Четверг , 30 Июнь 2022

Приказ об изменении штатного расписания образец 2018: Образец приказа об изменении штатного расписания 2021

Содержание

Образец приказа об изменении штатного расписания 2021

Штатное расписание (ШР или, в просторечьи, «штатка») содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации и сведения о количестве ставок (постановление Госкомстата от 05.01.2004 № 1). Этим же постановлением утверждена и рекомендованная унифицированная форма № Т-3, которая установлена во всех программных продуктах по учету кадров и, как правило, применяется организациями и предпринимателями.

Форма Т-3 для штатного расписания

Обратите внимание, что для негосударственных организаций она не является обязательной к применению. Федеральная служба по труду и занятости (Роструд) неоднократно в своих письмах указывала, что они вправе использовать формы первичных учетных документов, разработанные самостоятельно.

Утверждение штатного расписания

Оно утверждается приказом работодателя, который подписывает руководитель организации или иное уполномоченное им лицо.

Внесение изменений в ШР

Закон не устанавливает ни количество таких документов, ни конкретные сроки или периоды для коррекции. Как правило, в таких случаях издается новый приказ об изменениях. Он утверждает нововведения, которые приводят непосредственно в тексте документа или оформляют приложением. Подписывает документ руководитель организации или уполномоченное им лицо. Унифицированной формы нет, работодатель вправе разработать ее самостоятельно. Главный принцип — зафиксировать все вносимые коррективы.

Законодательными нормами установлено, в связи с чем можно менять штатное расписание:

  • при введении новой должности или нового структурного подразделения;
  • при изменении их наименования;
  • при изменении оклада или тарифной ставки;
  • при ликвидации вакантных позиций и отделов;
  • при сокращении штата или численности.

Введение новых единиц

Если организации требуется принять на работу специалиста, позиция которого не предусмотрена в штатке, или добавить целое подразделение в состав организации, издается приказ о внесении изменений в штатное расписание при добавлении должности.

Он содержит информацию о названии структурного подразделения, наименование позиции, количество ставок, форму оплаты труда (оклад или тарифная ставка).

Изменение названия должности или подразделения

Переименование, как правило, не влечет за собой коррекцию трудовой функции работника (или целого отдела). Если трудовая функция меняется, то переименование проводить нельзя. Требуется оформить перевод работника (или нескольких работников) на новую должность. Смена наименования повлечет внесение корректив и дополнений в трудовой договор, в трудовую книжку и личную карточку работника. Это аналогично тому, как внести изменения в штатное расписание при введении новой должности или рабочего места, просто вместо новых единиц изменяются названия старых.

Такие нововведения не только требуют уведомления, но и получения согласия от работников. В случае отказа работодателю следует руководствоваться ст. 74 ТК РФ, не упустив обязательного уведомления работника за два месяца до корректив.

Коррекция размера окладов или тарифных ставок

Это является сменой условий оплаты труда, согласованных в трудовом договоре. Следовательно, приказ о внесении изменений в штатное расписание при увеличении оклада или его уменьшении требует обязательного согласования с работником. В случае отказа работника работодателю следует руководствоваться ст. 74 ТК РФ.

Вывод вакантных должностей и подразделений

Эта процедура не требует согласования с работниками. Эти позиции не заняты, следовательно, их разрешается ликвидировать по решению работодателя.

Если планируется сокращение штата, то вывести из ШР вакантные должности желательно до начала процедуры сокращения, а не одновременно с ней.

Сокращение штата

Это самые трудоемкие нововведения, их следует готовить заранее. Разберемся, как изменить штатное расписание в этом случае. Работодатель обязан убедиться, что вакантные позиции исключены из ШР, а новая структура отвечает потребностям организации. О предстоящем увольнении работники предупреждаются работодателем персонально и под подпись не менее чем за два месяца. Соответствующий документ издают не менее чем за 2 месяца до внесения корректив.

Приказ об изменении штатного расписания образец 2019 года

Как выглядит приказ об изменении штатного расписания (образец 2019)? «Штатка» уже составлена, но появилась необходимость внести коррективы в штатное расписание. Все знают, что «штатка» – это документ, в котором содержится информация о трудовых ресурсах фирмы. В том числе, сведения о численности работников, названиях их должностей, наименованиях структурных подразделений. А как составить приказ о внесении изменений в штатное расписание? Расскажем об этом в статье.

Иметь или не иметь

Сразу скажем, что трудовое законодательство не содержит прямого требования для работодателей коммерческого сектора экономики оформлять штатное расписание. Значит, составлять или не составлять штатное расписание остается на усмотрение компании. То есть руководство само решает, нужно ли фирме штатное расписание, или можно обойтись без него.

Однако, несмотря на необязательность, «штатку» лучше составить. Ведь штатное расписание содержит полную информацию о людских ресурсах организации и о месячном фонде оплаты труда (ст. 57 ТК РФ, раздел 1 указаний, утв. постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1). Если все же составлять «штатку», то где взять приказ об изменении штатного расписания в связи с увеличением окладов, например? Ведь жизнь не стоит на месте и в кадровой структуре компании могут происходить изменения.

Трудовые отношения – это соглашение между работником и работодателем (организацией или индивидуальным предпринимателем) о выполнении работы, определенной договором, за плату. Во время работы сотрудник находится под управлением и контролем работодателя, подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка и трудится в интересах работодателя (ст. 15 ТК РФ).

Например, руководство может поставить задачу по оптимизации «штатки» путем исключения из нее незанятых позиций. Приказ об изменении штатного расписания: исключение должности см. в статье «Штатное расписание: исключаем должность (образец)».

Для одинаковых должностей в «штатке» должна быть предусмотрена одинаковая оплата труда. Дело в том, что за равный труд по закону полагается равная оплата (ст. 22, ч. 2 ст. 132 ТК РФ). При необходимости диверсифицировать оклады работников, занимающих одинаковые должности, самым безопасным будет ввести в форму Т-3 понятия «старший», ведущий», «помощник» и т.п. Например, «старший кассир». Помимо этого в трудовых договорах с работниками нужно прописать различный функционал сотрудников на одноименных должностях:
  • разные права и обязанности;
  • различный уровень ответственности.

Другим способом обезопаситься от претензий проверяющих является введение специальной надбавки для сотрудников, которых предполагается поощрить.

Отметим, что изменения в штатное расписание вносятся не только при включении в «штатку» новых должностей, но и при увеличении зарплаты по отдельным должностям или смены их наименования. В этом случае нужно составить приказ на изменение должности в штатном расписании.

Кадровики часто спрашивают, нужно ли утверждать штатное расписание каждый год, если нет изменений. Конечно, не нужно. «Штатка» – это не тот документ, который следует ежегодно переутверждать. Однако если изменения все же есть, то намного удобнее работать с обновленным документом.

Готовим приказ

Понятно, что утверждается приказ об изменении структуры и штатного расписания руководителем организации. Так следует поступить и при вводе в штатное расписание новых единиц, и при добавлении новых структурных подразделений, и при увеличении окладов персонала организации или отдельных работников, и при переименовании должности.

Действующее законодательство содержит унифицированную форму штатного расписания. Однако применять именно ее коммерческие организации не должны. По выбору работодателя можно:
  • использовать унифицированную форму штатного расписания № Т-3, утв. постановлением Госкомстата от 05.01.2004 № 1;
  • применять самостоятельно разработанную форму, утвержденную руководителем (при условии, конечно, что в ней содержатся все необходимые реквизиты, предусмотренные ч. 2 ст. 9 Закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ).

Так как единой унифицированной формы дополнения к штатному расписанию нет, приказ может быть составлен в произвольной форме.

Специально для читателей наши специалисты подготовили образец приказа об изменении штатного расписания.

Приказ об утверждении штатного расписания | Образец — бланк — форма

Штатное расписание — это организационно-распорядительный документ, в котором отражается структура организации, содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов. Также в штатном расписании отражается размер надбавок и доплат, существующих в данной организации, применительно к конкретным должностям. Штатное расписание составляется на основе структур и численности предприятия, предмета его деятельности и целей.

При определении необходимой численности работников следует руководствоваться Методикой расчета численности отдельных категорий работников на основании норм по труду, утвержденной приказом Минтруда от 04.09.2000 г. № 222.

При разработке и утверждении штатного расписания собственник или уполномоченный им орган должен присваивать штатным единицам только такие наименования должностей и профессий, которые соответствуют Классификатору профессий ДК 003:2005, утвержденному приказом Госкомитета Украины по вопросам технического регулирования и промышленной политики от 26.12.2005 г. № 375.

Штатное расписание утверждается, как правило, в начале года руководителем предприятия и действует в течение календарного года, что также следует из письма Минтруда от 20.01.2005 г. № 18-23.

Необходимо отметить, что штатное расписание составляется и для вспомогательных работников предприятия с почасовой оплатой труда, обслуживающих основное производство. Однако для работников со сдельной оплатой труда составление штатного расписания, как правило, на практике не применяется.

Штатное расписание следует составлять не поименно, с указанием наименований должностей и фамилий работников, как это иногда встречается на предприятиях, а по структурным подразделениям в порядке подчиненности, в том числе учитывая подчиненность внутри структурного подразделения (например, гл. бухгалтер — 1, зам. гл. бухгалтера — 1, экономист 1-й категории — 2, бухгалтер 2-й категории — 4 и т. д.).

Поправки в штатное расписание вносятся в случае незначительных изменений организационной структуры, а именно введения новых должностей и/или изменения окладов. В этом случае издается приказ о внесении изменений в штатное расписание, который должен отражать обоснования внесения изменений и содержать формулировку этих изменений. Если руководителем предприятия издается такой приказ, то штатное расписание, утвержденное в начале года, можно не менять, а руководствоваться приказом о внесении изменений в штатное расписание.

Если же в течение календарного года структура предприятия трансформируется существенно, то целесообразно издавать приказ об утверждении штатного расписания в новой редакции. В таком случае штатное расписание составляется с учетом всех изменений и утверждается руководителем предприятия на момент внесения этих изменений. Следует отметить, что ежемесячно менять и утверждать штатное расписание нецелесообразно. Если же коррективы в штатном расписании незначительны, лучше издать приказ об изменении штатного расписания частично.

Должности работников-совместителей, также как и остальных работников предприятия, для которых эта работа является основной, должны быть предусмотрены в штатном расписании.

При изменении штатного расписания следует обратить внимание, что в соответствии со ст. 32 и 103 КЗоТ собственник или уполномоченный им орган обязан уведомить работника об изменении условий оплаты труда в сторону ухудшения или изменении существующих условий труда (в том числе и изменении оплаты труда в сторону уменьшения) не позднее чем за 2 месяца до их изменения.

Форма приказа об утверждении штатного расписания: образец на 2021 год

Штатное расписание — это организационно-распорядительный акт, который дает представление о численности работников предприятия и заработной плате. Он формируется ежегодно на малых и больших учреждениях, не зависимо от штатной численности. В табеле указываются должности и причитающийся им размер оклада, надбавок, а также сумма заработной платы за месяц.

Документ составляется обычно в ноябре/декабре на следующий календарный год и утверждается руководителем компании. Если предприятие небольшое, и численность персонала не меняется или меняется очень редко, то кадровый график допустимо формировать на срок, превышающий один год.

Вновь прибывшему сотруднику необходимо ознакомиться с местным нормативным актом, регламентирующим численность служащих на предприятии, и поставить свою подпись.

Документ имеет стандартизированную форму Т-3, заполняет которую отдел кадров. Затем директор издает приказ, который утверждает табель количества штатных единиц.

Содержание статьи

Необходимость и цели

Создание приказа об утверждении табеля необходимо при выпуске в делопроизводство нового расписания, в котором зафиксирована численность и зарплата сотрудников.

Также распорядительный акт потребуется в случае перевыпуска формы Т-3, в которой была произведена корректировка данных. Поправки могут возникнуть в связи с выбытием сотрудника по причине сокращения штата или перевода работника на другую должность.

В целях повышения трудовой эффективности на предприятии разрабатывается четкая структура кадрового состава. Нанимаются работники, выполняющие ту или иную задачу, для контроля за выполнением работы структурных подразделений назначаются начальники отделов.

Министерство труда РФ в своем Приказе №222 от 04.09.2000 утвердило способ расчета численности определенных категорий работников. Данную методику можно использовать для определения оптимального числа сотрудников предприятия.

Структурированный график упорядочивает общую численность сотрудников и позволяет грамотно спланировать бюджет компании. Необходимость документа определяется Трудовым кодексом РФ, где не раз указываются ссылки на кадровый нормативный акт.

Согласно статье 15 ТК РФ, свою трудовую функцию работник выполняет согласно штатному расписанию. В случае проверки предприятия налоговой или аудиторской службой возникает меньше вопросов касательно правильного расходования средств и выполнения социальных обязательств компании.

Данный нормативный акт необходим на предприятии для решения спорных кадровых вопросов. Например, если сотрудник попал под сокращение штата, законодательство РФ обязывает работодателя предложить ему другую свободную должность, если таковая имеется.

Приказ об утверждении штатного расписания является нормативным актом, относящимся к основной деятельности предприятия. Только после его подписания само расписание вступает в силу.

Структура и форма документа

Для штатного расписания Госкомстатом РФ предусмотрена стандартизированная форма Т-3. Она включает в себя следующие разделы:

  • номер и дата разработки;
  • период, на который составлено ШР;
  • номер и дата приказа;
  • название и код производственного участка;
  • должности, категории и классификации;
  • количество служащих на предприятии;
  • оклад работников и возможные надбавки;
  • общая сумма заработной платы с учетом всех надбавок;
  • суммированная заработная плата по всем служащим;
  • примечания.

Документ имеет табличный вид. В первой графе значится название производственного участка в полной или сокращенной форме. Третья графа подразумевает перечень должностей. Они указываются в соответствии с отделами, к которым данные профессии принадлежат.

В четвертом столбце отражена численность работников по специальностям. С 5 по 8 графу указан оклад и всевозможные надбавки, к примеру, за ненормированный рабочий день, премии, если таковые есть, или доплата за выслугу лет.

Девятая графа суммирует все выплаты, положенные работнику. В последнем столбце остается место под примечания. Итоговая строка дает общую сумму по заработной плате всего персонала предприятия.

Профессиональный табель оформляется в целом на организацию, но может группироваться по производственным отделам и категориям сотрудников.

Данные, указанные в кадровой таблице, не являются действительными без заверенного приказа. Генеральный директор или главный бухгалтер при необходимости имеют право вносить корректировки в документ, которые также отражаются в приказе.

Порядок составления и введения на 2020 год

Разработкой производственного табеля занимается специалист отдела кадров. Но руководитель предприятия, при желании, может поручить разработку документа другому компетентному сотруднику, например, экономисту или главному бухгалтеру.

Работник, который занимается «ведением» нормативного акта, должен ежегодно обновлять содержательную часть табеля и при необходимости вносить изменения.

Кадровая таблица на следующий календарный год, как правило, составляется в конце текущего года. В конце 2019 года идет разработка документа на 2020 год.

Прежде чем ввести форму Т-3 в делопроизводство, необходимо выпустить приказ о составлении штатного расписания на 2020 год. С данным документом под роспись должен быть ознакомлен исполнитель.

Если в заполненной действующей форме Т-3 позже будет найдена ошибка, отвечать за это будут лица, принимавшие участие в ее разработке.

Порядок введения штатного расписания в документооборот в 2020 г. :

  1. Выпускается приказ о составлении ШР.
  2. Регистрация приказа в журнале.
  3. Ознакомление с документом заинтересованных работников компании.
  4. Анализ структуры организации.
  5. Заполнение данных в табель.
  6. Ознакомление руководителя с готовым документом.
  7. Готовится приказ об утверждении ШР.
  8. Документ важно зарегистрировать в книге распорядительных актов по ОД.

Как сформировать штатное расписание в 1С, можно узнать из данной инструкции.

Основные реквизиты

Универсального образца приказа об утверждении штатного расписания не существует. Составить его можно в произвольном виде, но обязательно на фирменном бланке компании.

В приказе присутствуют все типичные реквизиты, характерные для распорядительной документации, а именно:

  • yаименование учреждения;
  • номер ИНН, КПП, ОКПО;
  • номер распорядительного акта;
  • город, в котором располагается головной офис компании;
  • дата создания;
  • содержание;
  • приложение;
  • инициалы, должность и подпись генерального директора;
  • инициалы, должности служащих компании, ознакомленных с нормативным актом, и их подписи.

В шапке распорядительного акта должна значиться организационно-правовая форма предприятия, его название, адрес и телефоны.

Содержание документа включает в себя:

  • количество единиц, состоящих в штате организации;
  • общую сумму денежных средств, выделенных на заработную плату;
  • дата, с которой ШР вступает в силу, и его номер;
  • должность и инициалы лица, отвечающего за исполнение распорядительного документа;
  • названия производственных участков, если табель создается для отдельных отделов компании;
  • дата и номер утверждения ШР;
  • число листов, занимаемых утверждаемой формой Т-3.

В приказе, утверждающем ввод кадрового табеля делопроизводство, нет констатирующей части. Слово «приказываю» начинает основную мысль документа. Причины, поясняющие необходимость утверждения штатного расписания, указывать не обязательно.

Заполненный образец

При оформлении приказа кадровый сотрудник должен взять незаполненный стандартный бланк нормативного акта и привести его в соответствие с действующим штатом.

Утверждающий приказ по своему смыслу должен быть емкий, лаконичный и не перегруженный лишней информацией. Название компании в нем указывается такое же, как в учредительных актах.

Численность сотрудников и общий фонд оплаты труда в приказе прописываются цифрами. Прописью заполнять ни в коем случае нельзя.

Документы для скачивания (бесплатно)

Если в процессе ввода табеля или приказа о ШР в делопроизводство были допущены ошибки, стоит заново создать данные документы.

Как утвердить и можно ли внести изменения

Штатное расписание, как правило, разрабатывается на год. Если в кадровом составе были отмечены значительные изменения, издается новый нормативный акт в ноябре-декабре текущего года. Допускается оформлять табель один раз на несколько лет вперед, если кадровые корректировки незначительные.

Важно понимать, что без подписания руководителем приказа об утверждении штатного расписания последнее не будет считаться действительным.

Все возникшие недочеты при составлении штатного расписания нужно устранить до издания соответствующего приказа. При составлении распорядительного акта важно правильно указать число, с которого заполненное расписание вступает в силу. Дата утверждения приказа может совпадать с датой его создания. Кадровый табель нельзя вводить в оборот прошедшим днем.

Необходимо, чтобы с подготовленной формой Т-3 предварительно ознакомились начальники структурных подразделений и отдельные сотрудники. Далее документ согласовывается с главным бухгалтером, управляющим отделом кадров и генеральным директором компании.

Обязательно должны быть указаны инициалы заинтересованных сотрудников, наименование их должностей и подписи. Рядом с автографами необходимо проставить дату ознакомления с документом. Только после визирования готовой формы Т-3 всеми вышеперечисленными лицами можно приступить к подготовке приказа.

В случае кадровых изменений возникает необходимость внесения изменений в действующее штатное расписание. Сделать это можно двумя способами:

  1. Выпустить приказ о внесении изменений в действующую форму Т-3.
  2. Составить новый табель численности персонала.

Во втором случае обязательно издается приказ об утверждении нового ШР. Но измененные данные отражаются не в нем, а в самом обновленном табеле.

Если на предприятии нумерация документов обновляется каждый календарный год, номер штатного расписания также подвергается обнулению. При частой корректировки данных в документе целесообразно не продолжать старую нумерацию, а начать ее заново.

