Конгломератная диверсификация это – Стратегия конгломеративной диверсификации

Стратегия конгломеративной диверсификации

Иногда компании желают кардинальных изменений, которые помогут в развитии и получении большей прибыли. В этом поможет так называемая стратегия конгломеративной диверсификации. В этой статье мы подробнее расскажем об этом и объясним суть явления.

Итак, для начала разберемся, что такое диверсификация и в чем ее особенности. Это такой процесс, когда компания выявляет стратегические зоны своего бизнеса и вносит изменения в ассортиментную линейку или обновляет список предоставляемых клиентам услуг. Существует несколько видов данного процесса:

Обычно конгломератная стратегия реализуется, когда компания покупает предприятие, а оно выпускает продукты, которые не пользуются популярностью. Степень риска тут большая, ведь ей придется работать в той сфере, которую она для себя еще не освоила. У сотрудников может не оказаться необходимых навыков для того, чтобы правильно развивать новое предприятие, и это может привести к краху.

Преимущества и недостатки

Данный вид диверсификации имеет как положительные стороны, так и негативные. К положительным можно отнести следующее:

• Помогает выйти из сферы, которая перестала приносить прибыль.
• Позволяет увеличивать прибыль фирмы за счет освоения новых выгодных рынков.
• Снижает зависимость от конкретного товара или определенного рынка.
• Эффект синергии.
• Повышает кредитоспособность фирмы.

Но, несмотря на сильные стороны такой стратегии, конечно же, здесь имеются и недочеты:

• Новый вид деятельности может потребовать умений, которых у сотрудников нет.
• Подходит только для нечувствительных к ценовым перепадам компаний.
• Малое внимание к поведенческим аспектам.
• Отдача появляется через длительный промежуток времени.
• Трудность поиска подходящего предприятия для покупки.

Конгломератная диверсификация заключается в том, что предприятие расширяется благодаря новому производству, которое не связано с прежними товарами. Если сравнивать с другими стратегиями, эта является одной из наиболее трудных. Успех ее напрямую зависит от таких факторов:

• Уровень компетентности в данной сфере работников фирмы.
• Фактор сезонности выбранного направления.
• Наличие денег для реализации стратегии.
• Успех проведения рекламы.

Самый яркий и известный пример: американская компания General Electric продала почти все свои подразделения, чтобы сосредоточится на нескольких видах деятельности. Это принесло ей успех, стремительное развитие и увеличение капиталов.

И в заключение

Конгломератную стратегию еще называют интегративной. Она применяется не так часто, потому что достаточно рискованна. Но зато при ее успешной реализации компания выходит на совершенно новый уровень развития и тем самым завоевывает другие рынки, которые раньше для нее были закрыты.

zhazhda.biz

основные типы и пример разработки — PowerBranding.ru

Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.

Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная интеграция

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компани выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести к провалу. Как правильно диверсифицировать свой бизнес? Какую стратегию диверсификации выбрать? Ответить на эти вопросы поможет наш небольшой чек-лист. Следуйте данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

Шаг первый: анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, уделите внимание детальному анализу текущей деятельности компании. Три ключевые вещи, которые вы должны понять:

• Какие сильные стороны имеет ваш текущий бизнес?
• Насколько стабильно и без проблем работает ваш текущий бизнес?
• Есть ли свободные ресурсы и достаточны ли они?

Успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на сильных сторонах текущего бизнеса. Поэтому не ориентируйтесь на успешные примеры конкурентов, вы не полностью проинформированы о их возможностях и ресурсах и можете принять ошибочное решение при выборе формы диверсификации. Проанализируйте все внутренние ресурсы компании и составьте полный перечень сильных сторон.

Второй важный момент, о котором мы упомянули выше — стабильность текущего бизнеса. Любая инициатива, любая новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые вы используете в текущем бизнесе. Поэтому прежде чем развивать новые направления, убедитесь в стабильности, прибыльности и продуктивности текущей деятельности. А если вы уже видите изъяны, то вложите имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом рассматривайте варианты диверсификации.

