Построить бизнес – Как начать свой бизнес с нуля и без вложений денег

Идеи малого бизнеса

Рассмотрим несколько самых прибыльных и перспективных направлений предпринимательской деятельности:

1. Продукты питания. Этот товар всегда пользуется большим спросом, поэтому можно смело строить свой бизнес в этой сфере;
2. Сельское хозяйство. Самый простой вариант, как правильно построить бизнес без крупных капиталовложений. Начните с малого и постепенно расширяйте свое предприятие. Со временем небольшой бизнес может превратиться в крупное фермерское хозяйство;
3. Интернет. В наше время многие люди зарабатывают деньги в сети. Чтобы открыть бизнес в интернете понадобятся знания и опыт, а также определенные капиталовложения. Если вы будете ответственно относиться к своему делу, все первоначальные вложения окупятся с лихвой;
4. Автомобильные услуги. Один из самых прибыльных вариантов бизнеса в маленьком городе – это собственная автомойка или магазин запчастей. Неплохую прибыль будет приносить СТО, шиномонтажная мастерская или покраска автомобилей;
5. Одежда. Такой товар всегда пользуется большим спросом, поэтому пошив модной одежды или торговля такой продукцией будет приносить хороший доход;
6. Строительная сфера. Люди постоянно что-то строят и ремонтируют. Любой бизнес в этой сфере считается перспективным и выгодным;
7. Товары для детей. Родители никогда не жалеют денег для своих малышей. Если вы откроете магазин детской одежды или начнете производить детские игрушки, бизнес будет процветать.

Полезные советы

• Чтобы избежать проблем на старте, постарайтесь не брать кредиты на открытие бизнеса;
• Не стоит сразу снимать дорогой офис и тратить деньги на разные мелочи. Все расходы следует держать под строгим контролем, иначе вы не сможете удержаться на плаву;
• Если вы не можете самостоятельно составить грамотный бизнес план, обратитесь за помощью к специалистам. Этому процессу следует уделить особое внимание.

Выводы

Мы разобрались, как открыть малый бизнес и с чего начать. Если вы будете придерживаться разработанной стратегии, собственное дело станет увлекательным и достаточно прибыльным занятием. Самое главное – верить в свои силы и не отступать перед трудностями.

kakbiz.ru

как построить в 2019 году

Краткое содержание и ссылки по теме

1. Нельзя опираться на одного человека
2. Типовая оргструктура системы бизнеса
3. Финансовый менеджмент
4. Система совещаний
5. Сдельные зарплаты сотрудников – в зависимости от ключевых результатов
6. Стандартизация бизнес-процессов
7. Особое внимание – набору и подготовке кадров с «нуля»

Допустим, у вас уже есть работающее предприятие, причем на сегодня система бизнеса в нем не выстроена, но вам очень хотелось бы выстроить  систему бизнеса на этом предприятии. Сделать это значительно сложнее, чем с самого начала строить бизнес, как надо. Стандартного плана действий здесь нет и быть не может. Все решается сугубо индивидуально. Тем не менее, есть некоторые общие принципы, которые необходимо иметь в виду при построении системы бизнеса

Нельзя опираться на одного человека

Многие собственники надеются на одного доверенного человека, который возглавляет принадлежащий им бизнес. Для бизнесов – «самостоятельно организованных рабочих мест» это иногда работает. Но не менее часто это приводит к потере, краху или уводу этих бизнесов. Для построения системы бизнеса такой подход в любом случае не годится. Он прямо противоречит пятому принципу профессионального собственника – независимости от кадров. И ставится под вопрос четвертого принципа – сохранение контроля над бизнесом. У такого единоличного наемного управляющего наибольшие возможности кинуть вас или «увести» ваш бизнес. Или просто неслабо подворовывать. Конечно, он может не делать ни того, ни другого, ни третьего. Но любой форс-мажор лично с ним выведет из строя ваш бизнес ничуть не хуже.

Типовая оргструктура системы бизнеса

Теперь самое время рассказать о типовой организационной структуре, на основе которой может строится система бизнеса. Основные принципы, которые позволяет обеспечить эта оргструктура:

• Баланс влияния ключевых лиц – вместо концентрации власти в руках одного наемного управляющего.
• Принцип «разделяй и властвуй». Как говорят китайцы: «Когда чиновники спорят, государь спокоен. Когда чиновники в согласии, государство в беде».
• Принцип взаимозаменяемости.
• Из этой оргструктуры можно исключить двух любых ключевых лиц. При этом наготове ключевые сотрудники, которые могут либо через повышение по службе заменить изъятых из бизнеса руководителей, либо исполнять обязанности временно отсутствующих руководителей. При этом работоспособность бизнеса полностью сохраняется.

Разумеется, различные предприятия сильно отличаются друг от друга и по размеру, и по специфике деятельности.

