Как построить бизнес модель – 17 бизнес-моделей. Придумать новую или использовать старую? — СКБ Контур

Содержание

17 бизнес-моделей. Придумать новую или использовать старую? — СКБ Контур

Что такое бизнес-модель?

По своей сути бизнес-модель — это описание того, как бизнес зарабатывает деньги. Она объясняет то, как вы создаете выгодные условия клиентам по соответствующей цене.

Термин «бизнес-модель» получил широкое распространение с появлением персонального компьютера и электронных таблиц. Эти инструменты позволяют предпринимателям экспериментировать, тестировать и в то же время планировать затраты и потоки поступления доходов. С помощью таблиц предприниматели вносят быстрые изменения в бизнес-модели и сразу видят, как эти изменения могут повлиять на их бизнес сегодня и в будущем.

Структура бизнес-модели состоит из трех частей:

Все, что нужно, чтобы сделать что-то: дизайн, сырье, производство, труд и т.д.
Все, что нужно, чтобы продать продукт: маркетинг, предоставление услуги, промоушен, продажи.
Как и что клиент платит: стратегия ценообразования, способы оплаты, сроки оплаты и т.д.

Очевидно, что бизнес-модель — это просто исследование того, какие издержки и расходы у вас есть, и сколько денег вы можете брать за продукт или услугу.

Суть эффективно работающей бизнес-модели: получать от клиентов денег больше, чем требуется на разработку продукта.

Различные бизнес-модели могут усовершенствовать любой из этих трех компонентов. Возможно, вам по силам минимизировать затраты на стадии проектирования и производства. Или у вас есть ресурсы для более эффективных методов маркетинга и продаж. Может быть, вы готовы предложить инновационный способ оплаты для клиентов?

Как бы то ни было, имейте в виду: для эффективной стратегии не требуется новая бизнес-модель, достаточно подсмотреть на рынке уже существующую. Например, большинство ресторанов работает по стандартной бизнес-модели, но каждое заведение фокусирует свою стратегию на определенной категории клиентов.

7 вопросов для оценки бизнес-модели по Остервальдеру:

1. Стоимость переключения

Насколько сложно потребителям переключиться на товары или услуги другой компании?

2. Регулярный доход

Требует ли каждая продажа новых усилий или она дает определенную гарантию последующих продаж и доходов?

3. Доходы и издержки

Вы получаете доход до или после того, как возникают издержки?

4. Революционная структура издержек

Ваша структура издержек иная и принципиально лучше, чем у конкурентов?

5. Перекладывание работы на другие стороны

Позволяет ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании?

6. Масштабируемость

Легко ли вы можете расти, не сталкиваясь с препятствиями, например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, наймом персонала?

7. Защищенность от конкуренции

Хорошо ли бизнес-модель защищает вас от конкурентов?

17 наиболее распространенных бизнес-моделей

Подавляющее большинство компаний использует уже существующие и проверенные на практике бизнес-модели, лишь совершенствуя их, чтобы найти конкурентные преимущества. Вот список бизнес-моделей, которые вы можете использовать, чтобы начать бизнес.

1. Реклама

Рекламная бизнес-модель существует уже давно и становится все более оригинальной, по мере того, как мир переходит от печатных материалов в онлайн. Основы модели строятся вокруг создания контента, который люди хотят читать или смотреть, и показа рекламы своим читателям или зрителям.

В рекламной бизнес-модели нужно удовлетворить потребности двух групп клиентов: читателей или зрителей, а также рекламодателей. Читатели могут вам платить или не платить, но рекламодатели, безусловно, платят. Модель рекламного бизнеса иногда сочетается с форматом краудсорсинга, когда создание контента не требует денежных ресурсов, так как его предоставляют пользователи.

Примеры: The New York Times, YouTube

2. Партнерская программа

Партнерская бизнес-модель связана с рекламной моделью, но имеет некоторые специфические особенности. Чаще всего в партнерской модели используются ссылки (они встраиваются в контент), а не визуальные рекламные объявления, которые легко идентифицируются.

Например, если вы запустите сайт, посвященный обзору книг, вы cможете вставлять партнерские ссылки на Ozon или другие книжные интернет-магазины в свои обзоры. Если посетитель, перейдя по ссылке, купить книгу, партнер заплатит вам небольшую комиссию за продажу.

Примеры: «Альпина Паблишер», Ozon, Aviasales

3. Комиссия

Посреднические бизнесы связывают покупателей и продавцов, тем самым упрощая сделку. Они взимают плату за каждую транзакцию либо с покупателем, либо с продавцом, а иногда с обоими.

Одним из наиболее распространенных посреднических бизнесов является агентство недвижимости, но есть много других видов услуг. Например, некоторые помогают строительным компаниям найти покупателей.

Примеры: агентства недвижимости, PR-агентства, event-компании, рекрутинговые агентства

4. Кастомизация

Некоторые компании используют существующие продукты или услуги, дополняя их элементами, которые делают каждую продажу уникальной для конкретного клиента.

Вспомните, к примеру, специальных туристических агентов, которые заказывают поездки для состоятельных клиентов. Кастомизация применима и к таким продуктам, как кроссовки Nike.

Примеры: NIKEiD, «Рубашка на заказ», «Велокрафт»

5. Краудсорсинг

Если вам удалось объединить большое количество людей, которые снабжают ваш сайт контентом, то вы используете модель краудсорсинга. Эта бизнес-модель чаще всего сочетается с рекламным форматом для получения дохода, но есть много других вариантов этой модели. Например, можно предоставить дизайнерам возможность разрабатывать дизайн футболок и выплачивать им процент от продаж.

Компании, которые пытаются решать сложные проблемы, часто публично раскрывают свои проблемы, чтобы кто-нибудь поделился советом. Авторы успешных решений получают награды, и компания за счет этих советов может развивать свой бизнес. Ключом к успешному бизнесу по модели краудсорсинга является предоставление «правильного» поощрения для привлечения «толпы».

Примеры: ЖЖ, YouTube, P&G Connect and Develop

Откройте счет в Эльба|Банке и пользуйтесь встроенной бухгалтерией и отчетностью. Корпоративная карта и электронная подпись — бесплатно. До 5% на остаток.

Узнать больше

6. Отказ от посредников

Если вы хотите производить продукт и продавать его в магазинах, то вам придется работать через посредников, чтобы ваш продукт попал с конвейера на полку магазина.

Работа без посредников предполагает, что вы обходите всех в цепочке поставок и продаете товары потребителям напрямую. Это позволяет снизить затраты и выстраивать прямые и честные отношения с клиентами.

Примеры: Casper, Dell

7. Дробление

Вместо продажи всего продукта вы можете продавать только часть этого продукта, используя бизнес-модель дробления.

Один из лучших примеров этой бизнес-модели — совместная аренда имущества, когда группа людей владеет только частью дома для отдыха.

Примеры: Disney Vacation Club, NetJets

8. Франшиза

Франчайзинг особенно распространен в ресторанной индустрии, но вы также нередко сможете видеть примеры его реализации во всех сферах услуг — от уборки помещений до кадровых агентств.

