Как делегировать полномочия: Делегирование полномочий сотрудникам — кому это нужно и как правильно делать

Содержание

Делегирование полномочий сотрудникам — кому это нужно и как правильно делать

Если вы владелец интернет-магазина — наверняка у вас в подчинении несколько сотрудников. Как минимум это курьер, менеджер, продавец. Как максимум — целый штат, начиная от фотографов и заканчивая контент-менеджерами и редактором блога. Как вы поступаете — делегируете им полномочия или делаете все самостоятельно, не доверяя никому? Хотите узнать, как поступают грамотные управленцы? Тогда читайте нашу статью.

Зачем нужно делегировать полномочия?

Чтобы самому эффективно использовать освободившееся от рутинных задач время. Руководителю всегда есть чем заняться — так пусть это будут стратегические и бизнес-задачи, а не мелкие дела.
Чтобы распределить задачи и выстроить систему, работающую как часы: от момента первого прихода клиента на сайт до совершения покупки и доставки заказанного товара.
Чтобы мотивировать сотрудников выполнять свои обязанности. В противном случае есть риск, что они разленятся: зачем стараться, если придет начальник и сделает всю работу сам?
Чтобы проверить, на что работники способны. Возможно, кто-то не справится с обязанностями — тогда есть смысл подумать о замене. А кто-то сидит не на своем месте: представьте, что в вашем курьере пропал талантливый продавец!

А может, не надо делегировать? Сам все сделаю!

Может, и сделаете. Но зачем вам лишняя рутина? Если начальник контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, норовит все сделать за них, у него просто не останется времени на непосредственные функции управленца: руководить, думать, партнериться, составлять стратегии развития. Такой руководитель рискует погрязнуть в повседневной рутине, потеряв за деревьями лес.

Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи

Действительно, основными причинами, по которым руководители

, особенно представители старшего поколения, боятся доверить работу другим, являются следующие:

Есть мнение, что хороший руководитель должен быть универсалом: и с покупателем пообщаться, и товар лично выбрать, и к поставщику съездить, и новость на сайте выложить. Такая модель давно устарела: каждый должен заниматься своим делом.
Многие просто боятся, что наемные работники не справятся с заданием и накосячат, нанеся урон любимому детищу. Такой риск, конечно, есть. Но, во-первых, волков бояться — в лес не ходить, а во-вторых, нужно тщательно выбирать наемных служащих.
Процесс делегирования полномочий — дело непростое. Нельзя просто взять и сказать: «так, с сегодняшнего дня ты начинаешь делать то-то и это». Человека нужно подготовить, научить, а потом проконтролировать работу — все это занимает время и силы. Чуть ниже мы расскажем, как это сделать пошагово.

Страх самому остаться без работы. В представлении многих руководить — значит сидеть сложа руки да покрикивать на подчиненных. Деятельным людям подобное времяпрепровождение смерти подобно. Выше мы уже писали, что управленцы обычно решают стратегические задачи: налаживают связи, думают о развитии и так далее.
Великий русский авось, или, по-простому, «и та-а-ак сойдет» — здесь обойдемся без комментариев.

А если я справляюсь один?

На начальном этапе достаточно одного человека — он же курьер, он же закупщик, он же продавец. Потом при расширении возникает необходимость в сторонних сотрудниках. И вот уже в штате появляется менеджер, курьер, сотрудник на телефоне, а потом и маркетолог, копирайтер, программист… Со всеми задачами, которые выполняют эти специалисты, вы не справитесь чисто физически. В то же время без них нельзя: вы заметно отстанете от конкурентов.

Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?

Бухгалтерия. Здесь лучше сразу, еще на начальном этапе, найти толкового человека и отдать ему бухгалтерию и документацию на аутсорс. Пожалуй, эта часть работы съедает самое большое количество времени, даже если вы имеете экономическое образование. А платить каждый раз агентствам получается слишком накладно. Вам нужен надежный ответственный человек, который будет выполнять эту работу на постоянной основе.
Реклама и продвижение. Это целый пласт работ, в котором задействованы рекламщики, пиарщики, SEO-оптимизаторы, маркетологи. Реклама в интернете — дело ответственное, без специальных знаний вы рискуете неэффективно потратить рекламный бюджет. Поэтому лучше заказывать ее специалистам — искать их можно по знакомству или через рекламные агентства.

Контент-менеджеры, копирайтеры, редакторы блога помогут вам в наполнении интернет-магазина контентом. Новые позиции появляются постоянно, поэтому контент нужно обновлять. Лучше найдите одного автора и работайте с ним постоянно — и ему стабильно, и вам хорошо. То же самое касается фотографий — мы уже писали, как правильно делать фотографии для интернет-магазина. Лучше, если их будет делать один и тот же человек.
Программисты понадобятся тем, кто делал сайт интернет-магазина самостоятельно. Тем, кто воспользовался платформой InSales, эта проблема незнакома: техническая поддержка InSales оперативно и грамотно решает все возникающие вопросы по работе сайта.

Понятно, что брать всех этих людей в штат слишком накладно: все же кризис на дворе. Советуем нанять фрилансеров и разгрузить себя от многих перечисленных выше задач.

Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция

Вот мы и подошли к самому главному. Предлагаем воспользоваться этой схемой.

Шаг первый

Подготовьтесь к делегированию. Как понять, что пришла пора делегировать полномочия? Все просто: когда вы понимаете, что какая-либо задача стала отнимать у вас слишком много времени — пора отдавать ее другому человеку. Когда вы понимаете, что зарплата, которую вы будете платить этому другому, окупится благодаря вашему освободившемуся времени — пора. Пора.

Продумайте, какие именно задачи вам нужно делегировать и определите человека, который ими займется. Это может быть штатный сотрудник или фрилансер. Оцените, насколько он готов взять на себя эти полномочия. Если сотрудник работает с вами лично — значит, вы приблизительно знаете его потенциал. Если это незнакомый человек — посмотрите его портфолио, рекомендации, попросите выполнить тестовое задание.

Теперь финансовая сторона. Просчитайте, сколько вы на это потратите и насколько это будет целесообразно. Если работу нужно выполнить разово или время от времени — смело заключайте гражданско-правовой договор или договор подряда. Если вам нужен постоянный работник — лучшим выходом станет аутсорс.

Шаг второй

Объясните сотруднику суть его работы. Прекрасно, если вы сами знакомы с ней: будете объяснять на личном примере. Например, если вы долгое время общались с покупателями самостоятельно, научите вашего преемника фишкам, скриптам и приемам, которые наверняка работают. Будьте готовы к наплыву вопросов, особенно в первое время. Не злитесь на сотрудника: это нормально.

Если вы далеки от этой сферы — придется довериться опыту работника. Примите как данность, что с первого раза найти идеального исполнителя может и не получиться. Закройте эту страницу и листайте дальше.

Нелишним будет отправить сотрудника на обучение. Особенно это подходит для менеджеров, операторов колл-центра и всем, кто непосредственно работает с покупателями.

Шаг третий

Дайте испытательный срок, во время которого отслеживайте, как сотрудник выполняет принятые полномочия. Можно дать тестовое теоретическое задание или сразу послать новичка на поле боя — пусть учится. Как показывает практика, и та, и другая методики дают свои плоды. Советуем внимательно присмотреться к характеру сотрудника и определить, что ему ближе.

Распишите сотруднику задачи, которые он должен выполнять. Можете воспользоваться старыми добрыми Гугл.Таблицами или программами, созданными специально для командной работы: trello.

com, slack.com и другими. Эти сервисы работают и как приложения в смартфоне, что очень удобно.

Шаг четвертый

Обязательно контролируйте работу сотрудника. К сожалению, многие начальники пренебрегают этим пунктом, и новичок с ошалевшими глазами, который сталкивается с массой новых вопросов и задач, вынужден искать помощи у коллег. Не надо так! Никакая теория не сравнится с работой в полях — практикой. Поэтому установите день или час, во время которого получайте обратную связь от сотрудника. Это можно делать как лично, так и удаленно. Спрашивайте его:

все ли понятно;
с чем возникают трудности;
как он видит решение проблемы;
как вы посоветуете решить проблему;
какие идеи он может предложить для оптимизации работы.

Вместе подведите итоги и наметьте следующие задачи.

Шаг пятый

Пришла пора оценить, насколько сотрудник справился с возложенными на него полномочиями. Для этого необходимо разработать четкие критерии оценки: просто «нравится-не нравится» здесь не прокатит.

Критерии может быть следующие:

прибыль, которую он приносит компании: количество денег, выгодных предложений, новых клиентов, совершенных сделок;
реальные результаты работника. Если вы оцениваете работу менеджера — проследите, не увеличилось ли количество возвратов товара и жалоб покупателей. Если копирайтера или SEOшника — узнайте, сколько человек подписалось на вас в последнее время и на много ли увеличился трафик. Если бухгалтера — сходится ли дебет с кредитом и не возникает ли к вам претензий у налоговой;

соответствие результатов целям. Если получается как в песне — «Сделать хотел утюг — слон получился вдруг» — значит, где-то что-то пошло не так;
качество работы — либо оцените сами, либо предложите оценить экспертам. Например, это могут быть тексты или фото — покажите их знакомому автору или фотографу;
обучаемость сотрудника: быстро ли схватывает информацию, способен ли к анализу и критическому мышлению;
самостоятельность: выполнял ли человек работу сам или ежесекундно с вами советовался. Это позволит понять, готов ли он в дальнейшем брать ответственность на себя или предпочтет подстраховаться;
умение работать в команде. Если человек с легкостью влился в ряды сотрудников — в дальнейшем он решит проблему с помощью коллективного разума, а не будет дергать вас по каждой мелочи. Да и важность хорошего психологического климата еще никто не отменял;
креативность. Насколько идеи сотрудника яркие и необычные, насколько они позволят вам отстроиться от конкурентов и громче заявить о себе.

А если у сотрудника не получилось?

Что ж, от этого никто не застрахован. Лучше отказаться от услуг работника сразу, чем терпеть неэффективную работу еще долгое время. Только не говорите: «Я же знал, что из этого ничего не получится!» и не начинайте делать все сам. Бороться и искать, найти и не сдаваться, — так говорил герой романа «Два капитана». А вы чем хуже? Капитан собственного бизнеса должен стойко принимать неудачи и искать достойных сотрудников дальше.

И на десерт — правила делегирования Брайана Трейси

Американский спикер, специалист по психологии успеха и эффективности бизнеса разработал несколько золотых правил делегирования полномочий.

Давайте задачи по возможностям человека. Если перед вами высококлассный специалист — дайте ему сложную задачу, если исполнитель среднего уровня — не нагружайте особо. По Сеньке шапка!
Делегируйте полномочия постепенно, не грузите человека сразу всеми задачами, которые ему предстоит выполнять.
Установите ответственность сотрудника за выполнение задачи. Не может быть так, что выполнял задачу новичок, а отвечает за это кто-то другой. Такой подход мотивирует и бодрит, прибавляет уверенности в себе. Ведь если не я, то кто же!
Четко скажите, какой результат хотите получить. Убедитесь, что вас услышали и поняли.
Обсуждайте вместе. Не прячьтесь от сотрудников, обсуждайте работу вместе — это необходимый этап в делегировании полномочий.
В то же время не переусердствуйте, не требуйте постоянных отчетов, отпустите вожжи. Дайте человеку почувствовать ответственность за выполнение задачи. Если что-то будет непонятно — подойдет, никуда не денется.

Конечно, все очень индивидуально, и универсальных рекомендаций вам никто не даст. Бывает так, что сотрудник плохо справится с испытательным сроком, а затем проявит свои способности в полной мере, и наоборот. Прислушивайтесь к собственной интуиции, смотрите на поведение человека в команде и делайте собственные выводы. Удачи в делегировании!

В помощь начинающему руководителю: как начать делегировать полномочия

Рассказывает Антон Попович,
сооснователь и технический директор HINT Lab

Когда профессионалы, до этого работавшие по специальности, впервые дорастают до позиции руководителя, они сталкиваются с новыми видами деятельности, выполнению которых нигде не учились.

Представьте — только что вы чувствовали себя абсолютно уверенно на старой должности, ведь вы были примером для более молодых коллег, накопили огромный опыт, всегда могли дать дельный совет и отлично знали все нюансы своей работы. И вот вас повышают до руководителя отдела. Теперь требуются совершенно другие навыки, и уверенность в себе быстро испаряется.

www_slon_pics

Этот момент проходили почти все нынешние руководители, так как в подавляющем большинстве они не обучались управлению в университете, а вышли из тех, кто на своей позиции проявил себя как специалист, показал высокий уровень профессионализма и зачатки личных качеств управленца.

Я сам проходил этот путь, а затем многократно помогал его пройти своим подчинëнным. И наконец, следуя собственному совету, который вы увидите дальше в этой статье, решил систематизировать свой опыт и поделиться им с широкой аудиторией читателей.

Одним из навыков, которые новоиспечëнным руководителям даются сложнее всего, является навык делегирования, и рассказ здесь пойдëт именно о нëм.

Меня зовут Антон Попович. Более 15 лет я работаю в сфере IT, из них более 10 лет руковожу другими айтишниками. Последние несколько лет являюсь техническим директором — сначала наëмным в чужой компании, а теперь в собственном стартапе — лаборатории по исследованию искусственного интеллекта HINT Lab.

О важности делегирования

Многие боятся делегировать, потому что считают, что «сами всë сделают лучше». И небезосновательно — чаще всего, это действительно так.

Однако, делая всë самостоятельно, невозможно создать робота, написать социальную сеть или любую другую сложную систему. Сфера влияния, до которой можно «дотянуться», действуя в одиночку, весьма ограничена. Примеры систем, приведëнные выше, требуют для реализации

и сочетания различных компетенций, которые редко присутствуют у одного человека,
и такого объëма работы, который вряд ли можно выполнить без команды за разумное время.

