Приведите 5 примеров финансовых целей компании: Личные цели владельца и цели бизнеса★

Личные цели владельца и цели бизнеса★

Чаще всего, собственник бизнеса определяет цель своей компании достаточно быстро и просто — «Бизнес должен заработать как можно больше денег!».

Владельцы бизнеса рискуют, инвестируя свои средства, да и значительную часть своего времени в новые бизнес-идеи, ожидая, что эти инвестиции будут оправданы.

Абсолютно все владельцы компаний ставят перед собой цель получать максимальную прибыль, владея компанией. Некоторые ставят дополнительную цель – капитализировать бизнес и, со временем, продать по максимально высокой стоимости.

И в первом, и во втором случае цель бизнеса с позиции собственника описывается с помощью финансовых показателей прибыльности и стоимости компании.

Я не открою для вас Америку, если скажу, что одних только финансовых целей явно недостаточно. Мы с вами давно уже знаем и понимаем, что финансовые и нефинансовые цели идут «рука об руку», неразрывно связаны друг с другом, финансовые цели являются продолжением нефинансовых, и только таким образом можно достичь серьезных бизнес-результатов.

Кроме этого, для того, чтобы ставить цели, необходимо понимать какими они (цели) должны быть. Цели должны быть конкретными, измеримыми и четко определены во времени.

Я не знаю, по какому принципу сейчас сформированы стратегические цели в вашей компании, но получая ежедневно заявки от владельцев бизнеса, я вывела самый популярный ответ. 7 из 10 владельцев компаний в графе, какая стратегическая цель вашей компании на ближайшие 3 года, пишут фразу «Наша цель — увеличить объем продаж». Но, даже если эту цель более правильно «завернуть» и написать «Наша цель – увеличить объем продаж на 10% в течение 1 года», то и это будет неправильно (если мы сейчас говорим о постановке целей владельца бизнеса).

Часто бывает, что на вопрос о целях на три года, собственник задает встречные (риторические) вопросы: «О каких трех годах вы говорите? Тут не знаешь что будет через три дня…»

То, что все меняется очень быстро – факт известный. Однако, это не является причиной игнорировать долгосрочные цели. Ведь для того, чтобы достичь цели, необходимо:

1. Поставить цель на долгосрочную перспективу
2. Разработать путь ее достижения (стратегию)
3. Двигаться к достижению цели в рамках выбранной стратегии, учитывая изменения и корректировки, которые происходят здесь и сейчас

Иначе, цель не будет достигнута никогда.

Для того, чтобы достичь цели, мало ЗНАТЬ, что она должна быть поставлена на конкретный срок (в бизнесе – не менее, чем на 3-5 лет). Необходимо ОСОЗНАВАТЬ ПОЧЕМУ я ставлю цели именно на этот срок, КАК будет выглядеть путь ее достижения, КАКИЕ средства, методы и инструменты я буду использовать.

Если вы посмотрите на рисунок ниже, вы увидите классическую схему постановки целей, построенную на основе МЕТОДИКИ ИЕРАРХИИ ЦЕЛЕЙ с примером из бизнеса. Одной из основ Методики иерархии целей является следующая: все сотрудники работают на ГЛАВНУЮ цель компании и вносят свой вклад, который понятен им:

Для того, чтобы эта пирамида не осталась просто пирамидой, давайте рассмотрим следующий пример:

Далее, после понимания и выстраивания пирамиды целей, используется многоуровневая система определения КРІ (ключевые показатели результативности) — от стратегического до исполнительского уровня. На основании этой информации руководители могут и должны выстраивать мотивационную политику и определять результативность (эффективность) каждого сотрудника компании.

Все это очень хорошо и правильно!

За исключением одного НО(!)

Давайте вернемся к самому началу этой статьи. Первое предложение, с которого я начинала, звучало так: «Чаще всего, собственник бизнеса определяет цель своей компании достаточно быстро и просто — «Бизнес должен заработать как можно больше денег!»

.

И дальше, все остальные цели и показатели (даже, если выводятся правильно), опираются на эту фразу!

КАКОЙ ЖЕ ПЕРВЫЙ ПРАВИЛЬНЫЙ ШАГ ДЛЯ ЛЮБОГО ВЛАДЕЛЬЦА БИЗНЕСА?

Первый шаг, о котором забывают 99% собственников!

Владелец бизнеса ОБЯЗАН ставить стратегические цели своей компании только основываясь на своих личных финансовых и нефинансовых целях.

Бизнес – это ВСЕГО ЛИШЬ инструмент для достижения личных целей его владельцев.

Я повторю эту ключевую фразу еще раз!

Бизнес – это ВСЕГО ЛИШЬ инструмент для достижения личных целей его владельцев.

Для того чтобы владелец бизнеса мог занять АКТИВНУЮ позицию «Достигать того чего хочу!», а не ПАССИВНУЮ, которая звучит «Достигаю того что получается!», нужно четко и ясно ЗНАТЬ «а что же я хочу». Без привязки к конкретной бизнес-идее, а к привязке к своей жизни, своим принципам и убеждениям.

Я хотела бы подчеркнуть слово ЗНАТЬ! Не предполагать, не считать вероятным, не быть склонным думать, а именно ЧЕТКО ЗНАТЬ – ЧЕГО Я ХОЧУ.

Поэтому единственно-правильная
схема постановки целей компании выглядит вот так!

В бизнесе всё начинается с головы, то есть — с владельца этого бизнеса.
ЦЕЛЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ компании основывается именно на личных целях её владельца.

Хочу подчеркнуть еще раз: речь идет не просто о планировании, а о ЦЕЛЕВОМ ПЛАНИРОВАНИИ — планировании, которое осуществляется с опорой на конкретную поставленную цель!

Сделать первый шаг не так сложно, но важно сделать его правильно! Когда я говорю слово «ПРАВИЛЬНО», я имею ввиду не только методику. Но и правильное определение, что будет правильным именно для вас, в конкретной ситуации.

Я хочу НАСТОЯТЕЛЬНО порекомендовать вам не экспериментировать и не терять драгоценное время.

Мы готовы помочь вам сделать все шаги до конечного результата. НО, принцип нашей компании однозначный! Мы не помогаем создавать успешные бизнесы просто ради успешных бизнесов. Мы работаем только с теми владельцами компаний, которые четко и осознанно понимают, к какому личному результату они хотят прийти через бизнес.

Мы это называем ТРАНСФОРМАЦИЯ личной стратегии владельца в бизнес-стратегию. И только так!

Финансовый рост и результат бизнеса зависит от многих показателей, но первично, он зависит от уровня мышления и развития его владельца.

Сделайте первый правильный шаг!

Екатерина КОВАЛЬЧУК

Совладелец «KOVALCHUK Business-Direct Center ®»
Коммерческий директор
Системный бизнес-тренер, эксперт-консультант
Ключевые темы: Система Партнёрской Договоренности

2016-06-16 21:00:00

Цели организации (предприятия, компании)

Рассматривая стратегический менеджмент с очень прагматичной точки зрения, можно однозначно утверждать, что если не будут определены цели организации, то, конечно же, в полной мере система работать не будет.

Цели предприятия – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.

К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана, когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс.

Ведь, если будут четко расписаны цели организации, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованной постановки целей организации.
1. Если цели организации не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям предприятия. Формализация целей организации побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели предприятия четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели организации.

При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям.

определенность во времени (Timed/Timed-bound) целей предприятия:

* SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).

Конкретность целей организации (Specific)

Не должно быть формулировок типа «повышение эффективности работы предприятия», т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто.

Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.

В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

Измеримость целей предприятия (Measurable)

Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.

Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.

Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.

Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)

С одной стороны, цели компании должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели организации должны быть реальными.

Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.

Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже «привыкли» к недостижимости целей организации.

Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.

Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.

Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.

Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.

Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

Значимость целей организации (Relevant)

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании.

Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.

Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)

Естественно, что когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей организации нужно всегда привязывать их к конкретным срокам.

Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.

Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.

Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании.

Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании

Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.

Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.

Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.

Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: «А где же здесь цели организации?».

По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.

Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.

Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.

Практические аспекты разработки целей организации

Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).

Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования. Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», а электронная модель входит в состав CD-решения «Стратегическое управление предприятием» (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.

Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).

Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана, на практике очень редко получается сделать все с одного захода.

Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.

С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа. Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.

В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.

Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.

Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию. Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая, как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.

Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.

Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.

Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.

Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.

То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.

Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.

Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах, которые составляются на основе операционных.

Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.

Примеры дерева целей компании

Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.

Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)

Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5. В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1). Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации

Корпоративные цели предприятия – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.

Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2).

Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации

Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.

При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.

Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.

Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1).

Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3).

Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия

Операционные цели по бизнес-функции «Сбыт» включают в себя четыре показателя.

Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.

Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.

Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять «левый» товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.

Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро «заводили знакомства» с постоянными клиентами и начинали продавать им «левый» товар.

По бизнес-функции «Снабжение» в рассматриваемом примере (см. Рис. 3) определено три целевых показателя.

Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.

В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.

В части бизнес-функции «Хранение и транспортировка» установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.

Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.

Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4).

Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании

Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.

За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.

Система управленческого учета должна обеспечить менеджеров необходимой информацией в нужные сроки. Оперативная отчетность должна поступать не более чем через час после произошедших событий, а аналитическая отчетность в течение трех дней.

В части структуризации деятельности компании должны быть разработаны необходимые регламенты для всех структурных единиц компании.

Система управления персоналом должна довести показатель текучести кадров до 5%.

В части логистики должен быть обеспечен уровень запасов, не превышающий 10% от месячного оборота.

Ресурсные цели предприятия разбиты на четыре части в соответствии с классическим разбиением ресурсов на материальные, финансовые, человеческие и информационные (см. Рис. 5).

Рис. 5. Пример дерева ресурсных целей организации

В следующем периоде планируется сократить долю затрат на закупку товаров до 80%.

В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 60% и сократить оборачиваемость оборотных активов до 40 дней.

В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании. При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота.

Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример. Компании вовсе необязательно следовать предложенной структуре дерева целей.

Дерево целей компании (простой пример)

Можно использовать и более простой вариант (см. Рис. 6), где только задаются основные показатели компании, по каждому из которых нужно будет определить конкретное численное значение. Рис. 6. Пример структуры дерева целей компании

Далее показатели верхнего уровня декомпозируются на показатели нижнего уровня и т.д.

Дерево целей предприятия (на примере финансовых потоков компании)

В первый раз при разработке стратегического плана можно поступить совсем просто. На верхнем уровне задать всего одну цель организации, а затем от нее уже строить разветвления.

К примеру, когда мы в одной компании проводили консалтинговый проект по постановке финансового менеджмента, директор компании попросил помочь ему и при разработке стратегического плана.

К тому времени эта компания уже делала попытки внедрить стратегический менеджмент и даже привлекала для этой работы консалтинговую компанию. Директор в конце проекта получил пухлый отчет.

В нем был и проект стратегического плана, который не содержал в себе никаких целей компании. Там просто были расписаны стратегии (причем очень укрупненно) по основным функциональным направлениям, но целей не было.

На тот момент времени в компании остро стояла проблема с дефицитом финансовых ресурсов. Поэтому в качестве стратегической цели самого верхнего уровня был определен финансовый поток за год.

Затем эта цель распалась на две подцели: поступления и выплаты денежных средств. После этого каждая из этих позиций стала разбиваться по статьям поступления и выплат. В итоге получилось достаточно простое и понятное дерево целей организации (см. Рис. 7).

Рис. 7. Пример дерева целей компании, первый раз разрабатывающей стратегический план и испытывающей кризисную ситуацию с дефицитом финансовых ресурсов

Конечно же, оно не охватывало всех аспектов деятельности, но на тот момент времени это было гораздо лучше, чем полное отсутствие целевых ориентиров.

Понятно, что на самом деле финансовый поток должен планироваться на основе финансового результата, то есть статей доходов и расходов компании, а также на основе планового изменения активов и пассивов компании.

То есть должно учитываться изменение дебиторской и кредиторской задолженности, остатков сырья и материалов, готовой продукции, незавершенного производства и т.д.

Но на тот момент компания, по сути, находилась в кризисной ситуации, и не было времени на построение точной финансово-экономической модели предприятия, включающей в себя все три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»).

Взаимосвязь целей и стратегии компании

Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.

На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.

А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.

Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.

Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.

Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.

Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.

Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.

В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.

Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.

Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.

При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 17-18 декабря 2020 г.

Итак, цели организации являются одним из важнейших элементов стратегического плана и вообще системы управления компании. Для эффективного управления предприятием важно не только научиться разрабатывать цели, но и обеспечить условия, необходимые для их успешного достижения.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected]. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

---

---

Дерево целей компании: методика для развития

Чтобы бизнес развивался ему нужна четкая структура. Хорошая организационная структура отвечает на три вопроса: Как распределяются обязанности? Как всё объединяется в единое целое? И кто перед кем отчитывается? 

Без чёткой структуры людям неясно, за что они несут ответственность, кто ими управляет и перед кем они отчитываются за результат.

К чему приводит отсутствие структуры?

• к неразберихе среди работников: люди не понимают, что делать и когда должен быть готов результат;
  
• к невозможности прийти к стратегическим целям компании;
  
• к нерациональной трате времени на неважные задачи;
  
• к проблемам при делегировании. Как правило, если нет понимания четких целей компании и ответственности каждого работника, то руководитель делает огромное количество задач самостоятельно, не пользуясь грамотно возможностью делегирования;
  
• к низкой прибыли и ее медленному росту. Отсутствие четкой управленческой структуры в компании сказывается на невозможности стабильно улучшать финансовые показатели.
  

