Определиться или определится: Определится или определиться как правильно?

[+ объект]

[нет объекта]

[+ объект]

• Несколько сотен голосов могли решить выборы.

• Один удар решил драку.

• Эта битва очень хорошо может решить войну.

[нет объекта]

[+ объект]

[нет объекта]

• Суд вынес решение против ответчика. [= подсудимый признан виновным]

• Суд решил в пользу истца. = (реже) Суд принял решение в пользу истца. [= истец выиграл дело]

решение о / на

решить на / на (что-то)

• He остановился на синем, а не зеленом.

• Мы посмотрели всех кошек в зоомагазине и, наконец, остановились на , маленьком черно-белом.

• У меня проблемы с при выборе подарка для них.

решающий фактор

• Решающим фактором была стоимость. [= решение было основано на стоимости; был выбран самый дешевый вариант]

• Его отсутствие опыта было решающим фактором в моем решении не нанимать его.

Решая, как принимать решения

Работа: Мэтт Филлипс, Картина (для Майры), 2007 г. , масло, коллаж, холст, 66 ″ x 96 ″.

Старшим менеджерам платят за принятие сложных решений.Во многом результат этих решений зависит от результатов, и руководителей оценивают — и вполне справедливо — по их общему показателю успеха. Конечно, невозможно исключить риск из процесса принятия стратегических решений. Но мы считаем, что руководители — и компании — могут значительно повысить свои шансы на успех, сделав одно простое (хотя и непростое) изменение: расширив свой набор инструментов для поддержки принятия решений и поняв, какие инструменты лучше всего подходят для тех или иных решений.

Большинство компаний чрезмерно полагаются на базовые инструменты, такие как анализ дисконтированных денежных потоков или очень простое количественное тестирование сценариев, даже когда они сталкиваются с очень сложными и неопределенными контекстами.Мы постоянно наблюдаем это в нашей работе по консультированию и обучению руководителей, и исследования подтверждают наши впечатления. Не поймите неправильно. Обычные инструменты, которым все мы научились в бизнес-школе, просто великолепны, когда вы работаете в стабильной среде, с понятной бизнес-моделью и доступом к надежной информации. Они гораздо менее полезны, если вы находитесь в незнакомой местности — если вы работаете в быстро меняющейся отрасли, запускаете новый продукт или переходите на новую бизнес-модель. Это потому, что традиционные инструменты предполагают, что лица, принимающие решения, имеют доступ к исключительно полной и надежной информации.Тем не менее, каждый бизнес-лидер, с которым мы работали за последние 20 лет, признает, что все больше и больше решений связаны с суждениями, которые должны приниматься на основе неполной и недостоверной информации.

Проблема менеджеров не в отсутствии соответствующих инструментов. Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, можно использовать широкий спектр инструментов, включая анализ решений на основе конкретных случаев, качественный анализ сценариев и информационные рынки. Но огромное разнообразие может быть огромным без четких указаний о том, когда использовать один инструмент или комбинацию инструментов над другим.В отсутствие такого руководства лица, принимающие решения, будут продолжать полагаться исключительно на инструменты, которые они знают лучше всего, в честной, но ошибочной попытке навязать логику и структуру своим решающим решениям.

В первой половине этой статьи мы описываем модель для сопоставления инструмента принятия решений с текущим решением на основе трех факторов: насколько хорошо вы понимаете переменные, которые будут определять успех, насколько хорошо вы можете предсказать диапазон возможных результатов и насколько централизована соответствующая информация.Мы приводим веские доводы в пользу более широкого использования анализа решений на основе конкретных случаев (который опирается на множество аналогий) и качественного сценарного анализа в условиях неопределенности.

Неизбежно, что предлагаемая нами модель упрощает очень сложную реальность, чтобы раскрыть некоторые важные истины. (Это то, что делают модели.) Во второй половине статьи мы исследуем некоторые из наиболее распространенных сложностей: большинство руководителей недооценивают неопределенность, с которой они сталкиваются; организационные протоколы могут препятствовать принятию решений; а менеджеры плохо понимают, когда лучше всего использовать несколько различных инструментов для анализа решения или когда имеет смысл отложить решение до тех пор, пока они не смогут его лучше сформулировать.

Разработка профиля решения

Размышляя о том, какие инструменты подходят для данного контекста, вы должны задать себе два фундаментальных вопроса:

Знаю ли я, что нужно для успеха?

Вам необходимо знать, есть ли у вас причинно-следственная модель, то есть четкое понимание того, какие критические факторы успеха и экономические условия в какой комбинации приведут к успешному результату. Компании, которые неоднократно принимают аналогичные решения, часто имеют сильные причинно-следственные связи. Рассмотрим ритейлера, который годами открывал торговые точки в одной стране, или продавца, который совершил множество небольших приобретений у соседних конкурентов.

Один из простых тестов на прочность вашей причинно-следственной модели заключается в том, можете ли вы с уверенностью указать набор утверждений «если-то» относительно решения. («Если предлагаемый нами новый технологический процесс снижает затраты на X% и мы сможем достичь доли рынка Y%, передав эту экономию нашим клиентам, то мы должны инвестировать в эту технологию».) Вы также должны иметь возможность указать финансовая модель, в которую вы можете включить различные предположения (например, насколько технология снижает затраты и какую долю рынка вы можете захватить).

Для подавляющего большинства стратегических решений руководители не могут указать четкую причинно-следственную модель. Некоторые менеджеры имеют достаточно хорошее представление о важнейших факторах успеха, которые имеют значение, но не имеют полной картины — например, это обычно верно в отношении компании, разрабатывающей новый продукт. Другие даже не знают, как сформулировать решение — например, компания подрывается из-за новой технологии, которой владеет фирма, не входящая в ее отрасль.

Спросите себя:

Понимаете ли вы, какая комбинация критических факторов успеха определит, приведет ли ваше решение к успешному результату?

Знаете ли вы, какие показатели необходимо соблюдать, чтобы добиться успеха?

Есть ли у вас точное понимание — почти рецепт — как добиться успеха?

Могу ли я предсказать диапазон возможных результатов?

При выборе правильных инструментов поддержки принятия решений вам также необходимо знать, можно ли предсказать результат или диапазон результатов, которые могут возникнуть в результате принятого решения.

