Приказ об изменении штатного расписания образец 2018: Образец приказа об изменении штатного расписания 2021

Напротив, культура, которая делает упор на заботу и на порядок , поощряет рабочую среду, в которой первостепенное значение имеют командная работа, доверие и уважение. Эти два стиля взаимно усиливают друг друга, что может быть полезно, но также может создавать проблемы. Преимущества — сильная лояльность, сохранение талантов, отсутствие конфликтов и высокий уровень вовлеченности. Вызовы — это тенденция к групповому мышлению, опора на решения, основанные на консенсусе, избегание сложных вопросов и застывшее чувство «мы против них».«Лидеры, которые больше сосредоточены на результатах , и , изучая , могут обнаружить, что комбинация забота и порядок удушает, когда они стремятся стимулировать предпринимательство и перемены. Сообразительные лидеры используют существующие культурные достоинства и хорошо понимают, как инициировать изменения. Они могут полагаться на коллективный характер культуры, ориентированной на заботу и приказывают вовлекать членов команды и одновременно определять обучающегося -ориентированного «инсайдера», который пользуется доверием своих коллег, чтобы отстаивать изменения через отношения. сети.

Восемь стилей можно использовать для диагностики и описания очень сложных и разнообразных поведенческих моделей в культуре и для моделирования вероятности того, что отдельный лидер будет соответствовать этой культуре и формировать ее. Используя эту структуру и многоуровневый подход, менеджеры могут:

• Понимать культуру своей организации и оценивать ее предполагаемые и непреднамеренные эффекты
• Оценить уровень согласованности взглядов сотрудников на корпоративную культуру
• Определите субкультуры, которые могут обеспечивать более высокую или более низкую результативность группы
• Выявить различия между традиционными культурами во время слияний и поглощений
• Быстро ориентируйте новых руководителей на культуру, к которой они присоединяются, и помогайте им определять наиболее эффективный способ руководить сотрудниками
• Измерьте степень соответствия между индивидуальными стилями лидерства и организационной культурой, чтобы определить, какое влияние может оказать лидер.
• Создавайте вдохновляющую культуру и сообщайте об изменениях, необходимых для ее достижения

Связь между культурой и результатами

Наши исследования и практический опыт показали, что при оценке того, как культура влияет на результаты, имеет значение контекст, в котором работает организация — географический регион, отрасль, стратегия, лидерство и структура компании, а также сила культуры.(См. «Контекст, условия и культура».) То, что сработало в прошлом, может больше не работать в будущем, а то, что сработало для одной компании, может не сработать для другой.

Мы пришли к следующему заключению:

В сочетании со стратегией и лидерством сильная культура способствует положительным результатам в организации.

Рассмотрим пример лучшего в своем классе розничного продавца со штаб-квартирой в Соединенных Штатах. Компания считала своим главным приоритетом первоклассное обслуживание клиентов.Это достигается с помощью простого правила — поступайте правильно со стороны клиента — которое побуждает сотрудников руководствоваться своим суждением при оказании услуг. Основная практика обучения персонала заключалась в том, чтобы помочь каждому продавцу рассматривать взаимодействие с клиентами как возможность создавать «истории обслуживания, которые становятся легендарными». Сотрудникам напомнили, что нужно определять услугу с точки зрения клиента, постоянно задавать клиентам вопросы, направленные на понимание их конкретных потребностей и предпочтений и выходить за рамки их ожиданий.

Измеряя культуру этой компании, мы обнаружили, что, как и многие другие крупные розничные торговцы, она характеризовалась в первую очередь комбинацией результатов и заботы. В отличие от многих других розничных продавцов, однако, у него была очень гибкая культура, ориентирована на обучение, и сфокусирована на цели . Как объяснил один из топ-менеджеров: «У нас есть свобода, пока мы хорошо заботимся о клиентах».

Более того, ценности и нормы компании были понятны каждому и неизменно разделялись всей организацией.По мере того, как розничный торговец с годами расширялся в новые сегменты и географические регионы, руководство стремилось поддерживать интенсивную ориентацию на потребителя, не размывая при этом свою заветную культуру. Хотя компания исторически была сосредоточена на воспитании лидеров изнутри — которые были носителями естественной культуры, — по мере роста компании потребовался набор посторонних. Благодаря этому изменению компания сохранила свою культуру, тщательно оценивая новых лидеров и разрабатывая процесс адаптации, который укрепляет основные ценности и нормы.

Культура является мощным отличием этой компании, потому что она тесно связана со стратегией и лидерством. Обеспечение безупречного обслуживания клиентов требует культуры и мышления, в которых особое внимание уделяется достижениям, безупречному обслуживанию и решению проблем за счет автономии и изобретательности. Неудивительно, что эти качества привели к множеству положительных результатов для компании, включая устойчивый рост и международную экспансию, многочисленные награды за обслуживание клиентов и частое появление в списках лучших компаний для работы.

Выбор или развитие лидеров будущего требует дальновидной стратегии и культуры.

Глава сельскохозяйственного предприятия планировал уйти в отставку, что вызвало слухи о враждебном поглощении. Генеральный директор активно готовил преемника, инсайдера, проработавшего в компании более 20 лет. Наш анализ выявил организационную культуру, в которой особое внимание уделяется целям , и . Как заметил один руководитель: «Вы чувствуете себя частью большой семьи, когда становитесь сотрудником этой компании.”

Потенциальный преемник понимал культуру, но был гораздо более склонен к риску ( безопасность ) и уважал традиции ( порядок ), чем остальная часть компании. Учитывая слухи о поглощении, высшее руководство и менеджеры заявили генеральному директору, что, по их мнению, компании необходимо занять более агрессивную и ориентированную на действия позицию в будущем. Правление решило рассмотреть внутреннего кандидата наряду с людьми, не входящими в компанию.

Культурная динамика — фактор, на который часто не обращают внимания при проведении после слияния.

Появились три внешних кандидата: один, который соответствовал существующей культуре (, цель ), один, кто был бы склонен к риску и новатор (, обучающийся, ), и один, который был энергичным и конкурентоспособным ( авторитет ). После долгих раздумий правление выбрало высококонкурентного лидера со стилем авторитет . Вскоре после этого активный инвестор предпринял попытку враждебного поглощения, и новый генеральный директор смог преодолеть опасную ситуацию, сохранить независимость компании и одновременно начать реструктуризацию, готовясь к росту.

При слиянии создание новой культуры на основе взаимодополняющих сильных сторон может ускорить интеграцию и со временем создать большую ценность.

Слияния и поглощения могут создавать или уничтожать стоимость. Многочисленные исследования показали, что культурная динамика представляет собой одну из важнейших, но наиболее часто игнорируемых детерминант успеха интеграции и результатов после слияния.

Например, старшие руководители двух сливающихся международных компаний по розничной торговле продуктами питания вложили значительные средства в культуру своих организаций и хотели сохранить свои уникальные сильные стороны и отличное наследие.Оценка культур выявила общие ценности и области совместимости, которые могли бы стать основой для объединенной культуры, а также важные различия, которые лидеры должны были бы планировать: обе компании подчеркнули результаты , заботу, и порядка и высоко оценили -качественная еда, хорошее обслуживание, справедливое отношение к сотрудникам и сохранение местного мышления. Но один действовал более нисходящим образом и получил гораздо более высокие баллы по авторитету , особенно по поведению лидеров .

Поскольку обе компании ценили командную работу и инвестиции в местное сообщество, лидеры отдали приоритет заботе, и цели . В то же время их стратегия требовала перехода от нисходящего авторитета к стилю обучения , который будет стимулировать инновации в форматах новых магазинов и розничной торговле через Интернет. Как сказал один высокопоставленный руководитель о стратегических устремлениях: «Мы должны осмелиться действовать по-другому, а не играть по старым сводам правил».

После того, как они договорились о культуре, в процессе тщательной оценки были выявлены лидеры в обеих организациях, чей личный стиль и ценности позволили бы им служить мостом к ней и поборниками.Затем была запущена программа по продвижению культурного единства в 30 лучших командах с упором на прояснение приоритетов, установление подлинных связей и развитие командных норм, которые воплотят новую культуру в жизнь.

Наконец, структурные элементы новой организации были переработаны с учетом культуры. Была разработана модель лидерства, которая включала набор, оценку талантов, обучение и развитие, управление производительностью, системы вознаграждения и продвижение по службе. Такие конструктивные соображения часто игнорируются во время организационных изменений, но если системы и структуры не соответствуют культурным и лидерским императивам, прогресс может быть сорван.

В динамичной, нестабильной среде, в которой организации должны быть более гибкими, обучение приобретает все большее значение.

Неудивительно, что результаты — наиболее распространенный стиль культуры среди всех исследованных нами компаний. Тем не менее, в течение десятилетия помощи лидерам в создании вдохновляющей культуры мы наблюдали четкую тенденцию к расстановке приоритетов , обучение, для продвижения инноваций и гибкости, поскольку предприятия реагируют на все менее предсказуемую и более сложную среду.И хотя изучающий занимает четвертое место в нашей более широкой базе данных, небольшие компании (200 сотрудников или меньше) и компании в новых отраслях (например, программное обеспечение, технологии и беспроводное оборудование) придают ему более высокие значения.

Рассмотрим одну технологическую компанию из Кремниевой долины, с которой мы работали. Несмотря на то, что компания построила сильный бизнес и вложила средства в уникальные технологии и талантливых инженеров, рост ее доходов начал снижаться по мере того, как более новые и гибкие конкуренты добивались успехов в области, бурно развивающейся благодаря инновациям и разрушению бизнес-моделей.Руководители компаний рассматривали культуру как отличительный признак бизнеса и решили диагностировать, укреплять и развивать ее. Мы обнаружили культуру, которая была интенсивно ориентирована на результатов, сфокусированных, командных ( заботливых, ) и исследовательских (комбинация удовольствия, и обучения, ).

