Конкурентоспособный это: Недопустимое название — Викисловарь

В сфере высшего образования, науки и технологий глава государства отметил необходимость сохранения доступности очного высшего образования, участия бизнеса и работодателей в развитии региональных университетов для подготовки современных кадров для решения крупных научно-технологических задач, развития высокотехнологичных отраслей и реализации амбициозных научно-технологических программ, в том числе в области искусственного интеллекта.

Владимир Путин подчеркнул, что университеты должны чутко реагировать на меняющиеся требования рынка труда: «Рынок труда сегодня динамично меняется, постоянно появляются новые профессии, усложняются требования к существующим, и высшая школа должна гибко и быстро реагировать на эти запросы. Считаю, что нужно дать возможность студентам после второго курса выбирать новое направление или программу обучения, включая смежные профессии. Это не так просто наладить, но нужно это сделать».

Президент также заявил о необходимости сохранять равную и справедливую доступность очного высшего образования. Он предложил ежегодно увеличивать количество бюджетных мест в вузах и в приоритетном порядке отдавать эти места именно в региональные высшие учебные заведения.

«В ближайшие годы число выпускников школ будет расти. С учетом этого нам важно сохранить равную, справедливую доступность бесплатного очного высшего образования. В этой связи предлагаю ежегодно увеличивать количество бюджетных мест в вузах, причем в приоритетном порядке отдавать эти места именно в региональные вузы, именно в те территории, где сегодня не хватает врачей, педагогов, инженеров», – подчеркнул Владимир Путин.

При этом президент отдельно отметил, что просто увеличивать показатели приема на бюджетные места недостаточно. В сотрудничестве с бизнес-партнерами и работодателями необходимо развивать университеты в регионах, включая укрепление их учебной, исследовательской и социальной инфраструктуры, а также системы постоянной подготовки и повышения квалификации преподавателей региональных вузов с тем, чтобы студенты могли получать актуальные знания и навыки и по окончании обучения сделать карьеру в своем домашнем регионе.

«Данная мера однозначно улучшит привлекательность всей системы высшего образования. Она логично вписывается и является продолжением комплекса основных мер, направленных на усиление регионального высшего образования. Среди них – совместные сетевые программы с ведущими российскими университетами, проекты развития кампусов, разработки в области дистанционного и цифрового образования. Весь этот инструментарий направлен на усиление региональных университетов и на привлечение в них талантливых выпускников», – поясняет Владимир Богатырев, врио ректора Самарского университета.

Владимир Богатырев уверен, что увеличение количества бюджетных мест в региональных вузах будет способствовать сокращению оттока перспективных выпускников, особенно в удаленных от Москвы и Санкт-Петербурга регионах, и позволит усилить региональный кадровый потенциал.

Ответственный секретарь приемной комиссии Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого Виталий Дробчик, в свою очередь, отмечает необходимость правильно оценить потребность того или иного региона в выпускниках университета по «нужным» направлениям. По мнению эксперта, также важно понимать, сможет ли конкретный региональный университет обеспечить качественную подготовку специалистов, соответствующую утвержденным образовательным стандартам, при значительном увеличении контрольных цифр приема.

Эксперты отмечают, что увеличение количества бюджетных мест по определенным направлениям, таким как, например, IT-специальности, а также специальности, связанные с химией и энергетикой, будет способствовать реализации Национальной технологической инициативы и нацпроектов «Наука», «Образование» и «Цифровая экономика».

Напомним, что меры по привлечению в регионы талантливых кадров уже реализуются в рамках национальных проектов «Наука» и «Образование». В частности, в российских регионах создаются научно-образовательные центры мирового уровня (НОЦ), которые основаны на взаимодействии власти, бизнеса и университетов и призваны дать старт новому этапу сотрудничества в сфере науки, инноваций, образования, развития цифровой экономики. Пилотные проекты уже реализуются в Кузбассе, Нижегородской, Тюменской и Белгородской областях, а также в Пермском крае. Всего к 2024 году планируется открыть 15 таких центров.

Конкурентоспособный ремонт — Операционная деятельность / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Техническое обслуживание и ремонты — уязвимое место многих восточноевропейских производственных предприятий. С одной стороны, эта сфера зачастую практически неподконтрольна руководству. Предприятиям не хватает объективной информации о состоянии оборудования, никогда не известно, когда и где будут простои, сколько времени и средств потребуется на устранение тех или иных неисправностей. Кроме того, ремонты часто проводятся нерегулярно и в пожарном режиме, во время планово–профилактических работ не предупреждаются будущие поломки, а устраняются уже происшедшие. С другой стороны, техобслуживание и ремонты — сфера второстепенная, поэтому даже если у руководства и появляется желание навести в ней порядок, то обычно из–за обилия более важных дел до этого просто не доходят руки.

Самое очевидное следствие неразберихи — неконтролируемость и непредсказуемость расходов. Объективных данных для расчета бюджета нет, и ремонтники, пользуясь этим, могут шантажировать руководство предприятия угрозой возникновения аварийных ситуаций, требуя увеличения своего бюджета. Однако слабая организация сферы техобслуживания и ремонтов имеет куда более опасное следствие — значительное отставание многих предприятий в производственной эффективности. На многих крупных промышленных предприятиях, расположенных в странах бывшего СССР, коэффициент эффективности использования оборудования (КЭИО; доля времени, когда оборудование полноценно работает) значительно ниже, чем в развитых странах. По обобщенным оценкам, КЭИО российских металлургических предприятий составляет 55—60%, тогда как в развитых странах этот показатель достигает 80—85%. Анализ деятельности одного горнодобывающего предприятия также показывает, что отставание от среднемировых показателей составляет несколько десятков процентов (см. схему 1). Длительные и непрогнозируемые простои, нечеткость организации ремонтной деятельности, отсутствие необходимых запчастей — все это приводит к снижению объемов производства и качества продукции.

По мере ужесточения конкуренции организация техобслуживания и ремонтов будет иметь все большее значение, ведь от нее во многом будет зависеть стабильность работы оборудования, к чему стремится все больше производственных компаний[1]. Реформирование этой сферы — процесс долгий и сложный, но предприятиям, которые хотят достичь производственного совершенства и выйти на показатели ведущих компаний мира, рано или поздно придется взяться за эту работу. В то же время, судя по нашему опыту, многим руководителям, даже тем, кто в целом осознает серьезность проблемы, не хватает знаний о современных принципах организации технического обслуживания. Рассмотрим для начала вопрос о выборе подхода, а затем перейдем к особенностям внедрения новых принципов[2].

Несуществующая дилемма

При выборе принципа организации технического обслуживания и ремонтов логично руководствоваться единственной целью — обеспечить стабильное и предсказуемое функционирование производства. Многие руководители признают серьезные недостатки в организации техобслуживания на своих предприятиях, но тем не менее не спешат начинать преобразования. По их мнению, чтобы сделать все «как положено», придется увеличить расходы на ремонты и запчасти, чаще проводить техобслуживание и останавливать оборудование.

На самом деле две задачи — повысить эффективность работы оборудования и снизить издержки, как финансовые, так и временные, на его обслуживание — не противоречат друг другу: выбрав правильную стратегию, можно, как это ни странно, решить их обе. Тому есть практические подтверждения: судя, например, по результатам анализа предприятий нефтеперерабатывающей и нефтехимической отраслей, у компаний с лучшими показателями рентабельности инвестиций самые низкие затраты на техническое обслуживание и ремонты (см. схему 2). Причина проста: приложив усилия к тому, чтобы сделать техническое обслуживание прозрачным и предсказуемым, эти компании научились планировать и управлять издержками на него, а благодаря сокращению времени незапланированных простоев и увеличению надежности оборудования вырос КЭИО и, соответственно, производительность в целом.

В чем же заключается спасительный подход? Идеология ремонтов за свою долгую эволюцию преодолела три основные стадии — реагирующее обслуживание, плановое и минимизация дефектов (см. схему 3).

Реагирующее обслуживание — самый очевидный и распространенный, но в то же время самый «отсталый» подход. Тут главное — как можно быстрее устранить неисправность и вернуть оборудование «в строй». Если, скажем, на заводе практикуется такой подход, то постоянно ломающийся в одном и том же месте насос будут раз за разом быстро чинить, не пытаясь детально разобраться в причинах повторяющихся сбоев.

Более дальновидное плановое обслуживание нацелено на предотвращение неисправностей и потому предполагает планово–профилактические ремонты. С тем же насосом на предприятии, где предпочитают плановое обслуживание, поступят иначе: заметив, что он ломается, например, каждые три месяца, его будут регулярно чинить до наступления предполагаемого срока выхода из строя. Такой подход экономически выгоден: для профилактического ремонта нужно гораздо меньше времени и ресурсов, чем для исправления непредусмотренных поломок, ведь в этом случае можно точно рассчитать потребность в запчастях и рабочей силе и спланировать время ремонтников так, чтобы оборудова- ние простаивало как можно меньше.

Наконец, самый передовой из рассматриваемых подходов — минимизация дефектов — предполагает выявление глубинных причин выхода оборудования из строя и их устранение. Решение проблемы может привести к пересмотру технологического процесса (например, вообще будет устранена необходимость в насосе), конструкторским изменениям, замене материала, из кото ого изготовлено оборудование. Для минимизации дефектов требуется высокая квалификация ремонтников и операторов, а кроме того, их (а иногда и конструкторов) заинтересованность в реализации улучшений оборудования. Этот подход позволяет постоянно поднимать качество техобслуживания, искореняя причины поломок, что и объясняет его положительное воздействие на эффективность производства.

Детали преобразований

Вкратце, суть преобразований состоит в том, чтобы собрать объективную информацию о состоянии оборудования и наиболее частых простоях и поломках, найти и устранить их глубинные причины и организовать работу ремонтников и операторов оборудования так, чтобы количество простоев постоянно снижалось, то есть запустить цикл непрерывного совершенствования. Таким образом, процесс реформирования разделяется на несколько стадий: первоначальную диагностику, трансформацию, выбор стратегии и закрепление новых методов работы (см. схему 4).

Условия и особенности каждой компании уникальны, но мы не раз убеждались, что незачем проводить преобразования сразу в масштабах всего предприятия. Лучше сосредоточиться на нескольких производственных участках, так называемых областях прорыва, изменения на которых ощутимо отразятся на всем производственном процессе. Такая узкая направленность дает неоспоримое преимущество — она позволяет решить конкретные проблемы, сформировать у людей новые навыки, изменить их отношение к работе и проконтролировать ситуацию. Наведя порядок в самых проблемных областях, можно переходить на новые производственные участки.

Но как выявить проблемные области? Это одна из задач первого этапа преобразований, этапа диагностики. Цель диагностики — составить полную картину сложившейся на предприятии системы технического обслуживания, понять ее основные недочеты и оценить масштаб предстоящих перемен. Команда, проводящая преобразования, собирает сведения о том, простои какого оборудования чаще всего приводят к остановке всего производственного процесса, и определяет первые области прорыва. В результате у руководства должна появиться обширная информация: сколько простаивает то или иное оборудование, какая часть этого времени приходится на плановые простои, а какая — на аварийные, каковы основные причины сбоев, сколько времени при плановых простоях уходит на ремонтные работы, а сколько, например, на ожидание запасных частей или ремонтной бригады. Составить более или менее объективное представление о состоянии ремонтной сферы на восточноевропейских предприятиях — непростая задача, ведь информацию о простоях, ремонтах и состоянии оборудования, как правило, никто не собирает и не анализирует.

Затем наступает стадия трансформации и выбора стратегии. Именно на ней проводящая реформу команда, уже обладая всей необходимой информацией, решает задачу снижения количества простоев и усовершенствования практики техобслуживания.

В первую очередь анализируются причины основных сбоев в работе. Один из самых простых, но в то же время действенных способов выявления глубинных причин получил название «пять “почему”». Опыт показывает, что, задав пять вопросов о сути той или иной проблемы, можно добраться до ее глубинной причины (см. схему 5). Устранив ее, предприятию больше не нужно будет постоянно бороться с ее многочисленными последствиями. Идея непрерывного совершенствования заключается в том, чтобы регулярно анализировать причины возникающих проблем и стараться искоренять их, улучшая тем самым пока атели деятельности, в данном случае — сокращая время простоев.

По результатам анализа причин составляется список работ для ремонтников и рабочий график для операторов, работающих на том или ином оборудовании, который бы гарантировал правильную эксплуатацию этого оборудования. В графике для операторов, в частности, указывается, когда нужно чистить, протирать и смазывать станки, проверять показания датчиков и т. д. Этот прием дает вполне ощутимый результат, поскольку значительное количество простоев на предприятиях бывшего СССР объясняется ненадлежащей эксплуатацией оборудования. Таким образом, одновременно осуществляются и профилактика, и ремонт.

Когда работа над первыми проблемными участками завершена, то есть собрана статистика, искоренены основные проблемы и уменьшено количество простоев, можно начинать работу на второстепенных участках, простои на которых теперь стали самыми важными. Постепенно преобразования должны охватить все основные производственные участки.