Эта бизнес-модель предполагает продажу стратегии для запуска и ведения успешного бизнеса кому-то другому. Часто вы также продаете доступ к бренду и службам поддержки, которые помогают новому владельцу франшизы успешно работать на рынке. По сути, вы продаете доступ к успешной бизнес-модели, которую сами же и разработали.

Примеры: Domino`s Pizza, McDonald’s, Subway, «Шоколадница»

9. Freemium

Эта бизнес-модель предполагает, что вы бесплатно предоставляете часть своего продукта или услуги и взимаете плату за дополнительные опции.

Freemium — это не то же самое, что бесплатная пробная версия, которая открывает клиентам доступ к продукту или услуге на ограниченный период времени. Модель freemium позволяет иметь бесплатный доступ к неограниченному использованию базовых функций и предполагает плату только для клиентов, которым нужна дополнительная функциональность.

Примеры: MailChimp, Evernote, LinkedIn, Lingualeo

10. Лизинг

Лизинг может показаться похожим на дробление, но на самом деле эти бизнес-модели очень разные. При дроблении вы продаете постоянный доступ к части чего-то. С другой стороны, лизинг похож на аренду. С окончанием срока действия договора клиент обязуется вернуть продукт, который арендует.

Модель лизинга чаще всего используется для дорогостоящих продуктов, когда клиенты не могут позволить себе покупку, но зато им доступна аренда продукта на определенное время.

Примеры: «Уралпромлизинг», «ЛИАКОН», «ЗЕСТ»

11. Low-touch

Благодаря бизнес-модели с низким уровнем обслуживания компании снижают свои цены за счет предоставления меньшего количества услуг. Один из лучших примеров такого типа бизнес-модели — бюджетные авиалинии и продавцы мебели вроде IKEA. В обоих случаях бизнес-модель low-touch означает, что клиентам необходимо либо приобретать дополнительные услуги, либо делать что-то самостоятельно, чтобы снизить затраты.

Примеры: IKEA, Ryan Air, «Победа»

12. Маркетплейс

Торговые площадки позволяют продавцам выставлять товары для продажи и предоставлять клиентам простые инструменты для контакта с продавцами.

Эта бизнес-модель позволяет получать доход из различных источников, включая сборы с покупателя или продавца за успешную сделку, дополнительные услуги, помогающие рекламировать товары продавца и т.д. Модель может использоваться как для продуктов, так и для услуг.

Примеры: eBay, Airbnb, «Ярмарка Мастеров», Ticketland

13. Оплата по факту использования

Вместо предварительной покупки определенного количества продуктов клиенты оплачивают фактическое использование в конце расчетного периода. Модель pay-as-you-go наиболее распространена в домашних условиях, но она применяется к таким продуктам, как чернила для принтера.

Примеры: HP Instant Ink

14. «Бритва и лезвие»

Эта бизнес-модель названа в честь продукта, благодаря которому и была придумана: продайте долговечный продукт ниже стоимости, чтобы увеличить объем продаж одноразового компонента этого продукта.

Вот почему компании, производящие бритвы, отдают саму бритву практически бесплатно, предполагая, что вы станете постоянным покупателем огромного количества лезвий в долгосрочной перспективе. Цель продажи — завлечь клиента в систему постоянного взаимодействия и гарантия того, что с течением времени будет много дополнительных покупок.

Примеры: Gillette, струйные принтеры, Caterpillar, Amazon’s Kindle

15. «Бритва и лезвие наоборот»

Переосмыслив предыдущую бизнес-модель, вы можете предложить клиентам продукт с высокой стоимостью и развивать продажи дополнительных продуктов с низкой стоимостью. Подобно модели «бритва и лезвие», клиентов часто мотивируют присоединиться к определенной продуктовой системе. Однако в отличие от предыдущего варианта, первоначальная покупка в этом случае становится большой продажей, в результате которой компания зарабатывает большую часть своих денег. Дополнительные продукты предполагаются только для того, чтобы клиенты пользовались изначально дорогостоящей вещью.

Примеры: iPod и iTunes, Keynote, Numbers

16. Обратный аукцион

Эта бизнес-модель дает возможность покупателям называть продавцам свою цену. Так, например, Priceline.com в свое время произвел революцию в онлайн-бронировании именно благодаря такой концепции. Пользователи сайта выбирают интересующий их район города, звездность отеля и называют цену, которую готовы заплатить. Если эта цена не ниже конфиденциальных тарифов на номера, которые предоставляют заведения, сразу же приходят подтверждение и название отеля.

Примеры: Priceline.com, LendingTree

17. Подписка

Эта бизнес-модель становится все более распространенной. Суть ее заключается в том, что потребители должны вносить абонентскую плату за доступ к услуге. Распространение эта бизнес-модель получила благодаря журналам и газетам, теперь она распространяется на программное обеспечение, онлайн-услуги, а иногда возникает и в сфере услуг.

Примеры: Netflix, Salesforce, Comcast

Приведенный список не является исчерпывающим, его можно дополнять. Но начинающим предпринимателям стоит помнить о том, что для достижения успеха в бизнесе далеко не всегда нужно изобретать новую бизнес-модель, ведь все новое сопряжено с более высокими рисками. Напротив, использование существующих моделей может значительно упростить ситуацию, поскольку эти модели уже доказали свою эффективность.

По материалам Bplan

Все самое интересное о бизнесе — на нашем канале в Telegram. Присоединяйтесь!

kontur.ru

Что такое бизнес-модель: готовые примеры

Сегодня многие эксперты и специалисты рассказывают о моделях бизнес-процессов и рассуждают об их эффективности, но многие начинающие бизнесмены и стартаперы даже не понимают, что это такое. В этой статье мы решили разобраться, что же представляет из себя данный термин и в каких случаях он используется.

Введение

Бизнес-модель — это уникальная, разработанная с особенностью различных нюансов стратегия компании, основной целью которой является получение максимальной прибыли. В состав модели обязательно входят различные ценности и направления, которые компания может предложить клиентам, то есть, по сути, она описывает возможный потенциал организации, возможности для создания определенного продукта и его донесения до потребителя с целью получения постоянного дохода.

Схема классической бизнес-модели

К примеру, модель ресторана предлагает уютное место для отдыха посетителя, в котором он может поужинать и приятно провести время самостоятельно или со своими близкими/друзьями. Модель интернет-магазина подразумевает перепродажу определенных товаров через сеть и получение определенной прибыли, а коммерческого сайта — продажу рекламы или ссылок.

Итак, что такое бизнес-модель? Это своеобразное связующее звено между предложением организации, целевой аудиторией и продажами товаров компании. Сведя это в единое целое, мы получаем необходимую стратегию развития и работы, нацеленную на получение максимальной прибыли. При разработке стратегии необходимо понимать нюансы работы компании, чтобы построить детальный план ее развития. Она ответит на следующие вопросы:

Кто конкретно влияет на проведения бизнес-процессов и что именно он делает.
Какая коммерческая идея работает/будет реализована в компании.
Кто именно реализует нормальное протекание бизнес-процессов.
Какие мероприятия необходимо провести, чтобы улучшить коммуникацию и понимание процессов между филиалами или отделениями организации.
Как наладить эффективную систему, позволяющую управлять трудовыми ресурсами и обучать новых сотрудников.

