Диверсификация производства понятие: ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА — это… Что такое ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА?

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА — это… Что такое ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА?

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА — расширение ассортимента, изменение вида продукции, производимой предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства.

Экономический словарь. 2010.

Экономический словарь. 2000.

• ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
• ДИВИДЕНД КАПИТАЛИЗИРОВАННЫЙ

Смотреть что такое «ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА» в других словарях:

• ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА — (деятельности) переход от односторонней, часто базирующейся лишь на одном продукте производственной структуры, кмного профильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой про дукции.

  Словарь финансовых терминов. Диверсификация… …   Финансовый словарь

• Диверсификация производства — (от лат. diversus разный + facere делать; англ. diversification of production) увеличение числа производств и номенклатуры товаров (услуг), осуществляемое предприятиями в новых для них сферах в пределах их правоспособности. При Д.п. предприятие… …   Энциклопедия права

• Диверсификация производства — Диверсификация производства (production diversification) 1) одновременное развитие многих не связанных непосредственно друг с другом видов производств, расширение ассортимента производимых изделий; все это – средства повышения устойчивости… …   Экономико-математический словарь

• диверсификация производства — 1. Одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производств, расширение ассортимента производимых изделий. 2. Стратегия маркетинга, направленная на расширение числа сфер деятельности компании.

  [ОАО РАО «ЕЭС России» СТО …   Справочник технического переводчика

• Диверсификация производства — (от лат. diversus разный + facere делать; англ. diversification of production) увеличение числа производств и номенклатуры товаров (услуг), осуществляемое предприятиями в новых для них сферах в пределах их правоспособности. При Д.п. предприятие… …   Большой юридический словарь

• ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА — одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий …   Большой экономический словарь

• диверсификация производства —    расширение ассортимента, изменение вида продукции, производимой предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства …   Словарь экономических терминов

• Диверсификация Производства Горизонтальная — увеличение ассортимента выпускаемой продукции. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

• Горизонтальная диверсификация производства — пополнение ассортимента выпускаемой продукции новыми изделиями, которые отличаются от выпускаемых ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. По английски: Horizontal diversification См. также: Диверсификация производства Финансовый… …   Финансовый словарь

• Горизонтальная Диверсификация Производства — См. Диверсификация производства горизонтальная Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

Книги

• Диверсификация деятельности строительных предприятий в условиях экономического кризиса, И. Г. Лукманова, Х. М. Гумба, В. Ю. Михайлов, А. Н. Шумейко. В монографии рассматривается строительное предприятие как субъект рынка, проводится анализ направлений совершенствования деятельности строительного производства в условиях нестабильной… Подробнее  Купить за 841 руб
• Диверсификация деятельности строительных предприятий в условиях экономического кризиса, Лукманова И. , Гумба Х., Михайлов В., Шумейко А.. В монографии рассматривается строительное предприятие как субъект рынка, проводится анализ направлений совершенствования деятельности строительного производства в условиях нестабильной… Подробнее  Купить за 705 руб
• Диверсификация деятельности строительных предприятий в условиях экономического кризиса, Х. М. Гумба. В монографии рассматривается строительное предприятие как субъект рынка, проводится анализ направлений совершенствования деятельности строительного производства в условиях нестабильной… Подробнее  Купить за 299 руб электронная книга

Другие книги по запросу «ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА» >>

Диверсификация производства

В условиях рыночной экономики основной целью любого предприятия является получение прибыли. Для того чтобы повысить продажи или улучшить функциональность предприятия, менеджеры используют множество различных стратегий и методов по улучшению структуры управления организации.

Одним из методов, доказавших свою эффективность, является диверсификация. Диверсификация подразумевает под собой разделение капитала и финансирования компании между несколькими направлениями, которые не связаны между собой. Все это делается для уменьшения рисков предприятия.

Диверсификация и специализация

Другими словами, финансирование осуществляется сразу в несколько направлений производства. Это позволяет при упадке продаж одной из отраслей компании продолжать свою деятельность в другой. Это позволит компании избежать банкротства и понять, какая из отраслей её производства требует кардинальных перемен. К тому же хорошая финансовая устойчивость и продолжительная работа на рынке позволит компании быть привлекательной для инвестиций.

Специализация – это совершенно противоположное диверсификации понятие. При специализации компания направляет всё свое финансирование в одну отрасль, для того чтобы развивать именно её. В большинстве случаев это делается для закупки и установки уникального оборудования, которое позволит производить товары с минимальными издержками производства или выполнять до этого недоступные функции.

Специализация является наиболее рискованным методом ведения производства, так как в случае ухудшения положения компании на рынке она полностью теряет свою покупательскую способность. Все это ведет к тому, что компания банкротится, или же ей потребуются колоссальные средства, для того чтобы переориентировать свое производство в иное русло.

Однако при правильном развитии и вливании инвестиций компания может очень хорошо укрепиться на рынке. При этом из-за узкой специализации она сможет быстрее реагировать на изменение тенденций на рынке и совершенствовать свою продукцию. Но все же при всех преимуществах, специализация остается самым рискованным методов ведения бизнеса, а для тех, кто хочет уменьшить шансы на банкротство, рекомендуется применять диверсификацию производства.

Типы диверсификации

Когда на рынке присутствует очень сильная конкуренция и нельзя предсказать поведение покупателей, то лучше всего использовать все методы для уменьшения рисков банкротства.

Для этих целей используется диверсификация производства, которая имеет свою классификацию.

1. Связанная диверсификация. При ней компания может создать дополнительное производство, например, если она занимается выпуском молока, то может начать выпускать сливочное масло или сметану. В таком случае компания не вышла за рамки молочной продукции, а лишь увеличила ассортимент выпускаемой продукции. Как правило, таким методом пользуются мелкие и средние предприятия, так как не имеют достаточно средств и инвестиций для создания новой базы производства. Однако данный метод позволяет увеличить продажи за счет брендирования товаров одной категории и завоевать большее доверие у покупателей.

2. Несвязанная диверсификация. При данном типе диверсификации производство начинает осваивать неизвестный для себя рынок. Например, компания, занимавшаяся производством пищевой продукции, начинает выпускать двигатели для самолетов. Конечно же, у многих покупателей возникает недоумение, что компания так резко перестроила свою сферу деятельности.

При этом следует очень внимательно рассчитать такой метод перераспределения финансирования, чтобы получить должный результат.

Формы диверсификации производства

1. Экспансия. Это самый агрессивный метод внедрения диверсификации. Для его осуществления компания выкупает или поглощает более мелкую компанию, осуществляющую производство нужного им товара. Чаще всего этот способ используют крупные холдинги и компании, для того чтобы собрать в своем составе все предприятия для полного цикла производства.

2. Замена. Если у компании начинаются трудности в каком-либо производстве, она принимает решение заменить данное производство чем-то новым. Данная форма очень популярна, когда старые технологии заменяются новейшими аналогами;

3. Развертывание. При нем фирма помимо своей обычной продукции начинает выпускать смежную. Пример с молочным производством как раз относиться к такой форме.

4. Свертывание. Это оборонительный метод, при котором компания полностью отказывается от производства продукции, потерявшей популярность у покупателей. Далее происходит полная её замена на более успешные и развитые отрасли производства.

Диверсификация производства — Answr

Расширение ассортимента выпускаемой продукции.

Цели и принципы

Основной задачей расширения продуктовой линейки является повышение финансовой стабильности бизнеса. Присутствие изготовителя в нескольких сферах потребительского рынка обеспечивает поступление выручки в течение всего года. Такие предприятия меньше зависят от колебаний спроса, сезонности продаж и прочих экономических факторов. Диверсифицированным производство признается, если 30% и более выпускаемого товара не относится к базовой номенклатуре.

Ключом к успеху является грамотная проработка ассортимента. Поспешные решения грозят обратным результатом. Компания может столкнуться с дефицитом капитала. Диверсификация производства должна базироваться на комплексном исследовании. Анализу подлежат:

• технические возможности предприятия;
• динамика и потребности рынка;
• уровень конкуренции в осваиваемом сегменте;
• объем затрат на реализацию проекта;
• маркетинговые возможности и др.

Максимальной отдачи следует ожидать от стратегий, которые позволяют реализовать все преимущества. Особую ценность представляют программы с акцентом на внедрение инновационных технологий и укрепление бренда.

Виды

Горизонтальная диверсификация

Производители делают ставку на доработку товаров или новации. Это может быть усовершенствованная модель, улучшенная рецептура, обновленный дизайн. Преимуществом горизонтальной диверсификации является использование базовых мощностей, накопленного опыта и проверенных технологий. Принципиальной перестройки не происходит. Потребности рынка в этом случае изучены, а запуск проекта не требует длительной подготовки. Так, молочный завод может предложить клиентам сыр с оригинальными добавками или йогурт с необычным наполнителем.

Концентрическая диверсификация

Стратегия сводится к выпуску сопутствующих товаров. Изделия позволяют эффективнее использовать основную продукцию, увеличивают срок ее службы или расширяют функционал. Примером служат многочисленные аксессуары к мобильным телефонам, сумки для ноутбуков, разнообразные усилители и ускорители.

Конгломеративная диверсификация

В этом случае предприятие осваивает выпуск принципиально новой продукции, не связанной с основным производством. Такие программы предполагают проведение комплексных исследований, переоборудование цехов и длительную подготовку. Если доход от удачного проекта становится внушительным, его обособляют. В результате появляется относительно самостоятельный филиал или дочерняя компания.

Заключение

Диверсификация способствует выживанию производства в сложных экономических условиях, она обеспечивает максимально эффективное использование ресурсов предприятия, но требует детальной проработки. Объем затрат зависит от масштабов мероприятия. Если на национальном уровне процесс завершен, а возможности исчерпаны, компания может заняться усложнением структуры в международном масштабе.

100044 (Диверсификация производства и развитие менеджмента) — документ

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы диверсификации производства и развития менеджмента

1.1 Понятие и целесообразность диверсификации производства

1.2 Виды диверсификации производства

1.3 Развитие взглядов на менеджмент

1.4 Стратегии развития диверсифицированных компаний. Корпоративный менеджмент

Глава 2. Процесс диверсификации производства и развитие менеджмента на примере компании «Johnson & Johnson»

Заключение

Список использованных источников

Введение

В данном курсовом проекте рассмотрена одна из стратегических альтернатив перспективного планирования — диверсификация. Эта проблема долгое время не находила отражения ни в отечественной экономической литературе, ни на практике. Хотя первые теоретические разработки появились еще в 20-х гг. XX в. за рубежом, тем не менее, до сих пор не разработано универсальной концепции, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, желающих или вынужденных пройти процедуру диверсификации.

Существующие теоретические наработки, появившиеся за рубежом, возникли не на пустом месте, они основывались, прежде всего на накопившемся практическом опыте предприятий. Но опыт этот был настолько неоднозначен и противоречив, что мешал выработке единой концепции диверсификации. Поэтому до сих пор теоретическая основа диверсификации весьма неоднородна и не обладает универсальностью, что, в свою очередь, затрудняет ее применение на практике.

Актуальность данного курсового проекта обусловлена несколькими обстоятельствами:

Во-первых, современные рыночные отношения находятся в постоянной динамике, поэтому предприятиям крайне сложно поддерживать привлекательность занятой отрасли.

Во-вторых, грамотно спланированный и организованный процесс диверсификации способствует повышению продуктивности работы компании и каждого его подразделения.

В нашей стране как практический, так и теоретический опыт в данной сфере не накоплен. Существуют лишь единичные примеры проявлений некоторых форм диверсификации, об успешности которых судить сложно. Но насколько зарубежные теоретические разработки применимы к нашим условиям, также невозможно определить наверняка.

Целью данного курсового проекта является исследование влияния процесса диверсификации производства на деятельность и развитие менеджмента организации.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

1. Определить понятие диверсификации производства;

2. Изучить элементы, методики и пути диверсификации производства;

3. Выявить закономерности выбора того или иного пути диверсификации;

4. Проанализировать процесс диверсификации производства одной из западных компаний.

Объектом данного курсового проекта является процесс диверсификации производства, а предметом – ее влияние на развитие менеджмента организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА

ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА И РАЗВИТИЯ МЕН

ЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие и целесообразность диверсификации производства

Пока компания получает прибыль в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако по мере замедления роста диверсификации становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификации возможно и в том случае, если у компании есть технологический разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других отраслях.

Не существует готовой формулы для определения готовности компании к диверсификации. Вообще считается, что диверсификация назрела если: (1) сужаются возможности развития текущего бизнеса; (2) диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров или упрочнения конкурентного положения; (3) можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли; (4) диверсификации в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства; (5) у компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации. Компании одной отрасли обслуживают разные рыночные ниши, и каждая имеет свои сильные и слабые стороны, поэтому они избирают разные способы диверсификации и приступают к этому процессу в различное время.

Диверсификация оправдана лишь в том случае, если повышает благосостояние акционеров. «Для роста курса акций компании недостаточно просто распределить риски по нескольким отраслям. Владельцы акций и сами могут снизить степень риска, вложив средства в компании разных отраслей или во взаимные фонды» [6, с.115]. Строго говоря, диверсификация выгодна акционерам только в том случае, если диверсифицированные производства работают под корпоративным зонтиком лучше, чем каждое в отдельности. Например, компания А осуществляет диверсификацию, приобретая компанию В. Если общая годовая прибыль компаний А и В за грядущий год не превысит прибыль, которую эти предприятия показали бы, работая по отдельности, то акционеры предприятий не получат дополнительной прибыли. Если бы акционеры компании А попросту приобрели акции компании В, они получили бы тот же результат: 1+1=2. Диверсификация обеспечивает дополнительную прибыль акционерам только в том случае, если позволяет достичь результата 1+1=3, другими словами, если объединенные в одну корпорацию компании показывают показатели выше, чем каждая из них при самостоятельном функционировании.

Чтобы определить действительно ли диверсификация назрела и оправдана, необходимо оценить эффективность подразделений компании как самостоятельных предприятий. Сравнение фактической и предполагаемой эффективности не дает точного результата. Решение о диверсификации вынужденно принимается на основе ожиданий, или прогнозов. Однако не стоит отказываться от попыток определить влияние диверсификации на положение акционеров. При разработке стратегии диверсифицированного роста целесообразно использовать три критерия:

1. Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятных конкурентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности. Привлекательность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.

2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры. Для компаний-новичков входные барьеры практически всегда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие входные издержки автоматически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании.

3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность получения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию брэнда). Если дополнительных преимуществ не образуется, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат.

На оптимальный результат можно рассчитывать при соответствии всем трем критериям. Решение о диверсификации, основанное на двух или одном критерии, следует тщательно обдумать.

1.2 Виды диверсификации производства

«Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направления расширения – в родственные или неродственные отрасли» [8, с.56].

Родственными считают те компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности.

Хотя родственность имеет отношение к потенциальной возможности распределять и передавать ресурсы и способности от одного бизнеса к другому, не существует однозначных критериев, которые позволили бы определить являются ли две отрасли родственными, — все зависит от компании, проводящей диверсификацию. В эмпирических исследованиях родство отраслей определяется по сходству технологий и рынков. Это сходство делает акцент на родстве на операционном уровне – в производстве, маркетинге и дистрибуции – тех видах деятельности, где экономия от обобществления ресурсов невелика и сопряжена с большими управленческими затратами. А наоборот, один из самых важных источников создания стоимости в диверсифицированной фирме – способность применить общие управленческие возможности, системы стратегического менеджмента и процессы распределения ресурсов между различными бизнесами. Такого рода экономия зависит от наличия стратегических, а не операционных общих свойств различных бизнесов внутри диверсифицированной корпорации.

Суть таких связей на стратегическом уровне заключается в способности применять сходные стратегии, процедуры размещения ресурсов и системы контроля в различных направлениях бизнеса корпоративного портфеля. В Таблице 1 перечислены некоторые стратегические факторы, определяющие сходство направлений бизнеса в отношении к деятельности на уровне корпоративного управления.

Таблица 1

Характеристики стратегического родства между бизнесами

Задачи корпоративного управления	Критерии стратегического сходства
Размещение ресурсов	Сходные примеры проектов капитальных инвестиций Сходная продолжительность инвестиционных проектов Сходные источники риска Сходные общие управленческие навыки, необходимые для руководителей бизнес-единиц
Формулирование стратегии	Сходные ключевые факторы успеха Сходные стадии жизненного цикла отрасли Сходное конкурентное положение, занимаемое в отрасли каждым направлением бизнеса
Управление эффективностью деятельности и контроль	Цели, поставленные с точки зрения исходных параметров оценки эффективности деятельности Сходные периоды для достижения поставленных с точки зрения эффективности целей

В отличие от родства на операционном уровне, где сравнительно легко предсказать выгоды от экономии за счет широты сферы деятельности при объединении ресурсов и даже определять их количество, родственность на стратегическом уровне оценить намного труднее.

Родственная диверсификация выгодна в том случае, если между цепочками ценности компаний существует стратегическое соответствие. «Стратегическим соответствием называется совпадение звеньев цепочки ценности компаний, позволяющее:

1. Обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;

2. Объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек производства;

3. Совместно использовать брэнды на взаимовыгодной основе;

4. Налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов» [7, с.187].

Популярность родственной диверсификации неслучайна. Кроме всего прочего она позволяет распределить инвестиционные риски по разным направлениям деятельности. В дальнейшем родственные связи компаний в разных отраслях повышают эффективность управления и позволяют объединить некоторые процессы разных направлений деятельности компании.

Стратегическое соответствие можно выявить в любом звене цепочки ценности:

1. НИОКР и технологии;

2. Цепочка поставок;

3. Производство;

4. Распространение;

5. Маркетинг и продажи;

6. Менеджмент и административная деятельность.

Как уже говорилось, родственная диверсификация ведет к сокращению издержек за счет консолидации одного или нескольких звеньев цепочки ценности разных предприятий, обеспечивая эффект межфирменной кооперации. Это явление того же порядка, что и эффект масштаба производства, разница в том, что последний проявляется в снижении издержек производства на единицу продукции вследствие увеличения объемов производства или числа выпускаемых изделий. Эффект межфирменной кооперации означает снижение издержек за счет скоординированной деятельности компаний разных отраслей в одной корпорации.

Эффект корпорации – одно из главных достоинств родственной диверсификации. Он возникает в ситуации, когда операции нескольких звеньев цепочки ценности нескольких предприятий выгоднее осуществить централизованно, нежели по отдельности. Совместное использование технологий, проведение исследований и разработок, использование производственных мощностей, каналов сбыта и дилерских сетей, брэндов и административного ресурса – любая совместная деятельность в рамках корпорации ведет к снижению общих издержек. Чем выше экономия на масштабе при межфирменном взаимодействии, тем лучше условия для создания конкурентного преимущества по издержкам. Более того, используя стратегические соответствия, диверсифицированная компания выходит на более высокие показатели прибыли.

Несмотря на преимущества родственной диверсификации, многие компании избирают путь неродственной диверсификации, вкладывая капитал в любую отрасль, которая представляется им прибыльной. В этом случае не требуется подбирать предприятия со стратегическими соответствиями. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности и затрат на вхождение, а третий критерий (дополнительные преимущества) играет в данном случае второстепенную роль. Нередко возможность приобрести успешную компанию служит достаточным основание для решения о диверсификации в соответствующую отрасль. Другими словами, любая компания с хорошими перспективами прибыльности, которую можно выгодно приобрести, представляет собой новое направление расширения. При этом много сил и времени уходит на поиск и оценку будущих приобретений, которые должны отвечать следующим требованиям:

1. Соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций;

2. Отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотные средства.

3. Принадлежность компании к отрасли со значительным потенциалом роста;

4. Широкий масштаб деятельности компании и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность компании-покупателя;

5. Отсутствие неурегулированных споров с профсоюзами; отсутствие претензий к безопасности продукции и экологической безопасности производства;

6. Устойчивость отрасли к экономическим спадам, повышению процентных ставок, изменениям в государственной политике.

Зачастую при диверсификации в неродственные отрасли компания останавливает выбор на тех предприятиях, которые гарантируют быстрый финансовый рост. С этой точки зрения интерес представляют два типа компаний:

1. Предприятия с заниженной оценочной стоимостью (их можно дешево купить, а потом дорого продать).

2. Предприятия, испытывающие финансовые затруднения. Их тоже можно дешево купить, с помощью материнской компании вывести из кризиса, а потом либо включить в бизнес-портфель компании, либо выгодно продать.

Компании, избравшие стратегию неродственной диверсификации, чаще всего выбирают приобретение предприятий, а не создание дочернего с нуля, потому что расширение за счет поглощения обеспечивает рост стоимости акций материнской компании. Стратегия не требует пересмотра до тех пор, пока диверсификации поддерживает стабильный рост прибыли компании, а приобретенные предприятия эффективно работают.

Диверсификация в неродственные отрасли имеет ряд преимуществ:

1. Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, т.е. компания инвестирует средства в не связанные между собой отрасли с различными технологиями, условиями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций в одной отрасли при родственной диверсификации.

2. Максимально эффективное использование финансовых результатов компании обеспечивается их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации). На практике это означает, что средства, изъятые из предприятий в отраслях с низкими темпами роста и сомнительными перспективами прибыли, направляются на приобретение и укрепление компаний в более успешных отраслях.

3. Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других – в идеале циклы развития отраслей, в которых работают компании, находятся в противофазе.

4. Чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия по выгодным ценам (при условии, что эти компании обладают существенным потенциалом), тем быстрее растет благосостояние акционеров.

Недостатки неродственной диверсификации:

1. Чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершенно несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях.

2. Без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля диверсифицированной компании не превышает суммы прибыли всех подразделений, как если бы они работали по отдельности;

3. Теоретически считается, что неродственная диверсификация обеспечивает более стабильный поток прибыли, поскольку работает во многих отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Однако на практике добиться роботы разных отраслей в противофазе практически невозможно.

Несмотря на все перечисленные недостатки, в определенных обстоятельствах стратегия неродственной диверсификации весьма привлекательна, например, если компания хочет покинуть ставшую непривлекательной отрасль, однако не имеет такого опыта или возможностей, которые можно было бы перенести в смежную отрасль; или если владельцы по каким-либо причинам предпочитают инвестировать в несколько не связанных между собой отраслей. Обычно выбор неродственной диверсификации диктуется исключительно соображениями прибыли.

При неродственной диверсификации очень важно определить ее масштабы. В связи с этим, менеджмент должен иметь четкое представление о том, сколькими подразделениями он может управлять. Необходимо установить минимальный и максимальный уровень диверсификации: первый определяется необходимыми показателями прибыльности и роста, второй – возможностями эффективного управления. Оптимальный уровень диверсификации находится где-то между двумя этими точками.

1. Развитие взглядов на менеджмент

На начальных этапах формирования и развития управленческой мысли довольно четко прослеживались источники возникновения новых управленческих идей. Однако уже в 30–40 годы XX века было сформулировано огромное количество новых теорий, концепций, направлений исследований, подходов и прочее как в самой науке управления, так и в смежных с ней науках. В связи с этим появилась необходимость размежевания предмета, объекта содержания науки управления и других наук. Кроме того, потребовалось провести систематизацию сложившихся школ в управлении.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕСА

Князьнеделин Р. А. Научно-методическое сопровождение процессов конверсии, диверсификации и технологического трансфера на предприятиях оборонно-промышленного комплекса // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2017. № 4 (106). C. 69-76. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nauchno-metodicheskoe-soprovozhdenie-protsessov-konversii-diversifikatsii-i-tehnologicheskogo-transfera-na-predpriyatiyah-oboronno/

Розмирович С. Открытая оборонка // Стимул. 20.01.2020. URL: https://stimul.online/articles/analytics/otkrytaya-oboronka/

Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989. Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. 20.02.2012. URL: https://gtmarket.ru/laboratory/basis/4155

Шамара Ю. А. Понятийный аппарат и методология выделения стратегических зон хозяйствования в строительстве // Проблемы современной экономики. 2017. № 4 (64). URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=6225

Гуляев С. Л. Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования для малых предприятий с учетом региональных условий хозяйствования // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 3. URL: https://www.cfin.ru

Тесля А. Б. Управление набором стратегических зон хозяйствования предприятия: дисс. … к.э.н. СПб., 2002. URL: http://economy-lib.com/upravlenie-naborom-strategicheskih-zon-hozyaystvovaniya-predpriyatiya#ixzz5r0XIsC7R

Киселева А. А. Перспективы развития производства гражданской продукции на промышленном предприятии в процессе конверсии // Вестник алтайской науки. 2015. № 3-4. С. 34-35.

Кочетков Д. Н., Афанасьев А. А. Ключевые компетенции предприятия оборонной отрасли и возможности их использования при диверсификации производства // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. 2011. № 1 (17). С. 167-173.

Крахмалев В. А., Киселева А. А. Механизмы поддержки малых инновационных предприятий в промышленной сфере деятельности // Модернизация российской экономики: императивы, проблемы, концепции: сб. науч. трудов / колл. авторов; под общ. ред. И. С. Межова, В. А. Титова. Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2012. С. 364.

Цомаева И. В. Совершенствование управления мелкосерийным и серийным производством (на примере АО «Алтайский приборостроительный завод «Ротор») / под ред. В. В. Титова. Новосибирск: Изд-во ИЭ ОПП СО РАН, 2014. С. 21.

REFERENCES

Knyaz’nedelin R. A. Scientific and methodological support of the processes of conversion, diversification and technological transfer at the enterprises of the military-industrial complex // Bulletin of the St. Petersburg State University of Economics, 2017 p. 69-76. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nauchno-metodicheskoe-soprovozhdenie-protsessov-konversii-diversifikatsii-i-tehnologicheskogo-transfera-na-predpriyatiyah-oboronno/

Rozmirovich S. Open defense // Stimulus. 01/20/2020. URL: https://stimul.online/articles/analytics/otkrytaya-oboronka/

Ansoff I. Strategic Management. M., 1989. Electronic publication: Center for humanitarian technologies. 02.20.2012. URL: https://gtmarket.ru/laboratory/basis/4155

Shamara Yu. A. The conceptual apparatus and methodology for identifying strategic areas of management in construction // Problems of the modern economy, N 4 (64), 2017. URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=6225

Gulyaev S. L. Assessment of the attractiveness of strategic business areas for small enterprises taking into account regional business conditions // Management in Russia and abroad. 2001. No. 3. URL: https://www.cfin.ru

Teslya A. B. Managing a set of strategic areas of enterprise management. Diss. for the competition Art. Ph. D. SPb., 2002. URL: http://economy-lib.com/upravlenie-naborom-strategicheskih-zon-hozyaystvovaniya-predpriyatiya#ixzz5r0XIsC7R

Kiseleva A. A. Prospects for the development of civilian production at an industrial enterprise in the conversion process // Bulletin of Altai science. 2015. 3-4. P. 34-35.

Kochetkov D. N., Afanasyev A. A. Key competencies of the defense industry enterprise and the possibility of their use in the diversification of production // Proceedings of higher educational institutions. Volga region. Social Sciences. 2011. No. 1 (17). P. 167-173.

Krakhmalev V. A., Kiseleva A. A. Support mechanisms for small innovative enterprises in the industrial sphere of activity // Modernization of the Russian economy: imperatives, problems, concepts: Sat. scientific / team of authors; under the general. ed. I. S. Mezhova, V. A. Titova. Novosibirsk: Publishing House of NSTU, 2012. P. 364.

Tsomaeva I. V. Improving the management of small-scale and mass production (for example, Altai Instrument-Making Plant Rotor JSC) / ed. V. V. Titova. Novosibirsk: Publishing House of IE OPP SB RAS, 2014. P. 21.

Исторические аспекты диверсификации производства

Баумунг Э.В.
Институт права; экономики и управления
Аспирант

Библиографическая ссылка на статью:
Баумунг Э.В. Исторические аспекты диверсификации производства // Современные научные исследования и инновации. 2012. № 2 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2012/02/6813 (дата обращения: 24.11.2021).

В конце XIX – начале XX веков концентрация производства и капитала происходила, главным образом, в форме горизонтальной интеграции. Под ней принято понимать увеличение доли крупной компании в определенной отрасли, сосредоточение у нее все большего удельного веса отраслевого производства [8; 20]. Процесс горизонтальной интеграции в промышленности привел к образованию трестов. Эта форма концентрации сохраняла свою ведущую роль до начала 20-х годов нашего столетия.

К этому времени стало очевидным, что тресты, как форма организации бизнеса, плохо приспособлены к изменениям рынка, быстрой смене ассортимента и улучшению качества продукции, появлению новых товаров, межотраслевому переливу капиталов.

На первый план выдвинулась вертикальная интеграция [8; 26]. Суть ее заключается в расширении деятельности крупных компаний за счет присоединения предприятий других отраслей, являющиеся поставщиками сырья, материалов и полуфабрикатов, а так же сбытовыми фирмами. Этот процесс привел к образованию концернов. Данная форма концентрации используется и в настоящее время многими фирмами.

Наряду с ней после Второй Мировой войной зародилась и стала распространяться в промышленности новая форма концентрации производства и капитала – диверсификация [8; 26]. Ее качественное отличие от предшествовавших форм концентрации заключается в том, что в рамках диверсифицированной фирмы отдельные предприятия получают доступ к общему пулу патентов и изобретений, накопленному опыту внедрения новой техники, т.е. связаны общностью техноструктуры [5; 30]. Тем самым, у предприятий появилась реальная возможность не замыкаться на производстве какого-то одного вида продукции, ввиду ограниченных технологических возможностей, а выпускать широкий круг номенклатуры товаров. Естественно, что такая ситуация сложилась не сразу и имеет свой генезис развития.

В мировой экономической науке имеется большое количество трудов, посвященных проблеме диверсификации. Одним из первых в 1951 г. понятие диверсификации сформулировал Кеннет Эндрюс. Диверсификация – изменения, а в самом общем виде расширение номенклатуры товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями [4; 135].

Во второй половине ХХ века диверсификация почти одновременно появилась в США, Японии, Германии – странах с передовой рыночной экономикой. Такое сложное явление не могло возникнуть само по себе, его появление было подготовлено всем предыдущим развитием системы экономических и производственных отношений.

В истории развития рыночного хозяйства теоретические и практические вопросы этого явления также были описаны американским экономистом М. Гортом, определившим диверсификацию как «одновременное обслуживание компанией нескольких рынков». С точки зрения Горта, компания обслуживает несколько рынков, если перекрестная эластичность спроса на продукты, поставляемые на эти рынки, является низкой и если в краткосрочном периоде необходимые ресурсы для производства товаров для одного рынка не могут быть использованы для производства товаров, предназначенных для обслуживания других рынков [3; 228].

Данные Горта указывают на слабую положительную корреляцию между числом продуктов, на которые компании расширили свой ассортимент с 1939 по 1954 год, и ростом объема их продаж в денежном выражении за тот же период. А связь диверсификации с рентабельностью была не положительной во всех случаях.

В середине 60-х годов в США диверсификация бизнеса рассматривалась как наиболее рациональная стратегия развития компании. Топ-менеджеры большинства компаний полагали, что проникновение в новые отрасли производства, выход на новые рынки позволит уменьшить возможные риски, увеличит конкурентоспособность, стабилизирует денежные потоки и, в конечном счете, увеличит стоимость компании.

Однако позднее, в 1970-е годы, многие компании, имеющие несколько бизнес-направлений, начинают ставить перед собой несколько иную цель, а именно найти некий компромисс между ростом и уже достигнутым уровнем зрелости. Берри рассматривает диверсификацию как рост количества отраслей, в которых функционирует компания [1; 380]. Необходимо отметить, что эти наиболее ранние определения диверсификации определяют последнюю с точки зрения границ рынков или отраслей, в которых ведет свою деятельность компания. Группа японских специалистов под руководством Е. Есинары провела исследования в результате которых диверсификация получила признание как «стратегия, снижающая риск рыночной деятельности в неблагоприятных условиях и повышающая степень финансовой устойчивости компании» [7; 27].

В 1980-е годы происходит обратное движение — от диверсификации к специализации. Питс и Хопкинс [5; 625] определяют диверсификацию как «дновременное ведение нескольких видов бизнеса». Буз, Аллен, Гамильтон [2; 255] пытаются учесть в своем определении несколько аспектов диверсификации. Они определяют диверсификацию как «способ расширения основного бизнеса с целью роста и/или снижения риска, который:

1) включает все инвестиции, за исключением тех, которые непосредственно нацелены на поддержание конкурентоспособности существующего бизнеса;

2) может принимать форму инвестиций в новые продукты, услуги, сегменты рынка и географически рынки;

3) может достигаться несколькими способами, включая внутреннее развитие, приобретения, организацию совместных предприятий, лицензионные соглашения».

В работе Раманьям и Варадараджан, [6; 550] диверсификация рассматривается как «вхождение компании или бизнес-единицы в новые сферы деятельности, посредством как внутреннего роста, так и приобретений, что влечет за собой изменения в административной структуре и других управленческих процессах».

Ретроспективный анализ отечественной экономической литературы позволил нам встретить первое упоминание о диверсификации на страницах изданий 1959 г., где автор использовал весьма некорректное выражение, упомянув о диверсификации как о форме, названной «мудреными словами». В словарном фонде, а соответственно, и научной литературе диверсификация рассматривается в весьма различных значениях. Их смешение вызывает неоднозначные оценки экономических процессов, сопровождающих развитие и реструктуризацию различных форм организации экономической деятельности. Одни определения страдают тем, что в них отражены преимущественно внешние, умозрительно схваченные черты деятельности фирм. Смещение целей, причинно-следственных связей и последствий ведет к тому, что определения не работают — они не устанавливают пределы, в которых этот термин имеет значение, не отграничивают диверсификацию ни от интеграции, ни от комбинирования производства. Другие определения характеризуют одно из средств предупреждения финансовой нестабильности субъектов и не могут претендовать на полноту формулировки в силу узости применения [8; 323].

В экономическом словаре под ред. А.И. Архипова диверсификация рассматривается как «рассредоточение капитала между различными объектами вложений с целью снижения экономических рисков».

Е.Е. Румянцева определяет диверсификацию как «общую деловую практику, направленную на расширение номенклатуры товаров и услуг и/или географической территории, для того чтобы рассредоточить риск и
снизить зависимость от цикличности бизнеса».

По мнению А.Н. Петрова, «диверсификация представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли».

Диверсификация как экономическая стратегия – более общее понятие, включающее в себя диверсификацию как конкурентную стратегию предприятия. Термин «диверсификация» изначально толковался в более узком смысле, т. е. как экономическая стратегия предприятия, связанная с расширением номенклатуры производимых изделий и внедрением в новые отрасли хозяйствования.

Обзор наиболее поздних исследований диверсификации позволяет выявить следующие определения. Рудык Н.Б [13; 177] определяет диверсификацию как «процесс проникновения корпорации в новые отрасли производства и географические сегменты рынка с целью снижения риска ее операций и стабилизации потоков денежных средств, поступающих от этих операций».

Новицкий Е.Г. [11; 100] понимает под диверсификацией «проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности; в широком смысле – распространение хозяйственной деятельности на новые сферы».

Самое общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме, выглядит следующим образом: «Диверсификация – это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [8; 299].

Таким образом, для России характерно позиционировать диверсификацию с расширением номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли.

Библиографический список

1. Berry C.H. Corporate Growth and Diversification // Journal of Law and Economics. Vol. 14, № 2. October, 1971, pp. 371—383.
2. Booz, Allen, Hamilton, 1985 Booz Allen, Hamilton. Diversification. A Survey of European Chief Executives [Journal]. New York: Booz, Allen and Hamilton, 1985. – 378 p.
3. Gort M. Diversification and integration in American industry. – Prinston, Prinston University Press, 1962. – 508 p.
4. Kenneth Andrews. The Concept of Corporate Strategy. Homewood, Homewood University Press, 1971. – 498 p.
5. Pitts, Hopkins, 1982 Pitts R. A., Hopkins, H. D. Firm diversity: conceptualization and measurement. // Academy of Management Review. – №7, 1982, pp. 620— 629.
6. Ramanujam, Varadarajan, 1989 Ramanujam V. Varadarajan P. Research on Corporate Diversification: A Synthesis. // Strategic Management Journal. Vol. 10, – №6, Nov. – Dec.,1989, pp. 523—551.
7. Yoshinara E., Sakuma A., Itami K. (Стратегия диверсификации на японском предприятии). – Tokyo, Nipon Keirai, 1979. – 434 с.
8. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ./ Науч. ред. и авт. пре-дисл. Л.И. Евенко. – М.:Экономика,1989. – 519 с.
9. Кунц Р. Стратегия диверсификации и успех предприятия. – Проблемы теории и практики управления. – 1994. – №1. – с. 96-100.
10. Немченко Г. Диверсификация производства: цели и направления деятельности / Г.Немченко, С.Донецкая,
    К.Дьяконов // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 1. – с. 107 – 111.
11. Новицкий Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. — М.: БУКВИЦА, 2001. – 199 с.
12. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2005. – 209 с.
13. Рудык Н.Б. Конгломеративные слияния и поглощения. Книга о пользе и вреде непрофильных активов. — М.: Дело. 2005. 223 с.
14. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент, Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов /
    Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 1998. – 576 с.
15. Финансово-кредитный словарь / Под ред. проф. Грязновой А.Г. М.: Финансы и статистика, 2002. – 157 с.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Eduard1988»

Диверсификация продукции — значение, стратегия, пример

Диверсификация продукции Значение

Диверсификация продуктов — это бизнес-стратегия, которая включает производство и продажу новой линейки продуктов или продуктового подразделения, сервисного или сервисного подразделения, которые включают в себя одинаковые или совершенно разные наборы знаний, навыков, оборудования и т. Д., Обычно предпринимаемые с целью обеспечения выживание или рост и расширение.

Пояснение

Диверсификация продукции может происходить на различных уровнях бизнеса или на корпоративном уровне.Это стратегия, подразумеваемая организацией для расширения в новый сегмент, в котором компания уже работает на уровне бизнеса, тогда как на корпоративном уровне это означает выход в новый сегмент, выходящий за рамки организации. существующие продукты.

Иногда это также называют дифференциацией продукции. Это часть линейки продуктов. Линия продуктов относится к набору сопутствующих продуктов, которые продаются под одним брендом, который может быть флагманским брендом для соответствующей компании.Как правило, компании расширяют свои предложения продуктов, добавляя новые варианты к существующим продуктам, ожидая, что существующие потребители будут покупать продукты у брендов, которые они уже покупают. Прочитайте больше решений, и это может происходить как на горизонтальном, так и на вертикальном уровне бизнеса.

Вы можете свободно использовать это изображение на своем веб-сайте, в шаблонах и т. Д. Пожалуйста, предоставьте нам ссылку с указанием авторства Ссылка на статью, для которой требуется гиперссылка
Например:
Источник: Диверсификация продуктов (wallstreetmojo.com)

Цели

Характеристики

1. Переупаковка — Продукт, выпускаемый компанией, может быть изменен в виде упаковки и может быть перепродан как продукт для другого использования. Например, чистящее средство для бытовых целей может быть переупаковано компанией для использования при мойке автомобилей.
2. Изменение цены — С целью продажи через новый канал сбыта, цена продукта может быть скорректирована вместе с другими улучшениями, чтобы разместить его для продажи.Например, производитель часов может вставить корпус в платиновое изделие, а не в спортивный костюм, чтобы продавать его в ювелирных магазинах.
3. Осталось — Существующий продукт может быть переименован вместе с другой упаковкой для продажи на оффшорном рынке и в других странах с намерением сохранить оригинальное назначение продукта, но изменить продукт в соответствии с местной культурой сообщество.
4. Изменение размера — Продукт может быть переупакован в различных размерах в соответствии с потребностями человека на рынке.Например, продукт, продаваемый как единое целое, может быть продан за единицу 10 или 100 после изменения размера.

Пример диверсификации продукции

Некоторые очень известные истории диверсификации продуктов принадлежат General Electric, Disney, Tata Group. GE диверсифицировала свою продукцию из электроэнергетической компании в такие сегменты, как авиация, здравоохранение, цифровая промышленность, венчурный капитал Венчурный капитал (VC) относится к типу долгосрочного финансирования, которое распространяется на стартапы с высоким потенциалом роста, чтобы помочь им добиться экспоненциального успеха.читать дальше, финансы и т. д. Точно так же компания Walt Disney диверсифицировала свой бизнес, превратившись в индустрию анимации в производство фильмов в парке развлечений и телевизионную индустрию. Группа ТАТА изначально занялась производством стали и диверсифицировала его в другие сегменты, такие как гостиничный бизнес, авиация, автомобилестроение, электроэнергетика и т. Д.

Риск

• Навыки, необходимые для управления диверсифицированной организацией, могут быть совершенно другим понятием и могут отличаться от родительской организации, которая имеет проблемы с управленческими навыками и устремлениями менеджеров.
• Это связано с риском принятия решения, который включает в себя выбор продукта и рынка, на котором продукт пошёл не так, как надо.
• Новый продукт, производимый компанией, должен соответствовать этическим и корпоративным стандартам родительского продукта.
• Также присутствует риск внедрения, такой как структура, талант, лидерство, процессы и системы, которые могут оказаться неадекватными.
• Доходность акционеров Акционер — это физическое лицо, компания или учреждение, владеющее одной или несколькими акциями компании.Они являются владельцами компании, но их ответственность ограничивается стоимостью их акций. Подробнее в компании может быть значительно снижено из-за финансового риска Финансовый риск относится к риску потери средств и активов с возможностью невозможности погасить задолженность, взятую у кредиторов, банков и финансовых учреждений. Фирма может столкнуться с этим из-за некомпетентных деловых решений и практики, что в конечном итоге приведет к банкротству. Читать дальше.

Диверсификация продукции vs.Диверсификация рынка

Оба являются рыночными стратегиями, которые организации используют для расширения своего бизнеса, хотя они имеют разное значение. Диверсификация рынка означает расширение бизнес-предложения на новый рынок, который ранее не был нацелен, тогда как диверсификация продуктов — это добавление новых услуг и продуктов к существующему бизнесу для его расширения на существующих рынках.

Диверсификация рынка часто делается для того, чтобы бросить вызов конкуренту и найти дополнительные источники дохода.Когда бизнес распространяется на несколько сегментов рынка, это снижает риск бизнес-неудач. Задачи, связанные с диверсификацией рынка, включают исследования и планирование, рекламу, маркетинг и действия, необходимые для продажи продукта новому сегменту. В диверсификации продуктов управление и разработка дополнительных продуктов являются серьезной проблемой.

Преимущества

Недостатки

• Широко диверсифицированная компания не сможет быстро реагировать на различные рыночные изменения.Фокус на деятельности компании и ее инновациях будет ограничен.
• Потребуются новые наборы навыков; диверсификация и отсутствие такого опыта обернется для компании неудачей.
• Старые и новые секторы предприятия пострадают из-за недостатка внимания и недостаточных источников.
• Ограниченные инвестиции в определенный сегмент приведут к тому, что диверсифицированная организация потеряет возможность роста, что приведет к снижению максимизации прибыли.

Рекомендуемые статьи

Это руководство по диверсификации продуктов и ее значению.Здесь мы обсуждаем его цели, особенности и риски, а также примеры, преимущества и недостатки. Вы можете узнать больше о следующих статьях —

Диверсификация продукции: определение, этапы, преимущества и примеры

Компаниям важно постоянно отслеживать текущие рыночные тенденции и успех продукции, чтобы оставаться актуальными и прибыльными. Когда компании находят возможность изменить свои продуктовые линейки для повышения конкурентоспособности, они часто соглашаются на процесс, называемый диверсификацией продуктов.Диверсификация продукта может помочь расширить текущий рынок продукта и помочь компаниям расширить присутствие своих брендов. В этой статье мы объясняем, что значит диверсификация продуктов, почему компании могут использовать диверсификацию продуктов, преимущества и этапы этого, а также приводим применимые примеры того, как продукты могут быть диверсифицированы.

Связанный: Что такое линейка продуктов?

Что означает диверсификация продуктов?

Диверсификация продукта — это метод, который компании используют для расширения первоначально предполагаемого объема рынка продукта.Обычно диверсификация продуктов влечет за собой добавление нового компонента к существующей линейке продуктов, такого как новая технология, дополнительные продукты-аналоги или увеличение доступности существующих продуктов для выхода на новые рынки. В то время как диверсификация продуктов обычно используется как стратегия повышения общей коммерческой привлекательности и прибыльности продуктовой линейки, компании могут использовать ее как метод решения ряда факторов, в том числе:

• Развитие новой науки или техники: Если Недавние достижения в науке или технологиях делают продукт компании устаревшим или устаревшим, компания может переключить свои усилия на диверсификацию продукта.Благодаря этому процессу компании могут адаптировать существующие продукты, используя современные технологии и научные открытия, чтобы направлять их.
• Избегание чрезмерной специализации: Иногда компании вводят и разрабатывают новые продукты, чтобы просто избежать чрезмерной специализации на определенном рынке. В таких ситуациях диверсификация может помочь компании увеличить свою потребительскую базу и источники доходов.
• Открытия в исследованиях и разработках: Когда компании инвестируют в исследования и разработки, они часто обнаруживают потенциал для разработки и продажи новых продуктов, связанных с их текущим рынком.Определение этого потенциала для расширения может побудить компании диверсифицировать свои продукты.
• Желание расширить рынок: Часто компании, продающие продукцию на нишевые рынки, стремятся расширить свои существующие продуктовые линейки, чтобы привлечь новых потребителей или поддержать существующих. Компании могут расширять свои рынки за счет диверсификации продуктов, чтобы привлечь альтернативные демографические группы потребителей.
• Социальные изменения: Социальные изменения могут повлиять на поведение потребителей и спрос.Например, по мере того как общество стало больше интересоваться экологической устойчивостью, появились новые рынки для «зеленых» продуктов, производимых с использованием экологически безопасных процессов. Поэтому компании иногда используют диверсификацию продуктов как стратегию адаптации к таким изменениям в поведении потребителей.

Связано: Стратегия роста: 10 эффективных методов для бизнеса

Преимущества диверсификации продуктов

Диверсификация продуктов дает несколько преимуществ.Компании могут прибегать к диверсификации продуктов по нескольким причинам — от предотвращения потери прибыли до ожиданий социальных изменений. Таким образом, стратегия предлагает множество преимуществ в зависимости от конкретной ситуации в компании. Вот несколько преимуществ, которые компании могут получить от диверсификации своей продукции:

• Снижение риска: В случае экономического спада в отрасли диверсификация продукции может снизить финансовые риски компании. Когда компании могут эффективно расширять рынок продуктовой линейки, они могут расширять сферу применения своих продуктов.Это может помочь смягчить любые потенциальные последствия проблем, связанных с отраслью.
• Сила бренда: Диверсификация продукции может помочь компаниям создавать устойчивые бренды с заметной репутацией. Потребители с большей вероятностью узнают и запомнят бренды, которые предлагают больше разнообразия и вариантов в своих продуктах или услугах. Это может быть огромным преимуществом для компаний, стремящихся увеличить свою прибыль и повысить лояльность к бренду.
• Защита и стабильность: Часто диверсификация продукции используется как защитная стратегия, чтобы не дать конкурентам посягнуть на рыночную собственность бренда.Когда компании увеличивают разнообразие и возможности конкретного бренда, они могут расширить свою стабильную позицию на рынке и получить большую защиту от таких проблем, связанных с конкуренцией.
• Изобретательность: Если компании находят относительные достижения и прибыльность в своих оригинальных продуктах, они могут использовать диверсификацию продуктов как метод максимизации своих ресурсов и продолжать добиваться успеха в том же качестве.

* * Связано: Как создать план стратегии роста для вашего бизнеса за 6 шагов **

Этапы диверсификации продукта

В процессе диверсификации продукта есть несколько этапов.Руководители компании могут выбрать диверсификацию продукции до любого этапа, который будет сочтен подходящим для удовлетворения конкретных потребностей компании. Вот несколько объяснений этапов диверсификации продукции:

Переупаковка продукции

Компании могут попытаться диверсифицировать свою продукцию, переупаковав ее. То, как продукты представлены на полке, может значительно повлиять на их конкурентоспособность для различных аудиторий или определенных демографических групп потребителей. Это особенно верно для продуктов, которые являются многоцелевыми, но продаются только для одной цели или для одного типа людей.Расширяя способы сбыта продуктовой линейки, компании теоретически могут расширить рынок продукта.

Переименование продуктов

Компании иногда переименовывают продукты, чтобы диверсифицировать их для международной продажи. Подобно переупаковке, переименование продуктов может помочь привлечь новых покупателей, говорящих на разных языках или привыкших к альтернативным способам маркетинга продукта. В таких случаях диверсифицированные продукты обычно идентичны исходному продукту, но продаются под другим названием.Переименовывая продукт и согласовывая свою маркетинговую стратегию с местными культурными нормами, компании могут попытаться более эффективно продавать свою продукцию на различных географических рынках.

Изменение размера продуктов

Изменение размера продуктов — распространенный способ их разнообразить. Некоторые компании продают товары стандартных размеров или в количестве, но могут увеличивать или уменьшать размер товаров, чтобы привлечь разных покупателей. Например, если компания обычно продает свою продукцию в больших количествах оптовым розничным торговцам, они могут начать предлагать свой продукт в меньших количествах, чтобы привлечь меньший розничный рынок.И наоборот, компании могут увеличивать размер своей продукции, чтобы предлагать ее покупателям, которые стремятся сэкономить деньги, закупая товары оптом.

Переоценка продуктов

Иногда компании диверсифицируют свою продукцию, корректируя цены или изменяя ее позиционирование для использования альтернативных методов продажи. Переоценка продукта по более низкой цене — это необычная стратегия диверсификации продукта, но повышение цены на продукт — более популярный метод. Например, если компания хочет продавать свой продукт по более высокой цене, она может представить почти идентичную версию продукта, предназначенную для розничных продавцов более высокого уровня.Эти продукты могут быть немного изменены с точки зрения материалов, используемых для их производства, или того, как компания использует их в маркетинговых инициативах.

Расширение бренда

Компании могут расширить свой существующий бренд продуктов, добавив в свою продуктовую линейку варианты более высокого или более низкого уровня. Расширение бренда — это обычная стратегия, используемая компаниями, производящими дорогостоящие товары или предметы роскоши, такие как автомобили, компьютеры, ювелирные изделия, смартфоны и многое другое.Эти товары могут удовлетворить рыночный спрос потребителей из различных экономических демографических групп. Расширение бренда может помочь привлечь потребителей, которые могут быть не в состоянии оправдать дорогостоящие и первоклассные покупки, но все же заинтересованы в приобретении аналогичных товаров, соответствующих качеству и известности бренда.

Расширение ассортимента

Продукты можно диверсифицировать с помощью процесса расширения продуктов. Компании расширяют продукты, представляя несколько версий одного и того же продукта, например, предлагая продукт в разных стилях или цветах.Компании также могут продавать несколько версий продуктов с дополнительными обновленными функциями. Эта стратегия может помочь привлечь потребителей, которые заинтересованы в покупке продуктов, но предпочитают особую эстетику или расширенные функции.

Связано: Подробное руководство по дифференцированному маркетингу (плюс его отличия от других методов маркетинга)

Примеры диверсификации продуктов

Различные методы диверсификации продуктов могут быть стратегически использованы во множестве отраслей.Вот несколько наглядных примеров того, как компании могут диверсифицировать свои продукты, чтобы помочь вам применить концепцию к реальным ситуациям:

Расширение определения товаров для здоровья

Бренд здравоохранения изначально начинает с продажи сверх- встречные лекарства и испытывают успех. Они предпочитают диверсифицировать свою продукцию, предлагая товары, которые расширяют их бренд и расширяют потребительское определение товаров для здоровья. Они планируют представить множество новых линий продуктов, чтобы расширить присутствие и объем возможностей своего бренда, включая линейки продуктов для витаминов, пищевых добавок, первой помощи, ухода за кожей, здоровья зубов, ухода за зрением, здоровья женщин, ухода за ребенком, ухода за волосами и питания. .По мере того, как компания расширяет сферу своей деятельности за счет продажи дополнительных сопутствующих товаров, потребители могут начать признавать их как надежный бренд велнес.

Стремление к экологической устойчивости

Автомобильная компания зарекомендовала себя в автомобильной промышленности, производя надежные и высококачественные автомобили. Однако в последние годы прибыль компании существенно снизилась, поскольку потребители стали более сознательными в отношении окружающей среды. Хотя компания по-прежнему производит традиционные легковые и грузовые автомобили, автомобильный рынок сместился в сторону инвестиций в гибридные автомобили, которые производят меньше выбросов парниковых газов.

Таким образом, автомобильная компания может диверсифицировать свою продукцию, добавив в свою продуктовую линейку варианты гибридных автомобилей и электромобилей. Они могут даже захотеть повысить цену своих автомобилей, предлагая эти варианты, поскольку потребители, как правило, будут платить больше за экологически чистые продукты. С их уже зарекомендовавшей себя репутацией компания может получить значительную отдачу от своей прибыли после адаптации к общественному консенсусу.

Понимание рынка органических продуктов

Косметический бренд добился относительного успеха, предлагая ограниченную линейку надежных продуктов.Однако по мере того, как потребители стали больше интересоваться покупкой органических косметических продуктов, изготовленных из натуральных ингредиентов, бренд может изменить свой подход. Бренд может диверсифицировать свою продуктовую линейку, предлагая новые органические продукты в дополнение к переупаковке своих классических продуктов, которые потребители знают и которым доверяют. Это может помочь хорошо узнаваемому бренду поддерживать актуальность, расширять свой потенциал прибыльности и привлекать новые потребительские рынки, заботящиеся о своем здоровье.

Связано: Маркетинг разведки и добычи: определение и стратегии

Создание бренда

За годы, прошедшие с момента первого выпуска, серия книг достигла значительного успеха, и в результате бренд уже расширился до четырех продолжение оригинальной книги.Чтобы диверсифицировать свои продукты, бренд может расширить предлагаемые им продукты, добавив такие услуги, как дополнительные возможности для потребителей.

Они могут выбрать выпуск фильмов на основе книг для дальнейшего развития бренда в коммерческом и культурном плане. Кроме того, бренд может предлагать новые экспериментальные услуги, открывая тематический парк, продавая товары для конкретных серий или создавая опыт виртуальной реальности. Такой тип расширения может помочь бренду выйти на различные рынки, сохранив при этом существующую потребительскую базу.

Использование технических возможностей производства

Компьютерная компания хорошо известна потребителями за то, что она постоянно выпускает самые современные продукты с передовыми технологическими возможностями. По мере расширения возможностей для производства технологических продуктов компания может принять решение избежать чрезмерной специализации в вычислительных устройствах за счет диверсификации своей продукции. Поскольку у них есть возможность производить высококачественную техническую продукцию, они могут начать продавать аналогичные продукты, такие как смартфоны, электронное музыкальное оборудование, наборы виртуальной реальности, интеллектуальные устройства, часы и камеры.Это может расширить сферу их деятельности, отбиться от конкурентов и повысить прибыльность.

Рискованный бизнес по диверсификации

На основе выборки из 200 лучших из Fortune «500» и данных из проекта PIMS (Влияние рыночных стратегий на прибыль) этот автор дает некоторые рекомендации для уже существующих компаний относительно того, чего ожидать от новых предприятий. Он отмечает, что в среднем требуется от 10 до 12 лет, прежде чем рентабельность венчурных инвестиций сравняется с рентабельностью зрелых предприятий.Он выступает за быстрое наращивание доли участия, несмотря на неблагоприятное влияние, которое это, по-видимому, оказывает на текущие финансовые показатели, и, таким образом, рекомендует крупномасштабное открытие для компании, которая хочет расти за счет добавления нового бизнеса.

Один из способов роста компаний — запуск новых предприятий на товарных рынках, где они ранее не конкурировали. Например, GE, начав с производства ламп накаливания, перешла на бизнес, охватывающий более 700 товарных рынков. Недавние примеры корпоративной диверсификации включают в себя участие Gillette в производстве фломастеров, John Deere в области снегоходов и Texas Instruments в области карманных калькуляторов.

Корпоративный рост за счет добавления новых предприятий получил дополнительный импульс от концепции «продуктового портфеля», в которой утверждается, что если компания хочет как расти, так и разумно распределять ресурсы, она должна сочетать существующие с новыми предприятиями. Рост и сбалансированный портфель — привлекательные цели, но для некоторых компаний их стремление создало большие проблемы. В 1972 году NCR сообщила об убытках в размере 60 миллионов долларов, главным образом из-за того, что она начала заниматься компьютерной техникой. В 1972 году General Foods списала со счетов 39 миллионов долларов при входе в бизнес сетей быстрого питания.В 1976 году компания Rohr Industries Inc. объявила о списании 59,9 миллиона долларов своего предприятия общественного транспорта.

Подобные результаты говорят о том, что открытие нового бизнеса рискованно. Достижение сбалансированного портфеля продуктов на практике оказывается сложнее, чем в теории. Статьи о концепции продуктового портфеля усиливают это восприятие риска, называя новые предприятия «дикими», «розыгрышами» или «вопросительными знаками» — вряд ли это самые обнадеживающие термины. С этой точки зрения корпоративная диверсификация напоминает русскую рулетку.

И наоборот, некоторые руководители и экономисты утверждают, что большие убытки случаются редко. Они полагают, что венчание солидных компаний гораздо менее рискованно, чем предпринимательство частных лиц. Некоторые проблемы отдельных предприятий, такие как приобретение капитала, репутация бренда и экономия на масштабе, менее серьезны для устоявшихся компаний.

Еще один вопрос относительно отрицательных результатов: «Как долго мы должны мириться с потерями?» В то время как большинство менеджеров не ожидают немедленной прибыли, немногие принимают убытки за несколько лет.В самом деле, любое корпоративное предприятие, обещающее убытки в течение периода, превышающего горизонт работы большинства менеджеров, вряд ли выживет. У одной компании есть твердое правило: «Убивайте новые предприятия, если они не приносят прибыли в конце третьего года».

Проблема в том, что с текущими знаниями корпоративных предприятий просто не знаешь, являются ли крупные убытки в течение нескольких лет обычным явлением или исключением. Нет никаких известных причин для утверждения, что новые предприятия должны быть прибыльными по истечении трех лет.Кроме того, неясно, сколько денег в среднем потребует дикая компания и в течение какого периода времени.

Эта статья посвящена этим вопросам. Во-первых, я представляю данные о результатах выборки новых корпоративных предприятий. Я стараюсь оценить их первоначальные результаты и определить среднюю продолжительность времени, необходимого для достижения прибыльности. Во-вторых, я отвечу на вопрос: «Как можно улучшить производительность?» и предложить некоторые руководящие принципы для будущего управления корпоративными предприятиями.

Образец

Данные в этой статье взяты из выборки корпоративных предприятий, запущенных в Соединенных Штатах 200 ведущими компаниями из списка Fortune «500», а также из выборки устоявшихся предприятий в проекте PIMS. ¹ Корпоративное предприятие определяется как бизнес, продающий продукт или услугу, которые материнская компания ранее не продавала и которые требуют от материнской компании приобретения нового оборудования, новых людей или новых знаний. Бизнес определяется как подразделение, продуктовая линейка или другой центр прибыли в рамках своей материнской компании, продающий определенный набор продуктов или услуг определенной группе или группам клиентов, конкурирующих с четко определенным набором конкурентов.Корпоративные приобретения включались в венчурную выборку только в том случае, если приобретающая компания вложила в бизнес значительные ресурсы и изменила свою стратегию после покупки.

В выборку вошли 68 предприятий, созданных 35 компаниями, предоставившими данные о своих первых двух годах работы. Из этих предприятий 47 работали четыре года, что позволяет проанализировать второй двухлетний период работы. Выборка состояла в основном из предприятий, производящих промышленные товары.Данные были предоставлены менеджерами материнской компании и предприятия и были замаскированы менеджерами, таким образом ограничивая анализ только коэффициентами, а не абсолютными долларовыми значениями.

Все эти предприятия вышли на существующие рынки. Рынки были определены на уровне сегмента, более узко определенного рынка, чем те, которые определены, скажем, Бюро переписи населения. Таким образом, данные, используемые для измерения размера рынка и темпов роста, охватывают только определенные продукты или услуги, типы клиентов и географические районы, в которых фактически работает каждое корпоративное предприятие.

Население, из которого была получена эта выборка, можно суммировать как выжившие корпоративные предприятия, созданные в конце 1960-х — начале 1970-х годов подмножеством крупнейших 200 компаний из списка Fortune , упомянутых ранее, и характеризующихся высокой степенью диверсификации. Эти результаты, вероятно, неприменимы к предприятиям, которые были созданы отдельными лицами или которым пришлось создавать совершенно новые рынки (например, первое предприятие, внедрившее пенициллин).

База данных, однако, охватывает участников, которые вышли на существующие рынки с постепенными инновациями (например,g., первая компания, представившая электронные калькуляторы), в которой использовалась технология «я тоже». Он также включает участников на концентрированные и фрагментированные рынки и участников на быстрорастущие и зрелые рынки. Участвующие руководители описывают предприятия как типичные примеры новых предприятий, запущенных их материнскими компаниями.

Финансовые показатели

Выборка показывает, что корпоративные предприятия в среднем несут серьезные убытки в течение первых четырех лет своей деятельности.Таблица I показывает, что рентабельность инвестиций для среднего бизнеса составляла –40% в первые два года и –14% во вторые два года.

Приложение I Финансовые показатели за первые четыре года деятельности

Несколько предприятий достигли прибыли за первые два года — в частности, 12 из 68, или 18% от выборки. Самое прибыльное предприятие показало рентабельность инвестиций + 80%; самая низкая рентабельность инвестиций составила –442%. К концу четвертого года из 47 предприятий с данными за четыре года 18, или 38%, получили прибыль.Эти 18 не включают 7 из 12 предприятий, прибывших во 2-й год. Таким образом, ранняя прибыльность предприятия не обязательно гарантирует постоянную прибыльность.

Теперь можно более точно оценить аппетит новых предприятий к наличным деньгам. Отношение денежного потока к инвестициям составляло 80% в первые два года и 29% во вторые два года. В первые два года ни у одного бизнеса не было положительного денежного потока; За вторые два года у 6 предприятий был положительный денежный поток.

Отношение валовой прибыли к выручке от продаж показало наиболее благоприятную картину.Из 68 предприятий 48, или 70%, сообщили о положительной валовой прибыли за первые два года, что указывает на то, что расходы на маркетинг и НИОКР внесли вклад в отрицательные отчеты о прибылях и убытках. Таблица II показывает, что медианное отношение расходов на маркетинг к выручке от продаж, составляющее 38%, было вторым по величине операционным коэффициентом за первые два года; Соотношение расходов на НИОКР к выручке от продаж составило 19%.

Приложение II Показатели операционной деятельности и капитала за первые четыре года деятельности

Большинство операционных показателей и показателей капитала продемонстрировали некоторое улучшение во втором двухлетнем периоде.Например, в Приложении II показано, что соотношение доходов от маркетинга и продаж улучшилось до 22%, а соотношение доходов от инвестиций и продаж улучшилось с 98% до 73%. Однако эти коэффициенты не улучшились из-за сокращения расходов на операционные и капитальные статьи. Фактически, во вторые два года расходы продолжали расти. Скорее, рост доходов от продаж — 45% в год для среднего предприятия — рос быстрее, чем затраты.

Таким образом, ключом к улучшению финансовой отчетности является быстрый рост продаж при менее чем пропорциональном увеличении затрат.Хотя и неудивительно, но такая перспектива контрастирует с обычным подходом к прогнозированию улучшения из-за снижения первоначальных затрат на запуск. Согласно этой выборке, и расходы, и капитальные затраты идут только в одну сторону — вверх.

Другое распространенное мнение о том, что проблема нового бизнеса заключается в том, что первоначальная доходность низкая из-за высоких требований к капиталу, также не соответствует действительности. Проблема, скорее, в том, что в этой выборке нет никакой прибыли — чистая прибыль отрицательна. Таким образом, наименования подстановочных знаков или тотализаторов кажутся слишком точными описаниями корпоративных новых предприятий.

убытков в течение какого времени?

Серьезные убытки за первые четыре года работы вызывают вопрос: «Сколько времени в среднем требуется корпоративным новым предприятиям для повышения производительности?» Я прикинул ответ на этот вопрос, выделив из базы данных PIMS две группы предприятий, находящихся на более продвинутых стадиях развития. Одна группа предприятий, названная «подростками», располагала данными о пятом-восьмом году работы. Другой группе компаний в среднем 18 лет, и они описывают свой продукт или услугу как зрелые; эти предприятия можно рассматривать как устоявшиеся и называвшиеся «зрелыми».«Эти группы позволяют нам сравнивать результаты на трех стадиях развития бизнеса: стартап, юность и зрелость.

Похоже, что новым предприятиям требуется в среднем восемь лет, прежде чем они достигнут прибыльности. Обратите внимание, что в Приложении III рентабельность инвестиций не становилась положительной до седьмого и восьмого лет, при этом средний доход бизнеса составлял 7%. Однако подросткам еще предстоит пройти долгий путь, прежде чем они достигнут 17%, о которых сообщают зрелые компании. Фактически, простой временной прогноз результатов на первые восемь лет предполагает, что пройдет от десяти до двенадцати лет, прежде чем рентабельность венчурного капитала сравняется с рентабельностью зрелого бизнеса.

Приложение III Средняя результативность на начальном этапе, в подростковом и зрелом возрасте

Цифры, полученные в результате этого сравнения, следует рассматривать как приблизительные, поскольку мы не можем быть уверены в том, что предприятия в выборках подростков и взрослых в первые четыре года своей деятельности были структурно аналогичны предприятиям в выборке предприятий. Однако даже если мы ограничим точность плюс-минус два-три года, такой промежуток времени для достижения прибыльности не обнадеживает.

Денежный поток не становится положительным для среднего бизнеса в первые восемь лет.Аналогичный прогноз времени предполагает, что потребуется двенадцать лет, прежде чем предприятия сформируют коэффициенты денежных потоков, аналогичные показателям зрелых предприятий.

Некоторые руководители, предварявшие эти результаты, поначалу были поражены. Эта реакция побудила их и меня пересмотреть личный опыт корпоративных предприятий. Главный вопрос был: «Могут ли финансовые результаты быть такими плохими так долго?» Руководители обнаружили, что данные выборки были настолько провокационными, что им пришлось проверить их на собственном опыте венчурного бизнеса.

Хотя эти личные воспоминания нельзя использовать аналитически, руководители в конечном итоге пришли к выводу, что результаты выборки соответствуют опыту многих венчурных компаний их компаний. Я не могу раскрыть эти воспоминания, но могу привести примеры из открытого доступа:

• Примерно в 1970 году Xerox начала работу над двумя новыми направлениями деятельности — копировальными аппаратами и системами электронной печати. В 1977 году обе компании все еще оставались убыточными, хотя отчеты предполагали, что прибыльность была близка.

• Зингер десять лет пытался создать предприятие по производству бизнес-машин, но в конце концов отказалось от него в 1975 году. Предприятие все еще оставалось убыточным.

• GE тринадцать лет, с 1957 по 1970 год, пыталась создать свое компьютерное предприятие. Ядерному предприятию компании потребовалось около пятнадцати лет, чтобы достичь рентабельности. ²

Рыночные показатели

Хотя в среднем за первые четыре года корпоративное предприятие увеличивало выручку от продаж на 45% в год, этот рост продаж не привел к сильным рыночным позициям.Среднее предприятие достигло 7% доли в первые два года и 10% во вторые два года. Относительная доля (определяемая как доля предприятия, разделенная на совокупную долю трех крупнейших конкурентов) является более подходящим показателем конкурентной позиции. Среднему корпоративному предприятию принадлежало 11% и 13% в первый и второй двухлетние периоды, соответственно.

Хотя для нового бизнеса можно ожидать низкого начального уровня доли, очевидные трудности с увеличением доли вызывают беспокойство.Хотя 39 из 47 компаний, у которых есть данные о распределении акций за четыре года, увеличили свою долю за вторые два года, одна треть прибавила менее одного пункта и только четверть — более чем на четыре пункта. Впечатляющий рост выручки от продаж для многих предприятий был незначительным в контексте роста рынка немного быстрее и начальной позиции с нулевой долей.

Доля рынка и финансовые результаты

Убедительные теоретические аргументы и множество конкретных доказательств предполагают, что высокая доля рынка улучшает финансовые показатели. ³ Хотя это предыдущее исследование было проведено на уже существующих предприятиях, похоже, что доля также принесет пользу новым предприятиям. Однако немногие исследователи обсуждали финансовые последствия доли здания. Можно утверждать, исходя из здравого смысла, что доля здания должна нанести ущерб финансовым показателям в тот же период времени.

Для создания доли может потребоваться более высокое качество, более широкий маркетинг, более низкие цены и увеличенные мощности — все это дорогостоящие элементы, которые наносят ущерб как отчетам о прибылях и убытках, так и балансам.Более того, некоторые быстрорастущие компании начинают как с позиции с низкой долей, так и с позиции с низкими затратами. Таким образом, их финансовые результаты будут подвергнуты «двойному удару».

Более раннее исследование позволяет ожидать положительной взаимосвязи между финансовыми показателями и долей новых предприятий. И наоборот, в тот же период следует ожидать отрицательной взаимосвязи между финансовыми показателями и увеличением доли акций. Хотя небольшой размер выборки и широкая вариативность данных препятствуют тщательной проверке этих взаимосвязей, можно сказать, что данные этой выборки подтверждают их.

Эффект доли рынка

Чтобы получить данные об этих взаимоотношениях, я разделил выборку предприятий на три группы примерно равного размера — предприятия с низкой, средней и высокой относительной долей рынка в первый и второй два года их существования. Таблица IV показывает данные по первой взаимосвязи: компании с низкой относительной долей сообщили о рентабельности инвестиций 93%, а компании с высокой относительной долей сообщили о рентабельности инвестиций 21% в первые два года — разница в 72 пункта. Влияние относительной доли на маржу прибыли и денежный поток / инвестиции было аналогичным.Преимущества высокой относительной доли сохранились и во вторые два года работы. Выгоды от доли аналогичны преимуществам, которые приводятся для устоявшихся предприятий: рентабельность резко возрастает, а соотношение покупок к продажам и маркетинга к продажам снижается. ⁴

Приложение IV Взаимосвязь между финансовыми и рыночными показателями

Эффект от долевого участия

Разделение и построение производят совершенно разные эффекты на финансовые результаты.Таблица V показывает, что чем выше темп прироста относительной доли, тем хуже финансовые показатели. Компании по быстрому наращиванию доли сообщили о средней рентабельности инвестиций в –20% за первые четыре года работы по сравнению с –4% рентабельности инвестиций для тех, кто не наращивал долю. Иными словами, стратегия быстрого увеличения относительной доли влечет за собой краткосрочное снижение рентабельности инвестиций в размере 16 процентных пунктов по сравнению с альтернативой владения относительной долей.

Приложение V Финансовые показатели и изменение относительной доли, первые четыре года

Как и следовало ожидать, штраф на соотношение денежного потока к инвестициям был еще более серьезным.Те, кто быстро увеличивал относительную долю акций, сообщили о среднем показателе денежного потока — инвестиционный коэффициент –58%, в то время как акционеры сообщили о –19%, то есть разница в 30 пунктов.

В среднем за первые четыре года работы доля рынка компаний, занимающихся быстрым наращиванием акций, была ниже, чем доля держателей акций. Получение доли из-за низкой базы акций было двойным препятствием. У быстрорастущих компаний в среднем рентабельность по цене ниже, чем у держателей акций. То есть они устанавливали более низкие цены и несли более высокие прямые затраты, чем их конкуренты.Чтобы получить долю за счет низкой доли акций, нескольким предприятиям пришлось предложить клиентам более выгодную сделку, в то же время неся финансовые трудности, связанные с низкой долей. Эта комбинация, несомненно, является квинтэссенцией двойного удара.

Акция до прибыли

Приведенные выше результаты показывают, что предприятия не могут сообщать одновременно о хороших финансовых и хороших рыночных показателях за один и тот же период времени: эти два аспекта противоречат друг другу. Но из других исследований мы знаем, что самая высокая рентабельность инвестиций для устоявшегося бизнеса достается владельцу самой высокой доли рынка.Если бизнес может иметь как хорошие финансовые, так и рыночные показатели только после установления доли, последствия для руководства очевидны: цель предприятия в первые годы его существования должна заключаться в увеличении доли независимо от краткосрочных финансовых показателей.

Если мы примем эту цель, из этого следует, что корпоративные предприятия должны выходить на большие масштабы для достижения наилучших результатов. Очевидно, что только бизнес с большой емкостью по сравнению с размером рынка может получить большую долю рынка.Этот подход часто называют наращиванием потенциала, опережающего спрос. Но это противоречивая стратегия и, как утверждали некоторые руководители, нелогичная, потому что она увеличивает требуемые инвестиции и, следовательно, увеличивает риск. Тем не менее, мои выводы говорят об обратном: возможно, самый большой риск — это слишком маленький вход. Это может быть в корпоративных предприятиях, как и в любви, это слабое сердце никогда не покоряло прекрасную женщину.

Входные весы

Чтобы получить дополнительные доказательства идеи о том, что крупномасштабный вход является лучшей стратегией, я проанализировал эти предприятия в соответствии с размером их входа.Я использовал две меры масштаба: масштабы производства и рыночные масштабы. Масштаб производства определяется как начальная производственная мощность предприятия, выраженная в процентах от размера рынка. Масштаб рынка определяется как количество обслуживаемых клиентов и широта линейки продуктов, предлагаемых предприятием, по сравнению с его конкурентами. Объем производства и рыночный масштаб вместе представляют собой максимальную потенциальную долю, которую может получить бизнес. Нам нужны обе меры масштаба, потому что экономия большого завода может быть реализована только в том случае, если продукция постоянно продается.

Приложение VI показывает распределение этой выборки по этим показателям. Чуть более половины выборки, 37 предприятий, вошли с емкостью менее 20% от размера рынка. Точно так же около половины выборки предлагали продуктовые линейки менее широкие, чем у их конкурентов; более одной трети обслужили меньше клиентов, чем их конкуренты. Таким образом, в среднем наша выборка состоит из мелких абитуриентов.

Приложение VI Распределение выборки по начальной шкале, первые два года

Когда мы смотрим на производительность по разным размерам начального уровня, мы видим, что стратегия малого масштаба не смогла снизить потери.И при этом не увеличил долю. На Таблице VII показаны результаты за первые два года по индексу начального масштаба, который представляет собой просто производственный и рыночный масштабы вместе взятые. Больше всего проигрывали предприятия с наименьшим масштабом входа: у них средний ROI составлял –41%, по сравнению с –24% для предприятий с наибольшим масштабом входа. Вторые два года показали похожие выступления.

Приложение VII Результаты деятельности по индексу входной шкалы, первые два года

Приложение VII также возвращает нас к относительной доле: крупные участники достигли самой высокой относительной доли, а также наименее отрицательных финансовых показателей.Таким образом, для некоторых предприятий конфликт между финансовыми и рыночными показателями был менее серьезным. Хотя эти предприятия по-прежнему несли убытки, они, по крайней мере, укрепляли рыночные позиции.

Эти результаты убедительно подтверждают аргумент о том, что крупномасштабный переход, скорее всего, приведет к лучшим финансовым результатам раньше, чем интуитивно очевидный подход к мелкому. Фактически, маломасштабные записи вдвойне затруднены. Их непосредственные финансовые результаты ужасны, а удовлетворительное положение на рынке остается неразвитым.

Намерения менеджеров

Я спросил менеджеров, намеренно ли они выбрали стратегию входа на рынок малых предприятий. Большинство венчурных менеджеров действительно нацелены на небольшую начальную долю рынка. Таблица VIII показывает, что 34 участника, половина выборки, установили на первые два года целевую долю рынка ниже 10%. Поэтому я считаю, что плохая работа этого образца в значительной степени была вызвана им самим. Фактически, эти участники рынка получили заслуженную долю рынка, а эта доля, в свою очередь, способствовала их финансовым потерям.Они не могли генерировать достаточный доход, чтобы покрыть свои начальные затраты и преодолеть свой относительный недостаток прямых затрат.

Приложение VIII Целевые показатели доли рынка, первые два года

Здесь возникает важный вопрос руководства: «Зачем руководителям стремиться к низкой доле?» На ум приходят как минимум четыре объяснения:

1. Возможно, все еще широко распространено непонимание взаимосвязи между прибыльностью и долей. Я предлагаю это объяснение, потому что, если бы руководители знали об этих отношениях, они бы поняли, что они должны увеличить свою долю на начальном этапе предприятия — в идеале, достигнув позиции номер один.

2. Возможно, менеджеры среднего звена (предположительно, предлагающие новый бизнес) опасаются, что, если они попросят слишком много капитала и начальных затрат, их идея не будет одобрена высшим руководством. Таким образом, они планируют небольшой вход, чтобы свести к минимуму свои финансовые потребности. Возможно, критерии капитального бюджета преждевременно подчеркивают финансовые результаты, тем самым поощряя практику нескольких небольших провалов на корпоративном уровне, а не одной большой ложки.

3. Венчурные менеджеры, вероятно, ожидают, что их будут оценивать больше, исходя из собственных целей, чем из долгосрочного успеха конкретного предприятия.Поэтому они проецируют небольшую долю, потому что у них больше шансов ее получить.

Iroquois Brands Ltd., похоже, сознательно отменила такие стандартные критерии составления бюджета и оценки капитальных вложений, когда ввела оборотный фонд венчурного капитала. Ирокез надеется поощрять долгосрочную направленность: «Ни краткосрочные доходы, ни бонусы руководителей не наказываются при открытии новых предприятий. Фонд покрывает 75% стоимости утвержденных проектов, а оставшиеся 25% — дочерняя компания.Погашение, плюс 10% комиссии, начинается через год после того, как новый продукт поступит на рынок или станет прибыльным ». ⁵

4. Другое объяснение может заключаться в том, что руководители считают разумным начинать с малого. В конце концов, стремление к высокой доле требует больших инвестиций в производственные мощности и больших маркетинговых расходов для увеличения продаж, чтобы заполнить эту емкость — и все это для нового бизнеса на неизвестном, часто все еще развивающемся рынке. Как сказал один из руководителей: «Намного лучше начинать с малого, учиться на ходу и расширяться с опытом.”

Если бы подход малых предприятий сработал, он бы казался наиболее подходящим для электронной промышленности — несомненно, одной из самых нестабильных отраслей экономики. Часто стратеги даже не могут быть уверены, какая из нескольких конкурирующих производственных технологий наиболее эффективна или прибыльна. Тем не менее, руководители электроники решительно утверждают, что «если вы собираетесь выйти на рынок, вам лучше сделать это по-крупному». Одна из основных причин этого взгляда — кривая опыта, на которой затраты падают на 15–30% каждый раз, когда накопленный объем удваивается.Перед лицом такого отношения затрат к объему безрассудно начинать с малого, потому что неизбежным результатом должно быть более низкое положение по относительным затратам.

Не только на быстрорастущих рынках мы слышим, как руководители говорят: «Делайте это по-крупному». Джон А. Мерфи, президент и главный исполнительный директор Miller Brewing Company, недавно сказал: «Наша цель проста — стать номером один». ⁶ Преследуя эту цель, Миллер и ее владелец с 1970 года, Филип Моррис, инвестировали 500 миллионов долларов в увеличение производственных мощностей с примерно 5 миллионов баррелей до 34.8 миллионов (при росте отрасли примерно на 3% в год) и потратили 3 доллара за баррель на рекламу, что почти в три раза превышает средний показатель по отрасли. Результаты стратегии Миллера показаны в Приложении IX.

Exhibit IX Результаты одной крупномасштабной компании Источник: Business Week, New York Times и годовые отчеты.

Кто-то может возразить, что еще слишком рано оценивать финансовый успех стратегии Миллера. И, конечно же, стратегия реализована не полностью.В 1978 году Миллер потратил 250 миллионов долларов на увеличение производственных мощностей. Но нельзя отрицать, что Миллер и его материнская компания заняли прочное положение на рынке в отрасли, которая, вероятно, проживет еще много лет.

Последствия для управления

Самая четкая рекомендация этого исследования — необходимость крупномасштабного входа. Такая рекомендация может показаться безрассудной с учетом финансовых результатов этой выборки. Напомним, однако, из Приложения VII, что крупные участники сообщили о наименее отрицательных результатах.Я предполагаю, что в среднем восемь лет, требуемых для достижения положительной чистой прибыли, будут сокращены, если более высокая относительная доля будет достигнута в первые годы. Более крупномасштабные записи могут потребовать меньше управленческого терпения.

Кто-то может возразить, что сегментация рынка позволит прибыльным мелким компаниям выйти на рынок. Однако, как я объяснил при описании выборки, рынки для программы PIMS определены узко, по крайней мере, по сравнению с определениями переписи. Следовательно, сегментация уже произошла.Мы изучаем эффективность корпоративных предприятий по отдельным отраслям, а не по целым отраслям. Чтобы проиллюстрировать этот момент, компания венчурного маркетинга больничного аптечного оборудования ограничила определение своего рынка только аптечным оборудованием, а не всеми типами больничного оборудования. Таким образом, его рыночная доля приходилась на долю продаж аптечного оборудования, а не больничного оборудования.

Однако я не рекомендую тратить большие средства на каждую возможность, которая есть в поле зрения. Корпоративную диверсификацию нельзя вести как русскую рулетку.Я действительно рекомендую запускать меньше предприятий, чтобы каждое из них могло иметь преимущество в виде адекватных ресурсов для достижения хорошей рыночной позиции уже с первого года. Создание слишком большого количества предприятий одновременно рассеивает усилия компании.

Рекомендация о меньшем количестве предприятий приводит к другой: нужно поддерживать новый бизнес и его менеджеров, пока они продолжают наращивать долю. Точно так же следует изъять ресурсы из прибыльного предприятия, если прибыль была получена за счет доли.Это может быть трудно реализовать в пылу сегодняшних решений, но прибыльное корпоративное предприятие, опирающееся на низкую долю акций, на самом деле является собакой завтрашнего дня. И наоборот, убыточное предприятие, увеличивающее долю и требующее еще большего количества денег, завтра станет победителем.

Рекомендация крупномасштабного выхода означает, что менеджеры среднего звена должны «называть это так, как они это видят». Я видел слишком много корпоративных венчурных планов, в которых, например, соотношение маркетинга и продаж лишь немного выше, чем у устоявшихся предприятий и прогнозов прибыли на второй год.Согласно этому образцу, такое корпоративное предприятие существует редко.

Руководители среднего звена должны оценить, что потребуется для построения успешного бизнеса, и убедиться, что высшее руководство знает, во что ввязывается. Этот пример говорит нам, что баллы зачисляются медленно и после выделения значительных ресурсов. Менеджерам среднего звена следует изучить самую последнюю венчурную проформу, над которой они работали. Если его операционные коэффициенты и показатели капитала лучше, чем те, что показаны в Приложении II, они должны спросить себя: «Почему это предприятие превосходит среднее предприятие в выборке корпоративных предприятий?»

Точно так же, если прибыль прогнозируется на раннем этапе существования предприятия, они должны спросить: «Какова относительная доля рынка в первый год прибыльности?» Вполне вероятно, что ранняя прибыльность прогнозировалась за счет долгосрочной рыночной позиции.

Подводя итоги

Данные в этой статье говорят нам о рисках корпоративных предприятий более точно, чем мы знали раньше. Шансы малопривлекательны. Действительно, многие менеджеры сочтут их сложными. Но в то же время менеджеры знают, что им необходимо создать сбалансированный портфель корпоративных продуктов. Я считаю, что способ улучшить шансы и создать портфель — это выделить значительные ресурсы на каждое предприятие и отложить немедленные финансовые результаты в пользу рыночной позиции.Открытие нового бизнеса требует больших начальных масштабов и постоянной приверженности; это не занятие для нетерпеливых или малодушных.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 1979 года.

В центре внимания диверсификация рынка

Вы, наверное, знаете поговорку: «Не кладите все яйца в одну корзину». Хорошо ли вы знали, что это также относится к вашей бизнес-стратегии? Если вы сосредоточите все свое время, ресурсы и энергию на одной области, вы рискуете потерять все в случае изменения контекста.

Эта концепция диверсификации является важным фактором для малых и средних предприятий (МСП) при расширении бизнеса на международном уровне. Стратегия диверсификации принесет пользу вашему бизнесу в долгосрочной перспективе.

По определению

Диверсификация — это стратегия снижения рисков, которая включает добавление продуктов, услуг, местоположения, клиентов и рынков в портфель вашего бизнеса.

Этот обзор освещает ключевые моменты для компаний, заинтересованных в расширении операций на международных рынках.Путь к глобальной экспансии может варьироваться в зависимости от простоты перехода на рынок, бизнес-процессов и объема адаптируемых ресурсов. Это краткое руководство поможет вашей компании определить правильный индивидуальный путь для расширения вашего бизнеса за рубежом, найти ценность в диверсификации на новые рынки и подготовиться к успешному развитию вашего бизнеса в глобальном масштабе.

Содержание

Диверсификация на международных рынках

Канада имеет широкую и растущую глобальную торговую сеть, которая дает канадским предприятиям предпочтительный доступ для использования возможностей в глобальном масштабе рынка.

Имея в общей сложности 14 соглашений о свободной торговле с 51 страной, 36 соглашений о поощрении и защите иностранных инвестиций (FIPA) и многие другие переговоры, которые ведутся по всему миру, Канада является страной G7 с наибольшими связями. Поскольку канадские компании имеют преимущественный доступ к международным рынкам, сейчас самое время для диверсификации.

Пройдите тест на экспорт, проверьте свой результат и убедитесь, что вы готовы.

Как компания, заинтересованная в выходе на новые рынки, ваш первый шаг — оценить, возможно ли это сделать.Чтобы получить ценную информацию, которая поможет вам решить, готовы ли вы выйти на мировой рынок со своим бизнесом, начните с пошагового руководства по экспорту Канадской службы торгового комиссара (TCS). В частности, обратитесь к шагу 1.2 — Готовы ли вы?, В котором выделен контрольный список элементов, которые следует учитывать перед выполнением перехода.

Затем взгляните на карту экспортного потенциала ИТЦ, которая предоставляет информацию о продуктах, рынках и поставщиках с неиспользованным потенциалом; Кроме того, в нем выделяются новые отрасли с благоприятными шансами на успех в диверсификации экспорта.Ваш бизнес может воспользоваться этим инструментом для быстрого сканирования привлекательных целевых рынков для продуктов, которые вы производите и экспортируете.

Пути к глобальной экспансии

Для достижения успеха в глобальном масштабе требуется время, ресурсы и мотивация. Следующие пути к глобальному расширению упорядочены по простоте реализации. Откройте для себя путь, который подходит именно вам!

Корректировка существующего продукта или услуги

Это можно определить как внесение незначительных изменений в существующий продукт или услугу, связанных с рыночными условиями, такими как климат, законы и правила и культурная значимость.Ознакомьтесь с Google Market Finder, бесплатным инструментом, который помогает владельцам бизнеса находить потенциальных клиентов за рубежом. Это простейший путь к диверсификации, поскольку инструменты, необходимые для внесения следующих корректировок, легко доступны для большинства предприятий:

• Изучите конкурентов в отрасли, которые ведут бизнес за границей, чтобы увидеть, что работает, а что нет, прежде чем осуществить переход. .
• Соответствуют национальным нормам в отношении продуктов или услуг в отношении маркировки, упаковки и ингредиентов.
• В зависимости от страны назначения упаковка и способы транспортировки продукта могут изменяться в зависимости от климатических условий.
• Перевести информацию на национальный язык страны.
• При использовании электронной коммерции создайте платформу, адаптированную к конкретным рынкам с точки зрения валюты, языка, доставки и возврата и т. Д. Посетите наш Обзор электронной коммерции, чтобы узнать больше.
• Подумайте, как вы сможете привлечь международных потребителей с помощью маркетинговой и рекламной тактики.

Google Market Finder может помочь вам определить перспективные целевые рынки, помочь в планировании операций с учетом ваших желаемых рынков и предоставить вам рекомендации при разработке вашей международной маркетинговой стратегии.

Совет

Если ваш бизнес в настоящее время нацелен на франкоязычную аудиторию внутри Канады, например, франкоязычных потребителей в провинции Квебек, вы можете рассмотреть возможность расширения операций на международных франкоязычных рынках в Европейском Союзе, таких как Франция, Бельгия. и Швейцария или другие возможности развивающихся рынков в Африке или Карибском бассейне.Информация о продуктах или услугах, а также маркетинговые инструменты могут уже содержать французский перевод этикеток, упаковки и брошюр, что делает глобальное расширение вашего бизнеса легко достижимым. Вы также можете адаптировать обмен сообщениями для аудитории на конкретном целевом рынке, обеспечив дополнительные услуги по локализации.

Расширение линейки продуктов

Этот путь включает добавление функций к существующему продукту или услуге под существующей торговой маркой с целью увеличения разнообразия для различных вкусов международных потребителей; разные сегменты рынка.Ниже приведены примеры того, как диверсифицировать вашу продуктовую линейку:

• Создание новых продуктов или услуг в рамках существующей рыночной категории: введение новых вкусов, форм и цветов.
• Обращение к новой аудитории: изменение внешнего вида упаковки и маркировки, использование различных рекламных сообщений и каналов для достижения желаемой аудитории.
• Изменение ценовой категории продукта на любую цену, от выгодной до роскоши: корректировка упаковки и маркировки в соответствии с каждой ценовой категорией, использование различных рекламных сообщений и каналов для нацеливания на потребителей в пределах ценового диапазона.Это может быть важным аспектом для успешной диверсификации вашей линейки продуктов в соответствии с уникальными культурными представлениями.
• Удовлетворение неудовлетворенных потребностей: прислушивайтесь к текущим потребителям и международным потребителям, чтобы увидеть, чего еще они хотят от вашего продукта или услуги или подобных им, обращайте внимание на то, как потребности потребителей развиваются и меняются с течением времени, и приспосабливайтесь к ним соответствующим образом.

Расширение бренда

Эта стратегия обычно успешна, когда бизнес хорошо зарекомендовал себя на своем текущем рынке и является всемирно узнаваемым брендом.Это означает использование существующего бренда для расширения в новую категорию продуктов. Расширение бренда может быть осуществлено путем разработки нового продукта или услуги, дополняющих ваши существующие продукты и услуги. Ниже приведены некоторые важные соображения при реализации этой стратегии:

• Расширение должно оставаться связанным с идентичностью бренда вашего бизнеса, чтобы поддерживать доверие и избегать путаницы с клиентами.
• Решение о расширении вашего бренда должно быть тщательно проработано, чтобы гарантировать, что добавление будет успешным в долгосрочной перспективе.
• Если ваш бизнес финансово стабилен, расширение бренда можно осуществить, купив уже существующий бизнес в той области, в которой вы заинтересованы в расширении.

Знаете ли вы?

CanExport предоставляет прямую финансовую помощь малым и средним предприятиям (МСП), зарегистрированным в Канаде. Ваш бизнес может получить финансирование CanExport в размере до 50 000 долларов США. Узнайте, имеете ли вы право сегодня!

Расширение соседнего рынка

Этот путь представляет собой еще одну форму диверсификации, которая относится к расширению бизнеса на неизведанную территорию; новый сектор рынка.Выход на соседний рынок означает использование основных компетенций вашего бизнеса для создания нового источника ценности. Для успешного использования этой стратегии требуется бизнес с хорошо известной репутацией, устоявшимися навыками, доступом к рынку и возможностью расширения, стратегически подходящим для вашего бизнеса.

По определению

Стратегическое соответствие выражает степень, в которой организация сопоставляет свои ресурсы и возможности с возможностями внешней среды.Спросите себя: «Есть ли потенциал для создания ценности? Есть ли у меня доступ к рынку? »

Основные моменты торговли:

Всеобъемлющее и прогрессивное соглашение о Транстихоокеанском партнерстве (CPTPP) — это соглашение о свободной торговле между Канадой и 10 другими странами Азиатско-Тихоокеанского региона. После полной реализации 11 стран сформируют торговый блок, представляющий 495 миллионов потребителей и 13,5% мирового ВВП. В результате канадские компании получат преференциальный доступ на ключевые рынки Азии и Латинской Америки.

Инструменты и ресурсы для малого и среднего бизнеса

Свяжитесь с торговым комиссаром сегодня, чтобы начать работу с возможностями на рынках CPTPP или для получения информации о торговых мероприятиях и информационных сессиях, в том числе о CPTPP, в местах по всей Канаде.

Многие экспортеры ищут внешнее финансирование для поддержки своих возможностей выхода на международные рынки. Существует ряд решений, которые помогут вам продвигать и продавать за рубежом или помочь увеличить ваш оборотный капитал и снизить финансовые риски.Откройте для себя различные доступные вам финансовые решения.

Если вы представляете малый или средний бизнес, нуждающийся в прямой финансовой помощи, программа CanExport может предоставить финансовую поддержку, чтобы помочь вам в развитии новых экспортных возможностей и рынков.

Узнайте больше о результатах CPTPP из краткого обзора наших глав и узнайте больше об отмене тарифов в рамках CPTPP с каждой из его сторон.

Преимущества диверсификации

• Снижает риск из-за того, что ваши инвестиции распределяются по нескольким направлениям; если один рынок потерпит неудачу, успех на других снизит влияние неудач.
• Помогает получить доступ к большему рыночному потенциалу благодаря более низкой конкуренции на зарубежных рынках.
• Увеличивает общую долю вашего бизнеса на рынке.

Расширение линии 9

Путь к диверсификации	Выгоды
Корректировки существующих продуктов / услуг	Доступность необходимых ресурсов Беспрепятственное расширение на аналогичные рынки
Увеличивает охват и потенциальную клиентскую базу Обеспечивает конкурентное преимущество
Расширение бренда	Повышает узнаваемость бренда и интерес потребителей Предлагает разнообразие и привлекает новых клиентов
Расширение соседнего рынка	Доступ к новому кругу клиентов Более глубокое понимание основных компетенций и способов их адаптации

Возможные препятствия

Когда d При проверке вашего бизнеса потенциальное влияние препятствий на пути к успеху можно свести к минимуму или избежать, если вы будете знать о проблемах и способах их решения.Ключ в том, чтобы подходить к проблеме как к возможности учиться и развивать свой бизнес.

Каннибализация — Введение новых продуктов и услуг в ваш инвентарь может снизить продажи предыдущих. Это явление происходит, когда новый продукт или услуга требует спроса со стороны текущего продукта и снижает общие продажи. Это может быть положительной стратегией при эффективном использовании; отобрать долю рынка у конкурентов.

Восприятие — Если вы расширяете свой бизнес на совершенно не связанный рынок, ваша торговая марка может восприниматься как менее надежная из-за того, что вы распределяете свои ресурсы между несколькими секторами.Чтобы избежать этого, следует провести обширное исследование, чтобы убедиться, что расширение вашего бизнеса соответствует идентичности вашего бренда и имеет смысл для клиентов.

Репутация — Независимо от того, реализует ли ваш бизнес расширение продуктовой линейки, расширение бренда или выходит на соседний рынок, существует вероятность того, что новый продукт или услуга могут нанести ущерб вашей репутации. Перед запуском продукта необходимо провести исследование рынка, чтобы предсказать реакцию потребителей.

Отказ — Новый продукт или услуга могут потерпеть неудачу на международных рынках из-за непонимания культурных вкусов и предпочтений, законов и правил, экономического климата и т. Д.или отсутствие конкурентного преимущества на выбранном вами рынке. В некоторых случаях события происходят неожиданно и могут привести к неблагоприятным рыночным условиям.

Вопросы для размышления:

1. Сколько времени, ресурсов и усилий вы готовы потратить на диверсификацию своего бизнеса?
2. Сколько лет работает ваш бизнес?
3. Есть ли у вас возможности для расширения? В частности, с точки зрения человеческого капитала, операций, мотивации и т. Д.
4. Заинтересованы ли вы в расширении вашего текущего целевого рынка?
5. Заметили ли вы, что ваши клиенты хотят большего от вашего продукта или услуги (т.е. «Ты должен сделать это», «Я бы хотел, чтобы у них было это», «Было бы лучше, если бы»)? Вы рассматриваете возможность действовать в соответствии с этими предложениями? Если да, то когда?
6. Вы заинтересованы в расширении ассортимента своих товаров или услуг?

Как TCS может помочь

Канадская служба комиссаров по торговле (TCS) может предоставить владельцам и представителям малых и средних предприятий рекомендации по преодолению сложностей международных рынков на пути к диверсификации рынка.

TCS находится более чем в 160 городах по всему миру, чтобы предоставить вам ключевую информацию о бизнесе и доступ к непревзойденной сети международных контактов.Торговые комиссары имеют все возможности для обмена информацией о том, что работает, а что нет в той или иной стране.

Готовы к экспорту?

Пошаговое руководство по экспорту поможет вам:

• Продавать большему количеству клиентов. Ориентируйтесь на покупателей со всего мира в Интернете.
• Выходите на другие рынки. Воспользуйтесь преимуществами свободной торговли.
• Экономьте время и избегайте рисков. Изучите правовые аспекты торговли.

Загрузите это бесплатное руководство и получите доступ ко всем экспортным публикациям TCS через MyTCS.

Дополнительные ресурсы, которые помогут вам найти путь к глобальной экспансии:

Canadian Trade Commissioner Service (TCS)

Export Development Canada (EDC)

Business Development Bank of Canada (BDC)

Canadian Business Network

Innovation, Science и Министерство экономического развития Канады (ISED)

Торговые комиссары работают в более чем 160 городах Канады и по всему миру.

Канадская служба торговых комиссаров (TCS) собирает рыночную информацию и понимание, а также раскрывает возможности для канадских компаний.

Наши эксперты по экспорту могут помочь вашей компании:

• Подготовьтесь к выходу на международные рынки
• Оцените свой рыночный потенциал
• Найдите квалифицированных контактов
• Решите бизнес-проблемы

Дата изменения:

2021-04-26

Стратегия диверсификации | Энциклопедия.com

Стратегии диверсификации используются для расширения деятельности фирм путем добавления рынков, продуктов, услуг или этапов производства к существующему бизнесу. Цель диверсификации — позволить компании войти в направления бизнеса, отличные от текущих операций. Когда новое предприятие стратегически связано с существующими направлениями бизнеса, это называется концентрической диверсификацией. Диверсификация конгломерата происходит, когда нет общей линии стратегического соответствия или отношений между новым и старым направлениями бизнеса; новый и старый бизнес не связаны.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В КОНТЕКСТЕ СТРАТЕГИЙ РОСТА

Диверсификация — это форма стратегии роста. Стратегии роста предполагают значительное повышение показателей производительности (обычно продаж или доли рынка) за пределы прошлых показателей. Многие организации придерживаются одного или нескольких типов стратегий роста. Одна из основных причин — это мнение многих инвесторов и руководителей о том, что «чем больше, тем лучше». Рост продаж часто используется как мера производительности. Даже если прибыль остается стабильной или снижается, рост продаж удовлетворяет многих людей.Часто делается предположение, что, если продажи увеличатся, в конечном итоге последует прибыль.

Вознаграждение менеджеров обычно выше, когда фирма придерживается стратегии роста. Менеджерам часто выплачиваются комиссионные, основанные на продажах. Чем выше уровень продаж, тем больше полученная компенсация. Признание и власть также достаются менеджерам растущих компаний. Их чаще приглашают выступить перед профессиональными группами, и их чаще интервьюируют и о них пишет пресса, чем руководителей компаний с более высокими показателями доходности, но более медленными темпами роста.Таким образом, растущие компании также становятся более известными и могут лучше привлекать менеджеров по качеству.

Рост может также повысить эффективность организации. Более крупные компании имеют ряд преимуществ перед более мелкими фирмами, работающими на более ограниченных рынках.

1. Большой размер или большая доля рынка могут привести к экономии за счет масштаба. Синергия маркетинга или производства может быть результатом более эффективного использования телефонных звонков, сокращения времени в пути, сокращения времени переналадки и увеличения производственных циклов.
2. Эффекты кривой обучения и опыта могут привести к снижению затрат по мере того, как фирма приобретает опыт в производстве и распространении своего продукта или услуги. Опыт и большой размер могут также привести к улучшению компоновки, повышению эффективности труда, изменению дизайна продуктов или производственных процессов или увеличению количества и квалификации кадровых отделов (например, маркетинговых исследований или исследований и разработок).
3. Более низкие средние удельные затраты могут быть результатом способности фирмы распределять административные расходы и другие накладные расходы на более крупный единичный объем.Чем более капиталоемким является бизнес, тем важнее становится его способность распределять затраты по большому объему.
4. Улучшение связи с другими этапами производства также может быть результатом большого размера. Более тесные связи с поставщиками могут быть достигнуты за счет крупных заказов, которые могут привести к снижению затрат (оптовые скидки), улучшенной доставке или изготовлению изделий на заказ, которые были бы недоступны для небольших операций. Связь с каналами сбыта может снизить затраты за счет лучшего расположения складов, более эффективной рекламы и эффективности доставки.Размер организации по сравнению с ее клиентами или поставщиками влияет на ее переговорные позиции и ее способность влиять на цены и предоставляемые услуги.
5. Обмен информацией между подразделениями крупной фирмы позволяет применять знания, полученные в одном бизнес-подразделении, для решения проблем, возникающих в другом подразделении. Особенно для компаний, которые в значительной степени полагаются на технологии, сокращение затрат на НИОКР и времени, необходимого для разработки новых технологий, может дать более крупным фирмам преимущество перед более мелкими специализированными фирмами.Чем более схожи действия между единицами, тем легче становится передача информации.
6. Крупные фирмы могут воспользоваться географическими различиями. Различия в ставках заработной платы, налогах, затратах на электроэнергию, стоимости доставки и фрахта, а также торговые ограничения влияют на затраты бизнеса, особенно в случае транснациональных компаний. Крупная фирма иногда может снизить свои затраты на ведение бизнеса, разместив несколько заводов в местах с наименьшими затратами. Более мелкие фирмы, располагающие только одним местом, должны действовать в рамках своих сильных и слабых сторон.

КОНЦЕНТРИЧЕСКАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Концентрическая диверсификация происходит, когда фирма добавляет связанные продукты или рынки. Например, заявка Microsoft на Yahoo! можно рассматривать как попытку концентрической диверсификации. Целью такой диверсификации является достижение стратегической совместимости, которая позволяет организации достичь синергии

. По сути, синергизм — это способность двух или более частей организации совместно достичь большей общей эффективности, чем это было бы, если бы усилия независимых частей были суммированы.Синергия может быть достигнута путем объединения фирм с дополнительными маркетинговыми, финансовыми, операционными или управленческими усилиями. Пивоварни смогли добиться синергии в маркетинге за счет национальной рекламы и распространения. Объединив несколько региональных пивоваренных заводов в национальную сеть, производители пива смогли производить и продавать больше пива, чем независимые региональные пивоварни.

Финансовая синергия может быть получена путем объединения фирмы с сильными финансовыми ресурсами, но ограниченными возможностями роста, с компанией, имеющей большой рыночный потенциал, но слабыми финансовыми ресурсами.Например, компании, обремененные долгами, могут стремиться приобретать фирмы, которые относительно свободны от долгов, чтобы увеличить кредитоспособность фирмы, использующей заемные средства. Точно так же фирмы иногда пытаются стабилизировать прибыль за счет диверсификации в бизнес с различными сезонными или циклическими моделями продаж.

Стратегическое соответствие операционной деятельности может привести к синергии за счет объединения операционных единиц для повышения общей эффективности. Объединение двух блоков, чтобы исключить дублирующее оборудование или исследования и разработки, повысит общую эффективность.Оптовые скидки за счет комбинированного заказа были бы еще одним возможным способом достижения операционной синергии. Еще один способ повысить эффективность — это диверсификация в области, где можно использовать побочные продукты существующих производств. Например, пивоваренные заводы смогли превратить зерно, побочный продукт процесса ферментации, в корм для скота.

Синергия в управлении может быть достигнута, когда управленческий опыт и знания применяются в различных ситуациях. Возможно, опыт менеджера в работе с профсоюзами в одной компании может быть применен к проблемам управления трудовыми ресурсами в другой компании.Однако следует проявлять осторожность, предполагая, что управленческий опыт универсален. Ситуации, которые кажутся похожими, могут потребовать существенно разных стратегий управления. Столкновения личностей и другие ситуационные различия могут затруднить достижение управленческой синергии. Хотя управленческие навыки и опыт могут быть переданы, отдельные менеджеры могут быть не в состоянии осуществить передачу эффективно.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КОНГЛОМЕРАТА

Диверсификация конгломерата происходит, когда фирма диверсифицируется в областях, не связанных с ее текущим направлением деятельности.Синергия может быть результатом применения управленческого опыта или финансовых ресурсов, но основная цель диверсификации конгломерата — повышение прибыльности фирмы-покупателя. Мало, если вообще уделяется внимание достижению синергии маркетинга или производства с диверсификацией конгломерата.

Одной из наиболее частых причин для реализации стратегии роста конгломерата является ограниченность возможностей в текущем направлении деятельности фирмы. Поиск привлекательной инвестиционной возможности требует от фирмы рассмотрения альтернатив в других видах бизнеса.Продукция, рынки и технологии производства пивоварни сильно отличались от тех, что требовались для производства сигарет.

Фирмы также могут использовать стратегию диверсификации конгломерата как средство увеличения темпов роста фирмы. Как уже говорилось ранее, рост продаж может сделать компанию более привлекательной для инвесторов. Рост может также повысить власть и престиж руководителей фирмы. Рост конгломерата может быть эффективным, если в новой области возможности роста больше, чем в существующей сфере деятельности.

Вероятно, самым большим недостатком стратегии диверсификации конгломерата является рост административных проблем, связанных с управлением несвязанными предприятиями. Менеджеры из разных подразделений могут иметь разный опыт и не могут эффективно работать вместе. Конкуренция между стратегическими бизнес-единицами за ресурсы может повлечь за собой перевод ресурсов из одного подразделения в другое. Такой шаг может создать соперничество и административные проблемы между подразделениями.

Также необходимо проявлять осторожность при входе в бизнес с, казалось бы, многообещающими возможностями, особенно если руководству не хватает опыта или навыков в новом направлении бизнеса.Без некоторых знаний о новой отрасли компания может быть не в состоянии точно оценить потенциал отрасли. Даже если новый бизнес поначалу будет успешным, со временем возникнут проблемы. Руководители конгломерата в какой-то момент должны будут подключиться к работе нового предприятия. Без соответствующего опыта или навыков (управленческой синергии) новый бизнес может стать плохо работающим.

Без какой-либо формы стратегической подгонки совокупная производительность отдельных единиц, вероятно, не будет превышать производительность единиц, работающих независимо.Фактически, совокупная производительность может ухудшиться из-за контроля, наложенного на отдельные единицы родительским конгломератом. Принятие решений может замедлиться из-за более длительных периодов проверки и сложных систем отчетности.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ: РАСТИТЬ ИЛИ ПОКУПАТЬ?

Усилия по диверсификации могут быть внутренними или внешними. Внутренняя диверсификация происходит, когда фирма переходит в другое, но обычно родственное направление бизнеса, развивая новое направление бизнеса. Внутренняя диверсификация часто включает расширение продукта или рыночной базы фирмы.Внешняя диверсификация может привести к тому же результату; тем не менее, компания входит в новую сферу деятельности, приобретая

другую компанию или бизнес-единицу. Слияния и поглощения — распространенные формы внешней диверсификации.

Внутренняя диверсификация. Одна из форм внутренней диверсификации — вывод существующих продуктов на новые рынки. Фирма может принять решение о расширении своей географической базы для включения новых клиентов либо в своей стране, либо на международных рынках.Бизнес также может следовать стратегии внутренней диверсификации, находя новых пользователей для своего текущего продукта. Например, Arm & Hammer продавала свою пищевую соду как дезодорант для холодильника. Наконец, фирмы могут пытаться изменить рынки, повышая или понижая цены на продукты, чтобы они понравились потребителям с разным уровнем дохода.

Другой формой внутренней диверсификации является продвижение новых продуктов на существующих рынках. Как правило, эта стратегия предполагает использование существующих каналов сбыта для вывода на рынок новых продуктов.Розничные торговцы часто меняют продуктовые линейки, чтобы включить в них новые товары, которые имеют хороший рыночный потенциал. Johnson & Johnson добавила линию детских игрушек к существующей линии товаров для младенцев. Фирмы, производящие фасованные продукты, добавили к существующим линейкам продуктов бессолевые или низкокалорийные варианты.

Эффективный способ расширить продуктовую линейку компании — это партнерство с другой компанией. Компании могут воспользоваться преимуществами обеих вышеупомянутых стратегий — продавать существующие продукты на новых рынках и продавать новые продукты на существующих рынках — работая с дополнительной компанией.Существующие клиенты обеих компаний-партнеров с гораздо большей вероятностью купят что-то у компании, которой они уже доверяют, чем у незнакомца, не имеющего опыта работы с их продуктами. У хороших партнеров будут разные потоки доходов, которые будут дополнять друг друга.

Также возможен рост конгломерата за счет внутренней диверсификации. Эта стратегия повлечет за собой продвижение новых и не связанных продуктов на новые рынки. Эта стратегия является наименее используемой среди стратегий внутренней диверсификации, поскольку является наиболее рискованной.Это требует от компании выхода на новый рынок, на котором она еще не обосновалась. Фирма также занимается разработкой и внедрением нового продукта. Затраты на исследования и разработки, а также затраты на рекламу, вероятно, будут выше, чем если бы существующие продукты продавались. Фактически, инвестиции и вероятность неудачи намного выше, когда и продукт, и рынок являются новыми.

Внешняя диверсификация. Внешняя диверсификация происходит, когда фирма выходит за рамки своей текущей деятельности и покупает доступ к новым продуктам или рынкам.Слияния — одна из распространенных форм внешней диверсификации. Слияния происходят, когда две или более фирм объединяют операции в одну корпорацию, возможно, с новым названием. Эти фирмы обычно примерно одинакового размера. Одна из целей слияния — достижение управленческой синергии за счет создания более сильной управленческой команды. Это может быть достигнуто при слиянии путем объединения управленческих команд из объединенных фирм.

Приобретение, вторая форма внешнего роста, происходит, когда приобретенная корпорация теряет свою идентичность.Компания-покупатель поглощает его. Приобретенная компания и ее активы могут быть поглощены существующим бизнес-подразделением или оставаться в неизменном виде в качестве независимой дочерней компании в материнской компании. Приобретение обычно происходит, когда более крупная фирма покупает более мелкую. Приобретение называется «дружественным», если покупаемая фирма восприимчива к приобретению. (Слияния обычно бывают дружественными.) Недружественные слияния или враждебные поглощения происходят, когда руководство фирмы, намеченной для приобретения, сопротивляется покупке.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ: ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИЛИ ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ?

Стратегии диверсификации также можно классифицировать по направлению диверсификации. Вертикальная интеграция возникает, когда фирмы осуществляют операции на разных этапах производства. Участие в различных стадиях производства может развиваться внутри компании (внутренняя диверсификация) или путем приобретения другой фирмы (внешняя диверсификация). Горизонтальная интеграция или диверсификация предполагает, что фирма начинает операции на той же стадии производства.Вертикальная интеграция обычно связана с существующими операциями и рассматривается как концентрическая диверсификация. Горизонтальная интеграция может быть либо концентрической, либо конгломератной формой диверсификации.

Вертикальная интеграция. Шаги, через которые проходит продукт, превращаясь из сырья в готовый продукт, находящийся во владении клиента, составляют различные стадии производства. Когда компания диверсифицируется ближе к источникам сырья на этапах производства, она следует стратегии обратной вертикальной интеграции.Основным направлением деятельности Avon была продажа косметики «от двери до двери». Avon выбрал обратную форму вертикальной интеграции, начав производство некоторых своих косметических средств. Дальнейшая диверсификация происходит, когда фирмы приближаются к потребителю с точки зрения стадий производства. Levi Strauss & Co., традиционно производитель одежды, диверсифицировала свою деятельность, открывая розничные магазины для сбыта своей текстильной продукции, а не производя ее и продавая в розницу другой фирме.

Обратная интеграция позволяет диверсифицирующей фирме лучше контролировать качество закупаемых материалов. Также может быть предпринята обратная интеграция, чтобы обеспечить более надежный источник необходимого сырья. Прямая интеграция позволяет производственной компании гарантировать себе сбыт своей продукции. Прямая интеграция также дает фирме больше контроля над тем, как ее продукты

продаются и обслуживаются. Кроме того, компания может лучше отличать свои продукты от продуктов конкурентов за счет прямой интеграции.Открывая собственные торговые точки, компания часто может лучше контролировать и обучать персонал, продающий и обслуживающий ее оборудование. Поскольку обслуживание является важной частью многих продуктов, наличие отличного отдела обслуживания может предоставить интегрированной фирме конкурентное преимущество перед фирмами, которые являются исключительно производителями.

Некоторые фирмы используют стратегии вертикальной интеграции для устранения «прибыли посредника». Фирмы иногда могут эффективно выполнять задачи, выполняемые посредниками (оптовики, розничные торговцы), и получать дополнительную прибыль.Однако посредники получают свой доход, будучи компетентными в предоставлении услуг. Если фирма не будет столь же эффективна в предоставлении этой услуги, она будет иметь меньшую прибыль, чем посредник. Если фирма слишком неэффективна, клиенты могут отказаться работать с ней, что приведет к потере продаж.

Стратегии вертикальной интеграции имеют один серьезный недостаток. Вертикально интегрированная фирма помещает «все яйца в одну корзину». Если спрос на продукт падает, основные запасы недоступны или продукт-заменитель вытесняет продукт на рынке, доходы всей организации могут пострадать.

Горизонтальная диверсификация. Горизонтальная интеграция происходит, когда фирма начинает новый бизнес (связанный или несвязанный) на той же стадии производства, что и ее текущие операции. Например, продвижение Avon на рынок ювелирных изделий через своих сотрудников по продажам на дому предполагало продвижение новых продуктов через существующие каналы сбыта. Альтернативная форма горизонтальной интеграции, которую также предприняла Avon, — это продажа своей продукции по почте (например, одежда, изделия из пластика) и через розничные магазины (например, товары из пластика).г., Тиффани). В обоих случаях Avon все еще находится на розничной стадии производственного процесса.

СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ И КОМАНДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Как указано в исследовании 2004 года, проведенном Марлином, Ламонтом и Гейгером, обеспечение того, чтобы стратегия диверсификации фирмы хорошо согласовывалась с сильными сторонами ее высшего руководства, учитывающими успех этой стратегии. Например, успех слияния может зависеть не только от того, насколько интегрированными станут присоединяющиеся фирмы, но и от того, насколько хорошо топ-менеджеры подходят для управления этими усилиями.Исследование также предполагает, что разные стратегии диверсификации (концентрическая или конгломератная) требуют разных навыков со стороны топ-менеджеров компании и что эти факторы следует принимать во внимание до присоединения фирм.

Есть много причин для реализации стратегии диверсификации, но большинство из них связаны с желанием руководства о росте организации. Компании должны решить, хотят ли они диверсифицироваться, открывая родственные или несвязанные предприятия. Затем они должны решить, хотят ли они расширяться, развивая новый бизнес или покупая уже существующий.Наконец, руководство должно решить, на каком этапе производственного процесса они хотят диверсифицировать.

СМОТРИ ТАКЖЕ Ошибка стратегического планирования; Формулировка стратегии; Реализация стратегии; Стратегия в глобальной окружающей среде

БИБЛИОГРАФИЯ

Амит, Рафаэль и Джошуа Ливнат. «Концепция диверсификации конгломератов». Журнал Академии управления 28 (1988): 593–604.

Блок, Джоэл. «Диверсифицируйте свои потоки доходов». News Blaze, 7 мая 2007 г.Доступно по адресу: http://newsblaze.com/story/20070507053524joel.nb/newsblaze/GROWTHMN/Joel-Block:-Growth-Minute.html.

Гейл, Дерек. «Пять стратегий развития вашего бизнеса». PCWorld, 30 апреля 2008 г. Доступно по адресу: http://downloads.pcworld.about.com/businesscenter/article/145294/five_strategies_for_growing_your_business.html.

Homburg, C., H. Krohmer, and J. Workman. «Стратегический консенсус и результативность: роль типа стратегии и рыночной динамики.” Журнал стратегического управления 20 (1999): 339–358.

Люксенбер, Стан. «Стратегия диверсификации вызывает сомнения». National Real Estate Investor, , февраль 2004 г.

Lyon, D.W., and W.J. Ferrier. «Повышение производительности с помощью инноваций на рынке продуктов: влияние высшего руководства». Журнал управленческих вопросов 14 (2002): 452–469.

Марлин, Дэн, Брюс Т. Ламонт и Скотт В. Гейгер. «Стратегия диверсификации и соответствие топ-менеджеров.» Journal of Management Issues 16 (2004): 361.

Мунк, Нина« Как Levi’s разгромила великий американский бренд ». Fortune 12 апреля 1999 г., стр. 83–90.

Сент-Джон, Карсон и Джеффри Харрисон, «Производственная взаимосвязь, синергия и координация». Журнал стратегического управления 20 (1999): 129–145.

Диверсификация продукции

Любая модификация текущего продукта, которая служит для расширения потенциального рынка, означает, что компания следует стратегии диверсификации продукта .

Стратегия диверсификации продукта отличается от разработки продукта тем, что она включает в себя создание новой клиентской базы, которая по определению расширяет рыночный потенциал исходного продукта. Это почти всегда достигается за счет расширения бренда или создания новых брендов, но в некоторых случаях модификация продукта может «создать» новый рынок, создавая новое использование продукта.

Подростки был примером диверсификации продуктов, поскольку это был новый продукт, который расширил рыночный потенциал исходного продукта, журнала People .Хотя некоторые подростки, несомненно, купили журнал People, они не были целевой аудиторией People. В конце концов, однако, продукт и веб-сайт были объединены в бренд People. Courtyard by Marriott и Fairfield Inn — другие примеры диверсификации продуктов, поскольку до того, как Marriott предложила эти новые бренды, у них был небольшой потенциал для расширения продаж в бизнес-категориях и бюджетных категориях. У Marriott были деловые гости и гости с ограниченным бюджетом, но они не были нацелены на , поэтому, сконцентрировавшись на этих двух рынках, они смогли расширить свой рыночный потенциал.Должно быть очевидно, почему Marriott не могла расшириться на такие разные категории с их оригинальным брендом.

Когда Хайнц понял, что дети играют с едой, и было бы веселее играть с кетчупом, если бы он был зеленым или пурпурным, а не красным, они также следовали стратегии диверсификации продуктов, поскольку рыночный потенциал кетчупа увеличился от еды к еде и играм. . Обратите внимание, что в этом случае название бренда не изменилось.

Иногда диверсификация продукта принимает форму расширения продукта под тем же брендом.Представление Heinz кетчупа с черной этикеткой, Heinz Tomato Ketchup Blended with Balsamic Vinegar, нацелено на высококлассных покупателей, которые могут не рассматривать обычный кетчуп Heinz, тем самым расширяя рыночный потенциал.

Опасности диверсификации продукции

Основные опасности, с которыми сталкивается компания, придерживающаяся стратегии диверсификации продукции для бренда, заключаются в том, что она может не адекватно понимать новую клиентскую базу и что любое новое название бренда может привести к потере смысла для исходного бренда и / или каннибализации оригинала. бренд, особенно если это расширение бренда.

Риск непонимания новой клиентской базы присутствует по мере развития рынка. И риски потери смысла и / или каннибализации столь же значительны, как и при разработке продукта.

В то время как Teen People имели ограниченный успех, все женские спортивные журналы провалились. Новый рынок (женщины) не был заинтересован в новом продукте (новых журналах с разными названиями), поскольку, в отличие от мужчин, женщины не хотели читать журнал о спорте без какой-либо ссылки на фитнес.А те, кто купил новые журналы, просто перешли с мужских версий.

Особый случай розничных торговцев

Так же, как и в случае разработки продукта, розничные торговцы представляют собой особый случай. Таким образом, преобразование Subway из обычного дополнительного магазина в магазин здоровой пищи не только существенно изменило позиционирование бренда, но и добавило новых потенциальных клиентов, поскольку до этого изменения многие из них никогда не рассматривали бы Subway.

Вернуться к матрице роста продукта и рынка

Что такое диверсификация | Преимущества, недостатки, типы

Значение диверсификации

Диверсификация — это действие существующей организации, открывающей новые возможности для бизнеса.Эта корпоративная стратегия позволяет предприятию выйти на новый сегмент рынка, в котором оно еще не работает. Решение о диверсификации может оказаться трудным решением для предприятия, поскольку оно может привести к необычайным выгодам с учетом рисков.

Некоторые очень известные истории успеха диверсификации — это General Electric и Disney. Однако выход Quaker Oats на рынок фруктовых соков Snapple привел к очень дорогостоящему провалу.

Узнав значение, мы увидим причины, по которым компании выбирают то же самое.

Почему компании диверсифицируются?

Ниже приведены причины, по которым фирмы выбирают диверсификацию:

• Для роста бизнес-операций
• Для обеспечения максимального использования существующих ресурсов и возможностей
• Для выхода из непривлекательной производственной среды

Для получения знаний о концепции диверсификации, давайте посмотрим на преимущества и недостатки того же самого.

Преимущества диверсификации

Ниже перечислены преимущества диверсификации:

• По мере изменения экономики меняются модели расходов людей.Диверсификация по ряду отраслей или продуктовой линейки может помочь создать баланс для компании во время этих взлетов и падений.
• В рамках одной инвестиции всегда будут неприятные сюрпризы. Диверсификация может помочь сбалансировать такие сюрпризы.
• Это помогает максимально использовать потенциально недоиспользуемые ресурсы.
• Некоторые отрасли могут упасть в течение определенного периода времени из-за экономических факторов. Диверсификация обеспечивает уход от деятельности, которая может сокращаться.

Недостатки диверсификации

Ниже перечислены недостатки диверсификации:

• Компании, полностью вовлеченные в прибыльные сегменты, получат максимальную прибыль. Однако диверсифицированная компания проиграет из-за ограниченных инвестиций в конкретный сегмент. Следовательно, это ограничивает возможности роста компании.
• Диверсификация в новый рыночный сегмент потребует новых навыков. Отсутствие опыта в новой области может обернуться для предприятия неудачей.
• Неправильная диверсификация или чрезмерные амбиции могут привести к чрезмерному расширению компании одновременно во многих новых направлениях. В таком случае все старые и новые секторы предприятия пострадают из-за недостатка ресурсов и отсутствия внимания.
• Широко диверсифицированная компания не сможет быстро реагировать на изменения рынка. Фокус на операциях будет ограничен, что ограничит инновации внутри организации.

Разобравшись в преимуществах и недостатках, мы увидим типы стратегий диверсификации.

Типы стратегий диверсификации

Ниже перечислены типы стратегий диверсификации:

Горизонтальная диверсификация

Эта стратегия относится к организации, предлагающей новые услуги или разрабатывающей новые продукты, которые привлекают текущую клиентскую базу фирмы. Например, молочная компания, производящая сыр, добавляет новый сорт сыра в свою продуктовую линейку.

Вертикальная диверсификация

Эта форма имеет место, когда компания возвращается к предыдущему или следующему этапу производственного цикла.Например, компания, занимающаяся реконструкцией домов, начинает продажу строительных материалов и красок. Это может быть прямая интеграция или обратная интеграция.

Концентрическая диверсификация

В рамках стратегии концентрической диверсификации предприятие представляет новые продукты с целью полностью использовать потенциал преобладающих технологий и системы маркетинга. Например, хлебопекарня начинает производить печенье.

Диверсификация конгломерата

В этой форме организация запускает новые продукты или услуги, которые не имеют отношения к текущим продуктам или каналам сбыта.Фирма может принять эту стратегию, чтобы обратиться к совершенно новой группе клиентов. Высокие темпы роста и окупаемость инвестиций в новый сегмент рынка могут побудить компанию выбрать этот вариант.

Принятие решений: диверсифицировать или нет.

Для принятия решений мы можем принять методику капитального бюджета вместе с CAPM (модель ценообразования капитальных активов). Для этого в первую очередь необходимо спроектировать денежные потоки по новому направлению бизнеса. Эти денежные потоки следует дисконтировать с использованием ставки дисконтирования с поправкой на риск.Чтобы найти ставку дисконтирования с поправкой на риск, мы должны прибегнуть к помощи доверенной фирмы. Прокси-фирма — это компания, которая уже занимается этим новым направлением бизнеса.

Заключение

Диверсификация должна быть хорошо продуманным шагом для компании. Это может стимулировать рост фирмы, тем самым приводя ее к максимальному увеличению благосостояния. Однако для некоторых организаций это может оказаться дорогостоящим отказом. Прежде чем делать выбор в пользу диверсификации, необходимо провести подробный анализ потенциального рынка.

Поделитесь знаниями, если вам понравилось Показать ссылки

1. Диверсифицировать или не диверсифицировать [Источник]
2. Стратегии корпоративной диверсификации [Источник]
3. Диверсификация [Источник]

.