Метод подбора персонала сарафанное радио заключается: 7 способов запустить собственную реферальную кампанию — Офтоп на vc.ru

Есть пара интересных статей о сарафанном радио, которыми я могу с вами поделиться (если вы найдете что-то еще, то буду благодарен за ссылки, оставленные в комментариях):

Я уверен, что интуитивно вы понимаете, что такое «сарафанное радио», поэтому предлагаю перейти к причинами, которые позволяют существовать этому замечательному явлению.

На чем основано и как работает сарафанное радио?

Для того, чтобы понять, как управлять этим «процессом передачи информации между потребителями», возможно, будет полезно проанализировать механизм, его возникновения. Давайте подумаем, как такое может быть, что одни люди совершенно безвозмездно (без денежной оплаты) рекомендуют и советуют что-то другим людям. Часть причин этого может лежать в самом продукте, а часть — в потребителях этого продукта:

1. Хорошее качество товара или услуги

Если потребитель считает, что продукт низкого качества, то существует высокая вероятность того, что он не станет его рекомендовать, или даже даст ему негативную характеристику. Поэтому, важно, чтобы потребитель думал, что ваш продукт обладает высоким качеством в своем ценовом сегменте. Впрочем, я уверен, что уже все понимают важность качества для продвижения товара или услуги, поэтому, предлагаю сразу идти дальше.

2. Выдающееся свойство товара или услуги

Одного качества вашего продукта мало. В том, что вы продаете, должно быть что-то особенное. Что-то, что отличает ваш продукт и вашу компанию от других. Это свойство нужно для того, чтобы за него можно было «зацепиться» в разговоре. iPhone, к примеру, — модный, стильный и управляется без кнопок. Это то, что можно обсудить и о чем можно рассказать своему знакомому. Если бы iPhone не выделялся среди прочих телефонов, то сарафанное радио не сыграло бы такую большую роль в его продвижении.

3. Потребность в признании и одобрении (сюда же — хвастаться)

Для многих людей вполне естественно ждать от других каких-то поощрений. Когда один человек рассказывает другому о том, как хорошо он съездил в Канны этим летом, то он хочет получить от него поддержку! Показывая фотографии с отдыха, мы хотим услышать что-то вроде: «Класс!», или  «Здорово!». Иначе, показ фотографий теряет весь свой смысл.

4. Желание оказывать влияние на других людей (учить, наставлять на путь истинный)

Давать советы или рекомендовать — это значит влиять на людей, приказывать им (в более мягкой форме). Если нам действительно понравилось блюдо, то мы можем рекомендовать собеседнику попробовать именно его: «В этом ресторане перловка с тушенкой чудо как хороша! Я бы рекомендовал вам заказать себе полпорции.»

Кстати, вы можете не верить мне на слово и провести небольшой опрос. Поспрашивайте, получают ли ваши знакомые удовольствие от того, что другие люди следуют их советам и рекомендациям. Результаты предлагаю обсуждать прямо здесь — в комментариях к этой статье.

5. Желание помочь другим людям

Это очень похоже на предыдущий пункт. Однако, есть одно существенное отличие. В желании дать совет и научить присутствует наша эгоистическая составляющая — сделать так, чтобы собеседник «принял мою модель мира», согласился с тем, что я молодец. А в желании помочь мы раскрываемся как альтруисты — пытаемся понять, что же нужно другому, «принять его модель мира» и действовать из нее. Надеюсь я понятно объяснил? 🙂

Разница в том, что в первом случае мы делаем это для себя, а во втором — для другого.

Итак, все это — причины, по которым одни люди могут передавать информацию о компании или ее продукте другим людям. Как думаете, этот список можно дополнить?

Что делать, чтобы развивать сарафанное радио?

1. Производите качественные товары и хорошо оказывайте услуги

Как я уже говорил, вопросы качества продукта мы обсуждать не будем. Очевидно, что для своего ценового сегмента, ваш продукт должен быть максимально качественным. Просто знайте об этом!

2. Предоставляйте покупателям интересную информацию о вашей компании и продукте

Ключевое слово — «интересную»! Важно, чтобы потребитель вашего продукта, при желании, знал, что и как рассказывать о нем своим знакомым. Нужно дать ему «подсказки». Логично предположить, что эти подсказки должны опираться на те свойства вашего продукта, которые выгодно отличают его от всех остальных предложений (см. пункт 2 из предыдущего списка).

Для того, чтобы это происходило, научите (если это возможно) своих продавцов, или тех, кто у вас общается с клиентами акцентировать их внимание на этих особенностях.

Например, недавно один продавец в автосалоне Honda рассказал мне что «роботизированная механика» лучше всего у другого производителя (не буду показывать пальцем). И даже объяснил почему. Вот так-то!

3. Предлагайте вашим клиентам рассказывать о вас другим людям

Ваши специалисты по общению с клиентами должны очень хорошо уметь предлагать (просить) клиентов рекомендовать вас кому-то еще. Но это не должно быть навязчивым. Это должно быть естественным — одна-две фразы при личной встрече, или в телефонном разговоре.

Например, для туристического бизнеса это могло бы выглядеть так: «Если кто-то из ваших знакомых соберется отдыхать, то могли бы вы дать им мой номер?».

4. Держите связь с вашими клиентами

Это вечная тема — поддержание отношений с клиентами и развитие этих отношений. Об этом недавно вышла статья, которую я написал совместно с коллегами по Clientbridge. Как только будет возможность, я обязательно опубликую ее. А для развития сарафанного радио важно, чтобы клиент о вас помнил в положительном ключе. Для этого, если позволяет ваш бизнес, необходимо направлять свои усилия в этом направлении: время от времени звонить своим настоящим и прошлым клиентам, интересоваться их делами и пр.

Впрочем, что это я вам рассказываю — вы и так все это знаете! 🙂

Пока это все. Через пару недель у меня пройдет тренинг с той туристической фирмой, о которой я упоминал в самом начале статьи. Возможно, по его результатам эта статья будет дополняться.

И еще, анонсированный мною ранее семинар Нила Рекхэма в Киеве не состоялся. А я уже купил билеты на поезд. И туда и обратно. И за сутки до выезда (за полтора дня до начала семинара) организаторы сообщили мне об этом. Надеюсь, что с Нилом все в порядке и семинар все же состоится.

Источник публикации: 

Сарафанное радио, как социальный маркетинг.

Что такое «Сарафанное радио», я думаю, знают все. Это распространение людьми информации путем передачи ее из уст в уста.

Существует это явление не только в ореоле обитания бабулек – на скамейках  у подъездов. Сарафанное радио работает везде, где общаются люди, в каждой социальной среде, на каждой кухне. Разумеется, в умелых руках это так называемый

В этой статье я постараюсь раскрыть основные способы, как поставить себе на службу это, казалось бы совершенно неуправляемое, стихийное явление.

Содержание статьи:

Что такое сарафанное радио
Психология сарафанного радио
Как искусственно запустить эффект сарафана
Как создать «ВАУ-эффект» у клиента
Фатальные ошибки при запуске социального маркетинга
Стимулирование и активное развитие слухов

Что же такое «сарафанное радио» по сути?

Фактически – это народная молва, слухи.

Сарафанное радио применительно к бизнесу – это концентрированное мнение вашего клиента, которое он высказывает людям, доверяющим ему: родственникам, друзьям, коллегам, соседям и пр., и которое они передают дальше, как эстафетную палочку, «от сарафана к сарафану»…

Разумеется, это мнение может быть как плохим, так и хорошим и соответственно влиять на решения людей: зайти ли в ваш магазин, купить ли данный товар, сделать ли заказ на вашем интернет-ресурсе. Эффект сарафанного радио прямо зависит от того, что именно говорят о вашем бизнесе ваши клиенты.

По статистике самые лучшие покупатели – это покупатели, пришедшие по рекомендации ваших же клиентов. Они изначально больше доверяют, поэтому покупают легче, чаще и тратят при каждой покупке больше. Им же посоветовали!

Люди вообще любят давать советы – ведь это самый легкий «добрый поступок», помощь другим, которая им ничего не стоит. И любят получать за это благодарность.

Я сам охотно рекомендую своим знакомым различные магазины, компании, товары, которые мне пришлись по душе и не пренебрегаю советами других. Нередко спрашиваю: «Где ты это заказывал…», или «Кто тебе ремонтировал…». Уверен, большинство из вас делают так же.

Психология сарафанного радио

Не секрет, что свое отношение ко всему окружающему мы формируем исключительно эмоционально.