Рассмотрим специфику ключевых сотрудников в типовой оргструктуре и принципы их взаимодействия:

1. «Коммерческий директор». Самый продажный из всех руководителей – в прямом и переносном смысле этого слова. Активный, общительный, инициативный. От него может исходить большинство идей по развитию бизнеса. В его подчинении находятся подразделения компании, ответственные за привлечение клиентов и зарабатывание денег. Основная задача коммерческого директора – обеспечение доходов компании. Главное ограничение: он пальцем не должен касаться траты этих денег. Как любил говорить я сам, когда был коммерческим директором: «Вы зря меня уговариваете. Моя задача – заработать деньги для компании. А тратить эти деньги не входит в мою компетенцию. За это у нас отвечает генеральный директор».
2. «Директор по производству». Руководит подразделениями компании, обеспечивающими исполнение обязательств перед заказчиками. То есть отрабатывающими деньги, которые коммерческие подразделения получили от клиентов. Например, в торговой фирме это руководитель служб закупки, доставки/логистики и складов. Должен быть в некоторой степени фанатиком того, чем занимается компания. В производственной фирме он постоянно ищет новое оборудование, придумывает новую продукцию. В торговой организации он ищет новых партнеров, поставщиков. И новый товар, который можно завезти и продать. Именно от него должны поступать основные предложения, во что можно инвестировать средства для стратегического развития бизнеса.
3. «Финансовый директор». Контролирует финансовые потоки бизнеса. Аналитик, скептик, пессимист. Основная задача – своевременно исполнять финансовые обязательства бизнеса. И максимизировать ту дельту между доходами и затратами, которая направляется на развитие бизнеса и доходы собственников. Также его задача – присматривать за коммерческим директором и директором по производству. И тщательно просчитывать их предложения. Чтобы их красивые предложения по развитию бизнеса не загубили этот бизнес на корню. К тому же, профессиональный финансист может зарабатывать деньги для своего бизнеса. За счет эффективного использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов бизнеса. Пример: один мой знакомый профессиональный финансист несколько лет был финансовым директором сети магазинов, торгующих бытовой электроникой. В тот период эта сеть была самым крупным заемщиком в своем банке. И пользовалась чрезвычайно выгодными условиями кредитования. Кредитная линия с лимитом задолженности. То есть «револьверная» — берешь деньги, когда хочешь и возвращаешь, когда хочешь – в пределах лимита. 8% годовых в валюте. При том, что обычная ставка по коммерческим кредитам тогда была 14% в валюте. Как-то раз к нему пришел один из арендаторов, разместивших свои торговые точки на территории этой сети магазинов. Ему не хватало заемных средств на закупку товара. Причем деньги нужны были короткие – каждый раз на неделю, максимум две. Зато часто. С банками ему не удавалось договориться – не хватало обеспечения на дополнительный кредит. Вот арендатор и предложил нашему финансисту: «Слушай, у тебя же кредитная линия большая и дешевая. И часть ее практически все время простаивает без дела. Давай я буду брать деньги у тебя, например – под 12%. Я выигрываю на оперативности, с банком не придется заморачиваться. И сэкономлю 2%. А ты заработаешь 4% на чужих деньгах». Я как коммерческий директор сразу же отказался бы от такого предложения. Вот поднять продажи на 30%, или в два раза – это по мне. А вешать на себя ответственность за чужие деньги из-за каких-то 4% годовых? Для меня это слишком рискованно. Но у профессионального финансиста логика другая. Наш финансовый директор рассчитал допустимый уровень рисков. Подписал договора на дополнительное обеспечение. Определил допустимый лимит кредитования. И за следующий год заработал дополнительные $30 тыс. чистой прибыли для своей сети магазинов. На чужих деньгах. У каждого профессионала есть своя специализация. Если хотите, то дело, которое у него в крови от рождения. Есть прирожденные коммерсанты. Есть прирожденные производственники. Есть финансисты от Бога. Профессионал может решать различные задачи. Но лучше всего он будет делать то, к чему был склонен изначально. То, для чего он был рожден. Например, мне приходилось строить и продажи, и производство, и финансовый менеджмент. Но прежде всего я – коммерсант. Важно то, что для успешного бизнеса необходимы ключевые руководители всех трех специализаций. Например, если вы – прирожденный производственник, вам в команду нужен сильный коммерсант и толковый финансист. Только в этом случае построенный вами бизнес сможет стать по-настоящему успешным.
4. Кроме этих трех ключевых руководителей, нам необходим исполнительный директор. Исполнительный директор – тот самый человек, который возглавляет текущее управление бизнесом. На него возложена верховная (после собственника) власть по всем административным и кадровым вопросам бизнеса. Также он имеет право подписи. По всем финансовым вопросам требуется солидарное решение исполнительного и финансового директоров. На всех распоряжениях о трате денег должны быть как минимум две их подписи. Разумеется, лучше, чтобы исполнительный директор и финансовый директор недолюбливали друг друга. Сам исполнительный директор может быть довольно жестким и авторитарным. Или, напротив, он может быть очень приятным человеком, душкой. «Жилеткой», к которому приходят сотрудники, чтобы рассказать о своих трудностях и поплакаться в плечо. Тогда «цепным псом» должен быть кто-то другой из высших руководителей бизнеса. Например, коммерческий директор. Самое главное качество исполнительного директора – полное отсутствие инициативы.

