Делегирование полномочий примеры – Делегирование полномочий в организации. — Сайт о кадрах и управлении

Делегирование полномочий в организации. — Сайт о кадрах и управлении

Ни для кого не секрет, что почти каждый руководитель считает, что подчиненные не смогут выполнить определенные задачи также результативно, как бы это сделал он. Однако это не отменяет необходимость в перекладывании примерно половины обязанностей, присущих руководителям, на обычных работников.

Этот процесс называется делегированием полномочий в организации.

Содержание статьи:

Что представляет собой делегирование полномочий

Делегирование представляет собой передачу полномочий и задач работнику, который принимает ответственность за их исполнение. Делегирование – это средства, при помощи которых управляющий распределяет задачи между своих подчиненных. Если задача не была делегирована другому работнику, руководителю придется выполнить ее самостоятельно.

Для чего осуществляется делегирование полномочий подчиненным

Благодаря делегированию полномочий, управляющие освобождаются от текущих рутинных дел. У них появляется время для решения более трудных проблем. Также, этот процесс позволяет наиболее оптимально распределить нагрузку между подчиненными.

Делегирование обязанностей подчиненным позволяет:

• Проявить работникам самостоятельность и инициативу;
• Развивать себя как личность;
• Максимально эффективно применять имеющиеся знания и опыт;
• Показать другим работникам свои возможности;
• Получить максимальную удовлетворенность от трудового процесса.

Для чего осуществляется делегирование полномочий другим руководителям

Управляющий компании может делегировать свои полномочия и обязанности не только на рядовых работников, но и на других руководителей, подчиняющихся ему. Это делается для оптимального решения комплексной задачи.

При этом если главный управляющий делегировал задачи на руководителей, эти руководители не имеют права делегировать их на своих подчиненных.

Что является причиной, препятствующей делегированию полномочий

Зачастую, руководители не хотят делегировать свои обязанности и полномочия, а подчиненные уклоняются от доп. задач.

Руководители не желают осуществлять процесс делегирования по следующим причинам:

• Считают, что выполняют работу лучше, чем подчиненный;
• Отсутствие способности к руководству, невозможность «смотреть на перспективу»;
• Нет системы контроля за работой подчиненного;
• Руководитель не имеет доверия к своим подчиненным;
• Боятся риска.

Подчиненные избегают делегирования на них обязанностей по следующим причинам:

• Они неуверенны в себе и своих силах;
• Боятся нареканий и критики;
• У работника уже итак много работы, он не потянет доп. нагрузку;
• У подчиненного нет стимулов;
• Подчиненный не имеет необходимых ресурсов для качественного исполнения работы;
• Работники боятся ответственности.

Делегирование полномочий в организации – пример

Приведем пример делегирования полномочий на основе деятельности кредитного комитета в банке. Этот орган осуществляет анализ всех полученных по заемщику сведений, оценивает степень риска и принимает решение.

То есть, руководство банка приняло решение управленческого характера и сформировало спец. документ – кредитную политику. В ней оно делегировало большинство своих  обязанностей различным руководителям и их подчиненным.

Кредитный комитет, являясь самостоятельным органом, получил право на выполнение таких задач, как проведение анализа и принятие решения о выдаче кредита.

z-motiv.ru

Хвостов М.В. Делегирование полномочий и ответственности на примере анализа страховой компании

Хвостов Максим Витальевич
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Khvostov Maxim Vitalievich
National Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Хвостов М.В. Делегирование полномочий и ответственности на примере анализа страховой компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4724 (дата обращения: 07.02.2019).

Грамотное распределение полномочий и ответственности играет очень важную роль в управлении компанией. Во многом именно этот процесс определяет успешность функционирования организации и  темпы ее развития. С помощью распределения полномочий можно добиться максимальной полезности в использовании человеческих ресурсов. Многие проблемы неэффективного управления компаний связаны именно с неправильным распределением обязанностей между сотрудниками, несоблюдением основных принципов делегирования полномочий, недостаточным делегированием или наоборот – гиперделегированием. Все это говорит об актуальности исследования проблемы делегирования полномочий и ответственности.

