Не является дисциплинарным взысканием: Ст. 192 ТК РФ. Дисциплинарные взыскания

Вправе ли работодатель штрафовать работника

Применение денежных штрафов к работнику в качестве дисциплинарного взыскания неправомерно.
За неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей работодатель имеет право применить к работнику дисциплинарные взыскания. К дисциплинарным взысканиям относятся замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям. К отдельным категориям работников могут быть применены также и другие дисциплинарные взыскания, предусмотренные федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине (ст. ст. 189, 192 ТК РФ).
Денежный штраф как вид дисциплинарного взыскания трудовым законодательством РФ не предусмотрен. Работодатель не вправе применять к работнику иные дисциплинарные взыскания, чем предусмотренные на законодательном уровне, в том числе не вправе налагать денежные штрафы на работника (ч.

4 ст. 192 ТК). С учетом этого приказ работодателя о наложении на работника денежного штрафа за нарушение трудовой дисциплины, а равно приказ, устанавливающий порядок применения и размер денежных штрафов к работникам, являются незаконными.
Наложение денежного штрафа на работника следует отличать от иных мер воздействия, которые могут применяться работодателем к работнику.
Так, локальными нормативными актами организации может быть предусмотрена система премирования, позволяющая работодателю снижать выплачиваемую работнику премию или лишать ее работника за нарушение им трудовой дисциплины (ст. ст. 129, 135 ТК РФ). Поскольку премирование является стимулирующей выплатой, то снижение или лишение премии не является дисциплинарным взысканием, предусмотренным ст. 192 ТК РФ.
Также по распоряжению работодателя с виновного работника может быть взыскана (удержана) сумма причиненного работодателю ущерба, не превышающая среднего месячного заработка работника (ст. ст. 238, 241, 248 ТК РФ).

Считается ли дисциплинарным взысканием замечание за нарушение трудовой дисциплины, высказанное нанимателем в устной форме?

Считается ли дисциплинарным взысканием замечание за нарушение трудовой дисциплины, высказанное нанимателем в устной форме?

— Нет, — ответила заведующий юридической консультацией Волковысского района Диана Бахорина. — Дисциплинарная ответственность работников регулируется главой 14 Трудового кодекса Республики Беларусь. Согласно требованиям, установленным в этой главе, привлечение работника к дисциплинарной ответственности за нарушение трудовой дисциплины возможно только в письменной форме.

За противоправное, виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих трудовых обязанностей (дисциплинарный проступок) устанавливается дисциплинарная ответственность (ст. 197 ТК). До применения дисциплинарного взыскания наниматель обязан затребовать письменное объяснение работника (ч. 1 ст. 199 ТК). Отказ работника от дачи письменного объяснения не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания и оформляется актом с указанием присутствовавших при этом свидетелей (ч. 2 ст. 199 ТК).

Дисциплинарное взыскание оформляется приказом (распоряжением, постановлением, решением, протоколом) (ч. 4 ст. 199 ТК). Приказ (распоряжение, постановление, решение, протокол) о дисциплинарном взыскании с указанием мотивов объявляется работнику под роспись в пятидневный срок со дня издания (ч. 6 ст. 199 ТК).

Замечание от нанимателя за нарушение трудовой дисциплины в устной форме приравнивается к профилактической беседе о недопустимости подобного деяния в дальнейшем. Такое устное замечание может способствовать недопущению нарушения трудовой дисциплины работником (а также другими работниками) в дальнейшем, но не несет никаких правовых последствий.

Добавлю, что к работникам, совершившим дисциплинарный проступок, согласно ч. 4 ст. 198 ТК независимо от применения мер дисциплинарного взыскания могут применяться такие меры, как лишение премий, изменение времени предоставления трудового отпуска и другие. Виды и порядок применения этих мер определяются правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором, соглашением, иными локальными правовыми актами.

Также необходимо учитывать, что если виновные лица не привлечены без уважительных причин к ответственности за нарушение трудовых обязанностей, это  может повлечь ответственность руководителя. Согласно подп. 6.9 п. 6 Декрета Президента Республики Беларусь от 15.12.2014 № 5 «Об усилении требований к руководящим кадрам и работникам организаций», трудовые договоры (контракты) до истечения срока их действия могут быть расторгнуты нанимателем, в том числе, по основанию сокрытия руководителем организации фактов нарушения работниками трудовых обязанностей либо непривлечение без уважительных причин виновных лиц к установленной законодательством ответственности за такие нарушения.

Денежный штраф в качестве дисциплинарного взыскания

За неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей работодатель имеет право применить к работнику дисциплинарные взыскания. К дисциплинарным взысканиям относятся замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям. К отдельным категориям работников могут быть применены также и другие дисциплинарные взыскания, предусмотренные федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине (ст. ст. 189, 192 ТК РФ).

Так, например, к работникам организаций, эксплуатирующих особо радиационно опасные и ядерно опасные производства и объекты в области использования атомной энергии, может быть применено дисциплинарное взыскание в виде строгого выговора, предупреждения о неполном соответствии занимаемой должности (выполняемой работе) или расторжение трудового договора за однократное совершение одного из установленных нарушений, если его последствия создают угрозу для безопасной работы эксплуатирующей организации и представляют опасность для жизни и здоровья граждан и окружающей среды (ч. 1 ст. 4 Закона от 08.03.2011 N 35-ФЗ).

Работники железнодорожного транспорта РФ могут также привлекаться к дисциплинарной ответственности в виде, например, лишения машиниста свидетельства на право управления локомотивом и иным подвижным составом на срок до трех месяцев или до года, с переводом с согласия работника на другую работу на тот же срок; освобождения от занимаемой должности с предоставлением другой работы; увольнения за совершение грубого нарушения дисциплины (п. 15 Положения, утв. Постановлением Правительства РФ от 25.08.1992 N 621).

Денежный штраф как вид дисциплинарного взыскания трудовым законодательством РФ не предусмотрен. Работодатель не вправе применять к работнику иные дисциплинарные взыскания, чем предусмотренные на законодательном уровне, в том числе не вправе налагать денежные штрафы на работника. С учетом этого приказ работодателя о наложении на работника денежного штрафа за нарушение трудовой дисциплины, а равно приказ, устанавливающий порядок применения и размер денежных штрафов к работникам, являются незаконными (ч. 4 ст. 192 ТК РФ).

 

Обратите внимание! Наложение денежного штрафа на работника следует отличать от иных мер воздействия, которые могут применяться работодателем к работнику.

 

Так, локальными нормативными актами организации может быть предусмотрена система премирования, позволяющая работодателю снижать выплачиваемую премию или лишать ее работника за нарушение им трудовой дисциплины.

Поскольку премирование является стимулирующей выплатой, то снижение или лишение премии не является дисциплинарным взысканием, предусмотренным ст. 192 ТК РФ (ст. ст. 129, 135 ТК РФ).

Также по распоряжению работодателя с виновного работника может быть взыскана (удержана) сумма причиненного работодателю ущерба, не превышающая среднего месячного заработка работника (ст. ст. 238, 241, 248 ТК РФ).

 

Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс
{Ситуация: Вправе ли работодатель штрафовать работника? («Электронный журнал «Азбука права», 2021) {КонсультантПлюс}}

дисциплинарных взысканий — наконец

Это был особенно неприятный инцидент с участием бригадира, который спровоцировал решение Tampa Electric Company перейти на некарательный подход к дисциплине. Менеджер по трудовым отношениям так вспоминал конфронтацию между мастером и линейным мастером в 1977 году: «Конфронтационное поведение линейного мастера заставило работающего мастера схватить линейного мастера за воротник рубашки и сильно встряхнуть его.

Это недопустимое поведение для работающего мастера, и он был отстранен на 13 дней.В соответствии с существующей политикой у меня не было другого выбора, кроме как поддержать эту приостановку, но я никогда не чувствовал себя хорошо по этому поводу. Все, что я сделал, это наказал сотрудника и его семью; Я никак не изменил его поведение. Я верю, что он сделал бы то же самое снова. Я заставил подчиниться, но он все равно будет считать, что компания ошибалась ».

Его предсказание было точным. Спустя пять месяцев с тем же мастером возникла другая дисциплинарная ситуация. Предыдущее отстранение оказалось неэффективным для улучшения поведения.

Разочарование менеджера по трудовым отношениям карательным подходом компании привело к поиску альтернативы. Организация хотела систему, которая обеспечивала бы последовательность, справедливость и длительные корректирующие меры, не прибегая к наказаниям. В сентябре 1979 года производственные группы и группы технического обслуживания заменили старый подход безнаказанной системой на годичный испытательный период.

К январю 1981 года новая система действовала во всей компании. Пилотный проект, охвативший 1 000 сотрудников, вырос до 3 000 человек.

После того, как программа была внедрена в производство и техническое обслуживание в течение примерно года, Tampa Electric опросила 100 менеджеров и руководителей в затронутых отделах. Все, кроме двух, не только согласились с продолжением программы, но и рекомендовали ее расширение. «Когда 98 из 100 менеджеров соглашаются с чем-либо, — прокомментировал один из руководителей высшего звена, — вы знаете, что у вас есть что-то очень успешное». Вскоре после этого Tampa Electric распространила свой безнаказанный подход на все производственные, сервисные и административные отделы.

