Понедельник , 6 Декабрь 2021

Приказ о введении нового штатного расписания образец: Образец приказа об утверждении штатного расписания на 2021 год в 2020 году

Содержание

Образец приказа об утверждении штатного расписания на 2021 год в 2020 году

Зачем нужен этот документ

Штатное расписание (или «штатка») составляется с момента создания организации и изменяется исходя из потребностей или финансовых возможностей работодателя. Применяется оно для оформления структуры, кадрового состава и численности, содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации и информацию о количестве сотрудников. Чтобы документ имел юридическую силу, требуется знать, как правильно составить приказ на утверждение штатного расписания, какими документами руководствоваться. Все правила и указания по применению и заполнению форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты утверждены постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1.

«Штатка», являясь одним из основных документов работодателя, включает сведения о структуре, количестве работников, фонде зарплаты. Необходимость изменения любого из этих элементов связана с разработкой и изданием обновленного формата, который утверждается новым распорядительным документом.

Когда составляют распоряжение на утверждение ШР

Это отправная точка, позволяющая использовать документ в учреждении. Бумагу необходимо разрабатывать в тех организациях, где применяется труд наемных работников. ТК РФ (ст. 57) устанавливает, что в трудовом договоре отражаются и трудовая функция в соответствии со штатным расписанием, и размер дохода, определенный в «штатке».

В процессе осуществления планирования оформляют локальный распорядительный акт о введении в действие штатного расписания, так как сведения из него применяются при формировании бюджета по зарплате. Этим же документом поясняют расходы на оплату за работу в целях обложения налогами.

Как составить

Единая унифицированная форма приказа об утверждении штатного расписания отсутствует, поэтому работодатели формируют его в свободном формате.

Документ составляется ответственным работником, на которого возложена такая функция (руководитель, начальник отдела кадров, бухгалтер). Предварительно необходимо определить общую структуру организации, чтобы правильно распределить людские и материальные ресурсы. В документ не вносятся фамилии работников, иные данные (адрес, телефон и т. д.), так как главная цель — определить структуру, численность и размер заработной платы. Распорядительный акт подписывает руководитель или иное уполномоченное им лицо.

Документ оформляется на стандартном бланке предприятия, утверждается работодателем и включает следующую информацию:

  • количество работников;
  • фонд оплаты труда;
  • дата, с которой новое вводится в действие, а прежнее отменяется.

Уставом разрешено определить и другой порядок, например, на правлении организации или заседании совета директоров. В этом случае дополнительно вносятся реквизиты соответствующего документа (протокола). А вот на сайте организации, как правило, не размещается и через почтовые ресурсы (mail, др.) не рассылается.

Постановлением Госкомстата утверждена унифицированная форма № Т-3, которая установлена во всех программных продуктах по учету кадров. Форма не является обязательной к применению. Федеральная служба по труду и занятости (Роструд) неоднократно в своих письмах указывала, что негосударственные организации вправе использовать формы первичных учетных документов, разработанные самостоятельно.

ГБОУ ДОД СДЮСШОР «Аллюр»

ИНН 123456789, КПП 123456789, ОКПО 123456789

полное наименование организации

ПРИКАЗ №

об утверждении штатного расписания

г. Москва

12.01.2021

В целях закрепления организационно-штатной структуры,

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить штатное расписание ГБОУ ДОД СДЮСШОР «Аллюр» согласно приложению к данному приказу.

2. Ввести в действие штатное расписание ГБОУ ДОД СДЮСШОР «Аллюр» с 12.01.2021.

З. Функцию по контролю за исполнением возложить на главного бухгалтера С.С. Сидорову.

Приложение: штатное расписание.

Директор

Иванов

И.И. Иванов

С приказом ознакомлены

Александрова

Начальник отдела кадров А.А. Александрова

Сидорова

Гл. бухгалтер С.С. Сидорова

Когда составляют на изменение

Такое распоряжение издается, когда требуется закрепить нововведения:

  • исключить вакансии или структурные подразделения из-за организационных перемен в деятельности учреждения;
  • ввести новые вакантные единицы в случае расширения производств или увеличения числа услуг;
  • сократить единицы;
  • поменять оклады;
  • изменить названия должностей или целых подразделений.

Оформить подобные изменения можно:

  • разработав приказ об утверждении нового штатного расписания и отмене старого, указав дату введения в действие;
  • утвердив новое.

Руководитель предприятия сам решает, какой способ выбрать.

Проводя процедуру сокращения штата или численности, работодатель не обязан вводить в действие новое штатное. Он вправе внести изменения в имеющееся. Это означает, что организация в процессе деятельности имеет одну «штатку» и приказами регулирует ее изменения.

Как составить распоряжение об изменении

Единый формат документа не утвержден. Работодатель вправе использовать самостоятельно разработанную форму. В проект следует включить:

  • дату введения изменений;
  • названия новых подразделений или должностей;
  • новое количество штатных единиц;
  • размер оклада, доплаты и надбавки.

Изменения вводят:

  • с даты издания приказа;
  • с даты, обозначенной в приказе для введения в действие изменений.

Это значит, что изменения вводятся позже: к примеру, дата издания приказа — 10.06.2019, а изменения — с 01.07.2019.

Приказ подписывает руководитель.

Что делать после подписания

У работодателя нет обязанности знакомить работников с самим расписанием или с приказом о его утверждении, поскольку оно не является локальным нормативным актом, связанным с трудовой деятельностью. Исключение составляют случаи, когда такая обязанность предусмотрена коллективным договором, соглашением или локальным нормативным актом (письмо Роструда от 15.05.2014 № ПГ/4653-6-1).

Как часто требуется утверждать новое расписание

Закон не требует ежегодно издавать приказ об утверждении. Но если в течение года в документ вносились изменения в виде дополнений, то в начале календарного года вводится новый вариант «штатки» — так удобнее в работе. Для бюджетных и некоммерческих организаций период, на который он утверждается, определяется собственником имущества и зависит от выделенного бюджета.

При введении нового варианта старый выводится из употребления. Требуется ли его хранить? Обязательно! В соответствии с Перечнем типовых управленческих архивных документов, образующихся в процессе деятельности государственных органов, органов местного самоуправления и организаций, с указанием сроков хранения (утв. приказом Минкультуры России от 25.08.2010 № 558) по месту разработки и утверждения, они имеют постоянный срок хранения.

Введение в действие нового штатного расписания

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Введение в действие нового штатного расписания (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Формы документов: Введение в действие нового штатного расписания

Судебная практика: Введение в действие нового штатного расписания Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Подборка судебных решений за 2020 год: Статья 31 «Отношения, связанные с гражданской службой, при сокращении должностей гражданской службы или упразднении государственного органа» Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации»»Доводы кассационной жалобы М.С. о не предложении должностей начальников десяти управлений по основным направлениям деятельности Россотрудничества, включая должность начальника Управления страновых программ, которые являлись вакантными с ДД.ММ.ГГГГ, то есть с даты издания руководителем Россотрудничества приказа от ДД.ММ.ГГГГ об утверждении нового штатного расписания центрального аппарата Россотрудничества, были предметом обсуждения суда апелляционной инстанции и отклонены как несостоятельные, поскольку новое штатное расписание центрального аппарата Россотрудничества вводилось в действие с ДД.ММ.ГГГГ. По смыслу положений части 5 статьи 31 Федерального закона N 79-ФЗ у представителя нанимателя не имелось обязанности предлагать государственному гражданскому служащему, должность которого подлежит сокращению, должности гражданской службы, имеющиеся в новом штатном расписании центрального аппарата Россотрудничества, введенном в действие с ДД.ММ.ГГГГ, то есть уже после увольнения М.С., состоявшегося ДД.ММ.ГГГГ.»
Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:

Определение Восьмого кассационного суда общей юрисдикции от 28.04.2020 N 88-3763/2020
Требование: О признании увольнения незаконным, восстановлении на работе, взыскании заработной платы за дни вынужденного прогула, возмещении морального вреда.
Обстоятельства: Истец указал, что приказом уволен в связи с сокращением штата работников, увольнение считает незаконным, произведенным с нарушением норм действующего трудового законодательства, в результате необоснованного, незаконного увольнения ему причинен моральный вред, работодатель нанес урон его деловой репутации.
Решение: В удовлетворении требований отказано.То обстоятельство, что приказом от 24 декабря 2018 г. N внесены изменения в приказ от 26 сентября 2018 г. N «Об утверждении и введении в действие нового штатного расписания», в соответствии с которым изменена дата введения в действие нового штатного расписания с 28 декабря 2018 г. на 29 января 2019 г., и данный приказ не согласован с министерством образования Иркутской области, само по себе не свидетельствует о том, что данные действия работодателя привели к нарушению процедуры увольнения и фактическому ущемлению трудовых прав истца. При этом, как установлено нижестоящими судами, необходимость внесения таких изменений обусловлена предоставлением истцу в период проведения мероприятий по сокращению штата отпуска с 26 декабря 2018 г. по 25 января 2019 г., на период которого за работником сохраняется рабочее место, а занимаемая истцом должность предусмотрена штатным расписанием, действующим до введения нового штатного расписания.

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Введение в действие нового штатного расписания
Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:

Путеводитель по кадровым вопросам. Штатное расписаниеПосле принятия решения о сокращении штата или численности работников работодатель должен издать приказ об исключении из штатного расписания определенных штатных единиц или должностей либо об утверждении нового штатного расписания без включения в него сокращаемых должностей. При определении даты введения в действие нового штатного расписания или внесения в него изменений необходимо руководствоваться ч. 2 ст. 180 ТК РФ, которая устанавливает, что работники должны быть предупреждены о предстоящем сокращении не менее чем за два месяца. Таким образом, дата введения в действие изменений не может наступать ранее чем через два месяца после издания приказа (например, дата издания приказа о внесении изменений — 17.01.2020, а изменения должны вводиться в действие не ранее 18.03.2020).

Изменение штатного расписания. Приказ об изменении штатного расписания образец

Структура любой организации, в которой имеется два и более работника, определяется его штатным расписанием. Данный документ составляется в кадровом подразделении или ответственным за кадровое направление сотрудником фирмы.

В случае, если необходимо внести изменения в структуру предприятия, например ввести или сократить имеющиеся должности, требуется издание нового штатного расписания.

Правила составления приказа

Такой документ разрабатывается и вводится в юридическую силу через принятие соответствующего приказа по обществу. Такой распорядительный документ подписывается руководителем фирмы или уполномоченным на такое действие иным должностным лицом данного предприятия.

Должен быть принят минимум за три месяца, до вступление в силу новой штатной структуры. Данный временной интервал необходим для проведения кадровыми работниками необходимых мероприятий по уведомлению сотрудников, чьи права и интересы затрагиваются данным документом.
Предлагаемый приказ доводится до сведения работников фирмы под роспись.

В необходимых случаях, работникам фирмы дополнительно вручаются письменные уведомления о сокращении должности и предложения вакантных должностей для замещения.

Уведомлнение работника, отсутствующего на рабочем месте

В случае отсутствия работника на рабочем месте по уважительным причинам, уведомление о предстоящем сокращении должности может быть сделано позднее или направлено по почте ценным письмом с уведомлением о вручении, а также телеграммой с уведомлением о получении и заверенным текстом документа сотрудником телеграфа.

Данный приказ может быть изменен или отменен в любое удобное время. В таком случае, дополнительно изданный приказ должен пройти аналогичную процедуру по утверждению и доведению до всех заинтересованных сотрудников предприятия.

Открытое акционерное общество
Научно-исследовательский ордена Ленина институт кинопроектирования»

ОАО «НИЛИК»

Приказ № 316/890 — ОК от 30.12.2014 года

«Об изменении штатного расписания»

В целях совершенствования организационно — правовой структуры предприятия

Приказываю:

Внести с 01 марта 2015 года следующие изменения в штатное расписание:

Сократить вакантные должности:

1. В планово- договорной группе — специалист по хоздоговорной деятельности

1 штатная единица.

2. В секторе инсталляции — старший научный сотрудник — 1 штатная единица,

ведущий инженер — 1 штатная единица, радиомеханик 6 разряда — 1 штатная единица.

3. В отделе кадров — старший инспектор -1 штатная единица.

4. В бухгалтерско-финансовом отделе — бухгалтер — 1 штатная единица.

5. В лаборатории электроакустики — ведущий инженер — 2 штатные единицы, инженер — 1 штатная единица.

Приказ о внесении изменений в штатное расписание

Скачайте документы по теме:

Очевидно, что осуществлять грамотную кадровую политику без такого важного кадрового документа, как штатное расписание трудно. Штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом или Положением.

Отвечает Нина Ковязина,
заместитель директора департамента медицинского образования и кадровой политики в здравоохранении минздрава России

Изменения в штатное расписание можно вносить в любое время, когда в этом есть необходимость, поскольку частоту и периодичность изменения штатного расписания работодатель определяет самостоятельно ( ). Таким образом, переутверждать штатное расписание каждый год при отсутствии необходимости вносить в него какие-либо изменения .

Кроме переименования должностей, изменения размера и состава выплат и т. п., в трудовом законодательстве есть отдельные процедуры, которые также могут привести к трансформации штатногорасписания. Например, ( ), ( ) и т. д…

Задайте свой вопрос экспертам

Приказ о внесении изменений в штатное расписание 2017 является приказом по основной деятельности. Унифицированной формы данного приказа никогда не существовало. Т.е. и в 2017 году составляется в произвольной форме. Несмотря на это, очень важно соблюсти следующие условия:

  1. Документ печатается на фирменном бланке организации.
  2. Обязательно должно быть указано наименование распорядительного акта — «Приказ »;
  3. Наименование приказа должно включать в себя краткое содержание документа. В данном случае приказ может называться:
    1. «О внесении изменений в штатное расписание »;
    2. «Об изменении штатного расписания »;
    3. «На изменение штатного расписания ».
  4. Текст приказа должен состоять из двух частей: констатирующей и распорядительной.

В первой части указываются причины и (или) основания внесения изменений в штатное расписание. Они различны. Это может быть и реорганизация, и оптимизация структуры компании, а также введение профессиональных стандартов, или сокращение неэффективных.

Во второй — конкретные изменения, вносимые в штатное расписание. Обязательным является указание срока введения в действие вносимых изменений. В зависимости от вносимых изменений в штатное расписание, приказ может содержать распоряжение кадровой службе или кадровому работнику обеспечить оформление соответствующих документов. Например, уведомлений, работников и т.д.

Изменение штатного расписания в связи с введением новой должности

В случае увеличения объема работ в структурном подразделении или открытия нового производственного направления, может возникнуть необходимость .

Как говорилось выше, в подобных случаях необходимо издать приказ. Приказ на изменение штатного расписания в связи с введением новой должности 2017 является разновидностью приказа об изменении штатного расписания. Основные моменты подготовки проекта приказа на введение новой должности соответствуют тем, о которых говорилось ранее.

На что следует обратить внимание?

В приказе об изменении штатного расписания в связи с введением новой должности 2017 обязательно должно быть:

  1. Наименование вводимой должности;
  2. Наименование структурного подразделения (при его наличии), в которое вводится новая должность;
  3. Количество штатных единиц по вводимой должности;
  4. , предусматриваемые по новой должности;
  5. Дата вступления в силу вносимых изменений;
  6. Поручение работнику кадровой службы о подготовке проекта должностной инструкции по вводимой должности.

При введении в 2017 году в штатное расписание новой должности не забудьте следующее:

если в соответствии

  • с Трудовым Кодексом;
  • с иными федеральными законами

с выполнением работ по определенным должностям, профессиям и специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей должны соответствовать наименованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации, или соответствующим положениям .

Для придания приказу на изменение штатного расписания 2017 юридической силы его должен подписать руководитель организации. Сделать это может и иное уполномоченное руководителем должностное лицо. Реквизит «Подпись » включает в себя:

  • наименование должности лица, подписывающего документ;
  • личную подпись;
  • расшифровку подписи (инициалы, фамилия).

Практическая ситуация

Когда можно внести изменения в штатное расписание, если в день увольнения по сокращению работник болен?

Ответ подготовлен совместно с редакцией журнала « »

Отвечает Вероника ШАТРОВА,
эксперт по трудовому законодательству, директор и главный редактор Системы Кадры

На день сокращения одна из работниц находится на больничном, другая — в отпуске. Можем ли мы внести изменения в штатное расписание? Если нет, то когда это возможно?

Вносите изменения в штатное расписание по мере фактического сокращения сотрудников. Проект нового штатного расписания разрабатывают одновременно с приказом о сокращении на первом этапе оптимизации штата. Если увольнение сотрудников происходит позднее, чем запланировано, то изменения в штатное расписание в отношении численности и должностей таких сотрудников вносите строго со следующего дня после их увольнения.

И только после подписания, приказ об изменении штатного расписания 2017 регистрируется в , в который вносятся сведения о приказах по основной деятельности. Регистрационный номер и дата регистрации проставляется на приказе.

