Четверг , 29 Сентябрь 2022

Как построить бизнес модель: Как построить работающую бизнес-модель | Rusbase

Содержание

Как построить работающую бизнес-модель | Rusbase

Почему участники команд не понимают друг друга

Александр Остервальдер выступает на сцене. «Бла-бла-бла!» — говорит он. Буквально. Так, согласно ему, проходят обсуждения планов во многих компаниях. Каждый участник предлагает свое видение. Но из-за того, что у команды нет единого инструмента, с которым они могли бы сверяться, такие разговоры проходят бесследно. Они, скорее, запутывают участников команды. Вместо того чтобы вносить ясность.

Остервальдер сравнивает рабочие встречи со строительством вавилонской башни. Согласно Книге Бытия, строители так и не смогли ее достроить, поскольку начали говорить на разных языках. Каждый начинает гнуть свою линию и ничего построить совместно не получается. А нужна связность, системность.

Альтернатива такому подходу — выстроить общение вокруг жесткой структуры. Такой инструмент Александр Остервальдер разработал совместно с профессором Ивом Пинье.

Он называется шаблон бизнес-модели (Business Model Canvas). Сегодня его используют такие компании, как Coca-Cola, GE, P & G, Mastercard и LEGO.

Александр Остервальдер также предлагает и новый тип мышления. Он говорит: прекращайте мыслить продуктами, мыслите уровнем бизнес-модели. Стартапы проваливаются не потому, что продукт оказался плохим, ненужным, а потому что команде не удалось построить жизнеспособную бизнес-модель.

Одна из любимых историй Остервальдера — об изобретении первых копировальных аппаратов Xerox. В 1958 году первые «ксероксы» стоили слишком дорого и, несмотря на высокую производительность, компании не планировали их покупать. В таких случаях люди склонны уходить в унылое прекраснодушие и говорить, например, о том, что продукт появился раньше времени.

Xerox поступил иначе. Так: привычная бизнес-модель нам не подходит, значит создадим новую. Компания стала сдавать копиры в аренду за $95 в месяц, 2 тысячи копий давались бесплатно, каждая последующая стоила 5 центов.

Это был успех, потому что компания разработала жизнеспособную бизнес-модель.

Мыслите бизнес-процессами, а не продуктами. Это основа подхода Остервальдера.

Шаблон бизнес-модели

Модель Александра Остервальдера состоит из девяти структурных блоков. Команда заполняет каждый из них, а затем смотрит на слабые места и пытается найти альтернативные решения.

1. Потребительские сегменты

Это клиенты. Например, у журнала это будет два типа клиентов — читатели и рекламодатели.

Вам нравятся ваши клиенты? Если да, отлично! Если нет, возможно, стоит найти другой тип клиентов. Например, некоторые специалисты по мере роста мастерства отказываются от привычных клиентов и выходят на более платежеспособную аудиторию.

2. Ценностное предложение

Это причина, по которой клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Если компания заявляет, например, что в их школе иностранных языков уроки проходят в непринужденной обстановке, то такое объявление, скорее всего, заинтересует тех, кто не любил учиться в школе.

Важно понимать: то, что вы делаете, и ценностное предложение — это не одно и то же. Например, один интернет-маркетолог предлагал настройку рекламы. Когда он понял, что клиентам нужно другое и предложил им привлечение целевой аудитории на мероприятия, интерес к его услугам вырос. Какие элементы ваших услуг клиент действительно ценит? Задавайте этот вопрос клиентам — ответ может вас удивить.

3. Каналы сбыта

Это то, как клиенты получают ценностные предложения. Как клиенты о вас узнают? Это может быть таргетированная или контекстная реклама, рекомендации.

Организаторы тренингов часто приглашают потенциальных клиентов на бесплатную встречу или вебинар, а там предлагают платную программу.

4. Взаимоотношения с клиентами

Многие проекты делают email-рассылку по базе своих клиентов. Чем она интереснее, тем большее место в уме клиентов будет занимать компания. Важно знать, каких взаимоотношений ожидает клиент.

Как выглядит заполненный шаблон бизнес-модели

В книге «Твоя бизнес-модель» (авторы: Тим Кларк, Александр Остервальдер, Ив Пинье) приводится рассказ про Джессику, у которой были сложности во взаимоотношениях с клиентами. Джессика была «дитем компьютерного века», ей было проще послать электронное письмо, чем поговорить лично или по телефону. Ее наставник предложил ей при любой возможности звонить клиентам по мобильному. Она последовала совету, и вскоре ее отношения с клиентами стали гораздо теплее. Телефонный разговор зачастую был более результативным и создавал взаимопонимание и симпатию, которые сохранялись и при личной встрече.

5. Потоки поступления доходов

Если это популярный журнал, то основным доходом будет оплата за размещение рекламы и создание спецпроектов. Продажа тиража может вовсе не приносить доход или даже внутри проекта быть убыточной. Если у вас низкие доходы, то это может быть следствием того, что вы недооцениваете ценностное предложение и приравниваете его к ключевым видам деятельности.

Эффективный путь для повышения доходов — повышать ценность того, что вы делаете в глазах клиентов.

В книге «Твоя бизнес-модель» приводится случай журналистки Крис, которая редактировала статьи университетских профессоров. В какой-то момент она поняла, что истинная ценность ее работы заключается вовсе не в редактировании: на самом деле, она помогает клиентам писать статьи, публикуемые в ведущих академических журналах. Поэтому решила значительно поднять свою ставку за час и назначить плату за время, потраченное на исследования. И что же? Клиентов стало больше, чем прежде.

6. Ключевые ресурсы

Это средства, необходимые для функционирования бизнес-модели. Существует четыре типа ключевых ресурсов: персонал, материальные ресурсы, интеллектуальные ресурсы и финансовые ресурсы.

Огромную роль играет персонал. Отлично, когда люди по-настоящему любят свою работу. Если это не так, то у сотрудников будут стрессы и неудовлетворенность, которые могут быть заметны и клиентам.

Поэтому так важна работа по направлению HR в вашей компании.

7. Ключевые виды деятельности

Это действия компании, которые необходимы для реализации бизнес-модели. Некоторые из них делаем сами. Другие отдаем на аутсорсинг. Например, созданием журнала занимается редакция, а ответственность за печать обычно лежит на партнере.

Ключевые ресурсы — это то, что вы хорошо делаете и любите делать. То, что вам делать не нравится, лучше делегировать.

8. Ключевые партнеры

Ключевые партнеры — это все те, кто помогают сделать бизнес-модель эффективнее. Организации нет смысла владеть всеми нужными ресурсами или заниматься каждым видом деятельности. Такие связи взаимно обогащают партнеров. Фирма по прокату свадебных платьев, флорист и фотограф могут бесплатно «поделиться» друг с другом клиентами и рекламировать свои услуги на взаимовыгодной основе.

9. Структура издержек

Это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Это зарплаты сотрудников, аренда помещений, инвестиции в рекламу. Разработчики шаблона бизнес-модели рекомендуют посмотреть, от каких издержек можно отказаться. К графе материальных издержек можно добавить графу нематериальных.

Например, работа с некоторыми клиентами может подрывать моральный дух команды, влиять на качество обслуживание других клиентов. Стоит либо отказаться от таких заказчиков, либо выстроить новую модель взаимодействия со сложными клиентами, которая будет устраивать всех.

***

Когда шаблон бизнес-модели заполнен, можно посмотреть на него свежим взглядом. Появление новой позиции в одном из блоков шаблона отражается на других блоках. С помощью модели Остервальдера можно быстро оценить идею, понять, насколько она вписывается в бизнес-модель, и если она способствует ее жизнеспособности, то протестировать ее.

Если посмотреть фильм о войне, то, наверняка в нем будет сцена, где военачальники стоят перед картой Европы или мира и планируют военную кампанию. До недавнего времени стратеги делового мира были лишены такой «карты», связывающий всю команду единым пониманием. Но теперь она есть. И благодаря ей даже самые необычные идеи могут быть воплощены в жизни. Все, что нужно, — жизнеспособная бизнес-модель.

Эксперт по бизнес-моделям Александр Остервальдер в сентябре 2018 года выступит на BBI Summit — мероприятии, которое соберет в Москве наиболее оригинальных бизнес-мыслителей современности.


Материалы по теме:

Бизнес-модель Остервальдера | Как сформировать стратегию для eCommerce

Мы вдохновляемся историями единорогов eCommerce, которые достигли невероятного успеха, и не обращаем внимания на общую динамику развития рынка электронной коммерции. По данным ресурса Practical Ecommerce, 8 из 10 интернет-магазинов прекращают свою деятельность. В топе основных причин – отсутствие стратегии, видения или компетенции.

Итак, для тех, кто чувствует себя хорошо, но хочет еще лучше; для тех, кто знает, что у бизнеса есть проблема, но ее не удается идентифицировать – созданы инструменты бизнес-моделирования.

В этом материале мы расскажем об одном из наиболее популярных шаблонов бизнес-моделирования, который изобрел швейцарский бизнес-теоретик Александр Остервальдер в соавторстве с Ивом Пинье.

 

Иллюстрация из книги А. Остервальдер, И. Пинье «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора»

 

Бизнес-модель Остервальдера (Business model canvas) – схема из девяти блоков – ключевых элементов бизнеса. Используя ее, вы сможете наглядно описать деятельность своей компании на одном листе, найдете «узкие» места и возможные точки роста.

 

Специалисты Promodo сформировали готовый шаблон бизнес-модели Остервальдера и добавили ключевые вопросы к каждому блоку. Копируйте на свой Google Диск – и приступайте к заполнению.

 

Как составить бизнес-модель

Все довольно просто. Шаблон состоит из девяти взаимосвязанных модулей. Заполнить их нужно в определенной последовательности.

Блок 1
Потребительские сегменты

В первом модуле вам предстоит расписать один или несколько сегментов своих потребителей. Чем точнее вы составите портреты своих клиентов, тем проще будет предложить каждому сегменту ваш продукт. Сегменты потребителей — это группы людей с некой общей проблемой, которую ваш бизнес готов решить.

Информацию о том, почему понимание ЦА так важно, и как ее правильно изучать – можно найти в статье Целевая аудитория в digital.

Постарайтесь ответить:

  • Кто ваш клиент?
  • Для кого вы создаете ценностное (выгодное) предложение?
  • Какой сегмент аудитории наиболее важен?

 

Например, вы открываете интернет-магазин детских товаров. Вашими клиентами могут быть: родители, воспитатели/учителя, аниматоры. Кто еще может войти в этот список?

Блок 2
Ценностные предложения

В этом блоке бизнес-модели Остервальдера вам нужно описать ключевые причины, по которым покупатели приобретают товары именно у вас, а не у конкурентов. В перечень ценностей входят: новизна, надежность, удобство, эффективность, персональное предложение, стоимость, доступность, экономия.

При этом ценность должна касаться не только самого продукта, но и коммуникации, всех точек контакта с аудиторией. Не стоит бояться смещать фокус деятельности с интересов компании на интересы клиентов. Благодаря переходу от акционно-развлекательного контента в соцсетях Rozetka к полезным и интересным публикациям, удалось добиться роста дохода из канала на 88%.

Постарайтесь ответить:

  • Какую ценность вы предоставляете своему потребителю?
  • Какие из проблем клиентов вы помогаете решить?
  • Какой пакет продуктов и услуг вы предлагаете каждому сегменту потребителей?
  • Какие потребности своих клиентов вы закрываете?

 

К примеру, для аниматоров вы можете предложить костюмированные наборы с масками и соответствующей праздничной бутафорией. Для клиентского сегмента «Родители» – создать раздел с набором игрушек из одной серии. Таким образом, вы закроете «боль» покупателя сразу на несколько грядущих праздников. Дополнительной мотивацией будет акционное ценовое предложение.

Блок 3
Каналы сбыта

Здесь попытайтесь перечислить все точки контакта, благодаря которым вы взаимодействуете со своим потребителем.

Постарайтесь ответить:

  • По каким каналам сегменты ваших клиентов предпочли бы получать ценностное предложение?
  • Как они получают его сейчас?
  • Как ваши каналы интегрированы?
  • Какие из них работают лучше всего?
  • Какие из них наиболее рентабельны?

 

Логично, что для интернет-магазина основной канал сбыта – сайт. Охватить большее количество потребителей поможет комплексное продвижение. Подобную задачу лучше всего делегировать надежной команде партнеров.

Следующий этап – улучшение или расширение вариантов доставки. Подумайте, возможно, покорить клиентов сможет эксклюзивная услуга «Доставка за 20 минут в любую точку города».

Блок 4
Взаимоотношения с клиентами

Этот модуль шаблона бизнес-модели Остервальдера посвящен описанию отношений, которые вы выстраиваете с потребителем: как привлекаете клиентов, какими способами пытаетесь их удержать, как взаимодействуете.

Важно не только то, что вы продаете, но и то – как рассказываете о себе клиенту. Голос бренда должен соответствовать возрасту, интересам и потребностям аудитории. Отличной проверкой вашего tone of voice станет мониторинг отзывов клиентов в социальных медиа. Зачем и как отслеживать репутацию интернет-магазина в соцсетях – мы рассказывали в одной из предыдущих статей.

Постарайтесь ответить:

  • Какой тип взаимоотношений ожидают разные сегменты ваших клиентов?
  • Какие взаимоотношения установлены сейчас?
  • Как они вписаны в общую схему бизнес-модели?
  • Как дорого они вам обходятся?

 

Контакт с потребителем происходит на всех стадиях воронки продаж. Улучшать нужно не только интерфейс сайта, чтобы покупатель смог легко и быстро выбрать необходимый товар. Внедряйте современные способы оплаты, упрощайте процедуру возврата товара и т.д.

Повысить лояльность к бренду в состояни и предложения с дополнительными услугами. К примеру, интернет-магазин детских товаров может заключить договор с ивент-агентством и разместить на сайте короткую форму заявки для заказа услуг аниматора.

Блок 5
Потоки поступления доходов

Развернуто опишите все источники, из которых бизнес получает прибыль.

Постарайтесь ответить:

  • За какие выгоды ваши потребители готовы платить?
  • Какие они оплачивают сейчас?
  • Как они сейчас платят?
  • Как бы они хотели платить?
  • Какова доля каждого из потоков в общей сумме доходов?

 

Интернет-магазин может иметь несколько источников дохода. Это не только прибыль от продажи товара. Не забудьте о партнерских программах и баннерной рекламе на сайте.

Блок 6
Ключевые ресурсы

Постарайтесь создать список самых важных активов бизнеса, которые позволяют ему существовать и дают возможность масштабироваться. Что это может быть: уникальные товары, материальные ресурсы, сотрудники и т.д.

Постарайтесь ответить:

  • При помощи каких ключевых ресурсов вы сможете наладить каналы сбыта?
  • С помощью каких ключевых ресурсов вы сможете увеличить поток доходов?

 

Одним из ключевых ресурсов интернет-магазина является сайт. Следовательно, основная задача – развитие и оптимизация платформы.

Не забывайте и об обучении операторов call-центра, расширении склада, привлечении в команду новых специалистов. Для успешного развития конкретного бизнеса нужны определенные ресурсы. В этом модуле нужно понять какие именно.

Блок 7
Ключевые виды деятельности

Здесь вам нужно описать важнейшие действия, которые приводят к получению компанией прибыли.

Постарайтесь ответить:

  • При помощи каких видов деятельности вам удается наладить каналы сбыта?
  • При помощи каких видов деятельности у вас получится увеличить поток доходов?

 

Для интернет-магазина очень важно наладить взаимоотношения с поставщиками и выстроить четкий процесс взаимодействия. Немаловажную роль играет и бесперебойная поддержка платформы в рабочем состоянии, обновление CRM-системы.

Блок 8
Ключевые партнеры

Укажите в этом блоке всех поставщиков и партнеров, с которыми сотрудничаете.

Постарайтесь ответить:

  • Кто ваши важнейшие партнеры?
  • Кто ваши важнейшие поставщики?
  • Какие важнейшие ресурсы вы получаете от поставщиков и партнеров?
  • Какой значимой деятельностью занимаются партнеры и поставщики?

 

Интернет-магазин редко в состоянии самостоятельно обеспечить себя всеми ресурсами. Поэтому для поставки недостающих товаров обращается к поставщику, для рекламного продвижения площадки – к маркетинговому агентству, для качественного обслуживания клиентов – к стороннему call-центру.

Блок 9
Структура издержек

В последнем блоке укажите наиболее значимые расходы, без которых невозможно обойтись в рамках существующей бизнес-модели.

Постарайтесь ответить:

  • Какие расходы невозможно исключить в рамках вашей бизнес-модели?
  • Какие основные ресурсы являются самыми дорогостоящими?
  • Какие важнейшие виды деятельности являются самыми дорогостоящими?

 

Основные издержки интернет-магазина чаще всего состоят из трех переменных: заработной платы персонала, затрат на рекламу и расходов на обслуживание сайта.

 

 

Подводим итоги

Канва бизнес-модели является реальной альтернативой длительной разработке и составлению бизнес-плана для многих международных компаний. Намеренно упрощенный подход в шаблоне Остервальдера позволяет увидеть общую стратегическую картину бизнеса и четко прописать тактические шаги.

Заполненная схема бизнес-модели – это не «лекарство от всех болезней». Это практическое руководство. Круг проблем, решить которые можно с помощью формализации процессов, довольно ограничен. В остальных случаях – принести ощутимые изменения сможет только оптимизация бизнес-процессов в компании.

17 бизнес‑моделей. Придумать новую или использовать старую? — СКБ Контур

Что такое бизнес-модель?

По своей сути бизнес-модель — это описание того, как бизнес зарабатывает деньги. Она объясняет то, как вы создаете выгодные условия клиентам по соответствующей цене.

Термин «бизнес-модель» получил широкое распространение с появлением персонального компьютера и электронных таблиц. Эти инструменты позволяют предпринимателям экспериментировать, тестировать и в то же время планировать затраты и потоки поступления доходов. С помощью таблиц предприниматели вносят быстрые изменения в бизнес-модели и сразу видят, как эти изменения могут повлиять на их бизнес сегодня и в будущем.