Изучив общую бизнес-стратегию и получив информацию от сотрудников, лидеры стремились создать культуру, которая была бы еще более сосредоточена на изучении , и приняли нашу структуру в качестве нового языка для организации в ее повседневной работе.Они инициировали беседы между менеджерами и сотрудниками о том, как сделать упор на инновации и исследования. Хотя для изменения культуры требуется время, мы обнаружили, что всего год спустя компания добилась заметного прогресса. И даже когда он готовился к предстоящей продаже в условиях все большей конкуренции и консолидации, показатели вовлеченности сотрудников росли.

Сильная культура может стать серьезным препятствием, если она не соответствует стратегии.

Мы изучили базирующуюся в Европе организацию по оказанию промышленных услуг, в отрасли которой начали происходить быстрые и беспрецедентные изменения в ожиданиях клиентов, нормативных требованиях и динамике конкуренции.Стратегия компании, которая исторически подчеркивала лидерство в затратах, в ответ должна была перейти в сторону большей дифференциации услуг. Но его сильная культура стала препятствием на пути к успеху.

Мы оценили культуру как высокую. результатов, ориентированных, заботливых, и , ищущих, , с упором сверху вниз на авторитет . Руководители компании решили сделать его гораздо более ориентированным на , ориентированным на цель, , обеспечивающим, открытым и командным, что повлечет за собой увеличение заботливых наряду с обучения и цели и снижение авторитета и результаты.

Этот переход был особенно сложным, потому что существующая культура хорошо служила организации в течение многих лет, в то время как отрасль делала упор на эффективность и результаты . Большинство менеджеров по-прежнему считали это сильной стороной и боролись за ее сохранение, угрожая успеху нового стратегического направления.

Культурные изменения пугают любую организацию, но, как осознала компания, это возможно. Генеральный директор представил новые программы развития лидерства и командного коучинга, а также возможности обучения, которые помогут лидерам чувствовать себя более комфортно в условиях культурного развития.Когда люди уходили, компания тщательно отбирала новых руководителей, которые обеспечивали бы поддерживающие ценности, такие как забота, , и усиливали акцент на общей цели . Выгоды от этого стратегического и культурного сдвига выразились во все более разнообразном спектре предложений интегрированных услуг и в активном росте, особенно на развивающихся рынках.

Четыре рычага развития культуры

В отличие от разработки и выполнения бизнес-плана, изменение культуры компании неотделимо от эмоциональной и социальной динамики людей в организации.Мы обнаружили, что четыре практики, в частности, приводят к успешному изменению культуры:

Сформулируйте стремление.

Подобно определению новой стратегии, создание новой культуры должно начинаться с анализа существующей, используя структуру, которую можно открыто обсуждать во всей организации. Лидеры должны понимать, какие результаты дает культура и как она соответствует или не согласуется с текущими и ожидаемыми рыночными и бизнес-условиями. Например, если основными стилями культуры компании являются результаты, и авторитет , но он существует в быстро меняющейся отрасли, переход к обучению или удовольствию (при сохранении акцента на результатах ) может быть уместным.

Культура амбиций предполагает принципы высокого уровня, которыми руководствуются организационные инициативы, как в технологической компании, которая стремилась повысить гибкость и гибкость в условиях растущей конкуренции. Изменения могут быть сформулированы с учетом реальных и текущих бизнес-задач и возможностей, а также чаяний и тенденций. Из-за несколько неоднозначного и скрытого характера культуры обращение к осязаемым проблемам, таким как давление рынка или проблемы роста, помогает людям лучше понять и понять необходимость перемен.

Выбирайте и развивайте лидеров, которые соответствуют целевой культуре.

Лидеры служат важными катализаторами перемен, поощряя их на всех уровнях и создавая безопасный климат и то, что Эдгар Шейн называет «полями для практики». Кандидатов на набор следует оценивать на предмет их соответствия цели. Единая модель, которая может оценить как организационную культуру, так и индивидуальные стили лидерства, имеет решающее значение для этой деятельности.

Действующие лидеры, которые не поддерживают желаемые изменения, могут быть вовлечены и воодушевлены посредством обучения и просвещения о важной взаимосвязи между культурой и стратегическим направлением.Часто они поддержат изменение после того, как поймут его актуальность, ожидаемые выгоды и влияние, которое они лично могут оказать на продвижение организации к достижению цели. Однако изменение культуры может и действительно приводит к текучести кадров: некоторые люди уходят, потому что чувствуют, что больше не подходят для организации, а других просят уйти, если они ставят под угрозу необходимую эволюцию.

Используйте организационные разговоры о культуре, чтобы подчеркнуть важность изменений.

Чтобы изменить общие нормы, убеждения и неявное понимание внутри организации, коллеги могут обсудить друг с другом это изменение. Наша интегрированная структура культуры может использоваться для обсуждения текущих и желаемых культурных стилей, а также различий в том, как работают высшие руководители. Когда сотрудники начнут осознавать, что их руководители говорят о новых бизнес-результатах — например, об инновациях вместо квартальных доходов, — они начнут вести себя по-другому, создавая положительную обратную связь.

Различные виды организационных разговоров, такие как выездные презентации, ознакомительные туры и структурированные групповые обсуждения, могут способствовать изменениям. Платформы социальных сетей поощряют общение между руководителями высшего звена и непосредственными сотрудниками. Влиятельные сторонники изменений могут отстаивать культурный сдвиг своим языком и действиями. Технологическая компания внесла существенные изменения в свою культуру и вовлеченность сотрудников, создав структурированную основу для диалога и поддерживая широкую дискуссию.

Подкрепите желаемое изменение с помощью организационной структуры.

Когда структуры, системы и процессы компании согласованы и поддерживают амбициозную культуру и стратегию, внедрение новых культурных стилей и моделей поведения станет намного проще. Например, управление производительностью можно использовать для поощрения сотрудников к воплощению в жизнь желаемых культурных атрибутов. Практика обучения может укрепить целевую культуру по мере роста организации и добавления новых людей. Степень централизации и количество иерархических уровней в организационной структуре можно регулировать для усиления поведения, присущего культуре стремлений.Ведущие ученые, такие как Генри Минцберг, показали, как организационная структура и другие особенности дизайна могут со временем оказать глубокое влияние на то, как люди думают и ведут себя в организации.

Собираем все вместе

Все четыре рычага объединились у традиционного производителя, который пытался стать поставщиком комплексных решений. Изменения начались с переформулирования стратегии и были подкреплены крупной рекламной кампанией. Но президент понимал, что культура компании представляет собой самый большой барьер на пути к изменениям, а высшие руководители — это величайший рычаг для развития культуры.

Культура характеризовалась стремлением к достижению результатов, , за которым следовали заботы, и цели, последнее из которых было необычайно сильным для отрасли. Один из сотрудников описал компанию как «группу талантливых и преданных делу людей, стремящихся делать добро для планеты, с искренним желанием, поддержкой и воодушевлением изменить ситуацию к лучшему в обществе». В то время как более широкая культура предполагала высокую степень сотрудничества, с однообразным принятием решений, лидеры рассматривались как восходящие, иерархические, а иногда и политические, что препятствовало принятию риска.

Руководители высшего звена рассмотрели сильные стороны своей культуры и пробелы в собственном стиле и обсудили, что необходимо для достижения их стратегических устремлений. Они согласились с тем, что им нужно больше риска и автономии, меньше иерархии и централизованного принятия решений. Президент реструктурировал команду лидеров, включив в нее сильных руководителей бизнес-направлений, высвободив время, чтобы лучше отстаивать корпоративную культуру и уделять больше внимания клиентам.

Затем топ-команда пригласила к беседе группу из 100 менеджеров среднего звена через серию проводимых раз в два года конференций по лидерству.Первый установил платформу для ввода, обратной связи и совместного создания плана организационных изменений с четкими культурными приоритетами. Президент организовал этих менеджеров в группы, сосредоточенные на критических бизнес-задачах. Каждая команда должна была выйти за пределы компании, чтобы найти идеи, разработать решения и представить свои выводы группе для обратной связи. Эта инициатива поставила менеджеров среднего звена на смену ролям, которые традиционно выполнялись бы вице-президентами, что дало им большую автономию в развитии культуры , основанной на .Намерение состояло в том, чтобы создать реальные выгоды для бизнеса, развивая культуру.

Президент также инициировал программу выявления сотрудников, у которых были позитивные подрывные идеи и стиль работы. Эти люди были включены в проектные группы, которые занимались ключевыми инновационными приоритетами. Команды немедленно начали улучшать бизнес-результаты как по основным коммерческим показателям, так и по культуре и вовлеченности. Всего лишь через год показатели вовлеченности сотрудников подскочили на целых 10 пунктов, а показатели Net Promoter Score достигли рекордно высокого уровня, что дает убедительные отзывы клиентов о новых инновационных решениях компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возможно — на самом деле жизненно важно — повысить эффективность организации за счет изменения культуры, используя простые, но эффективные модели и методы, описанные в этой статье. Первые руководители должны узнать о культуре, которая действует в их организации. Затем они могут определить желаемую целевую культуру. Наконец, они могут овладеть основными методами изменения, такими как формулировка стремления, согласование лидерства, организационный диалог и организационный дизайн. Культурное лидерство может быть одним из немногих источников устойчивого конкурентного преимущества, которое сегодня остается у компаний.Успешные лидеры перестанут разочаровываться в культуре и вместо этого будут использовать ее как фундаментальный инструмент управления.