Не стоит волноваться, если дата регистрации приказа и дата, с которой вводятся в действие изменения, будут отличаться. Порой это необходимо, чтобы соблюсти требования трудового законодательства.

И только после подписания, приказ об изменении штатного расписания 2017 регистрируется в специальной форме, в которой регистрируют приказы по основной деятельности. Регистрационный номер и дата регистрации проставляется на приказе.

Не стоит волноваться, если дата регистрации приказа и дата, с которой вводятся в действие изменения, будут отличаться. Порой это необходимо, чтобы соблюсти требования трудового законодательства.

Ярчайшим примером тому является сокращение штата работников организации. Ведь, согласно части второй статьи 180 ТК РФ о предстоящем организации необходимо предупредить персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения.

С приказом об изменении штатного расписания 2017 нужно , которым данным приказом поручено дальнейшая подготовка и оформление необходимых кадровых документов. Желательно сделать это под роспись.

Если же вносимые изменения в штатное расписание, затрагивают определенных работников, то есть смысл ознакомить с указанным приказом и их. В качестве примера можно привести ситуацию, когда , но при этом не происходит изменение трудовой функции работника. Очевидно, что работник имеет право узнать об этом до подписания дополнительного соглашения к трудовому договору.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что в штатное расписание организации допускается внесение изменений. Количество и частота вносимых изменений трудовым законодательством не регламентируется. Одним из вариантов внесения таковых изменений является издание приказа об изменении штатного расписания.

При создании данного документа необходимо учесть некоторые особенности. Это важно, поскольку неправильно оформленный приказ может быть признан недействительным проверяющими органами либо в случае спора между работником и работодателем.

Вносятся не только в том случае, когда работодателю нужно ввести новые профессии. Оно также меняется, если необходимо вывести из расписания штатную единицу.

Сделать это можно:

    с помощью приказа;

    утверждением нового ШР.

Рассмотрим, в каком порядке происходит выведение должности.

Исключение специальности из ШР

Если место вакантно

При необходимости, работодатель вправе исключить специальность или отдел из рабочего распорядка. Для этого оформляется приказ об исключении из штатного расписания должностей. Здесь есть один нюанс: если должность, которую планируется убрать из документа, свободна, то оформлять уведомление о сокращении численности или штата не требуется.

В связи с сокращением

В этом случае можно утвердить новое ШР без включения в него специальностей, подлежащих сокращению, а также издать приказ об исключении из ШР должностей, подлежащих сокращению и утвердить новый документ после даты предстоящих изменений. Сотрудников, попадающих под , следует с помощью письменного документа под подпись, за два месяца. Указание на это имеется в ч. 2 ст. 180 ТК РФ . Согласно этому правилу, дата ввода в действие изменений в рабочий распорядок не может наступать ранее, чем через два месяца после издания распоряжения.

Приказ об исключении должности из ШР может быть составлен работодателем в произвольной форме. Указывать в нем размер ставки или зарплаты нет необходимости.

В приказе следует указать:

    информацию о проводимом мероприятии;

    дату внесения планируемых нововведений,

    название подразделения, профессии и ФИО граждан, которых коснется сокращение;

    права и гарантии сокращаемых работников

После издания распоряжения работодатель должен ознакомить с ним сокращаемых сотрудников.

Хранение распоряжений

ШР, а также приказы, касающиеся выведения должности, следует хранить на предприятии постоянно. А все предложения, касающиеся его разработки и изменения, должны храниться в архиве предприятия не менее пяти лет. Это же время хранения установлено для проектов штатного расписания.

Иногда директору требуется переименовать специальность. С этой целью издается приказ об изменении должности в штатном расписании. Часто это нужно для того, чтобы придать названию профессии современное звучание. Например, был «продавец», стал «менеджер». При этом функциональные обязанности сотрудника не меняются.

Если место вакантно, процедура проводится в упрощенном порядке. Если занято — нужно соблюсти ряд требований.

Когда работник согласен

В первую очередь директору следует получить согласие работника, так как меняются . После получения согласия работодателем подготовливается дополнительное соглашение к контракту и издается приказ о переименовании должности в штатном расписании.

На основании распоряжения в трудовую книжку работника вносится .

Когда сотрудник против

Если трудящийся не соглашается, действуйте согласно ст. 74 ТК РФ .

Приказ об изменении штатного расписания может быть оформлен следующим образом:

Введение в ШР новой специальности

Если в документ необходимо ввести новую специальность или структурное подразделение, работодателю следует издать приказ о введении должности в штатное расписание.

Здесь мы разместили пример приказа об изменении штатного расписания в связи с введением в «штатку» новой должности. Утвержденной формы этого распоряжения не существует. Оно составляется в произвольной форме, после чего глава предприятия ставит на нем свою подпись. Стоит отметить важный момент: дата введения должности может не совпадать с датой издания распоряжения. Такая ситуация иногда возникает, если должность вводится позже даты издания.

Какую информацию должен содержать документ?

  • Название вводимой профессии;
  • наименование структурных подразделений организации;
  • количество новых специалистов;
  • размеры оклада.

Изменение оклада

Если работодателю нужно оформить изменение окладов, ему следует издать приказ о внесении изменений в штатное расписание.

Положение о зарплате является существенным условием контракта. Поэтому новая информация вносится в договор с соблюдением порядка, установленного ст. 74 ТК РФ .

Как правило, проблем не возникает, если размер увеличивается в большую сторону. В этом случае сторонами подписывается .

Выскажите свое мнение о статье или задайте вопрос экспертам, чтобы получить ответ

Как внести изменение в штатное расписание образец. Штатное расписание

Предприятие, чтобы адаптировать существующие нормы трудового законодательства к своим условиям работы, может разрабатывать собственные положения, которые должны закрепляться соответствующим образом. Это нужно, чтобы документ обрел юридическую силу. Среди подобных актов важное место отводится штатному расписанию. Для его утверждения используется такой документ, как приказ об утверждении штатного расписания.

Такой локально нормативный акт, как обязателен только в случаях, когда в компании используется наемный персонал.

ТК РФ требует, чтобы суммы, отраженные в трудовом контракте по оплате труда, соответствовали действующему на предприятии штатному расписанию.

Данный акт применяется также с целью планирования, так как его данные используются при составлении бюджета по расходам на зарплату в будущем. Он же обосновывает затраты на оплату труда в целях налогообложения.

Многие компетентные органы при проведении контрольных мероприятий в сфере труда, часто запрашивают именно этот документ. В его разработке участвуют разнообразные специалисты предприятия — кадровые работники, юристы, экономисты и т. д.

Росгосстатом специально для данного бланка разработана стандартизированная форма Т-3. Каждый субъект бизнеса может применять либо ее, либо разрабатывать на ее основе собственный документ.

Внимание! Когда с будущим работником составляется , размер оплаты труда по нему берется из соответствующей данной профессии графы штатного расписания.

В штатном расписании содержится не только информация о зарплате, но также данные о потребности предприятия в работниках по определенным профессиям.

Порядок утверждения штатного расписания

Штатное расписание вводится, в основном, на календарный год, но на малых предприятиях его действие может быть больше этого периода.

Составленный шаблон документа при наличии на предприятии органов профсоюза, необходимо отправить им на согласование. Только после этого можно приступать к процедуре утверждения данного локального акта.

Чаще всего для этого используется распоряжение руководителя, которое составляется на фирменном бланке в свободной форме. Приказ может формироваться кадровой службой или отделом делопроизводства. После этого он передается для подписания руководству. Штатное расписание, для утверждения которого подготавливается в этом случае приказ директора, идет к нему приложением.

На штатном расписание после издания распоряжения, нужно проставить специальный гриф «Утверждено», а также отразить реквизиты соответствующего приказа.

Штатное расписание как локальный документ по регулированию трудовых отношений на предприятии подлежит обязательному ознакомлению.

Процедуру ознакомления работников можно провести путем составления на каждого лица ознакомительного листа, либо оформления специального журнала. Кроме этого, его копия должна быть доступна для прочтения каждому сотруднику.

Важно! При вводе в действие новой версии штатного расписания нужно не забыть старое признать утратившим свое действие. Это можно сделать в приказе, которым выполняется утверждение локального норматива.

Образец приказа об утверждении штатного расписания на 2017 год

На 2017 год образец скачать бесплатно в формате Word.

Как правильно составить приказ об утверждении в организации штатного расписания

Приказ об утверждении нового штатного расписания не наделен специальной формой. Его удобнее оформлять на фирменном бланке, где уже проставлены название компании, ее номера ИНН и ОГРН, адрес, банковские реквизиты и т. д.


Ниже посередине проставляется название документа – «Приказ», после чего записывается его порядковый номер. Под ним этот документ нужно будет далее зарегистрировать в журнале учета приказов.

В следующей строке проставляется название издаваемого документа – «Об утверждении штатного расписания».


Затем необходимо в середине строки записать слово «Приказываю», после чего изложить содержание приказа по пунктам:

  • Произвести утверждение штатного расписания в компании. В этом пункте нужно обязательно проставить какое число штатных единиц предусматривает данный документ, а также общий месячный фонд зарплаты.
  • Произвести ввод штатки в действие с указанием точной даты. Если дата не будет задана, то считается, что документ начнет действовать с момента издания этого распоряжения.
  • Если это необходимо, то старое штатное расписание нужно объявить утратившим действие.
  • Определить ответственное лицо, на которое будет возлагаться контроль по исполнению принятого документа. Как правило, когда в компании работают главный бухгалтер и специалист-кадровик, то обязанность возлагается на них.
  • Определить ответственное лицо, которое будет производить ознакомление работающего персонала с новым документом.

Затем в приказ включается информация о приложениях к документу. Обычно, им выступает штатное расписание, которого нужно указать реквизиты.


Заключительным этапом на приказе проставляются подписи ответственных лиц, которые были упомянуты в тексте. Кроме этого, они также должны указать свою должность, Ф.И.О. и записать дату, когда они произвели ознакомление с документом.

Как вносятся изменение в штатное расписание

В процессе осуществления деятельности может возникнуть необходимость внести коррективы в действующее штатное расписание. Они разделяются на значительные и нет. В первом случае количество изменений настолько велико, что необходимо оформить новое штатное расписание. Во втором случае внести изменения можно при помощи приказа, изданного руководителем.

Как правило, внесение изменений может происходить по следующим причинам:

  • Появляется новая должность;
  • Изменение названия должности;
  • Сокращение размера штата;
  • Изменение размера окладной части или ставки по тарифу;
  • Ликвидация пустых должностей.

Подготовкой изменений обычно занимается кадровый специалист. На небольших предприятиях эта работа может быть возложена на бухгалтера.

Внимание! Если процесс внесения изменений происходит путем создания нового штатного расписания, процесс его утверждения аналогичен первичному документу.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Штатное расписание – это документ, который применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности орга. низации.

Штатное расписание: разработка, утверждение, унифицированная форма

Согласно Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих, утв. постановлением Минтруда России от 21.08.98 № 37, составление штатного расписания может быть вменено в обязанности экономиста по труду. Поскольку такая должность есть далеко не в каждой организации, то руководство компании самостоятельно решает вопрос, на кого возлагается эта работа. Если руководитель организации возлагает данную обязанность на работника, у которого она в трудовом договоре и (или) должностной инструкции не прописана, то такое лицо назначается посредством приказа по основной деятельности.

Примерная форма приказа о возложении на работника обязанностей по созданию проекта штатного расписания приведена ниже.

Утверждается штатное расписание приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом.

В данном приказе в отличие от типовой формы приказа по основной деятельности отсутствует констатирующая часть, и приказ может начинаться сразу со слов “ПРИКАЗЫВАЮ”, т. к. никаких дополнительных пояснений для введения в действие штатного расписания не требуется. Хотя можно указать причины (при их наличии), по которым происходит утверждение нового штатного расписания.

Форма приказа об утверждении штатного расписания дана ниже.


До апреля 2001 г. законодательство не устанавливало каких-либо требований к составлению штатного расписания. С введением Альбома унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты (постановление Госкомстата России от 06.04.01 № 26) у работодателя появилась возможность использовать уже готовую форму штатного расписания – форму Т.3. В 2004 г. вышел в свет новый Альбом унифицированных форм, утв. постановлением Госкомстата России от 05.01.04 № 1, в котором в форму Т.3 были внесены незначительные изменения. Фактически изменились подписи виз согласования в конце формы. Приведем пример заполнения штатного расписания.


Необходимо обратить внимание на то, что в трудовом договоре работника наименование должности должно соответствовать указанному в штатном расписании.

Если в соответствии с федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, специальностям или профессиям связано предоставление льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, специальностей или профессий и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством РФ (ст. 57 ТК РФ).

На данный момент существуют следующие справочники, которыми можно пользоваться при установлении профессии (должности) в штатном расписании:

– ЕТКС – Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих;
– Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих;
– ОКПДТР – Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.

Внесение изменений в штатное расписание

Внести изменения в штатное расписание можно двумя путями.
Во-первых, можно изменить само штатное расписание. Новое штатное расписание за следующим регистрационным номером утверждается приказом по основной деятельности.

Во-вторых, как правило, когда изменения, вносимые в штатное расписание, не существенны, их можно оформить посредством приказа по основной деятельности.

В случае если изменения вносятся в штатное расписание посредством приказа, то заголовок приказа может быть следующим:

“О внесении изменений в штатное расписание”;
“Об изменении штатного расписания”;
“О частичном изменении штатного расписания”.

В качестве основания в приказе могут быть указаны следующие причины:

– совершенствование организационной структуры компании;
– проведение мероприятий, направленных на улучшение деятельности отдельных структурных подразделений;
– реорганизация компании;
– расширение или сокращение производственной основы компании;
– изменение законодательства; – оптимизация управленческой работы;
– планово-экономические расчеты отдела по работе с персоналом, устранение дублирования функций и т. д.

Форма приказа о внесении изменений в штатное расписание дана ниже.


Внесение изменений в документы сотрудников при изменении штатного расписания

Когда происходит изменение штатного расписания, необходимо правильно оценивать происходящие в связи с этим изменения.
Когда в действующее штатное расписание вносятся новые должности, исключаются старые, происходит изменение наименования должности, создаются новые отделы, то часто эти процессы затрагивают уже работающий персонал, и тогда необходимо вносить изменения и корректировки в кадровые документы сотрудников в зависимости от того, какие изменения вводятся. Это могут быть:

1) переименование должности;
2) перевод;
3) переименование отдела;
4) возложение дополнительных обязанностей;
5) изменение окладов.

Во всех этих случаях сотруднику кадровой службы необходимо производить разные процедуры оформления кадровых документов.

Рассмотрим все эти варианты отдельно.

Переименование должности имеет место, когда у сотрудника, работающего в данный момент времени и выполняющего определенные обязанности, не меняется ничего, что повлекло бы за собой изменение его трудовой функции или обычного распорядка рабочего дня. Однако необходимо помнить, что согласно ст. 57 ТК РФ наименование должности, специальности, профессии является существенным условием трудового договора. Статья 73 ТК РФ предусматривает, что по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, по инициативе работодателя допускается изменение определенных сторонами существенных условий трудового договора. Обязательное условие – в результате таких изменений трудовая функция работника должна остаться неизменной. Кроме того, ч. 2 ст. 73 ТК РФ устанавливает и специальный порядок таких изменений – работник должен быть предупрежден в письменной форме не позднее чем за 2 месяца до их введения.

Таким образом, в случае переименования должности, помимо внесения изменений в штатное расписание (путем издания приказа по основной деятельности), необходимо получить письменное согласие работника. Если работник не согласен – следует действовать в порядке, предусмотренном ст. 73 ТК РФ. После этого вносятся соответствующие корректировки в личную карточку Т-2 и трудовую книжку. Пример внесения записи дан ниже.



Согласно ст. 72 ТК РФ перевод – это изменение трудовой функции или существенных условий трудового договора, в частности места работы (с указанием структурного подразделения), если это указано в трудовом договоре, трудовой функции, прав и обязанностей работника, характеристик условий труда, льгот и компенсаций, режима труда и отдыха, условий оплаты труда.

Постоянный перевод по инициативе работодателя в той же организации допускается с письменного согласия работника. Первым документом при оформлении перевода должно быть предложение о переводе, затем – письменно оформленные изменения к трудовому договору, подписанные работником и работодателем. После этого издается приказ о переводе (унифицированная форма Т-5), основанием для которого является изменение к трудовому договору. После этого вносятся изменения в трудовую книжку и личную карточку Т-2.

Ниже представлена схема оформления документов при переводе сотрудника и схема внесения изменений (дополнений) в трудовой договор.



В том случае, если наименование структурного подразделения указано в трудовом договоре работника, то его переименование (изменение наименования, например вместо “отдел маркетинга” – “отдел маркетинговых исследований”) при отсутствии изменения в трудовой функции работника или иных существенных условий труда осуществляется так же, как и изменение в наименовании должности работника (т. е. при выполнении требований ст. 73 ТК РФ).