Печать на распорядительном документе должна проставляться обязательно, если форма приказа разработана непосредственно самим предприятием или нормативный акт будет использоваться для предоставления контрагенту. В противном случае фирменный оттиск компании ставить не нужно.

Где и как долго хранится

Приказы, связанные с утверждением или внесением изменений в профессиональный график, хранятся в кадровой службе предприятия. Они должны находиться папке, предназначенной специально для приказов, связанных с изменениями в составе персонала.

Срок хранения приказа составляет не менее 5 лет. Далее бухгалтер перемещает документ в архив организации, где распорядительный акт находится постоянно. Для штатного расписания предназначена отдельная папка.

При возникшей необходимости из архива кадровые документы выдаются только руководителю организации, главному бухгалтеру или иным доверенным лицам.

Все об изменении штатного расписания от «А» до «Я» представлено в данной видео-инструкции.

Внесение изменений в штатное расписание проводится на основании соответствующего приказа, составленного в произвольной форме и содержащего информацию о причине изменений.

Как разработать план укомплектования персоналом

Это практическое руководство предназначено для того, чтобы помочь специалисту по персоналу ответить на вопрос: «Какая кадровая поддержка потребуется моему отделу кадров в следующем году и как мы выполним эти требования?» (Обычно период времени составляет год, но он может быть короче или длиннее.) План укомплектования персоналом должен использоваться для определения не только увеличения и сокращения численности персонала, но также различных навыков и знаний, которые могут потребоваться. Штатные планы могут включать сотрудников, подрядчиков, консультантов или других экспертов.По сути, шаги, используемые при разработке кадрового плана, помогают специалистам по персоналу задавать правильные вопросы, чтобы прийти к четкому пониманию текущего состояния, желаемого будущего состояния функции и того, как туда добраться.

Планы укомплектования персоналом часто используются во время бюджетных циклов, чтобы помочь спланировать и распределить затраты. Тем не менее, кадровые планы можно использовать в любое время, когда произойдет серьезная корректировка кадров.

Хотя приведенные ниже шаги и примерный план укомплектования персоналом предназначены специально для отдела кадров, их можно применить к любой функции в организации.Специалисты по персоналу также могут использовать шаги и кадровый план в более крупном масштабе для подразделения или всей компании. Для достижения наилучших результатов каждый шаг следует выполнять по порядку, а не забегать вперед.

Кадровые планы могут быть одним из компонентов стратегического кадрового плана. Различия между ними и то, как они пересекаются, будут обсуждаться в конце этого практического руководства.

Для демонстрации того, как будет работать каждый шаг, просмотрите образец обоснования решений, принимаемых в конце каждого шага, и примерный план укомплектования персоналом, основанный на этих решениях.


Шаги по выполнению кадрового плана

Шаг 1. Оценка целей

Первым шагом в разработке кадрового плана является оценка необходимых целей для достижения. Понимая цели, над достижением которых будут работать сотрудники, специалисты по персоналу могут определить объем и тип поддержки, необходимой для удовлетворения этих ожиданий.

Четкое понимание ожиданий помогает специалистам по персоналу во многих отношениях.Цели отдела должны согласовываться с целями организации и поддерживать их. Таким образом, это упражнение — прекрасная возможность связаться с другими руководителями, чтобы понять их ожидания от отдела в наступающем году, включая поддержку крупных проектов, новых стратегических инициатив или других изменений, которые потребуют корректировки персонала.

Кроме того, на этом этапе HR должен определить основные цели в рамках функции. Возможно, потребуется реорганизация или реорганизация для улучшения обслуживания клиентов или развития конкретных знаний.

Вопросы, которые следует задать при оценке целей:

  • Каковы основные стратегические и тактические цели организации на предстоящий год?
  • Как отдел кадров будет поддерживать эти цели?
  • Какие цели мне нужно поставить перед своей функцией, чтобы обеспечить соответствие целям компании?
  • Какую поддержку ожидают от моего отдела другие подразделения / отделы в этом году?
  • Каких внутренних целей эта функция хотела бы достичь в этом году?

Шаг 2: Определите влиятельных лиц

На этом этапе специалисты по персоналу определяют факторы, которые могут повлиять на план укомплектования персоналом.Влиятельные лица могут быть внутренними или внешними по отношению к организации. Они могут быть положительными или отрицательными и определяются как все, что может косвенно повлиять на план, но не контролируется организацией. Оценивая влиятельных лиц в кадровом плане, специалисты по персоналу изучают ландшафт, чтобы определить и понять силы, которые будут влиять на предложение талантов. Примерами таких влиятельных лиц являются ограниченный рынок труда, изменение правил и развитие функции.

Чтобы завершить этот шаг, специалисты по персоналу должны начать с мозгового штурма, чтобы определить все, что может повлиять на их персонал.После того, как они сгенерируют список, они могут сгруппироваться как влиятельные лица. Например, если список мозгового штурма включает «низкий уровень безработицы» и «конкурирующая компания ABC нанимает 50 000 местных рабочих в следующем году», эти два показателя можно объединить в группу влияния «доступность внешней рабочей силы».

Источники, предоставляющие данные о рынке труда, включают:

  • Бюро статистики труда США.
  • Государственная и муниципальная статистика труда.
  • Государственные данные по безработице.

Вопросы, которые помогут определить влиятельных лиц, включают:

  • Каков уровень доступности талантов на нашем рынке?
  • Какие тенденции влияют на развитие навыков? Это могут быть социальные воздействия, такие как управление требованиями социальных сетей, обучение новым навыкам в рамках эволюции процесса или необходимость изучения новых технологий.
  • Повлияют ли технологические изменения на наше предложение или спрос на рабочую силу? Эти изменения могут быть новой технологией, которая потребует дополнительного персонала или времени на обучение, или технологией, которая повышает эффективность, тем самым устраняя рабочие места.
  • Повлияют ли изменения в правилах на нашу рабочую силу?
  • Есть ли у нас конкуренты, которые повлияют на предложение рабочей силы? Возможно, конкуренты увеличивают свою рабочую силу или увольняют людей, тем самым увеличивая предложение рабочей силы.
  • Повлияют ли экономические или финансовые факторы на наши кадровые планы? Они могут включать ожидаемые изменения в местной экономике, сокращение финансирования, доступного для организации, или приток венчурного финансирования.
  • Нужно ли нам учитывать ограничения или воздействия со стороны объектов или инфраструктуры? К ним относятся размер офиса, местоположение и транспортные расходы.
  • Влияют ли потенциальные «игровые изменения» на нашу отрасль? Примеры так называемых «революционных компаний» включают Uber и его влияние на индустрию такси. Другие изменения в правилах игры включают технологические усовершенствования, такие как использование автомобилей без водителя, которые могут повлиять на транспортную отрасль.

Шаг 3. Анализ текущего состояния функции

Как и в любом плане, очень важно знать начальную точку. На этом этапе специалисты по персоналу собирают информацию о текущем состоянии функции или создают перечень важных компонентов набора навыков, которые в настоящее время используются.

Сбор информации о текущем состоянии функции управления персоналом включает в себя перечисление всех текущих ресурсов, включая персонал, сотрудников на случай непредвиденных обстоятельств или других людей, которые регулярно поддерживают цели функции. Кроме того, анализ текущего состояния должен определить компетенции, набор навыков или опыт, чтобы полностью понять инструменты, доступные в настоящее время для выполнения ожидаемых планов.

В рамках деятельности на этом этапе специалистам по персоналу необходимо решить, какие системы использовать для получения данных анализа.Небольшие отделы могут просто подсчитать позиции на организационной диаграмме. Однако данные для более крупных планов укомплектования персоналом, возможно, потребуется извлечь из системы информации о человеческих ресурсах (HRIS) или из систем расчета заработной платы, управления талантами или планирования. Если план укомплектован персоналом для целей подсчета сотрудников, достаточно данных о заработной плате или HRIS. Но для планирования компетенций наиболее точные данные могут предоставить система обучения или управления талантами.

На этом этапе HR также должен оценить факторы, которые могут изменить состав отдела, такие как риски вылетов, потенциальные отбытия и текущие открытые позиции, которые активно набираются.

Этот шаг не включает определение пробелов; это действие происходит на шаге 5.

Вопросы, которые следует задать при анализе текущего состояния, включают:

  • В каких системах мне следует просмотреть данные о текущем состоянии?
  • Кто мои нынешние сотрудники? Какие должности влияют на то, как мы выполняем задачи (например, какие обязанности требует менеджер по персоналу, а не администратор по персоналу)?
  • Какой опыт сотрудники привносят в свою работу?
  • Регулярно ли влияют другие сотрудники вне моей функции на достижение целей HR-команды (например,g., возможно, сотрудник по заработной плате, который подчиняется финансовому директору)? Этот вопрос особенно актуален для матричных организаций.
  • Вносят ли поставщики, подрядчики или другие лица за пределами моей организации регулярный вклад в достижение командных целей?
  • Какими компетенциями обладают мои нынешние сотрудники?
  • Есть ли у меня сотрудники, подверженные риску бегства или имеющие личные проблемы, которые могут повлиять на их долгую работу в организации?

Шаг 4: Представьте потребности

На Шаге 4 специалисты по персоналу представляют, что потребуется для достижения целей, поставленных на Шаге 1.Ключ к этому шагу — начать все заново и не слишком сильно зависеть от текущего состояния. На этом этапе определяются как конечные кадры, так и временные потребности. Его следует оценивать как по количеству сотрудников, так и по уровню навыков.

Для выполнения этого шага специалисты по персоналу должны рассмотреть цели, изложенные в шаге 1, и представить, что потребуется для достижения этих целей. Лучше всего представить себе потребности, как если бы вы строили отдел с нуля. Такой подход поможет сформулировать требования, не ограничиваясь текущим состоянием.

К этапу видения можно подойти с точки зрения подсчета сотрудников. Однако предвидение потребностей с точки зрения набора навыков, компетенций или опыта помогает преодолеть предубеждения, которые могут существовать в текущем состоянии.

Вопросы, которые следует задать при определении потребностей, включают:

  • Какие знания необходимы отделу кадров для достижения наших целей на следующий год?
  • Сколько людей нам понадобится для достижения наших целей и где они должны быть размещены? Источники для этой цифры могут включать текущие контрольные цифры, рекомендации по численности персонала, историческое эмпирическое правило в рамках организации или статистический регрессионный анализ.
  • Меняется ли штатное расписание в течение года? Как это будет выглядеть через полгода? Через 12 месяцев?
  • Какое идеальное сочетание персонала, подрядчиков или сторонних специалистов необходимо для достижения наших целей? Обычно внешние эксперты — это дорогостоящие специалисты, такие как юристы или консультанты, которых отдел кадров может нуждаться только в очень ограниченном объеме, но чей вклад имеет решающее значение для успеха плана. Подрядчиков следует нанимать для удовлетворения краткосрочных потребностей.
  • Какой бюджет нам понадобится для достижения наших целей?

Шаг 5: Проведите анализ пробелов

На шаге 5 определяется, чего не хватает между конечным состоянием, указанным на шаге 4, и текущим состоянием, определенным на шаге 3.Пробелы могут включать в себя неадекватное укомплектование персоналом, отсутствие опыта или просто неправильных людей в неправильном месте. Информация, полученная в результате анализа пробелов, позволит выявить недостатки в текущем состоянии функции, которые HR необходимо будет устранить для достижения обозначенных целей. Специалисты по персоналу не должны рассматривать эти пробелы как слабые места текущего отдела, а скорее как возможность развить функцию до идеального состояния для достижения целей организации.

Вопросы, которые следует задать при проведении анализа пробелов:

  • Если я сравниваю конечное состояние с текущим состоянием, в каких областях мы в настоящее время не можем поддерживать изложенные цели?
  • Где нам нужно будет скорректировать текущее укомплектование персоналом? Повлияют ли такие факторы, как текущая производительность или мобильность на текущее укомплектование персоналом?
  • Нам не хватает сотрудников с нужными знаниями в функциональных областях?
  • Есть ли у нас географические разрывы, в которых нам нужно нанимать персонал?
  • Потребуется ли межфункциональное сотрудничество? Если да, то как мы можем укрепить это партнерство?

Шаг 6: Разработка плана решения

Проведя приведенный выше анализ, специалисты по персоналу теперь могут составить план достижения заявленных целей на предстоящий год.План должен включать как конечное, так и временное укомплектование персоналом. Шаг 6 часто включает определение сроков (то есть, когда нанимать или продвигать определенный персонал) и распределение затрат, если план укомплектования персоналом выполняется в увязке с бюджетным циклом.

Сам план должен указывать необходимый персонал, в какое время и в каком месте. Он должен различать штатный персонал и штатный персонал и определять каждую роль, необходимую в функции, от начального уровня до исполнительного. В плане также могут быть указаны сроки, когда потребуется особая внешняя экспертиза.

Кадровые планы могут быть созданы в виде таблиц, диаграмм, презентаций PowerPoint или других визуальных элементов. Важно представить информацию в формате, обеспечивающем объем и тип необходимой информации в удобном для использования формате.

Вопросы, которые следует задать при разработке плана решения, включают:

  • Учитывая всю приведенную выше информацию, как мне использовать ее для достижения целей, изложенных в Шаге 1?
  • Из чего должен состоять мой штат в конце года?
  • Когда и где нам нужно будет скорректировать штат сотрудников для достижения целей организации?
  • Какой уровень знаний мне требуется на каких должностях?
  • Как я могу приспособиться к влиятельным лицам, определенным на шаге 2?
  • Как устранить пробелы, указанные на шаге 5? Может ли обучение или другие методы, помимо приема на работу, восполнить эти пробелы? Можем ли мы восполнить некоторые из этих пробелов с помощью технологий?
  • Наконец, как часто мне нужно пересматривать этот план, чтобы убедиться, что он продолжает соответствовать потребностям организации?

Резюме

Как подробно описано выше, составление кадрового плана состоит из шести основных этапов:

  1. Оценка целей: чего должна достигать эта функция?
  2. Определите влиятельных лиц: какие факторы могут повлиять на кадровый план?
  3. Определите текущее состояние: что является отправной точкой?
  4. Потребности в Envision: что действительно нужно (конечное состояние)?
  5. Проведите анализ пробелов: Какие различия существуют между текущим и конечным состояниями?
  6. Разработайте план решения: какие типы персонала необходимы? Когда и где?

Приведенная выше схема предназначена для завершения штатного расписания для конкретной функции.Планы укомплектования персоналом также могут быть созданы для целых подразделений или организаций. Чтобы завершить планы укомплектования персоналом с большим объемом, организации могут разбить план на управляемые части. Например, подразделение может составлять отдельные планы укомплектования персоналом для функций продаж, финансов, управления персоналом, ИТ, маркетинга и производства, а затем объединять их в один общий план. Специалисты по персоналу, отвечающие за этот тип планирования, должны тесно сотрудничать с лидерами каждой отдельной группы, чтобы понять цели, потребности и необходимые знания.Проведение такого упражнения может помочь руководителям лучше понять, как каждая функция взаимосвязана для поддержки общих целей организации.

Как отмечалось во введении, кадровые планы могут быть одним из компонентов кадрового планирования. В таблице ниже представлена ​​сводка различий между кадровыми планами и кадровым планированием, определенными в исследовании стратегического кадрового планирования, проведенном The Conference Board в 2012 году.

Кадровые планы Кадровое планирование
Оперативная / тактическая направленность Стратегическая направленность (менее детализированная)
Однолетняя перспектива (обычно) Трехлетняя или пятилетняя перспектива
Результат — план подсчета голов Результат — целевые номера
Обращается к одному сценарию будущего состояния. Может учитывать несколько сценариев будущего состояния.

Кадровые планы могут быть первым шагом в развитии организации в направлении принятия кадрового планирования.По мере того, как лидеры привыкают к итеративному планированию подсчета сотрудников, могут добавляться дополнительные сложности с точки зрения критериев, временных рамок или сценариев, чтобы помочь в реализации долгосрочных стратегических планов.

5 шагов к оптимальному кадровому плану

Прочный кадровый план требует выявления пробелов между потребностями и существующими ресурсами.

Когда вашему бизнесу предстоит значительный рост, очень важно опередить потребность в талантах.Кадровый план, подкрепленный методическим процессом, помогает гарантировать, что в вашей организации есть нужные люди с нужными навыками для достижения ваших растущих бизнес-целей.

Твердый план должен выходить за рамки изменений в подсчете сотрудников, чтобы определить новые навыки и знания, необходимые вашему бизнесу, оставаясь чувствительным к взаимосвязи между внутренними и внешними потребностями.

Вот пять шагов для создания кадрового плана, который поможет вашей организации не отставать от ее потенциала и амбиций.

1. Определите свои цели

Проще говоря, кадровый план должен поддерживать бизнес-план. Каков план роста организации? Нужен ли персонал для работы в новом офисе или торговой точке? Надеется ли он увеличить количество своих продавцов, чтобы поддержать значительный рост продаж? Намеревается ли он предложить дополнительное обслуживание клиентов или внутреннюю поддержку для повышения их удовлетворенности?

Эти цели обычно изложены в стратегическом плане бизнеса, поэтому сначала посмотрите на него, чтобы согласовать стратегию развития талантов и желаемые результаты.

2. Определите факторы, влияющие на доступность персонала

Затем определите факторы, которые могут повлиять на доступность персонала. Крупные национальные организации должны сначала изучить соответствующие данные Бюро статистики труда США, которое предоставляет полезные статистические данные по таким темам, как количество вакансий, уровень безработицы и затраты на рабочую силу.

Как крупным, так и малым компаниям следует изучить сходные статистические данные для своего штата или местного региона.Эту информацию можно получить в местных палатах, деловых изданиях и отраслевых ассоциациях. В качестве бонуса эти организации часто синтезируют данные, чтобы дать обзор событий на рынке. Это может включать новые предприятия или другие более крупные работодатели, увеличивающие наем или увольнение сотрудников. Все эти внешние факторы влияют на количество имеющихся талантов.

3. Определение функциональных потребностей организации

Имейте в виду, что не все требования к персоналу требуют найма со стороны.Некоторые потребности вашей организации в талантах можно удовлетворить внутри. Другие могут быть выполнены путем привлечения консультантов, фрилансеров или независимых подрядчиков. Вот почему разумно оценить конкретные навыки и способности, которые вам нужны, и выяснить, есть ли у каждой группы, отдела или подразделения эти возможности внутри компании или под рукой.

Спросите, помогает ли обучение, наставничество или другое развитие нынешним сотрудникам продвинуться на новые или освобожденные должности.Если да, то как могло бы выглядеть это развитие? С другой стороны, действительно ли эти навыки и персонал необходимы на неопределенный срок, в долгосрочной перспективе? Или потребности организации более специфичны и краткосрочны, как, например, для конкретного проекта, инициативы, требующей набора навыков, не найденных внутри компании, или временных затрат, которые просто не поддаются выполнению для существующего персонала?

4. Проведите анализ недостатков

По сути, анализ пробелов сравнивает то, что у вас есть в настоящее время, с тем, что вам нужно.Разница — или пробел — вот что нужно восполнить. Выявлены ли пробелы в результате недостатков в обучении и развитии? Если да, включите в свой план дополнительную подготовку по соответствующим функциям или должностям. Связаны ли эти перерывы с большими рабочими нагрузками в периоды высокого сезонного спроса? Если да, наймите временных работников или обратитесь к подрядчикам.