И последний момент, который вы должны рассмотреть на первом этапе — достаточность ресурсов. Любой новый проект требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Убедитесь, что ваша компания обладает минимальными ресурсами для рассмотрения и оценки возможных направлений для диверсификации бизнеса. В ином случае, либо отложите этот проект, либо найдите альтернативные пути увеличения доли рынка (поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские программы и т.п.)

Шаг 2: Поиск направления для диверсификации

В идеале выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен быть сделан на основе серьезного макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого можно определить направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом. Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом личных контактов и связей.

Если вы пока не уверены в каком направлении расширять свой бизнес, вам необходимо найти идеи, потенциал и жизнеспособность которых вы сможете оценить. Самый простой способ собрать идеи — провести мозговой штурм. Соберите небольшую группу людей, которые разбираются в вашем бизнесе, являются специалистами в узких областях или имеют стратегическое мышление. К таким людям относятся руководители отделов, эксперты рынка, молодые амбициозные специалисты. Часто интересные идеи рождают сторонние эксперты, которые имеют «незамыленное» представление о рынке и могут по-другому посмотреть на бизнес.

Шаг 3: Оценка направлений для диверсификации

Планирование диверсификации компании ничем не отличается от планирования организации нового бизнеса. На этапе оценки альтернативных вариантов для роста продаж важно детально исследовать рынок, интенсивность конкуренции и определить ключевых конкурентов, определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка. В результате у вас получиться список параметров, по которым вы сможете оценить общую привлекательность каждого рынка и выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант. В конце по каждому возможному направлению диверсификации сделайте следующие выводы:

• Действительно ли вы знаете долгосрочные перспективы и потенциал рынка, а также понимаете бизнес-модель ключевых игроков?
• Действительно ли вы знаете, как эффективно продавать на новом рынке и понимаете ключевые драйверы продаж?
• Действительно ли вы имеете достаточно ресурсов для входа на рынок и захвата целевой доли рынка?
• Есть ли у вас четкий план финансирования диверсификации, включающий инвестиции в технологии, в оборудовании, в продвижение товара и улучшение качества работы с потребителями?
• Есть ли у вас критерии оценки эффективности выбранной стратегии диверсификации и четкий план работ на 3-5 лет вперед?
• Действительно ли диверсификация — самая лучшая стратегия выхода на новый рынок и нет более эффективных решений (партнерство, сотрудничество к компаниями и т.п.)

Шаг 4: Анализ общего портфеля компании

После того, как вы оценили все возможные направления для диверсификации, сделайте проверочное действие и оцените каждое направление в рамках общего товарного портфеля компании. Портфель компании — это сочетание всех продуктов и услуг, которые компания предлагает своим клиентам. Положение и роль каждого товара, товарной линии, направления бизнеса должны быть четко зафиксированы. Возможно, самая успешная стратегия диверсификации не впишется в ваш портфель. В оценке вам помогут различные методики портфельного анализа: матрица БКГ, матрица McKinsey-GE, матрица ADL и др.

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

powerbranding.ru

Стратегия конгломеративной диверсификации

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том. что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

В практике бизнеса

В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки «Мерседес», должна быть исключительно преуспевающей компанией. Длительное время такое представление о концерне «Даймлер-Бенц» не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.

Созданный в 1926 г. автомобильный концерн «Даймлер-Бенц» в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. «Даймлер-Бенц» приобрел компанию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье», которую в 1988 г. он выкупил полностью, Наряду с выходом в авиастроительную отрасль «Даймлер-Бенц» пошел также в электротехническое производство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале «АЕГ» до 56%, а в 1988 г. — до 80%.

Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. концерн «Даймлер-Бенц» был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразделение «Мерседес-Бенц», авиастроительное подразделение «Дойче аэроспэйс» (сокращенно «Даса»), электротехническое подразделение «АЕГ» и подразделение «Даймлер-Бенц интер-сервисес».

На этом программа развития «Даймлер-Бенц» не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.

Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией «фоккер» о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой «Фоккер» очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением «Даса» в 1993 г. 51% акций «фоккер». Однако сразу же на следующий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в «Фоккер» свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять понес убытки. «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фоккер», Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы «Дорнье».

Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения «Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки, «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности — автомобилестроении.

www.strategplann.ru

1.2. Типы и виды стратегий диверсификации

Существует 3 вида диверсификации:

Стратегия концентрической диверсификации базируется на по­иске и использовании заключенных в существующем бизнесе допол­нительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продук­ции, отличной от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка пред­приятием собственных возможностей в производстве новых товаров, продуктов и услуг.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не свя­занных с прежней продукцией новых товаров и продуктов, которые реализуются на рынках. Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетентности имеющегося персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых финансовых средств для вне­дрения инноваций, организации маркетинговых исследований, органи­зации рекламной кампании и других факторов.

Далее рассмотрим сравнение этих 3 видов стратегий и приведем примеры в таблице 2.

Таблица 2

Сравнение концентрической, горизонтальной и конгломеративной стратегии диверсификации.

Вид стратегии	Главные функции	Примеры
Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе)	НИОКР Производство Маркетинг	электроника промышленная; космос; микроволновые печи; военное производство
Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке)	НИОКР Производство Маркетинг	Проигрыватели лазерных компакт-дисков на рынке аудиоаппаратуры
Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых отраслей)	Финансы	Приобретение фирмы «Columbia Pictures» нефтегиганта «Стандарт ойл»

Типы диверсификации:

• несвязанная (неродственная) диверсификация – достижение гибкости извне;

• связанная (родственная) стратегия вертикальной и горизонтальной диверсификации – реализация стратегических соответствий и достижение внутренней гибкости;

• комбинированная диверсификация.

1. Несвязанная диверсификация

Эта новая деятельность, которая предполагает полное отсутствие открытых связей стратегических зон хозяйствования с уже имеющимися сферами бизнеса. Речь идет о расширении деятельности компании за счет производства нового продукта, технологически никак не связанного с текущим производством, который подлежит реализации на совершенно другом рынке.

Выбор направления деятельности при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:

• капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;

• в приоритете стратегические зоны с ускоренным финансовым ростом;

• реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания.

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном росте прибыли компании, поскольку обладает достаточными преимуществами (внешней гибкостью, эффективным использованием финансовых ресурсов). Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, т. к. зависит от множества различных факторов.

2. Связанная вертикальная и горизонтальная диверсификация

В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция.

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;

• частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

• квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации: интеграция «вперед», или прямая интеграция; интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше узнать потребителей.

Горизонтальная интеграция

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

3. Смешанная (комбинированная) диверсификация

Нередко для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа диверсификации. Выбор между типами диверсификации зависит от сопоставления роста прибыльности и дополнительных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке.

studfile.net

понятие, стратегия, виды и типы диверсификации

Формирование рыночного хозяйства осуществлялось поэтапно. Разумеется, каждый из этапов его развития можно охарактеризовать совершенно по-разному, но с учетом уровня специализации и диверсификации, как антагонистичных форм организации производства.

Возвращаясь к историческим фактам, необходимо отметить наиболее ощутимое для большинства стран становление диверсификации как экономической категории в середине ХХ века (приблизительно, в 50-е годы), когда наступило относительное исчерпание внутренних источников дальнейшего роста эффективности производства.

Борьба за мировой рынок на фоне предпосылок к замедлению экономического роста и научно-технического прогресса потребовали глобального преобразования производства. Факт приобретения современной техники и инновационных технологий не сыграл решающую роль в дальнейшем развитии, что способствовало возведению диверсификации в ранг наиболее распространенной формы концентрации капитала.

Стратегия диверсификации

Как известно, концентрация на одной-единственной отрасли имеет для бизнеса, с точки зрения менеджмента, массу организационных, управленческих, а также стратегических преимуществ. Соответственно, падение нормы прибыли на вложенный в производство капитал всегда будет способствовать возникновению необходимости стратегии диверсификации.

