Постановка задач по smart примеры торговля – Расшифровка + 10 примеров (на все случаи)

SMART цели. Постановка цели по smart 

SMART цели — исключительно полезный инструмент для руководителя.  Это требования к постановке цели как для подчиненных так и для себя.

Суть SMART целей. Любая цель, которую мы ставим, или с которой работаем, должна быть SMART («умной»). Это означает, что цель должна быть:

•  Specific (конкретной)
•  Measurable (измеримой)
•  Attainable (достижимой)
•  Relevant (сопоставимой, уместной)
•  Time-bound (определенной во времени)

Только когда цель отвечает всем требованиям SMART, только тогда она начинает работать как инструмент управления.

Давайте разберем подробнее. Для удобства возьмем  — альтернативную аббревиатуру SMART-целей на кириллице ДИСКО- цели. Итак цели должны быть:

Достижимимы — при постановке цели подчиненный должен понимать, что цель может быть достигнута и при этом результат достаточно амбициозен. Цель должна попадать под определение «трудно, но выполнимо».

Измеримыми — цель должны бать измерима, чтобы можно было узнать, что она достигнута.

Сопоставимыми —  подчиненному должно быть понятно, каким образом поставленная цель соотносится с целями отдела (подразделения) и другими целями сотрудника.

Конкретными подчиненный  должен понимать, в чем эти цели состоят.
Ограниченными во времени и других ресурсах — для каждой цели должны быть обозначены границы ресурсов.

Давайте рассмотрим несколько примеров постановки SMART целей

www.training-partner.ru

Постановка целей по SMART | Пошаговая инструкция с примерами

Приветствую! Вы замечали, что задачи вроде «вымыть посуду» или «пробежать 5 км» обычно не встречают серьезного психологического сопротивления? А вот цели формата «стать одним из первых в продажах» или «выучить английский» мы воспринимаем как что-то пугающее и невыполнимое. В результате работа над такими «проектами» откладывается до бесконечности…

Однако, не решаемых проблем не существует, поэтому люди придумали технологию SMART-целей. Этот метод работает одинаково эффективно и для крупных корпораций, и для себя любимого. Итак, постановка цели смарт – на что обратить внимание и как с ней работать?

Что такое SMART-цели?

Английское слово «smart» переводится как «расторопный, умный, смышленый, проворный, ловкий». Кто придумал технологию постановки «умных» целей? Автором стал американский экономист, публицист и педагог Питер Друкер (в далеком 1954 году).

На счету Питера Друкера сотни статей в Harvard Business Review и The Wall Street Journal и около 40 книг. Кстати, именно он сформулировал теорию об инновационной экономике в условиях нового информационного общества!

SMART – это аббревиатура, где каждая буква обозначает свой критерий эффективности цели

S – Specific (Конкретный)

По SMART любая поставленная цель должна быть конкретной. Еще на этапе постановки задачи результат должен быть четко определен по принципу «одна цель – один результат».

Возьму в качестве примере цель: увеличение дохода.

• Неверно: «Я хочу зарабатывать больше». Уверен вы уже не раз ставили себе такую цель. К сожалению, она не сработает.
• Верно: «Я хочу повысить свой ежемесячный доход на 20%». Так — гораздо лучше. Цель стала конкретной, теперь вы сможете однозначно оценить конечный результат.

Некоторые американские авторы предлагают проверять цель на «конкретность» с помощью пяти W: What (чего нужно добиться), Why (зачем мне это нужно), Who (кто поможет мне в работе), Where (где будет выполняться работа), Which (какие требования и ограничения нужно иметь в виду).

Почему это важно? Подсознание – важный помощник в процессе достижения цели. Но оно практически бесполезно, если не дать ему понятный и конкретный ориентир (что-то вроде яркой картинки). С этим разобрались, поехали дальше.

M – Measurable (Измеримый)

Для любой цели важно установить четкие критерии для оценки конечного результата. Вот пара примеров таких критериев в разных сферах жизни.

• Внешний вид: объем талии и бедер, вес, размер одежды
• Бизнес или работа: число клиентов или сделок, доход за месяц, оборот по банковскому счету
• Личные отношения: число друзей и знакомых, количество свиданий в месяц, количество приглашений (в кино, на вечеринку, в кафе)

Возьму еще одну популярную цель: похудение

• Неверно: «Хорошо выглядеть» Скажите мне, как вы собрались оценивать результат такой цели? Его вообще реально оценить? Насколько хорошо вы стали выглядеть?
• Верно: «Сбросить 10 кг » или «Похудеть с 50-го до 46-го размера». Так гораздо лучше!

Почему это важно? Без четких и конкретных показателей мы не сможем определить (измерить, если хотите), достигнута ли цель.

A – Achievable (Достижимый)

Любая цель по SMART должна быть достижимой с учетом всех ограничений: времени, инвестиций, знаний и навыков, людей, доступа к ресурсам и информации. Честно говоря, с этим критерием не все так просто. Все дело в том, что понятие достижимости достаточно эфимерно, но на помощь мне всегда приходит статистика.

В среднем люди склонны завышать планку своих возможностей на ближайшее будущее (до 1 года) и недооценивать свой потенциал при планировании более долгосрочных целей (в 5 и более лет).

Еще один классный пример: написать диссертацию

• Неверно: «Написать диссертацию за три месяца». не берусь утверждать со 100% уверенностью, но на мой взгляд цель не реалистична
• Верно: «Написать работу за три года». Такая постановка задачи выглядит более приземленной и вы сможете легко сохранять мотивацию на протяжении всего срока пути к намеченным результатам

К тому же есть цели, недостижимые в принципе. Скажем, 35-летняя женщина уже не сможет стать профессиональной балериной с нуля. Но она вполне может освоить латиноамериканские танцы.

Почему это важно? Недостижимые цели отнимают кучу времени и энергии и лишают веры в себя. В то же время, не бойтесь мечтать и ставить себе смелые задачи на более долгие сроки (от 5 лет)!

R – Relevant (Значимый, соответствующий другим, актуальный)

Критерий Relevant отвечает на вопрос: «Как достижение цели повлияет на решение глобальных задач»? Компания (или Вы) должны получать выгоду от выполнения любой цели SMART. В противном случае, цель считается бесполезной и по ее достижении вы не будете награждены выбросом эндорфинов. 🙂

Пример задачи: «Зарабатывать $1000 в месяц»

• Неверная цель: «Жить в режиме жесткой экономии». Подумайте, хотите ли вы начать зарабатывать больше, но при этом не иметь возможности тратить заработанное?
• Верная цель: «Найти три новых источника дохода». Другое дело! Чувствуете разницу?

Почему это важно? Потому что если мы будем распыляться на цели, которые противоречат друг другу (или дают слабый эффект), масштабные задачи так и останутся нерешенными. А этого никак нельзя допустить.

T – Time bound (Ограниченный по времени)

На выполнение любой SMART цели выделяют фиксированный срок. Временные рамки позволяют взять под контроль процесс управления и побороть . Без них шансы на то, что задача будет сделана стремятся к нулю.

Приведу вам личный пример цели: выучить английский язык

• Неверно: «Я буду свободно говорить по-английски». Однажды,  в следующей жизни… ну дальше вы и сами знаете.
• Верно: «К 1 марта 2017 года я буду свободно говорить по-английски». Все, теперь у вас есть дедлайн и никуда от него не скрыться…

Почему это важно? Потому, что без жесткого ограничения по времени решение задачи можно . Вы замечали, что способны «вылизать» огромную квартиру за час перед приходом гостей? И потратить на то же самое целый день, если впереди куча времени?

Кстати, по срокам SMART-цели могут быть:

• Краткосрочными (1-3 месяца)
• Среднесрочными (3-12 месяцев)
• Долгосрочными (больше года)

Примеры правильных SMART-целей

А теперь пришла пора объединить все 5 принципов и начать наконец-то ставить правильные цели. Вот парочка примеров:

1. Поднять доходность сайта «Видео о Таиланде» до $300 в месяц к декабрю 2017 года
2. Получить водительские права категории «A» к 1 июня 2017 года
3. Сбросить 10 кг веса за три месяца к 1 апреля 2016
4. Прочесть 5 книг Роберта Кийосаки за полгода к 1 июня 2017 (с кратким конспектом основных мыслей)
5. Научиться плавать стилем «брас» и к концу зимы (25 февраля) проплыть один километр без остановок
6. Выйти на пассивный доход в размере $100 в месяц к 1 ноября 2017 года
7. Увеличить число участников группы ВКонтакте до 5000 человек к годовщине группы 15 мая

Понятно, что любая SMART-цель должна соответствовать всем пяти критериям. Но есть еще один (почти секретный!) косвенный признак для проверки цели на «смартовость: цель должна быть масштабной.

