Приказ о введении новой штатной единицы образец: Приказ о введении новой должности в штатное расписание. Образец и бланк 2021 года

Приказ на добавление штатной единицы в штатное расписание: образец

Как оформить введение новой штатной единицы? Руководством принято решение создать новую должность. Она должна быть включена в штат в ближайшее время. Все знают, что «штатка» – это документ, в котором содержится информация о трудовых ресурсах фирмы. Общую информацию о «штатке» знает каждый, а как составить приказ на добавление штатной единицы в штатное расписание? Образец приказа, подготовленный нашими специалистами, поможет кадровику справиться с задачей.

Необязательный, но нужный

Сразу скажем, что трудовое законодательство не содержит прямого требования для работодателей коммерческого сектора экономики оформлять штатное расписание. Значит, составлять или не составлять штатное расписание остается на усмотрение компании. То есть руководство само решает, нужна ли фирме «штатка», или можно обойтись без нее.

Однако, несмотря на необязательность, «штатку» лучше составить. Ведь этот документ содержит полную информацию о персонале организации и о месячном фонде оплаты труда (ст.

57 ТК РФ, раздел 1 указаний, утв. постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1). А как составить приказ о добавлении штатной единицы?

Трудовые отношения – это соглашение между работником и работодателем (организацией или индивидуальным предпринимателем) о выполнении работы, определенной договором, за плату. Во время работы сотрудник находится под управлением и контролем работодателя, подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка и трудится в интересах работодателя (ст. 15 ТК РФ).

Этот вопрос интересует кадровиков, ведь в компании могут происходить изменения, отражающиеся на штатном составе. Поэтому и нужен приказ на добавление штатной единицы в штатное расписание.

Для одинаковых должностей в «штатке» должна быть предусмотрена одинаковая оплата труда. Дело в том, что за равный труд по закону полагается равная оплата (ст. 22, ч. 2 ст. 132 ТК РФ). При необходимости диверсифицировать оклады работников, занимающих одинаковые должности, самым безопасным будет ввести в форму Т-3 понятия «старший», ведущий», «помощник» и т. п. Например, «старший кассир». Помимо этого в трудовых договорах с работниками нужно прописать различный функционал сотрудников на одноименных должностях:

• разные права и обязанности;
• различный уровень ответственности.

Другим способом обезопаситься от претензий проверяющих является введение специальной надбавки для сотрудников, которых предполагается поощрить.

Готовим приказ

Понятно, что введение новой должности в штатное расписание – это прерогатива руководителя организации. Именно директор принимает решение о новом сотруднике, подписывая приказ о введении штатной единицы. Образец, подготовленный нашими специалистами, поможет сэкономить время на составление собственного документа.

Образец из статьи «Дополняем штатное расписание: образец»

Так как единой унифицированной формы приказа нет, он может быть составлен в произвольной форме.

Действующее законодательство содержит унифицированную форму штатного расписания. Однако применять именно ее коммерческие организации не должны. По выбору работодателя можно:

• использовать унифицированную форму штатного расписания № Т-3, утв. постановлением Госкомстата от 05.01.2004 № 1;
• применять самостоятельно разработанную форму, утвержденную руководителем (при условии, конечно, что в ней содержатся все необходимые реквизиты, предусмотренные ч. 2 ст. 9 Закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ).

Как оформить приказ о введении новой должности в штатное расписание — СКБ Контур

Заполните, пожалуйста, все поля.

Ваше имя: *

Электронная почта: *

Телефон:

Название организации:

ИНН:

Регион: *

01 – Республика Адыгея02 – Республика Башкортостан03 – Республика Бурятия04 – Республика Алтай05 – Республика Дагестан06 – Республика Ингушетия07 – Республика Кабардино-Балкария08 – Республика Калмыкия09 – Республика Карачаево-Черкесия10 – Республика Карелия11 – Республика Коми12 – Республика Марий Эл13 – Республика Мордовия14 – Республика Саха (Якутия)15 – Республика Северная Осетия — Алания16 – Республика Татарстан17 – Республика Тыва18 – Республика Удмуртия19 – Республика Хакасия20 – Республика Чечня21 – Республика Чувашия22 – Алтайский край23 – Краснодарский край24 – Красноярский край25 – Приморский край26 – Ставропольский край27 – Хабаровский край28 – Амурская область29 – Архангельская область30 – Астраханская область31 – Белгородская область32 – Брянская область33 – Владимирская область34 – Волгоградская область35 – Вологодская область36 – Воронежская область37 – Ивановская область38 – Иркутская область39 – Калининградская область40 – Калужская область41 – Камчатский край42 – Кемеровская область43 – Кировская область44 – Костромская область45 – Курганская область46 – Курская область47 – Ленинградская область48 – Липецкая область49 – Магаданская область50 – Московская область51 – Мурманская область52 – Нижегородская область53 – Новгородская область54 – Новосибирская область55 – Омская область56 – Оренбургская область57 – Орловская область58 – Пензенская область59 – Пермский край60 – Псковская область61 – Ростовская область62 – Рязанская область63 – Самарская область64 – Саратовская область65 – Сахалинская область66 – Свердловская область67 – Смоленская область68 – Тамбовская область69 – Тверская область70 – Томская область71 – Тульская область72 – Тюменская область73 – Ульяновская область74 – Челябинская область75 – Забайкальский край76 – Ярославская область77 – Москва78 – Санкт-Петербург79 – Еврейская АО83 – Ненецкий АО86 – Ханты-Мансийский АО87 – Чукотский АО89 – Ямало-Ненецкий АО91 – Республика Крым92 – Севастополь99 – Байконур

Вопрос: *

Правила написания приказа о внесении изменений в штатное расписание

Утверждение основного организационного порядка может быть подвержено соответствующим поправкам, если это необходимо для нужды самой организации. Внесение каких-либо дополнений в уже составленный бланк может предусматриваться случаями, описанными в трудовом законодательстве, а также по инициативе самого руководителя. При этом в каждом случае должен соблюдаться императивный порядок, в соответствии с которым должны оформляться поправки (ст. 57-я ТК РФ).

Правила написания приказа о внесении изменений в штатное расписание

Если речь идет о частичном дополнении, то основная часть действующей формы не затрагивается. Утверждается она на текущий год, поэтому в таких случаях целесообразно использовать дополнительные унифицированные документы.

Бесплатная консультация юриста по телефону:

Оформление изменений в штатном расписании, составляемые на втором дополнительном бланке, начинается с указания обстоятельств, которыми вызваны подобные решения ответственного лица. После этого прежние нормы указываются как недействующее, а в дополнительном бланке дается ссылка на новые положения. Если уполномоченное лицо не имеет право проставления подписи, то уже готовые документы оно передает на подпись условному руководителю организации.

Кто может вносить изменения в штатное расписание?

Сделать это может как руководитель организации, так и любое уполномоченное лицо, являющееся сотрудником данного учреждения. Но в любом случае издавать должный приказ о внесении поправок должен только работодатель. Заполнение же самой формы может быть возложено на работника.

В какой срок вносятся изменения в штатное расписание?

Императивных сроков для обязательного внесения дополнений — нет. Но после их конечного отражения приказ должен быть вынесен не позднее 3-х суток (ст. 57). В зависимости от оснований данный срок может быть увеличен, но не более чем на оду неделю.

Издание приказа является конечным действием для ввода поправок в силу. После этого руководитель должен представлять сотрудникам образец уведомления об изменении штатного расписания.

Приказ о внесении изменений в штатное расписание — образец

Форма должна соответствовать методическим рекомендациям на этот счет, но бланк в каждом случае можно использовать отдельный для каждой организации.

Вносить поправки допускается и по локальным правилам.

Скачать образец

Основания и варианты изменения штатного расписания

Такими основаниями могут являться:

• ввод новой должности;
• мероприятия по сокращению/увеличению текущего штата;
• переименование должности;
• увеличение/уменьшение окладной части;
• ликвидация штатной единицы;
• поправки в положения по региональному МРОТ.

Каждое из этих оснований обязательно прописывается в локальном приказе.

Изменение штатного расписания в связи с введением новой должности

Для этого достаточно в общий реестр должностей добавить еще одну штатную единицу, если ее деятельность никак не влияет на рабочие обязанности остальных сотрудников. Если влияние предусматривается, то на это в документе проставляется соответствующая ссылка с указанием уже недействующего положения. Первый вариант применяется на практике намного чаще.

В связи с сокращением штата

В этом случае из реестра должностей исключаются все сокращенные должности, которые будут здесь формально фигурировать до начала следующего года. Об их недействительности в документе проставляется соответствующая ссылка (печать). Одновременно они исключаются и из ведомственного табеля. На следующий год данные локальные формы составляются уже с их исключением (ст. 57).

В связи с переименованием должности

В служебном реестре напротив с искомой должностью проставляется печать о переименовании с указанием нового наименования. Бланк будет действовать до конца текущего года именно в этом виде. На следующий год в процессе утверждения расписания штатная единица указывается уже в новом наименовании без каких-либо ссылок.

В связи с изменением оклада

Если оклад увеличивается/уменьшается в отношении одного сотрудника, то здесь нужно действовать по аналогии с процедурой переименования — используется действующий бланк с проставлением ссылки о новой величине оклада. Если поправки касаются всего штата, то вносить их можно только после того, как будет издан соответствующий приказ об изменении штатного расписания в связи с увеличением МРОТ.

В связи с ликвидацией должности

Действие уполномоченного лица в этом случае будут аналогичны случаю сокращения сотрудника. Основная часть реестра не затрагивается, потому что на текущий год достаточно указания обстоятельств, свидетельствующих о ликвидации. С нового года реестр составляется уже без исключенной ранее должности.

Сколько раз в год можно вносить изменения в штатное расписание?

В диспозиции статьи 57-ой ТК РФ не обозначено каких-либо ограничений на этот счет. Соответственно, вносить поправки можно несколько раз за текущий год, предварительно издав приказ об их внесении. На следующий год реестр не должен содержать никаких дополнений по мере их внесения в соответствии с уже новыми потребностями организации.

Бесплатная консультация юриста по телефону:

Загрузка…

порядок действий при увеличении оклада, переименовании, сокращении и введении новых должностей, образцы приказов

Предприятие представляет собой живой организм, поэтому нуждается в корректировках расписания и графика работы. Не является исключением такой документ, как штатное расписание. Необходимость внесения в него поправок (переименование должности, добавление или сокращение) связано с рядом причин: реорганизацией структуры, изменением фонда оплаты труда, модернизацией или спадом производства. В этом есть свой порядок действий и типовые образцы приказов.

Штатное расписание — основа деятельности предприятия

Именно внесение изменений в штатное расписание является отправной точкой для осуществления конкретных преобразований на предприятии. Речь идёт не только об изменениях в графике работы, ведь при любых переменах в системе очень важно учитывать продуктивность и результативность работников — эти показатели не должны быть ниже предыдущих за аналогичный период.

Руководство компании может избежать неприятных ситуаций, в частности трудовых споров, претензий со стороны контролирующих органов, если отнесётся с ответственностью к процессу оформления изменений в штате.

Когда меняется штатное расписание, издаётся соответствующий приказ.

На каких основаниях изменяют штатное расписание

Изменения в штатное расписание вносят в следующих случаях:

1. Преобразование (модификация) компании, что требует исключения некоторых должностей или введения новых.
2. Уменьшение масштабов деятельности, когда появляется необходимость в сокращении численности штатных сотрудников.
3. Развитие бизнеса, которое влечёт набор новых работников.
4. Повышение или понижение фонда заработной платы.
5. Реорганизационные процессы на предприятии.
6. Корректировка наименований должностей.

Данный список не ограничен представленными случаями, но именно эти встречаются на практике наиболее часто.

Стандартная форма штатного расписания применяется как на частных, так и на государственных предприятиях

Существуют ли исключения и ограничения по закону

Предъявленные Трудовым кодексом регламентирующие требования касаются причин, по которым могут быть изменены качество и численность штата.

Что касается ограничений, если они не противоречат основным требованиям уставных документов предприятия (род деятельности, сфера производства товаров или предоставления услуг, технология изготовления и т. д.), каждое предприятие вправе вносить любые корректировки и изменения в плане создавшейся ситуации.

Кто должен составлять штатное расписание и вносить изменения

В законодательстве нет чёткого указания на то, кто должен заниматься штатным расписанием. Так или иначе участвовать в комплектации кадрового состава могут все. Даже рядовые сотрудники имеют право подавать ходатайства о необходимости упразднения и введения ставок, переводе на другую должность. Технически составляет штатное расписание тот, на кого руководство возложило такую обязанность. Обычно это кадровик, экономист или бухгалтер. В небольших предприятиях штатным расписанием занимается сам учредитель.

Как правильно внести изменения в штатное расписание

Порядок действий и оформление приказа будут несколько отличаться в зависимости от того, по какой причине вносятся изменения.

Увеличение и уменьшение оклада

Первоосновой приведения в правовое поле повышение окладов сотрудников компании является издание соответствующего приказа, в котором должны быть указаны:

1. Перечень должностей, по которым будет производиться повышение оклада.
2. Размеры новых окладов (конкретно по каждой должности).
3. Точная дата внесения изменений.

Обе стороны трудовых отношений подписывают соглашение к трудовому договору по поводу повышения оклада, на основании чего издаётся приказ. Многие руководители используют унифицированную форму, но трудовое законодательство позволяет составлять этот документ в свободной форме, приемлемой для данного предприятия, с учётом его специфики.

Все вопросы, касающиеся оплаты, являются одной из основ трудовых отношений. Работодатель должен придавать этому важное значение, особенно в плане выполнения законных требований. Исходя из этого, после документального оформления повышения окладов сотрудникам, следует внести соответствующие коррективы в трудовой контракт. Те, кого коснулись изменения, должны быть ознакомлены с приказом, подтвердив это своей подписью.

Изменения в оплате труда вносятся в штатное расписание посредством приказа

В случае уменьшения оклада, конечно, отношения субъектов значительно усложняются. Законным может считаться уменьшение оплаты без согласия сотрудника в случаях, вызванных конкретными технологическими или экономическими причинами. Хотя это не является утешительным фактором для работника, подлежащего сокращению.

Нередки случаи, когда руководитель ведёт себя некорректно, предлагая в принудительном тоне заключить дополнительный трудовой договор о снижении размера зарплаты. Причём делает это, превышая свои полномочия и пользуясь служебным положением. Если работник не соглашается, руководитель позволяет себе угрожать ухудшением условий работы или даже увольнением. Такие случаи однозначно расцениваются как нарушение трудового законодательства и, естественно, являются причиной для подачи иска в суд. Такие моменты усугубляют трудовые споры и доводят до такого уровня, когда по-другому с ними справиться невозможно.

Реорганизация компании и оптимизация штата: ввод, вывод и замена должностей

В штатное расписание в период реорганизации вводятся новые должности и исключаются те, которые не составляют интереса для предприятия. С новыми должностями вопрос понятен, ведь желающих их занять в настоящее время достаточно. А вот с сокращёнными или выведенными за штат рабочими всё значительно сложнее.

Сокращение штата и ликвидация отделов

Администрация предприятия обязана подготовить служебную записку о предстоящем сокращении за два месяца до события. Уволенному работнику выплачивается выходное пособие — среднемесячный заработок в течение двух месяцев от момента прекращения трудовых отношений.

В приказе о сокращении численности трудового коллектива необходимо указать следующие данные:

1. Список сокращаемых должностей.
2. Точная дата сокращения.

Сокращению могут подвергаться как отдельные должности, так и целые отделы

Очень важным моментом, который должны учитывать работодатели, являются категории сотрудников, не подлежащие сокращению.

При переименовании должностей руководитель также должен уведомить об этом сотрудника письменно за 2 месяца до внесения изменений (ст.74 ТК РФ).

Наличие вакансий является самым безболезненным выходом при сокращении, ведь работодателю не придётся испытывать лишние негативные эмоции, когда он вынужден лишать человека работы. Если под сокращение попадают незанятые должности, составляется акт, на основании которого вносятся изменения.

Видео: консультация юриста об увольнении по сокращению; категории лиц, которых не могут сократить

Введение новых штатных единиц и отделов

Приказ о введении новых должностей содержит такую информацию:

1. Наименование должности. Если вводится целый отдел, указывается его название и список должностей.
2. Точная дата вступление изменений в силу.

В данном случае момент издания приказа совпадает с моментом штатных нововведений. Это возможно потому, что данные изменения не отражаются на судьбе сотрудников предприятия. С нововведениями знакомят в первую очередь кадровиков, которые будут заниматься разработкой должностных инструкций.

Если контроль за исполнением приказа возлагается на конкретных сотрудников, они расписываются в том, что ознакомлены с ним

Порядок действий при переименовании должности

Новое наименование должности часто происходит в сфере трудовых отношений, в производственных и административных процессах. К примеру, можно вспомнить, что в недалёком прошлом в торговле была очень распространённой должность товароведа. Сейчас вряд ли осталась такая интерпретация, ей на смену пришло понятие «менеджер».

Так вот, при переименовании должности изменение происходит, как говорится, без лишних движений. Издаётся приказ по тому же принципу, как и при введении новой штатной единицы, с той лишь разницей, что в документе должно указываться предыдущее название должности, а затем новое.

В ситуации, когда на должности работает сотрудник, изменение наименования проводится с его ведома и согласия. Опытный руководитель всегда найдёт общий язык с подчинёнными и сумеет доходчиво объяснить причину изменений и основательно аргументирует. Если трансформации вызваны серьёзными технологическими и организационными факторами, работодатель вправе произвести изменения даже без согласия работника (ст. 74 ТК РФ). Далее обе стороны подписывают соглашение по поводу модификации названия должности. После этого издаётся соответствующий приказ. Кадровик вносит информацию в личную карточку и трудовую книжку сотрудника.

Иногда переименование должности входит в целую группу измениений штатного расписания, все их можно ввести одним приказом

Методика внесения изменений в штатное расписание

Прежде чем внести изменения, начальник отдела или другого структурного подразделения готовит на имя руководителя компании докладную записку с подробным обоснованием и экономическими расчётами.

Правила составления приказа

Приказ издаётся на основании ст. 74 ТК РФ, как правило, он называется «О внесении изменений в штатное расписание» или «О частичном…». Констатирующая часть заполняется аргументацией на уровне данного предприятия, уточняются нюансы изменений.

На фирменном бланке руководитель издаёт приказ. Текст данного документа состоит из двух частей: констатации и распоряжения. Первая часть — законное основание и причина, вторая — конкретные изменения с указанием сроков и ответственных за исполнение.

Если компания представляет собой сложную структуру с большим штатом, названия должностей могут повторяться. Поэтому в приказе необходимо указывать не только должность, но и конкретное структурное подразделение.

Уведомление сотрудников

Содержимое приказа документа должно быть доведено до всех штатных сотрудников, которых касаются нововведения. Они должны внимательно ознакомиться с ним, принять к сведению и расписаться на обратной стороне.

Если сотруднику понадобится выписка из расписания, она выдаётся на основании ст. 62 ТК РФ. Выписка содержит сведения о выплатах по конкретной должности. Руководствуясь ст. 88 ТК РФ, информация об окладах остальных работников в выписке не указывается.

В каких случаях нужно утверждение нового расписания

При частичных, незначительных коррекциях, изменения вносятся в отдельные графы действующего документа. При существенных модификациях возникает необходимость разработки нового расписания штата сотрудников.

Обычно штатное расписание составляется сроком на год. Если нужно переименовать должность или ввести новую в середине года, в штатное расписание вносятся изменения приказом. Количество повторных изменение законом не ограничивается. А оформить новое штатное расписание можно будет на следующий год.

Если изменения в штатном расписание глобальные, проще упразднить старый и составить новый документ

Обоснование изменений: служебная записка

Руководство предприятия готовит служебное письмо, обращённое к сотрудникам. Оно содержит уважительное обращение и подробное объяснение необходимости внесения изменений, особенно если это касается сокращения. В записке предлагаются варианты выхода из ситуации. Это может быть предложение занять другую должность.

Форма составления и заполнения служебной записки произвольная

Если предстоящее сокращение вызвано серьёзными технологическими обстоятельствами, работодатель вправе сократить должность без согласия сотрудника. Однако этот факт не исключает требования в написании руководителем служебной записки. В этом случае он должен проявить уважение и такт, особенно по отношению к работникам, которые добросовестно исполняли свои обязанности. Здесь имеет место человеческий фактор, когда сотрудник получает моральную травму в связи с потерей работы. Именно проявление деликатности не позволит усугубить и без того затруднительное положение человека, а значит не вызовет в нём протеста и не вынудит его идти на крайний шаг — подачу иска в суд.

Внесение изменений в штатное расписание должно иметь в первую очередь обоснованный характер. Информация должна быть доведена до ведома сотрудников, а лицо, на которое возложена обязанность выполнения контроля, должно отчитаться о результатах проделанной работы. Работодатель должен владеть основами юридической грамоты и не допускать лишних трудовых споров, ведь существуют боле уязвимые категории работников, которые застрахованы от попадания в список сокращённых.

Специалист в области маркетинга, финансов и трудового права. Оцените статью: Поделитесь с друзьями!

Как ввести в штатное расписание новую должность?

Как переименовать должности: порядок действий

В первую очередь необходимо определить порядок действий, чтобы изменить наименование должностей в штатке. Работников принимают на указанные в штатном расписании должности с установленными окладами. В отличие от других локальных нормативных актов штатка не касается должностных обязанностей, поэтому знакомить с ней сотрудников под расписку нет необходимости.

Организация вправе применять унифицированную форму № Т-3 или разработать бланк документа самостоятельно. Независимо от формы, название должностей, структурных подразделений должно входить в содержание документа.

Внимание! Несоответствие названия должности в штатном расписании, в трудовом договоре, заключенном с сотрудником, расценивают как нарушение статьи 57 ТК РФ. Это может повлечь административную ответственность (5.27 КоАП РФ).

Изменение должности в штатном расписании проводят с соблюдением некоторых особенностей. Порядок проведения процедуры напрямую зависит от правовой квалификации сложившейся ситуации. Иногда стоит соблюсти процедуру сокращения должности в штатке. Неправильный выбор варианта приведет к нарушению действующего трудового законодательства.

★ Эксперт «Системы Кадры» расскажет, как внести изменения в штатное расписание

Из статьи вы узнаете, как часто можно вносить изменения, в какой последовательности, что делать, если изменения носят массовый характер, какие документы предстоит оформить наряду с внесением изменений в штатку.

Изменение наименования должности в штатном расписании

Переименование должности в штатном расписании: порядок действий зависит от того, на каком основании это потребовалось, причины могут быть разными, к ним относятся:

• исправления технических ошибок или несоответствие названия, которое указано в трудовом договоре с сотрудником;
• смена только наименования должности без внесения изменений содержания в суть выполняемой работы;
• смена наименования по решению руководства компании в связи с содержательными и/или организационными преобразованиями, которые проводятся в подразделении и так далее.