Изменение окладов

Когда в штатном расписании изменяются оклады, необходимо внести изменения в следующие документы сотрудника:

1. Трудовой договор. Так как согласно ст. 57 ТК РФ существенными условиями трудового договора являются условия оплаты труда (в т. ч. размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты), то при изменении ставки оклада необходимо оформить изменения к трудовому договору (см. пример выше).
2. Личную карточку Т-2 (разд. 3) (пример дан ниже).


Нормативная база

Трудовой кодекс Российской Федерации, ст. 57, 72, 73

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утв. постановлением Минтруда России от 21.08.98 № 37 (с изм. и доп.)

1393

  • Темы:
  • Штатное расписание
  • Кадровые документы

Работник выполняет свою функцию за плату в соответствии со штатным расписанием. Чтобы его утвердить, нужен образец приказа об утверждении штатного расписания.

Штатное расписание является одним из обязательных кадровых документов, который должен быть у каждой компании. Расскажем, какую информацию нужно включить в «штатку» и как его утвердить. Также приведем образец приказа об утверждении штатного расписания.

Штатное расписание надо утвердить приказом

Для утверждения штатного расписания создается соответствующий приказ. Образец приказа об утверждении штатного расписания представлен ниже.

Этот приказ обязательно подписывает руководитель организации или уполномоченное им лицо.

Приказ составляется на бланке организации и должен сразу начинаться со слов «ПРИКАЗЫВАЮ». Поскольку дополнительных пояснений для введения в действие штатного расписания не требуется.

Предусматривает проставление в специальной графе номера и даты приказа о его утверждении (утв. постановлением Госкомстата России от 05.01.04 № 1). Ставить печать компании на штатном расписании не требуется, а вот ознакомить сотрудников – следует. Но только в том случае, если такая обязанность работодателя прописана в коллективном договоре (абз. 8 письма Роструда от 15.05.14 № ПГ/4653-6-1).

Какие сведения содержит штатное расписание

Как составить образец приказа об утверждении штатного расписания, рассказали. Теперь напомним, какую информацию должна содержать «штатка».

В штатном расписании обычно описывают структуру компании. А именно: сколько и какие подразделения в нее входят, перечень должностей с указанием квалификации и оклада, доплат, надбавок (постановление от 05.01.04 №1).

Компания может разработать свою форму штатного расписания либо использовать унифицированную № Т-3. Подтверждает это и Роструд (письмо от 09.01.13 № 2-ТЗ).


Как составляется штатное расписание

Прежде чем взять образец приказа об утверждении штатного расписания, надо составить саму штатку. Здесь есть определенный порядок:

  • сначала укажите наименование компании так, как оно прописано в учредительных документах, сокращенное название укажите в скобках;
  • понадобится код ОКПО (8 цифр), возьмите его из письма, которое вам прислал орган статистики;
  • надо присвоить номер этому документу, используя сквозную нумерацию;
  • обязательно следует указать дату составления документа. Не путайте ее с периодом действия «штатки». Для этого есть специальное поле «На период»;
  • в графе об утверждении документа пропишите реквизиты приказа, который утвердит штатное расписание.

Как указывать должность и трудовую функцию в штатном расписании

В форме «штатки» есть соответствующие строки, где надо прописать должность, профессию или специальность работника. Надо отметить, что трудовая функция работника определяется в соответствии с тем, как она прописана в штатном расписании (абз. 3 ч. 2 ст. 57 ТК РФ). Получается, что работодатель вынужден конкретизировать ту работу, которую будет выполнять работник. Если этого не сделать, работодатель может получить риски в случае сокращения штата или численности.

Это интересно:

Приказ об утверждении штатного расписания: образец и порядок заполнения

Основа деятельности любого юридического лица – нормативные документы. Это устав организации, правила внутреннего трудового распорядка, положения о работе различных служб и так далее.

Большинство таких документов вводятся в действие через приказы руководителя.

Зачем нужен данный приказ?

Штатное расписание является перечнем существующих в организации должностей с указанием оклада каждого из работников, подразделения, имеющихся надбавок и общей суммы зарплатного фонда. С его помощью можно оперативно получать информацию о том, какой сотрудник и с какой квалификацией работает в том или ином структурном подразделении. Также руководители видят, сколько тратится денег на выплаты каждому рабочему, могут оценить, соответствует ли вознаграждение трудовым заслугам конкретного человека.

Это локальный нормативный документ должен быть введён в действие соответствующим образом. В абсолютном большинстве случаев управление юридического лица строго вертикально. Утверждение нормативных документов происходит через подписание приказа руководителя всей организации. Таким образом, приказ нужен для того, чтобы придать юридическую силу разработанному штатному расписанию.

О том, как можно изменить расписание в программе 1С, смотрите на следующем видео:

Кем и когда он составляется?

Такие приказы издаются по мере необходимости утверждения нового штатного расписания. Организация – действующая система, которая подвержена изменениям. Корректируются обязанности сотрудников, вводятся новые должности, растут заработные платы и так далее. Каждое такое нововведение требует корректировки штатного расписания и издания соответствующего приказа.

Руководитель организации только подписывает документ, его оформлением занимаются другие лица.

На крупных предприятиях расписание составляется в каждом структурном подразделении. Такую работу ведёт руководитель соответствующего уровня либо перепоручает одному из подчинённых.

Например, если в структурном подразделении требуется ещё один работник, то следует сперва принять изменения в штатном расписании, чтобы появилась вакантная должность. После утверждения изменений можно начинать поиск нового сотрудника.

Какие сведения нужно указать?

  • Реквизиты: название, номер и дата составления.
  • Текст документа. В основной части приказа должны быть следующие данные:
    • Волеизъявление руководителя: утверждение штатного расписания с указанием его номера и даты. Зачастую отдельно указывают численность рабочих мест и общий размер зарплатного фонда.
    • Информация о том, с какого числа прилагаемое расписание вступает в силу.
    • Возложение контроля за исполнением распоряжения. Ответственным за выполнение приказа о введении в действие нового расписания назначают специалиста по кадрам или работника бухгалтерии, отвечающего за выплату зарплаты. Всё зависит от распределения обязанностей на предприятии.
  • Дата и подпись руководителя юридического лица. Следует указать ФИО лица и должность.
  • Информация о приложении с указанием количества листов. К такому документу в обязательном порядке прикладывается само расписание, которое вводится в действие, чтобы сотрудники могли ознакомиться с его содержанием.

Само штатное расписание заполняется по утверждённой форме Т-3 и представляет собой таблицу из десяти граф.

Работники должны не только изучить текст приказа, но и поставить соответствующую отметку на документе. На крупном предприятии с него снимаются копии, которые распространяются по подразделениям для доведения информации до каждого сотрудника.

Что такое план управления персоналом?

Вы рекрутер. В результате вы хотите сделать больше мест размещения. Чтобы получить больше рабочих мест, вы должны знать много вещей (было бы неплохо, как на самом деле набирать). Одна из таких вещей — как ваши клиенты нанимают новых сотрудников. Другой способ обозначить этот процесс — план управления персоналом.

Хорошо, прежде чем мы зайдем слишком далеко в лес, давайте начнем с официального определения, по крайней мере, настолько официального, насколько мы можем. Однако нам нужно определение, которое не было бы слишком сложным, но всеобъемлющим, чтобы включить потребности различных организаций.Проще сказать, чем сделать.

Но давайте попробуем, не так ли?

Что такое план управления персоналом?

План управления персоналом — это план, призванный помочь организациям сначала определить, а затем нанять сотрудников, в которых они нуждаются, на всех уровнях и во всех отделах. В идеале этот план будет удовлетворять потребности организации несколькими способами, в зависимости от ее структуры, бизнес-модели и того, как она выполняет проекты и соблюдает сроки.

Несмотря на наши попытки дать более простое определение, план управления персоналом, мягко говоря, многогранен.По этой причине он должен быть всеобъемлющим, но не замысловатым. Он должен быть эффективным и не раздутым.

Прежде чем мы продолжим, несколько слов о типах сотрудников, которых нанимают ваши клиенты. В конце концов, это влияет на план. Эти работники в основном делятся на две категории: работники по прямому найму и работники по контракту.

Прямой найм персонала

Итак, что такое прямой найм? Позиции прямого найма, как правило, представляют собой должности с полной занятостью и льготами.Компании обычно нанимают таких сотрудников, когда у них есть долгосрочная потребность. Когда человека нанимают, он попадает прямо в платежную ведомость компании.

Штатное расписание

Штатные должности по контракту обычно связаны с временной потребностью. В результате, хотя человек может работать 40 часов (или больше) в неделю, его работа будет длиться только определенный период времени, от нескольких недель до нескольких месяцев. В этом случае работник не попадает непосредственно в фонд заработной платы компании, а вместо этого получает почасовую оплату.

Имейте в виду, что в определенных ситуациях компания нанимает работника на контрактной основе, а затем через определенное время переводит этого работника на должность прямого найма. Эта ситуация называется прямым наймом или преобразованием контракта .

Имея это в виду, давайте приступим к внутренней работе плана управления персоналом.

Пример плана управления персоналом

Из чего будет состоять кадровый план с точки зрения стратегии найма? План управления персоналом должен учитывать все типы найма в организации.Это потому, что организация выберет любой метод найма, наиболее подходящий для конкретной ситуации. В большинстве случаев ответом является прямой найм. Однако это не всегда ответ. Если бы это было так, то по контракту никого бы не наняли.

Помните, план управления персоналом должен быть всеобъемлющим. Во многих отношениях пример плана укомплектования персоналом будет иметь много общего с этапами процесса набора персонала . В результате, разработка кадрового плана должна включать все эти непредвиденные обстоятельства.

Ниже приведены этапы разработки плана управления персоналом:

# 1 — Определите кадровую потребность.

Это всегда первый и самый важный шаг, потому что как вы можете получить то, что хотите, если не знаете, чего хотите? Однако в этом случае организация определенно хочет большего, чем одно. В результате необходимо идентифицировать более одного человека:

  • Бизнес-цели отдела и / или результаты проекта
  • Кандидат на квалификацию
  • Социальные навыки кандидата
  • Тип работника (прямой наем, контракт или прямой контракт)

Что еще более важно, так это то, что все, кто участвует в создании плана, согласны с потребностями.Все должны быть на одной странице. Если между ключевым персоналом, вовлеченным в процесс, возникает недопонимание, это приводит к провалу всего процесса. И никто не любит неудач.

# 2 — Установите сроки.

Есть два типа графиков, связанных с кадровым планом: график найма и руководство по трудоустройству:

График приема на работу

Когда нанимать рабочих? Теперь? В течение двух месяцев? Через шесть месяцев? Без графика приема на работу не будет и сроков, связанных с приемом на работу.Несоблюдение сроков приема на работу в рамках плана управления персоналом — нет. Это задерживает удовлетворение изложенных выше потребностей.

График трудоустройства

Другими словами, как долго человек будет работать в организации? В случае прямого найма ответ прост. Теоретически они будут работать до тех пор, пока они хотят работать… или до тех пор, пока компания хочет их нанять. Однако в ситуации контракта работник нанимается на определенный период времени, как описано выше.Мы называем этих рабочих наемными работниками. Это важное соображение при работе со специальными проектами, которые предполагают определенные сроки.

# 3 — Определите (и проясните) бюджетные соображения.

Кто будет платить за весь этот найм? Хороший вопрос, и на него нужно отвечать в каждом плане управления персоналом. Работникам по прямому найму и подрядчикам часто платят из разных бюджетов. В этом случае способы обращения с ними различаются.Например, во время замораживания найма нет прямого найма, но все еще может быть найм по контракту.
Но прежде всего бюджет найма должен быть установлен, уточнен и утвержден до того, как начнется процесс найма. Те люди, которые пытались нанять сотрудников без официального утверждения бюджета, могут подтвердить последующие головные боли.

# 4 — Разработайте и внедрите стратегии привлечения талантов.

А теперь самое интересное: на самом деле нанимать людей! Как вы понимаете, есть много разных способов найма лучших талантов.Одна из причин в том, что есть разные типы талантов. Этот талант можно разделить на две категории: активные соискатели и пассивные кандидаты.

Активные соискатели

Как видно из названия, это люди, которые активно ищут новые должности. Они делают это потому, что либо безработные, либо работают, но недовольны своей нынешней работой.

Пассивные кандидаты

Это люди, которые полностью заняты. Хотя они могут не активно искать новую работу, они будут открыты для изучения возможностей, особенно если они лучше, чем те, которые есть у них сейчас.

Дело в том, что разные типы кандидатов требуют разных типов стратегий. Активный соискатель быстро откликнется на объявление на доске объявлений о вакансиях. Пассивный кандидат? Они этого не сделают. Почему? Потому что они, наверное, этого даже не видели. Они не ищут работу в Интернете. Если ваш кадровый план рассчитан только на активных соискателей, может показаться, что существует пробел в навыках. Охота за этими отличными пассивными кандидатами поможет восполнить пробел в навыках (который, возможно, на самом деле не существовал).

Но если консультант по поиску свяжется с ними и представит возможность? Это могло их заинтриговать. Организация не может нанять людей, которых она хочет, если эти люди даже не знают, что организация пытается нанять.

# 5 — Составьте и внедрите программу адаптации.

Когда организация нанимает работника, она хочет, чтобы работник стал как можно более продуктивным за как можно меньшее время. Это только одна причина для такого шага. Другая причина в том, что новые сотрудники хотят чувствовать, что они приняли правильное решение.Они хотят знать, что принять предложение компании о работе было правильным поступком. Если их посадят на борт надлежащим образом, они с большей вероятностью подумают, что это так.

Когда начинается процесс адаптации? Как только кандидат примет предложение! Он НЕ начинается с того дня, когда человек начинает свою работу в компании. Если меры по адаптации не будут приняты в течение двухнедельного периода между принятием предложения и началом приема на работу, то это лицо подвергается риску отказа.Так же, как неудачи, никто не любит провалов.

№ 6 — Определите и создайте соответствующие учебные материалы и процедуры.

Безусловно, обучение должно быть частью процесса адаптации. Однако мы говорим не только об этом обучении. Мы говорим о любом обучении, которое поможет новому сотруднику удовлетворить потребности организации, как указано в первом пункте нашего списка.

Обучение — это не то, что делается один раз и останавливается. Обучение должно быть постоянным, особенно с точки зрения того, как это обучение может помочь сотруднику стать более продуктивным и принести большую пользу организации.Следует также учитывать обучение, которое поможет сотруднику в его карьере, потому что любое обучение, которое помогает сотруднику, теоретически также поможет компании.
Однако определение учебных материалов — это лишь часть этого шага. Не менее важно создание процесса или процедуры для проведения этого обучения. Если тренинг существует, но его никто не использует, то какая в этом польза?

# 7 — Отслеживайте эффективность плана.

Как говорится (кем бы они ни были), нельзя что-то улучшить, если не измерить.Насколько эффективен план управления персоналом? Другими словами, насколько хороши сотрудники? Конечно, это можно отследить только с течением времени. Есть ряд вещей, которые следует отслеживать в течение этого времени:

  • Насколько продуктивен и ценен сотрудник
  • Уровень вовлеченности сотрудника

Если сотрудник высокопроизводительный и ценный, как долго сотрудник остается в компании (более применимо в ситуациях прямого найма)

Эффективность кадрового плана в целом можно измерить по качеству нанимаемых им сотрудников, а также по степени удержания этих сотрудников с течением времени.

Разработка штатного расписания для управления проектами

Итак, как мы сказали в первом предложении этого сообщения в блоге, вы рекрутер. У вас есть клиенты. У этих клиентов есть потребность в найме. Надеюсь, у этих клиентов есть план управления персоналом. Итак, как вам «соединить точки» и убедиться, что вы можете удовлетворить все потребности, которые есть в их планах?

Что ж, когда дело доходит до прямого найма, это просто. Скорее всего, вы занимаетесь поиском сотрудников напрямую. Однако, как мы уже установили, потребности организаций выходят далеко за рамки простого найма.Эти потребности также включают в себя наем работников на контрактной основе и даже сначала наем их на контрактной основе, а затем преобразование их в прямой найм позднее.

Добавление персонала по контракту к вашей бизнес-модели позволяет удовлетворить ВСЕ потребности, возникающие в результате плана управления персоналом компании. Это потому, что, когда вы это сделаете, у вас будут варианты и решения по подбору персонала, которые помогут вашим клиентам выполнить свой план.

Мы приближаемся к концу этого года. Значит, компании и организации строят планы на Новый год? Насколько вы и ваша рекрутинговая компания участвуете в их планах? Хотели бы вы сыграть большую роль? Затем подумайте о добавлении контрактного персонала в список услуг, которые вы можете предложить.В конечном итоге уравнение простое:

Больше услуг = больше возможностей = больше решений = больше заказов = больше рабочих мест

Это станет еще проще, если вы воспользуетесь услугами по размещению контрактов. Решение по подбору персонала или зарегистрированный работодатель позаботится обо всех юридических, финансовых и административных деталях, связанных с предложением персонала по контракту и размещением по контракту.