Поэтому переход к делегированию, хоть и несколько снижает качество, но открывает безграничные возможности. Смысл делегирования — в масштабировании, в переходе на новый уровень достижимых целей.

Bru-nO

Интересный факт: чувство гордости за собственный продукт не пропадëт от того, что существенную часть работы выполнили не вы, а ваши подчинëнные. Один из парадоксов заключается в том, что гордиться результатом как в полной мере своим будет и «Вася», который непосредственно выполнил работу, и менеджер, который руководил процессом, и владелец компании, который нанял этого менеджера, и инвестор, который вложил деньги в эту компанию и дал ей возможность существовать. Каждый получит свой серотонин, ощущая, что именно благодаря ему был реализован проект.

Что же касается самых первых результатов делегирования — они вас вряд ли порадуют.

Поначалу вам может показаться, что попытки делегировать отнимают кучу времени — столько, что сам бы уже 100 раз сделал (да ещë и с лучшим качеством). Но будьте мудрее — доверяйтесь не эмоциям, а математике и здравому смыслу. Чтобы наладить процесс делегирования, нужно единовременно вложить много ресурсов, но сделав это, вы будете получать экономию времени при каждой новой итерации. Рано или поздно наступит точка окупаемости, после которой выигрыш времени от делегирования станет положительным и будет только расти.

В спорных случаях, когда выгода от делегирования кажется сомнительной, произведите расчëты в прямом смысле слова, сравнив ожидаемые затраты времени на наладку процесса с последующим выигрышем на каждом повторении, помноженном на ожидаемое количество повторений. Не забудьте учесть в расчëтах возможные форс-мажоры и финансовый аспект. Если ROI от такой инвестиции времени ожидается положительным, то делегируйте!

Правила делегирования

Теперь опишу по пунктам правила, которыми я руководствуюсь при делегировании.

0. Устранение — автоматизация — делегирование

Перед тем, как начинать делегирование, я проверяю задачу по чеклисту, приведëнному строчкой выше.

Если немного копнуть, часто оказывается, что какие-то действия вообще не приносят полезного результата, а являются рудиментами решений, принятых когда-то давно, при других обстоятельствах. К примеру, в компании, куда я пришëл техническим директором, проводились еженедельные «отчëтные» митинги, а также ежедневные стендапы по SCRUM. На еженедельных митингах было скучно, так как ребята по второму разу повторяли то, что рассказывали на стендапах. Когда начали копать, выяснилось, что еженедельные митинги появились ещë до внедрения ежедневных, а потом их просто забыли отменить.

Вспомните теорию о том, что 20 % действий приносят 80 % результата, и критически проанализируйте, не относится ли процесс, который вы хотите делегировать, к наименее продуктивным, дающим только 20 % результата. Если это так, то просто отмените его.

Если же процесс оказывается нужен, то подумайте, можно ли его автоматизировать. Обратите внимание, что почти любой SaaS предоставляет API как альтернативу визуальному интерфейсу, поэтому автоматизировать можно гораздо больше процессов, чем кажется изначально.

И только если первые два варианта не подходят, стоит задуматься о делегировании.

1. Самостоятельная проработка

Некоторые видят делегирование как способ сплавить подчинëнному задачу, которую самому делать не хочется или не понятно, как. Однако, в таком случае не стоит ожидать хорошего результата и от делегирования.

Всë, что вы делегируете подчинëнным, вы должны уметь хорошо делать сами; понимать, как это действие стыкуется с другими процессами компании и быть лично знакомым со всеми граблями, которые могут возникнуть по ходу его выполнения. В конце концов, сможете ли вы дать компетентный совет, если что-то пойдëт не так, а вы и сами не понимаете, что происходит?

Делегирование — это освобождение себя не от самых сложных, а от самых простых дел.

Когда вы прекрасно понимаете все аспекты процесса, знаете, что может пойти не так, и легко выполните задачу сами, но на это у вас уйдëт больше времени, чем необходимо на постановку этой задачи подчинëнному, — смело делегируйте!

Причëм не так важно, что подчинëнный потратит на эту работу больше времени, чем вы. Мерилом в бизнесе является не время выполнения задачи, а деньги. Иногда финансовая экономия для фирмы по итогам делегирования сохранится уже за счëт разницы в ваших зарплатах, но даже если это не так, то, отказываясь от делегирования из соображений заботы о финансах компании, вы быстро станете критичным звеном, в решение которого будет упираться любая деятельность в вашей фирме. Поэтому, даже если в краткосрочной перспективе вы сэкономите какое-то количество денег, в будущем это окажет гораздо более существенное негативное влияние на финансовое состояние компании.

2. Описание процесса

Для начала я бы посоветовал тщательно расписать подчинëнному инструкцию и описать типичные грабли, которые могут встретиться ему на пути. Вопросов у него и так возникнет достаточно, но описанная на твëрдом носителе канва позволит ему гораздо лучше ориентироваться в проблемной ситуации, чем если бы вы описали нюансы голосом в момент, когда у него ещë нет опыта выполнения этой задачи и он может не до конца понимать, что вы говорите.

Pexels

Я стараюсь описывать регулярно выполняемые мной процессы даже исключительно для себя, когда речь ещë не идëт ни о каком делегировании, просто чтобы самому затем идти по описанному процессу, а не вспоминать его из головы. Это помогает мне, во-первых, не забыть и не пропустить какое-то действие, а во-вторых, сосредотачиваться не на порядке шагов, а на том, что именно нужно сделать.

Когда происходят отклонения от нормального сценария, влияющие на алгоритм дальнейших действий, я тоже сразу их документирую. Это очень удобно и не только спасает от ошибок, но и помогает впоследствии значительно проще делегировать описанный процесс. Чем меньше неожиданностей случится при первых прогонах процесса подчинëнным, тем выше шанс, что делегирование с самого начала будет давать качественные результаты, а у подчинëнного сложится уверенность в себе — «ух ты, я всë могу», а не «я тупой, а тут всë так сложно».

Кстати, в последней ситуации вы можете усугубить дело, считая так же, и человек начнëт ко всем новым обязанностям подходить, чувствуя себя заведомо обречëнным на провал, что не пойдëт на пользу достижению цели. В ваших интересах позволить подчинëнному испытывать уверенность в себе.

В этом вам помогут следующие установки:

Когда человек не видит очевидных отклонений от того, как должно быть, — он не тупой. Просто он не знает, как должно быть. Вы видите одну и ту же картинку при каждом запуске и сразу замечаете, если что-то идëт не так. Он же запускает процесс первые разы и понятия не имеет, чего ожидать. Например, индикатор «306 ошибок за последний час» может моментально дать вам понять, что случилась нештатная ситуация, а другому сотруднику не сказать ничего, потому что он просто не знает, сколько ошибок бывает в норме.
Когда человек делает не то, что написано, и поэтому получает непредсказуемый результат, проблема может заключаться и в том, что он криво прочитал, и в том, что вы криво написали. Пока нет статистики в пользу одного из этих вариантов, их априорную вероятность следует считать равной и критически посмотреть на своë творение.
Если человек совершает странные действия — держите в голове, что большинство людей искренне стараются делать как лучше (пока их энтузиазм не убивается несправедливым наказанием). Скорее всего, вы оба достаточно рациональны, а разница в решениях обусловлена разными вводными. Вместо обвинений в иррациональности, сравните ваши вводные и локализуйте те, что отличаются.

Если же человек задаëт слишком много вопросов, на которые он мог бы ответить и сам, просто спросите: «А ты бы сам как сделал?». Это заставит его подумать.

Вообще, я уже давно придерживаюсь концепции «трëх вариантов ответа»: человек, идущий с вопросом к начальнику, должен прийти с тремя вариантами ответа, один из которых он рассматривает как предпочтительный. Секрет в том, что при таком подходе 90 % вопросов решаются без необходимости у кого-то спрашивать, а оставшиеся 10 % уж точно заслуживают обсуждения.

3. Мотивация

Речь идëт ни в коем случае не о финансовой мотивации, а скорее о «гормональной». Один пример я уже приводил выше — когда человек видит, что новая деятельность ему даëтся с первого раза, он получает прилив гормонов счастья и чувствует себя хорошо. Я могу ответственно заявить, что впоследствии люди остаются в тех компаниях, где им нравится работать, а не в тех, где чуть больше платят. В качестве подтверждения приведу в пример тот же Яндекс, где традиционно зарплаты несколько ниже рынка, но текучка при этом низкая.

Другим примером гормональной мотивации является понимание смысла своих действий. Если сотрудник получает на вход не только алгоритм действий, но и понимание, как его часть задачи встраивается в более глобальный бизнес-процесс, какую окончательную цель он преследует и как от его действий зависит общий результат, то он понимает свою значимость для компании и будет мотивирован на получение качественного результата. За примером далеко ходить не надо — все знают, какой результат получается, если программист выполняет задачу по формальному ТЗ, не зная, для чего это делается.

В книге «Социальная психология» Дэвида Майерса приводятся результаты эксперимента, показывающего, что больше ошибаются не те, кто выполняет слишком сложную для себя работу, а те, кто выполняет слишком скучную.

Сотрудник, понимающий смысл своих действий, больше вовлечëн в процесс и допускает меньше ошибок, а также получает дозу окситоцина от чувства сопричастности к общему делу, что лучше любых тимбилдингов объединяет коллектив.

tunechick83

Кроме того, понимая общую картину, сотрудник сможет в большинстве случаев сам разобраться с возникающими по ходу дела мелкими проблемами.

Ещë одним хорошим мотиватором является положительная обратная связь по итогам. Если в результате деятельности, включавшей в себя работу вашего подчинëнного, был достигнут значительный результат, обязательно сообщите ему об этом, чтобы он осознал, что причастен к этому результату. Это будет и признанием того, что у него отлично получается его часть работы (дофамин), и того, что он значим для компании (серотонин). Такая обратная связь мотивирует человека делать лучше, больше и всячески развиваться.

Если же работа выполняется не так хорошо, как могла бы, — обратите внимание сотрудника и на это. Но критикуйте так, чтобы не отбить желание исправиться:

критика должна быть направлена не на человека, а на его работу (проблема не в «тебе», а в «результате твоей работы»). Если проблема в человеке, коррекция результата требует изменения свойств личности. Если же проблема в результатах, они исправляются без коррекции личности. Второй тип критики воспринимается человеком значительно более лояльно;
критикуйте конструктивно — опирайтесь только на факты, а не ощущения, и предлагайте, что и как можно сделать иначе, чтобы результат в следующий раз стал лучше.

4. Контроль

Контроль важен — в отсутствии контроля качество процесса медленно, но стабильно деградирует.

Janyap

Если есть возможность выявить формальные критерии успешности процесса и отслеживать их, то лучше начать делать это сразу. Так не только вы будете видеть, как меняется со временем качество процесса, но и сам сотрудник, для которого через эти KPI (ключевые показатели эффективности) рабочий процесс в некоторой степени геймифицируется — ему самому будет интересно их улучшать. Важно, чтобы значения KPI, выбранные для сотрудника, находились целиком в сфере его влияния.

Если же из-за характера деятельности не удаётся определить формальные критерии еë успешности, то остаëтся изредка проводить выборочную проверку результатов и указывать сотруднику на обнаруженные проблемы. Помимо того, что сами проблемы будут решаться, такой формат держит сотрудника в тонусе — он знает, что проверка может произойти в любой момент и коснуться любых его результатов.

5. Переход от делегирования задач к делегированию ответственности

Понимание сотрудником смысла своей деятельности (о котором я писал выше), способствует проявлению его самостоятельности в более широком смысле. Например, если вы уже несколько раз делегировали офис-менеджеру запуск процесса обработки нового кандидата, когда видели новый отклик на размещëнную вакансию, передайте теперь ему ответственность самостоятельно отслеживать новые отклики. А впоследствии — вести всю работу с новыми кандидатами, включая размещение вакансии. Избавившись от необходимости продумывать работу с кандидатами, вы освободите больше времени, чем просто делегируя проведение собеседований.

Вместе с ответственностью важно передать и права, иначе у сотрудника не будет рычагов для реализации своей ответственности.

Например, если вы просите офис-менеджера отслеживать новых входящих кандидатов, предоставьте ему возможность выбрать способ, которым он будет это делать. Вы сами могли уже очень давно отказаться от любых пуш-уведомлений, а для него это может быть привычным вариантом отслеживания новых писем. И если вы навязываете ему отказ от пуш-уведомлений, то не имеете права потом критиковать за то, что он пропустил письмо.

aitoff

Вы можете рекомендовать свой вариант и приводить аргументы в его пользу, но право окончательного выбора способа должно быть за исполнителем, несущим ответственность за результат перед вами. Ваше право выбора реализуется в другой момент — когда вы определяете, кого взять на работу и кому доверить возможность принятия собственных решений.

Помимо прочего, навязывание вашего варианта даëт возможность исполнителю саботировать процесс, объясняя любые провалы вашим неудачным выбором способа.

6. Отладка на метауровне

Когда процесс делегирован, наступает время отладки. Проблемы, безусловно, будут — вам следует заранее принять это как факт перед началом делегирования.

Каждый раз, когда в сфере вашей ответственности (которая, конечно, включает в себя сферу ответственности всех ваших подчинëнных) происходит проблема — устраняйте не только саму эту проблему, но и причину еë появления. А также, по возможности, причину появления той причины, и так далее, куда сможете дотянуться. Борьба с причинами, а не с симптомами, делает систему более устойчивой в будущем, ведь в результате одного события вы навсегда устраняете целый класс подобных проблем.

