Коучинга это: Что такое коучинг (и зачем он нужен)

Что такое коучинг (и зачем он нужен)

О коучинге так или иначе слышали все, но не каждый понимает что это такое и чем такое обучение отличается от наставничества или тренинга.  В этой статье мы подробно поговорим о том, что стоит за коучингом и разберемся в его основных техниках и методах.

Что такое коучинг

Коучинг – это профессиональные отношения, которые помогают людям добиться выдающихся результатов в своей жизни, карьере, бизнесе. Коуч помогает преодолеть разрыв между тем, где человек находится сейчас и где он хочет быть.

В отношениях между клиентом и коучем используется широкий спектр поведенческих техник и методов, которые помогают клиенту достичь установленного набора целей, улучшить его профессиональные показатели и удовлетворение.

Простыми словами коучинг – это работа над собой под руководством тренера, который помогает разобраться в целях и путях их достижения.

Различия между коучингом и наставничеством

В коучинге и наставничестве (менторстве) часто используются похожие подходы и практики.

Однако, программа коучинга имеет временные рамки, которые при необходимости можно продлить, а наставничество является долгосрочными отношениями. Ментор, скорее всего, имеет ту же профессию, иногда даже работает в той же компании, что и его ученик. Он, как правило, опытный практикующий специалист, который уже прошел путь, по которому сейчас идет его подопечный.

В коучинге, наставничестве и консультировании многие процессы похожи, но проводятся лицами с разными квалификациями и между учителем и учеником предполагается разный формат отношений. Если сказать проще, то коуч больше психолог и мотиватор, чем учитель.

Коучинг не включает в себя предоставление рекомендаций, внимание больше сосредоточено на мышлении клиента. В наставничестве советы – это обычная практика.

Коучинг	Наставничество
Сотрудничество на определенный период времени.	Постоянное сотрудничество, которое может продолжаться в течение длительного времени.
Встречи по своему характеру более структурированы и планируются на регулярной основе.	Встречи проводятся по мере надобности: когда подопечному необходим совет или поддержка.
Сосредоточен на развитии сильных сторон и достижении желаемых изменений. Полезен для развития талантов, управления изменениями и поиска конкретных решений профессиональных задач.	Расширяет кругозор и профессиональные навыки.
Тренеру не обязательно иметь опыт в сфере работы своего клиента. Однако он должен понимать, как работает сфера клиента: понимать его профессиональный язык и иметь представления об обязанностях и функциях.	Ментор всегда более опытный и квалифицированный специалист, чем ученик. Часто это старший сотрудник организации, который может передать знания и опыт.
Повестка дня устанавливается коучем или клиентом. Для каждой встречи тема согласовывается между сторонами.	Повестка дня устанавливается подопечным, при этом наставник обеспечивает поддержку и руководство.
Повестка дня направлена ​​на продвижение к поставленным целям клиентов.	Наставничество направлено на развитие карьеры.

Методы коучинга

Методология коучинга на самом деле не так уж сложна. В нее входят практики, которые большинству из нас известны. Многие из них мы даже используем в повседневной жизни. Разница в том, что коучи осознанно применяют эти методы, чтобы помочь клиенту достигнуть своей цели.

Создание доверительной атмосферы

Хорошие коучи общаются со всеми в команде. Они углубляются в мир клиента и способны оценить сильные и слабые стороны каждого. Чтобы команда или отдельный клиент серьезно воспринимали работу с коучем, они должны доверять ему.

Хороший способ завоевать доверие – это продемонстрировать активное слушание. Коуч полностью концентрируется на словах клиента и дает понять, что понимает его. Во время встреч 1:1 тренер внимательно слушает, после чего резюмирует беседу – показывает искреннюю заинтересованность, что повышает уровень доверия и помогает добиться лучших результатов. Активное слушание – это важный навык, которого не хватает многим лидерам.

Демонстрация эмоционального интеллекта

Помимо активного слушания, коуч использует свой эмоциональный интеллект, чтобы установить контакт с клиентом.

Мы включили эмоциональный интеллект в список техник коучинга, потому что ставить себя на место члена команды и понимать личные барьеры, которые мешают успеху – это ключ к разработке стратегий, который помогает преодолеть страхи. Это, безусловно, одна из важнейших целей коуча.

Разговор на языке клиента

Даже если коуч не работает в той же компании, что и клиент, очень важно говорить на том же языке и использовать те же термины.

Слушание – это только половина формулы общения. Как слушать, что говорить, как говорить, и когда говорить – все это влияет на то, достигает ли информация цели и приводит ли к результатам. Лидеры, которые компетентно слушают как текст, так и подтекст,  которые отвечают инклюзивным языком, темпом и тоном, улучшают производительность их слушателей и увеличивают удовлетворенность от работы.

Техники коучинга

Хороший коучинг выходит за рамки умения задавать правильные вопросы. Способные коучи являются не только хорошими слушателями, но и хорошими стратегами, которые используют свои навыки и знания, чтобы помочь клиентам реализовать свой потенциал.

Коучи не только обладают умением извлекать максимум пользы тренируя других, но и используют ряд инструментов и техник, чтобы помочь своим клиентам понять себя, определить цели и препятствия и найти пути их преодоления.

Расстановка приоритетов

Коучи и эксперты по продуктивности разработали диаграммы, графики и матрицы, чтобы помочь клиентам планировать и расставлять приоритеты. Но профессионалы, которые используют этот метод коучинга, считают, что расстановка приоритетов не должна быть такой сложной. Они настаивают на том, что вместо того, чтобы сосредотачиваться на списках и сроках, клиенты должны учиться оценивать, что важнее всего для них, а не для других.

Такое переосмысление часто открывает новые возможности для делегирования, изменения или переосмысления текущего распределения времени и ресурсов, увеличивая запас для личного роста и достижения целей.

Такая техника побуждает клиентов задуматься о том, что они делают и почему.

Основные ценности

Мы все знаем, что наши убеждения и ценности определяют, кто мы есть и как мы живем. Ориентированные на ценности тренеры помогают своим клиентам раскрыть так называемые наборы законов, по которым они живут, и которые, хотя и неосознанно, влияют на принимаемые решения.

Чтобы сделать это, коуч заставляет задуматься о том, что клиенты ценят больше всего в определенной области жизни. Этот список личных основных ценностей, будь то семья, свобода, здоровье, обслуживание, успех – становится якорем. Возвращаясь к которому проще понять, что большинство проблем возникает, когда затронуты эти личные ценности.

Колесо последствий

Колесо последствий предназначено для повышения эффективности решений. Оно позволяет лидерам и лицам, принимающим решения, надежно и быстро выявлять потенциальные риски и возможности.

Колесо последствий широко используется бизнес-тренерами в качестве универсального инструмента для решения множества задач: от выяснения конфликтов и улучшения качества работы, до формирования команды, тестирования инноваций, обучения и исследований, и может использоваться для прогнозирования последствий практически любого события, которое может оказать влияние на будущее.

Навыки коуча

По мере того, как все больше и больше компаний осознают преимущества найма коуча, они также осознают преимущества включения методики коучинга в стиль управления своих лидеров. В конце концов, есть разница между тем, чтобы просто рассказывать сотрудникам, что им делать и работать с ними над их профессиональным развитием.

Обычный член команды никогда не станет лидером, если не способен сопереживать. Развивая этот навык, лидеры могут спокойно принимать трудные и непопулярные решения и их команда окажет ответную поддержку. Потому что человек проявил себя как тот, кто идет к большой цели не ради себя, а и ради других тоже.

• Использование открытых вопросов

Применение открытых вопросов может создать условия для новых решений, потому что они заставляют посмотреть на проблему с другой стороны.

• Стратегическое видение

Умение выстроить эффективную стратегию развития команды и компании – важная задача каждого лидера и коуча.

• Принятие ответственности

Коучинг включает в себя принятие ответственности за результаты других. Другими словами, если клиент преуспевает – это хорошая новость и для коуча. Если клиент не справляется, стоит изучить, что можно сделать лучше, эффективнее или просто по-другому.

Зачем вашей компании нужен коуч

Все мы хотим достигать своих целей, но не всегда знаем, с какой стороны к ним подойти и как начать. Коуч – это человек, который помогает понять, как стать эффективнее и лучше, чтобы достичь желаемого.

Корпоративный коучинг помогает улучшить работу компании и решить актуальные проблемы на управленческом уровне. Это могут быть не только внутренние вопросы, но и, например, вывод нового продукта на рынок, реализация изменений и проектов.

Что такое коучинг

Международный Союз Коучей (International Coaches Union, ICU) базируется в понимании, что такое коучинг, на классических определениях коучинга Т. Голви, Дж. Уитмора, Т. Леонарда.

Коучинг – это искусство создания (с помощью беседы и поведения) среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение. (Т. Голви)
Коуч – специалист, способный оказывать квалифицированную помощь клиенту в раскрытии его потенциала, развитии его бизнеса и достижении им его жизненных целей, вести тренинговую работу с помощью методологии коучинга.

В большинстве словарей английское слово коуч («coach») переводят как тренер. И слово тренер («trainer»)определяют как синоним. На самом деле между этими словами большая разница. Тренер — человек, который профессионально обучает с целью формирования у подопечного определенных навыков. Коуч — это тренер в профессиональном спорте. Задачи коуча не столько в том, чтобы обучить подопечного «держать клюшку», сколько обучить выигрывать и добиваться максимальных результатов, сопровождать спортсмена в достижении максимальных спортивных результатов. В этом и заключается технология коучинг . В каком-то смысле коуч — это главный тренер. 

    Изначально словом coach называли «хорошую повозку». Сейчас coach — это не только тренер, но и «хороший автобус» — автобус для международных рейсов. (в отличие от bus — простой автобус). С 19 века английские студенты начали называть словом coach репетиторов. Профессиональные обязанности репетиторов были такими: подготовить студента к экзаменам. Или точнее: понять, где студент слаб, в каких областях разбирается, помочь студенту подтянуть пробелы в знаниях. Кроме этого замотивировать студента на самостоятельную работу и помочь преодолевать внутренние и внешние препятствия в подготовке к экзамену и сдаче экзамена. Критерии оценки качества коуча прост — сдал студент экзамен или нет. 

Не мудрено, что при появлении профессионального спорта, этим словом начали называть спортивных коучей. В СССР профессиональный спорт был не так развит, возможно поэтому и не было четкого разделения между профессиями коуч и тренер. Хотя понятие «главный тренер» все же существовало. Задачи спортивного коуча примерно такие же, как у репетитора. Но добавляются навыки постановки четких целей, более профессионально коуч должен разбираться в психологии своих подопечных, знать их мотиваторы. Так как от этого во многом зависит их выступление. Именно тогда возникло условное разделение на индивидуальный коучинг (индивидуальные виды спорта) и командный. Почему разделение условное? Потому что в любом командном виде спорта коуч должен уметь не только хорошо управлять группой, но и проводить индивидуальный коучинг с членами команды. В этот период коучинг дополнился идеями командообразования, способами повышения лояльности среди членов команды.

В 70-е годы спортивный тренер Тимоти Голви описал технологии работы спортивного коуча в серии книг «Внутренняя игра». Причем он предложил использовать эти технологии в бизнесе. С этого времени коучингпобедно шествует как одна из технологий менеджмента и консультирования. Тимоти Голви создал институт по обучению коучингу в США в котором и были заложены основы современного бизнес коучинга и лайф коучинга. Последователи Голви, такие спортивные тренеры, как сэр Джон Уитмор, Томас Файн, Абрахам Александр усовершенствовали и распространили на весь мир технологии и модели коучинга, которые вобрали в себя и многие достижения современной психологии: идеи НЛП, гештальт-терапии, трансактного анализа и психосинтеза; технологии современного менеджмента и идеи маркетинга. К середине 80-х коучинг стал крайне популярной и стройной методологией. Причем настолько популярной, что многие консультанты, бизнес-тренеры и даже психотерапевты, не сильно вникая в суть технологии, стали называть себя коучами.

В 90-е годы (1994) ученик Т. Голви, Томас Леонард, создал в США первую профессиональную ассоциацию коучинга ICF. Примерно через 6-7 лет Леонард вышел из состава созданной им ICF, ссылаясь на то, что в ассоциации активно развивается бюрократия. Вместе с ним из ICF вышли еще несколько десятков известнейших коучей, которые вместе с Леонардом создали ряд независимых ассоциаций, которые сохранили и сохраняют дружеские связи друг с другом, также как и с материнской организацией. Представителем одной из них — ICU — является консалтинговая компания «Коучинг Центр ICU».