Структура бизнес-модели состоит из трех частей:

  1. Все, что нужно, чтобы сделать что-то: дизайн, сырье, производство, труд и т.д.
  2. Все, что нужно, чтобы продать продукт: маркетинг, предоставление услуги, промоушен, продажи.
  3. Как и что клиент платит: стратегия ценообразования, способы оплаты, сроки оплаты и т.д.

Очевидно, что бизнес-модель — это просто исследование того, какие издержки и расходы у вас есть, и сколько денег вы можете брать за продукт или услугу.

Суть эффективно работающей бизнес-модели: получать от клиентов денег больше, чем требуется на разработку продукта. 

Различные бизнес-модели могут усовершенствовать любой из этих трех компонентов. Возможно, вам по силам минимизировать затраты на стадии проектирования и производства. Или у вас есть ресурсы для более эффективных методов маркетинга и продаж. Может быть, вы готовы предложить инновационный способ оплаты для клиентов?

Как бы то ни было, имейте в виду: для эффективной стратегии не требуется новая бизнес-модель, достаточно подсмотреть на рынке уже существующую. Например, большинство ресторанов работает по стандартной бизнес-модели, но каждое заведение фокусирует свою стратегию на определенной категории клиентов.

7 вопросов для оценки бизнес-модели по Остервальдеру:

1. Стоимость переключения

Насколько сложно потребителям переключиться на товары или услуги другой компании?

2. Регулярный доход

Требует ли каждая продажа новых усилий или она дает определенную гарантию последующих продаж и доходов?

3. Доходы и издержки

Вы получаете доход до или после того, как возникают издержки?

4. Революционная структура издержек

Ваша структура издержек иная и принципиально лучше, чем у конкурентов?

5. Перекладывание работы на другие стороны

Позволяет ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании?

6. Масштабируемость

Легко ли вы можете расти, не сталкиваясь с препятствиями, например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, наймом персонала?

7. Защищенность от конкуренции

Хорошо ли бизнес-модель защищает вас от конкурентов?

17 наиболее распространенных бизнес-моделей

Подавляющее большинство компаний использует уже существующие и проверенные на практике бизнес-модели, лишь совершенствуя их, чтобы найти конкурентные преимущества. Вот список бизнес-моделей, которые вы можете использовать, чтобы начать бизнес.

1. Реклама

Рекламная бизнес-модель существует уже давно и становится все более оригинальной, по мере того, как мир переходит от печатных материалов в онлайн. Основы модели строятся вокруг создания контента, который люди хотят читать или смотреть, и показа рекламы своим читателям или зрителям.

В рекламной бизнес-модели нужно удовлетворить потребности двух групп клиентов: читателей или зрителей, а также рекламодателей. Читатели могут вам платить или не платить, но рекламодатели, безусловно, платят. Модель рекламного бизнеса иногда сочетается с форматом краудсорсинга, когда создание контента не требует денежных ресурсов, так как его предоставляют пользователи.  

Примеры: The New York Times, YouTube

2. Партнерская программа

Партнерская бизнес-модель связана с рекламной моделью, но имеет некоторые специфические особенности. Чаще всего в партнерской модели используются ссылки (они встраиваются в контент), а не визуальные рекламные объявления, которые легко идентифицируются.

Например, если вы запустите сайт, посвященный обзору книг, вы cможете вставлять партнерские ссылки на Ozon или другие книжные интернет-магазины в свои обзоры. Если посетитель, перейдя по ссылке, купить книгу, партнер заплатит вам небольшую комиссию за продажу.

Примеры: «Альпина Паблишер», Ozon, Aviasales

3. Комиссия

Посреднические бизнесы связывают покупателей и продавцов, тем самым упрощая сделку. Они взимают плату за каждую транзакцию либо с покупателем, либо с продавцом, а иногда с обоими.

Одним из наиболее распространенных посреднических бизнесов является агентство недвижимости, но есть много других видов услуг. Например, некоторые помогают строительным компаниям найти покупателей.

Примеры: агентства недвижимости, PR-агентства, event-компании, рекрутинговые агентства

4. Кастомизация

Некоторые компании используют существующие продукты или услуги, дополняя их элементами, которые делают каждую продажу уникальной для конкретного клиента.

Вспомните, к примеру, специальных туристических агентов, которые заказывают поездки для состоятельных клиентов. Кастомизация применима и к таким продуктам, как кроссовки Nike.

Примеры: NIKEiD, «Рубашка на заказ», «Велокрафт»

5. Краудсорсинг

Если вам удалось объединить большое количество людей, которые снабжают ваш сайт контентом, то вы используете модель краудсорсинга. Эта бизнес-модель чаще всего сочетается с рекламным форматом для получения дохода, но есть много других вариантов этой модели. Например, можно предоставить дизайнерам возможность разрабатывать дизайн футболок и выплачивать им процент от продаж.

Компании, которые пытаются решать сложные проблемы, часто публично раскрывают свои проблемы, чтобы кто-нибудь поделился советом. Авторы успешных решений получают награды, и компания за счет этих советов может развивать свой бизнес. Ключом к успешному бизнесу по модели краудсорсинга является предоставление «правильного» поощрения для привлечения «толпы».

Примеры: ЖЖ, YouTube, P&G Connect and Develop

6. Отказ от посредников

Если вы хотите производить продукт и продавать его в магазинах, то вам придется работать через посредников, чтобы ваш продукт попал с конвейера на полку магазина.

Работа без посредников предполагает, что вы обходите всех в цепочке поставок и продаете товары потребителям напрямую. Это позволяет снизить затраты и выстраивать прямые и честные отношения с клиентами.

Примеры: Casper, Dell

Онлайн-бухгалтерия для самостоятельных предпринимателей, которые не разбираются в бухгалтерии. Начинающим ИП — год в подарок!

Узнать больше

7. Дробление

Вместо продажи всего продукта вы можете продавать только часть этого продукта, используя бизнес-модель дробления.

Один из лучших примеров этой бизнес-модели — совместная аренда имущества, когда группа людей владеет только частью дома для отдыха.

Примеры: Disney Vacation Club, NetJets

8. Франшиза

Франчайзинг особенно распространен в ресторанной индустрии, но вы также нередко сможете видеть примеры его реализации во всех сферах услуг — от уборки помещений до кадровых агентств.

Эта бизнес-модель предполагает продажу стратегии для запуска и ведения успешного бизнеса кому-то другому. Часто вы также продаете доступ к бренду и службам поддержки, которые помогают новому владельцу франшизы успешно работать на рынке. По сути, вы продаете доступ к успешной бизнес-модели, которую сами же и разработали.

Примеры: Domino`s Pizza, McDonald’s, Subway, «Шоколадница»

9. Freemium

Эта бизнес-модель предполагает, что вы бесплатно предоставляете часть своего продукта или услуги и взимаете плату за дополнительные опции.

Freemium — это не то же самое, что бесплатная пробная версия, которая открывает клиентам доступ к продукту или услуге на ограниченный период времени. Модель freemium позволяет иметь бесплатный доступ к неограниченному использованию базовых функций и предполагает плату только для клиентов, которым нужна дополнительная функциональность. 

Примеры: MailChimp, Evernote, LinkedIn, Lingualeo

10. Лизинг

Лизинг может показаться похожим на дробление, но на самом деле эти бизнес-модели очень разные. При дроблении вы продаете постоянный доступ к части чего-то. С другой стороны, лизинг похож на аренду. С окончанием срока действия договора клиент обязуется вернуть продукт, который арендует.

Модель лизинга чаще всего используется для дорогостоящих продуктов, когда клиенты не могут позволить себе покупку, но зато им доступна аренда продукта на определенное время.

Примеры: «Уралпромлизинг», «ЛИАКОН», «ЗЕСТ»

11. Low-touch

Благодаря бизнес-модели с низким уровнем обслуживания компании снижают свои цены за счет предоставления меньшего количества услуг. Один из лучших примеров такого типа бизнес-модели — бюджетные авиалинии и продавцы мебели вроде IKEA. В обоих случаях бизнес-модель low-touch означает, что клиентам необходимо либо приобретать дополнительные услуги, либо делать что-то самостоятельно, чтобы снизить затраты.

Примеры: IKEA, Ryan Air, «Победа»  

12. Маркетплейс

Торговые площадки позволяют продавцам выставлять товары для продажи и предоставлять клиентам простые инструменты для контакта с продавцами.

Эта бизнес-модель позволяет получать доход из различных источников, включая сборы с покупателя или продавца за успешную сделку, дополнительные услуги, помогающие рекламировать товары продавца и т.д. Модель может использоваться как для продуктов, так и для услуг.

Примеры: eBay, Airbnb, «Ярмарка Мастеров», Ticketland

13. Оплата по факту использования

Вместо предварительной покупки определенного количества продуктов клиенты оплачивают фактическое использование в конце расчетного периода. Модель pay-as-you-go наиболее распространена в домашних условиях, но она применяется к таким продуктам, как чернила для принтера.

Примеры: HP Instant Ink

14. «Бритва и лезвие»

Эта бизнес-модель названа в честь продукта, благодаря которому и была придумана: продайте долговечный продукт ниже стоимости, чтобы увеличить объем продаж одноразового компонента этого продукта.

Вот почему компании, производящие бритвы, отдают саму бритву практически бесплатно, предполагая, что вы станете постоянным покупателем огромного количества лезвий в долгосрочной перспективе. Цель продажи — завлечь клиента в систему постоянного взаимодействия и гарантия того, что с течением времени будет много дополнительных покупок.

Примеры: Gillette, струйные принтеры, Caterpillar, Amazon’s Kindle

15. «Бритва и лезвие наоборот»

Переосмыслив предыдущую бизнес-модель, вы можете предложить клиентам продукт с высокой стоимостью и развивать продажи дополнительных продуктов с низкой стоимостью. Подобно модели «бритва и лезвие», клиентов часто мотивируют присоединиться к определенной продуктовой системе. Однако в отличие от предыдущего варианта, первоначальная покупка в этом случае становится большой продажей, в результате которой компания зарабатывает большую часть своих денег. Дополнительные продукты предполагаются только для того, чтобы клиенты пользовались изначально дорогостоящей вещью.

Примеры: iPod и iTunes, Keynote, Numbers

16. Обратный аукцион

Эта бизнес-модель дает возможность покупателям называть продавцам свою цену. Так, например, Priceline.com в свое время произвел революцию в онлайн-бронировании именно благодаря такой концепции. Пользователи сайта выбирают интересующий их район города, звездность отеля и называют цену, которую готовы заплатить. Если эта цена не ниже конфиденциальных тарифов на номера, которые предоставляют заведения, сразу же приходят подтверждение и название отеля.

Примеры: Priceline.com, LendingTree

17. Подписка

Эта бизнес-модель становится все более распространенной. Суть ее заключается в том, что потребители должны вносить абонентскую плату за доступ к услуге. Распространение эта бизнес-модель получила благодаря журналам и газетам, теперь она распространяется на программное обеспечение, онлайн-услуги, а иногда возникает и в сфере услуг.

Примеры: Netflix, Salesforce, Comcast

Приведенный список не является исчерпывающим, его можно дополнять. Но начинающим предпринимателям стоит помнить о том, что для достижения успеха в бизнесе далеко не всегда нужно изобретать новую бизнес-модель, ведь все новое сопряжено с более высокими рисками. Напротив, использование существующих моделей может значительно упростить ситуацию, поскольку эти модели уже доказали свою эффективность.  

По материалам Bplan

Все самое интересное о бизнесе — на нашем канале в Telegram. Присоединяйтесь!

Как составить бизнес-модель для кафе или ресторана

Мария Овсеец Эксперт

Эксперт компании Quick Resto

Мария Овсеец Эксперт

Эксперт компании Quick Resto

Чтобы выстроить чёткий план действий и поддерживать логику бизнеса на начальном этапе, нужно продумать бизнес-модель. Это схематическое описание, которое показывает, как компания будет получать прибыль, какие ресурсы ей для этого понадобятся.

Самый популярный инструмент бизнес-моделирования — шаблон бизнес-модели, разработанный экспертом по бизнес-стратегиям, предпринимателем Александром Остервальдером и ученым в области информационных систем управления Ивом Пинье. В этой статье мы покажем шаблон и дадим инструкцию, как его заполнять.

После выполнения шагов из этой статьи у вас появятся:

  • Ответ на вопрос «Зачем клиенту ваш продукт»

  • Четкое видение вашего бизнеса (что нужно для старта, как вы будете зарабатывать деньги и т.д.)

  • План действий

 Шаблон бизнес-модели

Как работать с шаблоном

  • Можно скачать и распечатать шаблон или нарисовать его на большом листе бумаги и вклеивать туда стикеры. В результате у вас получится большая инфографика, на которой видно всю картину.

  • Если вы предпочитаете работать в электронном виде — используйте шаблон в гугл-таблице, который мы сделали для вас. Чтобы начать работать с таблицей, перейдите в таблицу и нажмите «Файл/создать копию». Появится документ, в который вы сможете вносить свои данные. 

  • Нарисовать шаблон в Miro.

Как заполнять шаблон 

Таблица заполняется справа налево. Пункты в скобках в шаблоне — порядок заполнения блоков. Так расположили элементы в шаблоне Александр Остервальдер и Ив Пинье. Пока мы не пропишем потребительские сегменты, перейти дальше не сможем. С этого стоит начать.

1. Потребительские сегменты

Группы вашей целевой аудитории. 

Например: 

  • Сотрудники бизнес-центра, следящие за питанием

  • Люди, живущие рядом с бизнес-центром

  • Мамы, которые приводят детей на занятия, проходящие в бизнес-центре

  • Студенты, которые после пар гуляют рядом с бизнес-центром

  • Жители города — поклонники здорового образа жизни

2. Ценностные предложения

Ценность для потребителя. Пишем, анализируя группы нашей целевой аудитории. Под каждую аудиторию — свои ценностные предложения.

Например:

  • Сотрудники бизнес-центра, следящие за питанием: сытные здоровые обеды 

  • Мамы, которые приводят детей на занятия, проходящие в бизнес-центре: возможность поесть вкусную низкокалорийную еду, пока ребенок на занятиях

  • Студенты, которые после пар гуляют рядом с бизнес-центром: необычная для города кухня, возможность попробовать новое

  • Жители города — поклонники здорового образа жизни: только свежая рыба

3. Взаимоотношения с клиентами

Как ваша целевая аудитория узнает о вас.

Например:

  • Соцсети

  • Раздача флаеров в соседних офисах

  • Флаеры со спецпредложениями для мам — оставляем в центре детского развития

4. Каналы продаж

Например:

5. Ключевые виды деятельности

Все действия, которыми вам предстоит заниматься.

Например:

  • Разработка рецептуры

  • Приготовление блюд

  • Обслуживание посетителей

  • Доставка готовой продукции

6. Ключевые ресурсы

Что потребуется, чтобы бизнес работал (цех, персонал, оборудование и тд).

Например:

  • Шеф-повар для проработки рецептуры

  • База поставщиков

  • Сайт с функцией приема заказов

  • Система автоматизации Quick Resto

7. Ключевые партнеры бизнеса

Для каких из видов деятельности (пункт 5) понадобятся партнеры.

Например:

  • Поставщики продуктов

  • IT-студия для разработки сайтов

  • Поставщики посуды

  • Поставщики мебели

  • Дизайн-студия для разработки дизайн-проекта

  • Партнёр для настройки системы автоматизации

8. Структура затрат

Например:

  • Аренда

  • Закупка продуктов

  • Фонд оплаты труда

  • Закупка мебели

  • Закупка посуды

  • Оплата работы по созданию сайта

  • Покупка ПО для системы автоматизации

  • Разработка дизайн-проекта

  • Процент сервисам доставки

9. Источники доходов

Все потенциально возможные.

Например: 

Начните с бесплатной консультации

Расскажем, как Quick Resto поможет вам в бизнесе

Мы вам позвоним!


План действий

После того, как вы заполнили шаблон бизнес-модели, становится понятно, какие задачи придется выполнить до запуска. Теперь нужно преобразовать их в план действий.

1. Пропишите все шаги, которые нужно выполнить до запуска

Сделайте это на вкладке «План действий» в той же гугл-таблице. Если вы не использовали ее для создания шаблона бизнес-модели, начните использовать сейчас. Нажмите «Файл/Создать копию…» Работайте в созданной таблице.  

Пропишите план действий максимально подробно. Например:

  • Найти поставщиков: продуктов, посуды, мебели

  • Найти студию для создания сайта

  • Создать ТЗ на разработку сайта

  • Арендовать помещение

  • Найти шеф-повара

  • Разработать меню


2. Назначьте ответственных

Рядом с задачами вы найдете колонку «Ответственный» — пропишите, кто будет ей заниматься. Вы или кто-то другой.

  • Можно прописать, кто из будущих сотрудников будет отвечать за эту задачу. Например: управляющий или hr-менеджер. Потом вы сможете собрать список ключевых задач для каждого сотрудника, которыми он будет заниматься до запуска кафе.

  • Если вы пока не понимаете, кто должен отвечать за тот или иной шаг, напишите «Найти ответственного». Эти задачи в будущем можно распределить между командой, которая у вас появится. Или найти дополнительного человека для их реализации. 

  Теперь у вас есть сформированный план действий, и вы знаете, что делать дальше. Начинается активная работа над запуском бизнеса.

Нашли ошибку?

Нашли неточность или хотите стать героем
нашего кейса — напишите нам! Отправить сообщение

Курс «Создание программного продукта и управление его развитием» / Блог компании Acronis / Хабр

Привет, Хабр!

Продолжая серию публикаций по продуктовому менеджменту, сегодня мы поговорим про бизнес-план и бизнес-модель.