Являясь реальным инструментом устранения возникающих диспропорций воспроизводства и оптимального перераспределения различных видов ресурсов, диверсификация деятельности предприятия выступает важнейшим координатором направления реструктуризации экономики, выдвигая перед компанией различные цели и задачи.

Так, процессы диверсификации связаны с модификацией важнейших составляющих деятельности компании: готового продукта, отрасли и положения компании в этой самой отрасли, а также рынков сбыта.

В динамичной макросреде диверсификация компании становится базовой основой для достижения нового уровня внутренней и внешней рыночной гибкости. Разумное решение о диверсификации может быть принято на основе текущих ожиданий и прогнозов на будущее. Развертывание стратегии диверсификации целесообразно в случае:

• существенного сужения потенциала развития бизнеса;
• появления новых возможностей для деятельности в иных отраслях;
• перемещения текущего потенциала в область иных отраслей;
• сокращения издержек производства;
• наличия сверхресурсов (в т. ч. организационных).

При разработке стратегии диверсификации принимаются во внимание следующие критерии:

• текущая и будущая привлекательность отрасли;
• расчет затрат на вхождение компании в отрасль;
• наличие каких-либо дополнительных преимуществ (эффект синергизма).

Таким образом, истинное понятие диверсификации связано с процессом распространения деятельности компании с ориентацией ее на освоение новых сфер влияния. До тех пор, пока компания накапливает сверхприбыль за счет постоянного роста в ранее освоенной нею отрасли, тогда диверсификация не является стратегически важной целью.

Типы диверсификации

Основные направления диверсификации с учетом принципа взаимодействия стратегических зон хозяйствования (далее – СЗХ), представлены в виде типовой структуры:

• несвязанная (неродственная) диверсификация – достижение гибкости извне;
• связанная (родственная) стратегия центрированной и горизонтальной диверсификации – реализация стратегических соответствий и достижение внутренней гибкости;
• комбинированная диверсификация.

Несвязанная диверсификация

Латеральная (несвязанная) диверсификации – новая деятельность, которая предполагает полное отсутствие открытых связей СЗХ с уже имеющимися сферами бизнеса.

Речь идет о расширении деятельности компании за счет производства нового продукта, технологически никак не связанного с текущим производством, который подлежит реализации на совершенно другом рынке.

Выбор СЗХ при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:

• капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;
• в приоритете СЗХ с ускоренным финансовым ростом;
• реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания.

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном росте прибыли компании, поскольку обладает достаточными преимуществами (внешней гибкостью, эффективным использованием финансовых ресурсов). Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, т. к. зависит от множества различных факторов.

Связанная вертикальная и горизонтальная диверсификация

Подобная стратегия соответствует организации новой деятельности компании, которая приводят к достижению уникального эффекта синергизма, являясь основой для формирования конкурентного преимущества. Имеющаяся связь с СЗХ может быть легко выявлена посредством поиска стратегических совпадений среди общих ценностей.

Различают следующие стратегические совпадения (соответствия):

• производственные – единство мощностей, сходство технологий и т. д.;
• маркетинговые – общая база клиентов и поставщиков, география территорий, совместные каналы сбыта, объединенные рекламные усилия и др.;
• менеджментные – единая управленческая система.

Связанная диверсификация может быть реализована по пути:

• стратегии центрированной (вертикальной) диверсификации, которая основана на поиске дополнительных возможностей для нового производства в пределах существующего бизнеса;

При этом СЗХ остается в центре внимания бизнеса и освоенного рынка сбыта, а новая зона хозяйствования всего лишь исходит из потенциала, который заключен в уже освоенном рынке либо в иных приоритетных сторонах компании.
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск потенциала в условиях существующего рынка за счет новой продукции и новых технологий, отличных от используемой.

В этом случае, компания ориентирована на производство сопутствующих, но технологически не связанных продуктов с использованием имеющихся возможностей (к примеру, в области поставок).