В настоящее время коучинг — отдельное направление в консультировании, имеющее свои методы работы, свои технологии, которые общепризнанно высоко эффективны для решения большинства задач. Так как коучинг всегда учитывает личные особенности клиентов и больше ориентирован на результат, он более эффективен, нежели классический тренинг или курс обучения. 
Индивидуальный коучинг (коучинг-консультирование) пригодится человеку, стремящемуся достичь больших успехов в развитии своего бизнеса или в своей карьере, но сталкивающемуся с проблемами, с которыми ему не просто справиться. Для индивидуального коучинга обращаются люди, стремящиеся повысить личные продажи, разрешить сложные отношения в коллективе, обучиться делегированию и т д 
В настоящее время методологии коучинг активно применяются в сфере менеджмента и позволяют добиться потрясающих результатов. В менеджменте коучинг используется как методология развития персонала как командный коучинг и менеджерами применяется в виде тн «коридорного» коучинга. Более классические форматы использования коучинга — при личной встрече или по телефону (обычно 30-минутные сессии). Наш центр предлагает программы обучения персонала с учетом максимальной краткосрочности, интенсивности и экономичности (минимальная цена), в которых собраны практические навыки, оказавшиеся наиболее полезными для слушателей более длительных программ той же тематики.

 Если Вы решили освоить профессию коуча, то для Вас – программа подготовки «Профессиональный коуч» (подготовка на основе стандартов ICU с выдачей сертификата международного образца). Обучение технологиям индивидуального коучинга на основе владения методами различных психологических школ и технологиям ведения групп и тренингов. Программа включает индивидуальный коучинг, ассистирование, супервизию, тренинги по коучингу (индивидуальному и работе с группой), сертификацию.

Принципы коучинга (Т. Леонард):

1. Любое положение можно улучшить, даже если оно уже кажется хорошим.  Всегда существует «новая ступень», куда можно поднять своё дело, жизнь, набор навыков или положение. Клиенты нанимают коучинг-специалистов, чтобы те выжали из них максимум. Сегодня в цене только идеал. Если положение, набор навыков или среда ещё не идеальны, наша задача помочь клиенту поднять планку, чтобы он мог играть на высшем уровне.

2. Когда вас понимают, вы быстро продвигаетесь вперёд.

3. Синергия даёт лучшие результаты гораздо проще.

4. Проблемы исчезают, когда есть прочная основа.

5. Бывает, что клиент находит ответ, иногда его находит коуч.

6. Идеальная жизнь или бизнес возможны.

7. Большинство людей не реализуют свой полный потенциал. Это происходит по трём причинам: 1) недостаток поддержки, чтобы по-настоящему устремиться к цели; 2) недостаток интересных вариантов и 3) недостаток информации или опыта, чтобы полностью развить врождённые таланты, которые часто, будучи скрытыми, никогда не находят применения и атрофируются. Коуч помогает в этих трёх областях.

8. Люди делают то, что они делают, потому что не имеется ничего более привлекательного.

9. Успех становится основным правом человека.  Теперь у человечества появляется возможность уйти от модели общества, в которой слабые должны бороться за существование при доминировании сильных. Это происходит благодаря более свободному доступу к информации и к рынкам, которые предоставляет Интернет. Коуч помогает клиентам добиться своего права на успех в жизни и бизнесе.

10. Большинство людей не знают точно, чего они хотят.

11. Толерации обходятся гораздо дороже, чем люди предполагают.

12. Мы все – потенциальные Пикассо.

13. Всегда существует более простой путь, следовать которому намного легче.

14. Признание различий развивает людей.

15. Познание ценностей приносит самовыражение.

16. Эгоизм – действительно альтруистическая вещь.

17. Навыки работы в Интернете относятся к разряду обязательных.

18. Лучше понять страх, чем пытаться его искоренить или подавить.

19. Станьте привлекательным и насладитесь жизнью.

20. Коучинг – это взаиморазвивающие отношения.

21. Идеальная цель сама по себе мотивирует человека.

22. Клиент, а не коуч, определяет, что ценно, а что нет.

23. Скромность совсем не обязательна.

24. Уход на пенсию становится пережитком старых времён.

25. Баланс – это интеграция, объединённая с ответственностью.

26. Парадигмы часто требуют замены.

27. Люди добиваются большего успеха, когда они настроили свои ПОС.

28. Клиенты хотят быть превосходными клиентами.

29. Мы все всё ещё учимся коучингу.

30. Правильный вопрос мгновенно меняет установку клиента.

31. Разговор расширяет и ускоряет понимание.

32. Стратегия сначала, план действий потом.

33. Предчувствие – предвестник правды.

34. Личные потребности можно удовлетворить всегда.

35. Системы повышают производительность и гарантируют успех.

36. Выбрав новые источники энергии, вы будете жить лучше.

37. Стандарты задают тон вашей жизни.

38. Экспериментирование ведёт к неожиданным находкам.

39. Видения могут быть у всех.

40. Стиль жизни – это ещё не жизнь.

41. Медлительность закрывает пути.

42. Вызывающая смущение слабость часто оказывается ключевой силой.

43. Каждая проблема имеет простую причину.

44. Вы можете изменить свою среду так, чтобы она развивала вас.

45. Клиент всегда подскажет вам, что делать с ним дальше.

46. Открытость приводит к пониманию; готовность сотрудничать порождает открытость.

47. Мы реагируем на то, что ещё не включили в себя.

48. Люди противятся всему новому, если оно требует от них слишком многого.

49. Люди черпают энергию из множества разных источников.

50. Люди имеют неодолимую тягу к самосовершенствованию. 

Коучинг — что это такое простыми словами

Обновлено 24 июля 2021 Просмотров: 382836 Автор: Дмитрий Петров

1. История возникновения коучинга
2. Что это такое простыми словами
3. Основные типы коучинга
4. Эффективность работы коуча
5. Итого

Здравствуйте, уважаемые читатели блога KtoNaNovenkogo. ru. Ответить на вопрос, что такое коучинг, совсем не сложно, ведь он объединил все известные техники, принципы и подходы, направленные на всестороннее развитие личности.

При этом он не повторяет ни одну из существующих методик, а предлагает принципиально новый подход к максимально полному раскрытию потенциала конкретного человека.

Одно из лучших определений коучинга дано педагогом-теоретиком Гарвардского университета Тимоти Гелвеем:

коучинг не учит, а помогает учиться.

Эта технология позволяет правильно расставить приоритеты в жизни, определить достойные цели и достичь их.

История возникновения коучинга

Термин коучинг (coaching) пришёл из английского языка, где он соответствовал процессу подготовки студента к сессии (в буквальном переводе означает «тренировка», а коучер — соответственно, тренер).

На сленге Оксвордского университета коучем (coach) именовали человека, помогавшего готовиться к экзаменам. Важно, что не обучающего, а только помогающего готовиться к сдаче.

Сам английский термин coach образован от названия венгерского коча – конной коляски. Значит можно сказать про коучинг, что это такое средство, которое помогает человеку быстрее двигаться в пути к намеченной цели.

Позже термин коуч пополнил спортивный лексикон, а сегодня им обозначают специалистов, работа которых связана с наставничеством, консультированием и инструктированием.

Как профессия коучинг сформировался в 90-х годах ХХ века, после чего он стал охватывать все сферы человеческой деятельности. Профессиональное обучение по этой методе проходит в виде тренингов и консультаций, основанных на:

1. гуманистическом подходе в психотерапии;
2. работах Дэниела Гоулмена об эмоциональном интеллекте;
3. сократовских методах ведения диалога;
4. методических наработках ведущих спортивных тренеров.

Обязательно следует обратить внимание на прямую связь достигаемых коучингом результатов с физическим и психическим здоровьем человека, поэтому рекомендации опытных тренеров обязательно учитываются опытными коучами.

Что это такое простыми словами

Максимально полно суть этого направления в формировании лидера определил Тимоти Гелвеем

– это достижение максимальной эффективности человека путём полного раскрытия его внутреннего потенциала.

Именно формирование мышления, направленного на использование заложенных в человеке способностей, можно считать основной целью коучинга. Это отличает его от наставничества, менторства и других методик.

Ниже приведены очень простые и понятные определения коучинга, каждое из которых раскрывает его суть, но с разных точек зрения:

1. это беседа, направленная на самореализацию человека, содержание которой определяет обучаемый, а ход – коуч;
2. это создание в ходе непринуждённой беседы обстановки, облегчающей продвижение человека к поставленной цели;
3. это процесс создания условий для максимально полного раскрытия личностных качеств клиента.

Очень хорошо сформулировано это понятие в книге «Эффективный coaching» Майлза Дауни:

«Коучинг — это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека».

Обратите внимание на то, что профессионал никогда не предлагает готовых решений или методик, даже если они ему известны. Именно пробуждение в обучаемом человеке его внутренних способностей и дарований можно считать основной задачей, для решения которых приглашают коучей (использовать могут методы из психологии, например, популярный гештальт-подход).

Эффективность профессиональной деятельности коуча определяется его способностью направить беседу в нужное русло путём формулирования вопросов, подталкивающих обучаемого к принятию решений. Клиент должен сам сформулировать цель и сам найти оптимальный путь её достижения, а иначе цель тренинга не достигнута.

Основные типы коучинга

Методика активации внутреннего потенциала настолько эффективна, что применяется во всех областях человеческой деятельности. Сегодня основными направлениями являются:

1. лайф-коучинг – улучшающий жизнь клиента во всех проявлениях. Он особенно эффективен с людьми, занимающими активную жизненную позицию, но по каким-то причинам не находящим решения в сложной ситуации. Это не возможность переложить ответственность за выбор решения на коуча, а получение исключительно методической помощи;
2. административный коучинг – направлен исключительно на руководителей крупных компаний, которые принимают ответственные решения. Особенность работы руководителя в том, что на управляемом предприятии он не имеет права быть некомпетентным в любом вопросе. Проблемы он должен решать с незаинтересованным специалистом в условиях строгой конфиденциальности;
3. бизнес-коучинг – является разновидностью административного, но охватывает специалистов, подотчётных высшему руководству. Как правило, обучаемые имеют широкие полномочия по реализации принятых решений, но только после одобрения и проверки руководителем.

Эти виды охватывают все основные направления работы современных коучей. Существует и множество других направлений, но именно в бизнесе эффективность работы с коучем приносит осязаемый результат, часто выражающийся огромными суммами прибыли.

Очень интересен спортивный коучинг. Здесь достижения наставника могут быть намного скромнее, чем у обучаемого. При этом он помогает правильно поставить цель и определяет методы её достижения.

Физические данные в спорте значат многое, но опыт наставника позволяет существенно сократить путь к достижению рекордных результатов. В бизнесе всё точно так же.

Эффективность работы коуча

Всё чаще собственник предприятия или его руководитель выбирает для повышения эффективности работы коучинг потому, что такое решение позволяет максимально полно использовать потенциал его ведущих специалистов.

Индивидуальные или групповые занятия с руководителями высшего звена призваны не столько решать текущие задачи, сколько намечать новые цели и разрабатывать стратегию их достижения. Эффективность проведённых тренингов и сессий определяется просто и ясно: результат достигнут или нет.

Важным является осознание того факта, что ответственность за процесс ведения коучинга лежит на коуче, но за полученный результат полную ответственность несёт именно клиент.

Если клиент занимает максимально активную позицию в постановке целей и поиске решений, то результат будет достигнут. Чтобы оказать максимально возможную помощь заказчику в процессе работы коуч должен обладать определёнными качествами, основными из которых являются:

1. коммуникабельность и терпимость, без чего невозможно объективно оценить собеседника и принять его проблему;
2. хорошее понимание процессов, происходящих на конкретном предприятии и в данной отрасли в целом;
3. психологической совместимостью с обучаемым, без чего эффективного сотрудничества не получится.

Заказчик должен быть уверен, выбирая коучинг, что это мероприятие принесёт прибыль. Обучаемый должен быть морально, физически и психологически готов работать над повышением своего потенциала.

Если ответной реакции со стороны обучаемого не будет, то тренинг не сработает:

Задача коуча помочь раскрыть скрытые возможности человека, но захотеть это сделать он должен сам. Вкладывать большие деньги в проведение коуч-сессии можно только в том случае, если руководитель осознал суть требующей решения проблемы или необходимость в определении новых целей.

Коучинг — это не работа над ошибками, а создание оптимальных условий для активизации всех заложенных в человека природой возможностей.

В процессе работы создаётся доброжелательная обстановка для беседы, в которой ученик:

1. САМ формулирует задачу;
3. САМ ищет оптимальное решение;
4. САМ определяет этапы реализации.

Итого

Хороший коучинг — это что-то такое, чего нельзя достичь в одиночку. Такой метод совместного поиска решений самых трудных задач не только эффективен, но и важен для формирования твёрдой уверенности в своих силах у руководителя.

Практически решение всплывает само, но при очень тонком взаимодействии с коучем. При этом прошедший тренинг специалист имеет право заявить об авторстве найденного решения проблемы, что тоже очень важно.

Независимо от полученного результата, коуч-сессия укрепляет уверенность человека в собственной уникальности и талантливости.

Как правило, коучей нанимают для тех, кто уже доказал свою способность эффективно решать сложные технические, технологические или организационные задачи, но нуждается в лёгком толчке для более полного раскрытия своих возможностей. Чем выше ранг обучаемого, тем больше он нуждается в непредвзятой оценке своих достижений и помощи в поиске путей дальнейшего личностного роста.