В чем отличие стратегии от модели

Многие предприниматели и менеджеры частенько не могут ответить, чем отличается стратегия от модели, путая эти термины или считая их идентичными. На самом деле это не так. Модель нужна, чтобы составить вариант быстрого преобразования предложения компании в прибыль, тогда как стратегия захватывает более крупные временные интервалы и рассматривает пути не столько увеличения прибыли, сколько выживания организации.

Внимание: модель, в отличие от стратегии, не рассматривает, откуда будут привлечены ресурсы и финансирование, она ставит целью лишь увеличение прибыли.

Она также является более поверхностной, то есть при составлении не нужно проводить детальный анализ рынка, выяснять, насколько продукт востребован, хватит ли квалификации персонала для его воспроизводства и пр.

Что называют бизнес-моделью

Стандартный шаблон

Рассмотрим, как выглядит традиционная модель. Шаблон представлен на картинке чуть ниже, он позволяет понять, как все работает. Ключевым разделом являются услуги и продукты. На самом деле уникальных продуктов практически не существует, поэтому товары фактически не интересны покупателям, поскольку вокруг них сотни подобных предложений. Для клиентов интересен не сам продукт, а то, чем конкретно он будет ему интересен и полезен. Именно поэтому раздел “Предложение” так важен — вам нужно описать, что вы предлагаете и что дает товар. Главное — заинтересовать потенциальных клиентов совершить покупку.

Стандартная схема бизнес-модели

Правая часть шаблона — это пути реализации товаров. Она складывается из нескольких пунктов, ключевым из которых является налаживание канала работы с клиентом. Именно от правильности построения канала зависит, как быстро потребитель приобретет товар после того, как компания выпустит определенное предложение. Считается, что канал должен работать в пять шагов:

Информирование клиента.
Убеждение потенциального покупателя.
Заключение сделки.
Доставка товара покупателю.
Послепродажное общение.

Внимание: последний пункт подразумевает, что сотрудник компании уже после совершения сделки уточнит у клиента, все ли ему понравилось, доволен ли он качеством товара. При необходимости менеджер поможет клиенту оформить возврат или гарантийный случай.

Слева на схеме рассмотрены затраты, которые понесет организация для создания товара и его реализации. Необходимо их верно оценить, чтобы понимать, с какими трудностями придется столкнуться и как их правильно преодолеть. Следует понимать, что левый блок полностью влияет на правый, то есть расходы влияют на формирование прибыли.

Принципы создания

Рассмотрим, как правильно построить собственную модель для конкретного предприятия. Для начала изучите шаблон, представленный выше, и продумайте, что из него вы можете почерпнуть или добавить. Затем возьмите ручку и лист бумаги, ответив на следующие 5 вопросов:

Что именно вы предлагаете и почему клиенты должны заинтересоваться вашим предложением. То есть, почему покупателю должно стать интересно и что он получит, совершив покупку. Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно составить портрет целевой аудитории, описать предлагаемый продукт, его функции и достоинства.
Кто может заинтересоваться и получить выгоду от вашего товара. Этот вопрос подразумевает работу с выделенной целевой аудиторией. Вам нужно понять, кто будет совершать регулярные сделки, кто — разовые, кого ваша ниша может коснутья, какой сегмент она охватит и пр.
Каналы взаимодействия. Определитесь, как именно вы будете коммуницировать с клиентами: через интернет, по телефонам или мессенджерам, при помощи персонифицированных встреч (магазин) и пр. От каналов взаимодействия зависит достаточно много, поэтому не стоит игнорировать данный шаг.
Поддержка отношений. Нужно не только донести информацию до предполагаемого покупателя, но и сделать его постоянным, чтобы увеличить количество продаж. Для этого нужно обеспечить поддержку отношений при помощи различных способов.
За что и как платят. Определитесь, какие именно товары будут пользоваться особой популярностью, не забывая о правиле Паретто 80/20, продумайте способы оплаты, формирования цены и прочие финансовые моменты.

Стройте несколько бизнес-моделей, чтобы определить наиболее эффективную

Эти пять вопросов позволят вам сформировать доходную часть вашего плана. Далее необходимо взяться за расходную часть:

Продумайте, какие ресурсы и технологии необходимы для того, чтобы запустить продажу продуктов. Ресурсы могут быть не только материальными — интеллектуальные, человеческие и пр.
Какие процессы необходимо запустить для того, чтобы получить прибыль. Процессы могут быть производственные, то есть запускающие создание продукта, платформенные (создание сайта или подключение платежей) и организационные, приводящие к решению различных вопросов.
Необходима ли для реализации проекта сторонняя помощь или можно обойтись собственными силами.
Во что выльется запуск схемы. Соответственно, нужно посчитать, сколько ресурсов нужно вложить, какие процессы будут самыми сложными и дорогими, что потребует максимальных ресурсов и трудозатрат.

Стоит ли овчинка выделки

В предыдущей главе мы разобрались, как составить расходную и доходную часть. После этого вам нужно оценить, следует ли заниматься данным процессом, то есть узнать, будет ли идея прибыльной. Для этого нужно из суммы предполагаемых доходов вычесть сумму предполагаемых расходов. Но, как вы понимаете, это приблизительные подсчеты, потому что в них не учитывается огромное количество реальных нюансов, которые возникнут по ходу реализации проекта. Возникает вопрос — тогда для чего составлять модель?

Ответ прост — для того, чтобы выбрать наиболее простое и прибыльное направление деятельности. Вам нужно составить не одну модель, а несколько в различных направлениях, оценив перспективы каждого отдельного случая. Параллельно вы можете изучить готовые примеры бизнес-моделей, чтобы понять, как именно составляются подобные схемы, что на них указывается и как происходит анализ ситуации.

Более того, следует просчитать риски по каждому этапу сотрудничества. К примеру, подумайте, какие проблемы могут возникнуть у людей, которые приобрели вашу услугу или продукт, постарайтесь провести небольшую работу с фокус-группой, состоящей из предполагаемой целевой аудитории, для того, чтобы понять, понравится ли им ваша идея, попросите аудиторию рассказать, что их заинтересовало, а что не понравилось или не вызвало эмоций. На основе собранной информации и аналитики постарайтесь создать пробную версию продукта и показать ее аудитории, изучив ее настроения и пожелания. Выясните, смотрите ли вы на проблему так же, как и ваши клиенты.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

101biznesplan.ru

первая бизнес-модель / Learzing corporate blog / Habr

Мы продолжаем цикл статей о том, как построить стартап, — рассказываем о каждом шаге на собственном примере. Мы уже описали, как придумать идею и как собрать команду, теперь поговорим о бизнес-модели.

В предыдущей статье мы упомянули lean startup («бережливый стартап») — распространенный подход, который используем и мы. Краткая суть в том, что не нужно делать продукт или сервис полностью, а нужно делать постепенно, по шагам, проверяя эффективность каждого из шагов на реальной аудитории.