Например:
Зашли вы в магазин, купили продукты. Хороший товар, нормальные цены, но вот вышли и чувствуете – остался нехороший осадочек. Как-то неудобно и неприятно все… колесо у тележки заедает, на единственной работающей кассе очередь, охранник открыто из-за плеча в сумку заглядывает – не украли ли чего… и т. п.

Вероятнее всего, ваше эмоциональное восприятие этого места будет негативно. Навряд ли вы посоветуете другим посещать этот магазин и сами будете стараться зайти в другой, даже не задумываясь над причинами. Или же наоборот, если у вас сложится позитивное отношение к этому магазину – и посоветуете другим, и сами зайдете еще не раз.

От того, какое эмоциональное впечатление остается у вашего клиента после сделки (покупки, обслуживания и пр.) зависит, что он скажет «на своей кухне». Значение этого трудно переоценить. Недовольный клиент – не просто потерянный клиент. Обычно это сразу несколько потерянных клиентов. Так же и в обратную сторону: довольный клиент охотно сделает вам протекцию, и по его рекомендации придут новые покупатели.

Как запустить эффект сарафанного радио.

Если ваш клиент остался доволен, это, конечно, хорошо во всех смыслах. Но, обращаясь к вашей услуге, он и так рассчитывал получить хорошее обслуживание,  низкие цены и достойное качество за свои деньги. Это воспринимается как должное и уже априори входит в стоимость вашего товара.

Если он получил что хотел и как рассчитывал – все в порядке. Он наверняка придет еще не раз, и если у него спросят, где он это купил или заказал, он охотно расскажет и порекомендует. Но вот сам по себе ходить и всем рассказывать будет навряд ли. Просто потому, что его рассказ не вызовет тех самых эмоций у слушателей. Это никому не будет интересно.Чаще всего хочется поделиться чем-то необычным. Рассказать о том, что вызовет интерес, удивление, зависть или чувство благодарности за информацию. Мы так устроены.

Поэтому самый верный способ запустить сарафанное радио – сделать так, чтобы клиенты не могли не рассказать о вас другим! Как этого добиться? Вызвать у клиента так называемый «ВАУ-эффект».

Как создать ВАУ-эффект.

Чтобы клиент захотел рассказывать о вашем бизнесе и рекомендовать его другим, нужно превысить его ожидания. Создать эффект «ВАУ» – значит вызвать чувство приятного, неожиданного сюрприза.

Например, если вы владелец чайного магазина:

— подарить пробники разного чая
— вручить билеты на чайную церемонию с дегустацией разных сортов и рассказом о них
— оформить скидочную карту и подарить скидочный купон «для друга»
— сделать участником ежегодного розыгрыша путевки на родину чая
и так далее.

Или, например, ваша компания строит коттеджи «под ключ»:

— предложить дизайн-проект интерьера бесплатно
— сделать работу быстрее оговоренных сроков
— входную дверь или мансардное окно — в подарок
и т.п.

По неписанным законам практического маркетинга стоимость этого «подарка» обычно включается в стоимость услуги (товара) и клиент сам оплачивает свой вау-эффект. Но я считаю это не лучшим решением. Конечная стоимость возрастает, конкуренция не дремлет. Можно потерять часть клиентуры.

Я предложил бы включить в цену лишь половину стоимости вау-подарка. Все равно остальную половину вам не придется оплачивать самому. Ее оплатят другие клиенты. Ну, во-первых, не все захотят получить этот подарок. Часть откажутся. Не всем нужно мансардное окно и не каждого заинтересует чайная церемония. Во-вторых, создавать вау-эффект имеет смысл не у всех клиентов, а только у тех, кто остался явно доволен вашими услугами. Если вы видите, что клиент недоволен, то сделать из него источник хорошей рекламы вам скорее всего уже не удастся. Но стоит, как минимум, попытаться сгладить негативный эффект.

Например:

Ваша компания строит загородный дом. Что-то пошло не так (поставщики задержали, рабочие накосячили и пр..), клиент капризничает и явно недоволен. Дарить вау-подарок бессмысленно. Клиент УЖЕ недоволен, и развернуть его мнение на противоположное будет нерентабельно дорого. Ваша задача – сгладить негатив и… попытаться заработать дополнительно.

Предложите ему в качестве компенсации то самое мансардное окно (вау-подарок) установить за полцены. Факт признания вами своей вины и очевидно выгодное предложение значительно смягчат клиента и помогут сгладить его негативное мнение. К тому же вау-подарок принесет доп. прибыль, ведь первая половина его стоимости уже входила в стоимость самого дома.

Если клиент отказался и продолжает негативить – ну… остается лишь утешиться сверхприбылью – первой половиной стоимости мансардного окна, что изначально уже была включена в стоимость. ))

Ошибки социального маркетинга и как их избежать.

Работая над повышением рентабельности компаний своих клиентов, я очень часто наблюдаю, как сотрудники попросту «сливают» вау-эффект.

Пытаясь повысить привлекательность сделки, они заранее обещают клиенту тот самый подарок, если заказ состоится. Иногда из-за непонимания, но чаще сознательно, желая получить быстрый результат. Клиент же автоматом включает подарок в стоимость услуги (товара) и считает его вашей маркетинговой уловкой или способом дополнительно «накрутить» цену. Эффект получается обратным.

Поэтому вау-подарок ни в коем случае нельзя раскрывать до совершения сделки. Он должен быть сюрпризом, превышающим ожидания клиента и вызывающим желание поделиться своей удачей с окружающими! Ну а для повышения привлекательности покупки «до» существуют совсем другие инструменты.

Так же ошибкой в использовании социального маркетинга как источника привлечения клиентов стоит считать забывчивость о клиенте после сделки. Сарафанное радио необходимо стимулировать и подогревать.

Стимулирование сарафанного радио.

Лучший способ «подогреть» сарафанный эффект – продлить вау-эффект у вашего клиента на максимальное время после сделки. Это совсем не сложно. В каждом бизнесе для этого есть свои приемы, например:

— звонок клиенту после покупки
— предложение бесплатной услуги
— прислать простую открытку к празднику
и т.д.

Найдите повод сделать еще один, пусть совсем маленький сюрприз клиенту, когда он уже не ждет.  Просто напомните ему об удачной сделке, освежите в его памяти вау-эффект.

Главное условие этого приема – бескорыстность. Именно тот факт, что ваша компания не только не забыла о своем клиенте, но и не пытается выжать из него следующие деньги, впаривая что-то еще, и создаст вау-эффект второго уровня. Вы дадите клиенту новую историю и повод ее рассказывать своему окружению. Сарафанное радио пойдет второй волной.

Ну вот вроде бы и все, что стоило здесь написать.

В заключение хочу резюмировать:

Для того, чтобы позитивные слухи о вашем бизнесе или услуге – народное сарафанное радио – активно распространялись, старайтесь делать свое дело настолько хорошо и необычно, чтобы ваши клиенты не могли удержаться от рассказа об этом другим людям. Воодушевленный клиент с удовольствием порекомендует вашу компанию снова и снова.

Используйте сарафанное радио как прием социального маркетинга на полную катушку, и пусть добрая молва о вашей компании бежит впереди ваших продаж. Успехов!

PS: В этой статье я привел лишь самые общие и простые примеры. Если вы не знаете как запустить сарафанное радио о своем бизнесе и эффективно использовать его как инструмент маркетинга, напишите мне в разделе «Контакты» этого сайта. Я помогу вам совершенно бесплатно.

Работает ли «сарафанное радио» для малого бизнеса?. Читайте на Cossa.ru

Про запуск и стимулирование сарафанного радио для крупных компаний написано уже сотни статей, заметок и даже книг. Как быть малому бизнесу? Ведь метод работает, а руководители мелких и средних компаний не могут им воспользоваться. Не факт!

Замечательный пример из жизни: в г. Киев есть круглосуточный ларёк — магазин, в котором продают сыры, колбасы, воду, пиво, спиртное, чай и кофе. Название красноречиво — «Маркет 24». Таких магазинчиков множество возле каждой остановки общественного транспорта в городе. Под вывеской с названием магазина есть приписка о том, что они поддерживают отечественного производителя. Увы, и этим сейчас не удивишь потребителя. Тем не менее, после совершения покупки счастью не было предела. В чем секрет? Обе женщины — продавца этого магазина — были одеты в украинскую национальную одежду, мило улыбались, спрашивали, что человек желает приобрести, и каждому посетителю грамотно советовали товары, исходя из описанных пожеланий, и после совершения покупки желали приятного вечера. Счастью не было предела, и об этом магазине еще как минимум несколько дней слушали все друзья и знакомые.