Приведу реальный пример из своей жизни. Админу была делегирована ответственность за поддержание работоспособности серверов. Утром я прихожу на работу и понимаю, что важный сервер лежит уже 4 часа, а мы стремительно теряем деньги.

Первым делом, конечно, мы восстановили работу сервера.
Интересуюсь у админа, как же так получилось, ведь бесперебойная работа сервера и моментальное реагирование на все отключения находятся в его ответственности.
Админ сообщает, что на такой случай он настроил уведомление на свой телефон, которое должно было разбудить его ночью, но сегодня оно почему-то не сработало.
Иду в сервис уведомлений и вижу, что он не оплачен. За своевременную оплату отвечает бухгалтерия.
Иду в бухгалтерию и узнаю, что бухгалтер в суматохе забыла его оплатить. Говорит, что впредь будет внимательней и больше не забудет.
Я спрашиваю, как они сейчас хранят информацию о том, когда что надо оплачивать, и получаю ответ, что регулярных оплат не так много, поэтому они просто держат в голове все даты регулярных платежей. Бухгалтер настаивает на том, что этот способ достаточно надëжный и менять ничего не требуется, просто единичный форс-мажор.
Прекрасно понимаю, что если один раз это произошло, то может произойти и в будущем. Особо пугает то, что текущий процесс не масштабируется и точно сломается при увеличении количества используемых сервисов.
Предлагаю завести регулярные напоминания на все оплаты в Google-календарь. Пусть напоминания приходят в тот момент, когда оплата уже должна быть совершена, но крайний срок ещë не наступил. Когда напоминание придëт, бухгалтер вспомнит, совершила ли она оплату к этому моменту, и если да, то просто проигнорирует его. Но если оплаты не было, это напоминание станет спасительным.
Бухгалтер сказала, что решение отличное и простое и она бы с удовольствием им пользовалась, просто ей это не приходило в голову.
Помогаю бухгалтеру настроить все напоминания и получаю обещание, что она таким же образом будет заводить напоминания на все новые сервисы, которые будут появляться в будущем. На всякий случай, пишу ей пошаговую инструкцию.

В итоге мы докопались до сути проблемы, и это, я уверен, спасло нас от множества повторений этого факапа в будущем. По результатам разбирательства был внедрëн более надëжный способ контроля регулярных оплат в бухгалтерии, а мы для дополнительной гарантии настроили на своей стороне уведомления на просрочку оплаты всех сервисов, которые срабатывают за сутки до их отключения — на случай, если бухгалтер запутается или сделает что-то не так.

Этот пример иллюстрирует, как я ищу причины случившихся проблем, а также показывает несколько других принципов, которым я призываю следовать:

Не заканчивать анализ, когда выяснилось, что причина проблемы находится за пределами отдела. В данном случае бухгалтеры просто оказались далеки от технологий и не смогли бы сами придумать надëжный способ гарантировать своевременность оплат, если бы мы, айтишники, им не помогли. Ищите решение, а не оправдание, ведь лучше работать в компании, которая находится в порядке и стабильно растëт, чем в компании, где вы всегда правы, но которая при этом скоро развалится.
Не опускать руки, когда человек отказывается от изменения процесса. Войдите в его положение, подумайте, почему он не хочет ничего менять, и попробуйте аргументировать, почему изменения оправданы. Но, как я уже упоминал выше, помните, что вы не можете безальтернативно навязывать свой вариант человеку, несущему ответственность, а можете только рекомендовать и аргументировать свою позицию.

7. Переход от реактивных дел к проактивным

Непрерывное развитие делегирования и ликвидация обнаруженных классов проблем ведëт к тому, что делегировать удаëтся всë больше. Значит ли это, что сперва вы освободите себя от перегруженности, а затем и вовсе от любой работы?

На самом деле, цель делегирования не в том, чтобы раздать все задачи и расслабиться. Значительно более продуктивная позиция — это делегировать все реактивные задачи, чтобы заняться проактивными.

Реактивными называются задачи, выполнение которых ожидается в качестве реакции на внешние обстоятельства — тикеты от руководства, случившийся форс-мажор, наступление определëнного момента времени (регулярные задачи — например, ежемесячная оплата сервисов). Пока вы держите реактивные дела на себе, вы не сможете в любой момент спокойно заболеть, уйти в отпуск или уволиться. Всë держится на вас. Хуже всего, когда несколько реактивных задач возникают одновременно — если вы до сих пор не можете их никому делегировать, вам придëтся сидеть на работе допоздна, доделывая их, даже когда все ваши коллеги и подчинëнные разошлись по домам.

Если же каждую из реактивных задач можно кому-то делегировать, то, по крайней мере, вы будете избавлены от адских дней переработки — задачи всегда могут быть равномерно и честно распределены между сотрудниками. Причëм это не значит, что когда возникает форс-мажор, вы должны его делегировать, а сами сидеть ковырять в носу или уйти домой. В каких-то случаях вы можете взяться за решение самостоятельно, но важно, чтобы была возможность отдать задачу кому-то другому на случай, если падает несколько таких дел одновременно, вы болеете или находитесь в отпуске или начинаете новый проект, и сейчас не лучшее время, чтобы переключаться на старый.

Ситуация стопроцентного делегирования на практике достижима с трудом, но к ней можно подобраться очень близко — настолько, что вовлечения в оперативные задачи на пару часов в неделю будет достаточно, чтобы в оставшееся время поддерживать автономность отдела.

И когда вы видите, что ваш отдел работает как отлаженный механизм без вашего участия, наступает магия. Вы можете планировать свой день по своему усмотрению. Выбирать дела не в порядке срочности прилетевших проблем, а в порядке стратегической важности для компании. Вы сможете сесть и спокойно подумать, что вы со своим отделом можете сделать, чтобы вывести компанию на новый уровень. Внедрить систему мониторинга бизнес-показателей? Оптимизировать затраты на инфраструктуру? Избавиться от угрожающего технического долга?

Таких важных дел в компании масса, но обычно они откладываются, так как всегда есть дела срочные. И когда число срочных дел уменьшается благодаря планомерной работе над ошибками, а оставшиеся распределяются между вашими подчинëнными, у вас, наконец, появляется время на то, чтобы заняться делами важными.

aitoff

По своему опыту могу сказать, что этот момент наступает внезапно, и его сложно предвидеть. Последние несколько недель вы могли, каждый день перерабатывая, в суматохе решать различные проблемы, а сегодня прийти на работу и понять, что список реактивных дел пуст. Если вы прямо сейчас уйдëте домой — ничего страшного не случится и ничего не будет отложено до вашего возвращения. Всë, пришло время больших дел!

Если же над вами в компании ещë огромная вертикаль власти и стратегические дела решаются не на вашем уровне — подойдите к своему начальнику и скажите, что вы готовы взять на себя новую ответственность. Так происходит карьерный рост.

Вывод

Такой подход к делегированию выгоден всем сторонам в вашей компании:

ваши подчинëнные развиваются, приобретают новые навыки и опыт, расширяют свои полномочия — в общем, профессионально растут;
компания переходит на новый уровень организации трудовых процессов — снижается число форс-мажоров, улучшается переносимость знаний и процессов при смене кадров;
вы переходите от ежедневной рутины к выполнению стратегических целей компании, можете брать более крупные проекты и расширять количество подчинëнных, потому что порядок в вашем отделе и возможность не проникать во все дела вам это позволяют.

Как делегировать процесс: порядок действий

0. Проверьте, нельзя ли от него просто отказаться, либо автоматизировать.
1. Выполняйте процесс самостоятельно, пока он не станет для вас рутинным.
2. По ходу дела документируйте основной алгоритм и все возможные отклонения от него.
3. Делегируйте выполнение процесса подчинëнному. Давайте обратную связь, хвалите, не судите строго.
4. Контролируйте качество выполнения процесса подчинëнным по автоматически собираемым метрикам, либо, если это невозможно, вручную.
5. Перейдите от делегирования отдельно взятой задачи к делегированию связанной с ней ответственности.
6. Обнаружив проблему, исправляйте не только еë симптом, но и причину, причëм старайтесь закапываться в поиск причины как можно глубже.
7. По мере освобождения времени от рутины, начинайте всë больше проактивно задумываться о важных делах.

10 принципов эффективного делегирования полномочий

10 принципов эффективного делегирования

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы улучшить и оптимизировать работу коллектива, сэкономить свое время для решения более сложных задач. И без делегирования полномочий здесь никак не обойтись.

Эффективно решить эту задачу вам помогут 10 принципов успешного делегирования полномочий.

1. Поставьте четкую конечную цель делегирования

Наделяя полномочиями своих подчиненных, необходимо четко обозначить конечную цель их деятельности. Ваши сотрудники должны ясно представлять, что от них требуется, и каких результатов нужно достичь.

2. Помните, делегирование полномочий должно быть всесторонним

Обозначьте сроки выполнения работы, формы отчетов, рамки для проявления инициативы со стороны сотрудников.

3. Предложите сотруднику принять участие в рассмотрении вопроса делегирования полномочий

Дайте возможность своему сотруднику не только получить всю интересующую его информацию о работе, но и позвольте свободно высказывать свое мнение относительно структуры работы. Позвольте ему решать, когда должна быть выполнена работа, как ее выполнять и какие ресурсы нужно задействовать.

4. Установите паритет между правами и ответственностью

Для более успешной работы сотрудников, обеспечьте их всеми необходимыми правами для выполнения порученного задания. Однако следите за тем, чтобы ими не злоупотребляли.

5. Работайте в пределах существующей организации

Передавайте полномочия на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнена данная работа. Сотрудники, работающие на таком уровне, обладают зачастую более конкретными познаниями и лучше понимают суть проблем, чем менеджеры, которые рассматривают их в более широком контексте.

6. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении задачи

Объясните коллективу, какие обязанности возложены на сотрудника, и снабдите его информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи.

7. Обращайте особое внимание на ответственность за результаты работы

Заостряйте внимание работника не на том, каким образом он ее выполняет, а на результат выполнения. Помните, основной целью делегирования является успешное решение задачи.

8. Делегируйте последовательно

Делегировать нужно как приятные, так и не приятные задания. Многие допускают ошибку, выполняя самостоятельно интересные задания, а всю грязную работу скидывают на своего подчиненного. Это чревато тем, что осознав такое отношение, работник вряд ли станет доводить ее до конца.

9. Избегайте возврата делегированных полномочий

Так бывает, что многие сталкиваются с тем, когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, прибегают к так называемому “возврату делегирования”. Объясните сотруднику, что он сам должен реализовывать собственные решения.

10. Донесите до сотрудника возможные последствия от выполнения или невыполнения данного ему задания

Объясните работнику связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по карьерной лестнице, получением неформального признания и так далее. Таким образом, успешное выполнение задач поможет укрепить взаимоотношения как межличностные, так и в компании в целом.

Читайте также:

Делегирование полномочий

Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Полномочия – это совокупностью официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации. Пределы полномочий в общем случае сужаются сверху вниз.

Делегирование – передача видов деятельности и полномочий исполнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Предпосылки делегирования полномочий:

благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;
обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;
возможность своевременно вознаградить.

Ни при каких обстоятельствах не делегируется:

выработка общей политики организации или подразделения;
принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;
общее руководство;
рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также связанных с поощрением и наказанием.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия не может быть однозначно определена заранее, делегирование связано с риском. Однако он оправдан, так как делегирование полномочий сулит немалые выгоды.

Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявить кандидатов на продвижение.

Подчиненным делегирование позволяет максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.

Однако несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

Нежелание руководителей делегировать полномочия может быть обусловлено:

некомпетентностью, боязнью потерять власть, престиж, прослыть бездельниками;
копированием стиля высшего руководства;
непониманием важности делегирования;
загруженностью текущей работой и отсутствием времени для выбора исполнителя, постановки задачи, контроля ее выполнения;
неспособностью рисковать, недоверием подчиненным, боязнью ответственности за их возможные ошибки;
нежеланием расставаться с любимым делом;
боязнью конфликтов с исполнителями по поводу возложения на них дополнительных обязанностей.

Подчинённые уклоняются от принятия полномочий вследствие:

нежелания самостоятельно работать;
нехватки знаний, отсутствия веры в себя;
страха ответственности за ошибки;
боязни оказаться умнее руководителя, недоверия к нему;
перегрузки другими обязанностями;
отсутствия реальной возможности и что-то сделать;
формального отношения со стороны руководителей.

Принципы делегирования в малом бизнесе. Экономим время собственника – ПланФакт

По словам бизнес-тренера Стивена Кови, делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Когда собственники малого бизнеса начинают делегировать, они часто сталкиваются с проблемами и страхами. Как этого избежать и передать полномочия грамотно – расскажем в статье.

Делегирование полномочий – это передача функций от руководителя к подчиненному, необходимая для оптимизации рабочих процессов и достижения целей организации. Делегирование может быть как разовым, так и постоянным. Поручая какое-то дело подчиненному, собственник получает возможность работать эффективнее: ему не нужно самостоятельно рассчитывать налоги – за него это сделает бухгалтер, не нужно проводить собеседование – это функция менеджера по персоналу, не нужно разрабатывать уникальное торговое предложение – это может сделать маркетолог.

Цели делегирования:

Высвобождение ресурсов руководителя для тех задач, где заменить его невозможно.
Повышение уровня квалификации у подчиненных. Расширение зоны ответственности дает работнику возможность научиться чему-то новому.
Улучшение психологического климата в коллективе. Сотрудники лучше понимают мотивы поступков руководителя и тщательнее относятся к своим обязанностям.
Проверка персонала. Поручая те или иные задачи, руководитель оценивает как справляется с ними подчиненный. Такая оценка может пригодиться для принятия управленческих решений.

Что можно делегировать?