Если вы хотите избежать хаоса в своей компании, то вам нужно знать, как лучше всего организовать свою собственную команду.

 

Самый простой способ — это выстроить дерево целей компании. Построить модель дерева можно самостоятельно, без привлечения бизнес-консультантов. В этой статье мы расскажем, как это сделать.

Дерево целей компании

Дерево целей (the objective tree) — это управленческая методика, которая помогает создавать и упорядочивать цели в жизни и бизнесе. Разработана в 1950-х годах Ч. Черчменом и Р. Акоффом как инструмент для повышения эффективности американских корпораций.

 

Дерево целей в платформе WorkTek

Эта методика одинаково подходит как для крупных предприятий и корпораций, так и для небольших фирм. Также она активно применяется для построения системы жизненных целей.

Методика быстро распространилась в деловой среде, поскольку отличается простотой и универсальностью. Она одинаково походит как для крупных предприятий, корпораций и небольших фирм. Её активно применяют и для построения системы жизненных целей. 

Методика «Дерево целей» решает две актуальные бизнес-задачи:

1. Показывает кратчайший путь к достижению сложных, стратегически важных результатов
2. Объединяет все возможные цели предприятия в стройную систему.

Суть методики в том, чтобы структурировать и выстроить иерархию целевых установок, от сложных к простым и отобразить её в формате графа – наглядной графической схемы.

Существует несколько определений для дерева целей организации. Его характеризуют как:

• Иерархическую систему целевых установок организации.
• Графическую модель стратегического развития компании.
• Совокупность целей предприятия на долгосрочную перспективу.
• Комплексную систему разноуровневых задач.

Каждое из определений отражает ключевые характеристики objective tree:

• Иерархичность: цели высокого порядка определяют цели низкого порядка.
• Системность: элементы дерева взаимосвязаны.
• Лаконичность: все компоненты выверены, лишних среди них нет.
• Индивидуальность: дерево каждой организации индивидуально и неповторимо.
• Наглядность: дерево всегда представлено в формате графической схемы.

Дерево целей успешно интегрируется в концепцию MBO (Management by Objectives) – управление по целям, когда развитие организации определяют конкретные целевые установки, выраженные в числовых результатах – деньгах, единицах продукции, количестве положительных отзывов и т.д.

Для чего нужно дерево целей?

Если у компании есть дерево целей, значит, она скорее достигнет желаемых результатов, с меньшими ресурсами и за более короткий срок.

У каждой организации существует собственный перечень целевых установок. В нём обычно присутствуют такие установки: повышение прибыли, сокращение издержек, увеличение числа клиентов, формирование положительной репутации и т.д. Перечисленные цели часто существуют без привязки к реальной деятельности. Они разрозненны и реализуются стихийно.

Разберем на примере:

Представьте, что в компании появляется цель – поднять продажи. Над её выполнением работает отдел продаж и отдел маркетинга. Производственный отдел к процессу пока не подключается, поскольку конкретных указаний не получил. Опытным путём выясняется, что продажи не увеличить без совершенствования ключевого продукта. Только после этого руководитель ставит новую цель перед производственным отделом – доработать продукт под изменившиеся запросы потребителей. Цель, конечно, будет реализована, но бесценное время потеряно.

Или другой пример:

Молодая компания начинает агрессивное продвижение на рынке – демпингует, активно рекламируется, запускает собственный блог, постоянно работает над продуктом. Добивается успеха. Но сталкивается с проблемой – нехваткой кадров, поскольку не поставлена цель – создать систему по развитию и удержанию персонала. Пока проблема решается, конкуренты отвоёвывают позиции.

Организации нужно дерево целей для того чтобы:

• В полной мере реализовать Миссию организации.
• Систематизировать все направления деятельности.
• Создать или доработать организационную структуру компании.
• Избежать дублирования задач.
• Сбалансировать все доступные ресурсы.
• Видеть в перспективе все слабые места.
• Оперативно вносить изменения в текущий план действий.

Запомните, что дерево целей — это хорошая основа для будущего роста компании.

Структура дерева целей

Дерево целей – это графическая схема, где все цели – стратегические, тактические и оперативные выстроены по уровням. Как и в обычном дереве, здесь есть ствол, ветви, листья. Только вот дерево целей организации в отличие от деревянистых растений растёт сверху вниз: его ствол вверху, а ветви и листья внизу.

Вот классическая модель дерева:

1. Вершина – стратегическая (генеральная) цель организации, которая сформулирована на основе Миссии. Стратегическая цель объёмна, велика, грандиозна. Её не достичь в несколько шагов. Она требует больших усилий и ресурсов – материальных и временных.

Стратегическая цель мотивирует и вдохновляет. Стратегическая цель одна, в редких случаях их две. Является долгосрочной: ставится на 5-15 лет. Пример стратегических установок:

• Стать безусловным лидером на российском рынке мясных полуфабрикатов;
• Стать первыми в производстве алюминия с минимальными издержками и индексом продукции на уровне выше средних показателей Standard and Poor;
• Создать самый узнаваемый блог для предпринимателей в России с постоянной читательской аудиторией в 10 млн. человек;
• Повысить чистую прибыль в 10 раз;
• Создать самую разветвлённую сеть химчисток в регионе/стране.

Стратегическая цель всегда честолюбива и амбициозна. Её реализация связана с лидерством и большими победами.

2. Ветви – тактические цели. Помогают реализовать стратегическую цель. Различают тактические цели первого, второго, третьего уровня.

Тактические цели первого уровня масштабны. Это самые толстые ветви, отходящие сразу от ствола. Их обычно бывает 3-4. Большее число тактических установок первого порядка вносит хаос в систему. Примеры:

• Ежегодно увеличивать производство алюминия на 15%;
• Создать новый стандарт качества мясных полуфабрикатов;
• Увеличить популярность бренда в 2 раза.

Тактические цели второго уровня. Позволяют достичь целевых установок первого порядка. К примеру, чтобы ежегодно увеличивать производство алюминия на 15%, нам придётся:

• Увеличить добычу металла,
• Создать разветвлённую сеть приёма металлолома,
• Переоборудовать производственные мощности,
• Позаботиться о развитии кадрового потенциала и т.д.

Тактические цели третьего уровня. Позволяют достичь целей второго порядка. Например, для развития кадрового персонала нам необходимо:

• Создать систему обучения, наставничества внутри организации.
• Разработать мотивацию сотрудников.

Тактические цели ставятся на 1-3 года.

3. Побеги от ветвей – оперативные цели. Показывают, как реализовать тактические цели предприятия. Их также может быть несколько порядков. Число уровней зависит от сложности тактических целей. Примеры оперативных установок:

• Создать редполитику для корпоративного блога;
• Найти новых поставщиков для снижения издержек при закупке сырья.

Это краткосрочные цели: ставятся на 1-6 месяцев.

4. Листья – подцели и задачи. Это конкретные действия, которые нужно выполнить, чтобы реализовать оперативные цели. Примеры задач:

• Нанять авторов для корпоративного блога,
• Запустить рекламу в Яндексе и Гугле,
• Закупить новые плавильные установки и т.д.

Задачи могут ставиться от нескольких часов до 1 месяца. 

Помните, что уровни дерева целей и их количество зависят от специфики организации и масштабности стратегической цели. Для крупной корпорации необходимо проработать 20-30 уровней дерева, а для небольшой фирмы достаточно и 5-6. Главное, чтобы в дереве целей присутствовала генеральная цель, два уровня тактических установок и два-три уровня оперативных задач.

Как построить дерево целей: базовые правила

При построении модели дерева необходимо соблюдать следующие правила:

• Строить систему сверху вниз. Разработка дерева всегда начинается с формулирования генеральной цели. На этом принципе базируется вся методика.
• Применять принцип декомпозиции целей. Декомпозиция – разделение целевых установок на стратегические, тактические и оперативные с соблюдением их порядка. По сути, декомпозиция представляет собой разделение сложных элементов на простые.
• Соблюдать принцип дедукции. При построении целевых установок участники процесса движутся от общего к частному. Определяют сначала большое, а только потом малое.
• Проверять независимость целевых установок из разных параллелей. В дереве организации цели, отходящие от одной ветви, не должны зависеть от целей, отходящих от другой ветви.
• Формулировать цели по методике SMART, которая предписывает, чтобы цели были конкретными, измеримыми, значимыми, достижимыми и ограниченными во времени.
• Учитывать ресурсы для достижения результатов. При разработке, всегда рассчитывайте ресурсы, которые необходимы для их достижения.
• Формировать цели к привязке к показателям. Цели и задачи всегда описывают конкретный результат, который должен выражаться в конкретных показателях – деньгах, единицах, процентах, конечном продукте и т.д.
• Соблюдать иерархичность: цели первого порядка всегда должны располагаться выше целевых установок второго порядка и т.д.

Как выбрать стратегическую цель организации

Дерево стратегических целей предприятия – фундамент для эффективного планирования и осознанной деятельности сотрудников и менеджмента.

Воспользоваться готовой моделью дерева нельзя: система целевых установок уникальна для каждой организации зависит от её специализации, величины, организационной структуры и других параметров. Разработать дерево целей возможно на любом этапе существования организации.

При создании целевой модели предприятия основные затруднения вызывает формулировка стратегической цели.

Стратегическая цель – это ствол вашего дерева, который основывается на Миссии и Видении. Миссия и Видение организации – это корни нашего дерева, которые питают ствол, ветви и листья. Миссия объясняет смысл существования предприятия, показывает пользу, которую оно приносит миру, и рассказывает об его принципиальных отличиях от других организаций.

Принято считать, что Миссия – это прерогатива корпораций и крупного бизнеса. Это не так. Можно сформулировать Миссию для любой организации вне зависимости от её масштаба. Например, Миссия сети цветочных магазинов в Казани может звучать так: дарить радость и удовольствие казанцам посредством авторских букетов и свежих цветов редких сортов.

Видение организации – это то, как представляет себя компания через 5-10-15 лет. Видение сети цветочных магазинов из предыдущего примера может быть таким: самая крупная цветочная компания города Казани с филиалами в каждом районе города и собственными теплицами по выращиванию редких сортов цветов.

Стратегическая цель всегда основывается на Миссии и Видении. Эти три элемента – Миссия, Видение и стратегическая цель, должны на 100% соответствовать друг другу. Возвращаясь вновь к последнему примеру, можем сформулировать стратегическую цель сети цветочных магазинов на пять лет: Стали компанией № 1 города Казани по продаже цветов, заняв не менее 35% регионального рынка.

С этой цели и начнётся разработка дерева целей предприятия. Пример с цветочной компанией может стать основой для разработки вашей стратегической цели.

Предлагаем для этого такой алгоритм:

1. Разработать Миссию и Видение, если их ещё нет.
2. Зафиксировать Миссию и Видение, визуализировать их – придумать яркий зрительный образ.
3. Проанализировать внешнюю среду компании: какую позицию она занимает на рынке профильных товаров или услуг, какова рыночная конъюнктура, насколько благоприятны условия для развития и т.д.
4. Проанализировать внутреннюю среду организации: материальные и нематериальные активы, кадровый ресурс, организационную структуру и т.д.
5. Определить ключевые преимущества на основе проведённого анализа. Сформулировать их как ресурсы для достижения целевых установок.
6. На основе сформированного перечня ресурсов определить максимальную границу возможностей организации. Например, мы работаем в новом сегменте рынка, который активно развивается. Конкуренция велика. При нынешнем уровне ресурсов мы сможем отвоевать 5-8%. Если будем развивать продуктовую линейку и дополнительные услуги, то увеличим максимальный рост до 20%. Очевидно, что надо выбирать второй вариант, поскольку он даёт максимальные возможности для роста.
7. Сформулировать стратегическую цель на основе Миссии, Видения и проведённых исследований.

Как сформировать основную структуру дерева целей

Когда стратегическая цель организации поставлена, можно приступать к формированию иерархии тактических и оперативных целей.

Вот как проще и удобнее это делать:

• Создать рабочую группу для формирования дерева целей. Помимо руководителя предприятия, рекомендуется в неё включить руководителей ключевых направлений, а также технического работника для ведения протоколов и других рабочих документов.
• Определить тактические цели первого и второго уровня. Лучший формат для обсуждения – мозговой штурм. Проходит он так: в течение 1-1,5 часов участники рабочей группы предлагают возможные варианты тактических целей, которые необходимы для реализации стратегической цели. Секретарь фиксирует все предложения. Родственные варианты объединяются в группы.
• Сформулировать тактические цели первого уровня на основе результатов мозгового штурма. Зафиксировать их в отдельном документе.
• Рассортировать тактические цели первого порядка по направлениям деятельности или по содержанию на экономические, производственные, научные, социальные и т.д.
• Определить тактические цели второго и третьего уровня в формате мозгового штурма по направлениям работы.
• Определить оперативные и тактические цели при участии сотрудников отделов. Если тактические цели вырабатываются рабочей группой, то оперативные цели и подцели формируются вместе с ключевыми сотрудниками по направлениям работы компании.
• Обобщить результаты работ в едином документе. Выделить цели по уровням.
• Составить граф – графическую схему целевых установок в виде дерева. Этот этап очень важен. Его нельзя пропускать!