Сколько сотрудников вам нужно? — FPM

Многие врачи долго и упорно пытаются найти нужное количество членов для работы в нужное время в нужное время.Немногие практики когда-либо справляются с борьбой и достигают кадровой «утопии». Те, кто действительно добивается благоприятного уровня укомплектования персоналом и стабильности, как правило, испытывают это ненадолго.

Ошибка, которую допускают многие практики, заключается в чрезмерно упрощенном и реакционном подходе: если работа отстает или кто-то просит о помощи, они добавляют сотрудников. если накладные расходы становятся слишком высокими, они сокращают расходы на персонал.

Этот ретроспективный подход редко работает, создавая эффект маятника, который приводит к тому, что на борту слишком много или слишком мало сотрудников.Чрезмерное укомплектование персоналом приводит к увеличению затрат, но не всегда соответствующее повышение эффективности или качества. Недостаточное укомплектование персоналом может привести к снижению удовлетворенности пациентов, уменьшению сборов и ухудшению финансовых показателей.

Так в чем секрет успешного кадрового обеспечения? Хотя ответ во многом зависит от найма людей, рабочая этика, опыт и знания которых позволяют им хорошо подходить для этой работы, врачи могут получить общее представление о своих кадровых потребностях, сравнивая свою практику с отраслевыми эталонами и при необходимости корректируя цифры.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ
  • Практики могут начать оценивать уровень своего персонала, консультируясь с отраслевыми контрольными показателями, которые широко доступны.

  • При сравнении уровней укомплектования персоналом с контрольными данными практикующим специалистам может потребоваться скорректировать их численность в зависимости от уникальных обстоятельств.

  • Высокая производительность врачей может оправдать более высокий уровень укомплектования персоналом, чем предполагают контрольные показатели.

Как это сделать

Первым шагом в сравнительном анализе является поиск надежных источников данных для врачебной практики, таких как Ассоциация управления медицинскими группами (MGMA), Ресурсы поддержки практики (PSR), Американская медицинская ассоциация (AMA). ) и Американская ассоциация медицинских групп (AMGA), а также местные медицинские общества (контактную информацию см. в разделе «Ресурсы для сравнительного анализа»).Сравнивая свою практику с отраслевыми стандартами производительности, постарайтесь найти данные для практик, аналогичных вашей, и обратитесь по крайней мере к двум источникам для более широкой перспективы.

Следующий шаг — определить, что измерять. Когда дело доходит до укомплектования персоналом, большинство практикующих специалистов хотят знать ответы на два вопроса: достаточно ли у нас людей для выполнения работы? И соответствуют ли наши расходы на персонал аналогичным расходам?

Чтобы ответить на эти вопросы, найдите контрольные показатели, которые относятся к следующему:

  1. Количество вспомогательного персонала на одного врача, эквивалентного полной занятости,

  2. Процент валового дохода, потраченный на заработную плату вспомогательного персонала.

В таблице «Быстрое сравнение» показаны два набора контрольных показателей кадрового обеспечения — один от PSR и один от MGMA. Третий столбец таблицы предоставляет практикам место для ввода собственных данных для сравнения. Чтобы практики могли сравнивать «яблоки с яблоками», важно, чтобы они понимали, как были получены эти эталоны, и следовали той же методологии при расчете своих собственных чисел. В разных обследованиях могут использоваться разные методологии (их описание обычно можно найти в документе обследования), но в целом они будут напоминать следующее:

Вспомогательный персонал на одного врача, работающего с полной занятостью.Отношение вспомогательного персонала к числу врачей с полной занятостью показывает количество штатных сотрудников, необходимое для адекватной поддержки одного врача, работающего полный рабочий день. (Поставщики среднего звена не включены в этот расчет, но будут учтены позже в разделе «Корректировка цифр».) Ассоциация управления медицинскими группами (MGMA), один из лидеров в области сравнительного анализа практики, использует следующую методологию для определения врачей, работающих с полной занятостью:

  1. Определите, сколько врачей в вашей практике работают «полный рабочий день» (определяется как минимальное количество часов, которое считается нормальной рабочей неделей в вашей практике).

  2. Для каждого врача, который работает меньше, чем полный рабочий день, разделите его или ее среднее количество рабочих часов в неделю на стандарт полной занятости, чтобы определить статус FTE. Например, если д-р А. работает 30 часов в неделю в практике, которая считает 40 часов полной занятостью, его статус FTE составляет 0,75 (30/40 = 0,75).

  3. Исходя из шагов 1 и 2 выше, рассчитайте общее количество врачей FTE. Например, если у вас есть два врача, работающих полный рабочий день, и два врача, каждый из которых работает по 30 часов в неделю в практике, где 40 часов — это полная рабочая неделя, ваше количество врачей с полной занятостью будет 3.5 (1 + 1 + 0,75 + 0,75 = 3,5).

Следуйте той же процедуре для определения вашего вспомогательного персонала FTE. Затем разделите количество обслуживающего персонала с полной занятостью на количество врачей с полной занятостью. Этот коэффициент — ваш коэффициент укомплектования персоналом. Например, 15 вспомогательных сотрудников с полной занятостью, разделенные на 3,5 врачей с полной занятостью = 4,3 вспомогательного персонала на одного врача с полной занятостью.

Расходы на персонал в процентах от выручки. Чтобы определить расходы на персонал как процент от дохода, разделите сумму, выплаченную в виде заработной платы персонала, на валовой доход за тот же период.Для эталонных показателей MGMA эта цифра включает заработную плату и льготы вспомогательному персоналу. Другие, например, Practice Support Resources, Inc. (PSR), включают только заработную плату. Практика должна иметь возможность получать данные о своих расходах на персонал на основе информации за год до текущей даты, содержащейся в его отчете о прибылях и убытках.

Корректировка чисел

Многие практики не могут принять свои числа за чистую монету. Смягчающие обстоятельства в практике часто влияют на требования к численности персонала или учитывают заработную плату персонала, которая выше или ниже контрольных показателей.По этой причине перед тем, как делать какие-либо выводы относительно их штатной численности, практикующие должны учитывать следующие моменты.

Провайдеры среднего уровня. Практикам может потребоваться скорректировать свой целевой уровень укомплектования персоналом в зависимости от того, нанимают ли они практикующих медсестер или помощников врача. Например, обследование затрат MGMA 2001 г. 1 обеспечивает ориентиры в 0,38 MLP и 4,67 вспомогательного персонала на одного врача, работающего в семейной практике. Если в вашей практике нет поставщиков среднего звена, ваши потребности в персонале могут быть меньше.Если в вашей практике большое количество MLP на одного врача, вам, вероятно, понадобится больше персонала, чем предполагают контрольные показатели, для поддержки дополнительных поставщиков.

Производительность врача. Практикам также может потребоваться больше или меньше персонала, чем предполагают контрольные показатели, в зависимости от количества пациентов, которых каждый врач принимает в день, и количества процедур и дополнительных услуг, которые предоставляет офис. Поэтому при сравнении врачей, работающих с полной нагрузкой, также рекомендуется сравнивать совокупные расходы на одного врача или количество посещений в неделю или в год.

Например, Краткий справочник PSR по статистике управления практикой за 2001 год2 предоставляет следующие эталонные показатели производительности семейных врачей:

  • Общие годовые общие расходы: от 417 000 до 550 000 долларов,

  • Амбулаторные посещения в неделю: от 95 до 125,

  • Стационарных посещений в неделю: от 6 до 12.

(Согласно PSR, эти диапазоны охватывают примерно половину обследованных практик, причем около 25 процентов выше и 25 процентов ниже диапазонов.) Используя эти цифры, практика может захотеть скорректировать количество врачей FTE, которых она использует при оценке соответствующего персонала. Врачи, показатели продуктивности которых близки к крайним значениям этих диапазонов или выходят за их пределы, могут ввести в заблуждение фактическое количество врачей, работающих с полной занятостью. Например, рассмотрим практику, в которой работают три врача с полной занятостью, общая годовая валовая плата составляет 1 800 000 долларов. Если разделить общие расходы на максимум диапазона, 550 000 долларов, скорректированное число врачей FTE составит 3,27. Более высокая производительность врачей может потребовать более высокого уровня укомплектования персоналом.

Спутниковые точки. Расположение спутников — отличный способ увеличить количество пациентов в клинике, но иногда они требуют более тяжелого персонала. Если спутниковая локация функционирует как независимая практика на постоянной основе со своим собственным вспомогательным персоналом, то ее штатное расписание должно быть сопоставимо с уровнем традиционной практики. Однако, если спутниковое местоположение практики используется только часть времени, когда врачи и офисный персонал перемещается между двумя учреждениями, общие потребности практики в персонале для этих двух мест могут быть немного больше.

БЫСТРОЕ СРАВНЕНИЕ

Представленная здесь сетка предоставляет два набора эталонных показателей укомплектования персоналом для семейной врачебной практики (один из Краткого справочника по статистике управления практикой 2001 г., выпущенного компанией «Ресурсы поддержки практики», а другой — из обследования затрат 2001 г., проведенного Ассоциацией управления медицинскими группами). Практики могут указать собственную численность персонала в третьем столбце и при необходимости сравнить и скорректировать их численность. PSR предоставляет диапазон для исследуемых практик, в то время как MGMA предоставляет медианное значение. Другие источники данных сравнительного анализа перечислены в разделе «Ресурсы для сравнительного анализа».»

Посмотреть / распечатать таблицу

02 3,0–5,0

02

3,0–5,0 9
PSR MGMA Ваша практика

Вспомогательный персонал на одного врача FTE

Расходы на вспомогательный персонал в процентах от валовой выручки *

25–27%

31,57%

PSR
PSR 901

Вспомогательный персонал на одного врача

3.0–5,0

4,67

Расходы на вспомогательный персонал в процентах от валовой выручки *

25–27%

31,57%

Стили практики

Стили практики . Врачам также следует учитывать, как их стили практики влияют на их кадровые потребности. Хорошо организованному врачу, который принимает пациентов по графику и своевременно оформляет документы, вероятно, потребуется меньше вспомогательного персонала, чем менее организованному врачу.Точно так же сотрудники, которым приходится иметь дело с пациентами, недовольными длительным ожиданием, или которым приходится просматривать груды диаграмм, чтобы найти нужную им запись, не смогут выполнить столько работы за определенный период времени. Планировка офиса, система управления практикой и демографические данные пациентов также могут влиять на эффективность сотрудников. Если у вас уровень укомплектованности персоналом выше контрольных показателей, подумайте, оправдывают ли ваш стиль практики, помещения и оборудование дополнительный персонал или вашей практике нужно больше этих областей.

РЕСУРСЫ БЕНЧМАРКИНГА

Врачи могут получить доступ к надежной информации сравнительного анализа из ряда ресурсов, включая следующие:

Американская медицинская ассоциация

Характеристики и распределение врачей в США (члены AMA: 150 долларов США; не члены: 170 долларов США) и медицинские группы в США (члены AMA: 74,95 доллара; лица, не являющиеся членами: 99,95 доллара). Позвоните по телефону 800–621–8335 или посетите сайт www.ama-assn.org/ama/pub/category/2672.html.

Ассоциация американских медицинских групп

Опрос о заработной плате и производительности медицинских групп (члены AMGA: 175 долларов; лица, не являющиеся членами: 250 долларов) и Опрос о финансовых операциях медицинских групп (члены AMGA: 175 долларов; лица, не являющиеся членами: 250 долларов).Позвоните по телефону 703–838–0033 или посетите commerce.amga.org/store/category.cfm?category_id=2.

Ассоциация управления медицинскими группами

Исследование затрат (участники MGMA: 240 долларов США; лица, не являющиеся членами: 450 долларов США), а также эффективность и практика успешных медицинских групп (члены MGMA: 265 долларов США; лица, не являющиеся членами: 475 долларов США). Электронная почта [email protected], тел. 877–275–6462, доб. 895 или посетите www.mgma.com/surveys/.

Practice Support Resources Inc.

Краткий справочник по статистике управления практикой, индивидуальные специальности (45 долларов США) и 14 специальностей (199 долларов США).Позвоните по телефону 800–967–7790 или посетите сайт www.practicesupport.com.

Компетенция и опыт сотрудников. Практикам также следует иметь в виду, что опыт и знания их вспомогательного персонала часто влияют на количество необходимого вспомогательного персонала. Если текучесть кадров в практике высока, это обычно означает, что практика большую часть времени работает в режиме «обучения». Новым сотрудникам обычно требуется больше времени для выполнения рутинных задач и обязанностей, чем ветеранам.Те сотрудники, которые имеют практику в течение двух или более лет, вероятно, будут выполнять свою работу более эффективно, будут смотреть вперед в том, что необходимо сделать, принимать решения самостоятельно и избавлять врача от некоторых низкоуровневых задач. . Если у вас высокий коэффициент укомплектования персоналом по сравнению с установленными контрольными показателями, подсчитайте процент сотрудников, которые проработали в вашей организации менее одного года. Если это число превышает 30 процентов, это может объяснить, почему у вас высокий уровень штата.Чтобы сократить количество сотрудников, которые вам понадобятся в будущем, начните изучать способы привлечения и удержания более опытных сотрудников.

Работа, выполняемая другими лицами вне практики. На кадровые потребности практики также влияют обязанности, которые она делегирует другим вне практики. Например, врачи могут получать услуги от больничной сети или организации по предоставлению управленческих услуг (MSO) — такие услуги, как согласование и подтверждение контрактов на управляемое медицинское обслуживание, расшифровка записей, выставление счетов, управление человеческими ресурсами и общие бухгалтерские функции.Регулировка этих функций изменит количество сотрудников, необходимых для вашей практики.

Чтобы оценить, насколько велика корректировка для работы, выполняемой вне практики, вы можете обратиться к Обзору затрат MGMA, в котором среднее количество сотрудников на одного врача с полной занятостью разбито по должностным обязанностям, как показано в «Контрольные показатели кадрового обеспечения MGMA по категориям должностей. »

Если ваша практика не оказывает клинических лабораторных и радиологических услуг и отправляет транскрипцию, например, внешнему источнику, общее количество штатных сотрудников, которые вам требуются, вероятно, будет меньше, чем эталонный показатель MGMA, равный 4.67 на врача.

ЭТАЛОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ ПЕРСОНАЛА MGMA ПО КАТЕГОРИЯМ РАБОТ

Исследование затрат MGMA 2001 года разбивает медианное количество штатных сотрудников на одного врача с полной занятостью для семейных практик, как показано ниже. (Предупреждение: не ожидайте, что сумма этих чисел будет равняться общему среднему соотношению персонала к числу врачей, работающему с полной занятостью; это определяется отдельно.)

Просмотр / печать таблицы

Общие административные

0,24

Офис

0.80

Административная управляемая медицинская помощь

0,16

Уборка, техническое обслуживание, безопасность

0,14

Медицинские секретари, расшифровщики

0,34

Медицинские записи

0,43

Другая административная поддержка

0.13

RNs

0,44

LPN

0,40

902

0,34

Радиология и визуализация

0,21

Вспомогательный персонал по контракту

0.23

Общие административные

0,24

Бизнес-офис

0,80

0003

, обслуживание, охрана

0,14

Медперсонал

1.0

Медицинские секретари, транскриберы

0,34

Медицинская документация

0,43

0,44

LPN

0,40

Помощники медсестры

0.76

Клиническая лаборатория

0,34

Рентгенология и визуализация

0,21

Персонал, нанятый по контракту, вспомогательный персонал Окончательная корректировка включает сравнение заработной платы персонала с валовой выручкой. При использовании этого сравнения важно помнить, что доход (деньги, вложенные в практику) во многом зависит от способности персонала выполнять работу.Нехватка персонала в биллинговой конторе или неопытный персонал на стойке регистрации обычно приводят к снижению доходов практики. Таким образом, сокращение штата для экономии денег может быть похоже на остановку часов для экономии времени — бесполезное занятие. Фактически, может потребоваться увеличение расходов на персонал в краткосрочной перспективе для увеличения доходов в долгосрочной перспективе.

Если ваши расходы на персонал в процентном отношении к выручке намного превышают сравнительные цифры, сначала проверьте, есть ли у вас проблема с доходом, а не проблема с персоналом.Например, ваш график оплаты может быть слишком низким, у вас могут быть плохие контракты на медицинское обслуживание или вам может потребоваться улучшить свои сборы. Проблемы с доходами могут нарисовать более мрачную кадровую картину, чем существует на самом деле.

Движение вперед

После того, как практика завершит процесс сравнительного анализа, врачи и руководители практики должны задать себе следующие вопросы, прежде чем вносить какие-либо кадровые изменения:

  • Доволен ли я тем, как работает практика в настоящее время?

  • Готов ли я повысить эффективность своей работы, чтобы у меня было меньше времени персонала?

  • Готов ли я платить больше за персонал, чтобы привлекать и удерживать более опытных сотрудников?

