценки, вы можете начать оценивать проекты по вашим критериям и в соответствии с вашим существующим портфелем.

Для этого вам необходимо:

  • Получите основную информацию о вашем проекте,
  • Оцените каждый проект по критериям,
  • Оценка стоимости / ресурсов, необходимых для реализации проекта,
  • Оценить риск каждого проекта,
  • Запишите любую другую информацию, которая может вам понадобиться для балансировки вашего портфеля (например,грамм. организационная единица, влияние изменений и т. д.)

По сути, это документирование и изложение экономического обоснования для каждого проекта (даже если он простой), но при этом делается это таким образом, чтобы позволять количественную, неэмоциональную оценку.

Подробнее: Как расставить приоритеты для проектов: 4 шага.

Шаг 4. Рассчитайте список приоритетных проектов

Теперь вы готовы объединить взвешенные критерии и оценку для каждого проекта. Это простая математика.Вы подсчитываете общий балл, используя модель взвешенной суммы (умножьте балл по каждому критерию на вес этого критерия и сложите их все).

Это даст вам оценку — меру общей ценности для организации — для каждого проекта. Если вы правильно вовлекли заинтересованные стороны (см. Шаг 2), теперь вы готовы использовать эту оценку, чтобы начать выбирать проекты, выясняя, как распределить ресурсы на текущие проекты, и многое другое.

Но выбрать проекты не так просто, как взять проект с наивысшей оценкой и выполнить его первым.

Подробнее: Как расставить приоритеты для проектов: 4 шага.

Выбор сбалансированного портфеля проектов

Соотношение цена / качество имеет значение

Приоритизация проектов дает вам оценку для каждого проекта. Этот балл показывает, какую стратегическую ценность этот проект принесет вашей организации, но выбор проектов — это максимизация воздействия в мире, где у вас ограниченный бюджет и ресурсы.

В этом мире соотношение цены и качества имеет значение.

Вы можете нанести свои проекты на диаграмму, указав рейтинг приоритета (полученный в процессе определения приоритетов) на вертикальной оси, а стоимость — на горизонтальной оси.Проекты в верхнем левом углу имеют лучшее соотношение цены и качества, чем проекты в правом нижнем углу. Чтобы рассчитать соотношение цены и качества, просто разделите свой приоритетный балл на стоимость вашего проекта.

Ранжирование проектов на основе соотношения цены и качества — это быстрый способ оценить, какой «портфель максимальной стоимости» будет иметь ваши бюджетные ограничения. Однако такой подход дает вам лишь отправную точку для обсуждения с заинтересованными сторонами.

Существуют и другие, более продвинутые алгоритмы оптимизации, которые позволят вам учитывать не только бюджет, но и множество других ограничений… но даже это еще не все.

Баланс вашего портфеля

Если вы не можете сбалансировать свой портфель, вы быстро заметите рост количества неудач проектов (и разочарования командой, выполняющей проекты). Когда вами движет только общая стоимость, легко получить несбалансированный портфель. Например, если вами движет только ценность, вы можете (хотя это маловероятно) остаться без поддержки одно подразделение — вряд ли это хорошо!

Балансировка позволяет:

  • Сопоставьте выполняемую работу с ресурсами, которые у вас есть
  • Обеспечьте адекватную поддержку всех отделов
  • Обеспечьте достижение различных стратегических целей
  • Убедитесь, что вы не закончили проект, который включает только очень рискованные проекты.

Ключом к выбору сильного, хорошо сбалансированного портфеля является уверенность в том, что ваши заинтересованные стороны испытывают сильное чувство причастности к модели оценки.Лучший способ добиться этого — использовать AHP для определения приоритетов ваших проектов.

Также важно иметь возможность видеть «баланс» спроса на проект и ресурсов, а также между подразделениями организации, ключевыми темами или ключевыми показателями эффективности и т. Д. Это не только помогает принять лучшее решение, но и стимулирует поддержку и поддержку ваше портфолио.

Приоритезация проекта, выполнение проекта и его успех

Пришло время передать ваше портфолио проектным командам для выполнения.Это отличная возможность поделиться с командой своим списком целей / критериев. Это действительно может помочь командам по реализации проектов принимать более обоснованные решения в рамках проекта просто потому, что они знают, чего вы пытаетесь достичь.