Задачи, которые руководитель перерос: простые и рутинные поручения. Если долго оставаться на оперативном уровне, можно начать деградировать. Время собственника стоит дороже, чем время наемного работника, поэтому лишать себя возможности заработать больше не нужно.
Подготовительные процессы: сбор информации для нового проекта, анализ конкурентов, формирование базы для обзвона.
Задачи, которым легко научить: заполнить каталог интернет-магазина или ввести накладные в бухгалтерскую базу данных. Достаточно потратить полчаса, чтобы показать сотруднику как это делается, пару раз проконтролировать, и процесс будет идти уже без вмешательства руководителя. Все, по чему можно написать чек-лист или подробную инструкцию, должно быть делегировано.
Регулярно повторяющиеся задачи: рассылка, публикация материалов в социальных сетях.
Узкоспециализированная деятельность, требующая обучения или новой квалификации. Руководитель может пройти курсы по созданию сайта, но проще нанять специалиста. Это позволит сэкономить не только время, но и деньги.
Разовые задачи, не требующие стратегического влияния – организация обучения, корпоратива, исследований.

Что делегировать нельзя?

Ключевые вопросы бизнеса. В каждой организации своя специфика: где-то это формирование закупок, где-то переговоры с клиентами, где-то мониторинг финансовых показателей. Освободившись от рутины, руководитель обычно сосредоточивается на этих вопросах.
Стратегическое планирование. Никто, кроме владельца бизнеса, не знает, как должна развиваться его компания.
Рисковые проекты. Например, определение места открытия новой торговой точки.
Взаимоотношения с сотрудниками. Собственник бизнеса должен осознавать, что оказывает большое внимание на свою команду. Мотивация, вручение грамот, выражение благодарности за вклад в работу – на значимость этих поощрений влияет статус руководителя, поэтому делегировать это не получится. В небольшой компании именно владелец бизнеса решает, кого принять на работу, а кого уволить.
Статус. Если планируется встреча на уровне топ-менеджмента или собственников бизнеса, то нельзя отправить на нее рядового сотрудника.

Принципы делегирования полномочий:

Норма управления должна быть ограничена

Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач. В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек.

Начальник должен быть один

Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.

Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень

Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.

Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя

Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.

Обязанности = права

Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.

Исполнитель должен получать поддержку

Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.

Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса

Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.

Конечный результат должен быть конкретным

Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации». Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат.

Этапы делегирования

Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже. Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы:

1. Выбрать задачи, которые можно делегировать.

Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду.

2. Определить исполнителя.

Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам.
Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата.
Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения.

3. Предоставить инструкции.

Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно.

4. Установить конкретный срок исполнения.

Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям.

5. Наделить подчиненного свободой исполнения.

Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения.

6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе.

Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя.

7. Предоставить возможность обратной связи.

Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче.

8. Защитить себя от возврата поручения.

Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Чтобы симпатичная мартышка не оказалась на плечах начальника, следует попросить работника письменно ответить на следующие вопросы:

Какие у вас предложения по решению этой задачи?
Какие ресурсы нужны для ее решения?
Почему вы просите решить вашу задачу, а не предоставить ресурсы?

Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника.

9. Контролировать выполнение.

Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат.

Чермен Дзотов, ректор Академии личного бренда, основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем Эксперта», президент клуба предпринимателей Biztus:

«Признаюсь честно, я не сразу начал делегировать свою работу. Поначалу я старался все задачи выполнять самостоятельно: поиск информации, составление документов, отправку актов и многое другое — все было на мне. В один момент я понял, что эти несложные, но рутинные, вещи отнимают у меня много времени и энергии. Я осознал, что это время я могу потратить на переговоры с клиентом или на решение более интересных вопросов, чем составление договора оказания услуг.
Тогда я решил нанять себе первых сотрудников и делегировать им часть задач. Я начал с мелких и не особо важных поручений и постепенно перешел к более ответственным. Я увидел, что сотрудники отлично справляются, и наконец-то смог расслабиться. Этот найм позволил мне освободить время, увеличить команду и дать работу многим людям.
Конечно, были сотрудники, которые не справлялись, пропадали или не успевали выполнять задания в срок. Но это нельзя назвать проблемой, так как почти всегда они осознавали это и уходили сами. А на замену им приходили действительно достойные кадры, которые по сей день украшают мою компанию.
Сейчас в моей команде заместитель, личный помощник, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. Я делегирую им разные задачи, которые они выполняют на «ура».
Сэкономленное на делегировании время я трачу на оптимизацию бизнеса. Обучить сотрудника для выполнения новых задач нелегко, на это требуется время. Но польза, которую принесет работник, превосходит затраты на его обучение. Делитесь опытом и растите в своем коллективе лучшие кадры!»

Трудности делегирования

1. Недостаточная компетентность и надежность персонала.

Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.
Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.

2. Сложность процесса делегирования.

У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.

3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами.

Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.

4. Страх руководителя оказаться ненужным.

«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.

5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления.

Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.

«Делегирую только то, что может сделать профессионал. В сфере звукозаписи – это запись голоса диктора и монтаж ролика режиссером. Делегирование остального, от общения с клиентами до ведения группы в ВК, приводило только к ухудшению результата.
Например, координаторы записи, которые обрабатывали поступающие заявки, теряли ровно 50% клиентов. Если я сам отвечаю на письма и веду переговоры, то конверсия из заявки (лида) в успешную сделку – 86%, в зимние месяцы до 100%, в летние – около 60%. Если за общение с клиентами берется наемный сотрудник, успешных сделок ровно 50%, почти как лотерея – либо выиграл, либо нет.
Наемный сотрудник работает с входящими заявками, это теплые лиды, и нужно постараться, чтобы потерять их. Это поражает! Делегирование заметно экономит мое время и другие ресурсы, но при этом мой бизнес теряет клиентов. У нас 82% повторных продаж, поэтому в перспективе мне важен каждый клиент»

– Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.

Резюмируем

Есть мнение, что самые классные специалисты не делегируют: результат зависит от их умений настолько, что от передачи задания другому исполнителю страдает результат. Действительно эффективный менеджер понимает, что если задачу можно выполнить чужими руками хотя бы на 80% также хорошо, как самому – ее нужно делегировать, чтобы получить возможность выбраться из рутины ради действительно важных и интересных задач.

По исследованию Forbes, только каждый десятый управленец делегирует. Получается, что 9 менеджеров из 10, по сути, просто специалисты. Возьмите на вооружение принципы делегирования: единоначалие, закрепленная ответственность, ограничение нормы управления, паритет прав и обязанностей, передача ответственности на более низкий уровень – и начните делегировать.

Делегированию легко научиться. Сначала его, как и любой другой управленческий процесс, нужно разбить на этапы и начать передавать подчиненным те задачи, которые кажутся наиболее простыми для исполнения и объяснения. Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить – так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет даже без его присутствия.

Как и зачем делегировать полномочия?

Одна из самых распространенных ошибок, совершаемая топ-менеджерами и руководителями высшего звена — это неумение делить работу на свою и чужую, то есть грамотно делегировать задачи.

Проблему перегруженности высшего руководства отчетливей всего можно наблюдать в крупных компаниях. Однако топ-менеджерам среднего и малого бизнеса тоже зачастую приходится несладко. Давайте разберемся, почему так важно уметь делегировать полномочия, какие сложности встретятся вам в процессе делегирования и как можно упростить этот процесс.

Проблема чрезмерной загруженности может привести к быстрому выгоранию руководителя, срывах на подчиненных или же просто притуплению внимания. Это приводит к снижению мотивации подчиненных, снижению эффективности их работы и постепенному уменьшению прибыли компании. Отсюда можно сделать выводы о важности навыка делегирования.

Основной причиной нежелания делегировать свои полномочия является уверенность многих руководителей в том, что никто не сделает эту работу лучше, чем они сами. Руководители стремятся охватить и реализовать своими силами как можно больше задач, но в итоге попросту теряют время и в суматохе забывают о своей главной функции — управлении персоналом.

Основные принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий, вне зависимости от размеров компании, можно разделить на 4 основных этапа:

Определяем, что конкретно нужно делегировать
Выбираем сотрудника, кому мы это делегируем
Объясняем ему суть задачи, цели и сроки, отведенные на ее выполнение
Контролируем ход выполнения задачи

Что делегировать

Если разобраться, то абсолютно любой руководитель выполняет те задачи, которые легко можно переложить на плечи своих подчиненных, оставив для себя решение важных стратегических вопросов, анализ текущей ситуации, работа над мотивацией сотрудников и долгосрочное планирование.

Всегда можно делегировать следующие задачи:

Подготовительная работа (сбор информации, подготовка презентаций, разработка ТЗ и т.д.)
Повседневные рутинные обязанности — телефонные переговоры, переписка и т.д.
Вопросы, касающиеся бюджетирования, планирования и финансирования
Узкоспециализированные задачи, которые другие сотрудники могут выполнить даже лучше руководителя — дизайн сайта, рекламная кампания и т.д.

Кому делегировать

Выбирать сотрудника для делегирования необходимо, основываясь на нескольких параметрах:

Что представляет собой сотрудник — стремится ли он к росту, его степень ответственности, и уровень трудолюбия.
Степень загруженности — хватит ли ему вообще времени на выполнение дополнительных задач?
Опыт и необходимые навыки — глупо ведь поручать задачу по разработке дизайна сайта главному архитектору.

Важно помнить, что лучше не нагружать дополнительными задачами ключевых работников вашего отдела или компании в целом. Ведь они наверняка выполняют важные и сверхсрочные задачи, приоритете которых явно выше тех, что вы собираетесь делегировать. Если сотрудник хорошо выполняет свою работу — просто не мешайте.

Также стоит быть осторожным в делегировании задач новому сотруднику, особенно если задача срочная. Это не лучший способ проверить новичка на прочность.

Как делегировать

Необходимо понимать, что делегирование — это не стремление загрузить сотрудника абстрактной задачей только ради того, чтобы он был перманентно занят. Понимание ценности и пользы от решения этой задачи, облегчит вам процесс делегирования и поможет вашем сотруднику выполнить ее безошибочно и точно в срок.

Как контролировать

После факта делегирования задачи руководителю нужно быть готовым к потоку вопросов от тех сотрудников, на чьи плечи легло ее выполнение. На эти вопросы обязательно нужно отвечать, тем самым контролируя ход ее выполнения. Будет гораздо лучше, если инициатива будет исходить от самого руководителя, который будет интересоваться продвижением дел. Далеко не каждый сотрудник осмелиться дергать своего начальника «по мелочам», которые в итоге могут сыграть ключевую роль. Однако не стоит точно так же «дергать» сотрудника ежеминутно или ежечасно. Это только лишь будет отнимать ценное время как у вас, так и у него.

Основные трудности в процессе делегирования полномочий

Делегирование полномочий в организации часто сопровождается психологическими барьерами, возникающими от незнания принципов делегирования. Препятствием для делегирования также зачастую становится недоверие к сотрудникам, неуверенность в их знаниях и умениях, нежелание делиться своим опытом, страх начальника потерять авторитет в глазах коллектива и, конечно же, стремление выполнить все задачи в одиночку.

Порой справиться со всеми этими барьерами самому непросто. В таких ситуациях хорошо помогают советы специалистов или же специальные тренинги для руководителей.

Преимущества делегирования

У грамотного делегирования полномочий достаточно много выгод, причем, как для руководителя, так и для подчиненных.

Что касается руководителя, то он:

Освобождает время для действительно важных задач, требующих непосредственного участия представителя топ-менеджмента компании
Ему удается заниматься своей непосредственной обязанностью — управлять командой
Может наблюдать за ходом выполнения задач со стороны, что дает более широкий угол обзора и возможность выявления каких-либо недочетов или стратегических ошибок, а также возможность их предотвращения еще на этапе выполнения задачи

Ваши подчиненные:

Осознают собственную важность
Чувствуют, что им доверяют
У них растет мотивация и лояльность к компании
Растет уровень эффективности работы

Грамотное делегирование задач — это невероятно важный для каждого руководителя навык, который ведет компанию напрямую к успеху.

Вот почему вам пора отпустить контроль и научиться делегировать полномочия

Делегирование обязанностей, на мой взгляд, является прямой функцией руководителя. Потому что, если он не сумеет правильно их распределить, значит, он не руководитель, а исполнитель.

Когда делегировать

Особенно ответственно к передаче полномочий стоит подходить в момент принятия решения о расширении компании. В моем случае это было решение о создании сети винных баров.

Когда вы открываете два и более проекта – это совсем другая история. Вы должны быть готовы к тому, что предстоит заново отлаживать бизнес-процессы и вырабатывать единое качество.

Фото предоставлено автором

Вы уже не сможете ежедневно лично присутствовать на каждом проекте и дарить всем свою энергию, внимание и улыбки. Поэтому важно понимать необходимость наличия сильных управленцев на местах и четких, жестких стандартов.

Нужно расширять команду и уметь грамотно делегировать полномочия, иначе вы не справитесь. Рост рынка за счет открытия новых заведений – это здорово, но главное – грамотно оценить свои силы и возможности.

Что делегировать

Руководителю важно делегировать часть обязанностей таким образом, чтобы регулярные действия и операционные задачи выполнялись каждодневно и последовательно.

Это нужно для того чтобы у владельца оставалось время для развития бизнеса, поиска новых идей и решений в долгосрочной перспективе. Одним этот процесс дается сложно, другим – легко.

Здесь нужно выявить сильные стороны сотрудников и, соответственно, передать каждому те обязанности, с которыми он лучше всего справится. Но для делегирования подходят не все обязанности – есть часть задач, которые руководителю стоит оставить на своих плечах. Тут все зависит от его психотипа.

Если вы – идейный вдохновитель проекта, то, конечно, идейную историю, лидерство, политику компании должны оставить на себе.