Нередко цели на стратегическом уровне не ставятся должным образом и впоследствии не достигаются, потому что были сформулированы на бумажных носителях. Очень сложно в большой компании следить за выполнением плохо зафиксированной системы целей. Если у вас все нечетко и непонятно, то на выходе вы получите неразбериху среди подчиненных, неудовлетворительные финансовые показатели, неспособность вообще продвинуться к реализации миссии компании.

Для того, чтобы построить дерево целей в бизнесе, нужно не просто их грамотно зафиксировать в соответствующем порядке от верхних к нижним, но и систематически следить за их выполнением и тем, насколько следуют подчиненные на местах намеченному плану. Если не будет единой системы отслеживания, то нет никаких шансов на достижение целей компании.

Для грамотной постановки и более вероятного достижения целей компании вы можете использовать платформу WorkTek.
Платформа позволяет строить то самое дерево целей, разбивая их на стратегические, тактические и оперативные. Многоуровневая система целей будет видна всем сотрудникам и каждый будет точно знать, что ему нужно делать и когда. Также WorkTek позволяет определять сроки для отдельных задач, целей, миссии.

Используя это приложение, вы сможете:

• построить сложную систему целей в своей компании, вытекающую из ее миссии;
  
• проставить необходимые сроки для каждой из них;
  
• отслеживать и контролировать процесс достижения целей.построить сложную систему целей в своей компании, вытекающую из ее миссии;
  
• проставить необходимые сроки для каждой из них;
  
• отслеживать и контролировать процесс достижения целей.
  

Стратегические и финансовые цели — Студопедия

В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы — финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым. Реализация стратегического видения без достаточного уровня прибыльности ставит под угрозу благополучие и само существование компании. Ни акционеры, ни инвесторы не станут вкладывать средства в убыточное предприятие. Однако при всей важности финансовых показателей только их недостаточно. Менеджеры должны пристально следить за стратегическим положением компании — ее конкурентоспособностью и позицией в отрасли в долгосрочной перспективе. Если компания не повышает свою конкурентоспособность и не укрепляет свое положение на рынке, ее достижения и финансовая стабильность весьма сомнительны. Для достижения желательного финансового и стратегического положения менеджеры должны определить цели по обоим направлениям. Финансовые цели — это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций, рост дивидендов, рост курса акций, достаточное поступление наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба за стратегические цели способствует достижению хороших финансовых результатов.

Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочные цели организации — это обычно текущие улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдается последним. Компании редко удается достичь успеха, если руководство ориентируется лишь на краткосрочные цели.

Пример стратегических и финансовых целей приведен в таблице

Стратегические цели	Финансовые цели
Рост доходов	Увеличение доли рынка
Рост прибыли	Сокращение периода от разработки до выведения на рынок нового товара
Увеличение дивидендов	Превосходство над конкурентами по качеству товаров
Повышение рентабельности	Превосходство над конкурентами по издержкам
Увеличение доходности на вложенный капитал	Превосходство над конкурентами по ассортименту
Обеспечение удовлетворительных показателей экономической добавленной стоимости*	Превосходство над конкурентами по организации продаж через Internet
Повышение надежности облигаций и улучшение кредитной истории компании	Доставка точно в срок
Увеличение денежных поступлений	Превосходство над конкурентами по популярности торговой марки
Повышение цены акций	Превосходство над конкурентами по обслуживанию потребителей
Прочное финансовое положение компании на международных рынках	Превосходство над конкурентами по глобальному распространению товаров и возможностям продвижения
Увеличение степени диверсификации получения доходов	Лидерство в технологиях и/или инновационной деятельности
Стабильный доход в периоды экономических спадов	Превосходство над конкурентами по географическому охвату
Удовлетворительный и устойчивый рост рыночной добавленной стоимости	Превосходство над конкурентами по уровню удовлетворения потребителей

Хотя обе группы целей одинаково важны, иногда приходится делать выбор.

Стратегические цели должны быть связаны с конкурентной борьбой и даже с конкрет­ным конкурентом — лидером отрасли.

Должна ли компания из финансовых соображений отказаться или отложить выпол­нение инвестиционного проекта в стратегически важном направлении, — проекта, кото­рый значительно укрепит конкурентные позиции компании в будущем? Должна ли ком­пания, опасаясь снижения прибыли, свернуть исследовательскую работу, если без нее нельзя достичь конкурентного преимущества? Давление на менеджера в пользу выбора финансовых решений вместо стратегических, нацеленных на укрепление конкурентных позиций, особенно усиливается, когда финансовое состояние компании неустойчиво; стратегически выгодные проекты начинают окупаться лишь через несколько лет, риско­ванны и не обещают конкретных финансовых результатов.

Акционерам выгоднее укрепление конкурентных позиций компании в долгосрочной перспективе, чем сиюминутное повышение прибыли.

Стратегическое видение и миссии компании

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее.

Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Приведем примеры формулировок стратегий и миссии наиболее успешных компаний.

Примеры формулировки стратегического видения и миссии

Microsoft Corporation — производство программного обеспечения

Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Intel — производство процессоров для ПК

«Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet».

Otis Elevator — производство лифтов

«Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания».

Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду

«Наш бизнес — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетворение клиента».

Trader Joe’s — сеть бакалейных магазинов

«Миссия Trader Joe’s — продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух».

Американский Красный Крест

«Миссия Американского Красного Креста — улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь».

3COM

«Миссия 3COM — подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации — мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле».

Eastman Kodak

«Мы делаем фото».

Сеть отелей Ritz-Carlton

«Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю».

«Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку».

«Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей».

Long John Silver’s

«Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо».

Bristol-Myers Squibb

«Миссия Bristol-Myers Squibb — улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель — стать мировым лидером качества в этой отрасли».

Стратегические и финансовые цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели — это запланированые финансовые показатели.

Примеры стратегических и финансовых целей

Banc One Corporation (стратегическая цель)

«Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».

Domino’s Pizza (стратегическая цель)

«Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль».

Ford Motor Company (стратегические цели)

«Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели)

«Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя». (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).

Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель)

«Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества».

Atlas Corporation (стратегическая цель)

«Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т».

ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели)

«Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года».

Источник: Элитариум

А. Дж. Стрикленд III (A. J. Strickland III), профессор стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама.

Личный финансовый план — Урок №1. Постановка финансовых целей

Персональное финансовое планирование

Персональный финансовый план (ПФП) — это стратегия движения к желаемым целям клиента с помощью подбора оптимального сочетания различных инвестиционных, кредитных, страховых, пенсионных и иных финансовых продуктов.

Соответственно, персональное финансовое планирование — это составление персонального финансового плана и постоянное поддержание его в актуальном состоянии, корректировка и мониторинг. Это процесс, который имеет начало (сбор информации об инвесторе), но не имеет конца, т.к. финансовый план постоянно меняется, появляются новые цели, либо изменяется текущая ситуация, требуя оптимизации плана.

Как и любой план, он начинается с постановки целей.

Существует полный и короткий цикл ПФП.

• Короткий цикл представляет собой упрощенный ПФП, когда инвестор уже определился с суммой, сроками и целями инвестирования — остается только определить готовность к риску и составить портфель в соответствии с целями.

• Длинный (полноценный) цикл ПФП — включает детальный анализ действующей финансовой ситуации: доходы, расходы, активы, пассивы, стресс-тесты, в результате чего в зависимости от результатов исследования определяется сумма инвестирования, риск-профиль и составляются портфели под каждую цель и просчитывается достижимость целей в установленные сроки.

Определение финансовых целей

Очень многие инвесторы допускают одну и ту же ошибку: они проскакивают этот этап и сразу просят составить им инвестиционный портфель. Вся проблема в том, что 90% успеха финансового плана зависит от того, насколько тщательно вы прописали ваши финансовые цели.

Приведем пример:

Инвестор на встрече с инвестиционным консультантом ответил на вопрос о цели кратко — «сбережение», то есть — попросил составить инвестиционный портфель с риском 0-3% и доходностью на 1-2% выше инфляции. Прочие факторы отметил как не имеющие значения.

Инвестору был составлен портфель в российских рублях, например, структурные продукты с полной защитой и драгоценные металлы.

Через год выясняется, что целью инвестора в среднесрочной перспективе является выезд в Великобританию на ПМЖ и создание пассивного дохода от инвестиционного портфеля. Это означает, что доход инвестору будет необходим в фунтах стерлингов и на регулярной основе. И при четком следовании первоначальным целям его ожидания скорее всего не оправдаются:

При падении рубля к фунту он будет получать меньший денежный поток на капитал, и даже при высоких доходах в рублях в фунтовом эквиваленте это может быть мизерный прирост или даже отрицательная доходность.

Структурный продукт оформлен в России из бумаг, торгуемых на российском рынке, и при выезде на ПМЖ в Британию клиент становится налоговым нерезидентом РФ и будет вынужден платить 30% НДФЛ с дохода по этому инструменту, что существенно снижает доходность подобных инвестиций.

Если структурный продукт не подразумевает регулярный доход (например, ежегодный купон до окончания срока продукта или его досрочного погашения), он в принципе не подойдет для того, чтобы использоваться как пассивный доход.

Поэтому инвестиции без четкой стратегической цели — это гарантия того, что ваши инвестиционные ожидания не оправдаются.

Итак, первый этап личного финансового планирования — составить полный список всех целей клиента, и по каждой из них определить следующие параметры:

• Стоимость цели и допустимые отклонения от нее (например, пассивный доход в размере $3000 плюс-минус $1000) — это даст в дальнейшем гибкость, если в результате расчетов будет сделан вывод, что всех целей достичь невозможно.

• Срок цели и допустимые отклонения по нему (например, приобрести дом через 3 года плюс-минус 1 год)

• Валюта цели — это позволит понять превалирующую валюту портфеля. Если ситуация такова, что валюта не известна (например, вы не знаете, где будете жить через 10 лет, когда вам потребуется пассивный доход), — проставьте знак вопроса. В этом случае вам нужно будет на эту цель копить в нескольких валютах.

• Регулярность или единовременность расходов на цель — это будет важно при подборе финансовых инструментов под цели. Одно дело — если все накопления потребуются сразу, а другое — если нужны будут инструменты, способные давать регулярный доход или хотя бы допускают частичное изъятие средств без чрезмерных издержек и потерь.

• Важность цели: если цель важна, то для нее будет использован более консервативный портфель, нельзя чрезмерно рисковать.

• Налоговое, валютное резидентство клиента, а также предполагаемое гражданство (гражданства) на момент реализации цели, чтобы понимать, какие инструменты клиент может использовать и какое налогообложение будет к инвестициям применяться.

Цели нужно прописать на всех членов семьи, не только на одного человека. Если семья имеет финансово зависимых людей, то и цели, связанные с ними, тоже попадут в финансовый план: например, обучение детей, помощь родителям, оплата сиделки, ежегодные операции и лекарства и т.д.

Удобно все это сделать в табличном виде:

Теперь, когда все цели прописаны, можно перейти ко второму этапу — уточнить ресурсы под эти цели, а также в целом все имеющиеся ресурсы под озвученные и будущие цели (которые человек еще не осознал, не сформулировал, либо которые еще только появятся в будущем). К ресурсам относится разница между доходами и расходами, а также разница между активами (имущество, накопления, инвестиционный портфель) и пассивами (заемными средствами).

примеров финансовых целей | 7 целей в области личных финансов

Когда дело доходит до личных финансов, ситуация каждого человека уникальна. Ни у кого нет таких же счетов, квартплаты, долгов или образа жизни. Когда вы будете готовы взять под контроль свой финансовый образ жизни, вам понадобится план, который будет решать ваши конкретные проблемы, а не проблемы вашего соседа.

На сайте credit.org наши обученные тренеры готовы проанализировать вашу уникальную ситуацию и помочь вам спланировать свой путь к финансовой свободе. Первым шагом к решению этих проблем является определение ваших финансовых целей.

Что такое финансовая цель?

Финансовая цель — это цель, к которой нужно стремиться при управлении своими деньгами. Это может быть сбережение, трата, заработок или даже вложение.

Создание списка финансовых целей жизненно важно для создания бюджета. Когда у вас есть четкое представление о том, к чему вы стремитесь, работать над достижением цели легко. Это означает, что ваши цели должны быть измеримыми, конкретными и ориентированными на время.

Типы финансовых целей

Есть несколько типов финансовых целей:

• Краткосрочные цели
• Среднесрочные цели
• Долгосрочные цели

Краткосрочные финансовые цели

Это небольшие финансовые цели, которые могут быть достигнуты в течение года.Сюда входят такие вещи, как новый телевизор, компьютер или семейный отдых.

Среднесрочные финансовые цели

Обычно для достижения среднесрочных целей требуется около пяти лет. Немного дороже повседневной цели, они все еще достижимы с дисциплиной и напряженной работы. Выплата остатка по кредитной карте, ссуды или сбережения для первоначального взноса за автомобиль — все это среднесрочные цели.

Долгосрочные финансовые цели

Для достижения этой цели обычно требуется более 5 лет.Некоторые примеры долгосрочных целей — это сбережения на высшее образование или новый дом.