Все ключевые руководители должны недолюбливать друг друга. У каждого из ключевых руководителей должен быть заместитель. Если у исполнительного директора нет выделенного зама, им должен быть кто-то из других ключевых боссов. Этим замам должны очень нравиться места своих непосредственных начальников.

Финансовый менеджмент

Систему бизнеса невозможно построить без сильного финансового менеджмента. Сам собственник не должен принимать ежедневные решения по распоряжению текущими финансами. А значит, эти решения должен принимать сотрудники, работающие по найму. И чем ближе логика принятия решений у этих сотрудников к логике самого собственника, тем лучше.

Обычного «посмертного» финансового анализа (по результатам прошедших периодов) здесь недостаточно. Как ни пересчитывай деньги прошлого месяца, по-другому их не потратишь. Необходим полноценный финансовый менеджмент, вплоть до бюджетирования. Отдельный вопрос: как передать текущее управление финансами сотруднику компании, если до сих пор его вел сам собственник? Ведь собственник принимает многие решения о распределении финансов интуитивно. В стандарт этот механизм не оформлен. Да и вообще – страшно как-то отдавать свои деньги в руки чужому человеку!

Здесь я могу предложить следующий механизм передачи полномочий:

• Выбирается человек, которому будет передаваться управление текущими финансами. Это – финансовый менеджер, или финансовый директор. Управлению финансами можно обучать и двух сотрудников одновременно – финансиста и исполнительного директора.
• Запускаются совещания по принятию финансовых решений. Например, такие совещания могут проводиться ежедневно по рабочим дням с 10.00 (или с 11.00). В совещаниях принимают участие собственник (который управлял финансами до сих пор) и финансист с исполнительным директором.
• На каждое совещание финансист приносит папку, в которой собраны все счета к оплате и запросы на выдачу наличных. А также листочек, на который выписаны остатки в кассе и на расчетных счетах.
• Первый период (от одной недели до месяца) собственник принимает решения сам в присутствие финансиста и исполнительного директора. Он объясняет, почему по каждому счету принято то или иное решение. Финансист записывает принципы принятия решений. И составляет из них стандарт по текущему управлению финансами. Этот стандарт может быть проверен и дополнен самим собственником.
• Часто собственник использует при принятии таких решений план-график финансовых обязательств компании. Ведь часть финансовых обязательств возникает ежемесячно – из месяца в месяц. Список этих обязательств (с указанием сумм и дат в течение месяца) составляется один раз и потом ежемесячно корректируется. А другая часть зависит от объема закупок, необходимых для исполнения обязательств по контрактам с клиентами. Список оплат, необходимых для обеспечения этих закупок, может корректироваться ежедневно. Каждый день платежи либо направляются на наиболее важные платежи из этих двух списков.
• На следующем этапе финансист начинает готовить свои предложения по оплате до того, как начинается совещание у собственника. Например, он может использовать стикеры (листочки с самоклеющейся частью) разных цветов. Приклеивать их к поступающим счетам на оплату и запросам на выдачу наличных. Зеленый стикер – необходимые затраты в рамках согласованного графика платежей и бюджета, проплачивать в первую очередь. Красный стикер – платеж вне графика или сверх лимитов, либо отказать, либо поставить в хвост очереди. Желтый стикер – проплачивать надо, но только после первоочередных платежей. На стикерах имеет смысл писать дату поступления счета/запроса на наличные, кто его принес – и свои комментарии.
• Все счета к проплате и запросы на выдачу наличных собираются в две разные папки. В каждой папке документы выстраиваются в порядке очередности на оплату – от самых срочных к менее срочным. Отдельно собираются документы на оплату, поступившие с момента прошлого совещания.
• В результате процедура принятия решения на ежедневном совещании по финансам проста. Сначала рассматриваются новые счета и запросы на наличку, поступившие с момента прошлого совещания. Предварительное решение по ним подготовлено финансовым директором и отображено на стикерах. Оно либо корректируется, либо утверждается собственником (плюс, возможно, исполнительным директором). Потом, исходя из остатков на счетах и в кассе, а также документов из очереди на оплату, принимается решение, кому и сколько платить.
• По результатам принятого решения проводятся платежи. После этого вносятся коррективы в план-график финансовых обязательств. Обновленный план-график будет использоваться при принятии решений на следующем ежедневном совещании по финансам.
• Одним из платежей, который необходимо делать ежемесячно, является выплата дивидендов учредителям. Если этот платеж не запланировать и не контролировать специально, любые поступившие за месяц средства можно потратить на текущие нужды бизнеса. Собственно, ежемесячная выплата дивидендов учредителям и постепенное увеличением этих выплат является первоочередной задачей и для финансиста, и для исполнительного директора. Их бонусы могут ставиться в зависимость как раз от этих выплат. Чтобы их личная мотивация и личные интересы напрямую совпадали с интересами собственников.
• Такой режим совместного принятия решений по расходованию финансов продолжается несколько месяцев. До момента, когда логика принятия финансовых решений финансистом и исполнительным директором становится практически такой же, как у собственника. После текущее управление финансами окончательно передается финансисту и исполнительному директору.
• С этого момента каждый документ, по которому производится платеж, должен визироваться и финансистом, и исполнительным директором. Такое двойное визирование обеспечивает дополнительную надежность и защиту от злоупотреблений. Разумеется, при условии, что финансист и исполнительный директор не слишком сильно любят друг друга 😉