Наличие четкого представления о том, какие проекты являются наиболее важными, означает, что менеджеры ресурсов могут принимать быстрые и эффективные решения о распределении ресурсов. Эти решения основаны на данных, а не на том, кто кричит громче всех.

Наличие четкого процесса приоритизации проектов означает, что каждый проект передается команде реализации с четким заявлением о том, для чего предназначен проект, какую ценность от него ожидают.Это может быть действительно мощным инструментом, помогающим руководителю проекта управлять масштабом проекта, сокращая расползание объема.

Объединив все вместе, вы теперь, насколько важны проекты, которые хорошо обеспечены ресурсами, имеют четкие цели и сильную поддержку со стороны руководства. Вот почему у хорошо согласованных проектов на 57% больше шансов принести желаемую пользу для бизнеса.

Но это еще не все. Теперь вы также можете превратить собрания по корпоративному управлению в обзоры портфолио. Просто обновляйте данные о текущих проектах, добавляйте новые проектные запросы, и вы можете поддерживать свой портфель как стратегически согласованным, так и сбалансированным в среде, где приоритеты и ресурсы могут измениться в одночасье.

Приоритезация проектов — лучшие методы и методы

Прежде чем вы поспешите и откроете электронную таблицу, у нас есть предупреждение — ваша модель электронной таблицы не «подходит» для приоритизации проектов.

Ученые подробно изучили приоритизацию проектов за последние несколько десятилетий и пришли к выводу, что существует только два «правильных метода» для определения приоритетов.

Их называют:

  • Процесс аналитической иерархии (AHP)
  • Анализ охвата данных (DEA)

Приоритезация проектов — сложная проблема.У вас есть несколько критериев и несколько заинтересованных сторон, у каждой заинтересованной стороны свой взгляд на то, что является ценным, и неспособность согласовать эти интересы подорвет весь процесс выбора проекта. По мнению исследователей, AHP и DEA — ЕДИНСТВЕННЫЕ методы, которые «подходят» для определения приоритетов проектов.

Что произойдет, если вы не воспользуетесь одним из этих методов?

Проще говоря, вы получаете модель расстановки приоритетов, которой на самом деле не доверяют ваши заинтересованные стороны. Если они не чувствуют себя ответственными за вашу модель, если они не доверяют ей, они начнут пытаться «добавить еще одну» или продвигать любимые проекты.Вот почему организации с довольно зрелыми процессами по-прежнему имеют слишком много проектов в портфеле, с неудачными проектами и даже с устаревшими проектами.

Как ни странно, мы видим «расточительство», как правило, в диапазоне от 10% до 40% портфеля.

Итак, это не просто кучка ученых, которые тратят время на придумывание новых идей. Речь идет о более надежном увеличении ценности бизнеса и начинается с четкого процесса расстановки приоритетов.

Есть несколько хороших инструментов, которые могут помочь. Программное обеспечение для приоритезации проектов на основе AHP может сделать этот процесс намного более быстрым и простым, чем попытки расставить приоритеты в электронных таблицах.

Другими словами, электронные таблицы взвешивания критериев, матрицы приоритезации и инструменты поставщиков PPM просто не являются хорошей практикой. Следует использовать только AHP и DEA.

Должен ли я инвестировать в расстановку приоритетов проекта или в реализацию проекта?

Смысл выполнения проектов — принести стратегическую ценность вашей организации.Конечно, определение ценности будет варьироваться от организации к организации, но цель выполнения проектов всегда заключается в предоставлении этой ценности.

Есть только два рычага, чтобы увеличить ценность, которую вы предоставляете. Во-первых, вы можете убедиться, что выполняете правильные проекты.

Другой рычаг — улучшить процесс реализации проектов. Кажется очевидным, что для повышения показателей успешности проекта вы должны улучшить свою методологию реализации.

Однако для улучшения реализации проекта необходимо изменить способ работы ваших команд по реализации проекта, а это много людей в вашей организации.Это может включать внедрение новых инструментов PPM, развертывание новых методологий, переподготовку всех ваших команд по реализации проекта.

Короче говоря, это большие вложения. И это медленно.

Напротив, приоритезация проектов — это очень быстрая и легкая победа. Он затрагивает всего несколько человек за пару встреч и может быть реализован всего за несколько недель. Приоритезация также имеет огромное влияние; мы уже убедились, что приведение проектов в соответствие с вашей стратегией значительно увеличивает показатели успешности проектов.