Анализ пробелов — это не совсем то же самое, что общее определение функциональных потребностей, и постановка ряда вопросов, подобных приведенным выше, позволит вам не только определить пробелы, но и потенциальные решения для их устранения.

5. Создайте план

Последний шаг — свести всю эту информацию в реальный, действенный план развития талантов. Ваш кадровый план должен резюмировать всю оценку и анализ, проведенный на предыдущих четырех этапах, с изложением процесса принятия решений. План должен охватывать все соответствующие группы, отделы и подразделения. Для более крупных организаций все это упражнение может быть разбито на подразделения, а в конце подпланы объединены.

Создание действительно качественного кадрового плана включает в себя организационное руководство, менеджеров по найму и руководителей отдела кадров.Это усилия всей организации, которые мало чем отличаются от составления бюджета и даже частично совпадают с ним. Таким образом, четкое взаимодействие между функциями и отделами является ключом к разработке плана, учитывающего потребности всех и работающего для всех.

Будьте в курсе последних тенденций в сфере кадров и аналитики для руководителей отдела кадров: подпишитесь на нашу ежемесячную электронную рассылку.

Теги: Управление людьми и рост Кадровое планирование Вовлеченность сотрудников и продуктивность Управление производительностью Малый бизнес Средний бизнес Крупный бизнес Исследования и выводы Статьи HR Финансы

FY 2018 План штата HHS на непредвиденные обстоятельства для операций в отсутствие утвержденных годовых ассигнований

Финансовый год 2018

Тем на этой странице: Сводные данные | Краткое изложение мероприятий, которые следует оставить открытыми и которые будут закрыты | Методология | Сводка по категориям исключения


Миссия U.S. Департамент здравоохранения и социальных служб (HHS) призван укреплять и защищать здоровье и благополучие всех американцев, обеспечивая эффективное здравоохранение и социальные услуги, а также содействуя устойчивым и устойчивым достижениям в науках, лежащих в основе медицины, общественного здравоохранения и социальной защиты. Сервисы. HHS будет использовать в полной мере полномочия в соответствии с Законом о борьбе с дефицитом средств для защиты здоровья американцев в случае нарушения ассигнований. Этот план представляет собой первоначальную оценку просроченной деятельности HHS.В течение любого периода времени HHS будет продолжать анализировать свои ресурсы и полномочия, чтобы свести к минимуму влияние такого упущения.

Сводные данные

Как показано в приложении, планы HHS на случай непредвиденных обстоятельств для операций агентства при отсутствии ассигнований приведут к сохранению примерно 41 070 сотрудников и увольнению 40 845 сотрудников на второй день краткосрочного перерыва в финансировании. Другими словами, более 50% сотрудников HHS будут сохранены. Эти процентные значения варьируются в зависимости от агентств и офисов HHS, агентств с существенным компонентом прямых услуг, таких как Индийская служба здравоохранения (IHS), в которых большая часть сотрудников сохраняется.Например, Клинический центр Национального института здоровья (NIH) продолжит оказывать помощь пациентам и принимать новых пациентов, которым это необходимо с медицинской точки зрения. Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA) продолжит выполнение основных функций по реагированию на чрезвычайные ситуации и реагированию на них, таким как мониторинг и быстрое реагирование на вспышки болезней пищевого происхождения и гриппа, поддержка отзыва продуктов питания и медицинских товаров с высоким риском, когда продукты представляют опасность для потребителей и пациентов. , проведение уголовных и определенных гражданских расследований, когда мы считаем, что общественное здоровье находится в опасности, проверка продуктов питания и медицинских продуктов, которые импортируются в США.S. для защиты потребителей и пациентов от вредных продуктов и решения других важных проблем общественного здравоохранения.

Сводка мероприятий, которые необходимо сохранить и закрыть

В соответствии с юридической рекомендацией о том, что деятельность, разрешенная законом, в том числе деятельность, не зависящая от ежегодных ассигнований, и деятельность, связанная с безопасностью человеческой жизни и защитой собственности, должны быть продолжены, некоторые виды деятельности HHS, которые будут продолжаться , включают :

  • Служба здравоохранения Индии (IHS ) — IHS продолжит предоставлять прямые клинические медицинские услуги, а также направления для получения услуг по контракту, которые не могут быть предоставлены в клиниках IHS.
  • Управление ресурсов и услуг здравоохранения (HRSA) — HRSA продолжит деятельность, финансируемую из других источников, помимо ежегодных ассигнований. Кроме того, HRSA продолжит создание национальных банков данных практикующих врачей и программу борьбы с болезнями Хансена.
  • Администрация по делам детей и семей (ACF) — ACF продолжит заботиться о детях, находящихся под опекой, и будет принимать дополнительные направления для участия в программе для детей-иностранцев без сопровождения взрослых. Временная помощь нуждающимся семьям (TANF), право на уход за детьми в штатах, алименты и услуги по уходу за детьми также будут продолжены, поскольку они получили полные или авансированные ассигнования в процессе выделения средств на 2017 финансовый год.
  • Управление по вопросам наркозависимости и психического здоровья (SAMHSA) — SAMHSA продолжит программы, такие как Телефон доверия при бедствиях, Локатор лечения, Линия направления на лечение и Линия помощи по предотвращению самоубийств, используя имеющиеся остатки грантов. У SAMHSA есть персонал, готовый получать и должным образом направлять любые письма, указывающие на суицидальные мысли, в соответствующую местную линию самоубийства, а также рассматривать случаи отказа от ограничений по рецептам на опиоиды.
  • Помощник секретаря по обеспечению готовности и реагированию (ASPR) — ASPR продолжит поддерживать основной уровень готовности и укомплектовывать кадрами для операций по обеспечению готовности и реагированию при любых опасностях, включая Операционный центр Секретаря, Национальную медицинскую систему при бедствиях и специализированное медицинское противодействие под исключение безопасности человеческой жизни.
  • Национальные институты здравоохранения (NIH) — NIH продолжит лечение текущих пациентов клинического центра NIH, минимальную поддержку текущих протоколов, услуги по уходу за животными для защиты здоровья животных NIH и минимальный персонал для защиты объектов и инфраструктуры NIH.
  • Центры по контролю и профилактике заболеваний (CDC) — CDC продолжит поддержку для защиты здоровья и благополучия граждан США здесь и за рубежом за счет сокращения возможностей реагирования на расследования вспышек, обработки лабораторных образцов и поддержания Круглосуточный центр экстренных операций.CDC также обеспечит, чтобы персонал, который в настоящее время поддерживает текущие меры реагирования на ураган, продолжил свою важную работу по реагированию на неотложные и текущие потребности общественного здравоохранения в пострадавших районах. CDC также продолжит Программу здравоохранения Всемирного торгового центра, которая поддерживается за счет обязательного финансирования, и CDC продолжит деятельность, поддерживаемую финансированием, на которое не повлиял перерыв в ассигнованиях, например: Чрезвычайный план президента США по борьбе со СПИДом (PEPFAR), Глобальный план CDC по СПИДу Программа, Закон о программе компенсации профессиональных заболеваний работников энергетики (EEOICPA), Программа вакцины для детей (VFC), определенное воздействие асбеста в Либби, штат Монтана, меры реагирования и готовности к Эболе, а также реализация Глобальной программы безопасности в области здравоохранения.
  • Агентство медицинских исследований и качества (AHRQ) — AHRQ продолжит осуществлять надзор за текущими проектами, финансируемыми Целевым фондом исследований результатов, ориентированных на пациента (PCORTF).
  • Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA) — Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA) продолжит определенные действия в рамках своих программ, финансируемых за плату с пользователей, в том числе в отношении рецептурных лекарств, генериков, биоподобных препаратов, медицинских устройств, лекарств для животных и табачных изделий. Плата за пользование поддерживает одобрение новых медицинских продуктов, нашу способность рассматривать запросы на проведение важных клинических исследований, выпускать рекомендации и другие необходимые действия, чтобы помочь пациентам получить доступ к новым методам лечения и важным вариантам лечения дженериками и биоаналогами.FDA также продолжит жизненно важные действия по реагированию на чрезвычайные ситуации, управлению отзывами с высоким риском, ведению уголовно-исполнительной работы и гражданских расследований, связанных с неминуемыми угрозами здоровью или жизни человека, проверке импортных записей для определения потенциальных рисков для здоровья и реагированию на другие критические вопросы общественного здравоохранения, в зависимости от обстоятельств. Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов также продолжит работу по решению существующих серьезных проблем общественного здравоохранения, включая нехватку лекарств и вспышки болезней пищевого происхождения и инфекционных заболеваний.
  • Центры услуг Medicare и Medicaid (CMS) — Программа Medicare будет продолжаться в основном без сбоев во время перебоев в ассигнованиях. Другие недискреционные действия, включая борьбу с мошенничеством и злоупотреблениями в сфере здравоохранения, а также деятельность Центра инноваций в рамках программ Medicare и Medicaid, будут продолжены. В течение второго квартала штаты будут иметь достаточное финансирование для Medicaid из-за сохранения полномочий в соответствии с CR в отношении ассигнованных выплат, а CMS будет поддерживать персонал, необходимый для осуществления выплат штатам, имеющим право на участие в Программе медицинского страхования детей (CHIP).CMS продолжит деятельность Федеральной биржи, такую ​​как проверка правомочности, используя перенос платы за пользование Федеральной биржей.

Действия, которые не будут продолжаться , включают:

  • IHS — IHS не сможет обеспечить финансирование программ здравоохранения племен и городских индейцев, а также не будет выполнять функции по разработке и выпуску национальной политики, надзор и другие функции, кроме тех, которые необходимы для удовлетворения насущных потребностей пациентов, медицинских персонал и медицинские учреждения.
  • HRSA — HRSA не сможет предоставить новые средства для программы GME детской больницы и требований о компенсации ущерба, причиненного вакциной.
  • ACF — ACF не будет продолжать ежеквартальные гранты по формуле для блочных грантов социальных услуг, услуг по охране детства и программ блочных грантов на социальные услуги. Хотя программа Head Start и другие программы социальных услуг продолжат работу, новые конкурсные гранты предоставлены не будут.
  • Администрация общественной жизни (ACL) — ACL не сможет финансировать программы питания для пожилых людей, питание и вспомогательные услуги для коренных американцев, предотвращение жестокого обращения и пренебрежения пожилыми людьми, программу омбудсмена по долгосрочному уходу, защиту и защиту людей с отклонениями в развитии, или Центры самостоятельной жизни и услуги.
  • NIH — NIH будет принимать новых пациентов, если директор сочтет это необходимым с медицинской точки зрения. NIH не будет инициировать новые протоколы и прекратит некоторые ветеринарные услуги. NIH не будет предпринимать никаких действий по заявкам на гранты или наградам.
  • CDC — HHS будет использовать в полной мере полномочия в соответствии с ADA для защиты жизни и собственности в случае нарушения ассигнований. Немедленное реагирование CDC на срочные вспышки заболеваний, включая сезонный грипп, будет продолжено.Чтобы продолжить постоянный надзор за гриппом, CDC будет собирать данные, предоставляемые штатами, больницами и другими организациями, и сообщать важную информацию, необходимую государственным и местным органам здравоохранения и поставщикам медицинских услуг для отслеживания, предотвращения и лечения заболевания. Для мероприятий по надзору за заболеваниями, не связанных напрямую с защитой жизни и ограничением прогрессирования заболевания, ограничение на штатные ресурсы CDC по истечении срока приведет к увеличению времени для обзора, анализа и сообщения информации об общественном здравоохранении. CDC не сможет поддерживать большинство программ профилактики неинфекционных заболеваний, постоянное обновление рекомендаций по лечению и профилактике заболеваний, а также техническую помощь, анализ и другую поддержку партнерам на уровне штата и на местном уровне.
  • AHRQ — AHRQ не сможет финансировать новые гранты и контракты или контролировать ранее финансируемые проекты, связанные с инициативами по исследованиям в сфере здравоохранения.
  • SAMHSA — SAMHSA не сможет финансировать новые или контролировать существующие гранты или контракты, включая деятельность, требующую надзора на месте.
  • FDA — Управление по контролю за продуктами и лекарствами не сможет поддерживать многие повседневные нормативные и нормативные требования. Сюда входят некоторые медицинские продукты, лекарства для животных и деятельность, связанная с пищевыми продуктами.FDA также будет вынуждено прекратить регулярные проверки предприятий, работы по косметике и питанию, а также многие текущие исследовательские мероприятия.
  • ASPR — ASPR не сможет финансировать деятельность, связанную с медицинскими мерами противодействия химическим, биологическим, радиологическим, ядерным и возникающим угрозам, Программу готовности больниц, а также полностью укомплектовать национальную систему оказания помощи при бедствиях.
  • ONC — ONC не сможет продолжить работу по координации, внедрению и тестированию стандартов в соответствии с требованиями Закона о медицинских информационных технологиях для экономического и клинического здоровья и Закона о средствах лечения 21 века.ONC не сможет повысить функциональную совместимость и координировать федеральные усилия по обеспечению повышения удобства использования, связанного с использованием ИТ для здравоохранения. ONC не будет продолжать работать со своими партнерами по борьбе с блокировкой информации и продвигать другие меры политики и нормотворчества, как того требует Закон о лечении.

Методология

Штатный план HHS на случай непредвиденных обстоятельств для операций агентства при отсутствии ассигнований был обновлен в соответствии с требованиями Раздела 124 Циркуляра A-11 OMB.План был подготовлен на основе юридических заключений Министерства юстиции от 25 апреля 1980 г., 16 января 1981 г. и 16 августа 1995 г., а также меморандумов и вопросов и ответов, которые Управление по бюджетным вопросам предоставило департаментам и агентствам в 1995, 1996, апреле 2011 г. , Декабрь 2011 г. и август 2013 г. по этой теме. В случае выпуска обновленных общегосударственных руководящих указаний или наличия событий, влияющих на программные мероприятия, которые HHS необходимо выполнить при отсутствии годовых ассигнований, план потребует дополнительного обновления.В случае бедствий общественного здравоохранения в стране или за рубежом, которые требуют внимания ряда экспертов агентства для обеспечения безопасности и защиты человеческой жизни, план HHS также должен быть изменен. Этот план отражает предполагаемое количество сотрудников, которые будут работать на второй рабочий день краткосрочного перерыва в финансировании после завершения первоначальных мероприятий по останову. В первый день HHS ожидает завершения работ по первоначальному останову в течение первого дня после уведомления OMB для реализации планов действий в чрезвычайных ситуациях.План обновлен с учетом численности персонала и уровней финансирования по состоянию на август 2017 года.

Как и в предыдущие периоды без утвержденных годовых ассигнований, количество освобожденных сотрудников будет меняться ежедневно в зависимости от объема освобожденной работы, которую необходимо выполнить. Например, в конце платежного периода необходимо будет освободить хранителей времени на время, необходимое для подготовки и ввода в систему хронометража: часы, отработанные в оплачиваемом статусе, часы, отработанные в статусе неоплаты, и часы в отпуске. статус.Кроме того, штатное расписание второго дня, вероятно, будет включать больше сотрудников по контрактам, чем в некоторые более поздние дни, поскольку сотрудники по контрактам должны заполнить свои уведомления о тех подрядчиках, показатели работы которых необходимо будет изменить.

Информация о сотрудниках, которые не будут уволены в отпуск, разбита на две широкие категории: «разрешенные законом» и «безопасность человеческой жизни и защита собственности» в соответствии с юридическими заключениями Министерства юстиции.

«Уполномоченный законом» включает:

  • Сотрудники, которые «освобождены» от увольнения, потому что на них не повлияла просрочка ассигнований — Эти сотрудники будут работать с оплачиваемым статусом, так как финансирование для выплаты их заработной платы будет по-прежнему доступно.
  • Должностные лица, назначаемые Президентом. Сюда входят все президентские назначения с утверждением Сенатом и должностные лица, назначаемые президентом, а также члены силовых структур (Уполномоченный корпус).
  • Персонал, осуществляющий деятельность, санкционированную в случае необходимости.

В отношении деятельности, связанной с безопасностью человеческой жизни и защитой собственности, HHS полагался на рекомендации, предоставленные Генеральным прокурором в 1980 году, с изменениями, внесенными Министерством юстиции в 1995 году, чтобы отразить соответствующие законодательные изменения за прошедшие годы.

В целях безопасности человеческой жизни номера, необходимые для продолжения оказания медицинских услуг HHS, указаны отдельно. Для защиты собственности план предоставляет отдельную информацию о количестве сотрудников, исключенных для защиты текущих медицинских экспериментов, для обработки компьютерных данных, а также для содержания животных и защиты неодушевленной государственной собственности.

HHS, Центр поддержки программ (PSC), Портфель финансового управления (FMP), Службы управления платежами (PMS) будут работать и сохранят необходимый персонал в исключенном статусе, чтобы гарантировать выполнение выплат по грантам для освобожденных программ во время возможного перерыва в ассигнованиях.PMS будет следовать определенным процессам для обеспечения выплаты допустимых выплат. Кроме того, выплаты грантов будут по-прежнему обрабатываться в соответствии с существующими надежными механизмами внутреннего контроля — до тех пор, пока запросы на выборку не активируют проверки редактирования Системы управления платежами (PMS) и средства контроля лимитов выборки присуждающей организации. PMS готово выпустить конкретное руководство для своих клиентов, включая информацию о том, как будут обрабатываться платежные запросы, которые запускают любой из элементов управления выборкой PMS.

HHS, Центр поддержки программ (PSC), Служба финансового управления (FMS), Отдел управления платежами (DPM) будут работать и сохранят минимально необходимый персонал в исключенном статусе для обеспечения выплаты грантов для освобожденных программ во время возможного перерыва в выделении ассигнований . DPM будет следовать определенным процедурам для обеспечения выплаты допустимых выплат. Кроме того, выплаты грантов будут по-прежнему обрабатываться в соответствии с существующими надежными механизмами внутреннего контроля — до тех пор, пока запросы на выборку не запускают проверки редактирования Системы управления платежами (PMS) и средства контроля лимитов выборки присуждающей организации.DPM готов выпустить конкретное руководство для своих клиентов, включая информацию о том, как будут обрабатываться платежные запросы, которые запускают любой из элементов управления выборкой PMS.

HHS будет поддерживать систему Grants.gov в рабочем состоянии, но с сокращением присутствия федерального вспомогательного персонала, если произойдет перерыв в ассигнованиях. Кроме того, Контакт-центр Grants.gov останется доступным и будет оказывать помощь звонящим. HHS, как управляющий партнер, в сотрудничестве с OMB и грантами.gov Program Management Office, будет держать федеральное сообщество грантодателей в курсе состояния системы Grants.gov по мере развития планов в случае закрытия правительством.

Сводка по категориям исключений

Разделы штатного расписания отображают сотрудников, которые будут освобождены от уплаты налога, в зависимости от категории их финансирования или видов деятельности, которые они выполняют. В этом разделе приведены основные моменты этих итогов по HHS.

Персонал, осуществляющий деятельность без проблем с финансированием

Несколько агентств HHS имеют значительные фонды обязательных, переходящих или пользовательских платежей, на которые не влияет перерыв в ежегодных ассигнованиях, при этом у CMS есть наиболее обязательные фонды, включая государственные гранты и демонстрации, управление обязательными программами ACA, управление обязательными программами ARRA, Центр для Medicare и Medicaid Innovation, а также HCFAC в обязательном порядке.У CDC есть персонал, поддерживаемый переходящим финансированием, в том числе для PEPFAR и Стратегического национального резерва. FDA также имеет переходящее финансирование из сборов с пользователей, уплаченных промышленностью. IHS осуществляет наиболее возмещаемую деятельность, которая включает сборы от третьих лиц, выставляющих счета за медицинские услуги, в том числе от частного страхования, Medicaid и Medicare.