Свяжите сервисы между собой без программистов за 5 минут!

Cossa рекомендует использовать ApiX-Drive для самостоятельной интеграции разных сервисов между собой. Доступно 200+ готовых интеграций!

• Автоматизируйте работу интернет-магазина или лендинга;
• Расширяйте возможности за счёт интеграций;
• Не тратьте деньги на программистов и интеграторов;
• Экономьте время за счёт автоматизации рутинных задач.

Бесплатно протестируйте работу сервиса прямо сейчас и начните экономить до 30% времени! Перейти

Реклама

Качеством обслуживания и «национальной» атмосферой они явно превысили ожидания покупателей этого магазина, а это главное условие сарафанного радио!

Чтобы «сарафанное радио» начало работать, нужно, подобрать агентов или лидеров мнений, то есть людей, которые будут делиться впечатлениями о вашем продукте с другими. Широко известна история об одном популярном ресторане США, в котором в начале XIX века всегда было много посетителей, хотя цены на продукцию были довольно высоки. При этом хозяин заведения совсем не тратился на рекламу, считая это пустой затеей, однако один-два раза в год он открывал новые рестораны, превращая свой бизнес в сеть предприятий общественного питания. Как ему это удавалось?

Секрет заключался в том, что каждый раз, давая старт новому ресторану, он приглашал всех парикмахеров города на роскошный обед, запуская «сарафанное радио». Цирюльники пили, ели, веселились за счет хозяина заведения, на следующий день шли в отличном расположении духа на работу, где параллельно с основной деятельностью упоительно рассказывали всем своим клиентам о новом развлекательном заведении, где можно вкусно покушать и хорошо провести время.

Этот пример, в который раз доказывает, что всё гениальное — просто!

Способов стимулирования «сарафанного радио» не счесть, поскольку они ограничены только вашей фантазией. Выделим ключевые моменты в работе с аудиторией:

• Найти агентов или лидеров мнений, которые будут продвигать идеи и продукты компании среди выбранной целевой аудитории;
• Найти оригинальные способы стимуляции к распространению информации о компании;
• Предоставить маркетинговые инструменты лидерам мнений;
• Создать форумы, фан-клубы, блоги, сообщества в социальных сетях для обмена информацией.

Удивляйте потребителей — они оценят!

Автор: Ирина Гребень

Как использовать сарафанное радио для набора персонала

[Добро пожаловать в наш информационный бюллетень «Уроки маркетинга из уст в уста». Это текст из замечательного выпуска, который только что получили все наши подписчики по электронной почте. Зарегистрируйтесь, используя эту удобную форму.]

Вы прошли через обычные каналы, вы разместили свои вакансии в нужных местах, но заявки на вакансии, которые вы ищете, просто не поступают. Иногда требуется немного больше творчества, чтобы получить объявления о работе перед правильными новобранцами.

Вот три совета из уст в уста для поиска и привлечения новых людей в вашу команду:

1. Сосредоточьтесь на своей миссии
2. Примите участие в гордости сотрудников
3. Сделайте свой офис доступным

1. Сосредоточьтесь на своей миссии

Мы восхищаемся такими компаниями, как Patagonia, и их усилиями в области устойчивого развития, а также TOMS за их индивидуальную программу обуви, потому что они четко и ясно заявляют о своей миссии. Как розничным торговцам, это также дает им преимущество в поиске новых сотрудников. Они не просто обращаются к людям, которым нужна работа, они привлекают новобранцев, которые неравнодушны к окружающей среде или помогают другим.Какая миссия движет вашей компанией? Убедитесь, что люди и группы, которые также верят в эту миссию, знают, что вы нанимаете.

2. Прикоснитесь к гордости сотрудников

Ваши сотрудники являются одними из самых влиятельных лиц вашей компании, особенно для таких компаний, как Uber, которые в основном полагаются на молву, чтобы привлечь новых клиентов и нанять сотрудников. Поэтому Uber попросил некоторых из своих ведущих женщин-водителей в Остине и Чикаго принять участие в городских программах YWCA Drive to Thrive. Кампания способствует расширению прав и возможностей женщин-водителей и предлагает бесплатные поездки для женщин в кризисных ситуациях в и из YWCA.Полагаясь на своих водителей как на лицо кампании, Uber дает самым влиятельным лицам то, чем можно гордиться и чем поделиться с друзьями и пассажирами.

3. Сделайте свой офис доступным

Крупные компании часто открывают свои офисы для посещения публикой. Но Zappos выводит его на новый уровень, предлагая турпакеты по своей штаб-квартире в Лас-Вегасе. Вы можете записаться на 90-минутный тур, пообедать в их кафетерии, присоединиться к частному отделу вопросов и ответов или даже совершить экскурсию по их искусству на территории кампуса.В вашей компании много разных вещей, которые делают вас собой. Почему бы не выйти за рамки стандартного тура и не позволить потенциальным новобранцам сесть за обед, поработать мозгами и посмотреть, как вы работаете?

Теги: найм, Работа, подбор персонала

12 методов найма, которые нужно знать о

Существует множество различных типов найма, которые организации используют для привлечения лучших сотрудников.Не к каждой вакансии предъявляются одинаковые требования, и у каждой компании разные потребности. Это означает, что работодатели должны использовать тактику найма, которая будет соответствовать их среде и привлекать кандидатов, которых они ищут.

В одном и том же бизнесе могут использоваться различные методы приема на работу, в зависимости от должности и отдела. Например, если вы работаете на производстве, у вас будут должности дизайнера, технического специалиста, маркетинга, отдела продаж, финансов, администратора и ремесленника, которые нужно будет заполнить от начального до высшего уровня.Вы не можете использовать одни и те же методы найма для поиска лучших кандидатов в каждом отделе.

Что лучше: внутренний или внешний набор кадров?

Ни один из них не лучше другого. У обоих есть свои плюсы и минусы, в зависимости от вашего бизнеса и вакансии, которую вам нужно заполнить. Так в чем разница? Вкратце, внутренний набор — это когда вы подбираете кандидатов для выполнения роли из существующей рабочей силы. Внешний набор — это когда вы выходите за пределы своей компании, чтобы привлечь людей, которых никогда раньше не встречали.

Внутренний набор может значительно сэкономить время, потому что здесь нет длительного собеседования и процесса адаптации. Обратной стороной является то, что все, что находится рядом с домом, может помешать новым идеям, инновациям и разнообразию.

Внешний набор приносит новые идеи, свежий подход и возобновляемую энергию. Но это дорогостоящий и трудоемкий процесс. Перед принятием решения о приеме на работу кандидаты должны быть отобраны, проинтервьюированы, оценены и проверены.

12 лучших методов найма, о которых вам нужно знать

Каждый рекрутер знает, что, как бы мы ни хотели планировать наперед, чтобы заполнить вакансии в наилучшее время для приема на работу, дела идут не так, как мы надеялись.Под давлением мы впадаем в старые привычки (которые, как мы знаем, не всегда работают), потому что менеджеры по найму нагнетают критику.

Соблазн оставить объявление о вакансии на каждой доступной доске объявлений о вакансиях и скрестить пальцы, что появится хороший кандидат, является обычным симптомом реактивного найма. Иногда нам везет, а чаще — нет.

Опытные рекрутеры знают, что в их распоряжении должен быть арсенал быстрых вариантов, чтобы привлекать людей разными способами. Мы хотим поделиться различными типами найма, которые вы можете использовать:

1.Прямая реклама

Размещение объявлений о вакансиях на сайте вакансий, на досках вакансий, в социальных сетях и отраслевых публикациях — отличный способ найти много кандидатов. Это также способствует распространению бренда вашего работодателя и повышает репутацию вашей компании. Обратной стороной является то, что внешняя реклама может стоить очень дорого.

Кроме того, если вы не настроите таргетинг на размещение своих объявлений, вы можете привлечь неподходящих кандидатов или получить слишком мало заявок.

Узнайте, как Recruitee может помочь вам эффективно продвигать вакансии для новых талантов

2.Базы данных кадрового резерва

Вы всегда должны искать в своей базе данных кадрового резерва соискателей и кандидатов, которые не были наняты, но были достаточно подходящими для сохранения. Большинство решений о приеме на работу предполагает принятие решения как минимум между двумя или тремя кандидатами. Когда появляется новая вакансия, поищите в своем кадровом резерве аналогичные навыки и опыт. Вы можете сэкономить много времени.