Конечно, вам также необходимо сосредоточиться на методологии проекта, но расстановка приоритетов — это быстрая победа для любой организации, которая реализует проекты.

7 признаков того, что необходимо улучшить приоритизацию проектов

Мы уже рассмотрели экономическое обоснование для приоритезации проектов, лучшие методы для достижения хорошего стратегического согласования и влияние улучшенного процесса приоритезации проектов на показатели успешности проектов … но как узнать, что у вашей организации есть проблема?

Вот некоторые признаки того, что у вас возникла проблема (вы можете скачать этот список как инфографику — отлично подходит для обмена с вашей командой), представленные в виде обратного отсчета всплывающей диаграммы.

Номер 7: 75% ваших проектов являются приоритетными 1

В под номером 7 стоит «Проблема приоритета 1».

У одного из наших клиентов было портфолио из 80 проектов — вот что он сказал; «Когда 60 проектов имеют высший приоритет, можно сказать, что приоритета нет». Это колоссальные 75% его проектов, отмеченных как Приоритет 1. Неудивительно, что его команда не знала, как распределять ресурсы.

Это может быть крайний случай, но я призываю вас взглянуть на свое портфолио.В частности, посмотрите на самые приоритетные проекты и посмотрите, действительно ли они являются высшим приоритетом . Если некоторые из них не … что ж, пора вам взглянуть на свой процесс расстановки приоритетов.

Номер 6: Ваши проекты устаревают еще до завершения

Под номером 6 идет «Слон в комнате». Он большой, но часто невидимый… просто потому, что его никто не ищет. Но это то, что мы хотим, чтобы вы делали; Взгляните на проекты за последние год или два и посмотрите, сколько из них все еще «действительны».Вы можете быть шокированы тем, сколько из них на самом деле устарело.

Один клиент, с которым я недавно разговаривал, заявил, что около трети их проектов устарели еще до середины года!

Что здесь происходит? Что ж, все сводится к расстановке приоритетов и согласованию. Если вы не расставляете приоритеты в своих проектах, если вы не принимаете решения, соответствующие вашим бизнес-драйверам, вы принимаете решения на основе того, что произошло вчера, или на основе любимого проекта директора.Если это вы, то правда в том, что ваши проекты не становятся устаревшими … вы в первую очередь выбираете устаревший проект.

Вы не одиноки. Оказывается, 78% респондентов в опросе признали, что «бизнес обычно или всегда не соответствует требованиям проекта». Неудивительно, что существует такой высокий уровень устаревания.

Любой устаревший проект — пустая трата времени. И многих из них можно избежать, так что давайте поохотимся на слонов!

Номер 5: Приоритетность проекта носит исключительно политический характер

В под номером 5 находится тот, который мы называем «кровь на стене!» Возможно, это красочная метафора, но это фраза, которую клиенты используют чаще всего, когда говорят о встречах по определению приоритетов.

Часто исполнительная команда сидит в комнате, и в нее входят несколько спонсоров проекта. Спонсоров проекта забивают до смерти… и большая часть разговоров носит политический, а не тематический характер. Руководители действительно спорят о своем положении в иерархии, своей власти, своем бюджете, своем влиянии.

Это верный признак того, что ваш процесс расстановки приоритетов нарушен. Вы можете это исправить. Один менеджер, который недавно развернул процесс приоритезации проектов на основе AHP, сказал мне, что они ушли от политических баталий и теперь наслаждаются «конкретным обсуждением конкретной точки зрения или факта, а не политической дискуссией.» Прохладный!

Номер 4: Вы не можете записать список критериев приоритизации

Ладно, держу пари. Но разве это тот же список, который записал бы Фред в бухгалтерском учете? Или Джоан в продажах? Не думал.

Если вы не можете сказать, как вы собираетесь расставить приоритеты для своих проектов, если вы не согласны с тем, как измерять стратегическую согласованность … ну, вы не можете расставить приоритеты.

Фактически, наши клиенты говорят нам, что процесс создания приоритетного списка критериев является наиболее ценной частью всей их программ PMO.Действительно!

Один клиент, с которым я недавно разговаривал, сказал об этом так; «У нас были очень важные обсуждения с исполнительным советом о приоритетах, которых у нас не было бы год назад. Мы вовлекаем бизнес и заставляем менеджеров смотреть на всю компанию, а не только на свой отдел. Все остальное вытекает отсюда ».