Часто бизнес-планирование считают делом бухгалтеров и финансистов, но на практике эти задачи имеют прямое отношение к деятельности менеджера по продукту и, конечно же, основателя стартапа. Почему без него никак нельзя, при чем тут бум доткомов и как можно составить упрощенный и простой в использовании бизнес-план, читайте под катом.

Оглавление курса

1. Роль менеджера по продукту и фреймворк
2. Сегментирование рынка и конкурентный анализ
3. Пользовательские персоны
4. Проверка гипотез
5. Позиционирование продукта
6. Дорожная карта продукта
7. Составление требований для разработки
8. Бизнес-модель и Бизнес-план< — Вы здесь
9. Финансовый план и ценообразование
10. Запуск ИТ-продукта и проведение маркетинговой кампании
11. Партнерские отношения, каналы дистрибьюции и продажи продукта
12. Этапы развития компании и продукта

Когда речь идет о бизнесе, очень важно провести грань между реальностью и идеей. Новаторство делает вас уникальными, но без экономического фундамента компания не может рассчитывать на благополучие. Наверное, поэтому 80% продуктов проваливаются на рынке. Чтобы подобного не случилось, нужно оценить, насколько идея жизнеспособна и решить, стоит ли тратить деньги и время, вкладывать ресурсы в ее развитие. Я не хочу сказать, что вам нужно отказываться от своих идей, но критически оценив перспективы, можно скорректировать будущий продукт, сделать его более успешным.

Хорошо это или плохо, но когда речь идет о разработке софта идея часто превалирует над деньгами. Людям просто интересно чем-то заниматься, и это неплохо. Вы вообще можете работать над open source продуктом, например, если у вас есть другой источник дохода. Но когда речь о бизнесе, нужно оценивать все стороны реализации проекта, проводить P&L-анализ (Profits&Loss). Считать деньги — это, конечно, дело бухгалтеров и финансистов. Но проведенный анализ помогает также понять, как продукт стоит развивать, и в каком виде он действительно будет востребован рынком.

Так он нужен? Или нет?

«А зачем нам нужен бизнес-план?», — этим вопросом задаются многие основатели стартапов. Ведь на первом этапе кажется, что всё и так прозрачно, и какой-то формальный документ никому не нужен. Также часто поступают и в крупных компаниях, принимая решение “Давайте просто запустим продукт, посмотрим, как он взлетит”.

В сложившейся ситуации бизнес-план часто готовится для каких-то внешних лиц, например, для банков или инвесторов. Другими словами, создается документ-отписка, который делают, потому что его кто-то требует. Получается проблема “курицы и яйца”. Бизнес-план выглядит бестолковым, потому что он никому не нужен, и никто не хочет делать бизнес-план, потому что у многих он выглядит бестолковым.

Но тут есть еще одна большая проблема: кого может убедить ваш бизнес-план, если он не убеждает вас самих? Жизнеспособный бизнес-план должен доказывать, что ваше время, ваши деньги и ваши усилия тратятся эффективно. А если вы не уверены в вашем бизнес-плане, к нему есть вопросы и возникают сомнения (например, если не сходятся экономические параметры), стоит сделать шаг назад, чтобы уточнить свои идеи и планы. Только так можно найти «путь к сердцу» инвестора, а также заранее увидеть подводные камни, на которые вы можете налететь в процессе реализации своей идеи.

Из чего состоит бизнес-план

Итак, бизнес-план все-таки необходим. Но как его составить? В классической формуле бизнес-плана содержатся следующие элементы:

Mission statement — Ваше видение того, как ваш продукт сможет улучшить мир и изменить общество.
Business description — Описание бизнеса, раскрытие его сути. В этой части вы объясняете, почему продукт является основой вашего бизнеса.
Business environment analysis — Анализ того, что способствует или мешает развитию вашего продукта в той среде, где вы собираетесь его продавать.
Industry background analysis — Анализ потребностей отрасли, в которой вы позиционируете свой продукт.
Product SWOT analysis — Сильные и слабые стороны, реальные возможности и угрозы для вашего продукта.
Market segments analysis — Рыночный анализ и сегментация рынка, которые помогают найти нишу, идеально подходящую для вашего продукта. Мы об этом говорили здесь.
Competitor analysis — Анализ конкурентной среды, о котором мы уже говорили здесь. А так же я об этом рассказывал в отдельном вебинаре).
Financial plan — Ваши финансовые ожидания, о которых поговорим в следующем посте.
Go-To-Market plan — Ваша стратегия выхода на рынок. Этой темы мы тоже коснемся в продолжение курса.
Operations plan (actions list) — Конкретный список действий, которые нужно совершить, чтобы ваш продукт постепенно развивался и эволюционировал.
Roadmap, milestones and achievements — Дорожная карта о которой мы уже говорили. Эта часть помогает сформировать темпы и этапы развития продуктов.

Скучно? Именно так считают начинающие предприниматели или продакт-менеджеры: “Чем писать всю эту жуть на десятки страниц, мы лучше побыстрее разработаем, сделаем прототип, выпустим на рынок MVP и все проверим на практике».
Не буду спорить, такой подход тоже имеет право на жизнь. Но даже в этом случае лучше не отказываться от бизнес-плана вовсе, а сделать его упрощенную версию, которая может выглядеть следующим образом:

Бизнес план = Бизнес модель + Финансовый план
Бизнес модель

описывает процесс продажи, она раскрывает, на чём именно зарабатывает бизнес, и как именно происходит процесс продажи. Часто источник дохода бывает неочевидным. Например, Google предлагает услугу поиска, но зарабатывает на рекламе.

Финансовый план позволяет свести воедино расходы и доходы, чтобы определить, сколько будет тратить бизнес, и сколько необходимо продавать/зарабатывать, чтобы оставаться в плюсе.

Составление бизнес-плана из этих двух пунктов попросту является актом здравого смысла. Ведь если у нас нет бизнес-модели, мы вообще не понимаем, зачем производим продукт и кому он нужен. А отсутствие финансового плана может привести к тому, что расходы окажутся на порядок выше доходов. И зачем нужен такой бизнес?

«Всё, что действительно важно — это то, как вы планируете зарабатывать деньги». М. Льюис

Перед составлением своего бизнес-плана я советую почитать чудесную книгу Майкла Льюиса, который рассказывает о событиях конца 90ых и начала 2000-х годов. Бум доткомов, который лопнул в 2001 году, как мыльный пузырь, по мнению Льюиса стал результатом непродуманных бизнес-моделей.

У многих компаний эпохи доткома были крутые идеи, но они не понимали, как они будут зарабатывать деньги. Да, было очевидно, что людям нужны новые сервисы, что интернет развивается. Инвесторы вкладывали деньги в идеи, но оказалось, что без хорошей бизнес-модели они не окупаются. С тех пор в отрасли сформировалось четкое понимание, как можно зарабатывать на IT продуктах:
лицензия на софт — вечное право владения продуктом;
физический товар — устройства, носители информации;
подписка на услугу или софт — постоянный доход от подключения пользователей;
встроенная реклама — способ монетизации бесплатного использования;
комиссия для партнёров за пользование платформой или приложением;
сопровождение и поддержка — хороший способ получить доход при бесплатном софте, так как бизнес-пользователям нужна поддержка;
OEM-лицензирование продукта или контента для перепродажи или использования — например, фабрика Foxconn собирает iPhone, а многие компании ведут разработку для известных брендов.

Список не полный и не исчерпывающий, но покрывает подавлящее большинство бизнес-подходов.

Что будем производить?

Один из способов выпуска продукта — это создание

коробки

. Вы можете выпускать какой-то физический товар, например, такой как Apple iPhone или Amazon Echo \ Yandex Station.

В таком подходе есть большой плюс: продал и забыл. Не нужно думать о конкретном потребителе, поддерживать взаимоотношения, потому что доход получен на этапе передачи товара.
Но есть и серьезный минус — необходимость оценивать юнит-экономику, просчитывать себестоимость каждого экземпляра, контролировать физическую логистику, включая возвраты и рекламацию. Поэтому стартапы не так уж часто создают реальные «коробки».

Тем временем, в последние годы особенно популярны стали платформы. Вы берете на себя разработку и интеграции, а также обеспечиваете продажи вместе с партнерами. После этого вы делите выручку и не задумываетесь о том, как построены предложения партнеров. По принципу платформ работают интернет-магазины, такие как Amazon Marketplace, eBay или Alibaba, а также российские Wildberries или Ozon. Точно такую же бизнес-модель используют маркетплейсы приложений Apple Store и Google Play. Другие платформы -Uber и Yandex Taxi, сервисы доставки еды — Delivery Club или Yandex Eda, или даже аггрегаторы доставок CDEK, Boxberry, Postamat.

Быть маркетплейсом удобно — cторонние компании зарабатывают для вас, но при этом все расходы на интеграцию и технические вопросы ложатся на ваши плечи.

Подписка — одна из самых распространенных бизнес-моделей современности. Фактически вы разрабатываете сервис и получаете регулярные платежи. По подписке работают Amazon Prime, Yandex Plus, Netflix, Apple One, Elementaree и многие другие. В случае если вы занимаетесь развитием сервиса, улучшаете характеристики своего продукта, подписка дает прогнозируемую и стабильную прибыль.
К слову сказать, если хотите привлекать инвестиции — эта модель одна из самых привлекательных для инвесторов и дает больший мультипликатор к рыночной капитализации.

Есть еще модель «бритвы и лезвия».
Этот метод продаж был придуман еще в начале 20 века и предлагает продавать базовый товар по очень низкой цене («бритву»), чтобы заработать на повторяющихся оплатах за расходные материалы по высокой цене («лезвия»). Кроме непосредственно премиальных бритв (которые как раз продаются по такой модели), подобным образом работают продажи капсульных кофеварок, в которых одноразовые порции окупают продажи самих кофемашин по относительно низким ценам. Во многих странах можно купить недорого самый современный смартфон, но подписавшись на дорогостоящий тариф на год или даже больше. Производители принтеров продают бюджетные модели, но зато ломят деньги на картриджи, а высокая стоимость игр для Xbox и Sony Playstation говорит сама за себя, объясняя доступную по цене саму консоль.

Наконец, может оказаться, что за ваш продукт платят вообще не основные его пользователи. Например, Adobe Acrobat Reader изначально распространялся бесплатно, и поэтому формат PDF получил достаточно большое распространение. А вот лицензия на Adobe Acrobat Pro стоила $700. Сегодня, конечно, немало альтернативных PDF-редакторов, но когда Adobe только начинали, эта бизнес-модель работала очень хорошо.

В мире Open Source также часто бывают ситуации, когда за развитие широко используемого продукта платят крупные компании. Это могут быть платежи за поддержку или индивидуальную доработку продукта. А иногда создаются платные версии бесплатных решений, но зато с регулярным обновлением, саппортом и гарантированным качеством — например продукт Virtuozzo и его бесплатная версия OpenVZ.

Бизнес модель нужна любому продукту

Нужно грамотно продумать бизнес-модель, потому что иначе вы можете столкнуться с нежеланием аудитории платить за ваш продукт. Это совершенно не значит, что для него нет места рынке. Просто, может быть, вы не подготовили бизнес-план? Кстати, о финансовой составляющей плана и о ценообразовании мы поговорим в следующем посте.

Видео-запись всех лекций курса доступна на YouTube

Лекция про бизнес-план и ценообразования:

Непонятно как зарабатывать на продукте? Юнит-экономика не сходится? Пишите в личку, обсудим.

структурные блоки и потребительские сегменты

Бизнес-модель Остервальдера – готовый шаблон построения личного прибыльного дела. Она включает 9 основных блоков. Все они – ключевые элементы ведения бизнеса. Данная модель дает возможность выявить новые точки роста, проанализировать конкурентов и выделить только самое лучшее. Шаблон используется многими известными компаниями.

 

Что представляет собой бизнес-модель

Бизнес-модель – общий план, состоящий из описания всех бизнес-процессов. Она поддерживает жизнеспособность компании или продукта. Концептуальная структура дает возможность понять, как именно компания работает, как нужно достигать поставленных целей. Там должны быть отражены все процессы, которых придерживается предприниматель.

Готовая бизнес-модель описывает то, как компания получает ценность для себя, а также для клиента. Широко готовые шаблоны начали использовать, когда появилась возможность применять персональный компьютер и моделировать с его помощью различные компоненты бизнеса.

Модель Остервальдера для бизнес-моделирования

Бизнес-модель по Остервальдеру – инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей. Применяется для новых или уже давно работающих предприятий. Модель Osterwalder включает 9 основных блоков. Шаблон создан Александром Остервальдером и Ив Пинье.

На этапе планирования будущего бизнеса использование схемы затруднительно. Бизнес должен быть давно открытым или новым. Заполнить все блоки возможны только тогда, когда найдены поставщики и производители для проекта. Обязательно должны быть определены каналы сбыта и просчитаны издержки.

Александр Остервальд рекомендует не ограничиваться одной моделью. Лучше продумывать разные сценарии развития компании, чтобы выбрать наиболее удовлетворительный.

Построение бизнес-модели

Построить бизнес-модель по Остервальду не так уж трудно. Достаточно придерживаться основных рекомендаций. Шаблон универсальный. Он подходит как для фармацевтического бизнеса, так и, например, для ресторана.

Клиенты

Клиенты – основа любого бизнеса. Если товар или услуги не будут пользоваться спросом, то и на полноценное функционирование собственного дела можно даже не надеяться. В этом блоке нужно выделить свою целевую аудиторию. После этого их нужно будет сегментировать по следующим критериям: возраст, уровень дохода, семейное положение, предпочтения. Это дает возможность получить конкретные портреты своих потенциальных клиентов.

Нужно отмечать все ключевые моменты, связанные с покупателями. Недостаточно отнести в целевую аудиторию просто женщин. Портрет должен быть максимально точным, например, девушки-студентки в возрасте до 25 лет, которые занимаются спортом и ведут активный образ жизни. Такой клиент может быть актуален, например, для магазина одежды.

Лучше заполнять модель в виде таблицы на магнитной доске. Так будет легче увидеть недостающие сегменты и при необходимости дописать их.

Ценность продукта

Нужно определить, что конкретно вы предлагаете своим клиентам. Нужно выделять конкретные ценности, которые будут привлекать потенциальных покупателей. Следует рассказывать ни о том, какой продукт замечательный, а что даст его использование. На примере бизнеса по продаже одежды:

  1. Не является ценностью. Не нужно рассказывать о том, какие прочные ткани имеет реализуемая одежда, какое современное оборудование используется для ее изготовления и т.д.
  2. Ценность. В качестве ценности будет выступать то, что одежда не выцветает на солнце и при стирке, не теряет своих характеристик, если носить ее ежедневно.

Предложения для покупателей должны быть уникальными. Целевую аудиторию не интересует как изготавливается продукт или как он доставляется. Ей нужны только те качества, которые будут использоваться после покупки.

Взаимодействие с клиентами

Важно не забывать о взаимоотношениях с клиентами. Нужно понимать:

  • как потенциальные покупатели будут узнавать о реализуемом продукте;
  • как покупатели узнают о существующих ценностях;
  • как покупатель сможет купить ценностный ресурс;
  • как обрабатывать клиента так, чтобы он в дальнейшем обращался повторно.

Только учитывая эти аспекты деятельность будет успешной.

Тип отношений с клиентами

Это еще одна зона, которую нужно заполнить полностью до открытия бизнеса. Есть несколько вариантов контактирования с клиентами:

  1. Личное общение. Это персональная поддержка, при которой за каждым клиентом закрепляют своего специалиста.
  2. Самообслуживание. Такой тип отношений зачастую используется в торговле.
  3. Автоматизация. Такой вид отношений характерен для интернет-магазинов с онлайн продажами.
  4. Создание сообщества. Это не просто общение с покупателями. Это создание целого общества по интересам. При таком типе общения покупатели обычно становятся постоянными.

Финансовые потоки

На этом этапе создания структуры бизнеса нужно понять, за что именно потребители будут платить деньги. Это могут быть:

  • продажа товаров;
  • оказание услуг;
  • подписка;
  • аренда недвижимости или товаров.

Нужно относиться к своему бизнесу ответственно. Лучше получать доход сразу от нескольких источников.

Ресурсы

Бизнес-модель Канва по Остервальдеру должна иметь ресурсы для своего развития. Чаще всего это:

  • материальные ресурсы;
  • персонал;
  • финансы;
  • интеллектуальная собственность.

Этот список может редактироваться в зависимости от того, какой бизнес был выбран. Без основных ресурсов успешная работа предприятия невозможна.

Виды деятельности

На примере любого бизнеса можно выделить основные виды деятельности, которые приносят доход. Желательно начинать обдумывать их еще на этапе построения бизнеса. Это может быть торговля, оказание услуг или их комбинация. Каждый выбранный вид должен быть прибыльным.

Партнеры и конкуренты

Работать без взаимодействия с другими бизнесменами невозможно. Нужно определить, кто будет партнером, а кто конкурентом. Следует структурировать работу с ними.

Нужно помнить, что конкуренты – не только те, которые держат аналогичный бизнес, но и альтернативы. Для их обхода нужно создавать выгодные условия для покупателей.

Состав затрат

Издержки могут быть переменными и постоянными. В первые включают, например, себестоимость товаров, изменчивую зарплату продавцам, страховые взносы. Из постоянных предприниматель будет нести затраты на аренду помещения, его содержание.

Модель Остервальдера помогает посмотреть на свой бизнес по-новому. Полученная информация может использоваться для устранения слабых сторон и повышения рентабельности собственного бизнеса.

Финансовая модель бизнеса: зачем нужна и как построить?

Г. Другие источники дохода

Это могут быть проценты по депозитам и облигациям или доход от субаренды.

Д. Обязательные платежи

К ним относятся платежи по кредитам, налоги, госпошлины.

Внесите в этот раздел расходы на покупку долгосрочных активов: помещения, оборудования, транспорта. Для каждой позиции уточните затраты на амортизацию — ежемесячные или ежегодные. Их нужно будет каждый месяц вычитать из выручки для подсчёта прибыли. Самый простой способ — поделить стоимость покупки на срок эксплуатации в месяцах.