Основы делегирования полномочий и ответственности

Суть делегирования полномочий заключается в передаче руководителем части своих обязанностей подчиненным. Чем больше компания, тем сложнее и разностороннее этот процесс по причине того, что глава компании не имеет возможности самостоятельно решать многие возникающие управленческие проблемы. На это физически не хватает времени и, кроме того, основная задача руководителя – не решение рутинных и повседневных проблем, а разработка стратегии успешного развития компании, корректировка этой стратегии в соответствии с динамикой внешней среды и формирование основных целей и ценностей компании. Поэтому одной из главных целей делегирования полномочий является высвобождение времени вышестоящих руководителей для решения более глобальных управленческих проблем с помощью передачи некоторых полномочий своим подчиненным. Соответственно, вместе с этими полномочиями передается и ответственность за выполнение тех или иных функций в компании.

Также к целям делегирования полномочий относятся:
▪ Максимально эффективное использование персонала и повышение навыков и квалификации сотрудников. Руководитель должен способствовать развитию подчиненных. Также необходимо предельно четко и ясно формулировать поставленную задачу, конкретные функции и зону ответственности работника.
▪ Максимизация эффективности работы компании за счет того, что подчиненный выполняет некоторые специфические функции лучше, чем руководитель.
▪ Повышение уровня заинтересованности сотрудника и, соответственно, увеличение производительности по причине желания оправдать доверие начальника.[1]

Полномочия можно определить как сумму прав, обязанностей и ответственности сотрудника.[2] Полномочия делегируются не конкретному человеку, а должности. Их можно разделить на две группы[3]:

● линейные  –  передаются конкретно от руководителя к подчиненному и далее по иерархии к другим подчиненным
● штабные (аппаратные) – аппаратно-штабная деятельность по обслуживанию и выполнению вспомогательных функций для руководителей.
Штабные полномочия бывают нескольких видов[4]:

▪ Рекомендательные – обладатель данных полномочий рекомендует, советует, как действовать руководителю.
▪ Согласовательные – тот, кто обладает этими полномочиями, обязательно должен высказать мнение о принимаемом решении; одобрение или блокировка решения зависит от этого мнения. Это могут быть несколько сотрудников, которые в соответствии со своими функциями разделят полномочия и каждый со своей стороны дает оценку данному решению.
▪ Функциональные – дают право аппаратному штабу предлагать или запрещать некоторые действия в пределах собственной компетенции.
▪ Параллельные – дают возможность расширения штабных полномочий, увеличения их значимости вплоть до возможности отклонять определенные решения линейного руководства.

Также выделяют следующие виды полномочий:
▪ Распорядительные – обязательные для исполнения подчиненными
▪ Координационные – носитель данных полномочий решает одну из самых важных задач на предприятии – способствует координации деятельности сотрудников и подразделений. В условиях разделения труда и разграничения функций различных сотрудников на предприятии необходимо наладить координирующую систему, нередко для этого создаются комитеты, рабочие или проектные группы.
▪ Контрольно-отчетные – наделенные такими полномочиями сотрудники производят проверку работы руководителей и отправляют собранные данные в вышестоящие инстанции.
Необходимо рассмотреть взаимосвязь полномочий и ответственности и различные виды делегирования. Не всегда объем делегированных обязанностей равен объему делегированной ответственности.