Должностные лица, назначенные Президентом

Должностные лица, назначаемые президентом HHS, включают секретаря, заместителя секретаря, помощников секретарей и многих руководителей агентств, которых в штате насчитывается 13 человек.Другие офицеры, назначаемые президентом, включают военнослужащих. HHS оставит на борту 4794 самолета.

Персонал, выполняющий действия, санкционированные необходимыми последствиями — поддержка финансируемых мероприятий План HHS включает 2400 сотрудников, выполняющих действия, санкционированные необходимыми последствиями, кроме деятельности правоохранительных органов и планового отключения.

CDC — 2714 сотрудников будут выполнять исключительную деятельность по реагированию на ураганы, для защиты безопасности человеческой жизни и защиты собственности, для поддержки как внутренних, так и международных операций в зарубежных странах с присутствием CDC, таких как поездки, закупки, гранты, финансы и платежные услуги.Полностью финансируемые программы включают: PEPFAR, Стратегический национальный запас, Всемирный торговый центр, Международную малярию, меры по борьбе с холерой в Гаити и некоторые из возмещаемых мероприятий CDC.

Персонал, выполняющий деятельность, санкционированную в связи с необходимостью — планомерное свертывание и приостановка операций

HHS определила 799 сотрудников, которые будут исключены для обеспечения упорядоченного сокращения и приостановки деятельности. Это назначение включает персонал, который потребуется для обеспечения упорядоченного процесса определения при изменении условий, какие действия следует возобновить, а какие из них больше нельзя исключать.В это число также входит персонал, не имеющий отношения к PAS, выполняющий обязанности, описанные в меморандуме OMB от 17 ноября 1995 г. Совету управления при президенте об обязанностях по отключению PAS, и предполагаемое количество сотрудников OGC, которые будут исключены для обеспечения надлежащего реагирования HHS на приказы. от судебной власти.

Безопасность человеческой жизни — прямые медицинские услуги

По оценкам HHS, 11 502 сотрудника будут исключены для оказания прямых медицинских услуг, при этом подавляющее большинство из них будут работать в Службе здравоохранения Индии и в Клиническом центре NIH.

IHS — 9 151 сотрудник IHS будет исключен для оказания прямой медицинской помощи. Это число отражает FTE на всех объектах обслуживания IHS, где оказывается прямая медицинская помощь. План на случай непредвиденных обстоятельств предусматривает продолжение оказания медицинской помощи во всех этих местах. В то время как некоторые профилактические медицинские услуги будут по-прежнему предоставляться (например, медицинские осмотры детей или дородовые посещения), преобладающей оказываемой помощью будут услуги по лечению острых состояний или мониторинг хронических заболеваний на предмет осложнений.Ежегодные ассигнования IHS недостаточны для обеспечения того уровня медицинских услуг, который, например, федеральные служащие получают через FEHB. IHS уже откладывает предоставление необходимых медицинских услуг. Кроме того, большинство предприятий IHS находятся в удаленных местах, где почти нет других поставщиков. В результате этих факторов IHS не ожидает дальнейшего сокращения количества стационарных / амбулаторных посещений во время перерыва. Хотя процент увольнений ниже, чем в 1996 финансовом году, более низкий процент отражает изменения в способах ведения бизнеса IHS, включая значительное сокращение числа административного персонала штаб-квартиры.

NIH — 2231 сотрудник будет исключен для оказания помощи пациентам. Как правило, люди записываются на стационарные и амбулаторные исследовательские процедуры в Клиническом центре NIH только в том случае, если стандартное лечение не принесло результатов и другие варианты лечения недоступны. В результате у них нет других альтернатив. В то время как NIH не будет принимать новых пациентов или инициировать новые клинические протоколы во время перерыва, продолжение оказания помощи существующим пациентам (как стационарным, так и амбулаторным пациентам) означает, что больница будет работать примерно на 90% от нормальной нагрузки пациентов в течение первых недель. перерыв в финансировании.Эти сотрудники составляют многопрофильную команду по уходу за пациентами, необходимую для безопасного и эффективного ухода за пациентами, включая непосредственный уход за пациентами и поддержку пациентов. NIH также планирует сохранить небольшую группу сотрудников для поддержки персонала, оказывающего непосредственную медицинскую помощь. Эти сотрудники будут выполнять важные функции, такие как мониторинг протоколов и функции отчетности о побочных эффектах регулирующих органов, а также распределение лекарств по клиникам.

Безопасность человеческой жизни — деятельность, кроме прямых медицинских услуг

FDA — Персонал FDA будет исключен для поддержки жизненно важных мероприятий по реагированию на чрезвычайные ситуации, управления отзывами с высоким риском, проведения уголовно-исполнительной работы и гражданских расследований, связанных с непосредственными угрозами для здоровья или жизни человека, проверки импортных записей для определения потенциальных рисков для здоровья, проводить инспекции регулируемых объектов на предмет причин, вести наблюдение за сообщениями о неблагоприятных событиях для выявления проблем, которые могут нанести вред человеку, и других критических проблем общественного здравоохранения, в зависимости от обстоятельств.Эти сотрудники также будут нести ответственность за усилия по дальнейшему решению других серьезных проблем общественного здравоохранения, включая нехватку лекарств и вспышки болезней пищевого происхождения и инфекционных заболеваний.

Защита собственности — исследовательская собственность, животные и неодушевленное имущество

NIH — 572 сотрудника будут исключены для защиты собственности, связанной с текущими медицинскими экспериментами, и 597 сотрудников потребуются для содержания животных и защиты неодушевленной государственной собственности.572 человека, исключенные для защиты собственности, связанной с продолжающимся медицинским экспериментом, представляют собой подгруппу из более чем 8000 человек, которые работают в 1140 внутренних исследовательских лабораториях и клинических отделениях. Для некоторых продолжающихся экспериментов нарушение протокола сделало бы исследовательское свойство (как живое, так и неодушевленное) бесполезным и потребовало бы его уничтожения. Эти сотрудники также будут нести ответственность за поддержание клеточных линий и других бесценных исследовательских материалов.

Персонал

NIH обеспечивает непрерывное коммунальное обслуживание, наблюдение и обслуживание объектов, противопожарную защиту и поддержку множества других критически важных систем.Эти функции защищают 281 правительственное здание, включая 15 миллионов квадратных футов стоимостью 6 миллиардов долларов, а также 45 арендованных объектов, составляющих более 4 миллионов квадратных футов, которые можно сдавать в аренду. В дополнение к поддержке деятельности по уходу за пациентами, NIH также обеспечивает наблюдение за коммунальными службами и зданиями для лабораторий и вивариев, в которых содержатся 1 350 000 мышей; 390 000 рыб, 63 000 крыс и 3 900 нечеловеческих приматов. Эти животные используются для исследований 24 институтами и центрами NIH в различных учреждениях по всей стране; многие из этих животных бесценны, и для их разведения потребовались поколения.NIH также планирует сохранить персонал, ответственный за надлежащее обслуживание, калибровку и использование специализированного медицинского оборудования (например, инфузионных насосов, приема лекарств, фармакокинетики, медицинского газа, наркозных насосов и т. Д.). В этот штат входят технологи, химики, фармацевты и инженеры-биомедики.

Защита собственности — ведение компьютерных данных

По оценкам HHS, 536 сотрудников (за исключением лиц, уполномоченных законом) будут исключены для защиты компьютерных данных, причем большинство из них будет в NIH.

NIH — 140 сотрудников будут исключены для обслуживания компьютеризированных систем для поддержки исследований и клинической помощи пациентам. Большинство нанятых специалистов будут для обслуживания сети передачи данных больницы, информационной системы клинических исследований, систем архивирования изображений и связи, радиологической информационной системы и других компонентов, непосредственно связанных с электронной медицинской картой пациента (например, рабочих станций отделения ухода за пациентами на колеса и устройства штрихового кодирования).Дополнительные нанятые сотрудники будут необходимы для курирования параллельных токсикологических данных с сайтов внешних подрядчиков, требующих сложного опыта обработки данных для предотвращения искажения потоков данных, а также для обеспечения целостности экспериментальных систем данных.

План поддержки доступа к базам данных включает минимальный персонал, необходимый для выявления и исправления проблем динамического доступа, вызванных изменениями в объеме и типах использования. (Во время выключения не будет происходить рутинного обновления баз данных, которое обычно является основной частью этих операций с базами данных.Кроме того, план продолжения услуг ИТ-инфраструктуры представляет собой только самый минимум для поддержания необходимой инфраструктуры для поддержания работоспособности центра обработки данных Национальной медицинской библиотеки для обслуживания внешних биомедицинских баз данных, которые используются для оказания нефедеральной медицинской помощи. .

Руководство по корпоративной культуре для лидера

Стратегия и культура являются одними из основных рычагов в распоряжении высших руководителей в их нескончаемом стремлении к поддержанию жизнеспособности и эффективности организации.Стратегия предлагает формальную логику целей компании и ориентирует людей вокруг них. Культура выражает цели через ценности и убеждения и направляет деятельность через общие предположения и групповые нормы.

Стратегия обеспечивает ясность и направленность коллективных действий и принятия решений. Он основан на планах и наборах вариантов для мобилизации людей и часто может быть обеспечен как конкретными вознаграждениями за достижение целей, так и последствиями их невыполнения. В идеале он также включает в себя адаптивные элементы, которые могут сканировать и анализировать внешнюю среду и определять, когда требуются изменения для поддержания непрерывности и роста.Лидерство идет рука об руку с формированием стратегии, и большинство лидеров понимают основы. Однако культура — это более неуловимый рычаг, потому что он во многом основан на невысказанном поведении, образе мышления и социальных моделях.

К лучшему и хуже культура и лидерство неразрывно связаны. Основатели и влиятельные лидеры часто приводят в движение новую культуру и закрепляют ценности и предположения, сохраняющиеся десятилетиями. Со временем руководители организации также могут формировать культуру посредством как сознательных, так и бессознательных действий (иногда с непредвиденными последствиями).Лучшие лидеры, которых мы наблюдали, полностью осведомлены о множестве культур, в которые они встроены, могут чувствовать, когда требуются изменения, и могут ловко влиять на процесс.

К сожалению, по нашему опыту, лидеры, стремящиеся создать высокоэффективные организации, гораздо чаще сталкиваются с культурой. Действительно, многие либо оставляют его без управления, либо перекладывают его на функцию управления персоналом, где это становится второстепенным делом для бизнеса. Они могут составлять подробные, продуманные планы стратегии и реализации, но из-за того, что они не понимают силы и динамики культуры, их планы сбиваются с пути.Как кто-то однажды сказал, культура ест стратегию на завтрак.

Так не должно быть. Наша работа предполагает, что культурой действительно можно управлять. Первый и самый важный шаг, который могут сделать руководители, чтобы максимизировать его ценность и минимизировать риски, — это полностью осознать, как он работает. Объединив результаты более чем 100 наиболее часто используемых социальных и поведенческих моделей, мы определили восемь стилей, которые определяют культуру и могут быть измерены. (Мы с благодарностью признаем богатую историю культурных исследований, восходящую к самым ранним исследованиям человеческой природы, на которых основана наша работа.) Используя эту структуру, лидеры могут моделировать влияние культуры на свой бизнес и оценивать ее соответствие стратегии. Мы также предлагаем, как культура может помочь им добиться изменений и построить организации, которые процветают даже в самые трудные времена.

Определение культуры

Культура — это негласный социальный порядок организации: она формирует отношения и поведение широким и устойчивым образом. Культурные нормы определяют, что поощряется, не приветствуется, принимается или отвергается в группе.При правильном согласовании с личными ценностями, побуждениями и потребностями культура может высвободить огромное количество энергии для достижения общей цели и укрепить способность организации к процветанию.

Культура также может развиваться гибко и автономно в ответ на меняющиеся возможности и потребности. В то время как стратегия обычно определяется топ-менеджером, культура может плавно сочетать намерения высших руководителей со знаниями и опытом непосредственных сотрудников.

Как кто-то однажды сказал, культура ест стратегию на завтрак.

Академическая литература по этой теме обширна. Наш обзор выявил множество формальных определений организационной культуры, а также множество моделей и методов ее оценки. Существуют многочисленные процессы для его создания и изменения. В этих определениях, моделях и методах нет единого мнения о деталях, но, синтезируя основополагающие работы Эдгара Шейна, Шалома Шварца, Герта Хофстеде и других ведущих ученых, мы выделили четыре общепринятых атрибута:

общий.

Культура — это групповое явление. Он не может существовать только в пределах одного человека, и это не просто среднее значение индивидуальных характеристик. Оно основано на совместном поведении, ценностях и предположениях и чаще всего переживается через нормы и ожидания группы, то есть неписаные правила.

Pervasive.

Культура пронизывает множество уровней и очень широко применяется в организации; иногда его даже отождествляют с самой организацией.Это проявляется в коллективном поведении, физической среде, групповых ритуалах, видимых символах, историях и легендах. Другие аспекты культуры невидимы, такие как образ мышления, мотивации, невысказанные предположения и то, что Дэвид Рук и Уильям Торберт называют «логикой действия» (ментальные модели того, как интерпретировать окружающий мир и реагировать на него).

Стойкий.

Культура может направлять мысли и действия членов группы в долгосрочной перспективе. Он развивается через критические события коллективной жизни и обучения группы.Его стойкость частично объясняется моделью привлечения-отбора-истощения, впервые представленной Бенджамином Шнайдером: люди тянутся к организациям с характеристиками, аналогичными их собственным; организации с большей вероятностью выберут людей, которые кажутся «подходящими»; и со временем те, кто не вписывается, как правило, уходят. Таким образом, культура становится самоусиливающимся социальным паттерном, который становится все более устойчивым к изменениям и внешним влияниям.

Неявный.

Важным и часто упускаемым из виду аспектом культуры является то, что, несмотря на ее подсознательную природу, люди эффективно запрограммированы на то, чтобы распознавать ее и реагировать на нее инстинктивно.Он действует как своего рода безмолвный язык. Шалом Шварц и Э. Вильсон показал в своих исследованиях, как эволюционные процессы формируют человеческий потенциал; Поскольку способность ощущать культуру и реагировать на нее универсальна, следует ожидать, что определенные темы будут повторяться во многих моделях, определениях и исследованиях в этой области. Это именно то, что мы обнаружили в ходе наших исследований за последние несколько десятилетий.

Восемь различных культурных стилей

Наш обзор литературы на предмет общих черт и основных концепций выявил два основных аспекта, которые применяются независимо от типа, размера, отрасли или географии организации: взаимодействие людей и реакция на изменения.Чтобы понять культуру компании, необходимо определить, где она находится по этим двум параметрам.

Взаимодействие с людьми.

Ориентация организации на взаимодействие и координацию людей будет варьироваться от в высшей степени независимой до в высшей степени взаимозависимой. Культуры, склонные к первому, придают большее значение автономии, индивидуальным действиям и конкуренции. Те, кто склоняется к последнему, подчеркивают интеграцию, управление отношениями и координацию групповых усилий.Люди в таких культурах склонны сотрудничать и видеть успех через призму группы.

Ответ на изменение.

В то время как одни культуры делают упор на стабильность, отдавая приоритет последовательности, предсказуемости и поддержанию статус-кво, другие подчеркивают гибкость, адаптируемость и восприимчивость к изменениям. Те, кто выступает за стабильность, обычно следуют правилам, используют структуры контроля, такие как укомплектование штатов на основе стажа, укрепляют иерархию и стремятся к эффективности. Те, кто выступает за гибкость, как правило, ставят во главу угла инновации, открытость, разнообразие и долгосрочную ориентацию.(Ким Кэмерон, Роберт Куинн и Роберт Эрнест входят в число исследователей, которые используют аналогичные измерения в своих культурных рамках.)

Применяя это фундаментальное понимание аспектов взаимодействия людей и реакции на изменения, мы определили восемь стилей, которые применимы как к организационной культуре, так и к отдельным лидерам. Исследователи Spencer Stuart (включая двух авторов этой статьи) за последние два десятилетия взаимозависимо изучили и уточнили этот список стилей на обоих уровнях.

Забота фокусируется на отношениях и взаимном доверии. Рабочая среда — это теплая, совместная и гостеприимная среда, где люди помогают и поддерживают друг друга. Сотрудников объединяет лояльность; лидеры подчеркивают искренность, командную работу и позитивные отношения.

Цель — это идеализм и альтруизм. Рабочая среда — это терпимые и сострадательные места, где люди пытаются делать добро для долгосрочного будущего мира. Сотрудников объединяет стремление к устойчивому развитию и глобальному сообществу; лидеры подчеркивают общие идеалы и вносят свой вклад в общее дело.

Обучение характеризуется исследованием, расширением и творчеством. Рабочая среда — это место для изобретательных и непредубежденных людей, где люди пробуждают новые идеи и исследуют альтернативы. Сотрудников объединяет любопытство; лидеры делают упор на инновации, знания и приключения.

Удовольствие выражается в веселье и волнении. Рабочая среда — это беззаботное место, где люди склонны делать то, что делает их счастливыми. Сотрудников объединяют игривость и возбуждение; лидеры подчеркивают непосредственность и чувство юмора.

Результаты характеризуется достижениями и победами. Рабочая среда ориентирована на результат и основана на заслугах, где люди стремятся достичь максимальной производительности. Сотрудников объединяет стремление к возможностям и успеху; лидеры делают упор на достижение цели.

Авторитет определяется силой, решительностью и смелостью. Рабочая среда — это конкурентное место, где люди стремятся получить личное преимущество. Сотрудников объединяет жесткий контроль; лидеры подчеркивают уверенность и доминирование.

Безопасность определяется планированием, осторожностью и готовностью. Рабочая среда — это предсказуемое место, где люди осознают риски и тщательно все обдумывают. Сотрудников объединяет желание чувствовать себя защищенными и предвидеть перемены; лидеры подчеркивают реалистичность и планирование заранее.

Приказ ориентирован на уважение, структуру и общие нормы. Рабочая среда — это методичное место, где люди склонны играть по правилам и хотят приспособиться.Сотрудников объединяет сотрудничество; лидеры подчеркивают общие процедуры и проверенные временем обычаи.

Эти восемь стилей вписываются в рамки нашей интегрированной культуры. в зависимости от степени, в которой они отражают независимость или взаимозависимость (взаимодействие людей) и гибкость или стабильность (реакцию на изменения). Стили, которые соседствуют в структуре, такие как security, и order, часто сосуществуют внутри организаций и их сотрудников. Напротив, стили, расположенные напротив друг друга, такие как безопасность, и обучение, , с меньшей вероятностью будут встречаться вместе и требуют больше организационной энергии для одновременной поддержки.У каждого стиля есть свои преимущества и недостатки, и ни один стиль не может быть лучше другого. Организационную культуру можно определить по абсолютным и относительным сильным сторонам каждого из восьми, а также по степени согласия сотрудников относительно того, какие стили характеризуют организацию. Мощная особенность этой структуры, которая отличает ее от других моделей, заключается в том, что ее также можно использовать для определения индивидуальных стилей и ценностей руководителей и сотрудников.