С тех пор, как программа была принята в масштабах всей компании в январе 1981 года, Tampa Electric сообщает только о благоприятных результатах: более эффективные и принятые дисциплинарные меры, меньшее количество успешных требований о выплате компенсации по безработице после увольнения сотрудников, меньшее количество прогулов и меньше арбитражных разбирательств. Фактически, в 1982 году жалоба профсоюзов № была передана в арбитраж.

Одно лишь сокращение числа прогулов привело к значительной экономии финансовых средств для компании. Использование рабочего времени при техническом обслуживании и производстве снизилось в среднем с 66.7 часов в 1977 году до 36,6 часов в 1983 году. В одном производственном отделе среднее использование времени по болезни на одного сотрудника снизилось с 58,8 часов до 19,5 часов в год за пять лет. Исходя из средней ставки заработной платы в 1983 году 11,78 долларов в час, это сокращение использования времени по болезни сэкономило компании 439 404 доллара, или 1,38% от фонда оплаты труда 1983 года, что эквивалентно увеличению числа работающих 18 человек.

Опыт компании

Tampa Electric с ее некарательной системой лучше всего выразился в словах давнего руководителя, который выразил облегчение по поводу отмены неоплачиваемой приостановки.«Я еще ни разу не видел, чтобы парень вернулся после неоплачиваемого отстранения, — сказал он, — чувствуя себя лучше в отношении своего босса, своей работы, компании или самого себя». (См. Дополнительную информацию во вставке «Подобные результаты в разнородных организациях».)

Сопротивление и приемлемость

Спустя двадцать лет после его внедрения все большее число компаний наконец переходят к внедрению подхода Джона Хубермана «дисциплина без наказания».

1 Пять причин объясняют, почему новая система так долго не получила признание.

1. Отсутствие предполагаемой потребности. На протяжении 1960-х и большей части 1970-х существующие подходы к дисциплине воспринимались как адекватные, хотя и несовершенные. В промышленном секторе экономики традиционная дисциплинарная серия предупреждений и отстранений была удобной и привычной; менеджеры не ожидали изменения поведения и приверженности целям организации. В профессиональном и техническом секторе организации, как правило, не учитывали необходимость в формальной системе дисциплины.Формальные дисциплинарные меры почему-то рассматривались как неприемлемые для этой более сложной и образованной части рабочей силы; проблем было так же вероятно, как и избежать.

Сегодня старого стандарта недостаточно. Требования к качеству и производительности требуют наличия рабочей силы, приверженной достижению целей и требований организации. Компании внедряют системы безнаказанной дисциплины как стратегию повышения приверженности и производительности.

2. Понимание «корпоративной культуры. До недавнего времени немногие компании осознавали или заботились о том, есть ли у них корпоративная культура, влияющая на коллективное поведение ее членов. Дисциплина не воспринималась как отражение культуры — представленной, например, в идее хорошо дисциплинированной организации. Скорее, дисциплина была просто чем-то «сделанным с кем-то» в ответ на проступок. Однако с появлением нового интереса к компании, определяющей ее корпоративную культуру, пришло признание того, как дисциплина определяет отношения между менеджерами и работниками.

3. Отсутствие эффективного процесса внедрения. В статье Хубермана 1964 года просто предлагалось заменить серию карательных мер серией некарательных шагов. Но простое переименование шагов мало влияет на повседневное поведение руководителей, сталкивающихся с проступками сотрудников. Чтобы изменить подход к дисциплине, организация должна пересмотреть и переоценить весь свой подход к управлению эффективностью. Обладая большим опытом, менеджеры нашли методы, которые можно использовать для перехода организации от старого стиля к новому.

4. Изменение значений рабочей силы. В то время, когда Хуберман представил свой подход, «бэби-бумеры» — огромное население, родившееся между 1946 и серединой 1960-х годов — еще не вошло в рабочую силу. Традиционные ценности трудолюбия, усердия, подчинения властям и самодисциплины по-прежнему преобладали. Сегодня, когда примерно 48% рабочей силы составляют люди, родившиеся между 1946 и 1964 годами, менеджерам приходится иметь дело с наемными работниками, которые выросли в эпоху, когда дисциплина пренебрегала вседозволенностью, отвергала авторитетные фигуры и настаивала на немедленном вознаграждении и участии в принятии решений. изготовление.Когда сегодня менеджеры жалуются, что «новое поколение» иное, они правы.

Более того, бэби-бумеры не только составляют подавляющее большинство молодых сотрудников в организации, но также и «старшие бэби-бумеры» в возрасте от 30 до 30 лет, которые теперь занимают руководящие должности, где от них требуется устанавливать дисциплинарные стандарты. В своих новых задачах многие продолжают использовать нетрадиционные подходы и подходы, которые они принесли с собой в организацию.

5. Изменение восприятия. Двадцать лет назад дисциплина воспринималась как неприятная задача, которую лучше всего доверить линейным супервайзерам и отделу трудовых отношений. Дисциплина не заслуживает внимания высшего руководства.

Из-за огромного увеличения числа исков о неправомерном увольнении и проблем, связанных с дисциплинарными мерами со стороны третьих сторон, дисциплина заняла более важное место в корпоративной повестке дня. Руководители высшего звена признают, что традиционный подход к дисциплине не соответствует ни другим системам управления персоналом, ни, что более важно, большинству наших убеждений о ценности человека и лучших способах управления человеческими ресурсами.

Эти пять факторов способствовали растущему интересу к системам безнаказанной дисциплины и их внедрению в различных организациях. В результате цель дисциплинарной операции изменилась с наказания, назначенного в ответ на нарушение, на процесс, требующий от людей принятия на себя ответственности за собственное поведение, эффективность и дальнейшее участие в предприятии.

Дилемма дисциплины

Немногие системы в американских организациях кажутся более приемлемыми, но менее продуктивными, чем старая «прогрессивная дисциплина».«Стремясь обеспечить соблюдение правил в рабочей силе, организации часто действуют таким образом, чтобы препятствовать реальной самодисциплине. Рассмотрим:

• На заводе крупной пищевой компании дисциплинарные проблемы стали настолько серьезными, что за девять месяцев менеджеры уволили 58 из 210 сотрудников. Надзорные органы охотно записывали нарушения с намерением убежать от «нарушителей спокойствия». Атмосфера стала ядовитой; В продукции комбината стали появляться нецензурные лозунги.

• Производитель офисной мебели на Среднем Западе, отвечая на требования руководителей относительно последовательной системы дисциплины, придумал балльную схему, в которой оценивалась серьезность каждого мыслимого дисциплинарного проступка.Сотрудник, набравший 200 баллов, получил письменное предупреждение; сотрудник, набравший 350 баллов за 12 месяцев, автоматически увольнялся. Наблюдатели, проезжающие мимо рабочих, слоняющихся по часам, кричали: «Это будет стоить вам 25!» Оскорблялись все дисциплинарные взыскания; «Точечное бритье» было обычным делом.

• Система стекольного завода предусматривала окончательное действие в виде неоплачиваемой приостановки производства, срок действия которой должен определяться обстоятельствами дела и досье сотрудника. Сотрудник, ранее отстраненный на один день, будет отстранен на три дня за повторение правонарушения; пятидневная дисквалификация может быть десятидневной в следующий раз.Разочарованный менеджер по персоналу пожаловался на одного человека, который теперь был на пятом отстранении — на этот раз на один месяц — и признал, что, когда он вернется, ему будет не лучше, чем когда он ушел. «Что нам делать дальше?» он спросил. «Отстранить его на год?» Тем временем производство было прервано, поскольку приходилось замещать менее квалифицированных сотрудников. Сверхурочная работа увеличивалась, и другие сотрудники подшучивали над начальником, говоря, что они тоже хотели бы месячный «отпуск».

• Менеджера среднего звена в быстрорастущей высокотехнологичной компании беспокоила работа старшего инженера.Будучи постоянным сотрудником, инженер продемонстрировал явное негодование по отношению к более молодым коллегам, уйдя с работы раньше срока, пренебрегая сроками и выполняя второсортную работу. Менеджер, спросив, говорил ли он с инженером о ситуации, ответил: «Нет. Я знаю, что должен, но я ненавижу такую ​​конфронтацию. Я бы очень хотел сделать ему письменное предупреждение, но это только для заводских типов «.

Эти примеры иллюстрируют дилемму дисциплины. Попытки создать дисциплинированную среду с использованием традиционного подхода не могут привести к появлению сотрудников, приверженных целям компании, а также политике и правилам, по которым она работает.

Есть множество других проблем. Руководители сопротивляются и возмущаются системой дисциплины, при которой они терпят больше боли, чем подчиненные. Просто выполняя свою работу, руководители могут столкнуться с апатией, враждебностью, снижением производительности и неудобными личными отношениями с подчиненным.