  • Удовлетворены ли мои сотрудники и пациенты тем, как работает практика?

Если укомплектование практикующего персонала немного выше контрольных показателей, но его эффективность в других ключевых областях высока, врачи должны с осторожностью относиться к сокращению штата.Исследования, проведенные MGMA, а также другими частными организациями, показывают, что более эффективные практики (с высоким уровнем удовлетворенности пациентов и высоким доходом), как правило, имеют немного больше вспомогательного персонала на одного врача. Этот вывод подчеркивает проблему принятия эталонов за чистую монету, фактор, который должен иметь первостепенное значение в умах врачей и менеджеров, поскольку они стремятся к наиболее благоприятному уровню укомплектования кадрами для своей практики. Только объединив отраслевые данные с вашими собственными уникальными знаниями о своей практике, вы сможете продвигаться вперед с продуманным кадровым планом.

План профессионального развития | Человеческие ресурсы

Формы для создания плана профессионального развития

В плане профессионального развития документируются цели, необходимые навыки и развитие компетенций, а также задачи, которые должен будет выполнить сотрудник, чтобы поддерживать постоянное совершенствование и карьерный рост. План профессионального развития создается менеджером в тесном сотрудничестве с сотрудником для определения необходимых навыков и ресурсов для поддержки карьерных целей сотрудника и бизнес-потребностей организации.

Профессиональное развитие сотрудников начинается, когда к вашей команде присоединяется новый член. Кроме того, у всех сотрудников должен быть «живой» план профессионального развития. Планирование не должно происходить только после того, как сотрудник определен как нуждающийся в улучшении. Планы профессионального развития должны пересматриваться на постоянной основе в течение года, с проведением по крайней мере одного промежуточного обсуждения обзора между сотрудником и руководителем до окончания периода годовой оценки эффективности.

Этапы планирования профессионального развития

Используйте следующие шаги, чтобы вместе со своим сотрудником составить план профессионального развития. Не стесняйтесь использовать примеры планов профессионального развития (перечисленные выше), чтобы помочь вам в этом процессе.

Шаг первый: запросить самооценку у сотрудника

Попросите сотрудника выполнить самооценку своих интересов, навыков, ценностей и личности. Используйте приведенные справа образцы форм планирования эффективности и самооценки, чтобы помочь в этом процессе.Оценивая ответы сотрудника, имейте в виду следующие вопросы:

  • Какие навыки, карьерные возможности, технологии интересуют человека?
  • Поддерживают ли эти навыки / интересы / цели потребности и цели организации?
  • Каковы краткосрочные и долгосрочные шаги для этого?

Шаг второй: Развивайте свою оценку индивидуального уровня навыков

На основе самооценки сотрудника, его трудовой книжки и ваших собственных наблюдений определите уровень квалификации сотрудника по следующим категориям:

  • Технические навыки: навыки, необходимые для выполнения работы.
  • Социальные навыки: как они работают с другими?
  • Способности: природные таланты; особые способности делать или учиться делать определенные вещи.
  • Отношение: мировоззрение, чувства, образ мышления, точка зрения.

Шаг третий: оценка потребностей отдела и организации

Чтобы профессиональное развитие было успешным, потребности и интересы сотрудника должны применяться для решения задач организации.Карьерный путь сотрудника должен соответствовать потребностям организации в кадрах. При создании плана профессионального развития учитывайте следующие цели:

  • «Голы Большого Герцога»
  • Ведомственные цели
  • Командные голы
  • Индивидуальные ворота

Шаг четвертый: изучите возможности развития вместе с сотрудником

Изучите возможности профессионального развития, доступные в Duke, вместе с вашим сотрудником. Некоторые примеры включают:

  • Академия профессионального развития — Академия профессионального развития — это центр, посвященный предоставлению программ профессионального развития и ресурсов для персонала, который поддерживает выявленные кадровые потребности по всему Герцогу.Академия предлагает долгосрочные программы обучения с индивидуальной учебной программой, разработанной для развития навыков и способностей, необходимых для заполнения выявленных вакансий в Duke.
  • Новые проекты и обязанности — Узнайте, с какими новыми проектами и обязанностями сотрудник может помочь в своем отделе. Сотрудники могут использовать такие возможности для развития новых навыков, таких как веб-дизайн, деловое письмо и управление проектами.
  • Workshops & Seminars — Learning & Organizational Development предлагает различные тренинги и семинары, которые помогают сотруднику развивать свои рабочие навыки и навыки работы с компьютером.
  • Возможности для получения образования — В Дьюке и в районе Дарема есть множество возможностей для получения образования.Список доступных ресурсов см. В разделе «Обучение».
  • Волонтерские возможности — Волонтерские возможности могут предоставить сотруднику уникальный способ развития определенных профессиональных навыков. Найдите на веб-сайте Duke Today список возможностей для волонтеров в Duke (см. Вкладку «Возможности волонтеров»).
  • Наставничество — Заинтересованные сотрудники могут быть объединены с наставниками для различных мероприятий, включая информационные собеседования, слежку, обучающие программы и т. Д. Для получения дополнительных ресурсов наставничества посетите веб-сайт Mentoring @ Duke.Академия профессионального развития также может оказать помощь в определении профессиональных целей, прежде чем вы начнете искать отношения наставничества.

Шаг пятый: Запишите и проанализируйте прогресс сотрудника

Собирать отзывы сотрудников об их прогрессе в развитии, чтобы помочь определить, что у сотрудника хорошо получается, развить его навыки, исправить любые проблемы, которые могут возникнуть, и помочь им развить новые способности, которые улучшат как личные, так и организационные результаты.

Используйте журнал производительности для отслеживания, записи и обратной связи с сотрудником. Запишите даты, события, ожидания и влияние шагов на их развитие. Обязательно запишите:

  • Наблюдения за расширенными навыками или знаниями и их применением.
  • Прогресс в достижении целей и задач.
  • Наблюдения, в которых могут быть применены навыки / знания — использовать для будущего обсуждения.

Причины и последствия плохого общения на рабочем месте

Успех компании и вовлечение сотрудников начинайте с хороших методов коммуникации

Вовлеченность сотрудников в наши дни является горячей темой, и это справедливо.Только треть сотрудников считают себя «вовлеченными». Почему тебе должно быть до этого дело? Более высокая вовлеченность на рабочем месте приводит к сокращению пропусков прогулов почти на 40 процентов и повышению производительности на 21 процент, не говоря уже о том, что это делает для обслуживания клиентов. Вы когда-нибудь разговаривали с рассерженным представителем службы поддержки клиентов? Не смешно. В октябре мы узнали о недовольном операторе службы 9-1-1, который не только грубо обращался с звонящими, но и подвергал их жизнь опасности.

Хотя у большинства сотрудников, работающих с клиентами, жизнь клиента не находится в их руках, они оказывают значительное влияние на то, как этот потребитель смотрит на компанию.Помочь сотрудникам почувствовать себя ценными — это один из шагов к повышению вовлеченности сотрудников. Еще один шаг — предоставить им необходимые инструменты, информацию и ресурсы для качественного выполнения своей работы.

Неудивительно, что 50 процентов сотрудников говорят, что обмен информацией и данными начальниками оказывает значительное положительное влияние на производительность и мотивацию. Знаешь, что еще ценно? Когда сотрудники могут обмениваться информацией и данными друг с другом. Все это требует одного — общения. Думаете, общение сводится к личным отношениям? Узнайте, почему важно общение с сотрудниками.

Рекомендуемая литература: Инструменты для улучшения взаимодействия с сотрудниками

Распространенные причины плохой коммуникации на рабочем месте

Вот 4 распространенных причины плохого взаимодействия сотрудников в вашем бизнесе — от лидерства до морального духа.

Команды руководителей не руководят своим примером

Плохое общение на рабочем месте происходит, когда руководители, владельцы и менеджеры не налаживают хорошее общение с сотрудниками.Как лидеру, важно четко сформулировать ожидания, цели и добиться взаимопонимания в отношении целей.

Иногда лидерам приходится практиковать плохое общение, когда их просят скрыть детали от персонала. Это может привести к замешательству и недоверию со стороны сотрудников, если руководители предприятий регулярно практикуют подобный обман на рабочем месте.

Избегать плохого общения в качестве руководителя компании также означает, что способы, которыми вы выбираете для общения с сотрудниками, должны быть выполнены таким образом, чтобы продемонстрировать, как вы ожидаете увидеть, как сотрудники общаются друг с другом.

Цели недостаточно ясны

Если сотрудники не понимают, каковы результаты, каковы цели клиентов или каковы цели вашей команды, это, вероятно, из-за плохой коммуникации на рабочем месте. В чьих-то намерениях не входит ставить нечеткие цели на работе, но иногда менеджеры полагают, что то, что имеет для них смысл, должно иметь смысл для их сотрудников.

Избегайте плохого общения с вашей командой по целям, предоставляя четкие сроки, результаты, цели и дважды проверяя со своими сотрудниками, что они понимают, чего от них ждут.

Отсутствие у сотрудников содержательной обратной связи

Плохая обратная связь — главный убийца коммуникации на рабочих местах. Сотрудники, менеджеры и руководители высшего звена преуспевают в получении обратной связи, которая помогает им улучшить свою работу.

Обратная связь часто ограничивается тем, что на нее не выделяется время или из-за нечеткой обратной связи, которая не дает сотрудникам ничего, что можно было бы улучшить.

Рекомендуемая литература: Почему проверка эффективности сотрудников должна включать одноранговое признание

Утаивание положительных отзывов или неправильная похвала сотрудников также может быть формой плохого общения.Убедитесь, что похвала выражена в форме фразы об установке на рост, а не в форме установки на данность.

Пример обратной связи с установкой на рост:

«Отличная работа по своевременному выполнению всех этих результатов. Было ясно, что вы хорошо распорядились своим временем и поняли, как расставить приоритеты в работе на этой неделе ».

Пример обратной связи с установкой на данность:

«Вы действительно умны и отлично умеете делать дела быстро».

Первый дает им четкое представление о том, какие действия они должны были выполнить хорошо, чтобы выполнить задачу, и признание того, что они сделали это на этот раз.Последняя фраза расплывчата, но также предполагает, что они уже хороши и больше не нужно работать над улучшением.

Низкий моральный дух сотрудников

Как только команда начнет испытывать низкий моральный дух, вы заметите, что заинтересованность компании и общение между сотрудниками также уменьшатся. Их низкий моральный дух является признаком того, что они не чувствуют себя ценными в вашей компании, что также, скорее всего, вызвано другими причинами плохого общения, о которых мы упоминали выше.

Деморализованный персонал не только начнет снижать приоритетность своих коммуникационных усилий друг с другом, но, скорее всего, не сможет нормально общаться с клиентами и покупателями.

Рекомендуемая литература: 4 идеи взаимодействия с сотрудниками, повышающие моральный дух

6 Влияние плохого общения на рабочем месте

1) Снижение перекрестного сотрудничества

Треть сотрудников говорит, что способность к сотрудничеству делает их более лояльный. Как мы сотрудничаем? Благодаря постоянному общению и обмену идеями и данными. Обычно проблема не в отсутствии способности сотрудничать. Большинство из нас научились хорошо работать с другими еще в детском саду.Проблема в том, что многие организации не предоставляют современные инструменты для совместной работы, которые упрощают совместную работу.


Повысьте эффективность совместной работы, предоставив сотрудникам возможность видеть навыки коллег, контактную информацию, местонахождение и многое другое с помощью программного обеспечения для организационных диаграмм.

Создайте свою собственную организационную схему для лучшего сотрудничества


Становится все более редко работать в офисе, где все работают в одном месте в одни и те же часы.По мере того, как мы становимся более мобильными, все больше из нас работают удаленно, что затрудняет личную совместную работу. Каждая организация, особенно с удаленными или разъезжающими сотрудниками, должна предоставлять простой в использовании, легкий доступ к средствам связи и совместной работы, чтобы объединить всех, даже если только виртуально.

Рекомендуемая литература: Важность эффективного сотрудничества на рабочем месте (и вспомогательные программные средства)

2) Низкий моральный дух

Нам не нужна статистика, чтобы знать это, когда наш работодатель не общается ну или давая нам хорошие инструменты для общения друг с другом, это может расстраивать.Появляется больше недопонимания, меньше ответственности и полномочий. Что-то упускается, проекты откладываются, и кого-то обвиняют. Это не способ работать, и это точно не будет мотивировать вас приходить на работу каждый день и выкладываться на полную. Следовательно, разъединение.

Моральный дух сотрудников не только влияет на сотрудников, но и может иметь вторичный эффект для клиентов. Фактически, компании, которые сообщают о самом высоком уровне удовлетворенности сотрудников, часто входят в число любимых компаний потребителей. Причина в том, что счастливые сотрудники с большей вероятностью ставят клиента на первое место? Может быть, это так же просто, как хорошее настроение на работе, которое заставляет вас проявлять любовь.

Связь — основа любых отношений. Практически каждое исследование отношений указывает на отсутствие общения как на главную причину развода и / или разногласий. Возможно, вы не сможете помочь каждому сотруднику научиться эффективно использовать свои слова, но вы, черт возьми, можете дать им платформу, на которой они смогут взаимодействовать с коллегами.

3) Снижение эффективности / производительности

Мы часто приводили статистику, согласно которой 20% рабочего времени сотрудников тратится на поиск информации или людей, которые могут помочь.Мы используем этот показатель, потому что он очень важен для понимания того, куда идет все время. Разве это не вопрос, который руководители бизнеса задают себе регулярно?

Я бы сказал, что подавляющее большинство компаний последовательно и сознательно ищут способы повышения производительности при одновременном снижении затрат. Это основная концепция рентабельности инвестиций. Если вы хотите получить максимальную отдачу от имеющихся у вас талантов, дайте им необходимые инструменты, чтобы они могли делать больше. 20 процентов их дня, потраченного впустую на поиск людей и информации, — это низко висящие плоды, которые вы можете быстро и легко вернуть, просто предоставив им средства коммуникации, которые дадут всю эту информацию им под рукой.Электронная почта — это не ответ. Это проблема. Сколько времени вы тратите на копание электронных писем и цепочек писем, пытаясь найти вложения, просматривая электронные письма, чтобы выяснить, кто что сказал, или отправляя электронные письма, на которые требуются часы, если не дни, чтобы получить ответ?

4) Подавленные инновации

Что-то волшебное происходит, когда люди могут эффективно общаться и сотрудничать… инновации рождаются. В процессе создания идей обычно участвует более одного человека. Конечно, у вас может быть гений продукта, но в большинстве случаев инновации связаны с несколькими людьми, которые объединяют свои головы, чтобы представить, противостоять и редактировать друг друга, а также выполнять.Эти люди могут физически не находиться в одном здании или даже в одной стране. Есть ли у них простые способы собраться вместе?

Инновации требуют творчества и воображения, но также требуют командной работы. Предоставление сотрудникам платформы для общения, обмена данными и идеями, а также для отслеживания их прогресса может только усилить инновационную культуру, необходимую компаниям для сохранения конкурентоспособности. Нетрудно выяснить, с кем в процессе разработки продукта вам нужно поговорить о вашей замечательной идее. Объедините наборы навыков сотрудников, текущие проекты, опыт и доступность в одном месте, где любой сотрудник может легко найти его, чтобы быстро подключиться и увидеть, что это дает для инноваций.

5) Повышенное ворчание сотрудников

В жалобах сотрудников нет ничего нового. Бесчисленные телешоу и фильмы пародируют такое поведение. Одна вещь, которая относительно нова, — это то, насколько далеко может доходить это ворчание. Раньше один недовольный сотрудник мог рассказать пятерым коллегам о том, насколько они несчастны. Однако сегодня социальные сети превращают громкие речи каждого сотрудника в гигантский мегафон, подвергая компании кризису репутации.

Будь то социальные сети или обзор Glassdoor, потенциальные рекруты хотят узнать, что ваши сотрудники говорят о вас, прежде чем они подадут заявку или примут должность, то есть 76 процентов из них.По данным Glassdoor, треть соискателей не обратится в компанию, если она не имеет трех или более звезд в своем обзоре.

Итак, какая самая большая жалоба у сотрудников, когда дело касается их работодателей? Проблема номер один — это отсутствие общения. Это может быть общение руководителей с сотрудниками более низкого ранга или между сотрудниками. Коммуникация имеет значение, и ваши сотрудники хотят чувствовать, что у них есть открытые двери и эффективная коммуникационная платформа, к которой они могут получить доступ, чтобы общаться друг с другом в любое время.

6) Более высокая текучесть кадров

В наши дни работать в отделе кадров сложно. Текучесть кадров самая высокая по всем направлениям. Независимо от отрасли, текучесть кадров всегда является проблемой. Потеря сотрудников, особенно после такого короткого периода времени, обходится компаниям в миллиарды долларов потери производительности; и расходы, связанные с набором, наймом и обучением. Вот несколько отрезвляющих статистических данных:

И все же новости не так уж и плохи. Миллениалы, считающие, что они находятся на отличной работе, в 25 раз чаще планируют там долгосрочное будущее.Так как же сделать свое рабочее место «отличным» местом для работы?