7 примеров целей личных финансов

Все еще не уверены, к чему стремиться? Вот несколько примеров личных финансовых целей, которые помогут вам начать работу.

1. Создать Чрезвычайный фонд

Жизнь непредсказуема, и к ней нужно быть готовым. Экономия на чрезвычайные ситуации — одна из единственных целей, которая необходима. Он должен быть первым, который вы должны установить, независимо от вашей ситуации.

Вам решать, что считается чрезвычайной ситуацией. Есть много разных ситуаций, которые могут попасть в эту категорию, в том числе:

• Медицинские расходы
• Потеря работы
• Несчастные случаи
• Неисправная техника
• Ремонт автомобилей

Когда происходит что-то неожиданное и дорогостоящее, средства на случай чрезвычайной ситуации помогут вам избежать финансового удара.

Сумма, которую вы сэкономите на случай чрезвычайной ситуации, может быть разной.По статистике, после увольнения на поиск новой работы уходит в среднем 9 месяцев. Помня об этом, в ваших интересах сэкономить примерно 9 месяцев дохода на случай чрезвычайных ситуаций.

2. Выплата долга

Выплата долгов — одна из самых распространенных финансовых целей. Никто не чувствует себя комфортно, зная, что он задолжал большие суммы денег. А поскольку сумма вашей задолженности уже является определенной цифрой, выплату долга можно легко превратить в финансовую цель.

В дополнение к ежемесячным платежам лучший способ добиться реального прогресса — это прекратить брать ссуды.Увеличение долга лишь оттолкнет вас от вашей цели, поэтому важно оставаться сильным и усердным. В некоторых случаях эта цель, вероятно, является среднесрочной, но есть способы быстро выбраться из долгов.

3. Отложить на пенсию

Накопление на пенсию — это цель, над которой вы можете стремиться всю свою жизнь. Это прекрасный пример долгосрочных инвестиций.

Важно точно учитывать ваши пенсионные потребности. Создание пенсионного плана 401 (k) или другого пенсионного плана — самый прибыльный способ сэкономить на будущее.Помните, чем раньше вы начнете, тем лучше вам будет в конце.

4. Стремление к домовладению

Покупка дома — это распространенная долгосрочная финансовая цель. Независимо от того, откладываете ли вы на первоначальный взнос или работаете над выплатой ипотеки, домовладение — одна из важнейших финансовых целей, к которой нужно стремиться.

Накопление значительного первоначального взноса — лучший способ получить разумный жилищный заем. А если вы сэкономите достаточно, вы сможете избежать расходов на частное страхование ипотеки, что сэкономит вам еще больше денег.

5. Расплатитесь за машину

Ежемесячная оплата за машину не является необходимым условием жизни. Отличный пример среднесрочной цели — погашение кредита на покупку автомобиля. Довольно значительный, погашение баланса должно занять всего несколько лет.

После того, как вы выплачиваете автокредит, не бегите сразу в автосалон. Это сигнал о том, что вы должны использовать эти выплаты по ссуде для других счетов или сбережений. Вы уже погасили один долг — нет причин сразу переходить к другому займу.Важно знать лучшее время для продажи или обмена автомобиля, чтобы получить максимальную отдачу от вложенных средств.

Вместо этого продолжайте водить свою старую машину, пока не получите значительный первоначальный взнос за следующую. Поставьте перед собой цель полностью оплатить следующий автомобиль, не занимая при этом никаких средств.

6. Инвестируйте в высшее образование

К сожалению, из-за увеличения стоимости обучения в колледже выплата студенческих ссуд стала современной долгосрочной целью. Независимо от того, являетесь ли вы студентом, выплачивающим свой собственный баланс, или же родитель откладываете деньги на образование своего ребенка, плата за обучение в колледже легко становится важной целью, на которой строится ваш бюджет.

7. Развлечение

Хотя большинство финансовых целей ориентированы на ответственность, вы всегда должны стремиться к одной «веселой» цели. Это может быть отпуск, телевизор с большим экраном, лодка или любая другая ненужная вещь, которую вы просто хотите.

Если вы много работаете и прилежно откладываете деньги, вы заслуживаете награды за увлекательные цели сбережений. Кроме того, работа над тем, чего вы действительно хотите, — отличный способ попрактиковаться в самодисциплине и постановке целей.

Нужна помощь в определении ваших финансовых целей?

Независимо от вашего финансового положения, наши опытные тренеры готовы помочь вам в достижении ваших целей.Свяжитесь с нами сегодня и начните свой путь к финансовой свободе.

Финансовые цели и стратегические последствия

Одна из основных обязанностей генерального директора любой крупной корпорации состоит в том, чтобы сформулировать финансовые цели компании как осязаемый элемент ее бизнес-миссии и стратегии. Теоретически эти цели устанавливаются акционерами через реакцию фондового рынка на результаты деятельности компании. На практике они глубоко укоренились в ценностях и политической философии генерального директора и черпают убедительную силу из глубины этого убеждения.

Несмотря на эту мощь и поскольку финансовые цели компании настолько очевидны и ощутимы, они часто становятся центром напряженности и споров на более высоких уровнях организации. Рассмотрим, как два числа — рентабельность инвестиций и темп роста продаж — стали символизировать противоположные взгляды на корпоративную стратегию и среду в компании A.

Компания А была лидером в своей области на протяжении нескольких десятилетий и по-прежнему высоко ценится финансовым и инвестиционным сообществом как прибыльная, надежная и консервативная.В течение 1960-х и начала 1970-х ее генеральный директор точно знал, какими должны быть корпоративные и финансовые цели, и твердо придерживался их. Он считал Компанию А бесспорным лидером в области технологий и инновационных продуктов. У него был простой стандарт качества: окупаемость инвестиций. «Меня не волнует рост продаж», — говорил он. «Дайте мне технологическое лидерство и пообещайте высокую рентабельность инвестиций, и рост сам о себе позаботится».

По всей видимости, он был прав на протяжении большей части своего пребывания в должности.Прибыль компании более чем удовлетворила необходимые средства для инвестиций, и компания А накопила значительные финансовые резервы. Правление решительно поддержало руководство компании и одобрило ее финансовое сообщество.

Уровнем ниже менеджер, которому суждено было стать преемником генерального директора, имел другое видение бизнеса. По мере того, как он поднимался по служебной лестнице линейного менеджмента, он видел, как ряд основных производственных линий компании постепенно созревает, а их рынки приобретают черты товара; Высокий объем продаж, низкие затраты и падающая прибыль теперь характеризуют устойчивую конкурентную позицию.Успех в большей степени зависел от доли рынка.

Для этого менеджера темпы корпоративного роста были равны, если не более важны, чем рентабельность инвестиций в качестве основного направления корпоративной стратегии. Без темпов роста, которые соответствовали бы темпам роста отрасли или превышали их, доля компании А на рынке не только уменьшилась бы, но и уменьшилась бы ее потенциал для максимизации ROI. В отличие от своего босса, он говорил: «Дайте мне более высокие темпы роста, и рентабельность инвестиций позаботится сама о себе». Противоположные взгляды вызвали стойкое напряжение на вершине компании А, напряжение, которое разрешилось только после прихода к власти нового генерального директора.

На самом деле, оба руководителя могли быть правы — для своего времени. На рынке новых продуктов компании, занимающие проприетарную позицию начального уровня, могут требовать высокой доходности в качестве условия инвестирования. Однако, поскольку конкуренция подрывает это положение, компании могут добиться успеха только в том случае, если они продолжат финансировать инвестиции, необходимые для поддержания здоровой доли рынка, даже если это сопровождается снижением рентабельности инвестиций.

Мое исследование таких организаций, как Компания А, выявило определенные характеристики системы корпоративных финансовых целей, которые часто упускаются из виду и которые способствуют неправильному пониманию процесса постановки целей.Например:

• Вопреки распространенному мнению, компании не ставят максимальную прибыль превыше всего. На практике не существует абсолютных или вечных финансовых приоритетов; они меняются по мере изменения экономической и конкурентной среды.

• Зрелые компании назначают приоритеты множеству финансовых целей на основе относительной силы экономических субъектов, представленных этими индивидуальными целями — будь то рынки капитала, продуктовые рынки или рынок человеческих ресурсов.

• Компании не имеют неотъемлемого права «мечтать о несбыточной мечте» и ставить перед собой какие-либо цели. С того момента, как компания решает выйти на определенный сегмент продукта или рынка капитала, ее конкуренция налагает ограничения и устанавливает условия для целей, которых она может реально достичь.

• Управление системой финансовых целей компании — это бесконечный процесс, в котором необходимо уравновесить конкурирующие и конфликтующие приоритеты. В любой момент система потенциально нестабильна из-за меняющейся корпоративной среды и сдвигов во власти и влиянии среди клиентов.

• Внутренний рынок капитала компании должен постоянно пытаться согласовать спрос и предложение средств. Это налагает безличную и объективную дисциплину на противоречивые цели, которые влияют на потоки средств, и требует, чтобы те, кто управляет спросом, уравновешивали тех, кто движет предложением. Руководитель не может изменить ни одну цель, не учитывая влияние на все остальные.

• Большинству менеджеров сложно понять и принять всю систему целей.Хотя финансовые цели кажутся объективными и точными, на самом деле они относительны, изменчивы и нестабильны. Более того, подчиненные менеджеры обычно видят их с ограниченной точки зрения своих непосредственных обязанностей. Даже высшее руководство, склонное к большему расположению к одному электорату, чем к другому, затрудняется принять эту систему как законный политический компромисс между этими конкурирующими и конфликтующими приоритетами. Менеджеры широко считают систему финансовых целей своей компании в лучшем случае капризной, а в худшем — непоследовательной и даже враждебной.Хотя они могут послушно приветствовать систему, взлетевшую на флагшток, они питают мрачные мысли о том, действительно ли она представляет их интересы.

Я надеюсь, что эта статья будет способствовать лучшему пониманию всеми членами управленческой команды природы и функционирования системы финансовых целей. Хотя участники, несомненно, будут по-прежнему расходиться во взглядах на правильные приоритеты, они должны понимать, как работает система, что существуют объективные границы для выбора руководства, что цели взаимозависимы и что изменение одной цели всегда требует обмена прочь с другим.

Как работает система

В процессе планирования компании устанавливается ряд корпоративных целей в соответствии с различными приоритетами. Штаб-квартира старается найти что-то для всех, поскольку призывает компанию: агрессивно расти в перспективных сегментах рынка; оставаться лидером по качеству продукции, рынкам и технологиям; привлекать и удерживать высший управленческий и технический персонал; разнообразить; обеспечить стабильный поток доходов, высокую рентабельность инвестиций, стабильные дивиденды, превосходное соотношение цены и прибыли; и поддерживать консервативную долговую политику.Штаб-квартира рассматривает эти цели как в поддержку самой широкой миссии компании, так и в ответ на потребности инвесторов, менеджеров, сотрудников, клиентов и принимающих сообществ.

Почему топ-менеджеры так многого ждут? Разве они не знают, что ни одна компания не может добиться всего этого без компромиссов? Очевидно, они знают. Но многие искренне верят, что все члены расширенной корпоративной семьи разделяют одни и те же интересы, что они согласны с тем, что то, что хорошо для одного, хорошо для всех, и что они поймут, что их частные интересы иногда отойдут на второй план.

Однако в мире ограниченных ресурсов и ограниченных горизонтов такой альтруизм существует не всегда. Конечно, в краткосрочной перспективе чьи-то личные интересы должны уступить место большему благу. Но для многих вовлеченных сторон краткосрочный период или серия коротких периодов — единственный долгосрочный период. Все понимают, что экономика не обеспечивает справедливого распределения конечных выгод корпорации.

Компания должна идти на компромисс. Возьмем его отношения с рынками капитала.Только несколько компаний, и то только на короткое время, так что захватите внимание и энтузиазм фондовых рынков, чтобы они получили эквивалент бланка на новые инвестиции. Для большинства кажется, что окно публичного рынка капитала открывается и закрывается случайным образом, без учета их индивидуальных потребностей. Ощущение того, как это окно опускается на их пальцы, вселило во многих менеджеров дух самодостаточности. Для стимулирования роста они полагаются в первую очередь на собственные средства в сочетании с консервативными лимитами долга, привязанными к базе собственного капитала.Надежные фонды даже в крупных, зрелых и успешных корпорациях ограничены.

Самостоятельная модель

Все корпоративные цели, влияющие на движение средств внутри компании, являются результатом явных и неявных компромиссов между конкурирующими интересами. Компания может выразить эти цели — и компромиссы — количественно. График в Приложении I сокращает систему целей в типичной компании до четырех ключевых переменных: целевых показателей роста продаж и рентабельности чистых активов (RONA) и соотношений между выплатой дивидендов и заемным капиталом.Хотя могут быть включены и другие цели для повышения сложности графика, я начинаю с простой модели, чтобы показать основные цели и базовую технику. (Объяснение формулы, на которой основан этот график, см. В Приложении.)

Приложение I. Система сбалансированных финансовых целей Источник: Гордон Дональдсон, Управление корпоративным благосостоянием: действие системы всеобъемлющих финансовых целей (Нью-Йорк: Praeger Publishers, 1984), стр. 69. Адаптировано с разрешения.