Удачи вам! До скорых встреч на страницах блога KtoNaNovenkogo.ru

Эта статья относится к рубрикам:

новые возможности для вашего успеха

Коучинг – это профессиональное содействие человеку в определении и достижении его целей – личных и профессиональных за минимальное время и с минимальными усилиями. Это один из методов консультирования, возникший более 20 лет назад, разработанный психологом и бизнес-консультантом Томасом Леонардом и его коллегой Джоном Уитмором. С самого начала своего становления как направления консультирования, коучинг вобрал в себя все самое лучшее от психотерапии, психологического консультирования, бизнес-тренингов, консалтинга, менеджмента и наставничества.

Коучинг — это партнерское сотрудничество, благодаря которому раскрывается, реализуется потенциал, и достигаются результаты. Само определение «коучинг» пришло к нам из английского и означает: «coach» — это «карета», «повозка». Для чего нужны повозки? Для того, чтобы переместиться из одной местности в другую.

Так куда же может вас переместить коучинг? Это система, которая перемещает вас из зоны проблемы в зону эффективного решения, оттуда, где вы находитесь сейчас, туда, где вы хотите быть на самом деле. Это система, которая позволяет увидеть, почувствовать новые подходы и возможности, позволяет раскрыть ваш потенциал и «навести порядок» во многих областях вашей жизни. Коучинг — это взаимодействие партнеров, и коуч в этом взаимодействии выступает не в роли консультанта, давая советы и рекомендации. Это противоречило бы одной из основных задач коучинга — раскрытие потенциала человека, коуч подвигает вас к творческому поиску решений и поддерживает вашу решимость достигать целей и осуществлять изменения в вашей жизни.

Кому необходим коучинг и коуч? Всем, кто понимает, что жизнь – это движение, а смерть – остановка. Тем из нас, кто имеет смелость желать большего, чем сейчас, кто готов время от времени пересматривать свои жизненные стратегии и повышать качество своей жизни и работы! В коучинге не существует инструктирования. Клиент сам выбирает то, над чем он будет работать. Самое главное – желание изменений, перемен и готовность к работе над собой.

Если говорить о коучинге, как о методе, то он имеет свою особенность: коуч работает в одной рабочей плоскости — плоскости цели (целеполагание, видение цели, достижение, результат) и не спускается в такие глубины переживаний человека, которые обычно считают своими предметными областями психология, психотерапия, психиатрия, психоанализ, ребефинг и др. Коучинг не работает с травмами и болью прошлого. Для клиента это привлекательно тем, что плоскость цели — всегда плоскость достижения успеха и язык коуча обычно позитивный и оптимистичный.

На сегодняшний день существует множество видов коучинга. Например, life — коучинг, который позволяет создать баланс между разными сферами жизни и глубже осознать себя. Executives — коучинг или коучинг руководителей, благодаря которому руководитель может стать более эффективным. Корпоративный коучинг — это когда в компании существует свой «внутренний коуч» или целый отдел коучей, которые работают как с командами, так и персонально. Многие коучи специализируются на работе с очень конкретными задачами, такими как коучинг одиноких людей , которые хотят найти партнера, коучинг начинающих предпринимателей, существует коучинг отношений и т.д. И это не значит, что такие коучи не могут работать с другими запросами, конечно, нет, скорее, это определяется внутренними потребностями самого человека. Так же как и художники, коучи могут работать, выражая себя индивидуальным способом.

Коучинг принято разделять на два основных направления: бизнес-коучинг и личностный коучинг. Бизнес-коучинг – решение задач и поиск ответов на вопросы в плоскости профессиональной деятельности человека, то есть в бизнесе. В нем тоже существует разделение на: коучинг для руководителей для решения вопросов управления, руководства, направления организации и сотрудников. Также в бизнес-коучинге есть направление – коучинг для рядовых сотрудников компании с целью решения вопросов, возникающих у работников внутри самой организации.

Личностный коучинг – это решение вопросов, проблем, задач, поиск ответов на вопросы в плоскости личной жизни. В нем тоже существует разделение на: коммуникативное направление – выстраивание, налаживание отношений с окружающими людьми и личностное направление – это работа клиента со своими личностными качествами, поиск внутренних сил, источников бодрости и активности, стрессоустойчивости и личной эффективности.

Обычно коучинг проходит в форме специальных встреч. Эти встречи принято называть коуч – сессиями, которые могут быть групповыми, а могут быть индивидуальными. Иногда коуч — сессия включена в реальную деятельность клиента или группы и проходит во время переговоров, совещаний, поиска и принятия трудных решений. Коуч просто присутствует и наблюдает, может задавать вопросы. Условно работу на коуч – сессии можно разделить на следующие:

1. Постановка цели – осознание того, чего же ты хочешь на самом деле – какую цель ставишь перед собой; 2. Анализ реальности – что есть в настоящий момент: ресурсы, ограничения, возможности; 3. Поиск решения; 4. Составление пошагового плана достижения цели; 5. По желанию клиента – со стороны коуча поддержка во время движения к цели. Индивидуальная коуч-сессия длится около 60 минут, причем длительность ее регламентируется коучем, а не клиентом. Длительность групповой коуч-сессии зависит от программы, задач, стоящих перед группой и составляет от 3 до 8 часов. Каждый раз Вы сами решаете, нужна ли еще одна сессия, ведь главное в работе – это достижение эффективного результата!

Конечно, нельзя утверждать, что коучинг является панацеей. Но говорить о том, что он является эффективным инструментом, безусловно, можно. В нашей стране он только получает развитие. Люди вне зависимости от национальности, культуры, расы хотят быть счастливыми и строить свою жизнь наиболее эффективным образом, самореализовываться и раскрывать свои таланты. А так как коучинг — это одно из тех направлений, которое в состоянии удовлетворить такие потребности, то и перспективы — самые лучшие. И мировая статистика говорит об этом же!

Автор: Говердовская Елена Леонидовна

«Чего вы кричите?»: что нужно знать о коучинге

Профессиональный и личностный рост

Андрей Шаронов

26 марта 2021 Kelly Sikkema / Unsplash

В культовом советском фильме «Бриллиантовая рука» есть сюжет, очень похожий на короткий сеанс коучинга: к герою Андрея Миронова, который, оказавшись на отмели вдали от берега, громко просит о помощи, подходит мальчик и задает всего один вопрос: «Дяденька, чего вы кричите?» и уходит в сторону берега. Никаких советов, рекомендаций, только вопрос. Но этого оказывается достаточно, и герой Миронова сам решает свои проблемы.

Последние несколько лет в России (а в мире уже несколько десятилетий) набирает популярность такое явление, как коучинг. Я довольно часто сталкиваюсь с тем, что люди при встречах, на визитках, в живых и онлайн-конференциях называют себя коучем. Посмотрите, например, участников какой-нибудь дискуссии в модном Clubhouse, и вы обязательно обнаружите несколько коучей и менторов, которые, как правило, предлагают свои недешевые услуги по улучшению имиджа, настроения, компетенции, отношений, карьеры, жизни и т. д. Купиться на это довольно легко, даже если вы отягощены многочисленными образованиями, потому как нам всем хочется кратких путей к успеху.

Если идти от определения, коучинг — метод тренировки, в процессе которой человек, называющий себя коучем (тренером), помогает обучающемуся достичь некой жизненной или профессиональной цели. В отличие от менторства (тоже очень популярного понятия), коучинг сфокусирован на достижении четко определенных целей вместо общего развития.

Слово «коуч» (coach) происходит от названия повозки, этим же словом называют автобус, вагон, кучера, тренера, инструктора. Слово «ментор» (mentor) на русский чаще всего переводится как наставник. Мне приходилось сталкиваться и с другой трактовкой (которая мне ближе): ментор помогает обучающемуся (или менти) именно в профессиональном/компетентностном развитии и делает это, как правило, бесплатно, в порядке шефской помощи, чаще всего, на рабочем месте, в то время как коуч помогает обучающемуся (или коучи) решить какую-то проблему, связанную с жизненной ситуацией, отношениями, личностным и профессиональным ростом, конфликтом, и делает это, как правило, платно.

Я услышал о коучинге гораздо раньше, чем решил попробовать, что это такое на практике. Меня не пугала, но смущала идея, что я в обмен на подробный рассказ о себе/своей проблеме или тайном желании получу действенный совет (или даже ответ!) от незнакомого человека. Это чуть отдавало шарлатанством. Но в 2016 году, обучаясь на лидерской программе в бизнес-школе INSEAD, я «прошел» через групповой и индивидуальный коучинг. Опыт оказался очень интересным и полезным и совсем не похожим на то, что рисовало мое воображение.

Во-первых, коуч совсем не выглядел и не пытался выглядеть всезнайкой, душеведом или магом, человеком с опытом работы во всех отраслях, культурах и уровнях управления. Одно из его главных и обязательных качеств — «свежая голова», что означает, что он не часть вашей проблемы. То, что вы близко (а лучше — совсем) не знакомы, является достоинством, а не недостатком.

Во-вторых (и это было очень неожиданно), коуч практически или почти не дает советов и ответов. Его главный инструмент — вопросы. Такой подход базируется на предпосылке, что каждый из нас уникален, и чужой опыт/советы не могут быть нами успешно воспроизведены, поскольку они возникли и оказались эффективными для другого человека, с другими качествами, обстоятельствами и в другое время. Только мы (про важные исключения скажу позже) знаем лучше других свою ситуацию/обстоятельства/проблему/возможности/недостатки, и коуч пытается через вопросы помочь нам прояснить все эти компоненты, связать их и найти варианты решения. То есть, мы не импортируем готовый ответ, а трудно (иногда безуспешно) ищем его в диалоге с коучем.

В-третьих, и это очень важно (это те самые упомянутые исключения), коуч помогает нам выявлять и отвечать на сложные вопросы. Думаю, что почти у каждого человека есть круг тем, которые нас волнуют, но у нас не хватает решимости, последовательности и свежего взгляда всерьез ими заняться. Мы избегаем их, поскольку имеем уже какой-то негативный опыт работы: мы не достигли результата, испытали дискомфорт, несостоятельность, унижение, мы поставили под угрозу важные отношения и даже свой авторитет. В итоге мы ходим по кругу: чувство неудовлетворенности и вес проблемы толкают нас на какие-то действия, но страх неудачи и отрицательных эмоций (уже испытанных нами в этой или похожей ситуации) останавливает нас. Здесь коуч может помочь нам по-новому взглянуть на эту проблему и (что важно!) на наше отношение к ней. Часто изменение отношения к проблеме дает нам новые силы и инструменты для ее решения, а иногда это приводит к пониманию, что это вовсе не проблема, и мы выскакиваем из этого порочного круга. Подобная работа с коучем может помочь нам увидеть, что мы ошибались в определении источника или природы проблемы и поэтому прилагали свои усилия в ложном направлении. Здесь взгляд «свежей головы» очень полезен.

Наконец, коуч, которому мы доверяем, может быть нашей надежной базой. Часто те самые сложные вопросы настолько личные и чувствительны, что мы не можем обсудить их даже с близкими друзьями или в семье (например, когда речь идет о конфликте с этими друзьями или в семье). Мы в растерянности: нам нужен внешний взгляд, мнение, но нам не к кому обратиться, мы боимся показаться странными или даже неадекватными со своими вопросами. И это достаточно типичная ситуация, в которой полезно познакомиться с коучем.

Было бы ошибкой создавать иллюзию всемогущества коучинга и коуча. Это не панацея от любой проблемы. Коуч лишь помощник в работе над собой, которую в любом случае нужно делать самому: лошадь можно привести к воде, но нельзя заставить ее пить.

Другой важный аспект — квалификация самого коуча. Два года назад я закончил 9-месячную дипломную программу Executive Coaching в Московской школе управления Сколково и теперь являюсь дипломированным коучем. Один из главных уроков, который я вынес из программы, основной инструмент коуча — его личность. Можно изучать много психологических учений и школ, направлений в коучинге, создавать свои опросники и сценарии коучинговых сессий, полезные шаблоны и упражнения — но все это не заменит личного опыта и зрелости коуча, практики переживаний и трансформации.

Еще один важный аспект коучинга — складывание взаимного доверия между коучем и коучи. Никакой профессионализм и опыт не помогут, если между ними не возникнет положительная «химия» отношений. Вам почему-то должно быть комфортно и спокойно говорить с этим человеком об очень чувствительных для вас темах, вы должны поверить и довериться ему, а не выбирать, что ему говорить, а о чем лучше умолчать.

Когда речь идет о столь доверительных отношениях, очень важным становится этический профиль коуча. Первое врачебное правило «не навреди» здесь абсолютно уместно: коуч обязан хранить в тайне всю информацию о работе с коучи, не переходить профессиональные границы и не делать коучи зависимым от себя. Мне не нравится ситуация, когда на первой встрече коуч объявляет коучи о том, что он не делает меньше 5—10 сессий. Иногда это выливается в абсолютно неэтичное «привязывание» к себе коучи, которому навязывается (как правило, скрытно) мысль о собственной несостоятельности, и единственный вариант для него теперь — продолжить жить с коучинговыми моральными костылями. На мой взгляд, задача ровно обратная — помочь коучи поверить, что он полноценная личность, способная решать свои задачи самостоятельно.