Номер 3: Ваши департаменты устанавливают собственные приоритеты

Под номером 3 звучит старый фаворит: «Давайте передадим владение отдельным отделам».Позволяя им расставлять приоритеты в своих проектах, их выбор наверняка будет отражать потребности ребят на местах…?

Проблема в том, что вы получаете разрозненный портфель, который отражает локальные движущие силы, а не общие стратегические цели… если вам повезет. К сожалению, менеджеры отделов обычно не являются экспертами в определении приоритетов ИТ-проектов, поэтому проекты, которые они выбирают, не имеют должного приоритета, и мы снова вернулись к исходной точке!

Когда вы позволяете отделам выбирать свои собственные проекты, вам также приходится решать вопрос «как распределить бюджет между отделами?» Тот факт, что в одном отделе больше сотрудников, не означает, что у него всегда должен быть больший бюджет на проекты.

Тот факт, что у продукта A продажи в два раза выше, чем у продукта B, не означает, что их бюджет должен быть вдвое больше. В этом нет смысла — и я предполагаю, что невозможно создать систему распределения бюджета между отделами без предварительного процесса определения приоритетов на корпоративном уровне.

У одного клиента, с которым я разговаривал несколько недель назад, были списки проектов от каждого отдела, но у него «… не было общего списка, поэтому я использовал свою голову и свой желудок и сделал свое собственное предположение о том, каким должно быть портфолио.Но мне было совершенно ясно, что нам нужно разработать более сложную модель, чтобы мы могли выбрать хороший портфель для всей компании, а не только по одному для каждого из директоров ».

Номер 2: слишком много проектов для управления

Некоторые люди говорят о том, что у них слишком много проектов, другие беспокоятся о том, что у них слишком мало ресурсов. Это, конечно, одно и то же — дисбаланс между объемом работы и ресурсами, доступными для ее выполнения.

Это действительно токсично и приводит к провалу проекта.Легко понять почему; слишком много проектов означает, что люди меняют работу (неэффективно) и, поскольку они торопятся, они совершают ошибки. Прежде чем вы это узнаете, у вас на руках перерасход средств, просроченные проекты и откровенно провальные проекты.

Если у вас слишком много проектов или слишком мало ресурсов, это связано с нарушением процесса приоритизации. Другой причины нет. . Показатели успешности вашего проекта ниже, чем должны быть, ваши сотрудники находятся в стрессе, но исправить это довольно быстро и легко: новый процесс приоритезации проекта.

Подробнее: слишком много проектов — полное руководство

Номер 1: Провал проекта выше идеала

Это номер 1 просто потому, что это конечный результат всех остальных.

Академические исследования причин неудач проекта показывают, что около трети неудач проекта случаются еще до его начала.

У проектов, соответствующих стратегии, на 57% больше шансов достичь своих бизнес-целей. Слишком много проектов приводит к провалу проекта.Неприсоединившиеся проекты не получают постоянной спонсорской поддержки со стороны руководителей и терпят неудачу …

По оценкам Gartner, успешность проектов составляет около 60%. Они говорят, что если вы хотите выйти за рамки этого, вам нужно сосредоточиться не на деятельности на уровне проекта (шаблоны, методологии и т. Д.), А на деятельности на уровне портфеля, такой как приоритезация.

Лучшие организации достигают показателей успешности проектов, которые намного лучше, чем «остальные», именно потому, что они сосредоточены на активном управлении портфелем, а приоритезация является абсолютно центральной.

Итак, если процент неудач вашего проекта выше, чем вы хотите, пора пересмотреть процесс приоритезации вашего проекта.

Начало работы

Эффективная приоритезация проектов — это быстрая победа для любой организации, занимающейся реализацией проектов, но этого никогда не произойдет, если вы не сделаете первый шаг.

Экономическое обоснование для приоритезации высококачественных проектов предельно ясно. Разумеется, выполняйте больше проектов вовремя и в рамках бюджета. Но что еще более важно, приносите бизнесу выгоду чаще и с меньшими рисками.