Иногда можно с достаточной уверенностью предсказать один результат, например, когда компания уже много раз принимала аналогичные решения. Чаще лица, принимающие решения, могут определить ряд возможных результатов как для конкретных факторов успеха, так и для решения в целом. Часто они также могут предсказать вероятность этих результатов. Однако в условиях неопределенности руководители часто не могут определить диапазон возможных результатов или их вероятность наступления с какой-либо реальной точностью (даже в тех случаях, когда они понимают критические факторы успеха и модель успеха).

Спросите себя:

Можете ли вы определить диапазон результатов, которые могут возникнуть в результате вашего решения, как в совокупности, так и для каждого критического фактора успеха?

Можете ли вы оценить вероятность каждого исхода?

Выбор правильных инструментов: пять контекстов

Как показывает выставка «Диагностика вашего решения», ответы на приведенные выше вопросы укажут вам на лучшие инструменты поддержки принятия решений. (Краткие определения каждого из них см. В разделе «Инструменты поддержки принятия решений: Глоссарий.») В некоторых случаях вам понадобится всего один инструмент; в других вам понадобится комбинация. Многие из этих инструментов будут вам знакомы. Однако инструмент, который мы рекомендуем использовать в большинстве случаев, анализ решений на основе конкретных случаев, пока не получил широкого распространения, отчасти потому, что его более формальные и строгие версии относительно новы, а отчасти потому, что руководители обычно недооценивают степень неопределенности, с которой они сталкиваются. (Подробнее об анализе на основе случаев см. Врезку «Разработка строгих аналогий: малоиспользуемый инструмент».)

Для иллюстрации давайте рассмотрим пять сценариев, с которыми могут столкнуться руководители McDonald’s.(Они упрощены для ясности.)

Ситуация 1. Вы понимаете свою причинно-следственную модель и можете с достаточной уверенностью предсказать результат своего решения.

Предположим, руководство McDonald’s должно решить, где разместить новые рестораны в США. Компания имеет или может получить всю необходимую информацию, чтобы быть уверенным в том, как это место будет работать. Во-первых, он знает переменные, которые имеют значение для успеха: местная демография, структура трафика, наличие и цены на недвижимость, а также расположение конкурентных торговых точек.Во-вторых, он имеет или может получить богатые источники данных по этим переменным. В-третьих, у него есть хорошо откалиброванные модели доходов и затрат ресторана. Вместе эта информация составляет причинную модель. Лица, принимающие решения, могут вводить информацию о трафике и других переменных в стандартные модели дисконтированных денежных потоков, чтобы точно предсказать (с достаточно близким приближением), как будет работать предлагаемое место, и принять четкое решение «годен / запрещен».

инструментов:

Обычные инструменты капитального бюджета, такие как дисконтированный денежный поток и ожидаемая норма прибыли

Ситуация 2: Вы понимаете свою причинно-следственную модель и можете предсказать ряд возможных результатов, а также вероятности этих результатов.

Представьте себе, что менеджеры McDonald’s решают, предлагать ли новый сэндвич в Соединенных Штатах. У них все еще есть надежный способ моделирования затрат и доходов; у них есть соответствующие данные о демографии, посещаемости и так далее. (Другими словами, у них есть причинно-следственная модель.) Но есть значительная неопределенность в отношении того, каким будет результат внедрения сэндвича: например, они не знают, каким будет спрос, и не знают, какое влияние окажет новый продукт. придется на продажу дополнительных товаров.Однако они могут предсказать ряд возможных результатов, используя количественные инструменты нескольких сценариев. Некоторые предварительные исследования рынка в разных регионах страны, скорее всего, дадут им ряд результатов и, возможно, даже вероятность каждого из них. Можно было бы суммировать эту информацию в простых деревьях результатов, которые показывают вероятность различных результатов спроса и связанных с ними выплат для McDonald’s. Эти деревья можно использовать для расчета ожидаемой стоимости, дисперсии и диапазона финансовых результатов, с которыми может столкнуться McDonald’s, если он представит сэндвич. Затем менеджеры могут использовать стандартные методы анализа решений, чтобы сделать окончательное решение.

В качестве альтернативы McDonald’s может опробовать новый сэндвич в ограниченном количестве регионов. Такие пилотные проекты предоставляют полезную информацию о потенциальном общем рыночном спросе без риска полномасштабного развертывания. Проведение пилотного проекта похоже на инвестирование в «опцион», который предоставляет информацию и дает вам право, но не обязанность, более широко внедрять продукт в будущем.(Этот подход по-прежнему представляет собой исследование рынка, но, как правило, более дорогостоящая форма.) Анализ реальных опционов, который позволяет количественно оценить выгоды и затраты пилотного проекта в свете рыночной неопределенности, будет подходящим инструментом для принятия решений в этом случае.

инструментов:

Количественные инструменты нескольких сценариев, такие как моделирование методом Монте-Карло, анализ решений и оценка реальных опционов. (Эти инструменты сочетают в себе статистические методы с традиционными моделями капитального бюджета, предпочитаемыми в Ситуации 1.Менеджеры могут моделировать возможные результаты, используя известные вероятности и модели дисконтированных денежных потоков, а затем использовать инструменты анализа решений для расчета ожидаемых значений, диапазонов и т. Д.)

Ситуация 3: Вы понимаете свою причинно-следственную модель, но не можете предсказать результаты.

Давайте теперь предположим, что McDonald’s впервые выходит на развивающийся рынок. Руководители по-прежнему понимают модель, которая повысит прибыльность магазина. Факторы затрат и доходов от рынка к рынку могут быть одинаковыми.Однако у компании гораздо меньше информации о результатах, и предсказать их с помощью маркетинговых исследований и статистического анализа будет сложно. Ее продукты относительно новы на этом рынке, она столкнется с незнакомыми конкурентами, она менее уверена в надежности поставщиков и меньше знает о том, кого нанять и как их обучать. В этой ситуации McDonald’s может использовать качественный анализ сценариев, чтобы лучше понять возможные результаты. Он может создавать сценарии с точки зрения доходов, которые охватывают широкий диапазон профилей принятия клиентов и ответов конкурентов.Что касается предложения, сценарии могут быть сосредоточены на неопределенностях в цепочке поставок на формирующемся рынке и в структуре регулирования, которые могут вызвать большие различия в затратах и ​​надежности поставщиков. Эти сценарии будут репрезентативными, а не исчерпывающими, но они помогут руководителям оценить достоинства и недостатки различных подходов и определить, сколько они готовы инвестировать в рынок. Руководители должны дополнять сценарии анализом решений аналогичных бизнес-ситуаций на основе конкретных случаев.Они могут смотреть на результаты своего собственного или других выходов на рынок быстрого питания на развивающихся рынках или рассматривать результаты выхода потребительских товаров на этот конкретный рынок.