Я, например, считаю, что мотивация должна идти от владельца. Он – мотор всей компании. А дальше процесс затрагивает и операционного директора, и каждого управляющего. Владелец вдохновляет их, а они – всю команду.

Если основатель больше соответствует психотипу «контролер», тогда ему нужно сосредоточиться на соответствующих функциях.

Но, честно говоря, я не знаю ни одного крупного ресторатора, который в один момент все отпустил и уехал путешествовать. Так или иначе каждый владелец контролирует и наблюдает за процессами.

Он участвует в управлении проектом, но делает это, максимально распределяя задачи по сильным сотрудникам, которые полностью разделяют его философию и ценности.

Фото предоставлено автором

С ростом компании я столкнулась с необходимостью создания команды АУП, в которую вошли:

операционный и финансовый директор,
главный бухгалтер,
территориальный управляющий,
управляющий,
директор по маркетингу,
шеф-повар и шеф-сомелье,
креативный и арт-директор,
директор по закупкам,
директор обучающего центра,
служба безопасности.

Каждый член команды взял на себя ответственность за достижение определенных целей. Это помогло мне структурировать бизнес-процессы и переключиться на решение более важных для меня задач.

Как делегировать

Делегирование часто является смешанным понятием. Вы просите работника взять на себя определенные задачи, но при этом продолжаете влезать в каждое решение.

На старте работы в новом формате нужно как можно подробнее проинструктировать сотрудника – нельзя все передать просто по умолчанию.

И стоит принять во внимание, что первое время ему будет важна ваша непосредственная помощь в качестве ментора, но не участника.

В целом могу сказать, что доверие к сотрудникам – это огромная работа над собой. Важно научиться максимально доверять команде. Это настрой, который нужно в себе развить.

Фото предоставлено автором

Мне очень помогло то, что я брала в команду людей, которые полностью меня понимают, разделяют мои моральные ценности, подход к компании и смотрят со мной в одном направлении – это всегда чувствуется. Но, чтобы таких сотрудников найти, скорее всего, вам придется перебрать множество кандидатур.

Часто рестораторы выбирают сотрудников по принципу «закрыть дыры», в таком случае довериться им будет сложно. Поэтому тут вопрос в людях, которые приходят в команду. Ценности у всех разные, и будет очень сложно работать с людьми совершенно других взглядов. К счастью, это достаточно быстро выявляется.

У нас были случаи, когда в связи с довольно быстрым развитием компании некоторые сотрудники не успевали за ней.

В какой-то момент я понимала, что, к сожалению, человек перестал развиваться и не хочет идти дальше с командой. С такими сотрудниками всегда тяжело расставаться, потому что они достаточно долго проработали в компании, но это нужно делать для дальнейшего шага вперед.

О контроле

Стоит ли в какой-то момент на 100% отпускать контроль? Нет! Но, например, мое личное правило и правило компании – не заниматься рабочими делами в отпуске.

Если вы занимаете лидерские позиции, то должны уметь отдыхать, восстанавливать энергию, потому что загнанный руководитель – хуже некуда. Нужно понимать, что когда силы заканчиваются, их нужно моментально восстанавливать. Иначе все это просто неэффективно.

Присутствие на работе загнанного, усталого и несчастного лидера абсолютно никого не вдохновляет и не дает никакой мотивации.

Контроль важен на любом этапе и делегирование обязанностей не отменяет этого факта. У нас система контроля включает службу тайных гостей, премии и штрафы, и контрольно-ревизионный отдел (КРО).

Служба тайного гостя выстроена на базе нашего же бренда, соответственно, у нас есть своя база. Сначала я сама исполняла эту роль, а также просила об этом своих знакомых. Но с ростом бизнеса эта система проверки также была передана команде.

У тайного гостя почти всегда разные задания: продегустировать какое-то конкретное блюдо, проверить время открытия бара, изобразить вредного посетителя. По результатам проверок составляются таблицы, в которых учитывается все – от неработающих лампочек до улыбок на лице сотрудников.

Фото предоставлено автором

Что касается премий и штрафов, сейчас мы работаем по такому принципу, но хотим перейти на систему карточек по аналогии с красными и желтыми. Мне не очень близок подход со штрафами, и все сотрудники правильно понимают саму цель.

Проверки КРО у нас проходят два раза в месяц: смотрим товарное соседство, дисциплину, чистоту, кассовую дисциплину и прочее. Есть проходной балл и, если человек его достиг – это премия, если нет – штраф. Но, опять же, будем все пересматривать при переходе на карточки.

Вывод

Не бойтесь делегировать обязанности. Да, это бывает очень непросто, но принцип «хочешь, чтобы все сделали хорошо, – сделай сам» не всегда работает со знаком плюс.

Передача полномочий, во-первых, это возможность для руководителя рационально использовать свое время и ресурсы. Во-вторых – отличный инструмент мотивации команды и, следовательно, повышения эффективности.

Фото на обложке предоставлено автором

10 советов по эффективному делегированию

Делегирование часто бывает очень трудным для новых руководителей и менеджеров.

Многие менеджеры хотят чувствовать себя комфортно, принимая те же решения, которые они принимали всегда. Они верят, что могут делать лучше сами. Они не хотят рисковать, теряя контроль над ситуацией или исходом. Часто они не хотят рисковать, отдавая полномочия подчиненным в случае неудачи.

Прекратите делать, начните управлять

Вот 10 советов по эффективному делегированию и, что более важно, эффективному контролю:

1.Делегировать рано.
Постарайтесь передать задачу как можно раньше, чтобы избежать ненужного давления. Это позволяет человеку лучше спланировать задачу.

2. Выберите нужного человека .
Убедитесь, что у человека есть время взять на себя ответственность. Оцените навыки и возможности своих сотрудников и поручите задачу наиболее подходящему человеку. Убедитесь, что у этого человека есть подготовка и ресурсы для достижения успеха.

3. Объясните обоснование и выгоду .
Определите причину задачи и ее вклад в достижение целей компании, отдела или команды. Также укажите, какую пользу может принести человеку делегированная задача. Например, развить определенный навык. это необходимо для продвижения по службе. Помните, что обычная задача для вас может стать новой сложной задачей для вашего подчиненного.

4. Доверьте выполнение всей задачи одному человеку.
Это возлагает на человека ответственность, повышает его мотивацию и позволяет избежать двусмысленности в подотчетности.В противном случае у разных людей будут разные представления о том, кто что и когда делает.

5. Ставьте четкие цели и ожидания.
Будьте ясны и конкретны в том, что ожидается. Дайте информацию о том, что, почему, когда, кто и где. Вы можете оставить им «как». Будьте готовы принять мнение подчиненных. Подтвердите и проверьте цели и ожидания задачи.

6. Делегируйте ответственность и полномочия.
Убедитесь, что подчиненному предоставлены соответствующие обязанности и полномочия для выполнения задачи.Пусть подчиненный выполнит задание так, как он выберет, при условии, что результаты будут такими, как вы указали. Будьте готовы принять идеи от подчиненного по поводу выполнения задания.

7. Обеспечьте поддержку, руководство и инструкции.
Укажите подчиненным ресурсы, которые могут им понадобиться для выполнения задачи или проекта. Это могут быть люди, с которыми им нужно координировать свои действия, важная информация или желание самому быть ресурсом.

8. Интересуйтесь продвижением делегированной задачи.
Просьба быть в курсе хода выполнения задачи, при необходимости оказать помощь. Будьте осторожны, чтобы не быть навязчивым; создавая впечатление, что вы не доверяете подчиненным. Держите линии связи открытыми, регулярные встречи по крупным задачам могут обеспечить постоянную обратную связь.

9. Если вас не устраивает прогресс, не возвращайте проект немедленно.
Скорее продолжайте работать с сотрудником и убедитесь, что он понимает, что проект является их обязанностью.Дайте совет, как улучшить. Это обеспечивает подотчетность и надежность.

10. Оценивайте и признавайте производительность.
Оценивайте результаты больше, чем методы. Анализируйте причину недостаточной производительности для улучшений и как можно скорее распознавайте успехи.

Совет по успешному наблюдению

Эффективное делегирование позволяет подчиненным учиться, расти и быть более способными. Это позволяет руководителям работать более продуктивно, сосредотачиваясь на том, за что им платят, — на выполнении работы через других.

Вы хотите развить свои навыки управления?

5 простых способов делегировать полномочия без потери контроля над командой

Менеджеры продолжают сообщать о высоком уровне стресса, и очевидно, что что-то нужно изменить. Делегирование — это один из навыков лидерства, который может снять нагрузку с менеджеров. Фактически, это дает множество преимуществ не только для делегата, но и для делегата, а также для всей организации. Делегирование делает это, освобождая менеджера от выполнения рутинных задач и давая подчиненным возможность выполнять дополнительную работу.

Существует четыре основных стиля делегирования, среди которых подход игрока дает наилучшие результаты при делегировании задач сотрудникам с высокими возможностями и высокой мотивацией. Как однажды сказала знаменитый гуру лидерства Симона Синек: «Великие компании не нанимают квалифицированных людей и не мотивируют их, они нанимают уже мотивированных людей и вдохновляют их».

Чтобы начать делегирование, как игрок, начните использовать следующие пять методов:

1. Примените эмоциональный интеллект

Успешный игрок хорошо знает сильные и слабые стороны каждого члена своей команды.Таким образом, они могут делегировать задачи тем, кто лучше всего подходит, практически без управленческого контроля. Поступая таким образом, делегаты высвобождают больше времени, снимают стресс и создают для себя возможности сосредоточиться на более крупных и насущных вопросах.

2. Подчеркните инициативу

Задача, которую вы делегируете, следует рассматривать через призму плана развития профессионального лидерства сотрудника. Расширяйте возможности делегатов, награждая их за проявленную инициативу, и всегда отдавайте должное, когда это необходимо.Подчеркивая инициативу и отдавая должное, вы показываете делегатам, что их ценят и ценят за их вклад. Это будет мотивировать сотрудников продолжать развивать свои профессиональные навыки и, в конечном итоге, поможет им управлять собой.

3. Будьте хорошим слушателем

Всегда будьте внимательны к мыслям и чувствам делегатов, когда они выполняют задания. Понимая их проблемы, менеджер может активно решать их проблемы и оптимизировать рабочий процесс.Кроме того, включите сочувствие в свой стиль руководства, искренне прислушиваясь к идеям делегатов, и это поможет по-новому взглянуть на то, как вводить новшества и совершенствовать процедуры компании.

4. Делегируйте полномочия с умом

Одна из проблем, с которыми сталкиваются делегаты в стиле игрока, — это децентрализация компании путем предоставления слишком большой автономии их различным делегатам. Это может позволить каждому делегату выполнять свои задачи в соответствии со своим видением и стилем, что может привести к результатам, которые не будут согласованно соответствовать друг другу.На протяжении выполнения данной задачи обучайте своих сотрудников тому, чтобы они работали в одном контексте и их усилия совпадали.

5. Ответственное делегирование обязанностей

Другой недостаток чрезмерной практической работы может проявляться в менеджере, который бегает, как пожарный, решает бесчисленные чрезвычайные ситуации и управляет кризисными ситуациями для ваших делегатов, когда они работают над все более сложными задачами. Поскольку делегаты будут полагаться на своего менеджера, чтобы навести порядок в своих делах, менеджеры могут быстро разбросаться, не тратя энергии на то, чтобы вести компанию к централизованной цели.

Роль эффективного делегирования

В общем, игровой стиль делегирования позволяет руководителю действовать как консультант, поскольку его делегаты действуют независимо, выполняя тяжелую работу по руководству. Хотя это, безусловно, может быть отличным способом для менеджера перевести дух и снять стресс, децентрализация может потянуть организацию сразу во многих направлениях. Однако, избегая этих ловушек, любой может добиться организационных и профессиональных успехов.

Как делегировать полномочия: советы и преимущества

Автор: Крис Кэмпбелл Дата публикации 4 сентября 2018 г.

При наличии надлежащего плана можно получить более стратегические преимущества делегирования без ущерба для повседневной производственной деятельности .

Связанные:

Многие менеджеры неоднозначно относятся к делегированию полномочий. Они знают, что это жизненно важно в более широком, абстрактном смысле, однако практические требования на рабочем месте часто делают делегирование полномочий более обременительным.В конце концов, может ли руководитель действительно добиться блестящих результатов, оторвавшись от процесса? На первый взгляд это может показаться кругом, который нельзя возвести в квадрат.

К счастью, при наличии надлежащего плана можно получить более стратегические преимущества делегирования, не жертвуя повседневной производительностью.

Чтобы помочь вам в этом, давайте подробнее рассмотрим основные преимущества делегирования, некоторые общие препятствия на пути к практике и несколько практических советов по эффективному делегированию полномочий.

Преимущества делегирования полномочий

Знание, где, когда и как делегировать полномочия, является критически важным навыком для менеджеров, поскольку он создает более плавные и эффективные рабочие процессы и помогает сотрудникам развивать свои навыки. Однако преимущества делегирования на этом не заканчиваются.

