Гарвардский метод ведения переговоров заключается в: Гарвардский метод переговоров: стратегия win-win

Содержание

Конспект книги «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» / Хабр

Метод принципиальных переговоров был разработан Роджером Фишером, Биллом Юри и Брюсом Паттеном и опубликован в виде книги в 1981 г. Эта книга была переведена на 25 языков и стала бестселлером. Вниманию читателей предлагаю ее конспект, который может быть интересен не только различного рода менеджерам и людям, профессионально занимающимся ведением переговоров, но также ITшникам, домохозяйкам, бизнесменам, а также всем, кто хочет научиться побеждать в переговорах «по-гарвардски», но до прочтения всей книги пока не дошел.

Ключевые тезисы книги

Цель переговоров — удовлетворение интересов.
Способность увидеть проблему с точки зрения другой стороны, какой бы трудной ни казалась вам эта задача, является одним из важнейших навыков ведения переговоров. Недостаточно просто знать, что вы воспринимаете проблемы по-разному. Если вы хотите повлиять на другого участника переговоров, вы должны абсолютно отчетливо понимать его точку зрения и чувствовать ее эмоциональную силу.
Нужно отделять человека от проблемы.
Именно восприятие реальности каждой из сторон и является основной проблемой переговоров, которая открывает пути к решению.
Различия между позициями и интересами весьма существенны. Интересы определяют проблему. Ваша позиция заключается в том, что вы решили. Ваши интересы заключаются в том, что именно заставило вас так решить.
Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.

Расценивайте атаку на вас как атаку на общую проблему.

1. Не настаивайте на своей позиции

Переговорная игра всегда ведется на двух уровнях. На одном уровне переговоры касаются сути вопроса; на другом — они сосредоточиваются (обычно безоговорочно) на процедуре решения данного вопроса. Это своего рода игра, в которой стороны могут придерживаться жестких или мягких позиций.

Если вы хотите получить правильный ответ на вопрос, какой стиль игры предпочтительнее — деликатный или жесткий, мы можем решительно сказать вам: ни один из них. Наш метод переговоров направлен на достижение разумных результатов достаточно быстро, эффективно и без ущерба личным отношениям между участниками. Этот метод называется принципиальным ведением переговоров и основывается на четырех основных принципах.

Эти четыре принципа определяют прямолинейный метод переговоров, который можно использовать практически в любых условиях. Каждый принцип связан с базовым элементом переговоров и позволяет четко представить себе, что необходимо сделать.

Люди — это не компьютеры, отстаивание собственной позиции во время переговоров только ухудшает ситуацию, поскольку эго участников неразрывно сливается с их позициями. Прежде чем браться за суть вопроса, необходимо отделить людей от проблемы и разбираться с этими аспектами по очереди.
Позиция, занятая на переговорах, зачастую полностью отличается от того, чего же вы хотите на самом деле, концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.
Прежде чем пытаться достичь соглашения, найдите варианты, которые служили бы взаимной выгоде.
В качестве критерия следует выбирать абсолютно нейтральные стандарты, такие как рыночная ценность, мнение экспертов, таможенные правила или требования закона. Обсуждайте эти критерии, а не то, чего каждая из сторон хочет или не хочет делать, и не то, в чем каждая сторона должна уступать другой.

Метод принципиальных переговоров жесток по отношению к решаемым вопросам, но «деликатен» к людям.

На этапе анализа вы просто пытаетесь понять ситуацию: собираете информацию, организуете и обдумываете ее.

На этапе планирования вы имеете дело с теми же самыми четырьмя принципами уже во второй раз. Теперь вам нужно сгенерировать идеи и решить, что же делать.

На этапе обсуждения, когда стороны общаются между собой и стремятся достичь согласия, необходимо обсуждать все те же четыре принципа. Различия в восприятии, чувства подавленности и гнева, трудности общения — все эти факторы необходимо учитывать и преодолевать.

Результатом будет являться разумное соглашение сторон.

2. Отделяйте людей от проблемы

Быть «мягким» с людьми и «жестким» с проблемами. У людей есть эмоции, системы ценностей, точки зрения. Каждый из них абсолютно уникален и непредсказуем. Во время переговоров обе стороны воспринимают друг друга во взаимосвязи с обсуждаемой проблемой. Человеческий аспект может оказаться либо полезным, либо вредным, но исключить его невозможно.

Для того чтобы разобраться в огромном множестве чисто человеческих проблем, разделите их на три основные категории:

Восприятие
Эмоции
Общение

Именно восприятие реальности каждой из сторон и является основной проблемой переговоров, которая открывает пути к решению.

Помните: понимание точки зрения другой стороны — это не затраты, а преимущество. Оно позволит вам сократить зону конфликта и эффективно отстаивать собственные интересы.

Справиться с различиями в восприятии — это значит сделать их явными и обсудить с другой стороной.

Эмоции одного участника вызывают ответные эмоции у другого. Страх может породить гнев, а гнев — страх. Эмоции очень быстро заводят переговоры в тупик, а то и приводят к их неудовлетворительному завершению. Освободившись от груза невысказанных эмоций, люди с большей готовностью начнут работать над проблемой.

В процессе общения не бойтесь извиняться, когда это требуется. Извинение ничего не стоит, однако его можно считать наиболее ценной вашей инвестицией.

Наилучшее время решения проблем — когда проблема еще не стала проблемой. Решайте проблему, не переносите свое отношение к проблеме на людей.

3. Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях

Важно быть восприимчивым к чужим идеям и не зацикливаться на личностных характеристиках другой стороны.

Различия между позициями и интересами весьма существенны. За противоположными позициями кроются общие и вполне совместимые интересы, а не только конфликтующие. В ходе многих переговоров глубинный анализ подлинных интересов сторон выявляет существование множества общих и вполне совместимых интересов.

Наиболее мощные интересы — это основные человеческие потребности. К основным человеческим потребностям относятся следующие:

безопасность;
экономическое благополучие;
чувство принадлежности;
признание;
контроль над собственной жизнью.

Вы должны сделать так, чтобы другая сторона абсолютно точно представляла себе, насколько значительны и законны ваши интересы.

Формулируйте проблему прежде, чем дать собственный ответ, который может быть принят «в штыки» в противном случае.

Глядите в будущее, а не в прошлое. Говорите о том, чего вы хотите от будущего, вместо того чтобы обсуждать совершенное вчера.

Будьте конкретны, но не забывайте о гибкости. Будьте тверды в отношении проблемы и мягки с людьми. Твердое отстаивание своих интересов зачастую стимулирует творческое начало, что позволяет сторонам достичь взаимовыгодного решения. Показывайте другой стороне, что вы атакуете проблему, а не участников переговоров.

4. Изобретайте взаимовыгодные варианты

Поиск компромисса, который одинаково устроит обе стороны — залог успеха. Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.

В большинстве переговоров мы наблюдаем четыре основных препятствия, которые мешают изобретению разнообразных вариантов решения:

Преждевременное суждение
Поиск единственного решения
Предположение о фиксированном характере проблемы
Мнение о том, что «решение их проблем — это их проблема».

Ничто так не вредит творческому мышлению, как критицизм, сопровождающий каждую новую идею. Суждение подавляет воображение. Критика необходима, но бывают случаи, когда она не то, что вредит, а когда она категорически неприемлема и одним из этих случаев является формирование вариантов решения, когда на пути творчества не должно стоять ничего и критику нужно отключить.

Для того чтобы предложить творческие решения, вы должны: во-первых, отделить процесс изобретения решений от процесса их оценки; во-вторых, расширять количество обсуждаемых вариантов, а не искать единственное решение; в-третьих, стремиться к взаимной выгоде и, в-четвертых, искать способы сделать эти решения простыми.

Чтобы снизить риск принятия на себя нежелательных обязательств, выработайте привычку каждый раз предлагать как минимум две альтернативы одновременно.

Анализируйте проблему с помощью различных экспертов. Изобретайте различные варианты соглашения. Изменяйте диапазон предлагаемого соглашения.

Даже если не стремиться к сокращению совместных потерь, почти всегда есть возможность добиться взаимной выгоды. Почти всегда степень вашего удовлетворения зависит от той степени, в какой другая сторона останется удовлетворена соглашением, с которым ей придется жить.

Ищите то, что не имеет никакой ценности для вас, однако представляет интерес для другой стороны, и наоборот. Вместо того чтобы создавать для другой стороны трудности и препятствия, вы должны предлагать ей как можно более безболезненный выбор.

В сложной ситуации творческая изобретательность является абсолютно необходимой. В процессе любых переговоров такая тактика помогает находить новые ходы, открывать запертые двери и достигать соглашения, удовлетворяющего все заинтересованные стороны. Вы должны разработать множество вариантов, прежде чем остановиться на каком-нибудь одном. Сначала изобретайте, решать будете потом. Выявляйте интересы общие и различные. Пытайтесь соединить их. И старайтесь сделать решение максимально легким для другой стороны.

5. Настаивайте на использовании объективных критериев

Прежде всего необходимо убедиться, чтобы переговоры не выходили за рамки заявленной темы и оставались продуктивными и найти субъективную норму.

Заключить хороший контракт ничуть не проще, чем зало- жить хороший фундамент. Вы должны стремиться к тому, чтобы достижение соглашения происходило на основе принципов, а не под давлением. Сосредоточьтесь на сути проблемы, а не на характерах сторон. Будьте открыты здравому смыслу и глухи к угрозам. Принципиальные переговоры позволяют достичь разумного соглашения эффективно и по-дружески.

Достижение соглашения на основе обсуждения объективных критериев снижает количество обязательств, которые приходится брать на себя каждой из сторон. При использовании объективных критериев время расходуется более эффективно, поскольку участники обсуждают возможные стандарты и решения. Независимые стандарты еще более повышают эффективность многосторонних переговоров.

Формулируйте свои предложения таким образом, чтобы они выглядели как совместный поиск объективного критерия.
Руководствуйтесь здравым смыслом, прислушивайтесь к разумным предложениям, трезво оценивайте применимость стандартов.
Никогда не пытайтесь давить на другую сторону. Пользуйтесь только методом убеждения.

Спрашивайте: «На чем основывается ваше предложение?».

В первую очередь соглашайтесь с принципами.

6. Как быть, если они сильнее?

Установление нижней границы, то есть самых минимальных условий, приемлемых для вас, может защитить вас от принятия абсолютно невыгодного предложения, но в то же время может помешать обеим сторонам сформулировать творческое решение, выгодное для всех участников.

Вырабатывайте наилучшую альтернативу обговариваемому соглашению, НАОС. Необходимо помнить, что ни один из методов не может гарантировать 100 % успех и всегда иметь запасной вариант. Для этого рекомендуется составить список возможных действий, которые придётся предпринять в случае провала и поработать с наиболее перспективными вариантами.

Не обдумав как следует, что вам придется делать в случае неудачи, вы идете на переговоры с закрытыми глазами. Чем лучше ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас сил.

Помните о том, что применяемое в переговорах между двумя людьми, применимо и в переговорах между организациями.

Тщательная проработка своих действий на случай провала переговоров значительно укрепит вашу позицию.

Разработка наилучших стратегий включает в себя три этапа:

составление списка действий, которые придется предпринять, если соглашение не будет достигнуто;
более тщательная проработка наиболее перспективных идей и превращение их в практические альтернативы;
выбор наилучшей альтернативы.

Чем привлекательнее альтернатива, тем выше ваша способность улучшить условия оговариваемого соглашения.

Рассматривайте наилучшую альтернативу противника. Чем больше вы знаете об альтернативах другой стороны, тем лучше можете подготовиться к переговорам.

Развитие наилучшей альтернативы — наиболее эффективный образ действий во время переговоров со значительно превосходящим вас по силам противником

7. Что если они не захотят играть по вашим правилам?

Разговоры об интересах, вариантах и стандартах могут быть разумной, эффективной и доброжелательной игрой. Но что делать, если другая сторона не захочет в нее играть? Вы будете пытаться обсуждать интересы, а ваши противники однозначно заявят свою позицию и не сойдут с нее ни на йоту.

Для того чтобы переключить внимание противника на материальные вопросы, существует три основных метода:

Что вы можете сделать. Вы сами должны сконцентрироваться на сути дела, а не на занятых участниками позициях.
Что могут сделать ваши противники. Подумайте о том, как можно изменить их об- раз мышления, как заставить их сосредоточиться на сути дела, а не на занятой позиции.
Что может сделать третья сторона. Подумайте о привлечении третьей стороны, которая сумела бы переключить внимание участников на интересы, варианты решений и критерии.

Если другая сторона заняла твердую позицию, у вас появится соблазн раскритиковать и отвергнуть ее. Если противники критикуют ваше предложение, вы наверняка станете его защищать и забудете обо всем остальном. Если они атакуют вас, вы будете защищаться и контратаковать. Но если вы так поступите, то скатитесь к отстаиванию собственной позиции. Отвергая позицию другой стороны, вы подталкиваете противников к тому же.

Как распознать, что вас атакуют? Как правило, атака состоит из трех маневров:

энергичное утверждение собственной позиции;
атака на ваши идеи и предложения;
атака на вас лично.

Расценивайте атаку на вас как атаку на общую проблему. Когда другая сторона формулирует свою позицию, вы не должны ни отвергать ее, ни соглашаться с ней. Рассматривайте ее как один из возможных вариантов. Не защищайте собственные идеи, принимайте критику и советы. Вместо того чтобы просить оппонента принять или отвергнуть предложение, спрашивайте, что в данной идее ему не нравится.

Задавайте вопросы и выдерживайте паузу. Вопросы создают поле для действий и позволяют обеим сторонам атаковать проблему, а не друг друга. Молчание — вот ваше лучшее оружие. Смело пользуйтесь им. Если другая сторона делает вам неприемлемое предложение или несправедливо нападает на вас, лучше всего будет просто сидеть, не произнося ни слова.

Если вы не можете переломить ход процесса, возможно, это удастся третьей стороне. Третья сторона может отделить процесс выработки предложений от принятия решений и помочь сторонам понять, какое же решение для них будет оптимальным.

8. Что если другая сторона прибегнет к грязным трюкам?

Грязные трюки связаны с односторонними предложениями относительно процедуры переговоров, переговорной игры, которую ведут участники.

Вы должны знать, что происходит. Только в этом случае вам удастся предпринять эффективные действия. Поняв, к примеру, что другая сторона нападает на вас лично, чтобы принудить к выгодному для нее соглашению, вы можете своим спокойствием свести на нет все усилия противника.

Наиболее важная цель своевременного выявления грязной тактики заключается в том, чтобы получить возможность обсудить правила игры.

Обсуждайте тактику, а не личные качества своих противников. Не отвлекайтесь от процесса переговоров только для того, чтобы преподать своим противникам урок.

Строго придерживайтесь принципов, обозначенных ранее:

Отделяйте человека от проблемы.
Сосредоточивайтесь на интересах, а не на позициях
Находите варианты, которые были бы взаимовыгодны.
Настаивайте на использовании объективных критериев.

Некоторые наиболее распространенные грязные приемы:

Умышленный обман
- Фальшивые факты. Проверка фактических заявлений снижает вероятность обмана.
- Двусмысленные полномочия. Прежде чем приступать к взаимным уступкам, вы должны выяснить полномочия другой стороны.
- Сомнительные намерения. Вы вправе включить специальные условия в само соглашение.
- Неполную искренность нельзя расценивать как обман. Переговоры редко требуют от участников абсолютной откровенности.
Психологическая война
- Личные нападки. Своевременное распознавание тактики поможет вам уменьшить, а то и свести к нулю ее воздействие. Сделайте ее очевидной, и вам не придется преодолевать последствия.
- Игра «Хороший парень — плохой парень». Такой прием мы с вами часто видим в старых полицейских фильмах. Если вы вовремя распознаете ситуацию, то не останетесь обманутым.
- Угрозы. Лучше всего отложить ответные действия, надеясь на более конструктивный подход и взаимопонимание.
Позиционное давление
- Чрезмерные требования. Попросите справедливо оценить занятую им позицию, пока ее последствия не стали катастрофическими.
- Эскалация требований. Обратите на нее внимание противника, а затем устройте перерыв, чтобы понять, готовы ли вы к продолжению переговоров в таком ключе.
- Шантаж. В ответ на подобную тактику вы должны быть готовы прервать переговоры.
- Жесткий партнер. Вместо того чтобы обсуждать вопросы с данным участником, попробуйте получить его согласие с объективным принципом (желательно в письменном виде), а затем при возможности побеседуйте непосредственно с «жестким партнером».
- Сознательные задержки. Вы должны сделать тактику затягивания очевидной и обсудить ее. Кроме того, подумайте о создании фальшивой возможности для другой стороны. Если вы являетесь представителем компании, ведущей переговоры о слиянии с другой фирмой, начните переговоры с третьей компанией, создав впечатление о том, что вы рассматриваете не одно предложение.
- «Соглашайся или уходи». Продолжайте переговоры так, словно вы ничего не слышали, или смените тему, например предложите другие решения. Если же вы решили сознательно использовать данную тактику, дайте противнику понять, что он теряет в случае невозможности достижения соглашения, а затем постарайтесь так изменить ситуацию, чтобы противник мог выйти из нее, не теряя лица.

В начале переговоров имеет смысл сказать: «Послушайте, я знаю, что это прозвучит несколько странно, но мне хотелось бы знать правила, по которым мы собираемся играть. Хотим ли мы вместе достичь разумного соглашения как можно быстрее и без особых усилий? Или мы будем до конца отстаивать изначально занятые позиции, пока не победит самый упрямый?».

Отстаивать принципы гораздо проще, чем незаконную и неэтичную тактику. Не будьте жертвой.

Заключение

Три основных аспекта:

Вы это всегда знали. В этой книге нет ничего такого, чего вы раньше бы в той или иной степени не знали. Мы попытались всего лишь наилучшим образом организовать то, что известно всем, и создать удобный аппарат, которым можно было бы пользоваться при обдумывании и действии.
Учитесь на практике. Никто не сделает вас более опытным и умным, кроме вас самого.
Выигрывайте. И теория, и жизненный опыт подтверждают то, что метод принципиальных переговоров приносит реальные материальные результаты, которые оказываются такими же хорошими или даже лучше, чем те, каких вы могли добиться с использованием любой другой стратегии.

Статья Переговоры. Гарвардский метод

Метод принципиальных переговоров был разработан в середине прошлого века специалистами Гарвардского переговорного проекта, среди которых о наиболее известны Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Патон.

До выхода в свет их книги «Путь к согласию, или переговоры без поражения» основной стратегией переговоров считалась схватка, в которой только один победитель. Не зависимо от выбора жесткого или деликатного способа ведения переговоров основным недостатком традиционных переговоров были: эмоциональная неудовлетворенность сторон результатами договора, частые тупиковые ситуации, излишние уступки одной из сторон и краткосрочность заключенных сделок.

Гарвардский проект предложил принципиально иной подход, основанный на принципе «win-win», предполагающим жесткий подход к предмету переговоров, но мягкий по отношению к участникам. Идея была максимально лаконичной: вместо борьбы за бόльший кусок пирога, объединить усилия для увеличения совместной прибыли.