Объем работы медсестер, методологии и инструменты укомплектования медсестер: систематический обзор и обсуждение

Резюме

Общие сведения

Важность укомплектования медсестер в палатах неотложной помощи широко признана, но существуют доказательства наличия инструментов для определения кадровых требований, хотя и обширны, но имеются. сообщается, что он слабый.Основываясь на обзоре обзоров, проведенных в 2014 году, мы решили дать обзор основных подходов к оценке требований к персоналу медсестер и выявить последние данные, чтобы ответить на вопросы, оставшиеся без ответа, включая точность и эффективность инструментов.

Методы

Мы провели систематический обзорный обзор. Поиск в Medline, Кокрановской библиотеке и CINAHL использовался для выявления недавних первичных исследований, которые были проанализированы в контексте выводов существующих обзоров.

Результаты

Опубликованная литература обширна и описывает различные варианты использования инструментов, включая настройку, ежедневное развертывание и ретроспективный обзор. Существует множество подходов, включая профессиональное суждение, простые методы, основанные на объеме (например, соотношение количества пациентов и медсестер), прототипы / классификация пациентов и подходы к выполнению заданий по времени. Инструменты обычно пытаются подобрать персонал в соответствии со средним спросом или требованием времени, несмотря на свидетельства асимметричного распределения спроса.Самая большая группа недавних исследований сообщила об оценке (в основном новых) инструментов и систем, но не предоставила мало доказательств их воздействия на лечение пациентов и никаких доказательств на затраты. Выгоды от уровня укомплектования персоналом, установленного с помощью инструментов, по всей видимости, связаны с увеличением укомплектованности персоналом без каких-либо доказательств наличия инструментов, обеспечивающих более эффективное или действенное использование данного кадрового ресурса. Хотя есть свидетельства того, что оценки кадрового обеспечения, сделанные с использованием инструментов, могут коррелировать с другими оценками, разные системы приводят к совершенно разным оценкам потребностей в кадрах.Хотя очевидно, что существует множество источников колебаний в спросе, неясно, в какой степени системы могут обеспечить уровень укомплектования персоналом для удовлетворения такого спроса. Предположение о том, что подбор персонала для удовлетворения средней потребности является оптимальным ответом на меняющийся спрос, не проверено и может быть неверным.

Выводы

Несмотря на важность вопроса и большой объем публикаций, данные о методах укомплектования медсестер остаются весьма ограниченными. Нет никаких доказательств, подтверждающих выбор того или иного инструмента.Дальнейшие исследования должны быть сосредоточены на том, чтобы больше узнать об использовании существующих инструментов, а не просто на разработке новых. Приоритетные вопросы исследования включают в себя, как лучше всего использовать инструменты для определения необходимого уровня укомплектования персоналом для удовлетворения различных потребностей пациентов, а также затрат и последствий использования инструментов.

Аннотация в твиттере

Десятилетия исследований инструментов для определения требований к персоналу медсестер в значительной степени неинформативны. Мало что известно о стоимости или последствиях широко используемых инструментов.

Ключевые слова

Системы классификации пациентов

Персонал медсестер

Объем работы медсестер

Администрация больницы

Планирование трудовых ресурсов

Кадровое обеспечение и планирование

Исследование администрации медсестер

Исследование операций

Безопасность пациентов

Валидационные исследования

Рабочая нагрузка

Анализ затрат и затрат

Экономика и организации здравоохранения

Информационные системы больниц

Медперсонал, больница

Рекомендуемые статьиЦитирующие статьи (0)

© 2019 Авторы.Опубликовано Elsevier Ltd.

Рекомендуемые статьи

Цитирование статей

Вмешательства в больницах: систематический обзор препятствий и факторов, способствующих процессу внедрения, о которых сообщают сотрудники | Реализация Наука

Включенные исследования

Из 4239 идентифицированных статей 43 соответствовали критериям включения (см. Рис. 1). Характеристики исследований представлены в дополнительном файле 3.

Блок-схема PRISMA процесса отбора исследований.Некоторые статьи были исключены более чем по одному критерию, поэтому исключено всего N > 3684

Характеристики исследования

Источник исследования

Исследования в основном проводились в развитых странах, включая США (12), Великобританию (8), Канаду (6), Австралия / Новая Зеландия (6), Дания (2), Швеция (1), Финляндия (1), Италия (1) и Нидерланды (1). Остальные исследования проводились в Уганде (1), Южной Африке (1), Танзании (1), Гане (1) и Мексике (1).

Дизайн исследований

Исследования были преимущественно поперечными ( n = 41), только в двух использовался продольный дизайн.

Участники

Ответы участников варьировались, поскольку некоторые вмешательства проводились на макроуровне (например, в нескольких больницах), а некоторые — на микроуровне (например, пилотный проект в одной палате). В некоторых исследованиях сообщалось о точных цифрах ( n = от 2 до 132), в то время как другие включали только количество участвующих больниц ( n = от 1 до 38). О типе участника также сообщалось непоследовательно: в некоторых исследованиях указывается только, что интервью проводились с «участниками проекта», в то время как в других указывается тип респондента (например.g., медсестры, клинические специалисты, смежные медицинские работники и администраторы).

Методы

В большинстве ( n = 37) исследований использовались исключительно качественные методы, в трех использовались только смешанные методы, а в трех — исключительно количественные. Полуструктурированные интервью были наиболее распространенной стратегией сбора данных (как качественными, так и смешанными методами), за которыми следовали фокус-группы, аудит и наблюдение. В исследованиях с использованием количественных и смешанных методов использовались анкеты (предназначенные для исследования) или проверенные меры.

Типы реализации

Наблюдались большие различия в реализации вмешательств и целевых состояниях здоровья, как показано в таблицах 3 и 4.

Явное использование концептуальной теории или структуры

Менее половины исследований ( n = 16) сообщили об использовании теории для руководства их реализацией, чаще всего это были теоретические основы предметной области, структура PARiHS, реалистичная структура оценки и непредвиденные обстоятельства. Модель.

Отчетность о препятствиях и фасилитаторах

Большинство исследований было специально сосредоточено на препятствиях и фасилитаторах на пути к реализации ( n = 28), в остальных 15 исследованиях барьеры и фасилитаторы представлялись как вторичные данные (с основным акцентом на эффективности или результатах вмешательства). ).

Качество исследования

Исследования, сфокусированные на процессах внедрения, часто имели направленность на улучшение качества или практическую деятельность, которая не соответствовала ни одному из основных контрольных списков и, следовательно, не соответствовала некоторым критериям.Там, где данные о реализации о препятствиях и фасилитаторах были второстепенными, отчетность по этим вопросам была более низкого качества, несмотря на в целом высококачественную отчетность по другим результатам. Области более низкого качества включали отсутствие подробностей о методах сбора данных, участниках, количестве ответов и репрезентативности (Таблица 5). Немногие исследователи обсуждали рефлексивность, несмотря на растущее признание того, что исследовательские группы могут влиять на процессы реализации [25, 26].

Основные выводы о препятствиях и посредниках на пути к реализации

Качественный синтез выявил 12 различных категорий препятствий или посредников, которые были сгруппированы в три основные области: система, персонал и вмешательство.Каждый домен был связан с четкими субдоменами, как показано в Таблице 6. Подробная информация о каждом домене представлена ​​с иллюстративными цитатами в Таблице 7.

Барьеры и факторы на системном уровне

Экологический контекст

Барьеры, непосредственно связанные с больничной средой, включают рабочую нагрузку и рабочий процесс, физическую структуру и ресурсы.Нагрузка персонала и нехватка времени для реализации были наиболее часто упоминаемыми препятствиями [27,28,29]. Нехватка персонала, высокая текучесть кадров или изменения в реестре усугубляли эту проблему [30], в результате чего бремя реализации ложилось на небольшое количество сотрудников, которые были наиболее заинтересованы, а не на создание изменений на уровне учреждения [31]. Несколько исследований были посвящены этой проблеме путем найма дополнительных сотрудников, таких как координатор исследования [32], или делегирования части вмешательства исследовательской группе.Однако это зависело от возможностей исследовательской группы и средств; устойчивость этих стратегий после ухода исследовательской группы не рассматривалась [32]. Напротив, поддержка, предоставляемая на институциональном уровне персоналу, чтобы иметь время для реализации, считалась более устойчивым посредником [6].

Процессы внедрения также тормозились системной организацией документооборота и перемещением персонала [33]. Рабочий процесс в больнице, связанный с разделением обязанностей, передачей работы между сменным персоналом и системами ухода, определяющими, как и когда пациенты были осмотрены в периоды перехода, часто приводили к непоследовательному внедрению или значительным пробелам в процессе [5].Перемещение персонала по нескольким ролям или участкам сайта привело к снижению знаний, а перемещение пациентов затруднило согласованность процесса внедрения [34].

Физическая структура территории больницы создавала препятствия для реализации, такие как отсутствие частного пространства для вмешательств, требующих деликатного обсуждения [35, 36]. Внедрение ИТ-инноваций часто сталкивалось с препятствиями, связанными со способностью больницы размещать новые системы [6]. Последним барьером стала популярность вмешательств в больничных палатах, в результате чего персонал сообщал об усталости по отношению к новым инициативам [6] или чувствовал напряжение при совмещении приоритетов больницы с целями вмешательства [37, 38].

Культура

Барьеры, связанные с культурой на рабочем месте, связаны с приверженностью на системном уровне и готовностью к изменениям. Низкий уровень приверженности часто возникал в ответ на структурные изменения, такие как высокая текучесть кадров, в результате чего сотрудники чувствовали себя деморализованными и неспособными принять дополнительные проблемы, необходимые для реализации вмешательства [30]. Поддержка со стороны руководства в отношении важности изменений и приверженности на уровне организации новым процессам имела решающее значение для борьбы с этим [38,39,40].В некоторых мероприятиях также использовались поборники или координаторы для облегчения мотивации [39], хотя некоторые сотрудники сообщали, что негативное отношение со стороны коллег является препятствием на пути к эффективному выполнению этой роли [27].