Подсчитайте, сколько уже вложили и сколько ещё планируете вложить в бизнес. Учитывайте деньги учредителей, инвесторов, кредиторов. Для последних дополнительно уточните сроки возврата и процентные ставки.

В этом блоке надо систематизировать все данные из предыдущих разделов и посчитать разницу между доходами (положительным денежным потоком) и расходами (отрицательным денежным потоком) за период, на который вы рассчитываете модель (например, на ближайший год или 5 лет).

Для инвесторов и кредиторов этот показатель важнее прибыли, так как он демонстрирует реальное состояние финансов компании. Но отрицательный денежный поток не всегда означает, что компания в убытке. Он может быть запланированным: например, на период перестройки бизнеса. Если это ваш случай, добавьте пояснение, чтобы инвесторы и кредиторы не посчитали компанию убыточной.

Рассчитайте три финансовых показателя.

NPV (чистую приведённую стоимость) — это сумма входящих и исходящих денежных потоков на дату, когда инвестор хотел бы получить прибыль. Например, спустя год после того, как он вложил деньги. По отрицательному NPV инвестор поймёт, что расходы проекта превысили сумму вложения.

IRR (внутреннюю норму доходности) — это процентная ставка, при которой NPV равна нулю. Она показывает среднюю доходность проекта за определённый период, например за год. Другими словами, IRR отражает, сколько будет получать инвестор, вложившийся в компанию.

PP (срок окупаемости) — минимальный период, за который окупятся затраты на запуск. Для этого нужно спрогнозировать, сколько прибыли бизнес будет приносить каждый год, и посчитать, когда совокупная прибыль превысит размер инвестиций. Чем дольше окупаются вложения, тем менее привлекательной считается компания.

Посчитайте, как будет меняться прибыль компании под воздействием внешних факторов, которые вы перечислили в первом разделе. Например, спрогнозируйте, как увеличатся расходы, а соответственно, и себестоимость продукции при падении рубля, если покупаете сырьё за границей.

Финансовая модель — это система показателей, которая поможет спрогнозировать выручку, денежный поток, прибыль бизнеса, а также просчитать, как изменения внутри компании или на рынке отразятся на финансовом положении в будущем.

Модель помогает собственникам бизнеса контролировать развитие компании, а кредиторам — принимать решение о выдаче займов. Она демонстрирует, как будет расти бизнес и за счёт чего организация вернёт долг.

Модель можно составить в виде Excel-таблицы с готовыми формулами. В неё нужно включить несколько разделов: «Исходные данные», «Капитальные вложения», «Финансирование», «Денежный поток», «Эффективность проекта», «Анализ чувствительности».

7 элементов сильной бизнес-модели

Читать 4 мин

Мнения, высказанные предпринимателями. участников являются их собственными.

Создание бизнес-модели — это не просто выполнение бизнес-плана или определение продуктов, которые следует продвигать. Речь идет о планировании того, как вы будете создавать постоянную ценность для своих клиентов.

С чего начнется реализация вашей бизнес-идеи, как она должна развиваться и когда вы узнаете, что добились успеха? Как вы создадите ценность для клиентов? Следуйте этим простым шагам, чтобы создать сильную бизнес-модель.

1. Определите вашу конкретную аудиторию.

Ориентация на широкую аудиторию не позволит вашему бизнесу ориентироваться на клиентов, которые действительно нуждаются в вашем продукте или услуге и хотят их. Вместо этого при создании бизнес-модели сузьте аудиторию до двух или трех подробных портретов покупателя.Обозначьте демографические характеристики каждого человека, общие проблемы и решения, которые предложит ваша компания. Например, Home Depot может понравиться каждому или предложить товар, который нужен среднему человеку, но основной целевой рынок компании — это домовладельцы и строители.

Связано: Наука построения личности покупателя (инфографика)

2. Установите бизнес-процессы.

Прежде чем ваш бизнес заработает, вам необходимо иметь представление о действиях, необходимых для того, чтобы ваша бизнес-модель работала.Определите ключевые направления бизнеса, сначала определив основной аспект предложения вашего бизнеса. Вы несете ответственность за предоставление услуги, доставку продукта или предложение консультаций? В случае Ticketbis, онлайн-площадки для обмена билетами, ключевые бизнес-процессы включают маркетинг и управление доставкой продуктов.

3. Запишите ключевые бизнес-ресурсы.

Что необходимо вашей компании для выполнения повседневных процессов, поиска новых клиентов и достижения бизнес-целей? Документируйте основные бизнес-ресурсы, чтобы убедиться, что ваша бизнес-модель адекватно подготовлена ​​для удовлетворения потребностей вашего бизнеса.Примеры общих ресурсов могут включать веб-сайт, капитал, склады, интеллектуальную собственность и списки клиентов.

4. Разработайте сильное ценностное предложение.

Чем ваша компания будет выделяться среди конкурентов? Вы предлагаете инновационную услугу, революционный продукт или новый вариант старого фаворита? Определение того, что именно предлагает ваш бизнес и почему он лучше, чем у конкурентов, — это начало сильного ценностного предложения. После того, как вы определили несколько ценностных предложений, свяжите каждое из них с системой доставки услуг или продуктов, чтобы определить, насколько вы останетесь ценными для клиентов с течением времени.

Связано: Как разработать и оценить ценностное предложение вашего стартапа

5. Определите ключевых деловых партнеров.

Ни один бизнес не может функционировать должным образом (не говоря уже о достижении поставленных целей) без ключевых партнеров, которые способствуют способности бизнеса обслуживать клиентов. При создании бизнес-модели выберите ключевых партнеров, таких как поставщики, стратегические альянсы или партнеры по рекламе. Используя предыдущий пример Home Depot, ключевыми деловыми партнерами могут быть поставщики пиломатериалов, оптовые продавцы запчастей и логистические компании.

6. Создайте стратегию формирования спроса.

Если вы не применяете радикальный подход к запуску своей компании, вам понадобится стратегия, которая вызывает интерес к вашему бизнесу, привлекает потенциальных клиентов и предназначена для закрытия продаж. Как клиенты найдут вас? Что еще более важно, что они должны делать, когда узнают о вашем бренде? Разработка стратегии формирования спроса создает план пути клиента, документируя ключевые факторы, побуждающие к действию.

7.Оставьте место для инноваций.

При запуске компании и разработке бизнес-модели ваш бизнес-план основан на многих предположениях. В конце концов, пока вы не начнете приветствовать платежеспособных клиентов, вы не знаете, будет ли ваша бизнес-модель соответствовать их текущим потребностям. По этой причине важно оставлять место для будущих инноваций. Не совершайте критической ошибки, думая, что ваш первоначальный план — статичный документ. Вместо этого часто просматривайте его и вносите изменения по мере необходимости.

Если вы будете помнить эти семь советов, то сможете создать надежный бизнес-план, способный обеспечить успех вашего стартапа.

Связано: 5 стратегий создания потребительского спроса

Как разработать успешную бизнес-модель

Вкратце об идее

Никогда еще не было такого большого интереса к бизнес-моделям, как сегодня; Согласно недавнему опросу, семь из 10 компаний пытаются создать инновационные бизнес-модели, а 98% модифицируют существующие.

Однако большинство компаний по-прежнему создают и оценивают бизнес-модели изолированно, не учитывая последствий того, как они будут взаимодействовать с бизнес-моделями конкурентов.Этот узкий взгляд на многих обрекает на провал.

Более того, компании часто не осознают, что бизнес-модели могут быть спроектированы так, чтобы они порождали полезные циклы — аналогичные мощным эффектам, которые получают такие высокотехнологичные фирмы, как Facebook, eBay и Microsoft. Эти циклы, если они соответствуют целям компании, усиливают конкурентное преимущество.

Делая правильный выбор, компании могут усилить эффективные циклы своих бизнес-моделей, ослабить циклы конкурентов и даже использовать циклы, чтобы превратить конкурентов в дополнительных игроков.

Это ни стратегия, ни тактика; он использует бизнес-модели для получения конкурентного преимущества. В самом деле, компании плохо себя чувствуют отчасти потому, что они не осознают различий между стратегией, тактикой и бизнес-моделями.

Работа: Дамиан Ортега, Контроллер Вселенной , 2007 г., найденные инструменты и провод, 285 x 405 x 455 см

Стратегия

была основным строительным блоком конкурентоспособности на протяжении последних трех десятилетий, но в будущем поиск устойчивого преимущества вполне может начаться с бизнес-модели.В то время как конвергенция информационных и коммуникационных технологий в 1990-х годах привела к недолгому увлечению бизнес-моделями, такие силы, как дерегулирование, технологические изменения, глобализация и устойчивость, возродили интерес к этой концепции сегодня. Начиная с 2006 года, проводимое два раза в год Глобальное исследование руководителей компаний IBM Institute for Business Value сообщает, что руководители высшего звена во всех отраслях считают разработку инновационных бизнес-моделей одним из основных приоритетов. Последующее исследование 2009 года показало, что семь из 10 компаний внедряют инновации в бизнес-модели, а невероятные 98% в той или иной степени модифицируют свои бизнес-модели.Несомненно, инновации в бизнес-моделях никуда не денутся.

Это неудивительно. Давление с целью открыть открытые рынки в развивающихся странах, особенно в тех, которые находятся в средней и нижней части пирамиды, вызывает всплеск инноваций в бизнес-моделях. Экономический спад в развитом мире вынуждает компании изменять свои бизнес-модели или создавать новые. Кроме того, рост числа конкурентов с низкими издержками, основанных на новых технологиях, угрожает традиционным операторам, меняя отрасли и перераспределяя прибыль.Действительно, способы, с помощью которых компании создают и извлекают выгоду с помощью своих бизнес-моделей, во всем мире претерпевают радикальные преобразования.

Тем не менее, большинство предприятий еще не до конца осознали, как конкурировать с помощью бизнес-моделей. Наши исследования за последние семь лет показывают, что большая часть проблемы кроется в неизменном внимании компаний к созданию инновационных моделей и оценке их эффективности по отдельности — точно так же, как инженеры тестируют новые технологии или продукты. Однако успех или неудача бизнес-модели компании во многом зависит от того, как она взаимодействует с моделями других игроков отрасли.(Практически любая бизнес-модель будет работать блестяще, если компании посчастливится стать единственной на рынке.) Поскольку компании строят их, не думая о конкуренции, они обычно применяют обреченные бизнес-модели.

Наше исследование также показывает, что когда предприятия конкурируют, используя бизнес-модели, которые отличаются друг от друга, результаты трудно предсказать. Одна бизнес-модель может показаться лучше других при изолированном анализе, но при рассмотрении взаимодействия создает меньшую ценность, чем другие.Или же конкуренты могут стать партнерами в создании стоимости. Самостоятельная оценка моделей приводит к ошибочной оценке их сильных и слабых сторон и принятию неверных решений. Это большая причина того, почему так много новых бизнес-моделей терпят неудачу.

Более того, склонность игнорировать динамические элементы бизнес-моделей приводит к тому, что многие компании не используют их в полной мере. Мало кто из руководителей понимает, что они могут разрабатывать бизнес-модели для создания эффектов «победитель получает все», которые напоминают сетевые внешние факторы, созданные такими высокотехнологичными компаниями, как Microsoft, eBay и Facebook.В то время как сетевые эффекты являются экзогенной особенностью технологий, эффекты «победитель получает все» могут быть вызваны компаниями, если они сделают правильный выбор при разработке своих бизнес-моделей. Хорошие бизнес-модели создают полезные циклы, которые со временем приводят к конкурентному преимуществу. Умные компании знают, как усилить свои полезные циклы, ослабить циклы конкурентов и даже использовать свои полезные циклы, чтобы превратить сильные стороны конкурентов в слабости.

«Разве это не стратегия?» нас часто спрашивают.Это не так, и до тех пор, пока менеджеры не научатся понимать отдельные области бизнес-моделей, стратегии и тактики, принимая во внимание то, как они взаимодействуют, они никогда не найдут наиболее эффективных способов конкуренции.

Что такое бизнес-модель на самом деле?

Все согласны с тем, что руководители должны знать, как работают бизнес-модели, если их организации хотят процветать, но по-прежнему нет согласия по поводу операционного определения. Писатель по вопросам менеджмента Джоан Магретта определила бизнес-модель как «историю, объясняющую, как работает предприятие», вспоминая Питера Друкера, который описал ее как ответ на вопросы: кто ваш клиент, что он ценит и как вы предоставляете ценность по разумной цене?

Другие эксперты определяют бизнес-модель, указывая основные характеристики хорошей.Например, Клей Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса предлагает, чтобы бизнес-модель состояла из четырех элементов: предложение ценности для клиента, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы. Такие описания, несомненно, помогают руководителям оценивать бизнес-модели, но они навязывают предвзятые представления о том, как они должны выглядеть, и могут сдерживать разработку радикально иных моделей.

Наши исследования показывают, что одним из компонентов бизнес-модели должен быть выбор, который руководители делают в отношении того, как должна работать организация, — такие варианты, как практика вознаграждения, контракты на закупки, расположение объектов, степень вертикальной интеграции, инициативы по продажам и маркетингу и т. Д. на.Разумеется, управленческий выбор имеет последствия. Например, ценообразование (выбор) влияет на объем продаж, что, в свою очередь, формирует экономию на масштабе компании и ее рыночную силу (оба последствия). Эти последствия влияют на логику создания и получения ценности в компании, поэтому они тоже должны иметь место в определении. Таким образом, в простейшем концептуальном плане бизнес-модель состоит из набора управленческих решений и последствий этого выбора.

Компании делают три варианта выбора при создании бизнес-моделей. Выбор политики определяет действия, которые организация предпринимает во всех своих операциях (например, использование работников, не являющихся членами профсоюзов, размещение заводов в сельской местности или поощрение сотрудников к посещению тренерских курсов). Выбор активов относится к материальным ресурсам, которые компания использует (например, производственные мощности или системы спутниковой связи). И вариантов управления. относится к тому, как компания распределяет права принятия решений по двум другим (должны ли мы владеть или арендовать оборудование?).На вид безобидные различия в управлении политиками и активами сильно влияют на их эффективность.

Последствия могут быть гибкими или жесткими. Гибкое последствие — это то, что быстро реагирует на изменение основного выбора. Например, выбор повышения цен немедленно приведет к снижению объемов. В отличие от этого, культура бережливости в компании, построенная с течением времени посредством политики, обязывающей сотрудников летать эконом-классом, делить гостиничные номера и работать в спартанских офисах, вряд ли исчезнет сразу, даже когда этот выбор изменится, что станет жестким следствием.Эти различия важны, потому что они влияют на конкурентоспособность. В отличие от гибких последствий, жесткие последствия сложно имитировать, потому что компаниям нужно время, чтобы их построить.

Возьмем, к примеру, компанию Ryanair, которая в начале 1990-х годов перешла от традиционной бизнес-модели к недорогой. Ирландская авиакомпания устранила все излишества, сократила расходы и снизила цены до неслыханного уровня. Выбор, сделанный компанией, включал предложение низких тарифов, вылет только из второстепенных аэропортов, обслуживание только одного класса пассажиров, взимание платы за все дополнительные услуги, отсутствие питания, выполнение только ближнемагистральных рейсов и использование стандартного парка самолетов Boeing 737. .Он также решил использовать несоюзную рабочую силу, предлагать мощные стимулы для сотрудников, работать из компактного головного офиса и так далее. Последствиями такого выбора стали большие объемы, низкие переменные и постоянные затраты, репутация поставщика разумных тарифов и агрессивная команда менеджеров, и многие другие. (См. «Бизнес-модель Ryanair тогда и сейчас».) Результатом является бизнес-модель, которая позволяет Ryanair предлагать достойный уровень обслуживания по низкой цене без радикального снижения готовности клиентов платить за билеты.

Как бизнес-модели порождают эффективные циклы

Конечно, не все бизнес-модели работают одинаково хорошо. У хороших есть определенные характеристики: они соответствуют целям компании, самоподдерживаются и надежны. (См. Врезку «Три характеристики хорошей бизнес-модели».) Прежде всего, успешные бизнес-модели порождают полезные циклы или петли обратной связи, которые сами по себе усиливаются. Это самый важный аспект бизнес-моделей, которым не уделяют должного внимания.

Наши исследования показывают, что конкурентное преимущество таких высокотехнологичных компаний, как Apple, Microsoft и Intel, в значительной степени связано с их накопленными активами — например, установленной базой iPod, Xbox или ПК.Лидеры собирали эти активы не путем их покупки, а путем разумного выбора цен, лицензионных отчислений, ассортимента продукции и так далее. Другими словами, они являются следствием выбора бизнес-модели. Любое предприятие может сделать выбор, который позволит ему создать активы или ресурсы — будь то навыки управления проектами, производственный опыт, репутация, использование активов, доверие или переговорная сила — которые имеют значение в его секторе.

Последствия позволяют делать выбор и так далее. Этот процесс порождает полезные циклы, которые непрерывно укрепляют бизнес-модель, создавая динамику, аналогичную динамике сетевых эффектов.По мере вращения циклов запасы ключевых активов (или ресурсов) компании растут, повышая конкурентоспособность предприятия. Умные компании разрабатывают бизнес-модели, запускающие эффективные циклы, которые со временем расширяют как создание, так и получение ценности.

Например, бизнес-модель Ryanair создает несколько эффективных циклов, которые максимизируют прибыль за счет все более низких затрат и цен. (См. Выставку «Ключевые добродетельные циклы Ryanair».) Все циклы приводят к снижению затрат, что позволяет снизить цены, что ведет к росту продаж и, в конечном итоге, к увеличению прибыли.Его конкурентное преимущество продолжает расти до тех пор, пока вращаются положительные циклы, порождаемые его бизнес-моделью. Точно так же, как быстро движущееся тело трудно остановить из-за кинетической энергии, так же трудно остановить хорошо функционирующие добродетельные циклы.