Ответственность – обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их успешное разрешение. Существуют два вида ответственности: общая и функциональная.[5]▪ Общая ответственность выражается в создании наиболее благоприятных условий для выполнения поставленных задач.
▪ Функциональная ответственность напрямую связана с успешностью выполнения работы.
В зависимости от объема делегированной ответственности выделяют различные варианты степени делегирования полномочий[6]:
▪ Полное делегирование («Бад-Гарцбургская модель Р. Хена»[7]): вместе с обязанностями подчиненному полностью делегируется ответственность за выполнение поставленной задачи.
▪ Ограниченное делегирование (Традиционная модель): подчиненный наделен обязанностями и долей ответственности за выполнение работы; подчиненный разделяет ответственность с начальником перед высшим руководством компании.
▪ Нулевое делегирование: подчиненный имеет только обязанности по выполнению какой-либо работы, но не несет никакой ответственности перед высшим руководством за ее результат, она полностью остается на плечах начальника.
▪ Делегирование наоборот: исполнение полученного задания подчиненный перекладывает на своего начальника.

Главная задача делегирования полномочий и ответственности – с помощью достижения целей, которые описаны выше, оптимизировать работу организации и добиться максимальной эффективности. Возникает вопрос –  какие полномочия руководителю  необходимо оставить  в своем ведении, а какие было бы эффективнее делегировать другим сотрудникам? Безусловно, решение задач, связанных с большим риском, ответственностью и определяющих направление развития компании должно оставаться за руководителем (постановка целей, формирование политики компании и прочее). Делегируются в основном рутинные, однообразные обязанности, они также важны для успешного существования компании, но с ними вполне могут справиться нижестоящие сотрудники. Также это могут быть специализированные, узкопрофильные функции или какие-то менее значимые полномочия. Существуют  две концепции передачи полномочий – классическая и концепция принятия полномочий[8].  В классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации, без учета мнения представителей низших уровней. А в концепции принятия полномочий, сформулированной Честером Бернардом, подчиненный может отклонить требования руководителя. Подчиненный сам вправе направлять свою деятельность и решать, что ему необходимо делать, а что нет для достижения целей компании. То есть делегирование полномочий происходит на добровольной, а не на распорядительной основе.

Для правильного делегирования полномочий необходимо соблюдать основные принципы[9]:
▪ Принцип единоначалия – подчиненный получает обязанности от одного начальника и несет ответственность за их выполнение только перед ним. Это упрощает процесс передачи полномочий, подчиненному более понятны его обязанности, так как критерии оценки выполнения работы у разных руководителей могут различаться. Однако данный принцип соблюдается не во всех типах организационных структур – матричная модель предполагает возможность подчинения двум или даже более начальникам одновременно. Нарушение принципа единоначалия считается одним из недостатков матричной системы.[10] В то же время, принцип, который можно сформулировать как: «вассал моего вассала – не мой вассал» универсален для любого типа организации, то есть подчиненный не несет прямой ответственности перед начальником своего начальника, и тот не может напрямую наделить подчиненного какими-либо полномочиями.
▪ Принцип ограничения нормы управления – не превышение оптимального количества сотрудников, которые находятся в прямом подчинении у начальника. Количество, которое является оптимальным, зависит от нескольких факторов: тип и важность работ; способности руководителя; квалификация подчиненных, но в среднем это 8-9 подчиненных. При нарушении данного принципа страдает организация и контроль деятельности подчиненных.
▪ Принцип соответствия прав обязанностям – делегированные полномочия и права должны соответствовать. Подчиненный должен получить доступ к тем ресурсам, которые необходимы для выполнения поставленной задачи.
▪ Принцип закрепления и передачи ответственности  – снять ответственность с сотрудника может только его начальник, даже если сотрудник делегирует свои полномочия и ответственность подчиненному, он сам не освобождается от ответственности. Однако необходимо понимать, что в этом случае сотрудник, делегировавший свои полномочия, несет ответственность в том случае, если ошибка стала результатом неверно поставленной или плохо сформулированной цели, ошибочных указаний или делегирования тех полномочий, которые выше компетенций подчиненного.  Если же речь идет о низкой квалификации подчиненного, не справляющегося со своими обязанностями, то неуместно возлагать ответственность на руководителя.[11]▪ Скалярный принцип – линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного (следующих друг за другом, как по цепи) должна быть четкой. В этом случае коммуникации внутри компании наиболее эффективны.
▪  Принцип отчетности по отклонениям – подчиненный обязан информировать руководителя обо всех случившихся или ожидаемых отклонениях в достижении поставленной задачи. Эта «обратная связь» очень важна для корректировки и изменения направления деятельности подчиненных.
Делегирование полномочий и ответственности на практике