1. Ключевые отличия Гарвардского метода от традиционных переговоров:

Участники – рассматриваются как партнеры, совместно работающие над решением общей задачи
Цель/интерес переговоров – не компромисс, как принято упрощать, но взаимовыгодное сотрудничество
Варианты развития событий – стратегия переговоров предусматривает вариативность, при условии что оценка производится позднее, как в случае с мозговым штурмом
И главное, объективные критерии оценки всех составляющих переговоров от целей и предложений до результатов.

2. Основополагающий принцип Гарвардского метода — стратегия «win-win», где основное внимание уделяется интересам, а не позициям сторон. И, хотя, на первый взгляд, эти понятия взаимосвязаны, на деле позиции могут не совпадать с интересами. К примеру, позиция «заключить контракт на сумму «500 000», интересы — престижность работы со статусным клиентом, перспективу следующего контракта на большую сумму, выход на новый рынок, повышение по службе, работа с нестандартным проектом и т.д. Смысл переговоров, в данном случае, — выявить и объединить интересы сторон.

Трудно не согласиться с фразой одного из сторонников принципиальных переговоров: «Лучше, если вас будут связывать совместные интересы, а не конъюнктурные договоренности. Договоренности не прочны, интересы вечны».

3. Классическим примером позиционных переговоров является спор за последний апельсин в холодильнике: стороны припоминают друг другу массу событий из прошлого, приводят кучу аргументов и. в крайнем случае, могут перейти к обмену «любезностями». Ни одна из сторон не желает уступать, особенно если спорят дети. Если же посреднику удается убедить стороны пойти на компромисс- разделить апельсин ситуация не в полной мере устраивает каждого из участников.

Если же перевести спор в русло принципиальных переговоров и выяснить интересы, то окажется, что одному из участников торга нужен был сок (а половинки явно не достаточно), а другому нужна была цедра, чтобы испечь кекс, и опять же фрукт нужен целиком. Но разделив апельсин на плод и кожуру можно полностью удовлетворить интересы обеих сторон и ликвидировать негативные последствия конфликтной ситуации.

4. Преимущества Гарвардского метода заключаются в том, что такие переговоры позволяют избежать «ловушки позиции». Использование принципиального метода расширяет варианты решения сложной ситуации, и позволяет переговорщикам проявить гибкость в обсуждении острого вопроса без потерь для репутации компании.

Переговоры, переведенные в русло интересов, обнаруживают гораздо больше точек соприкосновения, нежели позиционный спор, что в свою очередь создает благоприятные условия для сотрудничества.

Хотя стратегия «win-win» и подверглась в свое время активной критике, связанной в основном со сложностью определения истинных намерений собеседника, оговорок для ее использования в результате сформировалось всего 3:

Между участниками необходимо создать определенную степень доверия

Участники должны обладать хорошими коммуникативными навыками для создания качественного информационного поля, как основы для выработки решения

Ситуация должна в принципе допускать возможность обоюдного выигрыша. К примеру, большинство спортивных соревнований предполагает лишь одного победителя.

5. Мировая практика использования Гарвардской модели переговоров, в том числе и на высшем уровне, демонстрирует очевидные преимущества, позволяющие строить долгосрочные отношения на принципе «доброй воли». Одним из наиболее наглядных примеров использования метода принципиальных переговоров на высшем уровне можно назвать Московские переговоры об установлении дипломатических отношений между ФРГ и СССР, увенчавшиеся успехом.

Что касается примеров из современной российской практики — стоит упомянуть сделку Yandex c ru-Net Holdings. Компания ru-Net Holdings инвестировала в Яндекс $5,28 млн за 35,72% компании. Что позволило Яндекс выйти на IPO и принесло Internet Search Investments Limited пятикратную прибыль.

К тому же, не стоит забывать, что Россия находится на пересечении двух культур, и межличностные отношения, в отличии от Запада, у нас устанавливаются надолго и существенно влияют на бизнес.

Сделка может не состояться только по эмоциональным причинам, либо, клиент/партнер может отозвать свое решение, включая уже оплаченные деньги, пересмотрев ситуацию после того как жесткие переговоры прекращены. Но в таком случае «прессинг» он никогда не простит, и шансы вернуться к переговорам будут ничтожно малы.

В то же время, сотрудничество подкрепленное эмоциональной составляющей, гораздо менее уязвимо для предложений конкурентов.

С точки зрения разработчиков Гарвардской модели, «переговоры должны приводить к разумному соглашению, если таковое возможно. Они должны быть эффективными: улучшить или, по крайней мере, не испортить отношения между сторонами».

6. Инструменты Гарвардского метода предполагают создание зоны возможного соглашения, то есть общности интересов. Более того, в переговорах используются такие категории как BATNAи WATNA – лучшая и худшая альтернативы обсуждаемому соглашению.

Определяя кардинально противоположные варианты, участники создают взаимовыгодное решение, исходя из общих интересов сторон.

WATNA (Worst Alternative to a Negotiated Agreement) или худшая альтернатива предлагаемого соглашения, используется когда все возможности переговоров исчерпаны, а обмен силовыми методами не желателен ни одной из сторон. К примеру, в ситуации с переговорами по ядерному оружию или ценовому демпингу. Обсуждение худшего варианта развития событий позволяет стороны взглянуть с иного ракурса на предмет переговоров. Возможно, разбить переговоры на несколько этапов или изменить рамки обсуждаемого вопроса.

Базовые идеи BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) сформулировал математик Джон Нэш, а окончательно оформили как инструмент, уже упомянутые выше Роджер Фишер и Уильям Юри. BATNA предполагает предварительную информационную подготовку с целью разработки корректного способа давления на собеседника или для создания запасного парашюта переговорщику.

Инструменты Гарвардского метода переговоров позволяют выявить истинные интересы сторон, создать комфортные условия обсуждения и сохранить отношения между участниками переговорного процесса, даже если при первой встрече не удалось достичь соглашения по всем желаемым пунктам. С другой стороны, соблюдая рекомендации разработчиков, переговорщик формирует доверительные отношения с оппонентами и создает основу для дальнейшего взаимодействия.

Являясь одним из инструментов достижения цели, Гарвардский метод значительно расширяет вариативность поведения в переговорах и создает ряд неоспоримых преимуществ перед другими стратегиями, особенно в ситуациях эмоционального напряжения.

Мы можем с уверенностью сказать, что владение Гарвардским методом позволит удовлетворить интересы каждой из сторон и выстроить долгосрочные отношения даже с самым сложным клиентом.