Система совещаний

Одна из важнейших задач для собственника и ключевых управленцев – минимизация временных затрат на управленческую текучку. Ключевой шаг для этого – запуск системы еженедельных отчетно-контрольных совещаний. Основная идея – в том, чтобы ставить и контролировать ключевые вопросы по подразделениям непосредственно на этих совещаний. И, кроме совещаний, практически не тратить времени на текущее управление подразделениями, делегировав сводный контроль по всем вопросам, отслеживаемым через Протоколы совещаний, линейным и средним управленцам. Надзор над этими управленцами и подчиненными им сотрудниками как раз и осуществляется на совещаниях.

Пример: в одном из моих «подшефных» бизнесов мы выстроили такой график еженедельных совещаний:

• Понедельник: 16.00-17.00 – сеть салонов сотовой связи, 17.00-18.00 – Web-дизайнеры и отдел информационных систем.
• Вторник: 16.00-16.15 — бухгалтерия, 16.15-16.30 — дилерская сеть, 16.30-17.00 — абонентский отдел, 17.00-18.00 — коммерческий отдел.
• Среда: 17.00-18.00 — отдел маркетинга и рекламы, 18.00-18.30 – интернет-центры.
• Четверг: 9.00-10.30 – тех. отдел.

Итого, для оперативного управления бизнесом из 12 направлений и 200 сотрудников необходимо и достаточно 7 часов в неделю. Причем за это время можно лично увидеть и пообщаться со всеми сотрудниками большинства подразделений. Кроме интернет-центров, где половина рядовых сотрудников приходила на совещания по четным неделям, половина – по нечетным. Оставшиеся обеспечивали сменное дежурство в самих центрах: обслуживание клиентов не должно останавливаться! И на совещании по салонам сотовой связи присутствуют только руководители подразделений и администраторы салонов.

Чтобы совещания были эффективны, важно, чтобы они оставались именно отчетно-контрольными! То есть, на таких совещаниях ставятся, коротко (за пару минут) обсуждаются и контролируются вопросы. Если вопрос требует длительного обсуждения, нельзя переходить к этому обсуждению в процессе совещания! Можно поручить кому-то подготовить план действий по решению данного вопроса. И назначить отдельную встречу для рассмотрения, доработки и принятия этого плана.

Сдельные зарплаты сотрудников – в зависимости от ключевых результатов

До сих пор вы находились в своем офисе с утра до вечера каждый рабочий день. И большую часть этого времени тратили на текущее административное управление. То есть с утра до вечера говорили своим сотрудникам, что им делать. Теперь вы хотите исключить себя из текущего административного управления. Для начала – сократить свое участие в нем до присутствия на еженедельных совещаниях. Но кто же будет управлять вашими сотрудниками все остальное время? Кто будет говорить им с утра до вечера, что им делать? Ответ: это будут делать их Приказы по оплате труда. Для этого необходимо, чтобы оклад составлял только часть дохода сотрудника. А проценты и бонусы сверх оклада платятся в зависимости от результата их работы.
Система оплаты тем лучше, чем точнее она увязывает личные интересы сотрудника с интересами компании и собственника бизнеса. Для этого необходимо определить, что является ключевым результатом в деятельности ключевых подразделений компании и каждого из сотрудников. На эти ключевые результаты и завязываются сдельные выплаты сотрудникам.

Система сдельной оплаты труда становится мощным рычагом управления, когда на сдельщину переведено более половины сотрудников компании. Как минимум, сдельная оплата труда от ключевых результатов должна использоваться для большинства руководителей компании. Использовать сдельную оплату только для отдела продаж недостаточно.

Когда сдельная оплата труда внедрена для большинства сотрудников, она становится одним из основных рычагов управления компанией. А также – важным каналом обратной связи для руководителя и собственника бизнеса. Поэтому я рекомендую собственнику, который еще не полностью исключил себя из управления бизнесом, лично утверждать итоговые суммы зарплат, рассчитанные по результатам месяца. Это можно совместить с ежемесячным рассмотрением и утверждением финансового отчета. Большие перекосы в зарплате вверх или вниз свидетельствуют о том, что что-то в бизнесе происходит совсем не так, как вы планировали. Такая проверка и окончательное утверждение отчетов может занимать от одного до нескольких часов. Один раз в месяц.