Согласно официальному органу, занимающемуся этим вопросом, Forbes, «две трети оценок компании основаны на результатах опроса сотрудников по индексу доверия… в опросе задаются вопросы, касающиеся отношения сотрудников к авторитету руководства, общей удовлетворенности работой, и товарищество. Другая треть основана на ответах на Аудит культуры, который включает подробные вопросы о программах оплаты и льгот и серию открытых вопросов о методах найма, методах внутреннего общения, обучении….”

Товарищество и внутренние коммуникации являются одними из основных тем, которые высоко оценивают работодателей в опросах сотрудников. Что ваша организация делает для развития духа товарищества и общения? Понимаете, они идут рука об руку. Электронная почта может помочь в общении, хотя и неуклюже, но не способствует установлению взаимопонимания. Программное обеспечение для общения сотрудников может помочь и в том, и в другом, потому что оно специально создано для этого — дает людям платформу для общения, обмена идеями, построения отношений и стимулирования инноваций.

Отличное взаимодействие на рабочем месте начинается с Pingboard

В Pingboard мы заботимся о том, чтобы ваши сотрудники оставались на связи, были вовлечены и довольны. Наше программное решение подключается к вашим командам HR и People Ops, чтобы улучшить видимость в вашей организации, обеспечить эффективную коммуникацию с сотрудниками и улучшить программные инструменты, которые у вас уже есть. Зарегистрируйтесь сегодня, чтобы попробовать нашу бесплатную 14-дневную пробную версию.

Далее: Хотите обновить свою организационную структуру? Скачать полное руководство по организационным схемам

Новые способы работы в компании будущего

Питер Томсон утверждает, что фирмы все еще применяют методы работы индустриального века к моделям работы нового информационного века.Организации по-прежнему работают как иерархические командные системы в мире объединенных в сеть людей и индивидуальных предпринимателей. Сегодня мы находимся в разгаре информационной революции, когда мы сталкиваемся с фундаментальными изменениями в нашем образе жизни и работе. Разница в том, что нынешняя революция приносит за десятилетие столько же изменений, сколько в прошлый раз произошло за столетие. Томсон утверждает, что основными проблемами, способствующими этому цунами перемен, являются гибкая / умная работа и растущий спрос на баланс между работой и личной жизнью и удовлетворенность работой.Для того, чтобы эта трансформация работала хорошо, должна произойти не что иное, как революция в практике управления.

Мы находимся на увлекательном перекрестке истории работы. У нас все еще есть методы работы индустриальной эпохи, которые существуют последние 200 лет и работают вместе с новыми рабочими моделями информационной эпохи. Организации по-прежнему работают как иерархические командные системы в мире объединенных в сеть людей и индивидуальных предпринимателей.

Потребовалось много десятилетий и несколько поколений, чтобы произвести последнее изменение такого масштаба. Во время промышленной революции работа медленно перемещалась с полей на фабрики и изменила лицо общества. Сегодня мы находимся в разгаре информационной революции, когда мы сталкиваемся с не менее фундаментальными изменениями в нашем образе жизни и работе. Разница в том, что нынешняя революция приносит за десятилетие столько же изменений, сколько в прошлый раз произошло за столетие.

Итак, у нас есть рабочие практики двадцатого века (в некоторых случаях с управленческими процессами девятнадцатого века), которые сохраняются в старых компаниях, в то время как новые предприятия работают совершенно по-другому, благодаря технологиям.Некоторые организации осознали, что мир вокруг них меняется, и пытаются адаптироваться, но многие продолжают действовать, как будто ничего не произошло. Те, кто не примет перемены, рискуют остаться позади в гонке за привлечением и удержанием наиболее эффективных кадров и проиграть более продуктивным конкурентам.

Новые рабочие шаблоны

Даже для самого случайного наблюдателя за рабочими шаблонами очевидно, что технология произвела революцию в нашей способности выполнять целый ряд задач.Теперь мы можем отправлять и получать электронные письма, где бы мы ни находились, присоединяться к встречам с другого конца света и поддерживать связь с нашими коллегами через различные социальные сети. Мы можем получить доступ ко всей документации из нашего «офиса», даже не приближаясь к зданию, и мы можем быть в курсе последних событий в нашей области, не посещая бесконечные конференции или встречи.

Но, несмотря на способность выполнять работу в любом месте и в любое время по нашему выбору, мы по-прежнему являемся рабами распорядка, установленного предыдущим поколением рабочих.«Нормой» для большинства работающих людей является наличие работы с фиксированным местоположением и фиксированным набором часов. В обмен на явку и выполнение должностной инструкции мы платим людям зарплату, предоставляем льготы и предлагаем определенный уровень финансовой безопасности. Но все чаще это рассматривается как модель с низкой производительностью, которая не очень удовлетворяет работника и не очень эффективна для работодателя.

У нас теперь есть поколение молодых людей, которые присоединяются к рабочей силе, которые никогда не знали мира без Интернета.Они ожидают, что смогут общаться со своими коллегами, где бы они ни находились и когда захотят. Они не могут понять традиционных границ между домом и работой и необходимости быть привязанными к фиксированному столу для выполнения работы. Они ставят под сомнение культуру многочасового рабочего дня и модель работы «презентеизм», унаследованную от предыдущих поколений. И они ценят свою личную свободу, ожидая, что им предоставят некоторую свободу действий в отношении места работы в своей жизни.

Революция менеджмента

Такое сочетание социальных изменений в отношении к работе в сочетании со свободой, которая приходит с технологиями, бросает вызов традиционным методам управления.Идея о том, что работа должна иметь приоритет над остальной жизнью, сейчас подвергается сомнению. Почему мы должны согласовывать нашу личную жизнь с фиксированным графиком работы, когда многие виды деятельности теперь можно выполнять гибко? Если я могу отвечать на электронные письма из дома или в дороге в удобное для меня время, почему меня ждут за своим столом с 9 до 5:30? Почему я не могу отвести детей в школу, а потом прийти в офис, вместо того, чтобы быть в двух местах одновременно? Если теперь мы носим виртуальный стол и картотеку с собой в карманах, почему мы вообще все еще используем стационарные рабочие станции?

Причина, по которой мы установили фиксированные модели работы, во многом историческая.Когда работа заключалась в передаче физических предметов следующему человеку, нам приходилось работать вместе с ними. В производстве это по-прежнему в значительной степени верно, хотя на сегодняшнем автоматизированном заводе передача предметов скорее будет происходить между роботами, чем людьми. В офисе это уже не так. Нам не нужно передавать бумагу от одного стола к другому, и нам не нужно находиться в одной комнате, чтобы поговорить. Тем не менее, «стандартный» образец работы со знаниями все еще должен базироваться в фиксированном месте в течение фиксированного времени.

Системы управления, практики лидерства и коммуникационные процессы, которые мы используем сегодня, были созданы в индустриальную эпоху труда. Они предполагают, что люди готовы посвятить фиксированную часть своей жизни своему работодателю и приспособить свой досуг, отпуск и семейную жизнь к этому. Это работало в те дни, когда мужчины были «кормильцами» и уходили на работу, оставляя жене управлять домом и детьми. Но этот устаревший подход к работе не соответствует сегодняшним ценностям равенства, свободы и гибкости.

Гибкая работа

Просто ввести некоторую работу неполный рабочий день для удовлетворения требований родителей уже недостаточно для удовлетворения ожиданий более молодой рабочей силы. Независимо от того, есть ли у них обязанности по уходу или нет, они ожидают, что у них будет выбор в отношении того, как им работать. Они привыкли иметь выбор всю оставшуюся жизнь. Они могут делать покупки и развлекаться круглосуточно, без выходных. Они могут принимать взрослые решения о том, чем им заниматься по выходным. Но в будние дни с ними обращаются как с детьми.Если они не появятся вовремя, их, скорее всего, накажут (несмотря на то, что они должны ехать на работу в самое загруженное время дня).

Работа на дому считается исключением. Правила «презентеизма», и люди, которые находятся вне поля зрения, легко могут быть забыты

Многие работодатели ввели гибкие схемы работы, пытаясь удовлетворить спрос со стороны рабочей силы. Обычно они предполагают фиксированный рабочий день в качестве отправной точки и позволяют изменять его, чтобы добавить некоторую гибкость в рабочий график.Так что идея присутствия «основных часов» в офисе по-прежнему остается сильной. Такие положения, как работа из дома или в дополнительном офисе, рассматриваются как исключения. Правило «презентизм», и о людях, которые находятся вне поля зрения, легко забыть. Менеджерам сложно понять, что делают люди, если они не видят их, и часто предполагают, что они не так преданы делу, как те, кто приходит в офис.

«Гибкая работа» — это, как правило, кадровая политика, представленная как вознаграждение сотрудникам, предназначенное для людей с семейными обязательствами.Обычно он связан с такими положениями, как отпуск по беременности и родам, и предназначен для людей, которые не могут работать в «нормальные» часы. Следовательно, этим не занимаются серьезные профессионально настроенные сотрудники. Они по-прежнему увлечены культурой долгих часов, которая доминировала в двадцатом веке и перешла в двадцать первое.

Но все это скоро изменится.

Умная работа

По мере того, как мы выходим из мировой рецессии и приближаемся к нехватке ключевых талантов, работодателям придется коренным образом переосмыслить свой подход к работе.Уже есть обширные свидетельства того, что люди предпочитают менять работу, чтобы улучшить баланс между работой и личной жизнью. Большой пакет заработной платы больше не приносит удовлетворения сотрудникам с ограниченными навыками. Они признают, что время является таким же ценным активом, как и деньги. Таким образом, их будет привлекать рабочая среда, в которой ожидается, что люди будут вести личную жизнь и не жертвуют своей свободой во имя карьерного роста.

В эпоху «умного» труда новый подход к работе предполагает передачу контроля от работодателя к работнику

Новый подход к работе предполагает передачу контроля от работодателя работнику.В эпоху «умной» работы человек сам распоряжается своим временем. Они решают, когда и где работать, и им доверяет это их начальник. Не предполагается, что работа может выполняться только в обычную дневную смену на обычном рабочем месте. Многие люди, особенно те, кто занят своим творчеством, лучше всего работают в нерабочее время. Почему мы должны заставлять людей работать тогда, когда они наименее продуктивны?

Но самое большое препятствие, которое менеджеры должны преодолеть, — это перестать измерять затраты (отработанные часы) и начать измерять результаты (достижение результатов).Если в основе признания работы лежит то, что она действительно произведена, то время и место деятельности практически не имеют значения. Будет много работ, на которых есть ограничения на то, когда и где можно выполнять работу, но они не должны навязываться менеджером. Когда кому-то доверяют решать для себя, как будет выполняться работа, он будет знать ограничения и будет работать в рамках этих параметров.

Итак, старая версия гибкой работы (дискреционный дар руководства) заменяется гибкими рабочими практиками, в которых человек имеет подлинную автономию в отношении своего рабочего режима.Это не просто изменение трудового договора; это революция в культуре труда. Это предполагает переход от менталитета командования и контроля к стилю лидерства, который дает людям возможность и доверяет им продолжать работу. Это признак того, что к сотрудникам относятся как к взрослым и они могут принимать решения, учитывающие потребности работодателя, а также свои собственные приоритеты.

Работа в будущем

Переход от фиксированного режима работы к очень гибкому графику работы в настоящее время предпринимается многими работодателями.В настоящее время лидеры внедряют системы измерения только результатов и автономные схемы работы, в которых сотрудники имеют высокую степень свободы. Другие следуют за ними с разной степенью «маневренности» и разными уровнями полномочий для своих людей. Но независимо от того, где они находятся в этом путешествии, есть одно четкое направление, в котором все они движутся.

Элисон Мейтленд и я решили назвать эту работу «Будущая работа» в одноименной книге1. Это отражает тот факт, что мы движемся к будущей модели работы, которая действительно адаптирована к социальным, технологическим и экономическим влияниям двадцать первый век.Многие организации будут бороться с этим изменением, поскольку оно бросает вызов существующим основам власти и установленным средствам управления. Это угрожает существованию некоторых менеджеров среднего звена и разрушает многие атрибуты власти и статуса в иерархических структурах.

Во время работы над книгой мы наткнулись на множество примеров новых способов работы. Были такие компании, как W.L. Gore и Semco, которые смогли принять радикально новые идеи благодаря видению своих руководителей. Другие, такие как IBM, Vodafone и Cisco, использовали свои технологии для облегчения изменений.И мы обнаружили несколько из них, которые успешно продвигались по пути, видя, как выгода идет к их чистой прибыли.

Мы движемся к будущей модели работы, которая действительно адаптирована к социальным, технологическим и экономическим влияниям двадцать первого века

Одним из таких примеров является Ryan, международная налоговая компания. Их программа MyRyan позволяет сотрудникам работать где угодно в любое время, пока работа сделана. Нет требований к часам, местоположению и расписанию.Как сообщается в книге «Работа в будущем»: «Результаты впечатляют», — заявила Дельта Эмерсон, ныне глава администрации. «За последние годы мы получили более 100 наград за отличное качество работы, в том числе престижную награду Fortune« Отличное место для работы »как в США, так и в Канаде. Сотрудники Райана ценят гибкость, и она помогла нам стать «магнитом для талантов» и снизить текучесть кадров. Вдобавок резко выросли другие показатели, которые волнуют любого генерального директора — удовлетворенность клиентов и доход. Гибкость — это бизнес-императив, а не изюминка.’”

Изменение культур

Ничего из этого не должно быть сюрпризом. В течение последних пятидесяти лет гуру менеджмента, профессиональные психологи и вдохновленные лидеры говорили то же самое. Дайте людям инструкции, и они просто будут им следовать. Возложите на людей ответственность, и они будут мотивированы добиваться большего в своей работе. Мы отошли от эпохи «тейлоризма», когда работа сводилась к ее самым простым элементам, а работа была скучной по своей природе. Теперь у нас есть рутинная работа, выполняемая компьютерами и роботами, и люди работают в соответствии с их человеческими навыками.

Но у нас все еще есть организационная культура, отражающая старый подход к работе. У нас есть иерархические структуры, в которых власть сохраняется наверху и делегируется вниз через уровни управления. Знания накапливаются менеджерами как способ оправдать свое существование, а не делятся между всеми сотрудниками. Инструкции издаются сверху и подчиняются тем, кто находится внизу. Люди, которые соответствуют преобладающей культуре, продвигаются в руководство. Те, кто бросает вызов статус-кво, маргинализированы.Поэтому неудивительно, что эти организации сопротивляются изменениям. Они верят в собственный пиар перед лицом внешних влияний и вынуждены меняться только тогда, когда достигают критической точки.

Мы приближаемся к кризисной точке в сфере труда. Поколение «цифровых аборигенов», которое присоединилось к работающему населению за последнее десятилетие, ставит под сомнение фундаментальные предположения о занятости. Они не готовы просто делать то, что им говорят. Они задают вопросы о том, почему мы работаем именно так, и их не устраивают ответы.Всю оставшуюся жизнь они используют технологии, чтобы освободить себя от ограничений времени и места, но их работа основана на предположении, что они устранены. Они используют социальные сети, чтобы общаться с друзьями на расстоянии, но от них ожидается, что они будут проводить бесконечные часы на офисных встречах в рамках своей работы.

Результаты награждения

Когда многие работы можно было выполнять только в одном месте, жизнь была простой. Вы пришли на работу и потратили часы. «Работа» — это место, куда вы приходили в течение установленного по контракту рабочего времени, и вам платили за отработанные часы.Система вознаграждения отражала вклад. Теперь жизнь сложнее. Технологии освободили работу от ограничений фиксированного места и предоставили работнику больший выбор, когда ее выполнять. «Работа» больше не место, куда можно пойти, это деятельность с определенной целью. Это процесс достижения результатов, и важен именно результат. Вознаграждение за результаты, которые способствуют достижению целей предприятия, кажется гораздо более логичным, чем вознаграждение за усилия, которые могут ничего не способствовать успеху в бизнесе.

В современном мире сетевых технологий работа становится все более продаваемым товаром.Вместо того, чтобы превращать работу в набор задач, которые должен выполнять сотрудник, она рассматривается как продукт, оплачиваемый по результатам. Поэтому, чтобы выполнить часть работы, очень удобно разместить запрос в Интернете и предложить его независимому подрядчику или фрилансеру. Согласно исследованию, проведенному компанией-разработчиком программного обеспечения Intuit в 2010 году, к 2020 году более 40% рабочей силы США будут так называемыми наемными работниками. Это более 60 миллионов человек.