Рассматриваемая страховая компания занимает одно из ведущих мест на рынке страхования в России. Компания занимается корпоративным страхованием и страхованием жизни и здоровья физических лиц, имеет свои представительства в 30 городах РФ. Организация имеет хорошую репутацию, высокие международные и российские рейтинги, в последние годы регулярно получает премии за успешную деятельность в сфере страхования.[12]

Компания имеет дивизиональную (дивизионную) модель управления. Ее суть заключается в структуризации производства по отделениям (дивизионам) на основании трех принципов:[13]

1) Принятие во внимание особенностей товара и, соответственно, деление на производство нескольких продуктов (у каждого продукта свой персонал для его производства).
2) Основываясь на географическом факторе, то есть формирование отделов по работе в конкретном регионе.
3) Ориентирование на конкретного потребителя.

В компании изначально идет глобальное деление на производство продукции для организаций (корпоративное страхование), продукции для физических лиц (страхование от несчастных случаев и болезни), также отдельно рассматривается сфера банкострахования; для каждого вида продукции существуют свой необходимый персонал, занимающийся изучением рынка, разработкой продукта и его продвижением. Затем формируются отделы по региональному признаку:
▪  Страхование физических лиц сначала делится на отделы по федеральным округам России, а затем и на филиалы организации в городах.
▪  Корпоративное страхование делится на отделы продаж в Москве и в регионах.

Президент осуществляет общее руководство компанией и принятие стратегических решений. В соответствии с основными принципами делегирования полномочий он передает множество обязанностей, необходимых для деятельности компании, своим подчиненным:

▪ Функция контроля бизнес процессов, выполнения норм и правил, выявление слабых мест компании делегирована внутренним аудиторам.

▪ Решения об инвестировании, планирование бюджета и еще множество специфических функций в своей сфере выполняет финансовый директор. Он в свою очередь также делегирует часть полномочий Инвестиционному и Учетному (бухгалтерии) отделам.

▪ Директор по маркетингу и продажам осуществляет поиск новых партнеров, принятие решений о заключении с ними договоров, а также руководство продажами в сфере банкострахования.

▪ Директор по работе с персоналом выполняет функции, необходимые для эффективной работы HR отдела.

По причине большого масштаба организации трудно подробно рассмотреть все элементы структуры и их полномочия, свои функции также выполняют: руководитель производственного процесса (с помощью 2 уровней различных, подчиненных ему, отделов), актуарный и страховой отдел, а также руководители управления корпоративного страхования и страхования физических лиц (2 отдельных дивизиона, со своими подотделами).

Компания имеет гибридную структуру, существует не только деление по продуктовому или территориальному фактору, но и формирование отделов по их функциям в управлении компанией. Данная структура достаточно часто используется крупными компаниями по причине ее гибкости и возможности быстрой адаптации к изменениям внешней среды, несмотря на большой масштаб компании.
С точки зрения делегирования полномочий положительным моментом является разграничение стратегического и оперативного управления, что позволяет разгрузить высшее руководство и стимулировать к большей самостоятельной деятельности подчиненных (особенно руководителей отделов). В организации соблюдаются основные принципы делегирования полномочий и ответственности.
Однако есть и отрицательные моменты: необходимость большого количества персонала, задействованного в управлении, приводит к увеличению «этажей» иерархии, что затрудняет осуществление контроля. Также, по причине неоднократного делегирования каких-либо обязанностей, цели и задачи могут быть искажены. Это приводит к недопониманию верхних и нижних «этажей» управления. Кроме того, одной из главных проблем является дублирование выполняемых функций.

