Факторы успеха организации в 21 веке: факторы успеха в 21 веке

факторы успеха в 21 веке

Граница между физическим и цифровым мирами все больше стирается. Повседневную жизнь уже невозможно представить без новейших технологий. В условиях цифровой среды люди, предприятия и «вещи» взаимодействуют все активнее, что приводит к изменению основ бизнес-моделей. Конкурентоспособность компаний на современном рынке зависит в большей степени от того, насколько их подход к ведению бизнеса ориентирован на процесс всеобщей цифровизации.

Возникновение новых технологий, таких как BigData, блокчейн, машинное обучение и аналитика, облачные и мобильные устройства, Интернет вещей привело к созданию новой цифровой экосистемы.

• Согласно исследованию Global Center for Digital Business Transformation, в ближайшее 5 лет цифровая революция вытеснит с рынка 40% компаний, которые сейчас занимают лидирующее положение в своих отраслях, если они не проведут цифровую трансформацию.
• По мнению экспертов, уже к концу 2017 года две трети компаний из списка Forbes Global 2000 внесут цифровую трансформацию в основу своей стратегии развития.

На текущий момент у многих компаний внедрены различные учетные, аналитические и управляющие системы. На первый план выходит использование собираемой ими информации для прорывных решений, которые могут дать реальное конкурентное преимущество.

• Цифровизация процессов, происходящих в компании, формирует огромный пул данных о клиентах, так называемые «цифровые следы», которые представляют собой самую ценную «валюту» в современной реальности.
• На текущий момент самыми перспективными в этом плане являются такие отрасли, как розничная торговля, транспорт, производство и здравоохранение.

В исследовании Global Center for Digital Business Transformation были выявлены ключевые компетенции и навыки, необходимые для руководителей организаций, которые хотят преуспеть в условиях современной цифровой экономики.

• Смиренность: открытость и готовность учиться и искать материалы как внутри, так и за пределами своих организаций.
• Адаптивность: признание того, что изменения стали постоянными в современной жизни, и что изменение мышления на основе новой информации представляют собой скорее силу, чем слабость.
• Предвидение, бизнес-визионерство: руководители должны иметь четкое представление о долгосрочном направлении их бизнеса, даже перед лицом краткосрочной неопределенности, что крайне важно в периоды быстрой смены технологий и бизнес-моделей.
• Вовлеченность: успешные руководители демонстрируют готовность слушать, взаимодействовать и общаться с внутренними и внешними заинтересованными сторонами, а также проявляют большой интерес к новым тенденциям.

Применение передовых цифровых технологий также способствует оптимизации внутренних бизнес-процессов в компании.

• Главный аналитик Futurum Research и СЕО Broadsuite Media Group Даниель Ньюман назвал одним из основных трендов цифровой трансформации в 2017 году привлечение удаленных сотрудников, в том числе из разных часовых поясов.
• Исследования MCKinsey Global Institue показывают, что эффективные внутренние коммуникации с помощью мобильных и интернет технологий повышают продуктивность сотрудников на 20%-25%.

В условиях всеобщей цифровизации на первый план выходит также вопрос инвестиций в человеческий капитал, которые позволяют добиться успеха в конкурентной борьбе.

• В исследовании экономики РФ «Пути достижения всеобъемлющего экономического роста», подготовленного специалистами Всемирного банка, увеличение инвестиций в человеческий капитал называется одним из основных факторов, необходимых для достижения устойчивого экономического роста страны.
• В современном цифровом мире обучение невозможно без применения новейших технологий: по словам профессора Fresenius Business School (ФРГ) Томаса Осбурга, «Индустрия 4.0 нуждается в Образовании 4.0».

Говоря о цифровой трансформации, нужно сказать и о ведущейся сейчас работе над созданием прорывных нейротехнологий, которые уже привели к буму в робототехнике и будут способствовать наступлению новой технологической эры в будущем.

• В России, как и во всем развитом мире, данному направлению уделяется значительное внимание. Национальная технологическая инициатива (НТИ) в конце прошлого года получила господдержку по проекту «НейроНет».
• Национальный институт развития ВЭБ планирует инвестиции в нейротехнологии. В новой стратегии банка до 2021 года в качестве одной из основных задач ставится поддержка высокотехнологичных проектов, в том числе в этой области.

Ключевые факторы успеха организации и ключевые процессы. Методика определения ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной добиться успеха.

КФУ — это ориентиры для компании с точки зрения возможностей и эффективности при достижении рыночных результатов. Методика КФУ позволяет вычленить те области, где совершенствование деятельности будет наиболее эффективным. Области, в которых могут лежать КФУ, стандартизированы в виде перечней (табл. 3.2).

Ключевые факторы успеха

1. КФУ, зависящие от технологии:

· качество проводимых научных исследований; · возможность инновации в производственном процессе; · возможность разработки новых товаров; · степень овладения существующими технологиями.

2. КФУ, относящиеся к производству:

· низкая себестоимость продукции; · качество продукции; · высокая степень использования производственных мощностей; · выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах при транспортировке; · доступ к квалифицированной рабочей силе; · высокая производительность труда; · возможность изготовления большого количества моделей разных размеров; · возможность выполнения заказов потребителей.

3. КФУ, относящиеся к реализации продукции:

· широкая сеть оптовых дистрибьюторов / дилеров; · широкий доступ / присутствие в точках розничной торговли; · наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании; · низкие расходы по реализации; · быстрая доставка.

4. КФУ, относящиеся к маркетингу:

· высокая квалификация отдела реализации; · доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции; · аккуратное исполнение заказов покупателей; · разнообразие моделей / видов продукций; · искусство продаж; · привлекательный дизайн / упаковка; · гарантии для покупателей.

5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

· особый талант; · ноу-хау в области контроля качества; · компетентность в области дизайна; · степень овладения / знание определенной технологии; · способность (умение) создавать эффективную рекламу; · способность быстро переводить новые товары из стадии разработки · в промышленное производство.

6. КФУ, связанные с организационными возможностями:

· уровень информационных систем; · способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию; · большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.

7. Прочие КФУ:

· благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей; · общие низкие затраты; · выгодное расположение; · приятные в общении, доброжелательные служащие; · доступ на финансовые рынки; · наличие патентов.

КФУ в одной отрасли сильно варьируются в зависимости от типа бизнеса и сегмента.

Этапы реализации методики КФУ:

1. Выбор из стандартизированных перечней КФУ осуществляется методом экспертных оценок или методом Дельфи для каждого рынка и/или сегмента, на которых оперирует компания в настоящее время или собирается туда войти. Выбор КФУ для каждого рынка. Необходимо выбирать действительно важные факторы, чтобы их не было очень много, так как это значительно затруднит анализ обычно не более 10. Кроме того, многие факторы имеют сильную корреляцию между собой, поэтому излишняя детализация не нужна.

В качестве примера будет рассмотрена компания «АльтМ», производящая водяные насосы. Эксперты выделили три основных критических факторов успеха для рынка профессиональных водяных насосов, на котором работает компания «АльтМ»: репутация на рынке, соответствие стандартам качества, охват территории дилерской сетью.

2. Проведение оценки потенциала компании по выбранным КФУ. Эксперты заполняют формат независимо друг от друга, а затем все оценки суммируются и определяют средние значения.

Вид формата для рассматриваемого примера представлен в табл. 3.1. Результатом первого этапа реализации методики КФУ являются три первые колонки таблицы. Колонка 3 «Вес фактора» показывает рейтинговое значение факторов, что в свою очередь при использовании результатов в планировании позволит выделить приоритеты. Эксперты оценивают КФУ для компании «АльтМ» — колонка 4, колонка 5 показывает оценку компании с учетом веса факторов.

Табл.3.1. Пример оценки КФУ компании «АльтМ»

Табл.3.2. Пример оценки потенциала конкурентов по КФУ

			Компании	конкурента (1)	конкурента (2)	конкурента (3)
	Репутация на рынке
	Соответствие стандартам качества
	Охват территории дилерской сетью

4. Разработка предположений, которые будут использованы далее в процессе работы над КСМП, в частности в модели портфельного анализа General Electric.

Как ты думаешь, почему одни проекты и компании могут достичь успеха, а других подстерегают постоянные неудачи? И ответ на этот вопрос достаточно просто – есть основные факторы достижения успеха компании, которыми вот уже на протяжении 50 лет пользуются предприниматели и корпорации. И в этом нет ничего удивительного, потому что их создатель предоставил немало доказательств эффективности данного инструмента.

Вряд ли ты будешь прислушиваться к советам жирного диетолога или изможденного терапевта. В бизнесе так же. Любая компания, которая занимается управленческим консалтингом, должна показывать пример процветания. Создателем управленческого инструмента Ключевые факторы успеха компании стал Рон Дэниэль в 1961 году. Он объяснил с научной точки зрения механизм успешности подразделений и компании в целом.

Что такое ключевые факторы успеха?

Ключевой фактор успеха (КФУ) – это определенное количество сфер деятельности, достижение высоких результатов в которых гарантируют успех человеку, компании или подразделению в конкурентной борьбе. Если говорить просто – это те факторы или области, на которых необходимо сконцентрировать свое внимание, дабы .

Основные факторы успеха – это те сферы деятельности, которые должны работать без особых сбоев, только тогда это будет гарантией успеха отдельного менеджера или всей компании. Т.е. это те немногие области, которым необходимо уделять особое и постоянное внимание, получая от них максимально положительные результаты.

Не следует путать Ключевые показатели эффективности (КПЭ) от Ключевых факторов успеха (КФУ). КПЭ – это единица измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например, КФУ – это открытие нового магазина с более выгодными условиями покупки. Собственно за счет этого и будут достигнуты КПЭ. А КПЭ – это, допустим, в неделю должно быть 10 новых клиентов.

Тренируй свой мозг с удовольствием

Развивай память, внимание и мышление с помощью онлайн-тренажеров

НАЧАТЬ РАЗВИВАТЬСЯ

Примеры и особенности ключевых факторов успеха

1. Тот, кто занимается стратегией компании, должен быть профессионалом в той области промышленности или бизнеса, в которой развивается компания, потому что в любой сфере есть свои индивидуальные факторы успеха.

2. Фактор успеха компании необходимо делить на две области: управление персоналом и управление процессом. Игнорировать не стоит ни ту, ни другую область.

3. Важной составляющей при определении КФУ является задача компании. Фактор успеха компании является логическим продолжением поставленной задачи.

4. В настоящее время очень часто основным фактором достижения успеха является усовершенствование процесса за счет современных технологий.

5. У производителей фактором успеха чаще всего является низкая себестоимость продукции, контроль качества, а также высокая производительность труда. Наилучшим вариантов КФУ будет баланс трех этих показателей.

6. У дистрибутивных компаний ключевым фактором успеха является создание глобальной дистрибутивной сети или розничное представление товара за счет грамотного мерчендайзинга.

7. Факторы успеха компании связанные с маркетингом – реклама, сила бренда, гарантии.

8. В сфере услуг успех компании зависит от дизайна, быстроты оказания услуг и, конечно же, от квалификации сотрудников.

9. Если брать человеческий фактор, то тут фактором успех могут быть: культура общения, эффективный метод принятия перемен, эффективная система коммуникации, развитие командного духаю

Ключевые факторы успеха и стратегия развития

Шаг первый.

Для того чтобы определить основные КФУ организации, необходимо создать «стратегическую сессию», где будут учавствовать менеджеры компании, которые в группу планирования были выбраны руководством.

Шаг второй.

Первое, что необходимо сделать, это подумать в письменной форме и предоставить свои предложения, чему необходимо научиться и что необходимо предпринять всем участникам сессии.

Шаг третий.

Идет зачитывание своих предложений с обоснованными аргументами.

Шаг четвертый.

Определение двух-трех факторов успеха. Это основная часть процесса нахождения КФУ для компании.

Шаг пятый.

На основании выбранных КФУ сделать SWOT-анализ, где слабые и сильные стороны, угрозы и возможности определяются на основании и с учетом ключевых факторов успеха. В дальнейшем SWOT- анализ используется для детального планирования с определением вектора перемен и выделяемых на это средств.

7 ключевых факторов успеха

Различают следующие типы ключевых факторов:

1. Факторы связянные с технологией:

— компетентность в научных исследования;

— роль экспертов в данной технологии;

— способность к инновация в продукции;

— способность к инновация в производственных процесса;

2. Факторы, связанные с производством:

— качество производства;

— высокая производительность труда;

— эффективность низкозатратного производства;

— высокая фондоотдача;

— размещение производства, гарантирующие низкие издержки;

— обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

— дешевое проектирование и техническое обеспечение;

— гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

— быстрая доставка;

— собственная торговая сеть компании;

— возможность дохода в розничной торговле;

— мощная сеть дистрибьютеров/дилеров.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

— проверенный способ продаж;

— удобный сервис и техосблуживание;

— точное удовлетворение покупательских запросов;

— широта диапазона товаров;

— коммерческое искусство;

— притягательный издайн и упаковка;

— гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

— выдающиеся таланты;

— ноу-хау в контроле качества;

— эксперты в области проектирования;

— эксперты в области технологии;

— способность вводить на рынок новые продукты.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

— первоклассные информационные системы;

— способность быстро реагировать на изменяющиеся условия;

— компетентность у вправлении и наличие управляющих ноу-хау.

7. Другие типы КФУ:

— благоприятный имидж и репутация;

— осознание себя, как лидера;

— удобное расположение, приветливое, вежливое обслуживание;

— доступ к финансовому капиталу;

— патентная защита и др.

Заключение

Выявить ключевые факторы достижения с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития области и конкуренции в ней – важнейшая аналитическая задача любой компании. А для этого необходимо достаточно хорошо знать свою область и уметь выделять, что важно в конкурентной борьбе, а что нет. Четко представлять какие виды ресурсов требуются. Неправильный анализ тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей.

В чем секрет успеха одних компаний или подразделений и постоянных неудач других? Оказывается, для ответа на этот вопрос существует научная модель – управленческий инструмент под названием «Ключевые (Критические) Факторы Успеха». Эта модель широко используется корпорациями и предпринимателями уже 50 лет. И не удивительно, ведь судьба создателя этой модели является убедительным доказательством эффективности этого инструмента.

Вряд ли мы с вами станем следовать советам жирноватого диетолога или изможденного болезненного вида терапевта. То же и в бизнесе. Если компания занимается управленческим консалтингом, она обязана демонстрировать пример процветания. Ярким примером такой компании является McKinsey & Co , одна из самых престижных глобальных компаний в области управленческого консалтинга. Значительная доля ее успеха и процветания связана с Роном Дэниэлом , который проработал в McKinsey & Co более 30 лет, в частности, 12 из них был исполнительным директором компании. Помимо работы в McKinsey & Co , Рон Дэниэл был директором и председателем еще пары успешных компаний, занимал ключевые позиции в руководстве Гарвардским Университетом и его имуществом по всему миру, вырастил под своим началом нескольких топ менеджеров мирового уровня.

Почему я так подробно рассказываю о Роне Дэниэле? Потому что он то и создал в 1961 году управленческий инструмент Ключевые Факторы Успеха , научно объясняющий механизм успешности компаний и подразделений. Согласитесь, что о Дэниэле уж точно нельзя сказать, что он «сапожник без сапог»!

Так что же за удивительный инструмент создал этот удивительный топ менеджер?

Научное определение Ключевых Факторов Успеха гласит: КФУ – это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха.

«Ключевые Факторы Успеха – это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ – это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», — считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

Раз уж мы заговорили о том, что с чем не следует путать, давайте отделим Ключевые Факторы Успеха (CSF) от . КПЭ являются единицами измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например:

• КПЭ – количество новых клиентов компании должно быть не менее 10 в неделю.
• КФУ – создание нового колл-центра, предоставляющего услуги клиентам на более высоком уровне, за счет чего, собственно, и будут достигнуты показатели КПЭ.

Особенности и примеры Ключевых Факторов успеха

1. Те, кто занимаются разработкой стратегии компании, должны хорошо понимать ту область бизнеса или промышленности, в которой работает компания, потому что в каждой области бизнеса, в каждой отрасли существуют свои КФУ компании.
2. КФУ могут относиться к одной из двух областей: или к управлению процессом работы, или к управлению персоналом. Не стоит пренебрегать ни одной, ни другой областью.
3. Важной составляющей при определении КФУ является миссия компании. КФУ являются логическим продолжением миссии и отвечают на вопрос: «Как добиться цели, определенной в миссии?».
4. В наше время очень часто ключевым фактором является современная технология, усовершенствование процесса работы.
5. У производственных компаний ключевыми факторами чаще всего являются контроль качества, высокая производительность труда или низкая себестоимость производства. Оптимальный баланс этих трех факторов также может быть КФУ.
6. У дистрибутивных компаний ключевыми факторами чаще всего являются мощная дистрибутивная сеть и/или представленность товара в рознице за счет его грамотного мерчандайзинга.
7. Факторы, связанные с маркетингом, включают силу бренда, рекламу и гарантии покупателям.
8. Для сферы услуг ключевыми факторами могут быть квалификация сотрудников, быстрота оказания услуг, дизайн.
9. КФУ, вязанные с человеческим фактором, могут включать: укрепление командного духа, эффективную методику принятия перемен, культуру обучения в компании, эффективную систему вертикальной и горизонтальной коммуникации.

И как же это все использовать на практике?

Билл Бирнбаум в своей книге «Стратегическое мышление: четыре детали паззла» предлагает следующую методологию определения и применения КФУ в вашей компании или подразделении.

Шаг 1 . Для определения КФУ компании следует организовать «стратегическую сессию», в которой участвуют менеджеры компании, выбранные руководством в группу планирования.

Шаг 2. В самом начале сессии собравшихся просят обдумать и письменно закончить следующее предложение: «Для того, чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…». На данном этапе каждый думает самостоятельно. На флип-чарте можно написать миссию компании.

Шаг 3 . Собравшиеся по очереди озвучивают свой ответ и аргументируют свое мнение. Ответы записываются на флип-чарт.

Шаг 4 . Самая главная часть процесса определения КФУ – выделение двух-трех КФУ. Как пишет Билл Бирнбаум, компании довольно часто выбирают 6-8 КФУ, которые могут включать «понимание нужд клиентов», «найм грамотных сотрудников». Управленцев можно понять, они пытаются охватить все важные области деятельности компании. Но суть КФУ заключается не в этом, а в умении фокусировать усилия на главном. Бирнбаум пишет: «Фокус – это то, что требуется для успеха. Сосредоточьтесь на ограниченном числе самых главных областей вашей деятельности – двух или трех (не более) КФУ. В любом бизнесе есть две или три области, определяющие успех. Если ваша компания добивается высоких результатов в этих областях и остается посредственностью во всем остальном, она все равно добивается успеха. Да, вы правильно прочитали, остается посредственностью во всем остальном».

Шаг 5. Далее на основе КФУ составляется SWOT-анализ , в котором сильные и слабые стороны, угрозы и возможности определяются с учетом и на основании КФУ. А SWOT-анализ ложится в основу более детального стратегического планирования. То есть КФУ становятся компасом в процессе стратегического планирования компании, задают вектор перемен и ассигнования средств.

Пример разработки Ключевых Факторов Успеха

• Стать на Мэйн Стрит магазином №1, продающим высококачественные свежие фермерские продукты, проделавшие путь от фермы до потребителя в пределах 24 часов для 75% ассортимента с удовлетворением клиентов на 98%.