Диагональная линия на Приложении I определяет приемлемые пары показателей роста и целей RONA для самоподдерживающегося роста в компании с целевым показателем заемного / собственного капитала в размере.50, а цель выплаты дивидендов — 0,30. (Предполагается, что процентная ставка после уплаты налогов составляет 6%.) Эти числа определяют как наклон, так и положение линии, а также разделение между секторами дефицита и профицита. В этом примере используются обычные допущения при планировании: стабильное соотношение продаж к активам и активов к чистым активам, восстановительная стоимость существующей базы активов, не превышающая сумму амортизационных отчислений, и умеренный уровень инфляции.

График показывает взаимосвязь целей, связанных со спросом (обусловленных темпами роста продаж), и целей, связанных с предложением (обусловленных корпоративной рентабельностью инвестиций, поскольку она уменьшается на сумму, выплаченную акционерам, и увеличивается за счет индивидуального уровня долга компании ).График показывает, что с учетом конкретной политики компании в отношении дивидендов и долга ее система финансовых целей будет самодостаточной только в том случае, если ее целевые показатели роста и рентабельности инвестиций могут быть представлены одной точкой на диагонали. Если бы у компании не было долгов и дивидендов, наклон диагонали был бы 45 °, диагональ делила бы график пополам, а доходность чистых активов равнялась бы доходности капитала. В этом случае, если бы темпы роста продаж компании были равны RONA, это было бы самофинансирование.

В Приложении I, однако, на RONA влияют как задолженность, так и дивиденды, и она должна быть выше скорости роста продаж, чтобы финансировать компанию без обращения к рынкам капитала. При темпе роста в 10%, если RONA данной конкретной компании не будет равна или превышает 11,5%, возникнет дефицит внутренних средств. Конечно, руководство может выбрать любую пару целей роста и рентабельности инвестиций в пространстве между двумя осями. Но, например, если эта компания будет нацелена на темпы роста продаж на 16% и RONA на 12%, это будет означать значительный дефицит средств — неустойчивую стратегическую позицию в долгосрочной перспективе, если не в краткосрочной перспективе.

Политика компании в отношении долга и дивидендов определяет наклон линии корпоративной самодостаточности и точки ее пересечения с осями. Более агрессивная цель долга / собственного капитала в сочетании с более низкими выплатами дивидендов расширит область профицита, уменьшит область дефицита и повысит потенциал роста любой данной RONA.

Топ-менеджеры могут использовать этот вид графа, чтобы донести до подчиненных значение и дисциплину интегрированного набора финансовых целей, а также для отслеживания результатов по сравнению с целями.График показывает влияние компромиссов, постоянно возникающих из-за конкурирующих целей и задач.

Несбалансированные цели

Чтобы помочь своим руководителям высшего звена, компания Б разработала заявление о корпоративной миссии и целях, содержащее 24 пункта. Некоторые из них имели прямое отношение к характеру, величине и темпам новых инвестиций: генеральный директор нацелил определенные продуктовые линейки на быстрое развитие, достижение определенной доли рынка и позиции в отрасли, темпы роста объема операций и т. Д. сбалансированный портфель деловой активности и зарубежная экспансия.Другие сосредоточились на источниках новых инвестиционных фондов: целевой доходности инвестиций, темпах роста прибыли, доле нераспределенной прибыли, сниженной цикличности доходов, максимальном уровне долга и минимальном рейтинге облигаций.

Генеральный директор выразил некоторые цели в качественном выражении, но дал количественную оценку других, которые я изобразил в Приложении II. Выбранные компанией темпы роста 18% и цель RONA 14% находятся на пересечении сетки, разделяющей график на четыре зоны эффективности.Линия самоподдерживающегося роста, разделяющая дефицитный и профицитный секторы, определяется целевым соотношением заемного капитала, равным 0,33, и целевым коэффициентом удержания прибыли, равным 0,67.

Приложение II: Результаты компании B по сравнению с целями 1970–1978 гг. Источник: Donaldson, Managing Corporate Wealth, p. 138. Адаптировано с разрешения.

Почему дисбаланс?

График ясно показывает, что дисбаланс в системе целей компании привел к значительному дефициту денежных потоков. Почему? Был ли этот дисбаланс преднамеренным или случайным? Такая стратегия преднамеренного финансирования денежного потока может поддерживаться ликвидными резервами, недоиспользованием инвестированного капитала или приобретением.Однако руководство не может поддерживать такие стратегии бесконечно. В данном случае дисбаланс возник в результате того, что руководство разработало каждую цель в ответ на давление момента. Более того, критерии эффективности каждого выходят за рамки этой конкретной системы целей.

Например, чтобы обеспечить рост продаж выше среднего, руководство установило целевые темпы роста как произвольные, кратные реальному росту ВНП. В то же время цель компании — занять первое место в каждом сегменте товарного рынка — предполагала, что компания сможет достичь или превысить темпы роста в каждой отрасли.Ничто в процессе планирования не гарантирует, что эти две концепции роста естественным образом или обязательно совпадут.

Сторона предложения в уравнении движения денежных средств также содержала неразрешенные несоответствия. Компания связала рост прибыли с продажами и, следовательно, с ВНП. С другой стороны, целевой показатель рентабельности инвестиций был более произвольным, он был выбран, чтобы опережать текущие показатели и увязывать с прошлыми достижениями. Компания не проверяла, согласованы ли эти две цели, но очевидно, что они связаны.

Сами по себе цели имели смысл. У каждого из них было серьезное организационное и экономическое обоснование. Каждый законно внесет свой вклад в здоровье бизнеса. Каждый представлял собой частичку корпоративной реальности. Но руководство не осознало последствий их взаимодействия для потока средств. Все они не могли быть достигнуты. Руководству не удалось выбрать среди них и пойти на компромисс. А дисбаланс, показанный в Приложении II, был результатом надзора со стороны руководства.

Конечно, годовые результаты любой компании часто не достигают своей цели, иногда с большим отрывом. В краткосрочной перспективе менеджменту, возможно, придется пойти на сознательный компромисс между темпами роста и RONA. Ускоренный рост часто влечет за собой ускоренные предварительные инвестиции, увеличение затрат и возможное сокращение прибыли для увеличения доли рынка. Экономические и конкурентные превратности также приводят к неожиданным колебаниям в производительности. Тем не менее, основная функция корпоративной цели — направлять все управленческие решения и действия в Зону II, где обе основные цели превышаются.

Судя по прошлым показателям, финансовые цели компании B, если они будут достигнуты, установят новые максимумы. Однако с 1970 по 1978 год компания так и не проникла в Зону II, хотя в 1978 году она появилась на очень большом расстоянии. Диаграмма показывает, как показатели продаж не смогли снизить цикличность, как рецессия 1974 и 1975 годов повредила как росту, так и рентабельности инвестиций, и как Компания Компания B работала в условиях неустойчивого дефицита и, в некотором смысле, выручила от проблемы рецессия и ее вынужденное сокращение.1976 и 1977 годы были важны, потому что с RONA 12% и темпом продаж 9% компания стояла очень близко к тому, что должно было быть для системы сбалансированных целей (при условии, что RONA компании была на уровне или близко максимальный потенциал коллективной производственной среды). Однако, если существующая система целей сохранится, в следующие несколько лет должны будут произойти радикальные изменения по сравнению с прошлым.

Несбалансированные цели и несбалансированная производительность подрывают доверие к системе и ее жизнеспособность.Со временем отношение целевого роста к целевой рентабельности инвестиций оказывается несбалансированным, и одна из них становится доминирующей. Если Компания B стремится к 18% -ному росту продаж, но не может обеспечить 22% -ный RONA, необходимый для финансирования этого роста на устойчивой основе, то первоначальным ответом руководства может быть попытка уменьшить потенциальный дефицит средств за счет увеличения долга или снижения выплату дивидендов.

Есть выход?

В данном случае разрыв слишком велик. Мы можем измерить величину необходимого сдвига.Это неразумно. Компании B придется поднять уровень долга с целевого показателя 33% до 134% капитала. В качестве альтернативы коэффициент удержания прибыли должен вырасти до 1,05 с целевого значения 0,67 — очевидная невозможность. Хотя сочетание этих двух целей теоретически возможно, это было бы непрактично или лишь частично для уравновешивания потока средств. Для достижения этих целей остается один вариант — обратиться к внешнему рынку капитала.

В конечном счете, стремление к росту и необходимое расширение инвестиций столкнутся с предпочтениями рынков капитала по соотношению риска и доходности и с доступностью дополнительных инвестиций со стороны кредиторов и акционеров.Мое исследование показывает, что, раздвинув пределы собственных средств и консервативной политики выплаты долга и дивидендов, большинство компаний предпочли сдерживать рост, а не выходить на рынок публичных акций для дальнейшего финансирования существующих позиций на товарном рынке. За период, пока я их изучал, 12 компаний из моей исследовательской выборки выпустили только две эмиссии обыкновенных акций за наличные.

Сможет ли какая-либо компания поддерживать такую ​​высокую степень финансовой самодостаточности в течение следующего десятилетия, еще предстоит увидеть.Неизбежно ускорение инфляции в конце 1970-х годов и ее возможное возрождение в 1980-х годах потребуют, чтобы совокупная база корпоративных активов США снова финансировалась на внутренних рынках капитала. В той степени, в которой компаниям придется снова выйти на фондовый рынок для финансирования созданной базы активов, им будет труднее одновременно использовать собственный капитал в качестве привлекательного средства для расширения и для приобретений для поддержки своей диверсификации.

Что движет системой

Признавая, что все финансовые цели взаимозависимы, компания вскоре узнает, что изменение одной из них требует компенсирующей корректировки где-то еще в уравнении движения средств.Откуда происходит это изменение и какие цели движут или доминируют в системе финансовых целей — следующие важные вопросы, на которые нужно ответить. Ученые и генеральные директора питали веру в то, что благосостояние акционеров и рентабельность инвестиций всегда являются высшими приоритетами компании. Но это убеждение не подтверждается моими наблюдениями. Я не хочу сказать, что рентабельность инвестиций не критична; только то, что он и связанные с ним цели, которые представляют некоторую версию интересов акционеров, не всегда управляют потоком средств.Фактически, озабоченность одним округом или одной целью искажает реальность разнообразных сообществ, которые необходимо приспособить.

Как правило, рыночные приоритеты имеют решающее значение для любой корпоративной стратегии и имеют тенденцию преобладать в системе финансовых целей и любых предполагаемых изменениях. Таблица III характеризует типичный жизненный цикл изменения корпоративных приоритетов.

Приложение III Жизненный цикл корпоративных финансовых приоритетов Источник: Дональдсон, Управление корпоративным благосостоянием, стр.148. Адаптировано с разрешения.

Рассмотрим компанию на рынке одного продукта, работающую в высокоразвитой и конкурентоспособной отрасли (зона IV). И рост продаж, и рентабельность инвестиций ниже исторического уровня. Компания может или не сможет финансировать собственный рост (позиция 5 по сравнению с позицией 1).

Некоторые из основных производств производства дымовых труб в Америке недавно оказались в такой ситуации. В этих случаях краткосрочные приоритеты товарного рынка определяют систему финансовых целей.Как минимум, компания чувствует необходимость расти, по крайней мере, так же быстро, как и ее отрасль, чтобы сохранить, если не увеличить долю рынка. Он также будет реинвестировать в существующие объекты для поддержания или повышения эффективности и рентабельности. Обоснование простое: в любой игре вы играете до тех пор, пока не вылетите, особенно если вы думаете, что это единственная игра в городе. Согласно лучшим американским традициям соревнований, когда ты номер два, пятый или десятый, ты стараешься больше.

Стратегический цикл

Однако в какой-то момент другие организационные переменные, такие как необходимость привлечь и удержать высшее руководство, делают такие условия невыносимыми.Компания может уйти от безжалостного инвестиционного императива своей традиционной отраслевой базы. Степень, направление и метод этой диверсификации варьируются от компании к компании как внутри компании, так и путем приобретения.

Выражаясь в терминах Приложения III, компания движется из Зоны IV в Зону I. В идеале она стремится как к более высокому росту, так и к рентабельности инвестиций. И то, и другое проще всего сделать, переместив производительность по диагонали. Однако часто рост и инвестиции предшествуют рентабельности инвестиций и могут даже потребовать ее в ближайшем будущем пожертвовать.Компания должна выходить на новые и незнакомые товарные рынки, чтобы занять прибыльную и стабильную долю рынка.

В случае компании A, упомянутой в начале, изменение приоритетов стало результатом эволюции конкуренции на ее товарных рынках. Настаивая на абсолютном приоритете рентабельности инвестиций, первый генеральный директор вывел Компанию А в Зону III (позиция 4), где у нее был высоколиквидный баланс. Признавая зрелость товарного рынка, его преемник стремился выбрать наиболее прямой путь в Зону I (позиция 2), чтобы избежать неприемлемой альтернативы позиции 5.Фактически, большие запасы ликвидности компании А позволили ей некоторое время проработать в дефицитном цикле с позиции 1 до позиции 3.

Компании без ликвидных резервов или финансовой слабости не могут долгое время работать в Зоне I с высокими темпами роста, но с низкой доходностью. В какой-то момент они почувствуют сильное давление с целью сократить дефицит за счет увеличения отношения заемного капитала или снижения выплаты дивидендов. Но такие действия вызовут дремлющую озабоченность участников рынка капитала.Кредиторы увидят, что их кредитоспособность расширена, или акционеры почувствуют, что их нормы реинвестирования прибыли превышены. Рынки капитала будут требовать большего внимания к своим приоритетам.