Старые подходы требуют, чтобы руководитель играл тяжелую и носил черную шляпу. По определению, работа требует, чтобы он или она написали, отстранили от работы, получили испытательный срок или сделали «последнее предупреждение» членам рабочей группы.Поскольку они считают это препятствием для развития профессионального имиджа, большинство руководителей сегодня избегают этой роли.

Они не только ловят зенитные удары снизу, но и контролеры обнаруживают, что поддержание дисциплины может привести к обратным решениям «наверху», давлению со стороны коллег и боссов, которые более терпимы к нарушениям правил, или тонким сообщениям не «раскачивать лодку». Еще более коварным является представление о том, что руководитель, принимающий множество дисциплинарных мер, демонстрирует отсутствие административной компетентности.

Кроме того, некоторые надзорные органы считают, что цель дисциплинарных мер — создать дело, оправдывающее увольнение человека. Не желая выходить на улицу с односторонним движением, супервизоры часто проводят слишком много времени на непродуктивных консультациях, чтобы избежать принятия каких-либо формальных мер, прежде чем они решат, что выходом является увольнение. Затем они начинают дисциплинарный процесс с целью увольнения, а не реабилитации. Но у этого подхода есть свой собственный извращенный поворот: если сотрудник улучшится после дисциплинарных мер, руководитель может почувствовать разочарование из-за потери оснований для оправдания рекомендации увольнения.

Наконец, наиболее серьезная проблема традиционного карательного подхода заключается в том, что он освобождает работника от ответственности за хорошую работу в будущем. Для сотрудника таблица теперь чистая: «Я сделал дело, я заплатил цену, теперь все вернулось в норму». С другой стороны, руководство не запрашивало и не получало обязательств по обеспечению хорошей работы в будущем или принятию разумных стандартов. Рабочий был освобожден от проступка, приняв наказание.

Традиционная индустриальная система предполагает, что преступление должно сопровождаться наказанием, чтобы воцарился хаос.Он требует, чтобы менеджеры судили человека, чтобы определить наказание, соответствующее преступлению. Кажется несущественным, что такой подход дает мало полезных результатов.

Хотя увольнения, испытательный срок, последние предупреждения и т. Д. Могут привести к первоначальному соблюдению требований, со временем этот подход порождает больше проблем, чем решает. Сотрудник, наказанный письменным предупреждением или неоплачиваемым отстранением от работы, реагирует обидой или апатией; увеличивается количество прогулов и жалоб; снижение общения и доверия; «Уживаться» или «сравняться» с результатами деятельности.Фактически, именно распространенность этих самых проблем побудила организации перейти на некарательный подход.

Основы безнаказанной системы

Как и Tampa Electric, многие организации сейчас применяют подход, смоделированный по системе Хубермана. Различия в методах проявляются не только в формальных этапах, но и в административной политике организации, а также в позициях, убеждениях и поведении руководства.

Первым шагом формального некарательного наказания является издание «устного напоминания.«Менеджер встречается с сотрудником наедине, чтобы обсудить проблему. Основная цель менеджера — добиться согласия сотрудника на решение проблемы. Вместо того, чтобы предупреждать сотрудника о более серьезных дисциплинарных мерах, менеджер напоминает ему, что он или она несет личную ответственность за соблюдение разумных стандартов работы и поведения. В большинстве организаций менеджер документирует обсуждение, но сохраняет документацию в рабочем файле. Таким образом, менеджер создает сильный стимул для улучшения, сообщая сотруднику, что, хотя это первый формальный шаг дисциплины, никакая запись о транзакции не появится в постоянном досье сотрудника, если проблема не возникнет снова.

Если проблема не исчезнет, ​​менеджер переходит ко второму этапу — «письменному напоминанию». Менеджер снова серьезно, но без угроз разговаривает с сотрудником. Менеджер рассматривает веские бизнес-причины, по которым необходимо соблюдать правило или стандарт, обсуждает несоблюдение сотрудником первоначального соглашения и, консультируясь, снова получает согласие сотрудника на решение проблемы. Вместе они создают план действий по устранению разрыва между фактическими и желаемыми показателями.Затем менеджер пишет сотруднику служебную записку, в которой резюмирует беседу, и помещает копию в личное дело сотрудника.

На обоих этапах основная цель разговора — добиться согласия сотрудника на изменения. Это соглашение важно по нескольким причинам. Во-первых, у сотрудника больше шансов стать лучше, если он или она соглашается на изменения, чем если компания требует соблюдения. Во-вторых, что более важно, если проблема не исчезнет и потребуется еще одно дисциплинарное обсуждение, последующее обсуждение будет сосредоточено не только на сохраняющейся проблеме, но и на несоблюдении сотрудником первоначального соглашения — гораздо более серьезной проблеме. Наконец, если сотрудник отказывается согласиться оправдать разумные ожидания работодателя, документальное подтверждение этого отказа на втором этапе укрепляет позицию компании, если запись необходима для обоснования увольнения сотрудника.

Напоминания вместо предупреждений — это не просто семантическая ловкость рук. Предупреждения угрожают дисциплинарным взысканием в будущем, если сотрудник снова будет уличен в плохом поведении; Напоминания подтверждают важность правила и ответственность человека за его соблюдение (см. Приложение I).Дело не в том, чтобы сделать выговор за плохое поведение в прошлом, а в том, чтобы создать план действий на будущее.

Приложение I Предупреждения и напоминания

Отпуск для принятия решения

Когда дисциплинарные обсуждения не привели к желаемым изменениям, руководство отправляет человека в оплачиваемый однодневный отпуск для принятия решений. Компания платит сотруднику за день, чтобы продемонстрировать желание организации видеть его или ее членом организации и устранить негодование и враждебность, которые обычно вызывают карательные меры. Но пребывание в организации зависит от решения человека решить сиюминутную проблему и взять на себя «полное обязательство по производительности» для хорошей работы. Сотрудник получает указание вернуться на следующий день после отпуска с решением либо переодеться и остаться, либо уволиться и найти более удовлетворительную работу в другом месте.

Вернувшись на работу, работник не сразу приступает к работе. Он или она сначала встречается с руководителем, чтобы объявить о решении. Если принято решение измениться и остаться, сотрудник и руководитель ставят конкретные цели и разрабатывают план действий.Руководитель выражает уверенность в способности человека соответствовать требованиям плана действий, но также говорит сотруднику, что невыполнение ожиданий организации в отношении результатов деятельности приведет к увольнению. Это утверждение повторяется в официальной памятке, документирующей шаг; оригинал передается сотруднику, а копия помещается в личное дело.

Обоснование некачественной системы

В то время как большинство менеджеров на ранних этапах могут принять философию борьбы с плохой работой или проступками без наказания, концепция платного дисциплинарного отстранения по-прежнему беспокоит многих менеджеров. Здесь возникают две проблемы. Во-первых, зачем отстранять кого-то в качестве последнего дисциплинарного шага? Во-вторых, зачем платить человеку во время приостановки?

У приостановки как заключительного шага много преимуществ: отстранение четко демонстрирует заблудившемуся сотруднику серьезность ситуации; это дает возможность круто поразмыслить и принять решения как для сотрудника, так и для руководства; это доказывает, что компания ведет бизнес; и, что, пожалуй, наиболее важно, арбитры повсеместно признали это достаточным предупреждением для человека о том, что его работа находится под угрозой.

Учитывая, что временное отстранение может дать некоторые преимущества, нехарактерные для других стратегий «заключительного шага», что компания получает от оплаты работнику во время отпуска?

• Оплата труда сотруднику снижает потребность человека в «сохранении лица». Напротив, когда человек возвращается после неоплаченного отстранения, гнев, негодование или апатия, вызванные увольнением, часто приводят к мученичеству, снижению производительности, тонкому саботажу и другим формам дорогостоящего антиорганизационного поведения.

• Опасения по поводу злоупотреблений со стороны сотрудников системы, таких как умышленное ненадлежащее поведение с целью получения «свободного выходного дня», оказались необоснованными. Организации, использующие эту систему, обнаружили, что сотрудники серьезно относятся к отпуску. Они действительно принимают решение об изменении своего поведения и сохранении работы. В отличие от традиционного неоплачиваемого отстранения от работы, при котором сотрудник должен лишь «отбыть срок», теперь сотрудник должен взять на себя ответственность за будущие результаты и поведение.Сотрудники обнаруживают, что, несмотря на зарплату, они сталкиваются с гораздо более жесткой реакцией компании на их несоблюдение стандартов. Сотрудник Tampa Electric Company, который вернулся из отпуска для принятия решений, прокомментировал: «Поверь мне, брат, это был не отпуск!»

• Хорошие работники не возмущаются отстранением по зарплате. Практически все сотрудники рассматривают отпуск как серьезный шаг. Интересно, что, как мы обнаружили, хорошие работники действительно возмущены неспособностью руководства противостоять плохому исполнителю, поскольку им обычно приходится брать на себя работу, которую не выполняет их коллега.

• Хотя затраты на оплату труда сотрудника за день его отсутствия являются видимыми, обычно это единственные затраты, связанные с использованием некарательной системы. Неоплаченные отстранения часто приводят к гораздо более высоким скрытым расходам в виде сверхурочных, неэффективности, нарушения работы других и снижения производительности.