Лучший способ начать — это проверить работоспособность вашего текущего портфеля. Это поможет установить базовый уровень того, насколько хорошо ваши проекты и ресурсы поддерживают ваши стратегические цели. Аудит — это очень рентабельный способ сделать «потребность в изменениях» видимой, подтвержденной реальными данными. Это также отличный способ обосновать любые необходимые изменения.

Подробнее о начале работы здесь

Бесплатные вебинары

Узнайте больше о приоритезации проектов на этих бесплатных вебинарах.

5 шагов для установления приоритетов

Высокопроизводительные люди не могут сделать больше за меньшее время. Вместо этого они сосредотачивают свое внимание на вещах, которые действительно имеют значение: на вещах, которые имеют значение, приносят большую пользу и приводят к наибольшему влиянию. Это должно показаться знакомым — это называется расстановкой приоритетов.

Это кажется очевидным, но без четкого понимания приоритета большинство из нас позволят нашему вниманию отвлекаться на менее важные задачи. Мы реагируем вместо того, чтобы отвечать.Мы вычеркиваем вещи из нашего списка задач, но результаты минимальны. Фактически, одно исследование показало, что средний сотрудник тратит до 41 процента своего времени на работу, не требуя особого внимания.

Я работаю в группе обучения и развития Zapier, и здесь я поделюсь некоторыми советами, которые мы даем сотрудникам Zapier о том, как нарастить и укрепить мышцы приоритезации.

Наша команда проверила ряд ресурсов, перечисленных в конце статьи, чтобы собрать эти предложения о том, как расставить приоритеты для вашей работы.

1. Верните себе силу выбора

Представьте, что вы входите в автосалон с пачкой денег, агрессивным продавцом и не знаете, какой тип автомобиля вам нужен. Получите ли вы машину, которая вам больше всего подходит, или машину, которую продавец хочет, чтобы вы купили?

Без плана, закрепляющего ваше решение, вы просто реагируете на задачи, которые другие люди ставят на вашу тарелку. Вы позволяете другим людям — вашему руководителю, коллегам, друзьям — выбирать за вас.

Если вы не выбираете приоритеты, это сделает кто-то другой. Выбирайте, как тратить свою энергию и время каждую неделю и каждый день. Каждый раз, когда вы говорите «Я должен _____ », решите, по-прежнему ли это точное утверждение, если вы измените его на «Я выбираю _____ ». По словам Грега Маккеуна, автора Essentialism , «использование этого языка напоминает нам, что мы делаем выбор, что позволяет нам сделать различных выбора ».

2. Сузьте кругозор

Делая свой собственный выбор, вы можете делать свою работу наилучшим образом.Но нельзя над всем работать как можно лучше. Высокопроизводительные люди знают, что на самом деле имеют значение лишь некоторые вещи. Они делают меньше, лучше. Они способны «отличить жизненно важное несколько от незначительного множества».

Это означает, что вам необходимо безжалостно расставлять приоритеты в своей самой важной работе на регулярной основе. Скажи остальным нет. Это непросто, иначе мы бы делали это все время. Расстановка приоритетов означает поиск реальных компромиссов и принятие сложных решений. Это означает отказ от много интересной работы.

В начале каждой недели и дня спрашивайте себя: «Что самое важное, что я должен делать?»

Чтобы решить, что является наиболее важным, подумайте:

  • Подходит ли мне это? я.е., Могу ли я однозначно представить ценность?

  • Настало ли время для этого? т.е. должно ли это происходить сейчас?

  • Я делаю это по правильным причинам? т.е. делаю ли я восторженный выбор?

  • Какие пункты, если я сделаю их в первую очередь, сделают другие пункты более легкими или ненужными?

  • Что я могу сделать сегодня, чтобы разблокировать проблемы и достичь целей моей команды?

Если вы все еще не уверены, спросите других.Ваши коллеги и менеджеры могут помочь.

3. Поместите наиболее важную работу в упорядоченный список

Список из пяти или шести приоритетов не поможет вам решить, над чем работать во вторник утром в 9 часов утра. Подходит ли пункт № 2? Или, может быть, вам стоит добиться прогресса в №4?

Ваша самая важная работа должна иметь форму списка, в порядке от наиболее важного к наименее важному.

Фактически, мы только недавно начали использовать множественное число слова «приоритет».