Однако они не продолжаются вечно. Обычно они достигают предела и запускают циклы уравновешивания или замедляются из-за взаимодействия с другими бизнес-моделями. Фактически, при прерывании синергия работает в противоположном направлении и подрывает конкурентное преимущество.Например, один из циклов Ryanair может стать порочным, если ее сотрудники объединятся в профсоюзы и потребуют более высокой заработной платы, а авиакомпания больше не сможет предлагать самые низкие тарифы. Тогда он потеряет объем, и использование самолетов упадет. Поскольку инвестиции Ryanair в свой флот предполагают очень высокий коэффициент использования, это изменение может значительно повлиять на прибыльность.

Легко видеть, что добродетельные циклы могут быть созданы дешевым игроком без излишеств, но дифференциатор может также создать и положительные циклы.Возьмем, к примеру, компанию Irizar, испанского производителя кузовов для роскошных автобусов, которая понесла большие убытки после ряда непродуманных шагов в 1980-х годах. В 1990 году Иризар дважды менял руководство, и моральный дух упал до рекордно низкого уровня, что побудило нового руководителя руководящей группы компании, Колдо Саратхага, внести серьезные изменения. Он трансформировал бизнес-модель организации, сделав выбор, который привел к трем жестким последствиям: огромное чувство ответственности сотрудников, чувство выполненного долга и доверие.Варианты выбора включали устранение иерархии, децентрализацию принятия решений, сосредоточение внимания на командах для выполнения работы и владение активами работниками. (См. Выставку «Новая бизнес-модель Иризара».)

Основная цель Irizar как кооператива — увеличить количество хорошо оплачиваемых рабочих мест в Стране Басков, поэтому компания разработала бизнес-модель, которая создает большую ценность для клиентов. Его ключевой добродетельный цикл связывает готовность клиентов платить с относительно низкими затратами, обеспечивая высокую прибыль, которая способствует инновациям, обслуживанию и высокому качеству.Фактически, качество — краеугольный камень культуры Иризар. Сосредоточившись на лояльности клиентов и наделенных полномочиями сотрудников, компания продемонстрировала совокупный годовой темп роста 23,9% за 14 лет, пока Saratxaga был генеральным директором. Компания Irizar выпустила 4000 тренеров в 2010 году и принесла доход около 400 миллионов евро. Это пример радикально иной бизнес-модели, которая порождает полезные циклы.

Конкуренция с бизнес-моделями

Легко внедрять добродетель в циклы, когда нет конкурентов, но немногие бизнес-модели работают в вакууме — по крайней мере, ненадолго.Чтобы конкурировать с конкурентами, имеющими схожие бизнес-модели, компании должны быстро создавать жесткие последствия, чтобы они могли создавать и получать больше ценности, чем конкуренты. Другое дело, когда предприятия конкурируют с разными бизнес-моделями; результаты часто непредсказуемы, и сложно понять, какая бизнес-модель будет работать хорошо.

Возьмем, к примеру, битву между двумя доминирующими ритейлерами Финляндии: S Group, потребительским кооперативом, и Kesko, которая использует розничных торговцев-предпринимателей для владения и управления своими магазинами.Мы отслеживаем деятельность фирм более десяти лет, и бизнес-модель Kesko, похоже, превосходит их: стимулы, которые она предлагает франчайзи, должны приводить к быстрому росту и высокой прибыли. Однако оказывается, что бизнес-модель S Group вредит Kesko больше, чем Kesko влияет на S Group. Поскольку S Group принадлежит клиентам, розничный торговец часто снижает цены и увеличивает бонусы для клиентов, что позволяет ему получить долю рынка от Kesko. Это вынуждает Kesko снижать цены, и ее прибыль падает, что демотивирует ее предпринимателей-розничных торговцев.В результате Kesko уступает S Group. Со временем непрозрачная система корпоративного управления S Group позволяет слабинам проникать в систему, и она вынуждена повышать цены. Это позволяет Kesko также повышать цены и повышать прибыльность, стимулировать деятельность своих розничных продавцов-предпринимателей и привлекать больше клиентов благодаря превосходному опыту совершения покупок. Это порождает новый цикл соперничества.

Компании могут конкурировать с помощью бизнес-моделей тремя способами: они могут укреплять свои собственные полезные циклы, блокировать или разрушать циклы конкурентов или создавать взаимодополняемость с циклами конкурентов, что приводит к превращению заменителей в дополнения.

Укрепите свой добродетельный цикл.

Компании могут изменять свои бизнес-модели для создания новых эффективных циклов, которые позволяют им более эффективно конкурировать с конкурентами. Эти циклы часто имеют последствия, которые усиливают циклы в других частях бизнес-модели. До недавнего времени Boeing и Airbus конкурировали, используя, по сути, одни и те же эффективные циклы. Airbus соответствовал предложениям Boeing во всех сегментах, за исключением очень крупного сегмента коммерческого транспорта, где Boeing запустил 747 в 1969 году.Учитывая непостоянный спрос на самолеты, их дороговизну и цикличность, ценовая конкуренция была острой.

Исторически Boeing имел преимущество, потому что его 747 пользовался монополией и мог реинвестировать эту прибыль для укрепления своих позиций в других сегментах. По оценкам аналитиков, к началу 1990-х Боинг приносил 70 центов на каждый доллар прибыли Boeing. Поскольку инвестиции в НИОКР являются наиболее важным фактором готовности клиентов платить, Airbus оказалась в невыгодном положении.Он оставался на плаву, получая ссуды под низкие проценты от европейских правительств. Без субсидий цикл Airbus стал бы замкнутым.

Поскольку субсидии, вероятно, иссякнут, Airbus изменил свою бизнес-модель, разработав очень крупный коммерческий транспорт, 380. Чтобы отговорить Airbus, Boeing анонсировал расширенную версию 747. Однако этот самолет сократит прибыль 747, поэтому кажется маловероятным, что Boeing когда-либо запустит его. Модель 380 не только помогает поддерживать эффективность цикла Airbus на малых и средних самолетах, но также помогает снизить эффективность цикла Boeing.Рост конкуренции предполагает, что 747 станет для Boeing менее прибыльным делом. Вот почему компания пытается укрепить свои позиции в сегменте самолетов среднего размера, где конкуренция, вероятно, станет еще более жесткой, когда начнутся продажи модели 380, путем разработки 787.

Ослабить циклы конкурентов.

Некоторые компании продвигаются вперед, используя жесткие последствия своего выбора, чтобы ослабить полезные циклы новых участников. Повлияет ли новая технология на развитие отрасли или нет, зависит не только от внутренних преимуществ этой технологии, но и от взаимодействия с другими игроками.Рассмотрим, например, битву между Microsoft и Linux, которая подпитывает свой полезный цикл, будучи бесплатной и позволяя пользователям вносить улучшения в код. В отличие от Airbus, Microsoft сосредоточила свои усилия на ослаблении благоприятного цикла своего конкурента. Он использует свои отношения с OEM-производителями для предустановки Windows на ПК и ноутбуках, чтобы предотвратить рост клиентской базы Linux. Он отговаривает людей пользоваться преимуществами бесплатной операционной системы и приложений Linux, сея страх, неуверенность и сомнения в отношении продуктов.

В будущем Microsoft может повысить ценность Windows, узнав больше от пользователей и предложив специальные цены для увеличения продаж в секторе образования, или снизить ценность Linux, сократив объемы закупок стратегическими покупателями и запретив запуску приложений Windows в Linux. Потенциал создания ценности Linux теоретически может быть больше, чем у Windows, но его установленная база никогда не затмит таковую Microsoft, пока софтверный гигант преуспевает в нарушении своих ключевых жизненных циклов.

Превратите конкурентов в своих товарищей.

Соперники с разными бизнес-моделями также могут стать партнерами в создании стоимости. В 1999 году Betfair, биржа онлайн-ставок, обошла британских букмекеров, таких как Ladbrokes и William Hill, позволив людям анонимно делать ставки друг против друга. В отличие от традиционных букмекеров, которые предлагают только коэффициенты, Betfair — это двусторонняя интернет-платформа, которая позволяет клиентам как делать ставки, так и предлагать коэффициенты другим. У одностороннего и двустороннего бизнеса разные благоприятные циклы: в то время как букмекеры создают стоимость, управляя риском и улавливая его с помощью предлагаемых коэффициентов, сами биржи ставок не несут риска.Они создают ценность, сопоставляя две стороны рынка, и захватывают ее, забирая долю от чистого выигрыша.

За последнее десятилетие валовые выигрыши Ladbrokes и William Hill уменьшились, поэтому Betfair нанесла им ущерб, но не так сильно, как ожидалось. Поскольку Betfair в целом улучшила коэффициенты, игроки теряют меньше денег. Затем они делают больше ставок, и когда букмекеры выплачивают выплаты, игроки снова начинают играть, поддерживая благоприятный цикл. Это расширило британский рынок азартных игр в большей степени, чем можно было бы предположить на основании простого улучшения шансов.Лучшие коэффициенты, предлагаемые Betfair, также помогают традиционным букмекерам более точно оценивать настроения рынка и хеджировать свои риски с меньшими затратами. Когда новая бизнес-модель создает взаимодополняемость между конкурентами, менее вероятно, что традиционные операторы ответят агрессивно. Первоначальная реакция букмекеров на Betfair была враждебной, но с тех пор они стали более сговорчивыми из-за ее присутствия.

Бизнес-модели против стратегии против тактики

Нет трех концепций, которые могут быть так полезны менеджерам или неправильно поняты, как стратегия, бизнес-модели и тактика.Многие используют эти термины как синонимы, что может привести к неправильному принятию решений.

Безусловно, все три взаимосвязаны. В то время как бизнес-модели относятся к логике компании, то есть к тому, как она работает, создает и получает ценность для заинтересованных сторон на конкурентном рынке, стратегия — это план по созданию уникальной и ценной позиции, включающей особый набор действий. Это определение подразумевает, что предприятие сделало выбор относительно того, как оно желает конкурировать на рынке. Система выборов и последствий — это отражение стратегии, но не стратегия; это бизнес-модель.Стратегия относится к условному плану относительно того, какую бизнес-модель использовать. Ключевое слово — условность; стратегии содержат положения против целого ряда непредвиденных обстоятельств (таких как действия конкурентов или экологические потрясения), независимо от того, имеют ли они место. Хотя у каждой организации есть бизнес-модель, не у каждой организации есть стратегия — план действий на случай непредвиденных обстоятельств, которые могут возникнуть.

Рассмотрим Ryanair. Авиакомпания была на грани банкротства в 1990-х годах, и стратегия, которую она избрала, чтобы заново изобрести себя, заключалась в том, чтобы стать Southwest Airlines of Europe.Новая логика организации — ее способ создания и получения ценности для заинтересованных сторон — была новой бизнес-моделью Ryanair.

Изменение стратегических решений может быть дорогостоящим, но у предприятий по-прежнему есть ряд возможностей для конкуренции, которые сравнительно легко и недорого развернуть. Это тактика — остаточный выбор, открытый для компании в силу бизнес-модели, которую она использует. Бизнес-модели определяют доступные тактики конкуренции на рынке. Например, Metro, крупнейшая в мире газета, создала бизнес-модель, основанную на рекламе, которая требует, чтобы продукт был бесплатным.Это не позволяет Metro использовать цену в качестве тактики.

Представьте бизнес-модель, как если бы это был автомобиль. Различные конструкции автомобилей работают по-разному — обычные двигатели работают совершенно иначе, чем гибриды, а стандартные коробки передач — от автоматических — и создают различную ценность для водителей. Способ постройки автомобиля накладывает ограничения на то, что может делать водитель; он определяет, какую тактику может использовать водитель. Маломощный компактный автомобиль принесет больше пользы водителю, который хочет маневрировать по узким улочкам Готического квартала Барселоны, чем большой внедорожник, на котором эта задача была бы невыполнима.Представьте, что водитель может изменить характеристики автомобиля: форму, мощность, расход топлива, сиденья. Такие модификации не были бы тактическими; они будут представлять собой стратегии, потому что они повлекут за собой изменение самой машины («бизнес-модели»). В общем, стратегия — это проектирование и строительство автомобиля, бизнес-модель — это автомобиль, а тактика — это то, как вы управляете автомобилем.

Стратегия

направлена ​​на создание конкурентного преимущества путем защиты уникального положения или использования ценного и уникального набора ресурсов.Эти должности и ресурсы создаются с помощью эффективных циклов, поэтому руководители должны разработать бизнес-модели, активирующие эти циклы. Это сложно, особенно из-за их взаимодействия с другими игроками, такими как конкуренты, партнеры, клиенты и поставщики, которые тоже борются за создание и получение стоимости. В этом суть конкурентоспособности, а разработка стратегии, тактики или инновационных бизнес-моделей никогда не была простой.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 2011 г.

Как создать бизнес-модель за семь шагов

Определите проблему, которую вы собираетесь решать, а затем определите клиентов, для которых проблема будет решена. Затем определите клиента и проблему. После этого определите набор возможных решений. После этого определите набор возможных стратегий монетизации для этого решения, протестируйте и выберите свою бизнес-модель.

Необходимое время: 1 день.

Как создать бизнес-модель за один день и семь простых шагов

  1. Определите проблему, которую вы собираетесь решить

    На этом этапе вам нужно начать с рассмотрения проблемы, которую вы собираетесь решить решить.Это может быть функциональная проблема, но также и эмоциональная проблема, в зависимости от продукта и бизнес-модели, которую вы создаете. Ограничьте выбор тремя ключевыми проблемами, которые решит ваш продукт и услуга.

  2. Определите клиентов, для которых проблема будет решена для

    Кто эти люди столкнулись с этой проблемой? Определите набор из трех типов клиентов максимум для проблем, которые вы определили на первом шаге. В идеале для каждой задачи будет подобран тип клиента.В то же время один и тот же тип клиентов может столкнуться с несколькими проблемами. Или с одной проблемой могут столкнуться разные типы клиентов.

  3. Определите ключевого клиента и ключевую проблему

    Вам нужно выбрать один из трех выявленных основных типов клиентов и одну или несколько из трех выявленных основных проблем, на которых вы сосредоточите свое внимание. Бизнес-модель может развиваться по-разному, и сужение порядка действий может привести к лучшему исполнению и экспериментированию с бизнес-моделью.Таким образом, в конце этого шага у вас будет один ключевой клиент или, альтернативно, одна ключевая проблема, на которой нужно сосредоточиться.

  4. Определите набор возможных решений

    Перечислите до десяти решений, с помощью которых можно решить проблему. Из этих десяти сузьте три, которые можно реализовать с легкостью, без лишних финансовых или временных ресурсов (это бизнес-модель одного дня), и выберите одну из этих трех!

  5. Определите набор возможных стратегий монетизации для этого решения

    Для выбранного решения и типа клиента вы должны определить продукт или услугу.Для этого продукта или услуги определите максимум пять возможных стратегий монетизации. Сохраните два, которые можно быстро проверить.

  6. Протестируйте и выберите

    Протестируйте продукт и его стратегию монетизации и посмотрите, какой из них сработал.

  7. У вас есть бизнес-модель

    Основываясь на ключевом клиенте, ключевой проблеме, предлагаемом вами решении и определенной модели монетизации, у вас есть ваша бизнес-модель!

Самый ценный актив любой организации — это ее бизнес-модель.Действительно, именно так все движущиеся части организации объединяются для создания цепочки создания стоимости.

Целью цепочки создания стоимости является создание стоимости для нескольких игроков в этой отрасли, на рынке и так далее. Бизнес-модель не статична, она меняется и развивается вместе с масштабом организации. Тип бизнес-модели, которую вы разработали для своей компании, не будет работать, если ваша компания масштабируется. Вам нужно будет его переосмыслить и переопределить.

Это еще более очевидно для компаний, которые пытаются вводить новшества.Когда эти организации создают новую технологию или инновационный подход к существующим отраслям, очень важно понимать, кто является игроками в этой отрасли и как вы создаете для них ценность. В этом блоге мы рассмотрели бизнес-модели многих организаций. Например, массовый успех Google напрямую связан с его бизнес-моделью.

Компании удалось создать баланс между несколькими игроками в издательской и информационной индустрии, где каждый из этих игроков получает некоторую выгоду (экономическую и невысокую) от отношений с Google.

С чего начать, когда нужно создать бизнес-модель?

Связанные : Что такое бизнес-модель? 30 успешных типов бизнес-моделей, которые необходимо знать

Основная цель бизнес-модели — создать устойчивую цепочку, способную раскрыть ценность для нескольких игроков на рынке, в отрасли или в нише. Таким образом, эта цепочка создания стоимости будет начинаться с ценностного предложения, обещания, которое вы дадите ключевым игрокам и партнерам на этом рынке, в отрасли или нише, в зависимости от того, с чего вы начнете.

Например, когда PayPal только начинал свою деятельность, он не планировал доминировать на всем рынке. Все началось с ниши. Как сказал Петер Тиль в своей книге «От нуля к единице:

».

Наиболее успешные компании делают основной прогресс — сначала доминируют в определенной нише, а затем выходят на соседние рынки, что является частью их основополагающей концепции.

Действительно, PayPal начала с определения своего самого ценного партнера, которого в то время называли «опытным пользователем». Это был выбор, основанный на ее бизнес-модели.

Таким образом, вместо того, чтобы сосредоточиться на общем предложении услуги для всех, PayPal сосредоточился на привлечении и привлечении как можно большего числа опытных пользователей. Эти опытные пользователи были в основном на другой платформе, масштабы которой уже были увеличены: eBay. Таким образом, PayPal сосредоточил все свои усилия на быстром привлечении этих опытных пользователей с eBay!

Только после того, как PayPal разработал, протестировал и утвердил четкое ценностное предложение для небольшой, но критически важной группы опытных пользователей, PayPal смог занять все более и более крупные сегменты этого рынка.