инструментов:

Качественный сценарный анализ, дополненный ситуационным анализом решений

Ситуация 4. Вы не понимаете свою причинно-следственную модель, но все же можете предсказать ряд результатов.

Предположим, McDonald’s хочет войти в новое направление бизнеса с новой бизнес-моделью, например, с консультационными услугами по совершенствованию процессов общественного питания.В этом случае руководители, вероятно, не смогут определить полную причинно-следственную модель или легко определить движущие силы успеха. Однако это не означает, что они не могут определить диапазон возможных результатов для предприятия, подключившись к правильным источникам информации — например, получая оценки успеха от людей, которые имеют больший опыт работы с этой бизнес-моделью, или путем агрегирования информации. о диапазоне результатов, которые получают другие, использующие аналогичные бизнес-модели. Часто бывает проще получить доступ к данным о результатах (и, таким образом, определить диапазон возможных результатов), которые определяют базовую бизнес-модель, чем просить людей раскрыть детали своих бизнес-моделей. (Этот «секретный соус» является конфиденциальным во многих компаниях.)

инструментов:

Анализ решений на основе конкретных случаев

Ситуация 5. Вы не понимаете свою причинно-следственную модель и не можете предсказать ряд результатов.

Даже хорошо зарекомендовавший себя лидер рынка в хорошо зарекомендовавшей себя отрасли сталкивается с решениями в условиях высокого уровня двусмысленности и неопределенности. Обдумывая, как отреагировать на недавнюю обеспокоенность по поводу ожирения в США и негативную реакцию по поводу роли индустрии быстрого питания в эпидемии ожирения, McDonald’s не может быть уверен в том, какое влияние различные меры могут оказать на потребительский спрос.Такая обратная реакция может фундаментально переписать правила лидерства в индустрии быстрого питания и сделать существующие модели принятия решений и исторические данные устаревшими. McDonald’s, безусловно, не может точно прогнозировать будущие судебные процессы, медицинские исследования, законодательные изменения и действия конкурентов, которые в конечном итоге определят отдачу от любых решений, которые он принимает. Столкнувшись с таким уровнем неопределенности, компания должна снова полагаться на анализ решений на основе конкретных случаев. Соответствующие примеры могут включать попытки других компаний, производящих потребительские товары, позиционировать себя как здоровую или безопасную альтернативу в «опасном» секторе или влиять на законодательство, нормативные акты или мнения заинтересованных сторон посредством связей с общественностью и лоббистских кампаний.McDonald’s может проанализировать, например, дела в игровой, табачной, огнестрельной, газированной и хлебобулочной промышленности для получения дополнительных сведений.

инструментов:

Анализ решений на основе конкретных случаев

Сводная информация

Внимательные читатели заметят, что в дереве решений есть один набор инструментов, который мы не рассмотрели: инструменты агрегирования информации. Мы рассматриваем их отдельно, потому что по большей части они действуют независимо от вопросов профиля решения, которые мы ставим вверху (есть ли у вас причинно-следственная модель и знаете ли вы диапазон возможных результатов?).

Информация, необходимая менеджерам для принятия стратегических решений, часто разрознена и зависит от контекста. Например, если компания пытается оценить синергию, которую можно получить от предполагаемого приобретения, вполне вероятно, что разные эксперты (внутри и вне компании) владеют разной релевантной информацией. Достаточно легко собрать точки зрения этих экспертов, используя инструменты, предназначенные для агрегирования информации и получения ряда возможных результатов и их вероятностей.Стандартные инструменты агрегирования, такие как подход Delphi, используются десятилетиями.

Дополнительная литература

Более новый подход к сбору разрозненной информации заключается в использовании информационных рынков (также известных как рынки прогнозов) для сбора коллективной мудрости информированных масс относительно ключевых переменных, таких как вероятные макроэкономические показатели в следующем году или то, как будет получен предлагаемый продукт. Мы должны отметить два ограничения этого подхода: во-первых, поскольку рынки информации и прогнозов структурированы как рынки финансовых ценных бумаг, на которых участники могут «делать ставки» на разные результаты, их можно использовать только тогда, когда руководители могут указать диапазон возможных результатов. (как в ситуациях 2 и 4 выше).Во-вторых, использование таких рынков может привести к утечке информации, которую руководители предпочитают не разглашать (например, ожидаемый доход от нового препарата).

Две альтернативы информационным рынкам могут обойти эти ограничения. Первый — это стимулированные оценки: людей, имеющих доступ к разнообразной информации, просят предоставить оценки ключевого результата, а человек, который ближе всего подходит к фактическому количеству, получает некоторую выплату (которая может быть или не быть денежной). Второй — прогнозирование на основе сходства: людей просят оценить, насколько то или иное решение или актив схож с прошлыми решениями или активами.Затем рейтинги агрегируются с использованием простых статистических процедур для создания прогнозов доходов, сроков завершения или затрат, в зависимости от цели. (На самом деле это инструмент анализа решений на основе конкретных случаев.)

Спросите себя:

Какая информация вам нужна: централизованная или децентрализованная?

Если это децентрализовано, можете ли вы привлечь нужных экспертов и обобщить их знания?

Возможно и полезно ли использовать «толпу» для некоторых частей сбора информации?

Можно ли собрать полезную информацию из толпы, не раскрывая конфиденциальную информацию?

Осложняющие факторы

Для ясности выше мы представили упрощенный набор примеров. На практике, конечно, возникают всевозможные сложности, когда принимаются важные решения. Мы исследуем некоторые из них ниже.

Руководители не знают того, чего не знают.