Руководство компании решает эту проблему с помощью введения горизонтальных связей между отделами и формирования общих отделов, выполняющих смежные функции в производстве разных продуктов. Так, например, по данным, предоставленным HR отделом компании, в 2008 году существовало четкое разделение на 2 отдела: страхование физических лиц и корпоративное страхование. На сегодняшний день, в соответствии с дивизиональной моделью управления, это разделение осталось, однако в связи с тем, что выпускаемый продукт (предоставляемые услуги) не так сильно диверсифицирован, некоторые схожие функции выполняются одним, общим отделом.

Заключение

Делегирование полномочий и ответственности – очень важный и достаточно сложный процесс. Без применения основных принципов делегирования полномочий невозможно успешно руководить организацией.
Проанализировав организационную структуру страховой компании и установив, каким образом руководитель делегирует часть своих обязанностей подчиненным, можно сделать вывод о правильном использовании основных принципов делегирования и успешном применении данного процесса компанией. Руководство пытается постоянно совершенствовать систему делегирования и устранять негативные эффекты. Это способствует стабильности и положительной динамике развития компании.

 

Библиографический список

1. Либин А.В. Делегирование: основные правила и цели. (URL:http://www.elitarium.ru/2007/10/01/delegirovanie_osnovnye_pravila_i_celi.html).Проверено14.03.2014
2. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2005. — 376 с.
3. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: учебное пособие. —  М.: ИНФРА-М., 2008 — 440 с.
4. Лигинчук Г.Г. Менеджмент. – М., МИЭМП, 2010 –  138 с.
5. Дружинина З.Г. Менеджмент. (URL: http://www.be5.biz/ekonomika/m010/22.htm). Проверено 14.03.2014
6. Глухов В.В. Правила и нормы делегирования полномочий.(URL:http://www.elitarium.ru/2010/09/03/pravila_normy_delegirovanija.html).Проверено 14.03.2014
7. Веснин В.Р. Делегирование прав и ответственности подчиненным. (URL:http://www.elitarium.ru/2006/06/30/delegirovanie_prav_i_otvetstvennosti_podchinennym.html).Проверено 14.03.2014
8. Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri. Management: Third-edition.– New York: Harper & Row, Publishers, 1988
9. Рульев В.А., Гуткевич С.О. Менеджмент: Навчальний посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 312 с.
10. Дафт Р. Менеджмент: 8-е изд./ Пер.с англ. – Спб.: Питер, 2008
11. Календжян С.О. Сущность делегирования полномочий и ответственности// Российское предпринимательство.– 2003.– № 11(47). – c.16-21.
12. МетЛайф в России. (URL:https://www.metlife.ru/ru/individual/who-we-are/locally/). Проверено 14.03.2014
13. Дивизиональные структуры управления. (URL:http://rosinvest.com/page/divizionalnye-struktury-upravlenija). Проверено 14.03.2014

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Хвостов Максим Витальевич»

ekonomika.snauka.ru

как делегировать полномочия в организации

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

1. Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
2. Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
3. В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
4. Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов. Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные. При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании. Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами. Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека. Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю. Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

• Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
• Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
• Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Принципы делегирования

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности. Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

1. Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
2. Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
3. Мотивация для сотрудников.
4. Инструмент обучения.
5. Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

zhazhda.biz

Лекция 22. Делегирование полномочий

22.1. Сущность и цели делегирования полномочий

22.2. Условия передачи прав, обязанностей и ответcтвенности

22.3. Принципы делегирования полномочий

22.4. Препятствия на пути к делегированию полномочий

Цель – ознакомить обучающихся с техникой делегирования полномочий, показать эффективность делегирования как инструмента управления и развития организации.