В основе фреймворка лежат фундаментальные компромиссы.Хотя каждый стиль может быть полезным, естественные ограничения и конкурирующие требования вынуждают принимать трудный выбор в отношении того, какие ценности следует подчеркивать и как люди должны вести себя. Часто можно встретить организации с культурой, которые подчеркивают как результаты, и заботу, , но эта комбинация может сбивать с толку сотрудников. Ожидается ли, что они будут оптимизировать индивидуальные цели и стремиться к результатам любой ценой, или они должны работать в команде и делать упор на сотрудничество и общий успех? Характер работы, бизнес-стратегия или структура организации могут затруднять для сотрудников одинаковую концентрацию на результат и заботу.

Напротив, культура, которая делает упор на заботу и на порядок , поощряет рабочую среду, в которой первостепенное значение имеют командная работа, доверие и уважение. Эти два стиля взаимно усиливают друг друга, что может быть полезно, но также может создавать проблемы. Преимущества — сильная лояльность, сохранение талантов, отсутствие конфликтов и высокий уровень вовлеченности. Вызовы — это тенденция к групповому мышлению, опора на решения, основанные на консенсусе, избегание сложных вопросов и застывшее чувство «мы против них».«Лидеры, которые больше сосредоточены на результатах , и , изучая , могут обнаружить, что комбинация забота и порядок удушает, когда они стремятся стимулировать предпринимательство и перемены. Сообразительные лидеры используют существующие культурные достоинства и хорошо понимают, как инициировать изменения. Они могут полагаться на коллективный характер культуры, ориентированной на заботу и приказывают вовлекать членов команды и одновременно определять обучающегося -ориентированного «инсайдера», который пользуется доверием своих коллег, чтобы отстаивать изменения через отношения. сети.

Восемь стилей можно использовать для диагностики и описания очень сложных и разнообразных поведенческих моделей в культуре и для моделирования вероятности того, что отдельный лидер будет соответствовать этой культуре и формировать ее. Используя эту структуру и многоуровневый подход, менеджеры могут:

    • Понимать культуру своей организации и оценивать ее предполагаемые и непреднамеренные эффекты
    • Оценить уровень согласованности взглядов сотрудников на корпоративную культуру
    • Определите субкультуры, которые могут обеспечивать более высокую или более низкую результативность группы
    • Выявить различия между традиционными культурами во время слияний и поглощений
    • Быстро ориентируйте новых руководителей на культуру, к которой они присоединяются, и помогайте им определять наиболее эффективный способ руководить сотрудниками
    • Измерьте степень соответствия между индивидуальными стилями лидерства и организационной культурой, чтобы определить, какое влияние может оказать лидер.
    • Создавайте вдохновляющую культуру и сообщайте об изменениях, необходимых для ее достижения

Связь между культурой и результатами

Наши исследования и практический опыт показали, что при оценке того, как культура влияет на результаты, имеет значение контекст, в котором работает организация — географический регион, отрасль, стратегия, лидерство и структура компании, а также сила культуры.(См. «Контекст, условия и культура».) То, что сработало в прошлом, может больше не работать в будущем, а то, что сработало для одной компании, может не сработать для другой.

Мы пришли к следующему заключению:

В сочетании со стратегией и лидерством сильная культура способствует положительным результатам в организации.

Рассмотрим пример лучшего в своем классе розничного продавца со штаб-квартирой в Соединенных Штатах. Компания считала своим главным приоритетом первоклассное обслуживание клиентов.Это достигается с помощью простого правила — поступайте правильно со стороны клиента — которое побуждает сотрудников руководствоваться своим суждением при оказании услуг. Основная практика обучения персонала заключалась в том, чтобы помочь каждому продавцу рассматривать взаимодействие с клиентами как возможность создавать «истории обслуживания, которые становятся легендарными». Сотрудникам напомнили, что нужно определять услугу с точки зрения клиента, постоянно задавать клиентам вопросы, направленные на понимание их конкретных потребностей и предпочтений и выходить за рамки их ожиданий.

Измеряя культуру этой компании, мы обнаружили, что, как и многие другие крупные розничные торговцы, она характеризовалась в первую очередь комбинацией результатов и заботы. В отличие от многих других розничных продавцов, однако, у него была очень гибкая культура, ориентирована на обучение, и сфокусирована на цели . Как объяснил один из топ-менеджеров: «У нас есть свобода, пока мы хорошо заботимся о клиентах».

Более того, ценности и нормы компании были понятны каждому и неизменно разделялись всей организацией.По мере того, как розничный торговец с годами расширялся в новые сегменты и географические регионы, руководство стремилось поддерживать интенсивную ориентацию на потребителя, не размывая при этом свою заветную культуру. Хотя компания исторически была сосредоточена на воспитании лидеров изнутри — которые были носителями естественной культуры, — по мере роста компании потребовался набор посторонних. Благодаря этому изменению компания сохранила свою культуру, тщательно оценивая новых лидеров и разрабатывая процесс адаптации, который укрепляет основные ценности и нормы.

Культура является мощным отличием этой компании, потому что она тесно связана со стратегией и лидерством. Обеспечение безупречного обслуживания клиентов требует культуры и мышления, в которых особое внимание уделяется достижениям, безупречному обслуживанию и решению проблем за счет автономии и изобретательности. Неудивительно, что эти качества привели к множеству положительных результатов для компании, включая устойчивый рост и международную экспансию, многочисленные награды за обслуживание клиентов и частое появление в списках лучших компаний для работы.

Выбор или развитие лидеров будущего требует дальновидной стратегии и культуры.

Глава сельскохозяйственного предприятия планировал уйти в отставку, что вызвало слухи о враждебном поглощении. Генеральный директор активно готовил преемника, инсайдера, проработавшего в компании более 20 лет. Наш анализ выявил организационную культуру, в которой особое внимание уделяется целям , и . Как заметил один руководитель: «Вы чувствуете себя частью большой семьи, когда становитесь сотрудником этой компании.”

Потенциальный преемник понимал культуру, но был гораздо более склонен к риску ( безопасность ) и уважал традиции ( порядок ), чем остальная часть компании. Учитывая слухи о поглощении, высшее руководство и менеджеры заявили генеральному директору, что, по их мнению, компании необходимо занять более агрессивную и ориентированную на действия позицию в будущем. Правление решило рассмотреть внутреннего кандидата наряду с людьми, не входящими в компанию.

Культурная динамика — фактор, на который часто не обращают внимания при проведении после слияния.

Появились три внешних кандидата: один, который соответствовал существующей культуре (, цель ), один, кто был бы склонен к риску и новатор (, обучающийся, ), и один, который был энергичным и конкурентоспособным ( авторитет ). После долгих раздумий правление выбрало высококонкурентного лидера со стилем авторитет . Вскоре после этого активный инвестор предпринял попытку враждебного поглощения, и новый генеральный директор смог преодолеть опасную ситуацию, сохранить независимость компании и одновременно начать реструктуризацию, готовясь к росту.

При слиянии создание новой культуры на основе взаимодополняющих сильных сторон может ускорить интеграцию и со временем создать большую ценность.

Слияния и поглощения могут создавать или уничтожать стоимость. Многочисленные исследования показали, что культурная динамика представляет собой одну из важнейших, но наиболее часто игнорируемых детерминант успеха интеграции и результатов после слияния.

Например, старшие руководители двух сливающихся международных компаний по розничной торговле продуктами питания вложили значительные средства в культуру своих организаций и хотели сохранить свои уникальные сильные стороны и отличное наследие.Оценка культур выявила общие ценности и области совместимости, которые могли бы стать основой для объединенной культуры, а также важные различия, которые лидеры должны были бы планировать: обе компании подчеркнули результаты , заботу, и порядка и высоко оценили -качественная еда, хорошее обслуживание, справедливое отношение к сотрудникам и сохранение местного мышления. Но один действовал более нисходящим образом и получил гораздо более высокие баллы по авторитету , особенно по поведению лидеров .

Поскольку обе компании ценили командную работу и инвестиции в местное сообщество, лидеры отдали приоритет заботе, и цели . В то же время их стратегия требовала перехода от нисходящего авторитета к стилю обучения , который будет стимулировать инновации в форматах новых магазинов и розничной торговле через Интернет. Как сказал один высокопоставленный руководитель о стратегических устремлениях: «Мы должны осмелиться действовать по-другому, а не играть по старым сводам правил».

После того, как они договорились о культуре, в процессе тщательной оценки были выявлены лидеры в обеих организациях, чей личный стиль и ценности позволили бы им служить мостом к ней и поборниками.Затем была запущена программа по продвижению культурного единства в 30 лучших командах с упором на прояснение приоритетов, установление подлинных связей и развитие командных норм, которые воплотят новую культуру в жизнь.

Наконец, структурные элементы новой организации были переработаны с учетом культуры. Была разработана модель лидерства, которая включала набор, оценку талантов, обучение и развитие, управление производительностью, системы вознаграждения и продвижение по службе. Такие конструктивные соображения часто игнорируются во время организационных изменений, но если системы и структуры не соответствуют культурным и лидерским императивам, прогресс может быть сорван.

В динамичной, нестабильной среде, в которой организации должны быть более гибкими, обучение приобретает все большее значение.

Неудивительно, что результаты — наиболее распространенный стиль культуры среди всех исследованных нами компаний. Тем не менее, в течение десятилетия помощи лидерам в создании вдохновляющей культуры мы наблюдали четкую тенденцию к расстановке приоритетов , обучение, для продвижения инноваций и гибкости, поскольку предприятия реагируют на все менее предсказуемую и более сложную среду.И хотя изучающий занимает четвертое место в нашей более широкой базе данных, небольшие компании (200 сотрудников или меньше) и компании в новых отраслях (например, программное обеспечение, технологии и беспроводное оборудование) придают ему более высокие значения.

Рассмотрим одну технологическую компанию из Кремниевой долины, с которой мы работали. Несмотря на то, что компания построила сильный бизнес и вложила средства в уникальные технологии и талантливых инженеров, рост ее доходов начал снижаться по мере того, как более новые и гибкие конкуренты добивались успехов в области, бурно развивающейся благодаря инновациям и разрушению бизнес-моделей.Руководители компаний рассматривали культуру как отличительный признак бизнеса и решили диагностировать, укреплять и развивать ее. Мы обнаружили культуру, которая была интенсивно ориентирована на результатов, сфокусированных, командных ( заботливых, ) и исследовательских (комбинация удовольствия, и обучения, ).

Изучив общую бизнес-стратегию и получив информацию от сотрудников, лидеры стремились создать культуру, которая была бы еще более сосредоточена на изучении , и приняли нашу структуру в качестве нового языка для организации в ее повседневной работе.Они инициировали беседы между менеджерами и сотрудниками о том, как сделать упор на инновации и исследования. Хотя для изменения культуры требуется время, мы обнаружили, что всего год спустя компания добилась заметного прогресса. И даже когда он готовился к предстоящей продаже в условиях все большей конкуренции и консолидации, показатели вовлеченности сотрудников росли.

Сильная культура может стать серьезным препятствием, если она не соответствует стратегии.

Мы изучили базирующуюся в Европе организацию по оказанию промышленных услуг, в отрасли которой начали происходить быстрые и беспрецедентные изменения в ожиданиях клиентов, нормативных требованиях и динамике конкуренции.Стратегия компании, которая исторически подчеркивала лидерство в затратах, в ответ должна была перейти в сторону большей дифференциации услуг. Но его сильная культура стала препятствием на пути к успеху.

Мы оценили культуру как высокую. результатов, ориентированных, заботливых, и , ищущих, , с упором сверху вниз на авторитет . Руководители компании решили сделать его гораздо более ориентированным на , ориентированным на цель, , обеспечивающим, открытым и командным, что повлечет за собой увеличение заботливых наряду с обучения и цели и снижение авторитета и результаты.

Этот переход был особенно сложным, потому что существующая культура хорошо служила организации в течение многих лет, в то время как отрасль делала упор на эффективность и результаты . Большинство менеджеров по-прежнему считали это сильной стороной и боролись за ее сохранение, угрожая успеху нового стратегического направления.

Культурные изменения пугают любую организацию, но, как осознала компания, это возможно. Генеральный директор представил новые программы развития лидерства и командного коучинга, а также возможности обучения, которые помогут лидерам чувствовать себя более комфортно в условиях культурного развития.Когда люди уходили, компания тщательно отбирала новых руководителей, которые обеспечивали бы поддерживающие ценности, такие как забота, , и усиливали акцент на общей цели . Выгоды от этого стратегического и культурного сдвига выразились во все более разнообразном спектре предложений интегрированных услуг и в активном росте, особенно на развивающихся рынках.

Четыре рычага развития культуры

В отличие от разработки и выполнения бизнес-плана, изменение культуры компании неотделимо от эмоциональной и социальной динамики людей в организации.Мы обнаружили, что четыре практики, в частности, приводят к успешному изменению культуры:

Сформулируйте стремление.

Подобно определению новой стратегии, создание новой культуры должно начинаться с анализа существующей, используя структуру, которую можно открыто обсуждать во всей организации. Лидеры должны понимать, какие результаты дает культура и как она соответствует или не согласуется с текущими и ожидаемыми рыночными и бизнес-условиями. Например, если основными стилями культуры компании являются результаты, и авторитет , но он существует в быстро меняющейся отрасли, переход к обучению или удовольствию (при сохранении акцента на результатах ) может быть уместным.

Культура амбиций предполагает принципы высокого уровня, которыми руководствуются организационные инициативы, как в технологической компании, которая стремилась повысить гибкость и гибкость в условиях растущей конкуренции. Изменения могут быть сформулированы с учетом реальных и текущих бизнес-задач и возможностей, а также чаяний и тенденций. Из-за несколько неоднозначного и скрытого характера культуры обращение к осязаемым проблемам, таким как давление рынка или проблемы роста, помогает людям лучше понять и понять необходимость перемен.

Выбирайте и развивайте лидеров, которые соответствуют целевой культуре.

Лидеры служат важными катализаторами перемен, поощряя их на всех уровнях и создавая безопасный климат и то, что Эдгар Шейн называет «полями для практики». Кандидатов на набор следует оценивать на предмет их соответствия цели. Единая модель, которая может оценить как организационную культуру, так и индивидуальные стили лидерства, имеет решающее значение для этой деятельности.

Действующие лидеры, которые не поддерживают желаемые изменения, могут быть вовлечены и воодушевлены посредством обучения и просвещения о важной взаимосвязи между культурой и стратегическим направлением.Часто они поддержат изменение после того, как поймут его актуальность, ожидаемые выгоды и влияние, которое они лично могут оказать на продвижение организации к достижению цели. Однако изменение культуры может и действительно приводит к текучести кадров: некоторые люди уходят, потому что чувствуют, что больше не подходят для организации, а других просят уйти, если они ставят под угрозу необходимую эволюцию.

Используйте организационные разговоры о культуре, чтобы подчеркнуть важность изменений.

Чтобы изменить общие нормы, убеждения и неявное понимание внутри организации, коллеги могут обсудить друг с другом это изменение. Наша интегрированная структура культуры может использоваться для обсуждения текущих и желаемых культурных стилей, а также различий в том, как работают высшие руководители. Когда сотрудники начнут осознавать, что их руководители говорят о новых бизнес-результатах — например, об инновациях вместо квартальных доходов, — они начнут вести себя по-другому, создавая положительную обратную связь.

Различные виды организационных разговоров, такие как выездные презентации, ознакомительные туры и структурированные групповые обсуждения, могут способствовать изменениям. Платформы социальных сетей поощряют общение между руководителями высшего звена и непосредственными сотрудниками. Влиятельные сторонники изменений могут отстаивать культурный сдвиг своим языком и действиями. Технологическая компания внесла существенные изменения в свою культуру и вовлеченность сотрудников, создав структурированную основу для диалога и поддерживая широкую дискуссию.

Подкрепите желаемое изменение с помощью организационной структуры.

Когда структуры, системы и процессы компании согласованы и поддерживают амбициозную культуру и стратегию, внедрение новых культурных стилей и моделей поведения станет намного проще. Например, управление производительностью можно использовать для поощрения сотрудников к воплощению в жизнь желаемых культурных атрибутов. Практика обучения может укрепить целевую культуру по мере роста организации и добавления новых людей. Степень централизации и количество иерархических уровней в организационной структуре можно регулировать для усиления поведения, присущего культуре стремлений.Ведущие ученые, такие как Генри Минцберг, показали, как организационная структура и другие особенности дизайна могут со временем оказать глубокое влияние на то, как люди думают и ведут себя в организации.

Собираем все вместе

Все четыре рычага объединились у традиционного производителя, который пытался стать поставщиком комплексных решений. Изменения начались с переформулирования стратегии и были подкреплены крупной рекламной кампанией. Но президент понимал, что культура компании представляет собой самый большой барьер на пути к изменениям, а высшие руководители — это величайший рычаг для развития культуры.

Культура характеризовалась стремлением к достижению результатов, , за которым следовали заботы, и цели, последнее из которых было необычайно сильным для отрасли. Один из сотрудников описал компанию как «группу талантливых и преданных делу людей, стремящихся делать добро для планеты, с искренним желанием, поддержкой и воодушевлением изменить ситуацию к лучшему в обществе». В то время как более широкая культура предполагала высокую степень сотрудничества, с однообразным принятием решений, лидеры рассматривались как восходящие, иерархические, а иногда и политические, что препятствовало принятию риска.

Руководители высшего звена рассмотрели сильные стороны своей культуры и пробелы в собственном стиле и обсудили, что необходимо для достижения их стратегических устремлений. Они согласились с тем, что им нужно больше риска и автономии, меньше иерархии и централизованного принятия решений. Президент реструктурировал команду лидеров, включив в нее сильных руководителей бизнес-направлений, высвободив время, чтобы лучше отстаивать корпоративную культуру и уделять больше внимания клиентам.

Затем топ-команда пригласила к беседе группу из 100 менеджеров среднего звена через серию проводимых раз в два года конференций по лидерству.Первый установил платформу для ввода, обратной связи и совместного создания плана организационных изменений с четкими культурными приоритетами. Президент организовал этих менеджеров в группы, сосредоточенные на критических бизнес-задачах. Каждая команда должна была выйти за пределы компании, чтобы найти идеи, разработать решения и представить свои выводы группе для обратной связи. Эта инициатива поставила менеджеров среднего звена на смену ролям, которые традиционно выполнялись бы вице-президентами, что дало им большую автономию в развитии культуры , основанной на .Намерение состояло в том, чтобы создать реальные выгоды для бизнеса, развивая культуру.

Президент также инициировал программу выявления сотрудников, у которых были позитивные подрывные идеи и стиль работы. Эти люди были включены в проектные группы, которые занимались ключевыми инновационными приоритетами. Команды немедленно начали улучшать бизнес-результаты как по основным коммерческим показателям, так и по культуре и вовлеченности. Всего лишь через год показатели вовлеченности сотрудников подскочили на целых 10 пунктов, а показатели Net Promoter Score достигли рекордно высокого уровня, что дает убедительные отзывы клиентов о новых инновационных решениях компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возможно — на самом деле жизненно важно — повысить эффективность организации за счет изменения культуры, используя простые, но эффективные модели и методы, описанные в этой статье. Первые руководители должны узнать о культуре, которая действует в их организации. Затем они могут определить желаемую целевую культуру. Наконец, они могут овладеть основными методами изменения, такими как формулировка стремления, согласование лидерства, организационный диалог и организационный дизайн. Культурное лидерство может быть одним из немногих источников устойчивого конкурентного преимущества, которое сегодня остается у компаний.Успешные лидеры перестанут разочаровываться в культуре и вместо этого будут использовать ее как фундаментальный инструмент управления.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за январь – февраль 2018 г. (стр. 44–52).