3. Направления сотрудников

У большинства компаний есть какие-то программы направления сотрудников. Направление сотрудников — это сочетание внутреннего и внешнего набора.Существующим сотрудникам рекомендуется направлять знакомых на вакансии.

Ценность в том, что это рентабельно, быстро и вы можете быть уверены, что сотрудники не порекомендуют неподходящих кандидатов. Кроме того, новый сотрудник уже будет знать о вашей организации больше, чем сотрудник со стороны.

4. Бумеранг сотрудников

Набирает популярность повторный прием на работу бывших сотрудников. Известные как сотрудники-бумеранги, это люди, которые хорошо работали в компании, но затем ушли в хороших отношениях по множеству причин.Работодатели видят ценность повторного приема на работу, потому что они знают свои способности, а сотрудник знает культуру компании и вписывается в нее. Возвращение на борт сотрудника-бумеранга сокращает время найма, устраняет риск плохого найма и снижает стоимость найма.

Посмотрите наше интервью с Брайаном Вестфоллом из Software Advice о его исследовании сотрудников Boomerang

5. Акции и трансферы

Акции и трансферы — это не одно и то же, но концепция та же.Внутренние сотрудники назначаются на открытые должности. Повышение по службе означает, что человек продвигается по служебной лестнице и получает больше обязанностей, а также увеличивает заработную плату. Перевод обычно не требует больших обязательств или денег и является горизонтальным движением.

Персонал может быть переведен на ту же роль в другой филиал или регион, или они могут занять аналогичную должность в другом отделе или отделе.

6. Биржи труда

Хотя биржи труда доступны не во всех странах, в других они являются обязательными.Биржа занятости — это государственная инициатива, которая ведет учет безработных, ищущих работу.

Работодатели представляют на биржу новые вакансии и получают данные о подходящих кандидатах. Использование биржи рентабельно, но в основном подходит для младших, фабричных, сельскохозяйственных и ремесленных должностей.

7. Кадровые агентства

Вы можете передать процесс приема на работу кадровому агентству. Агентства управляют полным циклом набора персонала от вашего имени.Хотя стоимость использования агентства высока, это освобождает ваше время, чтобы сосредоточиться на более насущных вопросах. Кадровые агентства — отличный вариант для трудных для заполнения вакансий и для компаний, у которых нет внутренних кадровых ресурсов, чтобы сосредоточиться на найме.

Вы также можете нанять внешнего рекрутера для связи с конкретными людьми, которых вы хотите привлечь в свою компанию. Возможно, вы знаете пассивного кандидата, который идеально подходит для вашей роли, но он работает на вашу оппозицию.Итак, вы не хотите вступать в прямой контакт. Рекрутер по подбору персонала или хедхантер будет идеальным выбором.

8. Профессиональные организации

Когда вам нужно заполнить высококвалифицированную должность, профессиональные организации могут стать отличным источником кандидатов. Многие профессии требуют, чтобы после получения квалификации люди регистрировались в соответствующей профессиональной ассоциации.

Существуют также другие организации, в которых регистрация является добровольной, но она повышает доверие к квалификации кандидата.Партнерство с этими ассоциациями и организациями может помочь вам найти лучшие таланты.

9. Практика и производственное обучение

Предложение стажировки и ученичества — отличный способ узнать сильные стороны людей, и его можно рассматривать как рабочее собеседование. В течение периода контакта линейные менеджеры и менеджеры по найму могут оценить потенциал выявления стажеров и учеников, которых можно повысить и развить для выполнения будущих ролей.

Будущие лидеры должны с чего-то начинать, и все они будут для начала наняты на должности начального уровня.Хорошо организованные программы стажировок и ученичества являются благодатной почвой для признания будущих талантов и лидеров.

10. Мероприятия по набору персонала

Для крупных организаций или компаний, планирующих расширение, мероприятия по набору персонала идеально подходят для привлечения нужных вам людей. Мероприятия могут варьироваться от проведения дней открытых дверей до ярмарок вакансий, проведения хакатонов и кампаний по набору выпускников в кампусе. События могут быть дорогостоящими.

Чтобы обеспечить максимальную рентабельность инвестиций, вы должны точно знать, какого типа кандидат вы хотите привлечь и каково ценностное предложение вашего работодателя.

Слежка за вакансиями — еще один отличный способ определить потенциальных кандидатов. Это также отличное средство продвижения бренда вашего работодателя и информирования людей о том, что ваша компания поддерживает развитие талантов.

11. Сарафанное радио

Крупные бренды и транснациональные корпорации могут легко использовать методы приема на работу из уст в уста, потому что нежелательные соискатели ежедневно обращаются к ним. Их бренд работодателя признан, и они признаны предпочтительным работодателем. Все, что им нужно сделать, это сказать, что они нанимают, и они получат хороший ответ.

Этот метод также может работать, но в отдаленных районах, где в отдельных компаниях работает значительный процент местного населения. Примером могут служить горнодобывающие компании и лесопилки. А в небольших городах крупные предприятия также могут привлекать кандидатов, распространяя информацию через местную виноградную лозу.

12. Доски объявлений

Еще есть вакансии, которые можно разместить на досках объявлений. Типичные примеры — работа на фабриках и в сельском хозяйстве. Безработные люди часто ждут у ворот завода, чтобы объявить рабочий день или связаться с ними.В сельском хозяйстве сезонные рабочие собираются на местных рынках или в кооперативах, чтобы посмотреть списки вакансий, составленные местными фермами.

О чем говорят нам эти типы вариантов найма?

Во-первых, не существует единого процесса отбора вакансий, который был бы единственным способом привлечь соискателей. Но что наиболее важно, эти варианты демонстрируют, что рекрутеры должны проявлять творческий подход.

Методы найма в управление человеческими ресурсами не должны быть высечены на камне. Рекрутеры и менеджеры по найму должны быть готовы изучить все формы внутреннего и внешнего набора персонала, если они хотят найти лучших кандидатов.

Конечно, это не единственные типы найма, которые вы можете использовать. В условиях постоянной войны за таланты ваши инновационные методы найма привлекут внимание и выделят бренд вашего работодателя. Ваша компания будет рассматриваться как предпочтительный работодатель, даже если вы стартап или малый бизнес.

Ищете список методов и процессов найма? Ознакомьтесь с нашим руководством по Азбуке найма.

–

Поиск талантов

Бев почти двадцать лет с энтузиазмом работала над подбором лучших работодателей и кандидатов.Бесконечное любопытство человеческого разума, развитие HR-технологий, то, как помочь людям в достижении их целей, и постоянно меняющийся ландшафт найма — вот что поддерживает ее воодушевление.

Насколько ценно молва?

Вкратце об идее

Технология управления взаимоотношениями с клиентами стала довольно сложной. Компании могут использовать базы данных, которые сообщают им, сколько и как часто покупал каждый клиент, и могут дополнять их подробными демографическими профилями.Применяя статистические модели, они могут предсказать не только то, когда каждый клиент, вероятно, совершит покупку в будущем, но также и то, что он или она купит и через какой канал. Менеджеры могут использовать эти данные для оценки потенциальной ценности каждого клиента и определения того, нужно ли, когда и как связываться с каждым из них, чтобы максимизировать шансы реализации (и даже увеличения) его или ее ценности.

Но, как напоминает нам консультант Bain Фред Райхельд в своей статье HBR в декабре 2003 г. «Единое число, которое вам нужно для роста», ценность любого отдельного клиента зависит не только от того, что он покупает.В эти взаимосвязанные дни то, как ваши клиенты относятся к вам и что они готовы рассказать другим о вас, также может повлиять на ваши доходы и прибыль. Компании идут на многое, чтобы мотивировать своих клиентов выступать в роли продавцов: оператор мобильной связи Sprint PCS предлагает кредит на обслуживание в размере 20 долларов США любому клиенту, который направит другое лицо, и кредит на обслуживание в размере 10 долларов США любому упомянутому таким образом, кто фактически становится новым клиент. Точно так же онлайн-брокер Scottrade предлагает три бесплатные сделки по 7 долларов каждая как для привлеченных, так и для привлеченных клиентов.

Таким образом, в идеале компания, которая хочет знать полную ценность клиента, должна включать меру способности этого человека привлекать новых прибыльных клиентов. Но большинство фирм ближе всего к оценке ценности реферальной способности клиента — это некий показатель готовности человека давать рекомендации. На макроуровне это неплохая метрика; как указывает Райхельд, — это , что положительно коррелирует с ростом прибыли компании.