Хорошая SMART-цель не должна быть слишком простой и легко выполнимой. «Пробежать 300 м», «Выучить 50 новых немецких слов», «Зарабатывать на 10% больше, чем сейчас» — это ерунда, а не глобальная задача. Правильная цель всегда чуть выше Вашего предела возможностей! Кроме того, она обязательно заставляет выйти из зоны комфорта и попробовать что-то новое.

Как легко поставить цели SMART?

Первый шаг. Примите вызов

Нужно четко понимать, что достижение будущей цели нужно, в первую очередь, Вам. Все мы любим жаловаться на обстоятельства и придумывать себе оправдания. Но ответственность за успех или поражение несете Вы и только Вы! Это, пожалуй, самый важный момент в целеполагании (и не только…)!

Второй шаг. Осознайте важность

Объясните сами себе важность будущей цели. Это не должна быть сиюминутная прихоть или спонтанное желание. Хотите /свободно говорить на итальянском/ открыть кофейню? Тогда продумайте до мелочей, как изменится после этого Ваша жизнь.

Третий шаг. Заручитесь поддержкой

Как правило, поддержка со стороны в разы ускоряет достижение цели. Другие люди могут Вас контролировать, мотивировать либо взять на себя часть задач. Отлично, если конечный результат влияет не только на Вас, но и на важных для Вас людей.

Четвертый шаг. Разложите цель на более мелкие задачи

Иногда даже самая конкретная цель кажется настолько масштабной, что это пугает и заставляет сдаться еще на старте. Подсознание можно обмануть, разбив «большую» цель на мелкие задачи. Не «похудеть на 20 кг за год», а сбрасывать «по 2 кг в месяц в течение года». Важно, чтобы каждый промежуточный результат еще на шажок приближал к желанному результату.

А Вы когда-нибудь использовали SMART-цели? Подписывайтесь на обновления и делитесь ссылками на свежие посты с друзьями в соцсетях!

P.S. Начав применять эту методику вы поначалу можете заметить, что как-будто весь мир обернулся против Вас! Лучшие друзья или даже родители могут начать уверять вас в том, что это невозможно и не стоит даже пытаться. Кто-то даже приведет пример, что он уже пробовал это сделать, но у него не вышло.

Единственное что я могу вам посоветовать — не сдаваться. Стисните зубы, не обращайте внимания на негатив и продолжайте идти дальше. Представьте, что вы набирающий скорость локомотив и ничто не в силах вас остановить на пути к своей цели. Поверьте, результат превзойдет все ваши ожидания! Удачи!

P.S.S. Кстати, я предпочитаю ставить новые цели вместе с подведением итогов предыдущего года. А после — делюсь своими результатами в их достижении онлайн. Это дополнительно мотивирует меня и я достигаю их даже раньше намеченного срока. Если интересно — читайте о них здесь.

capitalgains.ru

Блог Сергея Калинина: Постановка SMART задач : обманчивая простота

В эпоху всеобщих интернетов и широкой доступности практически любой информации человеческий разум потихоньку заплывает жирком. Теряется главная грань — между просто знакомой информацией («где-то что-то слышал») и основательными знаниями. 

«Основательные знания» имеют много характеристик, но хочу особо отметить одну, которую я называю «

…Именно эта история произошла со SMART. Если вдруг кто забыл, то SMART — это аббревиатура, в которой зашифрованы пять критериев качественной постановки цели/задачи (о самих критериях чуть дальше 🙂).  Готов поспорить с кем угодно на что угодно, что сегодня про SMART знает КАЖДЫЙ руководитель/менеджер. Термин настолько популярный, что даже управленцы из эпохи малиновых пиджаков («этих ваших MBA-ев нам нафик не надо!» ) уже в курсе :)).

Мне (как консультанту) попадались компании, где планирование по SMART принято как внутренний стандарт планирования. И даже сделаны специальные бланки, в которых каждый сотрудник расписывает свои среднесрочные задачи по SMART-критериям. А ещё в одной компании высшей похвалой для сотрудников со стороны руководства было слово «смартОвый» :)). Именно так называли сотрудников, которые могли сами чётко спланировать свою работу, и вовремя получить нужный результат. 

Но оперативное планирование по SMART и смартОвые сотрудники — это приятное исключение, но не правило :(.  Для 99% руководителей SMART — это типичный управленческий мем. Про который они «где-то что-то слышали», но в работе не применяют. «И вообще не понимаем: зачем это нужно?!».  

Но есть и хорошая новость! Если у руководителя вдруг возникнет такое желание, то технике постановке целей/задач по SMART вполне можно научиться. (Кстати, будет это полезно не только руководителям, но и всем, кто хочет «прокачать» свою личную эффективность). SMART — это довольно простая техника, которую легко освоить и сравнительно быстро закрепить как устойчивый навык.  

Но знаете, что самое интересное? Чем больше наблюдаю действительно успешных и эффективных людей (и руководителей в том числе), тем больше убеждаюсь, что эти самые  SMART-критерии у них встроены на бессознательном уровне. Т.е. это не просто навык, который они «включают» в управленческих ситуациях, а это своеобразное SMART-мышление, которое работает у них на автопилоте практически во всех жизненных ситуациях, когда надо сформулировать цель или поставить задачу (в т.ч. самому себе). 

Можно ли научиться SMART-мышлению? Можно!  Если хорошо понять смысл критериев и логику их применения. Собственно, не буду удлиннять интригу 🙂  В этой заметке я как раз хотел поделиться с вами текстом, в котором, на мой взгляд, очень классно  — глубоко, системно и в то же время очень практично — расписана система целеполагания по SMART. 

Примерно год назад Володя прислал мне (и, подозреваю, что не только мне) рукопись своей книги «Инструменты руководителя» с просьбой высказывать любые замечания, пожелания и предложения. То есть без ложной скромности я могу сказать, что был одним из самых первых читателей этой отличной книги.  Книга мне действительно очень понравилась. Замечания тоже конечно были :), но совсем немного. 

В первую очередь книга понравилась потому, что в ней я нашёл очень много узнаваемых проблемных ситуаций, с которыми сталкивается любой бизнес-консультант в самых разных организациях. В сущности «управленческие болезни» очень похожи, но «лечить» их можно по-разному. Предлагаемые Владимиром методы «лечения» во многом совпадали с моими собственными, проверенными годами практики. Вот просто родственная душа в консалтинге :)) Поэтому книгу «Инструменты руководителя» всячески рекомендую к прочтению!  

С разрешения Владимира Зимы я публикую в своём блоге фрагмент главы* из его книги, посвящённый постановке целей/задач по SMART. Мне этот отрывок нравится именно тем, что он не просто про «управленческую методику», а именно про развитие SMART-мышления руководителя. Так что читайте, наслаждайтесь, и конечно же — применяйте!  

(* на всякий случай предупреждаю, что это выдержка именно из черновика книги годовалой давности. Изданный в 2016 году текст может отличаться от приведённого ниже)  

*   *   *

 SMART

Самый лучший способ правильно поставить задачу – это иметь список критериев, которые нужно учесть. И наиболее популярным списком таких критериев для бизнеса является модель SMART, предложенная Питером Друкером.

Несмотря на то, что эту аббревиатуру расшифровывают по-разному, для наших целей, мы используем такой вариант:

Specific — Конкретность

Measurable — Измеримость

Achievable — Достижимость

Relevant — Уместность

Time bound — Определенность во времени

Стоит заметить, что SMART стоит использовать не как порядок, в котором нужно формулировать и озвучивать задачу, а как набор критериев, которым она должна соответствовать. Поэтому знакомиться с системой постановки управленческих целей мы начнем не с первого пункта (S), а понятия «Relevant», которое точнее всего переводится на русский язык как «уместность в деле».

Релевантность (Relevant)

«Купите молока и вылейте его на газон». Какой вопрос у вас возникнет в голове, если от своего руководителя вы получите такое задание? У меня бы возник вопрос: «А зачем я это буду делать?».

Однако, служебные задания, которые мы получаем, зачастую не выглядят настолько идиотскими, поэтому многие руководители считают, что вовсе не надо прояснять смысл работы. Это приводит к тому, что, во-первых, у исполнителя не возникает мотивации к выполнению, а во-вторых, нет понимания того, правильно он выполняет работу или нет.