Барьеры, связанные с культурой на рабочем месте, также включали уровень гибкости ролей и доверие между различными клиницистами, вовлеченными в вмешательство. Было важно соответствие между требованиями к вмешательству и ролями персонала [27]. Сотрудники, которые сообщили, что внедрение требует от них выполнения обязанностей, выходящих за рамки их роли, сообщили, что испытывали трудности, особенно если они ожидали решения коллег [41].Однако другие респонденты считали, что укрепление доверия в команде может решить эти проблемы [41].

Коммуникационные процессы

Эффективность коммуникационных процессов стала третьим фактором системного уровня, особенно там, где вмешательство требовало сотрудничества между сотрудниками различных дисциплин [20, 42]. Отсутствие межведомственного сотрудничества, недопонимание и фрагментация между практикующими специалистами могут служить серьезным препятствием для успешной реализации [28, 43].Учебная среда, которая способствовала открытому и четкому общению, мотивировала сотрудников принимать вызовы и чувствовать себя в безопасности при сообщении об ошибках или проблемах, что приводило к более успешному внедрению [44].

Внешние требования

Последняя область системного уровня, связанная с внешним давлением, таким как незавершенные аудиты, требования аккредитации или оценки со стороны внешнего органа. Они были сильными факторами мотивации и приверженности вмешательству [44], особенно если они воспринимались как способствующие лучшим институциональным результатам.Само по себе восприятие внешних обязательств считалось источником мотивации, поскольку оно поощряло управленческую поддержку сотрудников, которые пытались осуществить вмешательство [37]. Участники отметили, что их внедрение в рамках политики или стандартов больниц было сильным фактором, способствующим длительным изменениям [6].

Препятствия на уровне персонала и фасилитаторы

Приверженность и отношение персонала

В то время как системные области были сосредоточены на общей структуре и культуре, области персонала были больше сосредоточены на личности, а также на опыте, мотивации и убеждениях тех сотрудников, которые непосредственно участвовали в выполнении вмешательство.Приверженность и мотивация были определены как первый барьер на уровне персонала, и на это явно повлияло отношение персонала к предлагаемому вмешательству, которое напрямую повлияло на их участие в процессе реализации. В некоторых случаях участники ставили под сомнение обоснованность вмешательства, например, будут ли пациенты честно реагировать на скрининг [31] и окажет ли вмешательство реальный эффект на изменение поведения [43]. Недоверие к вмешательству было связано с вариабельностью в соблюдении рекомендаций по вмешательству, что стало препятствием на пути его успешного выполнения [34].Точно так же, если сотрудники чувствовали, что они уже подготовлены для решения проблемы, намеченной вмешательством, они с меньшей вероятностью примут изменения, необходимые для достижения полной реализации [45].

Изменение уровней готовности отдельных сотрудников также повлияло на приверженность; даже в тех случаях, когда общая культура была положительной, отдельные клиницисты не всегда реагировали на новые способы ведения дел, отчасти из-за чувства потери контроля над своей ролью или ощущения, что они были вынуждены внести изменения [45].Чтобы бороться с этим, в нескольких исследованиях было отмечено влияние обмена «историями успеха» неформального вмешательства на изменение морального духа персонала и открытость к изменениям [32, 46]. Чувство сопричастности и вера в процесс были еще одним ключевым фактором, которые чаще возникали, когда сотрудники чувствовали себя вовлеченными в процесс реализации [6, 28].

Понимание и осведомленность

Знание персоналом целей и процесса вмешательства было ключом к обеспечению эффективной реализации. Неправильная интерпретация намерений или значения вмешательств может вызвать ненужное сопротивление реализации [37].Путаница или игнорирование процессов вмешательства также может повлиять на реализацию, поскольку это означает, что персонал не следовал процедуре [35]. В некоторых случаях этот недостаток осведомленности решался с помощью дополнительного обучения и образования [34, 37]. Если вмешательство действительно требует дополнительной работы или ресурсов, важно, чтобы персонал понимал, что это приведет к долгосрочным положительным результатам и снижению общего бремени [38, 45].

Идентичность роли

Мотивация к принятию изменений, необходимых для внедрения, часто снижалась, когда сотрудники чувствовали, что вмешательство не является частью их роли (22), или испытывали путаницу в отношении того, кто должен выполнять эту роль [6].Если вмешательство требовало от персонала выхода за рамки своей предыдущей роли, это также могло вызвать сопротивление или колебания [32]. Однако ролевая ответственность, вероятно, возрастала в ситуациях, когда участники испытывали чувство долга или обязательства перед вмешательством [47].

Навыки, способности и уверенность

В случаях, когда вмешательство требовало от персонала внедрения нового подхода, недостаток уверенности или способностей оказывался серьезным препятствием, при этом сотрудники, которые сообщали о более низких навыках, выражали большее сопротивление внедрению [31, 41] .Иногда участники чувствовали себя плохо подготовленными для выполнения задач вмешательства, особенно если для этого требовались навыки в области, в которой, по их мнению, они не были обучены [31]. Участники также чувствовали нехватку ресурсов или неспособность преодолеть ряд связанных с пациентами препятствий для вмешательства, таких как вовлечение трудных групп населения по сложным темам (например, употребление психоактивных веществ) [35]. Участники, которые чувствовали, что у них есть навыки взаимодействия и установления взаимопонимания с пациентами, описали эту способность как способствующую изменению [31].На способность выполнить вмешательство дополнительно повлияли стресс и проблемы с тайм-менеджментом [27]. Иногда участники сообщали, что их уровень ответственности был неуправляемым [32], выражая озабоченность по поводу потенциального выгорания [29], или что физический уход за пациентами должен иметь приоритет над реализацией [38, 48]. Однако там, где вмешательство приводило к большей последовательности в практике, сообщалось как фасилитатор, ведущий к повышению способностей и снижению стресса в целом [41].

Барьеры и посредники на уровне вмешательства

Простота интеграции

Вмешательства, которые соответствовали существующей больничной системе и способам работы, с большей вероятностью считались успешными [49], в то время как вмешательства, которые требовали изменения стандартных процессов, чаще сообщались задержки и пробелы в процессах реализации [50]. Однако эти проблемы можно было преодолеть с помощью гибких и итеративных вмешательств, например, тех, которые связаны с постоянной адаптацией и обзором [50].Использование методов и рамок исследования действий облегчило этот процесс, позволяя исследователям реагировать на опасения и позволяя своевременно вносить коррективы [34].

Сложность вмешательства часто усложняла интеграцию. Там, где вмешательство требовало новых операционных систем, часто сообщалось о проблемах ИТ-функциональности и доступности [51, 52]. Сложность также связана с планом вмешательства: вмешательства, в которых участвовали несколько специалистов здравоохранения в различных контекстах, увеличивали вероятность задержек и недопонимания [49].Точно так же вмешательства, связанные с дополнительными формами или инструментами проверки, создавали дополнительную работу для персонала, и было вероятно больше ошибок в процессе. Эта проблема часто может быть решена путем упрощения форм и инструментов, чтобы сделать процесс более удобным для пользователя [34, 50]. Вмешательства, которые воспринимались как простые и доступные, с большей вероятностью получили положительную поддержку и более активное участие в процессе реализации [37].

Приемлемость и пригодность вмешательства для системы, персонала и пациента повлияла на то, насколько легко оно было интегрировано.Иногда вмешательство не соответствовало системе, и персоналу приходилось искать пациентов, которых обычно принимают в другой части больницы [35]. Персонал иногда определял, что конкретное вмешательство лучше подходит для других условий, где существовали более высокие потребности [45]. Стоимость и ресурсы, требуемые для вмешательства, с точки зрения работы, времени и стресса, также влияли на приемлемость и часто приводились в качестве причин отказа от процесса реализации или возникновения негативных чувств по отношению к нему [45].Наконец, приемлемость вмешательства для пациента была ключом к интеграции; Персонал сталкивался с препятствиями, когда пациенты считали вмешательство неуместным, например, в случае вмешательств по изменению образа жизни [47] или скрининга на предмет проблемного употребления алкоголя [35]. Популяции пациентов часто были очень сложными и не подходили для предложенных простых путей или вмешательств [45]. Персонал подчеркнул важность рассмотрения этого вопроса на этапе предварительного проектирования [6].

Фактическая валидность и доказательная база

Многие участники выражали озабоченность по поводу доказательной базы вмешательств, и это часто упоминалось как препятствие для реализации.Сообщение и доступность доказательств для персонала считалось ключевым фактором, поскольку часто сообщалось о недостаточной осведомленности о доказательствах [49]. Когда участники были уверены в доказательствах и обосновании вмешательства, это усиливало мотивацию для поддержки реализации в целом [6, 28].

Вопросы безопасности, юридические и этические аспекты

Многие участники выразили обеспокоенность по поводу безопасности вмешательства, особенно в тех случаях, когда требовалось изменение ухода. Участники отметили это препятствием, когда их попросили предоставить информацию, с которой они не согласны [53].И наоборот, вмешательство, которое воспринималось как ведущее к потенциально снижению рисков и улучшению ухода, рассматривалось как вспомогательное средство [41]. Иногда поднимались этические вопросы, касающиеся благополучия пациентов и их конфиденциальности. Например, когда вмешательство требовало общих платформ, участники отметили, что необходимо учитывать конфиденциальность, касающуюся конфиденциальности пользователей, и что осведомленность пациентов об общей платформе может повлиять на раскрываемую информацию [51]. Обеспокоенность по поводу законности и страх судебного разбирательства также часто упоминались как препятствия, когда вмешательство требовало изменения ролей и обязанностей [44, 54].Обеспокоенность по поводу безопасности означала, что персонал с меньшей вероятностью поддержал или полностью участвовал в реализации [53].