Смешанная (комбинированная) диверсификация

Нередко для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа диверсификации:

• наполненность «портфеля» множеством связанных и несвязанных СЗХ;
• в состав «портфеля» входят несколько несмежных групп связанных СЗХ, т. е. могут присутствовать несвязанные СЗХ, но существует также связанная
  диверсификация в рамках каждой из отраслей.

Выбор между типами диверсификации зависит от сопоставления роста прибыльности и дополнительных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке.

Виды диверсификации

Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов – основные факторы повышения их конкурентоспособности.

Диверсификация производства

Диверсификация в сфере производства представляет собой синхронное развитие невзаимосвязанных, разрозненных видов производств, существенное расширение настоящего ассортимента и номенклатуры всей совокупности изделий в рамках предприятия, концерна с переориентацией текущих рынков сбыта.
Развитие стратегии диверсификации базируется на необходимости повышения эффективности производства с целью получения экономических выгод и предотвращения банкротства, а сама компания становится многоотраслевым комплексом подразделений.

Диверсификация рисков

Означает избирательное распределение инвестиций с учетом существования различных классов финансовых инструментов.
Так, с целью диверсификации рисков принято включать в «портфель» финансовые инструменты одного вида (акции нескольких компаний) и различные между собой финансовые инструменты (например, акции и облигации).

Диверсификация бизнеса

Чаще всего, именно диверсификация менеджмента является отправной точкой диверсификационного роста компании, которая открывает предпринимателю реальные перспективы для стабильной деятельности в будущем. Немаловажную роль при этом играет диверсификация активов, которая значительно снижает угрозу рисков, не убавляя доходности активов.

На самом деле, это крайне важная для предпринимателя концепция, которая будет приносить прямую прибыль при формировании новых активов.

Диверсификация экономики

Диверсификация экономики означает не что иное, как одновременное комплексное многоотраслевое развитие производства и сферы услуг, совершенно не связанных друг с другом. Этому процессу, во многом, способствует политика государства, направленная на организацию современной структуры народнохозяйственного комплекса.

Конгломератная диверсификация

Конгломератная диверсификация продукции (работ, услуг) – это процесс, при котором происходит пополнение существующего ассортимента изделиями (работами, услугами), не имеющими какого-либо отношения к существующей номенклатуре, а также к используемым для этого технологиям.

Диверсификация товара, как и диверсификация услуг, подразумевают увеличение количественного ассортимента за счет выпуска нового продукта (работ, услуг), ориентированных на новые рынки сбыта.

Диверсификация деятельности

Диверсификация деятельности является, по сути, переходом от односторонней производственной структуры компании, базирующейся на выпуске единственного продукта, к широкой номенклатуре многопрофильного производства.

Примеры диверсификации

Классическим примером диверсификации является сфера автомобилестроения.
В частности известно, что в настоящее время мировой рынок автомобилей складывается из весьма ограниченного числа его участников. Фактически, данная отрасль сформировалась, и характерной чертой рынка автомобилей является высокоуровневая структурная конкуренция цен и качества выпускаемой продукции.

Определенно, предметом нескончаемой дискуссии является вопрос отраслевого лидерства. Между тем, в числе несомненных лидеров значится японский производитель, автомобили которого соответствуют высочайшему качеству при сравнительно невысоких ценах. Важнейшей характеристикой отрасли автомобилестроения считается невысокий уровень нормы прибыли, что, при высокой конкуренции и существовании определенных барьеров, делает эту отрасль малопривлекательной для потенциального инвестора.

В качества АНТИпримера можно привести ситуацию, которая сложилась с лекарством против СПИДа. Несомненно, потребность человечества в таком препарате сверхвысокая, а стоимость лекарства и норма прибыли от его продаж составили бы космическую сумму.

Вместе с тем, накопленный на сегодняшний день научный потенциал не позволяет изобрести универсальное средство против СПИДа, а потому «развернуть» прибыльное производство не представляется возможным. Другими словами, прагматичные инвесторы пока еще не пожелают проявить интерес к сверхвысокой норме прибыли от продажи будущего лекарства.