На самом деле, для каждой задачи в организации есть свой ответ на вопрос «Зачем?». Каждая из них направлена на то, чтобы получить определенную пользу. Не бывает задачи «построить дорогу», бывает «построить дорогу для…». Не бывает задачи «подготовить отчет», бывает «подготовить отчет для…». Это релевантность задачи. Ее уместность в общей системе целей.

Кстати, каждый приказ, обычно, начинается словами «в целях», «для повышения», «для улучшения» и так далее. Беда только в том, что приказы мы давно привыкли и составлять и читать по диагонали. А иногда вообще с нижней части, в которой указывается имя исполнителя.

С другой стороны, объяснить и самому себе и сотруднику для чего он выполняет свое задание очень важно. Это поможет преодолеть сразу несколько проблем.

Во-первых, именно осознание целесообразности выполняемой работы, в том случае, если вы использовали правильную формулировку, создает в человеке мотивацию.

Во-вторых, такое понимание даст вашему сотруднику возможность самому предложить варианты выполнения работы.

В-третьих, объяснение релевантности сфокусирует внимание вашего сотрудника на важных деталях и сократит вероятность некачественного выполнения и последующей переделки.

Кроме того, когда вы озвучили сотруднику релевантность задачи, это дает ему возможность осознать, как результат, полученный им или его подразделением, отразится на общих результатах компании и коллегах. А это ключ к созданию ответственности.

Сравните две формулировки одной и той же задачи:

«Перед праздниками провести техническое обслуживание объекта в соответствии с регламентом».

«Для того чтобы оборудование не подвело нас во время праздников и не пришлось терять доверие клиентов и вызывать инженеров ночью, нужно провести регламентные работы и обратить внимание на возможные причины отказа оборудования. Это позволит тебе провести праздники с семьей, а не на объекте».

Какая из этих задач вызовет больший отклик? Уверен, что вторая. В первом случае, мы фокусируем внимание сотрудника на рутинном регламенте. Во втором – на работоспособности оборудования, личных интересах и интересах коллег. То есть, создаем в нем и мотивацию, и ответственность.

Вообще, выдавая рабочее задание сотруднику, вы можете обозначить релевантность в одном из трех направлений: его собственные интересы, задачи подразделения и задачи смежных подразделений и коллег. Или объединить их.

Для получения более осознанного исполнения требуется объяснить сотруднику, частью какой большой задачи будет его задание. Для создания мотивированности – как задача связана с достижением его личных целей. Для усиления ответственности – как выполнение задания отразится на коллегах.

Если не объяснили…

Отсутствие прямого объяснения уместности (релевантности) при постановке задачи иногда приводит к весьма неприятным ситуациям. Очень наглядный пример этого я получил, однажды участвуя в организации «примиряющей» конференции, которую мы проводили для одной компании.

Ситуация была из разряда курьезных. На предварительных интервью руководители и сотрудники всех, без исключения, подразделений, рассказывали нам о том, что в бухгалтерии сидят бесчувственные роботы и чуть ли не стреляют без предупреждения во всех, кто заходит без определенного документа. Народ бушевал.

До бухгалтерии, на этапе диагностики, мне добраться так и не удалось. Поэтому на мероприятие я приехал сильно нервничая. Когда я зашел в зал, то сразу понял, где сидят бухгалтеры. Вокруг них образовалась зона отчуждения, несмотря на то, что зал был не очень большим, а народу набилось прилично. Но, что странно, я не увидел там ничего страшного. Ни огнедышащих драконов, ни злых лиц, ни автоматов, направленных на всех остальных. В зоне отчуждения сидели очень усталые молодые девушки с провалившимися от бессонницы глазами и испуганно оглядывались по сторонам. И когда один из руководителей, очередной раз начал говорить о том, что бухгалтерия, требуя документ (а речь шла о какой-то одной форме), постоянно тормозит процесс развития компании, в зоне отчуждения поднялась хрупкая девушка и тихо, так что ее еле можно было услышать сказала: «Ну как вы не можете понять. У вас оформление этой формы занимает 2 минуты. А на нас, в случае ее отсутствия, может лечь уголовная ответственность и штраф». В зале наступила гоголевская немая сцена. После которой сразу с нескольких мест донесся вопрос: «А почему же вы раньше нам об этом не сказали?». В течение нескольких недель, когда присутствовавшие на конференции сотрудники рассказали услышанное остальным, ситуация в компании наладилась.

Если разобрать ситуацию с точки зрения SMARTа, то уязвимой задача, которую бухгалтерия ставила всей компании, оказалась именно в параметре «уместность». Сначала они не объяснили сотрудникам, зачем нужен документ, а потом стали настаивать на его предоставления, надавливая на все административные рычаги, которые только имели в своем распоряжении, вызывая массированное сопротивление у всего коллектива.

То же самое, только не в таких масштабах, происходит, когда руководитель не объясняет подчиненному смысл служебного задания. Сотрудник, не получивший ответа на вопрос «зачем», не испытывает мотивации к выполнению задания, а при удобном случае просто его саботирует.

Примеры обозначения релевантности

Теперь давайте приведем несколько примеров формулировки релевантности в рабочей задаче:

«Наши коллеги из отдела разработок заканчивают важный проект, который нужен для проведения новогодней акции, предложенной продажниками. Наш участок работы – выполнить и согласовать разрешительную документацию. Если сделаем вовремя свою часть, то ребята выполнят свои задачи, а мы сможем быть спокойны за свою премию».

«Описание бизнес-процессов важно сделать перед тем, как мы начнем широкую рекламную кампанию нового продукта. Если выполним все, что нужно, то будем работать в обычном режиме, когда начнутся продажи».

«Эта дорога строится для того, чтобы по ней могла пройти тяжелая техника. Принимайте это во внимание при проектировании. Иначе мы получим проблемы с добывающими подразделениями».

«Закладывайте в бюджет проекта дополнительные средства. Вы же знаете, что нам сократят смету».

Обозначение релевантности важно и для того, чтобы правильно сместить фокус внимания сотрудника. Акцентировать его на важных деталях. Иногда даже не требуется, чтобы руководитель сам полностью ставил задачу подчиненным. Он вполне может обозначить релевантность и попросить сотрудников самих сформулировать свои задания.

И конечно, стоит еще раз напомнить, что именно обозначая релевантность задачи, вы создаете в сотруднике мотивацию. Поэтому стоит пользоваться фразами (мотиваторами), которые подходят именно этому конкретному сотруднику.

Конкретность

Теперь нужно разобраться с параметром «Конкретность». Это ответ на вопрос «Что нужно сделать?», который напрямую вытекает из ответа на вопрос «Зачем?».

Конкретика задачи может звучать так: «Подготовить отчет о бонусах, выплаченных сотрудникам в первом квартале текущего года с обоснованием каждой выплаты» или так «Установить компьютеры на рабочие места всех новых сотрудников, принятых на работу в течение последнего месяца».

Таким образом, конкретность задачи – это параметр, максимально точно описывающий результат, который должен быть получен.

Однажды приключился случай, когда я обнаружил, что двигатель моей машины, которую я давал на выходные приятелю, работает несколько странно. Тогда у меня появилось подозрение, которое я решил сразу же проверить. Я позвонил своему другу и спросил, не заправлялся ли он на ближайшей к моему дому заправке, на которой, как я знал, редко бывает качественный бензин. Получив утвердительный ответ, я понял, что просто не сказал ему о том, где стоит и где не стоит заправляться. Поэтому ругаться не стал. Но зато после этого случая, я стал внимательно проверять распоряжения, которые даю своим сотрудникам. И уточнять все детали, которых они могут не знать.

Совет: формулируйте конкретику задачи полностью, учитывая все необходимые детали, поскольку любая упущенная деталь будет влиять на качество выполненной работы.

Измеримость

Однажды на второй день тренинга «Инструменты руководителя» ко мне подошел участник, который весь первый день регулярно выходил поговорить по телефону, с просьбой рассказать ему про SMART еще раз. Я несколько удивился и спросил о причине такого интереса. Оказалось, что утром, по пути на тренинг, он заехал на автомойку, отдал ключи мойщику и сказал: «Помойте как всегда». После чего, довольный собой удалился пить утренний кофе. А вернувшись, обнаружил, что машину не пропылесосили и не вымыли коврики. На возмущенные высказывания, бригадир смены сказал: «Как всегда – это кузов помыть». Вот тут руководитель и поймал себя на том, что сам допустил ошибку в постановке задачи.