Вспомогательные компоненты

Обучение, повышение осведомленности, аудит / обратная связь и взаимодействие с конечными пользователями — все это может служить барьерами или посредниками. Отсутствие обучения и осведомленности о процессах вмешательства рассматривалось как ключевой барьер, а в случаях, когда текучесть кадров была высокой, регулярное повышение квалификации было отмечено как решающее значение для облегчения реализации [5]. Повторные тренинги и информационные кампании были сочтены необходимыми для закрепления новых процессов и моделей поведения [44], хотя доступ и время для посещения тренинга, наряду с наличием профессиональной поддержки, были общими проблемами [40].Эти мероприятия по повышению осведомленности были восприняты как наиболее полезные, когда они выдвинули на первый план доказательства и необходимость вмешательства, а также вероятные преимущества для персонала и пациентов [6].

Важность регулярного аудита, такого как мониторинг поступлений в режиме реального времени для обеспечения точности, также была отмечена как полезная для успеха внедрения [55]. Эти стратегии также были связаны с улучшенной мотивацией и продемонстрировали полезность вмешательства [28, 44]. Наконец, участники подчеркнули важность взаимодействия с конечными пользователями вмешательства (т.е., себя и своих коллег), чтобы облегчить процесс реализации таким образом, чтобы он был приемлемым, целесообразным и устойчивым [6]. В исследованиях, в которых использовались модели итеративного внедрения, такие как совместные исследования действий, сообщалось о большей вовлеченности конечных пользователей [34].

Сообщенная частота препятствий и фасилитаторов

Количество исследований, сообщающих о препятствиях и фасилитаторах для каждой области, показано в таблице 6. Наиболее часто упоминаемыми областями, влияющими на успех реализации, были экологические барьеры на уровне системы, приверженность персонала и отношение к вмешательство на уровне персонала и вспомогательные компоненты на уровне вмешательства.Мы отмечаем, что это только наиболее часто упоминаемые препятствия, что не означает, что они являются наиболее критическими или важными. Тем не менее, это дает представление о тех проблемах, которые, скорее всего, могут возникнуть в условиях больницы при проведении вмешательств, ориентированных на пациента.

Связи и отношения между доменами

В дополнение к вышеупомянутым доменам, напрямую влияющим на успех реализации, были также выявлены ассоциации между доменами, в которых фасилитаторы из одного домена могли воздействовать на барьеры в других доменах (рис.2). Наиболее отчетливо это происходило на уровне персонала, который легко реагировал на препятствия на уровне вмешательства, а также очень восприимчив к изменениям на системном уровне. Эта ассоциация была обоюдной, когда кадровые барьеры формировали элементы самого вмешательства, особенно там, где вмешательство зависело от участия конечного пользователя [34, 48]. Персонал также может воздействовать на барьеры системного уровня, обеспечивая обратную связь, которая приводит к изменениям в организационной культуре и коммуникационных процессах.

Двунаправленные ассоциации между ключевыми доменами

Домены вмешательства также были ответными системными доменами, особенно во времена дефицита, когда среде не хватало конкретных ресурсов или поддерживающей культуры на рабочем месте. Вмешательства будут стремиться решить эту проблему путем увеличения своей внутренней поддержки (посредством дополнительного персонала или встреч по проекту) [32] и обеспечения простоты интеграции (путем гибкого изменения компонентов вмешательства, где это возможно) [50]. Точно так же системные домены могут создавать значительные препятствия, если вмешательство не предвидит и не решает их или не имеет возможности гибко реагировать.Это было отмечено в случаях, когда в больницах производились кадровые изменения, обновления или изменения в процедурах, что означало, что вмешательство не могло продолжаться так, как ожидалось, или не могло быть продолжено [30, 34].

Ассоциации также двигались циклично, когда система могла влиять на персонал, который, в свою очередь, влиял на вмешательство, которое в ответ стремилось повлиять на систему. Таким образом, процесс был постоянно динамичным и повторяющимся, объясняя, почему вмешательство могло потерпеть неудачу по разным причинам, даже при наилучшем теоретическом обосновании и планировании.Наши результаты показывают, что успех внедрения — это не просто выбор и реализация стратегий, а рефлексивное осознание возникающих влияний, которые возникают из сложного микрокосма больничной среды. Таким образом, четкое понимание этого постоянно развивающегося процесса, который включает частые проверки с персоналом и системой как неотъемлемую часть процесса, является ключом к устойчивому вмешательству и его реализации.

Понимание истинной стоимости ухода за детьми грудного и раннего возраста

Введение и резюме

Тамуотер, Вашингтон, небольшой пригород Олимпии в тени горы Рейнер, является домом для Жанны и Эндрю Райан и их трехлетнего сына Эллиотта.Жанна и Эндрю каждый день ездят в Олимпию по работе, работая на правительство штата. В течение многих лет они изо всех сил пытались найти качественные и доступные услуги по уходу за детьми для своего маленького сына.

Подписаться на

Хотя в штате Вашингтон был принят закон об оплачиваемом отпуске в 2017 году, Эллиот родился в 2016 году, и поэтому Жанна и Эндрю взяли в основном неоплачиваемый отпуск, чтобы ухаживать за ним в течение первых нескольких месяцев его жизни.С ростом расходов на такие предметы, как подгузники и детское оборудование, отцовство Райанов началось в финансовом кризисе из-за их возросших расходов и снижения доходов. Зная, что возможности по уходу за младенцами ограничены, Жанна и Эндрю попали в список ожидания задолго до рождения Эллиота и смогли найти для него место, когда ему было 6 месяцев, в центре по уходу за детьми по соседству. Тем не менее, они быстро обнаружили, что уход за детьми является их крупнейшими ежемесячными расходами, превышающими стоимость их ежемесячной аренды.Несмотря на то, что обе они работали полный рабочий день, доход их семей был чуть выше среднего по штату, Райаны изо всех сил пытались управлять своим семейным бюджетом. В конце месяца у них больше не оставалось денег, чтобы накопить на первоначальный взнос за дом.

Хотя плата за обучение по уходу за ребенком была самой большой ежемесячной статьей расходов Райана, вскоре у них возникли опасения по поводу качества программы. Хотя учреждение было чистым и новым, политика, связанная с общением с родителями и протоколами безопасности, либо отсутствовала, либо не соблюдалась последовательно, в результате чего Райаны были обеспокоены благополучием своего сына.Жанна часами занималась поиском альтернативных вариантов, и ей приходилось брать отпуск для экскурсий. Ограниченная доступность ухода за младенцами и малышами поставила Жанну и Эндрю перед необходимостью принятия решения о неизбежных компромиссах, на которые им пришлось бы пойти. Им нужна была надежная учебная программа, опытный и способный персонал, а также удобное расположение дома и на работе, но при этом у них был ограниченный бюджет. В сентябре 2017 года Эллиот перешла в программу ухода за детьми, которую очень любят Жанна и Эндрю. Программа действует уже 30 лет, укомплектована опытными учителями и ориентирована на обучение сочувствию и принятию.К сожалению, Райаны недавно узнали, что он закрывается, потому что арендодатель центра не продлевает договор аренды, а эксплуатационные расходы слишком высоки. В результате Жанна и Эндрю снова вернулись в поисках доступного ухода за детьми. Тем временем они откладывают планы на второго ребенка. Они действительно хотели бы, чтобы у Эллиотта был брат или сестра, но стоимость ухода за двумя детьми слишком велика.

Такова реальность системы дошкольного образования в Соединенных Штатах сегодня.Для семей с одним доходом или для тех, кто работает на минимально оплачиваемой работе, борьба становится еще более острой. Семьи по всей стране изо всех сил пытаются позволить себе расходы на уход за детьми, и то, что они платят за обучение, не обязательно означает получение высококачественных услуг по уходу за детьми или приемлемую заработную плату для учителей раннего детства. Как сказала Жанна, это «похоже на гигантское математическое уравнение, которое не совсем складывается».

Высокая стоимость ухода за детьми в сочетании с низкой заработной платой учителей и проблемами качества сбивает с толку как родителей, так и политиков.Чтобы понять, что является причиной разрыва между тем, что платят родители, и тем, что зарабатывают учителя, важно понимать финансы программ для детей младшего возраста и причины их высоких затрат.

На основе данных Центра американского прогресса «Куда уходят ваши доллары по уходу за детьми?» инструмент и новый анализ, который оценивает стоимость домашнего ухода за детьми в семье, в этом отчете рассматривается это «гигантское математическое уравнение», особенно в том, что касается ухода за младенцами и детьми ясельного возраста. В отчете приводятся оценки затрат по уходу за детьми в соответствии с минимальными стандартами лицензирования штата, а также затраты на предоставление высококачественных услуг по уходу за детьми, когда воспитатели дошкольного образования получают зарплату, сопоставимую с зарплатой воспитателей детских садов.Данные показывают, что уход за детьми грудного и раннего возраста значительно дороже, чем уход за детьми дошкольного возраста. Более того, проанализировав предполагаемые затраты по отношению к среднему семейному доходу, становится ясно, что стоимость ухода за детьми грудного и раннего возраста превышает то, что может себе позволить большинство семей. Аналогичным образом, обзор государственного финансирования, помогающего семьям получить доступ к услугам по уходу за детьми, показывает, что эта помощь по уходу за детьми распространяется только на небольшую часть семей, имеющих на это право, и ее недостаточно для покрытия реальной стоимости ухода за младенцами и малышами.