Чтобы внести верные коррективы, необходимо определить правовую квалификацию соответствующих изменений в разрезе влияний на правоотношения с сотрудником, для этого нужно определить, какая ситуация имеет место:

1. Отсутствует правовое значение для трудовых правоотношений, например, должность вакантна.
2. Необходимо провести изменение условий действующего трудового договора без внесения корректировок в трудовую функцию.
3. Обеспечить перевод.

Внесение изменений в штатное расписание относится к полномочиям работодателя (письмо Роструда от 22.03.2012 №428-6-1). В первом варианте это реализуется в чистом виде. В остальных вариантах изменение должности в штатном расписании, порядок действий включает в себя издание приказов по личному составу, подготовку и оформление ряда документов. Далее рассмотрим порядок внесения изменений, варианты действий работодателя в каждой конкретной ситуации.

★ Эксперт «Системы Кадры» расскажет, как указывать наименования должностей и профессий при составлении штатного расписания

Из статьи вы узнаете, каким способом вносить наименование должности в штатку, как определить название должности, какими документами для этого воспользоваться.

Как ввести в штатное расписание новую должность

Рассмотрим, как ввести новую должность в штатное расписание или изменить наименование, какие документы для этого подготовить, нужно ли указывать код должности, соответствующие сокращения. Необходимо отметить, что применяется традиционный порядок действий в том и другом случае:

• готовят проект приказа о внесении изменений, новой редакции штатки;
• визируют проект у руководителя;
• издают приказ по проекту с подписанием и регистрацией.

Утверждать новую редакцию штатки достаточно только когда изменяемая должность относится к вакантной или ее название приводят в соответствие с заключенным трудовым договором. В других случаях перечень действий расширяется или меняется.

★ Эксперт журнала «Кадровое дело» расскажет, за какие названия должностей оштрафует ГИТ

Из статьи вы узнаете, когда работодатель должен называть должности по профстандарту. Что считать ограничением, связанным с названием должности. Как переименовать должность без согласия работника.

Как добавить должность в штатное расписание

Ввод новой должности в штатное расписание состоит из организационных мероприятий и документального оформления:

• определите необходимость добавить штатную единицу;
• проведите сбор статистики нагрузки на специалиста;
• на основании трудозатрат скорректируйте нормативы выполняемых функций;
• составьте докладную записку на имя руководителя и внесите в нее обоснования, позволяющие ввести штатную единицу в штатное расписание;
• приложите к записке проект должностной инструкции.

Руководитель издает приказ. Штатное расписание корректируют. Если изменения носят массовый характер, рационально подготовить и утвердить новую штатку. Документ вступает в силу с даты, указанной в приказе о его утверждении.

Приказ о внесении изменений в штатное расписание. Введение новой должности

Какие документы оформить, если меняется не только наименование должности, но и трудовые обязанности

Для этого вам необходимо провести следующую процедуру:

• внести в штатку должность с другим названием;
• заключить с сотрудником допсоглашение к трудовому договору о переводе на новую должность. Это можно сделать исключительно с согласия работника;
• внести в трудовую книжку необходимую запись;
• исключить из штатного расписания прежнюю должность.

Необходимо учитывать, что нельзя исключить должность из штатки до тех пор, пока она занята. При изменении трудовых функций со сменой наименования должности осуществляется перевод. Прежнюю штатную единицу исключают.

Из статьи вы узнаете, как внести все сведения без ошибок. Нужно ли указать в штатном расписании должности временных или сезонных сотрудников. Обязательно ли включать в штат организации и штатное расписание надомных работников.

Вывод

Порядок переименования должности в штатном расписании зависит от того, на каком основании это потребовалось, причины могут быть разными. Например, чтобы изменить название должности, проводят корректировку условий трудового договора по соглашению сторон или с учетом статьи 74 ТК РФ. При смене трудовой функции оформляют перевод на новую должность с исключением прежней и внесением в штатку нового названия.

Штатное расписание формируется одновременно с созданием компании в соответствии с объемом работ и размером уставного капитала.

Однако в процессе хозяйственной деятельности у предприятия может возникать необходимость в дополнительных штатных единицах, что ведет к увеличению численности служащих и автоматическому внесению изменений в расписание штата в порядке, установленном законом.

Нормативная база

Расписание штатной численности является одним из обязательных документов, который оформляется во всех учреждениях независимо от формы собственности, ведь оговоренный документ не просто фиксирует количество работников, но и определяет структуру коллектива, соподчиненность и законность предоставления рабочего места. Ведь в соответствии с законом принять работника можно только на штатное место, закрепленное в том же расписании, и перевести на вакантное место тоже.

Форма расписания штата Т-3 утверждена Постановлением Госкомстата РФ № 1 еще в 2004 году, но с 2013 оговоренный бланк носит рекомендательный характер, что подразумевает разрешение на внесение некоторых изменений в саму форму в соответствии со спецификой компании, но не дает право на отмену ведения оговоренного бланка Т-3.

Ведь в соответствии со ст.57 ТК РФ профессия труженика в договоре о взаимном сотрудничестве указывается в полном соответствии с наименованием должности, отраженным в штатном расписании. А в порядке ст.15 ТК РФ трудовые взаимоотношения возникают на основании договора с указанием трудовой функции опять же в полном соответствии с расписанием штата.

Трудовой кодекс РФ

Штатное расписание форма Т-3

То есть оговоренный документ является одним из важнейших локальных актов, который отражает реальную организационную структуру штата сотрудников с обязательным внесением изменений в случае кадровых перестановок либо оптимизации штата путем введения либо выведения вакансий, не говоря уже о переименовании должностей.

Основания

Конечно, организация не может трудиться в одном и том же режиме и при одинаковой численности постоянно, ведь экономические процессы видоизменяются, следовательно, подвергаются изменениям и виды деятельности компании, а также обязанности и должности сотрудников.

Основаниями для внесения изменений в наименование должностей, а, следовательно, и в расписание могут выступать:

• переименование должности в связи с увеличением круга обязанностей согласно норм, закрепленных в ст. 60.2 ТК РФ;
• переименование структурного подразделения в связи с изменением вида деятельности либо расширением сферы обслуживания, в соответствии со ст.60.2 ТК РФ;
• приведение наименований вакансий в соответствие с ЕТКС, при наличии на предприятии вредных условий, дающих право на досрочный выход на пенсию, в порядке ст.195.3 ТК РФ;
• смена названия профессии, согласно с требованиями профстандартов, а именно ст.195.2 ТК РФ;
• переименование профессий в преддверии аттестации во исполнение норм ст.18 ФЗ №426.

Также основаниями для смены названия вакансии могут выступать и другие причины:

• изменение названия вакансии на более престижное с целью мотивации тружеников;
• переименование вакансии для конкретизации возложенных обязанностей.

Отличие штатного расписания и штатной расстановки вы найдете в нашей статье.

Образец приказа об изменении оклада в штатном расписании — .

Переименование должности в штатном расписании

Изменение должности в штатном расписании предусматривает определенную процедуру, установленную законом, в связи с тем, что оговоренный документ является локальным актом, на основании которого регулируются правоотношения сторон.

В соответствии со ст.372 ТК РФ при принятии любого локального акта, в том числе и расписания штата, либо внесения корректировок в указанный акт руководство предприятия обязано согласовать принимаемые нормы путем предоставления проекта профсоюзному органу.

К проекту нужно будет приложить основания для внесения изменений, в письменном виде, которые будут рассмотрены в течение 5 дней и в результате чего будет оформлено мотивированное мнение оговоренного органа.

Кстати, согласование нового расписания потребуется только в случае, если планируется:

• переименование большинства должностей, к примеру, в связи с приведением расписания в соответствие с ЕТКС;
• образования нового отдела;
• сокращение вакансий более чем на 5% от общей числа фактически работающих тружеников.

В случае если в оговоренный документ вносятся корректировки, касающиеся всего нескольких профессий, согласовывать оговоренный документ с Профсоюзным комитетом не нужно.

Порядок действий и правила

Независимо от того, какие исправления будут осуществляться в расписании, то есть будет ли это корректировка оклада или смена названия вакансии, процедура внесения изменений оговоренного документа производится в следующем порядке:

• Оформление пояснительной записки с обоснованием корректирования. К примеру, в связи с увольнением основного работника заместителя директора и вменением его обязанностей начальнику отдела предлагают вывести из штата должность «заместитель директора» и ввести «заместитель директора-начальник отдела».
• Издание распорядительного акта о внесении некоторых изменений в расписание. После наложения резолюции на записку оформляется приказ с указанием сменить название вакансий либо вывести из штата некоторые из них и ввести другие, а менеджеру по персоналу подготовить необходимые изменения в ту же личную карточку и договор.
• Внесение корректировок в расписание в полном соответствии с приказом. Согласно изданному приказу в расписание вносятся оговоренные исправления или перестановки, и указывается, что данный вариант расписания утвержден уже другим приказом за определенным номером и датой.

Такой процедура выглядит в идеале, но ведь существуют и нюансы — является ли переименованная должность вакантной или нет, изменениям подвергается одна вакансия или целый отдел, и согласны ли труженики с нововведениями. То есть в зависимости от обстоятельств процедура правки расписания может быть сложнее.

Для отдела

Если переименовывается целый отдел, с большой численностью тружеников, целесообразнее оформить новое расписание, при этом издав следующий пакет документов:

• пояснительную записку с указанием оснований для корректировки расписания;
• распорядительный документ о внесении соответствующих изменений;
• уведомление тружеников;
• приказ об утверждении нового расписания;
• расписание штатной численности.

При смене названия отдела нужно учитывать еще один нюанс, а именно, нормы ТК РФ, которые предусматривают защиту прав трудящихся в случае корректировки условий договора о сотрудничестве.

Ведь в порядке ст.57 ТК РФ название вакансии и подразделения в обязательном порядке указываются в договоре, следовательно, при переименовании названия того же отдела либо профессии договор тоже нужно будет править, что не допустимо без согласия действующего сотрудника компании в порядке норм, закрепленных в ст. 72 ТК РФ.

То есть руководству компании при корректировке названия отдела нужно будет на основании ст.74 ТК РФ сначала уведомить тружеников о переименовании подразделения за 2 месяца, вручив при этом извещения, и только потом издать распорядительный акт, которым будет утверждено новое расписание.

Однако в случае если отдел только создается и, соответственно, вакансии еще не заняты, двухмесячный срок, предусмотренный для уведомления тружеников, соблюдать нет необходимости, и расписание можно подготовить и утвердить в течение нескольких дней.

Для одной должности

В случае, если предстоит сменить название всего одной вакансии, которая не занята, используется вышеописанная процедура, подразумевающая уведомление труженика за 2 месяца и оформление приказа об утверждении корректировки расписания, конечно при условии, что сам труженик согласен на предложенные нововведения.

Если место вакантно

Если вакансия в расписании штатной численности ранее не присутствовала и соответственно ее только планируется ввести либо место вакантно, соблюдать двухмесячный срок не нужно, ведь права работников не нарушаются.

Это значит, что корректировку в оговоренный акт можно произвести в течение нескольких дней, используя выше описанную процедуру, предусматривающую издание всего трех документов:

• пояснительной записки;
• приказа о внесении изменений;
• расписания.

Уведомление работников

Во исполнение норм, закрепленных в ст.74 ТК РФ , при смене условий в договоре о трудовых правоотношениях служащие компании в обязательном порядке должны быть уведомлены о грядущих изменениях.

Также руководство компании обязано не только предложить им выбор в согласии либо не согласии, но и вакантные места, которые они могли бы занять с учетом имеющейся квалификации либо медицинских рекомендаций в связи с состоянием здоровья.

Сроки

Уведомление об изменении названия профессии должно быть вручено не позднее, чем за 2 месяца, и включать в себя не только основания для корректировки названия профессии, но и вакантные должности.

Пример документа

К примеру, уведомление может быть составлено следующим образом:

Приказы

Как было сказано выше, внести корректировки в расписание штата можно 2-мя способами:

• создать новое расписание;
• оформить изменения в уже существующем.

Изменение в штатное расписание (образец)

Если корректировке будут подвержены большинство вакансий либо будет введен новый отдел, оформляется распорядительный документ, утверждающий новый вариант расписания.

Если же изменения коснуться всего одной вакансии, приказ будет утверждать только внесение корректировок.

Образец приказа:

Допсоглашение (образец)

Помимо приказов и уведомления тружеников, после корректировки расписания штата предстоит оформить еще ряд документов:

• допсоглашение;
• личную карточку;
• должностную инструкцию, ведь оговоренный документ создается не персонально для работника, а для определенной вакансии.

Пример допсоглашения:

Внесение записи в трудовую книжку

Также после смены названия профессии нужно будет внести изменение и в книгу о труде, в порядке, закрепленном в законодательных нормах, а именно Постановлении№225.

Постановление Правительства РФ от 16 апреля 2003 г. N 225

Про введение новой должности в штатное расписание вы узнаете из нашей статьи.

На какой период составляется штатное расписание предприятия? Смотрите .

В каких случаях возможно увольнение беременной по сокращению штатов? Читайте .

Важные нюансы

При корректировании расписания возникает множество вопросов — в частности, является ли смена названия основанием для оформления перевода труженика и что делать, если работник против нового названия.

Переименование или перевод?

При смене названия профессии ни трудовая функция служащего, ни рабочее место, а также место расположения компании не меняется, более того, в большинстве случае не меняются и функциональные обязанности.

Следовательно, при переименовании должности осуществлять перевод сотрудника не нужно, ведь вышеописанная процедура, а также изданные документы подтвердят законность продолжения трудовой деятельности в компании.

Если сотрудник против

Несмотря на тот факт, что переименование должности не влечет для сотрудников ухудшений условий труда либо иных негативных последствий, некоторые работники бывают против оговоренной процедуры, в связи с чем возникает вопрос, как переименовать должность без согласия труженика.

В ст.74 ТК РФ сказано, что работник должен быть не только уведомлен о внесении изменений в договор о трудовых отношениях, но и имеет право на отказ от предложенных условий, то есть переименование должности. В подобной ситуации руководство компании обязано предложить вакантные места, даже если требования к квалификации либо размер оплаты по вакансиям ниже.

Если же свободных должностей нет либо труженик отказывается от перевода, предстоит увольнение в порядке ч.7 ст.77 ТК РФ с выплатой двухнедельного пособия.

Доказательные документы для суда

В ст.392 ТК РФ сказано, что в случае нарушения гарантированных законом трудовых прав сотрудник имеет право в судебном порядке предложить разрешить возникшие разногласия по существу в течение 3-х месяцев со дня, когда законные права работника были нарушены.

При этом труженик должен не только подать иск в суд, но и предоставить доказательства, в том числе подтвердить необоснованность переименования должности, ссылаясь на нормы ст. 195.3 ТК РФ, а именно, соблюдение профстандартов и карты аттестации рабочего места с указанием кода вредности. Ведь при отсутствии соответствия наименования должности ЕТКС и при наличии вредных условий занятости труженик не сможет оформить трудовую пенсию, причем по вине работодателя.

Хозяйственная деятельность компаний постоянно подвергается изменениям, следовательно, внесение изменений в наименование должности не является редкостью. Однако учитывая, что к наименованиям должностей предъявляются определенные требования, к процедуре переименования следует подходить только с позиции закона с учетом тех же Квалификационных справочников и норм ТК РФ.

Как меняется документ

По ведению штатного расписания установленных единых правил не предусмотрено, потому что оно не является обязательным документом для небюджетных организаций. На практике большинство предприятий ведут такой вид документации, как штатное расписание, так как оно позволяет систематизировать сведения о должностях, сотрудниках и их окладах, об условиях труда и дополнительных особенностях.

Это дает возможность при необходимости оперативно провести анализ необходимой информации. Предприятие вправе вести данный документ на основании местных локальных актов.

Штатное расписание составляется сроком на 1 год, и его меняют в конце каждого года. И на практике не нужно ничего делать с этим документом, если ощутимых изменений в работе предприятия не происходит.

Процедура изменения штатного расписания обязательна при введении новых должностей, изменении численности работников или условий оплаты их труда, для ее проведения существует установленный регламент.

Введение новой должности может быть обусловлено следующими причинами:

• производство расширяется, что требует привлечения новых работников и новых должностей;
• проводится реорганизация, в результате которой требуются специалисты другого профиля;
• уменьшается нагрузка на некоторых сотрудников, которым приходилось совмещать несколько должностей.

Изменения в штатном расписании при введении новой должности возможны только при наличии приказа руководителя. Перед тем, как ввести новую должность, должны быть соблюдены следующие условия:

• данные о необходимости расширения штата обобщаются и анализируются;
• производится сбор необходимой документации;
• составляется приказ;
• изменяется штатное расписание.

Внесение поправок без доказательства того, что они необходимы на самом деле, будет невозможным и новая должность не будет считаться законной. Сбором доказательств необходимости новой должности занимается лицо, имеющее на это полномочия.

Штатное расписание при введении новой должности

На каких основаниях можно ввести должность

Главным основанием для введения в штат новой должности становится ситуация, когда существующие на предприятии в данный момент условия не обеспечивают полноценный производственный процесс без нарушения законодательно установленных граничных сроков труда за неделю. Поэтому каждому сотруднику приходится значительно превышать максимально допустимую норму длительности рабочего времени для обеспечения полноценного производственного процесса.

Для установления такой ситуации нужно использовать формулу вычисления оптимальной продолжительности рабочей недели, обобщить статистическую информацию. Кстати, с помощью этой формулы можно доказать также необходимость выведения должности из штатного расписания. Если на предприятии нет собственных норм выработки для каждой конкретной должности, можно воспользоваться стандартами Минтруда.

При введении новой должности требуется разработать полную законодательную концепцию условий труда, а именно: продолжительность рабочего времени, график труда, размер заработка и способы и схема оплаты, необходимость дополнительного обучения, его способы и время. Размер оклада может быть установлен больше или меньше, чем у других работников.

Все эти действия по обоснованию необходимости новой штатной должности может совершить начальник отдельного подразделения предприятия. Он пишет докладную на имя генерального директора с ходатайством о введении новой единицы.

Несмотря на то, что служебная записка относится к официальной документации, ее можно написать в свободной форме, но необходимо подробно описать все обстоятельства, обоснования и доказательства.

После ознакомления директор выносит свое решение. Если принято решение удовлетворить обращение, издается приказ по предприятию.

Как происходят изменения в штатном расписании в связи с введением новой должности

На основании приказа можно внести поправки в штатное расписание, а иногда требуется полное изменение содержания штатного расписания.

• Если требуется ввести одну-две должности, достаточно слегка подправить текст штатного расписания,
• Если же изменения касаются многих должностей или даже целого структурного подразделения, придется составить новое штатное расписание.

Важные шаги

При заполнении штатного расписания нужно будет указать зарплату, порядок и режим работы, а также дать название новой должности, которая бы в полной мере отражала весь спектр исполняемых обязанностей. Наименование должности должно соответствовать Квалификационному справочнику, действующему на данный момент. Хотя если на новую должность нет каких-то ограничений и запретов, работодатель вправе сам дать ей название.

Допускается изменение наименования существующей должности в штатном расписании, для чего обычно не требуется полностью менять весь документ. При введении новой должности потребуется оповестить об этом местную службу занятости для привлечения квалифицированной рабочей силы, если подходящей кандидатуры на эту должность нет. Само предприятие может перевести на новую должность другого сотрудника из числа собственных путем перевода, а может самостоятельно привлечь человека со стороны.

Как составить приказ

Оформлением штатного расписания обычно должны заниматься работники кадровой службы, хотя по указанию руководителя такая обязанность может быть наложена на любое лицо, компетентное в таких вопросах. Работу по внесению изменений можно начинать при получении устных распоряжений руководителя, но все изменения должны быть сделаны только на основе приказа, который составляет руководитель.

Единой установленной формы такого приказа нет, но необходимо придерживаться государственного стандарта Р 6.30-2003. В этом документе содержится следующая информация:

• по каким причинам вводятся поправки;
• каким образом они будут производиться и регистрироваться;
• как называется новая вакансия;
• в чьем подчинении будет новый сотрудник;
• какой оклад, премии и надбавки ему предлагаются;
• по какому графику будет проходить трудовая деятельность, каков режим труда и отдыха.

Кроме того, указывается, какие сроки отведены на введение изменений, как именно они будут производится. Указывается лицо, на которого возлагается контроль за исполнением данного приказа.

Форма приказа может быть разработана самим предприятием, можно составить в произвольной форме, но следует придерживаться следующей структуры:

1. Вверху пишутся реквизиты предприятия, адрес, а также дата составления приказа и его номер.
2. Вписывается формулировка документа: «Изменить штатное расписание».
3. Далее следует причина изменения: «введение новой должности».
4. Ниже перечисляются все изменения.
5. В конце указывается лицо, ответственное за исполнение данного приказа.

Приказ подписывает руководитель предприятия, другие лица, ответственные за его подготовку и реализацию. Копии приказа направляются тем лицам, кого могут коснуться эти изменения, если таковые есть.

Образец приказа на изменение должности в штатном расписании

Что еще нужно оформить

Кроме приказа на введение новой должности с внесением изменений в штатное расписание потребуется оформить следующую документацию:

1. Процесс изменения штатного расписания и введения новой должности инициируется составлением докладной записки руководителя отдела с просьбой о введении новой должности.
2. Составляется должностная инструкция под новую должность без указания имен и лиц. Она пишется в свободной форме, на основе общих принципов составления таких документов.
3. Составляется трудовой договор, если сотрудник на новую должность не работает на данном предприятии.
4. Если же он является работником данного предприятия, то вносятся изменения в существующий контракт. При необходимости внести изменения в трудовой договор, составляется дополнительное соглашение к нему. В нем указываются все производимые изменений: увеличение или уменьшение оклада, переименование должности и так далее.
5. Штатное расписание переписывается в новой редакции, если изменения носят масштабный характер. Если же требуется ввести несущественные изменения, то к нему составляется приложение.

Если введение новой должности или должностей касается работников данного предприятия, то по закону необходимо оповестить их об этом в письменном виде (ст. 74 ТК РФ). Эти оповещения вручаются им лично, после чего они могут расписаться в знак того, что согласны с предложенными нововведениями. Затем вносятся соответствующие записи в трудовую книжку и личную учетную карточку.

Если изменения касаются некоторых работников, но не все из них согласны с этим, то внесение изменений в штатное расписание будет рассматриваться, как незаконное (ст. 72 ТК РФ).

Изменение штатного расписания в ЗУП 3.0 — тема этого видеоролика:

Письмо ходатайство для введения дополнительного штата

Если Вам необходима помощь справочно-правового характера (у Вас сложный случай, и Вы не знаете как оформить документы, в МФЦ необоснованно требуют дополнительные бумаги и справки или вовсе отказывают), то мы предлагаем бесплатную юридическую консультацию:

• Для жителей Москвы и МО — +7 (499) 110-86-37
• Санкт-Петербург и Лен. область — +7 (812) 426-14-07 Доб. 366

Как подготовить обоснование ввода новой штатной единицы? Понятно, что штатное расписание — это документ, в котором содержится информация о трудовых ресурсах организации. Образец служебки, подготовленный нашими специалистами, — в статье. Сразу скажем, что трудовое законодательство не содержит прямого требования для работодателей коммерческого сектора экономики оформлять штатное расписание. Значит, составлять или не составлять штатное расписание остается на усмотрение компании.