Уверен, что вы и получали, и ставили задачи такого типа: «сделай удобный отчет», «подготовь красивую презентацию», «подготовь документы аккуратно». При этом, выступая в качестве подчиненного, наверняка испытывали раздражение. Хотя бы потому, что все использованные понятия можно трактовать по-разному. А это значит, что исполнитель вынужден сам додумывать в какой форме представить результат. Соответственно процент переделки таких заданий будет очень высоким.

Конечно, опытные сотрудники умеют приспосабливаться к руководителю. Учитывать его вкусы, потребности и даже настроение. И вы, конечно, можете рассчитывать на то, что ваши подчиненные к вам приспособятся. Но лучше, если вы будете правильно устанавливать измеримость в задачах.

Измеримость – это один из самых интересных параметров цели. И вот почему: мы привыкли, что измерить что-то можно в цифрах и только в цифрах. Поэтому, при целеполагании указываем количественные параметры. Однако оказываемся в тупике в тех случаях, когда цель невозможно «оцифровать». Как, например, внести измеримость в цель «подготовить отчет»?

Диалог на тренинге:

— Ну, отчет можно измерить в цифрах

— Хорошо, как мы это сделаем?

— Ну, например, в количестве страниц

— И вы готовы поставить сотруднику задачу представить вам отчет на трех страницах?

— Нет. Наверное, не готов

Тут стоит задуматься о том, что у каждого результата есть свой эталон. Образец, который берется за основу. И у отчета, естественно, такой эталон есть. Это форма, по которой он должен быть выполнен. Поэтому, задача может звучать так: «Представьте отчет о расходах на канцелярские закупки по форме 1-КЗ». Это сориентирует сотрудника на шаблон, который он должен использовать.

Кстати, один из самых распространенных конфликтов в компаниях, использующих электронные документы, является предоставление данных не в том формате. Например, вы ждете от бухгалтерии данных в формате Excel, а вам приходит файл 1С:. Истоки такого конфликта в том что, во-первых, многие просто забывают о таком параметре цели, как измеримость, а во-вторых, считают «что и так понятно, в каком формате должна быть информация».

Еще один способ внести измеримость в задачу – указать документ, в соответствии с которым должна быть выполнена работа. Такими документами могут быть и технические документы, и государственные требования, и внутренние регламенты организации, и даже «неписанные» правила.

Естественно, что в задачу могут и должны быть внесены и количественные параметры. Но нужно помнить, что цифры – это всего лишь частный случай внесения правильной измеримости.

Примеры внесения измеримости в задачи:

«Работы должны быть выполнены в соответствии в техническим регламентом».

«Презентация должна быть предоставлена в формате PowerPoint».

«Уклон дороги должен составлять 6%, а строительные работы выполняться с учетом требований техники безопасности».

«В качестве образца используй прошлогоднюю презентацию».

«В стандартную форму отчета внеси дополнительный столбец для выделения непредвиденных расходов».

«Напиши объяснительную записку в свободной форме».

«Производительность оборудования к концу квартала должна достигнуть 80%»

Кстати, в задаче «поставить задачу в формате SMART» параметром измеримости будет методика SMART.

Неопределенные задачи

Но что делать, если измеримость в задачу не может быть внесена изначально? Например, если такая задача еще не выполнялась. Или вы еще не знаете в каком виде хотите получить результат.

В этом случае стоит поставить задачу по созданию шаблона или модификации существующего. А для этого нужно выполнить два условия.

Во-первых, обсудить принципы, которым должен соответствовать конечный результат. Здесь будут уместны формулировки «должно быть удобно пользоваться», «оформление должно быть красочным», «должно быть безопасно», «должна быть только важная информация». Это позволит сократить количество усилий, которые будут потрачены сотрудником на выполнение работы.

Обратите внимание, что я использовал слово «обсудить». А не «установить», «приказать» или «навязать». Только совместное формулирование таких принципов позволит сократить недопонимание между вами и подчиненным. К тому же, эти принципы будут появляться из релевантности задачи, а значит, сотрудник подойдет к ее выполнению более осознанно.

Во-вторых, нужно указать, сколько вариантов должен предоставить сотрудник. Если вы этого не сделаете, то в большинстве случаев получите один единственный вариант и лишите себя возможности выбора, а сотрудника возможности проявить свои способности.

Представители некоторых профессий постоянно работают в условиях неопределенных задач. Например, дизайнеры и архитекторы. Поэтому, как правило, они имеют достаточное количество заготовок в качестве образцов. Но только в тот момент, когда заказчик указал на один из эскизов, в задаче появляется измеримость.

Достижимость (Achievable)

Еще один важный параметр рабочего задания – это достижимость. Кстати, именно с ней связано наибольшее количество «мистических» расшифровок аббревиатуры SMART. Например, некоторые теоретики заявляют, что «цель должна быть еле достижима» или «цель должна быть амбициозной». Ни то, ни другое не является точным указанием на правильную постановку задач и годится, разве что, для мотивационной речи.

На самом деле, все намного проще. Достижимость – это указание на ресурсы, необходимые для выполнения задачи и источник их получения. Особенно, если требуется ресурс, который ранее не был использован.

Именно наличие нужных ресурсов и делает задачу достижимой. А значит, они должны быть проанализированы и четко обозначены. Или должны быть поставлены дополнительные задачи по их получению.

Приведем несколько примеров того, как сформулировать достижимость:

«Для выполнения работы можно привлечь сотрудников подразделения маркетинга. Для этого подойди к начальнику отдела и спроси, кого именно он выделит в помощь».

«Возьми базу рассылки у администратора»

«В корпоративной системе есть функция рассылки. Используй ее для ознакомления сотрудников с презентацией»

«Для проведения работ, оформите заявку на получение разрешения»

Однажды, недавно назначенный на должность руководитель отдела, работающий в крупной компании, поехал на тренинг. Перед этим он поставил своей сотруднице, совсем недавно принятой на работу, задачу – пока он отсутствует на месте, собрать информацию для консолидированного отчета. Запросить данные нужно было в шести департаментах компании. Как вы думаете, кому стала звонить сотрудница? Правильно, директорам департаментов. А те из вас, кто работает в крупных компаниях, вполне могут себе представить, как реагируют крупные руководители, когда им звонит исполнитель и просит срочно выслать отчеты. В результате, начальник отдела, который искренне верил в то, что его сотрудница «должна же понимать, что звонить надо исполнителям», получил выговор. Фактически за то, что при постановке задачи не указал, какой ресурс нужно использовать.

Определенность во времени (Time bound)

С установлением срока выполнения задания нет ничего сложного. Но есть один нюанс, играющий важную роль в качестве и своевременности выполнения заданий. В зависимости от своего психотипа, люди принимают задания либо со сроком выполнения «прямо сейчас», либо «никогда». С последними мы привыкли бороться, устанавливая дедлайн – срок окончательного выполнения. А вот про первых все время забываем. А они иногда начинают выполнять задание еще до того, как оно стало актуальным. Кроме того, часто приоритет смещается на последнюю поставленную задачу. Из-за этого предыдущее задание может быть отложено в долгий ящик или вообще прекращено. Так что, будьте внимательны и при постановке новой задачи обозначьте время начала ее выполнения.

Один мой знакомый руководитель, человек весьма импульсивный, рассказал о том, как он получил выговор от своего начальства. После утреннего совещания он заглянул в кабинет, в котором работали его сотрудники, подозвал к себе одного из них и попросил написать письмо в проверяющую организацию. Сотрудник, который весьма ответственно относился к работе, должен был к обеду подготовить презентацию по новому проекту. Однако он сразу же взялся за новое поручение. А когда принес письмо на подпись, попал под начальственный гнев. Ведь презентация оказалась готова только наполовину. А демонстрировать ее нужно было уже через 10 минут. Так, за счет того, что руководитель не поставил конкретный срок, а исполнитель постеснялся его уточнить, они оба попали в неприятное положение.

Как сохранить нервы, делегируя задачу

Делегирование – это стиль управления, к которому призывают стремиться всех руководителей, хотя он далеко не всегда подходит для оперативного управления. По сути, это полная передача полномочий по выполнению задания подчиненному и контроль только по факту выполнения. Соответственно, такой стиль управления подразумевает полное доверие руководителя к подчиненному. Однако, не так много руководителей, которые действительно делегируют задачи. И не так много подчиненных, которые такие задачи выполняют полностью. Происходит это потому, что обсуждению задач не уделяется достаточно времени и внимания.

