Диверсификация в маркетинге это: основные типы и пример разработки — PowerBranding.ru

основные типы и пример разработки — PowerBranding.ru

Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.

Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара.

В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная интеграция

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компани выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести к провалу. Как правильно диверсифицировать свой бизнес? Какую стратегию диверсификации выбрать? Ответить на эти вопросы поможет наш небольшой чек-лист. Следуйте данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

Шаг первый: анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, уделите внимание детальному анализу текущей деятельности компании. Три ключевые вещи, которые вы должны понять:

• Какие сильные стороны имеет ваш текущий бизнес?
• Насколько стабильно и без проблем работает ваш текущий бизнес?
• Есть ли свободные ресурсы и достаточны ли они?

Успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на сильных сторонах текущего бизнеса. Поэтому не ориентируйтесь на успешные примеры конкурентов, вы не полностью проинформированы о их возможностях и ресурсах и можете принять ошибочное решение при выборе формы диверсификации. Проанализируйте все внутренние ресурсы компании и составьте полный перечень сильных сторон.

Второй важный момент, о котором мы упомянули выше — стабильность текущего бизнеса. Любая инициатива, любая новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые вы используете в текущем бизнесе.

Поэтому прежде чем развивать новые направления, убедитесь в стабильности, прибыльности и продуктивности текущей деятельности. А если вы уже видите изъяны, то вложите имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом рассматривайте варианты диверсификации.

И последний момент, который вы должны рассмотреть на первом этапе — достаточность ресурсов. Любой новый проект требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Убедитесь, что ваша компания обладает минимальными ресурсами для рассмотрения и оценки возможных направлений для диверсификации бизнеса. В ином случае, либо отложите этот проект, либо найдите альтернативные пути увеличения доли рынка (поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские программы и т.п.)

Шаг 2: Поиск направления для диверсификации

В идеале выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен быть сделан на основе серьезного макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого можно определить направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом.

Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом личных контактов и связей.

Если вы пока не уверены в каком направлении расширять свой бизнес, вам необходимо найти идеи, потенциал и жизнеспособность которых вы сможете оценить. Самый простой способ собрать идеи — провести мозговой штурм. Соберите небольшую группу людей, которые разбираются в вашем бизнесе, являются специалистами в узких областях или имеют стратегическое мышление. К таким людям относятся руководители отделов, эксперты рынка, молодые амбициозные специалисты. Часто интересные идеи рождают сторонние эксперты, которые имеют «незамыленное» представление о рынке и могут по-другому посмотреть на бизнес.

Шаг 3: Оценка направлений для диверсификации

Планирование диверсификации компании ничем не отличается от планирования организации нового бизнеса. На этапе оценки альтернативных вариантов для роста продаж важно детально исследовать рынок, интенсивность конкуренции и определить ключевых конкурентов, определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка. В результате у вас получиться список параметров, по которым вы сможете оценить общую привлекательность каждого рынка и выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант. В конце по каждому возможному направлению диверсификации сделайте следующие выводы:

• Действительно ли вы знаете долгосрочные перспективы и потенциал рынка, а также понимаете бизнес-модель ключевых игроков?
• Действительно ли вы знаете, как эффективно продавать на новом рынке и понимаете ключевые драйверы продаж?
• Действительно ли вы имеете достаточно ресурсов для входа на рынок и захвата целевой доли рынка?
• Есть ли у вас четкий план финансирования диверсификации, включающий инвестиции в технологии, в оборудовании, в продвижение товара и улучшение качества работы с потребителями?
• Есть ли у вас критерии оценки эффективности выбранной стратегии диверсификации и четкий план работ на 3-5 лет вперед?
• Действительно ли диверсификация — самая лучшая стратегия выхода на новый рынок и нет более эффективных решений (партнерство, сотрудничество к компаниями и т. п.)

Шаг 4: Анализ общего портфеля компании

После того, как вы оценили все возможные направления для диверсификации, сделайте проверочное действие и оцените каждое направление в рамках общего товарного портфеля компании. Портфель компании — это сочетание всех продуктов и услуг, которые компания предлагает своим клиентам. Положение и роль каждого товара, товарной линии, направления бизнеса должны быть четко зафиксированы. Возможно, самая успешная стратегия диверсификации не впишется в ваш портфель. В оценке вам помогут различные методики портфельного анализа: матрица БКГ, матрица McKinsey-GE, матрица ADL и др.

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Что такое Диверсификация: Определение, Виды — Определение

Диверсификация — это стратегия, которая предполагает поиск новых рынков сбыта и расширение бизнеса. В ходе внедрения стратегии осваиваются новые виды производств.

Цели диверсификации

1. Снижение рисков. Предприниматель, имея стабильный доход от бизнеса, ищет другие направления, чтобы кризис и возможные обстоятельства не подвергали его риску. Также для того, чтобы одна отрасль не могла повлиять на другую. Например, если приходится прекратить сотрудничество с постоянным поставщиком.
2. Поиск конкурентного преимущества. Если бизнесу удается найти конкурентное преимущество, его власть на рынке усиливается. Соответственно, предприниматели выбирают для себя более выгодные решения относительно цены за продукт, условий, договоренностей.

Виды диверсификации

1. Диверсификация рисков. Цель этого вида диверсификации — снизить вероятные риски, чтобы обеспечить стабильный доход. То есть, инвестиции распределяют по разным направлениям бизнеса, чтобы в случае кризиса не потерять все.
2. Диверсификация бизнеса. Цель — поиск конкуретного преимущества и повышение прибыли в перспективе. Например, распределяют активы компании, чтобы повысить общий доход.
3. Диверсификация предприятия. Эта стратегия применяется, когда у предприятия появляются серьезные конкуренты на рынке, падает прибыль и спрос на товар. Распространенным решением является слияние с другой компанией. Диверсификация предприятия может быть связанной и несвязанной. В случае связанной, компания работает в той же отрасли, с теми же наработками. Несвязанная предполагает переход в новую область.

Диверсификация и email маркетинг

Вариантом диверсификации является переход бизнеса в email маркетинг. Этот инструмент интернет-маркетинга позволяет привлечь больше потенциальных клиентов, повысить узнаваемость бренда, наладить долгосрочное общение с аудиторией.

Все эти задачи решаются с помощью email рассылок. SendPulse позволяет объединить три канала коммуникации в одной цепочке писем. Таким образом, вы можете отправлять приветственные и реактивационные email письма, сообщать о новых товарах через web push уведомления, и информировать о распродажах через SMS. Детальнее читайте в этой статье. 

Отправьте email рассылку бесплатно

Обновлено: 18.02.2021

Оцените, насколько полезна статья «Диверсификация»

Оценка: 4 / 5 (9)

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации — стратегия уменьшения риска фирмы посредством распределения инвестиций и других ресурсов между несколькими направлениями деятельности: производством разнородных товаров и оказанием разных услуг. Данную стратегию стоит применять осмотрительно: она может и увеличить прибыль, и принести значительные финансовые потери. Ее используют компании, которые уже прочно закрепились на рынке и имеют постоянно высокую прибыль в своей отрасли. Диверсификация часто является вынужденной и реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Единого мнения, на какие виды можно разделить стратегию диверсификации, нет. Одни предлагают делить на 2 вида (связанная и несвязанная), другие — на 3 (конгломератная, горизонтальная, концентрическая).

Прежде чем применять стратегию диверсификации, необходимо составить четкий план: как будут взаимодействовать между собой отрасли и насколько выгодно это для каждой из них. Не стоит забывать и про растущие затраты, связанные с наймом новых специалистов, проведением исследования нового сегмента рынка, с необходимостью увеличения площади производственных цехов и т.п. Первое время прибыль будет достаточнмаленькой, поскольку еще нужно завоевать в новой отрасли клиентов и поставщиков.

Если же компания выбирает стратегию диверсификации, для начала специалисты рекомендуют заняться связанной стратегией. Связанная диверсификация — новая область деятельности компании, связанная с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении). Такая стратегия дает определенные преимущества: компания действует в более известной обстановке и меньше рискует; ей не придется тратить огромное количество денег на поиск новых покупателей, так как она может предложить свою новинку постоянным клиентам. Еще одним преимуществом стало бы то, что могут не понадобиться новые поставщики оваров или услуг.

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

1. Путь через внутренний рынок капиталов. Используя его, главному офису придется выполнить следующие действия:

 составить стратегический план, в котором будут определены цели каждой из отрасли корпорации;

 определить финансовые цели каждого из предприятий корпорации;

 правильно размещать капиталы корпорации среди отраслей, которые могут конкурировать между собой посредством выпуска товаров-заменителей.

2. Путь реструктурирования. Его чаще всего выбирают, когда деятельность в новой отрасли не приносит ожидаемых результатов. Поэтому главный офис стремится улучшить работу структуры этого предприятия путем усовершенствования управления или внедрения новых технологий в производственный процесс.

3. Путь обмена опытом. Позволяет снизить издержки, особенно если корпорация осваивает отрасль, близкую к уже существующей отрасли.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению » Теоретические основы стратегического управления «

Диверсификация маркетинговых усилий в облачном бизнесе

По мере того, как облачный стартап прекращает искать первичное соответствие продукта рынку (Product/Market Fit) и перерастает в полноценного игрока, одной из самых важных целей его руководства является формирование маркетинговой команды. Роль маркетинга в SaaS-продажах расширилась вместе с успехом облачных компаний, поскольку сегодня пользователи уделяют информации намного больше времени, чем в прошлом.

Многие руководители считают, что маркетинг сводится к двум основным функциям — генерации спроса и продвижению бренда — но это весьма ограниченное представление, которое не учитывает всей сложности данного вопроса.

Билл Макайтис (Bill Macaitis), директор по маркетингу в Slack, насчитывает 9 различных маркетинговых дисциплин: контент-маркетинг, платное привлечение, евангелизация, коммуникации, маркетинг жизненного цикла клиента, маркетинг продукта, оптимизация конверсии веб-сайта, аналитика и международная экспансия. Сюда также можно отнести и несколько других факторов, включая аналитические связи, события и каналы. Информацией об этих активах должен располагать один отдел, и чтобы собрать такой объем данных, требуется довольно много времени.

Диверсификация каналов

Молодые SaaS компании довольно часто выбирают ошибочный подход и с самого начала фокусируются на одном канале привлечения клиентов. Это может быть реклама в Facebook, контент-маркетинг, магазины приложений или евангелизация. В какой-то момент требования организации попросту превосходят возможности канала в плане генерации лидов.

Некоторые стартапы сталкиваются с этой проблемой на относительно ранних стадиях, при ежегодном регулярном доходе около $10 000 000. Другие и вовсе могут достигать десятков миллионов прибыли. Имейте ввиду, что рано или поздно это все равно случится, и если вы хотите достигнуть устойчивых показателей, вы должны защищать свой бизнес от подобных вещей путем диверсификации ваших маркетинговых усилий.

Наиболее эффективные маркетинговые команды разрабатывают действующие комбинации стратегий, которые обеспечивают компании стабильный рост в процессе масштабирования. По мере того, как цена за клик в Google или Facebook повышается вместе с обострением конкуренции, специалисты полагаются на контент-маркетинг, рефералов или генерируемые каналами лиды. Но более важно то, что заниматься данными активами они всегда начинают заблаговременно. Ведь как бы там ни было, маркетинговые стратегии одной компании нельзя просто скопировать и внедрить в другой бизнес.

Вместо заключения

Маркетинг — это баланс между искусством и наукой, равновесие между правильным сообщением и подходящим каналом. В попытках достичь этого баланса маркетологи экспериментируют в условиях динамичного рынка. Пока конкуренция усиливается, отраслевые тренды эволюционируют, а продукт и рыночные позиции компании продвигаются, маркетинг должен адаптироваться и перестраиваться.

Диверсификация навыков команды на ранних стадиях является фундаментальным стратегическим преимуществом для SaaS-стартапов. Постарайтесь наладить этот процесс до того, как ваш бизнес действительно будет в нем нуждаться.

Высоких вам конверсий!

По материалам: tomtunguz.com 

28-06-2016

1.2. Типы и виды стратегий диверсификации

Существует 3 вида диверсификации:

Стратегия концентрической диверсификации базируется на по­иске и использовании заключенных в существующем бизнесе допол­нительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продук­ции, отличной от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка пред­приятием собственных возможностей в производстве новых товаров, продуктов и услуг.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не свя­занных с прежней продукцией новых товаров и продуктов, которые реализуются на рынках. Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетентности имеющегося персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых финансовых средств для вне­дрения инноваций, организации маркетинговых исследований, органи­зации рекламной кампании и других факторов.

Далее рассмотрим сравнение этих 3 видов стратегий и приведем примеры в таблице 2.

Таблица 2

Сравнение концентрической, горизонтальной и конгломеративной стратегии диверсификации.

Вид стратегии	Главные функции	Примеры
Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе)	НИОКР Производство Маркетинг	электроника промышленная; космос; микроволновые печи; военное производство
Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке)	НИОКР Производство Маркетинг	Проигрыватели лазерных компакт-дисков на рынке аудиоаппаратуры
Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых отраслей)	Финансы	Приобретение фирмы «Columbia Pictures» нефтегиганта «Стандарт ойл»

Типы диверсификации:

• несвязанная (неродственная) диверсификация – достижение гибкости извне;

• связанная (родственная) стратегия вертикальной и горизонтальной диверсификации – реализация стратегических соответствий и достижение внутренней гибкости;

• комбинированная диверсификация.

1. Несвязанная диверсификация

Эта новая деятельность, которая предполагает полное отсутствие открытых связей стратегических зон хозяйствования с уже имеющимися сферами бизнеса. Речь идет о расширении деятельности компании за счет производства нового продукта, технологически никак не связанного с текущим производством, который подлежит реализации на совершенно другом рынке.

Выбор направления деятельности при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:

• капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;

• в приоритете стратегические зоны с ускоренным финансовым ростом;

• реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания.

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном росте прибыли компании, поскольку обладает достаточными преимуществами (внешней гибкостью, эффективным использованием финансовых ресурсов). Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, т. к. зависит от множества различных факторов.

2. Связанная вертикальная и горизонтальная диверсификация

В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция.

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;

• частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

• квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации: интеграция «вперед», или прямая интеграция; интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше узнать потребителей.

Горизонтальная интеграция

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

3. Смешанная (комбинированная) диверсификация

Нередко для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа диверсификации. Выбор между типами диверсификации зависит от сопоставления роста прибыльности и дополнительных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке.

Диверсификация цен

Сущность и цели диверсификации Диверсификация (в маркетинге) представляет собой стратегическую ориентацию на разностороннее развитие и разнообразие направлений деятельности фирмы. Сам термин происходит от лат. diversificatio, что означает «разнообразие», «изменение», а также сочетания слов facere — «делать» и diversus — «разный».

Диверсификация подразумевает:

• одновременное развитие различных видов деятельности, которые не связаны друг с другом (например: сфера торговли, производство, консалтинг и т. д.)
• увеличение числа наименований товаров и услуг
• распределение ресурсов между разным (по самым различным параметрам) активами (с различными показателями доходности, ликвидности, риска и т. д.)
• вхождение фирмы в различные новые для себя отрасли.

Диверсификация может осуществляться через наращивание собственных мощностей фирмы или же посредством приобретения других бизнес-структур, которые уже действуют на перспективных рынках.

Основные цели диверсификации:

• открыть новые горизонты для роста бизнеса
• минимизировать восприимчивость бизнеса к сезонным колебаниям рынка
• уменьшить зависимость от одного виды продукции, марки, рынка и т. д.

Ценовая диверсификация

Определение 1

Ценовая диверсификация представляет собой разновидность ценовой маркетинговой стратегии, которая чаще всего используется фирмами для охвата как можно большего сегмента рынка через привлечение большого числа потенциальных потребителей с различными финансовыми возможностями.

Попросту говоря, данная стратегия подразумевает установление различного уровня цен для различных групп потребителей.

В соответствии со стратегией ценовой диверсификации, цены могут дифференцироваться по следующим критериям:

• по уровню дохода потенциальных покупателей – в форме скидок на товары для менее обеспеченного потребительского сегмента или в форме персонального установления цен по товарам и услугам индивидуального спроса
• в зависимости от объема потребления (к примеру, крупным потребителям могут устанавливаться дополнительные или отдельные скидки)
• по категориям товаров (посредством формирования у отдельных видов продукции имиджа «престижных» товаров и, соответственно, повышения цен на них)
• во времени (например, когда на новый продукт устанавливаются высокие цены, в то время, как на морально устаревшую продукцию цены значительно снижаются).

Конечная цель ценовой диверсификации как правило заключается в увеличении объема продаж при сохранении (или повышении) среднего уровня рентабельности.

Диверсификация цен в зависимости от объема потребления. Для определенных рынков или их сегментов может быть характерна такая ситуация: в тот или иной период времени потребитель покупает несколько единиц продукции, и, при этом, по мере увеличения объема реализации, падает потребительский спрос. Подобная ситуация наиболее характерна, например, для электроэнергии, поскольку потребители могут заплатить в месяц за определенное количество кВт/час электроэнергии, однако, при значительном росте потребления их готовность платить снижается. В данной ситуации предприятие может прибегнуть к ценовой диверсификации в зависимости от потребляемого количества. Заключаться данная разновидность стратегии будет в назначении различных цен за различное количество одного и того же продукта.

Диверсификация цен при отличительной особенности товаров. Повышение качества товаров и услуг, разработка ноу-хау и т. п. дает возможность создать различные отличительные особенности продукции, заняв лидирующие позиции в конкурентной борьбе. Подобные методы неценовой конкуренции дают возможность прибегать к диверсификации цен и, таким образом, максимизировать прибыль (извлекая потребительский излишек у различных групп покупателей).

Маркетинговая стратегия. Что это такое и как её разработать

Маркетинговая стратегия — это комплексный план развития бизнеса. Она включает в себя все вопросы, касающиеся повышения прибыли и продаж. 

Какие цели решает маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия охватывает 4 основные цели:

• Рыночные. Это может быть, например, расширение занятой доли в нише, увеличение числа клиентов, повышение прибыли. 
• Производственные. Внедрение инновационных технологий, запуск нового продукта, увеличение объёма производства, грамотное планирование работы коллектива. 
• Организационные. Предполагают оптимизацию управления кадрами. К примеру — разработку чёткой иерархии, определение обязанностей каждого подразделения.  
• Финансовые. Охватывают все цели компании, связанные с деньгами. Таковыми могут быть снижение затрат на изготовление, увеличение объёмов реализации, улучшение показателей рентабельности.

Стратегия — это способ выявить приоритетные бизнес-направления и запланировать деятельность. Она позволяет: 

• оптимально распорядиться ресурсами; 
• предотвратить возможные ошибки маркетинга; 
• повысить эффективность деятельности компании. 

Этот документ может затрагивать длительный период — до 20-25 лет. Но в малом и среднем бизнесе планирование, как правило, осуществляют на срок до 3 лет. Это обусловлено тем, что текущая ситуация может быстро измениться. Поэтому маркетинговая стратегия не является пошаговой инструкцией к действию. При необходимости её корректируют с учётом обстоятельств. 

Виды маркетинговых стратегий

Есть много вариантов стратегий маркетинга, мы перечислим основные из них. 

Глобальные

Глобальные стратегии направлены на развитие на мировом рынке и постоянное географическое расширение деятельности.  

Основные глобальные стратегии маркетинга таковы: 

• Интернационализация — освоение новых каналов сбыта на международном уровне. 
• Глобализация — производство продукции с учётом единых рыночных стандартов. 
• Кооперация — сотрудничество с другими предприятиями на взаимовыгодной основе. 
• Сегментирование — изготовление товаров для разных сегментов клиентов. 
• Диверсификация — одновременное развитие разных видов деятельности. 

Предпочтение того или иного направления развития зависит от того, насколько компания готова или не готова к масштабированию. Кто-то выбирает увеличение доли рынка, другие — сведение рисков к минимуму.

 

Пример бренда с глобальной стратегией продвижения — McDonald’s. Компания активно применяет сегментирование, внося местный колорит в меню в разных странах. Например, в Италии это шарики со шпинатом и рикоттой:

McDonald’s, Италия, шарики со шпинатом и рикоттой

В Тайване — чай со взбитыми сливками:

McDonald’s, Тайвань, чай со взбитыми сливками

Во Вьетнаме — свинина на гриле с рисом:

McDonald’s, Вьетнам, свинина на гриле с рисом

McDonald’s учитывает потребности местной аудитории и это позволяет компании активно развиваться на глобальном уровне.

Базовые

Базовые стратегии фундаментальны. В них определяют, будет ли компания расти, сокращать деятельность либо развиваться на текущем уровне.

У базовых стратегий могут быть разные направления: 

• Специализация. Компания старается завоевать лидерство в узкой нише. 
• Дифференциация. Ее задача — придать продукту свойства, которые будут отличать его от конкурентов. Так компании расширяют деятельность, в том числе через разнообразие направлений или ассортимента. 
• Лидерство. Приоритетом выступают затраты бизнеса и их снижение. Под тщательным контролем находятся объём расходов, окупаемость инвестиций в производство. Каждый новый тип продукта прорабатывают до мельчайших нюансов. 

Для базовых стратегий маркетинга характерен выбор, основанный на оценке преимуществ и издержек.

 

Пример бренда, который стал всемирно известным благодаря узкой специализации — Porsche. С 1930-х годов компания производила разные вариации автомобилей.

Porsche 64 (1939)

Однако настоящий успех пришёл только после 1983 года, когда компания решила продвигаться через автоспорт.

Porsche Cayenne (2002)

Сегодня Porsche — это глобально узнаваемый бренд премиальных спорткаров, седанов и внедорожников.

Конкурентные

Есть четыре подхода к конкурентным стратегиям: 

• Лидер. Компания доминирует на рынке и ищет новую целевую аудиторию, в том числе через рекламу, маркетинг и расширение области применения продукта. 
• Последователь лидера. Компания наблюдает за лидером и подражает его решениям либо занимает наступательную позицию. В последнем случае ищут слабые места лидера и неохваченные им аудитории. Главная задача — занять главные позиции рынка. 
• Челленджер. «Вызов» заключается в изменении цены, атаке на слабые позиции конкурентов. 
• Нишер. Эту стратегию маркетинга часто выбирают компании с узкой специализацией и обслуживанием одного или нескольких сегментов аудитории. Тактика состоит в завоевании сегментов, которые лидер обошёл вниманием. 

Каждая из этих стратегий маркетинга базируется на конкурентных преимуществах, которые компания использует для захвата новых рынков и привлечения аудитории.

 

Примером бренда-нишера можно назвать Nike. В целом компания специализируется на производстве спортивной одежды — это глобальная ниша. Но также Nike старается охватить и более узкие ниши. В них компания создаёт спецпродукты: обувь для разных видов спорта, пеших прогулок, поездок на велосипеде. Затем Nike «дробит» свои нишевые продукты: обувь для тех, кто ходит быстро и медленно, одежда для стройных и полных.

Разнообразие ассортимента обуви Nike

Такой подход позволяет компании привлекать узкие сегменты аудитории и тем самым защищаться от конкурентов.

Стратегии роста

Стратегии роста нацелены на масштабирование бизнеса, расширение производства и постоянное увеличение доли рынка по объёмам продаж или региону охвата. 

Варианты: 

• Проникновение на рынок. Компания продаёт существующий продукт на том же рынке, что и раньше, но старается увеличить охваченную долю рынка. Например, увеличению доли способствует снижение цен. 
• Расширение рынка. В этом случае существующие продукты продают на новый рынок, если на прежних рынках отсутствуют перспективы роста. 
• Расширение продукта. Компания увеличивает объём производства или дополняет функционал продукта. 
• Диверсификация. Подразумевает продажу новых продуктов на новые рынки. Соответственно, существуют большие риски и успех напрямую зависит от качества маркетинговых исследований и поиска подходящей аудитории. 
• Приобретение. Для расширения деятельности компания приобретает другую компанию, чтобы увеличить объём производства или выйти на новые рынки. 

Выбор определённой стратегии роста обусловлен финансовым положением компании, уровнем конкуренции в нише и иными факторами.

 

Пример развития бизнеса на основе диверсификации — интернет-магазин Wildberries. Изначально базовыми категориями были одежда, обувь и аксессуары. Постепенно, по мере роста базы клиентов, в ассортимент вошли косметика, книги, спортинвентарь, детское питание, электроника и прочее.

Раздел категорий товаров на Wildberries

Сейчас в онлайн-каталоге Wildberries представлено около 35 000 ведущих брендов.

На практике стратегии маркетинга редко используют в чистом виде. Чаще всего разные варианты миксуют с учётом ситуации. Если стратегия однообразна, то рынок быстро к ней адаптируется и вместо достижения поставленных целей может случиться провал. 

Как разрабатывают маркетинговую стратегию

Процесс разработки можно поделить на три этапа:

1. Аналитический. 
2. Практический. 
3. Контрольный. 

Аналитика

На этом этапе: 

• Анализируют внешнюю среду: уровень доходов в регионе, инфляцию, возможности кредитования бизнеса, изменения законодательства, меры поддержки бизнеса, глобальные и местные тренды, степень развития технологий в регионе. 
• Анализируют рынок. Оценивают угрозы от продуктов-заменителей. Оценивают степень зависимости от поставщиков сырья, внешней логистики, работников. Исследуют сложности лицензирования, дистрибуции, производства. Определяют размер целевой аудитории и её характеристики. 
• Оценивают состояние компании. Например, применяют метод SWOT-анализа, где S — сильные стороны продукта и преимущества компании, W — недостатки и слабые стороны, O — возможности, которые можно использовать, T — вероятные внешние угрозы. 
• Анализируют конкурентов. Изучают конкурентную продукцию. Исследуют характеристики и возможности конкурентов. Определяют конкурентоспособность собственного продукта и вероятную долю захвата рынка. 

По итогам составляют возможный план развития. 

Практика

Что делают на этом этапе: 

• Ставят цели. Определяют итоговую цель маркетинга, которой планируется достичь. К примеру, увеличить прибыль в 5 раз, выйти на зарубежный рынок в течение 6 месяцев, стать лидером рынка в своём регионе. Главное — цель должна быть реалистичной, конкретной и измеримой, чтобы можно было оценить процесс в динамике. 
• Определяют «витрину» и ценовую политику. Выявляют самые ценные качества продукта, на которых будут акцентировать внимание потребителей. Разрабатывают план информационной политики — каким образом информация будет донесена до потребителей. Устанавливают ценовую политику — сколько будет стоить продукт относительно продукции конкурентов. 
• Разрабатывают план действий. Решают, как можно добиться цели — через расширение ассортимента, увеличение каналов дистрибуции, изменения в рекламной политике. Также определяют возможные действия при форс-мажорах — что делать при появлении новых конкурентов или изменении цен на сырьё. 

Прописывают маркетинговый план. С учётом поставленных целей и плана действий разрабатывают план маркетинга. В нём процесс достижения цели делят на этапы и для каждого из них устанавливают показатель для измерения результатов.

 

Понятия «маркетинговая стратегия» и «маркетинговый план» нередко путают и используют как синонимы. Стратегия объясняет цели, которые компания хочет достичь с помощью маркетинга. План поясняет, как предполагается достигать эти цели. То есть стратегия описывает «что», а план описывает «как». Маркетинговая стратегия всегда должна предшествовать маркетинговому плану.

Контроль

Важно определять, помогло ли конкретное мероприятие приблизиться к цели. Например, эффективна ли проведённая рекламная кампания, увеличилась ли прибыль вследствие изменений, усилилось ли присутствие продукта в конкретных местах продаж. 

Утверждённую схему действий необходимо регулярно контролировать на соответствие рыночным изменениям. При необходимости план маркетинга корректируют. 

Постоянно следует мониторить прибыль от каждого вида продукции, чтобы своевременно снять с производства убыточные товары или модернизировать продукт. 

Обязательно проводят мониторинг потребительских отзывов, чтобы вовремя узнать потребности аудитории и выявить негатив. 

Регулярный и всесторонний контроль позволяет чётко следовать направлению, заданному маркетинговой стратегией. 

Каких ошибок важно избегать

На успех маркетинговой стратегии влияет много факторов. Но есть три самых частых ошибки, которые могут свести все усилия к нулю: 

1. Применение шаблонов. У каждой компании свой путь — если что-то помогло одной из них, для другой может не сработать. В каждом отдельном случае необходимо адаптировать стратегию маркетинга к текущим обстоятельствам и своевременно вносить необходимые изменения. 
2. Сосредоточенность на одном канале. Лучше, если ваша стратегия будет охватывать как можно больше каналов продвижения (email-рассылки, онлайн- и офлайн-реклама, контент-маркетинг и прочее). 
3. Отсутствие контроля. Оценить успех стратегии маркетинга можно только по результатам. Если не отслеживать последствия, то можно не заметить слабые места и упущения. В итоге не получится улучшить стратегию и исключить малоэффективные действия. 

Хорошая стратегия маркетинга помогает выбрать перспективное направление развития бизнеса, в котором все ресурсы работают на полную мощность и дают положительный результат.

Диверсификация как маркетинговая стратегия | Малый бизнес

Успешные лидеры знают, что если они хотят, чтобы их бизнес рос и процветал в долгосрочной перспективе, они не могут оставаться прежними и старыми. Они должны найти способы привлечь новых клиентов и увеличить прибыль. Одна из стратегий достижения этого — диверсификация.

Совет

Диверсификация — это стратегия роста, которая включает добавление продуктов, услуг и рынков к основному бизнесу вашей компании. Разложить корпоративные яйца по разным корзинам — один из способов минимизировать риск.

Диверсификация бизнеса может означать расширение за счет новых продуктовых линий или услуг. Вы можете использовать эту стратегию, чтобы воспользоваться импульсом на новом рынке или минимизировать риск сокращения вашего основного рынка.

Диверсификация для возобновления роста

Многие предприятия переживают феноменальный рост в первые годы своего существования, а затем достигают стабилизации. Самая распространенная причина замедления — прекращение поступления потенциальных клиентов. Возможно, вы достигли максимального проникновения на существующий рынок или новый, недорогой конкурент украл вашу громаду.

Добавление новых линий продуктов или выход на новый рынок — один из способов возобновить рост. Эта стратегия известна как рыночная диверсификация . Цель состоит в том, чтобы открыть новые рынки и новые группы клиентов, тем самым улучшив работу вашей компании. В зависимости от ваших целей и ресурсов стратегия диверсификации может быть внутренней , внешней или их комбинацией.

Запуск нового продукта после исследований и разработок, анализа рынка и производства или покупки товаров называется внутренней диверсификацией . Внешняя диверсификация происходит, когда компания расширяет свою деятельность за счет слияний, поглощений, альянсов с дополнительными компаниями или лицензирования новых технологий.

Диверсифицируйте, чтобы выжить

Мотивы диверсификации могут быть сложными, но, возможно, самым основным является выживание . По определению, компания, специализирующаяся на узком круге продуктов или услуг, будет иметь доступ только к ограниченному кругу клиентов. В какой-то момент вы достигнете максимального проникновения, и затраты на содержание вашей компании могут превысить ее потенциал для роста.

Более того, бизнес с одним трюком, основанный на пони, чрезвычайно уязвим для факторов, над которыми он не имеет никакого или ограниченного контроля. Рост цен на сырье, появление новых конкурентов на рынке, изменение вкусов клиентов — эти события могут иметь катастрофические последствия для ваших продаж и доходов. Диверсификация складывает яйца во множество корзин. Так что вы не беззащитны, если одна из сфер вашего бизнеса резко упадет.

В случае сезонного бизнеса диверсификация может помочь стабилизировать ваш денежный поток в течение года.Например, грузовик с мороженым, скорее всего, продаст большую часть своей продукции летом. Если бизнес по-прежнему будет продавать только мороженое, ему придется продавать достаточно в летние месяцы, чтобы поддерживать баланс в межсезонье. Альтернативой может быть диверсификация и продажа продукта, который привлекает внимание в последние месяцы; кофе например.

От диверсификации до Prosper

Диверсификация — это не только вопрос выживания. Это также может быть стратегия активного роста .Добавление новых продуктов и услуг к вашей линейке может открыть вам доступ в новую привлекательную отрасль, полную новых клиентов и высокий потенциал продаж. Это также может дать толчок к возобновлению роста, особенно если вы знаете, как использовать импульс рынка.

Попробуйте стратегию горизонтальной диверсификации

Самый простой способ диверсификации — это расширить ассортимент уже предлагаемой вами продукции. Это известно как горизонтальная диверсификация . Обычно новые продукты тесно связаны с текущим основным бизнесом, например:

Производитель зубной пасты добавляет зубные щетки в свою линейку продуктов.

Производитель модной женской обуви развивает линию детской обуви.

Магазин мужских рубашек предлагает широкий выбор дополнительных галстуков, запонок и даже костюмов.

При горизонтальной диверсификации бизнес может снизить часть своих рисков, используя при этом определенные синергетические эффекты. Используя пример производителя обуви, дополнительные расходы на производство детской обуви должны быть управляемыми, поскольку инструменты, оборудование и технические навыки для производства обуви уже имеются.Вашими целевыми рынками будут текущие клиенты с детьми и новые клиенты.

Рассмотрите стратегию вертикальной диверсификации

Подумайте обо всех этапах вывода продукта на рынок. Процесс начинается с НИОКР, затем прототипирования, сбора средств, производства, маркетинга, распространения и так далее. С помощью вертикальной диверсификации компания , которая уже работает в одной из этих областей, расширяется в другую.

Он делает это, принимая контроль над дополнительным этапом производства или распределения.Вертикальная диверсификация, также известная как вертикальная интеграция, может быть прямой или обратной:

Прямая вертикальная диверсификация происходит, когда бизнес продвигается вперед в цепочке поставок, то есть приближается к клиенту. Например, наш производитель обуви может открыть собственную сеть магазинов, что позволит бизнесу контролировать продажи конечному потребителю.

Обратная вертикальная диверсификация происходит, когда бизнес движется назад в цепочке поставок и становится собственным поставщиком.Например, производитель обуви мог бы приобрести кожевенный завод, тем самым уменьшив свою зависимость от поставщиков кожи.

За счет вертикальной диверсификации бизнес может усилить свои существующие компетенции. Это также может снизить затраты и оставаться верным своей цепочке создания стоимости — действиям, которые компания выполняет для вывода продукта или услуги на рынок. В то же время он снижает свою зависимость от оригинальных поставщиков или внешних продавцов.

Пожалуй, самым известным примером успешной стратегии вертикальной диверсификации является Apple.Apple производит свои собственные чипы, экранные технологии и устройства распознавания отпечатков пальцев для iPhone и iPad. Это пример обратной вертикальной интеграции. В то же время Apple добилась прямой вертикальной диверсификации, открыв сеть розничных магазинов, в которых продаются исключительно продукты Apple.

Внедрение стратегии боковой диверсификации

Когда компания выходит в новую отрасль, в которой она в настоящее время не работает, она следует стратегии боковой диверсификации .Например, производитель авиационных двигателей может разработать ряд пылесосов для потребительского рынка. Или наш производитель обуви может открыть автошколу. Нет связи между новым рынком и основным бизнесом.

Как правило, устоявшимся брендам гораздо проще диверсифицировать горизонтально, чем менее известным брендам. Клиенты, как правило, больше доверяют торговым маркам, с которыми они уже знакомы, даже если они не сразу связывают торговую марку с новым продуктом или услугой.

Примером этого является бренд Virgin. То, что начиналось как розничный торговец пластинками, разносторонне развилось в путешествия и отдых, развлечения, финансовые услуги, а теперь и космические путешествия. Такая крайняя диверсификация сработала благодаря дальновидности и исключительной терпимости к риску ее основателя Ричарда Брэнсона.

Разработайте стратегию с помощью матрицы Ансофф

Все предприятия стремятся к росту. Но дороги, по которым они туда добираются, различаются, а транспортные средства, которые они используют, могут принимать самые разные формы. Матрица продуктов / рынков Ansoff — это универсальный инструмент для планирования стратегии роста. Матрица Ансоффа, разработанная математиком и бизнес-менеджером Гарри Игорем Ансоффом, обеспечивает основу для формулирования стратегий роста.

По словам его создателя, когда целью является стимулирование роста, появляются два уровня принятия решений. Должен ли ваш бизнес выходить на новые рынки или он должен оставаться на существующих рынках? И вы хотите расширить свой продуктовый портфель или нет? Включите эти соображения в его четырехквадрантную матрицу продукта / рынка, и появятся четыре стратегических направления:

Проникновение на рынок — это стратегия увеличения продаж текущих продуктов на текущих рынках.Цель состоит в том, чтобы увеличить долю рынка текущих продуктов. Этого можно достичь с помощью конкурентных ценовых стратегий, скидок, рекламных акций и схем лояльности клиентов.

Развитие рынка — это стратегия роста, в рамках которой компания пытается продавать свои текущие продукты на новые рынки. Например, продавать товар за границу или предлагать его в Интернете в дополнение к обычным продажам. Эта стратегия более рискованна, чем проникновение на рынок, потому что вам нужно развивать позиции на новом рынке.

Разработка продукта выводит новые продукты на существующие рынки, например, производитель зубной пасты создает линейку зубных щеток. Эта стратегия хорошо работает для бизнеса, у которого есть прочная клиентская база, в которой существующая продуктовая линейка приближается к насыщению. Особое внимание уделяется исследованию рынка — чтобы реализовать стратегию разработки продукта, вы должны быть настроены на потребности своих клиентов.

Диверсификация — это стратегия вывода на рынок совершенно новых продуктов или услуг.Ансофф отметил, что диверсификация коренным образом отличается от трех других стратегий. Другие стратегии можно реализовать с помощью тех же технических, финансовых и других ресурсов, которые вы уже используете для существующей линейки продуктов. Однако диверсификация требует новых навыков, новой базы знаний и, возможно, даже новых объектов. Это самая ненадежная стратегия, потому что вы переходите в те области, где у вас нет опыта.

Анализируйте с помощью матрицы BCG

Еще один полезный инструмент, который поможет вам решить, стоит ли и как диверсифицировать, — это BCG Matrix . Эта матрица, изобретенная Boston Consulting Group, дает наглядный способ взглянуть на ваши продукты в отношении:

• их относительной доли рынка по сравнению с конкурентами; и

• Потенциал роста рынка для вашей продукции.

На графике с этими осями продукты попадают в одну из четырех категорий:

Дойные коровы делают деньги. Они приносят больший доход вашему бизнесу, чем вы тратите на их маркетинг.В идеале бизнес имеет как можно больше дойных коров.

Звезды приносят большой доход, но они также тратят много денег на маркетинг, потому что они так быстро растут. Компании должны продолжать инвестировать в звезды, пока темпы роста не стабилизируются и они не превратятся в дойных коров.

Собаки имеют низкую долю рынка и низкие темпы роста. Вы можете потерять на них деньги. Целесообразно избавиться от них и перейти на другие категории товаров.

Вопросительные знаки имеют высокие темпы роста, но небольшую долю рынка.Новые комбинации продуктов и рынков, возникшие в результате недавней диверсификации продуктов, часто попадают в эту категорию. Продукты со знаком вопроса могли превратиться в звезд или собак. Чтобы предсказать, в каком направлении, это помогает понять, в каком направлении движутся потребительские тенденции.

Оптимально, чтобы ваш бизнес имел продукты всех четырех категорий. Это означает, что вы предлагаете разные продукты на разных этапах их жизненного цикла. Собаки на самом деле не нужны, но обычно это бывшие дойные коровы. По мере того, как они заканчиваются, они свидетельствуют об успешном прошлом.

Итог

Диверсификация обычно необходима для выживания и роста. Но торопиться не стоит. В идеале, ваш основной бизнес должен быть прочно установлен до того, как вы запустите новый продукт или выйдете на новый рынок. Диверсификация неизбежно отнимет у руководства время, отвлекая внимание от других частей вашего бизнеса. И риски тем больше, чем дальше вы уходите от своей зоны комфорта.

Тщательно планируйте, чтобы получить максимальную отдачу. Используйте инструменты планирования, такие как матрица Ансоффа и матрица BCG.Проведите исследование рынка. При наличии правильного плана вы можете использовать диверсификацию, чтобы потенциально открыть выгодные возможности для своего бизнеса.

Диверсификация рынка Vs. Диверсификация продуктов

Диверсификация рынка и диверсификация продуктов схожи в том, что обе являются маркетинговыми стратегиями, используемыми компаниями для роста или расширения своих деловых возможностей. Диверсификация рынка означает расширение предложения вашего бизнеса на новые сегменты рынка, ранее не нацеленные.Диверсификация продуктов означает добавление новых продуктов или услуг для расширения бизнес-предложения на существующих рынках. Оба являются эффективными стратегиями роста, но они также несут определенный риск.

Преимущества диверсификации рынка

Определение диверсификации в Бизнес-словаре подчеркивает общие причины, по которым компании диверсифицируют рынки. Наряду с общими целями роста компании используют диверсификацию рынка, чтобы найти дополнительные источники дохода и бросить вызов конкуренту. Распределение бизнес-рисков между несколькими сегментами рынка снижает вероятность серьезного сбоя, если рынок иссякает или со временем становится менее плодотворным.Переход на рынок, хорошо занятый конкурентом, часто имеет смысл, потому что рынок знаком с предложением, и вам просто нужно продать свою лучшую стоимость.

Проблемы диверсификации рынка

В статье «Диверсификация рынка, жизненно важная для роста ММСП: эксперты» для Now Public, Намрата Кат Хазарика отмечает, что некоторые общие опасения, выражаемые компаниями, рассматривающими диверсификацию рынка, связаны с высокими издержками выхода на новый рынок, различия культур и наличие неизвестных проблем.Затраты на выход на новые рынки включают исследования и планирование, маркетинг и рекламу, а также другие действия, необходимые для продаж в новом сегменте. Понимание культур в разных регионах страны, особенно в разных странах мира, затрудняет маркетинг ваших преимуществ. А неизвестные элементы работы на новом рынке трудно спланировать.

Преимущества диверсификации продуктов

Новые продукты также предлагают дополнительные источники дохода и распределяют риски между несколькими продуктами.Business Dictionary также указывает в своем определении, что сезонные или циклические компании могут добавлять новые продукты, чтобы заполнить свой основной продукт в межсезонье или медленные сезоны. Бренды, пользующиеся сильным признанием и присутствием, могут использовать сложившуюся репутацию бренда как часть сообщения о новых предложениях продуктов.

Проблемы диверсификации продуктов

Предприниматель отмечает, что вначале компании иногда предпочитают фокусироваться на одном продукте.Таким образом, освоение новых продуктов требует от них управления разработкой и маркетингом дополнительных продуктов. Компании, накопившие опыт в производстве и продаже определенных продуктов, автоматически не так хорошо умеют производить и продавать другие типы продуктов. Найти хорошо зарекомендовавшего себя поставщика продукции на новом рынке особенно сложно, учитывая опыт этой компании в доставке своей продукции на конкретный рынок.

Диверсифицировать или не диверсифицировать

Одно из самых сложных решений, с которым может столкнуться компания, — это диверсификация: выгоды и риски могут быть огромными.Историй успеха предостаточно — вспомните General Electric, Disney и 3M — но также и истории о таких печально известных и дорогостоящих неудачах, как вход Quaker Oats в бизнес фруктовых соков (и выход из него) с Snapple, а также набеги RCA на компьютеры, ковры и т. Д. и прокат автомобилей.

Что делает диверсификацию такой непредсказуемой игрой с высокими ставками? Во-первых, компании обычно принимают решение в атмосфере, не способствующей вдумчивому обдумыванию. Например, в игру вступает привлекательная компания, и конкурент заинтересован в ее покупке.Или совет директоров настоятельно призывает к выходу на новые рынки. Внезапно старшие менеджеры должны синтезировать горы данных, включая расчеты внутренней нормы прибыли, рыночные прогнозы и конкурентные оценки, в условиях жестких временных ограничений. Ситуация усложняется тем, что диверсификация как корпоративная стратегия регулярно входит и выходит из моды. Другими словами, существует мало общепринятого мнения, которым руководствовались бы менеджеры, рассматривая шаг, который может значительно увеличить акционерную стоимость или серьезно повредить ей.

Но диверсификация не обязательно должна быть такой игрой в кости. Да, это всегда будет связано с неопределенностью; все основные бизнес-решения выполняются. И действительно, есть множество хороших советов о том, как подходить к диверсификации. ¹ Но мое исследование показывает, что если менеджеры рассмотрят следующие шесть вопросов, они смогут еще больше продвинуть свое мышление, чтобы уменьшить риск диверсификации. Ответы на вопросы не приведут к легкому и неприемлемому решению, но это упражнение может помочь менеджерам оценить вероятность успеха.

Проблемы, которые поднимают вопросы, и вызываемое ими обсуждение должны сочетаться с подробным финансовым анализом, типичным для процесса принятия решений о диверсификации. Вместе эти инструменты могут превратить сложное и часто вызываемое давлением решение в более структурированное и аргументированное.

Таким образом, когда менеджеры рассматривают вопрос о диверсификации или нет, они должны задать себе следующие вопросы:

Что наша компания может сделать лучше, чем любой из ее конкурентов на текущем рынке?

Так же, как важно провести инвентаризацию кладовой перед покупкой, так же важно для компании определить свои уникальные и неоспоримые конкурентные преимущества, прежде чем пытаться применить их где-то еще.Таким образом, первым шагом является определение точной природы этих сильных сторон, которые я в общих чертах называю стратегическими активами .

Как обычно проводится такая оценка? Боюсь, что не до конца. Проблема в том, что большинство компаний путают определение стратегических активов с определением своего бизнеса. Бизнес обычно определяется с использованием одной из трех структур: продукта, функции клиента или основных компетенций. ² Таким образом, в зависимости от своего подхода, Sony может решить, что она занимается электроникой, развлечениями или «карманными вещами».”

Однако перед принятием решения о диверсификации менеджеры должны думать не о том, что их компания делает , а о том, что делает лучше , чем его конкуренты. В каком-то смысле определение стратегических активов — это рыночный подход к определению бизнеса. Он вынуждает организацию определить, как она может повысить ценность приобретенной компании или на новом рынке — будь то отличное распределение, креативные сотрудники или превосходные знания о передаче информации.Другими словами, решение о диверсификации принимается не на основе широкого или расплывчатого определения бизнеса, такого как «Мы ​​работаем в сфере развлечений». Скорее, это делается на основе реалистичного определения стратегических активов: «Наши отличные возможности распределения могут радикально улучшить показатели приобретенной компании».

Перед диверсификацией менеджеры должны думать не о том, чем занимается их компания, а о том, что она делает лучше, чем ее конкуренты.

Рассмотрим пример Blue Circle Industries, британской компании, которая является одним из ведущих мировых производителей цемента.В 1980-х годах Blue Circle решила диверсифицировать свой бизнес на основе нечеткого определения своего бизнеса. Как выяснили менеджеры компании, он занимался производством товаров для дома. Итак, Blue Circle расширилась на недвижимость, кирпичи, утилизацию отходов, газовые плиты, ванны и даже газонокосилки. По словам одного вышедшего на пенсию руководителя, «Наш переход к газонокосилкам был основан на логике, что вам нужна газонокосилка для вашего сада, который, в конце концов, находится рядом с вашим домом». Неудивительно, что немногие из попыток компании Blue Circle по диверсификации оказались успешными.

Менее целенаправленный подход к диверсификации компании

Blue Circle не дал ответа на более актуальный вопрос: каковы стратегические активы нашей компании, и как и где мы можем их наилучшим образом использовать?

Одна компания, которая задала этот вопрос и пожала плоды, — это британская Boddington Group. В 1989 году тогдашний председатель Боддингтона Денис Кэссиди оценил конкурентоспособность компании. В то время Boddington был вертикально интегрированным производителем пива, владевшим пивоварней, оптовыми торговцами и пабами по всей стране.Но консолидация изменила пивоваренную отрасль, что затрудняло получение прибыли мелкими игроками, такими как Боддингтон. К тому моменту компания выжила, потому что ее основным стратегическим активом была розничная торговля и гостиничный бизнес: она преуспела в управлении пабами. Поэтому Кэссиди решил разносторонне развиваться в этом направлении.

Вскоре компания продала пивоварню и приобрела курортные отели, рестораны, дома престарелых и клубы здоровья, сохранив при этом свой большой портфель пабов. «Решение отказаться от пивоварения было болезненным, особенно потому, что пивоварня была частью нас уже более 200 лет», — говорит Кэссиди.«Но, учитывая изменения, происходящие в бизнесе, мы поняли, что не можем играть в пивоваренную игру с большими мальчиками. Мы решили развить наши прекрасные навыки в розничной торговле, гостиничном бизнесе и управлении недвижимостью, чтобы начать новую игру ». Диверсификация Boddington привела к созданию огромной акционерной стоимости — особенно по сравнению со стратегиями, принятыми региональными пивоварами, которые решили остаться в бизнесе. Он также показывает, что происходит, когда компания выходит за рамки бизнес-определения и вместо этого начинает усилия по диверсификации на основе своих стратегических активов.

Какие стратегические активы нам нужны, чтобы добиться успеха на новом рынке?

После того, как компания определила свои стратегические активы, она может рассмотреть второй вопрос. Хотя вопрос кажется достаточно простым, мои исследования показывают, что многие компании совершают фатальную ошибку. Они полагают, что наличия примерно необходимых стратегических активов достаточно для продвижения вперед с диверсификацией. На самом деле, у компании обычно должно быть , всех штук.

Для диверсификации компания должна иметь все необходимые стратегические активы, а не только некоторые из них.

Неудачные авантюры ряда нефтяных компаний в конце 1970-х годов подчеркивают, насколько опасно идти против флеш-рояля, когда все, что у вас есть, — это пара валетов. Такие компании, как British Petroleum и Exxon, ворвались в бизнес по добыче полезных ископаемых, чтобы использовать свой опыт в разведке, добыче и управлении крупномасштабными проектами. Десять лет спустя компании вышли из игры.Причина: помимо возможностей нефтяных компаний, горнодобывающему бизнесу требовались возможности низкозатратной добычи и доступ к месторождениям, которых у нефтяных компаний не было.

Также следует принять во внимание опыт компании Coca-Cola, которая давно известна своим глубоким знанием потребителей, опытом в области маркетинга и брендинга, а также превосходными возможностями распространения. Основываясь на этих стратегических активах, в начале 1980-х годов Coca-Cola решила пробиться в винный бизнес, в котором такие сильные стороны были необходимы.Однако компания быстро поняла, что ей не хватает важнейшей компетенции: знания винного бизнеса. 90% того, что требовалось для успеха в новой отрасли, было недостаточно для Coke, потому что 10%, которых у нее не было, — способность производить качественное вино — были наиболее важным компонентом успеха.

Как и в покере, урок для компаний, рассматривающих возможность диверсификации, тот же: вы должны знать, когда их держать, а когда сбрасывать. Если компания владеет только парой стратегических активов в отрасли, в которой у большинства игроков более сильные руки, нет смысла вкладывать деньги в игру, если только на следующий вопрос нельзя ответить утвердительно.

Можем ли мы догнать или обойти конкурентов в их собственной игре?

Что, если бы компания Coke заранее знала, что ей не хватает важного стратегического актива в винодельческом бизнесе? Стоило ли ему сразу отказаться от своих планов диверсификации?

Не обязательно. Компании, планирующие диверсификацию, должны ответить на еще одну пару вопросов: если нам не хватает одного или нескольких критических факторов успеха на новом рынке, можем ли мы их приобрести, развить или сделать ненужными, изменив правила конкуренции в отрасли? Можем ли мы сделать это по разумной цене?

Рассмотрим историю диверсификации Sharp Corporation.В начале 1950-х годов компания решила использовать свои сильные стороны в производстве и продаже радиоприемников, перейдя сначала на телевизоры, а затем на микроволновые печи. Sharp лицензировала телевизионную технологию у RCA и приобрела технологию микроволновой печи, сотрудничая с Литтоном, американским новатором в этой технологии. Точно так же Sharp диверсифицировалась в бизнес электронных калькуляторов в 1960-х, купив необходимые технологии у Rockwell.

Компания Уолта Диснея диверсифицировалась, следуя аналогичной стратегии, расширив свой основной анимационный бизнес в тематические парки, развлекательные программы, круизные маршруты, курорты, запланированные жилые районы, телетрансляции и розничную торговлю, покупая или развивая стратегические активы, необходимые для способ.Например, перекрестные рекламные отношения Disney с McDonald’s и Mattel дали ему преимущество в розничной торговле, а его тесные рабочие отношения с правительством штата Флорида дали компании необходимый опыт в сфере тематических парков.

Мы можем вернуться к Sharp, чтобы проиллюстрировать, как компании, не имеющие важнейших стратегических активов, могут создавать их собственными силами. В 1969 году Sharp инвестировала 21 миллион долларов — примерно четверть капитала компании на тот момент — в строительство крупномасштабного завода по производству интегральных схем и центральной научно-исследовательской лаборатории, чтобы облегчить вход в полупроводниковый бизнес.В 1990-х годах он сделал еще большие инвестиции, чтобы вывести компанию на новый уровень в индустрии жидкокристаллических дисплеев. Только в период с 1990 по 1992 год Sharp инвестировала 540 миллионов долларов в производство жидкокристаллических дисплеев и зарезервировала еще 550 миллионов долларов на будущие инвестиции.

Последний вариант для компаний, не имеющих нужных стратегических активов для игры на новом рынке, — это переписать правила конкуренции на этом рынке, тем самым сделав недостающие активы устаревшими. В качестве примера можно привести Canon, которая в начале 1960-х хотела диверсифицировать свой основной бизнес по производству камер и превратить их в копировальные машины.Canon может похвастаться сильным опытом в области фотографических технологий и управления дилерами. Но он столкнулся с серьезной конкуренцией со стороны Xerox, которая доминировала на рынке высокоскоростных копировальных аппаратов, ориентируясь на крупные предприятия через свои хорошо налаженные прямые продажи. Кроме того, Xerox сдавала в аренду, а не продавала свои машины — стратегический выбор, который хорошо сработал для компании в ее более ранних битвах с IBM, Kodak и 3M.

Изучив отрасль, Canon решила действовать по-другому: компания ориентировалась на малый и средний бизнес, а также на потребительский рынок.Затем она напрямую продавала свои машины через сеть дилеров, а не через прямых продаж, и еще больше дифференцировала свою продукцию от продукции Xerox, уделяя особое внимание качеству и цене, а не скорости. В результате, в то время как IBM и Kodak не смогли добиться каких-либо значительных успехов в производстве копировальных машин, Canon стала лидером рынка (по объему продаж) в течение 20 лет после входа в бизнес. Однако это был совершенно другой бизнес из-за того, как Canon его преобразовала.

Не все компании обладают навыками, финансовой мощью и управленческой дальновидностью, чтобы осуществить то, что сделала Canon.Но вместе с Sharp и Disney Canon является отличным примером для компаний, которые рассматривают возможность диверсификации, не имея в своем распоряжении всех необходимых стратегических активов. Эти активы должны быть получены тем или иным способом; в противном случае выход на новые рынки может иметь неприятные последствия.

Разрушит ли диверсификация стратегические активы, которые необходимо хранить вместе?

Если менеджеры устранили препятствия, возникшие в связи с предыдущими вопросами, они должны спросить, действительно ли стратегические активы, которые они намереваются экспортировать, могут быть перенесены в новую отрасль.Слишком многие компании ошибочно полагают, что они могут разбить группы компетенций или навыков, которые на самом деле работают только потому, что они вместе, усиливая друг друга в конкретном конкурентном контексте. Такая неверная оценка может помешать диверсификации.

Менеджеры должны спросить, можно ли их стратегические активы передать в целевую отрасль.

Академическое упражнение, проведенное несколько раз с менеджерами, посещающими программу обучения руководителей Лондонской школы бизнеса, в точности показывает, насколько легко попасть в ловушку разделения стратегических активов, которые лучше всего оставить вместе. ³ Руководителям было предложено решить, в какой новый бизнес должен войти McDonald’s: замороженные продукты, тематические парки или обработка фотографий. Сорок процентов руководителей высказали мнение, что, поскольку основные компетенции компании заключаются в поиске хороших мест для недвижимости и предоставлении развлечений для всей семьи, ей следует войти в бизнес с тематическими парками. Тридцать процентов отметили McDonald’s за ее управление торговыми точками и ее умение производить продукцию неизменно высокого качества и предположили, что бизнес по обработке фотографий будет подходящим шагом к диверсификации.Остальные 30% указали на компетенцию в области распределения, розничной торговли продуктами питания и взаимоотношения с поставщиками и пришли к выводу, что бизнес по производству замороженных продуктов имеет наибольший смысл.

Интересно, что немногие руководители выразили озабоченность по поводу рисков разделения компетенций и их применения в различных комбинациях на новых рынках. Однако на самом деле успех McDonald’s в сфере быстрого питания можно отнести к синергии, существующей между этими компетенциями, которые поддерживают и усиливают друг друга, а также с соответствием между совокупностью этих компетенций и конкурентными требованиями тех, кто постится. -продовольственный рынок.В самом деле, я считаю полезным думать о взаимосвязанных компетенциях как о организмах, живущих в симбиотических отношениях в определенной среде. Вы не можете разделить их и переместить в другое место и ожидать, что они будут процветать, как обычно, точно так же, как вы не можете вынуть двигатель из самолета и ожидать, что он полетит.

Говоря более практическим языком, если компания планирует разделиться, рекомбинировать и переместить свои стратегические активы, она также должна быть готова создать для них новую гостеприимную среду.Рассмотрим историю Swatch, популярных на массовом рынке часов, созданных Société Suisse de Microelectronique et d’Horlogerie (SMH).

До 1980-х годов SMH в основном занималась продажей дорогих часов состоятельным людям через ювелиров и специализированных дистрибьюторов. Ее основными стратегическими активами были запатентованные знания в области ультратонких высокоточных механизмов, знания в области автоматизации процессов и репутация производителя швейцарского качества. Однако этот кластер был неадекватен для конкуренции на массовом рынке, что требовало крупномасштабного распространения, передовых разработок и дополнительных навыков закупок.

Чтобы преодолеть эту проблему, SMH приобрела дизайнерские навыки с нуля, открыв Swatch Design Lab в Милане, в которой работают художники, дизайнеры и архитекторы со всего мира. В то же время он развил необходимые навыки закупок внутри компании. Чтобы добиться лучшего распространения, SMH создала совместное предприятие с другой компанией, Bhamco. Наконец, она объединила свои новые стратегические активы с существующей компетенцией в области технологий точного движения.

К настоящему времени весь мир знает об успехе Swatch как продукта, но то, что произошло до его выхода на рынок, возможно, еще более впечатляет.Менеджеры компании знали, какие стратегические активы были необходимы, создавали или покупали те, которые отсутствовали, а затем объединяли их с существующими стратегическими активами, создавая симбиотическую, самоподдерживающуюся организацию. Таким образом, переход компании на рынок часов для массового потребителя представляет собой необычный случай, когда ключевые компетенции объединяются для успеха на новом рынке.

Будем ли мы просто игроком на новом рынке или выйдем победителем?

Даже если компании выйдут на новые рынки со всеми необходимыми компетенциями, собранными в правильном сочетании, они все равно не смогут закрепиться.Почему? Чтобы добиться устойчивого преимущества, диверсифицирующие компании должны создавать что-то уникальное. Конкурентное преимущество компании будет недолговечным, а диверсификация потерпит неудачу, если конкуренты в новой отрасли смогут быстро и дешево имитировать действия компании, а действия компании — приобрести необходимые стратегические активы на открытом рынке или найти эффективную замену. для них. Другими словами, нет смысла спешить на новый рынок, если у вас нет способа победить существующих игроков в их собственной игре.

Возьмите опыт японского гиганта потребительских товаров Kao. Химическое подразделение Kao разработало технологию, которая позволила компании изменять или сглаживать поверхности таких товаров, как одежда и магнитные ленты. В конце 1980-х годов Kao внедрила эту технологию в подразделение моющих средств, где быстро добилась большого успеха, позволив компании создать новый вид стирального порошка. (Моющее средство под названием Attack было защищено 91 патентом.) За два года доля Kao на рынке стиральных порошков увеличилась с 30% до 56%.

Надеясь развить этот успех, Kao затем передала ту же технологию своему подразделению по производству гибких дисков. Усилия оказались не такими успешными. Проще говоря, технология изменила и улучшила бизнес стиральных порошков, но это была старая новость в бизнесе дискет: у конкурентов либо уже было что-то похожее, либо была другая технология, которая выполняла эту работу. Као пыталась выйти на рынок со стратегическим активом, который не давал ему конкурентного преимущества. Компания могла бы играть в индустрии гибких дисков, но не могла выиграть.

Как менеджеры могут оценить вероятность того, что стратегические активы их компании приведут ее к лидерству на рынке? Может помочь трехкомпонентный кислотный тест.

Во-первых, менеджеры должны спросить, редки ли стратегические активы, которые они намереваются вывести на новый рынок. Например, с 1966 по 1976 год Laker Airways взлетела на рынок пакетных отпусков на основе своей стратегии низких затрат и низких цен. Но в середине 1970-х, когда Laker попыталась диверсифицироваться в бизнес трансатлантических регулярных авиалиний, она натолкнулась на British Airways и крупную U.Базирующейся в S. авиакомпании, и обнаружил, что ее низкозатратная компетенция не уникальна. British Airways, например, использовала свои системы бронирования и навыки для прогнозирования количества пассажиров на рейсах, чтобы предложить аналогичные сделки. Laker обанкротилась в 1982 году.

Во-вторых, менеджеры должны спросить: можно ли имитировать стратегический актив? 3M, например, продолжает прибыльно диверсифицироваться благодаря компетенции, которую очень трудно скопировать: организационной культуре, которая способствует творчеству, инновациям и предпринимательству.Несмотря на то, что многие компании на словах придерживаются этих идеалов, очень немногие могут добиться и поддерживать успех так, как 3M.

В-третьих, менеджеры должны спросить, можно ли заменить стратегический актив, который они планируют экспортировать. Даже если конкуренты не могут скопировать стратегический актив, они могут создать нечто достаточно похожее, чтобы дублирование не имело значения. Dell Computer смогла заменить дилеров и продавцов IBM, продавая продукцию напрямую потребителю. Банк First Direct смог заменить разветвленную сеть отделений Barclay в британской банковской отрасли, связавшись с клиентами по телефону.Напротив, как бы они ни старались, Pepsi и другие производители безалкогольных напитков не могут воспроизвести или заменить сильную торговую марку Coca-Cola; отсюда очевидное неоспоримое конкурентное преимущество компании.

Конечно, ни одна компания не будет намеренно диверсифицироваться в отрасль, в которой она потеряет деньги. Но менеджеры, рассматривающие возможность создания нового рыночного предприятия, должны решить, сколько денег они хотят заработать. Для акционеров недостаточно быть соперником. Они ищут победителей, а победа связана с уникальными и значимыми для конкуренции стратегическими активами.

Чему наша компания может научиться, диверсифицируясь, и достаточно ли мы организованы, чтобы этому научиться?

Дальновидные менеджеры не только будут озабочены успехом на новых рынках, но, как хорошие шахматисты, также будут думать на два или три хода вперед. При рассмотрении вопроса о диверсификации они зададут себе последний вопрос: чему мы научимся, войдя в новый бизнес, и будет ли это служить стратегической ступенькой, которая поможет нам войти в еще один бизнес? Часто компании могут использовать то, чему они научились в результате одного шага по диверсификации, чтобы быстрее и дешевле выйти на третий рынок.Например, диверсифицируя бизнес по производству копировальных аппаратов, Canon узнала, как создать маркетинговую организацию, ориентированную на бизнес-клиентов, и как разработать и изготовить надежный механизм электростатической печати. В результате, когда Canon диверсифицировалась и занялась производством лазерных принтеров — для чего требовалась такая же компетенция, — она ​​смогла развиваться быстро и легко.

Подобно хорошим шахматистам, дальновидные менеджеры думают на два-три хода вперед.

Менеджеры также должны изучить, позволит ли шаг диверсификации им овладеть компетенциями, которые можно повторно применить в их существующем бизнесе.Например, когда Canon вошла в рынок лазерных принтеров, она разработала возможности, необходимые для поддержки проектирования, производства и обслуживания сложной электроники. Затем компания взяла эти знания и применила их к своему бизнесу по производству копировальных машин, значительно улучшив электронные средства управления, которые позволяют ее машинам подсчитывать копии и определять замятия бумаги.

Наконец, менеджеры должны спросить себя, делает ли их организация все возможное для передачи соответствующей информации и компетенций от одного направления бизнеса к другому.Чтобы такой поток имел место, компании должны иметь процессы, которые облегчают и продвигают обучение между различными функциями и подразделениями. Прекрасным примером такой динамики является датский банк Lan & Spar. Генеральный директор Питер Шоу объясняет, что ключевые шаги банка по диверсификации, такие как недавний выход в сектор прямого банковского обслуживания, были поддержаны и полностью реализованы, поскольку 17 рабочих групп сотрудников со всей организации регулярно встречаются для обмена новыми бизнес-идеями и информацией.Кроме того, определенные люди в компании постоянно переводятся из одной области в другую, чтобы действовать как «интеграторы» и «посланники» новой информации. Распространяя таким образом знания внутри компании, Lan & Spar в полной мере воспользовалась преимуществами диверсификации. Действительно, несмотря на то, что компания занимает сороковое место в Дании по размеру вкладов, она занимала первое место по рентабельности отрасли за пять из последних семи лет.

Уроки, которые можно извлечь из шагов по диверсификации компании, могут быть значительными, но, как мы видели, есть еще пять важных вопросов, которые менеджеры должны задать, прежде чем совершить скачок на новый рынок.Эти вопросы должны помочь менеджерам пройти тонкую грань между настолько внутренней сосредоточенностью, что они упускают отличные возможности для роста, и такой сосредоточенностью на внешнем мире, что они тратят акционерный капитал на безнадежные предприятия.

Диверсификация никогда не будет легкой игрой, и менеджеры должны внимательно изучить свои карты. Умные игроки должны знать, когда лучше поднять ставку, а когда сбросить.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1997 г.

Диверсификация продуктов — узнайте о стратегиях диверсификации

Что такое диверсификация продуктов?

Диверсификация продуктов — это стратегия, применяемая компанией для увеличения прибыльности. Коэффициенты прибыльности. Коэффициенты прибыльности — это финансовые показатели, используемые аналитиками и инвесторами для измерения и оценки способности компании генерировать доход (прибыль) относительно выручки, балансовых активов, операционных расходов и т. Д. и акционерный капитал в течение определенного периода времени.Они показывают, насколько хорошо компания использует свои активы для получения прибыли и увеличения объема продаж новых продуктов. Диверсификация может происходить на уровне бизнеса или на корпоративном уровне. Корпоративная структура. Под корпоративной структурой понимается организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании. В зависимости от целей компании и отрасли.

Диверсификация продукции на уровне бизнеса — Выход в новый сегмент отрасли, в котором компания уже работает.

Диверсификация продукции на корпоративном уровне — Выход в новую отрасль, выходящую за рамки текущего бизнес-подразделения компании.

Диверсификация — одна из четырех основных стратегий роста, проиллюстрированных Матрицей продукта / рынка Игоря Ансоффа:

Стратегии диверсификации

Существует три типа методов диверсификации:

1. Концентрическая диверсификация

Концентрическая диверсификация предполагает добавление аналогичных продуктов или услуг к существующему бизнесу.Например, когда компьютерная компания, которая в основном производит настольные компьютеры, начинает производство ноутбуков, она преследует стратегию концентрической диверсификации.

2. Горизонтальная диверсификация

Горизонтальная диверсификация включает предоставление новых и не связанных продуктов или услуг существующим потребителям. Например, производитель ноутбуков, выходящий на рынок ручек, придерживается стратегии горизонтальной диверсификации.

3. Диверсификация конгломератов

Диверсификация конгломератов включает добавление новых продуктов или услуг, которые существенно не связаны между собой и не имеют технологических или коммерческих сходств.Например, если компьютерная компания решает производить ноутбуки, она следует стратегии диверсификации конгломерата.

Из трех типов методов диверсификации диверсификация конгломератов является наиболее рискованной стратегией. Диверсификация конгломерата требует, чтобы компания вышла на новый рынок и продавала товары или услуги новым потребителям. Компания несет более высокие затраты на исследования и разработки Стоимость произведенных товаров (COGM) Стоимость произведенных товаров (COGM) — это термин, используемый в управленческом учете, который относится к графику или отчету, который показывает общие затраты и затраты на рекламу.Кроме того, вероятность неудачи намного выше в стратегии диверсификации конгломерата.

Почему компании диверсифицируются?

Помимо достижения более высокой прибыльности, у компании есть несколько причин для диверсификации. Например:

• Диверсификация снижает риски в случае спада в отрасли.
• Диверсификация позволяет расширить разнообразие продуктов и услуг. Если все сделано правильно, диверсификация значительно повысит имидж бренда и прибыльность компании.
• Диверсификация может использоваться как защита. Диверсифицируя продукты или услуги, компания может защитить себя от компаний-конкурентов.
• В случае дойной коровы на медленно растущем рынке диверсификация позволяет компании использовать избыточные денежные потоки.

Риски при диверсификации продукции

Выход на неизвестный рынок создает для компании значительный риск. Таким образом, компании должны проводить стратегию диверсификации только тогда, когда их текущий рынок демонстрирует медленные или застойные будущие возможности для роста.

Для измерения рискованности или шансов на успех диверсификации используются три теста:

1. Тест привлекательности — Отрасли или рынки, выбранные для диверсификации, должны быть привлекательными. Анализ 5 сил Портера позволяет определить привлекательность отрасли.
2. Тест стоимости входа — Стоимость входа не должна использоваться на всех будущих прибылях.
3. The Better-Off Test — Должна быть синергия; новое подразделение должно получить конкурентное преимущество от корпорации или наоборот.

Прежде чем рассматривать вопрос о диверсификации, компания должна рассмотреть три вышеуказанных теста.

Примеры успешной диверсификации

Вот два ярких примера успешной диверсификации:

General Electric

General Electric обычно вступает в дискуссию, говоря об успешных историях диверсификации. GE началась как слияние двух электрических компаний в 1892 году и сейчас работает в нескольких сегментах: авиация, энергетические соединения, здравоохранение, освещение, нефть и газ, электроэнергетика, возобновляемые источники энергии, транспорт и многое другое.

Walt Disney

Walt Disney Company успешно расширила свой основной анимационный бизнес до тематических парков, круизных линий, курортов, телетрансляций, развлекательных программ и многого другого.

Дополнительные ресурсы

Спасибо, что прочитали это руководство. Миссия CFI состоит в том, чтобы дать каждому возможность стать отличным финансовым аналитиком с помощью нашей программы аналитиков финансового моделирования и оценки. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ®.По мере вашего продвижения эти дополнительные ресурсы CFI будут полезны:

• Позиционирование на рынке Позиционирование на рынке Позиционирование на рынке означает способность влиять на восприятие потребителем бренда или продукта по сравнению с конкурентами. Цель рынка
• Сетевой эффект Сетевой эффект Сетевой эффект — это явление, при котором нынешние пользователи продукта или услуги каким-либо образом получают выгоду, когда продукт или услуга принимаются дополнительными пользователями. Этот эффект создается многими пользователями, когда добавляется ценность их использования продукта.Самый крупный и самый известный пример сетевого эффекта — Интернет.
• Закон предложения Закон предложения Закон предложения является основным принципом в экономике, который утверждает, что, при условии, что все остальное является постоянным, рост цен на товары Силы в рамках отраслевого анализа «Пять сил» Портера являются зеркальным отражением переговорной силы

Что такое стратегия диверсификации, ее типы и почему это важно?

Обзор

Если вы владелец бизнеса, независимо от того, идет он хорошо или не очень хорошо, вы, вероятно, стремитесь к росту.Хотя существует множество способов развития бизнеса, наиболее распространенным способом достижения роста компаний, который вы можете рассмотреть, является диверсификация.

Диверсификация — это стратегия роста за счет выхода в новый сегмент рынка, позволяющая вашему бизнесу расширить свое присутствие и занять совершенно новое пространство. Это достигается за счет расширения (или диверсификации) вашего продукта или предложения услуг для нацеливания на новых клиентов и увеличения прибыли.

Существует не только один тип диверсификации; есть несколько разных способов диверсификации и развития вашей компании.Ниже я расскажу вам различных типов стратегий диверсификации и проиллюстрирую преимущества , и недостатки , каждого из них для вашей компании.

Типы стратегий диверсификации

Существует шесть установленных типов стратегий диверсификации:

1. Горизонтальная диверсификация
2. Вертикальная диверсификация
3. Концентрическая диверсификация
4. Диверсификация конгломератов
5. Оборонительная диверсификация
20134
6. Наступательная диверсификация
7. Наступательная диверсификация.Горизонтальная диверсификация

   Горизонтальная диверсификация вашей компании означает внедрение новых продуктов или услуг в ваше текущее предложение с целью увеличения доли рынка либо в новом сегменте рынка, либо на существующем рынке вашей компании.

   Это можно сделать посредством: —

   • инноваций или лицензирования новых продуктов,
   • слияния или приобретения другой компании.

   Существует два типа горизонтальной диверсификации — концентрический и конгломерат , о которых мы поговорим позже.

   Новое бизнес-предприятие, образованное путем горизонтальной диверсификации, призвано привлечь внимание существующей клиентской базы компании, а также привлечь новых клиентов к бренду.

   Некоторые хорошо известные примеры горизонтальной диверсификации включают:

   2. Вертикальная диверсификация

   Вертикальная диверсификация, также называемая вертикальной интеграцией, влечет за собой стратегию роста, при которой компания расширяет свою продуктовую линейку за счет прямой или обратной интеграции продуктов в пределах своей существующая цепочка поставок.

   Например, ,

   • компания, производящая и продающая автомобили, могла бы диверсифицировать свой бизнес, продавая шины.
   • Малярная компания, предоставляющая услуги по окраске, может начать продажу краски. Как видно из обоих этих примеров, вертикальная интеграция преобразует входы компании в выходы.

   Оба приведенных выше примера иллюстрируют обратную интеграцию .

   Примером прямой интеграции мог бы быть производитель игрушек, приобретающий или открывающий магазин игрушек.При прямой интеграции компании извлекают выгоду из более поздних этапов цепочки поставок, чем текущий бизнес, в то время как обратная интеграция использует более ранние этапы.

   Вертикальная диверсификация имеет ряд преимуществ, в том числе:

   • укрепление и улучшение цепочки поставок вашего бизнеса,
   • получение прибыли от добычи или переработки,
   • сокращение производственных затрат,
   • доступ к новым каналам распределения и
   • получение большей прибыли.

   Вот несколько ярких примеров вертикальной диверсификации:

   • Ikea покупает леса для поставки собственного сырья
   • Amazon интегрируется в оборудование для производства собственных планшетов Kindle Fire

   3. Концентрическая диверсификация

   Концентрическая Диверсификация, вид горизонтальной диверсификации, включает в себя введение в вашу линейку продуктов / услуг новых продуктов или услуг, которые тесно связаны с вашими существующими продуктами или услугами.

   Таким образом, вы увеличиваете свою долю на рынке, на котором уже работает ваша компания.

   Концентрическая диверсификация позволяет вам максимально использовать узнаваемость вашего бренда, клиентскую базу и лояльность, ресурсы и каналы распространения. Этот тип диверсификации направлен на получение дополнительного дохода от ваших существующих клиентов, а также на привлечение новых клиентов, которые, возможно, были заинтересованы в других ваших продуктах, но более склонны к вашим новым продуктам.

   Пример концентрической диверсификации может быть, если компания по производству смартфонов начала продавать умные часы (например, Apple, Samsung) или если мебельная компания начала продавать предметы домашнего декора.

   4. Диверсификация конгломерата

   Кроме того, тип горизонтальной диверсификации, стратегия диверсификации конгломерата, означает внедрение новых продуктов или услуг, которые не имеют отношения к текущему предложению продуктов вашего бизнеса, что позволяет выйти на совершенно новый рынок и привлечь клиентов которые раньше могли не проявлять интереса к вашему бизнесу.

   Преимущества диверсификации конгломерата — высокая рентабельность инвестиций и высокий рост за счет добавления совершенно нового потока доходов на совершенно отдельном рынке.

   Примером диверсификации конгломерата может быть компания по производству одежды, которая занимается производством игрушек.

   5. Оборонительная диверсификация

   Оборонительная и наступательная диверсификация — это термины, которые больше связаны с , почему компания хочет диверсифицировать, а не с тем, как это сделать.

   Защитная диверсификация относится к компаниям, которые диверсифицируются, чтобы оставаться конкурентоспособными, поскольку их рыночный сегмент становится насыщенным, их существующие продукты созревают и находятся в упадке, или они проигрывают своим конкурентам.

   Как предполагает слово « защитный », эта стратегия является ответом на потерю прибыли и доли рынка, а также попыткой защитить свой статус и позицию.

   6. Наступательная диверсификация

   Наступательная диверсификация, с другой стороны, происходит, когда компания агрессивно стремится увеличить свою прибыль и долю на рынке за счет диверсификации своей линейки продуктов или услуг, чтобы выйти на новые рынки и привлечь больше клиентов.

   В то время как защитная диверсификация — это средство для сохранения бизнеса, наступательная диверсификация — это средство для дальнейшего роста успешной и процветающей компании.

   Почему важна диверсификация

   Диверсификация может быть не для всех и каждого бизнеса, но это бизнес-стратегия, которую определенно стоит рассмотреть любой компании, стремящейся к росту.

   Диверсификация использовалась некоторыми из самых успешных компаний по всему миру, включая Apple, Google, Starbucks и другие.

   Вот основные причины для рассмотрения вопроса о диверсификации:

   • Диверсификация позволяет предприятиям значительно увеличить свой доход за счет использования имеющихся ресурсов, узнаваемости бренда и клиентской базы.
   • Диверсифицируя свой бизнес, вместо того, чтобы инвестировать в один продукт или рынок, снижает риски вашей компании .
   • Диверсификация позволяет оставаться прибыльным во время подъемов и падений в отрасли, когда общество, экономика и потребительское отношение колеблются.
   • Диверсификация позволяет максимизировать текущие ресурсы вашей компании , которые могут использоваться недостаточно.

   Заключение

   Диверсификация — это лишь один из множества способов обеспечить рост вашего бизнеса. Если это хорошо продумано и сделано правильно, оно может существенно окупиться для компании и укрепить позицию высококонкурентного игрока на рынке.

   Однако непродуманная стратегия диверсификации может стать катастрофической и дорогостоящей ошибкой для бизнеса.Поэтому убедитесь, что вы проанализировали как потенциальные риски, так и преимущества, а также определили, какой тип диверсификации лучше всего подходит для вашего бизнеса, прежде чем рассматривать возможность реализации этой стратегии.

   Ссылки и дополнительная информация

   Краткое и интересное руководство для маркетологов по диверсификации

   Чтобы рассмотреть потенциальные выгоды от диверсификации продуктов, давайте начнем с примера.

   Lululemon, компания по производству спортивной одежды, была основана в 1998 году с одним основным продуктом: одежда для йоги для женщин.

   Если вы недавно были в магазине, то наверняка видели, как далеко за пределами женской одежды для йоги выросла Lululemon.

   Например, мой брат теперь покупает всех рубашек на пуговицах и рабочих брюк у Лулулемона.

   Дополнительно на прошлой неделе купила в магазине купальный костюм.

   На своей странице «Наша история» Лулулемон заявляет: «Наши первые дизайны были созданы для женщин, которые будут носить во время занятий йогой. Благодаря многочисленным отзывам наших гостей, послов и элитных спортсменов, мы теперь разрабатываем дизайн для йоги, бега, езды на велосипеде, тренировок и многого другого. потные занятия для женщин и мужчин.«

   Это пример эффективной диверсификации в действии. Здесь мы узнаем, что такое диверсификационный маркетинг и как он соотносится с вашей маркетинговой стратегией.

   Что такое диверсификационный маркетинг?

   Диверсификация — это стратегия роста, которая работает путем добавления новых продуктов или услуг к существующей линейке продуктов или расширения в новые сегменты рынка. Диверсификация может помочь вашему бизнесу выйти на новый уровень роста, который может быть невозможен с вашими текущими предложениями, особенно если вы достигли проникновения на рынок.

   Зачем диверсифицировать свои товарные предложения?

   Есть три причины, по которым бизнес может выбрать диверсификацию своей существующей линейки продуктов:

   1. Вы достигли «предела» количества людей, которых вы можете конвертировать в рыночный сегмент.
   2. Вы определили новый продукт или услугу, которая дополняет потребности ваших существующих клиентов.
   3. Вы решили, что новый уровень роста может быть достигнут только за счет освоения новых сегментов рынка.

   Давайте теперь погрузимся в разницу между тремя из этих причин.

   Во-первых, возможно, вы достигли предела количества людей, которых вы можете охватить в рыночном сегменте. Если вы создали нишевый продукт или услугу, возможно, вы потратили последние несколько лет на маркетинг своего продукта для своей основной демографической аудитории.

   В конце концов, вы достигнете своего лимита потенциальных людей, которых вы можете охватить и конвертировать в этом сегменте аудитории.

   Например, GoPro начала продавать камеры HD для спорта и приключений.Тем не менее, существует не так много людей, на которых они могут нацеливаться с помощью камер GoPro — вероятно, поэтому они расширились до аксессуаров для камер и даже повседневного снаряжения, включая рюкзаки и одежду.

   Благодаря расширенной линейке продуктов GoPro теперь может ориентироваться на аудиторию, которая ищет уличное снаряжение, а также на аудиторию, которая ищет HD-камеры.

   Во-вторых, возможно, вы определили продукт или услугу, дополняющие тот, который вы предлагаете в настоящее время. Чтобы определить дополнительные продукты или услуги, подумайте, какую цель (цели) ваши продукты помогают достичь вашим клиентам, и какие другие инструменты или услуги им нужны, чтобы достичь этих целей еще быстрее.

   Например,

   Mailchimp начинался как инструмент электронного маркетинга. Теперь компания диверсифицировала свои предложения продуктов и расширилась до инструментов социальных сетей и даже конструкторов веб-сайтов.

   Mailchimp создал инструмент электронного маркетинга, чтобы помочь клиентам охватить новую аудиторию и быстрее преобразовать эту аудиторию. Таким образом, инструменты социальных сетей и конструкторы веб-сайтов являются естественным продолжением этой основной цели.

   Наконец, третья причина, по которой вы можете диверсифицировать свои продуктовые предложения, — это просто привлечь и конвертировать новые сегменты клиентов.Это не столько новый продукт или услуга, сколько многоуровневый метод, при котором у вас есть один и тот же продукт с различными функциями в зависимости от сегмента аудитории.

   Примером этого является компания-разработчик программного обеспечения, которая изначально была ориентирована на малый бизнес, а теперь расширяется в сегменте корпоративной аудитории.

   Для успешного расширения вам необходимо убедиться, что функции вашего нового продукта точно соответствуют потребностям корпоративных пользователей, которые будут кардинально отличаться от потребностей ваших клиентов из малого бизнеса.

   Другой пример — компания по производству спортивной обуви, которая продолжает создавать спортивную обувь и не диверсифицирует свои продукты или услуги, помимо спортивной обуви. Однако компания начинает создавать разные линейки спортивной обуви для разных сегментов аудитории: включая теннисистов, игроков в гольф и бегунов.

   Преимущества и недостатки диверсификации продукции

   Диверсификация дает несколько основных преимуществ, в том числе:

   • Минимизация потерь : Вы когда-нибудь слышали термин «Не кладите все яйца в одну корзину»? Это предпосылка этого преимущества.По сути, если один из ваших продуктов неэффективен, вы сможете свести к минимуму потерю доходов компании, если другие ваши продукты будут работать хорошо или лучше, чем ожидалось.
   • Повышение узнаваемости бренда : Если бы Apple продавала только компьютеры, она, вероятно, не была бы такой известной маркой, как сегодня. Но с тех пор, как компания расширилась до смартфонов и музыкальных плееров, она увеличила количество клиентов, использующих продукты Apple. По мере увеличения количества клиентов растет и узнаваемость бренда.
   • Повышение жизненной ценности клиента : Расширяя свои предложения, вы увеличиваете возможности для клиентов найти ценность в вашем бренде, что может повысить лояльность к бренду.Например, если бы Lululemon только предлагал штаны для йоги, я, вероятно, не был бы таким большим поклонником. Но поскольку я могу получить от них спортивную одежду, рабочую одежду и даже купальники, моя лояльность к ним высока.

   Если вы создаете многоуровневую программу, в которой вы предлагаете дополнительные функции продукта для различных этапов бизнеса, вы сводите к минимуму риск того, что ваши клиенты перерастут вас.

   Однако существуют и риски, связанные с диверсификацией.Вот несколько основных рисков:

   • Размывание бренда : Люди больше не ассоциируют ваш бренд с продуктом или услугой, которыми вы изначально были известны, и они не уверены, как ваши новые продукты соотносятся с вашей бизнес-миссией или ценностями.
   • Ограничения ресурсов : у вас нет бюджета или штата для эффективного создания новых продуктов или услуг, или у вашей маркетинговой группы нет ресурсов для правильного нацеливания на новую рыночную аудиторию.
   • Непоследовательная поддержка дополнительных продуктов : Если ваша группа поддержки не готова обрабатывать новые жалобы или проблемы, с которыми потенциальные клиенты и клиенты сталкиваются с вашим новым продуктом, общая удовлетворенность отрасли вашим брендом может снизиться.

   Роль маркетинга в диверсификации

   Если ваша компания диверсифицирует свой продуктовый портфель, ваша маркетинговая команда играет важную роль в успехе этого расширения.

   Помимо прочего, ваша маркетинговая команда, вероятно, отвечает за исследования рынка (включая уникальные проблемы и болевые точки вашего нового сегмента), разработку продукта (то есть обеспечение того, чтобы ваш продукт успешно удовлетворял потребности вашей целевой аудитории, особенно по мере того, как эти потребности развиваются с течением времени), и создание успешного запуска продукта.

   В конечном итоге вашей маркетинговой команде необходимо научиться нацеливаться на ваш новый сегмент рынка, что может быть затруднительно, если ваш бренд не нацелен на эту аудиторию в предыдущих маркетинговых кампаниях. (Чтобы узнать больше о сегментации аудитории и таргетинге, прочтите «Руководство маркетолога по сегментации, таргетингу и позиционированию».)

   И, что не менее важно, ваша маркетинговая команда должна снизить некоторые риски, связанные с диверсификацией.

   Например, маркетологи могут свести к минимуму размывание бренда, рассказав публике исчерпывающую историю, объясняющую, почему эти новые продукты или услуги имеют смысл для видения, целей или общей миссии вашего бизнеса.

   Наконец, при продвижении новых продуктов, услуг или выходе на новые сегменты рынка подумайте о том, как можно диверсифицировать свою маркетинговую стратегию , чтобы добиться роста с помощью этих новых предложений продуктов.

   Маркетинговая стратегия, которая хорошо сработала для одного продукта, не обязательно будет хорошо работать для другого, поэтому очень важно, чтобы вы, как маркетолог, оставались гибкими и открытыми, чтобы правильно реагировать на потребности этих новых клиентов.

   При правильном подходе диверсификация представляет собой невероятно захватывающую возможность для обеспечения долгосрочного роста… Просто подумайте о росте, который наблюдал Лулулемон с тех пор, как смело перешагнул через границы женской одежды для йоги.

   Как построить успешную стратегию

   Все мы помним те дни, когда маркетинг фокусировался на избранном количестве вариантов. Компания могла купить рекламу в местной газете, арендовать рекламные щиты или купить рекламное место на радио или телевидении. Маркетинг был простым.

   Но теперь, с появлением Интернета, концепция маркетинговой «стратегии» взорвалась.На данный момент расходы на цифровую рекламу официально превысили расходы на телевидение , открывая множество различных маркетинговых возможностей.

   В то время как каждая компания должна обнаружить слабые места, в которых она может получить наибольшую рентабельность инвестиций, диверсифицированная маркетинговая стратегия может привести к другим возможностям и неиспользованным рынкам.

   Почему диверсификация в маркетинге имеет значение

   Современное маркетинговое пространство постоянно меняется. Не имея ничего определенного, кроме самих изменений, менеджерам по маркетингу во всем мире следует диверсифицировать свой маркетинговый портфель.Это дает множество различных преимуществ:

   • Поддержание нескольких маркетинговых каналов обеспечивает перекрестное опыление во всех ваших маркетинговых усилиях.
   • Диверсифицированный маркетинг обеспечивает более полный омниканальный опыт .
   • Использование нескольких каналов сбыта позволяет собирать более полные данные .
   • Диверсифицированная стратегия распределяет ваш маркетинговый риск по разным корзинам.
   • Диверсификация маркетинга помогает оставаться впереди всех и позволяет быстро адаптироваться к новым маркетинговым тенденциям.

   Хотя у разнообразной маркетинговой стратегии есть множество преимуществ, действительно создать диверсифицированную маркетинговую стратегию может быть непросто.

   Способы разнообразить вашу маркетинговую стратегию

   Несмотря на то, что для современного маркетинга существует множество советов и приемов, идея здесь не в том, чтобы использовать новейшие хакерские или модные маркетинговые каналы для быстрого заработка.Основное внимание следует уделять развитию корпоративной культуры, которая позволяет бизнесу поддерживать разнообразную маркетинговую стратегию в долгосрочной перспективе.

   С учетом сказанного, вот пять элементов, которые имеют решающее значение для сохранения столь важного разнообразия в ваших маркетинговых усилиях.

   Диверсифицированная маркетинговая стратегия изнутри

   Заманчиво диверсифицироваться, просто изучая последние маркетинговые тенденции и тратя неисчислимые объемы времени, усилий и средств на их внедрение, но если вы хотите добиться настоящего успеха в маркетинге, важно начать внедрять изменения изнутри.

   Благодаря тому, что диверсифицирует вашу рабочую силу как , ваш бизнес сможет поддерживать всестороннюю перспективу, которая может охватывать возраст, пол, культуру и любые другие основные демографические группы, специфичные для отрасли, которые вам, возможно, придется учитывать.

   Это не просто продолжение, призывающее к большему разнообразию на рабочем месте. Это настоящий призыв к созданию благоприятной рабочей среды, и он может иметь прямое влияние на маркетинговую стратегию.

   Разнообразие на рабочем месте увеличивает как инновации, так и производительность .Во многом это происходит из-за здорового трения, которое возникает, когда люди из разных слоев общества и разных точек зрения уважительно общаются и сотрудничают друг с другом.

   Другими словами, если у вас разноплановый персонал, здоровая разница во взглядах, которую каждый предлагает, естественно, позволит вам поддерживать разнообразную маркетинговую стратегию.

   Общайся с умом

   Использование социальных сетей для создания онлайн-трафика — это одна из наиболее важных стратегий цифрового маркетинга, в настоящее время доступна.Это позволяет избежать чрезмерной зависимости от трафика (как платного, так и обычного) от поисковых систем, особенно от Google.

   Прочная позиция в социальных сетях позволяет вам взаимодействовать с существующей клиентской базой и использовать их в качестве отправной точки для поиска большего количества последователей в социальных сетях. Однако не забудьте инвестировать в социальные сети, которыми пользуются ваши клиенты. Не публикуйте случайный контент время от времени.

   Вместо этого сосредоточьтесь на использовании социальных сетей в качестве большей части вашей маркетинговой стратегии, ища новых потенциальных клиентов, обеспечивая обслуживание клиентов и увеличивая посещаемость вашего сайта.Это предоставит широкие возможности для интеграции ваших социальных усилий с другими вашими маркетинговыми каналами.

   Баланс оплаченного и органического содержания

   Как социальные, так и веб-стратегии могут включать платную рекламу, когда это необходимо, чтобы генерировать трафик для определенных событий, где ожидается высокая рентабельность инвестиций.

   Однако вам также следует попытаться привлечь подписчиков на социальных платформах, а также использовать SEO для создания органического трафика для вашего сайта. Это позволит вам продвигаться к долгосрочному органическому росту.

   Обе стратегии популярны, и обе должны дополнять друг друга.

   Персонализируйте свой контент

   Одним из естественных результатов тенденции к диверсификации онлайн-маркетинга является рост персонализации . Возможность отслеживать и обрабатывать данные в беспрецедентных количествах позволяет компаниям персонализировать маркетинговое сообщение для каждого отдельного клиента.

   Несмотря на то, что персонализация все еще является развивающейся тенденцией, она, безусловно, никуда не денется, и на данный момент она должна учитываться в планах каждого маркетолога на будущее.

   Выполняйте замену агрегата с осторожностью

   Наконец, всегда думайте, когда и как вы внесете изменения в свою маркетинговую стратегию. Хотя в наши дни смещение усилий во имя разнообразия и передовых методов — это способ оставаться на опережение, вам все же нужно помнить о своей внутренней маркетинговой команде при внедрении изменений.

   Когда вы реорганизуете процесс, метод или стратегию, чтобы отточить свои усилия по диверсификации, убедитесь, что вы предприняли шаги, чтобы правильно определить ваши цели, разработать стратегию ваших методов и сообщить план своей команде.

   Диверсифицированная маркетинговая стратегия

   Хотя специфика стратегии диверсификации может сильно различаться в зависимости от отрасли, времени и места, основные концепции универсальны.

   При создании диверсифицированной маркетинговой стратегии своей компании обязательно сосредоточьтесь на развитии этого долгосрочного импульса с помощью таких вещей, как диверсификация корпоративной культуры, удержание всех на одной странице и сосредоточение внимания на перспективных концепциях, таких как персонализация и социальные стратегии.