После того как оборудование начинает работать более стабильно и прогнозируемо, наступает черед следующего этапа — формулировки стратегии техобслуживания для каждого типа оборудования. Проведя экономический анализ собранных данных, можно определить оптимальный принцип обслуживания того или иного агрегата или узла: скажем, «менять в случае поломок», «менять после определенного количества операций» и т.д. (см. схему 6) Например, если известно, что деталь выходит из строя примерно раз в полгода, но она очень дорого стоит и ее можно бы тро заменить, то логично делать это лишь в случае поломки. Разработав стратегию обслуживания и замены важнейших узлов и деталей, компания значительно сократит финансовые и временн е издержки на профилактику. В свою очередь, стратегия техобслуживания позволяет усовершенствовать систему обеспечения запасными частями. Сегодня в этой сфере зачастую царит хаос: многие предприятия не знают, сколько запчастей им нужно иметь в запасе, не установлены нормы их выдачи, из–за непредсказуемости поломок многие запчасти хранятся прямо в цехах. Все это приводит к неконтролируемым расходам и дополнительным задержкам при ремонтах. Добившись прозрачности в ремонтной деятельности, предприятие сможет создать осмысленную систему обеспечения запчастями и на основе четких экономических параметров определять, как часто менять запчасти, какие из них целесообразнее хранить на складе, а какие — заказывать по мере необходимости.

Наконец, чтобы обеспечить постоянное совершенствование, нужно провести мероприятия по закреплению новых навыков у сотрудников. Имеются в виду профессиональная подг товка сотрудников, семинары по обучению анализу глубинных причин проблем, формирование навыков совместной работы операторов и ремонтников. Важнейший фактор успеха преобразований — создание прозрачной системы управления эффективностью деятельности, позволяющей отслеживать результаты и мотивировать сотрудников.

Не стоит недооценивать важность работы с персоналом, ведь переход к новому принципу техобслуживания — это существенный культурный сдвиг. От привычек реагирующего обслуживания избавиться нелегко. За что обычно ценят ремонтников? За умение быстро запустить вышедшее из строя оборудование. Однако быстрый ремонт, который кажется логичным в традиционной культуре, на самом деле лишь закрепляет и усугубляет причину простоев: наверняка наспех исправленная поломка проявится вновь. Кроме того, в рамках традиционной культуры сами рабочие, как правило, не заботятся о сохранности оборудования, хотя ответственное и аккуратное отношение операторов к своим станкам увеличивает их надежность и срок службы. Воспитание такого отношения — трудная задача, и решить ее в одночасье невозможно.

Стоит отметить, что повышение эффективности технического обслуживания, как правило, позволяет уменьшать количество работников ремонтных служб. В то же время приоритетом подобных преобразований в России может быть быть увеличение коэффициента эффективности использования оборудования, а не оптимизация численности штата. Однако, если руководство предприятия считает сокращения оправданными, оно может за счет снижения количества аварийных простоев перевести персонал из дежурных смен в дневную, а затем, по мере стабилизации ситуации, сократить численность и дневного персонала.

Основная трудность​

Намечая преобразование сферы техобслуживания и ремонтов, руководители предприятия должны отдавать себе отчет в том, что им предстоит тяжелая и долгая работа. Кроме того, такая программа не дает быстрого и ощутимого результата, хотя требует краткосрочного увеличения расходов, и это обстоятельство часто оказывается главным препятствием к запуску реформы.

Чем объясняется рост издержек? Дело в том, что преобразование ремонтной деятельности подразумевает масштабное планово–предупредительное обслуживание. Иными словами, наведение порядка после долгих лет неразберихи требует определенных вливаний. Расходы на техобслуживание будут расти, пока плановое обслуживание не начнет давать эффект и не позволит снизить общие издержки за счет сокраще- ния трудозатрат и увеличения срока службы ключевых элементов оборудования (см. схему 7). Не стоит ждать быстрых улучшений и в том, что касается эффективности производства. КЭИО начинает расти только после того, как благодаря профилактическому обслуживанию снизится количество поломок. В среднесрочном же плане КЭИО снижается из–за более интенсивного планового обслуживания при прежнем количестве незапланированных отказов.

Впрочем, отсутствие быстрого результата не должно смущать руководителей. Во–первых, за постсоветское время крупные производственные предприятия в большинстве своем провели самые очевидные преобразования, и с каждым годом все сложнее найти сферу, реформирование которой даст немедленные ощутимые плоды. Во–вторых, от уровня эффективности производственной деятельности предприятия все больше зависит его успех в конкурентной борьбе, поэтому реформу сферы техобслуживания нужно воспринимать как инвестиции в долгосрочную конкурентоспособность бизнеса. Только если руководители предприятий хорошо осознают это, будут постоянно участвовать в программе преобразований и контролировать ее ход, реформа будет иметь успех.

***

Передовые в производственном отношении компании рассматривают техническое обслуживание не как центр затрат, а как стратегически важную область для значительного по ышения эффективности производства. Инерция и сопротивление переменам сильны, а результаты проявляются не сразу, но, наладив стабильность производственного процесса и снизив издержки на техобслуживание, компания может достичь значительных результатов. Есть несколько важнейших факторов успеха реформы сферы технического обслуживания. Это концентрация усилий на важнейших областях, установка четких целей и сроков преобразований и отслеживание хода реформы, активное участие руководства в формировании нового отношения к техобслуживанию и эксплуатации оборудования, инвестиции в обучение сотрудников и развитие новых навыков и создание системы управления эффективностью.

Михаэла Нагель (Michaela Nagel) — младший партнер McKinsey, Москва
Василий Номоконов — консультант McKinsey, Москва

Авторы благодарят Дитмара Мюллера, эксперта кёльнского офиса McKinsey, за помощь в подготовке статьи.

Насколько конкурентоспособна техническая отрасль?

Одна из самых больших проблем в технической политике — это попытка понять, насколько на самом деле конкурентоспособна технологическая отрасль. Глядя на опубликованные рыночные доли, ответ может показаться простым. Но технологии остаются быстро развивающимся рынком, и есть много характеристик отрасли, которые противоречат представлению о том, что доля рынка является прекрасным показателем рыночной власти.Одним из основных факторов является проблема определения рынков. Рассматривая конкуренцию на рекламном рынке, уместно ли смотреть только на рынок интернет-рекламы или лучше смотреть на весь рекламный рынок? Как мы принимаем во внимание жесткую конкуренцию между цифровыми и печатными издателями за рекламу?

Есть две проблемы, связанные с проведением границ технологических рынков и последующим использованием этих рыночных долей в качестве основного предиктора конкурентоспособности.Во-первых, роль технологических продуктов в обществе может меняться по мере их развития, внезапно становясь конкурентами других продуктов и услуг на рынках, которые ранее казались несвязанными. Netflix была компанией по продаже DVD по почте, которая превратилась в потоковую компанию и, в конечном итоге, стала производителем контента. Его называют абсолютным разрушителем цифровых технологий, и известные развлекательные компании меняются, чтобы адаптироваться к рынку развлечений после сбоя Netflix. И теперь видеоигры становятся конкурентами ТВ и сервисов потокового видео, разрушая разрушителей.

Мы также можем ожидать развития технологий в будущем. Например, умные часы в настоящее время являются дополнением к смартфонам. Но эти устройства уже начинают интегрировать технологию LTE и могут самостоятельно совершать звонки и выполнять другие функции. Когда-нибудь умные часы смогут напрямую конкурировать со смартфонами, особенно если произойдут изменения в технологиях или предпочтениях потребителей, которые сделают умные часы более привлекательными. Такой переход от дополнения к замене уже произошел. Для некоторых мобильные вычисления стали почти полной заменой настольным компьютерам. В 2016 году просмотр мобильных веб-сайтов впервые обогнал настольные компьютеры, и с тех пор большую часть времени они были более популярным способом доступа в Интернет.

Во-вторых, наиболее известные технологические компании предлагают корзину как связанных, так и несвязанных продуктов и услуг. При анализе конкуренции может быть трудно провести границы вокруг этих продуктов. Например, выполняется ли поиск по всему, что вы вводите, в поле поиска? Или существуют отдельные рынки для таких вещей, как поиск продуктов, локальный поиск или системы ответа, такие как Wolfram Alpha? Другими словами, требуются ли потребители упакованный продукт или что-то, чем они могут заменить каждую функцию? Этот вопрос разыгрывался в D.C. Цепь , корпус Microsoft . Одно из претензий к Microsoft заключалось в том, что она незаконно привязывала свой браузер к своей операционной системе, но Microsoft утверждала, что это один продукт. Суд затруднился решить этот вопрос из-за сложного характера дела. Хотя суд определил, что браузер и операционная система Microsoft являются отдельными продуктами, он счел обоснованным аргумент о том, что объединение и интеграция могут быть полезны для потребителей и развития технологий.

Проблема связи округа Колумбия с вопросом о привязке не является неожиданной. Технический рынок сбивает с толку, потому что большинство продуктов состоит из компонентов, которые также можно покупать самостоятельно. Есть потребители, которые хотят, чтобы им был предоставлен полный опыт максимально простым способом, и потребители, которые хотят настроить свой опыт с помощью лучшего продукта или функции для себя в каждом классе. Это может затруднить определение рынков, и многие потребители окажутся где-то посередине.

Потребители также могут изменять свое поведение в зависимости от состояния технологий и других рыночных сил; Рынок настольных ПК является хорошим примером этого. Для многих настольный компьютер — это продукт. Для некоторых продукт — это каждый отдельный компонент, который они могут купить отдельно, исходя из своих потребностей, и собрать дома. Они могут составлять отдельные рынки, а может и нет. Даже если они это сделают, эти рынки могут внезапно измениться. Например, криптовалюта создала новый спрос на видеокарты, которые хорошо подходят для майнинга криптовалюты, что вызвало ценовой шок.Этот шок также оказал странное воздействие на предварительно собранные изделия. В какой-то момент док-станции для видеокарт, продукт, продаваемый пользователям ноутбуков, фактически стали более дешевым способом покупки видеокарт, потому что их можно было просто снять с док-станции. Док-станции с картами были дешевле, чем одна видеокарта.

Эти черты технологической индустрии затрудняют измерение конкуренции. По некоторым показателям конкуренция оставляет желать лучшего. По мнению других, конкуренция высока.Некоторые технологические компании, как правило, сильно отличаются друг от друга в целом, но могут активно конкурировать в разных категориях продуктов или услуг. Например, у Android самая большая общая база установки, но Apple, похоже, владеет рынком с высоким доходом. Возможно, поэтому средний доход от приложений на iOS был намного выше. Этот нюанс означает, что конкуренция за разработчиков приложений намного сильнее, чем можно было бы ожидать, глядя только на долю установок мобильных операционных систем.

Новые компании также смогли выйти на успешные рынки и бросить вызов устоявшимся технологическим компаниям в определенных категориях.The Atlantic назвал TikTok крупнейшей звездой YouTube VidCon, и, возможно, не зря. Это третье по популярности приложение в мире. Действительно, именно TikTok подарил нам самый большой хит лета — Old Town Road Lil Nas X. Изначально песня была выпущена независимо и завоевала популярность в TikTok. Это привело к соглашению с Columbia Records, и теперь сингл доминирует во всем мире.

Другие молодые компании создают жесткую конкуренцию за узкие продукты, которые обычно можно рассматривать как особенности в предложениях других компаний. Dropbox, например, — успешная компания по резервному копированию в облаке и обмену файлами. Apple, Google и Microsoft предоставляют услуги облачного хранения в составе других продуктов, и тем не менее Dropbox все же удалось удвоить свой доход до 1,2 миллиарда долларов с 2015 по 2018 год. Slack также преуспевает, предоставляя то, что по сути является просто платформой для обмена сообщениями. то, что предлагалось как часть других услуг, начиная с AOL Instant Messenger. Но Slack сосредоточился на новом опыте, предоставляя самый простой и легкий способ для команд для совместной работы и участия в чате большого объема.Microsoft сделала сильный рывок, чтобы конкурировать, объединив свою службу обмена сообщениями с Office 365, но генеральный директор Slack Стюарт Баттерфилд сказал, что он не беспокоился, и сравнил усилия с Bing или Google+.

Есть еще одна проблема с тем, чтобы списывать крупные технологии на простых монополистов. Монополисты обычно известны своей ленью — это один из основных видов вреда для потребителей, от которого антимонопольные законы стремятся защитить. Их качество падает, цены растут, и они меньше вводят новшества.У компании очень мало мотивации для разработки и выпуска нового продукта, когда у потребителей нет другого выбора, кроме как купить свой текущий продукт.