Другие ключевые преимущества обучения эффективному делегированию:

Создание системы самообновляющихся талантов. Делегирование полномочий помогает работникам развивать новые навыки, повышать их способность к лидерству и повышать их уверенность в себе.Предоставляя полномочия и позволяя сотрудникам использовать их, менеджеры гарантируют, что внутренние замены будут доступны, когда менеджеры продвинутся или уйдут.
Больше доверия. Доверие — это улица с двусторонним движением: проявите к кому-то свое доверие в его способности выполнять свою работу, и, скорее всего, это будет взаимностью. После того, как задачи, проекты или обязанности по принятию решений будут успешно делегированы, будет заложена основа для будущего сотрудничества.
Более глубокое понимание возможностей сотрудников .Делегирование полномочий обеспечивает фантастическое окно для оценки навыков и ключевых атрибутов сотрудников (креативность, лидерские качества, надежность и т. Д.).
Продвижение культуры инноваций . Свежие идеи и подходы являются источником жизненной силы бизнеса, а делегирование полномочий играет важную роль в предоставлении работникам свободы для разработки собственных новаторских идей лидерства или стратегий решения проблем.
Больше мотивации. Личное развитие и возможность взять на себя большую ответственность — два ключа к удержанию сотрудников.Делегируя полномочия, менеджеры заставляют своих коллег чувствовать себя уважаемыми и доверенными, пробуждая лояльность и мотивацию.
Создание здоровой организационной культуры. Многие компании могут извлечь выгоду, избегая чрезмерной зависимости от подхода к управлению сверху вниз. Делегирование полномочий — это разумный способ заставить всех почувствовать себя заинтересованными в прогрессе компании.

Разумно и стратегически делегируя полномочия, организации могут пожинать плоды, создавая среду, в которой сотрудники чувствуют, что им доверяют и уважают.

Учитывая важность найма и удержания талантливых людей, создание такой атмосферы может обеспечить значительное конкурентное преимущество для организаций, отдающих приоритет делегированию.

Общие препятствия для делегирования полномочий

Как упоминалось выше, делегирование полномочий не всегда является тривиальной задачей, даже если вы убеждены в общих преимуществах такой практики. Менеджеры сопротивляются делегированию по разным причинам, но, как правило, некоторые из них возникают постоянно.

Эти общие препятствия для эффективного делегирования включают:

Перфекционизм. Некоторые лидеры, которые боятся делегировать полномочия, могут испытывать страх, что работа пострадает без их прямого участия, и что это плохо отразится на их собственном послужном списке или репутации.
Меньшие ожидания. Менеджеры, которые не могут делегировать полномочия, могут сделать это, потому что они считают, что работа будет медленнее или менее эффективной, если она будет находиться в руках сотрудников.
Недоверие . Когда вы отвечаете за подотчетность, иногда трудно доверять другим выполнение работы.Это особенно актуально при передаче полномочий новым людям.
Обеспокоенность потерей контроля. Не всегда легко делиться центром внимания или передать контроль над важным проектом или задачей другому человеку. Научиться уступать контроль без микроменеджмента или последующего вмешательства — основная задача для делегирования полномочий менеджерам.
Вопросы управления временем. Нельзя отрицать, что делегирование часто занимает больше времени, так как вам нужно выбрать и подготовить правильного человека.
Заблуждение о характере делегирования. Когда все сделано правильно, делегирование не просто «перекладывает лишнюю работу» на колени сотрудников; это играет решающую роль в их профессиональном развитии. В большинстве случаев работники жаждут этой ответственности, а не хотят ее избегать.

Признавая эти барьеры или внутренние препятствия на пути к эффективному делегированию, становится легче их преодолеть. Разработка стратегии делегирования также может сыграть ключевую роль в том, чтобы помочь менеджерам преодолеть эти барьеры.

Практические советы для более эффективного делегирования полномочий

Вам нужно избавиться от мысли о потере контроля. Бросьте вызов собственному мышлению:

Каждая задача — это задача с высоким риском, которую можете решить только вы? Если нет, начните медленно и делегируйте более мелкие задачи, чтобы освоиться с идеей.
Есть ли в моем штате способные, проверенные люди, способные грамотно выполнять задачи? Если есть, дайте им шанс. Если нет, вам нужно либо переоценить свои ожидания, либо процесс найма.
Это связано с моим сопротивлением ошибкам или страхом перед ними? Если это касается вас, вам нужно поработать над собой.
Есть ли у меня проблемы с доверием, которые мешают мне работать с командой? Если так, вам нужно поработать над собой.

Вы должны понимать, что работа — это командный вид спорта, и ваши товарищи по команде, хотя и не идеальны, но умны и ответственны.

Дополнительные советы, которым вы можете следовать, чтобы сделать процесс как можно более плавным.

Важно сохранять мышление делегирования.Будьте бдительны в отношении новых возможностей делегирования и сопоставляйте эти возможности с людьми, которые обладают правильным сочетанием навыков, лидерства и способностей решать проблемы.
После того, как вы найдете подходящую возможность и подходящего кандидата, убедитесь, что проводятся необходимые тренинги или консультации.
Также необходимо поддерживать открытые линии связи. Всегда четко указывайте, что ожидается при делегировании полномочий. Предоставьте ясность в отношении того, как будет измеряться или оцениваться производительность.Любые сроки или обязанности должны быть четко сформулированы и поняты.
Оставайтесь на связи, но не властны; идея состоит в том, чтобы дать людям возможность добиться успеха — скорее руководить и направлять, чем делать. Если вам необходимо вмешаться, используйте легкое прикосновение. Дайте человеку, которому вы делегировали полномочия, возможность мыслить творчески и независимо. Будьте открыты для идей или решений, которые противоречат вашей обычной практике.
После делегирования обязательно следите за прогрессом.Хотя делегирование помогает работникам развивать новые навыки и лидерские качества, ответственность в конечном итоге все равно сводится к делегированию, поэтому надзор часто необходим для выполнения более важных задач.
Как только все будет завершено, просмотрите процесс и получите обратную связь от участников. Узнайте, что сработало, а что нет, и определите потенциальные улучшения, которые необходимо внедрить при следующей передаче полномочий.

The Takeaway

Хотя делегировать полномочия не всегда просто, в конечном итоге этот процесс служит интересам менеджеров, сотрудников и организации в целом.

Выполняя шаги, описанные выше, вы можете начать более эффективно делегировать полномочия, совершенствуясь как лидер, создавая возможности профессионального развития для своих коллег.

Крис Кэмпбелл

Автор

Крис Кэмпбелл — журналист, маркетолог и предприниматель, основным направлением деятельности которого являются бизнес и технологии. Он писал или работал с различными национальными изданиями, крупными предприятиями и отраслевыми лидерами, в том числе многими из руководителей и менеджеров.

Делегирование полномочий: как делегировать работу за 6 шагов

«Если вы хотите делать несколько мелких вещей правильно, делайте их сами. Если вы хотите делать великие дела и оказывать большое влияние, научитесь делегировать полномочия ».
Джон К. Максвелл

Чтобы быть эффективным лидером, важно научиться искусству делегирования полномочий.

Один из самых сложных переходов для лидеров — это переход от делания к руководству.

Давайте разберемся, что такое делегирование полномочий на самом деле и как сделать это эффективно.

Что означает делегирование?

Делегирование полномочий относится к разделению полномочий между лицом, которое подчиняется лидеру или менеджеру.

Это организационный процесс, когда менеджер распределяет свою работу между всеми своими людьми. Это включает в себя возложение на них ответственности за выполнение соответствующих задач.

Наряду с ответственностью они также разделяют соответствующий объем полномочий. Это гарантирует эффективное выполнение обязанностей.

На одном уровне делегирование полномочий — это просто разделение работы на задачи, которые могут выполнять другие.

В лучшем случае делегирование дает людям возможность выполнять ту работу, для которой они лучше всего подходят. Это позволяет менеджеру выполнять другую важную работу, которая может быть более стратегической или высокоуровневой.

Другими словами, делегированные полномочия — это разделение полномочий.

Это также мониторинг эффективности путем привлечения сотрудников к ответственности за свои действия.

Делегирование — это поручение другому человеку выполнять часть вашей работы и выполнять ее успешно.

Основные элементы делегирования полномочий

В делегировании полномочий участвуют три основных элемента:

1. Полномочия

В контексте компании власть — это сила и право человека эффективно использовать и распределять свои ресурсы.

Это включает способность принимать решения и отдавать приказы для достижения целей и задач организации.

Этот компонент всегда должен быть четко определен.Каждый, кто обладает авторитетом, должен знать объем своих полномочий.

По сути, это право отдавать команду, а это означает, что высшее руководство всегда имеет высшие полномочия.

Между властью и ответственностью существует симбиотическая связь. Таким образом, для успешного выполнения задачи полномочия, особенно полномочия в управлении, всегда должны сопровождаться равным объемом ответственности.

Точно так же давно существует связь между властью и влиянием.Узнайте, как должны выглядеть эти отношения, из нашей статьи: «Власть против влияния: как создать наследие лидерства».

2. Ответственность

Это относится к специфике и возможностям человека для выполнения поставленной перед ним задачи.

Ответственность без соответствующих полномочий может привести к:

Недовольство
Недовольство
Конфликты
Разочарование из-за личности

В то время как власть течет сверху вниз, ответственность течет снизу вверх.Руководители среднего и низшего звена несут больше ответственности.

3. Подотчетность

В отличие от полномочий и ответственности, подотчетность не может быть делегирована. Скорее, это присуще самому возложению ответственности.

Каждый, кто ставит перед собой задачу выполнить задачу и приступить к работе в компании, несет ответственность за результаты своих усилий.

Короче говоря, ответственность означает ответственность за конечный результат. Подотчетность возникает из ответственности.

Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны быть одинаковыми на каждой позиции иерархии управления.

Важность делегирования

Было показано, что делегирование повышает эффективность выполнения задач и приносит пользу организации способами, которые поначалу не были очевидны.

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показало, что делегирование полномочий может фактически увеличить доход организации и общую эффективность.

Делегирование не только расширяет возможности других в организации, но также помогает оптимизировать работу группы.

Делегирование расширяет возможности вашей команды, укрепляет доверие и мотивирует.

Вдумчивое делегирование при поддержке — это также способ расширить и развить людей в работе. Часто это более действенно, чем периодическое профессиональное развитие.

А для руководителей это помогает узнать, как определить, кто лучше всего подходит для решения задач или проектов.

Как указано в статье Harvard Business Review, один руководитель группы принял стратегию делегирования полномочий и перешел от простого занятия к продуктивному.

Конечно, делегирование задач также может облегчить вашу рабочую нагрузку. Но, по словам доктора Скотта Уильямса, делегирование — это гораздо больше, чем просто избавление от дел.

Во-первых, люди, которые у вас работают, смогут развить новые навыки и получить знания. Это готовит их к большей ответственности в будущем.

Уильямс пишет:

«Делегирование также может быть явным признаком того, что вы уважаете способности своих подчиненных и доверяете их усмотрению … Сотрудники, которые считают, что им доверяют и уважают, как правило, более высокий уровень приверженности своей работе, своей организации и, особенно их менеджеры ».

Делегирование дает сотрудникам возможность продемонстрировать свою способность выполнять новую работу.

Как делегировать ответственность

Есть несколько способов передать обязанности сотрудникам в зависимости от потребностей вашего рабочего места.

Вы можете использовать следующие типы делегирования полномочий для назначения задач различным членам команды на рабочем месте :

Кафедры

Вы можете делегировать контроль над определенным отделом другому сотруднику. Например, если вы генеральный директор, вы можете передать директору по маркетингу полномочия над всем отделом маркетинга.

Проектов

Вы можете назначить сотрудника или группу сотрудников для выполнения конкретного проекта от начала до конца.

Например, директор по маркетингу может назначить рекламную кампанию менеджеру проекта. Затем они собирают команду копирайтеров и дизайнеров для совместной работы над проектом. Каждый из них выполняет определенные делегированные обязанности.

Принятие решения

Вы можете дать одному из своих сотрудников право принимать определенные решения, чтобы вы могли сосредоточиться на другой работе. Например, в качестве директора по маркетингу вы можете делегировать полномочия помощнику директора по маркетингу нанимать сотрудников для отдела, когда это необходимо.

Анализ

Если вам потребуется дополнительная информация, вы можете попросить сотрудников провести подробное исследование по этой теме. Если вы менеджер маркетингового проекта, вы можете попросить кого-нибудь из группы генерации спроса изучить демографическую статистику целевой аудитории своей рекламной кампании.

Административные процессы

Вы также можете делегировать административные задачи, такие как ввод данных, другим сотрудникам.

В качестве менеджера по маркетингу, например, вы можете поручить мониторинг социальных сетей своему помощнику по маркетингу.

6 шагов к эффективному делегированию в управлении

Давайте рассмотрим шесть шагов, которые можно использовать для эффективного делегирования.

1. Спланируйте и подготовьте

Перед тем, как начать формальный процесс делегирования, найдите время, чтобы обдумать задачу и решить, кому вы делегируете полномочия и какой результат вы хотите.

Кроме того, укажите цель и назначение делегированных функций. Ваша цель будет определять ваш подход.

2. Обсудите делегируемую задачу

Вовлеките сотрудника в конкретный разговор о задаче, которую вы хотите делегировать. Затем убедитесь, что вы оба согласны относительно задачи и желаемого результата.

Этот шаг полезен для определения ожиданий и определения качества работы, которую необходимо выполнить.

Также полезно указать, почему вы делегируете задачу этому человеку.

Алекс Кавулакос, основатель Muse, говорит:

«Когда вы выбираете людей для делегирования, расскажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти.”

3. Определите крайний срок завершения

Убедитесь, что ваш крайний срок реалистичен и достижим.

Это особенно важно, когда вы делегируете непростую задачу или что-то, чего человек раньше не делал.

Если вы считаете, что сотруднику может потребоваться время на доработку, создайте его заранее. Это гарантирует, что в срок вы не получите результат, отличный от желаемого.

Устанавливая крайний срок, подумайте, где делегированная задача соответствует существующим должностным обязанностям человека.

4. Обозначьте уровень полномочий

Четко обозначьте уровень власти, который вы хотите, чтобы этот человек имел. К различным уровням полномочий относятся следующие.