Итак, резюмирую: коучинг — это интересно, полезно, но не всесильно, и одновременно это может быть эффективно и неэффективно, дорого и даже небезопасно.

Об авторе. Андрей Шаронов — президент московской школы управления «Сколково».

коучинг — это… Что такое коучинг?

Коучинг — (англ. coaching) метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы; форма индивидуального наставничества, консультирования… Источник: Решение Совета глав правительств СНГ О Межгосударственной программе… …   Официальная терминология

КОУЧИНГ — (от англ. coaching). Процесс консультирования учащихся, направленный на достижение целей в различных областях жизни, в том числе и в процессе овладения иностранным языком. В методике преподавания иностранных языков часто осуществляется в условиях …   Новый словарь методических терминов и понятий (теория и практика обучения языкам)

КОУЧИНГ — Англ. coaching, тренировка целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий как максимизации их производительности, так и успешной деятельности компании. Тренер консультант, так называемый коуч , помогает людям по новому… …   Словарь бизнес-терминов

Коучинг — Стиль этой статьи неэнциклопедичен или нарушает нормы русского языка. Статью следует исправить согласно стилистическим правилам Википедии. Коучинг (англ. coaching  обучение, тренировки)  метод консультиро …   Википедия

Коучинг — cогласно определению, утвержденному ICF (Межд. ассоциацией коучинга), К. это непрерывное сотрудничество, к рое помогает клиентам добиваться реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни. Посредством процесса К. клиенты углубляют… …   Психология общения. Энциклопедический словарь

коучинг-менеджмент — сущ., кол во синонимов: 2 • бизнес консультирование (2) • коучинг (2) Словарь синонимов ASIS. В.Н. Тришин. 2013 …   Словарь синонимов

Бизнес-коучинг — Проверить нейтральность. На странице обсуждения должны быть подробности. Бизнес коучинг (англ. Business бизнес …   Википедия

Лайф-коучинг — (англ. life  жизнь, образ жизни, и англ. coaching  инструктирование, наставничество, тренировка, занятия с репетитором)  система профессиональных взаимоотношений между специалистом по персональному росту (коучем) и… …   Википедия

Личный коучинг — Личный коучинг  термин, обычно используемый в области бизнеса, управления, построения жизни или карьеры. Коучинг выделился из организационной психологии в конце 1980 х гг. как самостоятельное направление. Отношения личного коучинга… …   Википедия

Голви, Тимоти — Тимоти Голви W. Timothy Gallwey Род деятельности: бизнес тренер, писатель, консультант Дата рождения: 0  1938(1938 00 00) (74  …   Википедия

Что такое коучинг? Кто такой коуч? Результаты коучинга

СОДЕРЖАНИЕ:

1. Смысл коучинга
2. Кто такой коуч?
3. Основные направления
4. Формат сессий коучинга
5. Результаты применения

 

Этот момент наступает в разное время для каждого человека. Кто-то после окончания школы ищет свою дорогу в жизни, кто-то – создает собственный бизнес. Одни люди пытаются самостоятельно разобраться со своими мыслями, чувствами, отношениями, тратя на это долгие годы. Вторые – прибегают к услугам коуча.

 

Коучинг — что это?

Коучинг – это методика, которая использует набор поведенческих техник и вопросов. В этом процессе принимают участие двое – коуч и клиент. В процессе коучинга клиент:

• Осознает свои потребности;
• Ставит цели и находит пути для их достижения;
• Улучшает профессиональные успехи и карьерный рост;
• Находит и устраняет ограничивающие убеждения, сомнения, страхи, которые не дают двигаться вперед;
• Радикально пересматривает отношение с близким и дальним окружением;
• Восстанавливает интерес к жизни и обретает новые смыслы;
• Узнает свои сильные стороны, особенности и потребности.

Результаты коучинга

Это лишь часть тех изменений, которые происходят с клиентом на сессиях коучинга. Задача тренера – подтолкнуть его к поиску ответов внутри себя, ничего не навязывая и ни в чем не убеждая. Иными словами, коуч помогает настроить «внутренний прожектор», при помощи которого становится явным все то, что было скрыто от понимания.

 

Кто такой коуч?

В отличие от привычного нам понятия «тренер-эксперт», коуч не дает рекомендаций и не учит тому, как правильно поступать в той или иной ситуации. Четкого разделения «учитель-ученик» в коучинге не существует, равно как и мудрого гуру, который знает абсолютно все. Одним из основополагающих законов коучинга является философия «все ответы, которые нужны клиенту, находятся в нем самом».

Приходя на сессию, человек полностью поглощен тревожащим его вопросом, он находится в эпицентре. А из этой точки зрения бывает достаточно сложно увидеть решение под вихрем сомнений, эмоций, страхов. Коуч при помощи точных вопросов обращает внимание клиента именно туда, где может быть ответ. Он создает такие условия, при которых потенциал участника сессии раскрывается максимально полно.

Проще говоря, коуч поможет вам стать лучшей версией самого себя, способствуя повышению эффективности и развитию.

Никаких советов или навязанных мнений на территории коучинга быть не может, это противоречит профессиональной этике специалиста. Целостность и личность клиента бережно поддерживаются и раскрываются во время сессий.

• Коучинг – это не психотерапия: нет фиксации на негативных событиях прошлого, их проживании и переосмысливании.
• Коучинг – это не менторство: коуч не станет давать готовые схемы для поиска решения, которые основаны на его личном опыте. Он поможет клиенту найти или сформировать собственные.
• Коуч – это не тренер: он не будет ставить клиенту «планку» и муштровать его до достижения цели. Клиент делает это самостоятельно, в соответствии с личным пониманием и ценностями.

---

 

Основные направления коучинга

Существует два направления коучинга: для жизни (лайф-коучинг) и для работы (бизнес-коучинг)

Лайф-коуч поможет:

• Понять, что сейчас происходит с вашими чувствами, отношениями, жизнью в целом;
• Получить представление о себе, как о личности;
• Поверить в себя и в своих близких;
• Наладить отношения с родителями, супругами, детьми, друзьями;
• Открыть в себе силу следовать своему пути;
• Быть открытым для новых ощущений, эмоций, понятий;
• Вновь обрести вкус и интерес к жизни;
• Ответить на вопросы о смысле и целях существования;
• Научиться решать те задачи, которые раньше были не под силу;
• Улучшить самочувствие и здоровье.

Бизнес коучинг служит для:

• Осознавания собственных ценностей;
• Выработки успешной стратегии достижения профессиональных целей;
• Улучшения навыков управления персоналом и работы в команде;
• Развития навыков переговоров, общения с коллегами и партнерами;
• Создать баланс между семьей и работой;
• Определить сферу деятельности, в которой хотелось бы работать;
• Систематизировать финансовые поступления, оптимизировать процесс накопления средств и их использования;
• Улучшить показатели труда и прибыли на своем предприятии;
• Разработки нового бизнеса, дела, идеи.

На самом деле, эти списки можно продолжать несколько часов. К примеру, лайф-коучинг может проходить как молодой человек, так и мать семейства – запросы и результаты будут разные в обоих случаях. Бизнес-коуч станет по-разному работать с руководителем, начинающим предпринимателем, топ-менеджером или человеком, который начинает входить в профессию «с нуля».

Как подтип бизнес-коучинга можно выделить корпоративный коучинг. Он служит для достижения целей в рамках определенного коллектива или компании. В этом случае, собственник или руководитель предприятии получит повышение лояльности сотрудников, улучшение производственных показателей и прирост прибыли.

 

Лайф коучинг — как проходит сессия

Всегда только один на один с коучем. Время лайф коучинга назначается индивидуально, но чаще это – раз в неделю. Сессия длится не менее часа.

В процессе разговора коуч создает поддерживающую обстановку, задавая вопросы клиенту. Определяются способности, ценности, запросы клиента – на основе них и будет проходить дальнейшая работа.

А дальше – обыкновенное чудо. Коуч помогает мобилизировать внутренние резервы, подключить имеющиеся ресурсы и отшлифовать сильные стороны до идеала. Устраняются все внутренние сдерживающие факторы, которые останавливают клиента на пути к целям.

---

 

Какие результаты применения коучинга:

• Профессиональный рост;
• Уверенность в себе;
• Понимание пути к цели;
• Чувствование своих желаний и потребностей;
• Создание Work-life balance;
• Увеличение заработков;
• Выработка креативного подхода к решению жизненных и профессиональных задач;
• Гармонизация отношений в семье и обществе.

Какой бы вид коучинга вы не выбрали – в процессе сессий вы получите ясность, уверенность, мощный прилив сил. Это выбор качественно иного уровня жизни, на котором вы сможете полностью реализоваться.

Экономность коучинг методов

Эффективность коучинга

Теперь Вы сами можете ответить на вопрос: «Что такое коучинг?».

Коучинг поможет Вам ответить на многие важные вопросы, о которых Вы задумывались, но так и не находили ответа, и получить то, что прежде казалось невозможным!

---

Хотите получить представление что такое коучинг на самом деле?
Вместо того чтобы годами пытаться узнать это из книг и просмотра роликов в YouTube пойдите наш видео курс «11 навыков успешного коуча»

Узнать о курсе

ИТ-коучинг и наставничество — Hartman Executive Advisors

ИТ-коучинг и наставничество помогают в разработке всех связанных с ИТ процессов в организации. Он включает обучение, руководство и консультирование сотрудников отдела информационных технологий для обеспечения максимальной производительности и вклада в конечные цели бизнеса. ИТ-коучинг и наставничество позволяют сотрудникам получать положительные отзывы и делиться аналогичным опытом в решении и преодолении ИТ-проблем, таких как проблемы, возникающие во время разработки программного обеспечения.

Кроме того, ИТ-коучинг и наставничество позволяют высшим руководителям определять новых лидеров в своей организации, а также помогать им в индивидуальном процессе «устранения неполадок и отладки», чтобы сделать это возможным. Hartman Executive Advisors стремится предлагать услуги ИТ-коучинга и наставничества для компаний, которые хотят культивировать культуру успеха в своем отделе информационных технологий.

Получение указаний от тренера

Hartman Executive Advisors предлагает услуги ИТ-коучинга для сотрудников, которые хотят улучшить свои методы решения проблем.ИТ-коучинг позволяет людям проводить самооценку своих сильных и слабых сторон с точки зрения ИТ-компетенций и учиться использовать свои сильные стороны, улучшая при этом любые слабые стороны.

Наши ИТ-тренеры помогут порекомендовать новый подход к преодолению трудностей и решению проблем. Мы научим ваших сотрудников сосредотачиваться на том, что они могут делать, а не на том, что они не могут, и поможем им найти решения для задач, которые они еще не могут выполнить. Кроме того, мы будем способствовать изменению мировоззрения в отношении задач, которые они могут найти утомительными или чрезмерно сложными, найдя творческие решения для умственных препятствий и заторов.

Решения наставничества для сотрудников

Мы предоставляем услуги наставничества в области ИТ, чтобы способствовать развитию карьеры сотрудников в области информационных технологий. Здесь ИТ-наставник предложит вашим сотрудникам индивидуальный совет, основанный на их собственном отраслевом опыте. Таким образом, сотрудники могут научиться обнаруживать и избегать типичных ошибок, которые в конечном итоге могут подорвать их производительность или карьеру, а также учатся положительным привычкам у отраслевых экспертов. Исполнительные советники Hartman будут работать с вашими сотрудниками, чтобы максимизировать их производительность и гарантировать, что они последовательно выполняют работу в срок, отвечающий техническим требованиям.

В отличие от коучей, ИТ-наставники связывают сотрудников с широким кругом разработчиков программного обеспечения и других ИТ-специалистов, которые делятся с ними аналогичным опытом. Общение с различными участниками и лидерами отрасли позволяет сотрудникам получить ценную информацию для выявления и решения проблем, что, в свою очередь, может побудить их пересмотреть свой подход при поиске краткосрочных и долгосрочных решений для вашей компании.

Поддержка руководителей

Outsourcing ИТ-коучинг и наставничество имеют решающее значение для предприятий, которым требуется дополнительная помощь в поиске решений сложных проблем.Помимо управления бизнесом, высшему руководству может быть особенно сложно работать с каждым из своих сотрудников, чтобы внедрять и контролировать изменения. Если ваши сотрудники сталкиваются с трудностями в понимании новых проектов или просто испытывают проблемы с контролем качества разработки программного обеспечения, советники Hartman Executive Advisors всегда готовы помочь. Свяжитесь с Hartman Executive Advisors сегодня, чтобы узнать больше о наших услугах ИТ-коучинга и наставничества, а также узнать, как ваши опытные консультанты могут значительно улучшить производительность вашего ИТ-персонала.

Особенности коучинга ИТ-руководителей

Директор

по информационным технологиям Каррим Шакур заметил тенденцию среди спортсменов с высокими показателями: у всех были личные тренеры по производительности. Это заставило его задуматься: стоит ли ему нанять тренера для повышения его профессиональной игры?