Тем не менее, самыми крупными спонсорами НИОКР во всем мире являются довольно крупные технологические компании. Amazon и Alphabet возглавляют список, а Apple, Microsoft и Facebook не сильно отстают. Более того, многие из этих компаний значительно увеличили свои расходы на НИОКР с 2017 по 2018 год. Расходы Amazon на НИОКР подскочили с 16,1 млрд долларов до 22,6 млрд долларов, а Facebook — с 5 долларов.От 9 до 7,8 млрд долларов. Итак, если эти компании не сталкиваются с конкуренцией, на что они тратят, чтобы опередить их? Amazon и Google также являются самыми любимыми брендами 2019 года, что, похоже, не означает, что они экономят на качестве или устанавливают завышенные цены. Майкл Мандель из Института прогрессивной политики обнаружил, что технологии, похоже, превосходят остальной частный сектор по определенным факторам конкуренции.

О чем говорят нам эти данные? Один из ответов может заключаться в том, что крупные технологии боятся, что их заменит что-то еще.Новые технологии могут претендовать на рынки такими способами, которые трудно предсказать, а инновационный процесс обычно приносит на рынки прорывные новые продукты и услуги. Например, голосовые помощники могут заменить многие запросы, которые потребители обычно выполняют через панель поиска. [1] [2] Или, может быть, они этого не сделают, и это будет другая технология, о которой нужно беспокоиться. Это может быть даже что-то, что кажется прямо из научной фантастики, например, компания Илона Маска, которая обещает создать прямые интерфейсы между компьютером и мозгом.

BBC пишет об еще одном растущем конкуренте — приложениях. Многие компании создают приложения с новыми способами взаимодействия с данными, такими как функция смахивания в Tinder или механизм рекомендаций Netflix. Такие компании, как Uber и Lyft, используют свои собственные алгоритмы для подбора водителей и пассажиров. Эти приложения позволяют напрямую получать доступ к информации и использовать их без какой-либо помощи со стороны других интернет-ресурсов, таких как Google Search, что означает, что требуется меньше поисковых запросов в строке поиска.

Может быть, главная причина, по которой крупные технологии кажутся непобедимыми, заключается в том, что они продолжают конкурировать, основываясь на страхе, что их заменят так же, как они вытеснили другие компании, чтобы добиться того, чем они являются сейчас.Реальный или воображаемый, когда компании соревнуются за то, чтобы оставаться там, где они есть, неплохо для потребителей, если они не мешают новым компаниям получить шанс попытаться завоевать рынок.

11 способов оставаться конкурентоспособными по мере развития технологий

В глобальной экономике, характеризующейся мгновенной связью, обилием информации и передовыми технологиями, сохранение конкурентоспособности является обязательным и невероятно трудным. А с учетом того, что вокруг нас происходят разрушения, технологии, возможно, являются самой конкурентоспособной отраслью из всех.Итак, как вы успеваете, когда все постоянно меняется? Мы попросили 11 членов Совета по технологиям Forbes поделиться своими стратегиями. Вот что они сказали.

1. Найдите то, что конкуренты не могут воспроизвести

Будь то ваше местонахождение, доменное имя, платформа, запатентованный продукт или какое-либо другое конкурентное преимущество, вы должны инвестировать в постоянную дифференциацию. Практически все технологии могут быть продублированы при наличии необходимых ресурсов и времени. Вы должны глубоко подумать об этом, выводя свой продукт на рынок, и защищать его, когда он будет успешным.- Майкл Гарджуло, VPN.com

2. Знайте своих клиентов

Знайте, что нужно вашим клиентам, какие у них проблемы и какие направления они преследуют в будущем. Знайте, как ваши решения решают эти проблемы, удовлетворяют их потребности и расширяют их возможности. Знайте, как выделиться. Где ты сильнее? Где ты слабее? Разместите свой продукт, чтобы воспользоваться преимуществами конкурентных преимуществ. Выясните, как смягчить, а затем исправить недостатки. — Джесси Берд, TCN, Inc

3.Приоритет творчества

Один человек не может вывести организацию на вершину конкурентоспособности. Сохранение конкурентоспособности — это результат постоянного развития инновационных идей, которым руководит вдохновленная творческая команда. Ключевым моментом является уделение первоочередного внимания творчеству как основной ценности и обеспечение совместной работы сотрудников для реализации новых идей. Это будет достигнуто только путем развития позитивной командной динамики. — Бенджамин Нгуен, Sidebench

4. Держите руку на пульсе

Будьте внимательны, используя различные источники, такие как публикации, информационные бюллетени в Интернете, исследовательские организации и отчеты аналитиков. Ориентируйтесь на свою отраслевую нишу, но также исследуйте смежные области, где вы можете обнаружить новые тенденции, которые могут быть применены к вашему пространству. Следите за настроениями потребителей и макротрендами, чтобы предвидеть, как ваши продукты и услуги могут нуждаться в адаптации, чтобы оставаться актуальными. — Керри Бьянки, Visto

5. Создайте стратегию «Клиент — прежде всего»

Ориентация на потребительскую ценность. Легко настолько увлечься новейшими технологиями, как блокчейн, машинное обучение, искусственный интеллект и датчики Интернета вещей, что вы забываете о главном фокусе долголетия: решении проблем клиентов.Обеспечение простоты использования, надежности и гибкости при решении реальных потребностей клиентов — вот что позволяет бизнесу оставаться конкурентоспособным и процветать. — Дэнни Аллан, Veeam Software

6. Постоянно инвестировать в образование

Чтобы оставаться актуальным с передовыми решениями, необходимы постоянные инвестиции в образование. Сочетание глубокого понимания целей клиентов с видением конкурентной среды приводит к новаторскому и творческому мышлению. Инновации часто возникают в результате устранения разрыва между проблемами клиентов и существующими решениями конкурентов.Знайте своих клиентов и знайте своих конкурентов. — Дэн Соннеборн, Aerie Consulting

7. Разработайте футуристический план развития

Ваш разум должен жить в будущем, чтобы оставаться конкурентоспособным. Вы не можете думать сейчас, потому что сейчас все кончено. Сохраняйте конкурентоспособность, гарантируя, что у вас есть футуристическая дорожная карта, которая хорошо продумана и соответствует тому, что, по-видимому, является правильным путем в культурном, политическом, технологическом и деловом плане. Не бойтесь пойти на небольшой риск по пути — иначе вы не узнаете, что могло быть.- Ричард Ван Стейтен, Quantam Solutions

8. Не переставай быть пользователем

Быть новатором в области технологий — значит быть фанатом своего пространства. Большинство инноваций приходит, когда кто-то находит лучший подход к проблеме, которая привлекает пользователей. Слишком часто повседневные операции по управлению компанией, построенной вокруг этого решения, означают отключение от этого вдохновляющего фандома. Оставайтесь пользователем продукта конкурента, чтобы убедиться, что ваш подход — все, чем он может быть.- Кью Мэннинг, Rocksauce Studios

9. Знайте свои данные

Ведущие технологические компании добиваются успеха, потому что понимают, как использовать собранные данные. Сегодня создается больше данных, чем когда-либо прежде, будь то на веб-сайте или в мобильном приложении, магазине электронной коммерции или портале обслуживания клиентов. Чтобы оставаться впереди конкурентов, компаниям необходимо преобразовывать данные в информацию, а информацию в разведку. — Лоран Симоно, Ковео

10.Остается актуальным

Чтобы оставаться конкурентоспособным, нужно оставаться актуальным. Возможность решать важные вопросы в вашем пространстве позволяет это. Выявите проблему в отрасли и решите ее стратегически. Не прыгайте ни во что головой. Поймите, какие шаги необходимо предпринять для достижения успеха, определив проблему, сосредоточившись на ней и исправив ее. Актуальность и конкурентоспособность последуют. — Суджай Хаджела, Mist

11. Оставайтесь верными своему видению

Мы одержимо преследуем миссию, которая намного больше, чем мы сами, и которую мы не достигнем в ближайшее время.Это заставляет нас решать сложные задачи с помощью инновационных решений, которые пользуются спросом. Для каждого проекта мы спрашиваем себя: «Будет ли это способствовать исправлению ситуации или сделает нашу отрасль более разрушительной?» Это укрепляет доверие и сохраняет актуальность. — Эван Франсен, FRSecure LLC

Как информация дает вам конкурентное преимущество

Информационная революция охватила нашу экономику. Ни одна компания не может избежать его последствий. Резкое сокращение затрат на получение, обработку и передачу информации меняет способ ведения бизнеса.

Большинство генеральных менеджеров знают, что революция идет полным ходом, и лишь немногие оспаривают ее важность. По мере того, как все больше и больше времени и инвестиционного капитала уходит на информационные технологии и их эффекты, руководители все больше осознают, что технология больше не может быть исключительной территорией отделов EDP или IS. Видя, как их соперники используют информацию для получения конкурентного преимущества, эти руководители осознают необходимость прямого участия в управлении новой технологией.Однако перед лицом быстрых изменений они не знают, как это сделать.

Эта статья призвана помочь генеральным менеджерам ответить на вызовы информационной революции. Как достижения в области информационных технологий повлияют на конкуренцию и источники конкурентных преимуществ? Какие стратегии следует использовать компании для использования этой технологии? Каковы последствия действий, которые уже могли предпринять конкуренты? Какие из множества возможностей для инвестиций в информационные технологии являются наиболее актуальными?

Чтобы ответить на эти вопросы, менеджеры должны сначала понять, что информационные технологии — это больше, чем просто компьютеры.Сегодня информационные технологии должны рассматриваться в широком смысле, чтобы охватывать информацию, которую создают и используют предприятия, а также широкий спектр все более конвергентных и взаимосвязанных технологий, которые обрабатывают информацию. Таким образом, помимо компьютеров задействовано оборудование для распознавания данных, коммуникационные технологии, автоматизация производства и другое оборудование и услуги.

Информационная революция влияет на конкуренцию тремя жизненно важными способами:

Он меняет структуру отрасли и тем самым меняет правила конкуренции.

Он создает конкурентное преимущество, давая компаниям новые возможности превзойти своих конкурентов.

Он порождает совершенно новые предприятия, часто в рамках уже существующих операций компании.

Мы обсуждаем причины, по которым информационные технологии приобрели стратегическое значение и как они влияют на все предприятия. Затем мы описываем, как новая технология меняет характер конкуренции и как проницательные компании это использовали. Наконец, мы в общих чертах описываем процедуру, которую менеджеры могут использовать для оценки роли информационных технологий в их бизнесе и для определения инвестиционных приоритетов, чтобы превратить технологию в свое конкурентное преимущество.

Стратегическое значение

Информационные технологии меняют способ работы компаний. Это влияет на весь процесс, с помощью которого компании создают свои продукты. Кроме того, он меняет форму самого продукта: весь пакет физических товаров, услуг и информации, которые компании предоставляют для создания ценности для своих покупателей.

Важным понятием, подчеркивающим роль информационных технологий в конкуренции, является «цепочка создания стоимости». ¹ Эта концепция разделяет деятельность компании на технологически и экономически отдельные виды деятельности, которые она выполняет для ведения бизнеса.Мы называем это «ценностной деятельностью». Стоимость, которую создает компания, измеряется суммой, которую покупатели готовы платить за продукт или услугу. Бизнес является прибыльным, если создаваемая им стоимость превышает затраты на выполнение действий по созданию ценности. Чтобы получить конкурентное преимущество перед своими конкурентами, компания должна либо выполнять эти действия с меньшими затратами, либо выполнять их таким образом, чтобы это приводило к дифференциации и более высокой цене (большей ценности). ²

Ценностная деятельность компании делится на девять общих категорий (см. Приложение I).Основные виды деятельности — это физическое создание продукта, его маркетинг и доставка покупателям, а также его поддержка и обслуживание после продажи. Вспомогательные мероприятия обеспечивают вводимые ресурсы и инфраструктуру, которые позволяют выполнять основные действия. В каждом виде деятельности используются покупные ресурсы, человеческие ресурсы и комбинация технологий. Инфраструктура фирмы, включая такие функции, как общее управление, юридическая работа и бухгалтерский учет, поддерживает всю цепочку. В рамках каждой из этих общих категорий компания будет выполнять ряд отдельных видов деятельности в зависимости от конкретного бизнеса.Например, обслуживание часто включает в себя такие действия, как установка, ремонт, регулировка, обновление и управление запасами запчастей.

Приложение I Цепочка добавленной стоимости

Цепочка добавленной стоимости компании — это система взаимозависимых видов деятельности, которые связаны между собой связями. Связи существуют, когда способ выполнения одной деятельности влияет на стоимость или эффективность других видов деятельности. Связи часто создают компромиссы при выполнении различных действий, которые следует оптимизировать.Эта оптимизация может потребовать компромиссов. Например, более дорогостоящий дизайн продукта и более дорогое сырье могут снизить затраты на послепродажное обслуживание. Компания должна решать такие компромиссы в соответствии со своей стратегией для достижения конкурентного преимущества.

Связи также требуют координации деятельности. Своевременная доставка требует, чтобы операции, исходящая логистика и сервисные операции (например, установка) работали без сбоев. Хорошая координация позволяет осуществлять своевременную доставку без необходимости в дорогостоящем инвентаре.Тщательное управление связями часто является мощным источником конкурентных преимуществ из-за того, что соперникам трудно их воспринимать и находить компромиссы между организационными линиями.