Стандартизация бизнес-процессов

Перечисленные выше мероприятия, до еженедельных совещаний и системы сдельной оплаты труда, необходимы для построения системы бизнеса. По моему мнению, без них систему бизнеса просто невозможно построить. Но требуется сделать больше, чтобы система бизнеса работала по-настоящему эффективно. Например, ключевые сотрудники имеют обыкновение уходить из вашего бизнеса. Раньше или позже, по тем или иным причинам. И все без исключения сотрудники имеют привычку не понимать, что и как они должны делать. Ни с первого, ни со второго раза. А некоторым приходится повторять одно и тоже десять или двадцать раз, чтобы они наконец-то это поняли. И это вовсе не означает, что они идиоты. Просто таково несовершенство человеческой природы.

Тут-то и оказываются чрезвычайно полезными инструкции, технологии, стандарты и прописанные бизнес-процессы. А также стандартизованный документооборот. Например, в работе профессионального отдела продаж используется до 27 видов документов. Не менее 12-15 видов документов необходимо только для того, чтобы запустить работу отдела на приемлемом начальном уровне. И это – только одно из подразделений компании! Разумная бюрократия не только необходима, но и чрезвычайно полезна. Основой управления в любом случае является личное административное управление. Но у административного управления есть большой недостаток. Для каждого управленческого воздействия расходуется личное время одного из руководителей компании. Более того, сотрудники постоянно задают вопросы руководителям: что им делать, как делать, и что им за это будет.

При инструктивном управлении время руководителей расходуется значительно более экономно. Всю основную информацию, необходимую для работы, сотрудник может найти непосредственно в утвержденных руководителем документах. Если его интересует мнение руководителя по какому-то вопросу, достаточно заглянуть в соответствующий Приказ за подписью этого руководителя. Если же документы не дают ответа на вопрос, его можно задать руководителю лично. Если этот вопрос важен и будет возникать регулярно, достаточно дополнить Приказ соответствующими пунктами. И довести дополненный Приказ до сведения всех сотрудников, к которым он имеет отношение. При этом каждому сотруднику дается копия Приказа. А на обороте оригинала Приказа сотрудник ставит подпись, что ознакомлен с Приказом и согласен с ним.

В наиболее налаженных бизнесах работа всех сотрудников полностью описывается стандартами, приказами, инструкциями и документированными бизнес-процессами. Это позволяет максимально упростить ввод в строй новых сотрудников. А также управление сотрудниками и подразделениями этих бизнесов и их эффективное взаимодействие между собой.

Пример: здесь нельзя не упомянуть McDonald’s. Бешеная текучка кадров. Квалификация новых сотрудников равна нулю или даже ниже нуля. Обычно в McDonald’s приходят работать студенты и школьники, без какого-либо опыта работы. И вместе с тем McDonald’s весьма хорош как бизнес. Работает стабильно, неплохая доходность. И качество обслуживания клиентов поддерживается на вполне приемлемом среднем уровне. Оно лучше, чем во многих ресторанах. И это притом, что начальный уровень сотрудников, приходящих на работу в McDonald’s – просто никакой. Как компания ухитряется достичь таких результатов? Все просто. Во-первых, сильнейшая система бизнеса. Во-вторых, прописывание стандартов и бизнес-процессов и выстраивание работы на их основе доведено до абсолюта.

Особое внимание – набору и подготовке кадров с «нуля»

Не менее важное значение для работоспособности и развития системы бизнеса приобретает набор и подготовка новых сотрудников. Текучка кадров – неотъемлемая часть любого бизнеса. Единственная альтернатива текучке – «болото», которое неизбежно приводит к спаду бизнеса или его гибели. Причины текучки – самые разнообразные. Сотрудники имеют обыкновение перепродаваться в чужие бизнесы на более выгодных условиях. Или организовывать свои бизнесы. Часто – чрезвычайно похожие на бизнес, в котором они до этого работали. Также они могут беременеть, переезжать в другой город, эмигрировать за границу, заболевать, попадать в аварии и катастрофы, умирать.… Над многими из этих причин вы не властны, каким бы хорошим ни был ваш бизнес. Именно поэтому для построения системы бизнеса так важен эффективный набор и выращивание кадров с «нуля». Более того, это совершенно необходимо для обеспечения стабильности и безопасности системы бизнеса. И защиты ее от многочисленных рисков, связанных с кадрами.

В эффективной системе бизнеса кадры могут быть заменены на сто процентов в течение нескольких месяцев. При этом бизнес должен оставаться стабильным, эффективным и доходным. Разумеется, мы не стремимся разгонять своих сотрудников. Слишком дорого обходится отбор и выращивание ключевого сотрудника, чтобы терять его просто так. Но готовы мы должны быть ко всему. К тому же именно ключевые и самые сильные сотрудники могут уйти, чтобы скопировать ваш бизнес. Более того, при этом они постараются взять с собой других сильных сотрудников. И нанести вашему бизнесу (для которого их новый бизнес становится конкурентом) максимальный ущерб. Система бизнеса должна выдерживать такие попытки. И выходить из этих ситуаций с минимальным ущербом.