Работа предприятий связана с постоянным развитием и наращиванием темпов работы.

Приказ о введении новой должности в штатное расписание — обязательный для заполнения документ при введении новой рабочей единицы или нескольких. ШР является одной из форм защиты прав работников от произвольного увольнения.

Как говорить с руководством об увеличении штата

Обоснование Ввода Штатной Единицы Я в своей жизни образец служебной записки в стороннюю организацию видела только. Хотим ввести новую должность в штатное расписание. Фактически изменились подписи виз согласования в конце формы.

Штатное расписание теперь подписывается руководителем кадровой службы и главным бухгалтером. Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте.

Это быстро и бесплатно! Как написать правильно служебную записку — форма Вводим штатную единицу: Понятно, что штатное расписание — это документ, в котором содержится информация о трудовых ресурсах организации. Образец служебки, подготовленный нашими специалистами, — в статье. Значит, составлять или не составлять штатное расписание остается на усмотрение компании. Ведь этот документ содержит полную информацию о персонале организации и о месячном фонде оплаты труда ст.

Как сформулировать обоснование введения новой должности в штатное расписание? Трудовые отношения — это соглашение между работником и работодателем организацией или индивидуальным предпринимателем о выполнении работы, определенной договором, за плату. Во время работы сотрудник находится под управлением и контролем работодателя, подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка и трудится в интересах работодателя ст.

Этот вопрос интересует кадровиков, ведь в компании могут происходить изменения, отражающиеся на штатном составе. Поэтому обоснования для введения новой штатной единицы служебная записка — весьма актуальный для кадровых специалистов документ. Дело в том, что за равный труд по закону полагается равная оплата ст.

Помимо этого в трудовых договорах с работниками нужно прописать различный функционал сотрудников на одноименных должностях: Оформляем инициативу Введение штатной единицы в штатное расписание — это прерогатива руководителя организации. Именно генеральный директор принимает решение о целесообразности приема в компанию нового сотрудника, подписывая соответствующий приказ. Обоснование новой штатной единицы — это первый шаг на пути к увеличению штатной численности.

Понятно, что соответствующую служебку составляет начальник структурного подразделения, который планирует расширение своего подразделения.

Добавим, что помимо служебной записки он должен представить на рассмотрение руководителя проект должностной инструкции для вновь вводимой должности и обновленную структуру своего подразделения. Специально для читателей нашими специалистами подготовлена обоснование введения штатной единицы. Пример документа поможет сэкономить время на разработку собственного бланка. Понравилась статья? Поделитесь ссылкой с друзьями: Я в своей жизни образец служебной записки в стороннюю организацию видела только в учебнике.

Если в организации наблюдается такая тенденция, можно подготовить руководству прогноз на 2—3 года вперед и поставить вопрос об увеличении штатов с прицелом на будущее. Предложения руководству желательно оформить в виде служебной записки.

Если требуется проинформировать руководителя вышестоящего уровня, то речь уже идет о докладной записке но, по сути, почти то же самое. Служебная записка образец, пример оформления служебной записки: Начальнику Информационного отдела Петрову В. К… Документ служебная записка, в отличие от докладной записки, обеспечивают коммуникацию подразделений организации на горизонтальном уровне, и составляются работником или руководителем подразделения на имяОбразец служебной записки.

Скачать Word, doc. Разновидностью служебной переписки является внутренняя, которая ведется в рамках организации в случаях, когда вопрос не может быть решен устно. В этой ситуации составляются служебные записки — докладные или объяснительные.

Порой экономическая ситуация вынуждает руководство вместо приказа о повышении должностных окладов сотрудников издавать приказ о сокращении штата. Образец служебной записки об увеличении должностного оклада. Шаблоны и образцы документов по делопроизводству можете просмотреть на сайте делопроизводства: Для оформления докладной, служебной и объяснительной записок существуют общие правила.

Рекомендуем кадровику всегда иметь под рукой несколько образцов различных записок или разработать для них унифицированные формы. Не исключено, что под видом претендента на вакансию вам звонит представитель конкурирующей фирмы, собирающей сведения о зарплатах для каких-то своих целей.

Если человек действительно хочет получить работу у вас, то его этот ответ устроит. Все работодатели, за редким исключением, назначают для новых сотрудников испытательный срок. Но далеко не все четко заявляют, каковы критерии успешности прохождения испытания. Между тем, это в равной степени важно и для новичка в компании, и для ее руководителей. Первый должен точно знать, что входит в его обязанности и полномочия.

А вторые — ясно представлять критерии, по которым будет оцениваться профессионализм сотрудника. Как говорить с руководством об увеличении штата Если загрузка работника превысит количество рабочих часов в месяце, то смело можно готовить докладную записку руководству. Несколько рекомендаций относительно того, как обсуждать с руководством загруженность персонала и необходимую численность подразделения Современные руководители, как правило, хорошо понимают язык цифр и плохо воспринимают неконкретные жалобы на перегруженность.

На разговор с руководством лучше идти, имея на руках не только данные о загруженности персонала, но и конкретные предложения по перераспределению обязанностей. Обоснование для введения штатной единицы Заявление на расширение зоны обслуживания Составление данного заявления не является обязательным этапом оформления совмещения.

В случае возложения на работника доп. Однако в случае образования вакансии или дополнительной работы работник может сам изъявить желание принять на себя дополнительные обязанности. В таком случае им составляется заявление на имя руководителя с соответствующей просьбой.

Прежде чем откликнуться на такой энтузиазм, постарайтесь узнать, где работал этот человек раньше. Если у ваших конкурентов, то лучше от его услуг отказаться. Очень велик шанс утечки информации о делах вашей фирмы. Особенно возрастает опасность, если кандидат на вакансию состоял в штате консалтинговой компании, которая занимается маркетинговыми исследованиями на рынке.

По этим же самым причинам не стоит обсуждать по телефону условия работы в вашей компании. Заявление на расширение зоны обслуживания образец Один — ради реализации новой захватывающей задачи, другой — ради карьерного скачка, третий — ради зарплаты, четвертый — ради свободного времени.

В принципе, у каждого специалиста есть свой срок эффективной работы в новой компании, который колеблется от восьми до месяцев после перехода на новое место. Конечно, есть исключения из этого правила, но их немного.

Все это не означает, что каждый новый сотрудник через год работы уйдет от вас. Но то, что его эффективность со временем несколько снизится и возрастет вероятность расставания, не вызывает сомнений. То есть получается, что если только работник не производит каких-то дополнительных операций с документами взят случай самой простой обработки , то в месяц у него уйдет на эту работу около 40 часов это менее 5 минут на документ.

Аналогичным образом нужно скрупулезно подсчитать трудозатраты по остальным видам работы контроль исполнения, работа с архивом и т. Служебная записка на увеличение штата Как написать служебную записку образец? С таким вопросом периодически приходится сталкиваться представителям разных сфер деятельности. Записка является одним из наиболее распространенных и востребованных способов взаимодействия между сотрудниками предприятия и его руководством.

Образец служебной записки мы приведем ниже и расскажем, как правильно написать служебную записку. Для чего нужно писать служебную записку? Пример составления служебной записки, ее форма, шаблон Как составить служебную записку: Служебная записка — это форма внутреннего документооборота, позволяющая наиболее эффективно и оперативно решать текущие производственные ситуации. Сыктывкар Генеральному директору И. Волкову Р. Дружиной внести изменения в штатное расписание, В. Служебная записка: Нормативная база Его наличие нужно подтверждать при проверке хозяйственной деятельности учреждения контролирующими органами.

Если руководитель их поддержит, то будет возможность сразу наложить резолюцию на готовый документ. Пример служебной записки на изменение штатного расписания Приведенная ниже Таблица содержит информацию о возможных основаниях внесения изменений, а также основных этапах, которые необходимо пройти работодателю при принятии решения о внесении изменений в штатное расписание.

У любой компании может возникнуть потребность изменения штатного расписания. По сути, серьезное преобразование в фирме начинается только тогда, когда нововведения будут включены в этот локальный документ. Работодателю очень важно правильно оформить всю сопутствующую данному процессу документацию, дабы избежать в будущем разного рода проблемных вопросов. Приказ об изменении штатного расписания оформляется в установленных случаях: Служебная записка. Дополнительная польза от такого рода документов состоит в том, что они являются прямым доказательством, что специалист осветил проблему, находящуюся в поле его ведения.

В случае если специалист не может разрешить возникшую проблему самостоятельно и в форме служебной записки выносит ее на разрешение другими специалистами, он тем самым снимает с себя ответственность за несвоевременное или некачественное рассмотрение вопроса. Подписывайтесь на нашканал в Яндекс. Подписаться на канал Специальной формы служебных записок не предусмотрено, они составляются в произвольной форме, могут передаваться на бумажном носителе или посредством электронных средств связи.

Как правильно написать служебную записку Образцы служебных записок на приобретение также может потребоваться оформить, когда нужно будет пополнить запасы канцелярских принадлежностей, сырья, материалов, комплектующих, запчастей.

Служебной запиской можно проинформировать руководителя другого подразделения, например, службы охраны, о том, что сотрудники будут работать сверхурочно или выйдут на работу в выходной или праздничный день. Таким образом, образцы служебных записок на сотрудника оформляются, когда речь идет о его награждении или наказании, переносе отпуска, изменении в графике работы.

То есть, поводов для их оформления довольно много. Но, поскольку служебная записка в таких случаях становится юридически значимым документом, на основании которого принимаются кадровые и финансовые вопросы, к ее оформлению и содержанию предъявляются определенные требования. Особенности электронного документооборота Если в организации допускается обмен данными при помощи средств электронной связи, в том числе электронной почты, то отправка служебной записки упрощается.

К плюсам такого оборота документов внутри предприятия относится также оперативность рассмотрения обращений. Как писать служебную записку в электронном виде? Точно так же, как в классическом варианте на бумажном носителе. Существенных различий в документах нет. Образец в таком формате практически ничем не отличается от приведенного ранее примера.

Основная часть вашей служебной записки то есть непосредственно описание ситуации и вносимые на рассмотрение предложения остается точно такой же, как и в нашем примере. Единственным исключением является то, что у вас отпадает необходимость указывать в служебной записке адресата. Сетевое издание РИА Новости зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций Роскомнадзор 58 апреля года.

Образец служебная записка на увеличение штата

Заявление на расширение зоны обслуживания Составление данного заявления не является обязательным этапом оформления совмещения. В случае возложения на работника доп. Однако в случае образования вакансии или дополнительной работы работник может сам изъявить желание принять на себя дополнительные обязанности. В таком случае им составляется заявление на имя руководителя с соответствующей просьбой.

Пример обоснования введения новой должности в штатное расписание

Не заполнено обязательное поле Подтверждение пароля. Необходимо согласие на обработку персональных данных. С тех пор, как занимаюсь документационным обеспечением процессов управления, прошло уже более 15 лет. За этот период мне посчастливилось работать в крупнейших организациях нашей страны и повышать уровень квалификации как в области теоретических знаний, так и на практике. Но это, скорее, исключение из правил. В настоящее время основой процветания бизнеса является его развитие, что предполагает неизбежное увеличение документооборота в количественном и качественном выражении, требует новых подходов в области документационного сопровождения деятельности организации и дополнительных ресурсов. Приходится констатировать, что ранее установленные нормы времени 1 , квалификационные справочники профессий 2 , включая названия должностей и функций, периодически обновляются, но в значительной мере не соответствуют современным нуждам.

Пример служебной записки по обоснования увеличения штата

Обоснование Ввода Штатной Единицы Я в своей жизни образец служебной записки в стороннюю организацию видела только. Хотим ввести новую должность в штатное расписание. Фактически изменились подписи виз согласования в конце формы. Штатное расписание теперь подписывается руководителем кадровой службы и главным бухгалтером. Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте.

Ходатайство о введении должности образец

При введении новой должности в штатное расписание вносятся соответствующие корректировки. Чаще всего это связано с производственной необходимостью реорганизация, расширение сферы деятельности. Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален.

Как подготовить обоснование ввода новой штатной единицы?

Делопроизводством и архивом в организации занимается один специалист. В его обязанности входит, помимо ведения архива, регистрация, учет и контроль документов:. Необходимо грамотно составить докладную записку руководителю учреждения и обосновать введение штатной единицы бюджетная организация или перераспределение обязанностей в отделе.

Вводим штатную единицу: образец обоснования

.

Обоснование для введения штатной единицы

.

.

.

.

Правильное составление приказа о введении новой штатной единицы на предприятии

Согласно ч. 3 ст. 64 Хозяйственного кодекса Украины предприятие имеет право самостоятельно, то есть без согласования с выборным органом первичной профсоюзной организации или другим представительным органом наемных работников, наряду с определением организационной структуры, устанавливать численность и штатное расписание.

Штатное расписание — это документ, который устанавливает на данном предприятии, в учреждении, организации структуру, штаты и должностные оклады работников. Штатное расписание содержит название должностей, численность работников и оклады по каждой должности (письмо Минсоцполитики от 27.06.2007 г. № 162/06/187-07).

На основании штатного расписания, а также руководствуясь правилами внутреннего трудового распорядка и должностными (рабочими) инструкциями, работодатель принимает решение по персоналу, в частности о приеме, переводе работников на другую работу, установление должностного оклада, тарифной ставки (оклада) конкретному работнику в соответствии с должностью, которую он занимает (квалификацией), а служба персонала осуществляет отбор персонала, оформляет соответствующие документы, в т. ч. приказы, анализирует качественный состав работников, вносит работодателю предложения по улучшению состава работников, оформляет в установленном порядке учетную и информационно-справочную документацию, готовит соответствующую статистическую отчетность.

Штатное расписание утверждается приказом руководителя предприятия, которое составляют в произвольной форме. Главное, что должно быть указано в приказе, — это дата, с которой предусмотрено введение в действие штатного расписания. Она может отличаться от даты издания приказа или совпадать с ней. Работодатель самостоятельно принимает решение о введении в штатное расписание количества штатных единиц, соответственно объема работы, которая планируется для данной должности.

При этом следует заметить, что, если предусмотрена в штатном расписании 1 единица, а работник работает на условиях неполного рабочего времени и заработную плату выплачивают ему пропорционально выполненной норме труда, базу начисления ЕСВ нужно определять с учетом минимального уровня минимальной заработной платы.

Если работник работает по совместительству на условиях неполного рабочего времени, гарантированный размер минимальной заработной платы также определяют пропорционально. Но, поскольку это не основное место работы, то определять базу начисления ЕСВ на уровне минимальной заработной платы не требуется. То есть ЕСВ начисляется на определенную базу начисления независимо от ее размера.

dp.dsp.gov.ua

4. Как мы применяем передовой опыт в нашей организации? (продолжение)

4.3 Как мы вводим в действие новые методы?

После того, как вы определите набор методов профилактики пролежней (описанных в разделе 3) и то, как будут определены роли и организована работа для выполнения этих практик на уровне оказания помощи в отделениях (описанных в разделе 4.1), вам необходимо будет разработать стратегии претворения этих практик в жизнь. В этом разделе мы сосредоточимся на пилотном тестировании и первоначальном внедрении новых практик.В разделе 6 мы перейдем к поддержке ваших усилий по улучшению.

Чтобы внести необходимые изменения, вам следует рассмотреть четыре вопроса:

• Как мы управляем процессом изменений на передовой?
• Как мы проводим пилотные испытания новых практик?
• Как привлечь внимание персонала к профилактике пролежней?
• Как мы можем помочь сотрудникам освоить новые методы работы?

Планы и мероприятия, вызванные этими вопросами, необходимо будет рассматривать одновременно, потому что, хотя концептуально они разделены, на практике они будут частично совпадать.

4.3.1 Как мы управляем процессом изменений на передовой?

Как подчеркивалось в предыдущих разделах, включение нового пакета повлечет за собой изменения в способах выполнения людьми своей работы, что часто бывает сложно. В одних случаях изменения будут незначительными, в других — существенными. Следовательно, для внесения необходимых изменений:

• Будет важно убедиться, что сотрудники понимают новые роли и обладают знаниями и инструментами для их выполнения.
• Помогите снизить сопротивление изменениям, убедившись, что сотрудники понимают причины изменений и соглашаются с необходимостью изменений.
• Чтобы помочь сотрудникам полностью принять новый набор практик, убедитесь, что они понимают, что эти практики предлагают многообещающие стратегии для оказания высококачественной помощи пациентам.
• Выявление и минимизация практических препятствий на пути к использованию новых методов, таких как недостаточный доступ к расходным материалам.
• На всех уровнях привлеките персонал, чтобы заручиться их поддержкой и заинтересованностью в усилиях по улучшению, а также помочь адаптировать методы профилактики пролежней.

Для эффективного управления процессом изменений группа внедрения будет направлять, координировать и поддерживать усилия по внедрению на пилотной фазе и по мере того, как новые методы профилактики будут внедряться в больнице.Группа внедрения будет работать с чемпионами подразделения, описанными в разделе 4.1.4, или с другими лицами, назначенными в качестве руководителя подразделения по этим усилиям по улучшению. Им нужно будет работать в различных областях, о которых говорится ниже.

Уточнение плана реализации

Оценки и планирование, которые ваша группа по внедрению провела ранее в процессе, обеспечат основу для решения этих проблем и, таким образом, успешного управления этим процессом изменений на переднем крае.Оценки и планирование помогут вам определить проблемы, с которыми вам нужно справиться, и наметить пути их решения. Если группа внедрения не прорабатывала эти разделы раньше, вам следует подумать о работе над ними сейчас.

• В разделе 1.2 представлены инструменты для оценки понимания персоналом причин изменений и в разделе 2.2.3 для оценки текущего уровня знаний о профилактике пролежней и выявления пробелов в знаниях, таких как убеждения в том, что определенная частота пролежней неизбежный.Вместе эти оценки могут помочь вам определить, где необходимо изменить отношение и улучшить знания, а также какие препятствия необходимо устранить на уровне подразделения.
• Раздел 2.2.2 содержит руководство по картированию процессов и анализу пробелов в текущих практиках, которые могут помочь вам систематически оценивать препятствия на пути последовательного использования передовых практик, такие как недостаточная осведомленность, отсутствие распределения ответственности или недостаток обучения. Эти оценки могут помочь вам нацелить обучение на те области, в которых были пробелы и где практика теперь будет изменена, а также укрепить существующие практики, которые будут продолжены.
• Раздел 1.5 содержит руководство по определению типов ресурсов, необходимых для поддержки процесса улучшения, и уровня профилактики пролежней, который может стать результатом этого процесса. В разделах 1.1 и 1.2 приведены рекомендации по работе, чтобы ваши коллеги и руководители организации понимали, почему необходимы изменения. Вместе эти разделы могут помочь вам обосновать необходимость получения необходимых ресурсов.

Основываясь на вашем понимании своей организации и проблем, которые вам необходимо решить, вам следует пересмотреть и, возможно, захотеть уточнить свой план внедрения (обсуждается в разделе 2.3.2). Вы можете обрисовать свои стратегии для внедрения и поддержки новых практик (описанных в этом разделе), пилотного тестирования пакета (обсуждается в разделе 4.2.2) и привлечения и обучения персонала для внедрения нового пакета (обсуждается более подробно в разделах 4.2.3 и 4.2.4).

Начало работы

Команда внедрения должна работать с чемпионами подразделения, чтобы начать процесс внедрения и координировать его.Чемпионы подразделений обеспечат важную связь между командой внедрения и группой, работающей на подразделениях, в пилотных и ранних усилиях по внедрению. Их роли должны быть четко определены, чтобы и они, и другие сотрудники подразделения знали, чего ожидать.

чемпионов отряда могут работать с командой внедрения, чтобы познакомить сотрудников отрядов с новыми методами. Чемпионы могут говорить как об организационных изменениях, так и о специфике новых методов лечения пролежней, а также привлекать персонал к адаптации методов для своего подразделения.Сторонники также могут устранять предполагаемые препятствия и потенциальное сопротивление, а также устранять проблемы, если таковые возникнут, когда начинается внедрение.

Все смены должны быть включены в эти обсуждения. Чемпионы подразделения должны быть готовы ответить на вопросы и решить проблемы. Вам следует подумать, будут ли члены группы внедрения также доступны для вопросов и устранения неисправностей, или они будут работать на более высоком уровне.

Привлечение персонала, врачей и менеджеров среднего звена

На уровне отделения будет важно привлекать не только медсестер и вспомогательный персонал, но и менеджеров медсестер и врачей.Ранее мы говорили о важности поддержки со стороны руководства для усилий по улучшению. Тогда основное внимание было уделено руководству высшего звена, но также необходима поддержка менеджеров среднего звена. Например, менеджеры медсестер и руководители служб должны быть вовлечены в заблаговременные обсуждения того, как будет внедряться новый пакет услуг и как им будет оказана серьезная поддержка в их отделениях.

Участие врачей в уходе за ранами часто упускается из виду, но его следует поощрять. Это особенно верно, если большую часть медицинской помощи оказывает небольшое количество госпиталистов.Убедитесь, что они осведомлены о передовых методах профилактики пролежней, а также о правилах и процедурах больниц.

Контроль за ходом реализации

Команда внедрения и руководители подразделений должны разработать процесс постоянного мониторинга прогресса внедрения. Частью процесса будет сбор отзывов от персонала и врачей. Например, чемпионы подразделения могут собирать вопросы и проблемы от персонала для отправки обратно в группу внедрения.

Кроме того, процесс мониторинга должен включать отслеживание изменений в оценке, а также в показателях заболеваемости и распространенности, как описано в разделе 5.О результатах следует сообщить персоналу и группе по внедрению. Информационная петля должна быть замкнута, если группа внедрения сообщит подразделению, что она сделала с информацией, предоставленной подразделением.

Поддержка устойчивого управления

Выше уровня подразделения группа внедрения должна продолжать привлекать руководителей высшего и среднего звена для поддержки их усилий по улучшению на раннем этапе. О прогрессе и результатах работы следует регулярно сообщать высшему руководству.Управленческая поддержка потребуется во время реализации несколькими способами:

• Лидеры и менеджеры — важные источники общения. Выраженная ими поддержка улучшения профилактики пролежней усилит ее важность и, таким образом, увеличит стимул среди персонала придерживаться новых методов.
• Руководители и менеджеры могут помочь устранить барьеры между отделами. В то время как группа внедрения по замыслу должна включать все подразделения, затронутые профилактикой пролежней, и, таким образом, иметь нужных людей за столом для работы с ними, некоторые вопросы могут не быть решены в рамках группы внедрения, но их необходимо передать на более высокий уровень власти. .Это будет особенно важно, если ваша организация не имеет сильной истории повышения качества, которая дает персоналу и руководителям группы улучшений полномочия изменять процедуры по мере необходимости.
• Старшим руководителям может потребоваться санкционировать ресурсы для профилактических инициатив. На пилотной и ранней фазах внедрения группе внедрения может потребоваться, например, переговоры с администрацией (и руководителями подразделений), чтобы обеспечить время выпуска для чемпионов подразделений и для обучения персонала.Финансовая поддержка руководства потребуется, например, если в комплекте рекомендуются новые опорные поверхности или если для кампании по профилактике пролежней требуются средства наглядности, такие как плакаты или пуговицы. Первоначально вы рассмотрели потребности в ресурсах для профилактики пролежней в разделе 1.5. Как было предложено выше, группа внедрения должна просмотреть этот список и при необходимости обновить его.