Его собственный начальник поддержал эту идею, и его исследование показало, что многие генеральные директора нанимают руководителей высшего звена. Поэтому Шакур, проработавший в ИТ с 1991 года, нанял тренера, который помог ему вывести свои лидерские качества на новый уровень.

«Я чувствовал, что для того, чтобы по-настоящему оценить свои сильные и слабые стороны, мне нужно было пообщаться с тренером, который мог отступить, чтобы наблюдать за мной, дать обратную связь, а затем помочь мне настроить мои результаты», — говорит Шакур, который, как старший директор по общим службам ИТ в Blue Cross Blue Shield, штат Мичиган, имеет восемь прямых подчиненных и управляет чуть более 300 штатными сотрудниками.

Шакур начал работать с тренером Джоном Балдони в 2009 году. У них были запланированы личные встречи и разговоры по телефону, чтобы обсудить дополнительные темы по мере их возникновения.Тренер, говорит Шакур, отличается от наставника или начальника. «На самом деле он такой человек, который понимает мои сильные и слабые стороны и то, как они отражаются в моем стиле лидера», — объясняет он.

Первоначальной целью для Шакура было улучшение своего присутствия на руководящих должностях и управленческого стиля, и шестимесячная оценка, основанная на отзывах руководителей компании, показала, что он действительно улучшился в этих областях. Тем не менее, Шакур продолжает встречаться с Балдони в течение часа каждый месяц или два, работая над достижением своей конечной цели — однажды стать ИТ-директором.

Шакур не может указать ни на одну рабочую ситуацию, в которой наставничество помогло ему забить, а не вычеркнуть; скорее, улучшилась его общая способность оценивать различные управленческие проблемы и успешно справляться с ними. «Как руководитель в очень динамичной и сложной области, я считаю себя спортсменом, и наличие тренера, который держит меня в тонусе как корпоративного спортсмена, было большим преимуществом», — говорит он.

Может ли тренер сделать то же самое для вас?

Как правило, ИТ-специалисты не пользуются такими услугами с той же скоростью, что и старшие менеджеры в других областях, например, коучи, ИТ-директора и другие корпоративные лидеры.Но это меняется по мере того, как технические руководители — и их компании — начинают осознавать, что ИТ-отделы могут получить от коучинга не меньше, чем другие участники пакета C. Фактически, коучинг может быть даже более полезным для ИТ-руководителей, особенно для тех, кто поднимается по служебной лестнице благодаря своим техническим знаниям, а не управленческому опыту.

Хорошие новости: по мере роста спроса на ИТ-услуги на услуги коучинга увеличилось количество коучей, имеющих опыт либо в управлении ИТ, либо на обучении руководителей ИТ, — говорит Сюзанна Фэрли, основатель и президент национальной компании по подбору исполнительного персонала ProSearch в Эмблере. , Па., который часто рекомендует ИТ-директорам коучинг.

Коучинг для руководителей: это работает!

Zusammenfassung Change-Prozesse sind in Organisationen allgegenwärtig und stellen hohe Anforderungen an Führungskräfte. Befunde aus der Change-Forschung weisen auf independentle Stressreaktionen hin, die mit Belastungsfaktoren wie z. B. hohem Arbeitspensum, Zeitdruck sowie widersprüchlichen Erwartungen von beteiligten Akteuren einhergehen (Kriegesmann & Kley, 2014; Sonntag & Nohe, 2014).Um diesen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen, wird Coaching как Personalentwicklungsinstrument für Führungskräfte zunehmend eingesetzt (Eichler, 2011). Das Zusammenspiel von Coaching und Organisationalen Veränderungsprozessen wurde empirisch bislang kaum untersucht. Hier setzt die vorliegende Диссертация an, indem sie Charakteristika und Wirkungen change-spezifischen Coachings führungskräfte im mittleren Management untersucht. Darüber hinaus werden Einflussfaktoren auf die Methodenwahl von Coaches betrachtet.Ziel ist es auch, methodischen Kritikpunkten bisheriger Coaching-Forschung (Möller & Kotte, 2011) durch den Einsatz unterschiedlicher Studiendesigns und optimierter Methoden zu begegnen. Die Ergebnisse sollen Ansatzpunkte für die Verbesserung von Coaching bei Change-Prozessen liefern sowie weiterführende Forschungsfragen aufzeigen. Dabei liegt der Fokus von Studie 1 auf der Erstellung eines konzeptuellen Modells, welches die Merkmale change-spezifischen Coachings aus der Perspektive von Führungskräften und Coaches abbildet.Studie 2 оценивает Coaching-Wirkungen bei Führungskräften unter Berücksichtigung organisationaler Kontextbedingungen (Autonomie und Managementunterstützung). Der Schwerpunkt von Studie 3 liegt auf der Untersuchung der Methodenwahl von Coaches in Abhängigkeit der kognitiven Change-Bewertung и эмоциональный Reaktion des Coachees sowie ihres eigenen positiven Affekts. Ein erstes Anliegen war es, mittels eines explorativen Vorgehens und eines qualityn Zugangs в Studie 1, die Charakteristika von Change-Coaching-Prozesses aus der Perspektive von Führungskräften und Coaches zu beschreiben.Dazu wurden Experteninterviews mit 18 Coaches, die Erfahrung in change-spezifischen Coaching-Prozessen sammeln konnten, und mit 15 Führungskräften in laufenden Change-Prozessen durchgeführt. Eine inhaltsanalytische Auswertung ermöglichte es, die Merkmale zu kategorisieren und drei Coaching-Phasen zuzuordnen. Фаза 1 — предварительная подготовка — umfasst die Aufgaben und Herausforderungen, welche Führungskräfte als Themen in ein Coaching einbringen, sowie u. а. das Selbstverständnis der Coaches в Bezug auf ihre Rolle.Фаза 2 — während des Coachings — werden neben den Reaktionen der Führungskräfte und deren Erwartungen, die Methoden welche Coachings anwenden, zugeordnet. Этап 3 — пост-коучинг — beschreibt organisationale, soziale und persönliche Coaching-Ergebnisse, welche Führungskräfte sich von einem Coaching erwarten und Coaches aus ihrer Erfahrung berichten. Organisationale Coaching-Ergebnisse umfassen beispielsweise die verbesserte Steuerung des Veränderungsprozesses im Sinne eines erfolgreichen Управление изменениями.Unter sozialen Coaching-Ergebnissen werden positive Auswirkungen auf die sozialen Beziehungen verstanden, um Mitarbeiter angemessen und wirkungsvoll durch den Change zu führen. Persönliche Coaching-Ergebnisse beziehen sich auf Verbesserungen des Selbstmanagements, wie z. B. Emotionale Bewältigungsstrategien und eine gelingende Work-Life-Balance. Aus diesen Ergebnissen wurde ein konzeptuelles Change-Coaching (C-C) Modell sowie Ansätze für Folgestudien abgeleitet. Studie 2 (Bickerich & Michel, 2016) оценивает меры Längsschnittdaten die Wirkung von Coaching в рамках организации Change-Prozessen auf die berufliche Selbstwirksamkeitserwartung, das Führungsverhalten und den positiven sowie negativeäffrukt von Führungr.Der Einfluss von Autonomie und Managementunterstützung wird dabei als moderierende Kontextbedingungen untersucht. Das Job Demands-Resources Model (JD-R; Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001) построена на теоретической основе Basis dieser Studie. Es wurde ein quasi-Experimentelles Kontrollgruppendesign durchgeführt. Dabei wurden 66 Führungskräfte im mittleren Management während laufender Change-Prozesse in unterschiedlichen Organisationen (NEG = 28; NKG = 38) zu drei Messzeitpunkten befragt.Die Ergebnisse der Multilevel-Analysen zeigen signifikante Dreifach-Interaktionseffekte. Führungskräfte mit Coaching (EG) weisen, im Vergleich zu Führungskräften ohne Coaching (KG), nach sechs Monaten (T3) und bei hoher Autonomie bzw. hoher Managementunterstützung höhere Werte in beruflicher Selbstwirksamkeitserwartung, Führungsverhalten und Positivem Affekt sowie niedrigere Werte im negativen Affekt auf. Studie 3 untersucht Einflussfaktoren auf die Methodenwahl von Coaches dahingehend, ob diese von der kognitiven Change-Bewertung und эмоциональный Reaktion des Coachees bzw.von ihrem eigenen positiven Affekt abhängt. Mittels einer Experimentellen Vignettenstudie wurden 128 Coachs (83 w / 45 m) untersucht, die je ein Set von 4 Coaching-Fallbeschreibungen (aus 16) bearbeiteten. Дарин wurden die kognitive Change-Bewertung und эмоциональная реакция на систематические изменения Coachees. Kognitionen und Emotionen können hierbei im Einklang sein oder im Widerspruch zueinander stehen. Die Coaches wurden aufgefordert, pro dargebotener Fallbeschreibung eine Entscheidung zu treffen, inwiefern sie verbal-, tool- или wissensorientierte Coaching-Methoden einsetzen würden.Die Multilevel-Analysen zeigen, dass Coaches sich bei fast allen ambivalenten Vignetten signifikant häufiger für verbalorientierte Methoden entscheiden, als bei widerspruchsfreien Vignetten. Entgegen der Annahme zeigt sich in Bezug auf die Entscheidung für tool- und wissensorientierte Methoden kein Unterschied zwischen den Vignetten. Hoher positiver Affekt des Coaches sagt eine Präferenz für verbalorientierte Methoden unabhängig von der Vignettenkombination vorher. Zudem wird die Methodenwahl dahingehend beeinflusst, dass Coaches mit hohem positivem Affekt wissensorientierte Methoden bei fast allen ambivalenten Vignetten wählen.Ein Effekt für positiven Affekt findet sich bei toolorientierten Methoden nur für die Vignette «Негативное познание — позитивная эмоция». Die Ergebnisse dieser Диссертация zeigen, dass Coaching während Change-Prozessen ein geeignetes Personalentwicklungsinstrument darstellt, welches sich auf die Schwerpunkte Change Management, Change Leadership und Selbstmanagement von Führungskräften richtet. Weiterhin kann Change-Coaching Positive Effekte für Führungskräfte erzielen, wenn der organisationale Kontext für die Umsetzung des Gelernten förderlich ist (im Sinne von Autonomie und Managementunterstützung).Die Arbeit zeigt zudem auf, dass Coaches bei der Methodenwahl sowohl von der kognitiven Change-Bewertung und эмоциональный Reaktion des Coachee als auch vom ihrem eigenen positiven Affekt beeinflusst werden können. Basierend auf den Ergebnissen der Studien werden Ansätze für zukünftige Forschung sowie praxisorientierte Handlungsempfehlungen für Führungskräfte, Coaches und Personalentwickler in Organisationen sowie für Coaching-Ausbildugeleit. Schlüsselwörter: Коучинг — Управление изменениями — Коуч — Führungskraft — Качественное интервью — Исследование — Selbstwirksamkeit — Affekt — Autonomie — Managementunterstützung — Längsschnittstudie — Mehrebenenanalyse — Коучинг-Methodenie — Emotion 9000 для руководителей

000 — Kogn009000 коучинг для руководящих работников.Но, похоже, растет осознание того, что предоставление возможностей наставничества работникам всех уровней квалификации — даже сотрудникам начального уровня, которые только что закончили школу, — создает более продуктивную культуру работы, поскольку помогает формировать лидеров завтрашнего дня.

Коучинг в 2021 году

В 2011 году PwC и Ресурсный центр ассоциации пришли к выводу, что Средняя рентабельность инвестиций компаний, инвестирующих в коучинг руководителей, в семь раз превышала первоначальные инвестиции. В то время корпоративная Америка была тратит около 1 миллиарда долларов ежегодно на коучинг.

К началу 2020 года коучинг вырос до Промышленность за 2,85 миллиарда долларов. Согласно опросу Международной федерации коучинга (ICF) и PwC, в 2019 году работало около 71000 практикующих тренеров.

A Снимок обзора ICF показал, что пандемия COVID-19 привела к тому, что почти половина практикующих коучинг потеряли доход, а более трети — сократили свое рабочее время. Только около трети респондентов заявили, что пандемия не повлияла на их доходы или занятость.

В то время как половина респондентов «очень уверены» в том, что коучинговая индустрия станет сильнее после пандемии, среди профессионалов коучинга, похоже, есть признание того, что расходы должны быть снижены. Более половины респондентов согласились с тем, что в течение следующих шести месяцев будет оказываться давление на гонорары за коучинг, в то время как почти 65 процентов полагают, что в это время возникнет потребность в коучинге на общественных началах. Кроме того, 34 процента респондентов обеспокоены тем, что глобальная рецессия в ближайшие 12 месяцев может «серьезно повлиять» на коучинг.

При таком возможном сокращении затрат больше компаний могут увидеть ценность в инвестициях в услуги коучинга не только для своих руководителей, но и для всех сотрудников. Кроме того, больше соискателей могут начать инвестировать в коучинг самостоятельно.