Подрядчики и консультанты будут все чаще предлагать свои услуги онлайн, и им будут платить за результат.Это новая форма того, что было названо «краудсорсингом» — использование возможностей Интернета для распределения задач между людьми в любой точке мира путем отправки запроса на работу. Первоначально это было в значительной степени связано с поиском добровольцев, которые бесплатно делятся своим опытом. Все движение за бесплатное программное обеспечение с открытым исходным кодом основано на этой модели, и есть известные примеры, такие как Википедия, бесплатная энциклопедия.

Однако в настоящее время растет рынок оплачиваемой работы через Интернет.Elance и oDesk, запущенные в США в середине 2000-х годов, являются двумя наиболее известными онлайн-площадками, где предприятия могут найти внештатных профессионалов для выполнения работы по запросу.

С 2005 года Amazon использует свой Mechanical Turk в качестве торговой площадки для работы, которая позволяет тем, кто запрашивает, ставить «Задачи человеческого интеллекта» и платить людям за их выполнение. Обычно это простые повторяющиеся задачи, такие как поиск информации в Интернете, за каждый успешный результат платят несколько центов. На другом конце шкалы находится Innocentive, где за успешное решение исследовательских задач вручаются денежные премии в размере до миллиона долларов.Это очень привлекательная модель для предприятий, которые могут распределять работу через Интернет, поскольку они могут выбирать поставщиков, которые будут выполнять задачи за небольшую часть затрат на сотрудников. На самом деле вполне возможно выполнить работу бесплатно, если есть энтузиасты, готовые жертвовать свои усилия бесплатно.

Работа против работы

Эти новые способы подключения людей к работе пересекают традиционный рынок труда. «Работодателям» больше не нужно предлагать людям работу, карьеру и безопасность для выполнения их задач.Когда им нужно что-то сделать, они просто находят кого-нибудь, кто это сделает, и платят им, когда это будет выполнено. Им не нужны «сотрудники», им нужны работники, которые точно в срок, для выполнения задач. Им не нужно беспокоиться о трудовом законодательстве, и они вполне могут получить работу у кого-то из другой страны. Если отдельным поставщикам платят за результаты, то они будут сами распоряжаться своим временем, и такие правила, как минимальная заработная плата, выраженная в почасовой оплате, не имеют значения.

Может показаться, что это развитие сильно смещено в пользу «работодателя» и что оно не будет привлекательным для «служащих», которые упускают преимущества обычной работы. Однако есть много людей, которые считают, что это лучший способ заработать на жизнь, чем быть ограниченными фиксированными обязательствами перед работодателем. У них есть возможность выбирать, когда они работают, и они сами контролируют свою жизнь. Они будут пополнять растущие ряды самозанятых, готовых обменять надежность постоянной работы на гибкость продажи своего опыта на открытом рынке.

Один из вариантов, который набирает популярность, — это контракт «нулевых часов». Такой порядок дает гибкость работодателю и работнику и предоставляет некоторые льготы работникам, которых не существует для самозанятых. В отчете, опубликованном в ноябре 2013 года 3, Королевский институт персонала и развития Великобритании подробно рассмотрел эти контракты. Они сообщили, что 23% работодателей использовали эти контракты, и в среднем они применяются к 19% их сотрудников. Почти половина этих сотрудников не чувствуют себя эксплуатируемыми, но довольны отсутствием минимального гарантированного рабочего времени, и только четверть заявили, что недовольны такой договоренностью.Большинство контрактников с нулевым рабочим днем ​​(52%) не хотят работать больше, чем обычно получают за неделю.

Несмотря на некоторую негативную реакцию в СМИ на эти гибкие договоренности, они никуда не денутся. В опросе CIPD только 9% респондентов заявили, что им не разрешили работать на другого работодателя, когда не было работы по соглашению с нулевым рабочим днем. Итак, наступает возраст «портфельного работника», когда у человека может быть несколько схем «найма», сочетающих разные «рабочие места с частичной занятостью».«Идея о том, что кто-то может работать только в одной организации одновременно и должен делать это как постоянную работу, чтобы добиться успеха, уходит в прошлое.

Восстание тех, кто работает неполный рабочий день

Сейчас есть много успешных руководителей, которые избавились от бремени работы полный рабочий день, многочасовой и постоянной работы и показали, что неполный рабочий день может быть столь же эффективным. Фактически появляется все больше свидетельств того, что работники, занятые неполный рабочий день, могут внести больший вклад в успех бизнеса, чем работники, занятые полный рабочий день.У них, вероятно, лучший баланс между работой и личной жизнью, и поэтому они меньше подвержены стрессу при выполнении своей работы. Они, вероятно, привнесут более объективный взгляд со стороны и не будут ограничиваться узкой корпоративной версией реальности.

Организации переходят от жестких работодателей к гибким сетям, чтобы получать наилучшие результаты от людей

Британский сайт вакансий Timewise публикует список «Power Part Time», цель которого — развенчать миф о том, что неполный рабочий день предназначен только для низкоквалифицированных рабочих мест.Список содержит вдохновляющие истории о 50 мужчинах и женщинах, которые превышают плановые показатели прибыли, внедряют инновации и управляют большими командами — и все это при выполнении контракта, который обеспечивает здоровый баланс с остальной частью их жизни. В его состав входят руководители, управляющие, финансовые директора и партнеры фирм, оказывающих профессиональные услуги. Эти руководители выполняют чрезвычайно ответственные роли, поэтому они должны правильно расставлять приоритеты и хорошо распоряжаться своим временем. Многие из них делают упор на четкое общение и согласование целей со своими командами, а затем на то, что они доверяют им выполнение работы.

Традиционное представление о том, что работа должна быть разделена на рабочие места, которые должны выполняться штатными сотрудниками, теперь явно устарело. Организации переходят от жестких работодателей к гибким сетям, чтобы получать от людей наилучшие результаты. Они должны быть в состоянии удовлетворить разнообразные пожелания своих сотрудников, от людей, довольных до постоянной постоянной работы, до людей, желающих полностью контролировать свой собственный режим работы. Те, кто приспосабливаются, выживут. Те, кто придерживается нынешней модели, будут бороться.

Будущее здесь

Этот новый мир работы уже здесь в ведущих организациях. В книге «Работа в будущем» мы выявили множество примеров работодателей, которые осознали, что культура командования и контроля, существовавшая в прошлом, теперь устарела. Там, где они внедрили схемы «умной работы» или «гибкой работы» в качестве бизнес-стратегии и изменили свою культуру лидерства, они видят преимущества. Но те лидеры, которые только на словах заявили о новых способах работы и не адаптировали свою культуру, в конечном итоге столкнутся с разочарованием сотрудников и низкой производительностью.

Требуется четкое руководство сверху, чтобы отбросить некоторые иерархические процессы и ввести более плоскую структуру. Руководители должны вести себя в соответствии с новыми ценностями бизнеса и активно расширять возможности своих сотрудников. Одним из примеров этого, который мы цитируем в книге, является Unilever. За последние несколько лет они внедрили радикально новые методы работы в свои операции по всему миру. Их программа Agile Working была запущена в конце 2009 года и содержит следующие принципы:

  • Все сотрудники могут работать в любое время и в любом месте при условии полного удовлетворения бизнес-потребностей
  • Лидеры должны подавать пример, работая гибко
  • Производительность определяется результатами, а не временем и посещаемостью — у каждого сотрудника есть личный план работы, в котором указаны желаемые результаты и способы их измерения.
  • По возможности избегать поездок
  • Менеджеров ежегодно оценивают на предмет того, насколько хорошо они поддерживают гибких сотрудников, и это учитывается в переменной составляющей их заработной платы

Старшие руководители должны быть образцами для подражания, принимая принципы, технологии и возможности «гибкой работы».Около 20% должностей в высшем руководстве и выше не зависят от местонахождения, что означает, что руководитель может находиться в любой точке мира. Компания вложила средства в обучение людей преимуществам бизнеса, способам удаленной работы и совместной работы, а также управлению виртуальными командами и их участию.

Реакция руководства

Эти новые схемы «умной работы» часто сталкиваются с сопротивлением со стороны руководства среднего звена. Это люди, которые проделали свой путь в организации, потратив много времени на работу и пожертвовав при этом своей личной жизнью.Они ждут от своих сотрудников такой самоотдачи и не понимают, почему их приоритеты различаются. Эти менеджеры оправдывают свое существование наличием видимой команды людей, работающих на них, и большим бюджетом заработной платы. Предположение, что ту же работу может выполнять меньшая группа подрядчиков или люди, работающие из дома, является прямой угрозой их статусу.

Новые схемы «умной работы» часто сталкиваются с сопротивлением со стороны руководства среднего звена. Это люди, которые проделали свой путь в организации, пожертвовав своей личной жизнью в процессе

Они видят свою роль в том, чтобы контролировать своих сотрудников, распределять задачи и показывать людям, как выполнять работу.Они обеспечивают соблюдение правил компании и обеспечивают соблюдение правильных процедур. В интересах «качественной работы» они настаивают на том, чтобы работа выполнялась стандартным образом, что обеспечивает последовательность. Они вознаграждают людей, которые прилагают дополнительные усилия, лояльны к организации и не подвергают сомнению существующую систему слишком серьезно.

Успех в двадцать первом веке будет зависеть от готовности менеджеров делать прямо противоположное. Им нужно будет предоставить сотрудникам автономию и уверенность в том, что они не будут злоупотреблять свободой.Они позволят людям делать работу так, как им лучше всего. Они будут четко понимать ожидаемые результаты и не будут пытаться диктовать подробную методологию их достижения. Они будут вознаграждать творческие новые идеи, которые бросают вызов устоявшейся практике. И они будут видны как успешные, достигнув результатов с меньшим количеством сотрудников и меньшими бюджетами.

Работа в «Умной» организации

Люди, работающие в этих организациях, почувствуют подлинные полномочия.Они будут принимать решения о том, когда и где они будут работать для достижения своих целей. Если они знают, что наиболее продуктивно работают по вечерам, они могут проводить утро как свободное время. Вместо того, чтобы приходить на работу к своему работодателю и получать деньги за то, чтобы появиться, они выберут подходящее место работы в соответствии со своими потребностями. Они будут счастливы, если о них будут судить по результатам, а не по часам, которые они потратили на потраченные впустую усилия.

Людям нравится, когда с ними обращаются как со взрослыми и когда им разрешают принимать решения в своей трудовой жизни, которые они естественным образом приняли бы в остальной жизни.В их интересах думать о более разумных способах выполнения работы и достижения ее в кратчайшие сроки. Лучшими рабочими становятся те, кто работает меньше всего. Люди сомневаются в ценности времени, потраченного на бессмысленные встречи, и получают за это вознаграждение. Менеджеры становятся тренерами, которые извлекают максимум из своих сотрудников, мотивируя их и оказывая поддержку, по возможности отпуская бразды правления.

Ситуация хорошо описана Гэри Хэмелом в The Future of Management .4

Если и был единственный вопрос, который волновал менеджеров двадцатого века, от Фредерика Тейлора до Джека Уэлча, то это был следующий: как мы можем получить больше от наших сотрудников? С одной стороны, этот вопрос безобиден — кто может возражать против цели повышения производительности труда человека? Тем не менее, он также наполнен мышлением индустриальной эпохи: как мы (имея в виду «менеджмент») получаем больше (имея в виду единицы продукции в час) от наших людей (то есть людей, которые обязаны выполнять наши приказы)? По иронии судьбы, модель управления, заключенная в этом вопросе, фактически гарантирует, что компания никогда не извлечет максимум пользы из своих сотрудников.Вассалы и призывники могут много работать, но они не работают по своей воле.

Виртуальное рабочее место

Как только мы разорвем связь между работой и постоянным местом, появляется целый ряд потенциальных рабочих мест. Некоторым людям может быть удобно работать некоторое время из дома. Там, где это согласуется с личной жизнью людей и их трудовыми обязательствами, это может быть очень продуктивным. Простая экономия времени и хлопот, связанных с ежедневными поездками на работу, приносит свои плоды, но люди также сообщают о значительном улучшении производительности в час, отработанный дома, по сравнению с шумным офисом.

Рабочий в новую эру работы в будущем должен будет уметь управлять этой размытой границей между домом и работой

Однако в большинстве случаев работа связана с контактами с другими людьми. Технологии заменяют некоторые из них, но людям по-прежнему нужно будет собираться вместе и делиться идеями. Некоторые встречи будут заменены видеоконференциями или дискуссионными онлайн-форумами. Социальные сети помогут удаленным командам наладить взаимопонимание. Но все же будет потребность в пространстве для встреч.Таким образом, офис будущего будет обслуживать людей, собирающихся вместе и использующих место на рабочем столе «по очереди». Рабочее пространство на основе действий позволяет людям перемещаться по зданию в зависимости от выполняемой ими задачи.

Но своевременный подход к рабочему месту поднимает вопрос о необходимости вообще любого постоянного места. Если помещения для встреч или гибкие офисные помещения можно арендовать по часам или дням, зачем нужны накладные расходы постоянного здания? Рабочее место для многих людей может представлять собой сочетание многопользовательского централизованного офиса, арендованного помещения в обслуживаемом офисе в стиле Regus или стола в местной кофейне с добавлением случайного дня дома.По-настоящему мобильный работник может работать где угодно, если у него есть доступ к Интернету.

Интеграция между работой и жизнью

Возможность работать где угодно — это и благословение, и проклятие для отдельного сотрудника. У них может быть контроль над тем, когда и где они решат выполнять свою работу, но они также могут потерять контроль над своей личной жизнью. Если их начальник ожидает, что они будут доступны в любое время, где бы они ни находились, тогда существует опасность, что это может повлиять на их личную жизнь.У менеджеров может возникнуть соблазн воспользоваться преимуществами технологии и ожидать, что их сотрудники будут доступны в любое время.

Также заманчиво, чтобы некоторые сотрудники были доступны все время, просто чтобы произвести впечатление на начальника. Но со временем люди начинают возмущаться тем, что их жизнь завладевает работой. Работник в новую эру работы в будущем должен будет уметь управлять этой размытой границей между домом и работой. Самоуправление, навыки проекта и эффективное общение будут важны независимо от того, работает ли кто-то по найму или работает независимо.

Наряду со свободой выбора, как работать, приходит ответственность за достижение результатов. Такие компании, как Netflix, которые доверяют своим сотрудникам возможность контролировать свои собственные схемы работы, также ожидают от людей высоких достижений. Их не волнуют усилия, их всецело для выполнения большой работы. Об этом свидетельствует их «отказ от политики» в отношении отпуска. Поскольку они не отслеживают часы работы людей, нет смысла считать дни, когда люди находятся в отпуске.

Эту идею подхватил сэр Ричард Брэнсон, который представил ее материнской компании Virgin в Великобритании и США.Как он говорит в своем блоге 5:

Гибкая работа произвела революцию в том, как, где и когда мы все выполняем свою работу. Итак, если работа с девяти до пяти больше не применяется, то зачем строгие правила ежегодного отпуска (отпуска)? … Сотруднику остается решать, когда и когда он или она хочет взять перерыв на несколько часов, день, неделю или месяц, при этом предполагается, что они будут делать это только тогда, когда почувствуют себя на сто процентов. комфортно, что они и их команда в курсе последних событий по каждому проекту и что их отсутствие никоим образом не повредит бизнесу — или, если на то пошло, их карьере!

Способность совмещать работу и удовольствия с помощью технологий станет ключевым фактором в формировании жизни людей в течение следующего десятилетия.Если работодатели не поспевают за этой тенденцией, они, скорее всего, потеряют своих лучших сотрудников либо в пользу более гибких организаций, либо из-за какой-либо формы самозанятости. Исходя из предположения, что работа — это деятельность, которую можно выполнять где угодно и в любое время, они налагают минимум ограничений на свою рабочую силу. Пока они измеряют и вознаграждают за результат и относятся к людям как к взрослым, они будут успешными. Это звучит как простая задача, но она противоречит преобладающей культуре во многих компаниях и может потребовать серьезной перестановки в руководстве.

Банкноты

  1. А. Мейтленд и П. Томсон, Будущая работа: изменение организационной культуры для нового мира работы (Бейзингсток: Palgrave Macmillan, 2014) http://www.futureworkbook.com
  2. «Отчет Intuit 2020: двадцать тенденций, которые будут определять следующее десятилетие» http://www.intuit.com/2020
  3. «Контракты нулевого рабочего времени: мифы и реальность», исследовательский отчет CIPD, ноябрь 2013 г. http://www.cipd.co.uk/hr-resources/research/zero-hours-contracts-myth-reality.aspx
  4. Г. Хэмел и Б. Брин, Будущее менеджмента (Бостон, Массачусетс и Лондон: Harvard Business School Press, 2007), 207.
  5. «Почему мы позволяем сотрудникам Virgin брать столько отпуска, сколько они хотят», — блог Ричарда Брэнсона, 23 сентября 2014 г. http://www.virgin.com/richard-branson/why-were-letting-virgin-staff- берут отпуск сколько хотят

Глава 8. Разработка стратегического плана | Раздел 1. Обзор стратегического планирования или «VMOSA» (видение, миссия, цели, стратегии и планы действий) | Основной раздел

Узнайте, как использовать VMOSA, чтобы воплотить мечту в реальность, развивая видение, ставя цели, определяя их и разрабатывая планы действий.