Модель, которую мы разработали для выбора инструментов поддержки принятия решений, зависит от способности менеджеров точно определять уровень неопределенности и неопределенности, с которыми они сталкиваются. Это может быть проблематично, потому что лица, принимающие решения, как и все люди, подвержены когнитивным ограничениям и поведенческим предубеждениям.Здесь особенно уместны хорошо установленные факты о том, что лица, принимающие решения, чрезмерно уверены в своей способности прогнозировать неопределенные результаты и что они интерпретируют данные таким образом, чтобы подтвердить их первоначальные гипотезы.

По сути, руководители не знают того, чего не знают, но обычно рады предполагать, что они знают.

Подкрадывается когнитивное предубеждение.

Предвзятые оценки руководителей уровня неопределенности, с которыми они сталкиваются, могут привести некоторых к выводу, что наш диагностический инструмент имеет ограниченное практическое применение и может указать им на неправильный подход. Наш опыт консультирования показывает, что большинство организаций могут справиться с этими предубеждениями, если при рассмотрении стратегического решения менеджеры выбирают свой подход к принятию решений систематическим, прозрачным и публичным образом, в ходе которого их суждения могут быть оценены коллегами. (Это потребует изменения процессов и культуры во многих организациях.)

Например, любое лицо, принимающее решения, которое предполагает, что у него есть твердое понимание экономики, лежащей в основе важного решения, должно быть поставлено под сомнение такими вопросами, как: есть ли причина полагать, что взаимосвязь между критическими факторами успеха и результатами изменилась с течением времени, в результате чего наши исторические модели больше не действуют? Точно так же тех, кто полагает, что все возможные исходы и их вероятности могут быть определены заранее, могут спросить: почему другие, казалось бы, правдоподобные исходы невозможны? Какие предположения вы делаете при оценке вероятностей? Наконец, тех, кто приходит к выводу, что соответствующая информация для принятия решения находится внутри компании или даже в небольшой группе руководителей высшего звена, можно спросить: «Если бы мы могли собрать« команду мечты », чтобы проконсультировать нас по этому решению, кто будет на это и почему?

Когда задаются эти вопросы, лица, принимающие решения, с меньшей вероятностью будут полагать, что их решения являются простыми или даже интуитивными, и с большей вероятностью обратятся к таким инструментам, как анализ сценариев и принятие решений на основе конкретных случаев. Это особенно важно, когда рассматривается относительно новое или уникальное стратегическое вложение.

Организационные процессы мешают.

Организациям необходимо разработать общие протоколы для принятия решений, потому что политические и поведенческие ловушки распространены, когда на карту поставлены деньги или власть. Вот лишь один из многих примеров, которые мы могли бы привести: мы работали с ведущей технологической компанией, группа прогнозирования которой использовала один и тот же инструмент поддержки принятия решений независимо от того, на каком этапе жизненного цикла находился продукт.Это вообще не имело смысла. Проведя расследование, мы узнали две вещи: во-первых, руководители бизнес-подразделений требовали простых прогнозов, потому что не понимали, как интерпретировать или использовать сложные. Во-вторых, компания не взимала с бизнес-подразделений плату за капитал, использованный в инвестициях в НИОКР, поэтому руководители подразделений подтолкнули группу прогнозирования повысить оценки своих доходов. В результате этих факторов прогнозы были сильно искажены. Для группы прогнозирования было бы разумнее отчитаться перед финансовым директором, который более разбирается в финансовом моделировании, а также может быть более объективным в отношении инвестиционных потребностей бизнес-единиц.Невозможно разработать все извращенные стимулы из системы, но некоторые протоколы здравого смысла могут иметь большое значение.

Лица, принимающие решения, обычно полагаются на один инструмент.

Нас побудили создать диагностику профиля решения отчасти потому, что мы видели, как очень много менеджеров полагались исключительно на традиционные методы составления бюджета капиталовложений. Наиболее важные решения связаны со степенью двусмысленности и неопределенности, с которой эти подходы не могут справиться самостоятельно.

Часто бывает полезно дополнять один инструмент другим или комбинировать инструменты.Чтобы проиллюстрировать этот момент, давайте представим, что руководителю голливудской студии поручено принять решение о том, идти или не идти в отношении основного фильма. Решения такого рода жизненно важны: сегодня средняя стоимость производства фильмов, которые открываются в 600 и более кинотеатрах, составляет 70 миллионов долларов (у многих из них производственный бюджет превышает 100 миллионов долларов), и только три или четыре из каждых 10 фильмов окупаются или приносят прибыль. выгода. Однако решение о разрешении проекта обычно основывается исключительно на «мнениях экспертов» — другими словами, на интуиции руководителей, дополненной стандартным регрессионным анализом.В недавнем исследовании двое из нас использовали прогнозирование на основе сходства для прогнозирования кассовых сборов 19 широко выпускаемых фильмов. Неопытных кинозрителей через онлайн-опросы попросили оценить, насколько каждый фильм похож — на основе краткого изложения сюжета, звезд и других характерных особенностей — на другие ранее выпущенные фильмы. Затем были спрогнозированы доходы от новых фильмов на основе взвешенных средних значений доходов от ранее выпущенных фильмов. В среднем эти прогнозы были вдвое точнее прогнозов, основанных на мнении экспертов и стандартном регрессионном прогнозировании.Они были особенно эффективны при поиске небольших фильмов, приносящих доход. Этот тип анализа решений на основе конкретных случаев — эффективный способ использовать мудрость толпы.

Даже в ситуациях, которые кажутся однозначными, часто полезно использовать инструменты для проверки потенциальных предвзятостей.

Даже в ситуациях, которые кажутся относительно однозначными, часто бывает выгодно дополнить инструменты составления бюджета капиталовложений и количественные множественные сценарии анализом решений на основе конкретных случаев для проверки возможных предвзятостей.Например, если ожидается, что ваш «определенный» инвестиционный проект принесет беспрецедентную доходность по сравнению с аналогичными проектами в прошлом, это может быть больше отражением самоуверенности, чем необычности вашего проекта. Тщательный анализ аналогичных ситуаций заставляет лиц, принимающих решения, смотреть на их конкретную ситуацию более объективно и, как правило, выявляет любые желаемое за действительное, встроенное в их прогнозы возвращения.

Руководители не рассматривают возможность откладывать принятие решения.