В lean startup используется канва бизнес-модели (business model canvas), а также альтернативный вариант — lean canvas. Это наглядная схема работы бизнеса, показывающая ключевые компоненты и процессы. Какой бы вариант канвы вы ни выбрали, для составления модели нужно ответить на несколько главных вопросов:

В чем уникальность продукта/сервиса?
Какие проблемы/потребности он решает?
Какие ресурсы нужны для реализации?
Кто будет ключевыми партнерами?
Каковы каналы для продвижения и распространения?
Каковы будут расходы?
Как планируется зарабатывать?
Где и когда брать инвестиции?
Кто является целевой аудиторией?

Порассуждаем над ответами на нашем примере. Напомним, что наш проект — Learzing — образовательная платформа с обучающими приложениями/играми и социальной составляющей.

Положение дел на рынке онлайн-образования оставляет желать лучшего. По нашему мнению (и не только), онлайн-курсы зачастую скучны и неэффективны.^[1] Это проблема, которую мы хотим решить, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к идее для нашего сервиса.

Мы уверены, что будущее за интерактивным обучением. Добавим к этому игровую и социальную составляющую, а также юмор, и получим следующий уровень онлайн-образования. Люди должны получать удовольствие от обучения, сочетать приятное с полезным. Это общая идея, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к решению.

Платформа, которая содержит образовательные приложения и игры на разные темы, дающая возможность обучаться с друзьями, развлекающая пользователя игровыми механиками, позволяет больше вовлечь пользователя в процесс обучения, тем самым повышая его эффективность.^[2] Это составляющие, которые в совокупности делают наше решение уникальным. Уникальность здесь — не громкое слово, это просто отличие продукта от существующих решений.

Подробнее о том, как мы пришли к нашей идее, а также наши рассуждения об онлайн-образовании читайте в нашей первой статье.

Одним из ключевых ресурсов, а возможно и самым главным является команда. Это больше, чем часть бизнес-модели, так как хорошая команда не развалится после неудачи, а переключится на другую идею/модель и продолжит путь. Подробнее о команде — в нашей второй статье.

Наши ключевые партнеры — учителя, образовательные учреждения. Через учителей мы можем узнать их собственные пожелания и потребности студентов. Узнав пожелания и потребности, мы делаем на их основе прототип приложения. Тестируем его вместе с учителями и студентами, вносим изменения, опять тестируем и т. д., в итоге получаем готовое приложение. А также потенциальных клиентов. Таким образом, учителя — это не только партнеры, но и каналы для обратной связи, создания и продвижения продукта одновременно.

Так как платформа подразумевает достаточно большое количество приложений, а своими силами написать массу хороших приложений сложно, нам нужно искать партнерства с разработчиками обучающих приложений и игр — это еще одна категория партнеров.

Чтобы стимулировать пользователей к обучению, их можно награждать бонусами. Например, за прохождение уровня студент получает не только опыт/достижения, но и что-то, что пригодится ему в реальной жизни — например, эксклюзивные скидки, подарочные сертификаты, купоны и т. д. Отсюда еще одна категория партнеров — компании, которые будут эти бонусы предоставлять.

Один из приятных моментов в стартапе — команда энтузиастов увлеченно работает, веря в успех проекта. То есть зарплат нет, а все расходы на первом этапе связаны непосредственно с созданием и функционированием продукта: поездки на хакатоны (особо отметим JetBrains EdTech Hackathon и HackDay), инструменты для совместной работы (мы используем Redbooth и Google Docs), хостинг для сайта, приватный репозиторий в GitHub, покупка устройств для тестирования (например, iPhone 4 как минимальное техническое требование для продукта) и т. п.

При изучении рынка мы нашли успешный и близкий нам по духу проект с играми для развития мозга — Lumosity. Чтобы не изобретать велосипед, мы решили ориентироваться на этот проект во многих аспектах, в том числе и в модели монетизации. Lumosity позволяет играть бесплатно первые 30 дней, а затем становится платной — можно платить каждый месяц или заплатить сразу на год вперед. На данный момент мы ориентируемся на эту модель монетизации.

По сторонним инвестициям — мы пришли к выводу, что инвесторов лучше искать не на этапе, когда есть бизнес-модель или прототип, а на этапе, когда уже все работает и приносит доход. То есть, по сути, когда инвестор не очень нужен, а точнее, нужен для того, чтобы стартап вырос намного быстрее, чем если это делать самостоятельно.

На этом этапе уже перепробовано несколько моделей, найдена эффективная, так что получается, что полученное финансирование пойдет именно туда, куда нужно, а не будет потрачено впустую. Это выгодно и стартапу, и инвестору. Если уже все работает и прибыльно, появляется больше вариантов. Можно вести переговоры с разными инвесторами, инвестиции будут больше, а доля бизнеса, которая отдается в обмен на инвестиции, будет меньше.

То есть на старте пробуем разные модели за счет собственных средств (бутстрэппинг), а когда уже все получилось, можно привлекать инвесторов, чтобы масштабировать бизнес.

Еще один канал — краудфандинг — уникален тем, что его можно использовать одновременно для получения отклика, продвижения и финансирования продукта.

Первый комментарий, который мы услышали от нашего ментора, когда рассказали о своей идее, — определитесь с целевой аудиторией, сейчас она у вас слишком широкая и размытая.

Что ж, мы так до сих пор и не определились. Дети, подростки, студенты, молодые люди и люди среднего и пожилого возраста — среди всех этих слоев найдется немало любознательных людей, желающих узнать что-то новое, обучиться чему-то. Возможно, это будут компании, заинтересованные в обучении своих сотрудников. Может быть, наша платформа будет сразу для нескольких целевых аудиторий?

Мы решили, что определимся с ЦА в процессе разработки первых приложений и из опросов по ходу разработки.

Пригодятся всем, кто неравнодушен к «бережливым» стартапам:

Сервис для построения lean canvas — Lean Stack.
Пошаговая инструкция по созданию интернет-стартапа от гуру lean startup Стива Бланка.
Настольная книга стартапера — Running Lean.

Наша первая бизнес-модель, конечно, приблизительная и теоретическая. Вопрос в том, работает ли составленная модель и насколько она эффективна. Можно точно сказать — очень редко что-то работает именно так, как запланировано. Но нужно с чего-то начинать, и шаг за шагом модель проверяется и уточняется. Каждый из пунктов нужно считать предположением и проверять на практике. Мы уверены, что модель еще не раз изменится, а возможно станет совсем другой.[1] Udacity’s Sebastian Thrun, Godfather Of Free Online Education, Changes Course
[2] Do Serious Games Work? Results from Three Studies

Стартап шаг за шагом: будущее онлайн-образования
Стартап шаг за шагом: команда и менторы
Стартап шаг за шагом: первая бизнес-модель
Как мы делали образовательную платформу: первый дизайн, landing page и логотип
Как мы делали образовательную платформу: первое приложение
Делаем HTML5-квест: применяем паттерн MVC в Construct 2
Делаем HTML5-квест: создаём персонажа и базовую анимацию

habr.com

7 этапов создания сильной бизнес-модели

С чего начнется ваша бизнес-идея, как она будет развиваться и как вы узнаете, что достигли успеха? Как будете создавать ценность для клиентов? Следуйте этим простым советам писателя и предпринимателя Ларри Элтона (Larry Alton), чтобы быть уверенным в своей бизнес-модели.

Создание бизнес-модели не ограничивается составлением бизнес-плана или определением ниши для продукта. В первую очередь, нужно продумать, как именно вы будете создавать устойчивую ценность для клиентов.