Проблема в том, что большинство благих намерений остаются только добрыми намерениями.Работая с менеджерами телекоммуникационной фирмы и фирмы, предоставляющей финансовые услуги, мы опросили группу их клиентов (9900 в телекоммуникационной фирме и 6700 в фирме, предоставляющей финансовые услуги), на предмет их намерений по направлению, а затем отслеживали их поведение и поведение потенциальных клиентов. что привлеченные со временем клиенты. Количество клиентов обеих компаний, которые заявили, что намереваются рекомендовать фирмы другим людям, было высоким, но процент тех, кто это сделал, был намного, намного ниже.68% клиентов компании, оказывающей финансовые услуги, выразили намерение рекомендовать компанию другим людям, но лишь 33% выполнили это предложение. 81% клиентов телекоммуникационной компании считают, что они рекомендуют компанию, но на самом деле только 30%. Более того, очень немногие из этих рефералов в любом случае действительно привлекали клиентов (14% в фирме финансовых услуг; 12% в телекоммуникационной компании). И из тех потенциальных клиентов, которые действительно стали клиентами, только 11% фирм, оказывающих финансовые услуги, и всего 8% телекоммуникационных компаний стали прибыльными новыми клиентами.

Только 8% потенциальных клиентов, привлеченных телекоммуникационными компаниями, стали прибыльными клиентами.

Очевидно, что корпорация, которая точно нацелена на тех из своих клиентов, которые могут получить прибыльных рефералов, будет получать более высокую отдачу от своих маркетинговых инвестиций, чем ее конкуренты, которые этого не делают. На следующих страницах мы описываем, как компании могут оценить ценность рекомендаций своих клиентов. С данными, полученными от наших двух компаний, мы продемонстрируем, что эта ценность значительно превосходит пожизненную ценность среднего клиента.Мы также покажем, что клиенты, которые дают вам больше всего бизнеса (то есть те, чья жизненная ценность наиболее высока), обычно , а не ваших лучших маркетологов. Другими словами, самые лояльные клиенты — не самые ценные. Используя результаты экспериментов, проведенных с нашими двумя группами выборок, мы также покажем, что лучшее понимание того, сколько стоят клиенты, может помочь компаниям правильно нацеливать свои маркетинговые кампании, позволяя им добиться превосходной отдачи от своих маркетинговых инвестиций.

Измерение ценности клиента

Оценить пожизненную ценность клиента (CLV) относительно просто. Представим, что Мэри — клиент FirmCo. Ценность для FirmCo всего, что Мэри когда-либо купит, равна сумме, которую ее покупки внесут в операционную маржу FirmCo за вычетом затрат на маркетинг для нее. На самом деле никто не знает, сколько Мэри купит у FirmCo в будущем, но мы можем сделать оценку, проанализировав ее прошлые покупки за некоторый период времени, определив модель покупок, а затем спроецировав эту модель на будущий период времени. с использованием сложных статистических моделей.Из этого мы вычитаем маркетинговые расходы, как те, которые были задействованы в приобретении Мэри, так и те, которые мы планируем сохранить в течение этого будущего периода. Ее CLV — это чистая приведенная стоимость этой суммы.

Вот что мы сделали с нашими двумя образцами. Мы анализировали транзакции каждого клиента на ежемесячной основе и прогнозировали на год средний дисконтированный ежемесячный взнос за вычетом маркетинговых затрат, чтобы получить наши оценки CLV. Прогнозируемый годовой доход дает цифру, которая обычно составляет около половины полной стоимости жизни клиента, хотя это может варьироваться в зависимости от отрасли.Наша цель при расчете годового CLV состоит в том, чтобы поддерживать согласованность во времени с нашими оценками реферальной ценности.

Вычислить реферальную ценность Мэри (CRV) сложнее, чем ее пожизненную ценность. Сначала мы должны оценить среднее количество успешных рефералов, которые она получит после того, как мы предложим ей стимул сделать это с помощью маркетинговой кампании. Как и в случае с ее CLV, мы смотрим на прошлое поведение Мэри, но нам нужно посмотреть на период, превышающий месяц, чтобы получить достаточную разницу в количестве переходов для надлежащего статистического моделирования и точности прогнозов.Подходящие временные рамки для анализа различаются для разных отраслей. Мы обнаружили, что оптимальный период наблюдения составляет три месяца для телекоммуникационной компании и шесть месяцев для компании, предоставляющей финансовые услуги.

Кроме того, нам необходимо оценить, сколько времени может пройти, и при этом быть уверенным, что рекомендации Мэри действительно вызваны нашим стимулом. По нашему опыту, рефералы, полученные от клиентов после реферальной маркетинговой кампании, можно отнести к этой кампании в течение примерно года.Таким образом, мы учитываем только те рефералы, которые были сделаны в течение года, ошибаясь в нашем прогнозе поведения рефералов, как мы это делали с нашим расчетом CLV, из соображений осторожности.

Затем мы должны оценить, сколько из этих рефералов в любом случае стали бы клиентами FirmCo, даже если бы Мэри не рекомендовала компанию. Различие важно. Если новый клиент, назовем его Джоном, не присоединился бы к нему без направления Мэри (то, что мы называем рефералом первого типа), то ценность направления Мэри должна включать ценность бизнеса Джона.Но если Джон стал бы клиентом без направления Мэри (направление «второго типа»), тогда CRV Мэри должна включать только экономию затрат на приобретение для Джона, поскольку для его привлечения не требовалось никаких прямых маркетинговых усилий. Чтобы оценить, сколько рефералов Мэри являются клиентами второго типа, в идеале мы должны опросить всех людей, которых она направила, и напрямую спросить их, купили бы они продукт или услугу FirmCo без направления.

Из аналогичных опросов, которые мы провели среди клиентов, привлеченных нашими группами выборки, мы подсчитали, что в среднем каждый клиент получил равную долю рефералов первого и второго типа.По мере роста онлайн-бизнеса и повышения эффективности онлайн-опросов компании смогут определять эти пропорции не только в среднем, но и для каждого клиента.

Ценность рефералов Мэри, таким образом, равна текущей стоимости ее рефералов первого типа плюс текущая стоимость ее рефералов второго типа. Предположим, Джон не стал бы клиентом, если бы Мэри не направила его в FirmCo. Ценность обращения Мэри к Джону первого типа, по сути, такая же, как и ценность его пожизненного клиента: текущая стоимость разницы между вкладом Джона в маржу и затратами на маркетинг для него, прогнозируемыми на один год.Однако здесь важно то, что пожизненная ценность Джона не обязательно выше или ниже, чем у Мэри, несмотря на более низкую стоимость маркетинга привлечения для него. (Даже несмотря на то, что FirmCo приобрела Мэри посредством дорогостоящего и неэффективного прямого маркетинга, а Джона приобрела просто потому, что у Мэри был стимул сделать рекомендацию, Джон мог бы купить больше или меньше, чем Мэри.) Маркетинговые затраты, связанные с удержанием Джона после его приобретения. остаются, конечно, такими же, как те, кто участвовал в удержании Марии.

Ценность клиентов второго типа, как мы уже отметили, — это просто приведенная стоимость экономии затрат на приобретение. Обратите внимание, что если затраты на привлечение рефералов второго типа превышают затраты на альтернативные методы привлечения, клиенты второго типа могут стать помехой. Две формулы см. На выставке «Оценка продолжительности жизни клиентов и их реферальной ценности».

Оценка продолжительности жизни клиентов и их реферальной ценности

Что показывает расчет

Чтобы увидеть, насколько расчет CRV может повлиять на общую стоимость клиента, мы применим наши формулы оценки к клиенту из каждой выборки.Получив оценки покупок, частоты покупок и затрат на удержание-маркетинг на основе исторических данных для этих двух компаний, мы оценили CLV в 144 доллара для клиента финансовых услуг и 245 долларов для абонента телекоммуникационного сектора. Хотя эти цифры значительны, они намного ниже, чем реферальные ценности этих клиентов. Анализ предыдущего реферального поведения показывает, что после запуска реферальной программы эти клиенты обычно направляют четырех клиентов в каждый период наблюдения, из которых половина — это рефералы первого типа, а половина — второго типа.Расчет стоимости этих рефералов в будущем на один год для каждого клиента дает нам CRV для клиента финансовых услуг в размере 257 долларов США и CRV для клиента телекоммуникационных услуг в размере 1049 долларов США, что в обоих случаях значительно превышает их CLV.