Действия пользователя

• Основываясь на работе, проделанной в предыдущих разделах, уточните свой план внедрения, чтобы обрисовать детали ваших стратегий, включая ответственность руководителей и сроки, для управления изменениями на переднем крае.
• Уточните роли группы реализации и руководителей подразделений на период реализации. Сообщите об этих ролях непосредственному персоналу и руководству.
• Подтвердите поддержку руководством ресурсов, необходимых для внедрения в масштабах всей больницы, в том числе (среди прочего):
  • Выраженная поддержка инициативы.
  • Дополнительные месяцы для работы группы внедрения.
  • Ресурсы для обучения и время освобождения для персонала подразделения, занимающегося профилактикой.
  • Ресурсы для оборудования и принадлежностей.
  • Действующие политики и процедуры.
• Разработайте процесс для тщательного мониторинга реализации и внесения корректировок в середине курса по мере необходимости.
• Осуществляйте свои стратегии, чтобы успешно внедрять новые практики.

4.3.2 Как провести пилотное тестирование новых практик?

Начиная процесс внедрения, многие организации начинают внедрение новых практик в одном или двух отделениях, прежде чем запускать их в больнице.Пилотное тестирование позволит вам выявить и решить любые проблемы в рекомендуемых практиках и процессах на ранней стадии и, таким образом, усовершенствовать программу, чтобы она лучше соответствовала вашей больнице до того, как вы выполните весь запуск. Это также может привести к раннему успеху, который даст импульс для дальнейшего распространения в организации.

В небольших больницах может быть только несколько отделений, поэтому формальный пилотный проект может оказаться непрактичным. Если это так, по-прежнему важно рассмотреть возможность использования пробного периода, когда вы получите обратную связь и дадите возможность доработать программу.Он может принести те же преимущества, что и более формальный пилотный проект, в выявлении проблем и настройке набора профилактических методов в соответствии с потребностями вашей больницы на раннем этапе внедрения.

Чтобы начать пилот, вы должны выбрать один или два юнита для участия. К отбору могут применяться разные критерии. Вы можете определить одно подразделение, которое было успешным с прошлым проектом улучшения, а другое — не столь успешным. Вы можете использовать отделение с низким уровнем заболеваемости пролежневыми язвами и отделение с высоким уровнем заболеваемости или отделения, которые представляют собой различные проблемы внедрения, такие как хирургическое вмешательство и отделение интенсивной терапии.Выбрав несколько очень разных подразделений, ваша команда реализации сможет услышать от чемпионов подразделения и персонала, что им нравится, и какие проблемы у них возникли при реализации проекта. Два совершенно разных блока дадут вам общее представление о том, какие усовершенствования могут потребоваться, и как отвечать на возникающие вопросы персонала.

Вам также нужно будет решить, какую информацию вы хотите собирать, и исходя из этого решить, как долго пробовать новый пакет. Пилотный тест может предоставить два типа информации: (1) результаты, которые вы соберете, чтобы судить об успехе пилотного проекта, например, степень выполнения комплексных оценок рисков или лучшее соблюдение рекомендаций по изменению положения, и (2) отзывы участников о том, как new bundle работает с точки зрения, например, ясности ожиданий или влияния новых практик на их рабочий процесс.В разделе 5 представлены инструменты, которые помогут в измерении результатов.

Вы должны использовать информацию от пилота, чтобы изменить пакет для удовлетворения потребностей вашей больницы и изменить способы его представления персоналу. Вы также можете использовать пилотный проект для определения дополнительных кадровых барьеров для изменений. Вместо того, чтобы разрабатывать пилотный проект как исследовательский проект, в котором вмешательство — в данном случае комплекс мер по профилактике пролежней — остается неизменным на протяжении всего периода тестирования, рассмотрите возможность проведения формирующего пилотного проекта, в котором по мере необходимости вносятся изменения во время пилотного проекта, чтобы максимизировать вероятность успеха.В этом случае пилотная информация будет предоставляться участвующим подразделениям, руководителям подразделений и группе внедрения на регулярной основе в течение всего пилотного периода, а не просто после его завершения. Незначительные модификации могут быть внесены в процессе, и их влияние будет отслеживаться на пилотной фазе.

Действия пользователя

• Разработайте и проведите пилотный проект, внося изменения по мере необходимости, если вы выбрали такой подход.
• Собирайте вопросы сотрудников и возникающие проблемы, чтобы направлять изменения и анализировать показатели успеха.
• Сообщите результаты участвующим подразделениям, руководителям подразделений, группе внедрения и руководству больницы.
• Уточните методы решения проблем, выявленных в ходе пилотного тестирования.
• Используйте список вопросов сотрудников пилотных подразделений и ответы, чтобы создать инструмент внедрения для запуска в масштабах всей больницы.

4.3.3 Как привлечь внимание персонала к профилактике пролежней?

Вовлечение, приверженность и постоянное участие сотрудников особенно важно для сотрудников, которые участвуют в практическом уходе и чье участие будет необходимо для достижения целей улучшения.

Следует ли нам проводить кампанию по профилактике пролежней?

Учитывая многочисленные конкурирующие потребности во времени у занятых врачей и клинического персонала, как лучше всего добиться участия в профилактике пролежней в больнице? Подобно тому, как все мы по-разному празднуем дни рождения, свадьбы и другие события, которые меняют жизнь, изменение практики в вашей больнице зависит от знания культуры вашей собственной организации. Для некоторых запуск очень публичной и широко разрекламированной кампании жизненно важен для успеха проекта улучшения.Для других организаций здравоохранения масштабная кампания может вызвать негативную реакцию персонала. Например, кто-то может подумать: «О чем весь этот шум?» или «Вот они снова с последней кампанией месяца. Давайте ничего не будем делать, она закончится, и через несколько месяцев будет что-то еще». Знание того, что будет лучше всего работать в вашем учреждении, имеет решающее значение для успеха мотивации, участия и приверженности ваших сотрудников.

Подумайте, как акцент на профилактике пролежней соответствует основной миссии и ценностям вашего учреждения.Также подумайте, были ли местные события или случаи, которые помогли бы персоналу осознать важность профилактики пролежней. Посмотрите на прошлые проекты улучшения, которые включали в себя несколько процессов и дисциплин в больнице, и подумайте, каковы характеристики наиболее успешных усилий по осуществлению изменений.

Важным аспектом взаимодействия и ключом к успеху любой стратегии изменений будет четкая коммуникация через несколько путей.Убедитесь, что сотрудники знают о приближении программы и знакомы с новыми материалами и ролями до ее начала. Например, у вас могут быть информационные листы для персонала с описанием изменений в упреждающих, улучшенных и подотчетных профилактических мероприятиях, а также плакаты для демонстрации подразделений; также включите информацию о том, как будет оцениваться программа, какие будут вознаграждения и как будут известны их результаты.

Практические советы

Примеры кампаний в других больницах:

• Один из сотрудников использовал логотип «No Ulcer» с булавками на лацканах сотрудников и постерами.Для запуска программы были разработаны брошюры по профилактике пролежней, которые можно раздать пациентам и их семьям при поступлении.
• Другая больница обнаружила тему под названием PUPPI on Patrol. Эта программа использовала фотографию щенка за пределами палаты пациента из группы высокого риска, чтобы напомнить персоналу о необходимости перевернуть / переставить пациента, и вручила награды «Лучшее из представленных» отделениям с самой высокой документацией по профилактическим методам.
• Третий сайт использовал тему «Никакого давления на <название сайта> <название сайта>», чтобы повысить осведомленность о своей программе профилактики пролежней.Их деятельность включала в себя музыкальную тему «Без давления», которую играли на тренировках персонала, держатели удостоверений личности и манекен по имени Дядя Язва для практического обучения персонала.

Как нам работать с персоналом на уровне подразделения?

Независимо от того, решите ли вы провести видимую кампанию или придерживаться более сдержанного подхода, вам нужно будет работать с персоналом на уровне подразделения. У каждого подразделения своя культура; некоторые люди захотят попробовать что-то новое, а другие будут испытывать трудности или не захотят вносить какие-либо изменения.Чтобы любая программа была успешной, персонал подразделения должен иметь вклад и уметь вносить предложения о том, как индивидуализировать программу для своего подразделения.

При подготовке к первоначальному внедрению или пилотному тестированию на каждом блоке группа внедрения или руководитель подразделения должны встречаться с персоналом подразделения на всех сменах. Им следует проанализировать вновь определенные роли и обязанности и поработать с персоналом, чтобы определить, как эти роли и способы коммуникации и отчетности между персоналом должны быть скорректированы для их подразделения и как устранить препятствия на пути к соблюдению.Этот процесс может выполняться с группой по улучшению на уровне подразделения или со всем персоналом, например, на регулярном собрании персонала.

Вам следует выбрать подход, который лучше всего работает для улучшения вашей организации. Сложность в проведении этих обсуждений будет заключаться в том, чтобы различить конструктивную адаптацию, которая повысит приверженность к новому пакету, и смягчение новых практик, которые отражают нежелание меняться или непринятие новых практик.

Даже при участии в адаптации изменений к своему подразделению или должности некоторые клиницисты и персонал могут неохотно использовать новый пакет.Стратегии борьбы с таким сопротивлением будут зависеть от ряда факторов, включая стадию реализации, позиции и количество людей, оказывающих сопротивление, а также причины и силу сопротивления. Если нежелание или активное сопротивление локализовано в определенных частях больницы или конкретных лицах, вы можете решить не включать эти подразделения или отдельных лиц в раннюю реализацию. Вместо этого сосредоточьтесь на подразделениях и людях, которые вызывают наибольший интерес и имеют наибольшую вероятность успеха.Их ранний успех может убедить других в том, что новый пакет стоит использовать. Или по мере того, как реализация продвигается и новый пакет становится нормой, давление со стороны сверстников может подтолкнуть сопротивляющихся к изменению своего мнения.

Включение профилактики пролежней в оценку работы персонала может сделать новую практику нормой и усилить приверженность. Если сопротивление во время раннего внедрения широко распространено, вам нужно будет понять, почему, а затем либо переделать пакет, либо стратегию реализации, чтобы учесть опасения противников, либо пересмотреть свой предыдущий вывод о том, что больница готова к этому изменению.В последнем случае вы можете продолжать использовать новый комплект в добровольческих подразделениях до тех пор, пока не создадите успешный кейс для использования в масштабах всей больницы.

Действия пользователя

• Определите стратегии внедрения, которые ранее успешно работали в вашей больнице или которые кажутся многообещающими в зависимости от того, как дела обстоят в вашей организации.
  • Подумайте, использует ли ваша организация большие, заметные кампании для внедрения новых инициатив, или ей удобнее использовать более простые инкрементальные изменения.
  • Изучите материалы взаимодействия с персоналом из других медицинских организаций и прошлые усилия по повышению качества в вашей больнице.
  • Исходя из культуры, истории и ценностей вашей больницы, начните определять характеристики подхода, который вовлек бы всех сотрудников.
• Разработать стратегии работы с персоналом на уровне подразделения, чтобы получить от персонала вклад в адаптацию новых практик и снижение барьеров в их подразделениях; включить в этот процесс все смены.
• На основе материалов, сделанных персоналом, и проведенного ранее анализа текущих практик, определите потенциальные препятствия на пути внедрения новых практик, включая сопротивление персонала изменениям, и разработайте стратегии по их устранению или обходу.
• Разработайте планы постоянного обмена информацией о прогрессе, успехах и проблемах, связанных с изменениями на разных уровнях организации.

Практические советы

Примеры стратегий по снижению сопротивления персонала:

• Чтобы снизить сопротивление персонала, продолжайте убеждать персонал в важности профилактики:
  • Это стандарт ухода и вопрос, требующий особого внимания медсестры.
  • Это событие, о котором нужно сообщать, и наглядный показатель безопасности и качества.
  • Больницы потеряют компенсацию за пролежни, приобретенные в больницах.
• Привлекайте персонал к определению проблем и тестированию решений, чтобы они чувствовали свою причастность к изменениям и видели, какой успех может привести.
• Предоставьте персоналу данные (например, на собраниях сотрудников, на досках объявлений и по электронной почте), которые сначала указывают на проблему высокого уровня пролежней, а затем демонстрируют успех в их предотвращении.

Дополнительная информация

Примеры методов и стратегий повышения вовлеченности персонала можно найти в следующей статье. Ключевые моменты из этой статьи включают:

• Постоянное многоуровневое обучение персонала для всего клинического персонала и врачей.
• Информационный бюллетень «Советы по коже».
• Ежегодные кожные ярмарки и конференции по ранам.
• Сертификат на «самое улучшенное» устройство по результатам.

Hiser B, Rochette J, Philbin S и др.Реализация программы профилактики пролежней и повышение роли CWOCN: влияние на результаты. Обработка стомной раны 2006; 52 (2): 48-59.

4.3.4 Как мы можем помочь сотрудникам освоить новые методы работы?

После завершения первоначальной оценки потребностей у вас будет информация об областях, в которых требуется образование для повышения уровня знаний персонала. Этот аспект, хотя и ценный, недостаточен для изменения практики. Сотрудникам также нужна помощь в выяснении того, как интегрировать свои новые знания в существующую практику и как заменить существующие практики и навыки, которые могут быть менее эффективными, другими, более эффективными.Таким образом, необходимы различные методы для обмена информацией о новых практиках.

Теория обучения взрослых предполагает, что взрослые лучше всего учатся с помощью экспериментальных методов, основанных на их собственном опыте. Поскольку люди имеют разные стили обучения и находятся на разных уровнях практического мастерства, лучше всего использовать различные образовательные подходы, включая, но не ограничиваясь, следующие:

• Дидактические методы могут включать в себя различные форматы, такие как лекции, интерактивные презентации, онлайн-уроки, анализ тематических исследований, обсуждение в листинге и общие обсуждения.
• Моделирование практики оказания медицинской помощи, наблюдение практикующего специалиста за оказанием помощи и проверка компетентности также являются стратегиями, которые могут улучшить обучение.
• Клинические обходы у постели больного, обзор случая пациента или «проведите день с медсестрой WOC [рана, стома и удержание мочи]» — отличные способы трансформировать абстрактные знания в изменения поведения.

Все планы по обучению нового или измененного персонала должны разрабатываться в тесном сотрудничестве с экспертами по содержанию, командой по уходу за ранами.Как обсуждалось в разделе 6, посвященном поддержанию измененных методов профилактики, обучение необходимо будет поддерживать на постоянной основе, как в качестве повышения квалификации для существующего персонала, так и в качестве обучения для новых сотрудников.

Действия пользователя

• Выберите соответствующие настройки для обучения персонала передовым методам профилактики пролежней и изменений, которые потребуются для внедрения этих методов в этой организации в соответствии с принципами обучения взрослых. Например, объедините традиционные учебные занятия, индивидуальное обучение или постоянное обсуждение на собраниях персонала.
• Работайте с отделом обучения персонала и другими ключевыми заинтересованными сторонами (например, директорами резидентуры), чтобы интерпретировать результаты оценки знаний персонала о пролежнях и разработать образовательную стратегию. Мы предложили использовать в этом документе ряд материалов, которые можно найти в разделе «Инструменты и ресурсы».

Инструменты

Чтобы оценить текущую практику обучения персонала, заполните этот контрольный список из раздела Инструменты и ресурсы (Инструмент 4C, Оценка образования и обучения персонала).

Практические советы

В недавнем проекте дома престарелых использовались 5-минутные беседы для улучшения коммуникации и непрерывного обучения персонала. Ключевые шаги в этом процессе включают:

1. Изучите данные аудита медицинских карт для оценки риска пролежней и кожных покровов, а также планирования сопутствующего ухода за последнюю неделю. Соответствует ли планирование потребностям? Было ли лечение задокументировано как завершенное с использованием медицинской документации, относящейся к конкретному отделению?
2. Обсудите цели подразделения на предстоящую неделю (например, «На этой неделе мы сосредоточимся на питании»).
3. Предоставьте конкретные стратегии для достижения цели на предстоящей неделе (обычно представлены только одна или две стратегии).
4. Покажите короткий видеоклип или используйте пример случая или раздаточный материал конкретной используемой стратегии (видеоклипы должны быть продолжительностью не более 1–2 минут).
5. Обсудите любые вопросы или проблемы со стороны персонала и обсудите возможные решения.

ресурсов

Кроме того, спонсируемая AHRQ инициатива по созданию домов престарелых вовремя использовала 5-минутные встречи, чтобы интегрировать использование отчета о питании в клиническую практику и облегчить общение между CNA, медсестрами и диетическим персоналом.

Вернуться к содержанию

4.4 Контрольный список для внедрения передового опыта

4. Контрольный список для внедрения передового опыта

Роли и обязанности персонала
Конкретные роли и обязанности были возложены на: Члены бригады по уходу за ранами Члены групповой команды Чемпион юнита	___ ___ ___
Организация профилактических работ
Пути непрерывной связи и отчетности определены Разработаны механизмы подотчетности Определены стратегии внедрения новых практик в повседневную жизнь	___ ___ ___
Ввод в эксплуатацию
Уточнен предварительный план реализации Обеспечена поддержка ключевых заинтересованных сторон Запущен план пилотного тестирования новых практик Разработана стратегия привлечения персонала Образовательные планы были разработаны, чтобы помочь персоналу освоить новую практику	___ ___ ___ ___ ___

Способы беспрепятственного перевода персонала в периоды изменений

Изменение и переход

Изменение и переход

Изменение постоянно.Как лидер и агент по изменениям, вы несете ответственность за руководство усилиями по изменениям в своем подразделении, включая ведущих сотрудников, через изменения таким образом, чтобы они привели к положительному результату. Сотрудники ожидают, что вы будете иметь все ответы, иметь четкое представление о том, куда вы собираетесь, предвидеть все возможные препятствия, точно знать, что им нужно. Скорее всего, нет. Большинство усилий по изменению полны двусмысленности. Уильям Бриджес, доктор философии, автор Managing Transitions (2003) и обновленное второе издание Transitions (2004), определяет конкретную разницу между изменением (новой политикой, практикой, структурой) и переходом (психологической переориентацией, которую люди нужно пройти, чтобы адаптироваться к изменениям).Хороший план управления изменениями будет включать и то, и другое.

Переход

Хотя может показаться, что изменение было реализовано безупречно, переход происходит намного медленнее. В процессе перехода люди проходят несколько фаз: отпускание прошлых путей, нейтральная зона, где все кажется неопределенным, и новое начало с новыми путями.

Связь

Ключевым компонентом управления как изменениями, так и переходом является «коммуникация».Об изменении необходимо сообщить все: что меняется, что не меняется, на кого это повлияет, как на нас повлияет, от чего нам придется отказаться. Нам нужно общаться разными способами — по электронной почте, с записками, на собраниях, в ратуше, в твиттере, в Facebook, лицом к лицу и т. Д. Нам нужно сказать это, затем повторить, а затем повторить еще раз, что приводит меня к важному понимание: не все готовы слушать новости одновременно . Поэтому важно передавать ваше сообщение в нескольких разных режимах и много раз.Произнесите каждое сообщение не менее пяти раз.

Фразы, которые помогают

• «Я даю вам сегодняшнюю правду. Это может измениться завтра».
• «Это то, что я знаю, меняется. Это то, что не меняется».
• «Я даю вам всю имеющуюся у меня информацию. Больше я ничего не знаю».
• «Мы все переживаем одно и то же изменение. Важно, чтобы мы держались вместе».
• «Продолжайте общаться».

Вкратце:

1) Переход человека так же важен, как и управление изменениями.

2) Общение очень важно, говорите свое сообщение по-разному.

Встречи

Общее собрание сотрудников

Если возможно, внесите изменения на собрании всего персонала . Все должны слышать одно и то же сообщение одновременно; это поможет предотвратить первые слухи. Если вы не можете провести собрание всего персонала, проведите собрание всех руководителей . (пожалуйста, обратитесь к презентации Powerpoint ниже как к инструменту, чтобы начать обсуждение управления изменениями с вашими сотрудниками)

Включает:

1. Ясная причина изменения: зачем менять? Почему сейчас?
2. Пояснение: что меняется, что не меняется?
3. Как это повлияет на персонал и их работу?
4. Определите то, что вы «знаете», и то, что вы «не знаете», и то, что «постоянно меняется».
5. Включите время для их вопросов; если нет времени, чтобы ответить на все вопросы, ответьте на вопрос по электронной почте или онлайн.

Собрания персонала подразделения

«Изменение» должно быть частью каждой повестки дня. Что нового? Что мы знаем сегодня? Какие корректировки нам нужно внести? Если вы будете открыты и будете говорить об изменениях, у вас будет меньше шансов для распространения слухов.

Тем для встреч:

1. Введение в управление переходным процессом.Покажите видеоклип «Взять на себя ответственность за перемены» (3 мин.).
2. Обсудите тему «Концовки». Что заканчивается для команды? Что заканчивается для человека? Используйте «Переходную деятельность». Это задание поможет каждому поразмышлять над тем, что для него заканчивается. Используйте этот раздаточный материал, чтобы облегчить занятие по этой теме.
3. Продолжить переходное действие. Проведите обсуждение. Попросите сотрудников рассказать о том, что помогло им справиться с изменениями в прошлом.Попросите сотрудников обсудить, чем они могут помочь друг другу.
4. Обсудите с персоналом, что вы как руководитель можете сделать, чтобы справиться с переходным периодом.
5. Помните, продолжайте говорить об изменении на каждом собрании персонала. Хороший, плохой, злой.

Нажмите, чтобы загрузить представленную выше презентацию, обзор модели Уильяма Бриджеса по «Изменениям и переходам».

Команды по смене и переходу

Команда руководителей стратегического управления изменениями

• Сформируйте команду, состоящую из лидеров, участвующих в процессе изменений.В него могут входить директор / менеджер, менеджер проекта, сторонний консультант проекта, представитель отдела кадров.

• Цель этой группы — руководить усилиями по управлению изменениями; оставаться в курсе изменений в проекте и поддерживать усилия группы по наблюдению за переходным процессом .

• Запланируйте встречу для лидеров. На этом ретрите определите компоненты проекта и сроки. Планируйте свои действия по управлению переходом так, чтобы они совпадали с общим планом управления изменениями.

• Эта группа должна встречаться раз в месяц или по мере необходимости.

Группа управления переходом

• В эту команду может входить менеджер по персоналу подразделения или несколько менеджеров, представитель отдела кадров организации и / или назначенный руководитель проекта.

• Цель состоит в том, чтобы спланировать и реализовать услуги поддержки, которые помогают сотрудникам пройти через процесс перехода.

• Эта группа должна встречаться один-два раза в месяц или по мере необходимости.

• В их обязанности входит планирование и обеспечение любых потребностей в общении, обучении и укомплектовании персоналом до, во время и после изменения.
• Коммуникация включает в себя все действия, которые информируют сотрудников о процессе проекта изменений, дают возможность сотрудникам задавать вопросы и информируют сотрудников о том, какие действия и услуги предоставляются для поддержки их перехода. Примеры способов связи: электронная почта, веб-сайты. встречи, доски объявлений, настенные плакаты, социальные сети и т. д.
• Обучение может включать новые технические навыки, обновления, новые рабочие процессы, навыки прохождения собеседований, написание резюме, поиск работы и т. Д.
• Персонал может измениться с изменением проекта. Вашему подразделению может потребоваться больше сотрудников, меньше сотрудников или сотрудников с другими навыками. Хорошо продуманный план может облегчить беспокойство сотрудников и повысить их производительность, пока они работают в вашем подразделении. Что ваша организация может сделать, чтобы помочь нанять сотрудников, которые могут быть вытеснены новыми усилиями по изменению?

Группа наблюдения за переходным периодом

• Группа по наблюдению за переходным процессом — это группа, которая представляет различные группы внутри организации и имеет руководящие принципы.

• Их цель — предоставить сотрудникам форум, на котором они могут поделиться своими мыслями, идеями и реакциями на процесс изменений. Это голос персонала. Это голос тех, кого обычно больше всего затрагивают изменения.

• В их обязанности входит:
• Облегчить общение с руководством.
• Получать информацию от персонала относительно их опасений по поводу организации и сообщать об этих опасениях руководству организации.
• Регулярно сообщайте персоналу о том, что делается с поднятыми проблемами.
• Исправляйте дезинформацию и противодействуйте слухам.
• Администрирование специальных групп по второстепенным вопросам, требующим внимания.
• Помогите рассказать о видении будущего и причинах, побуждающих к изменениям

• Кроме того, в него может входить фасилитатор, который будет общаться и действовать в качестве связующего звена с руководством.

• Эта группа собирается один — два раза в месяц (или по мере необходимости).

• Для получения дополнительных сведений о создании группы мониторинга перехода щелкните следующую ссылку Ссылка к вложению .

Команды изменения и перехода

Ресурсы

Книг:

• Управление переходами — Уильям Бриджес
• Leading Change — John Kotter
• Полевой справочник «Сердце перемен» — Дэн С.Коэн

Больницы критического доступа (CAH) Обзор

Больница критического доступа — это обозначение, присвоенное соответствующими критериям сельскими больницами центрами Medicare. и услуги Medicaid (CMS). Конгресс создал больницу критического доступа (CAH) обозначение в соответствии с Законом о сбалансированном бюджете 1997 года (публичный закон 105-33) в ответ на серию закрытий сельских больниц в 1980-х и начале 1990-х годов. С момента своего создания, Конгресс несколько раз вносил поправки в обозначение CAH и соответствующие программные требования посредством принятия дополнительных законодательных актов.

Обозначение CAH предназначено для снижения финансовой уязвимости сельских больниц и улучшить доступ к здравоохранению за счет сохранения основных услуг в сельских общинах. Для достижения С этой целью CAH получают определенные льготы, такие как компенсация расходов на услуги Medicare. (см. Какие преимущества статуса CAH?)

Больницы, отвечающие критериям отбора, должны соответствовать следующим условиям, чтобы получить статус CAH:

• Иметь 25 или меньше коек для неотложной помощи в стационаре
• Находиться более чем в 35 милях от другой больницы (могут быть исключения — см. Каковы требования к местоположению для статуса CAH?)
• Поддерживать среднегодовую продолжительность пребывания 96 часов или меньше для пациентов, оказывающих неотложную помощь.
• Предоставлять услуги неотложной помощи 24/7

Также в соответствии с Законом о сбалансированном бюджете 1997 года Конгресс создал Программу гибкости сельских больниц Medicare (Flex Program) для поддержки новых и существующих CAH.

В этом руководстве представлены ресурсы по следующим областям, связанным с CAH:

• Платежи / возмещение и финансовая информация
• Правила и информация о статусе CAH и программе Flex
• Ключевые организации отрасли
• Возможности финансирования
• Проблемы эксплуатации

Часто задаваемые вопросы

---

Каковы преимущества статуса CAH?

Статус CAH включает в себя следующие преимущества:

• Возмещение расходов от Medicare на основе затрат.С 1 января 2004 г. CAH имеют право на оплату допустимых расходов плюс 1%. возмещение. Однако с 1 апреля 2013 г. возмещение CAH подлежит уменьшению на 2%. к секвестрация. В некоторых штатах CAH также могут получать возмещение расходов от Medicaid.
• Гибкое укомплектование персоналом и услугами в пределах, разрешенных законами штата о лицензировании.
• Затраты на капитальное улучшение включены в допустимые затраты для определения компенсации по программе Medicare.
• Доступ к образовательным ресурсам программы Flex, технической помощи и / или грантам.

Для получения дополнительной информации о возмещении и выплатах CAH см. Раздел Medicare. Обучающая сеть: буклет больницы критического доступа от CMS, The Small Руководство по финансированию сельских больниц и клиник 101 от Центра технической помощи и обслуживания (TASC), или критический Получите доступ к листу с основными сведениями о платежах в платежной системе больниц от Консультативной комиссии по платежам Medicare (MedPAC).

Статус Critical Access Hospital (CAH) не гарантирует улучшения финансового положения. Некоторые больницы найдут возмещение затрат выгодно, а некоторые нет. Каждая больница должна выполнять свои финансовые анализ, чтобы определить, приведет ли пребывание в больнице с перспективной платежной системой (PPS) или CAH к лучшему финансовая отдача. Для финансово неблагополучных больниц, даже если статус CAH приводит к увеличению возмещения, это не может поставить больницу в минус.Фактически, некоторые больницы закрылись даже после перехода в статус CAH. Группа мониторинга Flex выпускает ежегодный CAH Отчет о финансовых показателях, который может быть полезен для понимания финансовых показателей CAH.

Статус CAH следует рассматривать или поддерживать только в том случае, если он соответствует потребностям сообщества и больнице. зона обслуживания. В частности, следует учитывать предел койко-мест для CAH и потенциальных линий обслуживания. и достаточны ли они для удовлетворения потребностей сообщества.

Статус CAH не означает меньшее количество предлагаемых услуг. Услуги, предлагаемые CAH, должны быть нацелены на удовлетворение уникальные потребности сообщества. Следовательно, количество и тип услуг, предлагаемых в одном сообществе, может быть разным. чем в другом сообществе.

Для получения информации о способах оплаты, критериях приемлемости и финансовых показателях см. Сравнение сельских больниц. с участием Положения о специальных платежах по программе Medicare для городских и сельских больниц, оплачиваемых в соответствии с предполагаемой оплатой, и более поздние 2012-14 гг. Городские и сельские больницы по классификации платежей Medicare, в которой сравниваются следующие обозначения:

• Больница критического доступа (CAH)
• Единственная общественная больница (SCH)
• Больница, зависимая от Medicare (MDH)
• Сельский справочный центр (RRC)

---

Предоставляет ли Medicaid специальную компенсацию для CAH?

Каждый штат определяет, как он будет возмещать CAH за услуги Medicaid.Несколько штатов используют ту или иную форму возмещение затрат для CAH, в то время как в других штатах используется перспективная платежная система (PPS). Кроме того, могут существовать различия между стационарными пациентами а также амбулаторный политика оплаты.

Комиссия Medicaid и CHIP по платежам и доступу (MACPAC) составила каждый государственная политика оплаты Medicaid за стационарные и амбулаторные услуги.

Для получения дополнительной информации о платежной политике вашего штата проконсультируйтесь с вашим контактным лицом по программе гибкости государственных сельских больниц.

---

Все ли преимущества статуса CAH доступны в каждом штате?

Нет. Не все CAH могут воспользоваться более гибкими условиями участия в программе Medicare. (CoP) для CAH и связанная с этим экономия затрат. В штатах, которые лицензируют CAH по тем же правилам лицензирования. как и другие больницы, CAH должны соблюдать эти правила лицензирования. Если эти правила строже, чем правила CAH CoP, CAH не может воспользоваться гибкостью Medicare.Кроме того, пять штатов — Коннектикут, Делавэр, В штатах Мэриленд, Нью-Джерси и Род-Айленд нет больниц со статусом CAH и, следовательно, нет участвовать в программе Flex.

---

Какие типы учреждений имеют право на получение статуса CAH?

Учреждения, подающие заявку на получение статуса больниц критического доступа, должны в настоящее время участвовать в программе Medicare. и иметь действующую лицензию в качестве больницы неотложной помощи.Больницы закрыты после 29 ноября 1989 г., и больницы которые были переведены в поликлинику или поликлинику, также могут претендовать на статус CAH, если они соответствуют всем Условия CAH Участие.

---

Каковы требования к местоположению для получения статуса CAH?

Больницы критического доступа должны располагаться в сельской местности и соответствовать одному из следующих критериев:

• Находиться на расстоянии более 35 миль от другой больницы, или
• Находиться на расстоянии более 15 миль от другой больницы в гористой местности или второстепенной дороги.

CAH, назначенные своим штатом в качестве необходимого поставщика услуг до 1 января 2006 г., освобождаются от этого требования к расстоянию. См. Разъяснения Центров Medicare и Medicaid Services. больницы критического доступа (CAH) Статус сельской местности, местоположение и расстояние, требования и критические Контрольный список для повторной сертификации Access Hospital (CAH) для оценки соответствия местоположению и расстоянию Требования к определениям.

---

Сколько существует CAH и где они расположены?

Группа мониторинга Flex ведет список критического доступа. Больницы, включая название больницы, город, штат, почтовый индекс и дату вступления в силу статуса CAH.

По состоянию на 19 июля 2019 года в США насчитывается 1350 CAH.

На следующей карте показано расположение больниц критического доступа в США.Карты государственных учреждений здравоохранения также доступный.

---

Каковы варианты обеспечения и повышения качества для CAH?

Больницы критического доступа (CAH) должны иметь и поддерживать договоренности по обеспечению качества по крайней мере с одним из следующий:

• Еще один CAH или больница, входящая в сеть
• Одна организация по повышению качества (QIO) или эквивалентная организация
• Еще одно подходящее и квалифицированное учреждение, указанное в плане государственного медицинского обслуживания в сельской местности, такое как в качестве аккредитующего органа.

Помимо обеспечения качества, для CAH важно повышение качества. Проект улучшения качества для получателей медицинских услуг (MBQIP) в рамках программы грантов Medicare Rural Hospital Flexibility (Flex) направлена ​​на повышение качества медицинской помощи в CAH, поощряя самооценку качественных данных, которые анализируются и используются для информирования о деятельности в средство. Качество MBQIP группы мониторинга Flex Измерение тенденций, 2011–2016 гг. Демонстрируют тенденции эффективности CAH и показатели отчетности MBQIP за этот период.Согласно Может 2019 г. MBQIP Ежемесячно 99% CAH в США сообщают как минимум об одном домене, а 93% сообщают о мерах качества в не менее трех доменов в 2018 году. Любой CAH, желающий получать льготы или услуги в рамках государственной программы Flex финансирование должно участвовать в MBQIP и соответствовать минимальным требованиям к отчетности (или при необходимости предоставить отказ).

---

Что такое программа гибкости сельских больниц Medicare и как она связана с CAH программа?

Программа гибкости сельских больниц Medicare (Flex Program) была создана Законом о сбалансированном бюджете 1997 года и побуждает государства применять целостный подход к укрепление сельского здравоохранения.Одним из основных требований для участия в программе Flex является наличие создание государственного плана здравоохранения в сельской местности. Программа Flex предоставляет федеральные гранты соответствующим штатам, чтобы помочь им. достичь своих стратегических целей, особенно в следующих областях на 2019 финансовый год:

• Повышение качества (обязательно)
• Финансовое и операционное улучшение (обязательно)
• Улучшение здоровья населения (по желанию)
• Улучшение службы скорой медицинской помощи (по желанию)
• Разработка инновационной модели села (опция)
• Обозначение CAH (требуется, если требуется)

Конкретные цели в каждой приоритетной области обновляются для каждого грантового цикла, чтобы наилучшим образом отражать потребности CAH.

Национальная инфраструктура для поддержки программы Flex включает:

• Федеральное управление политики здравоохранения в сельских районах (FORHP) — Управляет программой Flex и связанными с ней грантами для состояний. Находится внутри Управление ресурсов и служб здравоохранения (HRSA).
• Центр технической поддержки и обслуживания (TASC) — Предоставляет информацию и техническую помощь программам State Flex и больницам критического доступа.Расположена в Национальном центре ресурсов здоровья в сельской местности.
• Группа мониторинга Flex — проводит исследования и собирает данные о CAHs и оценивает влияние программы Flex.
• Деревенский Техническая помощь по повышению качества (RQITA) — стремится улучшить качество здравоохранения и здоровье результаты в сельских общинах путем предоставления информации и технической помощи государственным программам Flex, Малые получатели грантов на повышение качества медицинских услуг, CAH и другие сельские поставщики.Находится в Stratis Здоровье.

---

Где я могу найти сравнительную информацию CAH?

У группы мониторинга Flex есть ряд ресурсов, которые позволят вам провести сравнительный анализ вашего CAH или найти данные о CAH финансы и меры качества. Это включает:

Чтобы включить несколько наборов данных для планирования здоровья населения, см. Национальный центр ресурсов здравоохранения в сельской местности. Инструментарий здоровья населения, который включает Рейтинги здоровья округов, сравнение больниц, данные Medicare и данные переписи населения.

Если вы хотите сравнить количество коек, операционных или персонала, используйте HRSA Data Explorer:

• Выберите Медицинские учреждения и Выберите индикаторы
• Выберите интересующие индикаторы, например Эквивалент штатных врачей медицинского учреждения, и Просмотр данных
• В подкатегории Facility, введите Critical Access и выберите Contains

Для получения дополнительной информации о качестве отчетности, Medicare’s Care Compare предоставляет данные по некоторым CAH.Вы можете выполнить поиск по штату, округу, почтовому индексу или городу, чтобы сравнить до три больницы, или загрузите их провайдера Наборы данных каталога данных.

---

Может ли CAH владеть другим медицинским учреждением?

Согласно переоценке Финансовый Группы коллег для больниц критического доступа, 56% больниц критического доступа работают с сельскими поликлиниками и 25% обеспечивают длительный уход.

Опрос больниц критического доступа в Иллинойсе обнаружили, что CAH, скорее всего, будут иметь (а не собственные) стоматологические офисы, психиатрические клиники, общественные центры здоровья, розничные аптеки и скорая помощь, и были наиболее заинтересованы в добавлении общественных оздоровительных центров и практик поведенческого здоровья.В исследовании отмечается, что CAH могут выбрать сотрудничать с другими объектами или управлять ими, а не владеть ими, чаще всего ссылаясь на финансовые или кадровые ресурсы обеспокоенность.

Относительно медицинских центров, сертифицированных на федеральном уровне, см. . Может ли другой организация здравоохранения, такая как больница критического доступа, владеет FQHC? на федеральном уровне Тематический справочник квалифицированных медицинских центров.

Даже если CAH не владеет другим медицинским учреждением, он также может извлечь выгоду из сотрудничества и сети. соглашения.Руководство по Эффективное сотрудничество между больницами критически важного доступа и центрами здравоохранения, имеющими федеральную квалификацию объясняет, как сотрудничество с FQHC может привести к грантам, совместным расходам на набор персонала и снижению затрат на ER за счет направления к поставщикам первичной медицинской помощи в FQHC для незастрахованных. Демонстрация Ценность больницы критического доступа: руководство по потенциальному партнерству определяет потенциальных партнеров для CAH и обсуждает, как CAH могут продемонстрировать им свою ценность.Национальный центр ресурсов здравоохранения в сельской местности также приводит ряд примеров сетей, которые включили CAH в свои обзоры сетей.

См. Кто может ответить на вопросы о статусе CAH или проблемы с возмещением? для специалистов, с которыми можно связаться дополнительное руководство по вопросам собственности.

---

Может ли CAH добавить клинику на базе поставщика медицинских услуг за пределами кампуса, которая не соответствует требованиям CAH к удаленности?

По состоянию на 1 января 2008 г. все CAH, включая CAH необходимых поставщиков, которые создают или приобретают офисы за пределами кампуса, учреждение на базе поставщика, такое как клиника или отдельная часть психиатрического или реабилитационного отделения, должно соответствовать Требование CAH к расстоянию: 35 миль до ближайшей больницы или CAH (или 15 миль в случае гористая местность или второстепенные дороги).Это положение не распространяется на сельские поликлиники, как это определено в 405.2401 (b), из списка поставщиков услуг, которые должны соответствовать этому требованию. Подробности о это требование содержится в окончательном правиле, опубликованном в выпуске Федерального закона от 27 ноября 2007 г. Зарегистрируйте как часть Medicare Программа: Изменения в системе предполагаемой оплаты амбулаторных больных и в тарифах на оплату в 2008 г. Видеть Раздел XVIII. Изменения, влияющие на больницы критического доступа (CAH) и условия участия в больницах (CoPs), начало на странице 66877.

---

Каковы требования для перемещения существующего CAH в соответствии с правилами замены необходимого поставщика услуг?

Больницы критического доступа, которым было присвоено звание необходимого поставщика до 1 января 2006 г., и выбирают для восстановления в новом месте, которое не соответствует текущим требованиям расстояния, рассматриваются в том же манера как если бы они строили новый объект на прежнем месте.Для поддержания статуса CAH и необходимое обозначение поставщика, новый объект должен удовлетворять следующим требованиям:

• Отвечает тем же критериям, которые привели к его первоначальному статусу
• Обслуживать не менее 75% той же зоны обслуживания
• Предлагать не менее 75% тех же услуг
• Использовать не менее 75% того же персонала на новом месте

См. Письмо CMS от 7 сентября 2007 г. директорам государственного исследовательского агентства, озаглавленное «Критично». Доступные больницы (CAH): удаленность от других поставщиков медицинских услуг и перемещение CAH с необходимым поставщиком медицинских услуг Обозначение для более подробной информации.

---

Есть ли ограничение на продолжительность пребывания пациентов в CAH?

Больницы критического доступа должны поддерживать среднюю продолжительность пребывания в стационаре 96 часов или меньше в течение года. уход за пациентами. Следующие значения не учитываются при расчете среднего значения за 96 часов:

• Время нахождения в CAH в амбулаторных условиях
• Время нахождения на качелях CAH
• Время, проведенное в отдельном блоке CAH (DPU)

---

Сколько спальных мест разрешено?

В CAH может быть максимум 25 коек для неотложной помощи.Для CAH с договоренностями о раскладных кроватях любая из их кроватей жестяная банка использоваться для стационарной неотложной помощи или для обслуживания качелей. Любая койка больничного типа, которая находится в, или рядом с любым местом, где больничная койка может использоваться для стационарного лечения, засчитывается в счет 25-местной предел.

Определенные койки не учитываются при ограничении на 25 коек, включая койки для осмотра или процедур, носилки и т. Д. столы для операционных и кровати в сертифицированных Medicare реабилитационных или психиатрических отделениях.Для Полный список коек, которые не учитываются при подсчете 25 койко-мест, см. в Разделе C-0211, §485.620 (a) Стандарт: Количество кроватей: Руководство по интерпретации CMS Руководство по эксплуатации штата: Приложение W.

---

Что такое кровать-качели?

Кровать-качели — это кровать, которую можно использовать как для неотложной помощи, так и для пост-неотложной помощи, что эквивалентно квалифицированному учреждение сестринского ухода (ОЯТ). Центры услуг Medicare и Medicaid одобряют CAH и другие больницы, для меблировки кроватей-качелей, что дает предприятию гибкость для удовлетворения непредсказуемых потребностей в неотложной помощи и СЯТ уход.

Кровать-качели предлагают альтернативу учреждениям квалифицированного медперсонала. Этот вариант может быть полезен в сельской местности, где реже имеют автономное ОЯТ. Кроме того, население в сельской местности, как правило, старее и колеблется. Кровати хорошо приспособлены для лечения проблем со здоровьем, которые обычно наблюдаются у стареющих пациентов. Наиболее часто сообщаемые потребность была для стареющих пациентов, которым требуется реабилитация после их пребывания в больнице, согласно Зачем использовать Swing Beds? Беседы с администраторами и персоналом больниц.Кроме того, кровати-качели помогают стабилизировать состояние здоровья. переписи объектов и может принести финансовые выгоды. Услуги качелей в CAH имеют право на возмещение затрат на основе затрат, в то время как услуги на качелях в небольших сельских больницах, не входящих в состав CAH, оплачиваются в рамках SNF перспективная платежная система.

По этим причинам послеоперационная помощь на качелях является обычным явлением в сельских медицинских учреждениях. Согласно тенденциям в области квалифицированного ухода Объект и Использование кроватей-качелей в сельской местности в соответствии с Законом о модернизации Medicare от 2003 года. доступен в большинстве сельских округов.

Для получения дополнительной информации о программе на качелях см. Medicare. Обучающая сеть: информационный бюллетень Swing Bed Services.

---

Какие экстренные услуги должны предоставлять CAH? Каковы кадровые требования для экстренных служб?

CAH должны предоставлять круглосуточные службы экстренной помощи.

Квалифицированный медицинский персонал должен быть на месте или дежурить по вызову и быть доступным в течение 30 минут в любое время.Время ответа на месте может быть увеличено до 60 минут при соблюдении определенных критериев приграничных или удаленных районов.

Персонал на месте или по вызову должен соответствовать требованиям государственной лицензии. CAH Состояние Участие: Служба неотложной помощи указывает, что покрытие может быть предоставлено врачом (MD). или врач-остеопат (DO), помощник врача, практикующая медсестра или клиническая медсестра-специалист с опыт и подготовка в области неотложной помощи.При временных ограниченных обстоятельствах покрытие может быть предоставлено дипломированная медсестра. В меморандуме от 7 июня 2013 г. CMS разъяснила эти требования, указав, что согласно CAH CoP, MD или DO должен быть , а не . доступны в дополнение к практикующим специалистам, не являющимся врачом. Кроме того, это требование может быть выполнено в полностью или частично за счет использования MD или DO через телемедицину.

С 1 октября 2007 г. CMS требует, чтобы любая больница, в том числе CAH, не имела врача на месте 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, уведомлять всех пациентов при поступлении.В уведомлении должно быть указано, как службы экстренной помощи предоставляются, когда врача нет на месте. Для получения дополнительной информации см. Стр. 47413 из уведомление Федерального реестра от 22 августа 2007 г., программа Medicare; Изменения в Перспективные системы оплаты больничных пациентов и ставки на 2008 финансовый год; Окончательное правило.

---

Какие соглашения необходимо заключить между CAH и больницей скорой помощи?

В рамках договоров положения Условий участия CAH, CAH должен заключить соглашения с отделением неотложной помощи. больница, связанная с направлением и переводом пациентов, общением, а также с пациентами неотложной и неэкстренной помощи транспорт.Соглашение должно включать как минимум еще одну больницу, которая предоставляет услуги неотложной помощи и могут получать переводы пациентов, которым требуются услуги, недоступные в CAH.

CAH также может заключить соглашение со своей специализированной больницей для обеспечения качества или выбрать его. договор с другой организацией. Требования к сети в штатах различаются. Для получения дополнительной информации о качестве варианты гарантии, см. Что есть ли варианты обеспечения качества и повышения качества для CAH?

---

Где я могу найти примеры сетевых соглашений CAH, инструменты и другие материалы?

Ресурсы RHIhub, автор: Тема: Critical Access Hospitals перечисляет сотни ресурсов от организаций по всей стране.Вы можете сузить список, выбрав тип ресурса Инструмент для ряда финансовых и качественных инструментов, специфичных для CAHs.

The Arizona Critical В Руководстве по назначению больниц Access представлены образцы:

• Соглашение о сельской сети здравоохранения (стр. 23-27),
• Соглашение об оказании помощи в сельской местности (стр. 28),
• и шаблон оценки потребностей сообщества (стр. 31-33).

---

Чем кадровые и другие требования для CAH отличаются от требований больниц общей неотложной помощи?

Согласно условиям участия в программе Medicare (CoP), CAH получают большую гибкость в укомплектовании персоналом за счет двух основные положения:

• Медицинский персонал
  В больнице критического доступа должен быть как минимум один врач-терапевт или врач-терапевт, но это лицо не обязательно на месте.Поставщики передовых медицинских услуг, такие как помощники врача, практикующие медсестры и клинические медсестры специалисты могут быть независимой частью медицинского персонала и оказывать непосредственное обслуживание пациентам, в том числе аварийно-спасательные службы.
• Медперсонал
  В больницах неотложной помощи общего профиля должна быть круглосуточная медсестра. Федеральные требования разрешить закрытие CAH и, следовательно, не иметь дежурного медперсонала, если в учреждении нет стационарных пациентов.Дополнительные требования зависят от штата. Например, некоторые штаты могут предложить гибкость, разрешив LPN прикрыть смену вместо РН, когда нет острых пациентов. Свяжитесь с вашим государством сюрвейерское агентство для деталей.

CAH должны продолжать соблюдать свои законы штата о лицензировании, если они более строгие, чем Medicare CoP.

Помимо различий в персонале, требования к CAH и больницам неотложной помощи очень похожи.CAHs должны соответствовать требованиям к предоставляемым ими услугам. Например, если CAH предоставляет хирургическое услуги, она должна соответствовать тем же требованиям к хирургии, что и больница общей неотложной помощи.

Некоторые проблемы могут отличаться от штата к штату в зависимости от законов штата о лицензировании или других факторов. Чтобы узнать больше о требования вашего штата, свяжитесь с вашим государственным сельским Контактная информация по Программе гибкости больниц.

---

Какие источники капитального финансирования существуют для CAH?

Больницы критического доступа (CAHs) имеют право на различные возможности капитального финансирования, такие как гранты и кредиты.Среди прочего, следующие две программы направлены на оказание помощи CAH в удовлетворении их потребностей в капитальном финансировании:

Посетите раздел финансирования этого руководства и темы «Финансирование капитала» руководство для дополнительных возможностей и информации.

---

Каков процесс опроса CAH?

Учреждение, заинтересованное в статусе CAH, должно связаться с его государством. сюрвейерское агентство для запроса материалов заявки. Государственное агентство рассмотрит и отправит заявку в региональный офис CMS.Региональный офис CMS санкционирует опрос, а затем государственное агентство свяжитесь с учреждением, чтобы договориться о дате проведения обследования. Опрос подтвердит, что CAH соответствует федеральному учреждению. требования. Подробная информация о процессе опроса доступна в Приложении. W CMS Государственное руководство по эксплуатации.

Объект также должен будет пройти повторную сертификацию в государственном сюрвейерском агентстве по графику, соответствующему обследованию. руководящие принципы, выпускаемые CMS каждый год.Сертификация предприятия может быть прекращена, если возникнет ситуация или проблема. опасность и не разрешается быстро. Подробная информация о процессе повторной сертификации находится в главе 2 Руководства по эксплуатации CMS State.

Кроме того, учреждения могут получить условный статус, если они аккредитованы программой Medicare, утвержденной CMS. аккредитационная организация. В случае предполагаемого поставщика государственное агентство не проводит первоначальную опрос. Хотя учреждение, претендующее на условный статус, все же должно связаться с государственным агентством для приобретения Medicare и / или сертификационные материалы Medicaid, первоначальная сертификация и последующая повторная сертификация выполняются аккредитующая организация.CMS ведет список одобренных Контакты организации по аккредитации для потенциальных клиентов. Следующие аккредитационные организации одобрены для сертификации CAH:

---

Какое законодательство повлияло на программу Critical Access Hospital?

По данным Американской больницы Ассоциация, несколько законодательных актов внесли изменения в программу больницы критического доступа (CAH). с момента его создания Законом о сбалансированном бюджете 1997 года.Следующее законодательство является неотъемлемой частью Программа больницы критического доступа (CAH):

• Сбалансированный бюджет Закон (BBA) от 1997 г.
  Создана программа CAH, в которой излагаются все детали программы, включая право на участие и операционные нормативные документы.
• Medicare, Medicaid и Закон об уточнении сбалансированного бюджета SCHIP (BBRA) от 1999 г.
  Исправлены непредвиденные неблагоприятные платежи и нормативные последствия BBA 1997 г.
• Medicare, Medicaid и Закон об улучшении льгот и защите SCHIP (BIPA) от 2000 г.
  Предусмотрены дополнительные льготы и улучшения в возмещении для CAH, которые укрепляют программу в целом.
• Medicare Закон о лекарствах, отпускаемых по рецепту, усовершенствовании и модернизации (MMA) 2003 года
  Увеличенные выплаты CAH, расширенная гибкость в размере койки, обеспечило постоянное финансирование программы Medicare Rural Программа больничной гибкости (Flex) предоставляет гранты и увеличивает выплаты по программе Medicare до 101% от разумных затрат.Это также ввел в действие прекращение действия необходимого положения о поставщиках услуг с 1 января 2006 г.
• Medicare Закон о усовершенствованиях для пациентов и поставщиков медицинских услуг (MIPPA) 2008 г.
  Дальнейшее расширение грантов Flex и позволило CAH получить 101% разумных затрат на услуги клинических лабораторий предоставляется бенефициарам Medicare, даже если образец был собран за пределами учреждения или в другом учреждении, управляемом CAH. средство.
• Американское восстановление и Закон о реинвестировании (ARRA) 2009 г.
  Создано несколько программ грантов, займов и поощрений для поддержки внедрения новой информации о здоровье технологии (HIT) в CAHs.
• Пациент Закон о защите и доступном медицинском обслуживании (ACA)
  Включал ряд мер, направленных на сокращение нехватки кадров, таких как расширение территориального санитарного просвещения. Центры (AHEC) и дальнейшее инвестирование в Национальный корпус службы здравоохранения.Это также позволило CAH участвовать в программе 340B, которая делает лекарственные препараты по сниженным ценам доступными в сельских общинах.
• Контроль бюджета Закон от 2011 г.
  Введено обязательное повсеместное сокращение федеральных расходов для достижения экономии 1,2 трлн долларов США в течение 10-летнего периода (также известный как секвестрация).
• Двухпартийный Закон о бюджете на 2013 год / Закон о путях реформирования СГР от 2013 года
  Продление секвестрации на дополнительные два года (2022 и 2023 годы) сверх периода, указанного в бюджете Закон о контроле 2011 г. при таком же проценте расходов.Закон о двухпартийном бюджете на 2015 и 2018 годы продлен секвестр до 2027 года.

Руководство RHIhub по политике здравоохранения в сельских районах предоставляет дополнительную информацию о политике и законодательстве, влияющих на сельское здравоохранение.

---

Контактная информация по программе гибкости вашей государственной сельской больницы может предоставить текущие рекомендации по вопросам CAH. Другие важные контакты включают:

медсестер на день пациента

медсестер на день пациента (NHPPD) — это система мониторинга рабочей нагрузки, используемая во всей системе здравоохранения штата Вашингтон с момента ее внедрения в 2002 году.

Модель NHPPD:

• Обеспечивает гибкость в предоставлении медсестер и / или акушерок для удовлетворения меняющихся потребностей в уходе за пациентами с рекомендацией минимального безопасного уровня укомплектования персоналом.
• Используется в стационаре (палатах), включая гемодиализ, краткосрочное пребывание, дневную хирургию.
• Показатели и отчеты о часах прямого клинического ухода, необходимого и предоставляемого медсестрами и акушерками.

Инструмент также можно использовать для:

• Составление расписания с прогнозированием и планирование смен
• Составление реестра снизу вверх для новых или реконфигурированных услуг
• Отслеживание и составление отчетов по отклонениям в течение периода реестра, чтобы помочь улучшить управление списком.

Какую еще информацию необходимо учитывать при оказании безопасной медсестринской и акушерской помощи?

Наряду с NHPPD, при обеспечении безопасной и эффективной помощи следует учитывать следующее:

• Требования к времени медсестры / акушерки, которые могут рассматриваться как косвенные часы, административные функции или функции, не связанные с медсестрой / акушеркой, которые влияют или отвлекают от оказания помощи пациенту
• Неэффективные системы и процессы, которые влияют или отвлекают от оказания непосредственной помощи пациентам
• Эффективное использование имеющихся ресурсов, опыта, знаний и навыков
• Skill mix состава
• Мониторинг результатов лечения пациентов и исходов, важных для медсестер
• Практическая среда для медсестер / акушерок, опыт и вовлеченность персонала (с инструментами для мониторинга)
• Опыт пациента (с инструментами для мониторинга).

Руководящие принципы NHpPD

Как определяются категории?

Приложение A — Приказ об исключительных вопросах системы здравоохранения штата Вашингтон — Австралийская федерация медсестер — дипломированные медсестры, акушерки, зарегистрированные (психическое здоровье) и зарегистрированные (Mothercraft) медсестры — Промышленное соглашение 2018; и Приложение A — Управление рабочей нагрузкой, Приказ по исключительным вопросам системы здравоохранения штата Вашингтон — United Voice — Зарегистрированные медсестры, помощники медсестер, работники здравоохранения из числа коренного и этнического происхождения 2018 — Промышленное соглашение оговаривают Руководящие принципы NHPPD при определении категории отделения или отделения.Категория основана на критериях измерения разнообразия, сложности и необходимых сестринских задач.

Как были установлены контрольные показатели?

Сравнительный анализ был проведен на всех объектах в WA Health в течение 2000-2001 гг., Чтобы установить первоначальные цели.

Все стационарные отделения распределены в контрольную группу (категории от A до G) на основании ряда определяющих характеристик, включая разнообразие и сложность сестринских задач.

часов представляют собой общую прямую клиническую помощь, необходимую каждому пациенту в течение 24 часов, и колеблются от четырех часов в категории F (подострый или реабилитационный период) до 31.6 часов в отделении интенсивной терапии.

В отделениях интенсивной терапии или реанимации меры NHPPD основаны на Национальном обзоре штата медсестер в отделениях интенсивной терапии в Австралии.

Какое минимальное или максимальное количество часов требуется в тесте NHPPD?

Контрольными показателями NHPPD считаются минимальные часы, необходимые для оказания безопасной помощи пациентам в этих условиях. Часы могут быть усреднены по реестрам, чтобы обеспечить большее количество часов во время более высокой остроты зрения и меньшее количество часов в периоды более низкой остроты зрения или активности.

Как применяется NHPPD?

Модель NHHPD предоставляет систематизированную, проверенную систему мониторинга и измерения для определения и составления отчетов о количестве часов непосредственного ухода и / или акушерства, необходимых и предоставленных для удовлетворения потребностей пациентов в конкретной клинической области.

Общая формула:

• Определите категорию отделения и соответствующие часы для этой категории из Приложения B — Руководящие принципы NHPPD
• Категория палаты NHPPD x количество занятых коек в палате = количество часов медперсонала
• FTE = количество часов ухода x 14 дней / 76 часов

Пример: Палата 4

• Отделение 4 имеет 30 коек и в соответствии с Руководящими принципами NHPPD определено как категория B (6.0).
• Исходя из заложенного в бюджете количества коек, среднее количество пациентов отделения 4 в день = 29 (96,6% занятости).
• Для расчета NHPPD категория умножается на среднее количество коек / пациентов. Для отделения 4 это 6,0 x 29 пациентов = 174 часа медпомощи
• Чтобы рассчитать FTE, требуемую для отделения / отделения в неделю, умножьте количество часов медсестер на 14 дней, разделив на 76 часов (стандартный контракт на полный рабочий день медсестрой / акушеркой).
• В отделении 4 размер ЭПЗ, необходимый для работы в реестре в течение недели, составит: 174 часа медсестры x 14 дней ÷ 76 часов = 32.05 FTE

Этот FTE является минимальным целевым показателем для ведущей медсестры / акушерки на первом месте в реестре персонала, чтобы безопасно укомплектовать его / ее палату / отделение.

Пример состава 1

Количество медсестер или акушерок
	AM смена	ПМ смена	НД сдвиг	FTE
Пн	8	8	6	4.70
Вт	9	8	6	4,90
ср	8	8	6	4,70
Чт	8	8	6	4,70
пт	8	8	6	4.70
сб	8	7	5	4,25
Солнце	7	7	5	4,05
				32,00 FTE

Пример реестра 2

Количество медсестер или акушерок
	AM смена	ПМ смена	НД сдвиг	FTE
Пн	8	8	5	4.45
Вт	8	10	7	5,35
ср	8	10	7	5,35
Чт	8	10	7	5,35
пт	8	9	5	4.65
сб	6	7	5	3,85
Солнце	6	4	4	3,00
				32,00 FTE

Процесс пересмотра классификации

Если сложность отделения / отделения изменилась, модель NHPPD включает процесс проверки.Это позволяет сайтам подавать бизнес-обоснования, чтобы их категория была официально рассмотрена и обновлена ​​в соответствии с критериями.

Все заявки на экономическое обоснование рассматриваются и переклассифицируются Комитетом по рассмотрению рабочей нагрузки в масштабе штата. Сайты могут использовать «Подготовить бизнес-обоснование классификации-переклассификации NHpPD» (PDF 291 КБ), чтобы помочь им заполнить документ

«Запрос на классификацию-переклассификацию» (Word 90 КБ).

Отчетность

В рамках приверженности WA Health промышленному законодательству публикуется годовой (финансовый год) и промежуточный отчет, демонстрирующий прогресс в достижении контрольных показателей NHpPD.Этот отчет представляется Генеральному директору, главным исполнительным директорам, директорам медсестер / акушерок всех государственных больниц, Австралийской федерации медсестер (WA), United Voice и Профсоюзу больничных служб.

Все медсестры и акушерки могут получить доступ к отчету либо на этом веб-сайте, либо у своего директора по сестринскому и акушерскому делу.

База данных

База данных WA Health NHpPD (защищенный сайт) может быть доступна зарегистрированным пользователям для отчетов по больницам малых стран.

Зарегистрированные пользователи с каждого участка вводят в эту базу данных данные своего отделения / отделения. Данные включают количество занятых койко-дней и внесенные в реестр часы работы медсестер / акушерок. Затем данные используются для расчета и сравнения отделения / отделения с их целевым временем работы.

Инструмент HSS для медсестер в день пациента (NHpPD) для WA представляет собой автоматизированное электронное приложение, доступ к которому зарегистрированные пользователи могут получить здесь (внешний сайт).

Чтобы получить доступ либо к базе данных WA Health NHpPD, либо к автоматизированной базе NHpPD, пользователям необходимо заполнить форму eHFN30 и получить разрешение от своего руководителя.

Информационные бюллетени

По вопросам мониторинга нагрузки обращайтесь к нам.

Последний раз просмотрено: 30-03-2020

Важность оптимального соотношения медсестер и пациентов

Персонал для повышения безопасности медсестер и пациентов

Национальная кампания за безопасное укомплектование штата RN-пациентом — это общенациональная попытка обеспечить безопасное укомплектование кадрами медсестер и пациентов по всей стране.

Исследования показали, что соответствующий штат медсестер помогает достичь клинических и экономических улучшений в уходе за пациентами, в том числе:

• Повышение уровня удовлетворенности пациентов и показателей HCAHPS
• Сокращение количества ошибок при приеме лекарств, смертности пациентов, повторной госпитализации и продолжительности пребывания в больнице
• Повышение безопасности за счет снижения количества падений, пролежней и инфекций, связанных со здоровьем (HAI)
• Снижение затрат на лечение пациентов за счет предотвращения незапланированных повторных госпитализаций
• Профилактика переутомления медсестры.

В дополнение к поддерживающим моделям, в которых медсестры уполномочены создавать планы укомплектования штатов и продвигать гибкие планы укомплектования штатов, ANA и организации-единомышленники поддерживают публичную отчетность о кадровых данных для обеспечения прозрачности и наказания учреждений, которые не соблюдают минимально безопасное укомплектование персоналом. стандарты.

Оптимальное укомплектование персоналом необходимо для предоставления наилучшего возможного ухода и получения максимальной отдачи от RN. Большую выгоду можно извлечь из моделей укомплектования персоналом, которые учитывают количество медсестер и / или соотношение медсестер и пациентов и могут быть скорректированы с учетом факторов уровня подразделения и смены.

Одна из стратегий удовлетворения потребности в дополнительном медицинском персонале — открыть путь к получению степени для начинающих медсестер и поощрить больше людей в этой области. Такие компании, как Wolters Kluwer, тесно сотрудничают с партнерами из отрасли здравоохранения, программами медсестер и индивидуальными преподавателями по всей стране, чтобы создать решения мирового класса для обучения медсестер, отвечающие требованиям современной области здравоохранения.

Но по мере того, как трансформация американской системы здравоохранения продолжается быстрыми темпами, многим профессионалам в области здравоохранения предлагается разработать более целостный подход к решению все более сложных проблем со здоровьем пациентов.Ожидается, что сегодняшние медсестры приобретут знания в нескольких областях, не связанных с медсестринским уходом, чтобы лечить пациентов.

В своем техническом документе «Эффективное межпрофессиональное образование и совместная практика в сфере сестринского образования » Элизабет Спикман, EdD, RN, ANEF, FNAP, отмечает, что эксперты утверждают, что оказание высококачественной помощи требует межпрофессионального подхода, когда представители несколько отделов работают вместе, чтобы оказывать помощь. Однако в недавних исследованиях ставится под вопрос, могут ли медсестры адаптироваться, учитывая нехватку медсестер и наставников, а также исследования, указывающие на распространенность плохого общения и практики сотрудничества среди профессиональных медицинских работников.

Скачать информационный документ

Новый мандат на человеческие ресурсы

Должны ли мы покончить с HR? В последние годы ряд людей, изучающих бизнес и пишущих о нем, а также многие из тех, кто занимается бизнесом, обсуждают этот вопрос. Споры возникают из-за серьезных и широко распространенных сомнений относительно вклада HR в деятельность организации. И как бы мне ни нравились сотрудники отдела кадров — я работаю в этой области в качестве исследователя, профессора и консультанта в течение 20 лет, — я должен согласиться с тем, что есть веские причины для осажденной репутации отдела кадров.Часто это неэффективно, некомпетентно и дорого; Одним словом, это снижение стоимости. В самом деле, если бы HR остался таким же настроенным, как сегодня во многих компаниях, мне бы пришлось ответить на поставленный выше вопрос громким «Да, отмените это!»

Но правда в том, что HR никогда не был так необходим. Конкурентные силы, с которыми менеджеры сталкиваются сегодня и будут противостоять в будущем, требуют организационного совершенства. Усилия по достижению такого совершенства — посредством сосредоточения внимания на обучении, качестве, командной работе и реинжиниринге — определяются тем, как организации добиваются результатов и как они относятся к своим сотрудникам.Это фундаментальные кадровые вопросы. Скажем прямо: достижение совершенства в организации должно быть делом HR.

Тогда вопрос к высшему руководству не в том, должны ли мы покончить с HR? но что нам делать с HR? Ответ таков: создайте совершенно новую роль и повестку дня для области, которая фокусируется не на традиционных HR-мероприятиях, таких как укомплектование персоналом и компенсация, а на результатах. HR следует определять не по тому, что он делает, а по тому, что он дает — результаты, которые повышают ценность организации для клиентов, инвесторов и сотрудников.

В частности, HR может помочь в достижении организационного превосходства следующими четырьмя способами:

• Во-первых, HR должен стать партнером старших и линейных менеджеров в реализации стратегии, помогая перенести планирование из конференц-зала на рынок.

• Во-вторых, он должен стать экспертом в области организации и выполнения работы, обеспечивая административную эффективность, гарантирующую снижение затрат при сохранении качества.

• В-третьих, он должен стать лидером среди сотрудников, энергично представляя их проблемы высшему руководству и в то же время работая над увеличением вклада сотрудников; то есть приверженность сотрудников организации и их способность добиваться результатов.

• И, наконец, HR должен стать агентом непрерывной трансформации, формирования процессов и культуры, которые вместе улучшают способность организации к изменениям.

Не заблуждайтесь: эта новая повестка дня для HR — радикальный отход от статус-кво. Сегодня в большинстве компаний на HR возложены санкции в основном за то, чтобы играть в политическую полицию и надзор за регулирующими органами. Он обрабатывает документы, связанные с наймом и увольнением, управляет бюрократическими аспектами льгот и управляет решениями о компенсации, принимаемыми другими.Когда он получает больше полномочий от высшего руководства, он может контролировать набор персонала, управлять программами обучения и развития или разрабатывать инициативы по увеличению разнообразия на рабочем месте. Но факт остается фактом: кажется, что деятельность HR-отдела не связана с реальной работой организации. Однако новая повестка дня будет означать, что каждая деятельность HR определенным образом поможет компании лучше обслуживать своих клиентов или иным образом повысит акционерную стоимость.

Действия

HR кажутся — и часто остаются — оторванными от реальной работы организации.

Может ли HR трансформироваться в одиночку? Точно нет. Фактически, основная ответственность за преобразование роли HR принадлежит генеральному директору и каждому линейному руководителю, который должен достичь бизнес-целей. Причина? Линейные менеджеры несут полную ответственность как за процессы, так и за результаты компании. Они несут ответственность перед акционерами за создание экономической ценности, перед клиентами за создание ценности продукта или услуги и перед сотрудниками за создание ценности рабочего места. Отсюда следует, что они должны лидировать в полной интеграции HR в реальную работу компании.В самом деле, для этого они должны сами стать чемпионами по персоналу. Они должны признать, что успех в конкурентной борьбе зависит от совершенства организации. Что еще более важно, они должны привлекать HR к ответственности за ее выполнение.

Конечно, строка не должна навязывать новую повестку дня персоналу отдела кадров. Скорее, операционные менеджеры и менеджеры по персоналу должны сформировать партнерство, чтобы быстро и полностью переосмыслить и перенастроить функцию — перестроить ее с одной, посвященной деятельности, на одну, приверженную достижению результатов.Процесс будет отличаться в каждой организации, но результат будет одним и тем же: бизнес-эра, в которой возникает вопрос: должны ли мы покончить с HR? будет считаться совершенно нелепым.

Почему HR важнее, чем когда-либо

Независимо от отрасли, размера или местонахождения компании сегодня сталкиваются с пятью важнейшими бизнес-задачами. В совокупности эти проблемы требуют от организаций создания новых возможностей. Кто в настоящее время отвечает за развитие этих возможностей? Все — и никто.Этот вакуум дает HR возможность играть ведущую роль, позволяя организациям решать следующие задачи конкуренции:

Глобализация.

Прошли те времена, когда компании создавали продукты дома и отправляли их за границу «как есть». В условиях быстрого расширения глобальных рынков менеджеры пытаются уравновесить парадоксальное требование мыслить глобально и действовать локально. Этот императив требует от них перемещения людей, идей, продуктов и информации по всему миру для удовлетворения местных потребностей.При разработке стратегии они должны добавлять новые и важные составляющие: нестабильные политические ситуации, спорные вопросы глобальной торговли, колебания обменных курсов и незнакомые культуры. Они должны быть более грамотными в отношениях с международными клиентами, коммерцией и конкуренцией, чем когда-либо прежде. Короче говоря, глобализация требует от организаций повышения их способности учиться и сотрудничать, а также управлять разнообразием, сложностью и двусмысленностью.

Прибыльность за счет роста.

В течение последнего десятилетия большинство западных компаний занимались расчисткой мусора, используя сокращение размеров, реинжиниринг, разукрупнение и консолидацию для повышения эффективности и сокращения затрат. Однако выгоды от такой работы на верфях в значительной степени реализованы, и теперь руководителям придется обратить внимание на другую часть уравнения прибыльности: рост выручки.

Само собой разумеется, что стремление к росту доходов предъявляет уникальные требования к организации. Компании, стремящиеся привлечь новых клиентов и разрабатывать новые продукты, должны проявлять творческий подход и новаторский подход, а также должны поощрять свободный поток информации и совместное обучение среди сотрудников.Они также должны стать более ориентированными на рынок — в большей степени учитывать быстро меняющиеся и разрозненные потребности своих клиентов. А компаниям, стремящимся к росту за счет слияний, поглощений или создания совместных предприятий, требуются другие возможности, такие как отточенные навыки, необходимые для интеграции рабочих процессов и культур различных организаций.

Технологии.

От видеоконференцсвязи до Интернета — технологии сделали наш мир меньше и быстрее. Идеи и огромное количество информации находятся в постоянном движении.Задача менеджеров — понять и правильно использовать то, что предлагает технология. Не все технологии добавляют ценность. Но технологии могут и будут влиять на то, как и где будет выполняться работа. В ближайшие годы менеджерам нужно будет выяснить, как сделать технологии жизнеспособной и продуктивной частью рабочего места. Им нужно будет опережать информационную кривую и научиться использовать информацию для достижения бизнес-результатов. В противном случае они рискуют быть поглощенными приливной волной данных, но не идей.

Интеллектуальный капитал.

Знания стали прямым конкурентным преимуществом для компаний, продающих идеи и отношения (подумайте о профессиональных услугах, программном обеспечении и компаниях, ориентированных на технологии), и косвенным конкурентным преимуществом для всех компаний, пытающихся выделиться тем, как они обслуживают клиентов. Отныне успешными компаниями будут те, которые наиболее искусны в привлечении, развитии и удержании людей, которые могут управлять глобальной организацией, которая реагирует как на своих клиентов, так и на растущие возможности технологий.Таким образом, перед организациями стоит задача убедиться, что у них есть возможность находить, ассимилировать, развивать, компенсировать и удерживать таких талантливых людей.

Изменения, изменения и другие изменения.

Возможно, самая большая конкурентная проблема, с которой сталкиваются компании, — это приспосабливаться к непрерывным изменениям — и действительно, принимать их. Они должны уметь быстро и непрерывно учиться, непрерывно вводить новшества и быстрее и удобнее выполнять новые стратегические задачи. Постоянные изменения означают, что организации должны создавать здоровый дискомфорт в связи с существующим положением дел, способность обнаруживать возникающие тенденции быстрее, чем конкуренты, способность принимать быстрые решения и способность искать новые способы ведения бизнеса.Другими словами, для процветания компаниям необходимо находиться в состоянии непрерывной трансформации, постоянно создавая фундаментальные, устойчивые изменения.

Новая роль HR

Пять описанных выше проблем имеют одно всеобъемлющее значение для бизнеса: единственное оружие конкурентоспособности — это организация. Рано или поздно традиционные формы конкурентоспособности — стоимость, технология, распространение, производство и характеристики продукта — могут быть скопированы. Они превратились в ставки за столом. Вы должны иметь их, чтобы стать игроком, но они не гарантируют, что вы станете победителем.

В новой экономике победа будет определяться такими организационными способностями, как скорость, оперативность, гибкость, способность к обучению и компетентность сотрудников. Успешными будут те организации, которые способны быстро претворить стратегию в жизнь; разумно и эффективно управлять процессами; максимизировать вклад и приверженность сотрудников; и создать условия для плавных изменений. Необходимость развития этих способностей возвращает нас к мандату для HR, изложенному в начале этой статьи.Давайте по очереди рассмотрим каждый кадровый императив.

Стать партнером в реализации стратегии.

Я не собираюсь спорить, что HR должен разрабатывать стратегию. Стратегия — это обязанность исполнительной команды компании, членом которой является HR. Однако, чтобы быть полноправными стратегическими партнерами высшего руководства, руководители отдела кадров должны побуждать и направлять серьезные дискуссии о том, как следует организовать компанию для реализации своей стратегии. Создание условий для этого обсуждения включает четыре шага.

Во-первых, HR должен нести ответственность за определение организационной архитектуры. Другими словами, он должен определять основную модель способа ведения бизнеса компании. В этом процессе можно использовать несколько хорошо зарекомендовавших себя фреймворков. Звездная модель Джея Гэлбрейта, например, определяет пять основных организационных компонентов: стратегию, структуру, вознаграждения, процессы и людей. Хорошо известная структура 7-S, созданная McKinsey & Company, выделяет семь компонентов в архитектуре компании: стратегию, структуру, системы, персонал, стиль, навыки и общие ценности.

Относительно неважно, какую структуру использует персонал отдела кадров для определения архитектуры компании, если она устойчива. Что еще важнее, так это то, что архитектура должна быть четко сформулирована. Без такой ясности менеджеры могут недальновидно относиться к тому, как работает компания, и, следовательно, к тому, что движет реализацией стратегии и что стоит на ее пути. Они могут думать только о структуре как о движущей силе действий и решений и пренебрегать системами или навыками. Или они могут понимать компанию в первую очередь с точки зрения ее ценностей и уделять недостаточное внимание влиянию систем на то, как работа, то есть выполнение стратегии, фактически выполняется.

Высшее руководство должно попросить HR сыграть роль архитектора, приглашенного в уже построенное здание для составления его планов. Архитектор производит замеры; рассчитывает размеры; отмечает окна, двери и лестницы; и исследует водопроводную и отопительную инфраструктуру. Результатом является исчерпывающий набор чертежей, который содержит все части здания и показывает, как они работают вместе.

Далее, HR должен нести ответственность за проведение организационного аудита.Чертежи могут осветить те места в доме, которые требуют немедленного улучшения; планы организационной архитектуры также могут быть полезны. Они имеют решающее значение, помогая менеджерам определить, какие компоненты компании необходимо изменить, чтобы облегчить выполнение стратегии. Опять же, роль HR — вести диалог о планах компании.

Рассмотрим компанию, в которой HR определили архитектуру организации с точки зрения ее культуры, компетенций, вознаграждений, управления, рабочих процессов и лидерства.Персонал отдела кадров смог использовать эту модель, чтобы направлять руководство через тщательное обсуждение «соответствия» — соответствует ли культура компании ее стратегическим целям, соответствует ли ее компетенциям и т. Д. Когда ответ был отрицательным, HR смог направить обсуждение того, как получить или развить то, чего не хватало. (Пример вопросов, задаваемых в ходе этого обсуждения, см. В таблице «От архитектуры к аудиту».)

От архитектуры к аудиту После того, как HR определит базовую архитектуру компании, он может использовать структуру, подобную приведенной ниже, чтобы направлять организацию через обсуждение и обсуждение процесса аудита.

Третья роль HR как стратегического партнера — определить методы обновления тех частей организационной архитектуры, которые в этом нуждаются. Другими словами, менеджеры по персоналу должны быть назначены руководить предложением, созданием и обсуждением передовых практик в программах изменения культуры, например, или в системах оценки и вознаграждения. Точно так же, если для реализации стратегии требуется, скажем, командная организационная структура, HR будет нести ответственность за привлечение внимания высшего руководства к современным подходам к созданию этой структуры.

Наконец, в-четвертых, HR должен подвести итоги своей работы и установить четкие приоритеты. В любой момент у HR-персонала может быть десяток инициатив, таких как оплата за результат, глобальная командная работа и опыт развития на основе практического обучения. Но чтобы быть по-настоящему привязанным к бизнес-результатам, HR должен объединить усилия с менеджерами по эксплуатации для систематической оценки воздействия и важности каждой из этих инициатив. Какие из них действительно соответствуют реализации стратегии? На какие из них следует обратить внимание немедленно, а на какие можно подождать? Короче говоря, какие из них действительно связаны с бизнес-результатами?

Поскольку становление стратегическим партнером означает совершенно новую роль для HR, возможно, ему придется приобрести новые навыки и возможности.Его сотрудникам может потребоваться дополнительное образование, например, для проведения такого рода углубленного анализа, который включает в себя организационный аудит. В конечном итоге такие новые знания позволят HR с уверенностью повысить ценность команды руководителей. Со временем концепция HR как стратегического партнера обретет смысл в бизнесе.

Стать административным экспертом.

На протяжении десятилетий специалистов по персоналу называли администраторами. Однако в своей новой роли административных экспертов им необходимо будет отказаться от своего традиционного образа полицейских, устанавливающих правила, и при этом следить за тем, чтобы вся необходимая рутинная работа в компаниях выполнялась хорошо.Чтобы перейти от своей старой роли администраторов к новой, персоналу отдела кадров необходимо будет повысить эффективность как своей собственной функции, так и всей организации.

В HR-функции есть десятки процессов, которые можно выполнять лучше, быстрее и дешевле. Выявление и исправление этих процессов — часть работы нового отдела кадров. Некоторые компании уже взяли на себя эти задачи, и результаты впечатляют. Одна компания создала полностью автоматизированную и гибкую программу льгот, с которой сотрудники могут справиться без бумажной волокиты; другой использовал технологию для проверки резюме и сокращения времени цикла приема на работу новых кандидатов; а третий создал электронную доску объявлений, которая позволяет сотрудникам общаться с руководителями высшего звена.Во всех трех случаях качество работы HR улучшилось, а затраты были снижены, как правило, за счет удаления шагов или использования технологий.

Многие процессы управления персоналом можно выполнять лучше, быстрее и дешевле. Их поиск и устранение — часть работы нового отдела кадров.

Но снижение затрат — не единственное преимущество того, что HR стал специалистом по административным вопросам в организации. Повышение эффективности повысит доверие к HR, что, в свою очередь, откроет ему возможность стать партнером в реализации стратегии.Рассмотрим случай с генеральным директором, который очень плохо относился к персоналу компании после того, как он отправил письмо кандидату, предлагая цифру заработной платы с десятичной точкой в ​​неправильном месте. (Кандидат позвонила генеральному директору и пошутила, что не понимала, что эта работа сделает ее миллионером.) И только после того, как персонал отдела кадров доказал, что они могут оптимизировать системы и процедуры организации и предоставлять безупречные административные услуги, генеральный директор наконец почувствовал себя комфортно. дать HR место за столом стратегии.

Снижение затрат и повышение эффективности помогут HR стать партнером в реализации стратегии.

Руководители отдела кадров

также могут доказать свою ценность в качестве административных экспертов, переосмыслив, как выполняется работа во всей организации. Например, они могут разработать и внедрить систему, которая позволяет отделам совместно использовать административные услуги. В Amoco, например, отдел кадров помог создать организацию общего обслуживания, в которую вошли 14 бизнес-единиц. HR также может создавать центры экспертизы, которые собирают, координируют и распространяют важную информацию, например, о рыночных тенденциях или организационных процессах.Такие группы могут действовать как внутренние консультанты, не только экономя деньги компании, но и улучшая ее конкурентную ситуацию.

Стать чемпионом среди сотрудников.

Сегодня работа требует больших усилий, чем когда-либо — сотрудников постоянно просят делать больше с меньшими затратами. И по мере того как компании отменяют старый трудовой договор, основанный на безопасности и предсказуемом продвижении по службе, и заменяют его слабыми обещаниями доверия, сотрудники отвечают тем же. Их отношения с организацией становятся транзакционными.Они тратят свое время, но не более того.

Такой урезанный вклад — рецепт организационной неудачи. Компании не могут процветать, если их сотрудники не будут полностью задействованы. Вовлеченные сотрудники, то есть сотрудники, которые считают, что их ценят, делятся идеями, работают больше необходимого минимума и лучше относятся к клиентам — это всего лишь три преимущества.

В своей новой роли специалисты по персоналу должны нести ответственность за то, чтобы сотрудники были вовлечены — чтобы они чувствовали себя приверженными организации и вносили свой полноценный вклад.В прошлом отдел кадров стремился к этому, уделяя внимание социальным потребностям сотрудников — пикникам, вечеринкам, кампаниям United Way и так далее. Хотя эти действия еще предстоит организовать, новая повестка дня HR заменяет их. Теперь HR должен взять на себя ответственность за ориентацию и обучение линейного руководства важности высокого морального духа сотрудников и способов его достижения. Кроме того, новый HR должен быть голосом сотрудников в обсуждениях руководства; предлагать сотрудникам возможности для личностного и профессионального роста; и предоставить ресурсы, которые помогут сотрудникам удовлетворить предъявляемые к ним требования.

HR теперь должен обучить линейное руководство методам достижения высокого морального духа сотрудников.

Ориентация и обучение линейного руководства способам достижения высокого морального духа сотрудников может быть достигнуто с помощью нескольких инструментов, таких как семинары, письменные отчеты и опросы сотрудников. Такие инструменты могут помочь менеджерам понять источники низкого морального духа в организации — не только конкретно, но и концептуально. Например, отдел кадров может сообщить линии, что 82% сотрудников чувствуют себя деморализованными из-за недавнего сокращения штатов.Это полезно. Но более того, HR должен нести ответственность за разъяснение, что вызывает низкого морального духа сотрудников. Например, эксперты по организационному поведению в целом согласны с тем, что моральный дух сотрудников снижается, когда люди считают, что предъявляемые к ним требования превышают ресурсы, доступные для удовлетворения этих требований. Моральный дух также падает, когда цели неясны, приоритеты расфокусированы или оценка эффективности неоднозначна. HR играет важную роль в том, чтобы держать зеркало перед высшим руководством.

HR может сыграть решающую роль в рекомендации способов улучшения морального духа. Рекомендации могут быть как простыми, например, с призывом к найму дополнительного персонала поддержки, так и сложными, например, с предложением рассмотреть возможность реинжиниринга для определенных задач. Новая роль HR может также включать предложение использовать больше команд в некоторых проектах или предоставить сотрудникам больше контроля над их собственными графиками работы. Это может означать предложение линейным руководителям обратить внимание на возможность того, что некоторых сотрудников просят выполнять скучную или повторяющуюся работу.HR в Baxter Healthcare, например, определили скучную работу как проблему, а затем помог решить ее, изменив рабочие процессы для более непосредственного взаимодействия сотрудников с клиентами.

Наряду с обучением операционных менеджеров моральному духу, персонал отдела кадров должен также защищать интересы сотрудников — они должны представлять сотрудников руководству и быть их голосом в обсуждениях руководства. Сотрудники должны быть уверены, что, когда принимаются решения, которые их затрагивают (например, закрытие завода), участие HR в процессе принятия решений четко отражает точку зрения сотрудников и поддерживает их права.Такая пропаганда не может быть невидимой. Сотрудники должны знать, что HR — это их голос, прежде чем сообщать свое мнение менеджерам по персоналу.

Стать агентом изменений.

Чтобы адаптировать фразу, «Изменение происходит». И темпы изменений сегодня из-за глобализации, технологических инноваций и доступа к информации головокружительны и поразительны. Тем не менее, основное различие между победителями и проигравшими в бизнесе будет заключаться в способности реагировать на темпы изменений. Победители смогут быстро адаптироваться, учиться и действовать.Неудачники будут тратить время на попытки контролировать изменения и управлять ими.

Четвертой обязанностью нового отдела кадров является создание способности организации принимать и извлекать выгоду из изменений. Это обеспечит своевременное определение, разработку и реализацию инициатив по изменениям, направленных на создание высокопроизводительных команд, сокращение времени цикла инноваций или внедрение новых технологий. Новый HR также может обеспечить преобразование общих заявлений о видении (например, «Мы будем мировым лидером на наших рынках») в конкретные модели поведения, помогая сотрудникам понять, какую работу они могут прекратить, начать и продолжать делать, чтобы воплотить это видение. настоящий.В Hewlett-Packard отдел кадров помог убедиться, что ценность компании — относиться к сотрудникам с доверием, достоинством и уважением — трансформируется в методы, которые, например, дают сотрудникам больше контроля над тем, когда и где они работают.

Изменения могут напугать людей — заставить их бездействовать. Роль HR как проводника изменений состоит в том, чтобы заменить сопротивление решимостью, планирование — результатами, а страх перемен — волнением по поводу их возможностей. Как? Ответ заключается в создании и использовании модели изменений.(Пример очень эффективной модели изменений, разработанной и широко используемой GE, см. В таблице «Изменение начинается с вопроса, кто, почему, что и как».) Специалисты по персоналу должны представить такую ​​модель своим организациям и направить исполнительные команды через это — то есть направляют беседу и дебаты, которые отвечают на множество вопросов, которые они поднимают. Короче говоря, модель должна быть инструментом управления, который отстаивает HR. Это помогает организации определить ключевые факторы успеха для изменений и оценить сильные и слабые стороны организации в отношении каждого фактора.Процесс может быть трудным, но это одна из самых ценных ролей, которые может сыграть HR. Как агенты изменений, специалисты по персоналу сами не осуществляют изменения, но следят за тем, чтобы они выполнялись.

Изменение начинается с вопроса: кто, почему, что и как сотрудники отдела кадров в GE использовали эту модель изменений для управления процессом трансформации в компании.

Рассмотрим случай компании, высшее руководство которой объявило, что «ценить разнообразие» было главным приоритетом в 1996 году. За шесть месяцев года команда признала, что инициатива по разнообразию вызвала больше риторики, чем действий.Специалисты компании по персоналу попросили команду потратить несколько часов на изучение инициативы разнообразия с использованием модели изменений. (См. График «Профиль инициативы по изменениям в бедственном положении».) В результате анализа выяснилось, что инициатива по разнообразию потерпит неудачу, если команда высшего руководства не изучит несколько важных вопросов, среди которых: Почему мы стремимся к разнообразию? В чем выгода для бизнеса и его клиентов? Какая форма разнообразия является идеальной для этой организации? Кого нужно поддерживать и вовлекать, чтобы инициатива воплотилась в жизнь?

Профиль инициативы по изменениям в бедственном положении Специалисты по персоналу одной компании использовали эту диаграмму, чтобы помочь высшему руководству понять, почему громкая инициатива в области разнообразия ни к чему не привела.

Руководители отдела кадров

провели еще несколько часов с командой менеджеров, ведя беседу, в которой отвечали на эти вопросы. Вскоре после этого они смогли представить команде план действий по продвижению инициативы по разнообразию. Таким образом, HR не решал, какие изменения собиралась принять организация, но руководил процессом, чтобы сделать их явными.

Возможно, самая сложная и важная задача, с которой сталкиваются многие компании в эту эпоху перемен, — это изменение их культуры.Помогая создать новую культуру, HR должен следовать четырехэтапному процессу:

• Во-первых, он должен определить и прояснить концепцию изменения культуры.

• Во-вторых, в нем должно быть четко сформулировано, почему изменение культуры имеет центральное значение для успеха в бизнесе.

• В-третьих, он должен определить процесс оценки текущей культуры и желаемой новой культуры, а также для измерения разрыва между ними.

• И, в-четвертых, необходимо определить альтернативные подходы к изменению культуры.

HR сыграл важную роль в изменении культуры в Sears, которая претерпела трансформацию своего бизнеса, начиная с 1994 года. Содействуя этим изменениям, HR сначала взяли на себя задачу заставить организацию определить и прояснить концепцию культуры. Это помогло провести топ-100 менеджеров через обсуждения и обсуждение вопросов: «Каковы три основные вещи, которыми мы хотим быть известны нашим клиентам?» и что мы делаем, чтобы получить мировой класс в этих вещах? В конечном итоге эти разговоры привели к консенсусу в отношении того, что Sears определит свою культуру как «идентичность компании в умах лучших клиентов».«Кроме того, HR в Sears взял на себя ответственность за бизнес-обоснование трансформации корпоративной культуры. Были собраны данные, показывающие, что даже небольшое увеличение приверженности сотрудников привело к заметному увеличению приверженности клиентов и прибыльности магазина. Эти данные убедительно показывают, что трансформация Sears затронула сотрудников, клиентов и инвесторов.

Отдел

HR в Sears повлиял на изменение корпоративной культуры во многих других направлениях. ¹ Конкретные детали, однако, не так важны, как их значение.HR может быть архитектором новых культур, но для этого необходимо пересмотреть его цель. Практически каждый императив нового мандата для HR требует такого переопределения. И для того, чтобы это произошло, руководители высшего звена должны быть первыми.

Четыре изменения в строке

Новый мандат на HR требует кардинальных изменений в мышлении и поведении HR-специалистов. Но, что, возможно, более важно, это также требует, чтобы высшее руководство изменило свои ожидания от HR и свое отношение к персоналу.Ниже приведены четыре способа, которыми старшие операционные менеджеры могут создать эру, в которой HR сосредоточен на результатах, а не на деятельности:

Сообщите организации, что «мягкие вещи» имеют значение.

В Hewlett-Packard управление людьми было одной из двух главных целей генерального директора на 1997 год. В Southern Company старшие менеджеры работают над созданием организации, наделенной полномочиями, чтобы обеспечить более быстрое и эффективное принятие решений.Смысл? Чтобы HR воспринимали всерьез, старшие менеджеры должны продемонстрировать, что они верят в типичные кадровые вопросы — такие мягкие вещи, как изменение культуры и интеллектуальный капитал — критически важны для успеха в бизнесе.

Операционные менеджеры могут сигнализировать об этом по-разному. Они могут серьезно поговорить о том, как организационные возможности создают ценность для инвесторов, клиентов и сотрудников. Они могут потратить время, необходимое для обсуждения и внедрения организационных изменений. Они могут привлекать специалистов по персоналу к обсуждению стратегии и прямо заявлять, что без сотрудничества с HR стратегии — это больше надежд, чем реальность, обещания, чем действия, и концепции, чем результаты.

Четко определите конечные результаты от HR и возложите на HR ответственность за результаты.

Одно дело сказать HR, что он несет ответственность за вклад сотрудников, и совсем другое — установить конкретную цель — скажем, 10% -ное повышение морального духа сотрудников по данным опроса. И после того, как такие конкретные цели установлены, должны последовать последствия, если они будут упущены.

Новый мандат для HR в этом смысле похож на любую другую бизнес-инициативу. У компании будет гораздо больше шансов достичь своих целей, если старшие менеджеры конкретно укажут, чего они ожидают от HR, а затем будут отслеживать, измерять и вознаграждать результативность.

Инвестируйте в инновационные кадровые практики.

Как и в любой другой сфере бизнеса, HR получает свою долю новых технологий и практик, и руководители высшего звена должны всегда следить за такими практиками. Конференции и управленческая литература — всегда хорошее место, где можно услышать о новых подходах к управлению персоналом, но руководители высшего звена также должны знать об инновационных методах управления персоналом, применяемых в других компаниях, и о новых методах, которые пропагандируются уважаемыми консультантами.

Инвестирование в новые методы управления персоналом — еще один способ показать организации, что HR достоин денег и внимания компании. Это также способ убедиться, что у HR есть инструменты, информация и процессы, необходимые для выполнения его нового мандата.

По мере выявления новых практик линейным руководителям следует ожидать, что HR адаптируется к ним, а не перенимает их. Слишком часто, узнав об инновационной идее, HR сразу же пытается скопировать ее оптом. Такие усилия часто терпят неудачу и требуют больших эмоциональных затрат.Вместо этого инвестиции в новые методы управления персоналом должны быть сосредоточены не только на изучении того, что работает где-то еще, но и на том, как новая практика должна работать в уникальной конкурентной ситуации компании.

Повышение квалификации специалистов по персоналу.

Наконец, самое сложное, но, возможно, самое важное, что могут сделать старшие менеджеры для продвижения нового мандата для HR, — это улучшить качество самого персонала. Слишком часто отделы кадров похожи на компьютеры, состоящие из бывших в употреблении деталей. Хотя отдельные части могут работать, они не работают вместе.Когда от HR ожидают большего, необходимо найти более высокого качества специалиста по управлению персоналом. Компаниям нужны люди, которые разбираются в бизнесе, понимают теорию и практику управления персоналом, могут управлять культурой и вносить изменения, а также имеют личное доверие. Иногда такие люди уже существуют в отделе кадров, но нуждаются в дополнительном обучении. В других случаях их нужно привлекать из других подразделений компании. В других случаях их нужно нанимать извне.

Когда от HR-функции ожидают большего, необходимо искать более высокого качества специалиста по персоналу.

Тем не менее, HR не может расширить свою роль в организации без необходимого опыта. Чтобы стать стратегическим партнером, требуется определенное знание стратегии, рынков и экономики. Чтобы стать экспертом в области администрирования, требуются некоторые знания в области реинжиниринга, а также тонкости того, что на самом деле делает линия. Если HR должен произвести реальные изменения, он должен состоять из людей, которые обладают необходимыми навыками, чтобы работать на основе уверенности и зарабатывать то, чего ему слишком часто не хватает — уважение.

Впереди тяжелая работа

Чтобы оправдать возросшие ожидания своих организаций, специалисты по персоналу должны начать действовать профессионально. Они должны больше сосредотачиваться на результатах своей работы, а не просто на ее выполнении. Они должны сформулировать свою роль с точки зрения создаваемых ими ценностей. Они должны создать механизмы, позволяющие быстро отслеживать результаты бизнеса. Они должны измерять свою эффективность с точки зрения конкурентоспособности бизнеса, а не комфорта сотрудников, и руководить культурной трансформацией, а не консолидироваться, реинжиниринг или сокращать штат, чтобы перевернуть компанию.

Руководители высшего звена, осознающие экономическую ценность и преимущества интеллектуального капитала и организационных возможностей для своих клиентов, должны требовать большего от HR-функции. Им нужно инвестировать в HR, как если бы это был бизнес. И они должны выйти за рамки стереотипа о специалистах по персоналу как о некомпетентных сотрудниках службы поддержки, которые снижают стоимость. Пришло время разрушить этот стереотип и полностью раскрыть потенциал HR.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь-февраль 1998 года.

Тема 1: Введение в управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами первоначально называлось персоналом или управлением людьми. В прошлом его роль была весьма ограниченной. В любой компании или организации HRM — это формальный способ управления людьми. Это фундаментальная часть любой организации и ее управления.

Основные обязанности отдела кадров включают прием на работу, оценку, обучение и оплату труда сотрудников. Отдел кадров решает любые проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники в рамках своей работы в организации.HR занимается конкретными методами работы и тем, как они влияют на производительность организации.

Сегодня Управление человеческими ресурсами имеет дело с:

• Все, что связано с управлением людьми в компании или организации. Это означает решения, стратегии, принципы, операции, практики, функции, действия и методы, используемые для управления сотрудниками.

• Тип взаимоотношений людей на местах работы и все, что влияет на эти отношения положительным или отрицательным образом.

• Обеспечение удовлетворенности сотрудников условиями труда. Это ведет к повышению качества обслуживания и производства товаров и способствует успеху компании.

Когда мы говорим о человеческих ресурсах в деловой ситуации, это означает рабочую силу, то есть сотрудников компании, а также то, какие навыки и энергию они приносят. Сюда входят любые идеи, творческий подход, знания и таланты, которые сотрудники приносят с собой и используют, чтобы помочь организации добиться успеха.Другими словами, ресурсы, которыми обладает человек, или знания и опыт, накопленные за эти годы.

HRM фокусируется на привлечении (найме) новых сотрудников с новыми талантами для компании и управлении сотрудниками. Другая функция — направлять и помогать указанным сотрудникам, давая указания, когда это необходимо. В большой организации с большим количеством людей важно иметь отдел, который специально занимается вопросами персонала. Это такие вопросы, как прием на работу, управление производительностью, организационное развитие, обучение, охрана труда и безопасность, мотивационные стимулы, коммуникация, культура на рабочем месте и окружающая среда.

Управление человеческими ресурсами теперь является жизненно важной частью любой организации. Этот отдел должен быть у каждой компании или организации. Это помогает поднять моральный дух работников, работая над отношениями между работниками и их работодателями и постоянно стремясь сделать их лучше. Отдел кадров также оказывает любую поддержку сотрудникам, в которой они нуждаются, чтобы помочь им улучшить свою работу.

Функция HRM распространяется на оценку производительности и / или успеха каждого отдела в организации или бизнесе.Он помогает каждому отделу и помогает им улучшить свою работу. Он также вмешивается

при необходимости, чтобы помочь решить любые проблемы, которые могут возникнуть в связи с работой сотрудников. Получение лучших результатов от сотрудников компании — еще одна задача HRM.

Когда у компании есть ценные, редкие и / или уникальные человеческие ресурсы, она всегда будет иметь конкурентное преимущество перед другими аналогичными организациями.

Ниже приведены критерии, используемые в управлении человеческими ресурсами — при их эффективном использовании компания может оказать влияние в своей конкретной области.

— Создание ценности : Люди, которые упорно стараются снизить затраты и предоставить услугу или продукт, уникальные для клиентов, могут повысить свою ценность как сотрудников и ценность компании. Организации также используют программы расширения прав и возможностей, инициативы в области качества и стремятся к постоянному совершенствованию, чтобы повысить ценность, которую сотрудники приносят компании.

— Редкость : Когда навыки, знания и способности сотрудников не одинаково доступны для всех компаний в одной и той же области, компания, в которой есть эти люди, имеет очень сильное преимущество.Вот почему ведущие компании стремятся нанимать и обучать самых лучших и талантливых сотрудников. Таким образом они получают преимущество перед конкурентами. В некоторых случаях компании даже обращаются в суд, чтобы помешать другим организациям увозить их ценных сотрудников. Это доказывает, что некоторые компании четко определили ценность и уникальность определенных сотрудников.

— Несравнимость : Сотрудники дают своим компаниям конкурентное преимущество, когда их возможности и вклад не могут быть воспроизведены другими.То есть знания и навыки, которые они привносят в организацию, уникальны, и их нелегко найти где-либо еще. Некоторые корпорации, такие как Disney, Southwest Airlines и Whole Foods, с годами сформировали очень самобытную культуру, которая извлекает максимум из сотрудников. Этим культурам трудно подражать другим организациям. Southwest Airlines, например, награждает сотрудников, которые хорошо работают. Он также может поддерживать лояльность сотрудников, предлагая бесплатные авиабилеты и участие в прибыли компании.

— Организованная рабочая сила : Люди с уникальными талантами могут помочь компании достичь конкурентного преимущества, если их легко переназначить для работы над новыми проектами без особого уведомления. Для этого необходимы командная работа и сотрудничество, а также создание организованной системы.

Приведенные выше критерии показывают важность власти людей, а также связь между управлением человеческими ресурсами и управлением производительностью. Многие высокоэффективные организации теперь знают, что их успех зависит от знаний и навыков их сотрудников или их человеческого капитала.Человеческий капитал соотносится с экономической ценностью сотрудников с правильными знаниями, навыками и способностями. Их знания и навыки имеют экономическую ценность. Правильное управление человеческим капиталом необходимо любой организации, стремящейся сохранить конкурентное преимущество. В некотором смысле это самая важная часть функции человеческих ресурсов организации.

Цели HRM

Цели HRM — это цели организации. Затем индивидуальные или групповые мероприятия организуются таким образом, чтобы достичь этих целей или задач.Организации и компании стремятся обеспечить безопасность определенных ресурсов, в том числе человеческих, и управлять ими для достижения указанных целей.

Следовательно, управление человеческими ресурсами должно осуществляться таким образом, чтобы их ресурсы использовались для достижения целей / задач организации. По сути, цели HRM исходят из целей организации и способствуют их достижению.

Задачи HRM:

1. Для создания и использования способных и мотивированных сотрудников для достижения целей организации.
2. Создавать желаемую организационную структуру и рабочие отношения между всеми членами организации.
3. Для интеграции отдельных лиц и / или групп внутри компании путем согласования их целей с целями компании.
4. Чтобы гарантировать, что отдельные лица и группы имеют правильные возможности для развития и роста вместе с организацией.
5. Наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы компании для достижения целей организации.
6. Для обеспечения справедливой и адекватной заработной платы и предоставления стимулов и льгот, удовлетворяющих, таким образом, как отдельных лиц, так и группы. Кроме того, чтобы обеспечить признание сложной работы, престижа, безопасности и статуса.
7. Поддерживать постоянный высокий моральный дух сотрудников и хорошие человеческие отношения путем создания и улучшения условий и возможностей внутри организации.
8. Для улучшения человеческих ресурсов путем предоставления соответствующих программ обучения на постоянной основе.
9. Чтобы попытаться вызвать социально-экономические изменения в таких областях, как безработица, неполная занятость и неравенство, путем распределения доходов и богатства. Так общество может выиграть. Дополнительные возможности трудоустройства для женщин и обездоленных также будут затронуты положительно.
10. Предлагать возможности для самовыражения.
11. Для обеспечения того, чтобы руководство организации работало справедливо, приемлемо и эффективно.
12. Для обеспечения хорошей рабочей атмосферы и стабильности занятости за счет наличия надлежащих помещений и условий труда.

Функции управления человеческими ресурсами (HRM)

Управление человеческими ресурсами должно планировать, разрабатывать и управлять политиками и программами, которые могут наилучшим образом использовать человеческие ресурсы организации. Это часть роли руководства, которая касается людей на работе и их взаимоотношений внутри организации. Его цели:

1. Максимально эффективно использовать человеческие ресурсы;
2. Для обеспечения наилучших возможных рабочих отношений между всеми членами организации; и
3. Чтобы помочь людям раскрыть свой наивысший потенциал.

В управлении человеческими ресурсами можно выделить четыре основных направления:

1. Планировка
2. Персонал
3. Развитие сотрудников и
4. Обслуживание сотрудников.

Эти четыре области и все связанные с ними функции имеют общую цель. То есть иметь достаточно компетентных сотрудников, обладающих навыками, способностями, знаниями и опытом, необходимыми для достижения дальнейших целей организации. Каждую функцию управления персоналом (см. Выше) можно назначить в одну из четырех областей ответственности персонала, но есть и другие функции, предназначенные для разных целей.Например, процессы оценки эффективности служат стимулом и направляют развитие сотрудников. Они также полезны для целей администрирования заработной платы. Функция компенсации предназначена для стимулирования удержания ценных сотрудников, а также для привлечения потенциальных сотрудников. Ниже приводится описание типичных функций управления персоналом

Планирование человеческих ресурсов

Функция планирования человеческих ресурсов служит для определения количества и типа сотрудников, необходимых для достижения целей компании.В рамках этой функции проводятся исследования, поскольку планирование требует сбора и анализа информации для прогнозирования поставок человеческих ресурсов и прогнозирования будущих потребностей в человеческих ресурсах. Подбор персонала и развитие сотрудников являются ключевыми стратегиями планирования человеческих ресурсов.

Анализ работы

Анализ вакансии определяет описание должности и человеческие требования, которые необходимы для этой работы. Описание должности должно включать навыки и опыт, необходимые для выполнения работы.В должностной инструкции четко указаны рабочие обязанности и действия, которые должны выполнять сотрудники. Должностные инструкции важны, потому что информация, которую они предоставляют сотрудникам, менеджерам и персоналу, влияет на кадровые программы и методы работы.

Персонал

Подбор и отбор человеческих ресурсов (людей) — это то, чем больше всего занимается кадровое обеспечение. Планирование человеческих ресурсов и подбор персонала выполняются до отбора людей на должности.Рекрутинг — это кадровая функция поиска и найма наиболее квалифицированных кандидатов для заполнения вакансий.

Функция отбора используется для выбора наиболее квалифицированных кандидатов для приема на работу из числа тех, кого организация привлекает функцией набора. В процессе отбора сотрудники отдела кадров помогают менеджерам решить, каких кандидатов выбрать на данную вакансию, а каких отклонить.

Ориентация

Ориентация проводится с целью ознакомления нового сотрудника с новой работой и работодателем.Это способ для новых сотрудников познакомиться с более личными аспектами своей работы, включая оплату и льготы, рабочее время, а также политику и ожидания компании.

Обучение и развитие

Обучение и развитие используются как средство обучения сотрудников навыкам и знаниям, позволяющим хорошо выполнять свою работу. Его необходимо предоставить всем сотрудникам. Помимо обучения новых или неопытных сотрудников, организации часто проводят обучение и для опытных сотрудников.Это может быть связано с тем, что их работа претерпевает изменения или компании необходимо, чтобы они работали более эффективно. Также проводятся программы развития, чтобы подготовить сотрудников к выполнению обязанностей более высокого уровня. Программы обучения и развития — это способ убедиться, что сотрудники могут справляться со стрессами на работе и хорошо работать.

Аттестация

Оценка эффективности — это оценка сотрудника и его / ее производительности, чтобы убедиться, что этот сотрудник работает хорошо и на приемлемом уровне.Персонал отдела кадров обычно отвечает за разработку систем оценки. Фактическая оценка работы сотрудников производится руководителями и менеджерами. Аттестация необходима, потому что результаты аттестации можно использовать для мотивации и руководства работой сотрудников. Он также обеспечивает основу для оплаты труда, продвижения по службе и любых дисциплинарных взысканий, если это необходимо.

Планирование карьеры

Планирование карьеры — это процесс, в котором сотрудник исследует свои интересы и способности и стратегически работает для достижения рабочих целей.Это произошло отчасти потому, что многие сотрудники чувствуют необходимость расти на своей работе и продвигаться по карьерной лестнице.

Компенсация

Это отдел кадров, который определяет, сколько сотрудникам следует платить за определенные должности, используя систему аттестации. Компенсация стоит компаниям очень дорого, поэтому на этапе планирования человеческих ресурсов это требует серьезного внимания. Компенсация влияет на укомплектование персоналом, потому что люди обычно хотят работать в организации, которая предлагает больше заработной платы в обмен на проделанную работу.Это обеспечивает важную мотивацию для сотрудников добиваться большего в своей работе и подниматься на более высокий уровень. По сути, это связано с развитием сотрудников.

Преимущества

Рабочие пособия также называются дополнительными льготами. Это не связанные с заработной платой компенсации, которые сотрудники получают в дополнение к своей обычной заработной плате. Льготы являются обязательными по закону, но работодатели могут также увеличить их по своему усмотрению. Стоимость преимуществ настолько высока, что они стали очень важным фактором для

человека.

планирование ресурсов.Льготы в основном связаны с областью обслуживания, поскольку они удовлетворяют многие основные потребности сотрудников.

Трудовые отношения

Трудовые отношения относятся к практике управления сотрудниками, которые являются членами профсоюза. Профсоюзы обеспечивают сотрудников численностью и имеют представителей, которые могут выступать от их имени, если это необходимо, для решения любых несоответствий в оплате, льготах, условиях труда и других аспектах работы. Персонал отдела кадров несет ответственность за ведение переговоров с профсоюзами и разрешение любых споров.

Бухгалтерский учет

Ведение записей — важная и самая основная функция HR. Запись, хранение и извлечение информации о сотрудниках, когда это необходимо, осуществляется персоналом отдела кадров. Типы хранимых записей связаны с сотрудниками и включают историю занятости, резюме, медицинские записи, продвижение по службе, переводы, рабочее время, опоздания и т. Д. Поддержание актуальности записей — жизненно важная функция отдела кадров. Сегодня сотрудники хотят знать, что есть в их кадровой документации и почему там есть определенные вещи или нет.

В кадровой документации указано следующее:

а) Актуальная информация о сотрудниках.

б) Процедуры сравнения сотрудников и их работы с другими сотрудниками.

c) Процедуры приема на работу новых сотрудников, например показывая ставки оплаты.

d) Записи о предыдущих действиях, предпринятых в отношении сотрудников.

e) Статистика, которая проверяет и направляет кадровую политику.

f) Информация о юридических требованиях и способах их соблюдения.

Исследования персонала

Исследовательская деятельность — важная функция персонала отдела кадров. Исследования проводятся с целью получения конкретной информации о персонале для разработки программ, которые работают в организации. Планирование и анализ жизненно важны. Такие области, как набор, текучесть кадров, обучение и увольнения, являются важными областями, которые необходимо исследовать. Мнения сотрудников также очень важны и могут быть получены путем опросов о заработной плате, продвижении по службе, социальных услугах, условиях, гарантии занятости и т. Д.

Несмотря на то, что исследования так важны, многие компании пренебрегают им, потому что специалисты по персоналу слишком заняты другими, более насущными проблемами.

Исследования проводятся не для решения проблем, а для предотвращения их возникновения. Ответственность за исследования изначально лежит на отделе кадров, но линейные супервайзеры и руководители на всех уровнях управления должны оказывать помощь. Профсоюзы и другие организации также могут оказать некоторую помощь, и ее следует использовать.

Функции

HR также включают управление изменениями, внедрение новых технологий, инновации и разнообразие. Регулярные социальные аудиты HR-функций необходимы из-за большой роли HR в любой организации. Конечная цель HR — обеспечить связь между организацией и сотрудниками, потому что организация нуждается в приверженности сотрудников. Сотрудники должны быть осведомлены о таких вещах, как рост продаж, планы реструктуризации, резкие колебания цен и любые проблемы, с которыми сталкивается страна и их организация в частности.Это можно сделать с помощью видеороликов, фильмов, лекций и буклетов.

Основные обязанности менеджера по персоналу:

— Чтобы полностью развить знания о корпоративной культуре, планах и политике.

— Инициировать изменения, где это необходимо, и действовать как посредник.

— Активно участвовать в разработке стратегии компании.

— Быть консультантом, чтобы измениться.

— Обеспечивает открытость связи между отделом кадров и отдельными лицами и группами внутри и вне организации.

— Для определения и продвижения кадровых стратегий, соответствующих бизнес-стратегии компании.

— Для развития определенных организационных команд и содействия в эффективных рабочих отношениях между командами и отдельными лицами.

— Обеспечение достижения целей организации за счет эффективного сотрудничества сотрудников.

— Выявление любых проблем, особенно в сфере управления персоналом, и поиск эффективных решений.

— Содействовать координации и поддержке программ РЛР.

— Для оценки эффективности программ РЛР и проведения исследования, чтобы выяснить, как РЛР повлияло (улучшило или иным образом) на индивидуальную или организационную производительность.

Пэт МакЛаган — отмеченный наградами автор, спикер и коуч по развитию лидерства и управления. Она определила девять новых ролей HR.

1. Привлечь внимание лиц, принимающих решения, к вопросам и тенденциям, касающимся внешнего и внутреннего персонала организации, и рекомендовать долгосрочные стратегии для поддержки организационного совершенства и выносливости.
2. Для разработки и подготовки кадровых систем и действий к внедрению, чтобы они могли оказывать максимальное влияние на эффективность и развитие организации.
3. Содействовать разработке и внедрению стратегий преобразования собственной организации путем реализации ценностей и видения.
4. Создавать беспрепятственный поток продуктов и услуг для клиентов; для обеспечения наилучшего и наиболее гибкого использования ресурсов и компетенций; и для создания приверженности среди людей, которые помогают нам удовлетворять потребности клиентов, независимо от того, работают ли эти люди непосредственно в организации или нет.
5. Для определения потребностей в обучении, а затем для разработки и разработки структурированных учебных программ и материалов, которые помогут ускорить обучение для отдельных лиц и групп.
6. Чтобы помочь отдельным лицам и группам работать в новых ситуациях, а также расширить и изменить их взгляды, чтобы люди, находящиеся у власти, могли участвовать в лидерстве.
7. Чтобы помочь людям оценить свои компетенции, ценности и цели, чтобы они могли определять, планировать и реализовывать действия по развитию.
8. Чтобы помочь людям повысить ценность рабочего места и сосредоточить внимание на вмешательствах и навыках межличностного общения, чтобы помочь людям измениться и поддержать изменения.
9. Для оценки практик и программ РЛР и их воздействия, а также для передачи результатов, чтобы организация и ее сотрудники ускоряли свои изменения и развитие.

В последние годы все большее внимание уделяется управлению человеческими ресурсами.