Объем работы медсестер, методологии и инструменты укомплектования медсестер: систематический обзор и обсуждение

Резюме

Общие сведения

Важность укомплектования медсестер в палатах неотложной помощи широко признана, но существуют доказательства наличия инструментов для определения кадровых требований, хотя и обширны, но имеются. сообщается, что он слабый.Основываясь на обзоре обзоров, проведенных в 2014 году, мы решили дать обзор основных подходов к оценке требований к персоналу медсестер и выявить последние данные, чтобы ответить на вопросы, оставшиеся без ответа, включая точность и эффективность инструментов.

Методы

Мы провели систематический обзорный обзор. Поиск в Medline, Кокрановской библиотеке и CINAHL использовался для выявления недавних первичных исследований, которые были проанализированы в контексте выводов существующих обзоров.

Результаты

Опубликованная литература обширна и описывает различные варианты использования инструментов, включая настройку, ежедневное развертывание и ретроспективный обзор. Существует множество подходов, включая профессиональное суждение, простые методы, основанные на объеме (например, соотношение количества пациентов и медсестер), прототипы / классификация пациентов и подходы к выполнению заданий по времени. Инструменты обычно пытаются подобрать персонал в соответствии со средним спросом или требованием времени, несмотря на свидетельства асимметричного распределения спроса.Самая большая группа недавних исследований сообщила об оценке (в основном новых) инструментов и систем, но не предоставила мало доказательств их воздействия на лечение пациентов и никаких доказательств на затраты. Выгоды от уровня укомплектования персоналом, установленного с помощью инструментов, по всей видимости, связаны с увеличением укомплектованности персоналом без каких-либо доказательств наличия инструментов, обеспечивающих более эффективное или действенное использование данного кадрового ресурса. Хотя есть свидетельства того, что оценки кадрового обеспечения, сделанные с использованием инструментов, могут коррелировать с другими оценками, разные системы приводят к совершенно разным оценкам потребностей в кадрах.Хотя очевидно, что существует множество источников колебаний в спросе, неясно, в какой степени системы могут обеспечить уровень укомплектования персоналом для удовлетворения такого спроса. Предположение о том, что подбор персонала для удовлетворения средней потребности является оптимальным ответом на меняющийся спрос, не проверено и может быть неверным.

Выводы

Несмотря на важность вопроса и большой объем публикаций, данные о методах укомплектования медсестер остаются весьма ограниченными. Нет никаких доказательств, подтверждающих выбор того или иного инструмента.Дальнейшие исследования должны быть сосредоточены на том, чтобы больше узнать об использовании существующих инструментов, а не просто на разработке новых. Приоритетные вопросы исследования включают в себя, как лучше всего использовать инструменты для определения необходимого уровня укомплектования персоналом для удовлетворения различных потребностей пациентов, а также затрат и последствий использования инструментов.

Аннотация в твиттере

Десятилетия исследований инструментов для определения требований к персоналу медсестер в значительной степени неинформативны. Мало что известно о стоимости или последствиях широко используемых инструментов.

Ключевые слова

Системы классификации пациентов

Персонал медсестер

Объем работы медсестер

Администрация больницы

Планирование трудовых ресурсов

Кадровое обеспечение и планирование

Исследование администрации медсестер

Исследование операций

Безопасность пациентов

Валидационные исследования

Рабочая нагрузка

Анализ затрат и затрат

Экономика и организации здравоохранения

Информационные системы больниц

Медперсонал, больница

Рекомендуемые статьиЦитирующие статьи (0)

© 2019 Авторы.Опубликовано Elsevier Ltd.

Рекомендуемые статьи

Цитирование статей

Вмешательства в больницах: систематический обзор препятствий и факторов, способствующих процессу внедрения, о которых сообщают сотрудники | Реализация Наука

Включенные исследования

Из 4239 идентифицированных статей 43 соответствовали критериям включения (см. Рис. 1). Характеристики исследований представлены в дополнительном файле 3.

Рис. 1

Блок-схема PRISMA процесса отбора исследований.Некоторые статьи были исключены более чем по одному критерию, поэтому исключено всего N > 3684

Характеристики исследования

Источник исследования

Исследования в основном проводились в развитых странах, включая США (12), Великобританию (8), Канаду (6), Австралия / Новая Зеландия (6), Дания (2), Швеция (1), Финляндия (1), Италия (1) и Нидерланды (1). Остальные исследования проводились в Уганде (1), Южной Африке (1), Танзании (1), Гане (1) и Мексике (1).

Дизайн исследований

Исследования были преимущественно поперечными ( n = 41), только в двух использовался продольный дизайн.

Участники

Ответы участников варьировались, поскольку некоторые вмешательства проводились на макроуровне (например, в нескольких больницах), а некоторые — на микроуровне (например, пилотный проект в одной палате). В некоторых исследованиях сообщалось о точных цифрах ( n = от 2 до 132), в то время как другие включали только количество участвующих больниц ( n = от 1 до 38). О типе участника также сообщалось непоследовательно: в некоторых исследованиях указывается только, что интервью проводились с «участниками проекта», в то время как в других указывается тип респондента (например.g., медсестры, клинические специалисты, смежные медицинские работники и администраторы).

Методы

В большинстве ( n = 37) исследований использовались исключительно качественные методы, в трех использовались только смешанные методы, а в трех — исключительно количественные. Полуструктурированные интервью были наиболее распространенной стратегией сбора данных (как качественными, так и смешанными методами), за которыми следовали фокус-группы, аудит и наблюдение. В исследованиях с использованием количественных и смешанных методов использовались анкеты (предназначенные для исследования) или проверенные меры.

Типы реализации

Наблюдались большие различия в реализации вмешательств и целевых состояниях здоровья, как показано в таблицах 3 и 4.

Таблица 3 Состояние здоровья населения, намеченное во включенных исследованиях Таблица 4 Методы вмешательства во включенных исследованиях
Явное использование концептуальной теории или структуры

Менее половины исследований ( n = 16) сообщили об использовании теории для руководства их реализацией, чаще всего это были теоретические основы предметной области, структура PARiHS, реалистичная структура оценки и непредвиденные обстоятельства. Модель.

Отчетность о препятствиях и фасилитаторах

Большинство исследований было специально сосредоточено на препятствиях и фасилитаторах на пути к реализации ( n = 28), в остальных 15 исследованиях барьеры и фасилитаторы представлялись как вторичные данные (с основным акцентом на эффективности или результатах вмешательства). ).

Качество исследования

Исследования, сфокусированные на процессах внедрения, часто имели направленность на улучшение качества или практическую деятельность, которая не соответствовала ни одному из основных контрольных списков и, следовательно, не соответствовала некоторым критериям.Там, где данные о реализации о препятствиях и фасилитаторах были второстепенными, отчетность по этим вопросам была более низкого качества, несмотря на в целом высококачественную отчетность по другим результатам. Области более низкого качества включали отсутствие подробностей о методах сбора данных, участниках, количестве ответов и репрезентативности (Таблица 5). Немногие исследователи обсуждали рефлексивность, несмотря на растущее признание того, что исследовательские группы могут влиять на процессы реализации [25, 26].

Таблица 5 Критерии контрольного списка качества

Основные выводы о препятствиях и посредниках на пути к реализации

Качественный синтез выявил 12 различных категорий препятствий или посредников, которые были сгруппированы в три основные области: система, персонал и вмешательство.Каждый домен был связан с четкими субдоменами, как показано в Таблице 6. Подробная информация о каждом домене представлена ​​с иллюстративными цитатами в Таблице 7.

Таблица 6 Выявленные препятствия и способствующие реализации Таблица 7 Идентифицированные домены и цитаты из включенных исследований

Барьеры и факторы на системном уровне

Экологический контекст

Барьеры, непосредственно связанные с больничной средой, включают рабочую нагрузку и рабочий процесс, физическую структуру и ресурсы.Нагрузка персонала и нехватка времени для реализации были наиболее часто упоминаемыми препятствиями [27,28,29]. Нехватка персонала, высокая текучесть кадров или изменения в реестре усугубляли эту проблему [30], в результате чего бремя реализации ложилось на небольшое количество сотрудников, которые были наиболее заинтересованы, а не на создание изменений на уровне учреждения [31]. Несколько исследований были посвящены этой проблеме путем найма дополнительных сотрудников, таких как координатор исследования [32], или делегирования части вмешательства исследовательской группе.Однако это зависело от возможностей исследовательской группы и средств; устойчивость этих стратегий после ухода исследовательской группы не рассматривалась [32]. Напротив, поддержка, предоставляемая на институциональном уровне персоналу, чтобы иметь время для реализации, считалась более устойчивым посредником [6].

Процессы внедрения также тормозились системной организацией документооборота и перемещением персонала [33]. Рабочий процесс в больнице, связанный с разделением обязанностей, передачей работы между сменным персоналом и системами ухода, определяющими, как и когда пациенты были осмотрены в периоды перехода, часто приводили к непоследовательному внедрению или значительным пробелам в процессе [5].Перемещение персонала по нескольким ролям или участкам сайта привело к снижению знаний, а перемещение пациентов затруднило согласованность процесса внедрения [34].

Физическая структура территории больницы создавала препятствия для реализации, такие как отсутствие частного пространства для вмешательств, требующих деликатного обсуждения [35, 36]. Внедрение ИТ-инноваций часто сталкивалось с препятствиями, связанными со способностью больницы размещать новые системы [6]. Последним барьером стала популярность вмешательств в больничных палатах, в результате чего персонал сообщал об усталости по отношению к новым инициативам [6] или чувствовал напряжение при совмещении приоритетов больницы с целями вмешательства [37, 38].

Культура

Барьеры, связанные с культурой на рабочем месте, связаны с приверженностью на системном уровне и готовностью к изменениям. Низкий уровень приверженности часто возникал в ответ на структурные изменения, такие как высокая текучесть кадров, в результате чего сотрудники чувствовали себя деморализованными и неспособными принять дополнительные проблемы, необходимые для реализации вмешательства [30]. Поддержка со стороны руководства в отношении важности изменений и приверженности на уровне организации новым процессам имела решающее значение для борьбы с этим [38,39,40].В некоторых мероприятиях также использовались поборники или координаторы для облегчения мотивации [39], хотя некоторые сотрудники сообщали, что негативное отношение со стороны коллег является препятствием на пути к эффективному выполнению этой роли [27].

Барьеры, связанные с культурой на рабочем месте, также включали уровень гибкости ролей и доверие между различными клиницистами, вовлеченными в вмешательство. Было важно соответствие между требованиями к вмешательству и ролями персонала [27]. Сотрудники, которые сообщили, что внедрение требует от них выполнения обязанностей, выходящих за рамки их роли, сообщили, что испытывали трудности, особенно если они ожидали решения коллег [41].Однако другие респонденты считали, что укрепление доверия в команде может решить эти проблемы [41].

Коммуникационные процессы

Эффективность коммуникационных процессов стала третьим фактором системного уровня, особенно там, где вмешательство требовало сотрудничества между сотрудниками различных дисциплин [20, 42]. Отсутствие межведомственного сотрудничества, недопонимание и фрагментация между практикующими специалистами могут служить серьезным препятствием для успешной реализации [28, 43].Учебная среда, которая способствовала открытому и четкому общению, мотивировала сотрудников принимать вызовы и чувствовать себя в безопасности при сообщении об ошибках или проблемах, что приводило к более успешному внедрению [44].

Внешние требования

Последняя область системного уровня, связанная с внешним давлением, таким как незавершенные аудиты, требования аккредитации или оценки со стороны внешнего органа. Они были сильными факторами мотивации и приверженности вмешательству [44], особенно если они воспринимались как способствующие лучшим институциональным результатам.Само по себе восприятие внешних обязательств считалось источником мотивации, поскольку оно поощряло управленческую поддержку сотрудников, которые пытались осуществить вмешательство [37]. Участники отметили, что их внедрение в рамках политики или стандартов больниц было сильным фактором, способствующим длительным изменениям [6].

Препятствия на уровне персонала и фасилитаторы

Приверженность и отношение персонала

В то время как системные области были сосредоточены на общей структуре и культуре, области персонала были больше сосредоточены на личности, а также на опыте, мотивации и убеждениях тех сотрудников, которые непосредственно участвовали в выполнении вмешательство.Приверженность и мотивация были определены как первый барьер на уровне персонала, и на это явно повлияло отношение персонала к предлагаемому вмешательству, которое напрямую повлияло на их участие в процессе реализации. В некоторых случаях участники ставили под сомнение обоснованность вмешательства, например, будут ли пациенты честно реагировать на скрининг [31] и окажет ли вмешательство реальный эффект на изменение поведения [43]. Недоверие к вмешательству было связано с вариабельностью в соблюдении рекомендаций по вмешательству, что стало препятствием на пути его успешного выполнения [34].Точно так же, если сотрудники чувствовали, что они уже подготовлены для решения проблемы, намеченной вмешательством, они с меньшей вероятностью примут изменения, необходимые для достижения полной реализации [45].

Изменение уровней готовности отдельных сотрудников также повлияло на приверженность; даже в тех случаях, когда общая культура была положительной, отдельные клиницисты не всегда реагировали на новые способы ведения дел, отчасти из-за чувства потери контроля над своей ролью или ощущения, что они были вынуждены внести изменения [45].Чтобы бороться с этим, в нескольких исследованиях было отмечено влияние обмена «историями успеха» неформального вмешательства на изменение морального духа персонала и открытость к изменениям [32, 46]. Чувство сопричастности и вера в процесс были еще одним ключевым фактором, которые чаще возникали, когда сотрудники чувствовали себя вовлеченными в процесс реализации [6, 28].

Понимание и осведомленность

Знание персоналом целей и процесса вмешательства было ключом к обеспечению эффективной реализации. Неправильная интерпретация намерений или значения вмешательств может вызвать ненужное сопротивление реализации [37].Путаница или игнорирование процессов вмешательства также может повлиять на реализацию, поскольку это означает, что персонал не следовал процедуре [35]. В некоторых случаях этот недостаток осведомленности решался с помощью дополнительного обучения и образования [34, 37]. Если вмешательство действительно требует дополнительной работы или ресурсов, важно, чтобы персонал понимал, что это приведет к долгосрочным положительным результатам и снижению общего бремени [38, 45].

Идентичность роли

Мотивация к принятию изменений, необходимых для внедрения, часто снижалась, когда сотрудники чувствовали, что вмешательство не является частью их роли (22), или испытывали путаницу в отношении того, кто должен выполнять эту роль [6].Если вмешательство требовало от персонала выхода за рамки своей предыдущей роли, это также могло вызвать сопротивление или колебания [32]. Однако ролевая ответственность, вероятно, возрастала в ситуациях, когда участники испытывали чувство долга или обязательства перед вмешательством [47].

Навыки, способности и уверенность

В случаях, когда вмешательство требовало от персонала внедрения нового подхода, недостаток уверенности или способностей оказывался серьезным препятствием, при этом сотрудники, которые сообщали о более низких навыках, выражали большее сопротивление внедрению [31, 41] .Иногда участники чувствовали себя плохо подготовленными для выполнения задач вмешательства, особенно если для этого требовались навыки в области, в которой, по их мнению, они не были обучены [31]. Участники также чувствовали нехватку ресурсов или неспособность преодолеть ряд связанных с пациентами препятствий для вмешательства, таких как вовлечение трудных групп населения по сложным темам (например, употребление психоактивных веществ) [35]. Участники, которые чувствовали, что у них есть навыки взаимодействия и установления взаимопонимания с пациентами, описали эту способность как способствующую изменению [31].На способность выполнить вмешательство дополнительно повлияли стресс и проблемы с тайм-менеджментом [27]. Иногда участники сообщали, что их уровень ответственности был неуправляемым [32], выражая озабоченность по поводу потенциального выгорания [29], или что физический уход за пациентами должен иметь приоритет над реализацией [38, 48]. Однако там, где вмешательство приводило к большей последовательности в практике, сообщалось как фасилитатор, ведущий к повышению способностей и снижению стресса в целом [41].

Барьеры и посредники на уровне вмешательства

Простота интеграции

Вмешательства, которые соответствовали существующей больничной системе и способам работы, с большей вероятностью считались успешными [49], в то время как вмешательства, которые требовали изменения стандартных процессов, чаще сообщались задержки и пробелы в процессах реализации [50]. Однако эти проблемы можно было преодолеть с помощью гибких и итеративных вмешательств, например, тех, которые связаны с постоянной адаптацией и обзором [50].Использование методов и рамок исследования действий облегчило этот процесс, позволяя исследователям реагировать на опасения и позволяя своевременно вносить коррективы [34].

Сложность вмешательства часто усложняла интеграцию. Там, где вмешательство требовало новых операционных систем, часто сообщалось о проблемах ИТ-функциональности и доступности [51, 52]. Сложность также связана с планом вмешательства: вмешательства, в которых участвовали несколько специалистов здравоохранения в различных контекстах, увеличивали вероятность задержек и недопонимания [49].Точно так же вмешательства, связанные с дополнительными формами или инструментами проверки, создавали дополнительную работу для персонала, и было вероятно больше ошибок в процессе. Эта проблема часто может быть решена путем упрощения форм и инструментов, чтобы сделать процесс более удобным для пользователя [34, 50]. Вмешательства, которые воспринимались как простые и доступные, с большей вероятностью получили положительную поддержку и более активное участие в процессе реализации [37].

Приемлемость и пригодность вмешательства для системы, персонала и пациента повлияла на то, насколько легко оно было интегрировано.Иногда вмешательство не соответствовало системе, и персоналу приходилось искать пациентов, которых обычно принимают в другой части больницы [35]. Персонал иногда определял, что конкретное вмешательство лучше подходит для других условий, где существовали более высокие потребности [45]. Стоимость и ресурсы, требуемые для вмешательства, с точки зрения работы, времени и стресса, также влияли на приемлемость и часто приводились в качестве причин отказа от процесса реализации или возникновения негативных чувств по отношению к нему [45].Наконец, приемлемость вмешательства для пациента была ключом к интеграции; Персонал сталкивался с препятствиями, когда пациенты считали вмешательство неуместным, например, в случае вмешательств по изменению образа жизни [47] или скрининга на предмет проблемного употребления алкоголя [35]. Популяции пациентов часто были очень сложными и не подходили для предложенных простых путей или вмешательств [45]. Персонал подчеркнул важность рассмотрения этого вопроса на этапе предварительного проектирования [6].

Фактическая валидность и доказательная база

Многие участники выражали озабоченность по поводу доказательной базы вмешательств, и это часто упоминалось как препятствие для реализации.Сообщение и доступность доказательств для персонала считалось ключевым фактором, поскольку часто сообщалось о недостаточной осведомленности о доказательствах [49]. Когда участники были уверены в доказательствах и обосновании вмешательства, это усиливало мотивацию для поддержки реализации в целом [6, 28].

Вопросы безопасности, юридические и этические аспекты

Многие участники выразили обеспокоенность по поводу безопасности вмешательства, особенно в тех случаях, когда требовалось изменение ухода. Участники отметили это препятствием, когда их попросили предоставить информацию, с которой они не согласны [53].И наоборот, вмешательство, которое воспринималось как ведущее к потенциально снижению рисков и улучшению ухода, рассматривалось как вспомогательное средство [41]. Иногда поднимались этические вопросы, касающиеся благополучия пациентов и их конфиденциальности. Например, когда вмешательство требовало общих платформ, участники отметили, что необходимо учитывать конфиденциальность, касающуюся конфиденциальности пользователей, и что осведомленность пациентов об общей платформе может повлиять на раскрываемую информацию [51]. Обеспокоенность по поводу законности и страх судебного разбирательства также часто упоминались как препятствия, когда вмешательство требовало изменения ролей и обязанностей [44, 54].Обеспокоенность по поводу безопасности означала, что персонал с меньшей вероятностью поддержал или полностью участвовал в реализации [53].