Цепочка добавленной стоимости для компании в конкретной отрасли встроена в более крупный поток деятельности, который мы называем «системой ценностей» (см. Приложение II). Система создания стоимости включает в себя цепочки создания стоимости поставщиков, которые предоставляют ресурсы (например, сырье, компоненты и приобретенные услуги) для цепочки создания стоимости компании.Продукт компании часто проходит через производственно-сбытовые цепочки своих каналов на пути к конечному покупателю. Наконец, продукт становится покупным вкладом в цепочки создания стоимости своих покупателей, которые используют его для выполнения одного или нескольких покупательских действий.

Приложение II Система ценностей

Связи не только связывают деятельность по созданию ценности внутри компании, но и создают взаимозависимости между ее цепочкой создания стоимости и цепочками ее поставщиков и каналов. Компания может создать конкурентное преимущество, оптимизируя или координируя эти внешние связи.Например, производитель конфет может сэкономить этапы обработки, убедив своих поставщиков поставлять шоколад в жидкой форме, а не в формованных плитках. Своевременные поставки поставщиком могут иметь такой же эффект. Но возможности экономии за счет координации с поставщиками и каналами выходят далеко за рамки логистики и обработки заказов. Компания, поставщики и каналы могут выиграть за счет лучшего признания и использования таких связей.

Конкурентное преимущество в стоимости или дифференциации зависит от цепочки создания стоимости компании.Себестоимость компании отражает совокупные затраты на выполнение всех ее ценностных действий по сравнению с конкурентами. Каждое ценностное мероприятие имеет факторы затрат, которые определяют потенциальные источники ценового преимущества. Точно так же способность компании к дифференциации отражает вклад каждой ценностной деятельности в удовлетворение потребностей покупателя. Многие виды деятельности компании, а не только ее физический продукт или услуга, способствуют дифференциации. Потребности покупателя, в свою очередь, зависят не только от воздействия продукта компании на покупателя, но и от других видов деятельности компании (например, логистики или послепродажного обслуживания).

В поисках конкурентного преимущества компании часто различаются по масштабам конкуренции или широте своей деятельности. Конкурентная сфера имеет четыре ключевых измерения: масштаб сегмента, вертикальный масштаб (степень вертикальной интеграции), географический охват и отраслевой охват (или диапазон смежных отраслей, в которых компания конкурирует).

Конкурентоспособность — мощный инструмент для создания конкурентного преимущества. Широкий охват может позволить компании использовать взаимосвязи между цепочками создания стоимости, обслуживающими различные сегменты отрасли, географические регионы или связанные отрасли.Например, два бизнес-подразделения могут совместно использовать один торговый персонал для продажи своей продукции, или подразделения могут координировать закупку общих компонентов. Конкуренция на национальном или глобальном уровне с использованием скоординированной стратегии может дать конкурентное преимущество перед местными или внутренними конкурентами. Используя широкий вертикальный охват, компания может использовать потенциальные выгоды от выполнения большего количества действий внутри компании, а не от внешних поставщиков.

С другой стороны, выбрав узкую область применения, компания может адаптировать цепочку создания стоимости к конкретному целевому сегменту для достижения более низких затрат или дифференциации.Конкурентное преимущество узкого охвата проистекает из настройки цепочки создания стоимости, чтобы наилучшим образом обслуживать определенные сорта продукции, покупателей или географические регионы. Если целевой сегмент имеет необычные потребности, широкие конкуренты не смогут его удовлетворить.

Преобразование цепочки создания стоимости

Информационные технологии пронизывают цепочку создания стоимости на каждом этапе, изменяя способ выполнения операций по созданию ценности и характер взаимосвязей между ними. Это также влияет на масштабы конкуренции и меняет способ удовлетворения продуктовых потребностей покупателей.Эти основные эффекты объясняют, почему информационные технологии приобрели стратегическое значение и отличаются от многих других технологий, используемых бизнесом.

Каждая ценностная деятельность имеет как физический компонент, так и компонент обработки информации. Физический компонент включает в себя все физические задачи, необходимые для выполнения деятельности. Компонент обработки информации включает в себя шаги, необходимые для сбора, обработки и передачи данных, необходимых для выполнения действия.

Каждая ценностная деятельность создает и использует ту или иную информацию.Например, логистическая деятельность использует такую ​​информацию, как обещания по расписанию, расценки на транспортировку и производственные планы, чтобы обеспечить своевременную и рентабельную доставку. Сервисная деятельность использует информацию о сервисных запросах для планирования звонков и заказа запчастей, а также генерирует информацию о сбоях продукта, которую компания может использовать для пересмотра конструкции продукта и методов производства.

Физические компоненты деятельности и компоненты обработки информации могут быть простыми или довольно сложными. Различные виды деятельности требуют разного сочетания двух компонентов.Например, штамповка металла требует больше физической обработки, чем обработки информации; обработка страховых случаев требует как раз противоположного баланса.

На протяжении большей части истории промышленности технический прогресс главным образом влиял на физическую составляющую деятельности предприятий. Во время промышленной революции компании добились конкурентного преимущества, заменив человеческий труд машинами. Обработка информации в то время была в основном результатом человеческих усилий.

Теперь темпы технологических изменений изменились.Информационные технологии развиваются быстрее, чем технологии физической обработки. Стоимость хранения, обработки и передачи информации быстро падает, и в то же время расширяются границы возможного при обработке информации. Во время промышленной революции железная дорога сократила время в пути от Бостона, штат Массачусетс, до Конкорда, штат Нью-Гэмпшир, с пяти дней до четырех часов, то есть в 30 раз. ³ Но достижения в области информационных технологий еще больше.Стоимость мощности компьютера по сравнению со стоимостью обработки информации вручную по крайней мере в 8000 раз меньше, чем стоимость 30 лет назад. Между 1958 и 1980 годами время на одну электронную операцию сократилось в 80 миллионов раз. Исследования Министерства обороны показывают, что частота ошибок при записи данных с помощью штрих-кодирования составляет 1 из 3 000 000, по сравнению с 1 ошибкой из 300 вводимых вручную данных. ⁴

Эта технологическая трансформация расширяет границы того, что компании могут делать быстрее, чем менеджеры могут исследовать возможности.Информационная революция затрагивает все девять категорий ценностной деятельности, от возможности автоматизированного проектирования при разработке технологий до внедрения автоматизации на складах (см. Приложение III). Новая технология заменяет человеческие усилия в обработке информации машинами. Бумажные бухгалтерские книги и практические правила уступили место компьютерам.

Приложение III Информационные технологии пронизывают цепочку создания стоимости

Изначально компании использовали информационные технологии в основном для ведения бухгалтерского учета.В этих приложениях компьютеры автоматизируют повторяющиеся канцелярские функции, такие как обработка заказов. Сегодня информационные технологии распространяются по всей цепочке создания стоимости и выполняют функции оптимизации и контроля, а также более субъективные исполнительные функции. General Electric, например, использует базу данных, которая включает в себя накопленный опыт и (часто интуитивно понятные) знания инженеров по обслуживанию бытовой техники, чтобы оказывать поддержку клиентам по телефону.

Информационные технологии генерируют больше данных по мере того, как компания осуществляет свою деятельность, и позволяют ей собирать или фиксировать информацию, которая ранее не была доступна.Такая технология также дает возможность для более всестороннего анализа и использования расширенных данных. Количество переменных, которые компания может анализировать или контролировать, резко выросло. Например, компания Hunt-Wesson разработала компьютерную модель, чтобы помочь ей в изучении вопросов расширения и перемещения распределительных центров. Модель позволила компании оценить гораздо больше различных переменных, сценариев и альтернативных стратегий, чем это было возможно раньше. Точно так же информационные технологии помогли инженерам компании Sulzer Brothers улучшить конструкцию дизельных двигателей способами, недоступными для ручных расчетов.

Информационные технологии также трансформируют компонент физической обработки деятельности. Станки с компьютерным управлением работают быстрее, точнее и гибче в производстве, чем старые станки с ручным управлением. Компания Schlumberger разработала электронное устройство, позволяющее инженерам измерять угол наклона бурового долота, температуру породы и другие параметры при бурении нефтяных скважин. В результате сокращается время бурения и устраняются некоторые этапы каротажа скважины.На западном побережье некоторые рыбаки теперь используют спутниковые данные о температуре океана, чтобы определить перспективные районы для рыбной ловли. Такая практика значительно сокращает время работы рыбаков на пару и затраты на топливо.

Информационные технологии не только влияют на то, как выполняются отдельные действия, но через новые информационные потоки они также значительно расширяют возможности компании использовать связи между видами деятельности как внутри компании, так и за ее пределами. Технология создает новые связи между видами деятельности, и теперь компании могут более тесно координировать свои действия с действиями своих покупателей и поставщиков.Например, McKesson, крупнейший в стране дистрибьютор лекарств, предоставляет своим клиентам из аптек терминалы. Компания позволяет клиентам настолько легко заказывать, получать и готовить счета, что клиенты, в свою очередь, готовы размещать более крупные заказы. В то же время McKesson оптимизировал обработку заказов.

Наконец, новая технология оказывает сильное влияние на конкурентоспособность. Информационные системы позволяют компаниям координировать деятельность по созданию ценности в отдаленных географических точках.(Например, инженеры Boeing работают над проектами в интерактивном режиме с иностранными поставщиками.) Информационные технологии также создают множество новых взаимоотношений между предприятиями, расширяя круг отраслей, в которых компания должна конкурировать, чтобы достичь конкурентного преимущества.

Влияние информационных технологий настолько широко, что ставит руководителей перед серьезной проблемой: слишком много информации. Эта проблема создает новые возможности использования информационных технологий для хранения и анализа потока информации, доступной руководителям.

Преобразование продукта

Большинство продуктов всегда имели как физический, так и информационный компонент. Последний, в широком смысле, — это все, что покупателю нужно знать, чтобы получить продукт и использовать его для достижения желаемого результата. То есть продукт включает информацию о своих характеристиках, а также о том, как его следует использовать и поддерживать. Например, удобная и доступная информация о техобслуживании и сервисных процедурах является важным критерием покупателя бытовой техники.

Исторически сложилось так, что физический компонент продукта был важнее его информационного компонента. Однако новая технология позволяет предоставлять гораздо больше информации вместе с физическим продуктом. Например, база данных обслуживания бытовой техники General Electric поддерживает горячую линию для потребителей, которая помогает отличить сервисную поддержку GE от услуг ее конкурентов. Точно так же некоторые железнодорожные и автотранспортные компании предлагают самую последнюю информацию о местонахождении грузов грузоотправителя, что улучшает координацию между грузоотправителями и железной дорогой.Новая технология также делает все более возможными предложения продуктов без каких-либо физических компонентов. Клиенты Compustat имеют доступ к корпоративным финансовым данным, хранящимся в Комиссии по ценным бумагам и биржам, и многие компании начали проводить анализ энергопотребления зданий.

Многие продукты также обрабатывают информацию при нормальном функционировании. Посудомоечной машине, например, требуется система управления, которая направляет различные компоненты устройства через цикл мойки и отображает процесс для пользователя.Новые информационные технологии улучшают характеристики продукта и упрощают повышение информационного содержания продукта. Электронное управление автомобилем, например, становится все более заметным на дисплеях приборной панели, говорящих приборных панелях, диагностических сообщениях и т. Д.

Существует безошибочная тенденция к расширению информационного содержания в продуктах. Этот компонент в сочетании с изменениями в производственно-сбытовых цепочках компаний подчеркивает возрастающую стратегическую роль информационных технологий.Больше нет зрелых отраслей; скорее, есть зрелые способы ведения бизнеса.

Направление и темп изменений

Несмотря на то, что тенденция к увеличению информативности компаний и продуктов очевидна, роль и значение технологий различаются в каждой отрасли. Например, банковское дело и страхование всегда требовали большого объема информации. Такие отрасли, естественно, были одними из первых и наиболее восторженных пользователей обработки данных. С другой стороны, физическая обработка будет по-прежнему преобладать в отраслях, производящих, скажем, цемент, несмотря на усиление обработки информации на таких предприятиях.

Приложение IV, которое связывает интенсивность информации в цепочке создания стоимости с содержанием информации в продукте, показывает различия в роли и интенсивности информации в различных отраслях. Банковская и газетная отрасли содержат большое количество информационных технологий как в продуктах, так и в процессах. Нефтеперерабатывающая промышленность широко использует информацию в процессе нефтепереработки, но относительно низкую информативность в параметрах продукта.