Авторы: Фуракова Юлия и Сырых Оксана

Приемы ведения переговоров. Стратегия и тактика

06.07.2015 21 314 0 Время на чтение: 17 мин.
Сегодня мы с вами поговорим про приемы ведения переговоров, рассмотрим, что такое стратегия и тактика ведения переговоров, какими они могут быть, и как их правильно использовать. Эта тема будет интересна и полезна всем, независимо от рода занятий, поэтому настоятельно рекомендую обратить на нее внимание.
Умение вести переговоры: почему это важно?
Умение вести переговоры — неотъемлемая составляющая человека, желающего добиться успеха в любом деле. Если кто-то думает, что это необходимо только политикам, дипломатам и бизнесменам — он глубоко заблуждается. Каждый человек, чем бы он не занимался, где бы не работал, сталкивается с необходимостью вести переговоры, разница лишь в регулярности этого процесса.
Устраиваясь на работу, договариваясь об отпуске или выходном, продавая товары или услуги, оказывая консультации, устраивая ребенка в детсад или школу, выбирая тур для отдыха, совершая крупную покупку или просто торгуясь на рынке, приглашая девушку на свидание, принимая решения в семье, и во многих других ситуациях человек, по сути, ведет переговоры. Причем, очень часто переговоры ведутся между двумя оппонентами, имеющими разные точки зрения или преследующими разные цели, поэтому задача одного — убедить другого пойти на уступки или поступить так, как выгодно ему, но при этом не обидеть и сохранить нормальные отношения.
Есть люди, которые считают, что «лучше уступить, чем спорить», но я не думаю, что это всегда верная тактика ведения переговоров. Скорее — наоборот.
Лучше — грамотно склонить оппонента на свою сторону, так, чтобы он сам принял нужное вам решение. Именно такие переговоры можно назвать успешными, а уступки в большинстве случаев можно расценивать как проигрыш.
Существуют разные приемы ведения переговоров, некоторые из них я рассмотрю в этой статье. Но прежде всего, нужно понимать, что такое стратегия и тактика ведения переговоров, уметь изначально определить свою стратегию и воплотить ее при помощи тактики. Давайте рассмотрим эти понятия.
Стратегия ведения переговоров
Стратегия ведения переговоров — это общий план действий, расстановка приоритетов, постановка целей и задач проведения переговоров.
Другими словами, собираясь вести переговоры, вы должны четко себе представлять, для чего вы их ведете и чего хотите добиться в результате. Если у вас нет такой стратегии — это не переговоры, это банальный спор.
Стратегия ведения переговоров должна включать в себя 5 важных составляющих:
1. Цель переговоров. Любые переговоры должны иметь некую цель, которой вы хотите достичь. И используемые приемы ведения переговоров должны быть направлены на достижение этой цели. В процессе переговоров вы ни на секунду не должны забывать о своей стратегической цели.
2. Аргументация переговоров. Главный ключ к успеху в переговорах — грамотная аргументация. Вы должны подтверждать свою позицию «железными» аргументами, и тогда оппонент вынужден будет вам уступить. Готовясь к ведению переговоров, соберите как можно больше именно таких аргументов, которые вы будете использовать в процессе.
3. Знание оппонента. Помимо аргументов, вы должны хорошо представлять, с кем конкретно вам предстоит вести переговоры, что это за человек, какие цели преследует он, каковы его интересы. Чем больше у вас будет информации об оппоненте, тем лучше вы сможете использовать ее, чтобы достичь успеха в переговорах.
4. Допустимые уступки. Ведение переговоров всегда подразумевает возможность пойти на определенные уступки. Вы заранее должны четко обозначить, на какие именно уступки вы можете пойти и в каких случаях. Это не значит, что вы сразу же должны будете уступить, это значит, что вы при необходимости сможете предложить такой вариант как компромисс, и это будет вашим преимуществом в переговорах.
5. Время переговоров. Как я уже не раз писал в других статьях, любая цель должна иметь четкое время достижения, это же касается и ведения переговоров. Как правило, участник переговоров, у которого больше времени для принятия решения, находится в более выигрышном положении. Поэтому, если вы знаете, что у оппонента мало времени — используйте это как свое преимущество.
Определив свою стратегию, можно переходить к выбору приемов и тактики ведения переговоров.
Тактика ведения переговоров
Тактика ведения переговоров — это конкретные приемы и методы, которые переговорщик использует непосредственно в процессе переговоров для достижения своих стратегических целей.
Тактику ведения переговоров необходимо выбирать, прежде всего, исходя из того, какая у вас п
Переговоры без поражения: гарвардский метод ведения диалога
Гарвардский метод переговоров был разработан в 70-х годах прошлого века Роджером Фишером, Уильямом Юри и Брюсом Патоном. Основной принцип метода – стратегия win-win («выигрыш-выигрыш»).
Толчком к разработке новой стратегии переговоров стали ощутимые недостатки традиционного метода. Деловые встречи нередко заканчивались потерями для стороны, которая была вынуждена идти на уступки и соглашаться на невыгодную для себя сделку. Неудовлетворенность результатами переговоров зачастую приводила к прекращению сотрудничества.
Принципы гарвардского метода
Стратегия win-win предполагает успешное завершение переговоров для обеих сторон. Гарвардский метод уделяет особое внимание не позициям, а интересам участников. Что это значит? Объясним на простом примере: заключить договор на сумму 10 000 евро — это позиция, перспектива в дальнейшем заключить долгосрочный контракт и выйти на новый уровень сотрудничества – это интерес. Таким образом, позиции – это решения, которые предлагают участники. Интересы – это причины, по которой они выбирают именно эти решения. Смысл переговоров состоит в том, чтобы найти способ удовлетворить интересы обеих сторон.
Стратегия win-win рассматривает участников переговоров как партнеров, которые совместно работают над решением общей задачи. Многие полагают, что вести переговоры по гарвардскому методу — значит идти компромисс. Это не совсем так. Цель диалога заключается не во взаимных уступках, а в достижении новых возможностей, которые партнеры открывают для себя в процессе переговоров.
Плюсы стратегии win-win
Переговоры по гарвардскому методу позволяют участникам проявлять гибкость и находить несколько вариантов выхода из сложной ситуации. Если перевести диалог из области позиций в область интересов, обнаружится множество точек соприкосновения для успешного сотрудничества.
Как проходят традиционные переговоры? Каждый партнер высказывает свое мнение и начинает его защищать. Если точки зрения не совпадают, обсуждение может длиться часами. Иногда стороны прибегают к нечестным мерам: манипулируют друг другом и провоцируют на конфликт. Стратегия win-win исключает подобные ситуации: участники выясняют, в чем заключаются их интересы, и стараются найти решение, выгодное для обоих.
Упорная защита собственных позиций часто становится причиной размолвок между участниками традиционных переговоров. Вступив в конфликт, стороны больше не могут вести диалог о доверительных взаимоотношениях и долгосрочном сотрудничестве. В переговорах по гарвардскому методу все совершенно иначе: позиции сторон не противопоставляются, интересы не противоречат друг другу.
Традиционные переговоры зачастую завершаются неудовлетворительным для обоих партнеров результатом. Несмотря на то, что соглашения удалось достичь, участники могут быть недовольны уступками, на которые пришлось пойти. Как правило, так происходит, когда партнеры вынуждены отказываться от позиций, которые они считают единственно правильными.
Как вести переговоры по гарвардскому методу
Обсуждаем интересы, а не друг друга
Во время переговоров не стоит переходить на личности: обсуждать нужно интересы, а не друг друга. Следует научиться видеть в противоположной стороне не оппонента, а партнера, вместе с которым вы будете решать спорный вопрос. Неприемлемы агрессия, повышенный тон, оскорбления.
Определяем интересы
Как упоминалось выше, в стратегии win-win важны интересы, а не позиции. Приведем простой пример. Хозяйки на кухне пытаются выяснить, кому должен принадлежать лежащий в холодильнике лимон. Каждая из них считает, что может взять фрукт целиком, – это позиция. В процессе переговоров по гарвардскому методу, выясняется, что интерес первой заключается в том, чтобы получить цедру для пирога, а интерес второй – в том, чтобы выдавить сок для жаркого. В итоге – обе в выигрыше.
Продумываем несколько решений
Чтобы переговоры прошли успешно, необходимо продумать несколько вариантов, которые помогут прийти к успешному сотрудничеству. В спокойной обстановке обсудите решения, которые могут примирить ваши интересы и стать залогом партнерских отношений.
Не переходим на взаимные обвинения
Гарвардский метод запрещает в чем-либо обвинять оппонента. Естественная реакция на обвинения – оправдание или защита. В таких условиях будет сложно принять взаимовыгодное решение.
Избегаем негативных эмоций
Во время переговоров стоит сдерживать эмоции и не отвечать агрессией на агрессию. Нейтральный, спокойный тон, сдержанные интонации – наилучший способ прийти к соглашению.
Слушаем партнера
Умение слушать – одно из важнейших правил ведения переговоров по стратегии win-win. Дайте понять партнеру, что вы цените его мнение. В процессе диалога уточняйте детали его решений – тем самым вы продемонстрируйте заинтересованность в точке зрения оппонента и сможете расположить его к себе.
Тренинг «Деловые переговоры: как добиться успеха» будет полезен всем, кто хочет заранее подготовить к переговорам, просчитать все возможные шаги и варианты развития событий, получить обратную связь от тренера с ценными комментариями и замечаниями.
object(Pages_IndexController)#48 (9) { [«_classMethods»:protected]=> array(30) { [0]=> string(4) «init» [1]=> string(11) «indexAction» [2]=> string(10) «showAction» [3]=> string(11) «__construct» [4]=> string(8) «initView» [5]=> string(6) «render» [6]=> string(12) «renderScript» [7]=> string(13) «getViewScript» [8]=> string(10) «getRequest» [9]=> string(10) «setRequest» [10]=> string(11) «getResponse» [11]=> string(11) «setResponse» [12]=> string(14) «_setInvokeArgs» [13]=> string(13) «getInvokeArgs» [14]=> string(12) «getInvokeArg» [15]=> string(9) «getHelper» [16]=> string(13) «getHelperCopy» [17]=> string(18) «setFrontController» [18]=> string(18) «getFrontController» [19]=> string(11) «preDispatch» [20]=> string(12) «postDispatch» [21]=> string(6) «__call» [22]=> string(8) «dispatch» [23]=> string(3) «run» [24]=> string(9) «_getParam» [25]=> string(9) «_setParam» [26]=> string(9) «_hasParam» [27]=> string(13) «_getAllParams» [28]=> string(8) «_forward» [29]=> string(9) «_redirect» } [«_delimiters»:protected]=> NULL [«_invokeArgs»:protected]=> array(1) { [«bootstrap»]=> object(Bootstrap)#3 (12) { [«_appNamespace»:protected]=> string(11) «Application» [«_resourceLoader»:protected]=> object(Zend_Application_Module_Autoloader)#11 (5) { [«_basePath»:protected]=> string(34) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application» [«_components»:protected]=> array(8) { [«Application_Model_DbTable»]=> string(49) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/models/DbTable» [«Application_Model_Mapper»]=> string(49) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/models/mappers» [«Application_Form»]=> string(40) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/forms» [«Application_Model»]=> string(41) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/models» [«Application_Plugin»]=> string(42) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/plugins» [«Application_Service»]=> string(43) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/services» [«Application_View_Helper»]=> string(48) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/views/helpers» [«Application_View_Filter»]=> string(48) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/views/filters» } [«_defaultResourceType»:protected]=> string(5) «model» [«_namespace»:protected]=> string(11) «Application» [«_resourceTypes»:protected]=> array(8) { [«dbtable»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(25) «Application_Model_DbTable» [«path»]=> string(49) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/models/DbTable» } [«mappers»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(24) «Application_Model_Mapper» [«path»]=> string(49) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/models/mappers» } [«form»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(16) «Application_Form» [«path»]=> string(40) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/forms» } [«model»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(17) «Application_Model» [«path»]=> string(41) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/models» } [«plugin»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(18) «Application_Plugin» [«path»]=> string(42) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/plugins» } [«service»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(19) «Application_Service» [«path»]=> string(43) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/services» } [«viewhelper»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(23) «Application_View_Helper» [«path»]=> string(48) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/views/helpers» } [«viewfilter»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(23) «Application_View_Filter» [«path»]=> string(48) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/views/filters» } } } [«_application»:protected]=> object(Zend_Application)#1 (5) { [«_autoloader»:protected]=> object(Zend_Loader_Autoloader)#2 (8) { [«_autoloaders»:protected]=> array(1) { [0]=> object(Zend_Application_Module_Autoloader)#11 (5) { [«_basePath»:protected]=> string(34) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application» [«_components»:protected]=> array(8) { [«Application_Model_DbTable»]=> string(49) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/models/DbTable» [«Application_Model_Mapper»]=> string(49) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/models/mappers» [«Application_Form»]=> string(40) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/forms» [«Application_Model»]=> string(41) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/models» [«Application_Plugin»]=> string(42) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/plugins» [«Application_Service»]=> string(43) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/services» [«Application_View_Helper»]=> string(48) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/views/helpers» [«Application_View_Filter»]=> string(48) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/views/filters» } [«_defaultResourceType»:protected]=> string(5) «model» [«_namespace»:protected]=> string(11) «Application» [«_resourceTypes»:protected]=> array(8) { [«dbtable»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(25) «Application_Model_DbTable» [«path»]=> string(49) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/models/DbTable» } [«mappers»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(24) «Application_Model_Mapper» [«path»]=> string(49) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/models/mappers» } [«form»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(16) «Application_Form» [«path»]=> string(40) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/forms» } [«model»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(17) «Application_Model» [«path»]=> string(41) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/models» } [«plugin»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(18) «Application_Plugin» [«path»]=> string(42) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/plugins» } [«service»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(19) «Application_Service» [«path»]=> string(43) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/services» } [«viewhelper»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(23) «Application_View_Helper» [«path»]=> string(48) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/views/helpers» } [«viewfilter»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(23) «Application_View_Filter» [«path»]=> string(48) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/views/filters» } } } } [«_defaultAutoloader»:protected]=> array(2) { [0]=> string(11) «Zend_Loader» [1]=> string(9) «loadClass» } [«_fallbackAutoloader»:protected]=> bool(true) [«_internalAutoloader»:protected]=> array(2) { [0]=> *RECURSION* [1]=> string(9) «_autoload» } [«_namespaces»:protected]=> array(2) { [«Zend_»]=> bool(true) [«ZendX_»]=> bool(true) } [«_namespaceAutoloaders»:protected]=> array(1) { [«Application_»]=> array(1) { [0]=> object(Zend_Application_Module_Autoloader)#11 (5) { [«_basePath»:protected]=> string(34) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application» [«_components»:protected]=> array(8) { [«Application_Model_DbTable»]=> string(49) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/models/DbTable» [«Application_Model_Mapper»]=> string(49) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/models/mappers» [«Application_Form»]=> string(40) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/forms» [«Application_Model»]=> string(41) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/models» [«Application_Plugin»]=> string(42) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/plugins» [«Application_Service»]=> string(43) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/services» [«Application_View_Helper»]=> string(48) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/views/helpers» [«Application_View_Filter»]=> string(48) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/views/filters» } [«_defaultResourceType»:protected]=> string(5) «model» [«_namespace»:protected]=> string(11) «Application» [«_resourceTypes»:protected]=> array(8) { [«dbtable»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(25) «Application_Model_DbTable» [«path»]=> string(49) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/models/DbTable» } [«mappers»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(24) «Application_Model_Mapper» [«path»]=> string(49) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/models/mappers» } [«form»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(16) «Application_Form» [«path»]=> string(40) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/forms» } [«model»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(17) «Application_Model» [«path»]=> string(41) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/models» } [«plugin»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(18) «Application_Plugin» [«path»]=> string(42) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/plugins» } [«service»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(19) «Application_Service» [«path»]=> string(43) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/services» } [«viewhelper»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(23) «Application_View_Helper» [«path»]=> string(48) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/views/helpers» } [«viewfilter»]=> array(2) { [«namespace»]=> string(23) «Application_View_Filter» [«path»]=> string(48) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/views/filters» } } } } } [«_suppressNotFoundWarnings»:protected]=> bool(false) [«_zfPath»:protected]=> NULL } [«_bootstrap»:protected]=> *RECURSION* [«_environment»:protected]=> string(11) «development» [«_optionKeys»:protected]=> array(5) { [0]=> string(11) «phpsettings» [1]=> string(12) «includepaths» [2]=> string(9) «bootstrap» [3]=> string(12) «appnamespace» [4]=> string(9) «resources» } [«_options»:protected]=> array(5) { [«phpSettings»]=> array(2) { [«display_startup_errors»]=> string(1) «1» [«display_errors»]=> string(1) «1» } [«includePaths»]=> array(1) { [«library»]=> string(45) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/../library» } [«bootstrap»]=> array(2) { [«path»]=> string(48) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/Bootstrap.php» [«class»]=> string(9) «Bootstrap» } [«appnamespace»]=> string(11) «Application» [«resources»]=> array(3) { [«frontController»]=> array(1) { [«params»]=> array(1) { [«displayExceptions»]=> string(1) «0» } } [«layout»]=> array(1) { [«layoutPath»]=> string(50) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/layouts/scripts» } [«db»]=> array(3) { [«adapter»]=> string(9) «PDO_MYSQL» [«isdefaulttableadapter»]=> string(1) «1» [«params»]=> array(5) { [«host»]=> string(9) «localhost» [«username»]=> string(9) «pricessor» [«password»]=> string(11) «hjkau29sdkD» [«dbname»]=> string(9) «pricessor» [«charset»]=> string(4) «UTF8» } } } } } [«_classResources»:protected]=> array(3) { [«frontcontroller»]=> string(20) «_initFrontController» [«zfdebug»]=> string(12) «_initZFDebug» [«cache»]=> string(10) «_initCache» } [«_container»:protected]=> object(Zend_Registry)#27 (1) { [«storage»:»ArrayObject»:private]=> array(3) { [«frontcontroller»]=> object(Zend_Controller_Front)#10 (11) { [«_baseUrl»:protected]=> NULL [«_controllerDir»:protected]=> NULL [«_dispatcher»:protected]=> object(Zend_Controller_Dispatcher_Standard)#5 (11) { [«_curDirectory»:protected]=> string(60) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/pages/controllers» [«_curModule»:protected]=> string(5) «pages» [«_controllerDirectory»:protected]=> array(12) { [«cabinet»]=> string(62) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/cabinet/controllers» [«default»]=> string(62) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/default/controllers» [«error»]=> string(60) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/error/controllers» [«feedback»]=> string(63) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/feedback/controllers» [«news»]=> string(59) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/news/controllers» [«newsold»]=> string(62) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/newsold/controllers» [«pages»]=> string(60) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/pages/controllers» [«publications»]=> string(67) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/publications/controllers» [«search»]=> string(61) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/search/controllers» [«servfunc»]=> string(63) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/servfunc/controllers» [«videos»]=> string(61) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/videos/controllers» [«subscribe»]=> string(64) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/subscribe/controllers» } [«_defaultAction»:protected]=> string(5) «index» [«_defaultController»:protected]=> string(5) «index» [«_defaultModule»:protected]=> string(7) «default» [«_frontController»:protected]=> NULL [«_invokeParams»:protected]=> *RECURSION* [«_pathDelimiter»:protected]=> string(1) «_» [«_response»:protected]=> object(Zend_Controller_Response_Http)#61 (8) { [«_body»:protected]=> array(0) { } [«_exceptions»:protected]=> array(0) { } [«_headers»:protected]=> array(0) { } [«_headersRaw»:protected]=> array(0) { } [«_httpResponseCode»:protected]=> int(200) [«_isRedirect»:protected]=> bool(false) [«_renderExceptions»:protected]=> bool(false) [«headersSentThrowsException»]=> bool(true) } [«_wordDelimiter»:protected]=> array(2) { [0]=> string(1) «-» [1]=> string(1) «.» } } [«_invokeParams»:protected]=> array(1) { [«bootstrap»]=> *RECURSION* } [«_moduleControllerDirectoryName»:protected]=> string(11) «controllers» [«_plugins»:protected]=> object(Zend_Controller_Plugin_Broker)#8 (3) { [«_plugins»:protected]=> array(2) { [0]=> object(Zend_Controller_Plugin_ErrorHandler)#9 (7) { [«_errorModule»:protected]=> string(5) «error» [«_errorController»:protected]=> string(5) «error» [«_errorAction»:protected]=> string(5) «error» [«_isInsideErrorHandlerLoop»:protected]=> bool(false) [«_exceptionCountAtFirstEncounter»:protected]=> int(0) [«_request»:protected]=> object(Zend_Controller_Request_Http)#50 (15) { [«_paramSources»:protected]=> array(2) { [0]=> string(4) «_GET» [1]=> string(5) «_POST» } [«_requestUri»:protected]=> string(69) «/pages/peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga/» [«_baseUrl»:protected]=> string(0) «» [«_basePath»:protected]=> NULL [«_pathInfo»:protected]=> string(69) «/pages/peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga/» [«_params»:protected]=> array(4) { [«id»]=> string(61) «peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga» [«module»]=> string(5) «pages» [«controller»]=> string(5) «index» [«action»]=> string(4) «show» } [«_rawBody»:protected]=> NULL [«_aliases»:protected]=> array(0) { } [«_dispatched»:protected]=> bool(true) [«_module»:protected]=> string(5) «pages» [«_moduleKey»:protected]=> string(6) «module» [«_controller»:protected]=> string(5) «index» [«_controllerKey»:protected]=> string(10) «controller» [«_action»:protected]=> string(4) «show» [«_actionKey»:protected]=> string(6) «action» } [«_response»:protected]=> object(Zend_Controller_Response_Http)#61 (8) { [«_body»:protected]=> array(0) { } [«_exceptions»:protected]=> array(0) { } [«_headers»:protected]=> array(0) { } [«_headersRaw»:protected]=> array(0) { } [«_httpResponseCode»:protected]=> int(200) [«_isRedirect»:protected]=> bool(false) [«_renderExceptions»:protected]=> bool(false) [«headersSentThrowsException»]=> bool(true) } } [99]=> object(Zend_Layout_Controller_Plugin_Layout)#56 (4) { [«_layoutActionHelper»:protected]=> object(Zend_Layout_Controller_Action_Helper_Layout)#54 (4) { [«_frontController»:protected]=> *RECURSION* [«_layout»:protected]=> object(Zend_Layout)#59 (16) { [«_container»:protected]=> object(Zend_View_Helper_Placeholder_Container)#57 (8) { [«_prefix»:protected]=> string(0) «» [«_postfix»:protected]=> string(0) «» [«_separator»:protected]=> string(0) «» [«_indent»:protected]=> string(0) «» [«_captureLock»:protected]=> bool(false) [«_captureType»:protected]=> NULL [«_captureKey»:protected]=> NULL [«storage»:»ArrayObject»:private]=> array(0) { } } [«_contentKey»:protected]=> string(7) «content» [«_enabled»:protected]=> bool(true) [«_helperClass»:protected]=> string(43) «Zend_Layout_Controller_Action_Helper_Layout» [«_inflector»:protected]=> NULL [«_inflectorEnabled»:protected]=> bool(true) [«_inflectorTarget»:protected]=> string(15) «:script.:suffix» [«_layout»:protected]=> string(6) «layout» [«_viewScriptPath»:protected]=> string(50) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/layouts/scripts» [«_viewBasePath»:protected]=> NULL [«_viewBasePrefix»:protected]=> string(11) «Layout_View» [«_mvcEnabled»:protected]=> bool(true) [«_mvcSuccessfulActionOnly»:protected]=> bool(true) [«_pluginClass»:protected]=> string(36) «Zend_Layout_Controller_Plugin_Layout» [«_view»:protected]=> NULL [«_viewSuffix»:protected]=> string(5) «phtml» } [«_isActionControllerSuccessful»:protected]=> bool(false) [«_actionController»:protected]=> *RECURSION* } [«_layout»:protected]=> object(Zend_Layout)#59 (16) { [«_container»:protected]=> object(Zend_View_Helper_Placeholder_Container)#57 (8) { [«_prefix»:protected]=> string(0) «» [«_postfix»:protected]=> string(0) «» [«_separator»:protected]=> string(0) «» [«_indent»:protected]=> string(0) «» [«_captureLock»:protected]=> bool(false) [«_captureType»:protected]=> NULL [«_captureKey»:protected]=> NULL [«storage»:»ArrayObject»:private]=> array(0) { } } [«_contentKey»:protected]=> string(7) «content» [«_enabled»:protected]=> bool(true) [«_helperClass»:protected]=> string(43) «Zend_Layout_Controller_Action_Helper_Layout» [«_inflector»:protected]=> NULL [«_inflectorEnabled»:protected]=> bool(true) [«_inflectorTarget»:protected]=> string(15) «:script.:suffix» [«_layout»:protected]=> string(6) «layout» [«_viewScriptPath»:protected]=> string(50) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/layouts/scripts» [«_viewBasePath»:protected]=> NULL [«_viewBasePrefix»:protected]=> string(11) «Layout_View» [«_mvcEnabled»:protected]=> bool(true) [«_mvcSuccessfulActionOnly»:protected]=> bool(true) [«_pluginClass»:protected]=> string(36) «Zend_Layout_Controller_Plugin_Layout» [«_view»:protected]=> NULL [«_viewSuffix»:protected]=> string(5) «phtml» } [«_request»:protected]=> object(Zend_Controller_Request_Http)#50 (15) { [«_paramSources»:protected]=> array(2) { [0]=> string(4) «_GET» [1]=> string(5) «_POST» } [«_requestUri»:protected]=> string(69) «/pages/peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga/» [«_baseUrl»:protected]=> string(0) «» [«_basePath»:protected]=> NULL [«_pathInfo»:protected]=> string(69) «/pages/peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga/» [«_params»:protected]=> array(4) { [«id»]=> string(61) «peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga» [«module»]=> string(5) «pages» [«controller»]=> string(5) «index» [«action»]=> string(4) «show» } [«_rawBody»:protected]=> NULL [«_aliases»:protected]=> array(0) { } [«_dispatched»:protected]=> bool(true) [«_module»:protected]=> string(5) «pages» [«_moduleKey»:protected]=> string(6) «module» [«_controller»:protected]=> string(5) «index» [«_controllerKey»:protected]=> string(10) «controller» [«_action»:protected]=> string(4) «show» [«_actionKey»:protected]=> string(6) «action» } [«_response»:protected]=> object(Zend_Controller_Response_Http)#61 (8) { [«_body»:protected]=> array(0) { } [«_exceptions»:protected]=> array(0) { } [«_headers»:protected]=> array(0) { } [«_headersRaw»:protected]=> array(0) { } [«_httpResponseCode»:protected]=> int(200) [«_isRedirect»:protected]=> bool(false) [«_renderExceptions»:protected]=> bool(false) [«headersSentThrowsException»]=> bool(true) } } } [«_request»:protected]=> object(Zend_Controller_Request_Http)#50 (15) { [«_paramSources»:protected]=> array(2) { [0]=> string(4) «_GET» [1]=> string(5) «_POST» } [«_requestUri»:protected]=> string(69) «/pages/peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga/» [«_baseUrl»:protected]=> string(0) «» [«_basePath»:protected]=> NULL [«_pathInfo»:protected]=> string(69) «/pages/peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga/» [«_params»:protected]=> array(4) { [«id»]=> string(61) «peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga» [«module»]=> string(5) «pages» [«controller»]=> string(5) «index» [«action»]=> string(4) «show» } [«_rawBody»:protected]=> NULL [«_aliases»:protected]=> array(0) { } [«_dispatched»:protected]=> bool(true) [«_module»:protected]=> string(5) «pages» [«_moduleKey»:protected]=> string(6) «module» [«_controller»:protected]=> string(5) «index» [«_controllerKey»:protected]=> string(10) «controller» [«_action»:protected]=> string(4) «show» [«_actionKey»:protected]=> string(6) «action» } [«_response»:protected]=> object(Zend_Controller_Response_Http)#61 (8) { [«_body»:protected]=> array(0) { } [«_exceptions»:protected]=> array(0) { } [«_headers»:protected]=> array(0) { } [«_headersRaw»:protected]=> array(0) { } [«_httpResponseCode»:protected]=> int(200) [«_isRedirect»:protected]=> bool(false) [«_renderExceptions»:protected]=> bool(false) [«headersSentThrowsException»]=> bool(true) } } [«_request»:protected]=> object(Zend_Controller_Request_Http)#50 (15) { [«_paramSources»:protected]=> array(2) { [0]=> string(4) «_GET» [1]=> string(5) «_POST» } [«_requestUri»:protected]=> string(69) «/pages/peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga/» [«_baseUrl»:protected]=> string(0) «» [«_basePath»:protected]=> NULL [«_pathInfo»:protected]=> string(69) «/pages/peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga/» [«_params»:protected]=> array(4) { [«id»]=> string(61) «peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga» [«module»]=> string(5) «pages» [«controller»]=> string(5) «index» [«action»]=> string(4) «show» } [«_rawBody»:protected]=> NULL [«_aliases»:protected]=> array(0) { } [«_dispatched»:protected]=> bool(true) [«_module»:protected]=> string(5) «pages» [«_moduleKey»:protected]=> string(6) «module» [«_controller»:protected]=> string(5) «index» [«_controllerKey»:protected]=> string(10) «controller» [«_action»:protected]=> string(4) «show» [«_actionKey»:protected]=> string(6) «action» } [«_response»:protected]=> object(Zend_Controller_Response_Http)#61 (8) { [«_body»:protected]=> array(0) { } [«_exceptions»:protected]=> array(0) { } [«_headers»:protected]=> array(0) { } [«_headersRaw»:protected]=> array(0) { } [«_httpResponseCode»:protected]=> int(200) [«_isRedirect»:protected]=> bool(false) [«_renderExceptions»:protected]=> bool(false) [«headersSentThrowsException»]=> bool(true) } [«_returnResponse»:protected]=> bool(false) [«_router»:protected]=> object(Zend_Controller_Router_Rewrite)#60 (8) { [«_useDefaultRoutes»:protected]=> bool(true) [«_routes»:protected]=> array(14) { [«default»]=> object(Zend_Controller_Router_Route_Module)#46 (11) { [«_defaults»:protected]=> array(0) { } [«_values»:protected]=> array(0) { } [«_moduleValid»:protected]=> bool(false) [«_keysSet»:protected]=> bool(false) [«_moduleKey»:protected]=> string(6) «module» [«_controllerKey»:protected]=> string(10) «controller» [«_actionKey»:protected]=> string(6) «action» [«_dispatcher»:protected]=> object(Zend_Controller_Dispatcher_Standard)#5 (11) { [«_curDirectory»:protected]=> string(60) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/pages/controllers» [«_curModule»:protected]=> string(5) «pages» [«_controllerDirectory»:protected]=> array(12) { [«cabinet»]=> string(62) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/cabinet/controllers» [«default»]=> string(62) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/default/controllers» [«error»]=> string(60) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/error/controllers» [«feedback»]=> string(63) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/feedback/controllers» [«news»]=> string(59) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/news/controllers» [«newsold»]=> string(62) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/newsold/controllers» [«pages»]=> string(60) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/pages/controllers» [«publications»]=> string(67) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/publications/controllers» [«search»]=> string(61) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/search/controllers» [«servfunc»]=> string(63) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/servfunc/controllers» [«videos»]=> string(61) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/videos/controllers» [«subscribe»]=> string(64) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/subscribe/controllers» } [«_defaultAction»:protected]=> string(5) «index» [«_defaultController»:protected]=> string(5) «index» [«_defaultModule»:protected]=> string(7) «default» [«_frontController»:protected]=> NULL [«_invokeParams»:protected]=> *RECURSION* [«_pathDelimiter»:protected]=> string(1) «_» [«_response»:protected]=> object(Zend_Controller_Response_Http)#61 (8) { [«_body»:protected]=> array(0) { } [«_exceptions»:protected]=> array(0) { } [«_headers»:protected]=> array(0) { } [«_headersRaw»:protected]=> array(0) { } [«_httpResponseCode»:protected]=> int(200) [«_isRedirect»:protected]=> bool(false) [«_renderExceptions»:protected]=> bool(false) [«headersSentThrowsException»]=> bool(true) } [«_wordDelimiter»:protected]=> array(2) { [0]=> string(1) «-» [1]=> string(1) «.» } } [«_request»:protected]=> object(Zend_Controller_Request_Http)#50 (15) { [«_paramSources»:protected]=> array(2) { [0]=> string(4) «_GET» [1]=> string(5) «_POST» } [«_requestUri»:protected]=> string(69) «/pages/peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga/» [«_baseUrl»:protected]=> string(0) «» [«_basePath»:protected]=> NULL [«_pathInfo»:protected]=> string(69) «/pages/peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga/» [«_params»:protected]=> array(4) { [«id»]=> string(61) «peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga» [«module»]=> string(5) «pages» [«controller»]=> string(5) «index» [«action»]=> string(4) «show» } [«_rawBody»:protected]=> NULL [«_aliases»:protected]=> array(0) { } [«_dispatched»:protected]=> bool(true) [«_module»:protected]=> string(5) «pages» [«_moduleKey»:protected]=> string(6) «module» [«_controller»:protected]=> string(5) «index» [«_controllerKey»:protected]=> string(10) «controller» [«_action»:protected]=> string(4) «show» [«_actionKey»:protected]=> string(6) «action» } [«_isAbstract»:protected]=> bool(false) [«_matchedPath»:protected]=> NULL } [«news»]=> object(Zend_Controller_Router_Route)#62 (17) { [«_translator»:protected]=> NULL [«_locale»:protected]=> NULL [«_isTranslated»:protected]=> bool(false) [«_translatable»:protected]=> array(0) { } [«_urlVariable»:protected]=> string(1) «:» [«_urlDelimiter»:protected]=> string(1) «/» [«_regexDelimiter»:protected]=> string(1) «#» [«_defaultRegex»:protected]=> NULL [«_variables»:protected]=> array(1) { [1]=> string(2) «id» } [«_parts»:protected]=> array(2) { [0]=> string(4) «news» [1]=> NULL } [«_defaults»:protected]=> array(3) { [«module»]=> string(4) «news» [«controller»]=> string(5) «index» [«action»]=> string(5) «index» } [«_requirements»:protected]=> array(0) { } [«_values»:protected]=> array(0) { } [«_wildcardData»:protected]=> array(0) { } [«_staticCount»:protected]=> int(1) [«_isAbstract»:protected]=> bool(false) [«_matchedPath»:protected]=> NULL } [«newsold»]=> object(Zend_Controller_Router_Route)#63 (17) { [«_translator»:protected]=> NULL [«_locale»:protected]=> NULL [«_isTranslated»:protected]=> bool(false) [«_translatable»:protected]=> array(0) { } [«_urlVariable»:protected]=> string(1) «:» [«_urlDelimiter»:protected]=> string(1) «/» [«_regexDelimiter»:protected]=> string(1) «#» [«_defaultRegex»:protected]=> NULL [«_variables»:protected]=> array(1) { [1]=> string(2) «id» } [«_parts»:protected]=> array(2) { [0]=> string(7) «newsold» [1]=> NULL } [«_defaults»:protected]=> array(3) { [«module»]=> string(7) «newsold» [«controller»]=> string(5) «index» [«action»]=> string(5) «index» } [«_requirements»:protected]=> array(0) { } [«_values»:protected]=> array(0) { } [«_wildcardData»:protected]=> array(0) { } [«_staticCount»:protected]=> int(1) [«_isAbstract»:protected]=> bool(false) [«_matchedPath»:protected]=> NULL } [«newsrss»]=> object(Zend_Controller_Router_Route)#64 (17) { [«_translator»:protected]=> NULL [«_locale»:protected]=> NULL [«_isTranslated»:protected]=> bool(false) [«_translatable»:protected]=> array(0) { } [«_urlVariable»:protected]=> string(1) «:» [«_urlDelimiter»:protected]=> string(1) «/» [«_regexDelimiter»:protected]=> string(1) «#» [«_defaultRegex»:protected]=> NULL [«_variables»:protected]=> array(0) { } [«_parts»:protected]=> array(2) { [0]=> string(4) «news» [1]=> string(3) «rss» } [«_defaults»:protected]=> array(3) { [«module»]=> string(4) «news» [«controller»]=> string(3) «rss» [«action»]=> string(5) «index» } [«_requirements»:protected]=> array(0) { } [«_values»:protected]=> array(0) { } [«_wildcardData»:protected]=> array(0) { } [«_staticCount»:protected]=> int(2) [«_isAbstract»:protected]=> bool(false) [«_matchedPath»:protected]=> NULL } [«articles»]=> object(Zend_Controller_Router_Route)#65 (17) { [«_translator»:protected]=> NULL [«_locale»:protected]=> NULL [«_isTranslated»:protected]=> bool(false) [«_translatable»:protected]=> array(0) { } [«_urlVariable»:protected]=> string(1) «:» [«_urlDelimiter»:protected]=> string(1) «/» [«_regexDelimiter»:protected]=> string(1) «#» [«_defaultRegex»:protected]=> NULL [«_variables»:protected]=> array(1) { [1]=> string(2) «id» } [«_parts»:protected]=> array(2) { [0]=> string(8) «articles» [1]=> NULL } [«_defaults»:protected]=> array(3) { [«module»]=> string(8) «articles» [«controller»]=> string(5) «index» [«action»]=> string(5) «index» } [«_requirements»:protected]=> array(0) { } [«_values»:protected]=> array(0) { } [«_wildcardData»:protected]=> array(0) { } [«_staticCount»:protected]=> int(1) [«_isAbstract»:protected]=> bool(false) [«_matchedPath»:protected]=> NULL } [«brand»]=> object(Zend_Controller_Router_Route)#66 (17) { [«_translator»:protected]=> NULL [«_locale»:protected]=> NULL [«_isTranslated»:protected]=> bool(false) [«_translatable»:protected]=> array(0) { } [«_urlVariable»:protected]=> string(1) «:» [«_urlDelimiter»:protected]=> string(1) «/» [«_regexDelimiter»:protected]=> string(1) «#» [«_defaultRegex»:protected]=> NULL [«_variables»:protected]=> array(1) { [1]=> string(2) «id» } [«_parts»:protected]=> array(2) { [0]=> string(5) «brand» [1]=> NULL } [«_defaults»:protected]=> array(3) { [«module»]=> string(5) «brand» [«controller»]=> string(5) «index» [«action»]=> string(4) «show» } [«_requirements»:protected]=> array(0) { } [«_values»:protected]=> array(0) { } [«_wildcardData»:protected]=> array(0) { } [«_staticCount»:protected]=> int(1) [«_isAbstract»:protected]=> bool(false) [«_matchedPath»:protected]=> NULL } [«pages»]=> object(Zend_Controller_Router_Route_Regex)#67 (7) { [«_regex»:protected]=> string(80) «pages\/([^\/]+)(/[a-zA-Z0-9_-]+/[a-zA-Z0-9_-]+/[a-zA-Z0-9_-]+/([a-zA-Z0-9_-]+))?» [«_defaults»:protected]=> array(3) { [«module»]=> string(5) «pages» [«controller»]=> string(5) «index» [«action»]=> string(4) «show» } [«_reverse»:protected]=> NULL [«_map»:protected]=> array(2) { [3]=> string(2) «id» [1]=> string(2) «id» } [«_values»:protected]=> array(1) { [1]=> string(61) «peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga» } [«_isAbstract»:protected]=> bool(false) [«_matchedPath»:protected]=> NULL } [«pagestm»]=> object(Zend_Controller_Router_Route)#68 (17) { [«_translator»:protected]=> NULL [«_locale»:protected]=> NULL [«_isTranslated»:protected]=> bool(false) [«_translatable»:protected]=> array(0) { } [«_urlVariable»:protected]=> string(1) «:» [«_urlDelimiter»:protected]=> string(1) «/» [«_regexDelimiter»:protected]=> string(1) «#» [«_defaultRegex»:protected]=> NULL [«_variables»:protected]=> array(1) { [5]=> string(1) «m» } [«_parts»:protected]=> array(6) { [0]=> string(5) «pages» [1]=> string(8) «timeline» [2]=> string(2) «id» [3]=> string(8) «timeline» [4]=> string(1) «m» [5]=> NULL } [«_defaults»:protected]=> array(4) { [«module»]=> string(5) «pages» [«controller»]=> string(5) «index» [«action»]=> string(4) «show» [«id»]=> string(8) «timeline» } [«_requirements»:protected]=> array(0) { } [«_values»:protected]=> array(0) { } [«_wildcardData»:protected]=> array(0) { } [«_staticCount»:protected]=> int(5) [«_isAbstract»:protected]=> bool(false) [«_matchedPath»:protected]=> NULL } [«showretails»]=> object(Zend_Controller_Router_Route)#69 (17) { [«_translator»:protected]=> NULL [«_locale»:protected]=> NULL [«_isTranslated»:protected]=> bool(false) [«_translatable»:protected]=> array(0) { } [«_urlVariable»:protected]=> string(1) «:» [«_urlDelimiter»:protected]=> string(1) «/» [«_regexDelimiter»:protected]=> string(1) «#» [«_defaultRegex»:protected]=> NULL [«_variables»:protected]=> array(1) { [1]=> string(2) «id» } [«_parts»:protected]=> array(2) { [0]=> string(11) «showretails» [1]=> NULL } [«_defaults»:protected]=> array(3) { [«module»]=> string(7) «catalog» [«controller»]=> string(4) «item» [«action»]=> string(7) «retails» } [«_requirements»:protected]=> array(0) { } [«_values»:protected]=> array(0) { } [«_wildcardData»:protected]=> array(0) { } [«_staticCount»:protected]=> int(1) [«_isAbstract»:protected]=> bool(false) [«_matchedPath»:protected]=> NULL } [«item»]=> object(Zend_Controller_Router_Route_Regex)#70 (7) { [«_regex»:protected]=> string(16) «catalog\/id/(.*)» [«_defaults»:protected]=> array(3) { [«module»]=> string(7) «catalog» [«controller»]=> string(5) «index» [«action»]=> string(5) «index» } [«_reverse»:protected]=> NULL [«_map»:protected]=> array(1) { [1]=> string(2) «id» } [«_values»:protected]=> array(0) { } [«_isAbstract»:protected]=> bool(false) [«_matchedPath»:protected]=> NULL } [«item1»]=> object(Zend_Controller_Router_Route_Regex)#71 (7) { [«_regex»:protected]=> string(13) «catalog\/(.*)» [«_defaults»:protected]=> array(3) { [«module»]=> string(7) «catalog» [«controller»]=> string(5) «index» [«action»]=> string(5) «index» } [«_reverse»:protected]=> NULL [«_map»:protected]=> array(1) { [1]=> string(2) «id» } [«_values»:protected]=> array(0) { } [«_isAbstract»:protected]=> bool(false) [«_matchedPath»:protected]=> NULL } [«pickup»]=> object(Zend_Controller_Router_Route_Regex)#72 (7) { [«_regex»:protected]=> string(23) «cart/index/pickup\/(.\.]+)\.html» [«_defaults»:protected]=> array(3) { [«module»]=> string(7) «catalog» [«controller»]=> string(4) «item» [«action»]=> string(4) «show» } [«_reverse»:protected]=> NULL [«_map»:protected]=> array(1) { [1]=> string(7) «keyword» } [«_values»:protected]=> array(0) { } [«_isAbstract»:protected]=> bool(false) [«_matchedPath»:protected]=> NULL } [«catalogpreview»]=> object(Zend_Controller_Router_Route)#74 (17) { [«_translator»:protected]=> NULL [«_locale»:protected]=> NULL [«_isTranslated»:protected]=> bool(false) [«_translatable»:protected]=> array(0) { } [«_urlVariable»:protected]=> string(1) «:» [«_urlDelimiter»:protected]=> string(1) «/» [«_regexDelimiter»:protected]=> string(1) «#» [«_defaultRegex»:protected]=> NULL [«_variables»:protected]=> array(0) { } [«_parts»:protected]=> array(3) { [0]=> string(7) «catalog» [1]=> string(4) «item» [2]=> string(7) «preview» } [«_defaults»:protected]=> array(3) { [«module»]=> string(7) «catalog» [«controller»]=> string(4) «item» [«action»]=> string(7) «preview» } [«_requirements»:protected]=> array(0) { } [«_values»:protected]=> array(0) { } [«_wildcardData»:protected]=> array(0) { } [«_staticCount»:protected]=> int(3) [«_isAbstract»:protected]=> bool(false) [«_matchedPath»:protected]=> NULL } } [«_currentRoute»:protected]=> string(5) «pages» [«_globalParams»:protected]=> array(0) { } [«_chainNameSeparator»:protected]=> string(1) «-» [«_useCurrentParamsAsGlobal»:protected]=> bool(false) [«_frontController»:protected]=> *RECURSION* [«_invokeParams»:protected]=> array(1) { [«bootstrap»]=> *RECURSION* } } [«_throwExceptions»:protected]=> bool(false) } [«layout»]=> object(Zend_Layout)#59 (16) { [«_container»:protected]=> object(Zend_View_Helper_Placeholder_Container)#57 (8) { [«_prefix»:protected]=> string(0) «» [«_postfix»:protected]=> string(0) «» [«_separator»:protected]=> string(0) «» [«_indent»:protected]=> string(0) «» [«_captureLock»:protected]=> bool(false) [«_captureType»:protected]=> NULL [«_captureKey»:protected]=> NULL [«storage»:»ArrayObject»:private]=> array(0) { } } [«_contentKey»:protected]=> string(7) «content» [«_enabled»:protected]=> bool(true) [«_helperClass»:protected]=> string(43) «Zend_Layout_Controller_Action_Helper_Layout» [«_inflector»:protected]=> NULL [«_inflectorEnabled»:protected]=> bool(true) [«_inflectorTarget»:protected]=> string(15) «:script.:suffix» [«_layout»:protected]=> string(6) «layout» [«_viewScriptPath»:protected]=> string(50) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/layouts/scripts» [«_viewBasePath»:protected]=> NULL [«_viewBasePrefix»:protected]=> string(11) «Layout_View» [«_mvcEnabled»:protected]=> bool(true) [«_mvcSuccessfulActionOnly»:protected]=> bool(true) [«_pluginClass»:protected]=> string(36) «Zend_Layout_Controller_Plugin_Layout» [«_view»:protected]=> NULL [«_viewSuffix»:protected]=> string(5) «phtml» } [«db»]=> object(Zend_Db_Adapter_Pdo_Mysql)#53 (12) { [«_pdoType»:protected]=> string(5) «mysql» [«_numericDataTypes»:protected]=> array(16) { [0]=> int(0) [1]=> int(1) [2]=> int(2) [«INT»]=> int(0) [«INTEGER»]=> int(0) [«MEDIUMINT»]=> int(0) [«SMALLINT»]=> int(0) [«TINYINT»]=> int(0) [«BIGINT»]=> int(1) [«SERIAL»]=> int(1) [«DEC»]=> int(2) [«DECIMAL»]=> int(2) [«DOUBLE»]=> int(2) [«DOUBLE PRECISION»]=> int(2) [«FIXED»]=> int(2) [«FLOAT»]=> int(2) } [«_defaultStmtClass»:protected]=> string(21) «Zend_Db_Statement_Pdo» [«_config»:protected]=> array(8) { [«host»]=> string(9) «localhost» [«username»]=> string(9) «pricessor» [«password»]=> string(11) «hjkau29sdkD» [«dbname»]=> string(9) «pricessor» [«charset»]=> string(4) «UTF8» [«persistent»]=> bool(false) [«options»]=> array(3) { [«caseFolding»]=> int(0) [«autoQuoteIdentifiers»]=> bool(true) [«fetchMode»]=> int(2) } [«driver_options»]=> array(0) { } } [«_fetchMode»:protected]=> int(2) [«_profiler»:protected]=> object(Zend_Db_Profiler)#49 (4) { [«_queryProfiles»:protected]=> array(0) { } [«_enabled»:protected]=> bool(false) [«_filterElapsedSecs»:protected]=> NULL [«_filterTypes»:protected]=> NULL } [«_defaultProfilerClass»:protected]=> string(16) «Zend_Db_Profiler» [«_connection»:protected]=> NULL [«_caseFolding»:protected]=> int(0) [«_autoQuoteIdentifiers»:protected]=> bool(true) [«_allowSerialization»:protected]=> bool(true) [«_autoReconnectOnUnserialize»:protected]=> bool(false) } } } [«_environment»:protected]=> NULL [«_optionKeys»:protected]=> array(5) { [0]=> string(11) «phpsettings» [1]=> string(12) «includepaths» [2]=> string(9) «bootstrap» [3]=> string(12) «appnamespace» [4]=> string(9) «resources» } [«_options»:protected]=> array(5) { [«phpSettings»]=> array(2) { [«display_startup_errors»]=> string(1) «1» [«display_errors»]=> string(1) «1» } [«includePaths»]=> array(1) { [«library»]=> string(45) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/../library» } [«bootstrap»]=> array(2) { [«path»]=> string(48) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/Bootstrap.php» [«class»]=> string(9) «Bootstrap» } [«appnamespace»]=> string(11) «Application» [«resources»]=> array(3) { [«frontController»]=> array(1) { [«params»]=> array(1) { [«displayExceptions»]=> string(1) «0» } } [«layout»]=> array(1) { [«layoutPath»]=> string(50) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/layouts/scripts» } [«db»]=> array(3) { [«adapter»]=> string(9) «PDO_MYSQL» [«isdefaulttableadapter»]=> string(1) «1» [«params»]=> array(5) { [«host»]=> string(9) «localhost» [«username»]=> string(9) «pricessor» [«password»]=> string(11) «hjkau29sdkD» [«dbname»]=> string(9) «pricessor» [«charset»]=> string(4) «UTF8» } } } } [«_pluginLoader»:protected]=> object(Zend_Loader_PluginLoader)#7 (4) { [«_loadedPluginPaths»:protected]=> array(0) { } [«_loadedPlugins»:protected]=> array(3) { [«Frontcontroller»]=> string(41) «Zend_Application_Resource_Frontcontroller» [«Layout»]=> string(32) «Zend_Application_Resource_Layout» [«Db»]=> string(28) «Zend_Application_Resource_Db» } [«_prefixToPaths»:protected]=> array(1) { [«Zend_Application_Resource_»]=> array(1) { [0]=> string(26) «Zend/Application/Resource/» } } [«_useStaticRegistry»:protected]=> NULL } [«_pluginResources»:protected]=> array(3) { [«frontcontroller»]=> object(Zend_Application_Resource_Frontcontroller)#12 (4) { [«_front»:protected]=> NULL [«_bootstrap»:protected]=> *RECURSION* [«_options»:protected]=> array(1) { [«params»]=> array(1) { [«displayExceptions»]=> string(1) «0» } } [«_skipOptions»:protected]=> array(2) { [0]=> string(7) «options» [1]=> string(6) «config» } } [«layout»]=> object(Zend_Application_Resource_Layout)#28 (4) { [«_layout»:protected]=> object(Zend_Layout)#59 (16) { [«_container»:protected]=> object(Zend_View_Helper_Placeholder_Container)#57 (8) { [«_prefix»:protected]=> string(0) «» [«_postfix»:protected]=> string(0) «» [«_separator»:protected]=> string(0) «» [«_indent»:protected]=> string(0) «» [«_captureLock»:protected]=> bool(false) [«_captureType»:protected]=> NULL [«_captureKey»:protected]=> NULL [«storage»:»ArrayObject»:private]=> array(0) { } } [«_contentKey»:protected]=> string(7) «content» [«_enabled»:protected]=> bool(true) [«_helperClass»:protected]=> string(43) «Zend_Layout_Controller_Action_Helper_Layout» [«_inflector»:protected]=> NULL [«_inflectorEnabled»:protected]=> bool(true) [«_inflectorTarget»:protected]=> string(15) «:script.:suffix» [«_layout»:protected]=> string(6) «layout» [«_viewScriptPath»:protected]=> string(50) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/layouts/scripts» [«_viewBasePath»:protected]=> NULL [«_viewBasePrefix»:protected]=> string(11) «Layout_View» [«_mvcEnabled»:protected]=> bool(true) [«_mvcSuccessfulActionOnly»:protected]=> bool(true) [«_pluginClass»:protected]=> string(36) «Zend_Layout_Controller_Plugin_Layout» [«_view»:protected]=> NULL [«_viewSuffix»:protected]=> string(5) «phtml» } [«_bootstrap»:protected]=> *RECURSION* [«_options»:protected]=> array(1) { [«layoutPath»]=> string(50) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/layouts/scripts» } [«_skipOptions»:protected]=> array(2) { [0]=> string(7) «options» [1]=> string(6) «config» } } [«db»]=> object(Zend_Application_Resource_Db)#58 (7) { [«_adapter»:protected]=> string(9) «PDO_MYSQL» [«_db»:protected]=> object(Zend_Db_Adapter_Pdo_Mysql)#53 (12) { [«_pdoType»:protected]=> string(5) «mysql» [«_numericDataTypes»:protected]=> array(16) { [0]=> int(0) [1]=> int(1) [2]=> int(2) [«INT»]=> int(0) [«INTEGER»]=> int(0) [«MEDIUMINT»]=> int(0) [«SMALLINT»]=> int(0) [«TINYINT»]=> int(0) [«BIGINT»]=> int(1) [«SERIAL»]=> int(1) [«DEC»]=> int(2) [«DECIMAL»]=> int(2) [«DOUBLE»]=> int(2) [«DOUBLE PRECISION»]=> int(2) [«FIXED»]=> int(2) [«FLOAT»]=> int(2) } [«_defaultStmtClass»:protected]=> string(21) «Zend_Db_Statement_Pdo» [«_config»:protected]=> array(8) { [«host»]=> string(9) «localhost» [«username»]=> string(9) «pricessor» [«password»]=> string(11) «hjkau29sdkD» [«dbname»]=> string(9) «pricessor» [«charset»]=> string(4) «UTF8» [«persistent»]=> bool(false) [«options»]=> array(3) { [«caseFolding»]=> int(0) [«autoQuoteIdentifiers»]=> bool(true) [«fetchMode»]=> int(2) } [«driver_options»]=> array(0) { } } [«_fetchMode»:protected]=> int(2) [«_profiler»:protected]=> object(Zend_Db_Profiler)#49 (4) { [«_queryProfiles»:protected]=> array(0) { } [«_enabled»:protected]=> bool(false) [«_filterElapsedSecs»:protected]=> NULL [«_filterTypes»:protected]=> NULL } [«_defaultProfilerClass»:protected]=> string(16) «Zend_Db_Profiler» [«_connection»:protected]=> NULL [«_caseFolding»:protected]=> int(0) [«_autoQuoteIdentifiers»:protected]=> bool(true) [«_allowSerialization»:protected]=> bool(true) [«_autoReconnectOnUnserialize»:protected]=> bool(false) } [«_params»:protected]=> array(5) { [«host»]=> string(9) «localhost» [«username»]=> string(9) «pricessor» [«password»]=> string(11) «hjkau29sdkD» [«dbname»]=> string(9) «pricessor» [«charset»]=> string(4) «UTF8» } [«_isDefaultTableAdapter»:protected]=> string(1) «1» [«_bootstrap»:protected]=> *RECURSION* [«_options»:protected]=> array(3) { [«adapter»]=> string(9) «PDO_MYSQL» [«isdefaulttableadapter»]=> string(1) «1» [«params»]=> array(5) { [«host»]=> string(9) «localhost» [«username»]=> string(9) «pricessor» [«password»]=> string(11) «hjkau29sdkD» [«dbname»]=> string(9) «pricessor» [«charset»]=> string(4) «UTF8» } } [«_skipOptions»:protected]=> array(2) { [0]=> string(7) «options» [1]=> string(6) «config» } } } [«_run»:protected]=> array(5) { [0]=> string(15) «frontcontroller» [1]=> string(7) «zfdebug» [2]=> string(5) «cache» [3]=> string(6) «layout» [4]=> string(2) «db» } [«_started»:protected]=> array(0) { } } } [«_frontController»:protected]=> NULL [«_request»:protected]=> object(Zend_Controller_Request_Http)#50 (15) { [«_paramSources»:protected]=> array(2) { [0]=> string(4) «_GET» [1]=> string(5) «_POST» } [«_requestUri»:protected]=> string(69) «/pages/peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga/» [«_baseUrl»:protected]=> string(0) «» [«_basePath»:protected]=> NULL [«_pathInfo»:protected]=> string(69) «/pages/peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga/» [«_params»:protected]=> array(4) { [«id»]=> string(61) «peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga» [«module»]=> string(5) «pages» [«controller»]=> string(5) «index» [«action»]=> string(4) «show» } [«_rawBody»:protected]=> NULL [«_aliases»:protected]=> array(0) { } [«_dispatched»:protected]=> bool(true) [«_module»:protected]=> string(5) «pages» [«_moduleKey»:protected]=> string(6) «module» [«_controller»:protected]=> string(5) «index» [«_controllerKey»:protected]=> string(10) «controller» [«_action»:protected]=> string(4) «show» [«_actionKey»:protected]=> string(6) «action» } [«_response»:protected]=> object(Zend_Controller_Response_Http)#61 (8) { [«_body»:protected]=> array(0) { } [«_exceptions»:protected]=> array(0) { } [«_headers»:protected]=> array(0) { } [«_headersRaw»:protected]=> array(0) { } [«_httpResponseCode»:protected]=> int(200) [«_isRedirect»:protected]=> bool(false) [«_renderExceptions»:protected]=> bool(false) [«headersSentThrowsException»]=> bool(true) } [«viewSuffix»]=> string(5) «phtml» [«view»]=> object(Zend_View)#43 (18) { [«_useViewStream»:»Zend_View»:private]=> bool(false) [«_useStreamWrapper»:»Zend_View»:private]=> bool(false) [«_path»:»Zend_View_Abstract»:private]=> array(3) { [«script»]=> array(1) { [0]=> string(63) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/pages/views/scripts/» } [«helper»]=> array(0) { } [«filter»]=> array(0) { } } [«_file»:»Zend_View_Abstract»:private]=> NULL [«_helper»:»Zend_View_Abstract»:private]=> array(0) { } [«_helperLoaded»:»Zend_View_Abstract»:private]=> array(0) { } [«_helperLoadedDir»:»Zend_View_Abstract»:private]=> array(0) { } [«_filter»:»Zend_View_Abstract»:private]=> array(0) { } [«_filterClass»:»Zend_View_Abstract»:private]=> array(0) { } [«_filterLoaded»:»Zend_View_Abstract»:private]=> array(0) { } [«_filterLoadedDir»:»Zend_View_Abstract»:private]=> array(0) { } [«_escape»:»Zend_View_Abstract»:private]=> string(16) «htmlspecialchars» [«_encoding»:»Zend_View_Abstract»:private]=> string(5) «UTF-8» [«_lfiProtectionOn»:»Zend_View_Abstract»:private]=> bool(true) [«_loaders»:»Zend_View_Abstract»:private]=> array(2) { [«filter»]=> object(Zend_Loader_PluginLoader)#39 (4) { [«_loadedPluginPaths»:protected]=> array(0) { } [«_loadedPlugins»:protected]=> array(0) { } [«_prefixToPaths»:protected]=> array(2) { [«Zend_View_Filter_»]=> array(1) { [0]=> string(17) «Zend/View/Filter/» } [«Pages_View_Filter_»]=> array(1) { [0]=> string(63) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/pages/views/filters/» } } [«_useStaticRegistry»:protected]=> NULL } [«helper»]=> object(Zend_Loader_PluginLoader)#30 (4) { [«_loadedPluginPaths»:protected]=> array(0) { } [«_loadedPlugins»:protected]=> array(0) { } [«_prefixToPaths»:protected]=> array(2) { [«Zend_View_Helper_»]=> array(1) { [0]=> string(17) «Zend/View/Helper/» } [«Pages_View_Helper_»]=> array(1) { [0]=> string(63) «/mnt/vdb1/www/21vk.biz/application/modules/pages/views/helpers/» } } [«_useStaticRegistry»:protected]=> NULL } } [«_loaderTypes»:»Zend_View_Abstract»:private]=> array(2) { [0]=> string(6) «filter» [1]=> string(6) «helper» } [«_strictVars»:»Zend_View_Abstract»:private]=> bool(false) [«request»]=> object(Zend_Controller_Request_Http)#50 (15) { [«_paramSources»:protected]=> array(2) { [0]=> string(4) «_GET» [1]=> string(5) «_POST» } [«_requestUri»:protected]=> string(69) «/pages/peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga/» [«_baseUrl»:protected]=> string(0) «» [«_basePath»:protected]=> NULL [«_pathInfo»:protected]=> string(69) «/pages/peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga/» [«_params»:protected]=> array(4) { [«id»]=> string(61) «peregovori-bez-porazheniya-garvardskiy-metod-vedeniya-dialoga» [«module»]=> string(5) «pages» [«controller»]=> string(5) «index» [«action»]=> string(4) «show» } [«_rawBody»:protected]=> NULL [«_aliases»:protected]=> array(0) { } [«_dispatched»:protected]=> bool(true) [«_module»:protected]=> string(5) «pages» [«_moduleKey»:protected]=> string(6) «module» [«_controller»:protected]=> string(5) «index» [«_controllerKey»:protected]=> string(10) «controller» [«_action»:protected]=> string(4) «show» [«_actionKey»:protected]=> string(6) «action» } } [«_helper»:protected]=> object(Zend_Controller_Action_HelperBroker)#47 (1) { [«_actionController»:protected]=> *RECURSION* } }
Гарвардские переговоры. Что такое Гарвардский метод переговоров
В чем заключается основная проблематика переговоров? Дело в том, что стандартная переговорная стратегия часто вызывает у многих чувство неудовлетворенности. Почему так получается? Часто в переговорах происходит так, что переговорщик получает не то, что заслуживает, а то, что смог получить. Потому что никто не гарантирует того, что переговоры обязаны быть справедливыми. Как правило, люди, использующие практику здравого смысла, оказываются перед дилеммой, обычно, они видят всего две возможности ведения переговоров, а именно, быть гибкими, либо жесткими. Но что в итоге получается?
Мягкий человек, обычно стремится избежать личного конфликта и ради достижения соглашения склонен идти на серьезные уступки.
Почему он так себя ведет? Он ожидает аналогичного поведения с другой стороны, но часто переговоры заканчиваются тем, что он чувствует себя ущемленным, т.е. заключив какое-то соглашение, он оказывается недоволен своими результатами. Жесткий переговорщик, наоборот, рассматривает любую ситуацию, как состязание воли, он стремится выиграть это состязание. Он считает, что тот, кто твердо стоит на своем, тот получает больше. Он намерен победить, но в результате таких переговоров, сталкивается с такой же жесткой реакцией с другой стороны, если все-таки сделку он заключил, получает впоследствии какое-то скрытое сопротивление, в результате чего, оказывается тоже неудовлетворенным.
Часто, люди следуют базовому рефлексу ухода от опасности.
Как это проявляется? Они своего партнера по переговорам воспринимают, как противника. Поэтому, сталкиваясь с опасностью, такой переговорщик, следует двум стратегиям, основанным на рефлексе. В чем это выражается? Они либо нападают на опасность, либо уклоняются от нее. Но жесткая правда заключается в том, что и тот и другой метод, являются несовершенными.
Еще в переговорах встречается так называемый альтернативный путь. Что это за путь? Это вариант компромисса. Но в итоге получается, что компромиссный путь, еще хуже любого из этих двух вариантов, т.е. компромиссное решение никак не гарантирует удовлетворенности и компромисс не удовлетворяет ни одну из сторон проводящие переговоры. В итоге, каждая сторона считает, что ее первоначальные цели не удовлетворены. Получается, что компромисс становится всего лишь тем местом, где стороны заключили перемирие, т.е. они не хотят сражаться дальше и компромисс – это всего лишь место остановки военных действий.
Получается, что, заключив компромиссное решение, где ни одна сторона не считает это решение удовлетворительным, военные действия продолжаются в виде сопротивления, либо саботажа.
Что в итоге со всеми этими процессами в переговорах приходится делать? Тут на помощь приходит иная концепция ведения переговоров, а именно, гарвардская методика переговоров. В чем заключается суть этой методики? Гарвардские переговоры предлагают конструктивный подход. Но в чем заключается проблема? Дело в том, что на рефлексах такую позицию выстроить невозможно. На каких принципах основана эта методика? Гарвардские переговоры основаны на четырех основных принципах.
Первый принцип – отделить человека от проблемы. В чем заключается суть этого принципа? Дело в том, что у каждого человека есть какие-то свои ценности, цели, эмоции и желания. Поэтому, как бы человек не был предан компании, у него всегда будут какие-то личные стремления, которые для него будут всегда важнее, чем интересы той компании, в которой он работает.
Поэтому, участвуя в переговорах, человек неизбежно ведет себя, как личность и уже во вторую очередь – это роль, которую он занимает.
Что означает идея, отделить человека от проблемы? Зачастую, видя перед собой противника и не имея возможности в процессе переговоров получить желаемое, переговорщик переносит эту проблему на личность и начинает вести себя не конструктивно. В результате чего, личность другого человека, мгновенно уходит в оппозицию. Получается, что переговорщик не столько ведет переговоры, сколько использует переговоры, как средство нанесения тяжких телесных повреждений, т.е. переговоры, превращаются из цели в средство.
В итоге, целью становится желание своего собеседника победить. На этом этапе интересы дела обычно забываются. Поэтому и предлагается отделить человека от проблемы, и ввести в переговоры следующий принцип – вести себя мягко с человеком, но жестко с проблемой. Что значит жестко?
Вести себя жестко по отношению к проблеме, предполагает вести себя конструктивно.
В итоге, применяя этот принцип, у нас появляется возможность заботиться о своих интересах, но не обижать личность человека, который отстаивает интересы другой стороны. По сути, мы заботимся о своих интересах, но с уважением относимся к личности человека, с которым ведем диалог.
Второй принцип, звучит следующим образом – обсуждайте интересы, а не позиции. Что такое позиция? Позиция – это некая видимая часть айсберга, а именно, требования, которые человек выдвигает, вопросы, которые он задает, мнения, которые он высказывает. Это то, что видно, но это поведении всегда чем-то обусловлено. Позиция – это всегда проявление интересов. Часто в позиции нет конструктива. Есть такой термин, как позиционный торг. Что это такое? Позиционный торг – это, когда стороны ведут переговоры, учитывая, только позиции друг друга, не учитывая, интересов друг друга.
Проблема заключается в том, что позиционный торг – это путь тупиковый.
На практике получается, что позиции участников не оставляют места для маневра и не дают сторонам договориться. Поэтому, единственный способ быть конструктивно гибким – это начать анализировать интересы собеседника. Поэтому, если переговорщик начинает анализировать интересы собеседника, у него появляется шанс с ним договориться.
Третий принцип, называется, увеличение пирога. В чем заключается суть этого принципа? Дело в том, что можно взять какой-то ресурс и решить, кому, сколько достанется, а можно вместе подумать, как сделать так, чтобы этого ресурса стало больше. Это и есть увеличение пирога, когда участники переговоров ищут дополнительные выгоды, которые изначально на этом столе переговоров не лежали.
Такой подход, требует дополнительных навыков и творчества – это определенный поиск того, что даст обоим участникам переговоров дополнительную выгоду.
Четвертый принцип – это справедливые критерии. Что значит справедливые критерии? Это, когда стороны стремятся достигнуть соглашение, используя критерии для принятия решения, которые оба участника переговоров считают справедливыми. Например, при обсуждении цены, когда партнер по переговорам требует снижения цены на том основании, что у него есть аналогичные предложения по более низкой цене. В этом месте можно применить термин справедливости. Можно ему сказать: «Как мне подсказывает логика, справедливо было бы изучить эти предложения вместе, чтобы я мог убедиться, что они являются действительно аналогичными». В данном пример, важно разобраться, по каким критериям, можно считать те или иные предложения аналогичными?
Важно понять, действительно ли предложения являются аналогичными или это просто внешнее сходство.
Если партнер отказывается, в этом случае можно опять использовать термин справедливости, можно ему сказать: «Давайте подумаем о справедливости, вы вносите некоторое утверждение, которое хотите использовать в качестве аргумента, но вы отказываетесь показать мне, что является реальным аргументом, вы хотите, чтобы я сделал соглашение на основе вашего мнения, чтобы я отступил от своих интересов». Это не означает, что партнер по переговорам будет рад услышать такие слова, но это переговоры, а переговоры – это процесс, где часть интересов, может противоречить, например, по цене. Очевидно, что клиент всегда хочет получить продукт по более низкой цене.
Но тут ему важно донести, что есть некая грань, между качеством, вероятностью исполнения и ценой и если эту грань превысить, то ему будет не очень хорошо.
Гарвардские переговоры, еще называются конструктивными переговорами, которые основаны не на состязании воли, не на уступках, а на разумном обсуждении интересов. Гарвардские переговоры, еще называются принципиальными переговорами, когда одна из сторон берет на себя ответственность управлять переговорами. Переговоры – это процесс. Поэтому, процессом важно управлять и опираться не на волю, а на принципы, которые мы готовы вырабатывать с другой стороной вместе.
В чем заключается цель переговоров, основанных на принципах конструктивного подхода? Целью является результат, достигнутый эффективно и дружелюбно, чтобы результат был взаимовыгодным. Но в чем тут возникает проблема? Проблема заключается в том, что получение односторонней выгоды чревато тем, что соглашение не исполняется, разрывается и саботируется.
Поэтому, участники конструктивного подхода, стремятся к тому, чтобы соглашение было взаимовыгодным.
Эту переговорную стратегию, еще часто называют выигрыш-выигрыш. Дело в том, что жесткий подход, всегда предполагает, что кто-то будет выигрывать, а то-то будет проигрывать. Если одна сторона выигрывает, значит, другая сторона проигрывает. Как правило, выигрывает жесткая сторона, а проигрывает мягкая. В жестких переговорах все время идет игра выигрыш-проигрыш. Гарвардские же переговоры, предполагают, что выигрывают оба участника переговоров. Когда переговорщики удовлетворены заключенной сделкой и оба считают, что они получили выгоду.
Идея заключается в том, что выгоду можно получить не только за счет друг друга. Давайте для примера, рассмотрим вопрос цены. Разве партнер по переговорам заключает сделку, чтобы получить выгоду по цене, чтобы меньше заплатить? Нет. Видимо, он намерен решить какую-то свою проблему.
Поэтому, настоящая выгода для него будет в качественном и оптимальном решении его задач, а цена – это всего лишь плата за это и цена никогда не является самоцелью заплатить меньше.
Читать онлайн «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» автора Юри Уильям — RuLit
Toggle navigation