Ключевые выводы этого анализа включают:

Лицензированные услуги по уходу за детьми младшего и младшего возраста недоступны для большинства семей:

• Средняя стоимость услуг центра по уходу за младенцем в США составляет 1230 долларов в месяц. В семейном детском доме средняя стоимость составляет 800 долларов в месяц.
• В среднем, семья, имеющая средний доход по штату, должна будет тратить 18 процентов своего дохода на оплату ухода за младенцем и 13 процентов на ребенка ясельного возраста.
• Ни в одном штате стоимость центра по уходу за младенцами и детьми ясельного возраста не соответствует федеральному определению доступности — не более 7 процентов годового дохода семьи. В 12 штатах стоимость ухода за ребенком только для одного младенца превышает 20 процентов среднего дохода штата.

Текущие государственные инвестиции в уход за детьми грудного и раннего возраста недостаточны:

• В среднем уход за младенцем обходится на 61 процент дороже, чем за дошкольником, однако размер субсидий по уходу за ребенком только на 27 процентов выше для младенцев, чем для дошкольников.
• Субсидии по уходу за ребенком покрывают только среднюю стоимость ухода за младенцем в трех штатах — Гавайях, Индиане и Южной Дакоте.
• Разрыв между размером субсидии по уходу за ребенком и стоимостью лицензированного ухода за младенцами превышает 400 долларов в месяц почти в половине всех штатов.

Для рассмотрения этих выводов политики могут предпринять некоторые немедленные действия, такие как проведение полного исследования стоимости качества и обновление политики помощи по уходу за детьми, но они также должны искать более долгосрочные решения, такие как повышение оплаты труда младенцев и малышей учителей и проведения комплексной реформы системы ухода за детьми.

Этот отчет начинается с объяснения моделей затрат, разработанных CAP, и представляет данные моделей о средних затратах для предоставления услуг по уходу за детьми младшего и раннего возраста в соответствии со стандартами государственного лицензирования, а также по уходу за детьми, которые соответствуют стандартам более высокого качества. . После этого в отчете рассматриваются текущие потоки доходов, доступные поставщикам. Используя данные о среднем доходе штата, в отчете рассчитывается процент среднего дохода, который семьи должны были бы потратить, если бы рыночные ставки отражали истинную стоимость предоставления лицензированных услуг по уходу за младенцами и детьми ясельного возраста; и анализируется достаточность текущих ставок субсидирования ухода за детьми.Наконец, в отчете представлены шесть политических рекомендаций, касающихся доступности услуг по уходу за детьми грудного и раннего возраста.

Преимущества качественного ухода за детьми грудного и раннего возраста

Дети начинают учиться с рождения. Каждое взаимодействие маленьких детей с опекуном дополняет их опыт, что, в свою очередь, влияет на быстрое развитие мозга, которое происходит в первые несколько лет жизни, и закладывает основу для успеха на протяжении всей жизни. Хотя иногда может показаться, что младенцы просто едят, спят и нуждаются в смене подгузников, они также воспринимают окружающий мир и реагируют на голоса и выражение лица опекунов.После родителей учителя играют наиболее важную роль в использовании возможностей развития детей, которые возникают в раннем возрасте. Таким образом, возможность семей получить доступ к программам ухода за детьми, укомплектованным высококвалифицированными и опытными учителями, может иметь большое влияние на когнитивное развитие детей.

К сожалению, почти каждый пятый младенец и ребенок ясельного возраста в Соединенных Штатах живет в бедности, в результате чего миллионы детей рискуют отстать еще до того, как они научатся ходить.Токсический стресс, связанный с бедностью, может ограничивать подверженность маленьких детей положительным взаимодействиям и вредить развитию мозга. У цветных детей дела обстоят еще хуже: примерно каждый третий ребенок афроамериканского и латиноамериканского происхождения живет в бедности. Неудивительно, что разрыв в когнитивных способностях детей в зависимости от дохода проявляется уже в 9 месяцев и значительно увеличивается к 2 годам. Обеспечение всем семьям доступа к недорогим и качественным услугам по уходу за детьми может помочь смягчить некоторые последствия бедности и подготовить детей к успеху в школе и за ее пределами.

Преимущества высококачественного лицензированного ухода за детьми также распространяются на родителей и общество в целом. Доступ к недорогим и качественным услугам по уходу за детьми может помочь родителям продолжить свою карьеру, работать дольше или посещать школу и может иметь долгосрочное влияние на экономическую безопасность семей. Когда семьи имеют доступ к надежным услугам по уходу за детьми, родители работают более продуктивно, а матери с большей вероятностью будут работать. По оценкам экономистов, если бы расходы по уходу за детьми были бы ограничены 10 процентами дохода семьи, в Соединенных Штатах прирост валового внутреннего продукта (ВВП) составил бы 210 долларов.2 миллиарда и соответствующее ежегодное увеличение доходов федерального налога на 70 миллиардов долларов — оба из-за увеличения прибыли.

Исследователи обнаружили, что помимо непосредственного воздействия недорогих и качественных услуг по уходу за детьми, доступ к этим услугам дает значительную экономию для общества на десятилетия вперед. У участников с большей вероятностью улучшатся показатели здоровья, увеличатся будущие доходы и снизится уровень преступности, что означает, что каждый доллар, потраченный на программы для детей младшего возраста, окупается в несколько раз.

Стоимость качественного ухода за детьми грудного и раннего возраста

Не секрет, что уход за детьми может быть дорогостоящим, особенно это касается ухода за младенцами и детьми ясельного возраста. Ежегодный уход за ребенком часто превышает годовые расходы на обучение в колледже и является одной из самых больших расходов в семейном бюджете. Однако высокие ставки за обучение по уходу за детьми редко покрывают все расходы, которые несут воспитатели, а скорее отражают то, что родители могут позволить себе платить и что может выдержать местный рынок. Например, помимо платы за обучение, провайдеры могут полагаться на пожертвования в натуральной форме, сниженную или бесплатную арендную плату или обширный сбор средств для покрытия своих расходов.

При наличии почти 250 000 лицензированных поставщиков услуг по уходу за детьми в Соединенных Штатах операционные расходы сильно различаются, что делает оценку стоимости ухода за детьми неточной наукой. Однако процесс моделирования затрат может помочь понять общую экономику ухода за детьми и влияние государственной политики на предприятия по уходу за детьми и доступность семьи. При разработке модели необходимо сделать несколько предположений относительно гипотетической программы. Они могут основываться на данных, а также полагаться на профессиональное суждение экспертов, имеющих опыт работы в этой области.

В среднем уход за ребенком в детском центре в Соединенных Штатах обходится в 1 230 долларов в месяц, или почти 15 000 долларов в год.

Чтобы помочь проиллюстрировать разрыв между текущими ценами на услуги по уходу за детьми и реальными затратами на предоставление высококачественных услуг по уходу за детьми, Центр американского прогресса разработал модель затрат на 50 штатов для программ на базе центров. В дополнение к этому инструменту CAP создала модель для оценки стоимости ухода за детьми на дому в семье. Базовые предположения, используемые в этих моделях, основаны на положениях о лицензировании штата, данных Калькулятора стоимости качества для поставщиков услуг и Национального исследования по уходу и образованию в раннем возрасте.Базовая модель представляет собой затраты на осуществление программы, которая соответствует правилам лицензирования каждого штата и выплачивает учителям среднюю зарплату учителя по уходу за детьми для этого штата. В таблице 1 подробно описаны основные допущения, включенные в эту модель.

Заработная плата и пособия учителей и внештатных сотрудников являются расходом № 1, определяющим эти расходы, составляя от 56 до 68 процентов расходов по программе. Как показано на Рисунке 2, в классах, обслуживающих самых маленьких детей, заработная плата и пособия составляют большую долю расходов из-за меньшего размера классов и более низкого соотношения взрослых и детей.

Таблица 6 в Приложении содержит список затрат по штатам в разбивке по возрасту и условиям проживания ребенка.

Куда уходит ваш доллар по уходу за ребенком?

Для многих семей тратить 1230 долларов в месяц на уход за детьми младшего возраста в центрах — это значительная нагрузка для их бюджета или совершенно недоступная.Однако даже из-за такой высокой ежемесячной стоимости детские сады не могут покрыть свои расходы. Пример бюджета в таблице 2 ниже использует данные модели затрат CAP, чтобы проиллюстрировать разбивку расходов в классе дошкольного учреждения детского сада:

Как показано выше, даже если классная комната для младенцев заполнена — и все восемь детей платят за обучение полностью и вовремя — имеется чуть менее 74000 долларов в год для выплаты заработной платы двум учителям в классе и покрытия доли учащихся. не преподавательский персонал, такой как директор или помощник по административным вопросам.

В программе семейного ухода за детьми проблема аналогична. В небольших программах на дому всю программу по уходу за детьми в семье можно рассматривать как один класс. Примерный бюджет семейного ухода за детьми в Таблице 3 ниже показывает, что даже если семьи платят 800 долларов в месяц, поставщику почти не остается средств для покупки пособий или реинвестирования в свою программу. Если предположить, что воспитатель наберет шестерых детей, его доход составит всего около 33000 долларов в год.

Глядя на данные таким образом, становится очевидным, что система не работает: родители сильно растянуты, учителям недоплачивают, а программы изо всех сил пытаются оставаться платежеспособными.

Влияние качества программ на стоимость ухода за детьми грудного и раннего возраста

Хотя указанные выше затраты представляют собой программу, отвечающую минимальным стандартам лицензирования штата, многие поставщики предлагают более низкое соотношение учителей и учеников или размеры групп, чем требуется по лицензированию, особенно в штатах, где это соотношение особенно велико и не согласуется с передовой практикой с точки зрения развития. Кроме того, использование средней заработной платы по уходу за ребенком включает в себя текущую низкую заработную плату в модели, производя оценку затрат, которая зависит от низкооплачиваемой рабочей силы.