Вспомогательные компоненты

Обучение, повышение осведомленности, аудит / обратная связь и взаимодействие с конечными пользователями — все это может служить барьерами или посредниками. Отсутствие обучения и осведомленности о процессах вмешательства рассматривалось как ключевой барьер, а в случаях, когда текучесть кадров была высокой, регулярное повышение квалификации было отмечено как решающее значение для облегчения реализации [5]. Повторные тренинги и информационные кампании были сочтены необходимыми для закрепления новых процессов и моделей поведения [44], хотя доступ и время для посещения тренинга, наряду с наличием профессиональной поддержки, были общими проблемами [40].Эти мероприятия по повышению осведомленности были восприняты как наиболее полезные, когда они выдвинули на первый план доказательства и необходимость вмешательства, а также вероятные преимущества для персонала и пациентов [6].

Важность регулярного аудита, такого как мониторинг поступлений в режиме реального времени для обеспечения точности, также была отмечена как полезная для успеха внедрения [55]. Эти стратегии также были связаны с улучшенной мотивацией и продемонстрировали полезность вмешательства [28, 44]. Наконец, участники подчеркнули важность взаимодействия с конечными пользователями вмешательства (т.е., себя и своих коллег), чтобы облегчить процесс реализации таким образом, чтобы он был приемлемым, целесообразным и устойчивым [6]. В исследованиях, в которых использовались модели итеративного внедрения, такие как совместные исследования действий, сообщалось о большей вовлеченности конечных пользователей [34].

Сообщенная частота препятствий и фасилитаторов

Количество исследований, сообщающих о препятствиях и фасилитаторах для каждой области, показано в таблице 6. Наиболее часто упоминаемыми областями, влияющими на успех реализации, были экологические барьеры на уровне системы, приверженность персонала и отношение к вмешательство на уровне персонала и вспомогательные компоненты на уровне вмешательства.Мы отмечаем, что это только наиболее часто упоминаемые препятствия, что не означает, что они являются наиболее критическими или важными. Тем не менее, это дает представление о тех проблемах, которые, скорее всего, могут возникнуть в условиях больницы при проведении вмешательств, ориентированных на пациента.

Связи и отношения между доменами

В дополнение к вышеупомянутым доменам, напрямую влияющим на успех реализации, были также выявлены ассоциации между доменами, в которых фасилитаторы из одного домена могли воздействовать на барьеры в других доменах (рис.2). Наиболее отчетливо это происходило на уровне персонала, который легко реагировал на препятствия на уровне вмешательства, а также очень восприимчив к изменениям на системном уровне. Эта ассоциация была обоюдной, когда кадровые барьеры формировали элементы самого вмешательства, особенно там, где вмешательство зависело от участия конечного пользователя [34, 48]. Персонал также может воздействовать на барьеры системного уровня, обеспечивая обратную связь, которая приводит к изменениям в организационной культуре и коммуникационных процессах.

Фиг.2

Двунаправленные ассоциации между ключевыми доменами

Домены вмешательства также были ответными системными доменами, особенно во времена дефицита, когда среде не хватало конкретных ресурсов или поддерживающей культуры на рабочем месте. Вмешательства будут стремиться решить эту проблему путем увеличения своей внутренней поддержки (посредством дополнительного персонала или встреч по проекту) [32] и обеспечения простоты интеграции (путем гибкого изменения компонентов вмешательства, где это возможно) [50]. Точно так же системные домены могут создавать значительные препятствия, если вмешательство не предвидит и не решает их или не имеет возможности гибко реагировать.Это было отмечено в случаях, когда в больницах производились кадровые изменения, обновления или изменения в процедурах, что означало, что вмешательство не могло продолжаться так, как ожидалось, или не могло быть продолжено [30, 34].

Ассоциации также двигались циклично, когда система могла влиять на персонал, который, в свою очередь, влиял на вмешательство, которое в ответ стремилось повлиять на систему. Таким образом, процесс был постоянно динамичным и повторяющимся, объясняя, почему вмешательство могло потерпеть неудачу по разным причинам, даже при наилучшем теоретическом обосновании и планировании.Наши результаты показывают, что успех внедрения — это не просто выбор и реализация стратегий, а рефлексивное осознание возникающих влияний, которые возникают из сложного микрокосма больничной среды. Таким образом, четкое понимание этого постоянно развивающегося процесса, который включает частые проверки с персоналом и системой как неотъемлемую часть процесса, является ключом к устойчивому вмешательству и его реализации.

Понимание истинной стоимости ухода за детьми грудного и раннего возраста

Введение и резюме

Тамуотер, Вашингтон, небольшой пригород Олимпии в тени горы Рейнер, является домом для Жанны и Эндрю Райан и их трехлетнего сына Эллиотта.Жанна и Эндрю каждый день ездят в Олимпию по работе, работая на правительство штата. В течение многих лет они изо всех сил пытались найти качественные и доступные услуги по уходу за детьми для своего маленького сына.

Подписаться на

InProgress

Хотя в штате Вашингтон был принят закон об оплачиваемом отпуске в 2017 году, Эллиот родился в 2016 году, и поэтому Жанна и Эндрю взяли в основном неоплачиваемый отпуск, чтобы ухаживать за ним в течение первых нескольких месяцев его жизни.С ростом расходов на такие предметы, как подгузники и детское оборудование, отцовство Райанов началось в финансовом кризисе из-за их возросших расходов и снижения доходов. Зная, что возможности по уходу за младенцами ограничены, Жанна и Эндрю попали в список ожидания задолго до рождения Эллиота и смогли найти для него место, когда ему было 6 месяцев, в центре по уходу за детьми по соседству. Тем не менее, они быстро обнаружили, что уход за детьми является их крупнейшими ежемесячными расходами, превышающими стоимость их ежемесячной аренды.Несмотря на то, что обе они работали полный рабочий день, доход их семей был чуть выше среднего по штату, Райаны изо всех сил пытались управлять своим семейным бюджетом. В конце месяца у них больше не оставалось денег, чтобы накопить на первоначальный взнос за дом.

Хотя плата за обучение по уходу за ребенком была самой большой ежемесячной статьей расходов Райана, вскоре у них возникли опасения по поводу качества программы. Хотя учреждение было чистым и новым, политика, связанная с общением с родителями и протоколами безопасности, либо отсутствовала, либо не соблюдалась последовательно, в результате чего Райаны были обеспокоены благополучием своего сына.Жанна часами занималась поиском альтернативных вариантов, и ей приходилось брать отпуск для экскурсий. Ограниченная доступность ухода за младенцами и малышами поставила Жанну и Эндрю перед необходимостью принятия решения о неизбежных компромиссах, на которые им пришлось бы пойти. Им нужна была надежная учебная программа, опытный и способный персонал, а также удобное расположение дома и на работе, но при этом у них был ограниченный бюджет. В сентябре 2017 года Эллиот перешла в программу ухода за детьми, которую очень любят Жанна и Эндрю. Программа действует уже 30 лет, укомплектована опытными учителями и ориентирована на обучение сочувствию и принятию.К сожалению, Райаны недавно узнали, что он закрывается, потому что арендодатель центра не продлевает договор аренды, а эксплуатационные расходы слишком высоки. В результате Жанна и Эндрю снова вернулись в поисках доступного ухода за детьми. Тем временем они откладывают планы на второго ребенка. Они действительно хотели бы, чтобы у Эллиотта был брат или сестра, но стоимость ухода за двумя детьми слишком велика.

Такова реальность системы дошкольного образования в Соединенных Штатах сегодня.Для семей с одним доходом или для тех, кто работает на минимально оплачиваемой работе, борьба становится еще более острой. Семьи по всей стране изо всех сил пытаются позволить себе расходы на уход за детьми, и то, что они платят за обучение, не обязательно означает получение высококачественных услуг по уходу за детьми или приемлемую заработную плату для учителей раннего детства. Как сказала Жанна, это «похоже на гигантское математическое уравнение, которое не совсем складывается».

Высокая стоимость ухода за детьми в сочетании с низкой заработной платой учителей и проблемами качества сбивает с толку как родителей, так и политиков.Чтобы понять, что является причиной разрыва между тем, что платят родители, и тем, что зарабатывают учителя, важно понимать финансы программ для детей младшего возраста и причины их высоких затрат.

На основе данных Центра американского прогресса «Куда уходят ваши доллары по уходу за детьми?» инструмент и новый анализ, который оценивает стоимость домашнего ухода за детьми в семье, в этом отчете рассматривается это «гигантское математическое уравнение», особенно в том, что касается ухода за младенцами и детьми ясельного возраста. В отчете приводятся оценки затрат по уходу за детьми в соответствии с минимальными стандартами лицензирования штата, а также затраты на предоставление высококачественных услуг по уходу за детьми, когда воспитатели дошкольного образования получают зарплату, сопоставимую с зарплатой воспитателей детских садов.Данные показывают, что уход за детьми грудного и раннего возраста значительно дороже, чем уход за детьми дошкольного возраста. Более того, проанализировав предполагаемые затраты по отношению к среднему семейному доходу, становится ясно, что стоимость ухода за детьми грудного и раннего возраста превышает то, что может себе позволить большинство семей. Аналогичным образом, обзор государственного финансирования, помогающего семьям получить доступ к услугам по уходу за детьми, показывает, что эта помощь по уходу за детьми распространяется только на небольшую часть семей, имеющих на это право, и ее недостаточно для покрытия реальной стоимости ухода за младенцами и малышами.

Ключевые выводы этого анализа включают:

Лицензированные услуги по уходу за детьми младшего и младшего возраста недоступны для большинства семей:

  • Средняя стоимость услуг центра по уходу за младенцем в США составляет 1230 долларов в месяц. В семейном детском доме средняя стоимость составляет 800 долларов в месяц.
  • В среднем, семья, имеющая средний доход по штату, должна будет тратить 18 процентов своего дохода на оплату ухода за младенцем и 13 процентов на ребенка ясельного возраста.
  • Ни в одном штате стоимость центра по уходу за младенцами и детьми ясельного возраста не соответствует федеральному определению доступности — не более 7 процентов годового дохода семьи. В 12 штатах стоимость ухода за ребенком только для одного младенца превышает 20 процентов среднего дохода штата.

Текущие государственные инвестиции в уход за детьми грудного и раннего возраста недостаточны:

  • В среднем уход за младенцем обходится на 61 процент дороже, чем за дошкольником, однако размер субсидий по уходу за ребенком только на 27 процентов выше для младенцев, чем для дошкольников.
  • Субсидии по уходу за ребенком покрывают только среднюю стоимость ухода за младенцем в трех штатах — Гавайях, Индиане и Южной Дакоте.
  • Разрыв между размером субсидии по уходу за ребенком и стоимостью лицензированного ухода за младенцами превышает 400 долларов в месяц почти в половине всех штатов.

Для рассмотрения этих выводов политики могут предпринять некоторые немедленные действия, такие как проведение полного исследования стоимости качества и обновление политики помощи по уходу за детьми, но они также должны искать более долгосрочные решения, такие как повышение оплаты труда младенцев и малышей учителей и проведения комплексной реформы системы ухода за детьми.

Этот отчет начинается с объяснения моделей затрат, разработанных CAP, и представляет данные моделей о средних затратах для предоставления услуг по уходу за детьми младшего и раннего возраста в соответствии со стандартами государственного лицензирования, а также по уходу за детьми, которые соответствуют стандартам более высокого качества. . После этого в отчете рассматриваются текущие потоки доходов, доступные поставщикам. Используя данные о среднем доходе штата, в отчете рассчитывается процент среднего дохода, который семьи должны были бы потратить, если бы рыночные ставки отражали истинную стоимость предоставления лицензированных услуг по уходу за младенцами и детьми ясельного возраста; и анализируется достаточность текущих ставок субсидирования ухода за детьми.Наконец, в отчете представлены шесть политических рекомендаций, касающихся доступности услуг по уходу за детьми грудного и раннего возраста.

Преимущества качественного ухода за детьми грудного и раннего возраста

Дети начинают учиться с рождения. Каждое взаимодействие маленьких детей с опекуном дополняет их опыт, что, в свою очередь, влияет на быстрое развитие мозга, которое происходит в первые несколько лет жизни, и закладывает основу для успеха на протяжении всей жизни. Хотя иногда может показаться, что младенцы просто едят, спят и нуждаются в смене подгузников, они также воспринимают окружающий мир и реагируют на голоса и выражение лица опекунов.После родителей учителя играют наиболее важную роль в использовании возможностей развития детей, которые возникают в раннем возрасте. Таким образом, возможность семей получить доступ к программам ухода за детьми, укомплектованным высококвалифицированными и опытными учителями, может иметь большое влияние на когнитивное развитие детей.

К сожалению, почти каждый пятый младенец и ребенок ясельного возраста в Соединенных Штатах живет в бедности, в результате чего миллионы детей рискуют отстать еще до того, как они научатся ходить.Токсический стресс, связанный с бедностью, может ограничивать подверженность маленьких детей положительным взаимодействиям и вредить развитию мозга. У цветных детей дела обстоят еще хуже: примерно каждый третий ребенок афроамериканского и латиноамериканского происхождения живет в бедности. Неудивительно, что разрыв в когнитивных способностях детей в зависимости от дохода проявляется уже в 9 месяцев и значительно увеличивается к 2 годам. Обеспечение всем семьям доступа к недорогим и качественным услугам по уходу за детьми может помочь смягчить некоторые последствия бедности и подготовить детей к успеху в школе и за ее пределами.

Преимущества высококачественного лицензированного ухода за детьми также распространяются на родителей и общество в целом. Доступ к недорогим и качественным услугам по уходу за детьми может помочь родителям продолжить свою карьеру, работать дольше или посещать школу и может иметь долгосрочное влияние на экономическую безопасность семей. Когда семьи имеют доступ к надежным услугам по уходу за детьми, родители работают более продуктивно, а матери с большей вероятностью будут работать. По оценкам экономистов, если бы расходы по уходу за детьми были бы ограничены 10 процентами дохода семьи, в Соединенных Штатах прирост валового внутреннего продукта (ВВП) составил бы 210 долларов.2 миллиарда и соответствующее ежегодное увеличение доходов федерального налога на 70 миллиардов долларов — оба из-за увеличения прибыли.

Исследователи обнаружили, что помимо непосредственного воздействия недорогих и качественных услуг по уходу за детьми, доступ к этим услугам дает значительную экономию для общества на десятилетия вперед. У участников с большей вероятностью улучшатся показатели здоровья, увеличатся будущие доходы и снизится уровень преступности, что означает, что каждый доллар, потраченный на программы для детей младшего возраста, окупается в несколько раз.

Стоимость качественного ухода за детьми грудного и раннего возраста

Не секрет, что уход за детьми может быть дорогостоящим, особенно это касается ухода за младенцами и детьми ясельного возраста. Ежегодный уход за ребенком часто превышает годовые расходы на обучение в колледже и является одной из самых больших расходов в семейном бюджете. Однако высокие ставки за обучение по уходу за детьми редко покрывают все расходы, которые несут воспитатели, а скорее отражают то, что родители могут позволить себе платить и что может выдержать местный рынок. Например, помимо платы за обучение, провайдеры могут полагаться на пожертвования в натуральной форме, сниженную или бесплатную арендную плату или обширный сбор средств для покрытия своих расходов.

При наличии почти 250 000 лицензированных поставщиков услуг по уходу за детьми в Соединенных Штатах операционные расходы сильно различаются, что делает оценку стоимости ухода за детьми неточной наукой. Однако процесс моделирования затрат может помочь понять общую экономику ухода за детьми и влияние государственной политики на предприятия по уходу за детьми и доступность семьи. При разработке модели необходимо сделать несколько предположений относительно гипотетической программы. Они могут основываться на данных, а также полагаться на профессиональное суждение экспертов, имеющих опыт работы в этой области.

В среднем уход за ребенком в детском центре в Соединенных Штатах обходится в 1 230 долларов в месяц, или почти 15 000 долларов в год.

Чтобы помочь проиллюстрировать разрыв между текущими ценами на услуги по уходу за детьми и реальными затратами на предоставление высококачественных услуг по уходу за детьми, Центр американского прогресса разработал модель затрат на 50 штатов для программ на базе центров. В дополнение к этому инструменту CAP создала модель для оценки стоимости ухода за детьми на дому в семье. Базовые предположения, используемые в этих моделях, основаны на положениях о лицензировании штата, данных Калькулятора стоимости качества для поставщиков услуг и Национального исследования по уходу и образованию в раннем возрасте.Базовая модель представляет собой затраты на осуществление программы, которая соответствует правилам лицензирования каждого штата и выплачивает учителям среднюю зарплату учителя по уходу за детьми для этого штата. В таблице 1 подробно описаны основные допущения, включенные в эту модель.

На основе этого анализа, в среднем, уход за ребенком в центре по уходу за детьми в Соединенных Штатах обходится в 1 230 долларов в месяц, или почти 15 000 долларов в год. На рисунке 1 показана разница в стоимости на одного ребенка в зависимости от возраста, с данными о стоимости дошкольного образования, включенными в качестве сравнения.

Заработная плата и пособия учителей и внештатных сотрудников являются расходом № 1, определяющим эти расходы, составляя от 56 до 68 процентов расходов по программе. Как показано на Рисунке 2, в классах, обслуживающих самых маленьких детей, заработная плата и пособия составляют большую долю расходов из-за меньшего размера классов и более низкого соотношения взрослых и детей.

Таблица 6 в Приложении содержит список затрат по штатам в разбивке по возрасту и условиям проживания ребенка.

Куда уходит ваш доллар по уходу за ребенком?

Для многих семей тратить 1230 долларов в месяц на уход за детьми младшего возраста в центрах — это значительная нагрузка для их бюджета или совершенно недоступная.Однако даже из-за такой высокой ежемесячной стоимости детские сады не могут покрыть свои расходы. Пример бюджета в таблице 2 ниже использует данные модели затрат CAP, чтобы проиллюстрировать разбивку расходов в классе дошкольного учреждения детского сада:

Как показано выше, даже если классная комната для младенцев заполнена — и все восемь детей платят за обучение полностью и вовремя — имеется чуть менее 74000 долларов в год для выплаты заработной платы двум учителям в классе и покрытия доли учащихся. не преподавательский персонал, такой как директор или помощник по административным вопросам.

В программе семейного ухода за детьми проблема аналогична. В небольших программах на дому всю программу по уходу за детьми в семье можно рассматривать как один класс. Примерный бюджет семейного ухода за детьми в Таблице 3 ниже показывает, что даже если семьи платят 800 долларов в месяц, поставщику почти не остается средств для покупки пособий или реинвестирования в свою программу. Если предположить, что воспитатель наберет шестерых детей, его доход составит всего около 33000 долларов в год.

Глядя на данные таким образом, становится очевидным, что система не работает: родители сильно растянуты, учителям недоплачивают, а программы изо всех сил пытаются оставаться платежеспособными.