На основе миссии руководство компании составило список стратегических целей. Вот он:

• Завоевание 25% доли местного рынка.
• Добиться поставки продуктов суточной свежести для 75% ассортимента.
• Поддерживать уровень удовлетворения покупателей 98%.
• Расширить ассортимент для привлечения новых клиентов.
• Иметь достаточное полочное пространство для размещения всех товаров, востребованных покупателями.

Теперь перед руководством магазина стоит задача выделения КФУ. На основе стратегических целей составляется список кандидатов. Вот он:

Стратегические цели	Возможный КФУ
Завоевание 25% доли местного рынка.	Увеличить конкурентоспособность магазина по сравнению с конкурентами. Привлечь покупателей.
Добиться поставки продуктов суточной свежести для 75% ассортимента.	Поддерживать успешные взаимоотношения с местными поставщиками.
Поддерживать уровень удовлетворения покупателей 98%.	Работа с персоналом: сохранение ценных кадров и обучение навыкам общения с покупателями.
Расширить ассортимент для привлечения новых клиентов.	Найти новых местных поставщиков.
Иметь достаточное полочное пространство для размещения всех товаров, востребованных покупателями.	Найти средства для расширения торговых площадей.Успешно провести строительство, справляясь с возможными помехами бизнесу.

Теперь руководству надо выбрать из этого списка 2-3 КФУ.

• Ключевым фактором успеха для «Свежих Фермерских Продуктов» являются взаимоотношения с местными поставщиками. Без их идеальной отладки не будет ни свежего товара, ни расширения ассортимента, ни конкурентоспособных цен.
• Следующий по важности фактор – привлечение покупателей. Без новых покупателей магазин не сможет расширяться и увеличивать свою долю рынка.
• Третий фактор – изыскание финансирования для расширения торговых площадей. Магазин не сможет достичь своих стратегических целей без расширения, а для этого нужны деньги.

КФУ – это простой и эффективный инструмент стратегического планирования за счет фокусирования усилий и финансов на главном. Используйте его – и он приведет ваш бизнес к успеху!

2.4. Управление бизнес-процессами предприятия

Ключевые факторы успеха (кфу)

2.5. Оценка эффективности управления бизнес-процессами

Тема 3. Основы моделирования бізнес-процессов

3.1. Сущность и необходимость моделирования бизнес-процессов

3.2. Нотации создания бизнес процессов

3.3. Современные методологии моделирования бизнес-процессов

Бизнес-процессов

Методология sadt

Методология idef3

2. Выберите предметные области моделирования:

Тема 4. Методология управления качеством бизнес-процессов

4.1. Системы концепции совершенствования бизнес-процессов

Система «канбан»

Система «5s»

Система «три»

Система «кружкикачества»

Цикл pdca

Цикла Шухарта-Деминга

Система «шесть сигм»

В концепции Six Sigma

Система «кайдзен»

4.2. Инструменты управления качеством бизнес-процессов

Гистограмма

Контрольные карты

Стра тификация

Диаграмма исикавы

Диаграмма парето

4.3. Методологический инструментарий управления качеством отдельных бизнес-процессов

17. Что представляет собой концепция «Шесть сигм»?

18. Выберите последовательность действий при использова­ нии колеса Деминга:

20. Сколько циклов содержит цикл Шухарта-Деминга?

Тема 5. Ресурсная бизнес-модель предприятия

5.1. Ресурсный подход в управлении предприятием

5. 2. Сущность, виды и структура ресурсов предприятия

5.3. Зависимость результативности деятельности предприятия от ресурсов

5.4. Формирование ресурсной бизнес-модели предприятия

5.5. Оптимизация распределения сырьевых ресурсов на предприятии

Тема 6. Информационная бизнес-модель предприятия

6.1. Основные понятия и элементы информационной бизнес-модели

6.2. Информационная среда экономической деятельности предприятий

6.3. Информационные системы: развитие, виды, характеристика

6.4. Облачные вычисления — бизнес платформа XXI века

6.5. Формирование информационной бизнес-модели предприятия

11. Что представляет собой информационная индустрия?

Тема 7. Матричная бизнес-модель предприятия

7.1. Основные понятия и виды матричных моделей в экономике

7.2. Матричные инструменты в системе управления предприятием

Матрица приоритетов

7.3. Экономические матричные модели в оценке эффективности деятельности предприятия

7. 4. Формирование матричной бизнес-модели предприятия во внешней среде

1. Что понимают под матричной мо­делью?

2. Что представляет собой матричная диаграмма?

14. На рисунке представлена матрица показателей. Расставьте показатели по степени важности для начала действий по совер­ шенствованию.

Тема 8. Компетентностная («3d») бизнес-модель предприятия

8.1. Сущность и основные элементы компетентностной («3d») бизнес-модели предприятия

Компетенциями

8.2. Методический подход к формированию компетентностной («3d») бизнес-модели

Приложение д

Предприятия

Управление бизнес-процессами предприятия включает следую­щие этапы:

Идентификация бизнес-процессов.

Определение критериев выбора приоритетных бизнес-процессов

Определение ключевых факторов успеха предприятия (КФУ)

Сопоставление бизнес-процессов и ключевых факторов успеха.

Оценка важности бизнес-процессов.

Оценка степени проблемносте бизнес-процессов.

Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов.

Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе

9. Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов. 10.Разработка матрицы ответственности по бизнес-процессу. После выявления и идентификации бизнес-процессов (п.п. 1.2)

оценивается важность бизнес-процессов.

Для этого используется классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение ключе­вых факторов успеха предприятия — КФУ. При разработке страте­гии, предприятие должно формулировать свою миссию, после чего производится ее декомпозиция на стратегические цели. Из всех сформулированных целей выбираются восемь наиболее важных, ко­торые называют критическими факторами успеха (рис. 2.14).

Ключевые факторы успеха (кфу)

Рис. 2.14 — Ключевые факторы успеха предприятия (КФУ)

Ключевые факторы успеха — это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каж­дое предприятие должно обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособным и добиться успеха на рынке. Это те фак­торы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как именно они определяют его успех или провал на рынке, конку­рентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.

Ключевые факторы успеха должны отвечать следующим крите­риям:

Являются самыми важные целями предприятия;

Являются тем, что должно сделать предприятие, чтобы выпол­нить свою миссию;

как правило, начинаются со слов «мы должны…» или «нам нужно…»;

представляют комбинацию тактических и стратегических фак­торов.

При разработке ключевых факторов успеха, необходимо соблю­дать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый ключевой фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии предприятия, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.

Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов, является, их сопоставление с критическими факторами успеха. Ос­новная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на вопрос: «Какие ключевые факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс»?

Важность процесса определяется степенью его вклада в до­стижение стратегических целей предприятия, поэтому: чем больше ключевых факторов успеха поддерживает рассматривае­ мый бизнес-процесс, тем больше его важность.

Установление взаимосвязей между бизнес-процессами и КФУ осуществляется с помощью использования прямого или обратного метода («снизу вверх» или «сверху вниз») (рис. 2.15).

Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы достичь конкретный ключевой фактор успеха?

Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный ключевой фактор успеха?

Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкрет­ному ключевому фактору успеха, но и важны для него?

Для обобщения результатов оценки важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным ключевым фактором успеха, а строчки выделен­ным бизнес-процессам (табл. 2.3).

Таблица 2.3 Матрица взаимосвязи бизнес-процессов и ключевых факторов успеха Молокозавода

бизнес-процесса	Название бизнес-процесса	Ключевые (				«акторы успеха (КФУ)
		Способность предприятия к инновациям, гибкость производства скорость реакции на изменения в	Наличие развитой днетрибыоторекой сети	Благоприятный имидж, репутация предприятия и доля рынка молочной продукции, которую оно занимает	Широта ассортимента и соответствие товара потребительским ожиданиям	Мощная материально-техническая база и хорошее состояние основных фондов предприятия	Квалифицированный персонал и высокий уровень производительности	Эффективность маркетинговой деятельности предприятия	Наличие интегрированной системы менеджмента контроля качества про­дукции	Количество КФУ	Оценка работы процесса (1-5)
	Разработка ассортимента продукции
	Внедрение новой продукции в производство и контроль
	Выбор поставщиков
	Закупка сырья
	Обработка

Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный ключевой фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересече­нии соответствующего столбца и строчки, ставят крестик. Для расче­та количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставле­ния, соответствующей рассматриваемому бизнес-процессу. Количе­ство крестиков, соответствующее определенному бизнес-процессу и, следовательно, степень важности данного процесса может быть от О до 8.

В некоторых случаях на практике применяется другой метод для оценки степени важности бизнес-процессов. В данном методе каж­ дому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффици­ент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое со­ ответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитает­ ся как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем ключевым фак­ торам успеха с учетом их веса.

На следующем этапе осуществляется выбор приоритетных биз­нес-процессов.

Для решения этой задачи на практике используют следующие критерии приоритетности:

важность бизнес-процесса;

степень проблемносте бизнес-процесса;

возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.

Первый критерий — важность процесса, характеризующая сте­пень его вклада в достижение стратегических целей предприятия. Для

оптимизации деятельности предприятия в первую очередь необходи­мо выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение позволит получить наибольший результат.

Второй критерий — степень проблемності!. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то необходимость его оптимизации бессмысленна. Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между желаемым и действительным. Другими словами, проблема — это разница между целью и текущим состоянием и, со­ответственно, проблемность бизнес-процесса характеризуется разни­цей между требуемыми и текущими показателями его эффективно­сти.

Практика свидетельствует, что преимущество по основным показа­телям конкурентоспособности в 5-20% позволит предприятию значи­тельно обойти своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя их этого, степень проблемності! бизнес-процессов целесооб­ разно оценивать не как просто разрыв между желаемым и действи­тельным, а как разницу между ключевым показателями, определяю­щими конкурентоспособность предприятия и его основных конкурентов на рынке.

Критерии важности и степени проблемности бизнес-процесса ха­рактеризуют результат, который будет получен на выходе после оп­тимизации. Другими словами, они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению бизнес-процесса. Помимо доходной ча­сти при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по улучшению. Для этих целей исполь­зуется третий критерий возможности и стоимости проведения изме­нения в бизнес-процессе.

Для оценки степени проблемности бизнес-процесса необхо­димо все бизнес-процессы рассматриваются с точки зрения их жела­емого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрас­ли, и каждый бизнес-процесс оценивается по шкале от 1 до 5. Значение 1 присваивается самым «хорошим» бизнес-процессам из рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым «плохим» бизнес-процессам, в которых имеется много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием

гтянных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматривае­мой совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются бизнес-процессам, занимающим соответствующее промежуточное положе­ние по степени проблемносте между самыми «хорошими» и «плохи­ми».

Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомен­дуется использовать следующие критерии (табл. 2.4).

проблемносте бизнес-процесса. Полученные результаты сводятся и представляются в виде следующей таблицы (табл. 2.5).

После оценки важности и степени проблемносте бизнес-процессов строится матрица ранжирования, по вертикальной оси ко­торой откладывается важность бизнес-процесса, а по горизонтальной оси степень проблемносте. Каждый бизнес-процесс согласно своей важности и степени проблемносте помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис. 2.16).

Данная матрица имеет три зоны. Бизнес-процессы, которые попа­ли в первую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми «хорошими». Данные процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их ана­лизом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, ко­торые попали во вторую зону ближе к верхнему правому углу матри­цы, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в третьей зоне, относят к категории среднего приоритета и к их улуч­шению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.

После оценки важности и степени проблемное™ бизнес-процессов, для последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те процессы, которые попали в самый верхний пра­вый угол матрицы ранжирования.

На следующем этапе проводится оценка возможности проведе­ния изменений в бизнес-процессе. Для этого необходимо оценить бизнес-процессы по третьему критерию — критерию возможности проведения изменений, который позволит сделать вывод о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения. Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их Дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрица­тельным последствиям для предприятия.

Пример: предприятие, занимающееся производством электроэнер­гии, поставило перед собой вопрос: «Нужно ли нам описывать и оп­тимизировать наши производственные процессы по выработке элек­ троэнергии, учитывая их важность и степень проблемності!?». Оптимизацию данных бизнес-процессов внутренними силами произве­сти невозможно, ввиду того, что их технология была «забетонирова­на» при их создании. В данном случае производственные процессы дан­ ного предприятия не являются приоритетными с точки зрения третьего критерия — возможности проведения изменений.

Для оценки степени возможности проведения изменений реко­мендуется сформулировать основные барьеры, которые могут встре­титься на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и разбить их на группы:

Группа барьеров «Финансы»; Группа барьеров «Персонал»; Группа барьеров «Законодательство».

К группе барьеров «Финансы» относят барьеры, вызывающие из­лишние финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов. К данным затратам относя расходы, которые предприятие понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства.

К группе барьеров «Персонал» относятся барьеры, когда возни­кают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников. На преодоление этих сил также потребуют­ся и финансовые ресурсы. В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для предприя­тия — уход ценных сотрудников, снижение морально-психоло­гического климата и как следствие снижение производительности труда и прочее.

К группе барьеров «Законодательство» относят барьеры, меша­ющие проведению изменений, которые возникают со стороны зако­нодательства. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала.

Для конкретных предприятии в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающих проведению измене­ний. Эти группы также нужно идентифицировать, перечислить ос­ новные барьеры, входящие в их состав.

После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5. После этого по каждому бизнес-процессу нужно рас­считать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут по­мешать проведению изменений в нем (см. табл. 2.5). Суммарная ве­личина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому необходимо провести нормирование, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в биз­нес-процессе.

Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов.

После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирова­ния как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся са­мыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой сте­пенью возможности проведения изменений.

Учитывая, что на практике построение и применение матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей достаточно сложной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому задачу ранжи­рования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (табл. 2.6). Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемное™ и возможности проведения изменений.

Для того, чтобы выполнение бизнес-процесса было организовано оптимальным образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию на Выходы бизнес-процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам бизнес-процесса имеет Потребитель результатов бизнес-процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внут­ренним, то есть выход одного бизнес-процесса может являться Вхо­дом другого в пределах одного предприятия.

Таблица 2. б

		Таблица ранжирования		бизнес-процессов
	Бизнес- процессы	Важность (по шкале 1-8) 1 — наименее важный 8 — наиболее	Проблемность (по шкале 1-5) 1 — наименее проблемный 5 — наиболее проблемный	Возможность проведения из­ менений (по шкале 1-5) 1 -наименее возможно 5 — наиболее возможно	Приоритетность = Важность + Проблемность+ Возможность (по шкале 3-18) 3 — наименее прио­ритетный 18 — наиболее при­оритетный

Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены несет ответственность Хозяин бизнес-процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 2. За результат бизнес-процесса (Выход) и его своевре­менную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет от­ветственность Хозяин бизнес-процесса и только он один (или лицо его замещающее).

Правило 3. За эффективность бизнес-процесса несет ответствен­ность Хозяин бизнес-процесса и только он один.

Для улучшения управляемости бизнес-процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов, входящих в сеть, также должно подчиняться закону 7 ± 2. За выпол­нение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответ­ственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен нарис. 2.17.

Данный бизнес-процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хо­зяином.

Пример распределения и закрепления ответственности в матрич­ной форме представлен на рис. 2.18.

Правило 4. За каждую работу может быть назначен только один ответственный (т.е. в каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О), а участников (У) и получателей информации о ходе бизнес-процесса (И) может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать ин­формацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закреплен­ная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.

Из Матрицы, представленной на рис 2.18 в должностную ин­струкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответ­ственность за бизнес-процессы БП 2, БП 6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам БП 5, БП 7 и Подготовке кадров.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие ключевых факторов успеха. Важнейшие принципы работы компании. Процесс перехода на онлайновые бизнес-процессы. Анализ ситуации на внешних рынках и тенденций развития отрасли. Культура коммуникаций, ориентация на самообучающуюся организацию.

курсовая работа , добавлен 12.09.2014


Сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации и методы ее проведения. Оценка отрасли и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Оценка эффективности выбранной стратегии.

лекция , добавлен 31.01.2012


Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностей фирмы ООО «Галеон». Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества, эффективность ее применения в организации.

курсовая работа , добавлен 04.06.2011


Анализ книги П. Хокена «Тайна успеха». Советы и рекомендации по основанию и развитию собственного дела. Понятие успеха в экономической сфере жизни. Создание благоприятной внешней среды. Рациональное использование ресурсов. Реализация функций управления.

курсовая работа , добавлен 18.01.2013


Понятие и сущность конкурентных преимуществ, теория М. Портера и Ф. Котлера. Изучение стратегии достижения конкурентных преимуществ организации и её поведения в конкурентной среде (на примере компании «Арнест»). Изучение ключевых факторов успеха.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010


Конкуренция и конкурентоспособность предприятия. Ключевые факторы успеха турфирмы. Основные цели и направления деятельности туристического предприятия в условиях конкурентоспособности. Специфические черты деятельности организации «Санни Тревел».

курсовая работа , добавлен 24.03.2014


Изменение места успеха в системе ценностей современной КНР. Звезды спорта и шоу-бизнеса. Китайцы, преуспевшие в других странах. Тема успеха в популярной художественной литературе. «Рецепты успеха» в работах китайских авторов. Малый и средний бизнес.

дипломная работа , добавлен 21.11.2013


Конкурентные преимущества в стратегии компании. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров. Исследование непосредственного влияния стратегических факторов на успех любой товарной марки. Цепочка создания ценности для потребителя.

курсовая работа , добавлен 04.12.2011

Группа компаний ИНФРА-М

ООО «Эдиторум» (адрес: 127282, г. Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1, ИНН: 7715485571, КПП: 771501001, ОГРН: 1157746438893 — далее именуемое — «Общество»)

предоставляет любым физическим и юридическим лицам (далее — Пользователь) настоящий Интернет-сайт и определенные услуги, интерфейсы и функциональные возможности, доступные на настоящем Сайте или через него («Услуги»), при условии согласия Пользователя соблюдать приведенные ниже условия их использования («Общие условия»). Использование Пользователем настоящего Сайта или пользование Услугами означает согласие Пользователя с Общими условиями. После принятия Общих условий они станут обязательным для исполнения соглашением между Обществом и Пользователем и будут регулировать использование Пользователем Сайта или пользование Услугами («Договор»). Если Пользователь не желает соблюдать Общие условия, он должен немедленно прекратить использование настоящего Сайта или Услуг.

Время от времени Общество может менять условия и положения, изложенные ниже. Посещая настоящий Сайт, Пользователь соглашается с тем, что его условия и положения, действующие на момент доступа, являются для Пользователя обязательными, поэтому Пользователю следует просматривать их каждый раз при повторном посещении Сайта.

Отсутствие гарантий

Настоящий Сайт и Услуги предоставляются «как есть», без каких-либо прямо выраженных или подразумеваемых гарантий, в максимально допустимом законом объеме. Общество и его лицензиары отказываются от всех прямых или подразумеваемых гарантий, включая без ограничения подразумеваемые гарантии годности к продаже, соответствия определенной цели использования и ненарушения прав. Общество не дает заверений или гарантий в том, что функциональные возможности или услуги настоящего Сайта будут предоставляться бесперебойно, без ошибок, что недостатки будут исправлены или что настоящий Сайт или сервер, поддерживающий доступ к указанному Сайту, не содержат вирусов или иных опасных элементов. Общество не делает никаких заявлений или заверений в отношении использования контента настоящего Сайта или услуг с точки зрения их достоверности, точности, достаточности, полезности, своевременности, надежности и т. д.

Ограничение ответственности

Общество не несет ответственности перед Пользователем или какой-либо другой стороной за фактические, штрафные, прямые или косвенные убытки в результате использования или невозможности использования Сайта, Услуг или контента настоящего Сайта или по причине работы Сайта, Услуг описанных на Сайте, даже если «Общество» было проинформировано о возможности таких убытков.

Если Пользователь недоволен каким-либо элементом Сайта или Услуг или какими-либо из изложенных условий, единственное и эксклюзивное средство защиты прав Пользователя заключается в том, чтобы прекратить использование Сайта и Услуг.

Обладание авторскими правами на Сайт

Сайт содержит материалы, такие как текст, фотографии и другие изображения, звук, данные, программное обеспечение, графику и логотипы, защищенные авторским правом и/или другими правами интеллектуальной собственности. Услуги, Сайт и все размещенные на Сайте материалы, включая без ограничения текст, фотографии и другие изображения, звук, данные, программное обеспечение, графику и логотипы, принадлежат Обществу или его лицензиарам и защищены законами Российской Федерации и других стран об авторском праве (в том числе в виде компиляции или базы данных), товарных знаках, базах данных и другой интеллектуальной собственности, а также международными соглашениями и конвенциями.

Пользование Сайтом

Пользователь может загружать и распечатывать только одну копию контента настоящего Сайта для личного, некоммерческого использования или в связи с приобретением Пользователем каких-либо продуктов Общества, при условии сохранения как есть и без изменений всей информации об авторском праве и товарных знаках. Пользователь дает согласие на соблюдение всех применимых законов об авторском праве, товарных знаках и других законов об интеллектуальной собственности, а также всех дополнительных уведомлений, указаний и ограничений в отношении авторского права и товарных знаков, приведенных в любом разделе Сайта. Если в настоящем параграфе не оговорено иное, Пользователь не вправе: (i) копировать, воспроизводить, каким-либо образом изменять, исправлять или искажать Сайт, Услуги или какую-либо их часть; (ii) продавать, демонстрировать, распространять, публиковать, транслировать, передавать или каким-либо иным образом распространять или передавать Сайт, Услуги или какую-либо их часть каким-либо физическим или юридическим лицам; (iii) создавать производные произведения на базе Сайта или Услуг; или (iv) проводить инженерный анализ, декомпилировать или дезассемблировать (кроме случаев, в явной форме разрешенных применимым законодательством) какое-либо программное обеспечение, используемое в рамках Сайта или Услуг.

Использование гиперссылок

Общество не несет ответственности за содержание других Интернет-сайтов, включая веб-сайты, через которые Пользователь мог получить доступ к настоящему Сайту или на которые Пользователь мог перейти с данного Сайта. Компания не несет никакой ответственности в связи с такими сайтами или ссылками.

Если предоставляются гиперссылки на Интернет-сайт третьей стороны, это делается с наилучшими намерениями и с тем убеждением, что такой веб-сайт содержит или может содержать материал, имеющий отношение к содержанию настоящего Сайта. Такая гиперссылка не означает, что Общество проверило или одобрило соответствующий сайт третьей стороны или его контент или что оно выражает одобрение, спонсирует или поддерживает аффилированные отношения с таким Интернет-сайтом, его владельцами или провайдерами.

Юрисдикция

Использование Пользователем настоящего Сайта и действие настоящих условий и положений регламентируются законодательством Российской Федерации. Суды Российской Федерации имеют эксклюзивную юрисдикцию в отношении всех споров, возникающих в связи с использованием вами настоящего Сайта. Посещая данный Сайт, Пользователь безоговорочно соглашается подчиниться юрисдикции государственных судов Российской Федерации по месту нахождения Общества.

Персональные данные

Персональные данные — это любая информация, которая может быть использована для идентификации Пользователя как отдельного лица, в том числе фамилия, имя и отчество, дата рождения, адрес, контактные реквизиты (телефон, адрес электронной почты), семейное, имущественной положение и иные данные, относимые Федеральным законом от 27 июля 2006 года № 152-ФЗ «О персональных данных» к категории персональных данных.

Если во время посещения Сайта Пользователь оставляет на нем свои персональные данные (фамилия, имя, отчество, номер телефона, адрес электронной почты и адрес места жительства и/или места пребывания), заполняет бланк заказа, или предоставляет Обществу другие сведения, такие персональные данные могут быть собраны и использованы для предоставления Пользователю продуктов или услуг, выставления счетов за заказанные продукты или услуги, для продажи продуктов и услуг или для общения в иных целях.

Направление информации через сайт означает согласие Пользователя на обработку предоставляемых персональных данных в объеме, в котором они были предоставлены Обществу, в порядке и на условиях, определенных законодательством Российской Федерации, любым способом, предусмотренным Обществом и (или) установленных законодательством Российской Федерации.

Целью обработки персональных является оказание Обществом и её партнерами услуг, а так же информирование об оказываемых Обществом и её партнерами услугах и реализуемых продуктах.

В случае отзыва согласия на обработку своих персональных данных Общество прекратит их обработку и уничтожит данные в срок, не превышающий трех рабочих дней с даты получения Обществом такого отзыва.

Отзыв согласия на обработку персональных данных должен быть осуществлен в письменной форме.

Общество может привлечь стороннюю организацию для оказания содействия по предоставлению вам запрошенной информации, продуктов и услуг. При таких обстоятельствах будут приняты меры с целью обеспечения того, чтобы персональные данные Пользователя хранились в строгом соответствии с политикой сохранения конфиденциальности Общества и использовались только для выполнения запросов Пользователя. Общество не продает и не раскрывает персональные сведения Пользователя третьим сторонам с тем, чтобы они могли продавать свои продукты или услуги Пользователю.

Данные, собираемые автоматически

Имя домена и IP адрес Пользователя регистрируются автоматически. Эти данные не являются личными сведениями и не идентифицируют Пользователя как отдельное лицо; они содержат только информацию о компьютере, используемом для просмотра Сайта. Такие данные используются для того, чтобы установить, в какой точке земного шара используется Сайт, для обеспечения полноты охвата, а также для анализа перехода по ссылкам с целью лучшего понимания особенностей использования Сайта. Общество не устанавливает связь между такими автоматически собираемыми данными и личными сведениями о конкретных людях.

Тем не менее, личные сведения могут быть собраны непреднамеренно при помощи автоматических функций коммерческого программного обеспечения третьей стороны, используемого для обеспечения работы серверов Общества. Если выяснится, что имел место такой сбор сведений, будут приняты разумные меры для удаления этих данных из систем Общества.

Чаты, доски объявлений и тематические конференции

Если в какой-либо момент времени на настоящем Сайте будет работать какой-либо чат, доска объявлений или форум, тематическая конференция и т. д., любая информация, которую Пользователь раскроет там, может быть собрана и использована в соответствии с настоящими Общими условиями. Общество не несет ответственности за использование другими сторонами любой информации, предоставляемой Пользователем указанным сторонам посредством чатов, досок объявлений, тематических конференций и других средств общения данного Сайта.

Безопасность

Общество реализует политики, правила и принимает технические меры безопасности для защиты личных сведений, находящихся под контролем Общества, в полном соответствии с законодательством по обеспечению конфиденциальности и защите данных, которое относится к юрисдикции, применимой к Сайту. Разработаны меры безопасности по предотвращению доступа, ненадлежащего использования или раскрытия, изменения, незаконного уничтожения или случайной потери данных.

Дети

Настоящий Сайт не предназначен для детей и не ориентирован на них. Общество преднамеренно не собирает сведения, поступающие от детей. Однако программное обеспечение, используемое для поддержания работы настоящего Сайта, автоматически не отличает посетителей моложе 18 лет от остальных пользователей, поэтому Общество требует, чтобы лица моложе 18 лет получили согласие родителя, опекуна, учителя или библиотекаря на просмотр настоящего Сайта. Если Общество обнаруживает, что ребенок разместил личные сведения на данном Сайте, то принимает разумные меры для удаления таких сведений из файлов компании.

Условия пользования, уведомления и новые редакции политики

Если Пользователь решает посетить данный Сайт, посещение и любой спор в отношении сохранения конфиденциальности регламентируются настоящими Общими условиями. Общество сохраняет за собой право вносить изменения в настоящую политику без уведомления Пользователей. Если Пользователь продолжает пользоваться Сайтом после внесения изменений в данную политику, это означает, что Пользователь принимает такие изменения.

Критические факторы успеха (КФУ) | Глоссарий ПитерСофт

Критические факторы успеха (КФУ) / Critical Success Factors (CSF) — стратегические задачи и результаты деятельности, к которым компания должна стремиться для повышения своей конкурентоспособности и достижения успеха на рынке.

Система критических факторов успеха была предложена и разработана Артуром Андерсеном и Рональдом Дэниелом (Ronald Daniel) из фирмы McKinsey and Company в шестидесятых годах двадцатого века, а сам термин введен в употребление Джоном Рокартом из школы бизнеса Слоана Массачусетского Технологического института в конце семидесятых.

Согласно классическому подходу, КФУ выбираются из стратегических целей компании как факторы, имеющие решающее значение в ее успехе, и это происходит после определения миссии компании. Причем система критических факторов успеха задается таким образом, чтобы каждый из КФУ был необходим для выполнения миссии, а все они вместе взятые были бы достаточны для этого.

Критические факторы успеха обычно отражают различные аспекты деятельности организации, такие как, например, качество товаров, маркетинг, производство, сбыт финансовый учет. В качестве КФУ могут выступать цели внедрения новых технологий, укрепления бренда и репутации, повышения качества товара и т.д.

В дереве целей критические факторы успеха, как правило, располагаются примерно на третьем уровне, после миссии компании и основных стратегических целей, которые детализируют КФУ.

Часто в ходе автоматизации встает необходимость определить, какой бизнес-процесс является критичным, т.е. наиболее важным, таким, приостановление или сбой которого может поставить под угрозу выполнение запланированных стратегических задач. При этом оценка бизнес-процесса во многом происходит именно по его вкладу в КФУ: важность бизнес-процесса тем выше, чем большее количество критических факторов успеха он поддерживает. Более того, при инжиниринге процессов используется методика, согласно которой на основе выделенных КФУ определяют поддерживающие их бизнес-процессы. (см. PQM) При более детализированном взгляде на бизнес компании, КФУ могут задавать параметры и факторы самих процессов.

Для количественного определения критических факторов успеха (КФУ) служит ключевой показатель эффективности (KPI). Как правило, каждый критический фактор оценивается хотя бы одним, но не более, чем тремя ключевыми показателями KPI. Использование КФУ и KPI позволяет измерить и сделать управляемым стратегические цели, а впоследствии разработать эффективную систему управления всем предприятием.

Однако критические факторы успеха, как и KPI, необходимо периодически пересматривать, чтобы они поддерживались в актуальном состоянии. Кроме того, не следует ориентироваться исключительно на метрики, так как это может привести к недооценке факторов, которые тяжелее поддаются измерению.

Как стать успешным в конкурентной среде — KVnews.ru

Этот и другие вопросы обсудили предприниматели на бизнес-конференции, прошедшей в Омске. 

26 апреля на базе университета «Синергия» состоялась бизнес-конференция «Факторы успеха в конкурентной среде 21 века». Ее организаторами выступили сразу несколько организаций, в том числе Омский региональный фонд поддержки и развития малого предпринимательства. Более сотни начинающих и уже опытных бизнесменов собрались, чтобы пообщаться с коллегами, послушать выступления мэтров омской индустрии, узнать о современных тенденциях.

Генеральный директор ООО «Торговый дом Шкуренко», совладелец сети склад-магазинов «Низкоцен» Виктор ШКУРЕНКО рассказал о конкурентных стратегиях на региональных рынках, о том, как малому предприятию выжить в борьбе с федеральными сетями. В пользу крупных игроков рынка, в частности, продуктовых сетей, имеющих магазины в нескольких регионах России, работает так называемый эффект масштаба. Благодаря ему они вполне могут себе позволить, например, несколько месяцев быть убыточными в отдельно взятых регионах.

Виктор ШКУРЕНКО заметил, что существует несколько вариантов сосуществования малого местного бизнеса рядом с федеральными сетями. Один из них – трансформация бизнеса. В качестве примера он привел Юрия ЧАЩИНА, который начинал предпринимательство с розничной торговли. Позже, поняв, что пищевое производство пользуется повышенной популярностью, он перешел на него и отказался от торговли. Другой вариант – создание нового бизнеса. Здесь Виктор ШКУРЕНКО привел в пример Дмитрия КОЛМОГОРОВА, одного из учредителей сети «Суши-Маркет», который начинал с магазинов сотовой связи.«Обладая определенной компетенцией, он понимал, как управлять пространством 20–40 метров (неважно, чем торговать, главное – понимать, где есть трафик, а где нет), ему оставалось только поменять продукт. Он сделал, конечно, кардинальную эволюцию – ушел от сотового ритейла и начал продавать суши. Сейчас у его 300 магазинов «Суши-Маркет», – рассказал Виктор ШКУРЕНКО и продолжил: – Насколько я знаю, уже после первого магазина он не привлекал инвестиций, т. е. бизнес был настолько прибыльным, что это дало ему силы развить его до 300 офисов».

Генеральный директор ООО «Маркетинговое агентство «Делфи», организатор Клуба читающих бизнесменов в Омске, Евгения КЛИМАНОВА рассказала предпринимателям о маркетинговых стратегиях в бизнесе. Ее выступление, озаглавленное «На что опираться компании, когда вокруг трясет?», началось с развенчания некоторых укоренившихся в нашем сознании правил.

«Сегодня серьезно меняются правила игры», – заявила Евгения КЛИМАНОВА и пояснила, что такие, казалось бы, важные вещи, как бренд, лояльность и сегментация уже не работают. Ушло время и единоличных решений руководителя, на смену явилось коллективное творчество, слаженная работа целой команды. «Сейчас столько изменений, столько всего нужно знать, что пропускная способность руководителя-лидера уже не позволяет вместить всю информацию. Если раньше в одной голове это все сохранялось, директор мог выбрать стратегию и сказать: пойдемте за мной, то сейчас нет, – объяснила тренд Евгения КЛИМАНОВА. – Время самого умного уже прошло. Сейчас лучшие компании – это когда команда объединяется и работает как единый механизм».

Директор ООО «МИАРД» и председатель Регионального отделения «Партии Роста» Павел КРУЧИНСКИЙ рассказал о новых технологиях и эмоциональном капитале компании. Он объяснил с высоты своего опыта (его бизнесу уже 22 года), что один из самых востребованных факторов – это энергия руководителя. Кроме того, он выделил еще три вида энергии – достижений, влияния и гармонии. Все они направлены на развитие организации и достижение поставленных перед ней целей.

«Любой коллектив нужно обновлять. И делать это регулярно. Как только ты этот момент прощелкал, происходит сползание с горы, которое чревато последствиями в компании. Чтобы она могла всегда расти, нужна энергия. Энергия вокруг нас», – уверен Павел КРУЧИНСКИЙ. Он задал слушателям вопрос: кто выиграет – опытный, квалифицированный руководитель с опытом работы, но вялый или не обладающий знаниями, но энергичный. Ответ присутствующие дали однозначный.«Конечно, второй, – подтвердил Павел КРУЧИНСКИЙ. – Говорят: лучше доверить тому, кто хочет, но пока не достаточно может, чем тому, кто может, но не хочет».

Отвечая на вопросы слушателей после выступления, он заметил, что в его компании всего три повода для увольнения человека: если он плохой профессионал, если плохой человек и в том случае, когда сотрудник был пойман на воровстве.

Во второй половине бизнес-конференции предпринимателей ждали не менее интересные выступления. О духовном смысле лидерства, целях и успехе бизнесменам рассказал предприниматель более чем с 25-летним стажем Алексей ПЛАТОНОВ. Группа компаний под его руководством управляет 120 салонами связи (крупнейшая сеть в Омской области). Тему физических качеств лидера на конференции поднял директор «Паркфитнес», сертифицированный персональный тренер Павел ГРИБОВ. Он поделился идеями, как всегда быть в хорошей форме. Виталий ДОЛЯ, генеральный директор ООО «Агентство праздников и шоу», в своем выступлении сделал акцент на главном ресурсе предпринимателя – команде.

«Интеллектуальные способности лидера: инструменты управленческого искусства» – с такой темой магистр делового администрирования (МВА), руководитель школы коммерческих директоров «Школа комм&дира» и комитета по образованию и кадрам омского РО ООО «Опора России» Дмитрий УСТЬЯНЦЕВ вышел к предпринимателям на бизнес-конференции «Факторы успеха в конкурентной среде 21 века». Завершающим аккордом мероприятия стал мини-тренинг «Искусство договариваться».

: Технологии и медиа :: РБК

Сбербанк России вместе со Стэнфордским университетом могут запустить в 2017 году проект по распространению в российских школах микроскопов стоимостью $1. Об этом заявил глава финансовой организации Герман Греф на пленарной сессии Сбербанка в ходе Петербургского международного экономического форума (ПМЭФ-2017), передает «РИА Новости».

Проект предусматривает распространение в сельских школах и во «всех желающих школах микроскопов за один доллар», уточнил Греф.

Во время форума прошла презентация микроскопа. На ней присутствовал разработчик, профессор факультета биоинженерии Стэнфорда Ману Пракаш.

Ману Пракаш во время пленарной сессии Сбербанка России «Победить в конкурентной борьбе: факторы успеха в 21 веке» в рамках XXI Петербургского международного экономического форума (Фото: Александр Рюмин / ТАСС)

Во время презентации ​Пракаш заявил, что наука должна быть доступной каждому, в том числе «детям, живущим в бедности». «У нас на планете 7 миллиардов людей, из них 2 миллиарда детей и 1 миллиард из них живет в бедности. Как их обучить, если мы не будем думать об экономном образовании?» — заявил ученый. Так он пояснил причину, по которой он решил заняться разработкой микроскопа.

50. Факторы, влияющие на успех организации.

Финансовая устойчивость является одной из самых важных характеристик финансово-экономической деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. При финансово устойчивом положении предприятия, они имеет преимущества перед другими предприятиями того же профиля в получении кредитов, в привлечении инвестиций, в выборе поставщиков и подпоре квалифицированных кадров. Финансово устойчивое предприятие не вступает в конфликт с обществом и государством по перечислению налогов и неналоговых платежей, по выплате дивидендов, заработной платы, возврату кредитов и процентов по ним.

Финансово устойчивым считается такое предприятие, которое за счет собственных средств покрывает средства, вложенные в активы (основные фонды, НМА, оборотные средства), не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачивается в срок по своим обязательствам.

От чего зависит успех любой компании?

Целью деятельность любой коммерческой компании является получении прибыли. Но успех, как известно, складывается из деталей. Под этим понятием подразумевается умение управлять коллективом, техническое оснащение рабочего процесса, работа с партнерами и многое другое. Поэтому для достижения поставленных перед компанией задач очень важно, чтобы все детали единого механизма работали как одно целое, ведь только так можно стать лучшим в своем деле.

От умения управлять коллективом зависит очень многое. Одним из важнейших факторов при этом становится мотивация сотрудников. От их стремления выполнять свою работу быстро и качественно будет зависеть общая эффективность работы всего предприятия. Нацеленность на результат и умение получать удовольствие от своей работы – это главные принципы работы команды или, проще говоря, персонала.

Если говорить о техническом оснащении процесса деятельности любой компании, то здесь имеет в виду не только специальное оборудование в виде компьютеров, серверов, принтеров и других технических приспособлений. Компания, которая ставит для себя цель стать лучшей в своей сфере, получить признательность и поддерживать свой высокий статус, даже такой мелочи как таблички уделяет большое внимание. Ведь, как известно, первое мнение о предприятии складывается по ее внешнему виду и для любого начальника важно, чтобы этот вид производил впечатление.

Связи с деловыми партнерами являются неотъемлемой частью коммерческого процесса. Умение правильно их выстраивать таким образом, чтобы максимально способствовать развитию собственной фирмы – одно из ключевых профессиональных умений настоящего менеджера. Можно еще долго перечислять факторы, от которых зависит успех работы любой компании, но главные из них всегда одинаковые и от их правильного применения на практике зависит общий результат работы целого предприятия.

На успех организации влияют как внешние, так и внутренние факторы.

Внешние факторы:

1. Покупатели.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше понять, какой продукт в наибольшей мере будет пользоваться спросом, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и т.д.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. В противном случае продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К ним относятся: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

2.Поставщики.

Анализ поставщиков направлен на выявление особенностей в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, для того, чтобы построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Конкурентная сила поставщика зависит от уровня его специализированности, величины стоимости для поставщика переключения на других клиентов, от степени специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов, концентрированности поставщика на работе с конкретными клиентами, важности для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара; гарантия качества поставляемого товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

3. Конкуренты.

Рассмотрение конкурентов, тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Это необходимо для того, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этой построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Субъектами конкурентной среды являются так же и те фирмы, которые могут войти на рынок или которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации. Важно учитывать эти особенности и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных конкурентов (углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции).

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если происходит вытеснение старого продукта, то вернуть его на рынок уже очень трудно. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Изучение рынка рабочей силы направлено на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы наличию на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, стоимости рабочей силы.

4. Политические и экономические факторы в стране.

Основными внутренними факторами успеха организации в рыночной экономике являются: выживание, результативность и эффективность деятельности, производительность и практическая реализация принимаемых решений.

1.Выживание характеризует возможность организации осуществлять свою производственно-сбытовую деятельность как можно дольше в условиях изменения внешней среды. Это особенно актуально и является первейшей задачей большинства отечественных предприятий при изменении экономики. Чтобы обеспечивать хозяйственную деятельность и оставаться дееспособными в течение длительного времени большинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям и конъюнктуры рынка, а также с учетом изменения других факторов внешней среды. Практически все организации, созданные для бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг, постоянно ведут конкурентную борьбу за занятие или сохранение позиции на рынке, обеспечивающей им определенные блага для своего развития.

2.Результативность и эффективность определяют условия, при которых организация сможет осуществлять свою деятельность на рынке в длительном периоде. В силу этого, чтобы иметь успех в течение длительного времени (чтобы выжить и достичь своих целей), деятельность организации должна быть результативной и эффективной. По определению известного исследователя проблем управления Питера Друкера: результативность является следствием того, что организацией «делаются правильные вещи». В этом случае эффективность является следствием того, что организацией «правильно создаются эти самые вещи». Это означает, что организации постоянно должны производить товары (услуги), пользующиеся спросом покупателей, отдающими им предпочтение по сравнению с товарами (услугами) других производителей. При этом эффективность деятельности организации определяется издержками ресурсов и трудовыми затратами на удовлетворение конкретного спроса. Чем меньше будут затраты на производство определенных товаров или услуг, тем эффективнее деятельность организации и тем больший успех (выгоду от выполненной работы) она будет иметь.

3.Производительность Поиск количественной оценки эффективности организаций привел к показателю относительной эффективности, в качестве которого в менеджменте используется производительность.

Производительность характеризует соотношение количества единиц чего-либо (например, продукции или услуг) организации на ее выходе к количеству единиц на входе (израсходованных ресурсов организации).

Чем более эффективна деятельность организации, тем выше ее производительность. Ключевой составляющей производительности является качество производимой продукции или услуг. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы она могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Больший объем продаж дает более производительной организации больше возможностей для закупки ресурсов с целью расширения производства и последующего увеличения дохода (по сравнению с другим производителем, имеющим меньшую производительность).

4.Практическая реализация непосредственно характеризует эффективность управления организацией. Целью управления является наиболее эффективное выполнение реальной работы реальными людьми. При этом само управление непосредственно реализуется как конкретное управленческое решение (совокупность решений). В свою очередь, успешным управленческим решением является такое решение, которое реализуется, то есть превращается в результативное и эффективное действие по достижению целей организации.

5.Подходы к управлению, направленному на успех. Для обеспечения успеха организации управление должно строиться на определенных принципах, потенциально обеспечивающих достижение ее целей в условиях изменений внешней среды. Эти принципы определяют соответствующие подходы к управлению, направленному на успех. К числу общих подходов к управлению относят: обобщение, ситуационный подход, интегральный подход и системный комплексный подход.

Критический фактор успеха для организаций 21 века

218

. Barrett, J.L. Balloun, A. Weinstein

Feldt, L.S., Woodruff, D.J. и Салих, Ф.А. (1987) «Статистический вывод для коэффициента альфа»,

Applied Psychological Measurement, Vol. 11. С. 93–103.

Грэм П. (1995) Мэри Паркер Фоллетт — Пророк управления. Бостон: Harvard Business

School Press.

Хаар, Дж. М. и Спелл, К. С. (2008) «Прогнозирование всеобщего внедрения системы управления качеством в Новой Зеландии»,

Journal of Enterprise Information Management, Vol.21, No. 2, pp.162–178.

IBM (2010) Использование сложности. Армонк, Нью-Йорк.

Исаксен, С.Г. (1984) «Организационные и промышленные инновации: использование критического и творческого мышления»,

Конференция по критическому мышлению: междисциплинарная оценка, спонсируемая Kingsborough

Community College, NY.

Исаксен, С.Г., Дорваль, К.Б. и Treffinger, D.J. (2000) Набор инструментов для творческого решения проблем:

Основные инструменты и ресурсы.Буффало, Уильямсвилл, Нью-Йорк: творческая группа по решению проблем.

Исаксен, С.Г., Лауэр, К.Дж. и Эквалл, Г. (1999) «Опросник для ситуационного мировоззрения: мера для

климата для творчества и изменений», Psychological Reports, Vol. 85, стр.665–674.

Якобсон Р. (1992) «Австрийская школа стратегии», Academy of Management Review, Vol.17,

October, pp.782–807.

Джайн, Н. (2008) «Четыре шага к развитию инновационной практики компании», дата просмотра 15 апреля 2011 г.,

RealInnovation.com, доступно по адресу: http://www.realinnovation.com/content/c080825a.asp.

Яворски, Б.Дж., Кохли, А.К. (1993) «Ориентация на рынок: предпосылки и последствия», Journal

of Marketing, Vol. 57, июль, стр. 53–70.

Kahan, D. и Al-Tamimi, A. (2009) «Стратегии набора молодых американцев ближневосточного происхождения

взрослых для исследования физической активности: случай снежного кома и салама», Journal of Immigrant

Minority Health, Vol. . 11. С. 380–390.

Кани, Л.(2010) «Быть ​​боссом Стива», Business Week, 25 октября, стр. 96–99.

Кенни, М.Г., Ханфар, Н.М. и Муджтаба, Б.Г. (2010) «Ценность создания, поддержания и

поддержания внутрипреневральной культуры: анализ стратегического позиционирования 3M», Int. J. Arts and

Sciences, Vol. 3, № 13, стр. 332–346.

Khandwalla, P.N. (1977) Дизайн организаций. Нью-Йорк: Харкорт Брейс Йованович,

Inc.

Кохли А.К., Яворски Б.Дж. И Кумар А. (1993) «МАРКОР: показатель рыночной ориентации»,

Journal of Marketing Research, Vol. 30, ноябрь, стр. 467–477.

Ламм, Э. и Микс, доктор медицины (2009) «Удовольствие на рабочем месте: сдерживающие эффекты поколенческих различий

», Отношения между сотрудниками, Vol. 31, No. 6, pp.613–631.

Lautenschlager, G.J. (1989) «Сравнение альтернатив проведению анализа Монте-Карло для

с определением критериев параллельного анализа», Multivariate Behavioral Research, Vol.24,

pp. 365–395.

Liao, S., Chang, W., Wu, C. and Ketrichis, J.M. (2011) «Обзор исследований рыночной ориентации

(1995–2008)», Industrial Marketing Management, Vol. 40. С. 301–310.

Лин, К., Пэн, К. и Као, Д.Т. (2008) «Влияние инновационности рыночной ориентации и

ориентации на обучение на эффективность бизнеса», Int. J. Manpower, Vol. 29, No. 8, pp.752–772.

Лайонс, Д. (2010) «Думайте по-другому», Newsweek, Vol.155, No. 14, pp.46–51.

Миллер Д. и Фризен П. Х. (1982) «Инновации в консервативных и предпринимательских фирмах: две модели

стратегического импульса», Strategic Management Journal, Vol. 3. С. 1-25.

Наман, Дж. Л., Слевин, Д. П. (1993) «Предпринимательство и концепция соответствия: модель и

эмпирических тестов», Strategic Management Journal, Vol. 14. С. 137–153.

Нарвер, Дж. К. и Слейтер, С. Ф. (1990) «Влияние рыночной ориентации на прибыльность бизнеса»,

Journal of Marketing

, Vol.58, октябрь, стр. 20–35.

Наннэлли, Дж. К. (1978) Психометрическая теория. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Питер, Дж. П. (1979) «Надежность: обзор психометрических основ и недавних маркетинговых практик»,

Journal of Marketing Research, Vol. 16. С. 6–17.

Лидерство в 21 веке — Мартин Ролл

21 век характеризовался постоянными переменами и потрясениями. За этот период мир достиг рубежей, никогда ранее не достигнутых в истории, которые во многом повлияли на то, как люди работают и живут.Бум доткомов, технологические инновации (персональные компьютеры, развлечения), изобретение смартфонов, появление цифровых технологий в качестве платформы и появление социальных сетей — вот некоторые из революционных событий, произошедших за короткий промежуток времени. Они существенно повлияли на то, как работают организации и как ведется бизнес во всем мире.

Главным последствием этих событий стал взрыв и демократизация информации. В сочетании с ускоренными темпами глобализации, обусловленной технологиями, информация привела к созданию более плоской, цельной и подвижной глобальной экономики.

Мы также стали свидетелями быстрого подъема развивающихся экономик, таких как Китай и Индия, что привело к изменению мировой экономической мощи.

Все эти изменения значительно повлияли на роль руководства в современных организациях. Перед современными лидерами сейчас стоит непростая задача — вести свои организации через сложный и постоянно меняющийся глобальный экономический ландшафт. Воздействие этих стратегических сил ощущается не только на уровне страны, но и распространяется на отрасли, рынки, сегменты и отдельные продукты и брендов .Эффективное лидерство в наше время требует упреждающего подхода к управлению изменениями и их влиянию на долгосрочный рост организации.

Хорошим примером компании, которая была ликвидирована с рынка из-за неспособности ее руководства эффективно управлять сбоями и изменениями, была компания Kodak. Когда-то Kodak была крупнейшей в мире кинокомпанией. Однако ее руководящая команда не смогла полностью принять революционный переход от пленки к цифровым, поскольку опасалась, что цифровые технологии могут каннибализировать ее кинобизнес, который был ее основным бизнесом.Kodak в конечном итоге прекратил свою деятельность и вынужден был уйти с рынка многих продуктовых потоков из-за резкого падения спроса на пленочную печать во время и после цифровой революции. Blockbuster, Pets.com и Nokia — другие примеры, чья кончина была связана с их неспособностью понять несоответствие своих продуктов тому, как развивались рынки.

Эта статья предоставит представление о некоторых проблемах, с которыми сталкивается лидерство в 21 веке, и о качествах, которыми лидерство должно обладать, чтобы эффективно решать эти проблемы.

Проблемы, с которыми сталкиваются команды лидеров 21 века

Лидерство — это черта человека, которая позволяет ему или ей влиять на поведение других для достижения цели или для того, чтобы заставить их делать то, для чего у них иначе не было бы навыков или мотивации. В последнее время наши индивидуальные потребности, мотивации и определения удовлетворения претерпели значительные изменения. Постоянно развивающаяся глобальная бизнес-среда сильно повлияла как на нашу личную, так и на профессиональную жизнь.В такие нестабильные времена лидерство имеет еще большее значение. Проблемы, с которыми сталкиваются лидеры в 21 веке, включают:

Геополитическая нестабильность: Геополитические факторы могут нанести организациям внезапный, но разрушительный ущерб. Нестабильная геополитическая среда может оттолкнуть капиталовложения и истощить финансовые активы. Высокая геополитическая нестабильность также может привести к ужесточению государственного регулирования на местных рынках, что делает ведение бизнеса в определенных регионах более дорогостоящим для организаций.Геополитические риски становятся все более серьезной проблемой для руководящих групп, поскольку большинство компонентов остаются вне их контроля (например, правительства, нормативные акты, окружающая среда, торговля, рынки труда и т. Д.).

Технологические нарушения: XXI век характеризовался технологическими потрясениями, когда футурологи и эксперты в области тенденций говорили: «Сегодня нарушения нормального режима являются нормой». Технологический сбой затронул организации во всех отраслях и секторах, от здравоохранения до производства и компьютеров.Фирмы по сбору данных создают базы данных человеческой ДНК для развития науки идентификации личности, 3D-принтеры используются для печати строительного оборудования, повседневных товаров, целых домов и искусственных человеческих органов, а сочетание облачных вычислений и искусственного интеллекта расширило возможности принятия решений на основе данных.

Это лишь несколько примеров того, как технологии нарушили нормы в 21 веке. С этими технологическими сбоями связано появление предпринимательства и стартапов.Стартапы шустрые, маневренные и способны существенно разрушить бизнес-модели за счет новых способов создания и продажи продуктов. Все эти изменения оказывают значительное влияние на бизнес-модели и операционные модели организаций, а также на способы обслуживания потребителей на сегодняшних и завтрашних рынках.

Экономическая и политическая неопределенность: Когда организации отфильтровывают геополитические риски на уровне отдельной страны, им приходится иметь дело с экономической и политической неопределенностью.Любая организация (независимо от размера) предпочитает работать в стабильной экономической и политической среде. Условия в стране, характеризующиеся частыми забастовками, социальными беспорядками и хаосом, могут иметь серьезные пагубные последствия для доходов, прибыли и инвестиций.

В 21 веке управление экономической и политической неопределенностью стало важнейшей задачей лидерства. Поскольку организации все чаще стремятся к более быстрому расширению, а стартапы стремятся к более быстрому расширению, экономическая и политическая неопределенность должна быть учтена в любой форме стратегии роста.

Демографические изменения: В глобальном масштабе произошли серьезные демографические изменения, которые включают изменение структуры семьи (рост семей с двойным доходом и неполных семей), старение населения (требующее больше услуг здравоохранения и социального обеспечения) и рост рабочей силы. разнообразие. Такой сдвиг в демографическом составе означает, что спрос на продукты и услуги компании постоянно колеблется. Это также означает, что существует постоянное давление на портфель продуктов компании, чтобы он оставался актуальным.Для команд руководителей это проблема с точки зрения создания прогнозов роста или разработки стратегии устойчивого роста.

Значение для лидеров следующего поколения

Вышеупомянутые проблемы требуют, чтобы руководство нового поколения приняло другой подход в 21 веке, когда дело касается управления и развития своих организаций. Вот некоторые последствия для советов директоров , которые следует учитывать при разработке своих стратегий лидерства в 21 веке:

Наличие сбалансированной краткосрочной и долгосрочной перспективы: Организации всегда находятся под постоянным давлением, чтобы продемонстрировать краткосрочные бизнес-победы над долгосрочными стратегиями.Необходимость ежеквартально отчитываться о прибылях и убытках, чтобы успокоить акционеров и финансовых аналитиков, требует от организаций взгляда на краткосрочную перспективу. Но долгосрочные стратегии, требующие выделения ресурсов организации и глубокого мышления, имеют решающее значение для успеха в наши дни. Это постоянное соперничество между краткосрочными и долгосрочными целями создает неопределенность и увеличивает риск, когда дело доходит до решений о капитальных затратах и ​​распределении ресурсов.

Лидерство в 21 веке требует достижения стратегического баланса между краткосрочными и долгосрочными бизнес-целями.Достижение этого баланса имеет решающее значение для противодействия силам, которые имеют среднесрочное и долгосрочное воздействие (например, геополитические факторы), а также силам, имеющим краткосрочное влияние (например, забастовка рабочих, гражданские беспорядки, поведение конкурентов, подражателей и т. Д.). Лидерам 21 века необходимо будет найти баланс между удовлетворением ожиданий заинтересованных сторон за счет краткосрочной выгоды и долгосрочными приоритетами, которые будут способствовать росту и укреплению бренда компании.

Устойчивость: Устойчивость станет краеугольным камнем успеха лидерства в залах советов директоров в 21 веке.Характерные черты сегодняшнего дня требуют стойкости на всех фронтах. Быстро меняющиеся модели потребительского спроса, постоянно увеличивающиеся темпы сбоев, вызванных технологиями, увеличивающаяся фрагментация рынков, быстрое изменение потенциала экономического роста, все более подвижные рынки труда и низкая стоимость выхода на любой рынок — вот факторы, которые требуют устойчивости для управления. В довершение всего, есть постоянные отвлекающие факторы в виде причуд, тенденций, распространения цифровых платформ и каналов продаж.

Чтобы достичь как краткосрочных, так и долгосрочных целей организации, руководящие группы должны быть сосредоточены на ключевых компонентах стратегии и неуклонно противодействовать им. Это требует от них устойчивости перед лицом негативных сил, которые, по всей вероятности, будут присутствовать в той или иной форме.

Горизонтальное и вертикальное мировоззрение: Горизонтальное лидерство относится к сплочению команд и созданию мотивации для поддержки и достижения общей цели, тогда как вертикальное лидерство — прямая противоположность — командование командами под своим контролем в военном стиле сверху вниз. мода.Эффективное лидерство находится где-то посередине между этими двумя противоположными стилями лидерства. В современном мире стили лидерства определяются организационными структурами, культурным разнообразием рабочих сил, глобальным присутствием, структурами командования и контроля и ролями, играемыми местными организациями. По мере того, как мир становится более плоским и взаимосвязанным, эффективные стили руководства имеют тенденцию давать больше ответственности и ответственности командам.

В мире сотрудничества, сообществ и сетей руководящие группы должны внимательно прислушиваться, поощрять обмен информацией и точками зрения и способствовать созданию атмосферы доверия.Вертикальный стиль лидерства также играет свою роль, но в другой форме — способность принимать решения в неоднозначной среде, помогать командам управлять конфликтами, действовать в качестве проводника в неопределенные времена или руководить с убеждением, смелостью и сочувствием.

Глобальные перспективы и местное понимание: Сейчас мы живем в мире, который становится все более глобализированным, но пробуждающим к националистической гордости. Оценка операционных моделей компании на высшем уровне покажет тот факт, что местные предприятия страны могут играть более значительную роль, когда речь идет о глобальных организациях.Стартапы с очень революционными идеями также начинаются на уровне страны, прежде чем они начнут расширяться в глобальном масштабе. Это верно не только для рабочей силы, но и для потребителей (которые, в конце концов, являются двумя сторонами одной медали).

Следовательно, когда дело доходит до лидерства, необходимо балансировать глобальные перспективы с местными нюансами. Влияние эффективного лидерства может быть устойчивым только тогда, когда оно оказывает влияние на индивидуальном уровне. Сейчас это обычная практика для новых генеральных директоров — путешествовать по миру и встречаться с командами на всех местных рынках.Бывший генеральный директор L’Oréal сэр Линдси Оуэн-Джонс провел значительную часть своего рабочего времени, путешествуя по миру и встречаясь с организациями L’Oréal, потребителями из разных культур и множеством заинтересованных сторон.

Это лишь один из многих элементов баланса между глобальной перспективой и местным пониманием. По мере того, как организации становятся более плоскими, а роль местных субъектов усиливается, для залов заседаний важно назначать лидеров, которые могут влиять и руководить в разных географических регионах и культурах.Недостаточно иметь видимое лицо. Способность общаться с сотрудниками в рамках организации, как на глобальном, так и на местном уровне, станет определяющим фактором успешного лидерства в 21 веке.

Сильный стратегический компас: 21 век требует от руководителей и управленческих команд сильного стратегического компаса. Великие лидеры должны обладать сильным самосознанием, должны быть страстными провидцами, должны иметь ясную цель и иметь четкое представление о направлении, руководя своими командами.И последнее, но не менее важное: их личное видение должно полностью соответствовать видению организации. Однако операционная стратегия лидера должна оставаться гибкой в ​​сегодняшние времена неопределенности. Хотя это критически важно для продвижения к достижению долгосрочных целей организации, лидер должен быть открыт для рассмотрения и принятия нескольких путей достижения этих целей. Подобно компасу, который всегда указывает на север, лидеры должны быть неумолимыми даже перед лицом крайних потрясений и хаоса.

Ключевые факторы успеха лидеров 21 века

Традиционная точка зрения, согласно которой корпоративные лидеры рассматриваются как подставные лица, начальники и командиры, быстро теряет свое значение. Черты характера, обычно ассоциируемые с этими должностями, харизма и дальновидность, по-прежнему важны на руководящих должностях, но их самих по себе недостаточно. Чтобы добиться успеха в сегодняшнем динамичном бизнес-ландшафте, лидеры должны иметь возможность легко переключаться между своими многочисленными ролями. В какой-то момент им может потребоваться выступить в качестве главнокомандующего своей организации, а в другой — в качестве наставника для высокопроизводительной команды или отдельного лица.Все дело в универсальности лидерства и способности эффективно руководить поколениями, культурами, мышлением и различными наборами мотиваций.

Некоторые критически важные факторы успеха для лидеров бизнеса 21 века включают:

Цель: Важно иметь цель, но очень важно иметь вдохновляющую. У лидеров должна быть личная цель («чего я хочу, чтобы достигла эта организация»), но она должна быть согласована с целями организации («что означает эта организация»).Обе компании и их руководители должны иметь четкую цель, выходящую за рамки годового дохода и показателей прибыльности. Непоколебимая сосредоточенность, ясное видение и истинная вера в цель означают, что лидерам нужно идти пешком, а не просто разговаривать. Лидеров, которые не практикуют то, что они проповедуют, очень быстро бросают. То же самое происходит с лидерами, которые не руководят четко и целенаправленно. 21 век требует, чтобы все это было неотъемлемой частью лидерства.

Устойчивость: Как упоминалось ранее в качестве ключевого следствия, стойкость также будет очень востребованной чертой среди лидеров в наши дни.Устойчивые лидеры рассматривают неудачи как временные неудачи и возможности для извлечения уроков. Они также обладают сильным характером и позитивным настроем в периоды турбулентности. Столкнувшись с неуверенностью, стойкий лидер находит способы постоянно двигаться вперед и быть впереди всех. Чтобы продемонстрировать устойчивость, лидерам необходимо часто и с намерениями общаться, быть смелыми, делая долгосрочные стратегические ставки, и отстаивать постоянно улучшающийся образ мышления в организации.

Сети: Многие лидеры недооценивают силу сетей как внутри, так и за пределами своих организаций.Некоторые преимущества подключения и использования сетей включают:

• Лучшее знакомство с ключевыми заинтересованными сторонами в организации
• Выявление проблем, препятствующих совместной работе и инновациям
• Эффективный каскад критического общения с наиболее влиятельными заинтересованными сторонами
• Поиск и привлечение лучших специалистов на рынке
• Выявление потенциальных новых поставщиков, новых технологий, консультантов или других лидеров в той же отрасли, которые могут помочь повысить эффективность бизнеса
• Создание, формирование и реализация эффективных карьерных возможностей

Взгляд на долгосрочную перспективу: Лидеры в 21 веке должны будут больше сосредотачиваться на долгосрочной стратегии, чем на краткосрочной тактике, а также иметь способность думать и планировать наперед, вместо того, чтобы увязнуть в деталях.Им нужно будет иметь футуристическое видение, чтобы проложить путь к стратегическому исполнению. Один из способов, которым лидеры могут это сделать, — это выявить внутренних заинтересованных сторон, инвесторов и акционеров, которые разделяют схожие долгосрочные ценности, а затем неустанно работать с ними в партнерстве.

В 2016 году компания S&P Dow Jones Indices запустила глобальный индекс создания долгосрочной стоимости, который помогает инвесторам проводить сравнительный анализ компаний, имеющих потенциал для создания долгосрочной стоимости. Еще один способ сосредоточиться на долгосрочном — четко обозначить цели; дорожная карта и план реализации внутри и вне компании.

Адаптивность и ловкость: Говорят, что великие лидеры обладают повышенной способностью мыслить нестандартно. Вместо того, чтобы постоянно изобретать колесо, они учатся делать новые и неожиданные вещи с помощью уже имеющихся инструментов, поощряя других делать то же самое. Лидеры 21 века должны уметь постоянно вводить новшества и эффективно управлять сбоями. Для этого им необходимо помнить, что каждому есть что предложить, и развивать культуру, в которой каждый сотрудник чувствует себя комфортно, предлагая идеи и решения.Это будет иметь большое значение для создания адаптивной и гибкой организации, которая хорошо подготовлена ​​к тому, чтобы противостоять сбоям.

Культурная ориентация: И последнее, но не менее важное: лидеры никогда не должны воспринимать своих людей как должное. Необходимо постоянно инвестировать в сотрудников на всех уровнях организации посредством обучения навыкам, наставничества и социального обеспечения. Исследования показали, что миллениалы сегодня формируют все более крупный пирог рабочей силы (около одной трети глобальной рабочей силы), и они хотят большей гибкости и контроля над своей жизнью и карьерой, но при этом остаются на пути к карьерному росту.Руководители должны понимать эти масштабные сдвиги в отношении к работе и рабочему месту, но по-прежнему руководствоваться набором последовательных ценностей для укрепления капитала бренда и организационной культуры . Если лидеры не расставляют приоритеты в отношении людей, их организации будут страдать от постоянного оттока, задержки прогресса и ослабления видения организации.

Заключение: лидерство в 21 веке будет трудным, но полезным

Покойный профессор Питер Друкер однажды сказал: «Где бы вы ни увидели успешный бизнес, кто-то однажды принял смелое решение».Лидерство в 21 веке будет сочетанием множества смелых решений. Хотя это более сложно, влияние позитивного лидерства в это время также будет очень высоким. Некоторые из препятствий, с которыми в настоящее время сталкивается глобальный бизнес, являются самыми сильными в истории мировой экономики (за которыми следуют две войны). Чтобы эффективно управлять организацией через такие встречные ветры, ей нужны лидеры, обладающие смелостью, убежденностью, твердой душевной решимостью, непоколебимой целеустремленностью и сильным целеустремленностью.

Но мы также должны помнить о том, что лидер ничего не может добиться в одиночку. Сейчас это более актуально, чем было раньше. Для достижения важнейших организационных целей лидер должен иметь непредвзятость, быть открытым для сотрудничества, уметь согласовывать разные точки зрения и обладать харизмой, чтобы руководить командами с разными мотивациями и потребностями.

Хотя кажется, что лидерство в 21 веке является очень сложной задачей, оно может быть очень полезным, если все сделано правильно.Будь то человек или команда лидеров, характеристики эффективного лидерства применимы к обоим. Индивидуальные человеческие качества лидерства являются столпами этой эффективной модели лидерства. Организациям необходимо постоянно выявлять лидеров с такими чертами, или им необходимо обучать существующие лидерские команды, чтобы они приобрели эти черты.

Наполняете ли вы свою организационную руководящую команду этими критически важными факторами успеха? С какими проблемами вы сталкиваетесь и как вы планируете их преодолевать?

Ссылки на аналитику

Эта статья является частью серии статей «Мартин Ролл Лидерство».Прочтите другие статьи по теме:

Часть 1: Вы лидер? 10 вопросов для понимания сути лидерства

Часть 2: Универсальность — ключ к эффективному лидерству

Часть 3: Эффективное лидерство между поколениями

Часть 4: Десять способов стать великим наставником

Часть 5: Лидерство нового поколения: как повысить производительность

Об авторе: Martin Roll — Business & Brand Strategist

Подробнее: Аналитические обзоры и статьи

Системный мыслитель — успех, движимый благами: новая концепция для лидеров 21 века

Команда брендов крупной компании по производству безалкогольных напитков сталкивается с дилеммой: они должны решить, следует ли рекламировать свой знаменитый диетический напиток девочкам-подросткам в США.S., значительная рыночная возможность для немедленных продаж. Тем не менее, согласно последним исследованиям, девочки этого возраста страдают от низкой самооценки и одержимы лозунгом «будь худой, чтобы быть счастливым», распространенным в западных СМИ. Должна ли компания закрывать глаза на исследования и получать существенную прибыль или отказываться от денег с широко открытыми глазами. Что делать правильно?

Когда мы руководим организацией, существование которой зависит от прибыльности, ответ не всегда очевиден.Когда мы осознаем множество внешних факторов, влияющих на успех нашего бизнеса, мы сталкиваемся с тревожными дилеммами и вынуждены делать выбор, который, как мы знаем, будет иметь более серьезные последствия для будущего наших компаний, культур и жизней. Мы должны без устали изобретать новые продукты, услуги, а часто и целые рынки, в то время как мы втайне вспоминаем, насколько проще было раньше.

Мы должны сосредоточиться на ведении бизнеса, но в сегодняшних условиях мы можем делать это, только решая сложные социальные вопросы.Мы стремимся к росту, но мы хотим оставаться верными цели и ценностям, которые делают нашу организацию отличным местом для работы.

Точно так же мы хотим укрепить наше личное здоровье, но все же мы боремся с тяжестью работы, которая ложится на наши плечи.

Каждый момент кажется компромиссом, жонглированием, постоянным «компромиссом», которому не видно конца.

Мы можем либо сунуть голову в песок, либо открыть принципиально новые способы видеть свои проблемы, принимать решения и относиться к другим.

Суровая правда заключается в том, что мир постоянно меняется прямо на наших глазах, и мы не можем контролировать это. Чем больше мы видим последствия наших ценностей и действий, тем больше понимаем, что больше не сможем добиться успеха, используя изнуряющие и скучные подходы прошлого.

Сегодняшний мир бросает нам вызов, о котором мы и представить не могли (см. «Вызовы и возможности XXI века» на стр. 3). Мы можем либо сунуть голову в песок, либо открыть принципиально новые способы видеть свои проблемы, принимать решения и относиться к другим.В конечном счете, текущие обстоятельства побуждают нас развивать радикально новый подход к управлению нашим бизнесом и нашей жизнью. Для этого мы должны стать лидерами двадцать первого века.

Кто лидер 21 века?

Лидеры XXI века и организации, которые они возглавляют, бывают самых разных форм и размеров. Их:

• Ари Вайнцвейг и Пол Сагино, владельцы бешено популярного Zingerman’s Deli в Анн-Арборе, штат Мичиган, предприятия среднего размера, которое год за годом достигает устойчивого роста благодаря энтузиазму, целеустремленности и принципиальным, хорошо управляемым стратегиям, приносящим пользу компании и местная общественность.
• Линда Дистлерат, руководитель отдела глобальной политики здравоохранения фармацевтического гиганта Merck & Company, которая сотрудничает с Фондом Гейтса в разработке многолетней стратегии борьбы со СПИДом в Ботсване стоимостью 50 миллионов долларов.
• Икбал Квадир, основатель GrameenPhone, крупнейшей телефонной компании Бангладеша, который использует деловую смекалку не только для предоставления услуг связи более чем 50 миллионам человек, но и для поощрения демократии в регионе.
• Дайан Калхейн, директор компании Coca-Cola, которая заботится о своем здоровье, чтобы у нее хватило физической выносливости, эмоциональной стойкости и умственной смекалки, чтобы соответствовать мировым требованиям ее безумной работы.

Лидеры XXI века — это профессионалы, менеджеры и люди, которые выбирают внимательность и внутреннюю мудрость в качестве ресурсов для достижения успеха. Они заинтересованы в преобразовании человеческих, финансовых и природных ресурсов в результаты, которые служат как бизнесу, так и обществу. Вместо того, чтобы рассматривать новые рынки, прорывные технологии и прибыль как самоцель, лидеры двадцать первого века рассматривают их как инструменты более подлинной цели: конструктивных, долгосрочных изменений.

Вместо того, чтобы увеличивать организации и бренды ради репутации или размера, они используют силу своих организаций и брендов ради благополучия и эффективности независимо от того, где они работают.

Истинные лидеры двадцать первого века не используют благие уловки по связям с общественностью. Они видят очевидную реальность в сегодняшнем мире: современные проблемы, такие как экологические проблемы, и бизнес-результаты неразрывно связаны. В результате имеет смысл вообще переопределить богатство как «благополучие», идеал, который включает в себя здоровую экономику и хорошее здоровье — личное, организационное, социальное и глобальное.Своей мудростью, видением и делами лидеры двадцать первого века создают ориентиры благополучия и сбалансированного роста, по которым можно оценивать себя и свои организации.

Эти лидеры отличаются от стиля управления «успех любой ценой», который царил в последние несколько десятилетий. Они возвышаются над традиционной корпоративной логикой и дают то, что мы могли бы назвать «просвещенными» результатами. По сути, лидеры двадцать первого века формируют новое сознание жизни, работы и руководства, которое ставит традиционную модель бизнеса с ног на голову.Если вы хотите использовать свое «я» и свои навыки в качестве инструментов, помогающих бизнесу и человечеству функционировать на более высоком уровне, вы тоже можете быть членом этой постоянно растущей группы.

Результаты по скважинам

ВЫЗОВЫ И ВОЗМОЖНОСТИ ДВАДЦАТЬ ПЕРВОГО ВЕКА

Лидеры XXI века не выбирают цели случайно. Они считают себя проводниками изменений, которые улучшают здоровье, благосостояние и эффективность людей, предприятий и более крупных природных и социальных миров.Эти лидеры склонны рассматривать целое, а не части, влиять и сотрудничать, а не вмешиваться или принуждать, уравновешивать краткосрочные и долгосрочные цели, а не поддаваться немедленному давлению, и добиваться результатов, используя естественный импульс для изменений, а не навязывайте организации новые программы (см. «Диагностика проблемы с помощью системного представления»). В свою очередь, их предприятия, большие и малые, активно ищут способы:

• Преобразование коллективных трудностей, таких как цифровой разрыв или недоедание, в социальную и коммерческую прибыль
• Заниматься отраслями, которые приносят пользу человечеству, а не только отдельным людям
• Формируйте жизнь потребителей с помощью сознательных, правдивых и образовательных маркетинговых сообщений
• Спонсировать прозрачный аудит их финансовой, социальной и экологической деятельности
• Использовать их стремления, более глубокую цель, основные ценности и сильные стороны компании для регулирования и реализации стратегий роста бизнеса
• Обеспечивать безопасные и здоровые условия труда, а также развивать деловую культуру, ориентированную на благо
• Используйте корпоративную власть таким образом, чтобы продвигать здоровые и устойчивые методы лидерства на более крупных геополитических и экономических аренах
• Оставьте в наследство лидеров и инициативы, которые способствуют продвижению ценностей здоровья и устойчивого развития в организации и во всем мире.

Как системные архитекторы, лидеры двадцать первого века видят свою работу в создании среды и структур, способствующих самоопределению, сотрудничеству и здоровой эволюции систем во всем мире.

Стать лидером XXI века

Чтобы следовать повестке дня лидерства двадцать первого века, начните с следующих действий:

• Выбирайте исходы, основанные на wellth. Помогите системе, с которой вы работаете, например команде, бизнесу или организационной культуре, соединиться с глубоко укоренившимися устремлениями, мотивирующей целью и результатами, ради которых стоит изменить.Выбирайте позитивные, значимые и актуальные цели. Когда люди верят в то, над чем они работают, они с большей вероятностью используют свою творческую энергию для достижения этого.
• Прогноз последствий. Обдумайте краткосрочное и долгосрочное влияние ваших действий на множество заинтересованных сторон — вашу компанию, персонал, деловых партнеров, окружающую среду, сообщества, в которых вы работаете, поставщиков, другие альянсы и вас самих. Учитывайте эти потенциальные выгоды и потери в своих планах изменений и поддерживайте свои планы в соответствии с намерением принести пользу, а не вред.
• Оцените готовность к изменениям. Перемены часто похожи на поездку на американских горках, поэтому будьте готовы к взлетам и падениям. Оцените готовность вашей организации к изменениям, спросив: свободны ли мы от проблем, которые отвлекали бы нас от достижения наших целей? Открыты ли мы для радикальных идей и решений, а также готовы ли отказаться от подходов, которые могут помешать прогрессу? Готовы ли мы опираться на ценности нашего прошлого и выходить за их рамки, чтобы добиться большего здоровья и эффективности в будущем? Можем ли мы выделить время, энергию и ресурсы, необходимые для поддержания наших изменений в долгосрочной перспективе, особенно когда мы сталкиваемся с трудностями на своем пути? Если ответ на любой из этих вопросов — «нет», подумайте о том, что вам и другим нужно переосмыслить, прежде чем приступать к достижению поставленных целей.
• Определите свою роль в усилиях по изменению. Выясните, как вы, как лидер, можете оказывать конструктивное и стимулирующее влияние. Раскройте более глубокую цель, ценности и сильные стороны вашего лидерства и позвольте им направлять ваши мысли и действия. Это поможет вам проявить себя наилучшим образом в своей руководящей роли и выполнять свои обязанности с минимумом усилий, максимальным энтузиазмом и честностью.
• Развивайте способности других. Помогите людям, с которыми вы работаете, самостоятельно способствовать достижению желаемых целей. Ваша задача как всезнающего, всевидящего эксперта — не чинить что-либо или кого-либо; ваша роль — дать людям возможность решать свои проблемы и добиваться устойчивых результатов, в конечном счете, без вашего руководства или ресурсов.
• Задавайте стратегические вопросы. Например, когда вы застряли в тупике, спрашивая: «Как еще мы могли бы это интерпретировать?» может быть правильным вопросом, чтобы подтолкнуть людей к взглядам, которые они никогда не принимали во внимание.Стратегические вопросы открывают новые возможности и углубляют способность людей получать доступ к собственной мудрости. Кроме того, эти вопросы гарантируют, что люди сосредоточены вокруг правильных задач и стремлений, а не реагируют на стресс, отрицание, невежество или страх.
• Влияйте и отпустите. По мере того, как вы влияете на изменения для достижения желаемых результатов, отпустите контроль. По замыслу, живая система — отдельные люди, группы и целые культуры — не могут контролироваться извне и развиваться в полной мере.Переход к новому качеству результатов (т. Е. Более комплексный акцент на социальном и коммерческом воздействии вашей компании) предъявит к системе другие требования; система может отреагировать, не реализовав свой потенциал, сопротивляясь изменениям или научившись процветать. Оставайтесь наставником, проявляйте смирение и уважение и обращайте внимание на то, как лучше всего меняется система.
• При необходимости используйте стандартизированные инструменты. Используйте инструменты и методы только в той степени, в которой они полезны.Человеческие и природные системы слишком уникальны для любого универсального подхода. Такие технологии, как методы управления изменениями и методы стратегического планирования, являются ценными ориентирами для получения новых результатов, но их нельзя каждый раз применять одинаково для каждой живой системы.
• Обеспечение баланса между устойчивостью и ростом, направленным на достижение результатов, ориентированных на благосостояние. Чтобы способствовать достижению устойчивых результатов, помогать людям сознательно управлять достижением целей изменений, выявляя внутренние и внешние препятствия на пути к изменениям, устраняя эти барьеры и применяя различные ценности, структуры и практики для более здорового, осознанного и более стабильного пути к жизни. функционирует.

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ С ПОМОЩЬЮ ПРОСМОТРА СИСТЕМЫ

Выберите проблему, которую вы пытаетесь решить. Основываясь на ваших ответах на следующие вопросы, рассмотрите альтернативные подходы, которые вы можете использовать для улучшения

понимает вашу проблему и постоянно работает над ее решением.

Выполняя все эти действия, не упустите самый мощный инструмент, который есть в вашем распоряжении: вы!

Самый мощный инструмент

Достижение благополучия идет не только на пользу бизнесу или обществу; это тоже личное.Лидеры XXI века стремятся жить жизнью, отражающей те же ценности здоровья и устойчивого развития, которые они продвигают в своих компаниях и во всем мире. Среди прочего, здоровая жизнь активно объединяет в себе здоровый ум, хорошее тело, чувство принадлежности и цели, духовную основу и здоровое эмоциональное выражение. Это жизнь, наполненная цельностью, смыслом, компетентностью и эффективностью. Фактически, Стэнфордское исследование 53 успешных лидеров, включая врачей, авторов, филантропов, менеджеров и других, показало, что эти люди не только заботятся о своем здоровье, но и используют свое здоровье как ресурс для решения проблем, решения сложных проблем. проблемы, инновации и продуктивное лидерство.Таким образом, Веллт — это не просто результат или опыт того, как вы живете и ведете себя; это главный ресурс для жизни и самоуправления.

С другой стороны, недостаток здоровья может подорвать ваше лидерство. Рассмотрим затруднительное положение многих руководителей, которые всю свою карьеру посвящают повышению эффективности организации, игнорируя собственное здоровье. Согласно отчету Всемирного экономического форума 2002 года, «руководители все чаще страдают от стресса, недосыпания, сердечных заболеваний, одиночества, неудачных браков и депрессии, среди других проблем.И эти беды сказываются на прибыли »(www.wef.org).

Таким образом, личное благополучие руководителей напрямую влияет на здоровье их бизнеса. Нездоровым руководителям и лидерам на всех уровнях не хватает физической и эмоциональной устойчивости, ясности ума и мировоззрения, чтобы принимать наилучшие решения для своих организаций и общества в целом. Без крепкого личного здоровья они не могут получить доступ к глубине мудрости, которая им необходима, чтобы сделать свою жизнь, проекты и бизнес лучше или справиться со сложностями.Лидеры не обладают физическими, психологическими или духовными способностями для осуществления лидерства, необходимого в современном мире.

Ваше личное благополучие — самый мощный инструмент перемен, которым вы располагаете. Престиж, титулы и деньги могут приходить и уходить вне вашего контроля, но у вас всегда есть возможность оптимизировать свое благополучие. Личное благополучие позволяет вам вести с внутренней властью, а не колебаниями, проницательностью, а не бездумностью, стойкостью, а не выгоранием.Ваше здоровье как индивидуума обеспечивает неиссякаемый источник энергии, если вы охраняете его и управляете им. Когда вы ведете себя из личного благополучия, ваши более глубокие внутренние истины естественным образом создают ценность для вашей внешней жизни и работы.

КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК ЛИЧНОГО ЗДОРОВЬЯ

Вы заботитесь о своем личном благополучии? Если вы испытываете какой-либо из следующих предупреждающих знаков, вы уже ставите под угрозу свою жизнь и организационное благополучие:

будучи:

Вы заботитесь о своем здоровье? Если вы заметили какой-либо из предупреждающих знаков, вы уже ставите под угрозу свою жизнь и благополучие организации (см. «Контрольный список для личного благополучия» на стр.5).

Этот краткий список предупреждающих знаков дает четкое послание: сосредоточьтесь на том, что вам нужно, чтобы почувствовать себя целостным, и научитесь использовать свое здоровье как ресурс для успешного руководства. Ваш успех — и значимое влияние, которое вы можете произвести помимо себя — зависят от этого.

Удивительно, но многие лидеры думают, что эти симптомы — цена, которую они должны заплатить за принятие руководящей роли. Напротив, они — стук в дверь, инструктирующий вас перестроить свою жизнь на основе сбалансированного успеха.Ради вашего бизнеса, своей жизни и здоровья общества исследуйте такие аспекты вашего благополучия, как ваше духовное ядро, упражнения или дружба, которые вы можете развить, чтобы укрепить свое психологическое и физическое благополучие и , в свою очередь, ваша общая эффективность. Какие несколько изменений вы могли бы внести в свое здоровье сегодня, чтобы стать лучшим инструментом изменений на благо других?

Призыв к новому успеху

Лидерство XXI века — это эволюционный скачок от известных нам ранее стилей лидерства.В кругах сегодняшние настоящие лидеры используют себя и свой бизнес, чтобы возвысить сознание, движимое здоровьем, где здоровье и устойчивость стремятся к само по себе, а не исключительно из-за моральных, юридических, политических или коммерческих обязательств.

Какие несколько изменений вы могли бы внести в свое здоровье сегодня, чтобы стать лучшим инструментом изменений на благо других?

Вместо того, чтобы устранять кризисы, используя устаревшие подходы, лидеры двадцать первого века используют проблемы как стимул для развития более здоровых ценностей и практики на будущее.Пытаясь использовать все формы власти более сознательно и разумно — будь то финансовое благосостояние, корпоративный охват, присутствие бренда, харизма или личное здоровье — эти лидеры закладывают основу для инновационного сотрудничества и решений, которые охватывают все. По сути, лидеры двадцать первого века стремятся согласовать свою жизнь, отношения и компании с более глубоким развитием бизнеса и человеческой эволюции.

Рене Мурфилд, Ph. D., генеральный директор Wisdom Works, фирмы, которая специализируется на культивировании внимательности, здоровья и эффективности лидеров двадцать первого века в качестве стратегии для сознательного бизнеса и общества.Чтобы узнать больше о новаторских программах лидерства, углубленных оценках здоровья, услугах и публикациях Wisdom Works, обращайтесь: 303.772.9000.

Статья адаптирована из книги «Под руководством Веллта: 7 основ здоровых и устойчивых результатов в бизнесе и лидерстве 21 века» (Джули Мэлони и Рене Мурфилд, Wellth Productions, 2004).

Для дальнейшего чтения

Бек, Дон и Крис Коуэн. Спиральная динамика: овладение ценностями, лидерством и изменениями (Blackwell Publishing, 1996)

Флорида, Ричард.Восстание творческого класса и как он меняет работу, жизнь, сообщество и повседневную жизнь (Basic Books, 2002)

Полсон, Дэрил и Кен Уилбер. Конкурентоспособный бизнес, заботливый бизнес: целостная бизнес-перспектива 21 века (Paraview Press, 2002)

Пеллетье, Кеннет. Здоровый разум, здоровое тело: новая модель здоровья на всю жизнь (издательство Simon & Schuster для взрослых, 1994)

СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ

Сначала прочтите статью. Затем с группой или партнером на рабочем месте:

• Обсудите выбор, с которым вы сталкиваетесь в своей организации и который, как вы знаете, будет иметь более серьезные последствия для будущего вашей компании, сообщества или жизни.Испытывали ли вы когда-нибудь на вашей должности разрыв между отстаиванием ценностей организации и получением прибыли? Если да, то какие примеры? Как вы и ваша организация могли бы по-другому справиться с этим конфликтом?
• Оцените приверженность вашей организации целям устойчивого развития, обратившись к маркированному списку, который начинается на странице 4 под заголовком «Результаты, ориентированные на благополучие». Готово ли ваше предприятие к успеху в сегодняшних условиях? Почему или почему нет? Как вы можете внести свой вклад, чтобы помочь вашей организации внести изменения, необходимые для процветания в двадцать первом веке?
• Обсудите, как вы и ваши коллеги управляете своим личным благополучием.Вы заметили связь между вашим психическим и физическим благополучием и вашей общей эффективностью? Какие несколько изменений вы могли бы внести, чтобы стать лучшим инструментом перемен?

Лидерство и менеджмент в организации 21-го века

В более медленных и менее сложных бизнес-средах старая иерархическая модель, которая зависела в основном от нескольких человек наверху в качестве руководства, просто больше не работает. В сегодняшнем более нестабильном, неопределенном и неоднозначном поле битвы в бизнесе децентрализованный контроль и руководство через сети людей на всех уровнях являются обязательными для успеха.

У одного человека — или нескольких человек — просто нет времени или ресурсов, чтобы проанализировать кучу данных о деятельности своей компании, отрасли, экономической ситуации или конкурентах. У них нет времени и на то, чтобы распространять нужные данные среди нужных людей в режиме реального времени. Организации движутся слишком быстро, чтобы эта модель была эффективной.

В недавней статье я написал о фундаментальной разнице между лидерством и менеджментом в том, что касается сегодняшних организаций, которые сталкиваются с необходимостью значительных изменений.Итак, как выглядят лидерство и менеджмент в успешной, растущей и инновационной организации 21 века? Одна простая корреляция, которую я могу провести, — это то, что я испытал более компактную структуру, которая была у нас в командах Navy SEAL. Когда вы думаете о военных, большинство может представить себе чрезвычайно бюрократическую среду командования и управления, которая, конечно, все еще существует в сегодняшних вооруженных силах. В некоторых случаях это абсолютно необходимо. Но в специальных операциях темп, с которым мы должны двигаться, учиться и даже меняться, движется слишком быстро для традиционной иерархии.

Сообщество военно-морских сил специального назначения, у которого, конечно, есть регулярные воинские звания, по-прежнему является гораздо более плоской организацией. Руководители высшего звена осуществляют руководство, в то время как большинство важных управленческих задач делегируются нижним рангам. Младшие члены команды наделены большой ответственностью и самостоятельностью в принятии решений. Всегда ли это идеально? Конечно, нет. Но с культурой, основанной на доверии и предельной ответственности, этот механизм совместной работы работает очень хорошо.

То же самое относится к сегодняшним бизнес-организациям. Особенно в условиях жесткой конкуренции. Моя предыдущая компания была агентством цифрового маркетинга. Поскольку компания быстро росла, отрасль продолжала меняться из-за технологических достижений и расширения конкурентной среды, мы знали, что наши структуры также должны будут развиваться.

В некоторых из наиболее успешных стартапов и даже в крупных организациях, которые развились, вы можете заметно увидеть более высокие уровни делегирования и принятия решений на всех уровнях.Лидеры сосредотачиваются на том, чтобы направлять и распространять видение, вести крупные клиентские проекты и находить новые способы развития своих сотрудников. Менеджеры берут на себя больше ответственности за лидерство и передают все больше ответственности младшим сотрудникам.

Итак, что это означает для развития лидерства и управления? На мой взгляд, менеджменту легче научиться и научиться — планированию, составлению бюджета, укомплектованию персоналом, контролю качества, процессам, системам и т. Д. Лидерство — это совсем другое дело, и очень немногие компании созданы для мощного развития лидерства.Их структуры не предназначены для этого, они не инвестируют в это или не видят необходимости расставлять приоритеты. Или все, что выше. Но если все, что я упомянул в этой статье, действительно, то как могут сегодняшние быстро развивающиеся организации НЕ находить лучшие способы развития своих лидеров.

Большинство из нас большую часть времени бодрствования проводят за работой. Если, конечно, вы не на пенсии или действительно нашли способ добиться успеха, работая четыре часа в неделю. Лично я бы сходил с ума. Остальные из нас, нормальные люди, проводят большую часть времени за работой — и по большей части в какой-то офисной среде.Это означает, что время, которое у нас есть, чтобы развиваться как менеджеры и лидеры, ограничено. Почему? Потому что мы очень заняты и, как правило, нас не измеряют по какой-то неуловимой метрике, связанной с тем, насколько хорошо мы «ведем».

Таким образом, это означает, что если компании действительно хотят двигаться быстрее, иметь более плоскую структуру и развивать новых лидеров изнутри, необходимо потратить значительное количество времени на обучение членов команды тому, как руководить.

К сожалению, одного того, что кто-то вроде меня выступит с основным докладом о лидерстве на ежегодном стартовом собрании продаж, недостаточно, чтобы немедленно создать армию лидеров, которые могут эффективно развиваться, общаться и реализовывать мощное видение. — особенно видение руководства новыми изменениями.И не двухдневный семинар. Хотя эти типы инвестиций важны и должны быть осуществлены, организационная структура и культура должны быть такими, которые расширяют возможности лидеров. Тот, который побуждает людей брать на себя ответственность, пытаться руководить, совершать ошибки и постоянно учиться.

Многие новые компании и стартапы не обременены старым образом мышления и работы, как организации, основанные пятьдесят лет назад. Тем не менее, многие компании, которые существуют уже долгое время, увидели свет и проводят серьезные преобразования, которые улучшают культуру, производительность и структуру руководства.Боссам с большим эгоизмом и диктаторам с недостаточно развитым чувством собственного достоинства становится все труднее существовать в этих новых условиях. Несколько обзоров на 360 градусов и экспертных оценок могут очень быстро исправить это. Молодое поколение на рабочем месте сегодня не боится «делиться» своим мнением. Особенно когда анонимно. Поверьте мне!

И, честно говоря, лидеры и менеджеры с таким складом ума не годятся ни для одной организации. Во время обучения SEAL коллегиальные обзоры проводятся еженедельно. У нас есть процесс, который называется «пятерка лучших, пятерка худших».«Каждую неделю вы анонимно оцениваете пять лучших учеников в классе, а также пять худших. В большинстве случаев те, кто попадает в пятерку худших, являются звездными исполнителями — с тактической или физической точки зрения. Но у них есть проблемы с характером или эго. Эти одноклассники проходят органическую чистку. Эта система устраняет эти проблемы еще до того, как студент приближается к выпуску. Это один из многих способов защиты нашей культуры.

Ничто из того, что я видел, не указывает на то, что организации вернутся к старому образ действий — крупный, чем жизнь, руководители, которые в одиночку делают компанию великой, толстые слои среднего менеджмента, которым чрезмерно платят, чрезмерно управляемые и недостаточно руководимые отделы, а также структуры, не предназначенные для развития лидеров.

Системы и культура, разработанные для развития новых лидеров и расширения их возможностей, являются ключом к успеху в любой организации 21 века. Потенциал роста почти бесконечен. Больше людей возглавляют при более низкой заработной плате. Больше людей, которые чувствуют себя связанными со своей работой, вдохновляются окружающими. Более старшие руководители фактически сосредотачиваются на дальновидном лидерстве, а не на управлении. Более легкое планирование преемственности, потому что вам не нужно тратить месяцы на поиски одной «Суперженщины», которая якобы может все.У этого списка нет конца.

Легко ли это применимо ко всем организациям? Может быть нет. Но это касается любой компании, в которой я хотел бы работать или строить.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Стратегическое планирование в 21 веке — что работает сейчас

Стратегическое планирование развивалось во второй половине 20-го ^-го века, после Второй мировой войны, как способ применения методов, которые эффективно работали во время войны, в ситуациях мирного времени , особенно в промышленности.Сегодня мир настолько отличается и быстро меняется, стратегическое планирование в старом стиле может быть обреченной на провал тратой времени, денег и ресурсов, но при этом некоторые основы все еще ценны. Важно понимать, что работает сейчас, чтобы принимать правильные управленческие и лидерские решения в 21 ^веке .

Краткий обзор полувека

Стратегическое планирование оказалось очень эффективным в послевоенной американской промышленности. Компания Ford Motor наняла блестящего человека по имени Роберт Макнамара, который возглавил ее усилия по стратегическому планированию, в результате чего было достигнуто множество улучшений в производительности и прибылях.По мере распространения информации о силе стратегического планирования все больше и больше компаний принимали его, в целом с положительными результатами.

Чего эти первые практики не понимали, так это того, что стратегическое планирование работает, потому что оно применяется к компаниям, в первую очередь производителям, где все ключевые переменные находятся под контролем, под одной крышей. Сырье приходило на один конец завода, рабочие его модифицировали и собирали, а на другом конце выходили машины и другая продукция.

Послевоенные годы были временем общей стабильности и устойчивого роста в Америке, и было довольно легко предсказать, что произойдет дальше.Не было ни глобальной экономики, ни Интернета, ни быстрых темпов перемен.

Все начало меняться в бурные 1960-е. США участвовали в катастрофической войне во Вьетнаме, а кто был министром обороны? Тот же Роберт Макнамара, который обнаружил, что стратегическое планирование не стоит кричать, когда дело доходит до победы над незаметными азиатскими бойцами, прячущимися в джунглях и готовыми на все, чтобы спасти свою родину от американских захватчиков.

Тем временем дома движение за гражданские права, антивоенные протесты, телевидение, секс, наркотики и рок-н-ролл повернули американское общество с ног на голову.Это не было благоприятной средой для предсказуемого стратегического планирования.

Как написал ведущий специалист в области стратегического планирования Америки Генри Минцберг в своей новаторской книге The Rise and Fall of Strategic Planning , эта практика была настолько широко распространена, потому что она создавала иллюзию контроля . Это очень важно понимать — и не поддаваться соблазну. Обычно группа людей на руководящих должностях работает вместе в течение определенного периода времени, чтобы написать стратегический план для бизнеса или организации на срок от одного до пяти лет.Когда этот документ будет завершен, они будут удовлетворены, потому что теперь все находится под контролем , все распланировано. Они не хотят слышать или полагать, что их планы могут устареть в течение нескольких дней после завершения документа. Они хотят, чтобы сотрудники организации следовали этому плану независимо от того, что происходит. Ах, иллюзия контроля — какой сладкий звук! К сожалению, во многих случаях это действительно иллюзия.

В поисках лучшего пути

Итак, в последние годы 20-го ^-го -го века многие консультанты, авторы и эксперты начали серьезно изучать вопрос: почему одни предприятия работают так хорошо, а другие которые кажутся похожими так плохо, даже выходят из бизнеса? Если стратегическое планирование — не волшебный ответ, то что же?

В поисках совершенства Тома Питерса и Роберта Уотермана, опубликованные в 1980-х годах, оказали огромное влияние на мир бизнеса и вызвали настоящую золотую лихорадку, в которой один консультант за другим сравнивал одну группу успешных компаний с одной группой успешных компаний. сопоставимый набор компаний-неудачников и анализ критических факторов успеха, которые имели значение.Книга за исследованием за книгой выливались в бизнес-среду с такой быстрой последовательностью, что было трудно угнаться за ней, но для многих из нас это вызывало привыкание, как детективный роман, в котором последовательно раскрывались новые подсказки, но окончательный ответ был неизвестен.

Одно из наиболее успешных таких исследований, проведенных Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в конце 1990-х годов, привело к созданию системы, которую они назвали Сбалансированная система показателей: перевод стратегии в действие . Его фокус на самом деле состоит в достижении целей, измерении результатов и предоставлении обратной связи участникам, а также в блестящем объединении человеческих ресурсов, операций и маркетинговых функций таким образом, чтобы они обеспечивали финансовый успех.Сбалансированная система показателей была широко принята многими предприятиями, государственными и некоммерческими организациями и используется до сих пор. Но это еще не конец истории.

Управление сложными системами

Также в конце 20-го ^-го -го века ученые-исследователи, воспользовавшись растущей вычислительной мощностью настольных компьютеров, начали попытки создать компьютерные модели того, как живые системы, от колоний муравьев до потребителей в мире. магазин на фондовом рынке, фактически функционирующий в реальном мире для выживания и процветания.Они назвали эти компьютерные модели сложной системой , потому что определенно что-то вроде колонии муравьев, поведения потребителей или фондового рынка — это сложная система. В основном они сосредоточились на том, как эти сложные системы адаптируются к изменяющейся среде , с убеждением, что адаптация является ключом не только к выживанию, но и ко всему процессу эволюции.

На основе этого исследования и полученных отчетов и книг возникла целая дисциплина, известная под сокращенным термином Сложность .(К сожалению, само это слово отталкивает людей, которые любят все упрощать, но это не умаляет его ценности.) Сложность учит, что ключом к успеху является не стратегическое планирование и сосредоточение внимания на фиксированных целях, а постоянная адаптация к ним. изменяющаяся среда . Воздействие недавней рецессии на большинство предприятий и организаций в Америке было одним из тех серьезных изменений, которые потребовали адаптации для обеспечения выживания. Многие планы и цели пришлось выбросить в окно.

Прорывное мышление

Еще одна альтернатива традиционному стратегическому планированию, которая была ценна для многих организаций, — это процесс под названием Прорывное мышление: почему мы должны изменить способ решения проблем и семь принципов для достижения этой цели , автор: Джеральд Надлер и Шозо Хибино. Прорывное мышление, которое также основывается на создании систем и управлении ими, особенно ценно при решении сложных задач, даже тех, которые поначалу кажутся невозможными.

Например, правительственные агентства потратили миллионы долларов на безуспешные попытки уничтожить непарного шелкопряда, одного из самых вредных насекомых-дефолиаторов в мире, ответственных за опустошение многих акров американских лесов. Как только Джеральд Надлер и его команда были привлечены к использованию прорывного мышления, стало понятно, что проблема заключалась в неправильной цели — и, переориентировавшись на решение проблемы, а не на устранение мотылька, можно было добиться значительного прогресса.

Гибридное решение: динамическое стратегическое планирование

Традиционное стратегическое планирование, новые способы управления для достижения успеха, сложность, прорывное мышление и другие дисциплины — все это имеет определенную ценность, чтобы внести свой вклад в задачу оптимизации успеха любой организации, коротко- на срок и на длительный срок.Поскольку так много людей продолжают верить, что стратегическое планирование — это окончательный ответ на большие проблемы, мы в Lawrimore Inc. решили, что вместо того, чтобы придумать новый термин, о котором никто никогда не слышал, мы назвали наш гибридный подход Динамическое стратегическое планирование .

Динамическое стратегическое планирование (DSP) похоже на набор методологий решения проблем и планирования, которые можно применять по мере необходимости к уникальной ситуации и задачам каждой организации. Самый первый принцип прорывного мышления — это Принцип уникальности. — Каждая организация и ее ситуация уникальны.Так что не пытайтесь применить чужую формулу успеха и ожидать, что она сработает. Вместо этого развивайте свой собственный динамически, следуя проверенным принципам системного проектирования.

Мы считаем, что основным природным ресурсом является человеческая энергия — вы не можете заставить людей делать то, что они не хотят делать. Это одна из причин, по которой так много планов терпят неудачу. Вместо этого мы работаем с естественной энергией участников планирования, а также клиентов и других людей, которые могут быть затронуты деятельностью и изменениями организации, чтобы создать оптимальную систему, которая может не только работать на прорывном уровне, но и обеспечивать постоянную адаптацию к изменяющаяся среда для постоянного совершенствования и продвижения вперед.

И теперь вы знаете, почему динамическое стратегическое планирование отличается от любого другого подхода к стратегическому планированию, почему оно работает лучше, чем другие статические варианты, и почему вашей организации необходимо уникальное решение. Свяжитесь с Lawrimore Inc. по адресу www.Lawrimore.com или позвоните по телефону 704-332-4344, чтобы узнать, как это может сработать для вас. Для получения дополнительной информации и ссылок на книги по этой теме вы также можете посетить наш специальный веб-сайт «Процессы стратегического планирования».

Организация перемен в 21 веке — принципы управления

6. Выявление экологических тенденций, требований и возможностей, стоящих перед организациями.

Ежегодное исследование восприятия рисков (GRPS) за 2018 год прогнозирует следующие тенденции во внешней среде: (1) постоянное неравенство и несправедливость, (2) внутренняя и международная политическая напряженность, (3) экологические опасности и (4) кибер-уязвимость. . В этом контексте авторы в этом отчете предполагают, что сложные организации подходят к своему будущему с «девяти линз устойчивости», то есть со способностью компании или другой организации адаптироваться и процветать перед лицом серьезных и маловероятных рисков.

The Global Economic Report, 13th Edition, World Economic Forum , 2018. http://www3.weforum.org/docs/WEF_GRR18_Report.pdf, стр. 8 и стр. 54-57.

Девять линз сгруппированы в три категории. Во-первых, структурная устойчивость рассматривает системную динамику внутри самой организации. Автор призывает к «модульности системы», то есть к «слабо связанным» структурам и проектам, что является еще одним способом сказать, что жесткие, механистические иерархии не будут работать так же хорошо в этих сильно воздействующих средах.Во-вторых, интегративная устойчивость подчеркивает сложные взаимосвязи с внешним контекстом. Здесь автор предполагает, что организации должны быть частью своего контекста и осознавать его: географически и здоровье «отдельных лиц, семей, районов, городов, провинций и стран», которые затронуты. В связи с этим автор отмечает, что организации должны полагаться на свою социальную сплоченность — например, на социальный капитал, на который организация должна опираться во время кризиса, — что является сильным источником устойчивости.В-третьих, трансформационная устойчивость требует трансформации для снижения некоторых рисков. Для организаций здесь важна необходимость «заранее вносить изменения, иначе они будут изменены внешними обстоятельствами». Этот процесс требует организационного предвидения, а не прогнозирования. Организациям необходимо применять различные методы поиска, сканирования окружающей среды и новые методы обнаружения, «чтобы справиться с неопределенностью множества вариантов будущего». Они делают это с помощью инноваций и экспериментов. На практике потребуются Google, Amazon, Facebook, SpaceX, Tesla, Airbnb, Uber, а также устойчивость других отраслевых и организационных новаторов.

Еще одна тенденция на горизонте заключается в том, что «организации больше не оцениваются только по их финансовым показателям или даже по качеству их продуктов или услуг. Скорее, они оцениваются на основе их воздействия на общество в целом, превращая их из коммерческих предприятий в социальные предприятия ».

Агарвал, Димпл, «Введение: рост социального предпринимательства», Deloitte Insights , 28 марта 2018 г.? https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends/2018/introduction.html

Недавний опрос показал, что 65 процентов руководителей оценили «инклюзивный рост» как «тройку основных стратегических интересов, более чем в три раза превышающую долю, указывающую на« акционерную стоимость »».

Там же.

Исследователи Deloitte отметили, что «социальное предприятие — это организация, миссия которой сочетает рост доходов и получение прибыли с необходимостью уважать и поддерживать свою среду и сеть заинтересованных сторон. Это включает в себя прислушиваться к тенденциям, формирующим современный мир, инвестировать в них и активно управлять ими.Это организация, которая берет на себя ответственность быть хорошим гражданином (как внутри, так и за пределами организации), служит образцом для подражания для своих коллег и способствует высокой степени сотрудничества на всех уровнях организации ».

Там же.

6. Выявление экологических тенденций, требований и возможностей, стоящих перед организациями.

Среди тенденций во внешней среде: (1) постоянное неравенство и несправедливость, (2) внутренняя и международная политическая напряженность, (3) экологические опасности и (4) уязвимость киберпространства.Другая тенденция заключается в том, что организации больше не будут оцениваться только по их финансовым показателям или даже по качеству их продуктов или услуг. Скорее, они будут оцениваться на основе их воздействия на общество в целом, превращая их из коммерческих предприятий в социальные предприятия.

Вопросы для повторения главы

1. Объясните, как несколько текущих экологических факторов влияют и будут влиять на эффективность и действенность организаций и организационных структур в ближайшем будущем?
2. Каковы способы классификации и описания того, как отрасли и организации подходят и не подходят к их внешней среде?
3. Какие несколько отраслей и / или организаций хорошо вписываются в их текущую среду? А чего нет? Почему?
4. Каковы основные различия между органическими и механистическими организационными структурами и системами?
5. В какой организации вы бы лучше всего работали, с органической или механической структурой, и почему?
6. Какие преимущества и недостатки функциональных структур?
7. Как вы думаете, правда ли, что в каждой организации есть скрытая функциональная структура? Поясните свой ответ.
8. Почему функциональные структуры критикуют за то, что они не приспосабливаются к новым изменениям в окружающей среде?
9. Каковы преимущества и недостатки дивизионных структур?
10. Каким образом товарная структура относится к одному из типов структурных подразделений? Объяснять.
11. Какие недостатки в работе с матричной структурой и почему?
12. Какие преимущества имеют матричные структуры по сравнению с функциональными структурами?
13. Какие преимущества имеют географические структуры по сравнению с функциональной структурой?
14. Какие проблемы возникают при работе в сетевой структуре команды?
15. Чем виртуальная организация и структура отличаются от других, обсуждаемых в этой главе?
16. Какие основные тенденции, обсуждаемые в конце этой главы, отличаются от предыдущих внешних условий и способов организации организации?
17. Каким целям служит культура организации при рассмотрении внешней среды?
18. Как (рисунок) способствует пониманию того, как внутренняя организация взаимодействует с внешней средой?

Упражнения по применению навыков управления

1. Вам только что поручили руководить функционально структурированной организацией.Объясните, какие типы навыков вам понадобятся для наилучшего выполнения этой функции.
2. Какие типы проблем вы ожидаете от управления подразделенной организацией? Какие навыки вам понадобятся, чтобы преуспеть в этом деле?
3. Если вас назначили работать в матричной структуре команды, объясните проблемы и преимущества, которые вы можете ожидать, и почему. Какие навыки помогут вам в этой функции?
4. . Вас только что назначили работать со стратегической группой в организации, чтобы предсказать проблемы и возможности, которые можно ожидать в следующие 2 года.Используя эту главу, объясните, какую информацию вы бы предоставили этой команде?
5. Используйте (рисунок) , «Концепция конкурирующих ценностей», чтобы определить тип организационной культуры в IKEA, Home Depot и Best Buy.

Упражнения для принятия управленческих решений

1. Вы менеджер, работающий в организации с функциональной структурой. Недовольный сотрудник жалуется на проблемы, которые возникают у него в этой структуре. Обрисуйте, как вы могли бы узнать больше о ее жалобах на то, что она находится в такой структуре, и о том, как помочь ей.
2. Вы — менеджер, работающий в сетевой организации со структурой команды. Недовольный сотрудник жалуется на проблемы, которые возникают у него в этой структуре. Обрисуйте, как вы могли бы узнать больше о его жалобах на то, что он находится в такой структуре, и о том, как помочь ему.
3. Вы были выбраны, чтобы возглавить команду, которая должна принять решение о другом типе структуры в вашей организации, чтобы лучше обслуживать клиентов, которые жалуются на плохое обслуживание, которое является медленным, обезличенным и не отвечает их потребностям в том, чтобы их услышали.В настоящее время функциональная структура не работает. С помощью этой главы изложите некоторую информацию из ваших знаний, которая поможет команде в выполнении задания.
4. Вы стали свидетелем того, как высший руководитель вашей фирмы применяет чрезмерно агрессивные методы давления на сотрудников с целью увеличения их квот продаж сверх разумных средств. Вы находитесь в сетевой структуре команды, которая частично представляет собой матрицу. Вы не уверены, с кем обсудить этот вопрос. Что бы вы сделали?
5. Как выпускник, вы были наняты, чтобы помочь компании среднего размера вступить в 21 век.Продукты нуждаются в обновлении, люди не делятся информацией, а клиенты постепенно уходят. Фирма имеет традиционную вертикальную иерархию, управляемую сверху вниз. Считается, что у фирмы очень хороший потенциал для продажи своей продукции, но могут потребоваться новые рынки. Обозначьте план, над которым вы будете работать, чтобы исследовать, и внесите предложения относительно направленности и содержания этой главы.

Пример критического мышления

Wells Fargo, Crisis and Scandal

Недавний массовый скандал в Wells Fargo потряс корпоративный мир.Как могли произойти такие внутренние коррумпированные и вопиюще незаконные и неэтичные действия профессионалов? Wells Fargo — это «американская транснациональная финансовая компания со штаб-квартирой в Сан-Франциско, Калифорния» с офисами по всей стране и «вторым по величине банком в мире по рыночной капитализации и третьим по величине банком в США по совокупным активам». В сентябре 2016 года было обнаружено, что компания продолжает создавать поддельные учетные записи клиентов, чтобы показать положительную финансовую активность и прибыль.5000 продавцов создали 2 миллиона фальшивых учетных записей клиентов для достижения жестких внутренних целей продаж, включая ежемесячный отчет под названием «Мотиватор».

Неконтролируемое руководство продаж заставляло продавцов достигать нереалистичных, возмутительных планов продаж. Драматически нереалистичные цели продаж, вызванные постоянным давлением со стороны руководства, вынуждали сотрудников открывать счета для клиентов, которые не хотели или не нуждались в них. «Некоторые банкиры Wells Fargo выдавали себя за своих клиентов и использовали фальшивые адреса электронной почты, например noname @ wellsfargo.com, согласно иску 2015 года, поданному властями Лос-Анджелеса ».

«Недобросовестная практика продаж, заявленная в судебном иске о том, что сотрудники Wells Fargo, вероятно, создали 3,5 миллиона фиктивных счетов», начиная с мая 2002 года. Wells Fargo ожидает окончательного разрешения на урегулирование этого дела на 142 миллиона долларов. Однако регулирующие органы и расследования обнаружили, что нарушение было гораздо более «распространенным и постоянным», чем предполагалось. «Культура ненадлежащего поведения банка вышла далеко за рамки первоначальных разоблачений.«Например, регулирующие органы обнаружили, что компания (1)« завышала цену для малых предприятий за транзакции по кредитным картам, используя «обманчивый» 63-страничный контракт, чтобы сбить их с толку ». (2) Компания также взимала плату с не менее 570 000 клиентов за автострахование, в котором они не нуждались. (3) Фирма признала, что обнаружила 20 000 клиентов, которые могли не выплачивать свои автокредиты из-за этих фиктивных действий; (4) Компания также создала более 3,5 миллионов фальшивых аккаунтов, приписываемых клиентам, которые ничего не знали о таких аккаунтах.

Wells Fargo должен был дать показания перед Конгрессом по этим обвинениям, которые составили 185 миллионов долларов, а совсем недавно регулирующие органы приказали компании вернуть 3,4 миллиона долларов обманутым брокерским клиентам. Генеральный директор и руководство были уволены, и из их зарплаты были удержаны миллионы долларов.

После скандала, хотя руководители Wells Fargo не были заключены в тюрьму за обширные злоупотребления со стороны потребителей, совершенные компанией, CFPB (Бюро финансовой защиты потребителей) и Управление валютного контролера (OCC) наложили штраф в размере 1 миллиарда долларов. на Wells Fargo за злоупотребления со стороны потребителей в отношении автокредитов и ипотечных продуктов.OCC также вынудил компанию предоставить регулирующим органам полномочия по обеспечению соблюдения ряда мер для предотвращения злоупотреблений в будущем, таких как, в том числе, «введение ограничений на ведение бизнеса и внесение изменений в состав исполнительных должностных лиц или членов совета директоров банка». Новый президент компании Тим Слоан заявил: «По мере того, как мы вносим изменения в компанию и улучшаем ее, мы пытаемся не просто решить проблему, но и построить лучший банк, преобразовать банк для будущее.»

Источники: https: // en.wikipedia.org/wiki/Wells_Fargo; Пасик, Адам, «Уоррен Баффет объясняет скандал с Уэллсом Фарго», Quartz , 6 мая 2017 г. https://qz.com/977778/warren-buffett-explains-the-wells-fargo-scandal/https:/ /qz.com/977778/warren-buffett-explains-the-wells-fargo-scandal/; Bloomberg, «Скандал с поддельными аккаунтами в Wells Fargo стал намного хуже», Fortune , 21 августа 2017 г. http://fortune.com/2017/08/31/wells-fargo-increases-fake-account-estimate /; Горовиц, Джулия, «огромная, огромная, огромная ошибка» в телефонной линии Wells Fargo «Обработка телефонных разговоров по вопросам этики», CNN , 6 мая 2017 г.https://money.cnn.com/2017/05/06/investing/buffett-wells-fargo-berkshire-annual-meeting/index.html; http://money.cnn.com/2018/02/05/news/companies/wells-fargo-timeline/index.html; Уоттлз, Джеки, Гриер, Бен и Иган, Мэтт, «Кошмар за 17 месяцев Уэллса Фарго», CNN Business , 5 февраля 2018 г. https://money.cnn.com/2018/02/05/news/companies /wells-fargo-timeline/index.html. Хадсон, Кэролайн, «Акции Wells Fargo все еще борются из-за скандала», Charlotte Business Journal , 2 апреля 2018 г.https://www.bizjournals.com/charlotte/news/2018/04/02/wells-fargo-stocks-still-struggling-in-wake-of.html

Вопросы о критическом мышлении

1. Что произошло в Wells Fargo в связи с прошлой деятельностью, которая привела к этому крупному скандалу?
2. Какие внутренние аспекты компании были частью возникших проблем?
3. Каким образом организационная структура компании могла быть частью возникших проблем?
4. . Определите и используйте соответствующие концепции из этой главы, а также свои собственные мысли и анализ, чтобы диагностировать скандал в Wells Fargo.Как вообще мог случиться такой скандал? Кто и в чем был виноват?
5. Предложите несколько путей решения, которые компания может рассмотреть, используя знания из этой главы и свои собственные мысли / исследования, чтобы избежать повторения такого скандала.

Три навыка, необходимые каждому менеджеру 21 века

Мир труда кардинально изменился за последнее десятилетие. Компании стали более глобальными, а группы сотрудников — более разнообразными, чем когда-либо прежде.Организационные структуры менее иерархичны и более совместимы. И сегодняшние сетевые офисы полны отвлекающих факторов, которые были бы немыслимы для менеджера 20-го века.

Мы спросили экспертов в области межкультурной коммуникации, информационных сетей и науки о внимании, какие конкретные навыки руководители должны развивать для решения этих новых задач. Вот их ответы. Навык 1: Переключение кода между культурами

Чтобы хорошо работать с иностранными коллегами, вам, возможно, придется рискнуть почувствовать себя недостоверным и некомпетентным.

Эндрю Л. Молинский

Марко, итальянский операционный директор технологической компании в Мумбаи, не может мотивировать своих индийских сотрудников. Анат, израильский консультант по менеджменту, работающий в США, изо всех сил пытается дать обратную связь в «американском стиле». Сыну, генеральному директору корейской компании-разработчика программного обеспечения с новым офисом в Шанхае, не удается удержать китайских сотрудников. Все три из этих руководителей должны быть успешными в своих соответствующих межкультурных контекстах. У всех у них есть то, что Мансур Джавидан из школы глобального менеджмента Thunderbird называет «глобальным мышлением»: они опытные менеджеры, которые ценят разнообразие и имеют международный опыт работы.У них также есть особый культурный интеллект: Марко знает, что индийские рабочие привыкли к лидерам, которые более авторитарны, чем в Италии; Анат знает, что большинство американцев предпочитают критику, выраженную в доброте, резкой обратной связи, которую она обычно может дать; и Сыну знает, что китайские боссы, как правило, более патерналистские, чем корейские. Эти три лидера заинтересованы в использовании этих знаний; фактически от этого зависит их профессиональный успех.

Так что же их сдерживает? Я провел последние 10 лет, изучая сотни опытных бизнес-профессионалов, которые оказались в незнакомой культуре или которые работают с иностранными коллегами, и я считаю, что Марко, Анату и Сыну не хватает очень специфического навыка, который я называю «культурным кодексом». переключение »- способность изменять поведение в конкретных ситуациях, чтобы приспособиться к различным культурным нормам.Для переключения кода требуется гораздо больше, чем правильное мышление, информация и мотивация. Это требует способности справляться с психологическими проблемами, которые возникают, когда кто-то пытается претворить культурные знания в жизнь.

Руководители часто чувствуют себя недостойными, когда их поведение противоречит их укоренившимся ценностям и убеждениям, и вдвойне неудобно, когда другие считают, что это истинное отражение того, кем они являются. Они также могут чувствовать себя некомпетентными — тревожными и смущенными из-за действий, выходящих за пределы их зоны комфорта.В глубине души они могут чувствовать разочарование и гнев из-за того, что им в первую очередь пришлось внести изменения. В конце концов, менеджерам обычно не нужно приспосабливать свое поведение к потребностям своих подчиненных; чаще всего наоборот. Вместе эти чувства могут помешать руководителям успешно переключить код, тем самым поставив под угрозу их карьеру и успех компании.

Хорошая новость в том, что эту проблему можно решить. Первый шаг — диагностировать проблемы, с которыми вы сталкиваетесь.В случае Марко глубокая вера в расширение прав и возможностей подчиненных не позволяла ему придерживаться нисходящего, часто жесткого стиля руководства, который, казалось, был необходим его команде в Мумбаи, чтобы уложиться в сроки. Всякий раз, когда прогресс был настолько плохим, что ему приходилось выкрикивать указания, он чувствовал себя виноватым («Я не должен так обращаться с сотрудниками!») И неэффективным («Я звучу смешно!»).

Второй шаг — адаптировать свое поведение, чтобы уменьшить стресс. Это означает внесение небольших, но значимых корректировок, которые подходят как для новой настройки, так и соответствуют вашим собственным ценностям.Это может означать выбор поведения, сочетающего в себе элементы обеих культур. Марко смог найти золотую середину между своим партисипативным европейским стилем управления и более авторитарным стилем управления, которого ожидали в Индии. Он мог бы быть более практичным и напористым, не крича. Анат смогла дать обратную связь, лучше адаптированную к американской аудитории, сохранив при этом часть своего прямого, требовательного израильского стиля.

Третий шаг — полностью оценить значение переключения кода. Один из способов — сосредоточиться на том, как желаемый результат согласуется с вашими личными целями и ценностями, даже если само поведение этого не делает.Марко знал, что адаптация его стиля в Индии поможет ему стать более эффективным глобальным менеджером, что было для него очень важно. Сыну смог смягчить наказание своих китайских сотрудников, когда он напомнил себе, насколько важна операция в Шанхае для будущего роста.

Другой способ — взглянуть на переключение кода с точки зрения другой культуры, а не исключительно через призму своей собственной. Когда Марко понял, что его сотрудники действительно ценят его новый стиль управления, практиковать стало намного проще.Точно так же, когда Анат научилась ценить причины для обратной связи в американском стиле — ее коллеги были ранены и демотивированы критикой, высказанной без похвалы, — ей было легче изменить свой подход.

Быть свободно культурным означает иметь возможность войти в новый контекст, усвоить нормы и при этом чувствовать себя комфортно. В ситуациях, когда руководители ощущают серьезную угрозу своей компетентности и идентичности, они часто проявляют сильное психологическое сопротивление соответствующему поведению.Научиться эффективно переключать культурные коды — это ключ к тому, чтобы стать по-настоящему глобальным лидером.

Эндрю Л. Молински — адъюнкт-профессор организационного поведения в Международной школе бизнеса Университета Брандейс, работающий на кафедре психологии.

Навык 2: обладание цифровым влиянием

По мере того, как компании становятся менее иерархичными, эффективное использование онлайн-сетей будет иметь решающее значение для успеха.

Томас Х.Давенпорт и Бала Айер

Дхармеш Шах, основатель и технический директор HubSpot, компании, занимающейся веб-маркетингом, имеет впечатляющую онлайн-сеть: он руководит группой LinkedIn, состоящей из 216 000 участников, для предпринимателей, ведет сообщество вопросов и ответов для стартапов на Stack Overflow и многое другое. более 98000 подписчиков в Twitter. Но даже более завидным, чем размер сети Шаха, является то, как он ее использует. Во время недавней кампании по найму в HubSpot он написал в Твиттере о том, что компании нужны талантливые инженеры, и быстро получил рекомендации от сотен кандидатов, некоторых из которых он нанял.В другом случае, борясь с подверженной ошибкам программой для нового продукта, он попросил помощи у своих последователей в сети. В течение нескольких часов он получил много предложений, и один человек дал инструкции по отладке программы.

Большинство менеджеров сегодня понимают, как использовать онлайн-инструменты для построения и расширения своих сетей. Легко установить контакт с отраслевыми контактами и коллегами через LinkedIn и Facebook, следить за ними и следить за ними в Twitter, а также активно участвовать в корпоративных инициативах в социальных сетях.Менее понятно, как менеджеры могут использовать эти сети для сбора информации и оказания влияния на все более взаимосвязанных, совместных и менее иерархичных рабочих местах. Шах представляет собой идеальный пример из практики, предлагая уроки, которые помогут даже руководителям вне технологической отрасли.

Чтобы построить эффективную онлайн-сеть, вам, как и Шаху, необходимо сосредоточиться на трех вещах: репутации, специализации и положении в сети. Как и в реальном мире, репутация — это валюта — это то, как вы заставляете людей, которых никогда не встречали, искать вас, давать вам информацию и сотрудничать с вами.В виртуальном мире вы укрепляете свою репутацию, предлагая интересный контент, привлекая внимание к своему присутствию в Интернете и мотивируя других распространять ваши идеи и действовать в соответствии с ними. Репутацию можно оценить с помощью таких сервисов, как Klout, Identified, PeerIndex и Empire Avenue, которые оценивают вас в зависимости от того, на сколько людей вы влияете, насколько сильно вы обладаете влиянием и насколько влиятельными являются ваши контакты. У Шаха рейтинг Клоута 80 (по шкале от 1 до 100).

Он и другие успешные онлайн-операторы повышают свою репутацию и расширяют свои сети, сосредотачиваясь на ключевых областях знаний.Шах — это технологии и предпринимательство — темы, которые занимают центральное место в каждом из его веб-проектов. Вы можете заниматься продажами, персоналом или некоммерческой организацией. Возьмем, к примеру, Бэрри Маккуарри, бухгалтера, который создал сообщество в LinkedIn с целью понять, как социальные сети могут быть использованы в его профессии. Сейчас у него 1800 пользователей, которые консультируют MacQuarrie по этому поводу. И потенциальные клиенты нашли его и его фирму через группу. Специализация включает в себя демонстрацию глубоких знаний, установление связей с другими экспертами как внутри, так и за пределами вашей организации, обязательство учиться у них и готовность предлагать актуальную информацию и рекомендации другим.Google+ и аналогичные инструменты позволяют пользователям создавать «круги» или сообщества с общими интересами; LinkedIn также распадается на группы специалистов.

Хотя фокус важен, лучшие участники сети также позиционируют себя как мосты между группами, не связанными иначе. Это может увеличить ваше влияние, потому что дает вам возможность выявить потенциальное сотрудничество или конфликты и собрать более качественную информацию. Шах, окончивший программу стипендиатов Слоуна Массачусетского технологического института, имеет доступ к сетям студентов и выпускников Массачусетского технологического института, а также к своей сети стартапов.Он может выступать в качестве посредника между студенческими предприятиями и венчурными капиталистами или между стартапами и талантами и даже может найти свои собственные возможности для инвестиций в бизнес-ангел. LinkedIn Maps и TouchGraph позволяют пользователям визуально исследовать свои сети на предмет соединений, кластеров, плотности и избыточности.

Хорошие сетевики используют свои контакты как источник быстрой обратной связи и даже решения всех рабочих проблем. Мы знаем менеджера ИТ-компании, который воспользовался преимуществами внутренних социальных сетей для сбора отзывов о подрядчике, которого он рассматривал.Он обнаружил, что этот человек небрежно поработал над несколькими недавними проектами, и поэтому решил не нанимать его. Если ваша сеть сильна, вы связаны с хорошо расположенными коллегами, поставщиками, клиентами и коллегами-руководителями в своей области — множеством экспертов, которые могут помочь вам в любой момент.

Проблема отладки Шаха является одним из примеров. Рассмотрим также Мишель Лавуа, менеджера корпоративного сообщества в компании EMC, предоставляющей ИТ-услуги, которая использовала свой внутренний блог для решения еще более серьезной проблемы: как сократить расходы во время финансового кризиса 2008 года.«Конструктивные идеи для экономии денег», ее 430-й пост в сети, содержал просьбу о моратории на жалобы на противоречивые изменения в политике отпусков, предлагал пять положительных предложений и поощрял коллег вносить свои собственные. Полтора года спустя пост набрал более 26 000 просмотров и получил 364 отклика с идеями экономии, многие из которых были реализованы. Лавуа стал заметным на всех уровнях компании и убедился, что выход EMC из кризиса — это комплексная инициатива, а не указание сверху вниз.

Вы также можете использовать свою сеть для тестирования предложений и стратегий внутри и вне вашей организации. Публикуйте идею и посмотрите, сколько лайков она получит. Или направьте определенные группы людей на онлайн-опрос. Обратная связь может помочь вам убедить неохотного начальника или клиента согласиться с вашей точкой зрения. Эти методы использования сильных виртуальных сетей — только начало. Сейчас на первый план выходят новые методы, такие как вовлечение ваших онлайн-контактов в рабочие «игры», чтобы они с радостью действовали от вашего имени или от имени вашей компании.

Мы ожидаем, что вскоре организации начнут искать сотрудников с явно сильными онлайн-связями и опытом оказания влияния через них. Лучшие сетевики станут еще более ценными.

Томас Х. Давенпорт — заслуженный профессор информационных технологий и менеджмента в колледже Бэбсона и старший советник Deloitte Analytics. Бала Айер — доцент кафедры управления информационными технологиями в Babson.

Навык 3: Намеренное разделение внимания

Вместо того, чтобы отвлекаться, воспользуйтесь склонностью своего мозга к этому.

Кэти Дэвидсон

Семь сотрудников IBM, каждый из которых находится в разных местах, участвуют в конференц-связи. Пока двое из них разговаривают по телефонной линии, двое других болтают о разговоре с помощью текстовых сообщений; другой обращается к электронной таблице, пытаясь ответить на вопрос, заданный ранее во время разговора; еще один поиск в Google потенциального конкурента; а последний отправляет электронное письмо коллеге, который не разговаривает по телефону. Этих сотрудников отвлекают технологии 21 века? Или технологии 21 века позволили им обращать внимание новым, возможно, более естественным, творческим и продуктивным образом?

Все мы знаем историю современных развлечений.За последнее десятилетие мир перешел с 12 миллиардов электронных писем в день до 247 миллиардов, с 400 000 текстовых сообщений до 4,5 миллиардов, с индивидуального среднего 2,7 часа в неделю в сети до 18 часов. Мы все еще можем сидеть в офисах или кабинках, предназначенных для защиты от внешнего мира, но центром нашей рабочей жизни является компьютер, который держит нас на связи с этим миром — с коллегами, клиентами, клиентами, семьей, обществом, развлечениями и хобби; ко всему, что мы знаем, что должны делать, и ко всему, что мы знаем, что не должны.

Глория Марк, профессор Калифорнийского университета в Ирвине, показала, что современные рабочие переключаются между задачами в среднем раз в три минуты. После того, как их внимание к определенной задаче было прервано, на возвращение к ней уходит в среднем 25 минут. Некоторые говорят, что мы должны постараться избавиться от этих отвлекающих факторов. Но я думаю, что сегодняшние менеджеры способны справляться с ними, а иногда даже преуспевать с ними.

Исследование

Марка также показывает, что 44% переключений, упомянутых выше, вызваны «внутренними», а не «внешними» источниками отвлечения внимания — это означает, что наш разум просто блуждает.Мы не можем винить технологии в нашей неспособности сосредоточиться, потому что наш мозг создан для многозадачности. Закройте глаза на пять минут и обратите внимание, как ваши мысли блуждают, прыгают, делают зигзаги и возвращаются назад. Успех фабрик и офисов 20-го века, возможно, потребовал пристального внимания к систематическим задачам и доведения этих задач до их завершения, но это не естественный способ работы людей. Возможно, наша взаимосвязь 21-го века дает нам свободу признать это.

Почему мы должны делать безраздельное внимание идеалом и цепляться за него в среде, где это так тяжело для нас? Почему бы не «отучиться» от этого навыка, как выразился футуролог Элвин Тоффлер, чтобы позволить нашему мозгу работать естественным образом? В своем исследовании внимания я наткнулся на множество инструментов, которые помогают менеджерам избавляться от отвлекающих факторов.Приложение для повышения производительности под названием Freedom позволяет вам блокировать Интернет на определенный период, а Concentrate — это служба, которая делает доступными только те программы, которые вам нужны для конкретной задачи. Бывший руководитель Apple Линда Стоун, придумавшая термин «постоянное частичное внимание» для описания нашей привычки постоянно сканировать горизонт и никогда полностью не сосредотачиваться на конкретной задаче, предлагает просто отключить технологию.

Такой контроль информационных потоков действительно помогает некоторым людям в некоторых ситуациях чувствовать себя более сосредоточенными и продуктивными.Но неясно, отражают ли их чувства реальность. Исследование 300 сотрудников, проведенное в Мельбурнском университете, показывает, что, хотя люди, использующие Интернет на работе в личных целях, считают, что это снижает их продуктивность, на самом деле это увеличивает их производительность на 9%. Это не относится к интернет-«наркоманам», которые чрезмерно используют социальные сети. Но для тех, чьи мысли просто блуждают между работой и отдыхом, перерыв для серфинга в Интернете может освежить познавательные способности, что повысит их производительность, когда они вернутся к текущей задаче.У этого даже есть собственный акроним: WILB, что означает «просмотр веб-страниц в Интернете на рабочем месте». Может быть, менеджеры научатся воспринимать это как позитивное отвлечение, снимающее стресс и повышающее творческий потенциал.

Еще одна стратегия повышения производительности — сознательное разделение внимания и его использование, как это сделали сотрудники IBM во время конференц-связи. Чарльз Гамильтон, руководитель стратегии электронного обучения в IBM, объясняет, что его менеджеры более вовлечены в свои виртуальные встречи из-за одновременного обмена текстовыми сообщениями (который они называют «обратным чатом»), который стал стандартной практикой; фактически, когда эта функция не включена, они начинают беспокоиться, что кого-то не слышат.Поощряя эти многочисленные разговоры, менеджеры объединяют блуждающие умы. Они также способствуют более равноправному участию в групповых звонках — люди могут отвечать, не отвлекаясь, — и обеспечивают интерактивный и продуктивный диалог всего разговора. Внимание «распределяется» более равномерно и плавно, вместо того, чтобы доминировать над одним или двумя болтливыми участниками, которые оставляют всех остальных отвлеченными и отвлеченными.

На индивидуальном уровне хорошим примером является разработчик программного обеспечения Аза Раскин, ранее работавшая в Mozilla, а ныне генеральный директор стартапа Massive Health.Раскин знает, что не может проводить весь день, каждый день сосредоточенный только на самых важных задачах. Но он ограничивает свое разделенное внимание, используя два компьютера на своем рабочем месте и еще один в коридоре. Работа, которую он должен выполнить, загружается на первое, наиболее заметное устройство без подключения к Интернету. В стороне находится машина, которая предлагает доступ к электронной почте и Интернету. Третий, расположенный в нескольких минутах ходьбы, связан с Twitter и его блогом, с мигающим напоминанием о «настоящей» работе, которую ему нужно выполнить за своим столом.Его стратегия — сделать прокрастинацию трудной, но не невозможной, потому что полная сосредоточенность вне его досягаемости — и не обязательно даже желательна на сегодняшнем рабочем месте. Три компьютера Раскина помогают ему запрограммировать прерывание и блуждание мыслей в его повседневной жизни.

Не у всех одинаковый стиль или требования к вниманию, поэтому хороший менеджер 21-го века должен придумать, как позволить мультимедиа работать на пользу всем. Бесцельно смотреть в окно так же важно для творчества, как войти в Facebook, чтобы просмотреть последнюю фотографию своего молодого племянника, а затем вернуться на работу в лучшем, легком и продуктивном настроении.Исследования показывают, что несчастные случаи, сбой, отвлечение внимания и различия повышают нашу мотивацию учиться и решать проблемы как индивидуально, так и коллективно. Ключ в том, чтобы принимать и даже создавать позитивные перерывы.

В будущем постоянное частичное внимание, возможно, будет рассматриваться не как проблема, а как новый критически важный навык. И, может быть, мы не будем называть это многозадачностью — мы назовем это многозадачностью.

Кэти Дэвидсон — профессор междисциплинарных исследований Гуманитарного института Джона Хоупа Франклина при Университете Дьюка.