Приложение IV Матрица интенсивности информации

Из-за падающей стоимости и растущих возможностей новой технологии многие отрасли, похоже, движутся в сторону увеличения содержания информации как в продукте, так и в процессе.Следует подчеркнуть, что технологии будут продолжать стремительно совершенствоваться. Стоимость оборудования будет продолжать снижаться, и менеджеры будут продолжать распространять технологию даже среди нижних уровней компании. Стоимость разработки программного обеспечения, которое сейчас является ключевым ограничением, будет снижаться по мере появления большего количества пакетов, которые легко адаптируются к обстоятельствам клиентов. Приложения информационных технологий, которые компании используют сегодня, — это только начало.

Информационные технологии меняют не только продукты и процессы, но и саму природу конкуренции.Несмотря на растущее использование информационных технологий, отрасли всегда будут отличаться своим положением в Приложении IV и темпами изменений.

Изменение характера конкуренции

Изучив широкий спектр отраслей, мы обнаружили, что информационные технологии меняют правила конкуренции тремя способами. Во-первых, достижения в области информационных технологий меняют структуру отрасли. Во-вторых, информационные технологии становятся все более важным рычагом, который компании могут использовать для создания конкурентных преимуществ.Поиски компанией конкурентных преимуществ с помощью информационных технологий часто также влияют на структуру отрасли, поскольку конкуренты имитируют стратегические инновации лидера. Наконец, информационная революция порождает совершенно новые предприятия. Эти три эффекта имеют решающее значение для понимания влияния информационных технологий на конкретную отрасль и для разработки эффективных стратегических ответных мер.

Изменение структуры отрасли

Структура отрасли воплощена в пяти конкурентных силах, которые в совокупности определяют прибыльность отрасли: сила покупателей, сила поставщиков, угроза появления новых участников, угроза замены продуктов и соперничество между существующими конкурентами (см. Приложение V). ).Коллективная сила пяти сил варьируется от отрасли к отрасли, как и средняя прибыльность. Сила каждой из пяти сил также может измениться, улучшая или снижая привлекательность отрасли. ⁵

Приложение V Определители привлекательности отрасли

Информационные технологии могут изменить каждую из пяти конкурентных сил, а, следовательно, и привлекательность отрасли. Технология размораживает структуру многих отраслей, создавая необходимость и возможность для изменений.Например:

• Информационные технологии увеличивают влияние покупателей в отраслях, занимающихся сборкой закупаемых компонентов. Автоматизированные счета на материалы и файлы предложений поставщиков упрощают покупателям оценку источников материалов и принятие решений о покупке или покупке.

• Информационные технологии, требующие больших вложений в сложное программное обеспечение, подняли барьеры для входа. Например, банки, конкурирующие в сфере услуг по управлению наличностью для корпоративных клиентов, теперь нуждаются в передовом программном обеспечении для предоставления клиентам информации о счетах в режиме онлайн.Этим банкам, возможно, также потребуется инвестировать в улучшенное компьютерное оборудование и другие объекты.

• Гибкие системы автоматизированного проектирования и производства повлияли на угрозу замены во многих отраслях, сделав более быстрым, простым и дешевым внедрение расширенных функций в продукты.

• Автоматизация обработки заказов и выставления счетов клиентам увеличила конкуренцию во многих отраслях распределения. Новая технология ведет к постоянным затратам и одновременно вытесняет людей.В результате дистрибьюторам часто приходится упорнее бороться за увеличение объема.

Отрасли, такие как авиакомпании, финансовые услуги, распространение и поставщики информации (см. Верхний правый угол Приложения IV), до сих пор ощущали эти эффекты. ⁶ (Дополнительные примеры см. Во вставке «Информационные технологии и структура отрасли».)

Информационные технологии оказали особенно сильное влияние на переговорные отношения между поставщиками и покупателями, поскольку они влияют на связи между компаниями и их поставщиками, каналами и покупателями.Информационные системы, пересекающие границы компании, становятся обычным явлением. В некоторых случаях изменились границы самих отраслей. ⁷

Распространяются системы, связывающие покупателей и поставщиков. Xerox предоставляет поставщикам данные о производстве в электронном виде, чтобы помочь им доставлять материалы. Чтобы ускорить ввод заказов, Westinghouse Electric Supply Company и American Hospital Supply снабдили своих клиентов терминалами. Среди прочего, многие системы повышают стоимость перехода к новому партнеру из-за сбоев и необходимости переобучения.Эти системы, как правило, более тесно связывают компании со своими покупателями и поставщиками.

Информационные технологии меняют соотношение между масштабом, автоматизацией и гибкостью с потенциально серьезными последствиями. Для автоматизации производства больше не требуется крупномасштабное производство. В результате входные барьеры в ряде отраслей снижаются.

В то же время автоматизация больше не обязательно ведет к негибкости. Например, General Electric перестроила свой локомотивный завод в Эри в крупномасштабную, но гибкую фабрику, использующую компьютеры для хранения всех проектных и производственных данных.Десять типов моторных рам могут быть приспособлены без ручной регулировки машин. После установки «умной» производственной системы BMW может создавать автомобили по индивидуальному заказу (каждый со своей индивидуальной коробкой передач, системой трансмиссии, интерьером и другими характеристиками) на обычном сборочном конвейере. Автоматизация и гибкость достигаются одновременно, что меняет структуру соперничества между конкурентами.

Растущая гибкость в выполнении многих операций по созданию ценности в сочетании с падающими затратами на разработку продуктов вызвала лавину возможностей для настройки и обслуживания небольших рыночных ниш.Возможность автоматизированного проектирования не только снижает стоимость разработки новых продуктов, но также значительно снижает стоимость модификации или добавления функций к существующим продуктам. Стоимость адаптации продуктов к рыночным сегментам падает, что опять же влияет на конкуренцию в отрасли.

Хотя менеджеры могут использовать информационные технологии для улучшения своей отраслевой структуры, технология также может разрушить эту структуру. Например, информационные системы теперь позволяют авиакомпаниям часто изменять тарифы и взимать много разных тарифов между любыми двумя пунктами.В то же время, однако, технология делает расписание рейсов и тарифов более доступным и позволяет туристическим агентам и частным лицам быстро делать покупки по самой низкой цене. В результате структура тарифов ниже, чем могла бы существовать в противном случае. Информационные технологии сделали ряд отраслей профессиональных услуг менее привлекательными за счет сокращения личного взаимодействия и превращения услуг в товар. Менеджеры должны внимательно изучить структурные последствия новой технологии, чтобы понять ее преимущества или быть готовыми к ее последствиям.

Создание конкурентного преимущества

В любой компании информационные технологии оказывают сильное влияние на конкурентное преимущество в плане затрат или дифференциации. Технология влияет на деятельность по созданию ценности или позволяет компаниям получить конкурентное преимущество, используя изменения в сфере конкуренции.

Снижение стоимости. Как мы видели, информационные технологии могут изменить затраты компании в любой части цепочки создания стоимости. ⁸ Историческое влияние технологии на стоимость ограничивалось видами деятельности, в которых повторяющаяся обработка информации играла большую роль.Однако этих ограничений больше нет. Даже такие действия, как сборка, которые в основном связаны с физической обработкой, теперь содержат большой компонент обработки информации.

Canon, например, построила процесс сборки недорогого копировального аппарата на основе автоматизированной системы выбора деталей и обработки материалов. У сборщиков есть ящики со всеми деталями, необходимыми для конкретного копировального аппарата. Успех Canon в этой системе обусловлен программным обеспечением, которое контролирует инвентаризацию и выбор запчастей. В страховом брокере ряд страховых компаний обычно участвует в подписании контракта.Затраты на документирование участия каждой компании высоки. Теперь компьютерная модель может оптимизировать (а часто и сокращать) количество страховщиков на один контракт, снижая общие затраты брокера. В швейном производстве такое оборудование, как автоматические выдвижные ящики для выкройки, резаки для ткани и системы для доставки ткани на конечную швейную станцию, сократило рабочее время на производство до 50%. (См. Дополнительные примеры во вставке «Цель: конкурентное преимущество».)

Помимо того, что информационные технологии напрямую влияют на затраты, они часто изменяют факторы затрат на деятельность таким образом, что это может улучшить (или подорвать) положение компании по относительным затратам.Например, компания Louisiana Oil & Tire убрала с дороги всех десяти своих продавцов и превратила их в продавцов телемаркетинга. В результате расходы на продажу упали на 10%, а объем продаж увеличился вдвое. Однако в результате этого шага ключевым фактором, определяющим себестоимость продаж, стал национальный масштаб операций, а не региональный масштаб.

Повышение дифференциации. Влияние информационных технологий на стратегии дифференциации столь же драматично. Как отмечалось ранее, роль компании и ее продукта в цепочке создания стоимости покупателя является ключевым фактором дифференциации.Новые информационные технологии позволяют настраивать продукты. Например, с помощью автоматизации компания Sulzer Brothers увеличила с пяти до восьми размер цилиндров новых тихоходных судовых дизельных двигателей. Теперь судовладельцы выбирают двигатель, который более точно соответствует их потребностям, и тем самым окупается значительная экономия топлива. Точно так же система искусственного интеллекта Digital Equipment, XCON, использует правила принятия решений для разработки пользовательских конфигураций компьютеров. Это значительно сокращает время, необходимое для выполнения заказов, и повышает точность, что улучшает имидж Digital как поставщика качественных услуг.

Объединяя больше информации с физической упаковкой продукта, проданной покупателю, новая технология влияет на способность компании дифференцировать себя. Например, дистрибьютор журнала предлагает розничным торговцам более эффективно обрабатывать кредиты на непроданные товары, чем его конкуренты. Точно так же встраивание информационных систем в сам физический продукт становится все более действенным способом отличить его от конкурирующих товаров.

Изменение области конкуренции. Информационные технологии могут изменить соотношение между масштабом конкуренции и конкурентным преимуществом.Технология увеличивает способность компании координировать свою деятельность на региональном, национальном и глобальном уровнях. Он может раскрыть возможности более широкого географического охвата для создания конкурентных преимуществ. Рассмотрим газетную индустрию. Доу Джонс, издатель Wall Street Journal, впервые применил технологию передачи страниц, которая связывает его 17 типографий в США, чтобы выпускать по-настоящему общенациональную газету. Такой прогресс в установках связи также позволил перейти к глобальной стратегии.Доу Джонс начал выпуск Asian Wall Street Journal и Wall Street Journal-European Edition и делится большей частью редакционных материалов, печатая газеты на заводах по всему миру.

Информационная революция создает взаимосвязи между отраслями, которые ранее были отдельными. Слияние компьютерных и телекоммуникационных технологий — важный пример. Эта конвергенция оказывает глубокое влияние на структуру обеих отраслей.Например, AT&T использует свое положение в сфере телекоммуникаций в качестве отправной точки для входа в компьютерную индустрию. IBM, которая недавно приобрела Rolm, производителя телекоммуникационного оборудования, теперь присоединяется к конкурентам с другой стороны. Информационные технологии также лежат в основе растущих взаимосвязей в сфере финансовых услуг, где происходит слияние банковской, страховой и брокерской отраслей, а также в офисном оборудовании, где теперь можно объединить отдельные функции, такие как набор текста, ксерокопирование, а также передача данных и голосовая связь. .

Компании широкого профиля все чаще могут сегментировать свои предложения способами, которые ранее были доступны только для целевых компаний. В сфере грузоперевозок компания Intermodal Transportation Services, Inc. из Цинциннати полностью изменила свою систему котировок цен. Раньше каждый местный офис устанавливал цены вручную. Intermodal теперь использует микрокомпьютеры для связи своих офисов с центром, который рассчитывает все цены. Новая система дает компании возможность ввести новую ценовую политику, чтобы предлагать скидки для национальных счетов, которые размещают свои заказы со всей страны.Intermodal адаптирует свою производственно-сбытовую цепочку к крупным национальным потребителям, что ранее было невозможно.

По мере того, как информационные технологии становятся все более распространенными, возможности использовать преимущества новых конкурентных возможностей будут только увеличиваться. Однако преимущества масштаба (и достижения взаимосвязей) могут быть получены только тогда, когда информационные технологии, распространяемые по всей организации, могут обмениваться информацией. Полностью децентрализованная организационная структура и применение информационных технологий будут препятствовать этим возможностям, потому что информационные технологии, внедренные в различных частях компании, не будут совместимы.

Создание новых предприятий

Информационная революция рождает совершенно новые отрасли тремя разными способами. Во-первых, это делает новые предприятия технологически возможными. Например, современные технологии обработки изображений и телекоммуникации объединяются для поддержки новых факсимильных услуг, таких как Zapmail от Federal Express. Точно так же достижения в области микроэлектроники сделали возможными персональные вычисления. Такие службы, как «Счет управления денежными средствами Merrill Lynch», требовали новой информационной технологии для объединения нескольких финансовых продуктов в один.

Во-вторых, информационные технологии могут также порождать новые предприятия, создавая производный спрос на новые продукты. Одним из примеров является служба EasyLink Western Union, сложная, высокоскоростная сеть передачи данных, которая позволяет персональным компьютерам, текстовым редакторам и другим электронным устройствам отправлять сообщения друг другу и на телексные машины по всему миру. В этой услуге не было необходимости до того, как распространение информационных технологий вызвало спрос на нее.