Для решения этой задачи вам необходимо обеспечить три ключевых момента:

• Вам потребуется сильная технология набора кадров с открытого рынка труда. Вы должны иметь безусловное преимущество по своим кадровым возможностям перед любыми конкурирующими компаниями. Каждый раз, когда вы объявляете о новой вакансии, должна собираться целая толпа претендентов, желающих работать у вас. Потребуется также жесткий многоэтапный отбор, чтобы выбрать из этих претендентов самых сильных и перспективных для работы в вашей компании.
• Следующий важнейший блок работ – адаптация новых сотрудников. Новый сотрудник принимает окончательное решение о том, будет ли он работать в компании, по результатам своих первых дней на новой работе. Если не уделять новым сотрудникам внимания в их первые дни на новой работе и особенно – в первые часы, отсев новичков легко довести до 100%. Поэтому необходимо, чтобы при каждом приеме на работу новых сотрудников специально планировалась адаптация. За проведение такой адаптации должен отвечать один из ключевых сотрудников компании. Неплохо, если это будет непосредственный начальник новичков. Важно, чтобы на время, выделенное для проведения адаптации, этот ключевой сотрудник был разгружен и освобожден от других дел.
• После того как новички прошли адаптацию, запускается программа их профессиональной подготовки. Желательно, чтобы эта программа предусматривала возможности поэтапного развития сотрудника по ступенькам профессиональной и карьерной лестницы. Например, рассмотрим набор кадров в техническую службу компании, предоставляющей доступ к интернету. Начальный уровень квалификации, на который принимается основная часть новичков – это служба поддержки клиентов. Следующий уровень профессионального развития – либо ночной сменный дежурный, либо монтажник-настройщик корпоративных подключений к интернету. Следующий уровень – системный администратор. Далее – дневной сменный дежурный (отвечающий в течение своей смены за функционирование сети в целом). И наконец – ведущий системный администратор: они строят и развивают сеть.

Автор: Простобанк Консалтинг

Источник: Prostobiz.ua

Обновление: 07.2019

Полезные статьи по данной тематике

Актуальные обзоры банковского рынка для бизнеса на ваш e-mail!

www.prostobiz.ua

Как построить быстрорастущий бизнес: 3 больших идеи

Кейхан Криппендорф – стратегический консультант таких компаний, как Microsoft и Johnson & Johnson, автор книги Outthink the Competition.

Я не мог поверить своим глазам. Передо мной была надпись – белые буквы на непримечательной черной табличке – Xerox PARC. Место, где появились на свет компьютерная мышь, графический интерфейс, Ethernet и лазерный принтер. В считанных кварталах – Стэнфордский университет, родина Yahoo, Google и множества других компаний, изменивших мир.

Я провел день с группой блестящих менеджеров из быстро растущей технологической компании, которая уже вышла на биржу и достигла оборота в несколько миллиардов долларов в год. Тем же вечером я ужинал с давним другом, который создает технологическую фирму. Она уже приносит прибыль, но ее оборот – несколько миллионов в год, и это только становление. А неделей раньше я интервьюировал CEO еще одной компании – Bigcommerce, – в которой работает 200 сотрудников и которая обслуживает 30 000 клиентов.

Посмотрите на эти три траектории – стартап, быстрорастущая компания средней величины, и глобальная корпорация с миллиардными оборотами, – и вы увидите схему: три неожиданных ответа на вопрос, как же построить быстрорастущий бизнес. Три шага к тому, чтобы сделать что-то действительно большое.

Начинайте сейчас, планировать будете потом

Венчурные инвесторы и профессора бизнес-школ советуют тщательно оценить потенциал рынка, прежде чем начинать строить свой бизнес. Они говорят о размерах рынка, о точке выхода на безубыточность и об исследовании спроса. Хотя это логичный совет, и большие компании ему следуют, успешные стартапы, похоже, делают все наоборот: начинают, а потом уже оценивают потенциал.

Копировальную машину Xerox изобрел юрист, который устал от перепечатывания документов. Он снял комнату, в которой экспериментировал с технологиями копирования. Компания Virgin тоже появилась на свет без бизнес-плана, и Ричард Брэнсон продолжает повторять эту «ошибку», добиваясь огромных успехов.

Bigcommerce была создана задолго до того, как основатели компании осознали потенциал своего рынка. Ее создатели, Эдди Макалани и Митчелл Харпер, рассказали мне, что они просто начали писать маленькие программы, помогающие компаниям управлять электронными продажами. И лишь тогда, тогда они уже начали привлекать какие-то деньги, они провели простые расчеты и осознали, что на их рынке есть потенциал для создания крупного бизнеса.