Для делегирования вы должны поставить задачу в формате SMART. Но этого недостаточно. Еще нужно проверить, правильно ли и в полном ли объеме она понята сотрудником. А самый лучший способ обеспечить понимание – это задать спрашивать. Поэтому, рассмотрим SMART, как систему вопросов.

Конкретность (S) отвечает на вопрос «Что?»

Измеримость (M) – на вопросы «С чем сравнить результат?», «Какой шаблон использовать?»

Достижимость (A) определяется вопросом «С помощью чего будет выполнена задача? Какие ресурсы будут использованы?»

Релевантность (R) – вопросом «Зачем?», «Для чего?»

Определенность во времени (T) – вопросами «Когда начать?» и «Когда закончить?».

Если вы ставите задачу с помощью вопросов, вам нужно будет только установить релевантность и иногда конкретность. Все остальные параметры выполнения задания сотрудник может определить сам. Просто сравните два способа постановки задачи, приведенные ниже, и решите для себя, в каком случае вы будете более спокойны за судьбу задания.

В первом случае, руководитель «диктует» задание:

«- Василий, нам нужно сдать консолидированный отчет в среду, чтобы финансисты могли спрогнозировать наши бонусы. К обеду вторник тебе нужно подготовить данные по собственным продажам за первый квартал. Образец отчета возьми у Петрова. Запроси данные о дебиторской задолженности в бухгалтерии и об отгрузках у логистов. Все понятно?

— Да, все понятно.»

Во втором случае руководитель спрашивает у подчиненного о том, как задание будет выполнено:

«- Василий, в среду надо сдать консолидированный отчет, чтобы финансисты могли спрогнозировать наши бонусы. Шаблон отчета есть у Петрова. Что тебе нужно для выполнения?

— Ну, запрошу в бухгалтерии у Семеновой дебиторку, у логистов уточню отгрузки. К вечеру вторника сделаю. Кстати, раз они будут прогнозировать бонусы, могу выделить отдельной строкой бонусы прошлого года.

— К обеду вторника успеешь сделать?

— Успею, если можно подождать до вечера с квартальными планом. Добро даете?

— Ок, жду отчет.»

Во втором примере руководитель получает намного больше обратной связи о том, как будет выполняться задание. А значит, сэкономит некоторое количество нервов.

Диалоги на тренинге

Чтобы дополнить материал главы, я приведу несколько диалогов, происходивших на управленческих тренингах, в момент, когда мы обсуждали постановку целей по SMART.

Диалог 1

— Неужели каждый раз нужно ставить задачу полностью по смарту? У меня же люди почувствуют себя роботами.

— На самом деле, полная форма SMART используется только тогда, когда это необходимо. В ряде случаев вообще достаточно только обозначить релевантность. Однако, знать SMART должен каждый руководитель, чтобы не оказаться в сложной ситуации из-за неправильно поставленной задачи.

Диалог 2

— А что, каждый раз нужно указывать на ресурсы?

— Нет, не каждый раз. Но в тех случаях, когда человек получает задание в первый раз – обязательно. Или в случае, когда произошли изменения. Если вы не укажете на необходимые ресурсы, то сотрудник использует те, которые на его взгляд, наиболее очевидны и доступны. Или может вообще саботировать задание, решив, что его выполнение невозможно.

Диалог 3

— А что будет, если не обсудить релевантность?

— Тогда ваш сотрудник придумает ее сам, исходя из собственного видения ситуации и опыта.

— Что же в этом плохого?

— Плохого ничего, а вот вредного много. Во-первых, ваш сотрудник не обладает той информацией, которая есть у вас. Во-вторых, он не всегда сможет определить, насколько тщательно должно быть проработано задание. Ну а в-третьих, он не будет мотивирован на его выполнение.

Вам никто ничего не должен!

Естественно, что нужно сказать несколько слов и о стереотипах, которые мешают нам качественно ставить задачи.

Часто руководители уверены в том, что их сотрудники обладают сверхспособностями. Знают все то, что когда-либо изучал руководитель. Чувствуют все так же, как и сам руководитель. И когда спрашиваешь начальника, почему он не объяснил, не уточнил или не обозначил правильный мотивационный фактор, тот использует потрясающую формулировку: «ну они же должны понимать».

Разочарую вас. Вам никто и ничего не должен. А вот вы, наоборот, должны достаточно много. Ответственность за то, как ваши подчиненные выполняют свою работу, лежит на вас. А не на ком-либо другом.

Давайте посмотрим, в каких случаях стереотип «они должны…», оказывает наиболее деструктивное влияние на рабочие процессы, психику руководителя и его карьеру.

«Они же должны понимать для чего мы это делаем»

Нет. Не должны. Если вы поставили сотруднику задачу, не объяснив, для чего она должна быть выполнена и как результат выполнения отразится на рабочем процессе, коллегах и на нем самом, то сотрудник будет ориентироваться на свое собственное понимание. А учитывая, что информации у него меньше чем у вас, то и собственное понимание он будет формировать исходя из того, что знает. Например, вы знаете, что отчет, который готовит ваш сотрудник, нужен для составления презентации, которую вы покажете своему руководителю на совещании в конце недели. И благодаря которой выбьете дополнительное финансирование отдела. А сотрудник считает этот отчет очередным рутинным заданием, результаты которого окажутся в корзине. А когда вы начнете предъявлять претензии: «Ты же должен был понимать, что от этих данных зависит и твое рабочее место и мое», он вполне резонно ответит: «Ну, я же не знал, что это так важно».

«Они должны понимать, какие ресурсы использовать…»

Нет. Не должны. Особенно, если задание не из разряда рутинных. Если не обсудить с сотрудником ресурсы, которые будут нужны для выполнения работы, то он будет использовать наиболее очевидный ресурс.

«У них же это в инструкции написано. Они же должны были ее прочитать!»

По идее, конечно, должны. Однако, вы сами читали когда-нибудь свой договор на оказание услуг сотовой связи? Инструкция – это документ, который в наших реалиях воспринимается сотрудниками как неизбежное зло или отписка, которая нужна только отделу кадров. Так что, это ваша ответственность – обеспечить знание сотрудниками инструкций. И не только знание, но и понимание.

«Они же должны понимать, что если компания потерпит убытки, это отразится и на них…»

Конечно, должны. Но далеко не всегда понимают. А значит, вы не должны думать, что они должны так думать. Во-первых, у подчиненных далеко не всегда есть такая информация. Во-вторых, убыток компании для них – это всего лишь какая-то далекая цифра в отчетности, которую они сами никогда не видели. А значит, что они не могут воспринять убытки компании как нечто личное. Кроме того, если вы не объяснили сотрудникам важность выполняемой ими работы, то они просто не свяжут свою деятельность и прибыль или убытки компании, оставив заботу об этом акционерам.

«Они должны руководствоваться здравым смыслом…»

Здесь уместно упомянуть, что что-то более неконкретное, чем «здравый смысл», придумать трудно. У каждого человека существует собственное его понимание, которое он и реализует, выполняя задачу. И оно далеко не всегда совпадет с пониманием руководителя. Так что, если вы не обсудили параметры «здравого смысла» со своим сотрудником, ожидайте соответствующих результатов.

«Они же должны спрашивать, если им что-то непонятно…»

Просто поставьте себя на место подчиненного, которому вы ставите задачу. Он может не задать вопросы по десяткам причин, среди которых будут «не хочу показаться идиотом перед начальником», «зачем я буду тратить его время, сам разберусь», «задай ему вопрос и он будет два часа объяснять очевидные вещи, а на вопрос так и не ответит». Таким образом, это ваша задача – стимулировать сотрудников задавать вам вопросы.

«Они должны честно признавать свои ошибки!»

Может быть и должны. Но взять на себя ответственность и признать свои ошибки – это одно из самых трудных действий для человека. А вдобавок к этому, руководители очень редко адекватно реагируют на признание ошибок сотрудниками. В результате, ошибки скрывают и судорожно исправляют. А чаще всего стараются просто переложить ответственность на кого-то другого. Так что, если вы сами не будете воспитывать в своих людях ответственность, то будете получать «отмазки» и конфликты.

«Они же должны развиваться и расти профессионально…»

Кому должны? Если человека все устраивает, то он не будет стремиться к чему-то большему. И даже если он получит информацию, которая может сделать его намного эффективнее, то далеко не всегда воспользуется ей, меняя свои привычные модели поведения. Это задача руководителя – задействовать мотивационный механизм сотрудника и стимулировать его к профессиональному развитию.