На самом базовом уровне ценностное предложение — это обещание, которое вы даете как организация, чтобы предоставить что-то (денежное или выгодное) важному игроку, имеющемуся у вас в нашей отрасли. Например, когда Google запустил, он сразу показал, что способен предлагать 10-кратные результаты поиска, с большей скоростью и более релевантным для пользователей. Однако если бы Google сохранил свою поисковую систему, в первую очередь ориентированную на предоставление платных результатов, она бы не стала популярной.

Вместо этого Google сосредоточился на предоставлении релевантных платных результатов, но также и нескольких органических результатов.Короче говоря, Google удалось проиндексировать и ранжировать веб-страницы из блогов, журналов, новостных сайтов и любых других веб-сайтов, которые сделали эти страницы доступными для Google для своего индекса.

В обмен на этот контент Google предложил обратную видимость в качестве квалифицированного трафика на эти сайты. Действительно, поисковые системы тогда (в конце 1990-х) не были ориентированы на предоставление качественного трафика. Таким образом, большая часть аудитории, которую вы вернули на свой сайт, могла быть весьма актуальной для вашего бизнеса. Вместо этого Google с его доминирующей поисковой системой позволил издателям, предприятиям (малым и крупным) привлечь клиентов.

Это заключило неявную сделку: «Я (Google) отправлю вам квалифицированный трафик, который поможет вам развивать ваш бизнес, если вы (издатель, бизнес или кто-либо другой, публикующий в Интернете) предложите мне индексировать свой контент»

Мы могли бы назвать это неявным контрактом, который является началом цепочки создания стоимости. Фактически, на основе такого рода контрактов была построена часть бизнес-модели Google. Представьте себе сценарий, в котором Google не был достаточно привлекательным, чтобы предоставлять квалифицированный трафик производителям контента.Они бы перестали предлагать свой контент бесплатно, заблокировав доступ к поисковой системе. Вместо этого они разрешили Google индексировать свои страницы, потому что их видимость была слишком привлекательной.

Бизнес-модель — это еще и то, как вы зарабатываете деньги, но то, как вы зарабатываете, не является вашей бизнес-моделью

Одно из самых больших заблуждений о бизнес-модели состоит в том, что ее путают со стратегией монетизации или моделью дохода компании. Хотя это важная часть головоломки, это всего лишь один из компонентов успешной бизнес-модели.

В этом блоге мы подробно обсудили, как компании зарабатывают деньги, чтобы начать обсуждение бизнес-модели. Однако бизнес-модель предполагает понимание

операций, привлечение и удержание клиентов, управление цепочкой поставок, а также вышеуказанные затраты и аспекты доходов

В соответствии с бизнес-моделью, которую вы разработали для своей организации на протяжении многих лет, будет часть, которая будет играть более важную роль по сравнению с другими. Например, важным компонентом бизнес-модели Coca-Cola является ее стратегия распространения.Для других компаний, таких как McDonald’s, ключом к успеху бизнес-модели являются рестораны с крупными франшизами, которые помогли компании расшириться по всему миру.

Каждая компания разработает уникальную модель среди множества типов бизнес-моделей, что в конечном итоге делает ее привлекательной!

Каким принципам я должен следовать, чтобы создать и разработать бизнес-модель?

Чтобы лучше понять свою бизнес-модель, нужно задать несколько важных вопросов. Например, некоторые из этих вопросов могут быть такими:

  • Какую ценность я предлагаю своим потенциальным клиентам? Или какую проблему я могу решить с помощью моего продукта / услуги?
  • Как мне взимать плату с моих клиентов?
  • Как выглядит моя стоимость приобретения?
  • Какие каналы я могу использовать, чтобы найти своего идеального клиента?
  • Создал ли я предсказуемый поток доходов? Если нет, что я могу сделать, чтобы это сгенерировать?

Ваша бизнес-модель будет основана на нескольких важных предположениях о том, кто ваши клиенты, как должны выглядеть ваш продукт или услуга, какие каналы лучше всего подходят для них и еще несколько.

Эти предположения будут проверены, как только вы начнете свою работу. Именно это и должно быть вашей главной заботой. Вам нужно как можно быстрее проверить эти предположения. Стив Бланк определил 17 принципов в своем манифесте по развитию клиентов:

.
  1. Внутри вашего дома нет фактов, так что выходите на улицу
  2. Совместное развитие клиентов с гибкой разработкой
  3. Неудача — неотъемлемая часть поиска бизнес-модели
  4. Если вы боитесь потерпеть неудачу, вам суждено сделать это
  5. Итерации и повороты управляются Insight
  6. Подтвердите свои гипотезы с помощью экспериментов
  7. Успех начинается с участия инвесторов и соучредителей
  8. Ни один бизнес-план не выжил после первого контакта с клиентами
  9. Не все стартапы одинаковы
  10. Показатели стартапов отличаются от показателей существующих компаний
  11. Согласуйте тип рынка — он все меняет
  12. Быстрое, бесстрашное принятие решений, время цикла, скорость и темп
  13. Если дело не в страсти, ты умер в тот день, когда открыл свои двери
  14. Названия и функции стартапа сильно отличаются от
  15. компании
  16. Сохранить наличные при поиске.После того, как он будет найден, потратьте
  17. Общайтесь и делитесь знаниями
  18. Стартапы требуют комфорта в условиях хаоса и неопределенности

Предлагаю вам перечитывать этот манифест снова и снова. Это должно быть первым шагом!

Какие инструменты вы можете использовать для разработки и создания своей бизнес-модели?

Один из наиболее часто используемых инструментов для разработки и создания бизнес-модели основан на приведенном выше манифесте по развитию клиентов.Однако важно помнить, что этот манифест был плодом эпохи, когда венчурный капитал стал дефицитным по сравнению с пузырем доткомов в конце 1990-х годов.

Эти инструменты для бизнес-моделирования были разработаны в этом контексте. Таким образом, это не универсальный набор инструментов, а, скорее, они лучше работают в контексте нехватки капитала, и вам необходимо как можно быстрее проверить допущения своей бизнес-модели. В этом контексте три основных инструмента:

Эти инструменты могут быть использованы предпринимателями на этапах создания бизнес-модели:

  • сопоставьте гипотезы бизнес-модели
  • проверить эти гипотезы с помощью отзывов клиентов
  • итеративно этот процесс

Результатом будет постепенная разработка продукта, который достигнет минимально жизнеспособной версии.Чем лучше продукт, на основе отзывов клиентов, тем большую аудиторию он охватит.

Бережливое производство имеет смысл, когда капитала не хватает и когда вам нужно поддерживать низкую скорость сжигания. Lean был разработан для того, чтобы информировать основателей о видении, в то время как они работают экономно и быстро. Он не создавался как фокус-группа для достижения консенсуса для тех, кто не имеет глубоких убеждений .

Бережливый стартап по-прежнему является ценной моделью?

Как отметил Стив Бланк в статье HBR под названием «Мертв ли ​​экономичный стартап?»

Я понял, что пришло время для новой эвристики стартапов: количество обнаруженных клиентов и соответствие продукта рынку, которое вам нужно найти, обратно пропорционально количеству и доступности рискового капитала.

Другими словами, чем больше рискового капитала доступно на рынке, тем меньше может работать модель бережливого стартапа. Причина в том, что если у вас большой рисковый капитал, вам не нужно проверять все свои предположения.

Напротив, их нужно выполнять быстро. Кроме того, одна из основных логических задач бережливого стартапа — сжигать деньги как можно медленнее, развивая свою бизнес-модель (так называемое вращение).

Если деньги не проблема, тогда зачем выбирать бережливый стартап?

Стив Бланк пошел дальше:

Вместо «преимущества первопроходца» последнего пузыря , сегодняшняя теория состоит в том, что «массовое вливание капитала владеет всем рынком.”

Следовательно, если вы обеспечили массовое вливание денег, ваша цель может быть в первую очередь направлена ​​на рост, а не на прибыль. В этом контексте бережливый стартап может не работать!

Устойчивы ли капитальные рвы?

Холст бизнес-модели Blitzscaling — это модель, основанная на концепции Blitzscaling, которая представляет собой особый процесс массового роста в условиях неопределенности, который ставит скорость выше эффективности и фокусируется на доминировании на рынке для создания преимущества первого масштабируемого в сценарии неопределенности.

Когда у компании или стартапа есть значительный капитал для роста, именно тогда это вливание может стать краткосрочным конкурентным преимуществом.

Однако, поскольку компании финансируют рост за счет искусственного вливания капитала, это также становится чрезвычайно рискованным, потому что многие допущения, лежащие в основе бизнес-модели, невозможно проверить органически, что ослабляет основы компании.

Примером этого чрезмерного использования капитала в качестве конкурентного рва является WeWork, который оказался одним из самых катастрофических бизнес-посланников последнего десятилетия.

Таким образом, рвы капитала и технологические рвы должны быть сбалансированы тщательным тестированием бизнес-модели и органической проверкой на рынке!

Прочие деловые ресурсы:

Связанные ресурсы

Строительные бизнес-модели | Стэнфорд Интернет

Описание

Инновационный продукт может быть достижением инженерной мысли, но это не означает, что он автоматически станет коммерческим успехом.Что отличает успех в лаборатории от успеха на рынке, так это бизнес-модель. Как вы будете создавать и приносить пользу своим клиентам? Как вы извлечете часть этой ценности для своей организации? Бизнес-модель включает в себя ваш продукт или услугу, ваших клиентов и экономический механизм, который позволит вам достичь ваших целей по прибыльности и росту. Анализ бизнес-модели важен для стартапов, новых и устоявшихся предприятий, которым необходимо открывать, защищать или развивать свои бизнес-модели.Этот курс представляет собой структурированный способ размышления, анализа и разработки надежной бизнес-модели.

Узнайте, как

  • Анализируйте бизнес-модели конкурентов и традиционных операторов
    • Разберитесь, что такое бизнес и как его структурировать, изучив характеристики общих типов бизнес-моделей — как создается стоимость, какова модель прибыли и какова логика бизнеса.
  • Создайте и представьте бизнес-модель для собственных инноваций
    • Подготовьте бизнес-план, следуя подходу молодого стартапа Кремниевой долины.
  • Разберитесь в основных экономических принципах, а также в «маховике», который продвигает бизнес-модель к успеху.
    • Узнайте о концепциях сетевых эффектов и экономики совместного использования, которые лежат в основе логики многих бизнес-моделей на рынке технологий.

Обратите внимание: этот курс требует от вас записи заключительной презентации с помощью голоса и / или видео.

Банкноты

ресурсов

План полного доступа — полный год для просмотра и завершения материалов курса, видеолекций, заданий и экзаменов в удобном для вас темпе.Пересмотрите материалы курса или забегайте вперед — весь контент остается у вас под рукой круглый год. Вы также получаете 365 дней доступа по электронной почте к своему ассистенту из Стэнфордского университета.

  • $ 7960
  • Единовременный сбор за документ в размере 75 долларов США

Индивидуальные курсы — 60 дней для просмотра и завершения материалов курса, видеолекций, заданий и экзаменов в удобном для вас темпе. Вы также получаете 60 дней доступа по электронной почте к вашему ассистенту из Стэнфордского университета.

  • 995 $ за курс
  • Единовременный сбор за документ в размере 75 долларов США

Единицы непрерывного образования

Завершив этот курс, вы заработаете 1 Единица непрерывного образования (CEU).CEU нельзя подавать на получение степени Стэнфордского университета. Возможность передачи CEU зависит от политики принимающего учреждения.

Отчет о завершении

Когда вы завершите каждый курс, вы получите электронное письмо со ссылкой для загрузки вашего отчета об окончании. Это письмо будет отправлено на адрес, который вы укажете в своем соединении my stanford , в течение 3 рабочих дней после завершения курса.

Вопросы

Свяжитесь с нами по телефону 650-204-3984 или
stanford-Innovation @ stanford.edu

Предварительный просмотр курса

Посмотрите краткий обзор курса «Строительные бизнес-модели»

Business Model Canvas Made Easy

Взгляды: 1,160,873

Взгляды: 1,160,873



См. Также «Полотно бизнес-модели для мастерской»

Что такое холст бизнес-модели?

Если вы уже знакомы, вы можете перейти к следующему разделу «С чего начать?».

Холст бизнес-модели (BMC) дает вам структуру бизнес-плана без накладных расходов и импровизацию эскиза «изнанки салфетки» без нечеткости (и кофейных колец).

Холст состоит из девяти элементов:

Вместе эти элементы обеспечивают довольно последовательное представление об основных движущих силах бизнеса —

  1. Сегменты клиентов : Кто клиенты? Что они думают? Видеть? Чувствовать? Делать?
  2. Ценностные предложения : Что привлекательного в предложении? Почему покупатели покупают, используют?
  3. Каналы : Как продвигаются, продаются и доставляются эти предложения? Почему? Работает?
  4. Отношения с клиентами : Как вы взаимодействуете с клиентом на его «пути»?
  5. Потоки доходов : Как бизнес получает доход от ценностных предложений?
  6. Ключевые направления деятельности : Какие уникальных стратегических действий предпринимает компания для реализации своего предложения?
  7. Ключевые ресурсы : Какие уникальные стратегические активы должны иметь бизнес, чтобы конкурировать?
  8. Ключевые партнерства : Что может сделать компания , а не , чтобы сосредоточиться на своей ключевой деятельности?
  9. Структура затрат : Каковы основные движущие силы затрат бизнеса? Как они связаны с доходом?

Canvas пользуется популярностью среди предпринимателей и предпринимателей в области инновационных бизнес-моделей.По сути, я считаю, что он обеспечивает три вещи:

  1. Focus : Убрав 40+ страниц «всякой всячины» в традиционном бизнес-плане, я видел, как пользователи BMC улучшали свои разъяснения и сосредотачивались на том, что движет бизнесом (а что неосновно и что входит в способ).
  2. Гибкость : Намного проще настроить модель и попробовать (с точки зрения планирования) что-то, что находится на одной странице.
  3. Прозрачность: Вашей команде будет намного легче понять вашу бизнес-модель, и они с большей вероятностью поддержат ваше видение, если оно изложено на одной странице.

С чего начать?

Когда вы впервые работаете с холстом, я рекомендую распечатать его или спроецировать на доску и отправиться в город (см. PDF-файл ниже). Заполните элементы для своего бизнеса, а затем спросите себя: «Имеет ли это смысл?» «Каковы наиболее важные связи и компоненты модели?»

Если вы готовы создать что-то более формальное (для распространения, презентации и т. Д.), Вот шаблон приложения Google, который вы можете скопировать или загрузить как MSFT PowerPoint:

ССЫЛКА НА ЗАГРУЖАЕМЫЙ ШАБЛОН

Если холст работает на вас, вам, вероятно, придется много его редактировать и представлять, поэтому ниже есть несколько вариантов документирования холста в редактируемом формате:

Canvas Presentation PDF для печати Документ Google / PowerPoint Омниграфель * Веб-приложение Stratygizer
Подходит для… Мозговой штурм в одиночку или в небольшой группе Документирование холста в Google Doc или MS Office (PowerPoint) Документирование холста (если у вас Mac и Omnigraffle) Это хороший и очень надежный инструмент.
Получите! СКАЧАТЬ КОПИРОВАТЬ / СКАЧАТЬ СКАЧАТЬ ССЫЛКА
Кстати …… Вы можете взять любой из них и спроецировать их на доску для групповых занятий Здесь используется приложение для презентаций в Документах Google, которое неплохо справляется с экспортом в PowerPoint. ССЫЛКА НА ИНСТРУКЦИИ В этом случае для управления холстом используется наслоение ССЫЛКА НА ИНСТРУКЦИИ Этот требует немного дополнительных настроек, но имеет множество функций

* Omnigraffle — популярная программа для построения диаграмм для Mac.Он имеет довольно простую в использовании среду наслоения, которая может оказаться полезной, если вы захотите поработать и создать разные виды холста. Вы можете попробовать Omnigraffle бесплатно (базовая платная версия стоит 99 долларов).

Что, если я хочу, чтобы через это проработала дополнительная структура?

Если вам нужна более подробная структура, ссылка ниже приведет вас к соответствующему элементу учебной программы, в котором есть слайды семинара, подготов. пункты и повестка дня.

ССЫЛКА НА СТРАНИЦУ МАСТЕРСКОЙ

В противном случае следующие разделы (10 шагов) предлагают учебное пособие по использованию шаблона.В заключительных разделах описывается, как использовать шаблоны Google Doc’s / PowerPoint и Omnigraffle.

Шаг 1 (из 10): Сегменты клиентов

Для использования холста убедитесь, что вы можете ответить на следующие вопросы:
1. Размеры сегмента
У вас есть односторонний или многосторонний рынок? Если у вас многосторонний рынок, у вас будет как минимум столько же сегментов, сколько сторон. Примером такого рынка является медиа-собственность, такая как CNN.com: у них читатели с одной стороны, а рекламодатели — с другой.
2. Состав сегмента
Если размеры сегмента представляют собой «макро» анализ вашей клиентской базы, то рассмотрение в каждом сегменте отдельных типов клиентов как «персонажей» является «микро». Как и в случае с экономикой, здесь происходит большая часть действий. Вы должны уметь визуализировать этих персонажей — какую обувь они носят? И вы должны понимать, что они думают, видят, чувствуют и делают в сфере вашей продукции. Не забудьте указать как покупателей, так и пользователей вашего продукта (многие персонажи будут и тем, и другим).Чтобы научиться этому, ознакомьтесь с: Учебное пособие — Персонажи.
3. Проблемы, потребности, привычки и текущие альтернативы
Какую работу вы выполняете для клиента? Какую потребность вы удовлетворяете? Нет никаких новых моделей поведения — убедитесь, что вы можете определить существующую потребность / проблему и определить конкретные альтернативы, которые ваш клиент использует сегодня. Если вы не уверены, выйдите и понаблюдайте, поговорите с некоторыми представительными людьми. В следующем разделе вы захотите четко связать свои ценностные предложения с ними.