В-третьих, информационные технологии создают новые предприятия внутри старых.Компания с обработкой информации, встроенной в ее цепочку создания стоимости, может иметь избыточные мощности или навыки, которые можно продать за границу. Sears воспользовалась своими навыками обработки счетов кредитных карт и огромным масштабом, чтобы предоставлять аналогичные услуги другим. Он продает услуги авторизации кредита и обработки транзакций компании Phillips Petroleum, а услуги розничной обработки денежных переводов — банку Mellon Bank. Аналогичным образом производитель автомобильных запчастей A.O. Смит разработал опыт в области передачи данных для удовлетворения потребностей своего традиционного бизнеса.Когда банковский консорциум искал подрядчика для запуска сети банкоматов, A.O. Смит получил работу. Компания Eastman Kodak недавно начала предлагать услуги междугородной телефонной связи и передачи данных через свою внутреннюю телекоммуникационную систему. Если информационные технологии, используемые в цепочке создания стоимости компании, зависят от масштаба, компания может улучшить свое общее конкурентное преимущество за счет увеличения масштабов обработки информации и снижения затрат. Продавая дополнительные мощности на стороне, он в то же время приносит новый доход.

Компании также все чаще могут создавать и продавать другим информацию, которая является побочным продуктом их деятельности. Сообщается, что National Benefit Life объединилась с American Can отчасти для того, чтобы получить доступ к данным о девяти миллионах клиентов дочерней компании American Can, занимающейся прямой почтовой рассылкой. Использование сканеров штрих-кода в розничной торговле супермаркетами превратило продуктовые магазины в лаборатории по исследованию рынка. Розничные торговцы могут разместить объявление в утренней газете и узнать о его эффекте уже к полудню.Они также могут продавать эти данные компаниям, занимающимся исследованием рынка, и производителям пищевых продуктов.

Конкуренция в век информации

Руководители высшего звена могут выполнить пять шагов, чтобы воспользоваться возможностями, созданными информационной революцией.

1. Оцените информативность. Первой задачей компании является оценка существующей и потенциальной информативности продуктов и процессов ее бизнес-единиц. Чтобы помочь менеджерам в этом, мы разработали некоторые меры потенциальной важности информационных технологий.

Весьма вероятно, что информационные технологии будут играть стратегическую роль в отрасли, которая характеризуется одной или несколькими из следующих характеристик:

• Потенциально высокая информативность в цепочке создания стоимости — большое количество поставщиков или клиентов, с которыми компания работает напрямую, продукт, требующий большого количества информации при продаже, продуктовая линейка с множеством различных разновидностей продуктов, продукт, состоящий из множества детали, большое количество этапов производственного процесса компании, длительный цикл от первоначального заказа до поставленного продукта.

• Потенциально высокая информативность в продукте — продукт, который в основном предоставляет информацию, продукт, работа которого включает существенную обработку информации, продукт, использование которого требует от покупателя обработки большого количества информации, продукт, требующий особенно высоких затрат на обучение покупателя. , продукт, который имеет множество альтернативных применений или продается покупателю с высокой информативностью в его или ее собственном бизнесе.

Они могут помочь определить приоритетные бизнес-единицы для инвестиций в информационные технологии.При выборе приоритетных областей помните о размахе информационных технологий — это больше, чем просто вычисления.

2. Определить роль информационных технологий в структуре отрасли. Менеджеры должны предсказать возможное влияние информационных технологий на структуру своей отрасли. Они должны изучить, как информационные технологии могут повлиять на каждую из пяти конкурентных сил. Не только каждая сила может измениться, но также могут измениться границы отрасли. Скорее всего, может потребоваться новое определение отрасли.

Многие компании частично контролируют характер и темпы изменений в отраслевой структуре. Компании навсегда изменили основы конкуренции в свою пользу во многих отраслях посредством агрессивных инвестиций в информационные технологии и вынудили другие компании последовать их примеру. Ситибанк с его банкоматами и обработкой транзакций; American Airlines с ее компьютеризированной системой бронирования; и USA Today, с передачей газетных страниц децентрализованным типографиям, являются пионерами, которые использовали информационные технологии для изменения структуры отрасли.Компания должна понимать, как структурные изменения заставляют ее реагировать, и искать способы привести к изменениям в отрасли.

3. Определите и ранжируйте способы, с помощью которых информационные технологии могут создать конкурентное преимущество. Исходное предположение должно заключаться в том, что технология, вероятно, повлияет на каждый вид деятельности в цепочке создания стоимости. Не менее важна возможность установления новых связей между видами деятельности. Внимательно изучив, менеджеры могут определить те виды деятельности, которые могут быть затронуты больше всего с точки зрения затрат и дифференциации.Очевидно, что виды деятельности, на которые приходится значительная часть затрат или которые имеют решающее значение для дифференциации, требуют самого пристального внимания, особенно если они содержат значительный компонент обработки информации. Деятельность, имеющая важные связи с другими видами деятельности внутри компании и за ее пределами, также имеет решающее значение. Руководители должны изучить такую ​​деятельность на предмет того, как информационные технологии могут создавать устойчивые конкурентные преимущества.

В дополнение к тщательному анализу цепочки создания стоимости компании следует подумать о том, как информационные технологии могут позволить изменить сферу конкуренции.Могут ли информационные технологии помочь компании в обслуживании новых сегментов? Позволит ли гибкость информационных технологий широким конкурентам вторгнуться в области, которые когда-то были областью нишевых конкурентов? Обеспечат ли информационные технологии рычаги для глобального расширения бизнеса? Могут ли менеджеры использовать информационные технологии для взаимодействия с другими отраслями? Или может ли технология помочь компании создать конкурентное преимущество за счет сужения сферы ее действия?

Свежий взгляд на продукцию компании также можно заказать:

Может ли компания добавить в продукт дополнительную информацию?

Может ли компания внедрить в него информационные технологии?

4.Изучите, как информационные технологии могут порождать новые предприятия. Менеджеры должны рассмотреть возможности создания новых предприятий на основе существующих. Информационные технологии становятся все более важным направлением корпоративной диверсификации. Lock-heed, например, вошел в бизнес с базами данных, увидев возможность использовать свои свободные компьютерные мощности.

Для выявления возможностей создания новых предприятий необходимо ответить на такие вопросы, как:

Какую информацию, созданную (или потенциально созданную) в бизнесе, компания могла бы продать?

Какие внутренние возможности по обработке информации позволяют начать новый бизнес?

Делают ли информационные технологии возможным производство новых товаров, связанных с продуктом компании?

5.Разработайте план использования информационных технологий. Первые четыре шага должны привести к плану действий по извлечению выгоды из информационной революции. В этом плане действий следует ранжировать стратегические инвестиции, необходимые в аппаратное и программное обеспечение, а также в мероприятия по разработке новых продуктов, которые отражают растущее информационное содержание продуктов. Скорее всего, потребуются организационные изменения, отражающие роль, которую технология играет в связывании действий внутри и вне компании.

Управление информационными технологиями больше не может быть исключительной компетенцией отдела EDP. Компании все чаще должны использовать информационные технологии с глубоким пониманием требований к конкурентным преимуществам. Организациям необходимо более широко распределять ответственность за разработку систем внутри организации. В то же время должны быть задействованы генеральные менеджеры для обеспечения использования межфункциональных связей, которых можно добиться с помощью информационных технологий.

Эти изменения не означают, что центральная функция информационных технологий должна играть незначительную роль. Однако вместо того, чтобы управлять информационными технологиями, IS-менеджер должен координировать архитектуру и стандарты многих приложений в организации, а также оказывать помощь и обучение в разработке систем. Если многочисленные приложения информационных технологий внутри компании не будут совместимы друг с другом, многие преимущества могут быть потеряны.

Информационные технологии могут помочь в процессе реализации стратегии.Системы отчетности могут отслеживать прогресс в достижении контрольных точек и факторов успеха. Используя информационные системы, компании могут более точно измерять свою деятельность и помогать руководителям успешно реализовывать стратегии. ⁹

Важность информационной революции не подлежит сомнению. Вопрос не в том, окажут ли информационные технологии значительное влияние на конкурентоспособность компании; скорее вопрос в том, когда и как это ударит. Компании, которые предвосхищают мощь информационных технологий, будут контролировать события.Компании, которые не ответят, будут вынуждены принять изменения, инициированные другими, и окажутся в невыгодном конкурентном положении.

32 лучшие компании по конкурентной разведке

Эти компании по конкурентной разведке раскроют стратегии ваших конкурентов. Вы можете обыграть их в их собственной игре и выявить удивительные возможности, о которых они еще даже не думали.

Что такое конкурентная разведка?

Competitive Intelligence (CI) — это сбор и анализ информации для прогнозирования конкурентной активности, выявления прошлых сбоев на рынке и интерпретации событий. Это ключевой компонент любой бизнес-стратегии. Конкурентная аналитика дает представление о динамике рынка и проблемах с использованием опубликованных и неопубликованных источников.

Как использовать конкурентную аналитику для развития вашего бизнеса

Конкурентная аналитика — это исследование ваших конкурентов, которое помогает вам получить важную информацию, чтобы превзойти их.Изучая своих конкурентов, вы можете найти полезную информацию, чтобы эффективно планировать свои бизнес-стратегии и помочь вашему бизнесу расти быстрее.

Прежде всего, CI может помочь вам определить, кто ваши настоящие конкуренты. Вы можете думать, что знаете своих конкурентов, но всегда есть возможность упустить ключевого конкурента.

Во-вторых, конкурентная разведка позволяет анализировать производительность ваших конкурентов и видеть, что помогает им добиться успеха. Главное здесь — не копировать конкурентов, а быть лучше их.Учитесь на том, что они делают, и становитесь на шаг впереди них.

Как мы используем конкурентную информацию

Здесь, в Improvado, мы усердно работаем, помогая маркетинговым командам собрать ВСЕ свои данные в ОДНОМ МЕСТЕ. Это означает, что данные об эффективности и затратах на маркетинговые кампании, данные о клиентах и ​​данные о конкурентах, если они используют одну из компаний конкурентной разведки, указанных ниже. Хранение всех ваших данных в одном месте означает, что никто не тратит время на сбор данных или построение отчетов.Это означает, что легко проводить осознанную оптимизацию и повышать рентабельность инвестиций. Это делает нас и наших клиентов сильными конкурентоспособными компаниями. Звучит интересно? Узнайте больше здесь.

Прочтите ниже список лучших компаний и служб конкурентной разведки …

Руководство по управлению маркетинговыми данными

Спасибо! Ваше сообщение получено!

Ой! Что-то пошло не так при отправке формы.

Лучшие компании в области конкурентной разведки

1.AIM

Их подход: экспертов-исследователей и аналитиков, лучшие в своем классе глобальные ресурсы, глубокий анализ, инновационные информационные технологии, индивидуализированная доставка

Девиз: Целевое информационное исследование

Заслуживающий внимания отзыв: «Без сомнения, эта динамика группа информационных исследователей и аналитиков — одна из лучших в мире. Они умеют находить необходимые данные, где бы они ни находились.

Mantra: Ready, AIM, Fire

2. Aqute Intelligence

Чем они отличаются: Aqute Intelligence проводит действительно детальную и грубую конкурентную разведку, основанную на неопровержимых фактах и ​​холодных цифрах.

Впечатляющие клиенты: Intel, BBC, Ford, Coca-Cola, Microsoft, Johnson & Johnson, IBM

Ключевые отрасли: Технологии, финансовые услуги, розничная торговля, производство, фармацевтика

Примечательная цитата: “Угощение наша конкурентная разведка как боеприпасы.Aqute заранее расскажет вам, что делают соревнования. Чтобы вы могли защищаться и контратаковать ».

3. ScienceSoft

Чем они отличаются: ScienceSoft снимает с плеч компании все технические детали, предоставляя ценную информацию, которая служит основой для принятия обоснованных решений.

Что охватывают их аналитические услуги: Обнаружение бизнес-потребностей, предоставление услуг (включая действия по управлению данными, регулярную отчетность с помощью инструмента самообслуживания, оповещение, расширенную аналитику на основе машинного обучения (при необходимости) и постоянное совершенствование.

Основные отрасли: Производство, розничная торговля, профессиональные услуги, здравоохранение, финансовые услуги, телекоммуникации.

Что говорят клиенты: «Работа ScienceSoft способствовала более подробному и обширному анализу данных. Команда работала быстро, эффективно и продемонстрировала обширную компетенцию в области серверной разработки. Они четко понимали масштаб и цель проекта и выполнили его, используя надежные процессы ».

4. AWARE

Ключевые услуги: Обучение и семинары, исследования и анализ

Миссия: Помочь организации стать лучшей.

Девиз: Конкурентная аналитика для роста бизнеса

Примечательная цитата: «Мы помогаем вам понять ваш рынок и конкурентную среду, что приведет к росту бизнеса и успеху вашей компании».