Современные черты диверсификации складывались в условиях сложнейшего развития под влиянием глобальных макро- и микроэкономических критериев. Глобальную эволюцию идей, начиная от манипуляций с ассортиментом товаров – к манипулированию набором стран, можно поместить в своеобразную формулу, элементами которой являются: товарный набор, набор в рамках целой отрасли, набор отраслей и сфер влияния, набор стран.

Соответственно, каждый последующий этап на пути к достижению цели диверсификации будет отличаться изменением приоритетов в дальнейшем развитии бизнеса.

www.russtartup.ru

Несвязанная (конгломератная) диверсификация :: Инвестиции онлайн

Несвязанной диверсификацией называется новая сфера деятельности предприятия, которая не имеет никаких связей с уже существующей.

К данной стратегии компании прибегают в тех случаях, когда необходимо создать финансовые ресурсы, которые будут превосходить те, что используются для поддержания преимуществ перед конкурентами.

Применение диверсификации предприятием будет оправдано, если возможности его роста ограничены, конкуренты очень сильные, а рынок данной продукции и вовсе идет на спад.

При этом возможно отсутствие общих рынков, технологий, ресурсов, а эффект будет достигаться за счет разделения активов или сфер деятельности, обмена.

Осуществляется несвязанная диверсификация (конгломератная) несколькими путями:

·         реструктурированием;

·         через рынок капиталов;

·         разделением ресурсов или же функций.

Реализуется конгломератная диверсификация тогда, когда организация дополнительно приобретает предприятия, занимающиеся производством продуктов или услуг, которые на данный момент не имеют столь заметной связи с уже существующими услугами, продуктами и рынками.

Она обеспечивает существенную финансовую синергию. Например, дает преимущества в налогообложении, рационально использовать финансовые ресурсы. Однако при данной стратегии есть и большой риск прогореть, поскольку необходимо изучить новые для нее технологии, методы управления. Несвязанную диверсификацию считают стратегией с высоким риском при условии:

·         если в отрасли, в которой действует компания, продажи падают с каждым годом;

·         если в организации достаточно капитала и специалистов;

·         если есть возможность выкупить предприятие, не связанное с ней, но при этом прибыльное;

·         если есть финансовая синергия;

·         если рынки компании, где она реализует товар, насыщены данным продуктом.

 

www.save-yourmoney.ru

Стратегия диверсифицированного роста

Общая характеристика стратегии диверсифицированного роста

Одной из стратегий роста является стратегия диверсифицированного роста. Она реализуется тогда, когда компании не могут дальше развиваться на существующем рынке с определенным продуктом.

Выбор стратегии диверсифицированного роста обусловлен следующими причинами:

• рынок перенасыщен или спрос на товар снижается, что приводит к стадии умирания продукции;
• бизнес приносит максимальную прибыль, средства вкладываются в новые выгодные сферы;
• новое направление деятельности может вызвать синергетический эффект благодаря наилучшему применения оборудования, сырья и материалов и т.д.;
• антимонопольное законодательство не предусматривает расширение текущего бизнеса.

Данная стратегия дает следующие преимущества:

1. сокращение утрат от налогов;
2. низкие барьеры для входа на мировые рынки;
3. привлечение новых квалифицированных кадров или использование потенциала существующих сотрудников.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с двумя целями:

• оборона – сохранение угасающего бизнеса благодаря смены сферы или специфики деятельности компании, высококвалифицированные специалисты остаются в штате;
• развитие – захват новых рынков и рост прибыли организации.

Замечание 1

Стратегия диверсифицированного роста позволяет расширять рынки сбыта, адаптироваться под новые рыночные условия, перераспределять ресурсы и мощности предприятия, а также уменьшать риск банкротства.

Стратегия центрированной диверсификации

Данная стратегия заключается в поиске новых возможностей для развития текущей деятельности на основе выпускаемой продукции. В рамках стратегии центрированной диверсификации открываются новые производства, которые функционируют отдельно от основного бизнеса.