Задачи:

• обозначить цели и преимущества делегирования как особого инструмента управления персоналом и развития подчиненных;

• проанализировать условия передачи прав, обязанностей и ответственности в процессе делегирования, а также выявить риски, связанные с делегированием;

• ознакомить с принципами делегирования как последовательностью шагов руководителя по передаче прав, обязанностей и ответственности подчиненному, раскрыть их содержание;

• охарактеризовать препятствия на пути к делегированию полномочий со стороны организации, руководителя и подчиненного.

22.1. Сущность и цели делегирования полномочий

Чтобы наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы, компании необходимо в полной мере задействовать потенциал каждого ее сотрудника. Достичь этого непросто – необходимо обучить руководителей искусству делегирования и создать в организации условия, которые бы располагали и побуждали к его использованию.

Делегирование представляет собой самый мощный и эффективный инструмент управления людьми, который может иметь руководитель. Суть его заключается в передаче руководителем отдельным своим подчиненным части собственных прав, обязанностей и ответственности, касающихся тех или иных задач. При изучении теории и практики делегирования необходимо найти ответы на следующие вопросы:

• зачем делегировать? (цели делегирования)

• что делегировать? (объект делегирования)

• кому делегировать?

• когда делегировать? (условия делегирования)

• как делегировать? (принципы, организация делегирования)

• что препятствует делегированию? (препятствия и ошибки делегирования).

Руководитель, который принял решение делегировать полномочия своим подчиненным, обычно преследует следующие цели:

1. Освободиться от текучки и создать условия для решения стратегических задач управления. Руководитель, как известно, никогда не должен делать то, что может сделать подчиненный. И, кроме того, в любой организации выполнение работы происходит на низшем уровне иерархии.

2. Активизировать своих подчиненных. Каждому руководителю известна управленческая ситуация – ему необходимо что-то сделать, а его подчиненным – нет, они не проявляют интереса к работе. Российские и зарубежные специалисты отмечают рост отчужденности рядовых работников от целей предприятия: только 25-30% работников являются вовлеченными, остальные – пассивны.

Активизация работников в результате делегирования достигается за счет того, что у них возникает чувство самодостаточности, самоопределения, личной власти и значимости, чувство безопасности, то есть ощущение того, что они достаточно компетентны и способны решать поставленные перед ними задачи¹³.

Таблица 22.1

Стратегия предоставления прав

Характеристика	Объяснение
Самодостаточность	Ощущение собственной компетентности
Самоопределение	Ощущение свободы личного выбора
Личная власть (значимость)	Ощущение обладания влиянием, ощущение значимости своей деятельности
Доверие	Ощущение безопасности

Самодостаточность. Повышение самодостаточности, уверенности в себе является самым важным моментом, так как именно этим определяется настойчивость, проявляемая работником при решении сложных задач. Чувство самодостаточности противоположно ощущению собственного бессилия. Доказано, что чувство самодостаточности снижает алкогольную и наркотическую зависимость, избавлению от фобий, тревог, депрессии, повышает уровень стрессоустойчивости и даже улучшает процесс пищеварения.

Самоопределение. Самоопределение означает возможность выбора методов, используемых индивидом для достижения цели, темпов работы, а также сроков ее выполнения. Наделенный правами индивид чувствует личную ответственность за задание, поскольку он может определить сам, как, когда и насколько быстро он его выполнит. Важным компонентом самоопределения является возможность выбора.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Руководитель решил повесить в офисе постеры. Он знает, что Иван Петрович готов взять на себя это поручение. И вот он говорит: «Возьми деньги, поезжай в магазин N и купи там 20 постеров, потом зайди к Марии Васильевне за молотком, в подсобке возьми лестницу, приколоти плакаты на стены с частотой в два метра». Формально менеджер получил полный объем полномочий и ресурсы для выполнения задачи, однако с реальной властью это слабо связано. В итоге руководитель видит, что все сделано не так, как задумано. Почему?