Если компания диверсифицируется за счет приобретения и использует долевые ценные бумаги в качестве средства обмена, она будет наиболее чувствительна к приоритетам рынка капитала. Капитал становится критическим. Таким образом, первоначально реагируя на силы товарного рынка и приоритеты роста и диверсификации, компания становится более зависимой от внешнего рынка капитала и затем должна вновь сделать упор на рентабельность инвестиций и выгоду для акционеров как на цену этой зависимости.

Если стратегия окажется успешной, компания в конечном итоге достигнет позиции 3 или 4 в Зоне II или III. После восстановления самодостаточности компания может снова перейти к более консервативной политике долга или увеличению выплаты дивидендов. Тогда он станет менее зависимым от внешнего рынка капитала и приоритета своих целей.

Немногие компании могут пройти по этому пути без ряда неожиданных поворотов. Тем не менее, эта модель помогает указать, как развиваются стратегии и как меняется приоритет финансовых целей в ответ на меняющуюся корпоративную среду.

Диверсифицировать — или нет?

Финансовая самодостаточность — естественная и необходимая предпосылка высокой степени управленческой независимости. Какими бы ни были достоинства с точки зрения общества, американская промышленная корпорация смогла создать свой собственный рынок частного капитала. Когда все идет хорошо, это обеспечивает минимум внешней финансовой дисциплины. Конечно, свобода от внешней дисциплины — это вопрос степени, но корпоративное финансовое управление имеет неявное, если не явное, объективное снижение зависимости от неопределенности и вмешательства на рынке капитала.

Еще одним элементом достижения корпоративной и управленческой независимости является диверсификация. Ряд корпоративных критиков задаются вопросом, уместна ли недавняя волна корпоративной диверсификации путем приобретения или слияния. Такое беспокойство не ново. Большинство зрелых компаний стремятся к диверсификации на каком-то этапе своей истории и неизбежно сталкиваются с конфликтами между интересами акционеров и интересами организации и ее профессиональных менеджеров. Хотя они часто формулируют свои мотивы для слияния с точки зрения интересов акционеров, менеджеры стремятся к диверсификации благодаря такой стратегии:

• Закладывает основу для внутреннего рынка капитала, который обеспечивает компании высокую степень финансовой самодостаточности в течение длительного периода времени.

• Стабилизирует корпоративный доход и обеспечивает более эффективное использование человеческих и финансовых ресурсов.

• Позволяет организации пережить неизбежный упадок определенных товарных рынков.

Такие задачи рациональны и оправданы. Общество должно их ценить. Однако диверсификация может повлечь за собой определенные издержки для сообщества профессиональных инвесторов за счет: сокращения количества и разнообразия инвестиционных инструментов, доступных для индивидуального портфеля, уменьшения объема информации, доступной по отдельным корпоративным подразделениям, и иногда передачи ресурсов в руки менеджеров с низшие цели или способности.Профессиональному инвестору не нужны выгоды от диверсификации, которые снижают риск посредством слияния или поглощения, выгоды, ценимые недиверсифицированным руководством приобретающей или приобретенной компании.

И инвестиционное сообщество — не единственный потенциальный проигравший. Расширение базы доходов компании за счет использования нескольких источников снижает возможность одного потребителя, конкурента или сотрудника дисциплинировать процесс принятия управленческих решений.

Выигрышный ход

Вскоре после Второй мировой войны национальный производитель и продавец продовольственных товаров приступил к реализации амбициозной стратегии диверсификации.Его технология была простой и продуманной, рынок был высококонкурентным, прибыль была узкой, а рост скромным. Новое послевоенное руководство решило пойти на коренные изменения. Рационализируя производство и сбыт существующих продуктов, компания начала активно закупать продукты питания и сопутствующие товары для национального или регионального распространения.

За десять лет компания стала очень диверсифицированной; оригинальный продукт составлял лишь небольшую долю его продаж.Хотя руководство признало, что допустило некоторые ошибки, оно расценило эту стратегию как успех. В начальный период быстрой диверсификации и роста соотношение цены и прибыли компании было превосходным, но после завершения программы снизилось до среднего уровня.

Не все стратегии диверсификации настолько успешны; выиграли все, от организации и ее менеджеров до первоначальных акционеров (если они продержались достаточно долго и достаточно быстро распродались). Акционеры выиграли не потому, что компания снизила свои риски за счет диверсификации, а благодаря своему проницательному выбору и хорошему менеджменту.Вместо того, чтобы выйти из первоначальной компании с одной отраслью и самостоятельно диверсифицировать, они остались с менеджментом и рискнули, что в долгосрочной перспективе оно будет работать лучше.

Был один проигравший: члены первоначального электората товарного рынка, которые потеряли переговорную позицию и влияние. Ранее они обладали властью доминировать над корпоративными приоритетами, поскольку их сотрудничество было важным для выживания организации. В диверсифицированной компании этой силы больше не было. Теперь руководство могло, если бы захотело, отказаться от исходного рынка продуктов, не создавая серьезной угрозы для организации.

Иногда диверсифицированные компании преследуют цель финансовой самодостаточности, которая важна для организации в целом, без разбора до уровня подразделения или отдельного товарного рынка. Одна компания зашла так далеко, что сказала своим менеджерам по рынку продукции, что их неспособность заработать доход, способный поддержать их индивидуальный рост, является «доказательством второсортного гражданства».

Фактически, отдельные товарные позиции на рынке могут надлежащим образом функционировать в любой момент времени в режиме профицита или дефицита.Требовать самодостаточности всех позиций на товарном рынке — значит отрицать не только реальность, но и одну из основных целей диверсификации — упорядоченный переход от иссякшего потока доходов к потоку, который все еще остается в изобилии. Поэтапный отказ от позиции зрелого продукта должен идеально совпадать с поэтапным введением позиции начального уровня в быстрорастущей отрасли, которая будет работать в условиях дефицита. На практике, конечно, система финансовых целей предназначена не только для дисциплины, но и для мотивации.Подобно родителю, руководство часто нетерпеливо, чтобы его позиции младенческого продукта вырастали и становились самодостаточными, тем самым помогая в поддержке младших братьев и сестер.

Что такое финансовая реальность?

Горячие дебаты ведутся по поводу того, какие финансовые цели определяют корпоративное управление, навязываются ли они извне (близорукими инвесторами) или разрабатываются изнутри (карьерные менеджеры), и служат ли они наилучшим интересам компании и общества. Я обнаружил, что этот вопрос идет глубже, чем знакомый вопрос о том, искажают ли краткосрочные финансовые приоритеты процесс распределения ресурсов.

Цели компании не существуют в вакууме. Неизбежно они сталкиваются с реальностью существующей корпоративной среды и установленной стратегии. Серьезное несоответствие этой реальности угрожает дисциплине системы. В таких случаях, как управление постоянно рационализирует и игнорируют расхождения между целями и производительностью или, что еще хуже, деформируют действия и сообщают о результатах оправдали ожидания.

На ближайшую перспективу финансовые цели в основном ставятся перед руководством, а не им.Они могут быть результатом прошлых стратегических решений, в результате которых компания вышла на определенный товарный рынок, была вовлечена в долгосрочное кредитное соглашение с определенным учреждением, взяла на себя определенные договорные обязательства или разработала определенную организационную структуру для реализации стратегии. Все вместе эти факторы определяют среду, которая устанавливает набор конкретных и объективных финансовых условий для успешной работы. Эти реалии доминируют при разработке системы целей в краткосрочной перспективе.Естественно, что они следуют за реализацией существующей конкурентной стратегии, они остаются в силе, пока действует стратегия. Существующие рыночные силы определяют требуемые темпы роста и доходности, а также ограничения по долгу и дивидендам. Конкурентная среда сужает пределы выбора.

Однако большая путаница часто возникает из-за неизбирательного смешения краткосрочных и долгосрочных целей. Реализация существующей стратегии на существующих товарных рынках определяет краткосрочные цели, в то время как новые стратегические направления неявно или явно определяют новые долгосрочные приоритеты.Разница во времени зависит от времени, необходимого для реализации стратегического перенаправления на рынках продуктов или капитала, организационной структуре или персонале. Для компаний, текущая конкурентная среда которых соответствует долгосрочным ожиданиям, этот вопрос представляет собой различие без разницы. Однако для руководства или инвесторов, недовольных результатами деятельности в краткосрочной перспективе, важно разделять эти два горизонта и связанные с ними системы целей.

Вне зависимости от того, количественные или качественные, долгосрочные цели связывают результаты деятельности компании со сферой бизнеса, в которой она борется за капитал, человеческие ресурсы и рыночные возможности.Краткосрочные цели соотносят производительность в текущих условиях отрасли с основными конкурентами. При определении долгосрочных целей менеджеры свободны — и действительно несут ответственность — игнорировать текущую среду и ставить цели, которые соответствуют лучшим показателям в стране для компаний своего класса риска или превосходят их. Компания B, указанная в Приложении II, хотела расти быстрее, чем ВНП, таким образом, опережая средние промышленные компании по темпам роста. Другие компании сделали то же самое, пытаясь соответствовать верхнему квартилю рейтинга Fortune «500» или удваивать размер каждые пять лет (очевидно, результат выше среднего).

Такие цели выходят за рамки существующих условий конкуренции. Смешение двух горизонтов планирования в одном плановом документе, как это сделала компания B, означает создание путаницы среди рядовых руководителей. Поскольку долгосрочная цель компании Б связана с совокупными корпоративными показателями, это было либо неясным проблеском в глазах генерального директора, либо косвенным способом предупредить руководство о надвигающемся изменении места проведения операций на товарном рынке. Если компания не уточнить цель, указав планы и график стратегического перенаправления, цель мало повлияет на поведение организации.Долгосрочная цель может быть поводом для беспокойства тех, кто отвечает за текущие результаты, но непосредственность краткосрочных целей каждый раз будет вытеснять долгосрочные цели.

Значительный конфликт целей часто возникает, когда компании количественно определяют свои целевые показатели рентабельности инвестиций. В широком смысле каждая компания должна стремиться к достижению максимальной устойчивой рентабельности инвестиций, сохраняя при этом сильные позиции на рынке и высококлассную команду менеджеров. Выражаясь в операционных терминах, это означает, что показатели компании или отрасли равны или превосходят их.

Но руководство обычно выбирает целевой показатель рентабельности инвестиций, который: (1) является чисто произвольным, выбранным потому, что он превышает прошлые показатели компании и проверяет корпоративный «охват»; (2) более конкретным, чтобы соответствовать уравнению самоподдерживающегося роста, финансировать ожидаемый рост и освобождать организацию от чрезмерной зависимости от государственных рынков капитала; или (3) на основе рыночной оценки стоимости капитала, заемных и собственных средств компании, скорректированной с учетом ее класса риска или «бета».

Последние две цели по рентабельности инвестиций подчеркивают контраст между краткосрочными и долгосрочными целями и указывают на путаницу, которая может возникнуть в системе корпоративных финансовых целей, когда руководство не может четко определить временной горизонт для достижения.Компания основывает рентабельность инвестиций, необходимую для самоподдерживающегося роста, исходя из требований текущей деловой среды и конкурентной стратегии. Руководство может правильно описать это как краткосрочную цель, связанную с существующей стратегией и необходимостью сбалансированного потока средств.

С другой стороны, корпоративная стоимость капитала сравнивает индивидуальные показатели с совокупными корпоративными показателями. Судя по рынкам капитала, на которых компания конкурирует за средства, этот показатель проверяет необходимость или разумность стратегического перенаправления ресурсов, решает долгосрочные проблемы и правильно описывается как долгосрочная цель.Многие компании обычно и, как мне кажется, ошибочно используют эту меру в процессе составления бюджета капиталовложений в качестве краткосрочной цели или порога оценки текущих инвестиционных проектов. При такой реализации существующей стратегии более подходящей была бы самоокупаемая цель ROI или другой краткосрочный стандарт. Рыночная стоимость капитала подразумевает реалистичную и осуществимую стратегическую альтернативу, которой часто не существует. Только тогда, когда компания активно рассматривает стратегическое перенаправление инвестиций — а большинство из них делают это нечасто, — рыночная ставка стоимости капитала, заемных средств и собственного капитала является подходящим стандартом.

Я надеюсь, что менеджеры осознают сложность, присущую любой хорошо продуманной системе финансовых целей, и внимательность, необходимую при выборе и применении индивидуальных целей. Если менеджеры не убедятся, что все основные цели согласованы друг с другом, экономической и конкурентной средой их компании и ее оперативной бизнес-стратегией, эти цели не будут служить эффективной дисциплиной.

10 лучших примеров целей резюме по финансам, которые вы можете использовать

Если вы начнете свое финансовое резюме с четко сформулированной цели, шансы на то, что оно будет прочитано, увеличится.

10 лучших примеров целей резюме по финансам, которые вы можете использовать

Если вы ищете финансовую должность в организации и вам нужно написать резюме или резюме, ваша способность подготовить хорошее будет во многом зависеть от силы вашего объективного заявления.