Главная
Книги
Жанры
Деловая литература
Деловая литература
Банковское дело
Бизнес
Бухучет
Другая деловая литература
Малый бизнес
Маркетинг и реклама
Менеджмент
Ценные бумаги и инвестиции
Экономика
Детективы
Детективы
Другие детективы
Иронические детективы
Исторические детективы
Классические детективы
Криминальные детективы
Крутой детектив
Политические детективы
Полицейские детективы
Советский детектив
Шпионские детективы
Детские
Детские
Детская проза
Детская фантастика
Детские образовательные
Детские остросюжетные
Детские приключения
Детские стихи
Другие детские
Зарубежная литература для детей
Игры, упражнения для детей
Классическая детская литература
Книга-игра
Русские сказки
Сказки народов мира
Документальные
Документальные
Биографии и мемуары
Военная документалистика и аналитика
Военное дело
География, путевые заметки
Другие документальные
Критика
Публицистика
Дом и Семья
Дом и Семья
Автомобили и ПДД
Домашние животные
Другое домоводство
Здоровье
Коллекционирование
Кулинария
Любовь и отношения
Развлечения
Сад и Огород
Сделай сам
Спорт
Хобби и ремесла
Драматургия
Драматургия
Античная драма
Драма
Другая драматургия
Мистерия, буффонада, водевиль
Сценарий
Трагедия
Другие
Другие
Подростковая литература
Самиздат
Фанфик
Журналы, газеты
Искусство, Культура, Дизайн
Искусство, Культура, Дизайн
Живопись, альбомы, иллюстрированные каталоги
Изобразительное искусство, фотография
Искусство и Дизайн
Искусствоведение
Кино
Культурология
Мировая художественная культура
Музыка
Партитуры
Скульптура и архитектура
Театр
Компьютеры и Интернет
Компьютеры и Интернет
Базы данных
Другая компьютерная литература
Интернет
Компьютерное железо
ОС и Сети
Программирование
Программы
Любовные романы
Любовные романы
Дамский детективный роман
Другие любовные романы
Исторические любовные романы
Короткие любовные романы
Любовно-фантастические романы
Остросюжетные любовные романы
Романы для взрослых
Слеш
Современные любовные романы
Научные
Научные
Альтернативная медицина
Альтернативные науки и научные теории
Астрономия
Биология
Ботаника
Ветеринария
Военная история
Востоковедение
Геология и география
Деловые
Другие научные
Зарубежная образовательная литература, зарубежная прикладная
Зоология
История
Лингвистика
Литературоведение
Математика
Медицина
Обществознание, социология
Педагогика
Политика
Право
Психология
Физика
Филология
Философия
Химия
Экология
Поэзия
Поэзия
Визуальная и экспериментальная поэзия, верлибры, палиндромы
Другая поэзия
Классическая зарубежная поэзия
Классическая поэзия
Классическая русская поэзия
Лирика
Песенная поэзия
Поэзия Востока
Поэма, эпическая поэзия
Современная зарубежная поэзия
Современная поэзия
Современная русская поэзия
Приключения
Приключения
Авантюрный роман
Вестерны
Другие приключения
Исторические приключения
Морские приключения
Приключения в современном мире
Приключения про индейцев
Природа и животные
Путешествия и география
Рыцарский роман
Какова ваша стратегия переговоров?
Вкратце об идее
Вызов
Переговорщики часто в основном реагируют на действия другой стороны. Но для сложных сделок нужен проактивный подход.
Стратегия
Специалисты по стратегическим переговорам ищут заинтересованных лиц, которые могут повлиять на сделку, за пределами своих непосредственных коллег. Они намеренно контролируют объем и сроки переговоров, ищут новые источники рычагов и ищут связи в рамках нескольких сделок.
Расплата
Тактические переговоры могут заблокировать стороны в позе с нулевой суммой, в которой цель состоит в том, чтобы получить как можно большую ценность от другой стороны. Хорошо продуманные стратегии подавляют желание отреагировать на действия или предпринять упреждающие действия, основанные на опасениях по поводу намерений другой стороны. Они приводят к сделкам, которые максимизируют ценность для обеих сторон.
Когда мы консультируем наших клиентов по вопросам переговоров, мы часто спрашиваем их, как они собираются сформулировать стратегию переговоров.Большинство из них отвечают, что перед взаимодействием со своими партнерами они проведут некоторое планирование, например, определив для каждой из сторон наилучшую альтернативу согласованному соглашению (BATNA) или изучив ключевые интересы другой стороны. Но помимо этого они чувствуют себя ограниченными в том, насколько хорошо они могут подготовиться. Чаще всего мы слышим: «Это зависит от того, что делает другая сторона».
Достаточно честно. Для большинства рутинных переговоров достаточно реактивного подхода. Когда ставки невелики, опытные переговорщики могут относительно легко переключаться с одной тактики на другую по мере того, как противная сторона делает шаги, и часто этого достаточно, чтобы гарантировать, что окончательная сделка полностью принесет им пользу.Но время от времени участники сделки оказываются в сложных переговорах с более высокими ставками. В таких ситуациях они требуют гораздо более надежного подхода. Так же, как руководители бизнеса, политики и военные, переговорщикам нужна стратегическая основа, которая освещает ключевые выборы, которые они должны сделать для достижения своих конечных целей.
За 30 лет, которые мы потратили в качестве советников на сотни переговоров, от соглашений по урегулированию вооруженных конфликтов до многомиллиардных коммерческих сделок, мы систематизировали то, что делает стратегии переговоров эффективными.Переговорщики должны начать их разработку задолго до начала переговоров, но этот процесс является динамичным и повторяющимся и должен продолжаться до подписания окончательной сделки, а в некоторых случаях и после нее. С помощью хорошо продуманных стратегий участники переговоров могут подавить побуждение реагировать на действия партнеров или предпринять упреждающие действия, основанные на опасениях относительно намерений другой стороны. Они смогут подготовиться к худшему, но не спровоцировать его, а также определить действия, которые, скорее всего, окажут значительное влияние на результаты сделки.
Вот ключевые стратегические принципы, которые участники переговоров должны применять при заключении следующей сложной сделки.
Переосмысление аналогов
Люди склонны заключать сделки с очевидными сторонами. Если мы продавцы, ищем покупателя; если мы заемщики, ищем кредитора. Но мы часто упускаем из виду многих других участников экосистемы, окружающей переговоры: наших конкурентов, поставщиков и клиентов, а также их конкурентов, поставщиков и клиентов. Нам нужен подход, охватывающий все стороны, которые могут и будут помогать нам в достижении наших целей.
Чтобы его придумать, переговорщики должны ответить на следующие вопросы:
Какие бизнес-результаты мы стремимся к этим переговорам?
Кого волнуют эти результаты?
Кто может что-то сделать для достижения этих результатов?
Как мы можем напрямую или косвенно взаимодействовать со сторонами, которые разделяют нашу заинтересованность в достижении этих результатов?
Подумайте, как владелец ключевых патентов, необходимых для воспроизведения фильмов и музыки на DVD-дисках, стремился предотвратить посягательство на его интеллектуальную собственность дешевыми производителями в Китае (и нечестную конкуренцию со своими партнерами, имеющими надлежащую лицензию).Первоначально компания пыталась вести переговоры с этими производителями, но в большинстве случаев это просто игнорировалось. И даже когда китайские производители были успешно оспорены и подвергнуты судебному процессу, они просто закрыли магазин, а затем снова открылись под другим именем.
Работая в обратном направлении от желаемого результата (прекращение продаж продукции, нарушающей авторские права, на значительных рынках), патентообладатель понял, что, хотя он не может убедить производителей выпускать нелицензированные DVD-плееры, он может убедить крупных импортеров и дистрибьюторов прекратить покупать и продавать эти продукты. .Помогая импортерам и дистрибьюторам распознать нарушения и проблемы интеллектуальной собственности, патентообладатель поставил их на одну сторону от того, что в противном случае было бы крутыми переговорами с неавторизованными производителями.
Анализируйте группы партнеров
В переговорах с высокими ставками участники сделок обычно говорят о том, сколько власти и рычагов имеет другая сторона, с чем другая сторона согласится или не согласится и как повлиять на ее поведение. Хотя удобно рассматривать партнеров, как если бы они были одной монолитной единицей, такое отношение регулярно приводит к аналитическим и стратегическим ошибкам.(В сфере международной дипломатии переговорщики традиционно были более склонны думать о том, как влиять на несколько групп при заключении сделок — будь то с Талибаном или бывшим Советским Союзом.)
Часто есть возможность изменить объем сделки и добиться лучших результатов.
Например, клиент может почувствовать, что находится в невыгодном положении на переговорах с важным поставщиком, поскольку он представляет собой лишь небольшую часть всего бизнеса этого поставщика.Однако более пристальный взгляд может выявить, что на него приходится довольно большой процент бизнеса на одном из заводов этого поставщика или на конкретном географическом рынке для конкретного подразделения. Хотя корпоративные руководители поставщика могут рассматривать клиента как незначительного, зависящий от него руководитель предприятия или руководитель подразделения будут рассматривать его как важного. Корпорация — это не единая организация; это федерация предприятий. Чаще всего прибыли и убытки оцениваются не только на уровне предприятия, но и по подразделениям, географии, продуктам и предприятиям.Полномочия на заключение контрактов обычно (хотя и не всегда) делегируются соответствующим образом. Тщательный анализ аудитории партнера имеет важное значение для понимания рычагов влияния на переговорах.
Команда по цепочке поставок в крупной компании индустрии гостеприимства и развлечений серьезно усвоила этот урок в переговорах с крупными поставщиками напитков. Члены команды признали, что торги со своими торговыми партнерами по поводу оптовых скидок принесут ограниченную пользу. Только расширив обсуждение, выходящее далеко за рамки скидок и сферы продаж, они узнали, что другие заинтересованные стороны в их поставщиках могут внести гораздо больший вклад.Также была возможность обсудить рекламное спонсорство на площадках и мероприятиях развлекательной компании, прочные отношения между поставщиками напитков и исполнителями, которые могли заполнить эти места, маркетинговые мероприятия, которые поставщики могли проводить в отелях развлекательной компании, и многое другое.
Переосмыслить масштабы сделки
Подавляющее большинство переговорщиков принимают фундаментальный масштаб сделки как данность. Они могут рассматривать ограниченный набор вариантов — например, более короткие или более долгосрочные сделки — но в целом их тактика основана на сравнении их BATNA и того, насколько близок к некоторому предпочтительному результату, который, по их мнению, они могут получить.Однако, как показывает пример развлекательной компании, часто существуют значительные возможности изменить объем переговоров и добиться гораздо лучших результатов.
Джефф Минтон
Рассмотрим медицинскую фирму, которая пыталась пересмотреть условия крупного контракта на поставку с фармацевтической компанией. Медицинской фирме требовалось гораздо больше производственных мощностей на крупном заводе, принадлежащем фармацевтической компании и управляемом ею. Фармацевтическая компания не хотела предлагать больше мощностей, чем было указано в первоначальном контракте, потому что предполагала, что в будущем ей потребуется производить больше собственной продукции на том же предприятии.Были изучены многие творческие варианты, в том числе инвестиции в совместный капитал для повышения эффективности и производительности завода, измененные финансовые условия и возможность операционной модели «завод на заводе». Тем не менее, никакого решения, удовлетворяющего потребности обеих сторон, не оказалось.
Однако, когда объем переговоров был расширен за пределы изменения существующего соглашения, и обе стороны отступили, чтобы переоценить (и поделиться информацией) свои соответствующие глобальные операции (включая планы строительства новых заводов) и цели роста (и связанные с ними капиталовложения потребности), они смогли прийти к соглашению.Новый контракт изменил баланс производства и поставок на нескольких заводах и принес значительно большую выгоду обеим сторонам. Переговорщики расширили не только пирог; они расширили все меню.
Или возьмем финансовую фирму, которая пыталась возобновить контракт с компанией, которая владела собственными информационными активами и требовала значительного повышения цен. Анализ годового отчета и отчетов о прибылях и убытках компании, предоставляющей данные, показал, что она была сосредоточена на увеличении доходов от других продуктов и услуг, которые финансовая компания покупала у нескольких других поставщиков.В то время как некоторые из этих нынешних поставщиков были очень ценными партнерами, и не имело смысла думать о переносе бизнеса от них, в других случаях финансовая фирма могла дать поставщику данных возможность расширить бизнес в тех областях, которые она хотела построить. Команда фирмы предложила это сделать, но только в том случае, если провайдер согласился на более разумные условия в отношении данных, на которые он фактически имел монополию.
Стоит отметить, насколько этот подход противоречит здравому смыслу. При столкновении с противоборствующими сторонами, которые, кажется, имеют больше рычагов воздействия, естественная тенденция состоит в том, чтобы искать способы ослабить это влияние — находить альтернативные пути и создавать угрозы.Такие попытки часто заканчиваются неудачей или подрывают успех сделки. Урок здесь состоит в том, чтобы предложить другой стороне новые возможности вместо того, чтобы сосредоточиться только на потребностях, которые только он может удовлетворить для вас.
Подумайте, как прецеденты, создаваемые сделкой, могут стать якорями в будущих переговорах.
Иногда правильная стратегия — это даже уменьшить масштаб сделки. Классический совет на переговорах — внимательно оценить (и постараться улучшить) свою BATNA.Проблема в том, что в большинстве переговоров с высокими ставками действительно нет реальной альтернативы какой-либо сделке с другой стороной. В таких сценариях крайне важно углубиться в анализ BATNA. Главное — не просто рассматривать оптовые альтернативы любому соглашению с влиятельным партнером, а, скорее, изучить альтернативы некоторым элементам того, что вы ищете в рамках этой сделки.
Джефф Минтон
Об искусстве: Фотограф Джефф Минтон запечатлел продавцов в автосалоне в Левиттауне, штат Нью-Йорк, которые спешили выполнить свои ежемесячные квоты.
Вот как этот подход сработал для компании по производству медицинского оборудования, которая чувствовала себя бессильной в переговорах с дистрибьютором, доминировавшим на важном региональном рынке. Ни один другой дистрибьютор не имел сопоставимого покрытия в регионе. Рассмотрев возможность расширения сделки, производитель устройств предпочел сузить ее. Были определены альтернативные каналы сбыта некоторых продуктов в некоторых сегментах регионального рынка. Вывести свою продукцию на рынок с портфелем из более мелких дистрибьюторов было бы непомерно сложно и привело бы к увеличению затрат и снижению доходов.Но после того, как производитель устройств определил стратегию по сужению объема сделки с действующим дистрибьютором, переговоры перешли на более ровную основу.
Фактически, дистрибьютор перестал выдвигать требования и угрозы и захотел участвовать в процессе сотрудничества. Обе стороны совместно оценили, где дистрибьютору было особенно дорого обслуживать производителя устройств (бизнес, от которого дистрибьютор был действительно счастлив отказаться) и где производителю устройств было бы труднее всего перейти к альтернативным дистрибьюторам.Более узкая сфера деятельности вынудила дистрибьютора снизить некоторые из своих требований (предназначенных для покрытия расходов на распространение низкомаржинальных продуктов в сегментах с дорогими услугами). Для производителя устройств стоимость согласия на многое из того, что запрашивал дистрибьютор, значительно снизилась.
Переосмыслить природу кредитного плеча
Слишком часто участники сделок объединяют силу на переговорах с сильной BATNA и сопутствующей способностью причинить вред другой стороне. По сути, они отправляют следующее сообщение: нам не нужна сделка с вами, а вам нужна сделка с нами, поэтому мы можем диктовать условия.Такой образ мышления приводит к тактике давления. Это также заставляет переговорщиков, у которых нет привлекательных альтернативных вариантов решения проблемы, сделать вывод об отсутствии у них власти, что, в свою очередь, приводит к просчетам и необоснованным уступкам. Более того, их чувство бессилия может порождать страх и негодование — отрицательные эмоции, которые мешают творческому мышлению о возможных путях достижения оптимального результата.
Решение состоит в том, чтобы не ограничиваться простыми альтернативами и учитывать несколько источников не только принудительного кредитного плеча, но и положительного кредитного плеча .Под положительным рычагом мы подразумеваем то, что участники переговоров могут предложить однозначно, чтобы заставить другую сторону желать сделки, а не бояться ее отсутствия.
Многие технологические фирмы имеют группы по интеллектуальной собственности, которые стремятся убедить такие компании бытовой электроники, как Apple, Sony и LG, платить за лицензии. Переговоры по правам ИС на этом рынке устрашающе сложны. Нарушение патентных прав является повсеместным, хотя часто и непреднамеренным. Законные усилия по сбору лицензионных отчислений значительно осложняются хорошо известным феноменом патентных троллей.В результате большинство групп лицензирования ИС изо всех сил пытаются «подняться в очереди» за простое вознаграждение со стороны групп по лицензированию с ограниченными ресурсами, которые чувствуют себя осаждаемыми всеми сторонами, претендующими на право на роялти — и предлагающими мало взамен, кроме соглашения не подавать в суд.
Группа лицензирования интеллектуальной собственности одной известной технологической фирмы располагала обширным портфелем заявлений и убедительными рыночными данными о правах, которые нарушали другие компании. Команда пыталась проявить творческий подход и гибкость, предлагая смешивать платежи за прошлые нарушения, текущие роялти и перекрестные лицензии.Однако ее BATNA — подача исков против нарушителей, которые ее проигнорировали, — не была сильной, потому что в последние годы во многих юрисдикциях по всему миру были затруднены возможности защиты патентных прав и взыскания убытков. У фирмы также не было особо хорошей репутации в суде. Различным компаниям, производящим бытовую электронику, имело смысл отклонить требования команды. Так они и сделали.
Бинарное мышление почти всегда контрпродуктивно.
Изучив бизнес-модели и стратегии компаний-производителей электроники, команда смогла точно определить, какие из запатентованных технологий ее фирмы дополняют важные инициативы каждого целевого лицензиата.Затем, работая с техническим отделом и отделом продаж фирмы, команда определила ценностные предложения, показывающие каждому целевому лицензиату, как он может использовать интеллектуальную собственность фирмы для создания новых продуктов или потоков доходов. Одна электронная компания, например, могла бы использовать интеллектуальную собственность технологической фирмы для звука и изображения в предложениях по уходу за пожилыми людьми, а другая могла бы усовершенствовать свое устройство с помощью опыта фирмы в области виртуальной реальности. Эти возможности позволили производителям электроники начать конструктивные переговоры с командой.Хотя эта стратегия требовала много времени и усилий, результат того стоил.
Ищите ссылки в ходе переговоров
Большинство переговорщиков сосредотачиваются исключительно на максимальном увеличении стоимости сделки. Поступая так, они часто подрывают успех будущих переговоров — своих собственных и своих коллег. Стратегический подход требует рассмотрения успеха, выходящего за рамки текущей сделки, и, в частности, того, как создаваемые им прецеденты будут создавать якоря и определять динамику будущих переговоров.В конце концов, за исключением чистых продаж и покупок активов, большинство деловых переговоров с высокими ставками — это повторные сделки, совершаемые в контексте долгосрочных отношений.
Анализ связей между несколькими переговорами может выявить скрытые формы воздействия. Рассмотрим случай с глобальной полупроводниковой компанией, которая постоянно ощущала давление из-за необоснованного повышения цен со стороны поставщиков OEM-компонентов. Основная проблема заключалась в том, что переговоры по первоначальному лицензированию или совместной разработке технологии для новых продуктов велись одной группой, тогда как последующие переговоры по контракту (с теми же поставщиками, но происходившие годы спустя) проводились другой группой при относительно слабой координации между двумя .Между тем, переговоры с этими поставщиками и другими третьими сторонами об услугах по техническому обслуживанию и ремонту и запасных частях велась еще одной группой, и все три вида переговоров проходили в разные сроки.
Глядя на эти отдельные, но взаимосвязанные переговоры в целом, полупроводниковая компания смогла изменить динамику мощности. Команды, ведущие переговоры по соглашениям о поставках, признали, что у них не было другого выбора, кроме как согласиться с ценами и условиями действующего поставщика, но они смогли указать на предстоящее представление продуктов и предупредить, что занимаемые сейчас необоснованные позиции, скорее всего, исключат возможность рассмотрения поставщиков в отношении продуктов следующего поколения — весь связанный доход от переработки и сбыта.Они также поделились данными о потоках доходов от технического обслуживания и ремонта и своей растущей способности перенаправлять такой бизнес партнерам, которые продемонстрировали разумность и добросовестность.
Угрозы и обещания относительно будущего бизнеса были сделаны в прошлом переговорщиками компании, но они не были конкретными и не вызывали доверия. Теперь выгоды от расширения сотрудничества и потенциальная потеря возможностей стали для поставщиков ощутимыми — и, следовательно, убедительными.
Учитывайте влияние времени и последовательности
Многие люди стремятся ускорить или замедлить переговоры, чтобы оказать давление на другую сторону и добиться уступок.Но тактика давления часто дает обратный эффект. Тщательное рассмотрение того, как другая сторона может отреагировать, должно помочь определить, когда следует ускорить, замедлить или приостановить переговоры.
Несколько лет назад небольшая технологическая компания вела переговоры о возобновлении важной сделки с интернет-гигантом. Небольшая компания во многом зависела от дохода от сделки, и мысль об отказе от нее даже на короткое время пугала. Стремясь оказать давление на небольшую фирму, гигант не проявил особой срочности для завершения сделки и дал понять, что не уверен, что контракт стоит продлевать.
Оказалось, что это был большой просчет. Понимая, что это мало что может сделать для того, чтобы другая сторона пошла быстрее, переговорная группа небольшой компании решила использовать это время, чтобы заручиться поддержкой в экосистеме клиентов и деловых партнеров фирмы для возможности сотрудничества с одним из гигантов-гигантов вместо этого конкуренты. Это время было потрачено не зря. По мере того, как такая альтернатива превращалась из невообразимой в мыслимую и в правдоподобную, долговая нагрузка небольшой фирмы росла.В конце концов, контракт с гигантом был продлен на девятизначную сумму, что почти в пять раз больше по сравнению с истекающей сделкой. Хотя время действительно заставляло небольшую фирму нервничать по поводу сокращения своих денежных резервов, это также дало ей возможность существенно изменить ландшафт, в котором проходили переговоры.
Также важна постановка последовательности, в которой вы решаете проблемы или привлекаете разных игроков. Решение некоторых проблем может привести к сбросу ставок или пересмотру оставшейся части переговоров.
Хороший пример стратегического переосмысления последовательности переговоров можно найти в нефтегазовой отрасли. В рамках сделки о совместном предприятии с национальной нефтяной компанией одна крупная транснациональная корпорация согласилась с тем, что, если конкретный конкурент захочет присоединиться к сделке позже, он может сделать это, уплатив свою долю капитала плюс проценты за то время, пока не было. не участвовал. Несколько лет спустя эта вторая транснациональная корпорация действительно использовала свой вариант и попыталась начать переговоры по процентной ставке.Вместо того чтобы обсуждать, сколько пунктов выше или ниже LIBOR было бы целесообразным, транснациональная компания решила вернуться к нефтяной компании и обсудить, какие дальнейшие условия должны применяться к пересмотренной сделке. Транснациональная компания предложила принцип, согласно которому более поздний участник не должен получать более высокую доходность, чем первоначальные партнеры, которые пошли на больший риск до того, как проект доказал свою ценность. Нефтяная компания с готовностью согласилась.
После того, как этот вопрос был улажен, транснациональная компания обратилась к новому будущему партнеру и продемонстрировала, используя недавно проверенные бухгалтерские книги для совместного предприятия, что проценты, причитающиеся новому партнеру, должны составлять 60% в год, а не что-то подобное. ЛИБОР.После некоторого первоначального шока приходящий партнер согласился.
Пять вопросов могут помочь участникам переговоров стратегически управлять сроками и последовательностью:
Какие изменения на внешнем рынке могут увеличить или уменьшить стоимость или важность сделки для каждой стороны?
В какой степени мы можем использовать дополнительное время, чтобы укрепить наши альтернативы уходу?
В какой степени другая сторона может использовать дополнительное время для усиления своих альтернатив ухода?
Как сделки, заключенные с другими сторонами, могут повлиять на объем переговоров или создать прецеденты, влияющие на способ решения ключевых вопросов?
Какие события или изменения на внешнем рынке могут отрицательно повлиять на силу наших альтернативных альтернатив — и альтернативы другой стороны — или создать взаимовыгодные возможности?
Творчески подходите к процессу и обрамлению
При приближении к сделке с высокими ставками и влиятельным противником многие переговорщики спорят, стоит ли им начать с внесения своего собственного предложения или попросив другую сторону сделать это.Они также часто задаются вопросом, следует ли им проявлять силу, прося агрессивных условий в своем первом предложении или контрпредложении, или сигнализировать о желании добиться беспроигрышного результата, используя более сбалансированные и разумные условия. Но такое бинарное мышление не позволяет увидеть множество способов, которыми мы можем сформировать переговорный процесс, чтобы снизить риск и повысить вероятность отличного исхода.
Давайте посмотрим на глобальную медицинскую компанию, которая зависела от единственного поставщика в создании одного из самых прибыльных продуктов.Поставщик владел многочисленными патентами, необходимыми для производственного процесса, поэтому переход на другой потребовал бы лет и больших инвестиций в модернизацию. Но в течение многих лет поставщик не желал сотрудничать в области повышения качества и эффективности производства. По мере того как контракт с ней приближался к истечению, медицинская компания размышляла, как начать переговоры о продлении. Должен ли он потребовать значительного снижения цен и других улучшений? Или следует начать с более разумных условий и надеяться, что поставщик ответит тем же?
После долгих споров о компромиссах медицинская компания разработала третий подход.Вместо того чтобы начать с отправки первоначального списка условий, он пригласил поставщика на саммит перед переговорами — совместное обсуждение того, что сработало хорошо, а что нет, для каждой стороны по предыдущему контракту и того, как рынок и бизнес каждой стороны цели изменились. Это было сочтено шагом с низким уровнем риска. Поставщик вполне может отклонить предложение, но что с того? Команда по ведению переговоров медицинской компании просто вернется к отправке вступительного списка условий.
К удивлению некоторых членов команды, поставщик принял приглашение.Во время саммита команда медицинской компании поделилась анализом экономики и меняющейся рыночной позиции продукта компании. Он показал, что, если цена продукта не упадет значительно, новые конкурентные предложения отнимут у него значительную долю рынка. Это уменьшит доход не только медицинской компании, но и поставщика. Анализ вызвал оживленную дискуссию, сосредоточенную не на торгах, а на совместном решении проблем. Это, в свою очередь, привело к размышлениям о том, как творчески реструктурировать способ совместной работы компаний, и к набору принципов согласования коммерческих условий в новом контракте, включая структуру разделения рисков и вознаграждений.Окончательная сделка сэкономила производителю десятки миллионов долларов, но поставщик расценил ее как более выгодную, чем предыдущий контракт. Обе стороны согласились с тем, что традиционный переговорный процесс «предложение-встречное предложение» в лучшем случае привел бы к значительно менее ценной сделке для обеих сторон — и легко мог бы привести к отсутствию сделки.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Переговоры с высокими ставками обычно вызывают много беспокойства. Это приводит к тому, что участники сделок сосредотачиваются на (предполагаемых) угрозах, а не выявляют все возможные формы кредитного плеча и тщательно обдумывают варианты.Когда это происходит, переговорщики с большей вероятностью сделают неверный тактический выбор, либо уступив давлению с другой стороны, либо непреднамеренно приведя в исполнение свои худшие опасения.
Подход к стратегическим переговорам включает в себя нечто большее, чем выбор позиции сотрудничества или конкуренции, и такое бинарное мышление почти всегда контрпродуктивно. Оценка связей между одними переговорами и другими с одной и той же стороной с течением времени (и даже с другими сторонами), пристальное внимание к тому, ведутся ли переговоры о правильных вещах, и сосредоточение внимания на том, когда и как наиболее эффективно взаимодействовать с другой стороной откроет гораздо большую ценность для торговцев.
13 преимущества и проблемы культурного разнообразия на рабочем месте
Поскольку национальная политика и дискурс, похоже, становятся все более внутренними и вызывающими разногласия в Америке и Европе, успешные компании должны продолжать мыслить инклюзивно и глобально. Принятие культурного разнообразия на рабочем месте — важный первый шаг для предприятий, которые хотят быть конкурентоспособными в международном масштабе.
От Virgin Group до Disney и PricewaterhouseCoopers организации из разных отраслей используют преимущества разнообразной рабочей силы.Но с преимуществами обязательно возникают проблемы, связанные с работой через границы, культуры и языки.
В Hult разнообразие и глобальность являются неотъемлемой частью нашей ДНК. Наша миссия — подготовить наших студентов к процветанию в быстро меняющейся, непредсказуемой и принципиально международной деловой среде. По мере того, как наши студенты становятся глобальными бизнес-лидерами завтрашнего дня, они, безусловно, могут ожидать, что столкнутся с этими 13 ключевыми преимуществами и проблемами культурного разнообразия на рабочем месте .
Преимущества :
Разнообразные культурные перспективы могут вдохновлять на творчество и стимулировать инновации
Знание и понимание местного рынка делают бизнес более конкурентоспособным и прибыльным
Культурная чувствительность, понимание и знание местных особенностей означают более качественный и целенаправленный маркетинг
Использование разнообразных в культурном отношении кадровых ресурсов позволяет организации привлекать и удерживать лучших специалистов
Разнообразная база навыков позволяет организации предлагать более широкий и адаптируемый ассортимент продуктов и услуг
Разнообразные команды более продуктивны и работают лучше
Более широкие возможности для личного и профессионального роста
Проблемы :
Коллеги из некоторых культур с меньшей вероятностью позволят услышать свой голос
Интеграция в мультикультурных командах может быть трудной перед лицом предрассудков или негативных культурных стереотипов
Профессиональное общение может быть неверно истолковано или сложным для понимания на разных языках и культурах
Навигация по визовым требованиям, законам о занятости и стоимости выполнения требований рабочего места может быть затруднена
Различное понимание профессионального этикета
Конфликт стилей работы в командах
1.Преимущество: разнообразные культурные взгляды могут вдохновлять на творчество и стимулировать инновации
Наша культура влияет на то, как мы видим мир. Разнообразие точек зрения наряду с обширным личным и профессиональным опытом международной команды может предложить новые взгляды, которые вдохновят коллег взглянуть на рабочее место и мир по-другому.
Было показано, что разнообразие взглядов способствует творчеству и инновациям, помогая решать проблемы и удовлетворять потребности клиентов новыми и интересными способами.Например, косметический гигант L’Oréal во многом приписывает свой впечатляющий успех на развивающихся рынках своим мультикультурным командам по разработке продуктов.
Множество голосов, точек зрения и личностей, отражающихся друг от друга, могут привести к нестандартному мышлению. Предлагая платформу для открытого обмена идеями, предприятия могут извлечь максимальную пользу от разнообразия на рабочем месте. Недавнее исследование Forbes подтвердило это мнение, сделав вывод, что «лучший способ обеспечить развитие новых идей — это задействовать разнообразную и инклюзивную рабочую силу.”
2. Преимущество: знание и понимание местного рынка делают бизнес более конкурентоспособным и прибыльным.
Многонациональная рабочая сила может дать организации важное преимущество при выходе на новые рынки. Часто продукт или услугу необходимо адаптировать, чтобы добиться успеха за рубежом. Понимание местных законов, правил и обычаев, а также конкурентной среды может помочь бизнесу процветать. Более того, местные связи, знание родного языка и понимание культур могут в геометрической прогрессии способствовать развитию международного бизнеса.
А быть более конкурентоспособным в конечном итоге означает быть более прибыльным. DiversityInc ежегодно признает 50 самых разнообразных компаний и измеряет их успех по сравнению с более широким рынком. Недавнее исследование McKinsey также подчеркивает тот факт, что разнообразие полезно для прибыли бизнеса. Фактически, у этнически разнородных компаний вероятность получения финансовой прибыли выше средней по отрасли на 35% выше.
3. Выгода: культурная чувствительность, понимание и знание местных особенностей означают более качественный, целевой маркетинг
Межкультурное понимание, наряду со знанием местного рынка, позволяет разработать более эффективную маркетинговую стратегию и материалы.Например, очень важны высококачественные переводы веб-сайтов, брошюр и других материалов с учетом культурных особенностей. Но их можно не заметить без участия носителя языка.
Даже фирменные слоганы могут сильно потеряться при переводе. Часто цитируемый пример — компания KFC в Китае, курица которой продавалась как такая вкусная, что вы «съедите пальцы». (Плохой перевод слогана их бренда «Finger lickin’ good ».)
Знание и понимание специфики рынка неоценимы, когда дело касается изображений и дизайна.То, что может хорошо работать на рекламном щите британской компании, может потерпеть неудачу или оскорбить в другом месте. Запоминающаяся печатная реклама McDonalds в Финляндии, возможно, считалась умной на местном уровне, но иностранная аудитория сочла ее запутанной и даже гротескной.
Опасность совершения серьезной маркетинговой ошибки, которая может нанести непоправимый ущерб бренду или бизнесу за границей, может быть уменьшена путем найма разнородной рабочей силы с местным маркетингом.
4. Выгода: привлечение разнообразных в культурном отношении кадровых ресурсов позволяет организации привлекать и удерживать лучшие таланты
Согласно опросу Glassdoor, две трети соискателей работы указали, что разнообразие было для них важно при оценке компаний и Предложения о работе.На конкурентном глобальном рынке труда демонстрация того, что ваш бизнес вкладывается в создание многокультурной и инклюзивной среды, может помочь вам выделиться среди подходящих кандидатов. Сделав разнообразие важной частью процесса найма, вы расширите свой кадровый резерв потенциальных сотрудников.
Наем сотрудников из более разнообразного кадрового резерва не только делает ваш бизнес привлекательным для амбициозных, глобально мыслящих кандидатов, но и помогает вам удержать их в команде. Было показано, что разнообразие, в том числе гендерное, религиозное и этническое, улучшает удержание и снижает расходы, связанные с текучестью кадров.
На разнообразных рабочих местах сотрудники с большей вероятностью сохранят лояльность, если почувствуют, что их уважают и ценят за их уникальный вклад. Это, в свою очередь, способствует взаимному уважению среди коллег, которые также ценят разнообразную культуру, взгляды и опыт членов своей команды. Инклюзивная атмосфера межкультурного сотрудничества — отличный способ связать коллег и команды по всему бизнесу.
«Одной из главных причин, по которой я выбрал Hult, было невероятное разнообразие студентов и международный элемент, которым мы обладаем здесь.Обучение и совместное проживание в кампусе со студентами разных национальностей было впечатляющим опытом. Разнообразие и международная известность всегда были важны для решений, которые я принимал в своей карьере ».
Вишну Субраманиан, Hult MIB Class of 2017
5. Выгода: разнообразная база навыков позволяет организации предлагать более широкий и адаптируемый ассортимент продуктов и услуг
Привлекая специалистов из разнообразного культурного сообщества, компании получают выгоду от найма профессионалов с широким спектром навыков, которые часто недоступны при найме на месте.Глобально ориентированные компании могут расширить спектр своих услуг, используя навыки и опыт, привносимые их международными сотрудниками.
Более широкая база навыков и потенциально более разнообразное предложение продуктов и услуг могут помочь вашему бизнесу получить конкурентное преимущество адаптируемости. В сегодняшней нестабильной и нестабильной глобальной деловой среде процветают гибкие и адаптируемые организации.
Адаптивность означает более быстрое и эффективное планирование, разработку и выполнение.Компания с культурным и когнитивным разнообразием может быстрее обнаружить пробел на рынке. Он также будет обладать глобальным (или специфическим для рынка) пониманием и опытом, чтобы помочь новому или адаптированному продукту соответствовать изменяющемуся поведению потребителей — и добиться успеха.
6. Преимущество: различные команды более продуктивны и работают лучше
Разнообразие опыта, знаний и методов работы, которые предлагает разнообразное рабочее место, может повысить способность решать проблемы и вести к большей производительности.Фактически, исследования показали, что организации с культурой разнообразия и вовлеченности более счастливы и продуктивны.
Там, где работа в однородных командах может показаться проще, это может заставить бизнес согласиться на статус-кво. С другой стороны, разнообразие может порождать здоровую конкуренцию, позволяя команде добиваться лучших результатов. Эта атмосфера здоровой конкуренции может привести к оптимизации процессов компании для повышения эффективности. Как утверждается в недавней статье Harvard Business Review , проблемы, связанные с работой в разнородной команде, являются одной из причин, почему разные команды работают лучше: «Работа в разных командах дает лучшие результаты именно потому, что это сложнее.”
7. Выгода: большие возможности для личного и профессионального роста
По сути, инклюзивный и культурно разнообразный бизнес привлечет талантливых, амбициозных и глобально мыслящих профессионалов, которые оценят возможность личного и профессионального роста.
Работа в разных культурах может быть поистине обогащающим опытом, позволяя другим узнавать о взглядах и традициях со всего мира. Объединение сходств и различий может помочь вам стать гражданином мира, отказавшись от предрассудков или этноцентрического мировоззрения, что приобретает все большую ценность.
Разнообразный набор коллег также может обогатить вас в профессиональном плане, познакомив вас с новыми навыками и подходами к работе, а также развивая международную сеть, которая может вывести вашу карьеру в новых интересных направлениях или за границу.
8. Задача: коллеги из некоторых культур с меньшей вероятностью позволят услышать свой голос
Однако одного лишь наличия разнообразных умственных способностей недостаточно. Также очень важно создать открытую и инклюзивную рабочую среду, чтобы все члены команды чувствовали себя вправе внести свой вклад.
Это может быть особенно сложно для коллег из вежливых или почтительных культур. Например, профессионалы из азиатских стран, таких как Вьетнам или Япония, могут чувствовать себя менее комфортно, выступая или делясь идеями, особенно если они новички в команде или занимают более низкую должность.
И наоборот, напористые коллеги из США или Западной Европы или те из скандинавских стран, которые делают упор на плоскую организационную иерархию, могут быть более склонны говорить о встречах или переговорах, когда другие этого не делают.
9. Задача: интеграция в мультикультурных командах может быть трудной перед лицом предрассудков или негативных культурных стереотипов
Хотя местный опыт является бесценным активом, также важно способствовать интеграции между командами, чтобы избежать работы коллег из разных стран изолированно и ограничивая передачу знаний.
Это может быть проблемой, которую нужно преодолеть, особенно если существуют предубеждения между культурами, которые делают их менее склонными к совместной работе.Негативные культурные стереотипы могут серьезно подорвать моральный дух компании и повлиять на производительность. Например, многовековая антипатия между англичанами и французами или поляками и немцами иногда может закрасться на работу.
Хотя не все стереотипы обязательно негативны — например, представление о том, что американцы уверены в себе или азиаты умны, — все это упрощения, которые могут ограничивать или вызывать разногласия на рабочем месте. И хотя явные предрассудки или стереотипы вызывают серьезную озабоченность, укоренившиеся и бессознательные культурные предубеждения могут оказаться более сложной проблемой разнообразия на рабочем месте, которую нужно преодолеть.
Иногда немного юмора — лучший способ рассеять негатив. Вот 10 основных ошибочных (но устойчивых) культурных стереотипов и истина, стоящая за ними:

10. Проблема: профессиональное общение может быть неверно истолковано или трудным для понимания в разных языках и культурах
Хотя качественный перевод является ключевым Для эффективного маркетинга также может существовать реальный риск того, что общение между коллегами из разных стран может потеряться при переводе.Языковые барьеры — лишь одна из проблем. Даже в офисе, где все говорят по-английски, может быть сложно уловить ряд акцентов или понять, как носитель языка использует идиомы.
Более того, эффективное межкультурное общение сводится к гораздо большему, чем просто сказанное слово. Невербальное общение — это деликатная и тонкая часть культурного взаимодействия, которая может привести к недопониманию или даже оскорблениям между членами команды из разных стран. Такие вещи, как комфортный уровень физического пространства, установление или поддержание зрительного контакта и жесты, могут сильно отличаться в разных культурах.
Даже такая простая вещь, как приветствие или рукопожатие, имеет культурные последствия, которые следует учитывать в рабочей среде. Business Insider собрал эту полезную инфографику, чтобы выделить различия в рукопожатиях и профессиональных приветствиях во всем мире:
11. Задача: ориентироваться в требованиях к визе, законах о трудоустройстве и затратах на выполнение требований рабочего места может быть сложно
Несмотря на очевидные преимущества, наем талантов из-за границы может стать проблемой для HR.Не в последнюю очередь это сложный процесс навигации по трудовому законодательству и визовым требованиям для иностранных работников. Требования и правила различны в каждой стране и между странами и могут часто меняться.
Помимо виз, следует принимать во внимание дополнительные возможности для найма и сохранения разнообразной в культурном отношении рабочей силы. Например, создание тихого места для молитвы может сделать рабочее место более гостеприимным и инклюзивным для сотрудников с различными убеждениями, а также с учетом различных культурных или религиозных праздников.Конечно, эти соображения и приспособления иногда могут быть дополнительными затратами для бизнеса, а также логистической проблемой.
12. Задача: разное понимание профессионального этикета
Коллеги из разных культур также могут принести с собой разные отношения, ценности, поведение и этикет на рабочем месте. Хотя они могут быть полезными и полезными в разнообразной профессиональной среде, они также могут вызывать недопонимание или неприязнь между членами команды.
Например, ожидания формальности (или относительной неформальности), организационной иерархии и даже рабочего времени могут противоречить культурам. Если японский коллега не считает целесообразным оставлять работу раньше своего руководителя (или кого-либо еще), шведский специалист может привыкнуть к 6-часовому рабочему дню.
Кроме того, различные подходы к пунктуальности, конфронтации или разрешению конфликтов могут оказаться проблемой.
13. Задача: противоречие между стилями работы в группах
Однако стили работы и отношение к работе могут сильно отличаться, что отражает культурные ценности и усугубляет различия.Если несовместимые подходы к работе не распознаются и не учитываются, они могут снизить производительность.
Например, подходы к командной работе и сотрудничеству могут значительно различаться. В некоторых культурах, в том числе во многих странах Азии и Центральной Америки, ценится коллективный консенсус при достижении цели. В то время как другие, такие как Германия и Америка, делают упор на независимость личности. Точно так же упор на порядок, строгость и организованность на рабочем месте по сравнению с гибкостью и спонтанностью также может отражать лежащие в основе культурные ценности.
Virgin Group признана лидером в продвижении разнообразия рабочих мест и формировании позитивной рабочей культуры. Послушайте, как Ричард Брэнсон заставляет культуру работать в многонациональном бизнесе, будучи гибким и открытым для различных стилей работы:

Во многих отношениях класс Hult отражает этот опыт, с первого дня погружая вас в разнообразную рабочую среду для совместной работы. Обучаясь по всему миру и обучаясь у коллег и профессоров из более чем 150 разных стран, вы овладеете навыками эффективного взаимодействия между культурами и поймете ценность разнообразия на рабочем месте.
Заинтересованы в повышении вашей культурной компетентности и деловой хватки?
Испытывали ли вы какие-либо особенно положительные или отрицательные аспекты работы в коллективе, отличающемся культурным разнообразием? Влияют ли они на вашу профессиональную жизнь сегодня? Дайте нам знать в комментариях ниже.
Получите максимальную отдачу от того, что может предложить ваша карьера, со степенью магистра международного бизнеса от Hult. Чтобы узнать больше, загляните в наш блог Как волонтерство подготовило меня к поступлению в бизнес-школу, или значительно повысите ваши возможности трудоустройства с помощью MBA в области международного бизнеса.Загрузите брошюру или свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как Hult может помочь вам изучить все, что касается делового мира, будущего и вас самих.
Глава 8: Этика переговоров | Навыки ведения переговоров для деловых людей
Глава 8: Этика переговоров
4 марта 2010 г. по адресу nego4biz
Что такое этика?
Этика — это широко применяемые социальные стандарты в отношении того, что правильно или неправильно в конкретной ситуации, или процесс установления этих стандартов.
Этика выросла из определенных философий, которые подразумевают:
Определите природу мира, в котором мы живем в
Прописать правила совместного проживания
Четыре стандарта оценки стратегии и тактики деловых переговоров:
Этика конечного результата — Выберите курс действий на основе результатов, которых я ожидаю достичь
Этика обязанностей — Выберите курс действий на основе моей обязанности соблюдать соответствующие правила и принципы
Социальный договор — Выберите курс действий на основе норм, ценностей и стратегии моей организации или сообщества
Персоналистическая этика — Выберите курс действий на основе моих личных убеждений
Этически неоднозначная переговорная тактика:
Традиционный конкурентный торг
Эмоциональная манипуляция
Введение в заблуждение
Предоставление ложных сведений сетям оппонента
Сбор несоответствующей информации
Блеф
Тактики 1 и 2 обычно считаются подходящими и могут быть использованы.Однако остальные четыре категории обычно считаются неуместными и неэтичными в переговорах.
Обман бездействия против комиссии
Переговорщик, использующий эту тактику, обманывает другую сторону относительно того, чего она хочет по вопросу общей ценности, а затем (неохотно) соглашается принять предпочтения другой стороны, которые на самом деле совпадают с ее собственными.
Исследователи обнаружили, что участники переговоров использовали 2 формы обмана для искажения общей ценности:
Искажение фактов путем упущения — отказ от раскрытия информации, которая могла бы принести пользу другим
Введение в заблуждение комиссией — на самом деле ложь по поводу общей стоимости
Зачем использовать тактику обмана?
1.Власть Мотив
Для увеличения силы переговорщика в переговорной среде
Поскольку переговоры часто в первую очередь представляют собой обмен фактами, аргументами и логикой между двумя полностью рациональными объектами обработки информации, тот, кто обладает большей информацией или использует ее более убедительно, может «выиграть» переговоры.
Люди более склонны использовать тактику обмана, когда другая сторона считается не информированной или не осведомленной о ситуации, о которой ведутся переговоры, особенно когда ставки высоки.
2. Прочие мотивы
Индивидуалистическая и кооперативная ориентации
Индивидуалисты — те, кто стремится максимизировать свой собственный результат, независимо от последствий для другого, с большей вероятностью будут использовать искажение информации в качестве стратегии.
Культурные различия и мотивационные различия
Люди в более индивидуалистической культуре (например, США) более склонны использовать обман в личных целях, чем представители более коллективистской культуры (Израиль).
Личная мотивационная ориентация — кооперативная vs соревновательная
Последствия неэтичного поведения
Исходя из 3 аспектов ситуации:
1. Эффективность
Если использование такой тактики позволяет переговорщику достичь положительных результатов, которые были бы недоступны, если бы он вел себя этично, и если неэтичное поведение не наказывается другими, частота неэтичного поведения, вероятно, возрастет, потому что переговорщик считает, что он может добиться прочь с ним
2.Реакция окружающих
Возникает из суждений и оценок человека, который был «целью» тактики
В зависимости от того, признают ли эти стороны эту тактику и оценивают ли они ее как правильную или неподходящую для использования, переговорщик может получить много обратной связи.
Люди, которые обнаруживают, что их обманули или эксплуатировали, обычно злятся и вряд ли снова будут доверять неэтичному переговорщику, могут мстить переговорщику в будущих сделках, а также могут распространить этот опыт на переговоры с другими.
3. Реакции самого себя
При определенных условиях — например, когда другая сторона действительно пострадала — переговорщик может чувствовать некоторый дискомфорт, стресс, вину или раскаяние
С одной стороны, хотя использование этой тактики может иметь серьезные последствия для репутации и надежности переговорщика, стороны, похоже, редко принимают во внимание эти результаты в краткосрочной перспективе.
С другой стороны, особенно если тактика сработала, переговорщик может рационализировать и оправдать использование тактики
Вот некоторые объяснения и обоснования:
Тактика была неизбежна
Тактика безвредна
Тактика поможет избежать негативных последствий
Тактика даст хорошие результаты, или тактика альтруистически мотивирована
«Они это сделали», или «Они этого заслужили», или «Я просто получаю должное»
«Они все равно собирались это сделать, так что я сделаю это первым»
«Он начал это»
Тактика справедлива или соответствует ситуации
Эти объяснения и оправдания помогают людям рационализировать поведение для себя, а также позволяют переговорщику убедить других в том, что поведение, которое обычно было бы неправильным в данной ситуации, является приемлемым
Итак, как участники переговоров могут справиться с использованием обмана другой стороной?
1.Задавайте вопросы
Исследования показывают, что большинство покупателей не задают вопросы, и что задавание вопросов может раскрыть большой объем информации, часть которой переговорщик намеренно оставляет нераскрытой
Хотя задавание вопросов может помочь переговорщику определить, не обманывает ли другой переговорщик, такой перекрестный допрос может на самом деле усилить склонность продавца к обману в тех областях, где вопросы не задаются
2. Заставить другую сторону солгать или отступить
Задайте вопрос, который вынуждает его или ее солгать, либо отказаться от утверждения или оговорить его
Такой вопрос может заставить другую сторону нервничать по поводу ответственности за мошенническое поведение переговорщика.
3.«Позвоните» тактике
Укажите другой стороне, что вы знаете, что он блефует или лжет
Сделайте это тактично, но твердо и выразите свое недовольство
4. Обсудите то, что вы видите, и предложите, чтобы помочь другой стороне перейти к более честному поведению
Пытается убедить другую сторону в том, что, говоря правду, в долгосрочной перспективе более вероятно, что он получит то, что он хочет, чем любая форма блефа или обмана.
5. Ответить натурой
Если другая сторона блефует, вы блефуете больше.Если она искажает информацию, вы искажаете ее.
Не рекомендуется, но если она поймет, что вы тоже лжете, она также может понять, что эта тактика вряд ли сработает
6. Игнорировать тактику
В общем, этика переговорщика — нечеткая тема. Между хорошим этичным и неэтичным поведением есть тонкая грань. Хотя некоторые виды поведения явно неэтичны, другие зависят от культуры, личной мотивации и реакции участников переговоров.
Нравится:
Нравится Загрузка…
Связанные
Опубликовано в главе 8: Этика | Помеченные статьи | Оставить комментарий
методов переговоров, уловки и советы | Решения для обучения переговорам
Всегда интересно взглянуть на то, как переговорщики ведут свой бизнес. Прежде чем читать часть следующего содержания, обратите внимание, что считается крайне важным использовать все средства убеждения или методы переговоров честно, а не с единственной целью извлекать выгоду для себя за счет других.Использование любой тактики переговоров, представленной ниже, должно приносить пользу обеим сторонам при любом взаимодействии.
8. Техника компромисса
Принтер : «С теми фирменными бланками, которые вы хотели доставить до 20 числа, к сожалению, у нас возникла проблема. Они не будут готовы раньше 30 числа. Мне очень жаль, но я сделал все возможное. Я надеюсь, это нормально? »
Средний потребитель, скорее всего, примет оправдание от поставщика услуг.С другой стороны, опытный переговорщик увидит в этом еще один момент силы, чтобы применить метод переговоров и добиться уступки. Это останавливает дальнейший процесс «притирки».
Менеджер : «Что ж, это будет проблемой для меня. У нас сжатые сроки. Мне нужно будет посмотреть, что я могу сделать, чтобы отодвинуть эти сроки или найти решение. Если я смогу приехать Что ты сделаешь, чтобы облегчить мою боль? »
Принтер : «Не знаю.Что, если мы запустим дополнительные 1000 копий бесплатно? »(Это« обещание »также можно сохранить для будущего использования).
9. Техника забавных денег
Продавец : «Вы приняли блестящее решение. Поздравляем! Я оформлю договор об аренде. Кстати, прежде чем я это сделаю, вы знаете, что всего за 3 фунта стерлингов в день вы можете получить роскошную модель. . Это действительно того стоит. Как ты думаешь? »
Осторожно с этим. Вы собираетесь потратить на тысячи фунтов больше, чем планировали.Переговоры на смешные деньги работают!
10. Техника ухода
Как только переговорщик решает, что он или она что-то обязательно должно иметь, происходит большая эрозия власти. Знайте, что не бывает уникальных сделок. Не увлекайтесь настолько эмоционально, чтобы не уйти. Это действительно может быть использовано в качестве мощной тактики, только если вы готовы уйти.
11. Техника отсрочки и остановки
Когда другая сторона намеренно использует технику задержки, вы должны сосредотачиваться не на поведении, а скорее на намерении, стоящем за задержкой.Они хотят утомить вас, чтобы вы сдались или стали более гибкими? Оставайтесь эмоционально отстраненными и убедитесь, что у вас нет крайнего срока, особенно не установленного вами. Противодействуйте этой тактике, сообщив другой стороне, что вы знаете, что они делают, и что это не сработает. Вы также можете подумать о том, чтобы дать им крайний срок, который находится в пределах конечного срока, который у вас может быть.
12. Техника предварительного состояния
Здесь переговорщик получает уступки просто за согласие на переговоры.
Покупатель : «Если вы дадите мне исключительное право продавать ваш продукт, мы можем говорить, но только тогда».
Неквалифицированный переговорщик может легко попасть в ловушку ограничения своих возможностей еще до начала переговоров. Такая уступка относится к фазе бартера, когда может быть запрошена встречная уступка. Используйте свою собственную технику ведения переговоров и противодействуйте этому, отложив на время этот вопрос и просто продолжая переговоры.
13. Техника личных атак
Личные нападения часто являются умышленной тактикой, чтобы вывести вас из равновесия или вызвать эмоции.Осторожно! Сохраняйте эмоциональную отстраненность и осознавайте это как тактику. Прервите узор улыбкой. Разделяйте людей и проблемы, людей и их поведение. Вы также можете ответить, напомнив другой стороне, что вы вместе сформулировали переговоры как «соглашайтесь-соглашайтесь» и стремитесь к результату «выиграть больше / выиграть больше».
14. Техника отзыва предложения
Этот прием можно использовать в любой момент переговоров, особенно когда другая сторона применяет тактику ухода.Он включает в себя блеф, предлагая или угрожая отменить уже достигнутые соглашения. «Мне очень жаль, но мой менеджер по продажам только что сообщил мне, что я неверно назвал цену. Она слишком низкая. Мне придется отозвать предложение».
Это часто могло привести к такой реакции: «Извините, уже слишком поздно! Мы принимаем ваше предложение!» Затем другая сторона неохотно отпускает предмет.