5. Cascade Insights

Чем они отличаются: Cascade Insights помогает компаниям использовать возможности в секторе технологий B2B с помощью маркетинговых исследований и маркетинговых услуг, ориентированных на B2B.

Впечатляющие клиенты: Adobe, Cisco, Citrix, Dell, GE, HP, Microsoft, Salesforce, Verizon

Что говорят клиенты: «Команда проделала отличную работу, особенно с дизайном исследования, разработкой образцов, анализом данных и т. Д. и разработка отчетов.Результаты были сбалансированными, достоверными и практичными; вызвали важные разговоры; и в конечном итоге помог выявить пробел в нашей стратегии. Я планирую снова использовать Cascade Insights ».

Ключевые отрасли: B2B, Tech

6. Cipher

Девиз: Умнее, быстрее принимать бизнес-решения

Ключевые услуги: Due Diligence, конкурентная и рыночная аналитика, Стратегический консалтинг и поддержка

Известный Клиенты: Olympus, Cigna, Grainger, UnitedHealthcare

Примечательный отзыв: «Cipher превзошел все наши ожидания, чтобы понять нюансы нашей отрасли.С командой Cipher было легко работать, и они провели бесценное исследование »

7. CIS

Чем они отличаются: « CIS — эксперт в предоставлении основанных на фактах решений, направленных на решение проблем и задач конкретного клиента во всех сферах. цепочки создания стоимости ».

Что говорят клиенты: «CIS» соблюдает высшие этические принципы не только заслуживает похвалы, но и имеет важное значение при рассмотрении ответственности за непонимание этой области.Я без колебаний порекомендую CIS любому бизнесу ».

8. Clew

Чем они отличаются: Общий подход Clew к исследованиям уделяет огромное внимание первичным исследованиям.

Известные клиенты: Microsoft, Pfizer, Fidelity, Nestle, Koch Industries

Mantra: Consulting. Исследовать. Понимание.

Примечательная цитата: «Как молодая амбициозная компания, у нас нет цели стать крупнейшей.

Мы просто хотим быть лучшими.”

9. Competia

Мантра: Думай вперед. Действуй соответственно.

Впечатляющие клиенты: Air Canada, Ernst & Young, BMW, Canon, Estee Lauder, Nestle

Примечательный отзыв: «Она быстро осознала проблемы и дала нам средства и исследования, необходимые для поддержки наших стратегических целей. мыслительный процесс. Три слова, которые лучше всего определяют Эстель: компетентность, компетентность и компетентность ».

Ключевые услуги: Консультации и фасилитация, обучение, разговорные задания

10.DC Analytics

Чем они отличаются: Гибкость и быстрые возможности DC Analytics обеспечивает своевременную, точную и детальную аналитику.

Девиз: Ваш выбор для использования и анализа информации из открытых источников.

Что говорят клиенты: «Их профессиональное и эффективное общение способствует бесперебойной работе от начала до конца, а их уровень организации и внимание к деталям просто непревзойденны».

Примечательная цитата: «Наш аналитический опыт включает в себя определение рыночных тенденций, международную безопасность, человеческую географию, операции по стабилизации, транснациональную организованную преступность, возникающие телекоммуникационные угрозы и возможности, построение и оценку аналитических моделей, а также легитимность, управление и экономическое развитие.»

11. Die Denkfabrik

Чем они отличаются: Die Denkfabrik, что означает« фабрика мысли », чрезвычайно увлечена интеллектом и помогает компаниям любого размера решать проблемы конкуренции и повышать эффективность.

Девиз: Интеллект — это наша страсть.

Ключевые отрасли: Высокие технологии, фармацевтика / здравоохранение, автомобилестроение, бытовые потребительские товары, химическая промышленность, программное обеспечение и телекоммуникации

Ключевые услуги: Исследования и анализ, коучинг разведки, Центр конкурентной разведки

12.EMP Intelligence

Ключевые услуги: Интеллект и анализ, разработка стратегии, внутреннее обучение

Примечательная цитата: «Мы проводим углубленный сбор информации для клиентов. Мы предоставляем качественный анализ и идеи и помогаем разработать успешные стратегии. И мы помогаем клиентам улучшить свои внутренние навыки в области конкурентного анализа ».

Ключевые отрасли: Компании частного сектора, университеты и колледжи

Миссия: Помочь клиентам повысить их конкурентоспособность и прибыльность.

13. Европейское агентство

Чем они отличаются: EASI — это команда экспертов по веб-стратегии, которая поддерживает клиентов и помогает им узнать об участии Интернета в общей стратегии их компании.

Известные клиенты: LG, GlaxoSmithKline, Grand Marnier, Banque de France

Ключевые услуги: Коммуникации, стратегическая разведка, инструменты для совместной работы, обучение

Девиз: We Do Strategy

14.Fletcher / CSI

Ключевые практики: Финансы и страхование, общие вопросы, науки о жизни, технологии

Мантра: Просто. Мощный. Проницательный. Интеллект.

Основные принципы: Компетентность, культура, совместимость, креативность

Ключевые услуги: Первичные исследования, семинары по стратегии, информация о выставках, анализ прибылей и убытков

15. Fuld & Co

Как они Другое: Fuld + Company помогает клиентам преодолевать сбои и создавать надежные и конкретные стратегии для конкуренции в динамичной отраслевой среде.

Их ценности: Стремление к успеху, качеству и совершенству, интеллектуальное любопытство, честность и порядочность

Ключевые услуги: Анализ рынка, конкурентная разведка, стратегическое планирование

Ключевые отрасли: Услуги здравоохранения, Энергетика, Финансовые услуги , Потребительские товары

16. Helicon Group

Чем они отличаются: Helicon Group предоставляет услуги конкурентной разведки и опубликовала несколько книг о конкурентной разведке.

Ключевые услуги: Обучение и консультирование, профессиональное наставничество

Примечательная цитата: «Helicon и ее партнеры помогли изобрести конкурентную разведку, но на этом не остановились. Их творческое мышление и серия важных книг продолжают отмечать их как мировых лидеров общественного мнения и практики, а также новаторов в конкурентной разведке и смежных областях ».

Девиз: Конкурентная разведка для конкурентных преимуществ

17.I-Intelligence

Чем они отличаются: i-Intelligence помогает клиентам улучшить свои возможности по сбору, анализу, управлению, обмену и передаче информации, будь то в поддержку государственной политики или для достижения конкурентных преимуществ.

Ключевые отрасли: Государственные учреждения, международные организации, организации частного сектора

Mantra: Acquire. Анализируйте. Действовать.

Ключевые услуги: Конкурентная информация, мониторинг конкурентов, мониторинг социальных сетей

18.Info + Daten

Чем они отличаются: INFO + DATEN занимается поиском и анализом информации для получения качественной информации в нужное время по разумной цене.

Мантра: Интеллект способствует успеху

Примечательный отзыв: «Мой опыт был исключительно положительным; Удо и его компания обеспечили высокое качество работы по всем направлениям, что редко можно найти. Удо честный, надежный и очень ориентированный на результат.«

Ключевые услуги: Стратегическая поддержка принятия решений, контрразведка, непрерывный сбор данных

19. Inovis

Их видение: « Продолжать укреплять нашу позицию глобального лидера как инновационного, лучшего в своем классе, к агентству по фармацевтике и ИТ для принятия стратегических решений с привлечением внешних конкурентов и оценок рынка ».

Ключевые отрасли : ИТ, телекоммуникации, фармацевтика, науки о жизни

Достойный внимания отзыв: «В первый месяц INOVIS смог предоставить более глубокую информацию, чем мы получили за предыдущие шесть месяцев, работая с другим поставщиком.”

Их ценности: Конкурентоспособные и действенные результаты, прозрачность, подход к клиентам, общение, качество

20. Intelligentsia

Чем они отличаются: Intelligentsia предоставляет клиентам убедительные идеи и советы, с помощью которых можно развивать свой бизнес, опережать конкурентов и снижать риски при принятии ключевых решений.

Ключевые отрасли: Потребительский сектор и розничная торговля, Энергетика, Финансовые и профессиональные услуги, Здравоохранение, Технологии и СМИ

Основные ценности: Качество, Целостность, Партнерство

Ключевые услуги: Конкурентная разведка, Анализ конкуренции, Анализ конкурентов , Market Intelligence, Commercial Due Diligence

21.Ivy

Мантра: Консультации с аналитикой

Ключевые услуги: Понимание конкуренции, комплексная проверка, анализ рынка, наращивание потенциала

Их процесс: Планирование и брифинг — Вторичные исследования — Первичные исследования — Первичный анализ — Доставка Стратегические идеи — Стратегические решения

Девиз: Факты из источника, уверенные решения

22. M-Brain

Чем они отличаются: M-Brain — глобальная компания, предоставляющая информационные услуги, с офисами в 15 стран и предоставляет услуги, основанные на уникальном сочетании нашей собственной запатентованной технологии больших данных и человеческого интеллекта.

Впечатляющие клиенты: IBM, Nestle, Hitachi, Pfizer, Philips, Samsung, American Express, Bosch

Ключевые услуги: Market Intelligence, Media Intelligence

Примечательная цитата: «Наши решения и услуги предназначены для удовлетворять разнообразные потребности бизнеса независимо от функции, отрасли или языковых барьеров ».

23. MindShifts

Чем они отличаются: MindShifts — ведущая австралийская консалтинговая компания в области конкурентной и стратегической разведки, а также всемирно признанный игрок в области коучинга руководителей.

Примечательная цитата: «Мы помогаем организациям и отдельным лицам улучшить качество принятия ими решений как в профессиональной, так и в личной жизни. Мы помогаем нашим клиентам получить ясность и планировать лучшие результаты ».

Примечательные клиенты: CAT, Ernst & Young, Johnson & Johnson, 3M, Novartis

Ключевые услуги: Коучинг, семинары по стратегическому планированию, наставничество по информационным технологиям, военные игры, основной докладчик, семинары по информационным технологиям

24.Miniera

Чем они отличаются: Miniera предоставляет специализированные услуги в области конкурентной, маркетинговой и инновационной аналитики.

Ключевые услуги: Консультации, исследования, обучение, разведка, инновации, аналитика

Примечательная цитата: «Miniera выполняет специализированные исследования организационной среды. Сервис включает в себя отчеты об исследованиях конкурентов, тенденциях, сравнительном анализе, технологиях, продуктах и ​​т. Д., с разными прицелами ».

Обслуживаемые территории: Испания, Мексика, Чили, Колумбия, Бразилия, Аргентина, Перу и США.

25. Octopus Intelligence

Впечатляющие клиенты: Oracle, Mercedes-Benz, Aviva, Owens Corning

Что говорят клиенты: «Самое главное, что ценные сведения были предоставлены опытными деловыми людьми, которые четко знают и понимают ключевые вопросы. Нет никакого сравнения с тем, что делает Octopus. Удивительно, сколько интеллекта вы нашли.

Ключевые услуги: конкурентная разведка, профилирование конкурентов, аналитика продуктов, инвестиционная разведка, Counter Strike, совет директоров, должная осмотрительность

Примечательная цитата: «Наш опыт в британской военной разведке и опыт работы на уровне MBA обеспечивают дисциплину , процессы и упорство, чтобы выполнить свою работу и, следовательно, не оставить камня на камне ».

26. Proactive Worldwide

Чем они отличаются: Proactive Worldwide — это глобальная исследовательская и консалтинговая компания, занимающаяся поддержкой принятия решений, которая предоставляет научно обоснованные стратегические данные, основанные на первичных исследованиях.

Известные награды: US Business 2018 Лучшая рыночная и конкурентоспособная компания Intel, Insight Success 2018 30 наиболее уважаемых компаний, за которыми стоит наблюдать

Ключевые услуги: Стратегическое планирование на основе аналитики, конкурентная аналитика, рыночная разведка, понимание клиентов

Основные ценности: Сервис, Доверие, Собственность, Постоянное улучшение, Качество

27. Quantumiii

Чем они отличаются: Quantumiii — это уникальная инновационная практика в области стратегии, лидерства, управления рисками и конкурентной разведки

Девиз: Решения Люди

Культура компании: Приверженность, доверительные отношения

Миссия: Служить доверию «с приверженностью к совершенству, часто жестокой честностью и прямым анализом в обмен на то, что наши клиенты щедро предаться нам.”

28. Rauch Associates

Чем они отличаются: Rauch Associates собирает информацию о конкурентах для своих клиентов на индивидуальной основе.

Ключевые отрасли: Технологии, розничная торговля, производство, финансы, страхование, здравоохранение

Примечательная цитата: «Хотя многие исследовательские компании полагаются на интервью с клиентами и партнерами для получения всей своей основной исследовательской информации, в Rauch Associates мы считают, что лучший способ получить точную информацию о конкурентах — это обратиться непосредственно к первоисточнику искомой информации.”

Ключевые услуги: Конкурентная разведка, маркетинговые исследования

29. Sedulo

Девиз: Стратегии повышения вашей конкурентоспособности.