• В организациях, объединенных в профсоюзы, рассмотрение жалоб и арбитражей приобретает совершенно новую перспективу. Система ставит спорным вопрос: «Соответствует ли наказание преступлению?» Следовательно, он исключает попытки снижения штрафа, заявления о несоответствии штрафных санкций и заключение сделок.Кроме того, безнаказанная система снижает количество жалоб и арбитражей, связанных с дисциплинарными взысканиями.

• Наконец, оплачиваемое отстранение является свидетельством искренних и добросовестных усилий компании, направленных на то, чтобы убедить человека измениться и взять на себя ответственность за надлежащее поведение. Если компания в конечном итоге уволит сотрудника, этот шаг снижает вероятность отмены решения третьей стороной или иска о неправомерном увольнении.

Наиболее важно то, что безнаказанный подход к дисциплине представляет собой отказ компании принять решение о карьере сотрудника.Традиционные методы дисциплины заставляют руководство принимать все решения. Достаточно ли серьезное правонарушение, чтобы требовать дисциплинарного взыскания? Учитывая серьезность, каков соответствующий уровень наказания? Похоже ли наказание для сотрудника A на то, что мы сделали для B и C в аналогичных ситуациях? Затем руководство проводит собрание, анализирует имеющиеся данные и решает, какое действие наиболее целесообразно. Затем решение объявляется сотруднику, который с самого начала не участвовал в процессе.

Организации, работающие в профессиональном и техническом секторах «белых воротничков», сочли такой подход более приемлемым.Проблемы, возникающие в производственном цехе, часто бывают такими же, как и в офисе. Последнее предупреждение или неоплачиваемое отстранение от должности инженера, программиста или менеджера кажется чем-то неуместным, но большинство менеджеров могут согласиться со стратегией напоминания профессионалу о необходимости соблюдения стандартов организации. Использование отпуска для принятия решений может иметь такое же влияние в административном корпусе, как и на заводе.

Движение вперед

Принятие нового дисциплинарного подхода побуждает организации разработать полную систему управления персоналом, которая объединяет некарательный дисциплинарный метод со всеми другими программами управления персоналом.

Сотрудники признают, что благодаря дисциплине компания демонстрирует истинное отношение к людям, профессионализм и продуктивность. Следовательно, дисциплинарная программа компании может вызвать доверие или недоверие и привести к положительным или отрицательным результатам в остальной части системы управления человеческими ресурсами. Дисциплина затрагивает важнейшие организационные вопросы: как будут признаны хорошие результаты? Как будут решаться проблемы? Кто несет ответственность за обеспечение приемлемого поведения? Кто будет исключен из членов семьи организации? Как и кем будет принято это решение?

Поскольку внедрение системы без наказания влияет на всю организацию, ее философию и ценности, требуются серьезные организационные усилия.Официальная политика и неформальная повседневная практика должны быть пересмотрены и пересмотрены. Руководители должны быть обучены новому подходу, системе убеждений, стоящей за ним, и методам проведения дисциплинарных дискуссий без наказания. Они должны научиться разрабатывать планы действий, которые приведут к соглашению сотрудника измениться и вернуться к целям компании. Руководство должно сообщать всем заинтересованным лицам как об общей цели системы, так и о конкретных административных методах.

Наконец, руководство должно связать систему со всеми другими существующими программами и политиками в области управления персоналом, такими как служебная аттестация, управление посещаемостью, процедуры рассмотрения жалоб и апелляций, а также программы помощи сотрудникам.После установки новой системы менеджеры должны измерить, контролировать и поддерживать ее. Этот процесс обычно включает несколько месяцев анализа альтернатив, принятия решений и обучения и требует усилий и участия большого числа руководителей и менеджеров.

Для разработки системы большинство организаций назначают команду руководителей и менеджеров с разных уровней и функций. Задача команды — управлять переходом на новую систему, отвечая на такие вопросы, как:

Каковы соответствующие роли персонала и линейного руководства? К каким категориям сотрудников будет применяться система? Как будет определяться серьезность различных проблем и правонарушений? Как будут решаться не связанные между собой проблемы с одним и тем же человеком? Какие полномочия и ответственность будут у руководителей первого уровня на каждом этапе системы? Как будут обучаться супервайзеры?

Хотя первоначальные ответы на эти вопросы могут быть получены из опыта других организаций, внедривших аналогичные системы, в конечном итоге нет готовых ответов. Чтобы политики были работоспособными и уместными, они должны учитывать культуру и историю организации.

После того, как все менеджеры прошли обучение и высшее руководство официально утвердило политики, компания сообщает об изменении всем сотрудникам. Он проводит встречи со всеми членами компании, чтобы рассмотреть ключевые элементы и работу системы, причины изменений и философию программы. Менеджеры также проводят встречи с сотрудниками, уже находящимися на стадии дисциплины, чтобы посоветовать им, где они будут стоять, когда новая система вступит в силу.

Менеджеры поддерживают программу, измеряя результаты, через регулярные промежутки времени возвращая информацию руководителям более высокого уровня и руководителям высшего звена, а также укрепляя навыки супервизионного консультирования.

Обеспечение успешного внедрения

Секрет некарательной дисциплины в том, что секретов нет. Чтобы создать преданную рабочую силу профессионалов, эта программа, как и любой другой процесс изменений, должна быть открытой, совместной и честной. Неизбежно возникают проблемы и подводные камни. Например:

• Некоторые старшие менеджеры слишком упрощают культурные и операционные различия между не наказуемым управлением эффективностью и традиционными подходами. Многие руководители переоценивают способность руководителей, менеджеров и сотрудников претворять интеллектуальную оценку этого типа системы в практический подход. И наоборот, руководители высшего звена также могут не оценить легкость, с которой некоторые руководители, особенно те, кто наиболее опытен в мрачных результатах карательной стратегии, примут новый подход.

• Старшие менеджеры могут признать преимущества нового подхода; эти преимущества, однако, также должны осознаваться всеми, кого это касается, включая подавляющее большинство сотрудников, на которых никогда не распространяются формальные дисциплинарные процедуры. Каждый сотрудник и каждый менеджер будут оценивать программу с точки зрения «Что в ней для меня?» Ответы должны быть встроены в процессы разработки, коммуникации, установки, оценки и управления.

• Некоторые менеджеры считают, что после установки разумной программы она каким-то образом будет работать на автопилоте.Но опыт показывает, что, если программа не управляется и не поддерживается жестко, старые процедуры и методы очень легко вкрасться в нее. Тогда, как и многие другие хорошо продуманные программы, это станет событием, которое произошло когда-то в прошлом, а не в прошлом. чем часть практики, укоренившейся в культуре компании.

• Наконец, чрезмерное доминирование кадровой функции в процессе разработки и внедрения может подорвать новый подход. Хотя опыт управления человеческими ресурсами имеет решающее значение для успешной реализации, это только один важный аспект.Существенные проблемы, разделяющие персонал и линейную организацию, отвечающую за управление системой дисциплины, часто остаются нерешенными, если считается, что персонал несет полную ответственность за успех программы.

Создание импульса к переменам

Результаты говорят сами за себя: организации, которые приняли некарательную стратегию решения проблем с производительностью, обнаружили заметное сокращение прогулов, увольнений, дисциплинарных мер, жалоб и арбитражей. Менее измеримые, но не менее значимые результаты включают повышение морального духа и уважение к руководству, сокращение числа исков о неправомерном увольнении и более пристальное внимание к подавляющему большинству сотрудников, которые хорошо работают. Ответственность за действия переходит от руководителя к сотруднику; временные рамки меняются от прошлого к будущему; и цель становится обязательством, а не простым соблюдением (см. Приложение II).

Приложение II Преимущества некачественных систем

Но за 20 лет, прошедших с тех пор, как Хуберман предложил эту концепцию, многие организации по-прежнему не хотят отходить от традиционных стратегий.В чем причина этого колебания?

Наиболее распространенная критика менеджеров — некарательная система не будет восприниматься всерьез сотрудниками, сотрудники воспользуются ею, чтобы получить «свободный выходной», она не будет поддержана в арбитраже, — все они были доказаны беспочвенными. многие организации, которые приняли этот подход. Более глубокая и тонкая проблема — это нерешительность отказаться от традиционной родительской роли тотального контроля. Но решение работать хорошо или плохо, следовать правилам или игнорировать их остается за сотрудником.Только осознав это, менеджеры смогут создать систему, которая не только поощряет индивидуальную ответственность, но и требует ее.

Возможно, самая большая трудность в изменении подхода организации к дисциплине состоит в том, чтобы изменить укоренившееся отношение менеджеров к тому, что наказание является надлежащей реакцией на неудачи сотрудников в поведении и производительности. Как и большинство людей в нашей культуре, многие менеджеры выросли с убеждением, что проступки должны сопровождаться наказанием. Дома плохое поведение заслужило порку; в школе его посетили кабинет директора.Более серьезные нарушения карались более суровыми наказаниями во имя священного «правосудия». Но является ли справедливость конечной и подходящей целью дисциплинарной системы организации?