На самом деле эти цифры недооценивают истинную ценность рефералов. Приведенные клиенты по очереди направляют своих собственных рефералов, и кредит для них также должен быть отслежен до исходного направившего клиента. В нашем гипотетическом примере, когда мы опросили Джона, чтобы узнать, стал бы он клиентом FirmCo без направления Мэри, мы также спросили его, рекомендовал ли он компанию кому-либо лично.Допустим, он передал доброе слово еще двум людям. Мэри также должна получить признание за эти рекомендации.

Теперь предположим, что Джон является представителем всех рекомендаций Мэри первого типа. Это означает, что в каждый период Мэри приобретает двух клиентов для компании, которые в последующий период приобретают еще двух клиентов каждый (или четырех в сумме), в то время как Мэри продолжает привлекать еще двух клиентов. Таким образом, в течение двух типичных периодов Мэри отвечает за привлечение восьми новых клиентов (четырех она приобретает напрямую, а четверых — косвенно).Кумулятивная сумма Мэри растет геометрически в каждом периоде до конца года, поскольку каждый новый клиент продолжает привлекать еще двух клиентов.

Когда мы предположили, что соотношение клиентов первого и второго типа остается постоянным, мы обнаружили, что за четыре периода наблюдения общий CRV клиента финансовых услуг увеличился до 4632 долларов (мы получили 6 305 долларов для телекоммуникационного клиента). Однако для целей этой статьи мы решили проявлять осторожность при измерении CRV, и на следующих страницах мы не принимаем во внимание косвенные переходы.

Высокая пожизненная ценность — очень сомнительный показатель общей ценности клиента.

Если бы пожизненная ценность клиента и реферальная ценность клиента были просто и положительно коррелированы, разница между ними не была бы особенно интересной с управленческой точки зрения. Любое действие, которое увеличит пожизненную ценность, немедленно перейдет в более высокую реферальную ценность. Но когда мы изучили конкретное реферальное поведение клиентов с разными уровнями CLV, мы обнаружили, что высокий CLV не является хорошим предиктором CRV и, следовательно, является весьма сомнительным показателем общей ценности клиента.Как показывает выставка «Разрыв между действиями и высказываниями», в выборке телекоммуникационных компаний не было никакого совпадения между клиентами с высокими значениями рефералов и клиентами с высокими значениями срока службы. Следовательно, любая схема сегментации клиентов для этой компании должна явно учитывать как покупки, так и параметры направления.

Разрыв между делом и словом

Очевидный способ сделать это — разбить выборку на четыре ячейки матрицы два на два, что мы сделали для нашей выборки телекоммуникационной компании на выставке «Матрица потребительской ценности.«Клиентов, получивших высокие оценки по обоим параметрам, мы назвали чемпионов . Те, у кого высокая пожизненная ценность, но низкая реферальная ценность, мы называем Affluents . Тех, у кого низкая жизненная ценность и высокая ценность рефералов, мы назвали Защитниками . А тех, кто получил низкие оценки по обоим критериям, мы назвали скрягой . Мы обнаружили, что распределение клиентов по четырем ячейкам было довольно равномерным.

Матрица ценности для клиентов

Матрица наглядно демонстрирует, что для этой компании многие клиенты с низким CLV почти так же ценны, как и клиенты с самым высоким CLV: средняя общая стоимость Адвокатов, чьи CLV составляли в среднем всего 180 долларов, отставала от средней общей стоимости богатых, чьи средние CLV 1219 долларов, всего на 418 долларов.Причина в том, что реферальная ценность Благополучных в среднем составляла всего 49 долларов, в то время как средняя реферальная ценность Защитника составляла внушительные 670 долларов. И в этом конкретном случае даже у чемпионов, чьи CLV были выше медианы, был относительно низкий CLV (370 долларов США) по сравнению с богатыми, что дополнительно демонстрирует, насколько слаба взаимосвязь между двумя значениями.

Применение знаний

Схема сегментации, такая как матрица потребительской ценности, имеет смысл только в том случае, если предлагаемые ею стратегии действительно оказывают влияние.Чтобы проверить ценность этой схемы классификации, мы запустили три однолетние маркетинговые кампании, адаптированные к конкретным потребностям ячеек из числа состоятельных, адвокатов и скупых, и составили матрицы ценности клиентов для выборки до и после кампаний. В конце года стало ясно, что каждая кампания оказала значительное влияние на клиентов в каждой из целевых ячеек. Мы нацелили эти кампании на выборочных клиентов из обеих наших фирм и получили аналогичные результаты. Теперь посмотрим, как они развивались в телекоммуникационной компании (см. Выставку «Отличия, которые мы сделали»).

Отличия, которые мы сделали

Affluents.

Наша цель заключалась в том, чтобы побудить состоятельных людей стать чемпионами, поощряя их привлекать больше новых клиентов, сохраняя при этом их ценное покупательское поведение. Мы ожидали, что, если эта кампания будет успешной, средняя жизненная ценность ячейки чемпиона увеличится, поскольку конвертирующие богатые люди заберут с собой свои более высокие CLV. Этим клиентам была отправлена ​​первоначальная рекламная рассылка по почте, за которой последовала еще одна прямая почтовая рассылка в течение двух недель, в которой предлагалось поощрение в размере 20 долларов (10 долларов за направившего клиента и 10 долларов за привлеченного лица), указывая, что за ссылку заплатят от трех до четырех клиентов. примерно на один месяц эксплуатации.До начала кампании 29% клиентов попадали в категорию «Обеспеченные». После кампании мы обнаружили, что 4% из 9 900 выборок перешли в сегмент «Чемпион», а их реферальная ценность выросла в среднем на 190 долларов США, что на 388% больше. Общая стоимость этого увеличения составила 75 240 долларов США (9 900 клиентов x 4% x увеличение на 190 долларов США).

Адвокаты.

Мы стремились превратить Защитников в Чемпионов, увеличивая их жизненную ценность без ущерба для их высокой реферальной ценности.Это также улучшило бы общую ценность ячейки чемпиона, поскольку мигрирующие Защитники принесли с собой свои более высокие CRV. Эта кампания была сосредоточена на перекрестных продажах и дополнительных продажах продуктов телекоммуникационной компании. Клиенты получали персонализированные рассылки, которые включали предложения по объединению одного или нескольких продуктов, таких как междугородная, местная телефонная связь, высокоскоростной Интернет, а также дополнительные линии, добавленные к существующим беспроводным линиям. Чтобы проследить и повысить вероятность того, что клиенты получили эти предложения, фирма разослала еще одну прямую почтовую рассылку в течение двух недель и позвонила этим клиентам, добровольно ответив на любые их вопросы о дополнительных услугах и ценности подписки на несколько Сервисы.В качестве стимула компания предложила скидку в размере двухмесячной абонентской платы клиентам, подписывающим годичный контракт. После кампании мы обнаружили, что 5% защитников были преобразованы в чемпионов, что означает среднее увеличение CLV примерно на 110 долларов, т.е. улучшение на 61%. Общая стоимость этого увеличения составила 54 450 долларов США (9 900 клиентов x 5% x увеличение на 110 долларов США).

Misers.

Мы стремились переместить Misers в любую из трех других ячеек, предлагая им стимулы как покупать больше продуктов (увеличивая CLV), так и направлять новых клиентов (увеличивая CRV).Таким образом, эта кампания объединила черты двух других. Компания отправляла клиентам пакеты продуктов с теми же двухмесячными скидками через прямую почтовую рассылку, а через две недели последовала другая прямая рассылка. Каждому из них также был сделан телефонный звонок, чтобы ответить на любые вопросы относительно дополнительных услуг. В том же сообщении компания предложила вознаграждение в размере 10 долларов США направившему клиенту и 10 долларов США указанному лицу, подчеркнув тот факт, что от трех до четырех рефералов будут платить за два месяца обслуживания.Перед началом кампании 21% клиентов в выборке попали в ячейку Miser. После запуска кампании 12% клиентов перешли в более прибыльные ячейки (по 4% на каждую), что привело к значительному увеличению стоимости. CLV для этих новых чемпионов увеличился более чем вдвое, увеличившись на 180 долларов, а CRV увеличился более чем в четыре раза, увеличившись на 210 долларов. Это представляет собой общее увеличение на 71 280 долларов по CLV и на 83 160 долларов по CRV. Прирост пожизненной ценности, внесенный новыми Изобретателями из этого квадранта, составил 95 040 долларов, а дополнительная реферальная ценность новых Защитников, мигрирующих из ячейки Скупых, составила 106 920 долларов.