Их метод: Первичные исследования, вторичные исследования, стратегический анализ

Примечательная цитата: «Sedulo — это не просто броское имя; он воплощает дух нашей компании. «Седуло» на латыни означает «ревностный» и представляет нашу приверженность обслуживанию клиентов, совершенствованию продукции и помогает нашим клиентам сосредоточиться на конкуренции.”

Обслуживаемые отрасли: Науки о жизни, технологии и телекоммуникации, потребительские товары, финансовые услуги, здравоохранение, профессиональные услуги, энергетика и химия, промышленные товары и услуги.

30. Sharp Market

‍ Цитата: «Хотя мы решаем ваши конкретные проблемы, наши всесторонние исследования часто поднимают новые вопросы, которые отражают изменения в отношении конкурентов, продуктов, отраслей и тенденций, которые повлияют на ваш бизнес. То, что мы раскрываем, недоступно в Интернете или найти легко.»

Впечатляющие клиенты: American Express, Macy’s, Nissan, Patagonia, Hilton Hotels, Starbucks

Что говорят клиенты: « Мастерство и тщательность ваших методов исследования и всеобъемлющие результаты с точки зрения точных данных и информации не имеют себе равных. другими в отрасли ».

Девиз: Мы пинаем клиентов в их предположениях.

31. Trinity Square

Чем они отличаются: Trinity Square предоставляет профессиональные, конфиденциальные и высокоэффективные услуги анализа конкурентов.

Примечательный отзыв: «Компания выполнила каждый этап проекта с опережением графика и, честно говоря, превзошла наши ожидания. Они знают свое дело и быстро разобрались в нашем. Мы уже планируем использовать их снова ».

Ключевые услуги: Анализ конкурентов, Опросы удовлетворенности клиентов

Мантра: Потому что ни один бизнес не работает изолированно

32. Тайсон Хайнц

Чем они отличаются: Их наследие в конкурентной отрасли оценивается на четыре десятилетия, превратившись из создателя отрасли в современные новые практики.

Примечательный отзыв: «Мы никогда не видели исследований и анализов такой глубины и качества от какой-либо другой фирмы. Я бы не рискнул использовать кого-то еще «.

Ключевые услуги: Анализ / профилирование конкурентов, анализ рынка, сравнительный анализ конкурентов

Примечательная цитата: «Мы проводим более тщательные, специально разработанные исследования ваших конкурентов, рынков и клиентов, предоставляя более точную информацию, которая позволяет вам принимать оптимальные стратегические решения для вашей компании.”

Наша рекомендация:

Ознакомьтесь с Supermetrics VS Funnel.io VS Improvado — Комплексное сравнение

Глобальные расходы на цифровую рекламу по отраслям в 2021 году

‍

‍

Выбор компаний для 2019 Конкурентоспособная ИТ-стратегия Акции компании Объявлены программы отобранных и значимых компаний в области ИТ-стратегии

Министерство экономики, торговли и промышленности (METI) и Токийская фондовая биржа (TSE) совместно проводят отбор выдающихся компаний за их усилия по использованию ИТ в рамках программы выбора акций компаний по конкурентной ИТ-стратегии.Настоящим METI объявляет, что METI и TSE выбрали 29 компаний в рамках программы выбора акций компаний по конкурентной ИТ-стратегии на 2019 год и 20 компаний в рамках программы «Примечательные компании в области ИТ-стратегии на 2019 год». Эти программы в этом году проводились пять раз.

1. Краткое содержание программы отбора акций компании по конкурентной ИТ-стратегии

Программа нацелена на компании, зарегистрированные на бирже TSE, активно участвующие в усилиях по использованию ИТ для улучшения управленческих инноваций, прибыли и производительности с точки зрения повышения средне- и долгосрочной стоимости компании и повышения конкурентоспособности.METI и TSE выбирают такие компании среди всех перечисленных TSE компаний в качестве акций компаний с конкурентоспособной ИТ-стратегией по секторам и представляют их общественности.

В программе 2019 года METI и TSE оценили компании, которые участвовали в продвижении усилий по цифровой трансформации (DX) * в соответствии с Руководством по продвижению DX и чье руководство твердо привержено этим усилиям.

Чтобы оценить текущие усилия компаний по использованию ИТ, METI провела опрос под названием «Обзор конкурентных ИТ-стратегий 2019 года», нацеленный на все компании, зарегистрированные на бирже TSE.При отборе компаний-кандидатов METI присвоило баллы ответам, касающимся следующих пяти областей и финансового положения, и, наконец, выбрало 29 компаний, прошедших итоговый экзамен экзаменационной комиссии.

В рамках программы в пятый раз в этом году, направленной на стимулирование усилий компаний в области DX, METI и TSE, была выбрана одна выдающаяся компания за ее лидерство в цифровой эпохе среди выбранных выше компаний и удостоена награды «Гран-при DX.”

* Примечание. Термин «DX» относится к ситуации, когда компания имеет дело с резкими изменениями в бизнес-среде, меняет свои продукты, услуги и бизнес-модели, чтобы удовлетворить потребности клиентов и общества, используя преимущества данных и цифровых технологий. и меняет свои услуги как таковые, организации, процессы, корпоративную и деловую культуру, чтобы обеспечить конкурентные преимущества.

I. Использование ИТ для увеличения стоимости компании с точки зрения политики и планов управления
II.Стратегическое использование ИТ для увеличения корпоративной стоимости
III. Системы и персонал для продвижения конкурентной ИТ-стратегии
IV. Фундаментальные инициативы в поддержку конкурентной ИТ-стратегии
V. Инициативы, направленные на оценку и улучшение инвестиций в ИТ для увеличения корпоративной стоимости

Критерии отбора:

2. Список компаний, участвующих в Конкурсной ИТ-стратегии на 2019 год (29 компаний в порядке отраслевой категории и кода ценных бумаг)

Ссылка:

Пресс-релиз TSE:

3.Список наиболее значимых ИТ-стратегических компаний 2019 года (20 компаний в порядке отраслевой категории и кода ценных бумаг)

В этой категории METI и TSE отобрали компании, получившие высокие баллы в комплексной оценке или участвующие в заметных ИТ-усилиях, за исключением тех, которые уже были отобраны в программе выбора акций компаний по конкурентной ИТ-стратегии 2019 года. Эта категория направлена ​​на расширение базы программы «Конкурентоспособные компании ИТ-стратегии» в свете того, что многие компании прилагают выдающиеся усилия по использованию ИТ, помимо тех, которые были выбраны в программе «Конкурентоспособные компании ИТ-стратегии».

Подразделение

Отдел ИТ-инноваций, Бюро коммерции и информационной политики, METI

Конкурентное преимущество — узнайте, как работает конкурентное преимущество

Что такое конкурентное преимущество?

Конкурентное преимущество — это атрибут, который позволяет компании превосходить своих конкурентов. Это позволяет компании добиться превосходной рентабельности. Операционная маржа. Операционная маржа равна операционному доходу, разделенному на выручку.Это коэффициент рентабельности, измеряющий выручку после покрытия операционной деятельности и по сравнению с ее конкурентами и генерирующий ценность. Добавленная стоимость. Добавленная стоимость — это дополнительная стоимость, созданная сверх первоначальной стоимости чего-либо. Он может применяться к продуктам, услугам, компаниям, руководству, а также к компании и ее акционерам.

Конкурентное преимущество должно быть трудно, если вообще возможно, воспроизвести. Если его легко скопировать или имитировать, это не считается конкурентным преимуществом.

Примеры конкурентных преимуществ

1. Доступ к природным ресурсам, ограниченный для конкурентов
2. Высококвалифицированная рабочая сила
3. Уникальное географическое положение
4. Доступ к новым или собственным технологиям Нематериальные активы Нематериальные активы в соответствии с МСФО являются идентифицируемыми неденежными активами, не имеющими физического содержания.Как и все активы, нематериальные активы
5. Способность производить продукцию по самой низкой цене
6. Распознавание имиджа бренда

Создание конкурентного преимущества

Перед установлением конкурентного преимущества важно знать:

1. Выгода: Компания должна четко понимать, какую выгоду (-я) дает их продукт или услуга. Он должен предлагать реальную ценность и вызывать интерес.
2. Целевой рынок : Компания должна установить, кто покупает у компании и как она может удовлетворить свой целевой рынок.
3. Конкуренты: Для компании важно понимать других конкурентов в конкурентной среде.

Чтобы создать конкурентное преимущество, компания должна уметь детализировать выгоду , которую они предоставляют своему целевому рынку , так, как не могут другие конкуренты .

Стратегии конкурентного преимущества

Существуют три стратегии создания конкурентного преимущества: лидерство по затратам, дифференциация и фокус (ориентация на затраты и ориентация на дифференциацию).

1. Лидерство по затратам

В стратегии лидерства по затратам цель состоит в том, чтобы стать производителем с наименьшими затратами. Это достигается за счет крупномасштабного производства, при котором компании могут использовать эффект масштаба.

Если компания может использовать эффект масштаба и производить продукцию по более низкой цене, чем у ее конкурентов, тогда она может установить продажную цену, которая не может быть воспроизведена другими компаниями. Таким образом, компания, принявшая стратегию лидерства по затратам, сможет получать прибыль благодаря значительному преимуществу в стоимости по сравнению с конкурентами.

2. Дифференциация

В стратегии дифференциации продукты или услуги компании отличаются от продуктов или услуг ее конкурентов. Это может быть достигнуто путем предоставления клиентам высококачественных продуктов или услуг или внедрения инновационных продуктов или услуг.

Если компания сможет успешно дифференцироваться, она сможет установить надбавку на свои продукты или услуги.

3. Фокус

В стратегии фокуса компания фокусируется на узком целевом сегменте рынка.Эта стратегия успешна, если компания может успешно создавать продукты / услуги, которые могут удовлетворить этих клиентов. Стратегия фокусировки также имеет два варианта;

1. Ориентация на затраты : Производитель с наименьшими затратами в узком рыночном сегменте
2. Ориентация на дифференциацию : дифференцированные продукты / услуги в узком рыночном сегменте

Конкурентное преимущество на рынке

Три отличных примера включают:

1. McDonald’s: Основное конкурентное преимущество McDonald’s основано на стратегии лидерства в затратах.Компания может использовать эффект масштаба и производить продукцию по низкой цене и, как следствие, предлагать продукцию по более низкой отпускной цене, чем у ее конкурентов.
2. Louis Vuitton: Преимущество Louis Vuitton основано как на дифференциации, так и на стратегии дифференциации. Компания способна быть лидером на рынке предметов роскоши и устанавливать высокие цены за счет уникальности продукта.
3. Walmart: Преимущество Walmart основано на стратегии лидерства в затратах.Walmart может предлагать «повседневные низкие цены» за счет экономии на масштабе.

Важность конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество отличает компанию от конкурентов. Это способствует повышению цен, увеличению числа клиентов и лояльности к бренду. Установление такого преимущества — одна из важнейших задач любой компании.

В современном мире это очень важно для успеха в бизнесе. Без этого компаниям будет сложно выжить.

Видео с объяснением конкурентных преимуществ

Посмотрите это короткое видео, чтобы быстро понять основные концепции, рассматриваемые в этом руководстве, включая определение конкурентного преимущества и то, как компании создают его, используя различные бизнес-стратегии.

Другие ресурсы

CFI предлагает аналитика по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по анализу финансового моделирования и оценки (FMVA) ® позволит поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы:

• Абсолютное преимущество Абсолютное преимущество В экономике абсолютное преимущество означает способность любого экономического агента, отдельного лица или группы, производить большее количество продукции
• Возможные затраты Возможность Стоимость Альтернативная стоимость является одним из ключевых понятий в изучении экономики и преобладает в различных процессах принятия решений.Монополия
• Монополия Монополия Монополия — это рынок с одним продавцом (называемым монополистом), но с множеством покупателей. На совершенно конкурентном рынке, который включает
• Закон предложения Закон предложения Закон предложения является основным принципом в экономике, который утверждает, что, при условии, что все остальное является постоянным, рост цен на товары

Что такое конкурентный анализ, и почему это важно?

Конкурентный анализ — это система для понимания положения вашего бизнеса на рынке по отношению к вашим конкурентам.Это стратегия сбора разведданных и использования этой информации. Благодаря тщательному конкурентному анализу в рамках вашего первоначального бизнес-плана вы сможете затмить своих конкурентов и привлечь лояльных клиентов.

Проведение конкурентного анализа требует определенного планирования, исследования и честного самоанализа. Делайте это шаг за шагом, и вы можете быть удивлены тем, что узнаете о деловой среде в вашем лесу.

Определите своих конкурентов

На первый взгляд это кажется простым шагом.Быстрый поиск в Google показывает, кто еще продает похожие товары. Но понимание конкуренции требует немного размышлений и нюансов. Во-первых, вы должны понимать, с какими видами конкуренции вы сталкиваетесь.