Организации имеют законные и разумные права: право ожидать, что сотрудники будут вовремя; посещать регулярно; работать полный рабочий день; быть морально и физически подготовленным к поставленным задачам; положительно откликнуться на направление; чтобы узнать о работе и предстоящих работах; адаптироваться к изменениям; хорошо ладить с клиентами, руководителями и коллегами по работе; знать и соблюдать правила и процедуры; и соблюдать технологические и этические стандарты предприятия. Другими словами, служащий должен вписываться в культуру организации — это не слишком много, чтобы требовать от любого, кто получает зарплату. Большинство людей вписываются. Но когда они этого не делают, возникает необходимость противостоять разнице между тем, что ожидается, и тем, что предоставляется.

Организации, которые приняли некарательный подход к дисциплине, отвергают применение наказаний не только потому, что они, кажется, создают больше проблем, чем решают, но также потому, что можно выявить мало уравновешивающих положительных эффектов.Кажется невозможным, что люди станут лучше, если руководство будет относиться к ним все хуже и хуже.

Основная проблема традиционных подходов к дисциплине состоит в том, что они берут проблемных сотрудников, наказывают их и оставляют наказанных проблемных сотрудников. Безнаказанный подход к дисциплине требует от проблемных сотрудников сделать выбор: стать либо преданными сотрудниками, либо бывшими сотрудниками.

1. Джон Хуберман, «Дисциплина без наказания», HBR, июль – август 1964 г. , с.62.

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске журнала Harvard Business Review за 1985 год.

Пять недоразумений по поводу дисциплины сотрудников

Работая с работодателями разных размеров, опыта, уровня подготовки и отраслей, я видел много путаницы и простых недопониманий относительно того, что составляет дисциплину сотрудников и как правильно документировать проблемы с производительностью или дисциплиной сотрудников. В пятницу, опубликованную в пятницу, рассматриваются пять распространенных недоразумений, которые я недавно видел в отношении дисциплины сотрудников и документации:

1.Если это не было официальной рецензией, внесенной в дело сотрудника, то действие не является дисциплинарным взысканием.

Не существует юридического определения того, что составляет рецензию, равно как нет определения того, что должно быть в личном деле сотрудника. Таким образом, воспоминания о устных предупреждениях, электронных письмах, письмах и даже примечаниях на салфетках могут служить доказательством, подтверждающим позицию работодателя о том, что сотрудник был уволен из-за проблем с производительностью. Ключевым моментом, о котором работодатели должны помнить, является то, что если работник оспаривает причину увольнения, то решение о прекращении поддерживается либо посредством свидетельских показаний, либо из документации.Документация может быть в любой форме и не обязательно должна быть официальной записью, которая хранится в личном деле сотрудника. Однако это не означает, что работодатели могут отказаться от официальных обзоров и рецензий сотрудников, это очень хорошая практика, которую следует поддерживать.

2. Устные предупреждения не нужно документировать.

Если нет записей о устных предупреждениях, очень трудно впоследствии доказать, что служащий был проинформирован о проблеме.Менеджеры всегда должны каким-либо образом документировать устное предупреждение, например, в журнале менеджера или даже отправлять себе по электронной почте подробные сведения о устном предупреждении. Подготавливая электронное письмо и отправляя его себе, он создает отличную запись с отметкой времени, которая является отличным доказательством, если когда-либо возникнет какой-либо судебный процесс относительно расторжения договора.

3. Сотрудники обязаны подписывать дисциплинарные документы.

Некоторые работодатели не считают, что рецензия для сотрудника действительна, если работник не подписывает ее, но это не так.Хотя наличие некоторой системы, подтверждающей, что сотруднику была представлена ​​рецензия, является хорошей политикой, не требуется, чтобы сотрудник подписывал документ. Часто сотрудник отказывается подписывать такие документы, потому что они с ними не согласны. Чтобы облегчить это, некоторые работодатели предоставляют в документе строку, в которой говорится, что сотрудник не обязательно соглашается с описанием, а подписывает документ только для подтверждения получения. Другой способ избежать аргумента о том, что сотрудник никогда не получал письменного предупреждения, — это отправить сотруднику электронное письмо.Это создает отличную запись о том, когда предупреждение было подготовлено и отправлено сотруднику.

4. Работодатели должны придерживаться прогрессивной дисциплинарной политики и не могут увольнять сотрудников за первое нарушение.

В то время как работодатели могут выбрать политику прогрессивной дисциплины, которая начинается с устного предупреждения и переходит ко второму или третьему письменному предупреждению перед увольнением. Однако, если используется прогрессивная дисциплинарная система, работодатели должны проявлять осторожность, чтобы сохранить статус воли сотрудника, и оставлять за собой право не следовать прогрессивной дисциплинарной системе по собственному усмотрению.Пока сотрудник свободен, его можно уволить в любое время, даже после первого незначительного нарушения политики компании. Для получения дополнительной информации о трудоустройстве по желанию щелкните здесь, чтобы перейти к моей предыдущей статье.

5. Дисциплинарная документация должна быть максимально широкой.

Хотя описание и консультирование должны касаться общей проблемы, которую необходимо улучшить работнику, работодатели должны избегать общих заявлений без предоставления конкретных примеров.Например, вместо того, чтобы писать сотруднику за плохое отношение, работодатель должен указать конкретную проблему производительности. Работодатель должен задокументировать время, дату и факты происшествия. В рецензиях следует также указать поведение, которое ожидается от сотрудника в будущем.

Дисциплина сотрудников | Человеческие ресурсы

Дисциплина сотрудников

Иногда возникает необходимость дисциплинировать сотрудников, чтобы исправить недопустимые поведение.Самое время действовать, как только возникнет проблема. Дисциплина — это форма обучение, чтобы помочь сотруднику изменить свое поведение. Основная цель дисциплины заключается в том, чтобы заставить сотрудника соответствовать поведенческим ожиданиям и / или вести себя безопасно и разумно на работе.

Дисциплина осуществляется по «правому делу», которая устанавливается на основе «перевеса» доказательства «(т.е., тем больший вес доказательств). Дисциплина вуза программа для штатных сотрудников следует концепциям прогрессивной и совокупной дисциплинарной действия. Следовательно, в случае нарушения может применяться соответствующая дисциплина. постепенно от незначительных до серьезных наказаний (например, от выговора до отстранения до увольнения). Нарушения не обязательно должны быть идентичными по своему характеру, чтобы быть кумулятивными, и, в зависимости от нарушение и его серьезность, не требуется, чтобы каждый этап дисциплинарного процесса быть взятым.Для сотрудников администрации, которые действуют «по своему усмотрению», нет требования, чтобы дисциплина должна быть в форме тех же прогрессивных шагов.

USF Progressive Steps for Disciplinary Action перечисляет типы нарушений поведения и рекомендации для соответствующих дисциплинарных мер. действие. Консультанты ER могут дать советы и рекомендации по дисциплине для персонала и Сотрудники администрации. Для сотрудников администрации, охваченных Объединенным факультетом Коллективного договора Флориды (UFF), дисциплина должна соблюдаться в соответствии с применимыми положениями.Свяжитесь с канцелярией проректора или факультетом здравоохранения и по академическим вопросам USF, в зависимости от ситуации, для получения совета и рекомендаций по дисциплине факультета.

Дисциплинарные формы сотрудников

Дисциплина и увольнение сотрудников | Rhodes Handbook

Колледж имеет прогрессивную дисциплинарную систему, которая предоставляет возможности для исправления, сохраняя при этом справедливое отношение ко всем. При необходимости руководители обсуждают с сотрудниками предельную производительность труда и поведение сотрудников.Чтобы поддерживать и управлять Колледжем в наилучших интересах как сотрудника, так и Колледжа, необходимо, чтобы все сотрудники придерживались определенных стандартов поведения, направленных на создание дружелюбной, совместной и эффективной рабочей атмосферы. Это требует от каждого сотрудника уважать права и чувства других, а также гарантировать, что личное поведение каждого сотрудника не наносит вреда другим или Колледжу. Любой сотрудник, который после расследования обнаружит нарушение правила или постановления Колледжа или департамента, будет подвергнут дисциплинарным взысканиям, вплоть до увольнения.Следующие шаги являются типичными для процедуры консультирования сотрудника; однако каждая ситуация уникальна, и Колледж оставляет за собой право выбрать уровень дисциплинарных мер, которые он сочтет необходимыми, в любое время, включая, помимо прочего, немедленное увольнение.

Устное консультирование. Если работа или поведение сотрудника неудовлетворительны, руководитель должен сообщить эту информацию сотруднику посредством личного консультирования. Супервайзер также должен давать сотруднику предложения по улучшению работы в виде разумных и достижимых целей.

Письменное предупреждение. Если необходимо официальное предупреждение, надзорный орган должен проконсультироваться с начальником отдела кадров, чтобы получить разрешение на вынесение письменного предупреждения. После утверждения письменного предупреждения руководитель должен встретиться с сотрудником по поводу недостатков в работе и / или поведении. Письменное предупреждение представляет собой письменное изложение неудовлетворительной работы или поведения, а также любых нарушений политики колледжа. Предупреждение также должно содержать разумные и достижимые цели для сотрудника с конкретными сроками выполнения.Письменное предупреждение должно быть подписано как руководителем, так и сотрудником. К письменному предупреждению работник может приложить письменное заявление. Письменное предупреждение и любые приложения должны быть отправлены начальнику отдела кадров для хранения в официальном личном деле Колледжа.