Рекомендую . Если риск, связанный с задачей, высок или у человека мало опыта, вы можете попросить его дать рекомендации относительно дальнейших действий. Но окончательное решение принимаете вы.

Информировать и инициировать . Если риск, связанный с задачей, умеренный и у человека есть некоторый опыт, он проинформирует вас, прежде чем предпринять действия.

Закон. У этого человека есть все полномочия действовать самостоятельно, если риск, связанный с задачей, невелик или у него большой опыт.

5. Создавайте контрольные точки или отчеты о проделанной работе

Установите регулярные контрольные точки в самом начале, чтобы обеспечить поддержку и последующие действия. Вы можете использовать контрольные точки, чтобы просмотреть работу и дать обратную связь или даже оказать поддержку и наставничество.

6. Провести итоговый разбор полетов

Заключительный разбор полетов состоит из двухстороннего обсуждения того, как прошла делегированная задача.

Разбор полетов предполагает взаимный запрос:

Спросите сотрудника, как он думает, что справился с задачей или проектом
Поделитесь своим мнением о своих действиях
Попросите человека поделиться своим мнением о вашей работе в качестве делегата

Практические примеры делегирования полномочий

Чтобы дополнительно проиллюстрировать, как выглядит делегирование полномочий в управлении, давайте рассмотрим три тематических исследования:

Пример делегирования полномочий 1:

Сет Кен, владелец Lawn Butler в Восточном Теннесси, основал свою компанию в 1999 году.Он наблюдал, как он медленно растет из небольшого побочного бизнеса, а затем внезапно понял, что выручка увеличилась вдвое.

Но поскольку рост был постепенным, он никогда не предпринимал шагов по внедрению системы управления для более крупной компании. Когда все отчитывались перед Кене, он был растянут до тонкости.

Это ограничивало рост компании, потому что менеджеры не чувствовали свободы выполнять свою работу без его одобрения.

К тому же, будучи главным исполнительным директором, Кене работал слишком много часов, «управляя, а не делегируя полномочия».”

«Не делегируя полномочия, я сдерживал своих менеджеров. У них не было полного авторитета, необходимого для того, чтобы делать то, что им требовалось «. Кене говорит.

Частью решения было внедрение организационной схемы. Он включал новые обязанности менеджеров и делегированные им обязанности.

Это также сократило количество людей, подчиняющихся непосредственно Кене, с более чем 20 до четырех.

«Честно говоря, я думал, что уже делегировал много своих обязанностей.Но как только у нас появилась эта организационная схема, я понял, что на самом деле ее не было », — поделился Кене.

По мере того, как руководители и сотрудники переходили на новые должности, операции становились все более гладкими. Это обеспечило еще больший рост.

«Сейчас дела идут лучше», — сказал Кене, добавив, что продажи выросли на 50% с тех пор, как он реализовал это изменение два года назад.

Другие улучшения включают:

Лучшее рабочее время за счет более эффективных операций (по крайней мере, на 5-10 часов в неделю меньше)
Положительный отзыв клиентов
Повышение удовлетворенности сотрудников работой

Пример делегирования полномочий 2:

Джейн — старший менеджер в ИТ-фирме, у нее есть член команды Аманда, которая подчиняется непосредственно ей.

Последние несколько недель у них не все было гладко. В последнем проекте, который Джейн поручила Аманде, она начала чувствовать, что ей лучше сделать это самой.

Хотя Аманда и готова брать на себя дополнительные задания, она, похоже, не желает отвечать за это задание. Она ничего не сделает, пока не свяжется с Джейн.

В последний раз, когда Аманда приходила в офис, Джейн сказала ей забыть, что она делает, и отдаст это кому-нибудь другому, кто сможет справиться с заданием.После того, как Аманда ушла, Брайан понял, что она не справляется с этим.

Позже Джейн села с Амандой, чтобы обсудить ситуацию дальше и придумала, как лучше всего действовать в сотрудничестве с Амандой. Она извинилась перед Амандой за то, как она справилась с последней встречей, и поняла, что ей пришлось по-другому делегировать задачи Аманде.

Она попросила Аманду помочь ей понять, почему она чувствует, что не может предпринять шаги, чтобы выполнить задание.

Благодаря честному разговору с Амандой, Джейн узнала, как лучше всего делегировать свои полномочия Аманде.

В ходе беседы Джейн узнала больше о своих навыках и опыте, а также о своем уровне комфорта. Это позволит Джейн более эффективно управлять делегированными заданиями.

Пример делегирования полномочий 3:

Энтони был назначен финансовым директором. Он был выбран, потому что у него была способность выполнять эту роль, а его уровень мышления и ценностей соответствовали тому, что было необходимо для успеха на этой должности.

До продвижения по службе он работал руководителем отдела закупок.

Шесть месяцев спустя несколько его сотрудников обратились к вице-президенту по финансам со своими опасениями, что он выполняет слишком много работы, которую можно было бы делегировать. Команда чувствовала, что он им не доверяет, и что они не учатся и не растут.

Энтони получил обратную связь и научил его составить план действий. Это включало надлежащее делегирование задач персоналу в соответствии с их возможностями.

Энтони создал план и надлежащим образом делегировал большую часть своих обязанностей.

Сотрудники почувствовали долгожданное облегчение и сообщили, что Энтони нашел время, чтобы их тренировать. Он четко и внятно объяснял их результаты по рабочим заданиям.

У Энтони было больше времени, чтобы завершить свою работу и улучшить свой отдел. Это привело к увеличению удовлетворенности сотрудников и их удержанию.

Делегирование полномочий приносит больший успех

Надеюсь, эта статья дала вам лучшее понимание роли, которую делегирование может сыграть в успехе вашего бизнеса.

Иногда отпускание — лучшее, что вы можете сделать.

И делегирование может оказаться полезным для вашей команды и организации в целом.

Если вы хотите научиться эффективно делегировать работу, но не знаете, с чего начать, подумайте о работе с тренером BetterUp, чтобы достичь своих целей.

Делегирование полномочий: определение и руководство

Знание того, как и когда назначать задачи нужным людям, является ценным навыком.Эффективный менеджер может делегировать полномочия членам команды и принимать соответствующие меры, чтобы гарантировать, что они выполнят каждую задачу, как ожидалось. В этой статье мы определим делегирование полномочий и рассмотрим, как его использовать на рабочем месте.

Что такое делегирование полномочий?

Передача полномочий — это процесс передачи ответственности за задачу другому сотруднику. Как менеджер, вы обычно можете передать ответственность любому из ваших непосредственных членов команды. Затем этот сотрудник может решить делегировать некоторые из этих обязанностей членам своей команды, если это необходимо.

Цель делегирования полномочий — обеспечить продуктивное и хорошо функционирующее рабочее место. При грамотном выполнении этот процесс может принести пользу вам, вашим сотрудникам и бизнесу в целом за счет:

Повышения производительности. Это позволяет сотрудникам выполнять работу быстрее, поскольку задачи распределяются между группой лиц, а не одним человеком, выполняющим все необходимые шаги.
Непрерывность. Если вы заняты другими задачами или отсутствуете на работе, другие сотрудники могут выполнять некоторые или все ваши обязанности, чтобы обеспечить непрерывную продуктивность и эффективность.
Развитие сотрудников. Когда вы делегируете задачи членам своей команды, сотрудники получают возможность улучшить свои навыки и продемонстрировать свои способности в определенной области, например лидерские качества и навыки межличностного общения.
Мотивация сотрудников. Сотрудники могут быть более склонны работать с максимальной отдачей, когда им доверяют новые обязанности.
Возможности карьерного роста. Делегирование задач сотрудникам нижнего уровня дает им опыт и развитие навыков, необходимых для потенциального продвижения по службе в организации.

Связано: Как стать успешным руководителем группы

Способы делегирования полномочий

Есть несколько способов передачи обязанностей сотрудникам в зависимости от потребностей вашего рабочего места. Вы можете использовать следующие типы делегирования полномочий для назначения задач различным членам команды на рабочем месте:

Отделы

Вы можете делегировать контроль над определенным отделом другому сотруднику.Например, если вы генеральный директор, вы можете передать директору по маркетингу полномочия над всем отделом маркетинга.

Проекты

Вы можете назначить сотрудника или группу сотрудников для выполнения конкретного проекта от начала до конца. В отделе маркетинга директор по маркетингу может назначить рекламную кампанию менеджеру проекта, который собирает команду копирайтеров и дизайнеров для совместной работы над проектом.

Принятие решений

Вы можете дать одному из своих сотрудников право принимать определенные решения, чтобы вы могли сосредоточиться на другой работе.Например, в качестве директора по маркетингу вы можете делегировать полномочия помощнику директора по маркетингу нанимать сотрудников для отдела, когда это необходимо.

Анализ

Если вам потребуется дополнительная информация, вы можете попросить сотрудников провести подробное исследование по теме. Если вы руководитель маркетингового проекта, вы можете попросить аналитиков отдела изучить демографическую статистику целевой аудитории их рекламной кампании.

Административные процессы

Вы также можете делегировать административные задачи, такие как ввод данных, другим сотрудникам.Например, как менеджер по маркетингу, вы можете назначить коммуникацию с клиентом (планирование встреч, последующие электронные письма и т. Д.) Ассистенту по маркетингу.

В любой из этих категорий делегирование полномочий может быть временным или постоянным. Сотрудники выполняют временные задачи на разовой или краткосрочной основе, в то время как текущие задачи включают в себя долгосрочные обязанности, которые становятся неотъемлемой частью роли сотрудника.

Подробнее: Стили управления: обзор и примеры

Как делегировать полномочия

Успешное делегирование полномочий требует четко определенных ожиданий, мониторинга прогресса и оценки результатов.Используйте следующие шаги для эффективного делегирования полномочий:

1. Назначьте задачи

Выберите сотрудника или сотрудников, которым будет поручена задача, чтобы согласовать объем работы с сотрудником или группой сотрудников с опытом, необходимым для завершите это.

2. Установите четкие ожидания

Сообщите об обязанностях, которые вы назначаете сотруднику или сотрудникам, подробно изложите свои ожидания и установите сроки для любых срочных задач.Разъяснение ожиданий в начале дает им руководство, необходимое для того, чтобы сразу начать работу и завершить ее правильно и эффективно.

3. Регулярно отслеживайте прогресс

Периодически запрашивайте обновления у своих сотрудников, чтобы отслеживать ход выполнения каждой делегированной задачи. Вы можете запланировать регулярные встречи со своими сотрудниками, чтобы получить более подробную информацию о задачах, за которые они несут ответственность. Отслеживая прогресс в процессе, вы можете вносить исправления или рекомендации по мере необходимости и обеспечивать своевременное выполнение каждой задачи.Этот шаг также позволяет вам оставаться на связи, если возникнут вопросы или проблемы.

4. Практикуйте подотчетность

Оцените качество работы, чтобы убедиться, что члены вашей команды выполняют ее правильно. В случае временного делегирования полномочий этот шаг может включать однократный анализ после завершения задачи. Для постоянного делегирования полномочий вы можете время от времени проводить обзоры производительности, чтобы оценить работу сотрудника. Независимо от того, положительный или отрицательный, ваш отзыв должен быть конструктивным, чтобы помочь им улучшить свою работу и развить свои навыки.

Связано: Навыки лидерства: определения и примеры

Эти шаги помогают сформировать четкие ожидания во время передачи полномочий на рабочем месте. Каждый из ваших сотрудников должен точно понимать, насколько они контролируют проект и чего вы от них ожидаете. В свою очередь, вы должны предоставить честный отзыв об их работе, чтобы сотрудник мог признать их сильные стороны и улучшить будущие проекты.

Использование этого метода передачи полномочий создает взаимовыгодные отношения между вами и членами вашей команды.Хотя вы можете высвободить время, делегировав задачу другому человеку, ваш сотрудник также может взять на себя новые обязанности, которые могут повысить его ценность на рабочем месте.

8 способов, которыми лидеры успешно делегируют свои полномочия

Для многих лидеров делегирование ощущается как нечто, что они знают, что должны делать, но не делают. Руководители высшего звена часто борются с тем, чтобы понять, что они могут делегировать, что им действительно будет полезно, или как делегировать ответственность, а не только задачи, или какие обязанности могут послужить возможностью обучения и роста для других нижестоящих лиц.Прежде чем лидеры смогут успешно и эффективно делегировать свои полномочия, им необходимо понять собственное сопротивление. Возможно, они не хотят делегировать полномочия, потому что не хотят отказываться от контроля, или они не хотят выглядеть так, как будто они бездельничают. Чтобы старший руководитель начал делегировать полномочия и придерживался его, ему необходимо учесть эти чувства, бросить вызов своим собственным предположениям о том, «что, если», и попробовать небольшие эксперименты с делегированием с низким уровнем риска, чтобы увидеть, коренятся ли его предположения в истине или в истине. его собственное стремление к безопасности.Правильное делегирование помогает лидерам максимально использовать свои ресурсы, гарантируя, что они сосредоточены на своих высших приоритетах, развивая членов своей команды и создавая культуру, в которой делегирование не просто ожидаемо — оно встроено в культуру.

В своей книге Скрытая ценность: как великие компании достигают выдающихся результатов с помощью обычных людей авторы Джеффри Пфеффер и Чарльз О’Рейли утверждают, что появляется все больше свидетельств того, что делегирование большей ответственности за принятие решений повышает производительность, моральный дух и приверженность, все из которых влияют на корпоративную культуру.Исследование Gallup 2015 года, посвященное предпринимательским талантам 143 генеральных директоров из списка Inc. 500, показало, что компании, возглавляемые руководителями, которые эффективно делегируют полномочия, растут быстрее, генерируют больше доходов и создают больше рабочих мест.