Ваша карьерная цель — это возможность впечатлить работодателя, как только он начнет читать ваше резюме, что вы хорошо подходите для работы в сфере финансов и заслуживаете возможности пройти собеседование.

Чтобы ваша цель была эффективной, в ней должны быть определенные элементы, которые нравятся рекрутерам. Посмотрите, какие они:

Секрет создания хорошей финансовой цели для резюме

Секрет написания мощной цели для вашего финансового резюме состоит в том, чтобы иметь возможность эффективно сообщить работодателю, что у вас есть все, что требуется для того, чтобы быть лучшим исполнителем на работе.

И это означает, что вы должны знать, что рекрутер требует от кандидатов, чтобы они эффективно выполняли свою роль.Знание этого поможет вам создать более целенаправленную финансовую цель резюме.

Итак, как вы получили эту информацию?

Вы можете узнать, что работодатели требуют для получения финансовой должности, взглянув на описание должности, опубликованное вместе с объявлением о вакансии.

Описание должности покажет вам обязанности и ответственность финансового сотрудника, которые, как ожидается, будет выполнять успешный кандидат.

Он также раскроет качества, навыки, способности, знания, опыт, образовательную квалификацию и т. Д., которыми претенденты должны обладать, чтобы претендовать на работу.

Теперь вы можете написать свою цель:

Используя информацию, которую вы получаете из описания должности, вы можете увидеть, обладаете ли вы навыками, качествами, опытом и т. Д., Необходимыми для этой должности, и если да, то можете выделить несколько основных из них объективное заявление.

Теперь взгляните на несколько примеров целей финансовой карьеры ниже, чтобы лучше понять, как писать эффективные цели для вашего резюме или резюме.

10 лучших примеров резюме по финансам, которые помогут вам

1. Ищу работу финансового инструктора в XYZ Inc. Обладает глубокими знаниями о финансовых приложениях фирмы и сильной способностью работать в рамках функциональных групп, предоставляя опыт компании своим сотрудникам и консультантам-партнерам посредством эффективного обучения и сертификации.

2. Целеустремленный, целеустремленный финансовый профессионал желает присоединиться к команде XYZ Inc. в качестве младшего финансового аналитика, где исключительные аналитические и количественные навыки и способность эффективно использовать PowerPoint и Excel будут применяться при выполнении финансового моделирования. , прогнозирование, планирование, финансовая отчетность, отчетность по ключевым показателям и другие проекты.

3. Талантливый человек ищет позицию финансового аналитика по бухгалтерскому учету в XYX Inc., имеющий степень бакалавра в области финансов, CPA, SAP и отличные письменные и устные коммуникативные навыки; и сильная способность эффективно взаимодействовать с различными классами лиц, эффективно выполнять бухгалтерские функции для казначейства, торговли и налогов, а также выполнять квартальные и ежемесячные отчеты SEC для компании.

4. Одаренный финансовый специалист с сильными аналитическими, коммуникативными и межличностными навыками стремится работать в XYZ Inc.в качестве финансового аналитика, чтобы обеспечить точный анализ и обобщение данных из нескольких источников. Также он обладает огромным опытом работы с ценными инструментами и системами, включая Longview, SAP, пакет MS Office и Business Objects.

5. Получить работу финансового координатора в XYZ Inc., чтобы использовать исключительные навыки решения проблем и лидерские качества; глубокое понимание процесса продаж MALN и способность справляться со специальными проектами и соблюдать критические сроки, обеспечивая ценное выполнение услуг по корректировке торговых билетов и процессинговой деятельности для компании.

6. Талантливая молодая женщина, изучающая финансовую степень в колледже, желает работать в качестве стажировки по финансам в XYZ Resources Inc. Обладая сильной способностью расставлять приоритеты и эффективно управлять временем при наличии четко определенных целей и задач, которые необходимо достичь; а также способность обеспечивать конфиденциальность и проявлять осмотрительность при работе с конфиденциальной информацией, что будет полезно для эффективного изучения деятельности компании, а также для предоставления ей качественных услуг.

7. Внимательный, аналитический и целеустремленный человек ищет работу старшего финансового аналитика в XYZ Contractors Inc.где восьмилетний опыт работы в среде Министерства обороны США будет в полной мере использован для обеспечения эффективного надзора за закупочной деятельностью, включая разработку пакетов закупок для компании.

8. Ищу работу в XYZ Inc. на должности финансового аналитика. Наличие огромного финансового опыта; пятилетний опыт работы в TTT Global Resources в области анализа, финансового планирования, прогнозирования и бюджетирования, а также особое внимание к деталям, организационные и аналитические навыки для эффективной подготовки, анализа и анализа данных, транзакций и отчетов компании.

9. Молодой энергичный студент финансового колледжа желает работать в XYZ Finance Management Company в качестве стажера, чтобы получить опыт в основных бухгалтерских функциях, таких как аудит, управление инвестициями и денежными средствами, а также анализ эффективности. Обладает хорошими компьютерными навыками, включая сильное умение использовать Microsoft Excel; способность работать над различными заданиями одновременно в быстро меняющейся среде и соблюдать сроки без ошибок.

10. Хотите получить должность глобального корпоративного банковского аналитика в XYZ Inc.где два года опыта работы в корпоративном банкинге; сильные аналитические, количественные и компьютерные навыки, включая моделирование на основе Excel и PowerPoint; исключительное владение такими исследовательскими инструментами, как Bloomberg, будет применяться для разработки эффективных индивидуальных финансовых решений, отвечающих потребностям клиентов компании, а также для достижения превосходных результатов в других функциях.

Заключение

Чтобы увеличить ваши шансы на то, что работодатель прочитает ваше финансовое резюме, ваша цель должна быть убедительной.Он должен немедленно убедить работодателя в том, что у вас есть все необходимое для достижения успеха на работе.

В этом посте представлены образцы объективных финансовых показателей, которые вы можете использовать при составлении своего резюме или резюме всякий раз, когда вам нужно подать заявку на финансовую позицию.

>>> Создайте профессиональное резюме всего за 3 шага с Удивительный конструктор резюме (это бесплатно!).

таблиц капитализации, структуры акций, оценки, о боже! Пример финансирования на раннем этапе — Crunchbase News

Для многих предпринимателей, особенно начинающих учредителей, привлечение внешнего капитала может быть сложной задачей.Из-за всего нового словаря, такого как «листы условий», «таблицы капитализации», «пропорциональная оценка» и различные оценочные показатели, и очень реальные юридические последствия подписываемых соглашений, легко запутаться.

Следите за новостями Crunchbase в Twitter и Facebook

Когда вы только начинаете (или просто хотите освежить в памяти), часто лучше учиться на примерах. Итак, это то, что мы собираемся сделать сегодня. Мы собираемся объяснить базовую механику первых раундов финансирования, некоторые ключевые термины, а также то, как работают различные типы финансовых инструментов и структуры сделок.Давайте создадим компанию и построим таблицу капитализации! И, чтобы сделать это доступным, мы постараемся сделать термины простыми.

(Также обратите внимание: все компании и фонды, упомянутые в этой статье, являются вымышленными и представлены для примера. Любое сходство с реальными фирмами является чисто случайным.)

Основание новой компании

Начнем с самого начала. Представьте себе двух основателей, Джека и Джилл. Их идея: Internet of Wings, ресторан с цыплятами из буйволов и буйволов с доставкой дронов по всей Кремниевой долине и за ее пределами.

Они работают с юристом над созданием корпорации. Эти двое решают разделить свои доли в соотношении 60-40, при этом большинство из них достается Джилл, потому что она будет работать в качестве генерального директора и имеет технический опыт, чтобы сделать масштабируемую часть бизнеса — доставку с помощью дронов — реальностью. Они также решают отложить 20 процентов долей в акционерном капитале для будущих сотрудников. Итак, вот как доли владения распадаются вначале:

• 48 процентов Джилл
• 32 процента к Джеку
• 20 процентов для кадрового резерва

Интернет Wings Inc.(сокращенно IoW, как IoT, но с участием птицы) была создана как корпорация C в Делавэре — стандартный тип юридического лица для стартапов с венчурным капиталом — с 10 000 000 обыкновенных акций в обращении, выпущенных по номинальной стоимости 0,001 доллара за акцию. Таким образом, с точки зрения закона компания теперь оценивается в 10 000 долларов. Вот таблица капитализации компании на данный момент:

Джек приступает к разработке сэндвича с курицей, который, кажется, с любовью изготовлен вручную, даже если производится в промышленных масштабах.И он, возможно, черпал вдохновение в запатентованных коробках для пиццы Apple при создании упаковки, чтобы бутерброды оставались неповрежденными и теплыми, но не мокрыми, во время короткого переброски по воздуху из арендованного IoW кухонного пространства к покупателю. Тем временем Джилл собирает дрон, способный летать туда и сюда с курицей.

После нескольких месяцев рабочих ночей и выходных они идут в парк — в свой Kitty Hawk — и успешно совершают свой первый полет, который был запечатлен на видео и впоследствии стал вирусным на Periscope.С продемонстрированным спросом на новую идею, но без денежных средств для покрытия расходов на бизнес, Джилл решает, что пора привлечь некоторый внешний капитал в начальном раунде.

Динамика посевного раунда

Посевные раунды бывают двух основных видов: по цене и без нее. Ценовой начальный раунд во многом похож на любой другой раунд финансирования, поскольку компании дается оценка, а акции компании покупаются инвесторами за наличные по цене, определяемой этой оценкой.

Но сегодня, в связи с их популярностью по сравнению с их собратьями по цене, а также их уникальной структурой и финансовыми инструментами, в этом разделе мы сосредоточимся на начальных раундах без цены.

Как следует из названия, в раунде без ценообразования компании не дается оценка, и инвестор не обязательно покупает известную сумму капитала во время инвестирования. Скорее, это соглашение между инвестором и компанией о выпуске акций в будущем с установленным ценовым циклом в обмен на вливание денежных средств в момент заключения сделки с начальным пакетом без установленной цены.

Двумя наиболее распространенными финансовыми инструментами, используемыми в начальных раундах без установленной цены, являются конвертируемые векселя и так называемые Простые соглашения для будущего капитала (или «БЕЗОПАСНЫЕ ноты»).Конвертируемая векселя — это финансовый инструмент, который сначала выпускается как долг, но затем конвертируется в капитал при определенных условиях, таких как раунд повышения цены. Векселя SAFE похожа на конвертируемую вексель, за исключением того, что она не является долговым инструментом, а это означает, что векселя SAFE не несут обязательства по выплате процентов. Представленные в конце 2013 года Y Combinator, известной инкубаторной программой на базе Кремниевой долины, SAFE-банкноты обычно считаются более удобными для учредителей, чем конвертируемые векселя именно потому, что они не рассматриваются как долговые обязательства, поэтому у них нет даты погашения. или связанные с ними процентные платежи.И, как дополнительное удобство, соглашения, как правило, короткие, и учредители могут договориться о сравнительно меньших сроках.

Управление рисками

Поскольку посевные инвесторы берут на себя большой риск, вкладывая средства в компании на очень ранней стадии, они часто добавляют ряд положений в свои инвестиционные соглашения, чтобы гарантировать, что они получат достаточно большую долю компании, чтобы оправдать этот риск. Двумя наиболее распространенными положениями раундов без определения цены являются «скидки» и «предельные значения оценки».”

Как следует из названия, положение о дисконте дает инвесторам право покупать акции со скидкой от цены акций в следующем раунде финансирования. В этом случае следующий раунд — это серия A, которая обычно является первым раундом финансирования по цене, с которым сталкивается компания (и точкой, в которой конвертируемые векселя или SAFE будут конвертированы в акции). Кроме того, потолок оценки устанавливает потолок для оценки компании, так что инвестор может гарантировать получение определенной процентной доли компании.Это помогает не допустить, чтобы неконтролируемая оценка привела к снижению процентной доли, которую они могли бы приобрести в компании.

The Seed Deal

Назад к Джеку и Джилл. Они решают привлечь капитал для своего стартапа в рамках начального раунда без указания цены. Они считают, что им нужно собрать 5 миллионов долларов, чтобы их компания заработала. После того, как они попросили представить информацию в своей сети и много раз обсуждали их, они обнаруживают, что два инвестора стремятся внести свой вклад в течение всего раунда.

Opaque Ventures соглашается на 2 доллара.5 миллионов SAFE с предоставлением 20% скидки, и BlackBox Capital инвестирует 2,5 миллиона долларов в SAFE с предельной оценкой в ​​10 миллионов долларов по предварительной оценке компании. Подписываются соглашения, деньги переводятся на банковский счет компании, и Джек и Джилл возобновляют процесс создания своего предприятия.

Важно отметить, что в настоящее время новых акций не создавалось, и стоимость компании остается прежней, потому что, опять же, это раунд «без цены», когда новая стоимость не присваивается.

Серия A Dynamics

Перенесемся на 18 месяцев вперед. Бизнес процветает, флот дронов гудит по всему заливу, доставляя куриные бутерброды голодным клиентам. Джилл и Джек хорошо мобилизовали финансовые ресурсы из своего Seed-раунда, вложив значительные средства в исследования и разработки, наняв несколько хороших инженеров и заключив несколько соглашений с производителями дронов за рубежом. Но, несмотря на быстрый рост, компания нерентабельна, и осталось всего восемь месяцев до того, как у нее закончатся деньги.