Влияние качества программ на стоимость ухода за детьми грудного и раннего возраста

Хотя указанные выше затраты представляют собой программу, отвечающую минимальным стандартам лицензирования штата, многие поставщики предлагают более низкое соотношение учителей и учеников или размеры групп, чем требуется по лицензированию, особенно в штатах, где это соотношение особенно велико и не согласуется с передовой практикой с точки зрения развития. Кроме того, использование средней заработной платы по уходу за ребенком включает в себя текущую низкую заработную плату в модели, производя оценку затрат, которая зависит от низкооплачиваемой рабочей силы.

Учителя дошкольного образования давно недооцениваются, а уход за детьми — одна из самых низкооплачиваемых профессий в Соединенных Штатах; средний учитель дошкольного образования зарабатывает всего 10,72 доллара в час. Учителя младенцев и детей ясельного возраста живут еще хуже, зарабатывая в среднем на 2 доллара в час меньше, чем учителя, обслуживающие детей в возрасте от 3 до 5 лет, даже если у них такая же квалификация. Кроме того, гендерное и расовое неравенство, существующее в более широкой рабочей силе США, находит свое отражение в сфере раннего детства: 40 процентов рабочей силы составляют цветные женщины, а афроамериканские учителя непропорционально чаще работают с младенцами и детьми ясельного возраста.

Более высокая заработная плата имеет решающее значение для удержания опытных и квалифицированных педагогов дошкольного образования, которые могут способствовать позитивному взаимодействию с маленькими детьми и обеспечивать структурированную среду обучения. От учителей, которые беспокоятся о том, как они собираются обеспечивать свою семью, нельзя ожидать, что они будут уделять все свое внимание детям, о которых они заботятся. Более высокая заработная плата также снижает текучесть учителей, что может быть особенно неприятным для маленьких детей. Постоянный опекун может помочь младенцам и малышам выстраивать доверительные отношения и развивать отношения, что, в свою очередь, обеспечивает фундаментальную безопасность, позволяющую маленьким детям уверенно исследовать окружающий мир.

Чтобы лучше понять стоимость высококачественной программы ухода за младенцами и детьми ясельного возраста, авторы создали модель высококачественного центра по уходу за детьми и семейного дома по уходу за детьми, в которой заработная плата и льготы согласованы с компенсацией воспитателя детского сада и в которой соотношения и размеры групп приведены в соответствие с передовой практикой, соответствующей возрасту, как это определено Национальной ассоциацией образования детей младшего возраста. В таблице 4 подробно описаны допущения, использованные в этой модели высококачественной помощи.

Как показано на Рисунке 3, среднемесячная стоимость услуг по уходу за младенцами в центрах возрастает почти на 1000 долларов, если учесть эти улучшения качества.

Повышение заработной платы также увеличивает разрыв в расходах на уход за детьми младшего и дошкольного возраста. Уход за младенцами в модели высококачественного ухода стоит почти на 1000 долларов больше, чем уход за дошкольником, по сравнению с разницей в 500 долларов в модели, которая учитывает только стандарты лицензирования. Повышение заработной платы в модели высококачественного ухода ведет к увеличению затрат, при этом компенсация составляет от 68 до 76 процентов общих расходов в этой модели, как показано на Рисунке 4.

Таблица 7 в Приложении суммирует результаты модели высококачественной помощи для каждого штата.

Влияние характеристик программы на стоимость ухода за детьми грудного и раннего возраста

Помимо соотношения учителей и учеников и заработной платы учителей, размер программы и возраст зачисленных детей также влияют на финансы программы по уходу за детьми. Как и любой другой бизнес, поставщики услуг по уходу за детьми получают выгоду от эффекта масштаба. В более крупной программе больший доход от обучения покрывает фиксированные расходы, такие как плата за лицензирование, коммунальные услуги и администраторов программы, которые не зависят от количества зачисленных детей.Тем не менее, поскольку почти две трети детских дошкольных учреждений обслуживают менее 75 детей, многие из них не могут выйти на уровень безубыточности.

Обслуживание младенцев и детей ясельного возраста вместе с дошкольниками также является ключом к финансовой состоятельности. Чтобы компенсировать высокую стоимость ухода за младенцами, поставщики медицинских услуг могут использовать доходы от детей более старшего возраста для субсидирования затрат, связанных с уходом за младенцами. Например, модель авторов предполагает, что программы должны взимать плату в размере 2260 долларов за младенца и 1320 долларов за дошкольника, чтобы обеспечить высококачественный уход за ребенком.Однако, чтобы сделать уход за младенцами более доступным для семей, программа могла бы вместо этого распределить расходы по возрастным группам, взимая 1800 долларов за младенца и 1500 долларов за дошкольника, при этом получая при этом ту же сумму дохода.

По соображениям безопасности, когда младенцев зачисляют в семейные детские дома, в большинстве штатов ограничивается общее количество детей, за которыми могут ухаживать поставщики. Например, поставщик может иметь лицензию на обслуживание до восьми детей; но если они зачисляют только одного младенца, они могут обслуживать только пятерых дополнительных детей.В результате, набирая младенцев, поставщики услуг по уходу за детьми ограничивают общую сумму дохода, которую они могут получить, что может служить препятствием для принятия любых младенцев.

Непредвиденные последствия дошкольной инициативы

По мере того, как все большее число штатов и городов вкладывают необходимые средства в дошкольное образование, им следует учитывать влияние, которое эти инициативы могут оказать на доступ к услугам по уходу за детьми младшего и младшего возраста. Если инициативы поддерживают доступ к дошкольным учреждениям только в программах государственных школ, организациям по уходу за детьми на базе сообществ будет сложно удержаться на плаву из-за потери доходов от зачисления в дошкольные учреждения.Это может иметь разрушительные последствия для и без того ограниченного количества услуг по уходу за младенцами и малышами.

Политики могут смягчить это воздействие, разработав инициативы, которые включают программы на уровне сообществ. Например, Западная Вирджиния требует, чтобы по крайней мере 50 процентов классных комнат, финансируемых в рамках универсальной программы дошкольного образования, предлагалось в сотрудничестве с партнерами по сообществу. А в Нью-Йорке 60 процентов дошкольников, зачисленных в рамках городской инициативы «Pre-K for All», посещают общественные программы.

Альянсы по предоставлению общих услуг

Альянсы по предоставлению общих услуг или сети семейных детских садов, укомплектованные персоналом, представляют собой новую стратегию поддержки мелких поставщиков услуг и семейных детских домов. Эти альянсы или сети могут поддерживать операции программы, помогая повысить эффективность программы и централизовать административные услуги, такие как сбор платежей и администрирование субсидий, тем самым освобождая директоров программ, чтобы они могли сосредоточиться на педагогической поддержке. Хотя существует множество различных способов организации альянса или сети, эти стратегии обычно включают центральную организацию, которая обеспечивает и координирует поддержку членов.Сетевой концентратор финансируется либо за счет членских взносов, либо за счет благотворительной или другой внешней поддержки.

В рамках альянса поставщики также могут повысить свою покупательную способность, закупать расходные материалы оптом, заключать совместные контракты на вспомогательные услуги, такие как техническое обслуживание, и совместно использовать административный персонал, чтобы сократить расходы на персонал, не являющийся учителем. Таким образом, альянсы по предоставлению общих услуг могут помочь поставщикам максимизировать доход и сократить расходы, а также помочь учителям и директорам сосредоточиться на своей основной миссии — обучении детей.

Оплата услуг по уходу за младенцами и детьми ясельного возраста

Ограниченное государственное финансирование вынуждает семьи брать на себя большую часть бремени по оплате ухода за детьми. Высокая стоимость ухода за младенцами и детьми ясельного возраста возникает в то время, когда семьи меньше всего могут себе это позволить. Новые родители вряд ли смогут полностью реализовать свой потенциал заработка к тому времени, когда у них появятся дети, и они столкнутся с новыми расходами, связанными с рождением ребенка. Поэтому неудивительно, что из всех возрастных групп дети младше 3 лет чаще всего живут в бедности: 44 процента детей младше 3 лет живут в семьях с низким доходом, по сравнению с 29 процентами работающих. возраст взрослых.

В среднем родителям необходимо тратить 18 процентов своего годового дохода только на приобретение детских садов, соответствующих стандартам лицензирования.

Реальная стоимость качественного ухода за младенцами и детьми ясельного возраста недоступна для большинства семей

В то время как Министерство здравоохранения и социальных служб США определяет уход за детьми как доступный, если он не превышает 7 процентов дохода семьи, данные моделей CAP показывают, что если бы рыночные ставки отражали реальную стоимость оказания такой помощи, семьи в каждом штате платят гораздо более высокую долю своего дохода, чтобы получить доступ к услугам по уходу за младенцами и малышами в соответствии с минимальными государственными стандартами лицензирования.Реальная стоимость качественных услуг по уходу за детьми младшего и младшего возраста недоступна для большинства семей

Таблица 5 показывает, сколько в среднем родители должны будут потратить, чтобы покрыть истинную стоимость ухода за детьми, отвечающую требованиям государственного лицензирования, и сколько им придется потратить, чтобы покрыть расходы на более качественную программу. В среднем родителям нужно будет тратить 18 процентов своего годового дохода только на приобретение детских садов, соответствующих стандартам лицензирования.

Субсидий по уходу за детьми недостаточно для покрытия реальной стоимости ухода за детьми младшего и младшего возраста

Блочный грант по уходу за детьми и развитию (CCDBG) — это федеральный источник финансирования, помогающий семьям оплачивать уход за детьми.Однако отсутствие финансирования означает, что только 1 из 6 детей, имеющих право на получение помощи, действительно получает субсидию по уходу за ребенком, что ограничивает воздействие программы. Кроме того, высокая стоимость ухода за младенцами и детьми ясельного возраста редко покрывается за счет субсидий, получаемых поставщиками услуг, что потенциально мешает поставщикам принимать детей грудного и раннего возраста, имеющих право на субсидию.

Стоимость ухода за младенцем в среднем на 61 процент выше, чем стоимость обслуживания дошкольника. Однако размер субсидии на младенцев в среднем всего на 27 процентов выше, чем уровень субсидии дошкольного образования.

Хотя во всех штатах предусмотрены более высокие выплаты субсидий по уходу за детьми младшего возраста, в большинстве случаев эта более высокая ставка недостаточна для покрытия разницы между стоимостью обслуживания младенцев и детей старшего возраста. Согласно моделям CAP, стоимость ухода за младенцем в среднем на 61 процент выше, чем стоимость обслуживания дошкольника. Однако размер субсидии на младенцев в среднем всего на 27 процентов выше, чем уровень субсидии дошкольного образования. Только в восьми штатах увеличение размера субсидии соответствует увеличению затрат.В Таблице A3 в Приложении представлены эти данные для каждого штата.

На рисунке 5 дан количественный анализ финансового разрыва, с которым сталкиваются поставщики услуг при обслуживании младенцев через систему субсидирования ухода за детьми, ранжируя все 50 штатов и Вашингтон, округ Колумбия, по размеру разрыва между их ставкой субсидий по уходу за детьми (по состоянию на 2016 год) и реальными затратами предоставления лицензированных центров по уходу за детьми. Самый большой разрыв существует в Мэриленде, где стоимость ухода за младенцем более чем на 900 долларов в месяц больше, чем ставка возмещения субсидии.Только в трех штатах — Индиане, Южной Дакоте и Гавайях — ставка возмещения покрывает предполагаемую стоимость ухода за младенцами, которая соответствует государственным стандартам лицензирования, но все же намного ниже стоимости высококачественной программы. Недавнее 80-процентное увеличение дискреционного федерального финансирования программы субсидий по уходу за детьми — хорошая возможность для штатов повысить ставки возмещения, чтобы начать устранять эти пробелы.

Политические решения, помогающие семьям получить доступ к высококачественным услугам по уходу за детьми младшего и младшего возраста

Разрыв между стоимостью ухода за ребенком и тем, что родители могут позволить себе платить, в сочетании с отсутствием государственного финансирования, подчеркивает центральную проблему, лежащую в основе U.С. Система раннего детства сегодня. Хотя Соединенные Штаты не спешат инвестировать в дошкольное образование, по сравнению со многими другими развитыми странами, недавние опросы показывают, что избиратели хотят, чтобы политики действовали. Около 80 процентов респондентов недавнего национального опроса CAP высказались за повышение качества ухода за детьми и обеспечение их доступности для родителей, и почти 70 процентов заявили, что они с большей вероятностью проголосуют за кандидата, который поддерживает эти политические идеи.

Есть несколько ответных мер политики, которые государства и сообщества могут предпринять для удовлетворения этой потребности:

Проведите исследование стоимости качества, чтобы полностью понять истинную стоимость ухода за детьми

В данных, представленных в этом отчете, используются средние значения по штатам и стране, полученные из различных источников.Хотя это помогает проиллюстрировать значительный разрыв между текущими потоками доходов и истинной стоимостью качества, проведение полного исследования стоимости качества позволит штатам и общинам лучше оценить конкретные затраты на предоставление высококачественных услуг по уходу за детьми в их районе.

Принять политику субсидирования младенцев и детей ясельного возраста

Государствам следует использовать результаты тщательного анализа затрат и качества для определения ставок возмещения субсидий, отражающих истинную стоимость качества.Это должно включать разные ставки для каждой возрастной группы, основанные на реальной разнице в стоимости предоставления ухода для каждой группы. Государства также могут изучить способы использования системы субсидий для стимулирования поставщиков услуг для обслуживания младенцев и детей ясельного возраста, например заключение договоров на предоставление мест для младенцев и детей ясельного возраста.

Используйте стимулы QRIS для поддержки младенцев и детей ясельного возраста

Системы оценки и улучшения качества (QRIS) — это способ для государств измерить и поддержать качество в своей системе раннего детства.Многие QRIS предлагают финансовые бонусы, награды за качество и повышенные ставки возмещения субсидий программам, получившим наивысшие оценки в системе. Однако политика штата должна помогать всем поставщикам услуг достичь минимального уровня качества, предоставляя ресурсы для выполнения требований государственного лицензирования и предлагая поддержку для улучшения качества, а не просто вознаграждение поставщиков после того, как они достигли более высокого качества. Государства могут разработать дополнительные стимулы для поощрения высококачественных поставщиков услуг по обслуживанию младенцев и детей ясельного возраста и для обеспечения того, чтобы финансовые стимулы были достаточными для покрытия фактических затрат на предоставление высококачественной помощи для младенцев и детей ясельного возраста.

Поддержка поставщиков во всех настройках

В то время как большинство детей младшего возраста в лицензированных детских учреждениях посещают программу на базе центра, многие семьи, особенно семьи младенцев и детей ясельного возраста, выбирают поставщика услуг по уходу за детьми на дому. К сожалению, в последние годы количество лицензированных поставщиков услуг по уходу за детьми в семье значительно сократилось, что привело к сокращению и без того ограниченного предложения услуг по уходу за детьми младшего и младшего возраста. Государства должны оказывать поддержку, чтобы уход на дому мог быть финансово устойчивым бизнесом.Один из способов, которым штаты могут это сделать, — это поддержка развития сетей семейных детских садов, укомплектованных персоналом. Эти сети объединяют группы поставщиков семейных услуг по уходу за детьми, объединяют ресурсы и создают сообщество, и являются многообещающей стратегией для реализации некоторой экономии от масштаба для небольших предприятий по уходу за детьми в семье. Государства могут оказывать финансовую и нефинансовую поддержку, чтобы помочь запускать новые сети, в том числе предлагая стартовые гранты и техническую помощь организациям, развивающим сети.

Повышение заработной платы учителям дошкольного и младшего возраста

Штраф к заработной плате, с которым сталкиваются многие учителя при работе с самыми маленькими детьми, означает, что в классах для младенцев и малышей с меньшей вероятностью будут работать учителя со степенью бакалавра или многолетним опытом преподавания. Чтобы решить проблему общей низкой оплаты труда в секторе детей младшего возраста, штаты могут создавать советы по заработной плате, которым поручено давать рекомендации в отношении лестницы заработной платы, а также стандартов компенсации, основанных на опыте и квалификации.Кроме того, штаты могут разработать целевые инициативы для поддержки учителей младенцев и детей ясельного возраста. Например, увеличение субсидий может быть назначено специально для компенсации рабочей силы учителям грудного и раннего возраста, а штаты могут обратиться к целевым инициативам по повышению заработной платы или налоговым льготам учителей. Государства также могут стремиться уменьшить препятствия на пути к высшему образованию для учителей, работающих с младенцами и детьми ясельного возраста, в том числе путем обеспечения возможности повышения квалификации там и тогда, когда учителя в этом нуждаются, а также путем предоставления стипендий.

Провести комплексную реформу дошкольного образования

Значительные государственные инвестиции — это, в конечном счете, единственный способ решить проблему отсутствия доступных и качественных услуг по уходу за детьми в системе раннего детства. В штатах губернаторы и законодательные органы штатов могут определить приоритетность финансирования раннего детства, чтобы внести существенные изменения в свои системы субсидий, увеличив количество семей, имеющих право на получение помощи, и увеличив размер компенсации, которую получают поставщики, чтобы фактически покрыть стоимость высококачественной программы.

На федеральном уровне Закон об уходе за детьми для работающих семей, представленный Конгрессом в 2017 году, представляет собой комплексную модель прогрессивной системы раннего детства. В случае его принятия закон резко расширит право на получение субсидий по уходу за детьми, чтобы охватить большинство работающих семей, и ограничит взносы семьи не более чем на 7 процентов от семейного дохода, гарантируя, что все семьи будут выплачивать свою справедливую долю. Законопроект также увеличит ставки субсидий, чтобы покрыть истинную стоимость качественной программы, гарантируя, что поставщики могут проводить высококачественную программу и чтобы учителям выплачивалась приемлемая для жизни заработная плата.В 2018 году Конгресс внес предоплату по этому закону, увеличив федеральное финансирование помощи по уходу за детьми, но необходимы дополнительные инвестиции для решения проблемы хронически низкого финансирования системы ухода за детьми.

Заключение

Опыт Жанны и Эндрю Райан в поисках ухода за детьми не уникален. Наличие лицензированной программы ухода за детьми, которая отвечает потребностям работающих семей, маленьких детей и учителей дошкольного образования, обходится дорого. Тем не менее, эта высокая стоимость недоступна для большинства работающих семей, а нынешний уровень государственных инвестиций недостаточен, чтобы ликвидировать разрыв между тем, что родители могут позволить себе платить, и реальной стоимостью качественной программы.В долгосрочной перспективе очевидно, что «гигантское математическое уравнение» может быть решено только при значительном увеличении государственных инвестиций в дошкольное образование, особенно для младенцев и детей ясельного возраста. Учитывая быстрое развитие мозга, которое происходит в первые три года жизни ребенка, и влияние, которое ранний опыт оказывает на будущий успех, очень важно, чтобы эти вложения делались как можно раньше, а в рамках усилий по сокращению разрыва в достижениях не дожидаться, пока дети войдут. детский сад. Ближайшие и долгосрочные выгоды для детей, их семей и общества делают образование детей младшего возраста стоящим вложением, которое имеет решающее значение для будущего процветания Соединенных Штатов.

Благодарности

Авторы выражают благодарность Жанне, Эндрю и Эллиоту Райан за то, что они поделились своей историей для этого отчета; Энн Митчелл за ее советы и рекомендации по разработке моделей затрат, на основе которых были получены данные, используемые в этом отчете; и Кэти Хэмм за ее обзор и отзывы.

Об авторах

Саймон Уоркман — заместитель директора отдела политики в отношении детей младшего возраста в Центре американского прогресса.