«Они же должны понимать, сколько я для них делаю, и стараться для меня…»

Примерно так же думают родители, покупая своему чаду все самое лучшее и получая взамен пренебрежение и грубость. Дело в том, что руководитель и сотрудники часто находятся в разных измерениях. И то, что, по вашему мнению, для человека важно, для него самого может оказаться совершенно незначимым. Кстати, рассчитывать на то, что ваши люди будут поступать определенным образом из простой человеческой благодарности, тоже не стоит. Не все способны быть благодарными, а настоящая преданность встречается не так часто. Так что, стоит научиться оценивать людей и ситуации рационально. Иногда такой взгляд еще называют «здоровым цинизмом». Руководитель, который хочет сохранить свою нервную систему, должен им обладать.

s-kalinin.blogspot.com

Цели SMART | Блог 4brain

Трагедия жизни заключается не в том,
что цель не достигнута.
Трагедия жизни заключается
в отсутствии цели для достижения.

— Бенджамин Мейс

Задайте себе два достаточно простых вопроса. Эффективно ли все то, что вы делаете в профессиональной сфере и приводит ли это к желаемому результату? Даже если ответ «нет» не категоричен, но вам хотелось бы изменений в лучшую сторону, данная статья о постановке SMART целей будет однозначно полезной.

Система постановки целей в соответствии со SMART критериями зарекомендовала себя как довольно прогрессивная и действенная в менеджменте. Но это не значит, что ее могут применять только управленцы и руководители. Цель – это то, что нужно достигнуть, то к чему стоит стремиться. Из этого определения следует, что техника постановки умной цели пригодится не только в работе, но и в решении каких-либо личных заданий.

У вас есть идея для стартапа? Уверены что ваш бизнес может быть эффективнее? Не можете привести в порядок дела? Хотите применить умные цели в учебе? Образовательный портал 4brain  предлагает детально познакомиться с целеполаганием по SMART – методикой, которая научит правильно ставить и достигать цели, экономить время и энергию, повысить продуктивность работы, а также избегать недейственности. Для названных случаев мы проанализируем не только теорию и методологическую основу, но и остановимся на приведении конкретных примеров.

Исторический аспект

Критерии SMART – мнемоническая аббревиатура, используемая для определения целей и постановки задач в проектном менеджменте, управлении производством и личном развитии.

Разные источники авторство термина связывают с несколькими именами. Одни утверждают, что впервые SMART употребил в 1965 г. П. Мейер, который изучал проблематику эффективного менеджмента. Другие основываются на разработке концепции умных целей Дж. Дораном в статье, вмещенной в журнале «Management Review» за 1981 г. и считают автором его. Упоминается также имя П. Дракера, который работал над теорией управления по целям, широко применяя целеполагание по SMART.

Оставим вопрос о первопроходце в области применения техники умных целей на суд истории. Отметим лишь то, что известная сегодня расшифровка со смыслом, вкладываемым в каждое отдельное понятие, описана в уже упомянутой статье Дж. Дорана «There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives» (буквально «Вот умный путь написать управленческие цели и задачи»). Опираясь на русский перевод, остановимся на факте, что помимо значения термина SMART как аббревиатуры, в английском языке слово «smart» применяется в значении «умный». Отсюда и требование к процессу целеполагания, который должен быть умным, и синонимичная форма – умные цели, которую мы и многие другие употребляем параллельно со SMART целями.

Возвращаясь непосредственно к труду Дж. Дорана, приведем перевод его расшифровки аббревиатуры (она изменилась в сравнении с ноябрем 1981 г. и сегодня выглядит немного по-другому, но об этом далее). Итак, цели, которые ставятся перед корпорацией, компанией, отделом должны быть:

S (Specific) – конкретными; направленными на те или иные аспекты в одной области;

M (Measurable) – измеримыми; чтоб на основе их анализа можно было вывести показатель прогресса;

A (Assignable) – назначаемыми; нужно указать кто отвечает за реализацию;

R (Realistic) – реальными; с нацеленностью на результат, который может быть достигнут с учетом имеющихся ресурсов;

T (Time—related) – связанными временем; границы достижения цели должны быть четко определены.

Расшифровка

Как уже говорилось, применение постановки целей по SMART приобрело значительную популярность в менеджменте, что послужило для дальнейшей разработки как техники в целом, так и смысла вкладываемого в каждый отдельный элемент. Это привело к тому, что накопился огромный эмпирический опыт, который порой сосредотачивается на совершенно разных требованиях к процессу целеполагания. Рассмотрим современные трактовки более подробно:

SPECIFIC (менее частые, но возможные вариации – significant, stretching, simple). В переводе на русский это значит КОНКРЕТНОСТЬ. Умная цель должна быть конкретной в силу нескольких факторов. Менеджмент в больших корпорациях предполагает наличие длинного пути между принимающими решения и воплощающими их в жизнь. Насколько эффективна коммуникация, а, следовательно, связь между ними? Достаточно ли четко видит себе цель рядовой сотрудник и главное – в том ли ключе что и руководство? Из ответов на эти вопросы становится абсолютно очевидно, что чем более емко и конкретно сформулирована цель, тем больше шансов на успех в ее достижении. Но это не все. Конкретность подразумевает не только требование к постановке цели, но и одинаковое понимание ее на всех уровнях, которые она пройдет в процессе реализации.    

В частности, описанным выше условием о согласовании, можно объяснить позицию тех авторов, которые употребляют значение simple вместо specific. Простота цели с большей долей вероятности гарантирует, что подрядчик или сотрудник, воплощающий ее в жизнь, сделает все правильно, поскольку сама формулировка не оставляет вопросов.

Таким образом, первый критерий в постановке умной цели – конкретность. Американские авторы утверждают, что для достижения этой характеристики нужно ответить на пять «W» вопросов:

What: Что нужно достичь?

Why: Почему это нужно достичь? Какие выгоды и преимущества будут получены?

Who: Кто вовлечен в работу?

Where: Где происходит работа?

Which: Какие требования, условия и ограничения ставятся к работе?

MEASURABLE (реже – motivational, manageable). ИЗМЕРИМОСТЬ – SMART критерий, задача которого на количественном материале продемонстрировать, как достигается цель. Цель должна быть осязаемой, этот постулат не вызывает сомнений. Любая работа подразумевает наличие результата. Для токаря на заводе это количество изготовленных за смену деталей. Для писателя – напечатанный роман или повесть. Говоря обычным языком, измеримость – система мерок с помощью которой определяется степень достижения цели. Если нет таких критериев, то невозможно ни оценивать выполнение работы, ни контролировать сам процесс.

С другой стороны, как справедливо отмечают отдельные исследователи, количественные показатели (вне зависимости от их формы) в любой деятельности являются неотъемлемым атрибутом. В связи с этим возникает закономерный вопрос: насколько необходимо очевидный аспект выносить отдельным пунктом во время постановки умной цели? Вместо него предлагается другой критерий, довольно популярный сегодня – мотивационный. Суть в том, что после постановки цели сотрудников нужно мотивировать на ее выполнение. Но здесь своя специфика, в первую очередь в сфере применения – непосредственные должностные обязанности человек обязан выполнять и мотивация здесь должна исходить не со стороны тех, кто ставит цели. Другое дело, если цель, например – сократить время затрачиваемое на перекуры. В таком случае нужно премировать некурящих, поощрять желание бросить среди курящих.

ACHIEVABLE (возможные вариации – аppropriate, agreed, attainable, actionable). ДОСТИЖИМОСТЬ является очень важным показателем постановки SMART цели. По сути, проверить умность поставленной задачи можно ответив на вопрос: как цель должна быть достигнута с учетом имеющихся в распоряжении кадров?

Хороший руководитель ставит цели своим подчиненным исходя из знаний о них, их опыта и других факторов. Этим объясняется то, что многие расшифровки этого элемента в английском языке связаны с тем, что термин «достижимость» должен употребляться по отношению к каждому сотруднику компании отдельно, в индивидуальном порядке. Над достижением запланированного результата работают разные люди с разным образованием, трудоспособностью, уровнем самоотдачи, самоорганизации и многое другое. Поэтому часто употребляется слово «аppropriate» – соответствующий, что значит применение менеджером различных подходов касательно каждого сотрудника работающего над достижением поставленной цели в силу возможных, описанных выше и характерных только ему особенностей.