Пришло время поднять раунд Серии А. Если компания еще не подняла раунд цены, серия A обычно возникает, когда акции стартапа получают свою первую оценку.

Среди венчурных капиталистов и других инвесторов стартапов часто можно услышать два типа оценки: «до денег» и «пост-денег». Проще говоря, предварительная оценка — это стоимость компании до (следовательно, «до») вливания капитала в раунд. Пост-денежная оценка — это стоимость компании после завершения раунда, и она обычно рассчитывается путем прибавления суммы денег, собранных в раунде, к оценке до получения денег.

Сделка

Джек и Джилл отправились в Sand Hill, чтобы поднять свою Серию A. Они хотят собрать 7 миллионов долларов. Они встречаются со многими, многими инвесторами и в конечном итоге заключают сделку с двумя новыми фирмами. Один из их предыдущих инвесторов, BlackBox, решил принять участие в раунде. Вот разбивка:

• Cormorant Ventures возглавит раунд, инвестировав 4 миллиона долларов
• Provident Capital участвует с инвестициями в 2 миллиона долларов
• BlackBox Capital завершает раунд с 1 миллионом долларов

Аналитики Cormorant Ventures определяют, что Internet of Wings Inc.стоит 15 миллионов долларов до любых инвестиций. Это его «предварительная оценка». Хотя соблазнительно думать, что оценка компании после внесения денег составит 22 миллиона долларов (суммируя оценку до получения денег и сумму, собранную здесь), мы увидим, что оценка после получения денег на самом деле немного выше из-за дисконта. и положения о максимальном размере, используемые посевными инвесторами.

Окончательное подписание чеков и оформление юридических документов запускает каскад конверсий и корректировок таблицы капитализации по мере того, как компания выпускает новые акции для своих инвесторов.

Конверсия семян

Давайте начнем с наших посевных инвесторов, чьи инвестиции на данном этапе конвертируются в капитал.

Opaque Ventures инвестировала 2,5 миллиона долларов в SAFE с возможностью приобретения акций с 20% дисконтом по сравнению с предварительной оценкой в ​​серии A. Цена серии A составляет 1,50 доллара за акцию (оценка до получения денег в размере 15 миллионов долларов, разделенная на 10 миллионов акций. , количество акций, первоначально созданных при регистрации фирмы, что мы отметили ранее), поэтому с 20% дисконтом (1 доллар.20 за акцию), инвестиции Opaque Ventures в размере 2,5 миллиона долларов конвертируются в 2 083 333 акции (2,5 миллиона долларов, разделенные на 1,20 доллара за акцию) стоимостью 3,125 миллиона долларов, что в 1,25 раза больше, чем размер инвестированного капитала.

В рамках начального раунда BlackBox Capital инвестировала 2,5 миллиона долларов в SAFE с максимальной оценкой в ​​10 миллионов долларов. Это позволяет им приобретать акции по цене 1,00 долл. США за акцию (максимальная сумма 10 млн долл. / 10 млн акций в обращении), что приводит к покупке 2,5 млн акций за счет их начальных инвестиций. По новой 1 $.50 акций, начальные инвестиции BlackBox Capital в настоящее время оцениваются в 3,75 миллиона долларов, что в 1,5 раза больше вложенного капитала.

Инвесторы серии А

При цене акций серии A 1,50 доллара США Cormorant Ventures приобрела 2 666 666 акций за 4 миллиона долларов. Provident Capital приобрела 1 333 333 акции за 2 миллиона долларов. И с последующим финансированием в размере 1 миллиона долларов в раунде Series A BlackBox Capital приобретает дополнительные 666 666 акций серии A.

Распределение собственности

Вот как распадается право собственности на компанию после раунда серии A.Давайте начнем сначала с нашей таблицы капитализации после завершения раунда финансирования серии А.

Пост-денежная оценка компании после получения раунда серии A составляет примерно 28,875 миллиона долларов. Вспомните наше искушение сказать, что оценка после получения денег должна составлять 22 миллиона долларов (15 миллионов долларов до денежной оценки плюс 7 миллионов долларов, собранных в ходе раунда), но в данном случае это было бы неверно.

Такие положения, как предельные оценки и скидки, позволяют инвесторам приобретать акции по цене ниже, чем преобладающая цена за акцию.Это увеличивает количество акций, которые они могут приобрести, и, таким образом, приводит к созданию большего количества акций.

Чтобы еще раз проиллюстрировать это, давайте подумаем, что бы произошло, если бы инвесторы IoW Seed не установили ограничения или скидки. Им были бы выпущены акции по обычной цене 1,50 доллара, и, соответственно, они получили бы меньшую долю в компании. Условия, которые они закладывают в свои инвестиционные соглашения, повысили оценку компании после получения денег за счет увеличения количества акций, а также дали этим инвесторам большую долю компании, чем они имели бы в противном случае, если бы приобрели акции на месте. 1 доллар.50 за акцию, выплачиваемую инвесторами серии А.

Вот процентное распределение различных классов акций компании между раундами Seed и Series A.

Еще одна важная вещь, которую следует отметить, заключается в том, что в процентном отношении доля Джека, Джилл и пула капитала сотрудников в компании уменьшилась в процентном отношении. Это называется разбавлением. С финансовой точки зрения разбавление не имеет большого значения, потому что даже сокращающийся кусок пресловутого пирога по-прежнему ценен, если размер пирога — ценность компании — продолжает расти.Например, хотя владельцы обыкновенных акций владеют лишь 52 процентами компании после раунда серии A, их коллективная доля теперь оценивается в 15 миллионов долларов. И до тех пор, пока цены на акции продолжают расти в последующих раундах, стоимость их акций будет продолжать расти, даже если они будут продолжать разбавляться.

(Раунды вниз меняют математику здесь, размывая текущих акционеров и снижая стоимость их доли. Подробнее об этом в следующей статье.)

Однако разводнение имеет значение в структуре контроля и голосования компании.В большинстве соглашений о голосовании право голоса часто привязано к количеству и типу акций, которыми владеет данный акционер, учредители и другие инвесторы могут оказаться в меньшинстве во время ключевых голосов, поскольку их процентная доля в компании размывается. Это основная причина, по которой многие инвесторы включают положения о предотвращении разводнения, чтобы сохранить свой контроль в компании.

Что мы узнали

Привлечение денег извне — один из наиболее эзотерических аспектов предпринимательства, но это не должно сбивать с толку.Хотя здесь мы использовали относительно простые термины, мы обсудили различия между оценками до и после получения денег, увидели, как различные типы условий сделок влияют на оценку и процентное владение, и объяснили, как привлечение новых раундов финансирования может привести к размыванию акционерного капитала и капитала учредителей. доли ранних инвесторов в компании с течением времени.

В реальном мире дела обстоят гораздо сложнее, но лежащая в основе механика, обсуждаемая здесь, все еще остается в силе.

Изображение предоставлено: iStockPhoto / gorodenkoff

Будьте в курсе последних раундов финансирования, приобретений и многого другого с помощью Crunchbase Daily.

Финансовый менеджмент — значение, цели и функции

Значение финансового менеджмента

Финансовый менеджмент означает планирование, организацию, руководство и контроль финансовой деятельности, такой как закупка и использование средств предприятия. Это означает применение общих принципов управления финансовыми ресурсами предприятия.

Объем / элементы

1. Инвестиционные решения включают в себя инвестиции в основные фонды (называемые капитальным бюджетом).Инвестиции в оборотные активы также являются частью инвестиционных решений, называемых решениями по оборотному капиталу.
2. Финансовые решения — они относятся к привлечению финансирования из различных источников, которые будут зависеть от решения о типе источника, сроке финансирования, стоимости финансирования и получаемой прибыли.
3. Решение о выплате дивидендов — Финансовый менеджер должен принять решение в отношении распределения чистой прибыли. Чистая прибыль обычно делится на две части:
   1. Дивиденды для акционеров — Дивиденд и размер его должны быть определены.
   2. Нераспределенная прибыль — Необходимо окончательно определить размер нераспределенной прибыли, который будет зависеть от планов расширения и диверсификации предприятия.

Цели финансового менеджмента

Финансовый менеджмент обычно занимается закупкой, распределением и контролем финансовых ресурсов концерна. Цели могут быть-

1. Обеспечить регулярное и достаточное поступление средств в концерн.
2. Для обеспечения адекватной прибыли для акционеров, которая будет зависеть от доходности, рыночной цены акции, ожиданий акционеров.
3. Для оптимального использования средств. После получения средств их следует использовать максимально возможным способом с наименьшими затратами.
4. Для обеспечения безопасности инвестиций, т. Е. Следует вкладывать средства в безопасные предприятия, чтобы можно было достичь адекватной нормы прибыли.
5. Для планирования надежной структуры капитала — Должен быть разумный и справедливый состав капитала, чтобы поддерживался баланс между заемным и собственным капиталом.

Функции финансового менеджмента

1. Оценка требований к капиталу: Финансовый менеджер должен произвести оценку в отношении требований к капиталу компании.Это будет зависеть от ожидаемых затрат и прибыли, а также от будущих программ и политики, вызывающих озабоченность. Оценка должна производиться адекватным образом, что увеличивает прибыльность предприятия.
2. Определение состава капитала: После проведения оценки необходимо принять решение о структуре капитала. Это включает в себя краткосрочный и долгосрочный анализ заемного капитала. Это будет зависеть от доли акционерного капитала, которой владеет компания, и дополнительных средств, которые необходимо привлечь от внешних сторон.
3. Выбор источников финансирования: Для получения дополнительных средств у компании есть много вариантов, например:
   1. Выпуск акций и облигаций
   2. Ссуды в банках и финансовых учреждениях
   3. Государственные депозиты будут привлечены в виде облигаций.
   Выбор фактора будет зависеть от относительных достоинств и недостатков каждого источника и периода финансирования.
4. Инвестирование средств: Финансовый менеджер должен решить направить средства в прибыльные предприятия, чтобы обеспечить безопасность инвестиций и возможность регулярной прибыли.
5. Выбытие излишка: Решение о чистой прибыли должно приниматься финансовым менеджером. Это можно сделать двумя способами:
   1. Объявление о дивидендах — включает определение размера дивидендов и других преимуществ, например бонусов.
   2. Нераспределенная прибыль — необходимо определить объем, который будет зависеть от планов компании по расширению, инновациям и диверсификации.
6. Управление денежными средствами: Финансовый менеджер должен принимать решения в отношении управления денежными средствами.Денежные средства требуются для многих целей, таких как выплата заработной платы, оплата счетов за электричество и воду, оплата кредиторам, выполнение текущих обязательств, поддержание достаточного количества запасов, покупка сырья и т. Д.
7. Финансовый контроль: Финансовый менеджер должен не только планировать, закупать и использовать средства, но он также должен осуществлять контроль над финансами. Это можно сделать с помощью многих методов, таких как анализ коэффициентов, финансовое прогнозирование, контроль затрат и прибыли и т. Д.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена командой Management Study Guide Content . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Финансы Практика английского языка: Блок 10 — Аудит

Внутренний аудит

ключевые слова

внутренние аудиторы ○ внутренний аудит ○ контролеры ○ оценивают ○ соблюдают ○ системы контроля ○ рекомендуют

После того, как бухгалтеры завершат свою отчетность, и бухгалтеры готовят свои финансовые отчеты, они проверяются.An — это проверка отчетности компании ее собственными внутренними аудиторами или. Они проверяют точность и правильность счетов и проверяют их на наличие ошибок. Они следят за тем, чтобы учетные записи следили установленным политикам, процедурам, стандартам, законам и постановлениям. Внутренние аудиторы также проверяют компанию, связанную с регистрацией операций, оценкой активов и так далее. Они проверяют, являются ли они адекватными или достаточными, и, при необходимости, вносят изменения в существующие политики и процедуры.

Внешний аудит

ключевые слова

представить ○ внешние аудиторы ○ зарегистрированы ○ учет запасов ○ бухгалтерские книги ○ консультации

Государственные компании должны представить свою финансовую отчетность — независимым аудиторам, которые не работают в компании .Аудиторы должны дать заключение о том, отражает ли финансовая отчетность достоверное и объективное представление о финансовом положении и результатах компании.
В ходе аудита внешние аудиторы проверяют системы внутреннего контроля компании на предмет правильности проведения транзакций. Они проверяют, действительно ли существуют активы, указанные в балансе, и правильна ли их оценка. Например, они обычно проверяют подлинность некоторых должников, отраженных в балансе.Они также проверяют годовой — подсчет всех товаров, готовых к продаже. Они всегда ищут какие-либо необычные предметы в компаниях или заявлениях.

До недавнего времени крупные аудиторские фирмы также предлагали услуги компаниям, чьи счета они проверяли, давая им советы по бизнес-планированию, стратегии и реструктуризации. Но после ряда крупных финансовых скандалов большинство бухгалтерских фирм разделили свои аудиторские и консалтинговые подразделения, потому что аудитор, которому также платят за консультирование клиента, больше не является полностью независимым.

Нарушения

ключевые слова

аудиторский отчет ○ нарушения ○ письмо руководства ○ квалифицированный отчет

Если системы контроля адекватны, принципы бухгалтерского учета были применены правильно, по мнению внешних аудиторов — аудиторы представляют В противном случае аудиторы найдут.