Решение , когда принимать решение, часто так же важно, как решение , как принимать решение . В крайне неопределенных обстоятельствах — таких как быстро меняющаяся отрасль или серьезный сдвиг в бизнес-модели — разумно использовать совсем другой набор инструментов: итеративные эксперименты, основанные на обучении. Например, сегодня колледжи подрываются массовыми открытыми онлайн-курсами (МООК), и большинство администраторов не знают, должны ли, как и когда их учебные заведения отреагировать. Вместо того чтобы принимать сейчас дорогостоящее и рискованное решение, многие колледжи проводят мелкомасштабные эксперименты, чтобы проверить воду и узнать больше о том, как будет выглядеть «успех» в этой сфере.(Разумеется, они также используют аналогии — например, пытаясь понять, дает ли разделение музыкального бизнеса уроки для высшего образования.) Что вы можете начать делать завтра, чтобы лучше принимать бизнес-решения? Начните с более полной разработки своего набора инструментов для принятия решений. Существует явное несоответствие между инструментами, которые используются, и теми, которые следует использовать чаще всего. Сделайте своим приоритетом изучение количественных инструментов для нескольких сценариев, таких как моделирование методом Монте-Карло, анализ решений и оценка реальных опционов.Пройдите обучение по планированию сценариев. Изучите быстрорастущую академическую и практическую литературу по информационным рынкам. Более строго используйте исторические аналогии для принятия самых неоднозначных и сомнительных — и, как правило, наиболее важных — решений. Все мы используем аналогии, прямо или косвенно, при принятии решений. Ученый-когнитивист Дуглас Хофштадтер утверждает, что аналогия — это «топливо и огонь мышления». Но слишком легко стать жертвой наших предубеждений и сосредоточиться на ограниченном наборе корыстных аналогий, которые поддерживают наши предвзятые представления.Эти тенденции можно проверить с помощью строгих методов принятия решений на основе конкретных случаев, таких как прогнозирование на основе сходства.

Наконец, и это, пожалуй, самое важное, сделайте в своей компании привычкой сознательно решать, как и когда вы собираетесь принимать какое-либо решение.

решать глагол — определение, изображения, произношение и примечания по использованию

• решающий глагол
• решение существительное (≠ нерешительность)
• решающее прилагательное (≠ нерешительность)
• нерешительное прилагательное

1. [непереходный, переходный], чтобы тщательно обдумать различные доступные возможности и выбрать одну из них.
   • Это вам решать.
   • Скоро вам придется принять решение.
   • Я не могу вам сказать, что делать — вам придется решать сам.
   • решаем что-то сделать Мы все-таки решили никуда не уходить.
   • Почему вы решили искать новую работу?
   • Она отказалась от политики и вместо этого решила сосредоточиться на благотворительности.
   • решают (что)… Правительство уже решило, что в закон нужно менять.
   • Она решила, что хочет жить во Франции.
   • решать, что, нужно ли и т. Д. Вы имеете право решать, что вы хотите делать.
   • Не могу решить, что надеть.
   • Она не могла решить, говорит он правду или нет.
   • сделать выбор между A и B Было трудно сделать выбор между двумя кандидатами.
   • Решить против чего-то Она окончательно отказалась от карьеры в медицине.
   • решают не делать что-либо Они решили не возбуждать судебный иск.
   • решите что-то. Показатели продаж в конечном итоге решат будущее игр такого типа.
   • Возможно, мы будем нанимать больше людей, но еще ничего не решено.
   • Место проведения концерта еще не определено.
   • решено (что)… Было решено, что школа должна закупить новое программное обеспечение.
   More Like This Глаголы, за которыми обычно следуют инфинитивы, глаголы, за которыми обычно следуют инфинитивы, дополнительные примеры
   • Вы выбираете — я не могу решить.
   • Пора решить, хотите ли вы продолжить.
   • Неохотно решили продать дом.
   • Они единогласно решили согласиться с планом капитана.
   • Точное время встречи еще не определено.
   • Решили в пользу снижения пошлин.
   Темы Предпочтения и решенияa1Oxford Collocations Dictionary наставление
   • в конечном итоге
   • наконец
   • в конечном итоге
   • …
   глагол + решить
   • иметь возможность
   • не может
   • не может
   • …
   предлог
   • против
   • между
   • в пользу / в пользу
   • …
   фраз
   • решите для себя
   • задачу решить что-то
   • нужно решить
   • …
   См. Запись полностью
2. [переходный, непереходный] (закон) для вынесения официального или судебного решения
   • решить что-либо Дело будет рассмотрено судом присяжных.
   • принять решение за / в пользу кого-то | принять решение в чью-либо пользу Апелляционный суд принял решение в их пользу.
   • принять решение против кого-то Всегда возможно, что судья может принять решение против вас.
   • решить что-то Он бросил вызов ее праву как губернатору решать этот вопрос.
   Оксфордский словарь словосочетаний наставление
   • в конечном итоге
   • наконец
   • в конечном итоге
   • …
   глагол + решить
   • иметь возможность
   • не может
   • не может
   • …
   предлог
   • против
   • между
   • в благосклонность / благосклонность
   • …
   фраз
   • решите сами
   • задачу решить что-то
   • нужно решить
   • …
   См. запись полностью
3. [переходный] повлиять на результат чего-то
   • решить что-то Исход игры решила смесь умения и удачи.
   • решить, будет ли фильм успешным или нет. Ряд факторов определяет, будет ли фильм успешным.
4. [переходный], чтобы быть причиной того, что кто-то что-то делает.
   • Для большинства клиентов цена является решающим фактором.
   • решить кто-нибудь (что-то сделать) Мне предложили бесплатное жилье на год, и это решило меня.
   • решить кое-что (для кого-то) Это решило для меня: я не таскал свой велосипед обратно по лестнице.

Происхождение слова Среднеанглийский (в значении «привести к соглашению»): от французского décider, от латинского resolre «определять», от de- «off» + caedere «вырезать».

«Не решать… значит решать!» Отгадывая загадку для обучения 21 века

Моя учительница обществознания, миссис Руперт, любила отвечать сонным, отстраненным студентам: «Не решать … значит решать». Оказывается, это цитата гарвардского профессора Харви Кокса, но она приняла ее как свою мантру. Еще в 1980-х годах в западной Пенсильвании диско и рейганомика были в моде, и миссис Дж.Руперт хотел, чтобы мы знали, что нам предстоит целая жизнь принятия важных решений.