Как они рассказывали, «многие люди погружаются в написание бизнес-планов. Это не работает. Нужно просто нырнуть в рынок и добиться чего-то. А как только это получится, перед вами начнут открываться двери». Они ищут именно такое отношение к делу в людях, которых нанимают.

Плюньте на формальные процессы – лучше найдите проблему, достойную решения. Начните создавать ее решение. Займитесь делом. Потом будете волноваться, куда вас заведет это решение.

Я продумывал подробный план разработки одного софтверного решения – поиск финансирования, поиск подходящих разработчиков. Но в ближайшие два месяца мне предстоит провести проекты в четырех крупных компаниях. Вместо того, чтобы ждать, пока все сложится идеально, я лучше немедленно разработаю пару более простых инструментов и выложу их для своих клиентов на страницу, защищенную паролем. Это обойдется мне в $1000 и несколько дней работы. Но я знаю, что когда люди увидят, на что способны эти простые инструменты, «двери начнут открываться».

Гонитесь за невозможным

Когда ребята из Bigcommerce просчитали размер своего рынка, они поняли, что летают слишком низко. «Мы просто посчитали кое-что и осознали – без излишней самоуверенности, – что эта компания может стоить миллиард. До того нашей целью было построить компанию стоимостью в $100 млн».

Мой друг в недавно созданном стартапе испытал нечто подобное: после того, как компания начала работу, они открыли, что впереди нечто гораздо более масштабное, чем им казалось.

Пора поставить перед собой и своей командой как будто невыполнимую цель, иначе вы можете застрять в ловушке самосбывающегося пророчества. Большие идеи поначалу всегда кажутся невозможными, и если вы не начнете думать по-крупному, пока не найдете решения – вы просто не будете искать это решение. Как говорил Эйнштейн, если поначалу идея не кажется абсурдной, значит, она безнадежна.

«Привыкнуть к этой цифре в $1 млрд мы смогли не сразу», – рассказывали мне Эдди и Митчелл. Но пока вы не поставите цель, которая вас реально пугает, которой невозможно добиться при вашем нынешнем образе действий и бизнес-плане, у вас по определению не будет потребности пробовать что-то новое.

Невыполнимая цель создает ясность. К примеру, Эдди и Митчелл тут же увидели, что нужно провести ребрендинг бизнеса и переработать продукт, чтобы его мог настроить и неспециалист.

Есть ли у вас невыполнимая цель? Как вы реагируете на ее невыполнимость? Вы сторонитесь невозможного или видите в нем неизбежное рождение чего-то масштабного?

На этой неделе я выделил три часа, чтобы понять, какую невыполнимую задачу можно перед собой поставить. И вы тоже уделите этому время. Подумайте о том, что бы такого невозможного вы с удовольствием создали.

Стройте организацию в расчете на 10-кратный рост

Bigcommerce – не первая успешная компания, менеджеры которой рассказывают мне о принципе «Умножь на 10». Представьте, что завтра вашей организации понадобится выдать в 10 раз больше, чем сегодня. Если вы продаете на $500 000 в год, представьте, что вам нужно продать на $5 млн. Если вы выпускаете 400 гаджетов, представьте, что надо выпустить 4000. И после этого задайтесь вопросом: «Позволит ли нам это сделать наша нынешняя структура? Если нет, то что нам нужно поменять?» Это упражнение показывает, где в вашей организации точки разлома.

Есть проверенная на практике модель анализа таких точек – вам нужно добиться соответствия между четырьмя аспектами бизнеса: задачи, которые компания должна выполнить; люди, которые выполняют эти задачи; формальная организационная структура; неформальная практика (культура). Вот тут есть отличная статья об этой модели. Обратив внимание на эти четыре аспекта и проанализировав их взаимосвязи, вы увидите, что нужно поменять, чтобы подготовиться к 10-кратному росту.

Bigcommerce, к примеру, обнаружила, что нужны изменения по трем из четырех измерений:

Задачи: Компании нужно продавать, развивать свои продукты, обеспечивать поддержку клиентов и привлекать новых. Это нужно делать на глобальном уровне и системно, при этом сохраняя предпринимательский дух. И эта установка будет определять, какие люди, какая культура и какая структура нужны компании.

Люди: Чтобы стать в 10 раз больше, Bigcommerce нужно было перестроить свою команду. Они наняли опытного финансового директора, способного вывести компанию на биржу и привлечь новый капитал.

Культура: Компания прояснила свои ключевые ценности и стала нанимать и увольнять людей, исходя из того, насколько им близки эти ценности.

Формальная структура: Bigcommerce превратила свою команду разработчиков в 12 мини-стартапов, чтобы сохранять проворство и подвижность. Команда менеджеров остается в Австралии, хотя все продажи и маркетинг происходят в США (и оттуда же компания получает 70% своих доходов). Этот выбор изначально настраивает компанию на глобальный образ действий, позволяет быстро выдвигаться на новые рынки (они знают, как управлять бизнесом удаленно), и кроме того, не дает предпринимателям-основателям, которым «все время хочется делать что-то еще», отвлекать команду от основного дела. «Это помогает не мешаться под ногами», – сказал Эдди.