1. Определите свою аудиторию

Выбор слишком широкой аудитории будет мешать вам сосредоточиться на пользователях, которые действительно нуждаются в вашем продукте или услуге. Гораздо правильнее будет сузить свою аудиторию до двух-трех типов покупателей. Распишите демографический свойства каждого типа, общие для них задачи и решения, которые предложит ваша компания. К примеру, ритейлер Home Depot мог работать для всех групп населения или предложить продукт для среднестатистического покупателя, но главной целевой аудиторией магазина стали домовладельцы и строители.

2. Налаживайте бизнес-процессы

Прежде чем запускать свой бизнес, нужно разобраться во всех действиях, необходимых для работы вашей бизнес-модели. Чтобы выделить ключевые бизнес-процессы, сперва нужно определить ключевой аспект вашего предложения. Вы отвечаете за обеспечение услуги, доставку продукта или консультации? В случае моего бизнеса, Ticketbis, онлайн-платформы для торговли билетами, в список ключевых бизнес-процессов входят маркетинг и контроль за доставкой.

3. Ведите учет ключевых ресурсов

Без чего ваша компания не сможет поддерживать свою работу, находить новых клиентов и достигать поставленных целей? Перечислите главные ресурсы, которые позволят бизнес-модели обеспечить потребности компании. Одни из самых распространенных видов ресурсов: веб-сайт, капитал, склады, интеллектуальная собственность и контакты клиентов.

4. Создайте убедительное ценностное предложение

Чем ваша компания будет выгодно выделяться на фоне конкурентов? Вы предлагаете инновационный сервис, революционный продукт или новую вариацию всем привычного продукта? В основе ценностного предложения должно лежать четкое понимание того, что предлагает компания и в чем она лучше конкурентов. Когда вы определите несколько предложений, свяжите их с системой доставки продукта или сервиса, чтобы понять, удастся ли вашей компании сохранить свою привлекательность для клиентов в течение долгого времени.

5. Определите ключевых бизнес-партнеров

Ни одна компания не сможет правильно функционировать и добиваться результата без ключевых партнеров, которые будут вносить свой вклад в общее дело. При создании бизнес-модели выберите партнеров среди поставщиков, стратегических союзников и рекламных партнеров. На примере уже упомянутого Home Depot такими партнерами могут стать поставщики древесины, оптовые продавцы деталей для ремонта и логистические компании.

6. Продумайте стратегию создания спроса

При традиционном подходе к запуску компании вам потребуется стратегия, которая позволит привлекать внимание к вашему бизнесу, создавать лиды и приводить к закрытию сделок. Как клиенты будут вас находить? Что они будут делать, когда узнают о вас? Подробная стратегия генерации спроса позволит имитировать весь процесс взаимодействия с клиентом и выявить главные мотивирующие факторы.

7. Выделите ресурсы на инновационное развитие

Во время запуска компании и разработки бизнес-модели ваш бизнес-план основывается на множестве предположений. В конце концов, вы не знаете, подходит ли ваш продукт нуждам клиентов, пока они не станут за него платить. По этой причине важно оставить задел для будущих инноваций. Думать, что ваш бизнес-план останется неизменным на долгое время – это непозволительная ошибка. Не бойтесь менять свой план на ходу при необходимости.

Позаботьтесь об этих семи элементах заранее, и ваш бизнес-план будет достаточно надежен, чтобы обеспечить успешную работу компании.

Источник

Материалы по теме:

Как не надо придумывать идею для стартапа

85 важных уроков, которые я извлек на посту директора компании

6 признаков того, что у вас хорошее стратегическое видение

13 первых вопросов, которые возникают у каждого стартапера

Фото на обложке: pressmaster/Depositphotos

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

rb.ru

Как построить работающую бизнес-модель | Rusbase

Почему участники команд не понимают друг друга

Александр Остервальдер выступает на сцене. «Бла-бла-бла!» — говорит он. Буквально. Так, согласно ему, проходят обсуждения планов во многих компаниях. Каждый участник предлагает свое видение. Но из-за того, что у команды нет единого инструмента, с которым они могли бы сверяться, такие разговоры проходят бесследно. Они, скорее, запутывают участников команды. Вместо того чтобы вносить ясность.

Остервальдер сравнивает рабочие встречи со строительством вавилонской башни. Согласно Книге Бытия, строители так и не смогли ее достроить, поскольку начали говорить на разных языках. Каждый начинает гнуть свою линию и ничего построить совместно не получается. А нужна связность, системность.

Альтернатива такому подходу — выстроить общение вокруг жесткой структуры. Такой инструмент Александр Остервальдер разработал совместно с профессором Ивом Пинье. Он называется шаблон бизнес-модели (Business Model Canvas). Сегодня его используют такие компании, как Coca-Cola, GE, P & G, Mastercard и LEGO.

Александр Остервальдер также предлагает и новый тип мышления. Он говорит: прекращайте мыслить продуктами, мыслите уровнем бизнес-модели. Стартапы проваливаются не потому, что продукт оказался плохим, ненужным, а потому что команде не удалось построить жизнеспособную бизнес-модель.

Одна из любимых историй Остервальдера — об изобретении первых копировальных аппаратов Xerox. В 1958 году первые «ксероксы» стоили слишком дорого и, несмотря на высокую производительность, компании не планировали их покупать. В таких случаях люди склонны уходить в унылое прекраснодушие и говорить, например, о том, что продукт появился раньше времени.

Xerox поступил иначе. Так: привычная бизнес-модель нам не подходит, значит создадим новую. Компания стала сдавать копиры в аренду за $95 в месяц, 2 тысячи копий давались бесплатно, каждая последующая стоила 5 центов. Это был успех, потому что компания разработала жизнеспособную бизнес-модель.

Мыслите бизнес-процессами, а не продуктами. Это основа подхода Остервальдера.

Шаблон бизнес-модели

Модель Александра Остервальдера состоит из девяти структурных блоков. Команда заполняет каждый из них, а затем смотрит на слабые места и пытается найти альтернативные решения.

1. Потребительские сегменты

Это клиенты. Например, у журнала это будет два типа клиентов — читатели и рекламодатели.

Вам нравятся ваши клиенты? Если да, отлично! Если нет, возможно, стоит найти другой тип клиентов. Например, некоторые специалисты по мере роста мастерства отказываются от привычных клиентов и выходят на более платежеспособную аудиторию.

2. Ценностное предложение

Это причина, по которой клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Если компания заявляет, например, что в их школе иностранных языков уроки проходят в непринужденной обстановке, то такое объявление, скорее всего, заинтересует тех, кто не любил учиться в школе.

Важно понимать: то, что вы делаете, и ценностное предложение — это не одно и то же. Например, один интернет-маркетолог предлагал настройку рекламы. Когда он понял, что клиентам нужно другое и предложил им привлечение целевой аудитории на мероприятия, интерес к его услугам вырос. Какие элементы ваших услуг клиент действительно ценит? Задавайте этот вопрос клиентам — ответ может вас удивить.

3. Каналы сбыта

Это то, как клиенты получают ценностные предложения. Как клиенты о вас узнают? Это может быть таргетированная или контекстная реклама, рекомендации.