Выходные данные : список персон, организованный по сегментам клиентов, если у вас более одного сегмента. Я рекомендую попытаться расставить приоритеты — кого бы вы предложили первым, если бы вы могли представить только одного? Кто следующий? И так далее…

Примечания : Если вы тратите много времени на этот первый элемент, это нормально (и, вероятно, хорошо). Холст — это инструмент, а не стратегия, и не все девять блоков равны. Сочетание клиентских сегментов и ценностных предложений на самом деле является «независимой переменной», которая должна определять все остальное в вашей бизнес-модели.Когда я использую Canvas на занятиях по дизайну предприятий, мы обычно тратим всю первую сессию (плюс время на полевые исследования) на потребительские сегменты и ценностные предложения.

Шаг 2 (из 10): ценностные предложения

Какие проблемы или потребности, которые вы определили в своей личности, вы решаете? В чем уникальность ваших ценностных предложений и почему ваш клиент предпочитает их своим существующим альтернативам? У вас их может быть много — и это нормально. Когда вы начнете с этого, запишите их все на доске, каталожной карточке, стикерах и т. Д.Но затем ранжируйте их, и вы, вероятно, захотите отсеять все, кроме самых важных. Что вы делаете, что на самом деле заставляет клиента выбирать вас, а не конкурента или альтернативу?

Например, в Леониде, компании по производству корпоративного программного обеспечения, которую я основал, мы думали, что наши крупнейшие клиенты работают с нами из-за предлагаемой нами экономии средств и наших знаний о передовых методах работы. Оказалось, что это было по большей части неправильным — сокращение времени и риска для вывода на рынок новых услуг было самым важным.Дело не в том, что другие вещи были не важны, но они не были главным ценностным предложением. Это повлияло на то, как мы продавали продукт и как мы сосредоточились на его использовании для клиентов.

После того, как вы их изолировали, попробуйте сопоставить их с сегментами клиентов; он будет выглядеть примерно так:

ССЫЛКА НА ЗАГРУЖАЕМЫЙ ШАБЛОН

Это сопоставление говорит: «У нас 3 человека. Персона 1 заботится о VP 1 и 2. Персона 2 заботится о VP 2; Persona 3 заботится о VP3.(Только один сегмент, поэтому сегменты не отмечены) ».

Результат : приоритетный список ценностных предложений и связей от каждого человека с вице-президентом, имеющим отношение к ним.

Примечания: Опять же, эта пара является ключевым фактором для большинства бизнес-моделей, и если вы хотите больше узнать, как описать и узнать, что добавить в эту часть холста, я рекомендую это: Учебное пособие — Персонажи.

Может быть, вы чувствуете, что в хорошей форме понимаете мир клиентов, но у вас нет никакой уверенности в том, что ценностные предложения востребованы, потому что это новое предприятие? Если вы не уверены, это нормально и хорошо, что вы признаете неопределенность! Это ответственный поступок.Главное — записать эти предположения, расставить приоритеты и найти самый быстрый и дешевый способ их доказать или опровергнуть. Вот что такое бережливое производство / стартап, и здесь есть ресурсы, которые помогут вам в этом, если хотите — Учебник: бережливое начало.

Шаг 3 (из 10): каналы

Каналы

включают в себя организации, которые вы используете для передачи вашего предложения своим сегментам, а также организации, через которые вы продаете продукты и последующие услуги клиентам (см. Раздел «Путь AIDAOR» ниже).Например, если вы продаете лампочки для световых фонарей и есть веб-сайт, на котором все специалисты по светотехнике покупают оборудование, этот сайт является каналом продаж. Если вы используете Google AdWords, это тоже канал (для привлечения внимания). Если вы пользуетесь услугами сторонней компании для обслуживания лампочек, когда они ломаются, это тоже канал.

Вывод : список важных каналов, связанных с персонажами или сегментами, если они существенно различаются. Сделайте заметки о том, какие шаги важны для каждого — продвижение, продажи, обслуживание и т. Д.См. «Обратите внимание на этот раздел» для получения дополнительной информации об этом.

Примечания: Каналы и следующий элемент, Отношения с клиентом, определяют ваш интерфейс с клиентом. Важно продумать весь «путь» клиента в конкретных терминах. Для большинства компаний способ привлечения внимания клиентов отличается от того, как они их привлекают или поддерживают в долгосрочной перспективе. Для этого я рекомендую структуру AIDA.OR (внимание-интерес-желание-действие-адаптация-удержание) и раскадровку по ней.Вот статья, объясняющая все это — Раскадровка AIDA (OR). Если вы не хотите делать раскадровки, я рекомендую хотя бы делать заметки о своем клиентском пути через шаги AIDA (ИЛИ).

Еще одно соображение заключается в том, дадут ли ваши каналы вам достаточно информации о пользователе, в том числе, например, способ связаться с пользователями. Точно сказать не могу? Задокументируйте свои предположения в стиле бережливого стартапа и выясните, как вы быстро их докажете или опровергнете.

Шаг 4 (из 10): Отношения с клиентами

Как клиент взаимодействует с вами на протяжении всего цикла продаж и жизненного цикла продукта? Есть ли у них специальный личный контакт, который они видят? Вызов? Все ли взаимодействие осуществляется через Интернет? Они вообще никогда не видят вас, а вместо этого разговаривают с Channel? Несколько тестовых вопросов, которые вы можете задать себе на этом этапе:
— Можно ли таким образом донести ценностное предложение до клиента? От продвижения до продажи и послепродажного обслуживания? (См. AIDAOR выше по этому поводу.)
— А числа можно заставить работать?
— Есть ли продукт поддержки премиум-класса, который вам нужно создать / протестировать? Многие компании, такие как Apple, отвергли ложный выбор «Предоставляем ли мы поддержку по телефону или нет?», Вместо этого предлагая персональную поддержку за разумную плату.

Выходные данные : описание взаимоотношений с клиентами с примечаниями, если они различаются для разных клиентов (между сегментами или между персонажами внутри сегмента) или на пути к клиенту.

Примечания: Если вы стартап, обязательно задокументируйте и просмотрите здесь важные предположения.Кроме того, ключевые элементы расположены в определенном порядке — прежде всего вам следует проверить свои Сегменты и их отношение к Предложениям. Если это означает, что вы оказываете личную поддержку на первых порах («тест консьержа» в терминах «бережливого стартапа») для обнаружения и проверки сегментов и предложений, это нормально. Впоследствии вы можете протестировать модели взаимоотношений с клиентами. (Вот сообщение об использовании консалтинга в качестве средства консьержа в B2B, если вам нужны более подробные сведения: Консультации как средство консьержа B2B).

Шаг 5 (из 10): Потоки доходов

Я не буду утомлять вас заявлениями о важности дохода — вы его понимаете. Если у вас уже есть бизнес, это будет само собой разумеющимся.

На этом этапе вы должны сопоставить сегменты с предложениями и потоками доходов. В приведенном ниже примере говорится: «Поток доходов 1 определяется участием Persona 1 в предложениях 1 и 2; Поток доходов 2 обусловлен участием Persona 2 в Предложении 2; и Поток доходов 3 с участием Persona 3 в Предложении 3.«Это относительно разнообразно — ваше может быть намного проще, и это нормально.

Выходные данные : список потоков доходов, связанных (взаимно) с Персонажами (или Сегментами, если сопоставления в пределах набора Персонажей совпадают) и Ценностными предложениями

Примечания : Если у вас есть стартап или вы занимаетесь реорганизацией бизнеса, самое время посмотреть, где вы увеличиваете доход и соответствует ли он остальным вашим фокусам. Вы взимаете плату по стоимости? Воспринимаемая ценность? Говорят, все любят своего банкира; ненавидит своего адвоката.Это почему? Есть ли в вашем бизнесе действенный аналог?

Поздравляю, вы прошли половину пути! На этом этапе вы можете сделать шаг назад и взглянуть на созданную вами картину о своем Предложении и клиентах. Следующие четыре шага касаются вашей «инфраструктуры», сантехники, которую вам необходимо выполнить:

Шаг 6 (из 10): Ключевые действия

Это важные вещи, которые необходимо сделать бизнесу, чтобы реализовать свои предложения и заставить остальную часть бизнеса работать — например, если продажи через 3 и сторон являются частью модели, тогда деятельность по управлению каналами, вероятно, будет довольно неплохой. важный.

Для бизнеса, ориентированного на продукт, это, вероятно, включает постоянное изучение пользователей и новые методы создания лучшего продукта. Если вы сосредоточены на выполнении множества задач для определенной группы клиентов (например, комплексные ИТ для юридических офисов), это, вероятно, включает в себя поддержание превосходного опыта в сегменте (-ах) и создание или приобретение продуктов и услуг, которые являются хорошими подходят, что бы это ни повлечло Для инфраструктурного бизнеса (например, электроэнергетики) это, вероятно, включает в себя обеспечение надежной работы инфраструктуры и повышение ее эффективности.

Затем вы захотите рассмотреть, как ключевые виды деятельности (и / или ключевые ресурсы) влияют на ваши ценностные предложения:

Выходы : список ключевых видов деятельности, связанных с ценностными предложениями вашего бизнеса.

Примечания : Один вопрос, который должен поднять вам этот анализ, заключается в том, действительно ли определенные виды деятельности и ресурсы являются ключевыми, действительно важными для вашего бизнеса, чем вы захотите обдумать.

Шаг 7 (из 10): Ключевые ресурсы

Ключевые ресурсы — это стратегические активы, которые вам нужны, и которые вам нужны в большей или более целевой степени, чем у ваших конкурентов.Канва бизнес-модели предполагает, что существует три основных типа бизнеса: продукт, объем и инфраструктура. У них, как правило, есть похожие типы ключевых ресурсов.

На следующей диаграмме показано, как ключевые виды деятельности определяют накопление ключевых ресурсов:

Выходы : список ключевых ресурсов, связанных с ключевыми видами деятельности вашего бизнеса.

Примечания : Бизнес, ориентированный на продукт, имеет своего рода дифференцированный продукт. Rovio, компания, которая делает популярное приложение Angry Birds, является именно такой компанией.Ключевые ресурсы в компаниях, ориентированных на продукт, как правило, представляют собой ключевые таланты в критически важных областях знаний и накопленную интеллектуальную собственность, связанную с их предложениями.

Бизнесы, ориентированные на масштаб, создают некоторую синергию вокруг определенного клиентского сегмента. Например, если вы начали бизнес, который позаботился бы обо всех ИТ-потребностях юридических фирм, это будет бизнес, ориентированный на масштаб. Эти предприятия обычно обладают ключевыми знаниями о своем сегменте, повторяющимся набором процессов, а иногда и инфраструктурой, например, сервисными центрами.

Предприятия, ориентированные на инфраструктуру, достигают экономии за счет масштаба в конкретной, повторяемой области. Телекоммуникации — это традиционно инфраструктурный бизнес. Ритейлеры, ориентированные на розничную торговлю, такие как Walgreens или Costco, в первую очередь ориентированы на инфраструктуру. Как вы уже догадались, ключевыми ресурсами для этого типа бизнеса являются различные типы физической или виртуальной инфраструктуры.

Возьмем одну товарную категорию: подгузники. The Honest Company или другая инновация в области компостируемых или более экологически чистых подгузников будет ориентирована на продукт в этой категории.Procter & Gamble, у которой есть непрерывная стратегия предоставления потребительских товаров, — это подход, основанный на масштабах; так же обстоят дела с различными розничными торговцами, ориентированными на детей. Kimberly-Clark (древесная масса) или DuPont (химические вещества и полимеры) основаны на инфраструктуре: подгузники — это просто еще один способ продавать то, что они производят в больших масштабах с относительно небольшой дифференциацией.

Шаг 8 (из 10): Ключевые партнерства

На этом этапе, надеюсь, Canvas помог вам четко обозначить и сформулировать основные направления вашего бизнеса.Какие мероприятия и ресурсы важны, но не соответствуют вашей уникальной стратегии? Что не относится к вашей сфере деятельности? Могут ли партнеры сделать что-то из этого? Почему? Который?

Я рекомендую сопоставить ключевых партнеров с ключевыми направлениями деятельности. Если деятельность является ключевой, она по-прежнему является частью вашей бизнес-модели. Это способ обозначить, какие конкретные партнеры выполняют для вас различные ключевые действия.

Результат : список ключевых партнерств с примечаниями об их связи с ключевой деятельностью.

Шаг 9 (из 10): Структура затрат

Вы работали над тем, чтобы понять, как ваши ключевые действия влияют на ваши предложения и, следовательно, на ваш доход. Как они увеличивают расходы? Соответствуют ли эти затраты ключевым ценностным предложениям? При тестировании различных бизнес-моделей затраты становятся более фиксированными или переменными? Они более линейны с вашим масштабированием или более фиксированы? Вы должны иметь это в виду, когда настраиваете свою модель.

Чтобы связать все вместе, я бы посмотрел, как ваши ключевые виды деятельности влияют на структуру затрат:

Если есть основные компоненты затрат, которые не соответствуют ключевому виду деятельности, я бы более внимательно изучил эти затраты.

Выходные данные : список элементов структуры затрат с примечаниями об их связи с ключевыми видами деятельности.

Поздравляю — у вас есть рабочий холст! В следующем разделе представлены несколько аналитических идей и предложений для следующих шагов.

Шаг 10 (из 10): Приложения, анализ и следующие шаги

Основные приложения
Самые основные и очевидные приложения Canvas должны задавать следующие вопросы:
— Имеет ли это смысл?
— А может быть лучше?
— Остальная часть моей команды понимает и соглашается? Есть дополнительные идеи?
— (промыть и повторять не реже одного раза в квартал)

Конкурентоспособность
Холст хорошо помогает вам разобраться в своем бизнесе, а это хорошее место для начала.Вы также хотите посмотреть на конкурентную среду и подумать о том, есть ли / сохраняете ли вы долгосрочное конкурентное преимущество.

В связи с этим мне нравится фреймворк Майкла Портера Five Forces (страница в Википедии; см. Также главу 2 «Начало технического бизнеса»). Попробуйте пройти через «Пять сил» для своей компании, а затем вернитесь на холст. Как все это связано?

Дальнейшие действия
Работа над каждым бизнесом продолжается (извините, я стараюсь не говорить подобные вещи, но, похоже, здесь это уместно).Просматривая холст, вы можете столкнуться с проблемными участками. В таблице ниже приведены некоторые из наиболее распространенных, которые я вижу в своей работе в качестве наставника и коуча:

Выпуск Ресурсы
У вас возникли проблемы с определением ваших клиентских сегментов и ценностных предложений Я рекомендую здесь материал о Персонах. См. Также главы 1–3 книги «Начало технического бизнеса». Это поможет вам глубже понять своих клиентов.
Вы ищете более полное представление о том, как организовать венчурное открытие клиентов, экспериментирование в стиле бережливого производства, дизайн продукта, разработку продукта. Материалы Venture Design дают более полное представление о том, как подходить к новому продукту или предприятию.
Вы ищете систематический способ организовать свою работу над предприятием в течение нескольких недель. Startup Sprints — популярная программа для знакомства с новым продуктом и / или предприятием.Он организован вокруг итераций в гибком стиле, которые вы можете изменять в соответствии со своим темпом.
Вы не знаете, какой продукт нужно создать (по сравнению с лицензией, кредитным плечом и т. Д.) Или как его собрать. См. Главу 4 «Начало технического бизнеса». Это поможет вам подумать о том, что вам нужно построить с функциональной точки зрения, чтобы вы могли объективно взглянуть на доступные технологии и принять стратегические проектные решения.
Вы не знаете, где и как сотрудничать. См. Главу 8 «Начало технического бизнеса». Это даст вам основу для использования в оценке партнерства и дополнительный пример.

Хотите сделать инновации повседневным делом?

Использование шаблона Google Doc’s / PowerPoint

Если вы не знакомы с этим, Google Doc’s — это офисный веб-пакет, похожий на MS Office. Если у вас есть учетная запись Gmail, вы можете получить к ней доступ (никаких гарантий — это было в последний раз, когда я проверял).

Во-первых, вам нужно создать ссылку на файл шаблона: ШАБЛОН БИЗНЕС-МОДЕЛИ CANVAS В ДОКУМЕНТАХ GOOGLE.

Как только вы получите доступ к файлу, вы можете сделать его своим, перейдя в меню «Файл» и либо «Сделать копию…», создав копию в своем собственном домене приложения Google, либо вы можете использовать «Загрузить как…» возможность скачать его как PowerPoint (и несколько других форматов).

Вероятно, самым важным здесь является то, что я настроил его так, чтобы вы редактировали список элементов холста (сегменты, отношения и т. Д.)) в мастере слайдов. Я знаю, о чем вы думаете — я ненавижу эти вещи Мастера и никогда ими не пользуюсь. Как правило, я тоже. Но в данном случае это хороший способ достичь элементарного слоя, позволяющего показывать вещи поверх холста без необходимости повторного копирования всех элементов. Вы увидите, что я имею в виду в файле. Ключевым моментом является то, что для редактирования списка элементов холста: перейдите в меню «Вид», затем перейдите в «Мастер» и отредактируйте первый слайд, который вы видите под меткой «Макет» слева:

Последнее примечание. Линии с множеством изгибов, которые вы видите, называются в Google Документах «ломаной линией».Если вы нажмете стрелку вниз на элементе строки в строке меню, вы увидите его.

Обсуждение

Каков ваш опыт работы с Canvas? Как вы это использовали? Что сработало? Что не сделали? Пожалуйста, рассмотрите возможность размещения комментария!

Хотите сделать инновации повседневным делом?

Объяснение бизнес-моделей [с примерами]

Бизнес-модель — это основа того, как компания будет создавать ценность. В конечном итоге он раскрывает потенциал бизнеса до его сути.Он отвечает на фундаментальные вопросы о проблеме, которую вы собираетесь решить, о том, как вы ее решите, и о возможностях роста на данном рынке.

Создание бизнес-модели важно независимо от того, начинаете ли вы новое предприятие, выходите на новый рынок или меняете свою стратегию выхода на рынок. Вы можете использовать бизнес-модель, чтобы фиксировать фундаментальные предположения и решения о возможности в одном месте, задавая направление к успеху.