Гарвардский метод ведения переговоров заключается в: Гарвардский метод переговоров: стратегия win-win

Конспект книги «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» / Хабр

Ключевые тезисы книги

1. Не настаивайте на своей позиции

2. Отделяйте людей от проблемы

3. Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях

4. Изобретайте взаимовыгодные варианты

5. Настаивайте на использовании объективных критериев

6. Как быть, если они сильнее?

7. Что если они не захотят играть по вашим правилам?

8. Что если другая сторона прибегнет к грязным трюкам?

Заключение

Статья Переговоры. Гарвардский метод

Приемы ведения переговоров. Стратегия и тактика

Умение вести переговоры: почему это важно?

Стратегия ведения переговоров

Тактика ведения переговоров

Переговоры без поражения: гарвардский метод ведения диалога

Гарвардские переговоры. Что такое Гарвардский метод переговоров

Читать онлайн «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» автора Юри Уильям — RuLit

Какова ваша стратегия переговоров?

Вкратце об идее

Вызов

Стратегия

Расплата

Переосмысление аналогов

Анализируйте группы партнеров

Переосмыслить масштабы сделки

Переосмыслить природу кредитного плеча

Ищите ссылки в ходе переговоров

Учитывайте влияние времени и последовательности

Творчески подходите к процессу и обрамлению

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

13 преимущества и проблемы культурного разнообразия на рабочем месте

1.Преимущество: разнообразные культурные взгляды могут вдохновлять на творчество и стимулировать инновации

2. Преимущество: знание и понимание местного рынка делают бизнес более конкурентоспособным и прибыльным.

3. Выгода: культурная чувствительность, понимание и знание местных особенностей означают более качественный, целевой маркетинг

4. Выгода: привлечение разнообразных в культурном отношении кадровых ресурсов позволяет организации привлекать и удерживать лучшие таланты

5. Выгода: разнообразная база навыков позволяет организации предлагать более широкий и адаптируемый ассортимент продуктов и услуг

6. Преимущество: различные команды более продуктивны и работают лучше

7. Выгода: большие возможности для личного и профессионального роста

8. Задача: коллеги из некоторых культур с меньшей вероятностью позволят услышать свой голос

9. Задача: интеграция в мультикультурных командах может быть трудной перед лицом предрассудков или негативных культурных стереотипов

10. Проблема: профессиональное общение может быть неверно истолковано или трудным для понимания в разных языках и культурах

11. Задача: ориентироваться в требованиях к визе, законах о трудоустройстве и затратах на выполнение требований рабочего места может быть сложно

12. Задача: разное понимание профессионального этикета

13. Задача: противоречие между стилями работы в группах

Глава 8: Этика переговоров | Навыки ведения переговоров для деловых людей

Глава 8: Этика переговоров

Нравится:

Связанные

методов переговоров, уловки и советы | Решения для обучения переговорам

8. Техника компромисса

9. Техника забавных денег

10. Техника ухода

11. Техника отсрочки и остановки

12. Техника предварительного состояния

13. Техника личных атак

14. Техника отзыва предложения

Добавить комментарий Отменить ответ