Организаторы тренингов часто приглашают потенциальных клиентов на бесплатную встречу или вебинар, а там предлагают платную программу.

4. Взаимоотношения с клиентами

Многие проекты делают email-рассылку по базе своих клиентов. Чем она интереснее, тем большее место в уме клиентов будет занимать компания. Важно знать, каких взаимоотношений ожидает клиент.

Как выглядит заполненный шаблон бизнес-модели

В книге «Твоя бизнес-модель» (авторы: Тим Кларк, Александр Остервальдер, Ив Пинье) приводится рассказ про Джессику, у которой были сложности во взаимоотношениях с клиентами. Джессика была «дитем компьютерного века», ей было проще послать электронное письмо, чем поговорить лично или по телефону. Ее наставник предложил ей при любой возможности звонить клиентам по мобильному. Она последовала совету, и вскоре ее отношения с клиентами стали гораздо теплее. Телефонный разговор зачастую был более результативным и создавал взаимопонимание и симпатию, которые сохранялись и при личной встрече.

5. Потоки поступления доходов

Если это популярный журнал, то основным доходом будет оплата за размещение рекламы и создание спецпроектов. Продажа тиража может вовсе не приносить доход или даже внутри проекта быть убыточной. Если у вас низкие доходы, то это может быть следствием того, что вы недооцениваете ценностное предложение и приравниваете его к ключевым видам деятельности.

Эффективный путь для повышения доходов — повышать ценность того, что вы делаете в глазах клиентов.

В книге «Твоя бизнес-модель» приводится случай журналистки Крис, которая редактировала статьи университетских профессоров. В какой-то момент она поняла, что истинная ценность ее работы заключается вовсе не в редактировании: на самом деле, она помогает клиентам писать статьи, публикуемые в ведущих академических журналах. Поэтому решила значительно поднять свою ставку за час и назначить плату за время, потраченное на исследования. И что же? Клиентов стало больше, чем прежде.

6. Ключевые ресурсы

Это средства, необходимые для функционирования бизнес-модели. Существует четыре типа ключевых ресурсов: персонал, материальные ресурсы, интеллектуальные ресурсы и финансовые ресурсы.

Огромную роль играет персонал. Отлично, когда люди по-настоящему любят свою работу. Если это не так, то у сотрудников будут стрессы и неудовлетворенность, которые могут быть заметны и клиентам. Поэтому так важна работа по направлению HR в вашей компании.

7. Ключевые виды деятельности

Это действия компании, которые необходимы для реализации бизнес-модели. Некоторые из них делаем сами. Другие отдаем на аутсорсинг. Например, созданием журнала занимается редакция, а ответственность за печать обычно лежит на партнере.

Ключевые ресурсы — это то, что вы хорошо делаете и любите делать. То, что вам делать не нравится, лучше делегировать.

8. Ключевые партнеры

Ключевые партнеры — это все те, кто помогают сделать бизнес-модель эффективнее. Организации нет смысла владеть всеми нужными ресурсами или заниматься каждым видом деятельности. Такие связи взаимно обогащают партнеров. Фирма по прокату свадебных платьев, флорист и фотограф могут бесплатно «поделиться» друг с другом клиентами и рекламировать свои услуги на взаимовыгодной основе.

9. Структура издержек

Это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Это зарплаты сотрудников, аренда помещений, инвестиции в рекламу. Разработчики шаблона бизнес-модели рекомендуют посмотреть, от каких издержек можно отказаться. К графе материальных издержек можно добавить графу нематериальных.

Например, работа с некоторыми клиентами может подрывать моральный дух команды, влиять на качество обслуживание других клиентов. Стоит либо отказаться от таких заказчиков, либо выстроить новую модель взаимодействия со сложными клиентами, которая будет устраивать всех.

***

Когда шаблон бизнес-модели заполнен, можно посмотреть на него свежим взглядом. Появление новой позиции в одном из блоков шаблона отражается на других блоках. С помощью модели Остервальдера можно быстро оценить идею, понять, насколько она вписывается в бизнес-модель, и если она способствует ее жизнеспособности, то протестировать ее.

Если посмотреть фильм о войне, то, наверняка в нем будет сцена, где военачальники стоят перед картой Европы или мира и планируют военную кампанию. До недавнего времени стратеги делового мира были лишены такой «карты», связывающий всю команду единым пониманием. Но теперь она есть. И благодаря ей даже самые необычные идеи могут быть воплощены в жизни. Все, что нужно, — жизнеспособная бизнес-модель.

Эксперт по бизнес-моделям Александр Остервальдер в сентябре 2018 года выступит на BBI Summit — мероприятии, которое соберет в Москве наиболее оригинальных бизнес-мыслителей современности.

Материалы по теме:

В нашем Instagram @rusbase сегодня есть на что посмотреть! Подписаться

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

rb.ru

модель — это что такое? Какие существуют бизнес-модели?

Бизнес-модель – это новый инструмент проектирования и планирования бизнес-процессов. Они направлены на поиск наиболее эффективных решений в извлечении прибыли. Мощный толчок процесс построения бизнес-моделей получил с массовым развитием электронной коммерции. Сегодня эти инструменты используются не только в онлайн-сфере, но и в традиционных бизнес-отраслях. Расскажем о том, что такое бизнес-модель предприятия, какие ее виды существуют и зачем они вообще нужны.

Понятие бизнес-модели

Если коротко описывать суть бизнес-модели, то стоит отметить, что это упрощенное, схематичное, концептуальное представление о протекании бизнес-процессов. Возникает это понятие в ответ на многочисленные вызовы новой экономической реальности, сложившейся в конце 20 века. В бизнес приходило все больше новичков, и у них не было времени, денег и знаний для того, чтобы разрабатывать глубинные стратегии развития, им нужны были эффективные и быстрые инструменты для максимального извлечения прибыли. И бизнес-модель – это понятный, наглядный способ увидеть все компоненты дела и найти точки для развития и увеличения доходности.

Подходы к определению бизнес-модели

Впервые термин «бизнес-модель» появился в работах по экономике в 40-х годах 20 века. Но тогда он не получил широкого распространения, долгое время он использовался в сочетании с понятием корпоративной стратегии. И только в 90-х годах бизнес-модели стали популярны в связи с осмыслением бизнеса в интернете. Позже термин органично вошел в лексикон менеджеров и экономистов разных сфер, не только онлайн. Существует два основных подхода к формулировке дефиниции бизнес-модели. Первый связан с акцентом на протекании производственных процессов в компании и направлен на поиск внутренних резервов фирмы для получения дополнительной прибыли. Второй подход связан с внешней средой компании, в частности, с потребителем и его потребностями и ценностями. Компания в этом случае выбирает потребительский сегмент, развивает покупателя, устанавливает с ним взаимоотношения. Также существует множество авторских концепций, в рамках каждой из которых формулируется собственная трактовка этого понятия. В самом общем виде можно сказать, что бизнес-модель – это аналитический инструмент, который в схематизированном, визуальном виде дает описание всех процессов в компании и помогает найти точки для получения прибыли.