Подвеска без оплаты. Если по прошествии разумного времени недостатки в работе или поведении сохранятся, сотруднику может быть наложено дисциплинарное отстранение без сохранения заработной платы на 3-5 рабочих дней.Перед отстранением сотрудника руководитель должен получить одобрение главного директора по персоналу. После того, как приостановление было одобрено, руководитель должен проинформировать сотрудника о неудовлетворительной работе или поведении, приведшем к отстранению, и зарегистрировать собрание в письменной форме. И руководитель, и сотрудник должны подписать письменный протокол отстранения. К письменному предупреждению работник может приложить письменное заявление. Письменный отчет об отстранении от занятий и любые приложения должны быть отправлены начальнику отдела кадров для сохранения в официальном личном деле колледжа.

Дисциплинарное освобождение. Если неудовлетворительная работа или поведение продолжается и после отстранения, сотрудник должен быть уволен. Каждый супервайзер должен получить письменное согласие своего супервайзера, главы отдела и соответствующего вице-президента или декана после консультации с начальником отдела кадров, прежде чем инициировать действие по увольнению.

Немедленное прекращение действия. Немедленная выписка и лишение льгот без предварительной консультации или предупреждения могут повлечь за собой серьезные нарушения.К серьезным нарушениям относятся, помимо прочего:

• Угроза насилия или физического вреда любому человеку;
• Кража имущества Колледжа или другого лица;
• Повреждение имущества Колледжа или другого лица;
• Явление на работу в состоянии алкогольного или наркотического опьянения в нарушение правил колледжа;
• Употребление алкогольных напитков или наркотиков при исполнении служебных обязанностей в нарушение правил колледжа;
• Фальсификация хронометража;
• Ложь по служебным делам;
• Отказ принять инструкции уполномоченного органа надзора, включая, помимо прочего, невыполнение возложенных на него обязанностей, неподчинение или неповиновение;
• Получение 3 (трех) письменных предупреждений в течение 12 (двенадцати) месяцев;
• Неспособность выйти на работу в течение трех (3) последовательных рабочих дней подряд без уведомления;
• Другие серьезные нарушения, которые могут повлечь за собой немедленное увольнение, будут рассматриваться в индивидуальном порядке путем консультаций между руководителем, главой отдела, соответствующим вице-президентом или деканом и руководителем отдела кадров.
  (См. Также «Политику в отношении алкоголя и социальных мероприятий» Родса и «Политику сотрудников в отношении наркотиков»).

Автоматическое отключение без сбоев. Любой сотрудник, который находился в отпуске из-за любого связанного с работой или не связанного с работой заболевания или несчастного случая в течение более 180 дней и не связался с Управлением кадров, чтобы узнать, можно ли сделать разумное приспособление (если применимо) , прекращается автоматически. Прекращение «без вины».

Дисциплинарных встреч: что обсудить с вашим сотрудником

Примечание редактора. Это вторая часть из трех частей, посвященных прогрессивной дисциплине.Прочтите первую часть статьи: «Создание политики прогрессивной дисциплины — и да, вашему бизнесу она нужна». Прочтите третью часть: «Неудачное дисциплинарное взыскание: что делать, если ваш сотрудник не становится лучше?».

Каждый владелец бизнеса сталкивается с перспективой дисциплинарного воздействия на персонал в тот или иной момент. Эти встречи могут быть в лучшем случае неудобными, а в худшем — нестабильными. Профессиональное управление дисциплинарным процессом в соответствии с законом — необходимый навык для всех владельцев бизнеса и специалистов по персоналу.

Целью этих встреч не должно быть противостояние, это должно быть исправление. Имея это в виду, процесс может быть профессиональным и продуктивным.

Дисциплинарные встречи трудны для всех: сотруднику не менее неудобно, чем вам. К тому времени, когда ситуация переросла в дисциплинарное собрание, сотрудника следовало предупредить хотя бы один раз, что их поведение или поведение неприемлемо. Если устные предупреждения остались без внимания, применяются дисциплинарные меры.

Прекращение действия не является целью

Целью дисциплинарного собрания не является подготовка сотрудника к увольнению. Чтобы исправить их поведение, ошибку или проблему, чтобы сотрудник мог быть продуктивным членом команды. Вы вложили время, ресурсы и обучение в каждого сотрудника, независимо от того, насколько он новичок или опытен.

Ваш первый выбор должен заключаться в защите этих инвестиций и реабилитации сотрудника, если это вообще возможно. Когда вы обсуждаете и планируете встречу с сотрудником, подчеркните, что ваша цель — решить проблему — вместе.

Подготовка к дисциплинарному взысканию

Проблемное поведение должно быть указано в справочнике вашего сотрудника. Хотя некоторые правила и политики перечислены — например, запрет на преследование коллег — другие могут не указываться (например, вовремя приходить на работу). Будьте готовы поддержать свою позицию в отношении нарушения, предоставив копию справочника, выданного вами сотрудникам, и форму подтверждения, если это применимо.

Если нет конкретной политики, которую вы цитируете, будьте готовы отстаивать свою позицию в целом: доказать, что такое поведение неприемлемо.Например, обычно ожидается, что работники позвонят или напишут по электронной почте, чтобы сообщить, что они берут выходной, потому что они больны. Не звонить или не писать по электронной почте — это не только невнимательно, но и несправедливо по отношению к остальному персоналу, который прилагает такие усилия.

В любом случае, пора согласовать план действий и сроки.

Если проблема в производительности, возможно, у вас нет конкретной политики в отношении того, что считается приемлемым. Однако, основываясь на обучении, которое получил сотрудник, и на том, сколько времени он проработал, у вас должны быть базовые контрольные показатели для сравнения.

Когда дело доходит до недостаточно эффективных сотрудников, будьте готовы указать, где они упускают из виду цели и задачи производительности и где им следует быть с точки зрения производительности.

Начало дисциплинарного заседания

Как только вы назначите время для встречи с сотрудником, конкретно изложите проблему. Вы должны выделить следующее:

• Какое нарушение было
• Когда это произошло
• Почему это недопустимое поведение

Спросите сотрудника, что он хотел бы обсудить в связи с инцидентом или действием.У них может быть законная защита: быть готовыми и открытыми выслушать их точку зрения.

«Я допоздна гулял на вечеринке и проспал, поэтому не стал звонить по болезни», не является законной защитой. «Я попал в автокатастрофу и был доставлен в больницу», — сказал он.

Они могут предположить, что их неэффективность связана с пропущенным или недостаточным обучением. Это может быть законным. Предполагать, что каждый, кто прошел обучение или процесс адаптации, на 100% готов и быстро набирает обороты, является ошибкой: некоторым сотрудникам требуется небольшая дополнительная помощь, чтобы справиться с проблемой.

Будьте готовы предложить дополнительную помощь в случае необходимости и при наличии гарантии.

Чего нельзя делать на дисциплинарном собрании

Не позволяйте извинениям или оправданиям продолжаться бесконечно; Часовая обличительная речь о том, как тяжело просыпаться по утрам, никому не приносит пользы. Вы хотите услышать, что они говорят, но не проводить с ними час, повторяя это. Если им нечего предложить, дайте им понять, что вы их выслушали, но пора двигаться дальше.

Не позволяйте ситуации обостряться — цель встречи — исправить поведение или проблему, а не превратить ее в плачущий праздник.Напомните сотруднику, что ваша цель — исправление, и вы встречаетесь с ним, чтобы разработать план для этого. Им нужно будет взять себя в руки, чтобы вы могли двигаться вперед.

Создать план повышения производительности

Какой бы ни была проблема, пора согласовать план действий и сроки. Например, если производительность является проблемой и требуется дополнительное обучение, определите, когда и как будет оказана помощь.

Если проблема заключается в опоздании, немедленно сообщите своим сотрудникам, что они должны приходить на работу вовремя.

Будьте рассудительны, но тверды. «Я постараюсь сделать лучше» — недостаточный ответ. Сотрудник должен согласиться изменить свое поведение или работать с компанией для улучшения своей работы.

Причина встречи, опять же, в исправлении, а не в обещаниях или обобщениях. Обозначьте проблему, договоритесь о решении и установите конкретный график для внесения изменений.

Наброски последствий

Вы хотите, чтобы сотрудник четко понимал, к каким последствиям приведет не внесение изменений.Многие работодатели применяют прогрессивные дисциплинарные меры. Они могут включать в следующем порядке:

1. Предупреждение
2. Подвеска
3. Прекращение действия, если поведение не было исправлено с течением времени

Сотрудники должны понимать, что собрание и дисциплинарные взыскания — не пустой звук. У них должен быть мотив, чтобы измениться. Ваша цель — установить разумные цели и ожидания, чтобы изменить их поведение, и дать им понять, что их невыполнение будет иметь последствия.