Учителя дошкольного образования давно недооцениваются, а уход за детьми — одна из самых низкооплачиваемых профессий в Соединенных Штатах; средний учитель дошкольного образования зарабатывает всего 10,72 доллара в час. Учителя младенцев и детей ясельного возраста живут еще хуже, зарабатывая в среднем на 2 доллара в час меньше, чем учителя, обслуживающие детей в возрасте от 3 до 5 лет, даже если у них такая же квалификация. Кроме того, гендерное и расовое неравенство, существующее в более широкой рабочей силе США, находит свое отражение в сфере раннего детства: 40 процентов рабочей силы составляют цветные женщины, а афроамериканские учителя непропорционально чаще работают с младенцами и детьми ясельного возраста.

Более высокая заработная плата имеет решающее значение для удержания опытных и квалифицированных педагогов дошкольного образования, которые могут способствовать позитивному взаимодействию с маленькими детьми и обеспечивать структурированную среду обучения. От учителей, которые беспокоятся о том, как они собираются обеспечивать свою семью, нельзя ожидать, что они будут уделять все свое внимание детям, о которых они заботятся. Более высокая заработная плата также снижает текучесть учителей, что может быть особенно неприятным для маленьких детей. Постоянный опекун может помочь младенцам и малышам выстраивать доверительные отношения и развивать отношения, что, в свою очередь, обеспечивает фундаментальную безопасность, позволяющую маленьким детям уверенно исследовать окружающий мир.

Чтобы лучше понять стоимость высококачественной программы ухода за младенцами и детьми ясельного возраста, авторы создали модель высококачественного центра по уходу за детьми и семейного дома по уходу за детьми, в которой заработная плата и льготы согласованы с компенсацией воспитателя детского сада и в которой соотношения и размеры групп приведены в соответствие с передовой практикой, соответствующей возрасту, как это определено Национальной ассоциацией образования детей младшего возраста. В таблице 4 подробно описаны допущения, использованные в этой модели высококачественной помощи.

Как показано на Рисунке 3, среднемесячная стоимость услуг по уходу за младенцами в центрах возрастает почти на 1000 долларов, если учесть эти улучшения качества.

Повышение заработной платы также увеличивает разрыв в расходах на уход за детьми младшего и дошкольного возраста. Уход за младенцами в модели высококачественного ухода стоит почти на 1000 долларов больше, чем уход за дошкольником, по сравнению с разницей в 500 долларов в модели, которая учитывает только стандарты лицензирования. Повышение заработной платы в модели высококачественного ухода ведет к увеличению затрат, при этом компенсация составляет от 68 до 76 процентов общих расходов в этой модели, как показано на Рисунке 4.

Таблица 7 в Приложении суммирует результаты модели высококачественной помощи для каждого штата.

Влияние характеристик программы на стоимость ухода за детьми грудного и раннего возраста

Помимо соотношения учителей и учеников и заработной платы учителей, размер программы и возраст зачисленных детей также влияют на финансы программы по уходу за детьми. Как и любой другой бизнес, поставщики услуг по уходу за детьми получают выгоду от эффекта масштаба. В более крупной программе больший доход от обучения покрывает фиксированные расходы, такие как плата за лицензирование, коммунальные услуги и администраторов программы, которые не зависят от количества зачисленных детей.Тем не менее, поскольку почти две трети детских дошкольных учреждений обслуживают менее 75 детей, многие из них не могут выйти на уровень безубыточности.

Обслуживание младенцев и детей ясельного возраста вместе с дошкольниками также является ключом к финансовой состоятельности. Чтобы компенсировать высокую стоимость ухода за младенцами, поставщики медицинских услуг могут использовать доходы от детей более старшего возраста для субсидирования затрат, связанных с уходом за младенцами. Например, модель авторов предполагает, что программы должны взимать плату в размере 2260 долларов за младенца и 1320 долларов за дошкольника, чтобы обеспечить высококачественный уход за ребенком.Однако, чтобы сделать уход за младенцами более доступным для семей, программа могла бы вместо этого распределить расходы по возрастным группам, взимая 1800 долларов за младенца и 1500 долларов за дошкольника, при этом получая при этом ту же сумму дохода.

По соображениям безопасности, когда младенцев зачисляют в семейные детские дома, в большинстве штатов ограничивается общее количество детей, за которыми могут ухаживать поставщики. Например, поставщик может иметь лицензию на обслуживание до восьми детей; но если они зачисляют только одного младенца, они могут обслуживать только пятерых дополнительных детей.В результате, набирая младенцев, поставщики услуг по уходу за детьми ограничивают общую сумму дохода, которую они могут получить, что может служить препятствием для принятия любых младенцев.

Непредвиденные последствия дошкольной инициативы

По мере того, как все большее число штатов и городов вкладывают необходимые средства в дошкольное образование, им следует учитывать влияние, которое эти инициативы могут оказать на доступ к услугам по уходу за детьми младшего и младшего возраста. Если инициативы поддерживают доступ к дошкольным учреждениям только в программах государственных школ, организациям по уходу за детьми на базе сообществ будет сложно удержаться на плаву из-за потери доходов от зачисления в дошкольные учреждения.Это может иметь разрушительные последствия для и без того ограниченного количества услуг по уходу за младенцами и малышами.

Политики могут смягчить это воздействие, разработав инициативы, которые включают программы на уровне сообществ. Например, Западная Вирджиния требует, чтобы по крайней мере 50 процентов классных комнат, финансируемых в рамках универсальной программы дошкольного образования, предлагалось в сотрудничестве с партнерами по сообществу. А в Нью-Йорке 60 процентов дошкольников, зачисленных в рамках городской инициативы «Pre-K for All», посещают общественные программы.

Альянсы по предоставлению общих услуг

Альянсы по предоставлению общих услуг или сети семейных детских садов, укомплектованные персоналом, представляют собой новую стратегию поддержки мелких поставщиков услуг и семейных детских домов. Эти альянсы или сети могут поддерживать операции программы, помогая повысить эффективность программы и централизовать административные услуги, такие как сбор платежей и администрирование субсидий, тем самым освобождая директоров программ, чтобы они могли сосредоточиться на педагогической поддержке. Хотя существует множество различных способов организации альянса или сети, эти стратегии обычно включают центральную организацию, которая обеспечивает и координирует поддержку членов.Сетевой концентратор финансируется либо за счет членских взносов, либо за счет благотворительной или другой внешней поддержки.

В рамках альянса поставщики также могут повысить свою покупательную способность, закупать расходные материалы оптом, заключать совместные контракты на вспомогательные услуги, такие как техническое обслуживание, и совместно использовать административный персонал, чтобы сократить расходы на персонал, не являющийся учителем. Таким образом, альянсы по предоставлению общих услуг могут помочь поставщикам максимизировать доход и сократить расходы, а также помочь учителям и директорам сосредоточиться на своей основной миссии — обучении детей.

Оплата услуг по уходу за младенцами и детьми ясельного возраста

Ограниченное государственное финансирование вынуждает семьи брать на себя большую часть бремени по оплате ухода за детьми. Высокая стоимость ухода за младенцами и детьми ясельного возраста возникает в то время, когда семьи меньше всего могут себе это позволить. Новые родители вряд ли смогут полностью реализовать свой потенциал заработка к тому времени, когда у них появятся дети, и они столкнутся с новыми расходами, связанными с рождением ребенка. Поэтому неудивительно, что из всех возрастных групп дети младше 3 лет чаще всего живут в бедности: 44 процента детей младше 3 лет живут в семьях с низким доходом, по сравнению с 29 процентами работающих. возраст взрослых.

В среднем родителям необходимо тратить 18 процентов своего годового дохода только на приобретение детских садов, соответствующих стандартам лицензирования.

Реальная стоимость качественного ухода за младенцами и детьми ясельного возраста недоступна для большинства семей

В то время как Министерство здравоохранения и социальных служб США определяет уход за детьми как доступный, если он не превышает 7 процентов дохода семьи, данные моделей CAP показывают, что если бы рыночные ставки отражали реальную стоимость оказания такой помощи, семьи в каждом штате платят гораздо более высокую долю своего дохода, чтобы получить доступ к услугам по уходу за младенцами и малышами в соответствии с минимальными государственными стандартами лицензирования.Реальная стоимость качественных услуг по уходу за детьми младшего и младшего возраста недоступна для большинства семей

Таблица 5 показывает, сколько в среднем родители должны будут потратить, чтобы покрыть истинную стоимость ухода за детьми, отвечающую требованиям государственного лицензирования, и сколько им придется потратить, чтобы покрыть расходы на более качественную программу. В среднем родителям нужно будет тратить 18 процентов своего годового дохода только на приобретение детских садов, соответствующих стандартам лицензирования.

Субсидий по уходу за детьми недостаточно для покрытия реальной стоимости ухода за детьми младшего и младшего возраста

Блочный грант по уходу за детьми и развитию (CCDBG) — это федеральный источник финансирования, помогающий семьям оплачивать уход за детьми.Однако отсутствие финансирования означает, что только 1 из 6 детей, имеющих право на получение помощи, действительно получает субсидию по уходу за ребенком, что ограничивает воздействие программы. Кроме того, высокая стоимость ухода за младенцами и детьми ясельного возраста редко покрывается за счет субсидий, получаемых поставщиками услуг, что потенциально мешает поставщикам принимать детей грудного и раннего возраста, имеющих право на субсидию.

Стоимость ухода за младенцем в среднем на 61 процент выше, чем стоимость обслуживания дошкольника. Однако размер субсидии на младенцев в среднем всего на 27 процентов выше, чем уровень субсидии дошкольного образования.