Цели построения

Главной целью создания бизнес-модели является нахождение пути развития компании. Она помогает выявить преимущества и конкурентные отличия предприятия и оценить новые бизнес-процессы. Также бизнес-модель позволяет определить необходимость внесения изменений в уже привычные способы существования компании с целью максимизации прибыли. Кроме того, моделирование способствует выявлению слабых мест фирмы и устранению уязвимостей. Бизнес-модель является хорошим инструментом оценки эффективности производственных процессов и организации менеджмента. Она дает целостное представление о деятельности фирмы и о состоянии внутренней среды, позволяет улучшить протекание всех процессов.

Бизнес-модель и стратегия компании

Нередко можно столкнуться с тем, что термины «бизнес-модель» и «корпоративная стратегия» используются как синонимы. Или вовсе стратегию представляют составным элементом модели. Однако между этими явлениями есть серьезные отличия. Стратегия строится на всеобъемлющем анализе внешней и внутренней среды компании и формулировании долгосрочных целей. А бизнес-модель связана с относительно близкими целями, она скорее является тактикой, так как дает конкретные ответы на вопросы о том, как достичь целей. Бизнес-модель проекта включает максимально приближенный к нынешней реальности набор необходимых действий. Она в большей степени связана с финансовой сферой компании. Стратегия же в большей степени задает направление развития фирмы, в ней гораздо меньше конкретики. Оптимальной последовательностью планирования является разработка стратегии, а уже на ее основе — создание бизнес-модели. Стратегия в таком случае является идеологической платформой для моделирования.

Компоненты

Так как сфера бизнеса чрезвычайно разнообразна, то существует большое количество вариантов бизнес-моделей. Теоретики и практики находят различные подходы к определению этого явления и выявляют многообразные наборы компонентов в нем. Так, есть немало сторонников у точки зрения, что бизнес-модель организации включает такие составляющие, как организационно-штатная структура, ресурсы, бизнес-процесс, функции организации, корпоративная стратегия и произведенные товары и услуги. Обобщенная модель бизнес-плана включает следующие компоненты: анализ рынка и конкурентов, организационную структуру, планы маркетинга, производства, финансов, оценка рисков, правовые основания. Однако данные концепции не вполне являются бизнес-моделями. Самая популярная бизнес-модель Остервальдера состоит из 9 основных компонентов: это сегменты потребителей, отношения с покупателями, каналы распространения, торговое предложение, ресурсы, основная деятельность, ключевые партнеры, структура расходов и потоки доходов. Ниже мы рассмотрим данную модель подробнее. Традиционно сегодня в бизнес-модель входят такие блоки, как потребитель, продукт, маркетинг, поставщики и производители, финансы, конкуренты, рынок, внеэкономические факторы влияния.

Этапы построения бизнес-модели

Любое моделирование начинается с оценки существующей ситуации и формулировки целей. Далее построение бизнес-моделей связано с выбором подходящего шаблона и его грамотным заполнением. Остервальдер – главный идеолог бизнес-моделирования в мире, говорит, что процесс «дизайна» включает пять основных этапов:

— Мобилизация. На этой стадии необходимо провести подготовительные исследования, оценить ресурсы, наметить цели и, главное, собрать необходимую команду.

— Понимание. Этот этап связан с погружением в ситуацию, т. е. в это время нужно понять, что происходит на рынке и в каких условиях придется вести бизнес.

— Дизайн. Эта стадия связана с порождением идей, чаще всего они появляются в результате «мозгового штурма» команды. На этом этапе необходимо найти несколько жизнеспособных идей для ведения бизнеса и подобрать к ним соответствующие шаблоны бизнес-моделей.

— Применение. Эта стадия связана с тестирование выработанной модели к реальным условиям рынки и ее корректировка под существующие обстоятельства.

— Управление. Это собственно этап использования модели, с периодической оценкой ее эффективности и внесением корректив в ее функционирование.

Виды бизнес-моделей

Существует несколько подходов к выделению видов исследуемых объектов. В качестве основания для типологии могут выступать реализуемые активы. В этом случае выделяются модели с финансовыми, человеческими, нематериальными и физическими активами. По объекту модели выделяются такие разновидности, как шаблоны для определенного продукта, для компании в целом и для группы компаний. В этом случае исследователи говорят о дифференцированных, недифференцированных, сегментированных, интегрированных, адаптивных и внешне ориентированных видах. Однако лучшие бизнес-модели с трудом поддаются типологизации, и они обычно носят имя той компании, для которой они были впервые придуманы. Так, в 50-х годах 20 века появились модели для таких компаний, как американская McDonald’s и японская Toyota. 60-годы прошли под знаком новаторских типов Wal-Mart и Hypermarket. В 80-х годах новую тенденцию задавали компании Home Depot, Intel и Dell Computer. В 90-х им на смену приходят модели, придуманные для Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft. А конец 20 и начало 21 века ознаменовались бумом моделей для интернет-проектов.

Бизнес-модели в интернете

Онлайн-коммерция в последние годы только набирает обороты, это наиболее быстрорастущая сфера современной экономики. Одним из секретов такого бума является возможность с небольшими вложениями построить успешный и прибыльный бизнес. Так как эта сфера, в первую очередь, — место для реализации своих планов молодыми предпринимателями, у которых нет опыта глубоких исследований и стратегического планирования, именно в интернете появляется большое количество разных по сложности моделей. Самая популярная бизнес-модель компании в Сети – онлайн-аукционы. Существует несколько сверхприбыльных и тысячи мелких компаний, построенных по этому принципу. Исследователи утверждают, что на сегодняшний день в Интернете реализуется 9 основных видов бизнес-моделей: брокерская, подписная, торговая, рекламная, производственная, инфопосредническая, партнерская, потребительская и сообщества.

Модель Бланка-Дорфа

Стив Бланк является одним из самых успешных стартаперов, его совместная с Бобом Дорфом книга рассказывает о том, на чем должны базироваться новые бизнес-модели. Они являются сторонниками подхода к бизнесу с позиций потребителя. При составлении модели необходимо ответить на ключевые вопросы из пяти групп:

— Потребители: кто они, что им можно предложить и как удержать?

— Продукт: чем он хорош и как его лучше доставить покупателю?

— Доход: как заработать и на чем можно увеличить прибыль?

— Ресурсы: что нужно, чтобы достичь цели, где находятся эти ресурсы и как их достать?

— Партнеры: кто может помочь в достижении цели и как их привлечь?

По мнению авторов модели, для разработки проекта необходимо преодолеть 4 этапа: выявление, верификация, привлечение и рождение компании. На последнем этапе происходит «перерождение» проекта в полноценную фирму.

Модель Остервальдера

Одной из самых известных в мире является бизнес-модель Остервальдера, она подходит для проектов в любой сфере деятельности. В модели выделяется 9 блоков:

— Потребительские сегменты. Необходимо проанализировать рынок и выделить подходящие сегменты, на которых и сосредоточить свое внимание, чтобы не распылять ресурсы.

— Ценностные предложения. Следует понять, что важно для покупателя, каковы его главные потребности и на этой основе сформулировать предложение, которое бы отвечало потребностям и ценностям потребителя. Он должен получить то, что поможет ему решить какие-то проблемы и удовлетворить потребности.