RELEVANT (также – results-oriented, resonant, realistic). SMART критерий АКТУАЛЬНОСТЬ объясняет, как максимально эффективно достичь поставленной цели, выяснить достаточно ли актуальны (правильно определены) способы достижения результата, есть ли возможности для позитивного решения. Для определения цели в соответствии с этой категорией к предмету ставятся следующие вопросы: эта цель стоящая? правильно ли выбрано время для решения? совпадает ли это с другими нашими усилиями и потребностями? есть ли люди способные это сделать? это осуществимо в условиях нашей деятельности (экономической, технической)?

Не менее популярной является расшифровка данного элемента как «реальности» достижения цели, справедливой и честной оценки собственных сил. Амбициозные цели приветствуются, но не стоит их подменять фантастикой, пусть и с примесью науки. Хотите начать бегать по утрам? Благое намерение, хорошая цель. Со временем вы достигнете уровня тренированности среднестатистического человека, регулярно занимающегося бегом, или даже немного преуспеете, но глупо полагать, что сможете пробежать 100 м дистанцию так же быстро, как У. Болт. Так же происходит и в случае с целью, реальность которой измеряется адекватной оценкой имеющихся в распоряжении ресурсов.

TIME-BOUND (привязанный ко времени) – последняя характеристика из классической расшифровки. Несмотря на то, что является самой простой для понимания – одна из самых важных для выполнения. Любая важная цель должна быть ограничена во времени, должен отводиться некоторый срок на ее выполнение. Особое значение этот SMART критерий имеет в составлении программ личного роста, где так же, как и в случае с воплощением проектов в жизнь на производстве, временные рамки нужно определять четко.

Параллельно с классической формулировкой SMART, а точнее в ее дополнение, употребляется также аббревиатура SMARTER. Е – Evaluate и R – Reevaluate (оценивать и пересматривать) характеризируют последовательность процесса постановки целей, где каждая следующая должна корректироваться, учитывать и использовать предыдущий опыт планирования. Такое целеполагание умнее (в англ. smarter – сравнительная степень сравнения, переводится как «умнее»).

Примеры использования SMART целей

Рассмотрим на конкретных примерах, в чем преимущества умного планирования в разных областях. В центре нашего внимания не весь цикл, а отдельно взятый этап, который мы освещаем с двух позиций – использования SMART и неиспользования. Действующие лица – начинающий профессиональный фотограф, работающий на себя, и студент, который хочет самостоятельно повысить уровень владения английским языком. Это дает возможность более широко показать применимость техники как в работе, так и для саморазвития или решения любых личных задач в целом.

1. Цель должна быть конкретной

Цель: «Я должен зарабатывать больше» для фотографа – пример неправильной постановки задачи, ведь она никогда не сможет быть реализована в силу своей беспредметности. Имея на руках смету, возможность посчитать среднее количество заказов в месяц и прочее фотограф может сформулировать умную цель «Я должен зарабатывать в месяц на 20% больше». При внешней незначительности отличий двух формулировок, разница между ними на самом деле огромная. Возьмите конкретные суммы и проведите любую арифметическую операцию с ними и с абстрактным числом «больше», и с ними и с 20 %. В каком случае результат реальный?

Теперь очередь студента. Желание повысить уровень владения языком – неправильная или, если угодно, неумная цель. Она не конкретна. Из такой формулировки неясно, над чем стоит в первую очередь работать: над грамматикой, умением воспринимать текст и понимать собеседника или же обогащением словарного запаса? Это далеко не одно и то же, хоть и связано, и требует различных условий и материалов.  SMART цель в данном случае формулируется так: «Хочу владеть грамматикой английского языка на уровне Advanced» или «Хочу свободно разговаривать на английском».

2. Измеримость

Результат для фотографа будет измеряться в росте дохода. Согласно его расчетам, чтобы зарабатывать +20 % , ему нужно фотографировать на 1 клиента в неделю больше, чем обычно.

Для студента, в зависимости от поставленной цели результат будет измеряться в росте словарного запаса или приобретении навыков более уверенной устной речи.

3. Как цель должна быть достигнута?

Для фотографа – за счет увеличения числа клиентов. Для этого, с целью рекламы, можно принять участие в нескольких популярных уличных выставках, сделать скидку каждому 10 клиенту, сфотографировать своих друзей бесплатно (фото в социальных сетях позже – лучшая реклама) и тому подобное.

Студент, в свою очередь, выделяет время на занятия, разрабатывает план, следуя этому плану, изучает язык. Иногда ходит на специальные встречи с зарубежными послами или писателями, находит носителей языка для практики.

 4. Актуальность

Ответы на все вопросы поставленные в блоке о расшифровке утвердительны. Актуальны ли выбранные методы для достижения цели? Вполне. Принесет ли это 20% дохода, как планировал фотограф? Да. При этом, он не будет тратить значительно больше времени, получая больше заказов, если для обработки фотографий применит современные графические редакторы и будет работать на мощном мультимедийном компьютере.

Позволит ли намеченный план выполнить студенту поставленную задачу? Здесь контролировать ход выполнения немного сложнее (все на совести самого студента), но если он прикладывает нужные усилия и следует разработанной программе – результат себя не заставит ждать.

5. Ограничение во времени

За какой период времени цель должна быть достигнута? За 1 месяц фотографу тяжело будет выйти на постоянный уровень дохода, как он запланировал. С учетом всех нюансов он определил для себя срок в 3 месяца – первый, чтобы перестроиться, провести рекламу и акции, последующие, чтоб выйти на необходимый уровень заработка и иметь возможность судить о тенденции.

Студент поставил себе временные рамки в 6 месяцев, из них 2 на теоретическую подготовку (в соответствии с разработанными уроками), 4 – на непосредственную тренировку навыков общения с носителями.

Уважаемые посетители сайта! Данные цифры подобраны лишь с целью демонстрации, на практике числа зависят от многих производственных, экономических, социальных и прочих факторов.

Целеполагание по SMART — методика целеполагания, которая глобально относится к навыку управления временем. Если вы заинтересованы в развитии этого навыка и хотите научиться тайм-менеджменту — добро пожаловать на курс «Лучшие техники тайм-менеджмента». Присоединяйтесь!

Отзывы и комментарии

Желаем вам удачи в умном планировании. Поделиться собственным опытом и мыслями о целеполагании по SMART можно, воспользовавшись специальной формой ниже.

4brain.ru

Метод SMART для постановки задач

Как метод смарт повышает эффективность поставленной задачи и поддерживает мотивацию сотрудников?

Одним из краеугольных камней хорошего управления является согласование целей между руководителями и подчиненными. В таком случае становится проще объективно оценивать производительность и составлять эффективные планы профессионального развития сотрудников. Вот почему крайне необходимо знать, как правильно ставить задачи. В этой статье я расскажу вам, как этого можно добиться.

Правильно поставленные задачи — очень эффективное средство управления. Умные задачи служат одним из самых главных мотивирующих факторов в менеджменте, а также являются одним из ключевых факторов успешного проведения аттестации сотрудников. Рекомендую к использованию всем менеджерам, стремящимся овладеть этим ключевым навыком для развития персонала.

Как правильно ставить мотивирующие задачи по системе SMART?

Часто неудачи сотрудников происходят, если поставленные перед ними задачи не верно сформулированы. Пример неправильной задачи:

В следующем году вы должны больше общаться с остальными членами команды.

Что вы думаете о такой задаче? Выберите правильный ответ:

1. Задача хорошо сформулирована.
2. Формулировка слишком неопределенная – задача слишком расплывчатая. Мы не знаем, как именно надо больше общаться и что для этого делать. Эта задача неконкретна.
3. Задачи не должны касаться поведения.
4. Каждый должен стремиться больше общаться.

Как вы уже догадались — правильный ответ в этом списке стоит под №2.

Я предлагаю легкий способ овладеть техникой SMART и для этого введу 5 правил. Нетрудно догадаться, что 5 правил соответствуют количеству букв в аббревиатуре SMART.

Правило №1

S — Specific – конкретная задача отвечает на вопросы: Что? Кто? Где?

Хорошо сформулированная задача должна быть конкретной, иначе говоря :

• Простая
• Точная
• Определенная

Пример: В следующем году вы должны сделать так, чтобы информация (что?), которой вы владеете, лучше распространялась среди ваших коллег.(где? кто?)

Можно ли сказать, что конкретная задача это хорошая задача? Как вы думаете, правильно ли поставлена теперь эта задача:

В следующем году вы должны сделать так, чтобы информация, которой вы владеете, лучше распространялась среди ваших коллег.