Просить об изменениях, которые не ограничиваются сроком или планом дальнейших шагов, непродуктивно. Вы должны быть конкретными с проблемой, решением и временными рамками, в которые она должна быть достигнута.

Задокументировать встречу

Для вашей информации и защиты, а также для сотрудников, документируйте то, что было обсуждено и согласовано. Сроки исправления должны быть указаны специально, чтобы не было путаницы в том, что необходимо и когда. Для документации некоторые работодатели используют шаблоны, которые они заполняют во время встречи.

Вы хотите, чтобы документ подписали и вы, и ваш сотрудник. Обязательно предоставьте сотруднику копию, чтобы он четко понимал свои ожидания и цели.

Запланировать следующую встречу

Стоит повторить: цель встречи — исправить поведение и вернуть сотрудников. Запланируйте повторную встречу (укажите дату и время в заметках о встрече, которые вы предоставляете сотруднику), чтобы обсудить их прогресс и повторно оценить ситуацию.

Зачем планировать последующее наблюдение? Это говорит о том, что вы серьезно относитесь к проблеме и заинтересованы в сотруднике.Вы готовы потратить дополнительное время, чтобы убедиться, что они на правильном пути.

При следующей встрече расскажите обо всех внесенных изменениях и, надеюсь, поздравьте сотрудника с положением дел.

Если не было никакого прогресса или изменений, последующая встреча может включать второе предупреждение сотруднику, которое влечет за собой еще больше последствий. Опять же, вам нужно задокументировать проблему, установить новый график для исправления и запланировать еще одну встречу, чтобы исправить проблему.

Дисциплинарные встречи не должны быть трудными и неудобными. Если вы придете на встречу с целью спасти сотрудника и исправить проблему, вы можете обнаружить, что он может измениться и быть очень продуктивным.

Когда сотрудник понимает, что вы готовы дать ему шанс решить проблему, а не отпускать его, он может с большей готовностью измениться и более мотивированным, чтобы стать надежным и долгосрочным сотрудником.

Закладка ( 0 )

Пожалуйста, войдите, чтобы добавить закладку

Еще нет аккаунта? Зарегистрироваться

Вопросы дисциплины | Manager Gateway

Дисциплинарные или корректирующие действия — это процесс общения с сотрудником для улучшения неприемлемого поведения или производительности.Вы можете принять дисциплинарные меры, если другие методы, такие как наставничество или поощрение, не увенчались успехом. В случае серьезных проступков вы можете сразу перейти к дисциплинарным мерам.

Вы должны встречать проблемы лицом к лицу — не игнорируйте неприятное поведение в надежде, что оно исчезнет само по себе. При первых признаках проблемы начните решать ее, незамедлительно исправляя ее.

Например, если ваш новый регистратор на стойке регистрации, отвечающий за открытие офиса каждое утро, опаздывает на работу каждый день в течение первой недели работы, вам нужно сделать устное предупреждение в самом начале, объясняя важность явка сотрудника на работу в установленное время.

Ваш HR-партнер может помочь вам составить план, и вы должны привлекать его / ее ко всем дисциплинарным разбирательствам.

Как руководитель, для вас совершенно естественно чувствовать разочарование или гнев, когда сотрудник неоднократно не выполняет удовлетворительно или не соблюдает правила. Однако имейте в виду, что большинство сотрудников приходят на работу, желая хорошо выполнять свою работу. Некоторым потребуется более конкретная и частая обратная связь, чем другим, чтобы понять, что это означает на вашем рабочем месте и на рабочих местах, находящихся под вашим контролем.Частота обратной связи во многом будет зависеть от того, что вы наблюдаете в поведении и производительности сотрудника, а также от рабочих циклов (например, опоздания можно исправить немедленно, но для завершения конкретного проекта или задачи для вашей проверки могут потребоваться дни или недели, или выучить весь материал, необходимый для выполнения работы).

Концепция прогрессивной дисциплины не требует, чтобы вы использовали все действия, описанные ниже, и не определяет, сколько раз вы можете использовать конкретное действие. Это не контрольный список. Эти варианты зависят от серьезности проблемы и других требований к суждению с вашей стороны — проконсультируйтесь с вашим партнером по персоналу для получения рекомендаций.

Помните, что цель дисциплинарных мер — изменить производительность, продолжая выявлять проблемы, причины и решения. Если вы сможете добиться этого в позитивном и конструктивном ключе, вы отправите сообщение, что вы не собираетесь наказывать, а чтобы помочь сотруднику стать полноценным продуктивным членом вашего рабочего подразделения.

Альтернативы прогрессивной дисциплины

Устное предупреждение

• Установите время и место, чтобы обеспечить конфиденциальность.
• Заранее записывайте то, что вы хотите сказать.
• Четко укажите, что вы делаете устное предупреждение.
• Будьте конкретны в описании неприемлемых характеристик или поведения.
• Напомните сотруднику о приемлемых стандартах или правилах. Если они имеются в письменном виде, предоставьте их сотруднику.
• Укажите последствия неспособности продемонстрировать немедленное и устойчивое улучшение (могут потребоваться дальнейшие дисциплинарные меры).
• Задокументируйте устное предупреждение для своего HR-партнера.

Письменное предупреждение

Если вы даете устное предупреждение, и проблема с производительностью или поведением сохраняется, письменное предупреждение может быть эффективным.

• Ваш HR-партнер может помочь вам написать предупреждающую записку.
• С самого начала четко укажите, что это письменное предупреждение.
• Подробно опишите проблемы с производительностью.
• Опишите предыдущие шаги, предпринятые для ознакомления сотрудника с проблемой (тренинги, служебные аттестации, предыдущие дисциплинарные меры), и приложите копии всех документов, на которые вы ссылаетесь.
• Опишите влияние проблемы (вопросы безопасности, необходимость переназначить работу).
• Подтвердите свои ожидания относительно поведения и / или производительности.
• Обратите внимание: если сотрудник не демонстрирует немедленных и устойчивых улучшений, последствием будут дальнейшие дисциплинарные взыскания, вплоть до увольнения.
• Доставьте предупреждающую записку сотруднику лично на инструктирующем / дисциплинарном совещании, в котором участвует ваш HR-партнер, или предоставьте копию предупреждающей памятки своему HR-партнеру.

Дисциплинарный административный отпуск

Обычно это последний шаг в прогрессивной дисциплине, который может быть включен в окончательное письменное предупреждение после того, как другое письменное предупреждение (и) не помогло решить проблему, или если поведение / производительность сотрудника достаточно вопиющие, чтобы заслужить отстранение. Большинство отстранений не оплачиваются. Вы не можете выполнить это действие без разрешения центральной кадровой службы.

• Отстранение обычно предотвращает работу на срок от одного до десяти рабочих дней.
• На продолжительность отстранения без сохранения заработной платы будут влиять проблемы с производительностью.
• Последнее предупреждение о приостановке должно включать дату вступления в силу приостановки и точное ее количество дней. Он также должен описывать проблему, предыдущие корректирующие меры, влияние проблемы, ваши ожидания и последствия отсутствия улучшения.

Понижение

Это действие предполагает перевод сотрудника на более низкую должность и является альтернативой увольнению.(Примечание. Понижение в должности — это дисциплинарное взыскание; реклассификация в сторону понижения не является дисциплинарным взысканием.) Это действие также требует разрешения от центрального управления кадровой службы.

• Понижение в должности чаще всего уместно в случаях ненадлежащего исполнения обязанностей на определенном уровне, а не нарушения правил работы. Это должно быть основано на разумном ожидании того, что сотрудник будет успешно работать на более низко классифицированной должности. Например, занимал ли сотрудник ранее аналогичную должность и работал ли он / она удовлетворительно?
• Ваше уведомление и процедура очень похожи на те, которые используются для приостановки.

Увольнение

Эта альтернатива обычно выбирается после того, как консультации по эффективности и прогрессивная дисциплина не помогли решить проблему.

В некоторых крайних случаях правонарушение может быть настолько серьезным, что прогрессивное наказание не требуется; но почти во всех случаях перед увольнением должно проводиться расследование.

Только центральная кадровая администрация может санкционировать любые увольнения.

прогрессивной дисциплины | Корректирующее действие | Отношения с сотрудниками | Человеческие ресурсы

Прогрессивная дисциплина

---

Определение и руководящие принципы прогрессивной дисциплины

Прогрессивная дисциплина — это процесс использования все более жестких мер или мер, когда сотрудник не может исправить проблему после того, как ему была предоставлена ​​разумная возможность сделать это.Основополагающий принцип здоровой прогрессивной дисциплины — использовать наименее суровые меры, которые, по вашему мнению, необходимы для исправления нежелательной ситуации. Увеличивайте серьезность действия, только если условие не исправлено.