Слово «приоритет» появилось в английском языке в 1400-х годах.Это было необычно. Это означало самое первое или предыдущее. Следующие пятьсот лет он оставался особенным. Только в 1900-х годах мы превратили этот термин во множественное число и начали говорить о приоритетах. — Эссенциализм Грега Маккеуна

Приоритет означает, что у нас есть одна вещь, которая наиболее важна. По определению это не может означать, что у нас есть несколько самых важных вещей. Итак, чтобы убедиться, что один приоритет является наиболее важным, составьте список приоритетов , упорядоченный по порядку .

4. Не отвлекайтесь от своего приоритета

Одно дело — знать свой приоритет.Другое дело — уделить ему все свое внимание в течение дня. Отвлечение — ваш единственный самый большой барьер на пути к значительному прогрессу в вашем главном приоритете.

Когда вы сядете работать над своим приоритетом, это будет нелегко. Вы столкнетесь с уведомлениями Slack, открытыми вкладками браузера, соблазнительными плейлистами Spotify и многим другим. Каждое прерывание означает потерянное время, переключение вашего внимания на что-то менее важное. И нас часто прерывают. В одном исследовании изучались сотрудники высокотехнологичных компаний и измерялось, как часто они отвлекались.Они обнаружили, что люди переключаются между занятиями каждые три минуты и пять секунд, и что в среднем требуется 23 минуты, чтобы вернуться к задаче.

Дело в том, что мы живем в мире, созданном для того, чтобы лишить вас способности сосредотачиваться. Это будет постоянная битва, но она стоит того.

Создайте стандартный ритуал без отвлечения, который можно активировать каждый раз, когда вы переходите в режим фокусировки. Это означает создание для себя среды, которая избавит вас от самых заманчивых отвлекающих факторов. Ваш ритуал фокусировки может включать:

  • Закрытие Slack или отключение уведомлений

  • Использование расширения, такого как StayFocusd, для ограничения веб-сайтов

  • Надевание наушников с шумоподавлением

  • Раскрутка вашего любимого музыкального плейлиста в фокусе

Что бы это ни было, когда вы направляетесь в режим фокусировки, включите его.

5. Запланируйте время в своем календаре для наивысшего приоритета

Вы входите на работу во вторник утром, и у вашего начальника есть две задачи, ожидающие вас. Вы просите о чем-то, что не важно, но нужно делать быстро. Другой критический, но не зависящий от времени. Что бы вы, скорее всего, сделали в этой ситуации?

Исследование, опубликованное в журнале Journal of Consumer Research , показало, что люди часто предпочитают срочные задачи важным. Они называют это просто эффектом срочности.

Срочные задачи приносят немедленное удовлетворение. Чувство удовлетворения. Задача вычеркнуть из списка. С другой стороны, важные задачи могут оказаться более трудными и далекими от завершения, что делает их по своей сути менее привлекательными.

И вот что интересно: простой эффект срочности тем сильнее, чем мы заняты. Когда у нас много дел, мы склонны сосредотачиваться на том, что можем быстро вычеркнуть из нашего списка. Это помогает нам чувствовать контроль, но не помогает нам добиться прогресса в нашей самой важной работе.

Чтобы противостоять этому, заранее заблокируйте время в вашем календаре для работы, которая важна, но не срочна .

  • Блокируйте не менее двух часов за раз. Это поможет вам войти в режим «глубокой работы».

  • Дайте себе как минимум два из этих временных блоков каждую неделю . Больше, если получится.

  • Работайте над первоочередными задачами , когда ваша энергия находится на пике (для большинства людей это середина утра, но вы можете найти свой хронотип и запланировать свою продуктивность).

  • Пока вы это делаете, блокируйте 15-минутный период планирования каждый понедельник утром. Это когда вы можете пересмотреть свои приоритеты на неделю.

  • Рассмотрите возможность использования По часовой стрелке , чтобы оптимизировать календарь и освободить блоки непрерывного времени.

Блокировка времени для вашей приоритетной работы (выделено красным) двухчасовыми блоками

Одно исследование показало, что сотрудники, которые блокировали свое время таким образом, сообщили, что они на 14 процентов эффективнее расходуют свое время и на 12 процентов чаще выполняют более.


Расставить приоритеты сложно, но, по крайней мере, есть конкретные вещи, которые вы можете сделать, чтобы это произошло. Вот краткое описание действий:

  1. Верните себе право выбора. Обратите внимание каждый раз, когда вы говорите: «Я должен _____ ».