Есть много типов бизнес-моделей.Каждый из них значительно различается в зависимости от типа организации и предложения. Например, у производственной компании будет совсем другая модель, чем у рекламного агентства. Даже в рамках конкретной отрасли бизнес-модели различаются. Вот несколько общих бизнес-моделей, используемых технологическими компаниями:

  • Подписка

  • Транзакционная

  • Freemium

  • Филиал

  • Розничные продажи

сочетание бизнес-моделей для охвата клиентов и роста с течением времени.

Почему важна бизнес-модель?

Чтобы построить что-то осмысленное, вам нужен четкий путь. Процесс построения бизнес-модели устанавливает план того, как вы реализуете свое видение. Он излагает стратегию нового предприятия или инвестиции и обеспечивает основу для отслеживания прогресса.

Создание бизнес-модели требует глубоких размышлений и анализа. Создатели компаний и продуктов должны думать снаружи вовнутрь, сосредотачиваясь на потребностях рынка и на том, что наиболее важно для клиентов.После создания, совместное использование вашей бизнес-модели в организации способствует согласованности. Это заставляет всех отвечать за то, над чем они работают и почему, а также направляет инвестиции времени и ресурсов.

Как компании используют бизнес-модели?

Компании во всех отраслях и на всех стадиях зрелости используют бизнес-модели. Некоторые полагаются на длительные процессы и строят сложные модели, в то время как другие быстро формулируют основы. Наличие дисциплины для работы с этим инструментом планирования приводит к внутреннему согласованию.

Для устоявшихся предприятий бизнес-модель часто представляет собой живую структуру, которая ежегодно пересматривается и адаптируется с учетом изменений, происходящих с клиентами, сотрудниками и рынком. Для компаний, запускающих новые продукты или выходящих на новые рынки, бизнес-модель может помочь им начать правильный старт и гарантировать, что ранние продуктовые и маркетинговые решения связаны со стратегией.

Какие компоненты бизнес-модели?

Бизнес-модель должна отвечать на важные вопросы о вашем бизнесе и излагать четкое видение бизнеса.Ключевые компоненты бизнес-модели должны касаться ваших целевых клиентов, рынка, сильных сторон и проблем организации, основных элементов продукта и того, как он будет продаваться. Создание этого фундамента направляет следующий инструмент планирования — дорожную карту вашего продукта.

Вот список основных компонентов, включенных в бизнес-модель:

Компонент

Определение

Видение Видение уровень ознакомления с компанией и бизнес-моделью

Ключевые цели

Определение целей верхнего уровня и способов их измерения

Цели и задачи клиентов

Описание различных типов целевых клиентов и их болевые точки

Решение

Как продукт решит эти болевые точки

Значение

ключевые характеристики, которые отличают предложение продукта

Цены

Информация о том, сколько будет стоить решение и как оно будет продаваться

Обмен сообщениями

болевые точки клиента

Выход на рынок

Каналы, которые будут использоваться для достижения и продажи клиентам

Требуемые инвестиции

Затраты на создание решение успешно

Возможность роста

Определенные пути роста бизнеса

Какие примеры бизнес-моделей?

Многие люди ассоциируют бизнес-модели с объемными документами, в которых описываются проблемы, возможности и решения компании в контексте двух-пятилетнего прогноза затрат, роста и доходов.

Но бизнес-модели не обязательно должны быть длинным документом. Краткий визуальный документ — это эффективный способ выделить ключевые элементы вашей стратегии и убедиться, что все понимают высокоуровневый подход.

Ниже приведены два примера кратких макетов бизнес-моделей, которые вы можете использовать, чтобы объективно оценить, что возможно и какие проблемы могут возникнуть для вашего бизнеса:

Ага! Построитель бизнес-моделей

Формулируйте основу вашего продукта или услуги в гибком формате холста.Бизнес-модель, разработанная Aha! это наиболее полный доступный шаблон. Он основан на Aha! команда имеет более чем 20-летний опыт создания прорывных продуктов и компаний-разработчиков программного обеспечения. Основное внимание уделяется таким ключевым элементам, как то, почему решение стоит покупать (обмен сообщениями), болевые точки покупателей (проблемы клиентов) и способы развития бизнеса (возможности роста). Вы можете перетащить каждый компонент в собственный макет.

Что такое бизнес-модель? Разъяснение бизнес-моделей плюс 17 примеров

Понимание проблемы, которую вы решаете для своих клиентов, несомненно, самая большая проблема, с которой вы столкнетесь, когда начинаете бизнес.Клиенты должны хотеть то, что вы продаете, а ваш продукт должен решать настоящую проблему.

Но обеспечение соответствия вашего продукта потребностям рынка — это только одна часть начала успешного бизнеса. Другой ключевой компонент — это выяснить, как вы собираетесь зарабатывать деньги. Здесь в игру вступает ваша бизнес-модель.

Что такое бизнес-модель?

Бизнес-модель — это план вашего бизнеса по зарабатыванию денег. Это объяснение того, как вы приносите пользу своим клиентам по разумной цене.Сюда входят описания продуктов или услуг, которые вы планируете продавать, ваш целевой рынок и любые необходимые расходы.

Бизнес-модель позволяет предпринимателям экспериментировать, тестировать и моделировать различные способы структурирования затрат и потоков доходов. Для тех, кто только начинает, изучение потенциальных бизнес-моделей может помочь вам определить, жизнеспособна ли ваша бизнес-идея, привлечь инвесторов и направить вашу общую стратегию управления. Для устоявшихся предприятий он служит основой для разработки финансовых прогнозов, определения контрольных точек и определения базовых показателей для анализа вашего бизнес-плана.

Каковы ключевые компоненты бизнес-модели?

В простейшей форме бизнес-модель можно разбить на три части:

  1. Все, что нужно для создания чего-либо: дизайн, сырье, производство, рабочая сила и так далее.
  2. Все, что нужно для продажи этой вещи: маркетинг, распространение, оказание услуг и оформление продажи.
  3. Как и что платит покупатель: стратегия ценообразования , способы оплаты, сроки оплаты и т. Д.

Как видите, бизнес-модель — это просто исследование того, какие затраты и расходы у вас есть и сколько вы можете взимать за свой продукт или услугу. Он объединяет все, что определено в разделах возможностей и стратегии вашего бизнес-плана. Сюда входят такие вещи, как ваш целевой рынок, ваше ценностное предложение, продажи и маркетинговая деятельность и т. Д.

Как узнать, будет ли ваша бизнес-модель успешной?

Успешная бизнес-модель просто должна собирать от клиентов больше денег, чем тратится на производство продукта.Это ваша прибыль — вот и все.

Новые бизнес-модели могут уточнить и улучшить любой из трех компонентов, упомянутых выше. Возможно, вы сможете снизить затраты при проектировании и производстве. Или, может быть, вы сможете найти более эффективные методы маркетинга и продаж. Или, может быть, вы сможете найти инновационный способ оплаты для клиентов.

Однако имейте в виду, что вам не нужно придумывать новую бизнес-модель, чтобы иметь эффективную стратегию. Вместо этого вы можете взять существующую бизнес-модель и предложить ее разным клиентам.Например, рестораны в основном работают по стандартной бизнес-модели, но фокусируют свою стратегию на разных типах клиентов.

17 различных типов бизнес-моделей

Вам не нужно изобретать совершенно новую бизнес-модель, чтобы начать свой бизнес. Фактически, подавляющее большинство предприятий используют существующие бизнес-модели и совершенствуют их, чтобы найти конкурентное преимущество. Вот список примеров бизнес-моделей, которые вы можете использовать для открытия собственного дела.

1.Реклама

Рекламная бизнес-модель существует уже давно и стала более сложной по мере того, как мир перешел от печати к сети. Основы модели вращаются вокруг создания контента, который люди хотят читать или смотреть, а затем показа рекламы вашим читателям или зрителям.

В рекламной бизнес-модели вы должны удовлетворить две группы клиентов: ваших читателей или зрителей и ваших рекламодателей. Ваши читатели могут платить вам, а могут и не платить, но ваши рекламодатели, безусловно, платят.

Рекламная бизнес-модель иногда сочетается с моделью краудсорсинга, при которой вы получаете свой контент бесплатно от пользователей, а не платите создателям контента за разработку контента.

Примеры рекламных бизнес-моделей

CBS, The New York Times, YouTube

2. Партнер

Партнерская бизнес-модель связана с рекламной бизнес-моделью, но имеет некоторые специфические отличия. Партнерская модель, наиболее часто встречающаяся в Интернете, использует ссылки, встроенные в контент, вместо визуальной рекламы, которую легко идентифицировать.

Например, если у вас есть веб-сайт с обзором книг, вы можете встроить в свои обзоры партнерские ссылки на Amazon, которые позволят людям покупать книгу, которую вы рецензируете. Amazon будет платить вам небольшую комиссию за каждую продажу, которую вы им предложите.

Примеры партнерской бизнес-модели

TheWireCutter.com, TopTenReviews.com

3. Брокерская

Брокерские компании объединяют покупателей и продавцов и помогают облегчить сделку. Они взимают комиссию за каждую транзакцию либо с покупателя, либо с продавца, а иногда и с того и другого.

Одним из наиболее распространенных брокерских предприятий является агентство недвижимости, но есть много других типов брокеров, таких как фрахтовые брокеры и брокеры, которые помогают строительным компаниям находить покупателей на землю, которую они выкапывают из новых фундаментов.

Примеры брокерской бизнес-модели

ReMax, Транспортные системы RoadRunner

4. Консьерж / настройка

Некоторые предприятия берут существующие продукты или услуги и добавляют в транзакцию настраиваемый элемент, который делает каждую продажу уникальной для данного покупателя.

Например, подумайте о индивидуальных турагентах, которые заказывают поездки и мероприятия для состоятельных клиентов. Вы также можете обнаружить, что персонализация происходит в более широком масштабе с такими продуктами, как нестандартные кроссовки Nike.

Примеры бизнес-модели настройки

NIKEiD, Journy

5. Краудсорсинг

Если вы можете собрать вместе большое количество людей, которые будут размещать контент на вашем сайте, то вы занимаетесь краудсорсингом. Бизнес-модели краудсорсинга чаще всего сочетаются с моделями рекламы для получения дохода, но существует множество других итераций модели.Например, Threadless позволяет дизайнерам представлять дизайны футболок и дает дизайнерам процент от продаж.

Компании, которые пытаются решить сложные проблемы, часто публикуют свои проблемы открыто, чтобы каждый мог попытаться решить. Успешные решения получают вознаграждение, и компания может развивать свой бизнес. Ключом к успешному краудсорсинговому бизнесу является предоставление правильных вознаграждений, чтобы соблазнить «толпу», а также позволить вам построить жизнеспособный бизнес.

Примеры бизнес-модели краудсорсинга

Kickstarter, Patreon

6.Дезинтермедиация

Если вы хотите производить и продавать что-то в магазинах, вы обычно работаете через ряд посредников, чтобы доставить ваш продукт с завода на полку магазина.

Дезинтермедиация — это когда вы обходите всех в цепочке поставок и продаете напрямую потребителям, что позволяет потенциально снизить затраты для ваших клиентов и поддерживать с ними прямые отношения.

Примеры бизнес-модели дезинтермедиации

Casper, Dell, Apple

7.Фракционализация

Вместо того, чтобы продавать весь продукт, вы можете продать только его часть с бизнес-моделью дробления.

Один из лучших примеров этой бизнес-модели — таймшер. Когда группа людей владеет только частью загородного дома, что позволяет им использовать его определенное количество недель каждый год.

Примеры бизнес-модели фракционирования

Клуб отдыха Диснея, NetJets

8. Франшиза

Франчайзинг широко распространен в ресторанной индустрии, но вы также можете найти его во всех сферах обслуживания, от клининговых компаний до кадровых агентств.

В бизнес-модели франшизы вы продаете рецепт для начала и ведения успешного бизнеса кому-то другому. Вы также часто продаете доступ к национальному бренду и службам поддержки, которые помогают новому владельцу франшизы начать работу. По сути, вы продаете доступ к разработанной вами успешной бизнес-модели.

Примеры бизнес-модели франчайзинга

Ace Hardware, McDonald’s, Allstate

9. Freemium

В рамках бизнес-модели freemium вы бесплатно отдаете часть своего продукта или услуги и взимаете плату за премиум-функции или услуги.

Freemium — это не то же самое, что бесплатная пробная версия, при которой клиенты получают доступ к продукту или услуге только в течение ограниченного периода времени. Вместо этого модели freemium позволяют неограниченное использование базовых функций бесплатно и взимают плату только с клиентов, которые хотят получить доступ к более продвинутым функциям. Дополнительные сведения о модели freemium (и других моделях ценообразования, популярных в SaaS-компаниях) см. В этой статье.

Примеры бизнес-моделей Freemium

MailChimp, Evernote, LinkedIn

10.Лизинг

Лизинг может показаться похожим на дробление, но на самом деле они очень разные. При дроблении вы продаете бессрочный доступ к части чего-либо. С другой стороны, лизинг похож на аренду. По окончании договора аренды клиент должен вернуть продукт, который он арендовал у вас.

Лизинг чаще всего используется для дорогостоящих продуктов, когда клиенты не могут позволить себе полную покупку, но вместо этого могут позволить себе арендовать продукт на некоторое время.

Примеры бизнес-модели «Лизинг»

Автомобили, DirectCapital

11. Низкое касание

Используя бизнес-модель, не требующую вмешательства пользователя, компании снижают цены, предоставляя меньше услуг. Одними из лучших примеров такой бизнес-модели являются бюджетные авиакомпании и продавцы мебели, такие как IKEA. В обоих случаях бизнес-модель с низким уровнем взаимодействия означает, что клиентам необходимо либо покупать дополнительные услуги, либо делать некоторые вещи самостоятельно, чтобы снизить затраты.

Примеры бизнес-моделей Low Touch

ИКЕА, Райан Эйр

12. Торговая площадка

Торговые площадки

позволяют продавцам выставлять на продажу товары и предоставлять покупателям простые инструменты для связи с продавцами.

Бизнес-модель торговой площадки может приносить доход из различных источников, включая комиссию покупателю или продавцу за успешную транзакцию, дополнительные услуги, помогающие рекламировать продукты продавца, и страхование, чтобы покупатели были спокойны.Модель торговой площадки использовалась как для продуктов, так и для услуг.

Примеры бизнес-модели торговой площадки

eBay, Airbnb

13. Оплата по факту

Вместо предварительной покупки определенного количества чего-либо, например электричества или минут мобильного телефона, с клиентов взимается плата за фактическое использование в конце расчетного периода. Модель с оплатой по мере использования наиболее распространена в домашних коммунальных услугах, но ее применяли и в таких вещах, как чернила для принтеров.

Примеры бизнес-модели с распределенной оплатой

Компании водоснабжения, HP Instant Ink

14.Лезвие бритвы

Бизнес-модель бритвенных лезвий названа в честь продукта, который, по сути, изобрел эту модель: продавать долговечный продукт по цене ниже себестоимости, чтобы увеличить объем продаж одноразового компонента этого продукта с высокой маржой.

Вот почему компании, производящие бритвенные лезвия, практически отказываются от бритвенных рукояток, предполагая, что вы продолжите покупать большое количество лезвий в течение длительного времени. Цель состоит в том, чтобы связать клиента с системой, гарантируя, что с течением времени будет много дополнительных текущих покупок.

Примеры бизнес-моделей Razorblade

Gillette, струйные принтеры, Xbox, Amazon’s Kindle

15. Обратное лезвие для бритвы

Перевернув модель бритвенного лезвия, вы можете предложить продукт с высокой маржой и способствовать продажам сопутствующего продукта с низкой маржой.

Подобно модели бритвенных лезвий, покупатели часто предпочитают присоединиться к экосистеме продуктов. Но, в отличие от модели с бритвенным лезвием, первоначальная покупка — это большая распродажа, на которой компания зарабатывает большую часть своих денег.Надстройки нужны только для того, чтобы клиенты использовали изначально дорогой продукт.

Примеры бизнес-моделей обратных бритвенных лезвий

iPhone и iTunes, Peloton

16. Обратный аукцион

Бизнес-модель обратного аукциона переворачивает аукционы с ног на голову, и продавцы предлагают покупателям свои самые низкие цены. После этого покупатели могут выбрать самую низкую из представленных им цен.

Вы можете увидеть обратные аукционы в действии, когда подрядчики предлагают выполнить работы по строительному проекту.Вы также видите обратные аукционы каждый раз, когда делаете покупки для получения ипотеки или другого вида ссуды.

Примеры бизнес-модели обратного аукциона

Priceline.com, LendingTree

17. Подписка

Бизнес-модели подписки становятся все более распространенными. В этой бизнес-модели с потребителей взимается абонентская плата за доступ к услуге.

Хотя подписка на журналы и газеты существует уже давно, теперь эта модель распространилась на программное обеспечение и онлайн-сервисы и даже проявляется в сфере услуг.

Примеры бизнес-модели подписки

Netflix, Salesforce, Comcast

Внедряйте инновации с помощью установленных бизнес-моделей

Это ни в коем случае не исчерпывающий список всех существующих бизнес-моделей, но, надеюсь, он заставит вас задуматься о том, как вы можете структурировать свой бизнес.

Главное помнить, что вам не нужно изобретать новую бизнес-модель, когда вы начинаете свой бизнес. Использование существующих моделей может помочь вам добиться успеха, потому что доказано, что эта модель работает.Вы будете внедрять небольшие инновации в рамках существующей бизнес-модели для развития своего бизнеса.

Новая бизнес-модель может быть чрезвычайно прибыльной, но при этом сопряжена с повышенным риском. Вы не знаете, примут ли клиенты эту модель или нет.

Если вы считаете, что мне следует добавить еще одну бизнес-модель в этот список, пожалуйста, найдите меня в Twitter и дайте мне знать.

Примечание редактора: эта статья была первоначально опубликована в 2017 году и обновлена ​​для 2021 года.