Некоторые рекомендации, которые следует учитывать:

• Тщательно расследуйте ситуацию, включая получение объяснений или ответов сотрудника до применения дисциплинарных мер.
• Задокументируйте процесс и результаты вашего расследования.
• Можно повторить шаг, если вы чувствуете, что это решит проблему. Это может произойти, если прошло некоторое время с момента последней необходимости решить проблему, а ситуация возникла только недавно. Или, возможно, сотрудник неправильно понял, или вы чувствуете, что есть смысл сделать это еще раз более четко. Если повторение шага работает, ситуация была решена без ненужной эскалации. Однако имейте в виду, что сотрудника могут заставить поверить в то, что ничего хуже не произойдет, если вы будете постоянно повторять шаг.Если повторение шага не решает проблему, вы можете перейти к более высокому шагу.
• Цель состоит в том, чтобы изменить недопустимое поведение или улучшить производительность. Цель не в том, чтобы наказать сотрудника, а в том, чтобы еще сильнее предупредить сотрудника о необходимости исправить проблему.
• Нет ни жесткого набора шагов, ни жесткого правила, согласно которому все шаги должны быть выполнены перед увольнением сотрудника. Обстоятельства каждого случая и ваше суждение о наименее серьезных действиях, необходимых для исправления ситуации, помогут определить, какой шаг следует использовать.
• Ранние, менее строгие меры не принимаются за серьезные правонарушения, такие как кража, драки, употребление или продажа наркотиков или алкоголя. Все шаги обычно используются для посещаемости или общих проблем с производительностью работы.
• Хотя обычно в этом нет необходимости, допустимо присутствие свидетеля или делопроизводителя при встрече с сотрудником во время процесса прогрессивной дисциплины. Ваш свидетель / ведущий никогда не должен быть равным сотруднику.политика университета разрешает сотруднику иметь свидетеля, если он или она желает.
• Отдел кадров доступен для консультации на любом этапе процесса, но это особенно важно на этапах приостановки и прекращения.

---

Основные элементы каждой ступени прогрессивной дисциплины

Дисциплинарные меры часто отменяются полностью или сокращаются до меньшего уровня, когда отсутствует какой-либо из основных элементов прогрессивной дисциплины.

• Сотрудник прямо информируется о недопустимом поведении или производительности и получает конкретные примеры, связанные с работой. Недостаточно предполагать, что сотрудник знает, в чем проблема.
• Объясните приемлемое поведение или стандарты производительности и дайте сотруднику разумное время для соблюдения. Это могут быть более длительные временные рамки, если необходимо изучить навык, или более короткие временные рамки, если необходимо изменить поведение.
• Сотрудник проинформирован о последствиях несоблюдения. Это не угроза, скорее, это дает сотруднику разумные ожидания относительно последствий, если изменения не произойдут.

Эти три основных элемента должны присутствовать на каждом этапе прогрессивной дисциплины и обсуждаются до принятия дисциплинарных мер.

---

Типичные шаги прогрессивной дисциплины

Консультации
Письменное предупреждение
Отстранение без оплаты
Прекращение действия

Консультации
Консультации обычно являются первым шагом.

• Проведите всю консультацию в «сдержанной» манере. Будьте дружелюбны, но тверды.
• Это обсуждение должно проводиться наедине. Сообщите сотруднику цель обсуждения. Определите проблему.
• Постарайтесь не быть механическим и не читать с листа бумаги. Подготовьте документацию, которая послужит основой для обсуждения.
• Обратитесь к сотруднику за информацией о причине проблемы.
• По возможности совместно определить решение проблемы; в противном случае определите желаемое решение.
• Уточните понимание сотрудником ваших ожиданий в отношении ситуации.
• Сообщите сотруднику, что могут последовать дисциплинарные меры, если проблема не будет устранена.
• Постарайтесь добиться от сотрудника обязательства решить проблему.
• График работы с сотрудником. Обеспечить обратную связь. Сообщите сотруднику, как он продвигается в решении проблемы.

Примечания:

Консультации используются для того, чтобы привлечь внимание сотрудника к проблеме до того, как она станет настолько серьезной, что она должна стать частью письменного предупреждения и помещена в досье сотрудника.

Цель этого обсуждения — устранить любые недоразумения и прояснить направление для необходимого и успешного исправления. На этом этапе решается большинство проблем с «дисциплиной».

Если заметен некоторый прогресс, этот шаг консультирования можно повторить, чтобы дать сотруднику полную возможность исправить проблему.

Нет необходимости задокументировать консультацию, так как это считается неформальным шагом в прогрессивной дисциплине.Тем не менее, краткое заявление, подтверждающее обсуждаемую тему и согласованный курс действий по устранению проблемы, может быть записано в краткую памятку для сотрудника.

Письменное предупреждение

• Начните этот шаг, повторив процесс, использованный на этапе консультирования, то есть поговорите перед подготовкой любого письменного действия.
• После этого обсуждения подготовьте письменное предупреждение.Включите информацию, ответы и обязательства, взятые в ходе обсуждения.
• Письменное предупреждение будет состоять из трех частей:
  • Заявление о прошлом с анализом истории сотрудника в отношении проблемы.
  • Заявление о настоящем с описанием того, кто, что, когда и т. Д. В текущей ситуации, включая объяснение сотрудника.
  • Заявление о будущем, описывающее ваши ожидания и последствия продолжающихся неудач.
• Предупреждение адресовано сотруднику.
• Этот шаг может быть повторен с более сильными заявлениями о последствиях. Примеры варьируются от заявления о том, что неспособность исправить эту ситуацию «может привести к дальнейшим дисциплинарным мерам», до заявления о том, что «это последнее предупреждение и неспособность исправить проблему приведет к увольнению.«
• См. Образец письменного предупреждения

Подвеска без оплаты

• В кампусе Блумингтона этот шаг не является частью политики «Корректирующие действия» для сотрудников CWA, не освобожденных от налогов, или сотрудников, освобожденных от налогов, за исключением серьезных нарушений правил безопасности. Для этих групп сотрудников вместо этапа отстранения используется окончательное письменное предупреждение.Если вы находитесь в другом кампусе, обратитесь в отдел кадров своего кампуса, чтобы уточнить, как действует отстранение от занятий без оплаты в вашем кампусе.
• Если используется отстранение без сохранения заработной платы, см. Последовательность, описанную в разделе консультирования. Опять же, сначала ситуация обсуждается с сотрудником. После получения объяснения сотрудника принимается решение о соответствующей дисциплинарной мере.
• Длина подвески не так критична, как ступенька подвески.Один-три дня подчеркивают серьезность ситуации. Согласно Закону о справедливых трудовых стандартах, профессиональные сотрудники должны быть отстранены от занятий на недельный (40-часовой) период времени.
• Письменная запись об отстранении составляется после обсуждения с работником. В нем указываются даты начала и окончания, подчеркивается, что это последнее предупреждение, указывается причина и сообщается сотруднику в начале приостановления, чтобы причины неработоспособности были четко поняты.

Прекращение действия

• Это последний шаг любой прогрессивной системы дисциплины и используется, когда предыдущие шаги не принесли требуемых результатов.
• Обсуждение с сотрудником должно произойти, прежде чем будет принято окончательное решение. Сообщите сотруднику о характере проблемы. См. Последовательность, описанную в разделе «Консультации».
• Сотруднику должна быть предоставлена ​​возможность объяснить свои действия и предоставить информацию.
• Если сотрудник воспользуется этой возможностью, вы должны провести расследование в случае необходимости и принять во внимание предоставленную информацию.
• Письменное уведомление о прекращении действия составляется после обсуждения и рассмотрения всей доступной информации.

---

Кадровая политика Университета Индианы

Политика

: Корректирующие меры для сотрудников, не охваченных профсоюзом

Ключевые положения политики

• Отстранения без сохранения заработной платы на пять рабочих дней применяются только за существенное нарушение правил техники безопасности.Окончательные письменные предупреждения должны использоваться для всех других нарушений.

Политика: корректирующие действия для сотрудников CWA, не освобожденных от уплаты налогов (CWA, местный 4818)

Ключевые положения политики

• Заключительные письменные предупреждения используются вместо отстранения
• Сотрудник может иметь представителя во время обсуждения
• Для старой дисциплины существует ограничение в двенадцать месяцев.Политика предусматривает, что, если в промежуточный период не было предпринято корректирующих действий для правонарушения аналогичного или связанного характера, отчеты о корректирующих действиях за двенадцать (12) месяцев или более с даты текущего правонарушения не будут использоваться для с целью наложения дополнительных корректирующих действий на сотрудника.

Политика: Меры по устранению недостатков для обслуживающего персонала AFSCME, не освобожденного от уплаты налогов (AFSCME, местный 832, 1477, 1477-01)

Ключевые положения политики

• Могут быть применены отстранения без оплаты или заключительное письменное предупреждение может быть заменено.
• Предполагается, что руководитель уведомит сотрудника о проблеме на рабочем месте в течение десяти дней с момента ее события или того времени, когда руководитель на разумных основаниях узнал о ней.
• Для старой дисциплины существует ограничение в двенадцать месяцев. Политика предусматривает, что по прошествии двенадцати (12) месяцев любой отчет о происшествиях с персоналом в досье сотрудника не может использоваться для подтверждения дисциплинарных мер. Любой отчет о происшествиях с персоналом, касающийся проблем с посещаемостью, будет удален из файлов через год.

Политика: Меры по устранению недостатков для сотрудников полиции AFSCME, не освобожденных от уплаты налогов (AFSCME Police, Local 683)

Ключевые положения политики

.