Конечно, успех в перемещении клиентов из одной ячейки в другую — не единственный критерий хорошей кампании. Нам необходимо учесть стоимость проведения кампаний и сравнить ее с суммой полученной прибыли, чтобы определить рентабельность инвестиций. Стоимость трех кампаний, которые включали прямую рассылку, электронные письма и телефонные звонки для 7821 клиента в выборке, на которую был выбран таргетинг (то есть на 9900 меньше первоначальных чемпионов, которые не были нацелены ни на одну кампанию), составляла приблизительно 31 500 долларов США, или около 4 долларов США на одного покупателя.Общая прибыль, полученная от увеличения пожизненной ценности клиента или его или ее реферальной ценности во всех трех кампаниях, составила 486 090 долларов США, или 62 доллара США на одного клиента. Таким образом, общая рентабельность инвестиций в кампанию была примерно в 15,4 раза выше затрат. Это значительный рост доходов, которые компания получала от инвестиций в стандартные маркетинговые кампании, которые только в четыре-шесть раз превышали их затраты. У нас был аналогичный опыт в финансовой компании: общий коэффициент ROI для трех экспериментальных кампаний составил 13.6, по сравнению со стандартной рентабельностью инвестиций в диапазоне от четырех до шести раз.

Расширение кампании до 1 миллиона клиентов увеличит их общую стоимость почти на 50 миллионов долларов.

Что бы произошло, если бы наша телекоммуникационная компания внедрила эти три кампании для гораздо большего количества клиентов? Если увеличение стоимости, зарегистрированное для нашей выборки из 9 900 человек, будет распространено на 1 миллион постоянных клиентов компании (из всей базы данных фирмы в 40 миллионов), компания увидит, что общая стоимость своей клиентской базы увеличится почти на 50 миллионов долларов — около 23 миллионов долларов прироста пожизненной ценности и около 27 миллионов долларов дополнительной реферальной ценности.Эквивалентная кампания в финансовой компании для 1 миллиона ее клиентов (из 15 миллионов в базе данных компании) принесет более 40 миллионов долларов — около 19 миллионов долларов в течение всей жизни и 21 миллион долларов в качестве реферальной стоимости. Прибыль на этом не остановится. Первые кампании будут генерировать данные о клиентах, которые позволят компаниям определить, какие клиенты могут перейти из одного блока в другой, а какие нет. Это, в свою очередь, может предложить будущие целевые кампании для дальнейшего повышения общей ценности клиентской базы.• • •

CRV актуален не во всех ситуациях. Например, клиенты на многих рынках B2B не обращаются за помощью, потому что они конкурируют друг с другом и не хотят делать своим конкурентам хорошую сторону. Клиенты также не направляют клиентов, если они не чувствуют особой привязанности к продукту, что характерно для многих категорий на быстро меняющихся рынках потребительских товаров. (В этих случаях также сложно отследить поведение отдельных клиентов.) И менеджеры никогда не должны совершать ошибку, предполагая, что клиенты, рекомендующие один продукт из портфеля своей компании, обязательно будут рекламировать любой другой.Тем не менее, очевидно, что во многих ситуациях компаниям необходимо переосмыслить свои стратегии и тактику CRM, чтобы они не только сосредоточили свои усилия на увеличении покупок, но и упростили для своих клиентов передачу положительной информации о продуктах и ​​услугах своей фирмы другим.

Что такое набор? (HRM) | SmartRecruiters

Содержание

Что такое набор?

Набор персонала — это процесс выявления, привлечения, проведения собеседований, отбора, найма и адаптации сотрудников.Другими словами, он включает в себя все, от определения потребности в персонале до ее заполнения.

В зависимости от размера организации, набор персонала является обязанностью ряда сотрудников. В более крупных организациях могут быть целые команды рекрутеров, а в других — только один рекрутер. В небольших компаниях за набор может отвечать менеджер по найму. Кроме того, многие организации передают рекрутинг сторонним фирмам. Компании почти всегда набирают кандидатов на новые должности через рекламу, доски объявлений, сайты социальных сетей и т. Д.Многие компании используют программное обеспечение для набора персонала для более эффективного и действенного поиска лучших кандидатов. Тем не менее, подбор персонала обычно осуществляется совместно с отделом кадров или как его часть.

Что такое рекрутинг в HRM?

Управление человеческими ресурсами, также известное как HRM или сокращенно HR, является функцией управления людьми в организации. HR отвечает за достижение общих целей организации за счет эффективного управления человеческим капиталом, уделяя особое внимание сотрудникам как наиболее важному активу компании.

Набор персонала — это первый шаг в создании человеческого капитала организации. На высоком уровне цели заключаются в том, чтобы найти и нанять лучших кандидатов вовремя и в рамках бюджета.

Что включает в себя набор персонала?

Хотя процесс найма уникален для каждой организации, существует 15 основных этапов процесса найма. Мы перечислили их здесь, но для более подробного изучения этих шагов, посетите нашу страницу, посвященную этапам процесса найма:

Виды приема на работу

Есть несколько видов набора.Вот обзор:

Внутренний рекрутинг : внутренний рекрутинг включает заполнение вакансий существующими сотрудниками внутри организации.

— различные этапы найма

Для работодателя очень важно разработать процесс найма для найма лучших профессионалов в заданные сроки. Хотя процесс набора может отличаться от организации к организации, он имеет более или менее похожие этапы.

Под наймом понимается процесс выявления и привлечения соискателей работы с целью создания пула квалифицированных соискателей. Процесс набора включает пять взаимосвязанных этапов, а именно:

1. Планирование.
2. Стратегия развития.
3. Ищем.
4. Просеивание.
5. Оценка и контроль.

Идеальная программа приема на работу — это та, которая привлекает относительно большее количество квалифицированных кандидатов, которые выживут в процессе отбора и примут должности в организации, когда они будут предложены.Программы приема на работу могут не соответствовать идеалу во многих отношениях, например, из-за неспособности привлечь адекватный пул кандидатов, из-за недостаточной / избыточной продажи организации или из-за неадекватной проверки кандидатов до того, как они войдут в процесс отбора. Таким образом, чтобы приблизиться к идеалу, лица, ответственные за процесс найма, должны знать, сколько и каких типов сотрудников необходимо, где и как искать людей с соответствующей квалификацией и интересами, какие стимулы использовать для различных типов групп кандидатов. , как отличить квалифицированных соискателей от тех, у кого есть разумные шансы на успех, и как оценить их работу.

1. Планирование набора

Первым этапом процесса набора является планирование. Планирование включает в себя перевод вероятных вакансий и информации о характере этих должностей в набор целей или задач, в которых указываются (1) количество и (2) типы кандидатов, с которыми необходимо связаться.

• Контактные телефоны : Организация почти всегда планирует привлечь больше кандидатов, чем нанять. Некоторые из тех, с кем вы связались, будут незаинтересованными, неквалифицированными или и то, и другое.Каждый раз, когда рассматривается программа найма, одна из задач состоит в том, чтобы оценить количество претендентов, необходимое для заполнения всех вакансий квалифицированными людьми.
• Типы контактов: В основном это касается типов людей, которым следует сообщить о вакансиях. Тип людей зависит от задач и обязанностей, а также от ожидаемой квалификации и опыта. Эти данные доступны в описании должности и спецификации должности.

2.Разработка стратегии

Когда оценивается, какие типы найма и сколько требуются, тогда можно сосредоточиться на (1) создании или покупке сотрудников, (2) технологической сложности устройств набора и отбора, (3) географическом распределении рабочей силы рынки, включающие соискателей, (4) Источники приема на работу, (5) Sequenci

Наука, лежащая в основе сарафанного радио, Рекомендации

Несколько дней спустя коллега порекомендовал тот же фильм. Затем Уззи прошел мимо группы студентов, посмеиваясь над этим.

Поэтому, когда некоторые приезжие студенты спросили его, чем им заняться на выходных, Уззи с уверенностью порекомендовал The Big Sick — фильм, который он сам никогда не видел.

Это был хрестоматийный пример явления, над которым ученые, в том числе Уззи, работают, чтобы разобраться: как молва распространяется через различные социальные сети и влияет на решения потребителей.

Поскольку цифровой маркетинг продолжает развиваться и включать традиционные направления, Дерек Ракер, профессор маркетинга Kellogg, который также изучает это явление, ожидает, что и психологи, и рекламодатели будут во многом полагаться на глубокое понимание сарафанного радио.

«Маркетологи испытывают острую потребность лучше понимать динамику молвы, — говорит он.

Почему мы даем совет?