Исполнителю не дали понять, зачем нужны постеры в офисе, какова должна быть концепция помещения, что она должна отображать. Для достижения успеха достаточно было дать общую картину задания, тогда исполнитель двигался бы к цели, а не выполнял цепь поручений.

Личная значимость (личная власть) означает возможность влияния. Чувство личной значимости связано с ощущением самоконтроля. Исследования показывают, что люди в большинстве своем внутренне стремятся к личному контролю. Они пытаются контролировать как самих себя, так и внешние обстоятельства.

Даже частичная утрата самоконтроля может привести к весьма негативным физическим и эмоциональным последствиям. Например, она может спровоцировать депрессию, стресс, беспокойство, падение уровня морали, снижение производительности, уныние, ощущение беспомощности и даже возрастание уровня смертности. Чувство личного контроля оказывается необходимым и для сохранения здоровья, и для предоставления прав. Проведенные исследования говорят о том, что если человек занимается работой, которая представляется ему значимой, он более ответственен и увлечен. Он более сконцентрирован, более настойчив и целеустремлен в достижении желаемой цели. Люди вкладывают в работу больше страсти и, соответственно, ощущают собственную нужность и ценность. Наделенные полномочиями и осознающие свою значимость работники более инициативны, влиятельны и эффективны.

Ощущение личной безопасности. Наделенные правами люди чувствуют безопасность. Они считают, что с ними поступают честно и справедливо. Даже если они находятся в подчиненном положении, они уверены в том, что последствиями их деятельности будут признание и одобрение, а не злоба и неприятности.

Таким образом, работник, наделенный полномочиями, получает возможность:

• развивать свои способности и расширять познания;

• повысить уровень развития и ответственности;

• экономить средства организации, так как менеджер будет поручать работу человеку с гораздо меньшей зарплатой.

Следовательно, к основным преимуществам делегирования можно отнести то, что делегирование:

• помогает руководителю разгрузиться, снизить уровень стресса и высвободить время для важных управленческих функций, например, на планирование будущего;

• увеличивает личное влияние и авторитет руководителя, так как, развивая сотрудников, доверяя им выполнение работы, руководитель увеличивает свою эффективность и свое влияние в организации;

• способствует использованию профессиональных знаний и опыта рядовых сотрудников, стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных;

• позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой;

• позволяет экономить средства организации, так как для нее гораздо рентабельнее и выгоднее поручать работу человеку с более низкой заработной платой; оно позволяет сотрудникам, руководителю, подразделению и организации в целом выполнять больше задач, используя при этом меньше ресурсов;

• повышает качество работы, так как многие рядовые сотрудники способны вносить ценный вклад в процесс принятия решений и решения проблем, они часто владеют ситуацией по конкретным направлениям лучше руководителя.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Начальник станции Елена Иванова с 10 апреля ушла в очередной отпуск. На период отпуска исполняющей обязанности начальника станции была назначена Светлана.Кирова.

В процессе работы на одном из селекторных совещаний было объявлено, что через две недели будет проводиться весенний осмотр станций начальником дороги. Особое внимание при проверке будет уделено поездной и технической документации.

И.О. начальника станции Кирова С., пересмотрев всю документацию, решила, что поездная документация находится в порядке, а вот все остальные документы – приказы, телеграммы, распоряжения – хранились просто в одной папке. Она рассортировала все документы по принадлежности, создав при этом определенный перечень, и сделала 15 папок вместо одной, отдельно разложив телеграммы по безопасности движения, приказы начальника дороги, приказы начальника отделения дороги, телеграммы по охране труда, по сохранности вагонного парка, протоколы, отчеты и т.д.

Вышедшая из отпуска начальник станции Иванова Е., увидев введенное новшество замещающей ее Кировой С., была очень недовольна. Пригласив ее в кабинет, она сказала: «Не нужно ничего изобретать, вот когда вас назначат начальником станции, тогда и будете работать по-новому».