Правильный ответ — нет. Эта задача не поддается измерению. Кроме того у нее нет сроков выполнения. Поэтому далее вводим сразу два правила.

Правило №2

M — Measurable – измеряемая — Количественная оценка. Отвечает на вопрос: Сколько?

Правило №3

T — Time–Framed – ограничена по времени. Сроки выполнения задачи. Отвечает на вопрос: Когда?

Пример:

Каждый понедельник (когда?) проводить рабочие совещания, продолжительностью в 40 минут, с участием всех 20 сотрудников (сколько?), работающих над проектом X.

Казалось бы теперь все понятно — пора озвучивать задачу? Не спешите. Не все так просто. Как вы собираетесь эту задачу контролировать? Это всего лишь намерение, а его нельзя контролировать. Успешность выполнения этого действия нельзя оценить объективно. Это чаще всего и приводит в последствии к спорам и конфликтам.

Как превратить намерение в задачу?
Нужно научиться переформулировать намерение в задачу. Найдите способ измерить успех осуществления этого намерения в рабочей обстановке. В итоге должна получится задача.

Задание: Можете ли вы переформулировать это намерение в задачу?

Пример:

Лучше управляйте проектом X.

Шаг 1. Намерение выражено в конкретных условиях.

Пример:

Организовать на регулярной основе совещания со всеми участниками проекта X.

Шаг 2. Намерение выражено в конкретных условиях плюс есть критерии, по которым можно оценить выполнение задачи в рабочих ситуациях плюс указаны точные сроки выполнения.

Пример:

Каждый понедельник проводить рабочие совещания, продолжительностью в 40 минут, с участием всех 20 сотрудников, работающих над проектом X и предоставлять отчет по итогам проведения совещания до 18.00. каждый понедельник мне на почту.

Правило №4

А — Accessible – Выполнимая (достижимая)

Это значит, что кто-то уже справлялся с этой задачей в компании или на рынке (уже достигнутый) и есть наличие необходимых ресурсов для выполнения (навыков и умений для выполнения сотрудником задачи).

Правило №5

R — Realistic – реалистичная. Это значит, что задача:

• соответствует рыночной обстановке и стратегии компании
• адаптирована к непосредственной рабочей обстановке сотрудника
• не должна противоречить другим задачам, стоящим перед ним.

Достижимость и реалистичность — факторы, которые вы должны учитывать, чтобы поставленная задача мотивировала сотрудника.

Краткий обзор 5 правил постановки задач по методу смарт

S M A R T

S M T – Метод превращения намерения в задачу

A R — Мотивация (мотивирующие задачи). Достижимость и реалистичность — факторы, которые вы должны учитывать, чтобы поставленная задача мотивировала сотрудника.
Их надо индивидуализировать.

N!B! Индивидуализация: то, что подходит одному, совершенно неприменимо к другому и все, что годится в одних условиях станет невозможным в других.

Пора отработать полученные знания на практике. Предлагаю вам выполнить три кейса.

Кейс №1

Описание кейса:

Алексей — торговый представитель (работает 1 год) в компании по продажам бытовой техники. Стратегия компании заключается в продолжении захвата рынка в России. (Итальянская компания – 5 лет на рынке России, но все еще придерживается стратегии захвата рынка). Отвечает за базу в 20 клиентов; посещения: 3 раза в день.

Владимир — директор по продажам: отвечает за постановку задач.

Основной критерий контроля: Количество посещений в день

Цели посещения:

1. Поиск новых клиентов или визит к рабочим клиентам для закрепления отношений.
2. Для посещений с целью исследований: ожидаемый процент результативных визитов.

Поможем Владимиру определить задачи Алексею на год.

Как вам вариант такой постановки задачи:

• 10 посещений каждый день и повышение объемов заказов от существующих клиентов на 15%.

Правильный ответ: Эта задача конкретна, поддается измерению и ограничена во времени. Однако, мне не кажется, что задача, которую Владимир собирается поставить перед Алексеем, сформулирована хорошо.

• Во-первых, не реалистично ожидать от Алексея 10 посещений вместо 3. Такие задачи называются невыполнимыми.
• Во-вторых, задача не согласуется со стратегией захвата рынка, которую ведет компания.

Нелогично просить Алексея уговаривать клиентов повышать заказы, когда на самом деле он должен концентрироваться на поиске новых клиентов. Данная задача не реалистична.

Кейс №2

Описание кейса:

1. Игорь – 5 лет в компании, 3 посещения в день, 100 клиентов, отвечает за Центральную Россию.
2. Алексей – 1 год, 3 посещения, 20 клиентов, отвечает за северо-запад России.
3. Владимир должен адаптировать базовую задачу под способности каждого из них.

С учетом производительности Алексея и Игоря, их опыта и текущей стратегии компании, какие задачи вы выберите для Алексея и Игоря?

1. 5 посещений для обоих представителей
2. 5 посещений для Алексея и 5 посещений для Игоря
3. 6 посещений для Алексея и 4 для Игоря

Правильный ответ под номером 2.

Разбор кейса:

Задачи Игоря: 100 клиентов. Хотя компания и ставит стратегию захвата рынка, для него задача не завоевание новых клиентов, а закрепление отношений с рабочими клиентами. Поэтому на данном этапе бесполезно ставить перед ним амбициозные задачи. Для него задача индивидуальная.
Задачи Алексея: тактика захвата – перед ним лучше поставить амбициозную задачу, которая будет стимулировать его. Таким образом задача Алексея менее индивидуальна, она просто соответствует тактике захвата рынка.
Этот пример показывает, что задачи также должны быть адаптированы к индивидуальным условиям, вне зависимости от положения и ситуации в компании.

Основные положения, которые нужно запомнить.

10 золотых правил постановки задачи

1. Задача должна ставиться в простой и краткой форме (1-2 предложения на определенную тему).
2. Задача полезна, если она описывает цель, к которой надо стремиться.
3. Задача должна поддаваться количественному измерению и иметь сроки выполнения.
4. По возможности задача должна быть амбициозной. Задача должна содержать сложность и риск, но всегда оставаться реалистичной, т.е. выполнимой.
5. Чтобы задача мотивировала — сотрудники должны принять ее. Руководителю нужно проконтролировать, что сотрудники придерживаются данной задачи. Для этого должны использоваться наиболее подходящие для каждой ситуации управленческие подходы.
6. Задача всегда подразумевает, что существуют средства для ее выполнения.
7. Задача с количественным результатом должна по возможности сопровождаться задачей с качественным результатом.
8. Индивидуальная задача должна быть согласована с задачами команды.
9. Нельзя назначать слишком много задач: надо расставлять приоритеты.
10. Существуют определенные шаги выполнения задачи. Такая последовательность дает возможность внести изменения при необходимости.

Пример постановки задачи по SMART:

Кейс №3.

Описание кейса:

Валерий: ответственный руководитель
Константин: финансовый менеджер

Определение задачи: реструктуризировать дорожные расходы, возмещаемые торговым представителям.

Рабочая ситуация: В данный момент более 20% дорожных расходов торговых представителей не могут быть отнесены ни к одному отделу бухгалтерского учета.

Вот какую задачу Валерий поставил Константину:

Мне нужно, чтобы в этом году вы отнесли к какому–либо отделу бухгалтерии все дорожные расходы торговых представителей во время вызовов по обслуживанию клиентов. Используйте новое программное обеспечение… В ближайшие 2 месяца вам нужно сократить расходы, которые не поддаются учету до 5 %.

Что вы думаете о задаче, поставленной Валерием? Является ли она:

• Конкретная?
• Измеряемая?
• Выполнимая?
• Реалистичная?
• Ограниченная во времени?
• Амбициозная?
• Индивидуальная?

Правильный ответ: Задача не очень индивидуальна, она продиктована потребностями компании и не зависит от обстоятельств Константина. Тем не менее  данная задача поставлена верно.

---

Овладение навыком постановки задач по SMART является одним из важнейших управленческих навыков. SMART-задачи определяют дальнейшие действия сотрудников и ясно дают им понять: чего и когда ждать в результате выполнения ими поставленных задач.

Как техника постановки цели по SMART поможет найти работу?

Следующие две вкладки изменить содержание ниже.

Коуч-консультант по поиску работы и построению карьеры. Единственный в России тренер-интервьюер, который готовит к прохождению всех видов собеседований. Эксперт по написанию резюме. Автор книг: «Я боюсь собеседований!», «Сразить наповал #Резюме», «Сразить наповал #Сопроводительное письмо».

bosshunt.ru