С тех пор многое изменилось. Хип-хоп заменил диско (слава богу), а Интернет почти заменил учебники, но максима миссис Руперт все еще применима. Если мы решаем позволить обстоятельствам или другим людям принимать наши решения (как большие, так и мелкие), мы впадаем в форму апатичного фатализма, который тормозит как интеллектуальный, так и личностный рост.

Из-за обилия информации и меняющихся требований на рабочем месте учащимся 21 века как никогда нужны возможности для практики принятия решений.В книге «Определение образования 21 века», Крейг Д. Джеральд описывает потребность в меньшей иерархии и контроле, а также в большей автономии и сотрудничестве, чтобы подготовить учащихся к менее предсказуемой и более спонтанной работе.

Семинары, симуляции и многие другие формы проектного обучения — отличные способы помочь учащимся принимать решения, которые закладывают основу в их собственном образовательном процессе.

Вот 5 простых способов помочь учащимся развить независимость и навыки принятия решений:

1. Остановитесь на стратегических моментах в рассказе, эксперименте или историческом событии и объявите «Точку принятия решения», когда учащимся предлагается принять следующее важное решение и отстоять свой выбор.Существуют забавные инструменты для голосования в социальных сетях, которые могут отображать результаты, такие как данные опроса, но главное, чтобы учащиеся могли освоиться , объясняя свои решения.

2. Назначьте открытое, основанное на проектах обучение, которое вовлекает студенческое лидерство и организацию во всех аспектах обучения. Если вы готовитесь к научной ярмарке, убедитесь, что студенты выступают в качестве менеджеров проектов, менеджеров объектов и рекламных агентов для этого мероприятия. Если вы ставите пьесу, убедитесь, что есть студент-постановщик, постановщик и художник-постановщик, и дайте им реальную власть принимать решения, которые будут иметь последствия (даже если результаты пострадают).И всегда занимайтесь конструктивным «посмертным» анализом проектов. Честная обратная связь важна для оттачивания навыков принятия решений.

3. Установите сменные места в «студенческом совете почестей» для рассмотрения вопросов управления классом и этических дебатов. Если учащиеся оскорбляют или оскорбляют друг друга, комитет под руководством сверстников мог бы оценить последствия и провести обсуждения в классе по разрешению проблем в классе. Социальные решения так же важны, как и академические.

4. Периодически давайте учащимся задания на выбор: напишите доклад / проведите презентацию в классе / или создайте свой собственный механизм для иллюстрации содержания и навыков, которые вы усвоили.

5. Предлагайте «Веселую, но плодотворную пятницу» один раз в месяц с постоянным комитетом, который будет планировать и проводить занятия в классе в этот день.

Одна удивительная проблема для учителей — это знать, когда уступить дорогу . В недавно получившем признание фильме « Скорее всего, добьется успеха» , одна из моих любимых сцен показывает, как учитель High Tech High в Сан-Диего дает студентам схему и краткое объяснение того, что они проводят семинар и нуждаются в внутреннем и внешнем кругах.Затем он просит их соответствующим образом расставить стулья и столы в комнате. Как будто он попросил их расщепить атом! Но постепенно они стали более уверенными и комфортными, взяв на себя практическую роль в своей образовательной среде. Принятие небольших практических решений помогает смазать колеса для более жестких в дороге. Наша цель — активное участие во всех аспектах обучения.

Как и все загадки, загадка миссис Руперт — это умный оборот фраз, заставляющий вас остановиться и задуматься.Если показать в передней части комнаты и время от времени молча указывать на нее, чтобы сделать драматический жест, как она, то это окажет влияние. Но как учителя это также представляет собой серьезную проблему: как мы можем немного отпустить бразды правления и предоставить учащимся дополнительные возможности для развития навыков принятия решений?

Решение, как принять решение: самоконтроль и принятие мета-решений

Обзор

Принадлежности Расширять

Принадлежности

• ¹ Нью-Йоркский университет, 4 Вашингтон Плейс, Нью-Йорк 10003, США.
• ² Нью-Йоркский университет, 4 Вашингтон Плейс, Нью-Йорк 10003, США. Электронный адрес: [email protected].

Элемент в буфере обмена

Обзор

Y-Lan Boureau et al. Trends Cogn Sci. 2015 ноя.

Показать варианты

Формат АннотацияPubMedPMID

Принадлежности

• ¹ Нью-Йоркский университет, 4 Вашингтон Плейс, Нью-Йорк 10003, США.
• ² Нью-Йоркский университет, 4 Вашингтон Плейс, Нью-Йорк 10003, США. Электронный адрес: [email protected].

Элемент в буфере обмена

Показать варианты

Формат АннотацияPubMedPMID

Абстрактный

Многие различные ситуации, связанные с самоконтролем, включают конкуренцию между двумя путями принятия решений: стандартным и экономным или более ресурсоемким.Примеры включают привычки против обдумываемых решений, усталость против когнитивных усилий и павловское против инструментального принятия решений. Мы предполагаем, что эти ситуации связаны поразительно похожей ключевой дилеммой, противопоставляющей альтернативные издержки монополизации общих ресурсов, таких как исполнительные функции, на какое-то время, против возможности достижения лучшего результата. Мы предлагаем единый нормативный взгляд на эту лежащую в основе рациональную метаоптимизацию, рассмотрим, как это может связать воедино недавние достижения во многих отдельных областях, и соединить несколько независимых моделей.Наконец, мы предполагаем, что ключевые механизмы и переменные мета-решения могут быть общими для разных доменов.

Copyright © 2015 Elsevier Ltd. Все права защищены.

Похожие статьи

• Понимание когнитивного скряги: использование подсказок при принятии решений на основе усилий.

  Данн Т.Л., Риско Э.Ф. Данн Т.Л. и др. Acta Psychol (Amst). 2019 Июль; 198: 102863. DOI: 10.1016 / j.actpsy.2019.102863. Epub 2019 25 июня. Acta Psychol (Amst). 2019. PMID: 31252157

• Роль стратегий в выгодном решении неоднозначных и рискованных ситуаций.

  Бренд М, Хайнце К, Лабудда К, Маркович Х. Дж. Бренд M и др.Cogn Process. 2008 август; 9 (3): 159-73. DOI: 10.1007 / s10339-008-0204-4. Epub 2008 30 января. Cogn Process. 2008 г. PMID: 18231817 Клиническое испытание.