J.T. О’Доннелл — основатель и генеральный директор WorkItDaily, онлайн-службы карьерного коучинга и социальной сети. Она основала свою фирму во время Великой рецессии с целью сделать услуги коучинга доступными и доступными. «Миллениалы и поколение Z, которые сейчас составляют более половины работающего населения, хотят получить доступ к [коучинговым] услугам по запросу», — сказала она.«И они хотят, чтобы они были доступными».

Оснащение сотрудников

Лаура Маззулло, основательница и владелец компании East Side Staffing, занимающейся подбором кадров, которая направляет специалистов по персоналу, считает, что оснащение сотрудников только на руководящем или управленческом уровне определенными ресурсами является огромной проблемой. Предоставление этих возможностей сотрудникам младшего и среднего звена расширит их возможности, повысит квалификацию и развитие, чтобы улучшить их производительность и вовлеченность на работе.

«Я спрашиваю многих руководителей отдела кадров, тренируют и развивают ли они свои команды, и они говорят:« У нас есть бюджет на коучинг руководителей », — сказала она.«Так что, возможно, у главного директора по персоналу есть исполнительный коуч, которого оплачивает компания. Но никто другой в отделе не имеет доступа к коучингу или развитию».

Вещи могут меняться. Джанет Локхарт-Джонс, доктор юридических наук, президент и главный руководитель обучения Project Partners Consulting, фирмы, которая работает с компаниями для развития их талантов и лидерских качеств, отметила, что около десяти лет назад коучинг был более или менее исключительно для руководителей высшего звена. уровень и сотрудники высшего звена. «Но по мере того, как организации узнают все больше и больше о том, что такое на самом деле коучинг, его передают новым менеджерам, менеджерам первого уровня и менеджерам среднего звена», — сказала она.«И когда я говорю« подтолкнуть », я имею в виду, что это было предложено людям на более низких уровнях в организации. И это абсолютно должно быть».

Сама тренер, Локхарт-Джонс помогает своим клиентам определить их цели, а также любые пробелы, которые могут помешать им в их достижении. Так что для сотрудников начального уровня, или, как она их называет, «лидеров в начале карьеры», коучинг может быть неоценимым. «Это может дать этим начинающим карьерным лидерам реальную основу», — сказала она. «Это может дать им возможность выразить свои проблемы.И это может дать им партнера, который поможет им провести мозговой штурм, какие могут быть некоторые решения, и привлечь их к ответственности за то, чтобы действовать в соответствии с теми вещами, которые, по их мнению, важны для них. Итак, я думаю, что сейчас все больше и больше компаний предлагают коучинг тем, кто только начинает карьеру ».

Многие начинающие менеджеры нуждаются в коучинге, потому что они не развили адекватных лидерских навыков. Локхарт-Джонс помог Многие начинающие лидеры ориентируются в сфере управления людьми, помогая им понять, что волнует людей, чего сотрудники ожидают от своих лидеров и что делают эффективные лидеры.

Когда Локхарт-Джонс берет клиентов на тренинг по лидерству, она сообщает им, что они сидят за рулем. «Я сразу говорю им, что я здесь не для того, чтобы давать им предписывающий план действий, которые им нужно делать», — сказала она. «Я здесь, чтобы помочь им сделать четыре основные вещи: лучше понять себя, создать свое видение того типа лидера, которым они хотят быть, определить свои сильные стороны и возможности роста, а также составить измеримый план развития. В конце Коучинговые отношения, я оцениваю свою эффективность по следующему: мои клиенты обнаружили и развили более глубокое понимание того, кем они являются и какого типа лидера они хотят быть, поставленные цели были достигнуты, и заметен существенный прогресс в намеченных областях роста, в которых они определили для себя.«

По словам Мацзулло, молодым специалистам по персоналу нужны не только технические навыки, но и навыки, которые помогут им стать выдающимися профессионалами и коллегами — сочувствие; Эмоциональный интеллект; письменное и устное общение; обучение разнообразию, равенству и инклюзивности; навыки ведения переговоров; и более. «Мы часто тренируемся только по соблюдению требований и забываем, что специалисты по персоналу — это люди, которым также необходимо развитие эмоционального и социального интеллекта», — сказала она.

Реальные опасности коучинга руководителей

За последние 15 лет стало все более популярным нанимать тренеров для перспективных руководителей.Хотя некоторые из этих тренеров родом из мира психологии, большая часть из них — бывшие спортсмены, юристы, ученые из сферы бизнеса и консультанты. Несомненно, эти люди помогают руководителям улучшить свою работу во многих областях. Но я хочу рассказать другую историю. Я считаю, что в тревожном количестве ситуаций тренеры для руководителей, которым не хватает строгой психологической подготовки, приносят больше вреда, чем пользы. Из-за своего прошлого и предубеждений они преуменьшают или просто игнорируют глубинные психологические проблемы, которых они не понимают.Что еще более тревожно, когда проблемы руководителя возникают из-за невыявленных или игнорируемых психологических трудностей, коучинг действительно может усугубить плохую ситуацию. На мой взгляд, решение чаще всего заключается в разрешении бессознательного конфликта, когда симптомы, беспокоящие руководителя, являются упрямыми или серьезными.

Рассмотрим Роба Бернштейна. (В целях конфиденциальности я использую псевдонимы в этой статье.) Он был исполнительным вице-президентом по продажам в дистрибьюторе автомобильных запчастей. По словам генерального директора, Бернштейн создавал проблемы внутри компании, но для клиентов он был на вес золота.Ситуация достигла критической точки, когда Бернштейн публично унизил почтового служащего, который прервал встречу, чтобы заставить кого-то расписаться за посылкой. После этого инцидента генеральный директор поручил Тому Дэвису тренировать Бернштейна. Дэвис, бывший корпоративный юрист в свое время, проработал с Бернстайном четыре года. Но вместо того, чтобы исследовать жестокое обращение Бернштейна с обслуживающим персоналом, Дэвис научил его методам «управления маленькими людьми» — в самом макиавеллистском смысле. Проблема заключалась в том, что, хотя тренировка, казалось, приносила впечатляющие успехи, всякий раз, когда Бернштейн преодолевал одну трудность, он неизбежно находил другую, которая заняла ее место.

Примерно через шесть месяцев после того, как Бернштейн и Дэвис завершили совместную работу, непосредственный начальник Бернстайна покинул бизнес, и его пригласили на эту должность. Верный своей истории, Бернштейн вскоре был вовлечен в полемику. На этот раз, вместо того чтобы отчуждать подчиненных, Бернштейна заподозрили в растрате. Столкнувшись с вопросом, он попросил снова поработать со своим тренером. К счастью для Бернстайна, генеральный директор подозревал, что что-то более серьезное не так, и вместо того, чтобы позвонить Дэвису, он обратился ко мне за помощью.

Всего через несколько недель работы с Бернштейном я понял, что у него серьезное нарциссическое расстройство личности. Его поведение было симптомом безумного чувства собственного достоинства. Совсем не редко можно встретить нарциссистов на вершине иерархии рабочих мест; прежде чем недостатки характера окажутся их гибелью, они могут быть очень продуктивными. Нарциссы стремятся к достижению, но из-за своей грандиозности они часто заканчивают тем, что отрицают все хорошее, чего добиваются. Нарциссы не только обесценивают тех, кто, по их мнению, ниже их, но и такие эгоистичные люди также легко игнорируют правила, которые они презирают.

Никакой коучинг руководителей не смог бы облегчить расстройство Бернштейна. Нарциссы редко меняют свое поведение, если они не испытывают чрезвычайной психологической боли — обычно это удар по их самооценке. Парадокс обстоятельств Бернстайна заключался в том, что работа с его руководящим коучем только защищала его от боли и усиливала его чувство грандиозности, что отражалось в чувстве: «Я настолько важен, что босс заплатил специальному тренеру, чтобы Помоги мне.» Коучинг руководителей еще больше подорвал возможности Бернштейна, как это часто бывает, когда нарциссы избегают правды.

Мои опасения по поводу коучинга руководителей не являются громким призывом к психотерапии или психоанализу. В частности, психоанализ подходит не всем — и никогда не подойдет. Руководители корпораций также не обязаны обеспечивать, чтобы все сотрудники имели дело со своими личными демонами. Моя цель, как человека с докторской степенью по психологии, который также выступает в качестве коуча для руководителей, состоит в том, чтобы повысить осведомленность о разнице между «проблемным руководителем», которого можно научить эффективно функционировать, и «руководителем с проблемой», который лучше всего может быть помогла психотерапия.

Многие тренеры, особенно те, кто черпает вдохновение в спорте, продают себя как поставщиков простых ответов и быстрых результатов.

Проблема состоит из трех частей. Во-первых, многие тренеры, особенно те, кто черпает вдохновение в спорте, продают себя как поставщиков простых ответов и быстрых результатов. Во-вторых, даже тренеры, которые признают, что на решение проблем руководителя может потребоваться время, по-прежнему склонны полагаться исключительно на поведенческие решения.Наконец, исполнительные коучи, не знакомые с динамикой психотерапии, часто используют сильную власть над своими клиентами. К сожалению, ошибочный коучинг игнорирует — и даже создает — глубоко укоренившиеся психологические проблемы, которые часто может исправить только психотерапия.

Соблазн простых ответов

Популярность коучинга руководителей во многом обязана современной моде на простые ответы. Деловые люди в целом — и американские в частности — постоянно ищут новые способы как можно быстрее и безболезненно измениться.Руководств по самопомощи предостаточно. Успех определяется в 12 простых шагах или семи эффективных привычках. В этой среде быстрых решений психотерапия стала маргинальной. И исполнительные коучи вмешались, чтобы восполнить пробел, предложив своего рода мгновенную альтернативу. Как замечает гуру менеджмента Уоррен Беннис, «коучинг руководителей — действительно приемлемая форма психотерапии. По-прежнему сложно сказать: «Я пойду к своему терапевту». Это нормально сказать: «Я получаю консультацию от своего тренера» ».

Чтобы достичь быстрых результатов, многие популярные тренеры для руководителей моделируют свои вмешательства по образцу тех, которые используются спортивными тренерами, используя методы, которые сразу отвергают любой интроспективный процесс, который может занять время и вызвать «паралич путем анализа».«Идея о том, что коуч для руководителей может помочь сотрудникам быстро повысить производительность, — отличный аргумент для руководителей, которые ставят чистую прибыль на первое место. Тем не менее, такой подход имеет тенденцию затушевывать любой неосознанный конфликт, который может возникнуть у сотрудника. Это может иметь катастрофические последствия для компании в долгосрочной перспективе и усугубить психологический ущерб человеку, которому требуется помощь.

Рассмотрим Джима Мирабеллу, руководителя, назначенного на руководящую должность в производителе электронных игр. С тех пор, как генеральный директор назначил его директором по маркетингу, работать с Мирабеллой стало невозможно.Коллеги жаловались, что он хранил информацию о стратегии компании, показателях рынка, прогнозах продаж и тому подобном. Теория, распространявшаяся по всему миру, заключалась в том, что цель Мирабеллы заключалась в том, чтобы ослабить способность младших руководителей вносить осознанный вклад во время межотраслевых сессий стратегического планирования. Ему назначили исполнительного тренера.

На первой встрече тренер Шон Макналти произвел впечатление. У него было телосложение бодибилдера и лицо модели. Хотя он был со-капитаном футбольной команды в университете Большой Десяти, в котором учился, Макналти всегда знал, что он слишком мал для профессионального спорта и недостаточно прилежен для медицины или права.Но, понимая, что у него есть лишняя харизма, Макналти, будучи студентом бакалавриата по бизнесу, специализирующимся на спортивной психологии, решил, что он будет делать карьеру в качестве тренера для руководителей. Получив степень магистра делового администрирования в ведущем университете, Макналти вскоре стал известен в местном деловом сообществе как человек, способный отточить управленческие навыки даже самого уродливого утенка.

Макналти должен был следить за Мирабеллой 24/7 столько времени, сколько необходимо, чтобы обеспечить его рост в своей должности.С самого начала их отношений Макналти и Мирабелла проводили по две частных встречи в день, во время которых Макналти анализировал поведение Мирабеллы и разыгрывал эффективные стили для преодоления межличностных ситуаций, с которыми Мирабелла не справлялась. Верный своему спортивному прошлому, Макналти отреагировал на признания Мирабеллы в своей некомпетентности и тревоге увещеваниями. «Те, кто бросает курить, никогда не побеждают, а победители никогда не сдаются» — это его любимый комментарий, но иногда Макналти упрекал Мирабеллу в том, что она «слабак», которому нужно «вести себя как мужчина», чтобы справиться с требованиями его предопределенной роли внутри. компания.

Благодаря индивидуальной силе Макналти или его неутомимости, Мирабелла прекратила сопротивляться усилиям своего тренера укрепить его. Судя по всему, Мирабелла начал вести себя как напористый руководитель, которым не был. Как только Макналти увидел, что поведение Мирабеллы изменилось, он сказал генеральному директору, что Мирабелла теперь готова к работе. Но через неделю после окончания встреч с Макналти Мирабелла впала в тяжелую депрессию. В этот момент он обратился ко мне за помощью.