Хотя во всех штатах предусмотрены более высокие выплаты субсидий по уходу за детьми младшего возраста, в большинстве случаев эта более высокая ставка недостаточна для покрытия разницы между стоимостью обслуживания младенцев и детей старшего возраста. Согласно моделям CAP, стоимость ухода за младенцем в среднем на 61 процент выше, чем стоимость обслуживания дошкольника. Однако размер субсидии на младенцев в среднем всего на 27 процентов выше, чем уровень субсидии дошкольного образования. Только в восьми штатах увеличение размера субсидии соответствует увеличению затрат.В Таблице A3 в Приложении представлены эти данные для каждого штата.

На рисунке 5 дан количественный анализ финансового разрыва, с которым сталкиваются поставщики услуг при обслуживании младенцев через систему субсидирования ухода за детьми, ранжируя все 50 штатов и Вашингтон, округ Колумбия, по размеру разрыва между их ставкой субсидий по уходу за детьми (по состоянию на 2016 год) и реальными затратами предоставления лицензированных центров по уходу за детьми. Самый большой разрыв существует в Мэриленде, где стоимость ухода за младенцем более чем на 900 долларов в месяц больше, чем ставка возмещения субсидии.Только в трех штатах — Индиане, Южной Дакоте и Гавайях — ставка возмещения покрывает предполагаемую стоимость ухода за младенцами, которая соответствует государственным стандартам лицензирования, но все же намного ниже стоимости высококачественной программы. Недавнее 80-процентное увеличение дискреционного федерального финансирования программы субсидий по уходу за детьми — хорошая возможность для штатов повысить ставки возмещения, чтобы начать устранять эти пробелы.

Политические решения, помогающие семьям получить доступ к высококачественным услугам по уходу за детьми младшего и младшего возраста

Разрыв между стоимостью ухода за ребенком и тем, что родители могут позволить себе платить, в сочетании с отсутствием государственного финансирования, подчеркивает центральную проблему, лежащую в основе U.С. Система раннего детства сегодня. Хотя Соединенные Штаты не спешат инвестировать в дошкольное образование, по сравнению со многими другими развитыми странами, недавние опросы показывают, что избиратели хотят, чтобы политики действовали. Около 80 процентов респондентов недавнего национального опроса CAP высказались за повышение качества ухода за детьми и обеспечение их доступности для родителей, и почти 70 процентов заявили, что они с большей вероятностью проголосуют за кандидата, который поддерживает эти политические идеи.

Есть несколько ответных мер политики, которые государства и сообщества могут предпринять для удовлетворения этой потребности:

Проведите исследование стоимости качества, чтобы полностью понять истинную стоимость ухода за детьми

В данных, представленных в этом отчете, используются средние значения по штатам и стране, полученные из различных источников.Хотя это помогает проиллюстрировать значительный разрыв между текущими потоками доходов и истинной стоимостью качества, проведение полного исследования стоимости качества позволит штатам и общинам лучше оценить конкретные затраты на предоставление высококачественных услуг по уходу за детьми в их районе.

Принять политику субсидирования младенцев и детей ясельного возраста

Государствам следует использовать результаты тщательного анализа затрат и качества для определения ставок возмещения субсидий, отражающих истинную стоимость качества.Это должно включать разные ставки для каждой возрастной группы, основанные на реальной разнице в стоимости предоставления ухода для каждой группы. Государства также могут изучить способы использования системы субсидий для стимулирования поставщиков услуг для обслуживания младенцев и детей ясельного возраста, например заключение договоров на предоставление мест для младенцев и детей ясельного возраста.

Используйте стимулы QRIS для поддержки младенцев и детей ясельного возраста

Системы оценки и улучшения качества (QRIS) — это способ для государств измерить и поддержать качество в своей системе раннего детства.Многие QRIS предлагают финансовые бонусы, награды за качество и повышенные ставки возмещения субсидий программам, получившим наивысшие оценки в системе. Однако политика штата должна помогать всем поставщикам услуг достичь минимального уровня качества, предоставляя ресурсы для выполнения требований государственного лицензирования и предлагая поддержку для улучшения качества, а не просто вознаграждение поставщиков после того, как они достигли более высокого качества. Государства могут разработать дополнительные стимулы для поощрения высококачественных поставщиков услуг по обслуживанию младенцев и детей ясельного возраста и для обеспечения того, чтобы финансовые стимулы были достаточными для покрытия фактических затрат на предоставление высококачественной помощи для младенцев и детей ясельного возраста.

Поддержка поставщиков во всех настройках

В то время как большинство детей младшего возраста в лицензированных детских учреждениях посещают программу на базе центра, многие семьи, особенно семьи младенцев и детей ясельного возраста, выбирают поставщика услуг по уходу за детьми на дому. К сожалению, в последние годы количество лицензированных поставщиков услуг по уходу за детьми в семье значительно сократилось, что привело к сокращению и без того ограниченного предложения услуг по уходу за детьми младшего и младшего возраста. Государства должны оказывать поддержку, чтобы уход на дому мог быть финансово устойчивым бизнесом.Один из способов, которым штаты могут это сделать, — это поддержка развития сетей семейных детских садов, укомплектованных персоналом. Эти сети объединяют группы поставщиков семейных услуг по уходу за детьми, объединяют ресурсы и создают сообщество, и являются многообещающей стратегией для реализации некоторой экономии от масштаба для небольших предприятий по уходу за детьми в семье. Государства могут оказывать финансовую и нефинансовую поддержку, чтобы помочь запускать новые сети, в том числе предлагая стартовые гранты и техническую помощь организациям, развивающим сети.

Повышение заработной платы учителям дошкольного и младшего возраста

Штраф к заработной плате, с которым сталкиваются многие учителя при работе с самыми маленькими детьми, означает, что в классах для младенцев и малышей с меньшей вероятностью будут работать учителя со степенью бакалавра или многолетним опытом преподавания. Чтобы решить проблему общей низкой оплаты труда в секторе детей младшего возраста, штаты могут создавать советы по заработной плате, которым поручено давать рекомендации в отношении лестницы заработной платы, а также стандартов компенсации, основанных на опыте и квалификации.Кроме того, штаты могут разработать целевые инициативы для поддержки учителей младенцев и детей ясельного возраста. Например, увеличение субсидий может быть назначено специально для компенсации рабочей силы учителям грудного и раннего возраста, а штаты могут обратиться к целевым инициативам по повышению заработной платы или налоговым льготам учителей. Государства также могут стремиться уменьшить препятствия на пути к высшему образованию для учителей, работающих с младенцами и детьми ясельного возраста, в том числе путем обеспечения возможности повышения квалификации там и тогда, когда учителя в этом нуждаются, а также путем предоставления стипендий.

Провести комплексную реформу дошкольного образования

Значительные государственные инвестиции — это, в конечном счете, единственный способ решить проблему отсутствия доступных и качественных услуг по уходу за детьми в системе раннего детства. В штатах губернаторы и законодательные органы штатов могут определить приоритетность финансирования раннего детства, чтобы внести существенные изменения в свои системы субсидий, увеличив количество семей, имеющих право на получение помощи, и увеличив размер компенсации, которую получают поставщики, чтобы фактически покрыть стоимость высококачественной программы.

На федеральном уровне Закон об уходе за детьми для работающих семей, представленный Конгрессом в 2017 году, представляет собой комплексную модель прогрессивной системы раннего детства. В случае его принятия закон резко расширит право на получение субсидий по уходу за детьми, чтобы охватить большинство работающих семей, и ограничит взносы семьи не более чем на 7 процентов от семейного дохода, гарантируя, что все семьи будут выплачивать свою справедливую долю. Законопроект также увеличит ставки субсидий, чтобы покрыть истинную стоимость качественной программы, гарантируя, что поставщики могут проводить высококачественную программу и чтобы учителям выплачивалась приемлемая для жизни заработная плата.В 2018 году Конгресс внес предоплату по этому закону, увеличив федеральное финансирование помощи по уходу за детьми, но необходимы дополнительные инвестиции для решения проблемы хронически низкого финансирования системы ухода за детьми.

Заключение

Опыт Жанны и Эндрю Райан в поисках ухода за детьми не уникален. Наличие лицензированной программы ухода за детьми, которая отвечает потребностям работающих семей, маленьких детей и учителей дошкольного образования, обходится дорого. Тем не менее, эта высокая стоимость недоступна для большинства работающих семей, а нынешний уровень государственных инвестиций недостаточен, чтобы ликвидировать разрыв между тем, что родители могут позволить себе платить, и реальной стоимостью качественной программы.В долгосрочной перспективе очевидно, что «гигантское математическое уравнение» может быть решено только при значительном увеличении государственных инвестиций в дошкольное образование, особенно для младенцев и детей ясельного возраста. Учитывая быстрое развитие мозга, которое происходит в первые три года жизни ребенка, и влияние, которое ранний опыт оказывает на будущий успех, очень важно, чтобы эти вложения делались как можно раньше, а в рамках усилий по сокращению разрыва в достижениях не дожидаться, пока дети войдут. детский сад. Ближайшие и долгосрочные выгоды для детей, их семей и общества делают образование детей младшего возраста стоящим вложением, которое имеет решающее значение для будущего процветания Соединенных Штатов.

Благодарности

Авторы выражают благодарность Жанне, Эндрю и Эллиоту Райан за то, что они поделились своей историей для этого отчета; Энн Митчелл за ее советы и рекомендации по разработке моделей затрат, на основе которых были получены данные, используемые в этом отчете; и Кэти Хэмм за ее обзор и отзывы.

Об авторах

Саймон Уоркман — заместитель директора отдела политики в отношении детей младшего возраста в Центре американского прогресса.