Почему люди чувствуют себя обязанными давать советы?

Ракер недавно разговаривал с коллегой по этому вопросу.

«Известное объяснение состоит в том, что молва возникает из-за сочувствия или альтруизма. Вы можете думать об этом как о молве, которая в значительной степени является результатом желания людей помочь другим », — говорит он. «Но наш разговор продолжал возвращать нас к назойливому вопросу:« Это единственная причина? »»

Он задавался вопросом, могут ли быть задействованы альтернативные психологические динамики.В более раннем исследовании Ракер показал, что потребительское поведение людей может быть мотивировано желанием нейтрализовать угрозы их самоощущению. Ракер и его коллеги задались вопросом, может ли подобная мотивация влиять на рекомендации потребителей из уст в уста. В частности, будут ли люди более склонны давать советы, когда они чувствуют, что потеряли контроль над своей жизнью, и желают восстановить его?

Чтобы выяснить это, Ракер и три соавтора — Алессандро Пелусо из Университета Саленто, Маттео де Ангелис из Libera Università Internazionale degli Studi Sociali и бывший докторант Kellogg Андреа Бонецци, ныне преподаватель Нью-Йоркского университета — разработали исследование, позволили им повлиять на то, как участники себя «контролируют», а затем исследовали, как в результате изменилась склонность участников давать советы.

Один эксперимент начался с того, что участникам случайным образом было поручено написать короткое эссе о моменте, когда они чувствовали, что либо не контролируют свою жизнь, либо полностью контролируют свою жизнь. Идея этой манипуляции заключается в том, что она повлияет на временную потребность участников в контроле. Затем участники написали о своем положительном опыте использования продукта, как если бы они отправляли электронное письмо другу.

Ассистенты-исследователи просмотрели ответы, отметив те, в которых просто излагалось мнение (например,g., «Эту клавиатуру легко установить») по сравнению с советами (например, «Вам следует купить эту клавиатуру»). Исследователи обнаружили, что группа с ослабленным чувством контроля на 20 процентов чаще давала четкие советы, чем их контролирующие коллеги.

«Итак, эта работа предполагает, что поведение, которое сарафанное радио может формироваться по мотивам, выходящим за рамки альтруизма и сочувствия. Потребность в контроле может заставить людей перейти от обмена мнениями к советам. — говорит Ракер.

Выводы Ракера позволяют понять психологическую динамику, которая может влиять на молву.Конечно, можно задаться вопросом, предполагают ли эти результаты, что маркетологи должны попытаться привить потребителям недостаток контроля, чтобы увеличить количество советов. Ракер отмечает, что, как и в случае с любым психологическим пониманием, этическая ответственность в конечном итоге ложится на сами компании.

«Мы надеемся, что в среднем люди хотят добиться успеха в бизнесе, потому что делают это правильно», — говорит он.

Когда сарафанный маркетинг работает

В исследовании Ракера было изучено, почему люди предлагают советы; в другой статье он и Уззи рассмотрели, что потребители делают с этим советом.В конце концов, советы других могут быть полезны, потому что для принятия решений требуется, чтобы мозг разбирался в огромном количестве информации.

«Во многих отношениях проще позволить друзьям и людям вокруг вас делать такой выбор за вас», — говорит Уззи.

Но при каких обстоятельствах мы позволяем мнению других влиять на наши решения? Чтобы узнать это, Уззи и Ракер обратились в Голливуд.

Исследовательская группа, в которую вошли три соавтора — Сара Содерстром из Мичиганского университета, Джеймс Фаулер из Калифорнийского университета в Сан-Диего и Дэниел Дирмайер из Чикагского университета, — изучала, как ажиотаж, предшествующий выпуску голливудского фильма, влияет на то, идут ли люди на просмотр. посмотреть фильм в первые выходные.

Различие между болтовней до и после выпуска важно. Молва до релиза обычно считается менее полезной, чем молва после релиза, так как она обязательно является спекулятивной — фильм еще не выпущен. Тем не менее, исследователи предположили, что болтовня перед релизом все еще может иметь значительное влияние на выбор потребителей, если она превысит определенный порог.

Эта гипотеза была основана на более раннем исследовании, проведенном Уззи и Содерстромом в социальных сетях.Они обнаружили, что около 85 процентов людей находятся в небольшом количестве социальных кругов, но оставшиеся 15 процентов имеют широкую и разнообразную сеть связей и поэтому имеют большое влияние, поскольку их мнения достигают очень многих групп.

Авторы предположили, что для того, чтобы фильм стал популярным, шум должен достичь этих влиятельных лиц, и им нужно будет начать распространять его в своих кругах. Лидеры мнений — это сложная группа, чтобы заговорить о фильме: «Если они отправят плохую информацию, они потеряют свое центральное положение», — говорит Уззи.

Чтобы проверить эту теорию, Уззи, Ракер и их коллеги использовали маркетинговые данные по более чем 300 голливудским фильмам. Эти данные были получены в результате опроса, проведенного в период с 1998 по 2001 год кинокомпанией, в ходе которого респондентов спрашивали, говорили ли их друзья об определенном фильме за неделю до его выхода.

Используя эти данные, исследователи построили график доли респондентов, которые слышали молва, против начальных кассовых сборов каждого фильма.После учета других факторов (бюджет фильма, количество кинотеатров, показывающих его, наличие звезды в списке лучших и т. Д.), Они проанализировали, как разные уровни молвы перед выпуском влияют на кассовые сборы.

Результаты соответствовали их гипотезе. Что касается фильмов, о которых говорит лишь небольшая часть населения, каждый дополнительный фрагмент из уст в уста перед выпуском имел крошечное влияние на кассовые сборы. Но как только фильм охватил определенную массу респондентов — около 21 процента, — связь с продажей билетов стала намного сильнее.Молва до релиза внезапно произвела в четыре раза больший эффект.

Например, менее 15 процентов респондентов слышали об автомобиле Рене Зеллвегер 2000 года Медсестра Бетти до его выпуска — это означает, что влиятельные лица, скорее всего, не были затронуты, и молва никогда не набирала обороты. С другой стороны, программа Pearl Harbor 2001 года, о которой слышала почти половина респондентов, вероятно, проникла во многие влиятельные социальные сети и, следовательно, получила в четыре раза больше прибыли от каждого дополнительного процента болтовни перед выпуском.(Действительно, взрывные начальные выходные фильма стоимостью 59 миллионов долларов не разочаровали; также как и первые выходные 7 миллионов долларов медсестры Бетти не стали неожиданностью.)

Чтобы подтвердить, что успех таких хитов, как Pearl Harbor , стал результатом работы Из этих влиятельных лиц исследователи также создали компьютерную модель сарафанного радио. В этой модели потенциальные последователи взаимодействовали с друзьями в своей сети в соответствии с «правилами» влияния, предложенными в оригинальном анализе социальных сетей Уззи и Содерстрома.Выходные данные модели полностью воспроизводили те же модели принятия, что и в реальных данных.

Уззи и Ракер были поражены удивительной мощью, которую молва перед выпуском информации может оказать на потребителей при определенных обстоятельствах. Исследование предполагает, что если маркетологи хотят проникнуть в широкий круг социальных кругов, им в первую очередь необходимо связаться с влиятельными лицами, которые перемещаются между ними.

«Люди, которые могут объединить разные группы, — это большое дело», — говорит Уззи.

Далее? Yelp Reviews и ROI

Эти выводы подняли другие вопросы, на которые авторы надеются вскоре ответить.

Ракер вместе с докторантом Келлогга Мэттом Роклэйджем и доцентом менеджмента Лораном Нордгреном в настоящее время проводят исследование, чтобы понять, как эмоции проявляются в устной речи.

«По сути, мы разработали расширенный словарь или словарь, который может оценить, насколько эмоциональна реакция потребителя», — говорит он, например, сравнивая людей, которые используют слово «круто» и слово «идеальный» в своих Yelp. отзывы о конкретном ресторане.

В своей будущей работе Уззи хочет сравнить прибыль, которую бренды могут ожидать от рекламных кампаний сарафанного радио, с отдачей от более традиционных методов маркетинга.

«Было бы здорово иметь возможность количественно оценить степень, в которой реклама и информация из социальных сетей влияют на чье-то решение», — говорит он.

Несомненно ясно, что устное общение — от Facebook до Yelp и Rotten Tomatoes — будет только расти.

«Десять лет назад, принимая множество решений, я звонил близким друзьям и спрашивал:« Что вы думаете об этом продукте или фильме? », — говорит Ракер.