Вскоре я понял, что Мирабелла не пытался саботировать своих коллег, чтобы продвинуться вперед.Фактически, он чувствовал, что слишком быстро продвигается вперед. Мирабелла была убеждена, что его повысили только потому, что, как и генеральный директор компании, он был итало-американцем. Мирабелла считала, что он не заработал свой успех, а навязал его ему из-за желания генерального директора иметь подходящего наследника престола. В результате Мирабелла почувствовала сильную тревогу и гнев. «Почему я должен быть вынужден преуспевать только для того, чтобы осуществить мечту моего босса — сохранить компанию в руках итальянцев?» он потребовал.

Однако еще более важным компонентом эмоциональной борьбы Мирабеллы был его болезненный страх неудачи. Он был одержим тем, что выработанный им стиль лидерства принадлежит его тренеру, а не ему, и боялся, что его разоблачат как фальшивку.

Если бы тренер Мирабеллы был менее увлечен спортом или лучше разбирался в межличностной психологии, он мог бы предположить, что вся образованная бравада мира никогда не сможет подготовить Мирабеллу к роли, которую ему поручили. Мирабелле нужен был кто-то, кто прислушался бы к его страхам и проанализировал бы их происхождение.В конце концов, Мирабелла мог эффективно функционировать только в том случае, если его продвижение было основано на его собственных желаниях и стиле руководства, а не на чьих-то еще. Как только он смог справиться со своими внутренними конфликтами, связанными с этими проблемами, карьера Мирабеллы продолжилась без происшествий.

Ловушка бихевиоризма

Даже когда тренеры применяют более эмпирически подтвержденный подход, чем Макналти, они все равно попадают в ловушку лечения симптомов, а не расстройства.Это потому, что они обычно берут свое начало в поведенческой психологии. Конечно, в последние годы бихевиоризм стал большим подспорьем для психиатрии. Результаты, полученные в результате изучения этой дисциплины, очень помогли людям контролировать определенное поведение и научиться справляться с определенными ситуациями. Но методы лечения, основанные на поведенческой психологии, иногда слишком ограничены для решения проблем, нарушающих способность руководителей функционировать.

Одно из самых популярных бихевиористских решений — тренировка самоуверенности.Этот метод чаще всего используется, чтобы помочь людям справиться с ситуациями, вызывающими сильные негативные чувства, например, помогая наркоманам «просто сказать нет» искушению. Исполнительные коучи используют тренировку на уверенность в различных контекстах. Например, многие тренеры, работающие с руководителями, которым не хватает уверенности, используют эту технику, чтобы добиться от них лучших результатов. К сожалению, обучение эффективным реакциям на стрессоры часто не помогает руководителям корпораций справляться с внутренним психологическим давлением.

Возьмите Дженнифер Мэнсфилд, вице-президент по обучению и развитию крупного производителя программного обеспечения. Признанный трудоголик, Мэнсфилд следовала традиционному пути в своей корпорации, поднимаясь по служебной лестнице, выполняя все задания со звездными результатами. Однако, когда ее повысили до управленческой должности, уверенность в себе Мэнсфилд начала падать. Как босс, ей было трудно делегировать полномочия. Привыкшая обеспечивать 110%, она не хотела уступать контроль своим непосредственным подчиненным.Она также не смогла дать отрицательный отзыв. Как следствие, ее работа и работа ее подчиненных начали страдать, и она срывала сроки.

Ее босс предположил, что у Мэнсфилда проблемы с самоуверенностью, поэтому он нанял тренера из консалтинговой фирмы, специализирующейся на поведенческих методах лечения, для работы с ней. Тренер считал, что Мэнсфилд нужно научиться устанавливать границы, конструктивно критиковать своих подчиненных и избегать ловушки, когда они выполняют работу других людей.В течение двух месяцев, которые ее тренер считал успешными, Мэнсфилд начала худеть, становиться раздражительной и проявлять признаки истощения. В то время я тренировал главного операционного директора компании-разработчика программного обеспечения, и он попросил меня поговорить с ней. Не потребовалось много времени, чтобы увидеть, как тренировка самоуверенности раскрыла проблему, которую Мэнсфилд умудрялся скрывать в течение многих лет.

Компаниям очень непросто иметь дело с трудоголиками вроде Мэнсфилда. Такие люди склонны жертвовать социальными и профессиональными занятиями в пользу работы, а предприятия ценят их производительность.Трудно понять, что эти люди заключили фаустовскую сделку: променяли успех на «жизнь». Мэнсфилд стала трудоголиком, потому что боялась близости. Несмотря на то, что она была молода, привлекательна и симпатична, развод родителей и последующие эмоциональные страдания матери (которые Мэнсфилд сообщил, что «все мужчины — ублюдки») заставили ее бояться установления интимных отношений с мужчинами. Ей было легко избежать этого, когда она управляла отдельными проектами, работая по 80 часов в неделю.Но Мэнсфилд больше не мог этого делать, когда она стала менеджером 11 профессионалов, семь из которых были мужчинами. Впервые в ее карьере мужчины проявили к ней внимание, и последствия были чрезвычайно разрушительными.

Мэнсфилд не могла ни понять, ни справиться с вниманием, которое она получила, когда ее повысили до роли босса. В то время как большинство менеджеров рассматривали бы болтовню и лоббирование внимания, к которым ее отчеты привлекали, как офисную политику, Мэнсфилд рассматривал эти попытки выслужиться как пробные шары, которые могут привести к свиданиям.Она не подвергалась сексуальным домогательствам; Мэнсфилд просто переживала межличностные отношения, которые угрожали защитной крепости, которую она возвела против чувства близости. Чем лучше Мэнсфилд управлял мужчинами в ее подразделении — и чем больше ее конструктивная обратная связь улучшала их работу — тем более близкими они становились, что было естественным результатом их признательности.

Я передал этот диагноз исполнительному вице-президенту по персоналу, и он согласился. Коучинг Мэнсфилд прекратился, и после того, как ее босс и я провели тщательно продуманное вмешательство, он согласился пройти амбулаторную психотерапию.Несколько лет спустя Мэнсфилд процветала как менеджер, и ее личная жизнь стала более насыщенной.

Не все тренеры для руководителей столь же безразличны, как Мэнсфилд, к основным психологическим расстройствам. Но такие упущения обычны, когда тренеры сосредотачиваются на проблемах, а не на людях. Такие тренеры склонны определять проблемы, беспокоящие руководителя, в терминах, которые они понимают лучше всего. Если у вас есть только молоток, все будет похоже на гвоздь.

Ловушка влияния

Тренеры для руководителей наиболее опасны, когда завоевывают ухо генерального директора.Это дает им возможность обладать огромной властью над всей организацией, сценарий, который происходит с тревожной частотой. Поскольку в прошлых жизнях многие коучи для руководителей были корпоративными типами, они общаются с генеральными директорами гораздо легче, чем большинство психотерапевтов. Они свободно говорят на деловом языке и легко переходят от обсуждений улучшения результатов работы отдельных лиц к проведению мероприятий, которые могут помочь целым бизнес-единицам захватить или сохранить долю рынка. Однако, если эти исполнительные коучи не обучены динамике межличностных отношений, они могут злоупотреблять своей властью — часто даже не желая этого.В самом деле, многие тренеры приобретают власть Свенгали как над руководителями, которых они обучают, так и над руководителями, которым они подчиняются, что иногда приводит к катастрофическим последствиям.

Многие тренеры приобретают власть Свенгали как над руководителями, которых они обучают, так и над руководителями, которым они подчиняются, иногда с катастрофическими последствиями.

Возьмите Рич Гарвина, генерального директора компании по производству спортивной обуви, объем продаж которой превышает 100 миллионов долларов в год. Несмотря на размер своей компании, Гарвин никогда не нанимал тренера для своих подчиненных.Он знал, что его директор по персоналу пользуется услугами тренеров и тренеров, но Гарвин был в первую очередь финансовым специалистом. А поскольку индустрия спортивной обуви стремительно развивалась, он оставил кадровые вопросы тем, кому платили за то, чтобы они заботились о них. Но в конце 1990-х рынок спортивной обуви рухнул. В мире Гарвина самой непосредственной жертвой стал его главный операционный директор, который огорчился из-за того, что не смог достичь расчетных показателей продаж в течение трех кварталов подряд. Главный операционный директор начал изливать свое разочарование на менеджеров магазинов, покупателей и поставщиков.

Гарвин находился под прицелом в это трудное время, поэтому он пропустил обычные шаги и самостоятельно обратился к услугам тренера. Он выбрал человека, которого хорошо знал: Карла Нельсона, с которым Гарвин работал в крупной консалтинговой фирме, когда они оба начинали свою карьеру в качестве только что получивших степень магистра делового администрирования. Гарвин думал, что может доверить Нельсону помощь в управлении гневом своего главного операционного директора и наставником его во время шторма. Ему также понравилось звучание тренерского подхода Нельсона. Он был основан на системе профилирования, которая диагностировала сильные и слабые стороны менеджеров и составляла схемы карьерного роста, которые позволили бы оптимизировать производительность отдельных менеджеров.Эта система была похожа на систему Майерс-Бриггс, в которую были добавлены многие принципы самоактуализации психолога Абрахама Маслоу. Гарвин считал, что Нельсон и его система могут помочь операционному директору.

Через шесть месяцев после получения задания Нельсон заявил, что бывший главный операционный директор был спокоен и способен выполнять свои обязанности. Хотя этому успешному результату в значительной степени способствовало восстановление индустрии спортивной обуви, Гарвин, тем не менее, был впечатлен достижениями своего друга.Когда Нельсон предложил применить систему профилирования ко всем ключевым руководителям компании, Гарвин не задумывался об этом.

В течение следующего года Нельсон предложил ряд кадровых изменений. Поскольку они были получены при поддержке генерального директора, директор по персоналу принял их без всяких вопросов. Поскольку она боялась опровергнуть подобранного советником генерального директора, директор по персоналу также ничего не сказала о возникших проблемах. Это произошло из-за того, что Нельсон полностью полагался на свою систему профилирования.Например, рекомендуя продвижение одного менеджера магазина на Восточном побережье до регионального директора по продажам на Западном побережье, Нельсон проигнорировал незнакомство этого человека с регионом и людьми, которыми он был назначен руководить. Неудивительно, что этот шаг — как и многие другие непродуманные решения Нельсона — провалился. Проблема усугублялась тем, что слухи о статусе Нельсона и его зачастую ужасающие рекомендации распространились по компании как лесной пожар, заставляя многих людей бояться и возмущаться его чрезмерным влиянием на Гарвина.Негативные эмоции, вызванные Нельсоном, были настолько сильными, что неэффективные, только что назначенные менеджеры стали мишенью необъявленной, но единодушно принятой модели пассивно-агрессивного поведения рядовых сотрудников. Такое поведение варьировалось от непосещения собраний до невыполнения заказов и несвоевременного хранения товаров.

Психиатры, изучавшие войну во Вьетнаме, слишком хорошо знакомы с этим типом враждебной реакции на неэффективных лидеров. Лейтенанты, только что прошедшие обучение ROTC, подвергались нападкам, иногда даже убивали, со стороны ветеранов, которые возмущались тем, что они считали незаконной попыткой «гребаного нового парня» (FNG) осуществлять власть.Военные психиатры вскоре поняли, что эти лейтенанты ФНС, не зная о законах, регулирующих жизнь на передовой, пытались утвердить свою власть. Солдатам это не понравилось. По их мнению, новые лейтенанты ничем не уступали своим предшественникам, которые научились распускать волосы. Чтобы справиться с синдромом FNG, военные предупредили лейтенантов, чтобы они не торопились, пока солдаты не признали, что у них есть полевые навыки.

Когда Гарвин столкнулся со вторым падением продаж, спровоцированным синдромом ФНГ, он понятия не имел, что действия Нельсона стали причиной проблемы.Фактически, поскольку он считал, что Нельсон был экспертом во всех вопросах работы и эффективности персонала, Гарвин увеличил свою уверенность в советах своего друга. Он стал жертвой того, что на языке психиатрии называется «переносом» — динамики, которая дала Нельсону необычайную психологическую власть над Гарвином.

Большинство людей понимают перенос как «влюбленность» в своего терапевта. Хотя это может быть проявлением, оно рисует неполную картину явления.Перенос может быть положительным или отрицательным. По сути, это сильное чувство для кого-то, чьи черты отражают черты значимого человека — обычно родителя — из прошлого. Гарвин сформировал позитивное отношение к Нельсону (который «спас» своего главного операционного директора). Это поставило Гарвина в роль зависимого от информации ребенка по сравнению с опытным родителем. Гарвин полагался на своего тренера, чтобы предложить лучшие методы решения проблем руководителей. Руководители часто формируют такие отношения со своими тренерами.