  • Что такое ВМОСА?
  • Почему вашей организации следует использовать VMOSA?
  • Когда следует использовать VMOSA?

VMOSA (Видение, Миссия, Цели, Стратегии и Планы действий) — это практический процесс планирования, который помогает группам сообщества определить видение и разработать практические способы реализации изменений. VMOSA помогает вашей организации ставить и достигать краткосрочных целей, не забывая при этом о долгосрочном видении.Внедрение этого процесса планирования в деятельность вашей группы способствует выработке четкой миссии, достижению консенсуса и обоснованию мечтаний вашей группы. В этом разделе рассказывается, как и когда внедрить VMOSA в процесс планирования вашей организации.

Что такое ВМОСА?

Один из способов сделать это путешествие — это стратегическое планирование, процесс, с помощью которого группа определяет свою собственную «VMOSA»; то есть его V ision, M ission, O целей, S trategies и A ction Plan.VMOSA — это практический процесс планирования, который может использоваться любой общественной организацией или инициативой. Этот комплексный инструмент планирования может помочь вашей организации, предоставив план перехода от мечты к действиям и положительным результатам для вашего сообщества.

В этом разделе мы дадим общий обзор процесса и кратко коснемся каждой из отдельных частей. В примерах мы покажем вам, как инициатива по предотвращению подростковой беременности эффективно использовала процесс VMOSA.Затем в Инструментах мы предлагаем вам возможную повестку дня выездного семинара по планированию, если ваша организация решит использовать этот процесс. Наконец, в оставшихся разделах этой главы вы пройдете через шаги, необходимые для полного развития каждой части процесса.

Почему вашей организации следует использовать VMOSA?

Почему вашей организации следует использовать этот процесс планирования? Есть много веских причин, в том числе все следующие:

  • Процесс VMOSA оправдывает ваши мечты.Он делает возможными хорошие идеи, показывая, что должно произойти, чтобы воплотить ваше видение в жизнь.
  • Создавая этот процесс в рамках групповых усилий (заботясь о вовлечении как людей, затронутых проблемой, так и тех, кто способен ее изменить), он позволяет вашей организации достичь консенсуса в отношении вашего внимания и необходимых шагов, которые ваша организация должна предпринять.
  • Этот процесс дает вам возможность развивать свое видение и миссию вместе с теми в сообществе, на которых то, что вы делаете, повлияет.Это означает, что ваша работа, скорее всего, будет отвечать реальным потребностям и желаниям сообщества, а не тем, о чем вы думаете. Это также означает, что сообщество несет ответственность за видение и миссию, ставит всех на одну страницу и значительно увеличивает шансы на успех любого усилия.
  • VMOSA позволяет вашей организации сосредоточиться на краткосрочных целях, не забывая при этом о долгосрочном видении и миссии.

Когда следует использовать VMOSA?

Итак, когда вам следует использовать этот процесс стратегического планирования? Конечно, для вашей организации всегда имеет смысл иметь направление и порядок, которые она вам дает, но в некоторых случаях особенно целесообразно использовать этот процесс.Это время включает:

  • Когда вы начинаете новую организацию.
  • Когда ваша организация начинает новую инициативу или большой проект, или собирается начать работу в новом направлении.
  • Когда ваша группа переходит в новую фазу постоянных усилий.
  • Когда вы пытаетесь активизировать старую инициативу, которая потеряла свою направленность или импульс.
  • Когда вы подаете заявку на новое финансирование или к новому спонсору. В этих обстоятельствах важно прояснить свое видение и миссию, чтобы любое финансирование, которое вы ищете, поддерживало то, что на самом деле отстаивает ваша организация.В противном случае вы можете столкнуться с ограничениями, привязанными к деньгам, которые потребуют от вас выбора направления, не соответствующего истинным целям или философии вашей организации.

Давайте кратко рассмотрим каждый из отдельных ингредиентов, важных в этом процессе. Затем в следующих нескольких разделах мы рассмотрим каждый из них более подробно и объясним, как приступить к разработке каждого шага процесса планирования.

Видение (мечта)

Ваше видение отражает то, что ваша организация считает идеальными условиями для вашего сообщества — как бы все выглядело, если бы важная для вас проблема была решена безупречно.Эта утопическая мечта обычно описывается одной или несколькими фразами или заявлениями о видении, которые представляют собой краткие заявления, передающие мечты сообщества на будущее. Разрабатывая заявление о видении, ваша организация разъясняет убеждения и руководящие принципы вашей организации широкому сообществу (а также вашим собственным сотрудникам, участникам и волонтерам).

У большинства заявлений о видении есть определенные общие черты. Как правило, формулировка видения должна быть:

  • Понятны и распространены членами сообщества
  • Достаточно широкий, чтобы охватить множество местных точек зрения
  • Вдохновляет и воодушевляет всех, кто участвует в ваших усилиях
  • Легко общаться — например, они должны быть достаточно короткими, чтобы поместиться на футболке

Вот несколько заявлений о видении, которые соответствуют вышеуказанным критериям:

  • Здоровые дети
  • Безопасные улицы, безопасные кварталы
  • Каждый дом по дому
  • Образование для всех
  • Мир на земле

Миссия (что и зачем)

Разработка заявлений о миссии — следующий шаг в процессе планирования действий.Заявление о миссии организации описывает , что группа собирается делать, и , почему она собирается это делать. Заявления о миссии похожи на заявления о видении, но они более конкретны и определенно более «ориентированы на действия», чем заявления о видении. Миссия может относиться к проблеме, такой как неадекватное жилье, или к цели, такой как обеспечение доступа к медицинскому обслуживанию для всех. И хотя они не вдавались в подробности, они начинают намекать — очень широко — в , как ваша организация может предпринять действия по устранению отмеченных проблем.Вот некоторые общие руководящие принципы в отношении заявлений о миссии:

  • Краткое . Хотя это не такая короткая фраза, как изложение видения, формулировка миссии все же должна выражать свою точку зрения в одном предложении.
  • Ориентация на результат . Заявления о миссии объясняют общие результаты, над достижением которых работает ваша организация.
  • Включительно . В заявлениях о миссии действительно содержатся заявления о всеобъемлющих целях вашей группы, но очень важно, чтобы они делали это очень широко.Хорошие формулировки миссии не ограничивают стратегии или секторы сообщества, которые могут быть вовлечены в проект.

Следующие ниже формулировки миссии являются примерами, отвечающими указанным выше критериям.

  • «Содействовать здоровью и развитию детей через комплексную инициативу семьи и общества».
  • «Для создания процветающего афроамериканского сообщества путем развития рабочих мест, образования, жилья и культурной гордости.
  • «Чтобы создать безопасный и здоровый район посредством совместного планирования, действий сообщества и пропаганды политики.«

Хотя сами формулировки видения и миссии должны быть краткими, для организации часто имеет смысл включить свои глубоко укоренившиеся убеждения или философию, которые на самом деле могут определять как ее работу, так и саму организацию. Один из способов сделать это, не жертвуя прямотой видения и заявлений о миссии, — это включить руководящие принципы в качестве дополнения к заявлениям. Они могут изложить убеждения организации, сохраняя при этом ее видение и формулировку миссии краткими и по существу.

Цели (сколько из того, что и когда будет выполнено)

После того, как организация разработала свою миссию, следующим шагом будет разработка конкретных целей, направленных на достижение этой миссии. Цели относятся к конкретным измеримым результатам для общих целей инициативы. Цели организации обычно определяют, сколько из того, что и когда будет выполнено. Например, одной из нескольких целей общественной инициативы по содействию уходу и уходу за пожилыми людьми может быть: «К 2015 году (когда) увеличить на 20% (насколько) количество тех пожилых людей, которые сообщают, что они ежедневно контактируют с кем-то. кто о них заботится (о чем).«

Существует три основных типа объективов . Их:

  • Поведенческие цели . Эти цели касаются изменения поведения людей (того, что они делают и говорят) и продуктов (или результатов) их поведения. Например, группа по благоустройству микрорайона могла бы поставить перед собой цель увеличить объем ремонта дома (поведение) или улучшить жилье (результат).
  • Итоговые цели на уровне сообщества .Они связаны с целями поведенческих результатов, но больше ориентированы на уровень сообщества, а не на индивидуальный уровень. Например, та же группа может предложить увеличение доли достойного доступного жилья в общине в качестве конечной цели на уровне общины.
  • Цели процесса . Это цели, относящиеся к осуществлению деятельности, необходимой для достижения других целей. Например, группа может принять комплексный план улучшения жилищных условий в районе.

Важно понимать, что эти разные типы целей не исключают друг друга. Большинство групп разработают цели по всем трем категориям. Примеры целей включают:

  • К декабрю 2010 г. увеличить на 30% вовлеченность родителей (например, разговоры, игры, чтение) с детьми в возрасте до 2 лет. ( Поведенческая цель )
  • К 2012 году увеличить количество выпускников средней школы на 40%. ( Итоговая цель уровня сообщества )
  • К 2006 году увеличить на 30% долю семей, владеющих домом.( конечная цель на уровне сообщества )
  • К декабрю этого года реализовать программу обучения волонтеров для всех волонтеров. ( Цель процесса )

Стратегии (как)

Следующим шагом в процессе VMOSA является разработка ваших стратегий. Стратегии объясняют, как инициатива будет достигать своих целей. Как правило, у организаций будет широкий спектр стратегий, которые включают людей из всех различных частей или секторов сообщества.Эти стратегии варьируются от очень широких, которые охватывают людей и ресурсы из самых разных частей сообщества, до очень конкретных, нацеленных на четко определенные области.

Примеры широких стратегий:

  • Программа охраны здоровья детей может использовать социальный маркетинг для содействия взаимодействию взрослых с детьми
  • Инициатива по беременности среди подростков может принять решение об увеличении доступа к контрацептивам в обществе
  • Проект возрождения города может улучшить художественную жизнь сообщества, поощряя артистов выступать в этом районе.

Пять типов конкретных стратегий могут помочь в проведении большинства вмешательств .Их:

  • Предоставление информации и повышение навыков (например, обучение навыкам управления конфликтами)
  • Расширение услуг и поддержки (например, запуск программ наставничества для молодежи из групп высокого риска)
  • Изменить доступ, препятствия и возможности (например, предложить стипендии студентам, которые иначе не смогли бы посещать колледж)
  • Изменить последствия усилий (например, стимулировать членов сообщества к волонтерской деятельности)
  • Изменить политики (например,g. изменить политику ведения бизнеса, чтобы позволить родителям, опекунам и волонтерам проводить больше времени с маленькими детьми)

План действий (какие изменения произойдут; кто и что сделает, когда это произойдет)

Наконец, план действий организации подробно описывает, как именно будут реализовываться стратегии для достижения целей, разработанных ранее в этом процессе. План относится к: а) конкретным (сообществу и системам) изменениям, которые необходимо найти, и б) конкретным действиям, необходимым для внесения изменений во все соответствующие секторы или части сообщества.

Ключевые аспекты вмешательства или (сообщества и системы) изменений, которые необходимо найти, изложены в плане действий. Например, в программе, целью которой является повышение интереса молодежи к политике, одна из стратегий может заключаться в обучении студентов избирательной системе. Таким образом, некоторые из практических шагов могут заключаться в разработке соответствующих возрасту материалов для учащихся, проведении имитационных выборов кандидатов в местных школах и включении некоторого учебного времени в учебную программу.

Шаги действий разрабатываются для каждого компонента вмешательства или (сообщества и систем) изменений, которые необходимо найти.К ним относятся:

  • Шаг (-ы) действия: что произойдет
  • Ответственное (ые) лицо (а): Кто и что будет делать
  • Дата завершения: Время каждого этапа действия
  • Необходимые ресурсы: ресурсы и поддержка (как необходимые, так и доступные)
  • Барьеры или сопротивление и план их преодоления!
  • Соавторы: Кому еще следует знать об этой акции

Вот два примера действий, которые показаны на графике, чтобы вы могли легко проследить за процессом:

Этап действия Ответственное лицо (а) Срок завершения Необходимые ресурсы Потенциальные барьеры или сопротивление Сотрудники
  • Составление плана социального маркетинга
Терри Макнил (из маркетинговой фирмы) Апрель 2006 г. 15000 долларов (оставшиеся пожертвованы) Не ожидается Члены бизнес-группы
  • Попросить местные корпорации ввести гибкий график для родителей и наставников
Мария Суарес (из бизнес-группы) сентябрь 2008 5 часов; 2-часовая подготовка предложения; 3 часа на встречу и транспорт Corporation: может посчитать это дорогим; должен убедить их в выгоде плана для корпорации Члены бизнес-группы и школьной группы

Конечно, как только вы закончите разработку стратегического плана или «VMOSA» для своей организации, вы только начинаете эту работу.Ваш план действий необходимо будет опробовать, протестировать и отредактировать, а затем снова опробовать и отредактировать. Вам нужно будет получить отзывы от членов сообщества, а также добавлять и вычитать элементы вашего плана на основе этих отзывов.

Вкратце

У каждого есть мечта. Но самые успешные люди — и общественные организации — принимают эту мечту и находят способ ее осуществить. VMOSA помогает группам в этом. Этот процесс стратегического планирования помогает группам сообществ определить свою мечту, поставить свои цели, определить способы достижения этих целей и, наконец, разработать практические способы достижения необходимых изменений.

В этом разделе вы получили общее представление о процессе стратегического планирования. Если вы считаете, что ваша организация может извлечь выгоду из использования этого процесса, мы предлагаем вам перейти к следующим разделам этой главы, в которых подробно объясняется, как разработать и разработать свой собственный стратегический план.

Пример графика адаптации: отдел кадров

Пример графика адаптации

Вот пример того, как может выглядеть график адаптации:

График посадки

Понедельник, 14 августа

8:30 — 8:50

ВВЕДЕНИЕ И ЭКСКУРСИЯ ПО ОФИСУ, ПОЛУЧЕНИЕ КЛЮЧЕЙ

9:00 — 9:30

ПОСЕТИТЬ КАДРОВЫЙ ОФИС

10:30 — 12:00

ОБЗОР ПОЛОЖЕНИЯ И ОТДЕЛА — МЕНЕДЖЕР

  • Обсудить миссию и цели отдела
  • Обсудить факультет и университетская культура
  • Обсуждение процедур уведомления (опоздание, болезнь, график отпуска и личные праздники)
  • Проверить план безопасности отдела и правила действий в чрезвычайных ситуациях

12:00 — 13:15

ОБЕД С МЕНЕДЖЕРОМ

13:15 — 15:00

ВСТРЕЧАЕТСЯ С ПЕРСОНАЛОМ

  • Обзорные материалы и сайт отдела
  • Профессиональное обучение

Вторник, 15 августа

9:30 — 11:30

ВСТРЕЧАЕТСЯ С МЕНЕДЖЕРОМ, ОБСУЖДЕНИЕ КОНКРЕТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ

  • Просмотрите описание должности и ее соответствие миссии отдела
  • Обсудить ожидания позиции
  • Обсудить процесс повышения эффективности, установить график постановки задач и запланировать ежеквартальные обсуждения

Среда, 16 августа

10:00 — 16:00

ВСТРЕЧАЕТСЯ С ПЕРСОНАЛОМ

  • Вопросы
  • Обучение работе с Microsoft Outlook и Lync
  • Обновление онлайн-справочника и контактов для экстренных случаев в myHR
  • Профессиональное обучение

Четверг, 17 августа

10:00 — 11:00

ВСТРЕЧА С ДИРЕКТОРОМ ОТДЕЛА

  • Обсудить видение и миссию отдела

13:00

ПОЛУЧИТЬ WILDCARD И РАЗРЕШЕНИЕ НА ПАРКОВКУ

15–16:30

  • Проверить ведомственные процедуры

Среда, 21 августа

10:00 — 16:00

ПОСЕТИТЬ НОВЫЙ СОТРУДНИК, ЧАСТЬ 1

  • Предварительная регистрация для NEO Часть 2
  • Запланировать еженедельные / ежемесячные встречи для связи с менеджером

Четверг, 24 августа

с 8:30 до 17:00

РЕГИСТРАЦИЯ ДЛЯ СЕМИНАРОВ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

10:00 — 11:00

ВСТРЕЧАЕТСЯ С ПЕРСОНАЛОМ

Пятница, 25 августа

9: 00–9: 30

ВСТРЕЧАЕТСЯ С МЕНЕДЖЕРОМ

11:30

ПРИВЕТСТВЕННЫЙ ОБЕД В ОТДЕЛЕНИИ

Понедельник, 29 августа

9:00

ВСТРЕЧАЕТСЯ С МЕНЕДЖЕРОМ

10:00

ВСТРЕЧАЙТЕ С КЛЮЧЕВЫМИ КОЛЛЕГАМИ ПО ПРОЕКТУ

.