По словам Джона К. Максвелла, автора книги Развитие лидеров вокруг себя : «Если вы хотите делать несколько мелких вещей правильно, делайте их сами. Если вы хотите делать великие дела и оказывать большое влияние, научитесь делегировать полномочия ».

Тем не менее, для многих лидеров делегирование кажется чем-то, что они знают, что должны делать, но не делают.И препятствие часто начинается сверху. Руководители высшего звена часто борются с тем, чтобы понять, что они могут делегировать, что им действительно будет полезно, или как делегировать ответственность, а не только задачи, или какие обязанности могут послужить возможностью обучения и роста для других нижестоящих лиц. Кроме того, у руководителей высшего звена (как и у других сотрудников организации), возможно, не было образцов для подражания, чтобы показать им, как успешно делегировать полномочия. И, конечно же, существует предполагаемый риск для репутации.Будет ли делегирование заставлять их выглядеть так, будто они не знают своего дела или просто расслабляются?

Вы и ваша команда Серия

Получение дополнительной работы

Когда старшие руководители организации не могут или не хотят делегировать полномочия, страдает культура. В своей книге Искусство быть необоснованным писатель, филантроп и генеральный директор миллиардера Эли Броуд пишет: «Неспособность делегировать полномочия — одна из самых больших проблем, с которыми я сталкиваюсь с менеджерами на всех уровнях. ”

Прежде чем лидеры смогут успешно и эффективно делегировать свои полномочия, им необходимо понять собственное сопротивление. В статье «Иммунитет к изменениям: как преодолеть его и раскрыть потенциал в себе и своей организации», , профессора Гарвардской высшей школы образования Роберт Кеган и Лиза Лэхи предлагают лидерам сформулировать свою цель, а затем описать поведение, мешающее их усилиям. Например, старший руководитель отдела продаж может захотеть делегировать последующие звонки крупным клиентам своему отделу продаж, но понимает, что он не обновлял свои записи в базе данных CRM, или он может просто иметь привычку делать последующие -up звонит сам, прежде чем члены команды успевают добраться до них.

Кеган и Лэхи предлагают лидерам изучить такое поведение и спросить себя, как бы они себя чувствовали, если бы поступили наоборот. Что, если своевременное обновление базы данных CRM означает отказ от других, более важных действий? Что, если отказ от звонка клиентам означал, что они чувствовали себя проигнорированными или неуважаемыми и ушли в другое место? Эти опасения активируют «эмоциональную иммунную систему», которая пытается отразить чувства страха, подавленности, потери контроля и разочарования.Чтобы старший руководитель начал делегировать полномочия и придерживался его, ему необходимо учесть эти чувства, бросить вызов своим собственным предположениям о том, «что, если», и попробовать небольшие эксперименты с делегированием с низким уровнем риска, чтобы увидеть, коренятся ли его предположения в истине или в истине. его стремление к безопасности. Кроме того, члены команды, которым делегированы задачи, должны провести аналогичный процесс, чтобы выявить свои проблемы и оспорить свои собственные предположения о том, что может произойти, если они возьмут на себя новые задачи, роли и обязанности.

Как только лидер начал менять свое мышление, самое время изменить поведение. В своей собственной работе в качестве тренера по лидерству я выделил восемь практик лидеров, которые успешно делегируют полномочия:

Они выбирают правильного человека — и не всегда важно, кто может сделать это. Кому нужно развивать эти навыки? У кого есть емкость? Кто проявил интерес? Кто готов к вызову? Кто воспримет это как награду? Успешные делегаты также объясняют, почему они выбрали человека, который возьмет на себя задачу.
Они четко понимают, за что отвечает человек, и насколько он свободен. В Драйв: удивительная наука о том, что нас мотивирует, Дэниел Пинк пишет, что люди часто хотят автономии в отношении задач, команды, техники и времени. Успешные делегаты позволяют членам своей команды точно знать, где у них есть автономия, а где нет (пока).
Они подробно описывают желаемые результаты. Это включает в себя определение четких ожиданий относительно результата («что это такое»), того, как задача вписывается в общую картину («почему мы это делаем»), и критериев для измерения успеха («как она должна выглядеть, если она сделана хорошо». »).
Они следят за тем, чтобы у членов команды были ресурсы, необходимые для выполнения работы, будь то обучение, деньги, материалы, время, личное пространство, скорректированные приоритеты или помощь других.
Они устанавливают контрольные точки, вехи и перекрестки для обратной связи, так что они не контролируют и не отстают от руководства.
Они поощряют новые творческие пути членов команды к достижению целей. Делегатору важно отбросить свою привязанность к тому, как что-то делалось в прошлом, чтобы они могли предлагать, распознавать и вознаграждать новые подходы, которые работают.
Они создают мотивирующую среду. Успешные делегаты знают, когда подбодрить, наставить, вмешаться, отступить, скорректировать ожидания, стать доступными и отпраздновать успехи.
Они терпят риски и ошибки и используют их как возможности для обучения, а не как доказательство того, что им вообще не следовало делегировать полномочия.

Правильное делегирование помогает лидерам максимально использовать свои ресурсы, гарантируя, что они сосредоточены на своих высших приоритетах, развивают членов своей команды и создают культуру, в которой делегирование не просто ожидаемо — оно встроено в культуру.

Как эффективно делегировать: 9 советов для менеджеров

Делегирование — жизненно важный управленческий навык. Но для некоторых это труднее всего реализовать на практике.

Есть несколько причин, по которым менеджеры могут уклоняться от делегирования работы. Они могли:

Думаю, что на объяснение задачи уйдет больше времени, чем на ее самостоятельное выполнение
Хотите чувствовать себя незаменимым для своей команды, будучи хранителем специальных знаний
Наслаждайтесь выполнением определенных проектов, поэтому не переназначайте их
Чувствовать себя виноватым из-за того, что добавлял больше работы в список дел другого сотрудника
Отсутствие уверенности или доверия к тому, кому нужно передать проект на
Считаю, что они единственные, кто может делать работу правильно

Какой бы ни была причина, важно продолжать оттачивать навыки, поскольку отказ делегировать полномочия может иметь негативные последствия.Вы не только перегрузите свой график и расставите приоритеты для неправильных задач, но и ваши сотрудники упустят ценные возможности обучения и роста.

Бесплатная электронная книга: как стать более эффективным лидером

Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.

СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

Что такое делегирование и почему оно важно?

Делегирование относится к передаче ответственности за конкретные задачи от одного человека к другому.

С точки зрения управления, делегирование происходит, когда менеджер поручает своим сотрудникам определенные задачи.Делегируя эти задачи членам команды, менеджеры высвобождают время, чтобы сосредоточиться на более важных делах, сохраняя при этом вовлеченность сотрудников с большей автономией.

Согласно исследованию Gallup, руководители, которые преуспевают в делегировании полномочий, получают на 33% больше доходов. Эти руководители знают, что в одиночку не справятся, и заставляют свою команду решать задачи, которые, как они уверены, они выполнят, — в свою очередь, расширяют возможности сотрудников, поднимают моральный дух и повышают производительность. В процессе генеральные директора высвобождают свое время, чтобы сосредоточиться на деятельности, которая принесет максимальную прибыль и приведет к росту компании.

Вот девять способов более эффективного делегирования полномочий для развития высокопроизводительных команд.

9 советов по делегированию для менеджеров

1. Знайте, что делегировать

Не все задачи можно делегировать. Например, анализ производительности или любые кадровые вопросы должны выполняться вами. В конце концов, найм подходящего таланта и знание сильных и слабых сторон каждого сотрудника в конечном итоге поможет вам лучше распределять результаты и передавать ответственность соответствующим членам команды.

Однако некоторые другие повседневные дела не требуют вашего надзора. Есть ли задача, которую вы регулярно выполняете, несмотря на то, что знаете, что ваш коллега лучше подготовлен для ее выполнения? Поможет ли передача проекта другим сотрудникам повысить их карьеру? Если есть кто-то, кто мог бы сделать работу лучше, или вы думаете, что это может быть момент для обучения, делегируйте. Это покажет вам доверие и ценность своей команды, а также даст вам время сосредоточиться на более стратегических проектах.

2. Используйте сильные стороны и цели своих сотрудников

У каждого сотрудника должны быть цели, над достижением которых они работают, и в рамках этих целей есть возможности для делегирования.Например, возможно, у вас есть непосредственный подчиненный, который хочет получить управленческий опыт. Есть ли стажер, которым они могли бы начать руководить, или четко определенный проект, выполнение которого они могут владеть? Тип работы, которую вы делегируете, может повлиять на их план профессионального развития.

Для других задач, вероятно, в вашей команде есть кто-то с определенным набором навыков, необходимых для достижения желаемого результата. Используйте это и используйте сильные стороны своих сотрудников. Когда у кого-то больше шансов на успех, он более мотивирован и вовлечен, что в свою очередь приносит пользу всему бизнесу.

Связано: Как стать лучшим менеджером

3. Определите желаемый результат

Просто перекладывать работу на чужую тарелку — это не делегирование полномочий. Проекты, которые вы передаете, должны иметь надлежащий контекст и четко увязываться с целями организации.

«У вас должна быть реальная ясность цели», — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Кевин Шерер в онлайн-курсе «Основы менеджмента». Это включает согласование того, «как выглядит хорошее» и в какие сроки, а также «метод измерения достижений».”

Прежде чем кто-либо приступит к работе над проектом, он должен знать, что ему нужно завершить и к какому сроку, включая показатели, которые вы будете использовать для измерения успешности его работы.

4. Обеспечьте необходимые ресурсы и уровень полномочий

Если человеку, которому вы делегируете работу, требуется специальная подготовка, ресурсы или полномочия для выполнения порученного проекта, ваша роль как менеджера — предоставить все три. Настройка кого-то на невыполнимую задачу расстроит обе стороны; ваш коллега не сможет достичь желаемого результата, и тогда вам, вероятно, придется снова включить эту работу в свой список дел.

Здесь также нужно бороться со стремлением к микроменеджменту. Рассказывая коллеге пошагово о том, как вы будете выполнять задачу, а затем контролировать каждую часть процесса, он не сможет учиться или приобретать новые навыки. Вместо этого сосредоточьтесь на желаемой конечной цели, почему задача важна и помогите устранить любые пробелы между результатом и их текущим набором навыков.

5. Установите чистый канал связи

Хотя вы хотите избежать микроменеджмента, вы все же хотите установить канал связи, чтобы человек, которому вы делегируете полномочия, чувствовал себя комфортно, задавая вопросы и сообщая о прогрессе.

«У вас должен быть способ общаться, чтобы человек, которому вы делегировали, мог вернуться к вам и сообщить», — говорит Sharer в курсе «Основы управления». «У вас должен быть какой-то путь, чтобы увидеть, как идут дела. Это не «выстрелил и забыл». То есть: «Я просто даю вам задание, и я больше не беспокоюсь о нем. У нас должен быть способ отслеживать прогресс по пути, чтобы я не мешал вам ».

В этом может помочь настройка регулярных проверок и предоставление отзывов на протяжении всего проекта.

6. Учет сбоев

Этот шаг особенно важен для перфекционистов, которые избегают делегирования полномочий, потому что думают, что их путь — единственный способ выполнить работу. Вы должны допускать неудачи — не потому, что ваши сотрудники могут потерпеть неудачу, а потому, что это позволит экспериментировать и дать людям, которым вы поручаете задачи, возможность принять новый подход.

Если вы открыты для новых идей и подходов к работе, вам будет легче делегировать полномочия, когда это возможно.

7. Будьте терпеливы

Как менеджер, у вас, вероятно, более многолетний опыт работы в своей области. Из-за этого задача, которую вы можете выполнить за 30 минут, может занять у сотрудника целый час при первом выполнении.

У вас может возникнуть соблазн воздержаться от делегирования определенных задач, зная, что вы можете выполнить их быстрее, но будьте терпеливы со своими сотрудниками. Вспомните, когда вы впервые выполнили конкретную задачу в начале своей карьеры. Вы, вероятно, были не так эффективны, как сейчас; ваши навыки тайм-менеджмента улучшились.

По мере того, как вы продолжаете делегировать полномочия, а ваши сотрудники лучше знакомятся с задачами, которые необходимо выполнить, вы заметите, что со временем работа будет выполняться быстрее.

Связано: 7 Стратегии улучшения ваших управленческих навыков

8. Отправьте (и попросите) обратную связь

В дополнение к отслеживанию прогресса вы также должны предоставлять своим сотрудникам обратную связь после того, как задачи, которые вы делегировали, будут выполнены.

Если задача не была выполнена по назначению, не бойтесь высказывать конструктивную критику.Ваши сотрудники могут принять эту обратную связь и внести изменения в следующий раз, когда будет назначена аналогичная задача. С другой стороны, не забывайте оставлять положительные отзывы и выражать признательность, когда задача была выполнена хорошо.

Чтобы обеспечить эффективное делегирование полномочий, вы также захотите попросить свою команду поделиться любыми отзывами, которые они могут вам дать. Спросите своих сотрудников, предоставили ли вы четкие инструкции, и определите, есть ли что-нибудь, что вы можете сделать, чтобы лучше делегировать полномочия в будущем.

9. Дайте кредит там, где он должен быть

После того, как вы делегировали задачи и они были доведены до конца, похвалите тех, кто выполнил работу.

«Признание того, что успех достигается благодаря вашей команде, не только правильно, но и дает дополнительное преимущество, поскольку делает вас более заинтересованными, что делает вас еще более успешными», — пишет исполнительный директор HBS Online Патрик Муллейн для Richtopia. «Это нелогично, но не претендуя на успех для себя, вы добьетесь большего количества побед в будущем».

Чем больше вы благодарите и доверяете тем, кому поручили работу, тем больше вероятность, что они захотят помочь вам в других проектах в будущем.