Не все генеральные директора переживают перенос. Даже в этом случае тренеры могут легко расширить свое влияние — от обучения до универсального консультирования, — потому что руководители не любят терять лицо. Руководители компаний понимают, чем занимаются коучи, и часто чувствуют личную ответственность за их выбор. В результате они чувствуют себя более ответственными за успехи или неудачи своих тренеров, чем если бы к этому делу был назначен психотерапевт. Точно так же, когда генеральный директор лично одобряет бизнес-план, ряд психологических факторов затрудняют отказ от этого плана.Гарвин столкнулся с этой ситуацией, когда санкционировал общесистемное использование процедур повышения квалификации Нельсона.

История Гарвина имела счастливый конец. В конце концов его убедили привлечь консалтинговую фирму для решения проблем, с которыми сталкивается его компания. По рекомендации консультантов он расторг контракт с Нельсоном, и синдром ФНГ исчез. Не все руководители настолько удачливы.

Важность опыта

Чтобы наилучшим образом помочь своим руководителям, компаниям необходимо опираться на опыт как психотерапевтов, так и тренеров, обладающих законными навыками.Как минимум, каждый руководитель, которому предстоит пройти инструктаж, должен сначала пройти психологическую оценку. Отбирая сотрудников, не подготовленных психологически или не предрасположенных к получению выгоды от процесса, компании избегают помещать руководителей в крайне неудобные — даже опасные — должности. Не менее важно, чтобы компании нанимали независимых специалистов в области психического здоровья для анализа результатов коучинга. Это помогает убедиться, что тренеры не игнорируют основные проблемы и не создают новые, как это делал Нельсон.

Психологическое обследование и лечение — не серебряная пуля, и на самом деле они могут быть бесплатными. Например, коуч, который обучает руководителей совершенствованию их способностей к стратегическому планированию, не обязательно должен быть психиатром. Но не думайте, что всем руководителям, у которых есть проблемы с планированием, не хватает необходимых навыков. Может ли психологическое расстройство помешать разработке бизнес-плана? Безусловно, если клиент страдает клинической депрессией, которая, как известно, блокирует его способность к конструктивному, целенаправленному поведению.Без гарантий, не позволяющих тренерам обучать тех, чьи проблемы возникают не из-за недостатка навыков, а из-за психологических проблем, пострадают тренеры и компании, в которых они работают.

Версия этой статьи появилась в июньском выпуске журнала Harvard Business Review за 2002 год.

7 признаков того, что вы готовы нанять профессионального тренера — и 3 признака того, что вы не

Если вы обнаружите, что у вас нет мотивации на работе, вы изо всех сил пытаетесь найти новую работу или чувствуете, что ваши карьерные увлечения и таланты используются недостаточно, возможно, пришло время подумать об инвестициях в карьерного тренера.

Если вы наткнулись на перекресток или кирпичную стену, карьерный тренер поможет вам определить наилучший путь вперед для максимизации ваших увлечений и потенциала. Профессиональные карьерные тренеры не только помогают вам задавать правильные вопросы, но и предоставляют ресурсы и поддержку, которые могут помочь вам определить ваши следующие шаги и возложить на вас ответственность за постановку и достижение ваших карьерных целей.

7 признаков того, что вам следует подумать о найме профессионального тренера

Хотя некоторые сигналы очевидны, не всегда ясно, когда пора искать стороннюю помощь для продвижения своей карьеры.Вот семь ключевых показателей того, что карьерный тренер может быть выгодным вложением.

1. Вы испытываете беспокойство по поводу работы

Если вам скучно или вы разочарованы своей работой, но не знаете, какой другой карьерой (карьерой) вы могли бы заняться, найм профессионального тренера — ценная идея. Рита Фридман, JCTC, JCDC, CLC, сертифицированный коуч по вопросам карьеры в Филадельфии, говорит, что многие из ее клиентов начинают с смутного чувства подавленности, не зная почему, а затем приходят к мысли: «Мне нужен надежный советник, чтобы направлять меня и привлечь меня к ответственности, пока я пытаюсь понять свою карьеру.’”

2. Вы испытываете трудности с поиском работы

Если вы ищете новую работу и рассылаете резюме, но поиск работы не приносит результатов, карьерный тренер может вам помочь. Для многих это может означать отсутствие звонков в ответ на резюме или отсутствие приглашения на собеседование. Для тех, кому звонят на собеседование, карьерный тренер может стать ценным вложением, если вы не получаете предложений.

«Иногда клиенты приходят со специфическими проблемами: им нужно знать, как вести поиск работы.Брендинг. Карьерный рассказ. Опять же, это та область, где может помочь тренер », — говорит Фридман.

3. Ваш профессиональный бренд нуждается в работе

Чтобы продвигать себя в поиске работы, вам необходимо рассмотреть свой профессиональный бренд, и это начинается с сильного резюме. Если вам нужна помощь в составлении резюме, сопроводительных писем и других материалов или если вы ищете советы о том, как представить себя в лучшем свете на собеседовании, карьерный тренер может быть хорошим выбором. Карьерные тренеры могут помочь в составлении резюме, сопроводительных писем, презентаций для лифтов и во всех других аспектах развития вашего профессионального бренда, чтобы добиться успеха в поиске работы или карьерном росте.

4. Ваша карьера застопорилась

Еще один явный признак того, что карьерный тренер — для вас: вы не продвигаетесь по карьерной лестнице, несмотря на вашу тяжелую работу. «Я также вижу клиентов, которые пытаются продвинуться по службе, которых готовят к лидерству и которым нужна помощь в управлении политикой в ​​офисе и организационных изменениях», — говорит Фридман.

5. Вам нужно выделиться из толпы

Когда дело доходит до того, чтобы выделиться среди других соискателей работы, важно представить себя как нечто большее, чем просто набор навыков и полномочий.На чрезвычайно конкурентных рынках труда оттачивание ваших уникальных сильных сторон и энтузиазма может иметь решающее значение, и карьерный тренер может помочь вам определить и развить эти сильные стороны, помогая вам выделиться как идеальный кандидат для следующей должности.

6. Вы боретесь с самомотивацией

Продвигаться по карьерной лестнице — непростая задача, и временами даже самые мотивированные люди могут терять силы или выгорать. Так что, если вам нужен кто-то «нейтральный», который возьмет на себя ответственность за достижение ваших карьерных целей, карьерный тренер — хорошая ставка.Ставить цели и вехи, а также намечать путь и конкретные шаги для достижения этих целей может быть проще, когда нейтральная третья сторона привлекает вас к ответственности.

7. Вы амбициозны

Если вы хотите добиться успеха и хотите ускорить свой путь к достижению карьерных целей, карьерный тренер может стать катализатором. Вы не можете ожидать, что карьера вашей мечты просто рухнет вам на колени; вы должны ставить во главу угла успех, и с карьерным тренером рядом с вами достижение ваших профессиональных целей может быть гораздо более вероятным.

3 признака того, что вы не готовы к карьерному коучингу

Даже если вы определили потребность в карьерном коучинге, если вам сложно заглянуть внутрь себя в поисках ответов, карьерный коуч может не стать для вас решением в настоящее время . Фридман говорит, что карьерный тренер может вести вас только до определенного предела. Вы должны быть непредубежденными и готовы упорно трудиться, чтобы определить свои сильные и слабые стороны и бороться за успешную карьеру, которую вы хотите.

Вот три признака того, что карьерный тренер может вам не подойти.

1. Вы думаете, что карьерный коуч знает все ответы и найдет вам работу

Если вы подойдете к карьерному коучу, ожидая, что он свяжет вас с вакансией вице-президента в четыре простых шага, вы можете быть разочарованы. Карьерные тренеры сразу же отмечают, что они не могут творить чудеса. Более того, услуга не является быстрым решением.

«Это не та ситуация, когда тренер взмахивает волшебной палочкой и дает вам волшебное понимание, и все становится лучше», — говорит Курт Розенгрен, карьерный тренер из Сиэтла, который специализируется на подборе людей с профессиями.«Если на самом деле вы пытаетесь купить решение, решение приходит в результате вашей работы».

2. Вы не склонны к самооценке, самоанализу и, вполне возможно, общению.

Карьерный коуч почти всегда будет давать клиенту чем заняться или о чем подумать при подготовке к следующему сеансу. Например, тренер может попросить вас пройти личностный тест, чтобы поразмышлять о своем лучшем и худшем опыте работы или пообщаться в свободное время. В ваших интересах вкладывать время в эту работу, иначе вы зря потратите свое время и время тренера.Вы тоже зря тратите деньги.

Опять же, профессиональный тренер — не чудотворец. Они могут помочь вам определить ваши увлечения, поработать над укреплением ваших сильных сторон и смягчить слабости, а также помочь вам представить миру свое лучшее «я». Но большая часть реальной работы будет происходить изнутри.

3. У вас проблемы с открытием для других

Чтобы коучинг был эффективным, клиенты должны быть честными с собой и со своими тренерами. И коуч, и клиент должны быть открыты для обратной связи и конструктивной критики.Хорошие карьерные тренеры не будут стесняться задавать прямые, наводящие вопросы и будут готовы услышать конструктивные отзывы о том, что работает, а что нет, как в общем процессе коучинга, так и в поиске работы / карьеры. Тебе тоже не должно быть.

Copyright © 2019 IDG Communications, Inc.

Использование искусства коучинга для улучшения школьного лидерства: ДеВитт, Питер М .: 9781506399492: Amazon.com: Книги

Доктор Питер ДеВитт пишет с точки зрения человека, у которого были исключительно разнообразные сочетания жизненного опыта; борющийся студент, отличник, учитель в городских и сельских образовательных учреждениях, администратор, ученый и защитник тех, кто нуждается в поддержке.Он представляет собой редкое сочетание теоретика и прагматика, и его идеи о лидерстве и коучинге заставляют задуматься и полезны. Они также могут помочь многим педагогам приблизиться к так трудно выспаться ночью. — Рон Малсон Опубликовано: 2018-03-05

В этой своевременной книге Питер ДеВитт использует основанные на фактах истории, чтобы проиллюстрировать, как преподаватели могут участвовать в искусстве коучинга лидерства. Школьные администраторы найдут множество примеров реалистичных, разнообразных и подробных примеров, которые ДеВитт использует, чтобы проиллюстрировать сложности лидерства.Если вы хотите улучшить качество обучения лидерству в школах и округах, вы найдете вдумчивые идеи и практические предложения, содержащиеся в нем. — Jenni Donohoo Опубликовано: 2018-03-14

Coach It Further — это обязательное чтение для школьных руководителей и тренеров по лидерству. Это не типичная книга для профессионального обучения. Я обещаю, что вам понравится читать, поскольку вы будете следовать сценарию основного обучения, которое нужно тренировать. Вы также познакомитесь с реальной борьбой за лидерство и наставничество.Эта книга изобилует исследованиями, советами и примерами, которые помогут вам повысить свою самоэффективность как лидера и привести школу к коллективной эффективности. — Джессика Джонсон Опубликовано: 2018-03-14

Питер ДеВитт обладает достоверной подлинностью, вызывающей признание учителей и директоров школ. В «Coach It Further» он далее развивает критический фактор коллективной эффективности и показывает, как опытный тренер может помочь директору выйти из культурного тупика школы и продвинуть школу, испытывающую трудности.Эта отличная книга отличается удобочитаемостью, которая понравится всем читателям. — Нил Макнил, директор независимой начальной школы Элленбрук в Западной Австралии. Опубликовано: 2018-03-14

Питер ДеВитт (Ed.D) — бывший учитель K-5 (11 лет) и директор школы (8 лет). Он проводит семинары и делает основные доклады на национальном и международном уровнях, уделяя особое внимание совместному лидерству и содействию созданию инклюзивного школьного климата. В Северной Америке его работа была принята на уровне университетов и штатов, и он работает с многочисленными округами, школьными советами, региональными и государственными организациями, где он тренирует команды лидеров и тренирует лидеров по развитию.

Кроме того, Питер является наставником по видимому обучению для Джона Хэтти и несколько лет был инструктором для Джима Найта. Он является редактором серии Connected Educator Series (Corwin Press) и серии Impact (Corwin Press), которые включают книги Вивиан Робинсон, Паси Сальберг, Юн Чжао и Майкла Фуллана.

Его блог Finding Common Ground (http://blogs.edweek.org/edweek/finding_common_ground/) издается Education Week с 2011 года.Он является выдающимся педагогом года Ассоциации школьных администраторов штата Нью-Йорк (SAANYS) в 2013 году и Лучшим блоггером года в области образования 2015 года (Академия педагогических искусств и наук).

Питер является автором нескольких книг, в том числе «Совместное лидерство: 6 наиболее важных факторов» (Corwin Press / Learning Forward) и «Школьный климат: лидерство с коллективной эффективностью» (Corwin Press / Ontario Principals Council. 2017) и Coach It Forward: Using the Искусство коучинга для улучшения лидерства (Corwin Press.2018).

Его статьи публиковались в образовательных журналах на государственном, национальном и международном уровне, он выступал на форумах, конференциях и панельных дискуссиях на государственных, национальных и международных конференциях. Некоторые из основных моментов были представлены Национальной ассоциации директоров начальных школ (NAESP), ASCD и NBC’s Education Nation.