— Каналы сбыта. Исходя из образа жизни потребителя и его медиапредпочтений следует избрать каналы распространения информации о товаре и способы его продажи.

— Взаимоотношения с клиентом. Следует продумать способы привлечения и удержания покупателей, а также методы их побуждения к совершению покупки.

— Ключевые ресурсы. Для любой компании необходимы материальные, человеческие и нематериальные ресурсы, предприниматель должен хорошо понимать, что ему понадобится и где это можно получить.

— Ключевые виды деятельности. Один из самых важных блоков, в нем необходимо прописать производственные процессы и менеджмент, свойственный именно этому проекту.

— Ключевые партнеры. Кто может помочь в достижении целей: поставщики, производители основных и сопутствующих элементов, важно понимать, как привлечь их в свой проект.

— Структура издержек и потоки поступления доходов – это блоки, за которые отвечает финансовая модель бизнеса. Необходимо хорошо представлять себе, каковы расходы на производство продукта и его доставку и где есть точки для потенциального увеличения прибыли. Все эти блоки шаблона нужно заполнить, проводя исследования и мозговой штурм.

Модель Э. Маурья

«Бережливая» бизнес-модель – это модификация шаблона Остервальдера. В ней также выделяется несколько блоков, которые необходимо заполнить: проблема, ценностное предложение, клиентские сегменты, ключевые метрики, каналы сбыта. Самым главным в бизнесе, по мнению Э. Маурья, является нахождение преимущества, которое не смогут скопировать нечестные конкуренты. Это могут быть технологии, способы взаимодействия с покупателем, особенности дистрибьюции. Именно в наличии такого преимущества кроется главный секрет бизнеса.

Модель Джонсона

По мнению Марка Джонсона, бизнес-модель – это способ правильного захвата рынка. Он основал свой шаблон на концепции К. Кристенсена по чистому захвату пространства. Модель включает три компонента: ценностное предложение, формула извлечения прибыли и ключевые ресурсы плюс ключевые процессы. Все составляющие взаимосвязаны между собой и влияют друг на друга.

fb.ru

Конспект выходного дня: Построение бизнес-моделей / Habr

Прошел практически месяц с предыдущего конспекта выходного дня, и вот у меня для вас свежий топик. Сегодня я попробую заинтересовать аудиторию замечательной книгой издательства Альпина-Паблишер — «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора», Александр Остервальдер, Ив Пинье (Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers).

Сразу оговорюсь, что законспектировать всю книгу одной статьей просто невозможно, поскольку материал, изложенный в ней, слишком оригинален и достаточно уплотнен.

Главной мыслью, не побоюсь этого слова, учебника является оригинальный подход к стратегическому планированию бизнеса. Хотя в книге показаны и примеры использования в государственных и некоммерческих учреждениях.

Бизнес моделирование в целом совершенно неоднозначный процесс. Никогда не знаешь со стопроцентной точностью, выстрелит бизнес или нет. В рамках обсуждения процесса, авторы предполагают необходимость наличия единого концептуального «полотна». Они предлагают сформулировать абстрактную концепцию бизнес модели, облегчающую любые обсуждения. Проблема подобного подхода в том, что достаточно трудно формализовать простую и конкретную, в то же время универсальную концепцию. На данный момент в области бизнес моделирования господствует несколько подобных концепций. И авторы книги предлагают нам одну из самых распространенных.

В книге предлагается использовать шаблон бизнес модели — общую схему, описывающую правила построения конкретной бизнес модели. Данный шаблон состоит из девяти взаимосвязанных частей, отражающих логику различной деятельности компании.

Потребительский сегмент

Определяет конкретную клиентскую базу. Клиент — сердце бизнес-модели, от которого отталкиваются все остальные построения. Разница потребительских сегментов обусловлена различиями в предложениях, запросах и каналах сбыта.

Ценностные предложения

Предполагают совокупность продуктов, отвечающую потребностям определенного потребительского сегмента и обладающую заранее предопределенными характеристиками: цена, производительность, доступность, дизайн и др. Ценностные предложения могут носить как количественный, так и качественный характер.

Каналы сбыта

Предполагают следующие этапы продвижения товара к потребителю, при этом каждый канал может включать как все этапы, так и некоторые из них.

Авторы выделяют партнерские и собственные каналы сбыта, каждый из которых обладает собственными достоинствами и недостатками. Поиск правильных каналов может повлиять на общий успех всего бизнеса. Часто бывает, что смена каналов сбыта безуспешного бизнеса обеспечивает мгновенный рост доходности.

Взаимоотношения с клиентами

В этом блоке шаблона описываются все типы взаимоотношений со всеми потребительскими сегментами компании, в зависимости от мотивов компании.

Потоки поступления доходов

Для каждого потребительского сегмента могут существовать как один, так и несколько потоков поступления доходов. Каждый канал может иметь свой механизм ценообразования.

Ключевые ресурсы

Позволяют компании создавать и доносить до потребителя свои ценностные предложения, обеспечивать взаимодействие с целевыми пользовательскими сегментами и получать прибыль в конце концов.

Разные бизнес модели предполагают различные ресурсы. Какие-то компании не могут существовать без разветвленной структуры логистики, другие обходятся одним сайтом, но вне зависимости от рода деятельности любая компания немыслима без каких-либо ключевых ресурсов.

Нельзя произвести какой-либо продукт из ничего.

Ключевые виды деятельности

Также немаловажным блоком шаблона бизнес модели являются виды деятельности. Авторы классифицируют их следующим образом:

Производители разрабатывают и выводят на рынок собственные продукты, консалтинговые компании и медицинские учреждения оказывают услуги, а некоторые компании, предоставляющие услуги своей платформы, заняты ее поддержкой и развитием. Одним из самых ярких представителей последних является eBay.

Ключевые партнеры

В процессе своей жизнедеятельности компании обзаводятся различными партнерскими взаимоотношениями.

Партнерства могут строиться для оптимизации и экономии в сфере производства, снижения рисков и неопределенности, а также в рамках отношений поставки и совместной деятельности. Здесь следует понимать, что практически любые компании не обладают всей инфраструктурой для обеспечения функционирования своей бизнес-модели.

Структура издержек

Определяет все расходы компании на функционирование ее бизнес модели. Сюда входят расходы на разработку и производство, отношения с клиентами и партнерами и др. «Идеальные» крайности этого блока описывают компании, ориентирующиеся на собственные ценностные предложения и на минимизацию издержек. Чаще всего любая бизнес модель находится между двумя крайностями и различается близостью к тому или иному варианту. Первые стремятся всегда обеспечить необходимое качество своей продукции, а вторые любыми способами минимизировать расходы на предоставление своего ценностного предложения.

Таким образом, авторы получают цельный инструмент для наглядного планирования деятельности. В книге описываются случаи применения методики для разбора действующих бизнес моделей, и в некоторых случаях это помогает находить их проблемные участки, ликвидация которых помогает вывести компании и организации на приемлемый уровень прибыльности.

Представленный вашему вниманию конспект описывает только первую часть книги, но, как я уже писал, это квинтэссенция. Для подробного ознакомления с материалами исследований рекомендую читать оригинал. Нельзя не отметить оригинальное оформление книги. В общем и целом — must read.