• Временная динамика когнитивно-эмоционального взаимодействия в принятии моральных решений.

  Sarlo M, Lotto L, Manfrinati A, Rumiati R, Gallicchio G, Palomba D. Сарло М. и др. J Cogn Neurosci. 2012 Апрель; 24 (4): 1018-29.DOI: 10.1162 / jocn_a_00146. Epub 2011 7 октября. J Cogn Neurosci. 2012 г. PMID: 21981668

• Когнитивные затраты на стратегии принятия решений: анализ декомпозиции потребности в ресурсах с когнитивной архитектурой.

  Фехнер Х. Б., Школьник Л. Дж., Пачур Т. Fechner HB, et al. Познание. 2018 Янв; 170: 102-122. DOI: 10.1016 / j.cognition.2017.09.003. Epub 2017 5 октября.Познание. 2018. PMID: 28987923

• Новые достижения в понимании решений среди множества альтернатив.

  Черчленд А.К., Диттерич Дж. Черчленд А.К. и др. Curr Opin Neurobiol. 2012 декабрь; 22 (6): 920-6. DOI: 10.1016 / j.conb.2012.04.009. Epub 2012 2 мая. Curr Opin Neurobiol. 2012 г. PMID: 22554881 Бесплатная статья PMC. Рассмотрение.

Процитировано

• Пандемия COVID-19 меняет подталкивающий эффект социальной информации на намерение людей сдавать кровь.

  Ван В., Ли С., Ли Дж., Ван Ю. Ван В. и др. Front Psychol. 2021 26 октября; 12: 736002. DOI: 10.3389 / fpsyg.2021.736002. Электронная коллекция 2021 г. Front Psychol. 2021 г. PMID: 34764916 Бесплатная статья PMC.

• Создание пространства для размышлений при принятии решений.

  Варгас Д.В., Лауверейнс Дж. Варгас Д.В. и др. Cogn Neurodyn. 2021 Октябрь; 15 (5): 743-755.DOI: 10.1007 / s11571-021-09681-2. Epub 2021 21 апреля. Cogn Neurodyn. 2021 г. PMID: 34603540 Рассмотрение.

• Достижения в области моделирования обучения и принятия решений в нейробиологии.

  Коллинз ЭЙД, Шенхав А. Collins AGE, et al. Нейропсихофармакология. 2022 Янв; 47 (1): 104-118. DOI: 10.1038 / s41386-021-01126-у. Epub 2021 27 августа. Нейропсихофармакология. 2022 год. PMID: 34453117 Рассмотрение.

• Оценка и обучение с учетом контекста.

  Хантер Л.Е., Дау Н.Д. Хантер Л. Е. и др. Curr Opin Behav Sci. 2021 Октябрь; 41: 122-127. DOI: 10.1016 / j.cobeha.2021.05.001. Epub 2021 9 июня. Curr Opin Behav Sci. 2021 г. PMID: 34222566

• Мета-решение в здравоохранении.

  Baynouna Al Ketbi LM. Baynouna Al Ketbi LM. Фронт общественного здравоохранения. 2021, 15 июня; 9: 694689. DOI: 10.3389 / fpubh.2021.694689. Электронная коллекция 2021 г. Фронт общественного здравоохранения. 2021 г. PMID: 34211958 Бесплатная статья PMC. Рассмотрение.

Условия MeSH

• Принятие решений / физиология *

LinkOut — дополнительные ресурсы

• Источники полного текста

• Разное

цитировать

Формат: AMA APA ГНД NLM

Как женщины решают | HMH Книги

Назван Опрой «Летним чтением».com и Savoir Flair

«Используя обширные исследования в области экономических и социальных наук, Хьюстон — когнитивный психолог […] — документирует эти стереотипы и показывает, как женщины часто оказываются в ловушке в ситуациях, когда они не могут прийти вперед, независимо от того, что они делают… [ How Women Decide ] найдет отклик у любых женщин, пытающихся преодолеть коварные карьерные пути, а также у менеджеров, задающихся вопросом, как увеличить разнообразие и добиться максимальной отдачи от всех своих сотрудников.Можно также представить, что это станет обязательным чтением на Уолл-стрит, где мышление, в котором доминируют мужчины, вызвало так много проблем ». — New York Times Book Review

«Авторитетное руководство, которое поможет женщинам ориентироваться на рабочем месте и в своей повседневной жизни с большим успехом и воздействием». — Forbes

«Хьюстон, пишет веселым классным голосом, хочет дать читателям инструменты, чтобы разобрать часто враждебную реакцию на решения женщин … В ясной декларативной прозе [ How Women Decide ] опускает читателей. ‘пальцы ног в стереотип угрозы и предвзятость подтверждения, теорию соответствия ролей, исследования кортизола и стресса и теорию перспектив.»- Seattle Times

» Хьюстон убедительно и убедительно показывает нам, что решения женщин рассматриваются и оцениваются иначе, чем решения мужчин. Я думал, что прочитал все, что мне нужно было прочитать о гендерных различиях, но, как генеральный директор, эту книгу показал мне новую и критически важную область, в которой мы должны очень хорошо осознавать наши предубеждения и предпринимать шаги, которые рекомендует Хьюстон для их устранения ». —Энн-Мари Слотер, автор книги « Незаконченный бизнес: женщины-мужчины», семья и президент и главный исполнительный директор New America

«Содержит советы для всех.- Financial Times

«Если вы женщина, прочтите это. Если вы мужчина, прочтите это … Иногда книга рассказывает вам то, что вам действительно нужно было знать, осознавали вы это или нет, и Как женщины решают — одна из тех книг … [Хьюстон] проливает яркий лабораторный свет на знакомая территория — опыт женщин на работе — а затем с научной точностью фиксирует тонкие и не столь тонкие стереотипы, с которыми сталкиваются женщины, объясняя, как эти социальные ожидания влияют на принятие женщинами решений.- The National

«Путешествие по разрушению барьеров и открытию разговора о том, как формировать привычки, представления и стратегии для преобразования нашего общества в целом, независимо от того, кто принимает решения». — Savoir Flair

«Если вы хотите углубиться в способы, которыми мы склонны принимать решения, которые благоприятствуют тому, чего хотят другие, я рекомендую [ How Women Decide ]… Хьюстон приводит убедительный аргумент, что интуиция — не исключительный инструмент женщин.”—MsCareerGirl.com