Представьте свою компанию в 10 раз больше. Спросите себя, где в ней точки разлома и какие уникальные черты вы хотели бы видеть в ней по четырем направлениям:

1. Задачи, которые выполняют ваши люди

2. Сами люди, которые работают в компании

3. Ваша формальная структура

4. Ваша неформальная структура и культура

Эти три принципа – начать работу немедленно, стремиться к невозможному, умножить на 10 – закладывают основу для впечатляющего роста. Bigcommerce за год выросла с 50 сотрудников до 200, команда разработчиков выросла с 7 человек до 70, и теперь компания обслуживает больше 30 000 клиентов.

Оригинал поста – www.fastcompany.com/3006935/3-big-idea-strategies-building-fast-growing-business

ideanomics.ru

Как построить свой бизнес с нуля и раскрутиться

Многие начинающие предприниматели обдумывают, как построить свой бизнес с нуля и раскрутиться, не имея большого начального капитала. В этой статье мы собрали для вас целый ряд полезных советов, которые помогут вам выработать полезные навыки и быстро создать стабильный, прибыльный бизнес.

Содержание статьи:

Выбираем направление

Выбрать подходящее направление деятельности непросто, нужно учитывать множество факторов. Идеально, если бизнес будет:

1. Соответствовать вашим предпочтениям: чем больший интерес вы будете проявлять к делу, тем лучший доход оно будет приносить;
2. Соответствовать вашим знаниям: многие виды деятельности требуют глубоких знаний, не обладая которыми, вы не сможете конкурировать с другими компаниями;
3. Соответствовать экономической ситуации: чтобы понять, какое предприятие будет наиболее выгодным, нужно тщательно проанализировать ситуацию на конкретном рынке и в экономике в целом.

Планируем

Анализируйте ситуацию и планируйте свои действия. Добиться сколько-нибудь высокого результата, не имея чёткого плана, невозможно. Всё должно быть распланировано как на краткосрочный, так и на долгосрочный период, все возможные последствия тех или иных решений должны быть учтены.

Зачастую планированию не уделяют должного внимания, а напрасно – это ключевой элемент организации бизнеса, позволяющий своевременно и максимально эффективно реагировать на любые изменения. Именно планирование позволяет учесть все риски и заблаговременно подготовиться к возможным негативным событиям.

Учимся

Процесс образования для любого бизнесмена должен стать непрерывным: читайте книги и статьи по бизнесу, изучайте все материалы, связанные с выбранным видом деятельности, посещайте обучающие курсы, тренинги и мастер-классы. Учитесь всему: не бывает бесполезных навыков и знаний, всё рано или поздно пригодится.

Вырабатываем важные качества

Помимо знаний, любому предпринимателю нужны следующие качества:

• терпеливость;
• решительность;
• независимость;
• уверенность в себе;
• адаптивность;
• целеустремленность.

И качества эти необходимо вырабатывать – читайте книги по психологии, занимайтесь с бизнес-тренером, если требуется – посещайте психоаналитика.

Лучше обойтись без кредитов

Использовать для увеличения оборота кредитные средства стоит лишь опытным предпринимателям, тогда как новичку лучше обойтись без займов – если у вас что-то не получится (а многим предпринимателям удаётся достичь успеха лишь со вторым-третьим начинанием), вы не просто лишитесь денег, но еще и останетесь должны крупную сумму.

Реклама – двигатель продаж

В любом бизнесе размер прибыли определяется числом продаж товара или услуги, число продаж – количеством клиентов, а количество клиентов – эффективностью их привлечения. Проще говоря, именно реклама определяет доходность бизнеса, именно от нее зависит успех вашего предприятия.

Рекламируйте себя, своё дело, свои товары и услуги всеми доступными способами. Если у вас есть средства на маркетинг – проведите промо-акцию, закажите баннеры, видеоролик, займитесь продвижением в интернете. Если свободных средств нет – раздавайте визитки всем, кому сможете, продвигайте свой бизнес в социальных сетях: это эффективно и бесплатно.

Расширяйтесь

Помните, что чем крупнее рыбка, тем сложнее её съесть. Это же относится и к бизнесу: оставайтесь «голодным», увеличивайте прибыль, стремитесь поднять эффективность – даже самый доходный бизнес всегда можно сделать еще прибыльнее, даже самые небольшие затраты всегда можно оптимизировать.

Постоянно расширяйте своё влияние – открывайте новые филиалы и магазины, запускайте новые продуктовые линейки, расширяйте перечень предоставляемых услуг. Стремясь повысить продажи, помните, что важно не только заполучить клиента, но и удержать его, чтобы он приходил к вам снова и снова.

И самое важное: что бы ни случилось, вы должны продолжать двигаться к намеченной цели – не опускайте руки, не сдавайтесь, и тогда в любом, даже самом сложном деле, вы достигните успеха.

Видео по теме: