Вторник , 26 Октябрь 2021

Диверсификация примеры: Диверсификация: определение, виды, примеры

Содержание

Диверсификация: определение, виды, примеры

Диверсификация – это термин, для которого нет официального научного определения и классификации. В общих чертах, это процесс перераспределения ресурсов между разными сферами деятельности. В основном, понятие применяется в экономике, бизнесе и инвестировании.

Условия для ведения бизнеса постоянно меняются. Появляются прогрессивные технологии, на рынок выходит все больше конкурентов, государство вводит новые налоги. Успешная сегодня компания уже завтра может сдать позиции. Поэтому предпринимателям и управленцам приходится думать на шаг вперед. Один из инструментов развития, который можно применить к работе частной фирмы, управлению государственной экономикой и вопросам инвестирования – диверсификация.  Разберемся, что обозначает термин, и как он работает на практике.

Определение и цели

Поскольку понятие описывает сложное и разноплановое явление, то ученые по-разному его трактуют.

Само слово «диверсификация» произошло от позднелатинского «diversificatio» – в переводе «изменение» или «разнообразие». В науке термин начали применять в 1952 г. после публикации статьи Гарри Марковица, в которой диверсификация рассматривается как способ увеличения доходов от инвестиций. После исследователи стали использовать понятие и в других сферах экономики.

Самое известное определение принадлежит американскому ученому Игорю Ансоффу, трактующего термин как процесс перераспределения ресурсов предприятия в другие сферы деятельности, которые существенно отличаются от предыдущих.

Мы сталкиваемся с действием явления и в обычной жизни. Человек использует свои деньги для разных целей: покупает продукты, оплачивает счета и налоги, откладывает «на черный день», соблюдая баланс. Аналогично действуют предприятия и инвесторы.

Диверсификация предполагает:

  1. параллельное развитие нескольких видов бизнеса;
  2. расширение товарной номенклатуры или сферы услуг;
  3. выход на новые рынки;
  4. распределение средств между разными активами.  

Какие задачи позволяют решать эти методы?

  • Увеличение прибыли и рост организации. Если компания долгое время находится в состоянии стабильности, а окружающая обстановка меняется, то у нее есть два пути. Либо мобилизовать все силы для расширения, либо медленно двигаться к ликвидации. Спокойно работать не получится: или пан, или пропал.
  • Уменьшение рисков. Чтобы не потерять все деньги сразу и получать высокий доход, инвесторы распределяют вложения между разными источниками, которые не зависят друг от друга. 
  • Достижение стабильности и финансовой устойчивости. Крупная компания, развивающая несколько направлений, меньше зависит от внешней среды – падения спроса, повышения цен на сырье, появления конкурентов.

Рассмотрим, как понятие можно применить в разных сферах.

Диверсификация бизнеса

История швейцарской компании «Nestle» началась с открытия завода по производству сгущенного молока. Небольшая фирма, по версии историков, практически сразу столкнулась с необходимостью повышения прибыльности и борьбы с конкурентами. Поэтому в 1967 г. на прилавках появился новый товар от «Nestle» – аналог современной детской смеси для младенцев, который назвали «Молочная мука». С тех пор компания ни разу не сбавила темпов по захвату мирового рынка: на фабриках разрабатывались новые рецепты питания для грудных детей и сладостей. К ассортименту позже добавились известный кофе Nescafe, супы и приправы, мороженое, йогурты и минеральная вода.

Сейчас «Nestle» — одна из крупнейших корпораций мира. Ей принадлежат не только самые известные продуктовые бренды, но и доли в фармацевтических и косметических компаниях, марки кормов для животных.

Путь корпорации – хороший пример развития бизнеса, который использовал практически все возможности диверсификации. Наука выделяет три таких способа.

  1. Горизонтальная диверсификация. Заключается в увеличении доли присутствия компании на рынке и расширении товарной номенклатуры. Швейцарский гигант, который стартовал с небольшого цеха по производству сгущенки, теперь только на российском рынке реализует продукцию 50 своих брендов.
  2. Вертикальная диверсификация – рост бизнеса за счет продвижения организации вперед или назад по производственной цепочке для сокращения расходов. Например, приобретения компании-поставщика сырья или развития собственной системы сбыта. Корпорация «Nestle», помимо заводов в разных регионах страны, имеет сеть собственных складов, которая облегчает процесс продаж.
  3. Боковая диверсификация – создание новой сферы, полностью отличающейся от прежнего бизнеса. Швейцарская ТНК, которую привыкли связывать с производством продуктов, вышла на новые рынки, купив долю в нетипичном бизнесе – лидере индустрии косметики и парфюмерии L’Oréal.

Конечно, такой метод развития предприятия подойдет не каждой компании. Он требует огромных вложений, особенно, если это касается входа в новую отрасль. Руководству придется снова отлаживать процесс производства, обучать кадры, а вот прибыль появится далеко не сразу. Поэтому способ не подходит маленькой компании, которая не сможет выдержать дополнительную финансовую нагрузку.

Лучше начинать расширение бизнеса в момент наиболее стабильного положения предприятия на рынке. Если решение принято в кризисной ситуации, то на организацию дополнительного вида бизнеса может не хватить ресурсов.

Даже у компаний-гигантов бывают провалы. Международная сеть ресторанов MacDonald’s часто терпела неудачи, расширяя меню. Самая заметная провальная идея – попытка работы с более взрослой аудиторией. Компания создала для новой группы потребителей сложный рецепт бургера Arch Deluxe, который был выпущен в 1996 г. Сеть вложила в производство и рекламу бутерброда более $300 млн. Уже через 4 года новинка была исключена из меню  – фастфуд для взрослых считается одним из самых дорогих провалов компании.

Диверсификация экономики

Управление экономикой целой страны имеет те же цели, что и работа частной компании: получение прибыли, рост и достижение устойчивости.

Один из главных методов развития экономических сфер – диверсификация, а именно независимость от единственного сектора экономики. Если «просядет» какой-либо из рынков, то это не приведет всю хозяйственную деятельность страны в упадок.

В России преобладает сырьевая модель экономики: основные доходы государство получает от экспорта нефти и газа. По информации, которую Минфин публикует с 2006 г. «нефтегазовые доходы» федерального бюджета в 2018 г. составили 46%. Поскольку в мире наблюдается тенденция к сокращению потребления этих ресурсов, то российская экономика остро нуждается в диверсификации.

Ученые-экономисты предлагают несколько способов решения проблемы.

  • Развитие малого и среднего бизнеса.
  • Стимулирование экспортной деятельности.
  • Увеличение инвестиций в образование востребованных кадров и здравоохранение.
  • Развитие промышленности и производства.

Диверсификация инвестиционного портфеля

Каждый, кто имеет накопления, хотя бы раз задумывался о получении дополнительной прибыли: покупке ценных бумаг или банковских металлов, открытии депозита. Однако любые вложения – это риск.

Некоторые инвестиции, имеют минимальную вероятность неплатежа. К ним относятся вклады в крупных банках, покупка государственных облигаций. И намного меньше шансов вернуть деньги, если инвестировать в стартап молодого предпринимателя. Если небольшим капиталом можно рискнуть, то для снижения вероятности потери крупных сумм и используется диверсификация.

Метод включает распределение средств между разными финансовыми инструментами, которые не связаны друг с другом: акциями, валютой, недвижимостью, бизнесом, ПАММ-счетами. Если доходность одного источника сильно упала, то общая прибыль будет компенсирована другими инструментами.

Вкладчики всего мира следят за «наполнением» инвестиционного портфеля финансового гения Уоррена Баффета. Предприниматель покупает акции производителя легендарных смартфонов «Apple», второго по размеру банка Америки «Bank of America» и корпорации «Coca Cola».

Чтобы риски потери средств действительно понижались, а не росли, инвесторы, приобретающие акции, придерживаются правил.

  1. Компании-эмитенты должны заниматься разным бизнесом. Можно выбрать организации, которые работают в одном секторе, но при этом извлекают прибыль разными способами.
  2. Работа выбранных фирм не должна зависеть от одного показателя: валютного курса, рынка сбыта, стоимости товаров.
  3. Не забывать о прибыли. Чем выше риск – тем выше доходность. Если совсем отсечь вероятность потери денег, то заработать на инвестициях не получится. 

Поэтому в некоторых случаях излишняя диверсификация может привести к потерям и росту издержек инвестиционного портфеля, среди которых:

  • трудности в управлении таким количеством инструментов;
  • покупка низкодоходных бумаг;
  • рост издержек при закупке небольшой партии акций;
  • увеличение расходов на анализ рынка, консалтинг.

Опытные инвесторы советуют использовать не более 10-15 финансовых инструментов.

Другие виды диверсификации

Понятие перераспределения ресурсов применимо ко всем сферам управления бизнесом и финансовой деятельности. Рассмотрим, какие еще способы увеличения прибыли и роста используют организации?

Ценовая диверсификация

Термин применяется в маркетинге: для привлечения большего количества покупателей компания применяет разные цены для различных групп потребителей. По каким критериям разделяется аудитория?

  • По уровню дохода. Заключается в создании специальных условий и скидок для потребителей с ограниченными финансовыми возможностями. Такой прием часто используют менеджеры автомобильных салонов и строительных фирм, разрабатывая персональные предложения для покупателей, выяснив их основные потребности.  
  • В зависимости от объема продаж. Компания может установить разную стоимость товаров для крупного и мелкого опта, предлагать розничным клиентам акции «две вещи по цене одной», стимулируя рост среднего чека. 
  • По категориям товаров. В этом случае одинаковая или схожая продукция реализуется по разным ценам. Гипермаркет «Окей!» развивает сеть продуктовых дискаунтеров «Да!», где многие аналогичные товары продаются по заниженной стоимости. Компания охватывает два сегмента потребителей – с низкой и средней покупательской способностью, увеличивая объемы продаж. 
  • По времени. Новинки рынка всегда дороже, чем морально устаревшие товары. Хороший пример – динамика цен на новый Iphone, который сильно дешевеет после выхода свежей модели.

Главная цель диверсификации цен – наращивание объемов продаж с одновременным увеличением прибыли.

Диверсификация поставщиков

Работа крупных предприятий и, особенно производственных компаний, зависит от поставок качественного сырья. При нарушении сроков сильно страдает прибыльность и репутация организации.

Если в цех по производству майонеза вовремя не доставить яичный порошок, то работа на предприятии остановится. Соус не будет поставлен в сети-партнеры и оптовые компании. Ситуация практически катастрофическая: производство потеряет репутацию и некоторые рабочие контакты, утратит конкурентное преимущество. Компания понесет серьезные убытки – штрафы по договорам поставки, впустую выплатит зарплату, аренду и другие обязательные платежи.

Для снижения рисков повышения издержек, заказы на важные товары или материалы распределяются между несколькими поставщиками.

Другая причина, по которой нужно пользоваться диверсификацией: контрагент-монополист не сможет диктовать свои условия. Это создает конкурентную среду среди поставщиков, более выгодную закупщику.

Диверсификация бизнеса: понятие, стратегии, реальные примеры

Финансовые проблемы — частая «головная боль» абсолютно всех, как крупных акул бизнеса, так и мелких рыбешек. Именно из-за них возникает потребность в диверсификации, а не от успеха и процветания фирмы. Сегодня мы расскажем, что это вообще такое, как ее используют в мире, и покажем реальные примеры успешных компаний, которые стали на путь изменений.

Вкратце о понятии

Диверсификация бизнеса (от новолат. diversificatio — «изменение») представляет собой стратегию развития, позволяющую компании вводить дополнительные направления деятельности, которые отличаются от текущих продуктов, услуг и отраслей. Проще говоря, фирма создает что-то новое (товар или услугу), отличающее ее от конкурентов, и ищет другие рынки сбыта.

В нынешних условиях динамичных рынков и сильной конкуренции успешный инструмент управления рисками состоит в том, чтобы избегать сосредоточения внимания на одном продукте, услуге и/или их распространении на одном ограниченном рынке. Если диверсифицировать свой бизнес разумно, то это поможет сохранить стабильность компании даже в трудные времена, так как экономический спад обычно наблюдается одновременно во всех секторах и на всех рынках.

Достоинства и недостатки

В наше время диверсификация бизнеса компаний становится необходимостью в условиях экономической нестабильности. Перед тем, как принять решение, руководство обозначает конкретные цели, взвешивает все риски и оценивает объем ресурсов, составляя отдельный бизнес-план. Если решение о диверсификации принято, то она может двигаться в двух руслах:

  1. Расширение ассортимента продукции, создание других товаров и способов производства. Такие меры можно назвать диверсификацией производства.
  2. Вложение денег в разные активы, то есть ценные бумаги (акции, облигации), основные средства и прочее. В данном случае главная цель — свести к нулю возможные риски.

Диверсификация бизнеса имеет свои плюсы и минусы, которые руководство тщательно взвешивает, когда возникает вопрос о ее проведении.

ПреимуществаНедостатки
Помогает уцелеть корпорации в течение длительного периода.Для ее успешного проведения необходимы крупные масштабы бизнеса.
Дает возможность расширить ассортимент товаров/услуг.Сотрудники могут не иметь нужных навыков и знаний для производства новых товаров/услуг.
Помогает получить дополнительную прибыль.Необходимость крупных финансовых вложений.
Способствует эффективному применению излишка ресурсов.Прежде, чем получить положительный эффект, потребуется длительное время.

Зачастую для независимой оценки готовности к диверсификации нанимаются аудиторы и профессионалы.

Стратегии и виды диверсификации бизнеса

Руководство решает диверсифицировать бизнес, основываясь на своем финансовом положении. После этого оно анализирует, сколько необходимо вложить ресурсов, что нужно диверсифицировать, а также оценивает возможности рынка.

При построении плана и реализации действий можно выделить несколько стратегий:

  1. Проникновение в новую сферу деятельности. В данном случае срабатывает стандартный сценарий — акула приобретает более мелкую рыбешку (малый бизнес), которая занимается совершенно другой сферой деятельности. Такое совместное предприятие имеет множество плюсов: объединение материальных ресурсов, практики управления и более эффективное противодействие конкуренции.
  2. Связанная или родственная. Применяется с организациями, которые имеют похожий цикл производства и следуют стратегическому подходу. Поскольку производственная база используется совместно, издержки уменьшаются.
  3. Несвязанная или неродственная. Предполагает освоение других отраслей для увеличения рыночной цены акций компании. Причем неважно, в какой отрасли состоит фирма, здесь главную роль играет ее доходность. Как пример, у Walt Disney есть различные направления: кинофильмы, студии звукозаписи, тематические парки, мультфильмы и т.д.
  4. Исключение и ликвидация. Применяются радикальные меры в том случае, если фирма становится инвестиционно непривлекательной или не соответствует стратегии. Ее продают или выделяют в самостоятельную структуру, которая не зависит от финансирования и управленческой команды корпорации.
  5. Сокращение, перестройка и реструктуризация. Они способны «излечить» корпорацию после болезни под названием «тяжелое финансовое состояние», которое возникает из-за задолженности или экономического спада. Изменения касаются только тех отраслей, которые зачастую имеют перспективы, но из-за неблагополучных условий рынка кратковременно перестали приносить доход. Чтобы получить прибыль, корпорации сокращают число фирм, которые составляют малую долю от совокупного дохода, и прикладывают максимум усилий в те сферы, которые принесут им дополнительную прибыль.
  6. Мультинациональная, международная и глобальная. Крупные игроки стараются выйти за рамки одного государства и построить свой бизнес в нескольких странах. Разница между тремя стратегиями в том, что международная выходит на единый иностранный рынок, мультинациональная — на несколько, а глобальная — на 50 и более рынков разных стран.

Стратегия вступает в силу, когда коммерческие организации выводят новый продукт. Она фактически сводит к минимуму риск потерь в бизнес-организации путем географического разделения различных категорий продуктов на разных рынках. Существует три основных вида:

  • концентрические;
  • горизонтальные;
  • конгломеративные.

В начале 1960-х и 1970-х годов наблюдался быстрый рост диверсификации. Но с течением времени стало трудно управлять многоотраслевой деятельностью. Хотя это уже совсем другая история… Так что приступим к более детальному рассмотрению трех видов стратегии.

Концентрическая

Внедрение дополняющих товаров на других рынках рассматривается как концентрическая стратегия. Существуют благоприятные условия для ее применения. Ниже приведены основные принципы, которые определяют ее эффективность:

  1. Деловой организации выгоднее быть в отрасли, где нет других конкурентов или наблюдается медленный рост продаж.
  2. Продажи текущей продукции увеличиваются за счет добавления дополняющих продуктов в производственный портфель.
  3. Когда вводятся новые и сопутствующие товары, они должны предлагаться по конкурентоспособным ценам.
  4. В определенных условиях, когда текущие продукты проходят стадию спада жизненного цикла, вполне реально выпускать дополняющие продукты в других сферах.
  5. Управленческая команда должна быть достаточно сильной.

Как пример, это может быть компания по выпуску детских товаров, которая купила более мелкую фирму, производящую детские игрушки. Такой шаг поможет повысить дистрибуцию продуктов и получить доступ к новым рынкам сбыта.

Конгломеративная

В данном случае в портфель добавляются новые продукты, которые не связаны с нынешними. Есть организации, которые участвуют в диверсификации конгломерата. Они могут получить дополнительную прибыль, приобретая другую компанию, продавать ее или реструктуризировать.

В определенных ситуациях конгломеративная стратегия становится очень эффективной:

  1. Когда продажи и прибыль снижаются в годовом исчислении.
  2. Организация обладает достаточным управленческим талантом и капиталом для успешной конкуренции в новой отрасли.
  3. Есть как приобретенные, так и приобретающие фирмы, и обе имеют финансовую синергию.
  4. Когда есть полное насыщение для рынков нынешней продукции.

Примером такой стратегии может быть выход на рынок одежды производителя обуви. 

Горизонтальная

Горизонтальная стратегия нужна, когда новые и несвязанные продукты предоставляются существующим клиентам. Она менее рискованна, чем предыдущий тип, так как нынешние клиенты организации уже открыты.

Существуют определенные ситуации, когда горизонтальная стратегия очень эффективна для организации:

  1. Если новые и не связанные продукты добавляются к уже существующим, выручка от нынешней продукции значительно увеличивается.
  2. Отрасль, которая имеет низкую маржу и прибыль, является высоко конкурентной.
  3. Свежие товары продаются текущим клиентам через существующие каналы сбыта.
  4. Существуют модели продаж против циклического характера новых продуктов по сравнению с текущими.

Например, компания по производству молочной продукции добавляет новый вид сыра в номенклатуру продаж.

Примеры успешных компаний

В мире есть множество корпораций, которые смогли успешно пережить экономический спад и кризис благодаря диверсификации. Наверняка, вы хоть раз в жизни слышали что-то о них:

Johnson & Johnson. Услышав это название, мы сразу вспоминаем детские шампуни и товары для дома, но она производит гораздо больше товаров.

В дополнение к выпуску широкого спектра препаратов, у нее есть мощный сегмент медицинского оборудования с инструментами для операций. Неудивительно, что компания является одной из самых стабильных на Нью-Йоркской фондовой бирже, увеличивая дивиденды акционерам каждый год в течение 55 лет подряд.

3M. На данный момент большинство людей даже не помнят, что означает 3M. Основанная в 1901 году и ранее известная как Миннесотская горнодобывающая и производственная фирма, в настоящее время это огромный конгломерат, который делает все: от бумаги для заметок до полупроводников. Она изготавливает более 60 000 единиц продукции для юридических лиц и потребителей, а ее годовой доход составляет более $30 млрд. 3M повышала свои дивиденды каждый год в течение 60 лет.

Berkshire Hathaway. Основанные знаменитым инвестором Уорреном Баффетом, холдинги Berkshire Hathaway включают крупные инвестиции в такие отрасли, как технологии (Apple), банковское дело (Wells Fargo, Банк Америки), авиакомпании (Delta, Southwest), продукты питания и напитки (Coca-Cola), энергетика (Phillips 66), страховка (GEICO) и даже одежда (Fruit of the Loom). Неудивительно, что в 2017 году выручка компании составила $242 млрд. Одна акция Berkshire Hathaway стоит почти $300 000.

GE. По-прежнему производит лампочки и холодильники, но также занимается различными видами деятельности — от энергетики и оружия до финансов и авиационных двигателей. Она даже когда-то владела телекомпанией NBC. С доходами более $122 млрд в 2017 году, это одна из крупнейших компаний в мире и одна из самых диверсифицированных.

Alphabet. Мы думаем о ней как просто о холдинговой компании для поисковой системы Google. Но она расширила свою базу доходов, углубившись во все, что связано с технологиями.

Помимо получения дохода от интернет-рекламы, Alphabet работает под управлением операционной системы Android и производит собственные телефоны.

The Walt Disney Co. Это больше, чем просто Микки Маус. У Диснея есть тематические парки и курорты. Здесь есть фильмы, в том числе все супергерои Marvel и франшизы Star Wars. Корпорация владеет сетями ABC и ESPN, а также запустила видео-сервис, ориентированный на потребителя.

Danaher.  У компании имеется четыре подразделения, все из которых сосредоточены на производстве: экологические и прикладные решения, биологические науки, диагностика и стоматология. Изготавливает зубные имплантаты и графическое программное обеспечение, микроскопы и оборудование для очистки воды. Danaher любит пополнять свой бизнес-портфель за счет приобретений, ​​предпочитая хранить деньги, а не платить огромные дивиденды. Вероятно, она купит еще одну фирму к тому времени, когда вы закончите читать эту статью.

Honeywell. Она называет себя «индустриально-программным» конгломератом, но это вряд ли дает хорошее представление о широте ее бизнеса. В Honeywell работают более 130 000 человек, которые производят все  — от колес самолетов до упаковки для фармацевтических препаратов.

Большая часть выручки Honeywell приходится на четыре сегмента: аэрокосмические, домашние и строительные технологии, производительность и технологии материалов, а также решения по безопасности и производительности. Во всех этих сегментах наблюдается устойчивый рост, и в течение десятилетий Honeywell в целом стабильно выступала на фондовом рынке.

Как видим, диверсификация бизнес-процессов помогает многим организациям становится более гибкими в условиях экономического спада и кризиса. Она позволяет создавать другие направления, товары или услуги, которые перекрывают издержки производства и помогают получить дополнительную прибыль. Диверсификация обеспечивает маневрирование в бизнесе, а это значит, что фирмы могут удерживаться на плаву среди других конкурентов и выйти из тяжелого финансового положения.

Что такое ДИВЕРСИФИКАЦИЯ — что это простыми словами, примеры

Диверсификация – это экономический термин, которым принято называть процесс или стратегию развития предприятия таким образом, чтобы сфера деятельности постоянно расширялась и обеспечивала защиту от финансовых рисков. Само слово происходит от латинского «

diversificatio», что буквально переводится как: разнообразие.

 

 

Что означает слово Диверсификация – определение и значение простыми словами.

 

Простыми словами, Диверсификация – это процесс при котором предприятие не зацикливается на работе в одной единственной сфере деятельности, а постоянно расширяет свое присутствие в других областях бизнеса. Другими словами, можно сказать, что диверсификация — это своеобразная страховка от различных рисков на тот случай, если одно из направлений деятельности станет убыточным.

Отличным отражением концепции диверсификации может послужить поговорка:

Не стоит складывать все яйца в одну корзину.

 

 

Диверсификация — примеры:

 

В качестве примера диверсификации бизнеса можно взять условную компанию под названием «АБЦ». Представим, что данная компания специализируется на выпуске CD – дисков. На определенном этапе, технологического прогресса, продукция данной компании пользуется широким спросом, и финансовое состояние растет. Но, так не может продолжаться вечно из-за того же технического прогресса. С появлением более новых и практичных носителей информации, CD – диски становятся бесполезными и никому не нужными в больших объемах. Таким образом, если предприятие «АБЦ», не производит ничего кроме этих дисков, оно будет терпеть убытки из-за уменьшения продаж, и в итоге обанкротится. Но, если компания параллельно с производством тех же дисков вела разработки в области новых карт памяти или твердотельных жестких дисков, то она сможет зарабатывать на них.

 

Из более жизненных примеров можно взять известную компанию «Samsung», которая специализируется на выпуске абсолютно разной электроники. От простейших флэшек, до телефонов, телевизоров и холодильников. Таким образом компания «Samsung» продолжит зарабатывать даже в тех случаях, когда какая-то из отраслей производства станет невостребованной.

 

Принципы и цели Диверсификации бизнеса.

 

Из приведенного выше определения и примеров, можно сделать вывод, что основной целью или принципом диверсификации, является обеспечение стабильного развития предприятии при сокращении финансовых рисков.

В свою очередь использование данной фундаментальной концепции позволяет:

 

  • Расширять ассортимент производимых товаров и услуг;
  • Открывать и завоевывать новые рынки сбыта продукции;
  • Повышать конкурентоспособность и соответствовать требованиям рынка;
  • Повышать благосостояние компании и увеличивать производственные мощности;
  • Страховаться от экономических рисков за счет широкого спектра деятельности.

 

Виды, методы и способы диверсификации предприятия.

 

В современной экономической парадигме можно выделить три основных вида или вектора проведения диверсификации, это:

 

  • Вертикальная (Концентрическая) диверсификация;
  • Горизонтальная диверсификация;
  • Конгломератная диверсификация.

 

 

Что такое Вертикальная (концентрическая) диверсификация предприятия?

 

При данной стратегии, путь развития компании заключается в расширении линейки и производстве товаров, которые характерно связаны технологически и в плане маркетинга. К примеру, это могут быть автомобильные концерны, которые самостоятельно производят абсолютно все комплектующие к своим автомобилям. Но, даже при условии того, что весь процесс производства становится самодостаточным (замкнутым), это не всегда является экономически эффективным и оправданным. Содержание и модернизация всех ответвлений производства, это весьма дорогостоящий процесс. Зачастую, необходимые компоненты гораздо выгодней заказать на стороне.  Именно по данной причине, подобный метод диверсификации все реже используется в современном бизнесе.

Что такое Горизонтальная диверсификация бизнеса?

 

Данная стратегия направлена на расширение деятельности компании в сфере схожей с основной. К примеру, компания, которая занимается выращиванием сельскохозяйственных продуктов, может открыть сеть (франшизу) собственных ресторанов, где в общем то и будут продаваться их продукты, но в «готовом» виде.

 

 

Что такое Конгломератная диверсификация бизнеса?

 

Этот вектор развития компании направлен на расширение своего присутствия в совершенно новых сферах деятельности. Фактически, это можно воспринимать как покупку или создание нового параллельного бизнеса.

пока не стало слишком поздно

Диверсификация бизнеса — страшное словосочетание. Оно традиционно возникает в ходе разговоров о кризисах компаний, тяжелых временах, которые нужно как-то преодолеть, потолках роста, за которые, как кажется, уже не вырваться… И при ближайшем рассмотрении действительно кажется, что процесс этот мучительный и долгий, требует от компании колоссальных усилий и вполне может не увенчаться успехом. Так стоит ли игра свеч? Сегодня мы поговорим о неочевидных точках процесса диверсификации, чтобы понять, стоит ли в него ввязываться вашему бизнесу.

Словарь: диверсификация бизнеса


Начнем, как полагается, с начала. Диверсификация бизнеса — это процесс поиска и реализации новых, дополнительных направлений деятельности, которые будут приносить компании доход и будут отличаться от уже существующих продуктов, услуг и или отраслей. Бизнес создает новый товар или услугу и ищет для себя новые пути его реализации. На практике процесс диверсификации выливается в то, что владелец компании начинает обдумывать, не начать ли новое и нужное бизнес-направление. Чаще всего, эту мысль сопровождают сомнения о том, как и что именно делать, ведь новое направление почти всегда является для нас чем-то неизведанным и непонятным.

В результате, большинство намерений диверсифицироваться представляют собой классическую управленческую ситуацию: «знаю что, но не знаю как». А значит, мотивация приступить к делу сражается с сильнейшими сомнениями и страхом неизвестности. Опрос в нашем Telegram-клубе показал, что чаще всего к диверсификации приступают тогда, когда у компании уже нет другого выбора. Увы, мы зачастую до последнего ищем прибыль там, где ее уже не осталось и пытаемся инвестировать в то, что уже переросли. Но не время унывать!

Диверсификационные гипотезы


Большая проблема диверсефикации — это неверные гипотезы. Представьте, что бок о бок существуют кофейня и обувной магазин. Возьмем их период существования, который не затронут пандемией. И вот, владелец кофейни решает заняться проверкой диверсификационной гипотезы: по двум или трем разным бизнесам можно определить общий тренд развития. То есть, по загруженности кафе (при учтенном отложенном спросе) можно прогнозировать и продажи в обувном магазине. Если упадет трафик в кофейне, то и на обувь спрос упадет. А если вырастет в кофейне — вырастет и в магазине. Не удивляйтесь, это вполне реальная рабочая гипотеза, которую выдвинул один из наших подписчиков. И она не лишена внутренней логики. Вот только проблема заключается в ее верифицируемости.

Возможно, все действительно работает в соответствии с гипотезой. А возможно, вместо роста спроса на обувь, растет спрос на чай, спиннеры, воздушных змеев, микротранзакции в Dota 2 или электросамокаты. Представьте, сколько внутренних (или внешних) ресурсов компании придется потратить владельцу кофейни, чтобы верифицировать эту гипотезу. И правильным окажется один из наших «абсурдных» вариантов (например, воздушные змеи), то стоит ли специалисту по кофейням менять направление движения, чтобы параллельно заняться воздушными змеями?

Конкретные примеры АРБ Про


Мы с вами поняли, что построение правдоподобных гипотез диверсификации — задача трудная и требующая высокого уровня экспертности. Теперь давайте посмотрим на реальные примеры из нашей практики, которые переросли в диверсификацию бизнеса на практике.

Начнем с самого типичного примера для 2021 года. Производитель вегетарианских снеков успешно запустил свой бизнес несколько лет назад, но к 21 году «уперся» в ограничение спроса: количество вегетарианцев в России остается довольно ограниченным. Почувствовав потолок, компания приняла решение масштабироваться на смежной теме. Самый простой вариант, который приходил в голову — схожее производство. Например, компания могла заняться производством растительных ингредиентов для любых продуктов на рынке, используя уже имеющиеся производственные мощности. Или начать объединять всех вегетарианцев, предлагая им полный цикл еды под одним брендом. Однако наш производитель поступил иначе и выбрал в качестве точки роста управление интернет-продажами. Это — новое для него дело, поэтому мы можем смело использовать слово диверсификация.

Далее производитель отобрал несколько интернет-магазинов здоровой еды, несколько дистрибуторов аналогичной продукции и теперь принимает решение: с кем из них можно создать торговую площадку-маркетплейс для себя и всех желающих присоединиться. Мы называем это диверсификацией, так как из узкой ниши «фанатов» и маленького экспертного сообщества, компания отправилась в бизнес, который объединяет сотни игроков и должен жить по законам масс-маркета. А это — новые компетенции, новые отношения с поставщиками и клиентами.

Представьте, что на месте вегетарианских снеков оказалась детская зимняя обувь? А теперь, попробуйте поразмышлять: что следует создавать компании вместо маркетплейса? Онлайн-платформу для индивидуального пошива? Продвигать иной формат интернет-продаж?

Отказ от диверсификации


 С каждым примером мы все ближе и ближе подбираемся к главной тайне диверсификации. Но давайте остановимся еще на одном примере диверсификации. Дистрибьютор хозтоваров задумался о том, чтобы начать продажу садовой техники. Причина тому — очевидный экономический фактор: сегмент загородной стройки надолго перешел в рост и обещает участникам хорошую прибыль в перспективе нескольких лет. Для «новичков» в этой теме, культиватор — это необходимое дополнение к лопатам и тяпкам. Итак, было принято решение заняться этой категорией товаров.

Суть, в данном случае, не в том, насколько посуда и чайники похожи на мотокультиватор и газонокосилки. Суть в том, насколько близки для компании компетенции, необходимые для закупки, управления ассортиментом и коммуникации с клиентом в этой конкретной нише. Пусть это — тот же потребитель и тот же магазин. Компания захотела начать работать с контрактами владельцев брендов, регулярно обновлять модельный ряд и управлять сезонным ассортиментом. В результате оказалось, что необходимые для диверсификации компетенции слишком обширны. Компании пришлось бы нанимать и переучивать уйму сотрудников, тратить огромные средства, чтобы заключить нужные контракты… Настоящая диверсификация, от которой, взвесив все «за» и «против», решили отказаться.

Проблема аналитики и интерпретации


Итак, мы подобрались к логическому финалу. Как видно из представленных выше примеров, диверсификация — это вопрос крупных изменений в компании. И отправная точка этих изменений — правильно построенная диверсификационная гипотеза. Чтобы принять решение о направлении диверсификации, необходимо составить правдоподобную гипотезу на основе аналитики. Анализируем рынок, находим потенциальную точку для роста, формулируем варианты для диверсификации в эту сторону и запускаем процесс изменений. И проблема закрадывается в процесс на этапе аналитики и построения диверсификационных гипотез. Пользуясь фразой одного из наших подписчиков: «Корреляции не являются проблемой, проблемы создают интерпретаторы». И в этом метком выражении кроется вся боль недоверия отечественного бизнеса по отношению к аналитикам и статистике. Ведь очевидные точки роста будут видны и вашей команде, а вот чтобы заметить нечто необычное, интересное понадобится эксперт высокого уровня. Вот только сегодня рынок буквально наводнен самопровозглашенными экспертами всех сортов, которые обещают райские кущи каждому клиенту.

Если вы решили, что вашему бизнесу необходима диверсификация, не экономьте на аналитике и подойдите к выбору экспертов с максимально возможной скрупулезностью. Наша практика позволяет нам говорить, что поиск достойного направления для диверсифицирования, продумывания плана его реализации — это задача огромная, требующая усилий целой команды специалистов. И если вы не станете бросаться с головой в омут, а осознанно выберете команду аналитиков и бизнес-экспертов, то и результат диверсификации вас не разочарует. Удачи!

Что такое Диверсификация и Как это работает на практике

Создавая хорошо диверсифицированный портфель, инвесторы защищают свои инвестиции, одновременно обеспечивая доходность. Кроме того, правильное распределение активов позволяет варьировать инвестиционный риск и волатильность портфеля, поскольку каждый актив будет по-разному реагировать на различные рыночные условия.

При принятии решении расчет делается на снижение риска потерь вложенных средств. Такой подход к инвестированию называется диверсификация.

Ниже будет рассмотрено, что представляет собой процесс диверсификации, кому и зачем он необходим.

Что такое диверсификация

Термин является производным от двух латинских слов Diversus — разный и Facere — делать. Наиболее простым синонимом диверсификации можно назвать разделение. Риск делится на несколько частей путём распределения средств по разным направлениям.

Диверсификация (синоним хеджирование) — это инвестиционная стратегия, которая направлена на снижение риска. Это достигается путем разделения капитала по нескольким различным классам активов и внутри каждого класса активов.

Смысл заключается в том, что, если один сектор рухнет, портфель не обесценится и в целом вероятно даже получить прибыль благодаря другим вложениям.

Диверсификация простыми словами — это метод распределения портфеля или капитала для различных инвестиций. Конечной целью диверсификации является снижение волатильности портфеля путем компенсации потерь одного класса активов за счет прибыли другого класса активов.

Диверсификация – это разделение вкладываемых средств на несколько частей с целью защиты от внешних рисков. Слышали такую пословицу – «Не нужно класть вся яйца в одну корзину»? – это и есть диверсификация.

  • Если у вас есть 1000 долларов, которые вы хотели бы вложить в ПАММ счет, то следуя новым принципам, не вкладывайте их в 1 ПАММ, вложите в 5 разных, это и будет вашей диверсификацией.
  • Диверсификация средств при инвестировании в ценные бумаги достигается путём создания портфеля акций, в который входят несколько компаний и даже отраслей, не имеющих ощутимой корреляции друг с другом.
  • В случае с ведением бизнеса диверсификация может проявляться в расширении ассортимента, открытии дочерних фирм или второстепенных производств, изготавливающих продукцию, отличную от основной. Благодаря диверсификации вложений, их риск распределяется пропорционально среди разных активов, за счёт чего снижается их общий уровень рискованности.

Диверсификация портфеля очень актуальна, особенно в высокодоходных инвестициях.

Как правило, чем выше риск, тем выше может быть потенциальная прибыль или такой же точно убыток. А так как главная задача такого дела, как инвестирование, это приумножение средств и, как минимум, их сохранение, диверсификация финансов просто необходима.

В пример можно привести случай, если мы бы вложили все свои сбережения в акции «голубых фишек» России примерно в мае 2008, то всего через несколько месяцев получили бы убыток в размере 70%! А вот если бы мы вложили часть денег в иностранные валюты, часть в облигации и в американские акции, а часть в золото, то это бы компенсировало бы потери, и возможно, не привело бы нас к убытку.

Таким образом, мы можем видеть, что такое диверсификация портфеля — это снижение рисков слива всех вложенных капиталов, так как именно диверсифицированный портфель наименее всего склонен к потере содержащих его средств.

Как применяется диверсификация

Одной из основных сфер, где применяется диверсификация, является инвестирование. Вложение всех средств в один рыночный инструмент или бумагу несёт высокий риск, поскольку при неблагоприятных изменениях его котировок можно потерять значительную часть своих средств, а иногда и все.

Диверсификация в данном случае заключается в формировании такого портфеля активов, риск одновременного обвала которых чрезвычайно мал. Обычно для этого используются инструменты из независящих друг от друга секторов экономики.

Например, приобретая акции нефтяной компании, нередко также покупаются бумаги высокотехнологичных корпораций или организаций из области фармакологии – эти отрасли, хотя и связаны между собой определёнными экономическими процессами, но ощутимой корреляции между собой не имеют, из-за чего риск одновременного падения курсов бумаг таких компаний ощутимо ниже.

По этой причине можно рассчитывать на то, что даже при неблагоприятных обстоятельствах на нефтегазовом рынке, убытки от падения стоимости акций таких компаний будут компенсированы прибылью от ценных бумаг других корпораций, относящихся к несвязанным секторам экономики.

Если говорить о диверсификации вложений в бизнес, можно сравнить её со способом воспитания ребёнка: родители стремятся развивать своё чадо максимально разносторонне, чтобы он был успешен в максимальном количестве школьных предметах, занимался спортом, знал языки, чтобы в будущем, в условиях меняющейся жизненной ситуации, у него был выбор занятия.

Также происходит и при развитии бизнеса: кроме производства арматуры никто не мешает учредителю сдавать часть неиспользуемых помещений в аренду, а на территории второй части открыть, например, деревообрабатывающее производство.

Таким образом, в случае падения спроса на арматуру или сильном росте закупочных цен на металл, предприятие удержат на плаву арендная  плата и доходы от продажи деревянных изделий.

Пример диверсификации на финансовых рынках

Акции

Покупаем акции 15 компаний из 5 разных отраслей. 60% дивидендных компаний, 40% без дивидендов. Из этого числа 10% занимают высоко-доходные, но высоко-рискованные активы.

Облигации

В то время как акции обеспечивают относительно высокую доходность, облигации стремятся обеспечить стабильность портфеля.

Биржевые фонды (ETFs)

ETF функционируют аналогично фондовым индексам, копируя их корзины или имея свою собственную отличительную корзину акций. Основное отличие состоит в том, что вся корзина ETF фонда торгуется в виде акций. Таким образом, имея несколько разных ETF в портфеле, вы будете иметь несколько разных готовых портфелей.

Валютный рынок Форекс

Как и любые инвестиции, покупка разных валют требует анализа и прогноза. В отличии от акций, где сделки могут быть открытыми десятилетиями, на Форекс более популярна внутридневная торговля, это значит, что ваша сделка может длиться пол часа или несколько часов. Тем не менее, самые прибыльные сделки длятся несколько месяцев.

Проанализировав какую то валюту, можно открыть удачную сделку на 2-3 месяца. Если вы решите открыть две сделки, то желательно покупать две или три независимые друг от друга валюты, то есть чтобы они между собой не имели сильной корреляции. Тогда падение одной валюты не повлияет на остальные в вашем портфеле.

Сколько активов должно быть в портфеле

Диверсифицированный портфель должен содержать ценные бумаги из следующих шести классов активов:

  1. Отечественные акции. В портфель должны быть включены компании разных размеров. Размер компании измеряется ее рыночной капитализацией.
  2. Облигации с фиксированным доходом. Самыми безопасными являются казначейские облигации США. Бумага гарантирована федеральным правительством. Вы также можете купить краткосрочные облигационные фонды и фонды денежного рынка, которые вкладывают в эти надежные ценные бумаги. Корпоративные облигации обеспечивают более высокую доходность с большим риском. Самые высокие доходы и риск приходят с мусорными облигациями.
  3. Зарубежные акции. К ним относятся компании как с развитых, так и с развивающихся рынков. Вы можете добиться большей диверсификации, если инвестируете за границу. Международные инвестиции могут генерировать более высокую прибыль, потому что страны с развивающимся рынком растут быстрее. Но они являются более рискованными инвестициями.
  4. Иностранные инвестиции также застрахованы от падающего доллара. Американские компании растут, в то время, когда слаб доллар, потому это стимулирует экспорт. Иностранные компании растут, когда доллар довольно стабилен.
  5. Зарубежные облигации с фиксированным доходом. К ним относятся как корпоративные, так и государственные облигации. Они обеспечивают защиту от падения доллара.
  6. Товары. Включает в себя природные ресурсы, такие как золото и нефть. Золото должно быть частью любой диверсифицированной инвестиции, потому что это лучшая защита от краха фондового рынка. Золото может быть хорошей защитой от инфляции и имеет отрицательную корреляцию с такими активами, как акции и облигации.

Как правильно диверсифицировать

Подберите инвестиции с разными доходами. При инвестировании в акции, не концентрируйтесь на одной или нескольких акциях, а на разных акциях в разных секторах. Также важно иметь акции со смешанным доходом, ростом, рыночной капитализацией и другими показателями.

Рассмотрите инвестиции с переменным риском. Выбирайте инвестиции с различной доходностью. При диверсификации своего портфеля выбирайте разные активы, у которых разная доходность, чтобы обеспечить существенную прибыль для определенных инвестиций и компенсировать потери в других инвестициях.

Помните, хотя суть диверсификации состоит в том, чтобы минимизировать риск, вы не должны ограничиваться только голубыми фишками.

Иностранные акции. Акции из других стран, как правило, ведут себя немного иначе и, как правило, хорошо сбалансируют инвестиционный портфель с высокой внутренней стоимостью. Вы также можете взглянуть на акции с маленькой или средней капитализацией, которые более волатильны.

Регулярно ребалансируйте свой портфель. Вопреки распространенному мнению, диверсификация активов не является разовой задачей. Вам следует часто проверять свой портфель и вносить соответствующие изменения, когда уровень риска не соответствует вашим финансовым целям или стратегии.

Рекомендуется ребалансировать свой портфель как минимум два раза в год.

Риски

Диверсификация создана для снижения общего уровня опасности по инвестициям. Однако в современных условиях существует несколько основных рисков в этой сфере, которые необходимо удерживать на адекватном уровне. К ним относятся, в том числе:

  • Государственные. К ним можно отнести изменение экономической обстановки и инвестиционного климата в стране, смену власти или режима, сопровождающуюся изменением законодательства в сфере экономики, и другие политические происшествия. Купировать такие риски помогают инвестиции в активы эмитентов разных государств.
  • Отраслевые. Нередко в отдельных сегментах экономики начинается спад, который может быть вызван самыми разными причинами: от роста недоверия к банковской системе до разведки новых крупных месторождений полезных ископаемых. Чтобы снизить влияние таких рисков обычно и применяется диверсификация – достаточно просто вкладывать средства в активы, эмитенты которых относятся к различным отраслям экономики.
  • Рыночные. Снижение стоимости отдельных ценных бумаг является одной из фундаментальных причин применения диверсификации – этот способ снижения рисков позволяет защитить свои инвестиции от случайных рыночных колебаний, путём получения средней доходности от портфеля, а не прибыли от владения единичной акцией.
  • Риски сегмента рынка. Биржевые кризисы давно стали привычны для большинства людей, так или иначе связанных с экономикой. Причины их могут быть самыми разными, однако итог всегда один – огромные потери со стороны инвесторов. В этом случае может оказать неоценимую помощь широкомасштабная диверсификация финансовых инструментов по классам. Легче переживает кризис тот, в чьём портфеле есть не только акции, но и облигации, производные финансовые инструменты, товарные активы, валюта и другие более специфические составляющие. Плюс такой стратегии также в том, что при обвале, например, рынка акций, начинается массовый отток денежных средств в активы других сегментов, например в драгметаллы. По этой причине наличие их в портфеле может принести неплохую прибыль, компенсирующую потери по акциям в полном объёме.
  • Риск отдельной компании. Никто не застрахован от обмана или ошибок, из-за чего даже самые крупные организации нередко объявляют о банкротстве или дефолтах по своим долговым бумагам. По этой причине даже серьёзная репутация компании не является причиной для отказа от диверсификации. Внешние причины и погрешности в управлении могут повлиять на устойчивость даже гигантов рынка, поэтому не стоит складывать все свои «яйца» в одну, даже кажущуюся надёжной, «корзину».

Очень важно заранее определить для себя, от какой угрозы происходит страхование посредством диверсификации. Начинающие инвесторы нередко пытаются застраховать себя от снижения котировок акций, приобретая ценные бумаги нескольких организаций одной отрасли.

Необходимо понимать, что такая диверсификация снижает риск отдельной компании, однако сохраняет отраслевой. Таким образом, если купить акции нескольких нефтяных корпораций перед обвалом цены на нефть, диверсификация не выполнит возложенную на неё функцию по причине неверного применения. В таком случае инвестор всё равно понесёт убытки, но уже не по одной, а по всем акциям из портфеля.

По этой причине лучшим вариантом для диверсификации является выбор активов, вообще не имеющих корреляции между собой и не зависящих друг от друга.

Основные ошибки при диверсификации — Недостаточная диверсификация

Наиболее распространенным типом ошибок является «недостаточная диверсификация». Например, инвестиционный портфель, содержит в себе всего несколько разных компаний. Даже если эти акции приносят хорошие дивиденды, имеют отличные исторические результаты и пользуются большой популярностью — концентрированное воздействие только на одну компанию подвергнет ваши инвестиции более высокой волатильности и риску.

Другой аспект недостаточной диверсификации связан с большим количеством активов одной отрасли. Например, вы инвестируете в 15 различных компаний, но все они занимаются транспортировкой и переработкой нефти.

Наконец, убедитесь, что в вашем портфеле есть наличные. Это обеспечит вам ликвидность, подушку при падении рыночных цен и гибкость при покупке активов.

Чрезмерная диверсификация

Например, если инвестор владеет слишком большим количеством акций из индекса NASDAQ 100, индекса Доу-Джонса и S&P 500. Хотя каждому из этих трех индексов принадлежат разные акции с разной капитализацией, многие из компаний дублируются во всех трех контрольных индексах. Что еще более важно, профиль риска и характеристики акций во всех трех индексах практически идентичны, что дает инвестору, который одновременно владеет всеми тремя индексами, практически никаких выгод от диверсификации.

Лучший способ избежать чрезмерной диверсификации — не иметь слишком много одних и тех же типов акций, паевых инвестиционных фондов или ETF в вашем портфеле.

Неравномерная диверсификация

Ошибка неравномерной диверсификации является наименее распространенной.  Чем неравномерная диверсификация инвестиционного портфеля отличается от недостаточной и чрезмерной диверсификации?

Портфель, в котором представлены все основные классы активов — акции, облигации, товары, недвижимость и денежные средства — может показаться достаточно диверсифицированным. Тем не менее, если у инвестора чрезмерный левередж или высокая концентрация только на одном или двух из этих основных классов активов, то это приведет к неравномерно диверсифицированному инвестиционному портфелю.

Неравномерная диверсификация наиболее распространена среди инвестиционных портфелей, которые периодически или регулярно не ребалансировались. Чтобы избежать вероятности неравномерной диверсификации, регулярно ребалансируйте свои инвестиции обратно к вашей целевой или желаемой структуре распределения активов.

Советы

Существует ряд рекомендаций по использованию диверсификации в торговле, выведенных опытными участниками рынка на собственном опыте. Соблюдение их со стороны инвесторов повышает вероятность успешного управления рисками и способно несколько увеличить доходность от вложения средств как в ценные бумаги, так и в развитие своего бизнеса.

  • Оценка рисков. Важно правильно оценивать, откуда исходит первоочередная угроза для средств инвестора. Если в родном государстве появляются очевидная политическая нестабильность и предпосылки к скорой смене курса или режима, необходимо в первую очередь заботиться о межгосударственной диверсификации: выводе своей продукции на зарубежные рынки, открытии иностранных филиалов, приобретении иностранных ценных бумаг в портфель. Если в этот момент сосредоточиться на диверсификации внутри страны, это может закончиться серьёзными убытками.
  • Сохранение доходности. Диверсификация, по возможности, должна оказывать минимальное влияние на доходность вложений. Нагружать свой портфель низкодоходными активами имеет смысл лишь в периоды серьёзной нестабильности, когда есть вероятность, что они смогут минимизировать потери при неблагоприятном развитии обстоятельств.
  • Корреляция. Для качественной диверсификации вложений необходимо использовать инструменты, не имеющие между собой корреляционной зависимости, поскольку в таком случае при снижении цен одного с высокой вероятностью можно ожидать ослабления второго.
  • Обратная корреляция. Особняком стоит такой вид зависимости между инструментами, при котором падение одного способствует росту другого, и наоборот. Такие «качели», как правило, не дают желаемой доходности, удерживая её около нуля, из-за чего использоваться могут также лишь в качестве временной меры для того, чтобы переждать потенциально опасную ситуацию.
  • Умеренность. Не стоит излишне усердствовать с диверсификацией, поскольку рост количества финансовых инструментов в портфеле подразумевает увеличение времени, затрачиваемого на работу с ним, а также объёма проводимого анализа. Во всём должна быть мера, поэтому не стоит искусственно раздувать свой портфель до невероятных размеров, поскольку в таком случае его будет очень сложно контролировать и вовремя вносить изменения.
  • Работа с активами. Как бы успешно ни был диверсифицирован портфель, изменяющаяся обстановка на рынке, волатильность инструментов и конъюнктура подразумевает периодическое внесение в него изменений, поскольку в противном случае в нём в скором времени появятся инструменты, снижающие общую доходность.

Преимущества и недостатки диверсификации

Преимущества диверсификации:

  • По мере изменения экономики меняются расходы людей. Диверсификация в ряде отраслей или линейки продуктов может помочь создать баланс во время взлетов и падений.
  • Внутри одной инвестиции всегда будут неприятные сюрпризы. Диверсификация портфеля может помочь «сбалансировать» такие сюрпризы.
  • Диверсификация вкладов помогает максимизировать использование потенциально недостаточно используемых ресурсов.
  • В течение определенного периода, из-за экономических факторов некоторые отрасли промышленности могут упасть. Диверсификация сглаживает данное падение.

Недостатки диверсификации:

  • Диверсификация ограничивает возможности роста. Инвесторы, которые полностью в прибыльные сегменты (как им кажется), получат максимальную прибыль.
  • Диверсификация в новый сегмент рынка потребует новых навыков. Отсутствие опыта в новой области может способствовать неудаче.
  • Широко диверсифицированный портфель не сможет быстро реагировать на изменения рынка. Акцент на операциях будет ограничен, тем самым ограничивая доходность.

Заключение

Диверсификация представляет собой один из основных способов снижения общего риска вложения средств. Она может использоваться как при развитии бизнеса, так и при инвестировании в ценные бумаги. Суть этого явления заключается в разделении вкладываемых средств на различные направления для снижения уровня риска по ним при сохранении средней доходности. Грамотное использование диверсификации способно уберечь инвестора от убытков в случае неблагоприятного развития событий.

Посмотрите посты по теме:

Нужно знать, что поток финансов во всем мире попросту непрерывен и движение денежных масс из одних активов в другие происходит практически постоянно. Если внимательно проследить, то можно увидеть обратную зависимость среди падения рынка акций и ростом цен на драгметаллы, такие как золото. Это и есть та самая «тихая гавань», инструмент, защищающий капиталы во время кризисов.

Однако после завершения кризиса можно видеть совсем обратный процесс, когда все закупаются подешевевшими акциями и продают взлетевшее в цене золото. То есть, всегда на всех рынках происходят подобные процессы, чередующиеся периодами спада и роста. Вот тут вам очень пригодятся знание о том, что такое финансовая диверсификация.

Можно получить гораздо большую прибыль, если заниматься вложением средств в правильные сферы под конец спада или продавать накопившиеся активы на самом пике роста, но делать это очень сложно. Предугадать поведение многих рынков не могут даже профессиональные компании с огромным штатом аналитиков.

В свое время по РБК практически каждую неделю говорили, что уже достигнут предел в падении и пора закупать акции, но этот спад все продолжался и продолжался и они неделю за неделей продолжали говорить тоже самое. Было очень забавно. Оттуда и возникла распространенная шутка насчет «купил одно дно — получи второе в подарок».

Поэтому, лично для себя я сделал четкий вывод, что обезопасить свои капиталовложения можно только путем распределения их в максимальное количество проектов.

Всегда выбирайте самый трудный путь — на нем вы не встретите конкурентов.
Шарль де Голль 

Диверсификация как путь в новую энергетику

Диверсификация бизнеса всегда была способом минимизировать риски от резкого изменения рыночной ситуации и снижения спроса на профильный продукт. Для нефтяной отрасли основной предпосылкой к диверсификации долгие годы была волатильность цен на нефть, связанная с характерной для сырьевых рынков цикличностью. Сегодня причин для расширения сферы деятельности стало больше. Вместе с ними появляются и новые возможности. О том, какие преимущества и риски связаны с диверсификацией сегодня, — в обзоре «Сибирской нефти»

Как нефтяники диверсифицировали бизнес в XX веке

Для любой вертикально-интегрированной нефтяной компании диверсификация бизнеса — не абстрактное понятие, а естественный способ существования. Собственно, наращивание вертикальной производственной цепочки и есть один из вариантов расширения сфер деятельности. Такой способ диверсификации в свое время активно применялся всеми нынешними мировыми мейджорами.

Классический пример — British Petroleum. Образованная в 1909 году Англо-Персидская нефтедобывающая компания — предшественник BP — уже в 1912 году начала производство различных нефтепродуктов на своем первом НПЗ. В дальнейшем компания активно наращивала не только добывающие активы, но и нефтеперерабатывающие, и сбытовые. Аналогичным путем развивались и крупнейшие американские компании, выросшие из рокфеллеровской Standard Oil.

Впрочем, мировые гранды демонстрировали примеры как удачной диверсификации, так и провальных проектов по развитию стороннего бизнеса. Те же BP после нефтяного кризиса 1973 года решили повысить свою устойчивость за счет выхода в новые отрасли. Компания инвестировала в добычу угля, меди, производство продуктов питания и даже кормов для животных. Однако уже к концу 80-х от всех экспериментов остались только нефтехимические активы. Об их продаже компания объявила летом 2020 года в связи со «следующим стратегическим шагом в обновлении BP, который усилит баланс компании», как сказано в официальном пресс-релизе.

Подобные, не слишком удачные, примеры диверсификации можно найти в биографии и других нефтегазовых компаний. В середине 60-х годов прошлого века многие американские нефтяники столкнулись с запретами антимонопольного законодательства на дальнейшее расширение за счет слияний и поглощений. Это подтолкнуло их к поиску других путей развития. Посчитав, что добыча полезных ископаемых — наиболее привычный бизнес, многие из них пошли в горнодобывающую отрасль. Но значимого успеха на новом поприще не добился никто.

Известный американский экономист Майкл Портер провел исследование влияния диверсификации на бизнес. Он изучил опыт 33-х крупнейших американских компаний, сделавших с 1950 по 1980 год приобретения фирм в новых отраслях. Всего было сделано 2021 такое приобретение. К 1986 году более половины из них были проданы или ликвидированы, в 1986–1987 годах изучаемые компании избавились еще от 931 непрофильного актива.

Впрочем, тот же Портер рассматривает диверсификацию как одну из эталонных стратегий развития организации. Уточняя, правда, при этом, что без анализа отраслевой конкуренции и ответа на вопрос «каков потенциал данного бизнеса» успешная диверсификация невозможна.

Уход в альтернативную энергетику

Сегодня нефтегазовые компании в качестве наиболее перспективного направления для развития дружно рассматривают альтернативную энергетику. Так, например, в 2020 году концерн Total (четвертый в мире по объему добычи) объявил новую стратегическую цель: стать мировым лидером в ВИЭ.

Компания делает ставку на сжиженный природный газ (СПГ) и электроэнергетику. Именно в этих двух сегментах, по мнению менеджмента французского гиганта, возможны прибыльный рост и создание долгосрочной стоимости для акционеров. В ближайшие 10 лет концерн намерен увеличить производство энергии на треть: примерно с 3 до 4 млн барр. н. э. в день. Половина этого роста придется на СПГ, половина — на электроэнергию, в основном из возобновляемых источников. В денежном эквиваленте Total обещает увеличить инвестиции в ВИЭ и электроэнергетику с 2 до $3 млрд в год. Это более 20% ее капитальных вложений.

Развитием ВИЭ довольно давно занимается и BP — на базе подразделения BP Alternative Energy, созданного в 2005 году. Сейчас компания заявляет, что намерена к 2025 году увеличить свои генерирующие мощности (ветроэнергетические установки и солнечные электростанции) до 20 ГВт, а к 2030 году — до 50 ГВт. Для сравнения: мощность всех АЭС России, по данным на ноябрь 2020 года, составляла около 31 ГВт.

О своем желании переключиться с нефти и газа на солнце и ветер говорят даже в Саудовской Аравии, стране с самой большой долей нефтегазовых доходов в структуре ВВП — около 45%. Еще пять лет назад саудовские чиновники объявили, что к 2040 году страна откажется от нефти и станет крупным экспортером электроэнергии. А на прошедшем в январе этого года форуме Future Investment Initiatives министр энергетики Саудовской Аравии А. бен Сальман заявил, что уже через десять лет страна планирует перевести 50% своей энергетики на возобновляемые источники энергии, остальное — на использование природного газа. «В отношении возобновляемых источников мы будем второй Германией», — подчеркнул министр.

От деклараций о тяготении к альтернативной энергетике большинство компаний уже переходит к конкретным шагам.

Российские компании пока не спешат заниматься альтернативной энергетикой. Благодаря большой обеспеченности запасами они заинтересованы в дальнейшей монетизации ресурсной базы

Инвестиции в зеленые проекты

В январе 2021 года Total объявила о покупке 20% индийской корпорации Adani Green Energy — лидера мирового рынка солнечной энергетики. Сумма сделки составила $2,5 млрд. Кроме того, французский концерн вместе с BP устроили настоящую битву за создание шельфовых ветропарков у британского побережья.

Оба гиганта пришли на аукцион по продаже лицензий на участки шельфа и серьезно потеснили фирмы, для которых развитие ВИЭ — основной бизнес. На кону стояла площадь, достаточная для размещения ветряных электростанций общей мощностью 8 ГВт. В итоге самые большие доли — по 3 ГВт — отошли консорциуму BP и немецкой энергетической компании EnBW Energie Baden-Württemberg AG, а также немецким энергетикам из RWE AG. Еще 1,5 ГВт получило партнерство Total и Macquarie Group Ltd. Местным компаниям, специализирующимся на плавучих ветряных электростанциях, досталось всего 480 МВт мощности.

Победа обойдется компаниям недешево. Победители аукциона должны будут вкладывать около $1,2 млрд в год в течение десяти лет в развитие морских ветропарков. Однако, по словам главы BP Бернарда Луни, проект будет запущен в течение семи лет, и компания ожидает от своих будущих ветропарков доходности от 8 до 10%.

«Если говорить о диверсификации, связанной именно с энергопереходом и развитием сопутствующих сегментов бизнеса (ВИЭ, электрозаправки, водород и т. д.), то сейчас со стороны крупных игроков рынка это пока заявление намерений на будущее, — считает директор практики „Госрегулирование ТЭК“ VYGON Consulting Дарья Козлова. — У той же ВР доля ВИЭ в выручке пока составляет около 0,2%. Однако важно понимать, что для западных супермейджеров масштабное развитие этих направлений логично и будет реализовано. Во-первых, они во многом „зеленеют“ от безысходности: у них истощается ресурсная база. Так, обеспеченность доказанными запасами на 1 января 2020 года у Shell составляла 8 лет, Equinor — 9 лет, Total — 11,5 лет, BP — 14 лет. Во-вторых, регуляторы ЕС планируют напрямую и косвенно направить на зеленые инвестиции более €1 трлн в ближайшие 10 лет. С учетом других мер поддержки и фактически бесплатных денег в Европе и США (из-за низких процентных ставок) такие проекты становятся очень привлекательными для западных компаний».

А что в России?

Российские компании пока не спешат плотно заниматься альтернативной энергетикой, хотя отдельные примеры таких проектов уже есть. «Газпром нефть», например, запустила на Омском нефтеперерабатывающем заводе солнечную электростанцию и собирается в дальнейшем увеличить ее мощность до 20 МВт. Однако генеральный директор компании Александр Дюков недавно говорил о том, что ставку все-таки следует делать на другие технологии. «Если говорить о возобновляемых источниках энергии, мы пока не верим в какую-то высокую премию у пионеров этой отрасли. Что действительно может стать стратегически важным направлением для нефтегазовых компаний — так это, скорее, работа по производству водорода и разработка технологий по улавливанию и хранению углекислого газа. Это то, что должно стать нашим приоритетом», — сказал он в интервью «России 24». Кроме того, топ-менеджер подчеркнул, что добыча нефти по-прежнему остается основным бизнесом для компании, а развиваться стоит в первую очередь за счет повышения эффективности.

«У отечественных ВИНКов обеспеченность запасами составляет 20–30 лет, поэтому для них логично стремиться монетизировать свою ресурсную базу, — отмечает Дарья Козлова. — Более того, даже в самых радикальных прогнозах не предполагается полного отказа от нефти и газа. Во многих прогнозах все сценарии оставляют нефть основным источником энергии до 2040 года с долей в ТЭБ в диапазоне 20–31%. Поэтому не стоит паниковать и спешно перекраивать корпоративные и государственные стратегии. Однако из-за меняющихся условий рыночная ниша будет сокращаться, и выиграет самый эффективный производитель. Поэтому для российской нефтегазовой отрасли диверсификация должна во многом происходить за счет развития технологий, в том числе снижающих углеродный след».

Выбросы углекислого газа надо рассматривать как ресурс, считает и Мария Спиридонова, старший менеджер по предоставлению услуг в области устойчивого развития компании Deloitte в СНГ. Речь может идти как о создании и коммерциализации технологий для улавливания и хранения углекислого газа, так и о его переработке. Кроме того, российские компании могут поучаствовать в торговле квотами на выбросы. «Выбросы можно продавать, используя коммерческие инструменты рынка торговли квотами ЕС. Уже в 2021 году ими смогут воспользоваться и российские производители. Речь о трансграничном углеродном регулировании (ТУР) — это набор мер, расширяющих границы действия европейской системы торговли квотами на выбросы парниковых газов (EU ETS). Характеристики регулирования будут определены к середине 2021 года», — пишет Мария Спиридонова в статье, опубликованной в VTimes.

Выбор способов адаптации к новой реальности, конечно, остается за самими компаниями. Но эксперты сходятся в одном: каким бы ни было решение, проактивная позиция сегодня более выгодна, даже если пока реальный профит неочевиден.

Как выбрать бизнес-стратегию?

Это текст не о стратегии вообще, а о частном, но важном случае — принятии решения о том, должен ли бизнес быть специализированным или широко диверсифицированным. Как понять, возможна ли эффективная диверсификация или же оптимальный вариант — сфокусироваться на одном продукте?

Фото: depositphotos.com

Для начала давайте определимся с терминами и примерами. Начнем с простого — разберемся со специализированным бизнесом. Специализированный (он же сфокусированный) бизнес — это самое простое и часто наблюдаемое явление. Часто в Европе, особенно Западной, мы можем наблюдать, как какая-то семья столетиями или как минимум десятилетиями владеет пекарней и из поколения в поколение ведет этот бизнес. А в соседнем доме у другой семьи такая же лавочка с мясными продуктами или сыром. Или семья, которая сосредоточена на обработке одного-единственного склона и выращивании отличного винодельческого сырья.

Я специально привожу простые и понятные иллюстрации. Отличным примером специализированного бизнеса могут послужить салоны, где клиенту не предлагают ничего, кроме маникюра или педикюра. Очень короткий перечень услуг, зато предельно ясное и простое предложение, обученный персонал и понятная, хорошо тиражируемая бизнес-модель.

На самом деле не только малый и не только семейный бизнес может быть сфокусированным или специализированным. Это может быть и весьма крупная компания. Например, металлургическая корпорация типа «Русала», которая съела собаку на производстве алюминия в чушках и делает это, наверное, лучше всех в мире, не пытаясь масштабно идти ни в другие переделы, ни в другие производственные ниши. Или огромный «Сургутнефтегаз», основной товар которого — сырая нефть, а нефтепродукты они делают, такое ощущение, только потому, что деваться некуда было — пришлось завод загружать. Вполне специализирован бизнес «Русгидро» или РЖД. Так что специализированный бизнес может иметь огромный масштаб и весьма приличные финансовые показатели.

Диверсифицированный бизнес

Диверсификация — это разные продукты, разные производства, зачастую не связанные друг с другом ни технологически, ни географически, ни маркетингово. Это, конечно, предельное описание. Когда люди производят мороженое в Африке, электрические трансформаторы в Европе и владеют гостиницами в Америке. Сразу скажу, что пример я выдумал и, надеюсь, что такой компании не существует. Но есть компании, активно стремящиеся к такой модели.

Конечно, есть и более спокойные варианты, когда диверсификация достигается за счет разных, но так или иначе близких технологий, товаров или же маркетинговых каналов. Достаточно частая ситуация, когда, успешно обслуживая тот или иной сегмент клиентов, компания хорошо знает их потребности и начинает предлагать новые товары или услуги, которые ранее не производила, но которые дополняют ее предложение по отношению к клиенту.

Компания занимается кейтерингом — в какой-то момент она вполне может предложить клиенту и клининг или техническое обслуживание офиса. Компания производит потребительские товары (стиральный порошок или шампунь, к примеру) — она глубоко изучила потребности клиентов и в какой-то момент вполне способна предложить чипсы или арахисовое масло, как это делает Procter & Gamble.

Зафиксируем еще раз: специализация предполагает максимальный фокус на своем продукте. А диверсификация — это заведомо отличные друг от друга товары и клиенты. Диверсифицировать бизнес или, наоборот, фокусировать его — это вопрос, который неизбежно встает рано или поздно перед любым предпринимателем, инвестором или же топ-менеджером. Грусть в том, что, к моему огромному сожалению, вопрос не имеет единственно правильного и годящегося на все случаи жизни универсального ответа. Но есть набор вводных, понимание которых позволяет более или менее адекватно ответить на этот вопрос в каждом конкретном случае.

Что учесть?

Итак, для выбора стратегии как минимум надо учитывать состояние макроэкономики —находимся ли мы в стадии роста или же на дворе спад. Считается, что диверсифицированные бизнесы легче переносят кризисы: какие-то направления проваливаются, другие успешно выживают. Я полагаю, что эта идея носит весьма ограниченный характер и степень конструктивности далеко не 100%. Ведь вполне можно представить ситуацию, что владелец бизнеса не угадал и все его направления «успешно» валятся в кризис. И ему приходится придумывать ровно столько антикризисных стратегий, сколько у него видов бизнеса.

Фокусировка и специализация хороши в момент роста. Самое время накапливать конкурентные преимущества, усиливать рыночную долю, наращивать масштаб. Чтобы делать это все успешно и требуется максимально четкая фокусировка и глубина погружения как самого предпринимателя, так и его менеджмента.

Означает ли это, что специализированный бизнес обязательно провалится в кризис? Вовсе нет. Можно без труда представить такую ситуацию, когда именно за счет масштаба и сильной рыночной позиции бизнес будет чувствовать себя лучше конкурентов, и не только успешно переживет кризис, но и усилится за счет покинувших рынок более слабых игроков.

Я думаю, что не менее важно при принятии решения о диверсификации или специализации правильно оценить совокупность имеющихся у предпринимателя ресурсов. Причем ресурсов всех типов и финансовых, и организационных, и экспертных. Позволить себе эффективную диверсификацию может только тот, у кого хватит компетенций менеджерской команды, иначе вместо одного сильного бизнеса, лидером которого является предприниматель, он рискует получить набор слабых и плохо управляемых осколков своего состояния. Если же нет достаточных финансовых ресурсов, есть опасность создать группу бизнесов, каждый из которых будет достаточно мал и в случае кризиса станет потенциальной жертвой более крупных специализированных конкурентов просто потому, что не будет достаточного количества денег для развития и проведения антикризисных мероприятий на падающем рынке.

В целом я считаю, что удел большинства предпринимателей — это специализированный бизнес с четкой стратегией развития, понятными конкурентными преимуществами и лидером, знающим о своем бизнесе все. И лишь самые крупные холдинги или инвестиционные компании могут себе позволить эффективную диверсификацию. Их сила — компетентные менеджерские команды, способные одновременно удерживать под контролем бизнесы, находящиеся на разной стадии жизненного цикла, работающие на различных рынках. Скорее всего, такие команды имеют конкурентные преимущества в инвестиционном и маркетинговом анализе, умении подобрать сильных и достаточно самостоятельных управленцев для каждого из «подшефных» бизнесов. Один из самых известных примеров такого диверсифицированного бизнеса — «Альфа-групп», в которой есть и финансы в виде Альфа-банка и «Альфа-Страхования», и коммуникации в виде «Вымпелкома», и сырьевой бизнес, представленный ранее ТНК-ВР, а сейчас долей в международной Wintershall Dea.

Я не обладаю достоверной статистикой относительно истории появления новых сфер бизнеса, но мне кажется, что обычно диверсификация возникает как побочный эффект успеха предпринимателя в его основном бизнесе, готовности потратить деньги на нечто новое и легкой мании величия, которая возникает в результате предыдущих успехов. Как следствие этой совокупности факторов у успешных ранее нефтяников, металлургов, угольщиков (а у кого еще кроме сырьевиков были деньги для игр с новыми бизнесами?) появляются рестораны (есть любят все и думают, что это равно пониманию того, как организовать успешный ресторанный бизнес), сельскохозяйственные предприятия (ведь рынок сбыта практически гарантирован), медицинские центры (ведь люди всегда болеют), девелоперские проекты (ведь жить и работать где-то надо).

Понятно, что большинство таких проектов ждет бесславный конец и списание убытков. Хорошо еще, если размер убытков не такой большой, чтобы угробить основной бизнес. Спасением является наличие профильного предпринимателя, который становится управляющим партнером в новом проекте. Но, к сожалению, и это не панацея, ведь и с выбором партнера можно ошибиться.

Доступные финансовые ресурсы и инвестиции

Если учитывать масштаб инвестиций, то, на мой взгляд, логика такова: позволить себе диверсификацию может только крупный и крупнейший бизнес. Они потенциально имеют набор необходимых материальных ресурсов, и у них больше шансов на успех. А это значит, что создаваться будет как минимум среднее, а то и крупное новое предприятие. Мы говорим как о создании с нуля или о приобретении для дальнейшего развития. Таким образом, мы можем говорить не столько о размере денежных средств, ибо они очень сильно зависят от отрасли, сколько о масштабе нового бизнеса. Это достаточно крупный бизнес, и размер инвестиций скорее всего будет измеряться десятками миллионов долларов.

В качестве примера диверсификации бизнеса через создание потенциально довольно крупного и капиталоемкого проекта можно привести запуск сети медицинских центров одним из московских девелопером. Идей здесь, видимо, несколько — и «утилизировать» первые этажи в построенных домах, и повысить привлекательность продаваемых квартир за счет полезной инфраструктуры, и вхождение в новый бизнес.

Полетит ли такая конструкция? Вполне возможно и полетит, если управляющий партнер окажется сильным предпринимателем с личным опытом успешной работы в частной медицине. Мне же кажется, что с большой вероятностью проект не будет успешным: очень уж это разные бизнесы, и лучше бы они развивались самостоятельно.

Вполне возможно, что для развития клиник более перспективны иные локации, чем те, в которых строит девелопер. И в какой степени покупатели квартир эконом- и комфорт-класса могут быть целевой аудиторией для частных клиник? Вопросов много. Но еще раз подчеркну, я не знаю деталей этого проекта и априори желаю его инициаторам успеха. Как, впрочем, желаю его всем предпринимателям нашей страны — как тем, кто хочет диверсифицировать свой бизнес, так и тем, кто хочет глубокой специализации.

Добавить BFM.ru в ваши источники новостей?

Что такое диверсификация бизнеса? — Стратегии, определение и примеры — Видео и стенограмма урока

Стратегии диверсификации

Существуют различные стратегии диверсификации , которые компания может использовать. Мы рассмотрим некоторые из основных стратегий.

Наша первая стратегия — концентрическая диверсификация. Компания может принять решение о диверсификации своей деятельности за счет выхода на рынки или продукты, связанные с ее текущим бизнесом.Например, автомобильная компания может диверсифицироваться, добавляя новую модель автомобиля или выходя на связанный рынок, такой как грузовики. Преимущество этого подхода — синергия, которая может быть создана за счет дополнительных продуктов и рынков. Кроме того, расширение может быть относительно простым, поскольку навыки и знания для ведения нового бизнеса аналогичны тем, которыми компания уже обладает.

Другая стратегия — диверсификация конгломератов. Если компания расширяется в отрасли, не связанные с ее текущим бизнесом, то она занимается диверсификацией конгломерата.Например, автомобильная компания, которую мы обсуждали, может решить заняться компьютерным бизнесом, бизнесом по производству зубной пасты, бизнесом с недвижимостью и мебельным бизнесом. Диверсификация конгломератов — хорошее средство управления рисками, если вы можете эффективно управлять каждым бизнесом, что ставит нас в невыгодное положение. У руководства может не быть навыков или опыта для управления новыми предприятиями.

Несмотря на то, что вы можете нанять новое руководство, все равно будут возникать административные проблемы с ведением различных типов предприятий, например, конкуренция между различными предприятиями за ресурсы.

Компании также могут участвовать в вертикальной интеграции. Это когда компания диверсифицируется, покупая или открывая предприятия, которые снабжают исходный бизнес сырьем, оборудованием, запчастями и услугами. По сути, вы пытаетесь контролировать как можно больше этапов производства, удаляя посредников. Например, наша автомобильная компания может принять решение о покупке шинной компании и различных компаний по производству автозапчастей, чтобы контролировать всю свою цепочку поставок. Большой недостаток вертикальной интеграции — это крайний риск.Если продажи автомобилей резко упадут, упадет и спрос на автозапчасти.

Наконец, у нас есть горизонтальная диверсификация. Ваша компания занимается горизонтальной диверсификацией, открывая новый бизнес на той же стадии производства, что и основной бизнес. Новый бизнес может быть связан или нет. Например, если вы продавец электроники, вы можете приобрести розничный магазин, специализирующийся на одежде, или продуктовый магазин. Несмотря на то, что новый бизнес не связан с исходным бизнесом, он все еще находится на стадии розничной продажи.

Резюме урока

Бизнес диверсифицирует за счет выхода на новый продукт или рынок. Компании могут стремиться к диверсификации как к средству роста или управлению рисками. Бизнесы могут диверсифицироваться за счет концентрации, конгломерации, вертикальной или горизонтальной интеграции.

Результаты обучения

По завершении этого урока по диверсификации бизнеса вы можете быть готовы:

  • Экспресс-знания о диверсификации, включая ее цель
  • Понять, почему бизнес может выбрать диверсификацию
  • Обсудите четыре способа диверсификации бизнеса.

Диверсифицировать или не диверсифицировать

Одно из самых сложных решений, с которым может столкнуться компания, — это диверсификация: выгоды и риски могут быть огромными.Историй успеха предостаточно — вспомните General Electric, Disney и 3M — но также и истории о таких печально известных и дорогостоящих неудачах, как вход Quaker Oats в бизнес фруктовых соков (и выход из него) с Snapple, а также набеги RCA на компьютеры, ковры и т. Д. и прокат автомобилей.

Что делает диверсификацию такой непредсказуемой игрой с высокими ставками? Во-первых, компании обычно принимают решение в атмосфере, не способствующей вдумчивому обдумыванию. Например, в игру вступает привлекательная компания, и конкурент заинтересован в ее покупке.Или совет директоров настоятельно призывает к выходу на новые рынки. Внезапно старшие менеджеры должны синтезировать горы данных, включая расчеты внутренней нормы прибыли, рыночные прогнозы и оценки конкуренции, в условиях жестких временных ограничений. Ситуация усложняется тем, что диверсификация как корпоративная стратегия регулярно входит и выходит из моды. Другими словами, существует мало общепринятого мнения, которым руководствовались бы менеджеры, рассматривая шаг, который может значительно повысить акционерную стоимость или серьезно повредить ей.

Но диверсификация не обязательно должна быть такой игрой в кости. Да, это всегда будет связано с неопределенностью; все основные бизнес-решения выполняются. И действительно, есть множество хороших советов о том, как подходить к диверсификации. 1 Но мое исследование показывает, что если менеджеры рассмотрят следующие шесть вопросов, они смогут еще больше продвинуть свое мышление, чтобы уменьшить риск диверсификации. Ответы на вопросы не приведут к легкому и неприемлемому решению, но это упражнение может помочь менеджерам оценить вероятность успеха.

Проблемы, которые поднимают вопросы, и вызываемое ими обсуждение должны сочетаться с подробным финансовым анализом, типичным для процесса принятия решений о диверсификации. Вместе эти инструменты могут превратить сложное и часто вызываемое давлением решение в более структурированное и аргументированное.

Таким образом, когда менеджеры рассматривают вопрос о диверсификации или нет, они должны задать себе следующие вопросы:

Что наша компания может сделать лучше, чем любой из ее конкурентов на текущем рынке?

Так же, как важно провести инвентаризацию кладовой перед покупкой, так же важно для компании определить свои уникальные и неоспоримые конкурентные преимущества, прежде чем пытаться применить их где-то еще.Таким образом, первым шагом является определение точной природы этих сильных сторон, которые я в общих чертах называю стратегическими активами .

Как обычно проводится такая оценка? Боюсь, что не до конца. Проблема в том, что большинство компаний путают определение стратегических активов с определением своего бизнеса. Бизнес обычно определяется с использованием одной из трех структур: продукта, функции клиента или основных компетенций. 2 Таким образом, в зависимости от своего подхода, Sony может решить, что она занимается электроникой, развлечениями или «карманными» товарами.”

Однако перед принятием решения о диверсификации менеджеры должны думать не о том, что их компания делает , а о том, что делает лучше , чем его конкуренты. В каком-то смысле определение стратегических активов — это рыночный подход к определению бизнеса. Он вынуждает организацию определить, как она может повысить ценность приобретенной компании или на новом рынке — будь то отличное распределение, креативные сотрудники или превосходные знания о передаче информации.Другими словами, решение о диверсификации принимается не на основе широкого или расплывчатого определения бизнеса, такого как «Мы ​​работаем в сфере развлечений». Скорее, это делается на основе реалистичного определения стратегических активов: «Наши отличные возможности распределения могут радикально улучшить показатели приобретенной компании».

Перед диверсификацией менеджеры должны думать не о том, что делает их компания, а о том, что она делает лучше, чем ее конкуренты.

Рассмотрим пример Blue Circle Industries, британской компании, которая является одним из ведущих мировых производителей цемента.В 1980-х годах Blue Circle решила диверсифицировать свой бизнес на основе нечеткого определения своего бизнеса. Как выяснили менеджеры компании, он занимался производством товаров для дома. Таким образом, Blue Circle расширилась на недвижимость, кирпичи, утилизацию отходов, газовые плиты, ванны и даже газонокосилки. По словам одного вышедшего на пенсию руководителя, «наш переход к газонокосилкам был основан на логике, что вам нужна газонокосилка для вашего сада, который, в конце концов, находится рядом с вашим домом». Неудивительно, что немногие из попыток «Голубого круга» по диверсификации оказались успешными.

Менее целенаправленный подход к диверсификации

Blue Circle не дал ответа на более актуальный вопрос: каковы стратегические активы нашей компании, и как и где мы можем их наилучшим образом использовать?

Одна компания, которая задала этот вопрос и пожала плоды, — это британская Boddington Group. В 1989 году тогдашний председатель Боддингтона Денис Кэссиди оценил конкурентоспособность компании. В то время Boddington был вертикально интегрированным производителем пива, владевшим пивоварней, оптовыми торговцами и пабами по всей стране.Но консолидация меняла пивоваренную отрасль, затрудняя получение прибыли мелким игрокам, таким как Боддингтон. К тому моменту компания выжила, потому что ее основным стратегическим активом была розничная торговля и гостиничный бизнес: она преуспела в управлении пабами. Поэтому Кэссиди решил разносторонне развиваться в этом направлении.

Вскоре компания продала пивоварню и приобрела курортные отели, рестораны, дома престарелых и клубы здоровья, сохранив при этом свой большой портфель пабов. «Решение отказаться от пивоварения было болезненным, особенно потому, что пивоварня была частью нас уже более 200 лет», — говорит Кэссиди.«Но, учитывая изменения, происходящие в бизнесе, мы поняли, что не можем играть в пивоваренную игру с большими мальчиками. Мы решили развить наши прекрасные навыки в розничной торговле, гостиничном бизнесе и управлении недвижимостью, чтобы начать новую игру ». Диверсификация Boddington привела к созданию огромной акционерной стоимости — особенно по сравнению со стратегиями, принятыми региональными пивоварами, которые решили остаться в бизнесе. Он также показывает, что происходит, когда компания выходит за рамки подхода к определению бизнеса и вместо этого начинает усилия по диверсификации на основе своих стратегических активов.

Какие стратегические активы нам нужны, чтобы добиться успеха на новом рынке?

После того, как компания определила свои стратегические активы, она может рассмотреть второй вопрос. Хотя вопрос кажется достаточно простым, мои исследования показывают, что многие компании совершают фатальную ошибку. Они полагают, что наличия или необходимых стратегических активов достаточно для продвижения вперед с диверсификацией. На самом деле у компании обычно должно быть , всего штук.

Для диверсификации компания должна иметь все необходимые стратегические активы, а не только некоторые из них.

Неудачные авантюры ряда нефтяных компаний в конце 1970-х годов подчеркивают, насколько опасно идти против флеш-рояля, когда все, что у вас есть, — это пара валетов. Такие компании, как British Petroleum и Exxon, ворвались в бизнес по добыче полезных ископаемых, чтобы использовать свой опыт в разведке, добыче и управлении крупномасштабными проектами. Десять лет спустя компании вышли из игры.Причина: в дополнение к возможностям нефтяных компаний, горнодобывающий бизнес нуждался в низкозатратных возможностях добычи и доступе к месторождениям, которых у нефтяных компаний не было.

Также стоит принять во внимание опыт компании Coca-Cola, которая давно известна своим глубоким знанием потребителей, опытом в области маркетинга и брендинга, а также превосходными возможностями распространения. Основываясь на этих стратегических активах, в начале 1980-х годов Coca-Cola решила пробиться в винный бизнес, в котором такие сильные стороны были необходимы.Однако компания быстро поняла, что ей не хватает важнейшей компетенции: знания винного бизнеса. 90% того, что требовалось для успеха в новой отрасли, было недостаточно для Coke, потому что 10%, которых у нее не было, — способность производить качественное вино — были наиболее важным компонентом успеха.

Как и в покере, урок для компаний, рассматривающих возможность диверсификации, тот же: вы должны знать, когда держать их, а когда сбрасывать. Если компания владеет только парой стратегических активов в отрасли, в которой у большинства игроков более сильные руки, нет смысла вкладывать деньги в игру, если только на следующий вопрос нельзя ответить утвердительно.

Можем ли мы догнать или обойти конкурентов в их собственной игре?

Что, если бы компания Coke заранее знала, что ей не хватает важного стратегического актива в винодельческом бизнесе? Стоило ли ему сразу отказаться от своих планов диверсификации?

Не обязательно. Компании, планирующие диверсификацию, должны ответить на еще одну пару вопросов: если нам не хватает одного или нескольких критических факторов успеха на новом рынке, можем ли мы их приобрести, развить или сделать ненужными, изменив правила конкуренции в отрасли? Можем ли мы сделать это по разумной цене?

Рассмотрим историю диверсификации Sharp Corporation.В начале 1950-х годов компания решила использовать свои сильные стороны в производстве и продаже радиоприемников, перейдя сначала на телевизоры, а затем на микроволновые печи. Sharp лицензировала телевизионную технологию у RCA и приобрела технологию микроволновой печи, сотрудничая с Литтоном, американским новатором в этой технологии. Точно так же Sharp диверсифицировалась в бизнес электронных калькуляторов в 1960-х, купив необходимые технологии у Rockwell.

Компания Уолта Диснея диверсифицировалась, следуя аналогичной стратегии, расширив свой основной анимационный бизнес в тематические парки, развлекательные программы, круизные маршруты, курорты, спланированные жилые районы, телетрансляции и розничную торговлю, покупая или развивая стратегические активы, необходимые для способ.Например, перекрестные рекламные отношения Disney с McDonald’s и Mattel дали ему преимущество в розничной торговле, а его тесные рабочие отношения с правительством штата Флорида дали компании необходимый опыт в сфере тематических парков.

Мы можем вернуться к Sharp, чтобы проиллюстрировать, как компании, не имеющие важнейших стратегических активов, могут создавать их собственными силами. В 1969 году Sharp инвестировал 21 миллион долларов — примерно четверть капитала компании на тот момент — в строительство крупномасштабного завода по производству интегральных схем и центральной научно-исследовательской лаборатории, чтобы облегчить вход в полупроводниковый бизнес.В 1990-х годах он сделал еще большие инвестиции, чтобы вывести компанию на новый уровень в индустрии жидкокристаллических дисплеев. Только в период с 1990 по 1992 год Sharp инвестировала 540 миллионов долларов в производство жидкокристаллических дисплеев и зарезервировала еще 550 миллионов долларов на будущие инвестиции.

Последний вариант для компаний, не имеющих нужных стратегических активов для игры на новом рынке, — это переписать правила конкуренции на этом рынке, тем самым сделав недостающие активы устаревшими. В качестве примера можно привести Canon, которая в начале 1960-х годов хотела диверсифицировать свой основной бизнес — камеры — копировальные аппараты.Canon может похвастаться сильным опытом в области фотографических технологий и управления дилерами. Но она столкнулась с серьезной конкуренцией со стороны Xerox, которая доминировала на рынке высокоскоростных копировальных аппаратов, ориентируясь на крупные предприятия через свои хорошо налаженные прямые продажи. Кроме того, Xerox сдавала в аренду, а не продавала свои машины — стратегический выбор, который хорошо сработал для компании в ее более ранних битвах с IBM, Kodak и 3M.

Изучив отрасль, Canon решила действовать по-другому: компания ориентировалась на малый и средний бизнес, а также на потребительский рынок.Затем она напрямую продавала свои машины через сеть дилеров, а не через прямых продаж, и еще больше дифференцировала свою продукцию от продукции Xerox, уделяя особое внимание качеству и цене, а не скорости. В результате, в то время как IBM и Kodak не смогли добиться каких-либо значительных успехов в производстве копировальных машин, Canon стала лидером рынка (по объему продаж) в течение 20 лет после входа в бизнес. Однако это был совершенно другой бизнес из-за того, как Canon его преобразовала.

Не все компании обладают навыками, финансовой мощью и управленческой дальновидностью, чтобы осуществить то, что сделала Canon.Но вместе с Sharp и Disney Canon является отличным примером для компаний, которые рассматривают возможность диверсификации, не имея в своем распоряжении всех необходимых стратегических активов. Эти активы должны быть получены тем или иным способом; в противном случае выход на новые рынки может иметь неприятные последствия.

Разрушит ли диверсификация стратегические активы, которые необходимо хранить вместе?

Если менеджеры устранили препятствия, возникшие в связи с предыдущими вопросами, они должны спросить, действительно ли стратегические активы, которые они намереваются экспортировать, могут быть перенесены в новую отрасль.Слишком многие компании ошибочно полагают, что они могут разбить группы компетенций или навыков, которые на самом деле работают только потому, что они вместе, усиливая друг друга в конкретном конкурентном контексте. Такая неверная оценка может помешать диверсификации.

Менеджеры должны спросить, можно ли их стратегические активы перенести в целевую отрасль.

Академическое упражнение, проведенное несколько раз с менеджерами, посещающими программу обучения руководителей Лондонской школы бизнеса, в точности показывает, насколько легко попасть в ловушку разделения стратегических активов, которые лучше всего оставить вместе. 3 Руководителям было предложено решить, в какой новый бизнес должен войти McDonald’s: замороженные продукты, тематические парки или обработка фотографий. Сорок процентов руководителей высказали мнение, что, поскольку основные компетенции компании заключаются в поиске хороших мест для недвижимости и предоставлении развлечений для всей семьи, ей следует войти в бизнес тематических парков. Тридцать процентов выделили McDonald’s за его управление торговыми точками и его умение производить продукцию неизменно высокого качества и предположили, что бизнес по обработке фотографий будет подходящим шагом к диверсификации.Остальные 30% указали на компетенцию в области распределения, розничной торговли продуктами питания и взаимоотношения с поставщиками и пришли к выводу, что бизнес по производству замороженных продуктов имеет наибольший смысл.

Интересно, что немногие руководители выразили озабоченность по поводу рисков разделения компетенций и их применения в различных комбинациях на новых рынках. Однако на самом деле успех McDonald’s в сфере быстрого питания можно отнести к синергии, существующей между этими компетенциями, которые поддерживают и усиливают друг друга, а также с соответствием между совокупностью этих компетенций и конкурентными требованиями тех, кто быстро работает. -продовольственный рынок.В самом деле, я считаю полезным думать о взаимосвязанных компетенциях как о организмах, живущих в симбиотических отношениях в определенной среде. Вы не можете разделить их и переместить в другое место и ожидать, что они будут процветать, как обычно, точно так же, как вы не можете вынуть двигатель из самолета и ожидать, что он полетит.

Говоря более практическим языком, если компания планирует разделиться, рекомбинировать и переместить свои стратегические активы, она также должна быть готова создать для них новую гостеприимную среду.Рассмотрим историю Swatch, популярных на массовом рынке часов, созданных Société Suisse de Microelectronique et d’Horlogerie (SMH).

До 1980-х годов SMH в основном занималась продажей дорогих часов состоятельным людям через ювелиров и специализированных дистрибьюторов. Ее основными стратегическими активами были запатентованные знания в области ультратонких высокоточных механизмов, знания в области автоматизации процессов и репутация производителя швейцарского качества. Однако этот кластер был неадекватен для конкуренции на массовом рынке, который требовал крупномасштабного распространения, передовых разработок и дополнительных навыков закупок.

Чтобы преодолеть эту проблему, SMH приобрела дизайнерские навыки с нуля, открыв Swatch Design Lab в Милане, в которой работают художники, дизайнеры и архитекторы со всего мира. В то же время он развил необходимые навыки закупок внутри компании. Чтобы добиться лучшего распространения, SMH создала совместное предприятие с другой компанией, Bhamco. Наконец, она объединила свои новые стратегические активы с существующей компетенцией в технологии точного движения.

К настоящему времени весь мир знает об успехе Swatch как продукта, но то, что произошло до его выхода на рынок, возможно, еще более впечатляет.Менеджеры компании знали, какие стратегические активы были необходимы, создавали или покупали те, которые отсутствовали, а затем объединяли их с существующими стратегическими активами, создавая симбиотическую, самоподдерживающуюся организацию. Таким образом, переход компании на рынок часов для массового потребителя представляет собой необычный случай рекомбинации ключевых компетенций для успеха на новом рынке.

Будем ли мы просто игроком на новом рынке или выйдем победителем?

Даже если компании выйдут на новые рынки со всеми необходимыми компетенциями, собранными в правильном сочетании, они все равно не смогут закрепиться.Почему? Чтобы добиться устойчивого преимущества, диверсифицирующие компании должны создавать что-то уникальное. Конкурентное преимущество компании будет недолговечным, а диверсификация потерпит неудачу, если конкуренты в новой отрасли смогут быстро и дешево имитировать действия компании, а действия компании — приобрести необходимые стратегические активы на открытом рынке или найти эффективную замену. для них. Другими словами, нет смысла спешить на новый рынок, если у вас нет способа победить существующих игроков в их собственной игре.

Возьмите опыт японского гиганта потребительских товаров Kao. Химическое подразделение Као разработало технологию, которая позволила компании изменять или сглаживать поверхности таких товаров, как одежда и магнитные ленты. В конце 1980-х годов Kao внедрила эту технологию в подразделение моющих средств, где быстро добилась большого успеха, позволив компании создать новый вид стирального порошка. (Моющее средство под названием Attack было защищено 91 патентом.) За два года доля Kao на рынке стиральных порошков увеличилась с 30% до 56%.

Надеясь развить этот успех, Kao затем передала ту же технологию своему подразделению по производству гибких дисков. Усилия оказались не такими успешными. Проще говоря, технология изменила и улучшила бизнес стиральных порошков, но это была старая новость в бизнесе дискет: у конкурентов либо уже было что-то похожее, либо была другая технология, которая выполняла эту работу. Као пыталась выйти на рынок со стратегическим активом, который не давал ему конкурентного преимущества. Компания могла бы играть в индустрии гибких дисков, но не могла выиграть.

Как менеджеры могут оценить вероятность того, что стратегические активы их компании приведут ее к лидерству на рынке? Может помочь трехкомпонентный кислотный тест.

Во-первых, менеджеры должны спросить, редки ли стратегические активы, которые они намереваются вывести на новый рынок. Например, с 1966 по 1976 год Laker Airways взлетела на рынок пакетных отпусков на основе своей стратегии низких затрат и низких цен. Но в середине 1970-х, когда Laker попыталась диверсифицироваться в бизнес трансатлантических регулярных авиалиний, она натолкнулась на British Airways и крупную U.Базирующейся в S. авиакомпании, и обнаружил, что ее низкозатратная компетенция не уникальна. British Airways, например, использовала свои системы бронирования и навыки для прогнозирования количества пассажиров на рейсах, чтобы предложить аналогичные сделки. Laker обанкротилась в 1982 году.

Во-вторых, менеджеры должны спросить: можно ли имитировать стратегический актив? 3M, например, продолжает прибыльно диверсифицироваться, опираясь на компетенцию, которую очень трудно скопировать: организационная культура, которая способствует творчеству, инновациям и предпринимательству.Несмотря на то, что многие компании на словах придерживаются этих идеалов, очень немногие могут добиться и поддерживать успех так, как это удалось 3M.

В-третьих, менеджеры должны спросить, можно ли заменить стратегический актив, который они планируют экспортировать. Даже если конкуренты не могут скопировать стратегический актив, они могут создать нечто достаточно похожее, чтобы дублирование не имело значения. Dell Computer смогла заменить дилеров и продавцов IBM, продавая продукцию напрямую потребителю. Банк First Direct смог заменить разветвленную сеть отделений Barclay в британской банковской отрасли, связавшись с клиентами по телефону.Напротив, как бы они ни старались, Pepsi и другие производители безалкогольных напитков не могут воспроизвести или заменить сильную торговую марку Coca-Cola; отсюда очевидное неоспоримое конкурентное преимущество компании.

Конечно, ни одна компания не будет намеренно диверсифицироваться в отрасль, в которой она потеряет деньги. Но менеджеры, рассматривающие возможность создания нового рыночного предприятия, должны решить, сколько денег они хотят заработать. Для акционеров недостаточно быть соперником. Они ищут победителей, а победа связана с уникальными и значимыми для конкуренции стратегическими активами.

Чему наша компания может научиться, диверсифицируясь, и достаточно ли мы организованы, чтобы этому научиться?

Дальновидные менеджеры не только будут озабочены успехом на новых рынках, но, как хорошие шахматисты, также будут думать на два или три хода вперед. При рассмотрении вопроса о диверсификации они зададут себе последний вопрос: чему мы научимся, войдя в новый бизнес, и будет ли это служить стратегической ступенькой, которая поможет нам войти в еще один бизнес? Часто компании могут использовать то, чему они научились в результате одного шага по диверсификации, чтобы быстрее и дешевле выйти на третий рынок.Например, диверсифицируя бизнес по производству копировальных аппаратов, Canon узнала, как создать маркетинговую организацию, ориентированную на бизнес-клиентов, и как разработать и изготовить надежный механизм электростатической печати. В результате, когда Canon диверсифицировалась и занялась производством лазерных принтеров — для чего требовалась такая же компетенция, — она ​​смогла развиваться быстро и легко.

Подобно хорошим шахматистам, дальновидные менеджеры думают на два-три хода вперед.

Менеджеры также должны изучить, позволит ли шаг диверсификации им овладеть компетенциями, которые могут быть повторно применены в их существующем бизнесе.Например, когда Canon вошла в рынок лазерных принтеров, она разработала возможности, необходимые для поддержки проектирования, производства и обслуживания сложной электроники. Затем компания взяла эти знания и применила их к своему бизнесу по производству копировальных машин, значительно улучшив электронные средства управления, которые позволяют ее машинам подсчитывать копии и определять замятия бумаги.

Наконец, менеджеры должны спросить себя, делает ли их организация все возможное для передачи соответствующей информации и компетенций от одного направления бизнеса к другому.Чтобы такой поток имел место, компании должны иметь процессы, которые облегчают и продвигают обучение между различными функциями и подразделениями. Прекрасным примером такой динамики в работе является датский банк Lan & Spar. Генеральный директор Питер Шоу объясняет, что ключевые шаги банка по диверсификации, такие как его недавний выход в сектор прямого банковского обслуживания, были поддержаны и полностью реализованы, потому что 17 рабочих групп сотрудников со всей организации регулярно встречаются для обмена новыми бизнес-идеями и информацией.Кроме того, определенных людей в компании постоянно переводят из одной области в другую, чтобы они действовали как «интеграторы» и «посланники» новой информации. Распространяя таким образом знания внутри компании, Lan & Spar в полной мере воспользовалась преимуществами диверсификации. Действительно, несмотря на то, что компания занимает сороковое место в Дании по размеру вкладов, она занимала первое место по рентабельности в отрасли за пять из последних семи лет.

Уроки, которые можно извлечь из шагов по диверсификации компании, могут быть значительными, но, как мы видели, есть пять других важных вопросов, которые менеджеры должны задать, прежде чем совершить скачок на новый рынок.Эти вопросы должны помочь менеджерам пройти тонкую грань между настолько внутренней сосредоточенностью, что они упускают прекрасные возможности для роста, и такой сосредоточенностью на внешнем, что они тратят акционерный капитал на безнадежные предприятия.

Диверсификация никогда не будет легкой игрой, и менеджеры должны внимательно изучить свои карты. Умные игроки должны знать, когда лучше поднять ставку, а когда сбросить.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1997 г.

примеров диверсификации бизнеса | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 29 октября 2018 г.

Диверсификация — это концепция, которую инвесторы хорошо понимают. В инвестиционном портфеле множество типов инвестиций и компаний снижает риск и увеличивает шансы на долгосрочную прибыль. Диверсификация бизнеса ничем не отличается. Когда компании открывают новые каналы сбыта продуктов, местоположения и новые партнерские отношения, они увеличивают шансы на долгосрочный успех и увеличение прибыли.Примеры стратегии диверсификации распространены в большом и малом бизнесе по всему миру.

Банки и финансовые услуги

В наши дни может показаться трудным отличить банк от брокерской фирмы по предоставлению финансовых услуг. Причина в том, что в банках уже несколько десятилетий размещаются дочерние брокерские компании, которые теперь понимают, что возможность предлагать универсальные покупки для любых денег и инвестиций привлекательна для потребителей. В конце концов, если клиент доверяет банку свои деньги, почему бы ему не доверить банку инвестиционные идеи или страхование жизни.

Многие крупные банки объединились с крупными финансовыми компаниями. Яркими примерами являются JP Morgan and Chase Bank или Meryll Lynch and the Bank of America. Даже страховые компании, такие как State Farm и Allstate, предлагают банковские продукты и ограниченные инвестиционные продукты. Когда у вас уже есть прочные доверительные отношения с клиентами, вам легче сделать предложение о других продуктах или услугах. Когда у потребителей есть несколько продуктов в финансовом учреждении, они с меньшей вероятностью будут делать покупки и переходить к конкурентам.Это модель горизонтальной диверсификации, предлагающая не связанные продукты одной и той же клиентской базе.

Рестораны и кофейни

Рестораны и кафе постоянно развиваются. Сядьте в рестораны, где раньше никогда не предлагали доставку или самовывоз. В кофейнях никогда не было больше, чем пончик или рогалик, чтобы запитать чашку явы. Конечно, многие элитные рестораны могут посчитать, что доставка или самовывоз у обочины ухудшают имидж ресторана, но другие владельцы делают выбор, чтобы расширить свой рынок с помощью удобных вариантов покупки.

Эта модель диверсификации является тонкой, потому что компания не меняет то, что предлагает. Это все те же блюда. Риск заключается в использовании ресурсов для продвижения нового непроверенного рынка. Компании должны исследовать новые рынки, чтобы убедиться в наличии потребности или желании и в том, что новое коммерческое предложение будет принято публикой.

Глядя на Starbucks, можно заметить, что очереди людей, ожидавших кофе во время обеденных перерывов, делали разумным риск добавить в меню больше бутербродов, салатов и блюд для завтрака.Люди в очереди — это плененная аудитория, и вместо того, чтобы переходить улицу, чтобы взять сэндвич после кофе, они добавляют элемент удобства. Доходы от продажи растут, и те, кто откажется от кофе, чтобы купить сэндвич, могут быть более склонны покупать и то, и другое в Starbucks. Это называется концентрической моделью диверсификации, когда они представляют собой аналогичные продукты.

Физическая терапия, массаж и тренировки

Потребители тратят много времени и денег, пытаясь оставаться в форме, стать здоровыми и восстановиться после травм.Когда-то давно вы бы заметили очень четкую разницу между кабинетом физиотерапии, помогающим пациентам оправиться от травмы, и кабинетом массажной терапии, специализирующимся на релаксации и профилактическом уходе. Учебные заведения, такие как тренажерные залы и студии, были еще более специализированными. Некоторые владельцы бизнеса остро осознавали, что они могут предложить больше существующих клиентов и диверсифицировать.

Все больше и больше малых и крупных предприятий в этих отраслях диверсифицируются, чтобы расширить рынок. Кабинеты физиотерапии также предлагают расслабляющий массаж и могут даже проводить занятия, такие как пилатес.Это дает потребителям другой уровень доверия. Обучение в учреждении, специализирующемся на реабилитации и здоровых тренировках, может дать бизнесу преимущество перед конкурентами.

5 примеров горизонтальной диверсификации в действии

Горизонтальная диверсификация — очень популярная стратегия роста в бизнесе. Он включает в себя добавление новых продуктов в ваш портфель для рынков, которые похожи или связаны с вашей существующей клиентской базой, с конечной целью увеличения вашего бизнеса, увеличения доходов и, прежде всего, создания более универсальной, устойчивой и ориентированной на будущее. Организация .

Есть несколько путей к успешной горизонтальной диверсификации; вы можете самостоятельно разрабатывать новые продукты, используя существующие патенты и технологии и добавляя новые подразделения. Или вы можете приобрести другие компании, у которых уже есть эти возможности. Действительно, это одно из преимуществ горизонтальной диверсификации; есть несколько способов заставить его работать для вашего конкретного предприятия.

Итак, как это работает на самом деле?

Примеры горизонтальной диверсификации

Чтобы проиллюстрировать этот момент и продемонстрировать в реальном выражении, как работает горизонтальная диверсификация и чего она может достичь, мы составили список компаний, которые овладели этой стратегией — будь то через агрессивное поглощение или внутреннюю разработку продукта.

Вот наши выборы:

Яблоко | От компьютеров до MP3-плееров и телефонов

На протяжении десятилетий Apple была брендом, прочно укоренившимся в компьютерном и программном сегментах технологической индустрии. С 1976 года они создавали культовые компьютеры, такие как серия Macintosh, но к концу 1990-х компания боролась на этом рынке, отставая от своего основного конкурента Microsoft и их партнеров по оборудованию.

Однако под руководством Стива Джобса судьба компании кардинально изменилась с революционным запуском серий iMac и iBook в 1997 году.С ростом количества скачиваний цифровой музыки, iPod также имел успех после его выпуска в 2001 году, но их самым большим успехом в диверсификации продуктов, несомненно, стал запуск первого iPhone в 2007 году.

Благодаря этой продолжающейся диверсификации (другие известные продукты включают iPad, Apple Watch и Apple TV) компания смогла создать целую экосистему взаимосвязанных технологических продуктов — основной движущей силы всей ее бизнес-модели. В настоящее время это один из крупнейших и наиболее ценных брендов в мире, и, хотя все их продукты разрабатываются собственными силами и имеют особый стиль, Apple приобрела десятки более мелких фирм (например, PA Semi и Intrinsity (для чипов SOC для смартфонов) ), Polar Rose, FingerWorks и IMSense (для экосистемы программного обеспечения iOS), а также Poly9 и Coherent Navigation (для Apple Maps)) для улучшения своих продуктов.

Disney | От мультфильмов до круизов, тематических парков и средств массовой информации

Хотя компания Уолта Диснея заработала свою первоначальную репутацию в области анимации и детских мультфильмов в начале 20-го века, компания придерживалась агрессивной стратегии диверсификации, ища многочисленные способы удовлетворить свою основную демографическую группу — детей и семейную аудиторию.

Действительно, эта стратегия диверсификации культивировалась в течение значительного периода, с запуском первого тематического парка «Мир Диснея» еще в 1955 году.Но в 1990-х годах и позже он набирал обороты, когда компания укрепила свое место в индустрии развлечений и медиа за счет приобретения Miramax Films, ABC, Fox Family, Pixar, Marvel, LucasFilms и 21st Century Fox.

Приобретение Pixar — особенно хороший пример подхода Disney. Стремясь модернизировать свою традиционно рисованную от руки анимацию, компания — вместо того, чтобы начинать с нуля — приобрела более мелкого конкурента с уже имеющимся необходимым уровнем опыта и знаний.Тем временем, приобретение ими Marvel и LucasFilm предоставило им право собственности на мерчандайзинг и права на изображения некоторых из самых знаковых мировых медиа-брендов, а владение компанией 21st Century Fox предоставило огромный каталог фильмов и телешоу для Disney + digital. потоковый сервис — ключевой конкурент таких признанных гигантов, как Netflix, Amazon Prime и Apple TV.

Дисней также успешно решился на семейный отдых благодаря целому ряду тематических парков и гостиничных комплексов.Они даже рискнули заняться круизным бизнесом в 1998 году, когда им не удалось найти новых партнеров для лицензионных круизов на курорты Disney World.

Volkswagen | Продажа автомобилей всем

Основанный в 1937 году, немецкий производитель автомобилей при нацистском правительстве имел первоначальную миссию по разработке «народного автомобиля». Однако за прошедшие годы компания совершила ряд приобретений в автомобильном бизнесе, приобретая другие автомобильные марки и марки для обслуживания широкого круга клиентов.

В 1965 году, например, они приобрели Audi, бренд автомобилей премиум-класса, ориентированный на руководителей предприятий и других клиентов с высокими доходами. Марка Bentley также была приобретена в результате ряда сделок в 1990-х и 2000-х годах, в то время как Bugatti и Lamborghini были приобретены в 1998 году, что дало компании огромное присутствие в сегменте роскошных автомобилей.

Компания также нацелена на потребителей нижнего ценового сегмента. На бюджетном рынке легковых автомобилей Volkswagen продает собственный одноименный бренд, а также автомобили производства SEAT и Skoda.Они также приобрели Scania AB и MAN SE, чтобы улучшить свой бизнес по производству коммерческих автомобилей, а также выйти на рынок спортивных автомобилей, купив Porsche (2009 г.), и рынок мотоциклов с Ducati (2012 г.).

Всего на 2020 год Volkswagen Group насчитывает около 15 уникальных брендов в сегменте легковых и коммерческих автомобилей. Их разнообразный модельный ряд дает им доступ к широкому спектру рынков по всему миру, удовлетворяя любой вкус и профиль клиентов.

Estée Lauder | Косметика, средства личной гигиены и парфюмерия

Estée Lauder, базирующаяся в Нью-Йорке, является одним из крупнейших косметических брендов в мире; только в 2019 году она произвела продажи на сумму 15 млрд долларов и входит в список Fortune 500 самых ценных компаний США.Тем не менее, Lauder начинал как простой бренд макияжа и косметики в 1946 году с каталогом, который включал всего три продукта: лосьоны, кремы и очищающее масло.

Только после горизонтальной диверсификации на родственные рынки компания начала наблюдать настоящий рост, выпустив в 1960-х годах мужской аромат Aramis. В 1990-х годах она приобрела чрезвычайно успешные бренды косметики MAC и Bobbi Brown, чтобы укрепить свои позиции на рынке косметики и получить доступ к новым демографическим группам.

Estée Lauder также диверсифицировалась в сегмент средств по уходу за волосами, когда она приобрела Aveda в 1997 году, укрепив эту покупку за счет интеграции Bumble & Bumble — бренда товаров для салонов красоты и волос — в портфель компании в 2006 году.Компания Estée Lauder, представляющая более 25 различных брендов средств по уходу за кожей, косметикой, макияжем и волосами, показала, что диверсификация на смежных рынках — будь то путем приобретения или собственного производства — является ключом к росту.

Пепси и Кока-Кола | Напитки к закускам и энергетическим напиткам

Будучи яростными соперниками со схожими продуктами и опытом, Pepsi и Coca-Cola провели большую часть своей диверсификации в прямой конкуренции друг с другом. Однако, как и у их фирменных напитков, обе фирмы разработали довольно похожие стратегии.

В 1965 году, например, Pepsi объединилась с гигантом закусок Frito Lay, что привело к усилению внимания к закускам (Lay’s, Doritos и Cheetos — лишь некоторые из брендов в этом секторе, принадлежащих Pepsi). Они также перешли на фруктовые соки (Tropicana), энергетические напитки (Gatorade), минеральную воду (Aquafina), а в последние годы даже подписали соглашение с кофейным гигантом Starbucks о распространении определенных продуктов в Латинской Америке.

Хотя Coca-Cola обычно игнорирует рынок закусок, ее портфель напитков почти повторяет портфель напитков Pepsi.Он также продает фруктовые соки (Minute Maid), энергетические напитки (Powerade), минеральную воду (Glaceau) и кофе (Costa Coffee), а в 1980-х годах он даже совершил богатый на события набег на винный рынок.

Благодаря своей стратегии горизонтальной диверсификации и Pepsi, и Coca-Cola теперь владеют почти всеми успешными брендами напитков в мире, обеспечивая ценность и доход далеко за пределами их собственных оригинальных продуктов.

Какие еще успешные примеры горизонтальной диверсификации вдохновили вас? Сообщите нам свои мысли в разделе комментариев ниже!

Стратегии диверсификации — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

  1. Объясните понятие диверсификации.
  2. Уметь применять три теста на диверсификацию.
  3. Различают связанную и несвязанную диверсификацию.

Фирмы, использующие стратегию диверсификации. выходят на совершенно новые отрасли. В то время как вертикальная интеграция предполагает переход фирмы в новую часть цепочки создания стоимости, в которой она уже находится, диверсификация требует перехода в совершенно новую цепочку создания стоимости. Многие фирмы достигают этого посредством слияния или поглощения, в то время как другие расширяются в новые отрасли без участия другой фирмы.

Предлагаемый шаг по диверсификации должен пройти три испытания или его следует отклонить (Porter, 1987).

  1. Насколько привлекательна отрасль, в которую компания собирается войти? Если отрасль не обладает сильным потенциалом прибыли, вход в нее может быть очень рискованным.
  2. Сколько будет стоить вход в отрасль? Руководители должны быть уверены, что их фирма может окупить расходы, которые она поглощает, для диверсификации. Средний препарат, разработанный крупной фармацевтической компанией и одобренный правительством, стоит от 4 до 11 миллиардов долларов.
  3. Будет ли лучше новому подразделению и фирме? Если одна из сторон не получит конкурентного преимущества, диверсификации следует избегать. В случае разработки новых лекарств затраты могут никогда не окупиться полностью.

Связанная диверсификация происходит, когда фирма переходит в новую отрасль, которая имеет важное сходство с существующей отраслью или бизнес-направлениями фирмы (рис. 8.11 «Сладкий аромат успеха: бренды, составляющие империю Лаудера»).Поскольку Google занимается информационным бизнесом, в 2014 году он приобрел Titan Aerospace, производителя беспилотных летательных аппаратов на солнечной энергии, что стало примером соответствующей диверсификации. Некоторые фирмы, занимающиеся связанной с ними диверсификацией, стремятся развивать и использовать ключевую компетенцию , чтобы стать более успешными. Основная компетенция — это набор навыков, который конкурентам сложно имитировать, который может быть использован в различных сферах деятельности и вносит свой вклад в преимущества, которыми пользуются клиенты в каждом бизнесе (Prahalad & Hamel, 1990).Например, Newell Rubbermaid умеет выявлять неэффективные бренды и интегрировать их в свои три бизнес-группы: (1) дом и семья, (2) офисные продукты и (3) инструменты, оборудование и коммерческие продукты.

Рисунок 8.11: Сладкий аромат успеха: бренды, составляющие империю Лаудера [Описание изображения]

Honda Motor Company представляет собой хороший пример использования ключевой компетенции посредством соответствующей диверсификации. Хотя Honda наиболее известна своими легковыми и грузовыми автомобилями, компания фактически начинала с мотоциклетного бизнеса.Конкурируя в этом бизнесе, Honda разработала уникальную способность создавать небольшие и надежные двигатели. Когда руководители решили диверсифицироваться в автомобильной промышленности, Honda добилась успеха отчасти потому, что использовала эту способность в своем новом бизнесе. Honda также применила свои навыки в области производства двигателей для производства вездеходов, газонокосилок и лодочных моторов. Совсем недавно Honda разработала энергоэффективный шестиместный самолет HA-420 HondaJet, который проходит одобрение FAA.

Рисунок 8.12: Мотоцикл Honda VFR 800A5 [Описание изображения]

Иногда выгоды от диверсификации, которые руководители надеются получить, так и не достигаются. Estée Lauder раньше занималась распространением ароматов Sean John Fragrance, но отказалась от продуктовой линейки. Конечно, Шон Джон — это П. Дидди, среди других псевдонимов. Он по-прежнему продолжает продавать ароматы, последний из которых называется I Am King .

Зачем компании, производящей безалкогольные напитки, покупать киностудию? Трудно представить себе логику такого шага, но Coca-Cola сделала именно это, когда купила Columbia Pictures в 1982 году за 750 миллионов долларов.Это хороший пример несвязанной диверсификации , , которая происходит, когда фирма входит в отрасль, в которой отсутствует какое-либо важное сходство с существующей отраслью или отраслями фирмы (рис. 8.13 «Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway»). К счастью для Coca-Cola, ее вложения окупились — Columbia была продана Sony за 3,4 миллиарда долларов всего семь лет спустя.

Рисунок 8.13: Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway [Описание изображения]

Однако большинство несвязанных усилий по диверсификации не заканчиваются благополучно.Например, компания Harley-Davidson однажды пыталась продавать воду в бутылках под маркой Harley. Starbucks пыталась диверсифицироваться, предлагая мебель под брендом Starbucks. Такие инициативы очень дороги как с точки зрения прямых затрат, таких как маркетинг, так и косвенных затрат, таких как рабочее время руководителя. Однако эти усилия обернулись катастрофой. Хотя Harley-Davidson и Starbucks пользуются знаковыми брендами, эти стратегические ресурсы попросту не были эффективно перенесены на предприятия по производству бутилированной воды и мебели.

Фирма по производству зажигалок Zippo в настоящее время пытается избежать этого сценария.По словам генерального директора Джеффри Бута, Zippo рассматривается потребителями как «прочный, долговечный, культовый бренд, сделанный в Америке» (AP News, 2011). Этот бренд обеспечил компании восемьдесят лет успеха. Но с меньшим количеством курильщиков будущее легкого бизнеса мрачно. Руководители Zippo рассчитывают продать около 12 миллионов зажигалок в этом году, что на 50 процентов ниже уровня продаж Zippo в 1990-х годах. Эта тенденция к снижению, вероятно, продолжится, поскольку во многих странах курение становится все менее и менее привлекательным.Чтобы спасти свою компанию, руководители Zippo хотят диверсифицировать свою деятельность.

Рисунок 8.14: Долговечность продуктов Zippo иллюстрируется этой зажигалкой, которая до сих пор работает, несмотря на то, что была сделана в 1968 году.

В частности, Zippo хочет пойти по пути, проложенному Эдди Бауэром и Victorinox Swiss Army Brands Inc. Бренд одежды Bauer эффективно использовался для продажи внедорожников Ford. Высококачественные изображения швейцарских армейских ножей использовались для продажи армейских чемоданов и часов швейцарской марки.По состоянию на март 2011 года Zippo изучала широкий спектр рынков, на которых можно было бы использовать свой бренд, включая часы, одежду, кошельки, ручки, фляги для спиртных напитков, грелки для рук на открытом воздухе, игральные карты, газовые грили и одеколон. Попытка выяснить, какие из этих вариантов диверсификации могут стать победителями, например Ford Explorer версии Эдди Бауэра, а какие проигрывают, например, бутилированная вода под брендом Harley, является ключевой задачей, стоящей перед руководителями Zippo.

Стратегия в кино

В хорошей компании

Что общего у сотовых телефонов Techline, журнала Sports America и хлопьев Crispity Crunch? Немного, но это не помешало Globodyne купить каждую из этих компаний в своем стремлении к синергии в фильме 2004 года « В хорошей компании ».Исполнительный директор Картер Дурья был взволнован, когда его работодатель Глободейн купил Waterman Publishing, владельца журнала Sports America . Это приобретение принесло ему серьезное повышение и увеличило его зарплату до размера «Порше-лизинг».

Synergy создается, когда два или более предприятий вместе производят выгоды, которые невозможно получить по отдельности. В то время как Дурья был уверен, что стратегия перекрестного продвижения между его рекламным отделом и другими подразделениями во вселенной Globodyne была неудачной, сотрудник Waterman Дэн Форман не заметил большого совпадения между рекламой в Sports America , с одной стороны, и мобильными телефонами и хлопья для завтрака с другой.Несмотря на свои значительные усилия, Дурье не смог увеличить количество рекламных страниц в Sports America , потому что несвязанный характер других бизнес-единиц Globodyne препятствовал его стратегии создания синергии. Не видя особой пользы в владении обанкротившейся издательской компанией, Глободейн сразу же продал подразделение другому конгломерату. После продажи руководители, получившие вознаграждение за первоначальную покупку Waterman Publishing, включая Duryea, были уволены.

Неспособность Globodyne успешно управлять Waterman Publishing иллюстрирует трудности, связанные с несвязанной диверсификацией.В то время как покупка компаний, не входящих в основную компетенцию материнской компании, может увеличить размер компании и, в свою очередь, увеличить банковские счета ее руководителей, управление фирмами, незнакомыми руководству, обычно является рискованным и проигрышным делом. Десятилетия исследований в области стратегического управления показывают, что когда фирмы диверсифицируются, лучше всего «придерживаться принципа вязкости». Другими словами, оставайтесь с руководителями предприятий, с которыми они знакомы, и избегайте переходов в предприятия, в которых мало опыта.

Рисунок 8.15: В «Хорошей компании» Тофер Грейс сыграл злосчастного младшего исполнительного директора Картера Дурье.
  • Стратегии диверсификации предполагают уверенный выход за рамки существующих отраслей и вхождение в новую цепочку создания стоимости. Как правило, соответствующая диверсификация (выход в новую отрасль, которая имеет важное сходство с существующими отраслями компании) более разумна, чем несвязанная диверсификация (выход в новую отрасль, в которой таких сходств нет).
  1. Исследования показали, что зарплата руководителей увеличивается, когда их фирмы становятся больше. Как вы думаете, какую роль играет зарплата руководителей в принятии решений о диверсификации?
  2. Укажите фирму, которая недавно занималась диверсификацией.Поищите на веб-сайте фирмы причины диверсификации, которыми руководствуется руководство. Считаете ли вы доводы убедительными? Почему или почему нет?

AP News. (2011). Горящие амбиции Zippo заключаются в расширении розничной торговли. Townhall.com. Получено с http://th3010.townhall.com/news/us/2011/03/20/zippos_burning_ambition_lies_in_ retail_expansion.

Херпер, М. (10 февраля 2012 г.). Поистине ошеломляющая стоимость изобретения новых лекарств, Forbes. Получено с http: // www.forbes.com/sites/matthewherper/2012/02/10/the-truly-staggering-cost-of-inventing-new-drugs/

Мак, Э. (14 апреля 2014 г.). Google подтверждает покупку Titan Aerospace для работы с данными дронов, Forbes . Получено с http://www.forbes.com/sites/ericmack/2014/04/14/google-reportedly-buying-solar-drone-maker-not-facebook/

.

Портер, М. Э. (1987). От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии. Harvard Business Review , 65 (3), 102–121.

Прахалад, К.К. и Хамель Г. (1990). Основные компетенции корпорации. Harvard Business Review , 86 (1), 79–91.

Организация Википедия. (2014). HA-420 HondaJet . Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Honda_HA-420_HondaJet

.

Рисунок 8.11. Описание изображения: Сладкий аромат успеха: бренды, составляющие Lauder Empire

Estée Louder MS, пионер косметической индустрии, Эсте Лаудер подытожила свой интерес к бизнесу, отметив: «Я ни дня в своей жизни не работала, не продавая.Если я во что-то верю, я продаю это и продаю сильно ». Компания, носящая ее имя, использовала соответствующую диверсификацию и другую стратегию роста для создания более двух десятков брендов косметики и парфюмерии. Средства по уходу за кожей и волосами. Ниже мы проиллюстрируем некоторые из продуктов, составляющих империю Лаудера.

  • Prescriptives предлагает персонализированные косметические средства, которые точно соответствуют тону кожи покупателя.
  • Lauder Empire заключил ряд лицензионных соглашений, например, с Donna DKNY Be Delicious.
  • Smashbox, приобретенная в 2010 году, — линия косметики фотостудии, основанной правнуками легенды косметики Макса Фактора.
  • Estée Lauder Sensuous — один из духов, продаваемых под маркой Lauder.
  • Bumble and bumble предлагает шампунь, кондиционер и другие средства для ухода за волосами салонного качества.
  • Clinique была первым косметическим брендом, созданным дерматологами и прошедшим тестирование на аллергию.
  • Бобби Браун (тезка знаменитого визажиста) специализируется на обучении женщин самим себе визажистам.
  • Продукты MAC (Makeup Art Cosmetics), изначально разработанные для профессиональных визажистов, теперь доступны потребителям во всем мире.
  • Линия высококачественной косметической спа-продукции Aveda была приобретена в 1997 году.
  • Jo Malone — британский бренд стиля жизни, известный своим уникальным парфюмерным портфелем.

Вернуться к рисунку 8.11

Рисунок 8.13 Описание изображения: Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway

«Не кладите яйца в одну корзину» часто является хорошим девизом для индивидуальных инвесторов.Создав портфель акций, инвестор может минимизировать шансы понести огромные убытки. Некоторые руководители придерживаются аналогичного подхода. Вместо того, чтобы пытаться развивать синергию между предприятиями, они стремятся к большей финансовой стабильности для своих фирм, владея множеством компомов. Berkshire Hathaway Уоррена Баффета позволила Джонгу добиться хороших результатов, покупая компании и улучшая их работу. Ниже мы проиллюстрируем некоторые из различных групп в их очень диверсифицированном портфеле фирм.

  • В страховую группу Berkshires входят такие фирмы, как General Re и GEICO. Они поддерживают прочность капитала на исключительно высоком уровне, что дает им преимущество, которое может понять даже пещерный человек.
  • Финансовое здоровье Berkshire также поддерживается коммунальными и энергетическими компаниями, входящими в состав MidAmerican Energy Holdings Company.
  • Их бизнес по производству одежды включает такие известные имена, как Fruit of the Loom и Justin Brands.
  • Строительные компании включают Acme Building Brands, производителя знаменитого кирпича, а также компанию по окраске Benjamin Moore & Co.
  • FlightSafety International Inc. — это фирма из Беркшира, которая занимается обучением в области высоких технологий операторам самолетов и судов.
  • Розничные холдинги включают ряд мебельных предприятий, таких как R.C. Willey Home Furnishings, Star Furniture Company и Jordan ’Furniture. Inc.
  • Стремясь к большему количеству предприятий для управления, Berkshire приобрела The Pampered Chef, Ltd. — крупнейшего прямого продавца кухонных принадлежностей — в 2002 году.
  • Баффет был сладкоежкой See’s Candies, которые он купил у семьи Си в 1972 году.
  • акционеров приняли участие в покупке Burlington Northern Santa Fe Corporation в 2009 году.

Вернуться к рисунку 8.13

Что такое горизонтальная диверсификация? Определение, преимущества и примеры

Компания может выбрать диверсификацию продуктов, которые она предлагает, чтобы лучше обслуживать своих существующих клиентов и привлечь большую клиентскую базу. Многие компании используют горизонтальную диверсификацию, чтобы добавлять в свои продуктовые линейки новые продукты, которые служат целям, которые их другие продукты могут не выполнять.Если вы работаете в сфере продаж или производства, знание горизонтальной диверсификации может расширить ваши знания о том, как диверсифицировать продукты для бизнеса. В этой статье мы даем определение горизонтальной диверсификации, рассмотрим ее преимущества и несколько примеров.

Что такое горизонтальная диверсификация?

Горизонтальная диверсификация — это метод диверсификации продуктов, который добавляет новые продукты к линейкам компании, которые предназначены для обслуживания существующих клиентов. Когда компания решает использовать горизонтальную диверсификацию, она может добавлять продукты в одну из своих текущих производственных линий, которые не связаны с другими продуктами в этой линии.Это может сделать новые продукты привлекательными для клиентов, которые уже совершают покупки в компании, предлагая новые способы удовлетворения их потребностей. Горизонтальная диверсификация может также включать создание новых продуктовых линеек, предлагающих продукты, отличающиеся от предыдущих продуктовых линеек.

Связано: что такое дифференциация продукта?

Как работает горизонтальная диверсификация?

Горизонтальная диверсификация работает путем выявления потребности в продукте и попытки удовлетворить эту потребность новым продуктом, которого еще нет в линейках продуктов компании.Чтобы определить, где им может потребоваться горизонтальная диверсификация, компания может провести исследование рынка, предлагая своим клиентам опросы обратной связи, изучая поведение потребителей или анализируя показатели продаж различных продуктов, которые они предлагают. Проведение исследования о том, где горизонтальная диверсификация может помочь сотрудникам компании решить, какие продукты они могут начать производить и продавать клиентам в рамках существующих или новых продуктовых линеек.

Связанные: Что такое линейка продуктов?

Преимущества горизонтальной диверсификации

Вот некоторые общие преимущества горизонтальной диверсификации:

Рост продуктовой линейки

Одно очевидное преимущество горизонтальной диверсификации — это возможность для компании расширить свои продуктовые линейки.Поскольку горизонтальная диверсификация часто включает внедрение новых продуктов в существующие линии в интересах лучшего обслуживания текущих клиентов, это может привести к расширению линейки продуктов и их полноте и разнообразию. Расширение линейки продуктов может улучшить производительность компании, увеличивая шансы на возвращение клиентов, покупающих у них больше продуктов, за счет предложения новых продуктов, которые они, вероятно, будут использовать. Это может привести к увеличению дохода за счет увеличения общего объема продаж.

Расширенные возможности для продвижения

Поскольку горизонтальная диверсификация происходит, когда компания вводит новые продукты в свои линейки, она также предоставляет компании больше возможностей для продвижения себя и своих продуктов. Когда компания выпускает новые продукты, это обычно включает в себя реализацию какой-то маркетинговой стратегии, которая может распространять информацию о существовании продукта, его использовании и определении характеристик среди потенциальных потребителей.

Участие в новых маркетинговых инициативах может привести к созданию и распространению рекламных объявлений, которые продвигают новые продукты компании, а также саму компанию.Это связано с тем, что любая реклама, в которой представлен продукт компании, скорее всего, также ссылается на компанию, что обеспечивает рекламу компании в целом и может привлечь больше потребителей в бизнес.

Связано: Продвижение продуктов: Практическое руководство

Возможность обслуживать больше клиентов

Горизонтальная диверсификация часто направлена ​​на удовлетворение потребностей существующих клиентов путем создания продуктов, которые удовлетворяют их потребности, которые компания в настоящее время не выполняет, но это также может способствовать увеличению числа новых клиентов, посещающих предприятие.Поскольку горизонтальная диверсификация сосредоточена вокруг вывода на рынок новых продуктов, обычно есть возможность привлечь новых клиентов с помощью рекламы и рекламных мероприятий, даже если продукт изначально создан в интересах существующих клиентов. Это может помочь увеличить продажи компании за счет расширения клиентской базы, что может привести к увеличению доходов и положительному финансовому положению.

Повышение качества продукции

Поскольку горизонтальная диверсификация требует, чтобы компании оценивали свои существующие продуктовые линейки, чтобы определить, где им может потребоваться добавить новые продукты, этот процесс может помочь компании улучшить качество своей продукции.Это может происходить всякий раз, когда компания пересматривает продукты, которые они предлагают, поскольку у них есть возможность заметить любые аспекты существующих продуктов, которые могут извлечь выгоду из обновлений или улучшений, когда они ищут места для добавления новых продуктов. Повышение качества продукции компании может помочь ей увеличить доход за счет обеспечения удовлетворенности клиентов, что может привести к увеличению покупок в будущем.

Примеры горизонтальной диверсификации

Вот несколько примеров горизонтальной диверсификации:

Стоматологические товары для здоровья

Компания производит и продает стоматологические товары для здоровья, такие как зубные щетки и нить, индивидуальным потребителям.Они замечают стабилизацию продаж в течение определенного периода времени и решают добавить больше продуктов к своим существующим линиям по уходу за зубами. Поскольку они уже продают три стиля зубных щеток и два типа зубной нити, компания решает добавить два вкуса зубной пасты в свою линию по охране здоровья зубов. Это пример горизонтальной диверсификации, поскольку зубная паста — это совершенно другой продукт, чем зубные щетки или нить, но она по-прежнему может служить той же клиентской базе, что и продукция для гигиены полости рта.

Линия одежды

Компания розничной торговли производит собственную линию одежды и продает ее в магазинах.По окончании квартала они наблюдают стабильные продажи, но решают, что могут увеличить свои продажи, добавив новые продукты к существующим линиям одежды. Поскольку они уже продают несколько стилей рубашек, брюк и платьев, компания решает добавить в свою линию несколько стилей обуви, которые покупатели могут сопоставить с одеждой, которую они предлагают.

Поскольку обувь — это другой товар, чем рубашки, брюки или платья, это пример горизонтальной диверсификации, поскольку те же покупатели, которые покупают одежду компании, могут быть склонны также покупать обувь в своих магазинах.

Продукты питания и напитки

Компания по производству продуктов питания и напитков продает различные продукты питания в различных направлениях, но ее самые продаваемые продукты, похоже, происходят из ее линии безмолочных молочных напитков, в которую входят напитки из сои, овсяное и миндальное молоко. Компания определяет, что, хотя их линия безмолочных напитков увеличила продажи, остальные их молочные продукты, изготовленные из молочного молока, имеют более низкие показатели продаж. Поэтому компания решает добавить безмолочный сыр в свою линейку безмолочных продуктов, чтобы линейка предлагала больше продуктов, чем только напитки.

Это также пример горизонтальной диверсификации, поскольку сыр — это другой продукт, чем молоко, но клиенты, которые покупают молоко без молока, могут также выбрать сыр без молока.

Четыре типа стратегий диверсификации

По мере того, как рабочая сила продолжает тенденцию к глобализации, а конкуренция становится более острой, чем когда-либо прежде, потребность в стратегии разнообразия превращается из «приятно иметь» в необходимость. Однако перед разработкой или реализацией какой-либо стратегии диверсификации предприятиям необходимо по-настоящему понять диверсификацию и использовать эти знания, чтобы определить, что лучше всего подойдет для их уникального рынка.Используйте это краткое руководство, чтобы помочь вам распознать четыре типа диверсификации и стратегии, соответствующие каждому из них.

Руководство по четырем типам диверсификации

Что такое диверсификация? — Есть много способов, которыми бизнес можно диверсифицировать. Стратегия может включать добавление новых продуктов или услуги, выход на неиспользованный рынок или поиск новых групп клиентов (или комбинация вышеупомянутого) — все с целью роста.В то время как рост — ключевая цель диверсификации, у него может быть другое конкретная цель, например, обеспечение оптимального использования имеющихся ресурсов или выход из неустойчивой (или убыточной) отраслевой среды.

Определение четырех типов диверсификации — Существует четыре основных типа диверсификации. Давайте разберемся, что они собой представляют, а также расскажем о плюсах и минусах каждого из них…

1. Горизонтальная диверсификация — Горизонтальная диверсификация происходит, когда бизнес добавляет продукт или услугу, предлагаемую за пределами своей текущей линейки, которая имеет сходство с его клиентской базой.Добавление Spring-Green Lawn Care к вашему текущему бизнесу может увеличить возможности перекрестных продаж для новых и существующих клиентов.

Подходит для:

  • Компании, работающие в определенной отрасли, где высокая конкуренция
  • Предприятия в отраслях, где рыночная доля конечный

Плюсы:

  • Помогает предприятиям преодолеть жесткую конкуренцию задачи
  • Помогает компаниям расширить маркетинговый охват
  • Создание эффекта масштаба и экономии размах

Минусы:

  • Повышенный контроль со стороны регулирующих органов
  • Риск неудачи (когда прогнозируемые выгоды не материализуются)
  • Слишком быстрый рост может привести к истощению ресурсов

2. Вертикальная диверсификация — Вертикальная диверсификация — это когда бизнес находит возможность для расширения, продвигаясь вперед или назад по производственному циклу. Прямая вертикальная диверсификация пытается найти преимущества ближе к интеграции, когда компания находится в конце цепочки поставок. Примером может быть компания по добыче чугуна, стремящаяся купить сталелитейные заводы. Обратная вертикальная диверсификация — это когда бизнес в конце цепочки поставок ищет возможности для роста вверх по течению.Популярным примером является медиа-гигант Netflix , создающий собственные фильмы

Подходит для:

  • Компании, которые сильно зависят от поставщиков
  • Компании, подверженные риску из-за ненадежности цепочка поставок
  • Компании, которые стремятся увеличить рынок сбыта поделиться

Плюсы:

  • Устранение зависимости от поставщиков
  • Выгода от эффекта масштаба
  • Конкурентное преимущество (возможно) контроля цепочка поставок

Минусы:

  • Высокие первоначальные затраты и операционные расходы
  • Сосредоточение внимания на основном бизнесе
  • Культурная совместимость с нынешней командой не гарантируется

3. Концентрическая диверсификация — Концентрическая диверсификация фокусируется на добавлении продуктов и услуг, связанных с основным продуктом или услугой, предлагаемыми бизнесом, обычно с использованием тех же производственных или технологических инструментов. Примером может быть компания по производству пиццы, предлагающая кальцоне. Или, если вы пользуетесь услугами Spring-Green Lawn Care, вы можете подумать о добавлении услуг по борьбе с вредителями к уже имеющимся у вас услугам по уходу за газонами и деревьями, которые вы предоставляете.

Подходит для:

  • Компании с недостаточным использованием ресурсов
  • Компании, испытывающие спад в своей отрасли (временные или постоянные)

Плюсы:

  • Используется для оптимизации существующей инфраструктуры
  • Может увеличить долю рынка с меньшими инвестициями чем другие варианты
  • Обеспечивает синергию в бизнесе

Минусы:

  • Может потребовать навыков вне рулевой рубки текущий персонал
  • Слишком много, слишком рано может привести к недостаточному ресурсы и недостаток внимания
  • Снижение способности адаптироваться и быть гибким к изменения рынка

4. Диверсификация конгломерата — Диверсификация конгломерата — это тип стратегии роста, направленный на добавление новых продуктов или услуг, которые отличаются от существующих продуктов или услуг и обычно не имеют отношения к текущему бизнесу. Известным примером этого является Virgin , которая началась в музыкальной индустрии, затем перешла на транспорт, а затем и на сотовые услуги.

Подходит для:

  • Компании с сильным брендом
  • Компании, работающие в сезонных или умирающий

Плюсы:

  • Создает уникальный независимый поток доходов, если успешный
  • Может оживить унаследованный бренд и создать новый интерес
  • Можно привлечь новую аудиторию к бренду

Минусы:

  • Может разбавить существующий бренд
  • Воспринимаемая сила бренда может не быть достаточно, чтобы сделать кроссовер
  • Стоимость входа может истощить прибыль для существующих продуктовая линейка

Как бизнес-лидеры, мы никогда не должны останавливаться на достигнутом лавры.