“ Как женщины решают развеивает несколько мифов о принятии решений женщинами, в которые верят все, в том числе женщины. Благодаря вдумчивому анализу и живым забавным анекдотам он учит нас тому, что происходит на самом деле — как работает предвзятость. Каждой женщине необходимо прочитать эту тщательно проработанную книгу с прекрасными отзывами. Она обретет уверенность с помощью полезной тактики для принятия еще более эффективных решений. Мужчины тоже должны это прочитать; они научатся тактике, которая сделает женщин великими лидерами! » —Джоанна Барш, автор бестселлеров Как выдающиеся женщины ведут и Центрированное лидерство

«Вы когда-нибудь задумывались, существует ли« женский инстинкт »на самом деле? Вы когда-нибудь рассматривали несколько точек зрения только для того, чтобы их называли «бессмысленными»? В этой увлекательной и блестяще проработанной книге Тереза ​​Хьюстон раскрывает способы, с помощью которых понимание себя и критическое отношение к гендерным предубеждениям может помочь нам всем сделать лучший выбор.Я уже использую его для выработки стратегии на работе и предсказываю, что каждый читатель узнает что-то новое и полезное на его страницах », — Джессика Бакал, редактор журнала Mistakes I Made at Work: 25 влиятельных женщин размышляют о том, что они вынесли из того, что ошибаюсь, и директор Центра работы и жизни Wurtele при Смит-колледже

«Наконец-то! Хорошо проработанная книга, подтверждающая тот факт, что, несмотря на их сомнения в себе, женщины составляют великих человека, принимающих решения. Эта книга поможет вам смело и уверенно соревноваться со своими коллегами-мужчинами.»—Лоис П. Франкель, доктор философии, автор книги Хорошие девушки не попадают в угловой кабинет и См. Джейн Лид

« Как женщины принимают решения? В этой вдумчивой, хорошо проработанной книге Хьюстон избегает попсихологических ответов, которые предполагают, что все женщины одинаковы. Разрушая стереотипы, но показывая их влияние на поведение женщин, она предлагает разумное руководство по трудностям и процессу принятия решений ». —Кэрол Таврис, доктор философии, соавтор книги « Ошибки были сделаны (но не мной)»

«Ни один из бесчисленных бестселлеров, посвященных принятию решений, не учитывает, как их советы должны отличаться для мужчин и женщин. Как женщины решают опровергает такие универсальные рекомендации. Он сочетает в себе увлекательные истории и убедительные исследования, чтобы показать, как наши представления о мужчинах и женщинах влияют на их выбор «. — Дэниел Саймонс, доктор философии, соавтор книги Невидимая горилла: как наша интуиция обманывает нас

» Обладая воодушевлением, обаянием и безжалостно полагаясь на данные, [Хьюстон] бросает вызов [ам] и в конечном итоге опровергает некоторые распространенные предположения о том, как женщины принимают решения… Хьюстон предоставляет точные наблюдения, удобные резюме глав и практические советы … Она приводит убедительные доводы в пользу того, что, если предприятия, правительство и другие организации хотят улучшить процесс принятия решений на самом высоком уровне, им необходимо, чтобы в совете директоров было больше женщин. ; и она предлагает женщинам-читательницам конкретные стратегии по устранению существующих стереотипов ». — Publishers Weekly,

« Чрезвычайно удобочитаемы — и является важным дополнением к книге Сандберг Lean In .»- Список книг

« Полезные советы для женщин о решительности, уверенности и преодолении гендерных предубеждений … Полезные практические стратегии, основанные на информированном анализе ». — Киркус

Решение по-испански | Rosetta Stone®

Некоторые люди предпочитают изучать испанский язык, потому что они часто сталкиваются с этим языком в своей повседневной жизни. В конце концов, испанский язык звучит в популярной музыке, фильмах и телешоу.Другие люди хотят изучать испанский язык, исходя из своих планов поработать, отдохнуть или стать волонтером в любой из 20 стран, где испанский является официальным языком. Какой бы ни была ваша причина изучения испанского языка, вы можете отлично начать с того, что сначала научитесь произносить самые простые испанские слова и фразы. Это важный шаг для понимания и понимания любым из 437 миллионов человек во всем мире, говорящих по-испански.

Некоторые начинающие изучающие испанский язык отвлекаются, пытаясь запомнить длинные списки слов и фраз испанского словаря.Это утомительное и трудоемкое усилие может привести к нежелательному результату, так как у вас практически не будет возможности участвовать в повседневной беседе на испанском языке. Вот почему мы настоятельно рекомендуем новым изучающим испанский язык сосредоточиться на понимании и произношении основных слов и фраз, наиболее часто используемых в реальном испанском языке. Этот умный и практичный подход к изучению испанского поможет вам стать уверенным и уверенным в себе говорящим по-испански.

Стоит отметить, что у испанского языка есть некоторые особенности произношения, которые могут затруднить изучение языка.Например, буква r произносится по-другому, и большинству новичков требуется некоторая практика. Этот отчетливый звук формируется при постукивании кончиком языка по нёбу, примерно на трети пути назад во рту. Некоторые эксперты по испанскому языку предлагают новичкам практиковаться в произнесении звука «тт», как оно звучит в английском слове «масло».

Приобретение навыков точного произношения испанского требует немедленной реакции на ваши усилия по произношению. Система распознавания речи TruAccent ™ от Rosetta Stone поможет вам добиться правильного произношения.Наш запатентованный речевой движок мгновенно сравнивает ваш голос с носителями и не носителями языка, поэтому вы получаете обратную связь в режиме реального времени для наиболее точного произношения. Он также регулируется, что позволяет точно настроить акцент. TruAccent — это мощный инструмент, который поможет вам выучить испанский язык и говорить на нем.

После того, как вы разовьете способность понимать и правильно произносить основные испанские слова и короткие фразы, вы можете переходить к изучению более длинных фраз, которые вы будете использовать в повседневной беседе.Удобные, 10-минутные языковые уроки Rosetta Stone помогут вам пройти этот естественный путь к обучению. Сначала вы сосредоточитесь на изучении основных слов и фраз испанского языка, затем перейдете к изучению более длинных испанских фраз, а затем научитесь уверенно говорить по-испански.