Но реализация центрированной диверсификации является сложным процессом, поскольку от руководства требуется освоение новых знаний и нового подхода к управлению. Но менеджмент может сопротивляться изменениям. Если стратегия будет успешно реализована, то компания сможет выгодно вложить средства и закрепить свои позиции одновременно на нескольких рынках.

Основные преимущества стратегии:

• минимальные экономические риски;
• возможность привлечения инвестиций;
• успешное развитие предприятия без расширения производства и применения дополнительных трудовых ресурсов.

Замечание 2

В основе стратегии центрированной диверсификации лежит принцип эффективного использования имеющихся ресурсов предприятия. Они необходимы для воплощения новой идеи продукта, которая может иметь успех. Ее запуск осуществляется с прицелом на существующих целевых потребителей, являющихся приверженцами бренда компании.

Стратегия центрированной диверсификации позволяет не выходить за границы зоны деятельности компании. Резервы для развития организации можно найти внутри существующей структуры. Новинки выпускаются не как заменители. Их внедрение дополняет потенциал производства и сбыта, обеспечивая при этом рациональное распределение финансовых потоков внутри предприятия.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Компания, занимающая производством и реализацией товаров, может выбрать новую отрасль для использования продукции. Такой подход называется горизонтальной или родственной диверсификацией.

Определение 1

Стратегия горизонтальной диверсификации – выпуск продукции с использованием уже имеющихся ресурсов для значительного расширения в рамках своей сферы деятельности.

Данная стратегия предполагает поглощение или приобретение компаний-конкурентов, которые работают в той же области.

Цель интеграции предприятий заключается в укреплении положения собственной компании на рынке, рост объемов производства основной группы товаров и их конкурентоспособности. Также предполагается расширение номенклатуры продукции.

Замечание 3

Горизонтальная диверсификация способствует вовлечению в цикл производства новых технологий и ноу-хау, что выводит компанию на новый уровень рентабельности. Эта стратегия чаще всего применятся для завоевания новых рынков сбыта, территориального продвижения товаров и услуг.

При данной стратегии компании ориентируются на производство технологически не связанных товаров, но один из них может быть сопутствующим другому. Фармацевтическая компания приобретает сеть аптек или зернодобывающее предприятие – хлебозавод или кондитерскую фабрику.

Многие предприятия теряют своих потребителей по разным объективным причинам и начинают производить новый товар на имеющихся производственных мощностях. Компания Siemens производила телеграфное оборудование, которое со временем потеряло популярность на рынке. Сейчас предприятие выпускает электрооборудование, генераторы, электровозы и мобильные телефоны.

Главное правило реализации стратегии горизонтальной диверсификации – это предварительный анализ потенциала и компетентности компании в производстве новых товаров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Определение 2

Конгломеративная или конгломератная диверсификация – это освоение абсолютно нового рынка и нового товара, который не связан с уже выпускаемой продукцией и отраслью деятельности компании.

Данная стратегия эффективна, так как ориентируется на узнавание потребителями торговой марки. При этом присутствует риск потери вложенных средств, но в случае успеха компания получает совершенно новое выгодное направление деятельности.

Замечание 4

Стратегия конгломеративной или неродственной диверсификации заключается в расширении компании благодаря производству товаров, технологически не связанных с уже производимыми продуктами.

Успешная реализация данной стратегии зависит от многих факторов:

• квалификация персонала;
• стадии жизненного цикла компании;
• успешной рекламной кампании;
• инвестиций.

Преимущества стратегии конгломеративной диверсификации:

1. помощь в выходе и бесприбыльной сферы деятельности;
2. повышение прибыли за счет освоения новых выгодных рынков;
3. снижение зависимости от определенного товара или рынка;
4. эффект синергии;
5. рост конкурентоспособности компании.

Кроме сильных сторон данная стратегия имеет и ряд недостатков:

1. отсутствие новых навыков и умений у сотрудников;
2. предпочтение отдается компаниям, нечувствительным к ценовым перепадам;
3. незначительное внимание к поведенческим аспектам;
4. проявление отдачи через большой временной период;
5. сложности при поиске подходящей компании для приобретения.

spravochnick.ru