Через два дня на станции был проведен осмотр начальника дороги. При подведении итогов осмотра станции начальник станции Иванова Е. за отличное содержание поездной и технической документации была награждена памятным подарком – часами начальника дороги.

После этого ревизор движения участка дал распоряжение всем своим станциям разложить документы, согласно перечню, созданному и.о. начальника станции Кировой С.

Проанализировав обстоятельства данного случая, начальник станции Е.Иванова серьезно задумалась об эффективности практики делегирования наиболее квалифицированным сотрудникам коллектива.

Однако практика делегирования имеет не только преимущества, но и несет ряд рисков, важнейшими из которых являются следующие:

• существует возможность, что подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого руководитель уже убедился ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;

• выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

• неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить социально-психологический климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя.

ЭТО ВАЖНО

Делегирование представляет собой систематизированный подход руководителя к управлению, который отличается от простой постановки задач следующими принципиальными критериями:

1. Сотруднику вместо отдельных указаний передается полный комплекс задач (или даже целый проект), а также ответственность за их выполнение.

2. Еще на начальном этапе исполнитель участвует в обсуждении планов, постановке целей. Это дает ему возможность самостоятельно выбрать путь реализации проекта, определить (под контролем руководства) его трудоемкость и сроки сдачи работ, заранее выявить «узкие» места, проблемы, понять, какие необходимы полномочия и ресурсы.

3. Работник несет ответственность за свои действия и обладает правом принятия решений в рамках делегированного поручения.

Как отмечалось выше, объектом делегирования являются права, обязанности и ответственность. Напомним, что права – это то, что человек может себе позволить по отношению к другим людям; обязанности – это то, что он должен делать по отношению к ним, а ответственность – это способность держать ответ за собственные решения и их последствия. При делегировании руководитель передает часть своих прав и обязанностей, а также частичную ответственность своему подчиненному, оставляя за собой генеральную ответственность. Делегировать полномочия можно лишь своим подчиненным, а отчитываться перед вышестоящим руководством все равно приходится первому руководителю. Таким образом, делегируя выполнение задачи, руководитель не сни­жает уровня собственной ответственности, генеральная ответственность сохраняется за ним и не подлежит делегированию.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Ситуация 1. Генеральный директор объединения решил осуществить в масштабе ряда производительных единиц некое мероприятие. Он пригласил к себе руководителя отдела, разъяснил ему цель мероприятия, результат, которого хочет достичь, и предложил ему возглавить эту работу. Затем он сформулировал задачи и обязанности руководителя, связанные с выполнением задания, и наделил его необходимыми полномочиями.

В данном случае директор делегировал часть своих прав, обязанностей и ответственности. Руководитель отдела несет теперь ответственность за реализацию мероприятия перед генеральным директором, хотя за последним сохраняется определенная доля ответственности как за инициатором мероприятия.

Ситуация 2. Министр своим приказом обязал генерального директора объединения изготовить силами объединения испытательный стенд. Конкретное руководство директор объединения возложил на начальника бюро, поставив перед ним соответствующие задачи и наделив его необходимыми правами.

В данном случае ответственность делегирована быть не может. Начальник бюро несет ответственность перед генеральным директором, но ответственность последнего перед министерством при этом нисколько не уменьшается, то есть ответственность генерального директора не делегируется.

Принципиальным является вопрос о том, какие конкретно функции руководителя могут быть делегированы, а какие – нет. Задумавшись о перераспределении полномочий, руководитель должен решить, какие функции оставить за собой, какие можно переложить на своих заместителей, а какие – передать на низшие уровни управления. Многие современные менеджеры при планировании делегирования пользуются таким инструментом, как квадрат Эйзенхауэра (рис.1). Для этого нужно распределить все рабочие дела на ближайшую неделю по четырем ячейкам квадрата. Как правило, подлежат делегированию несрочные и неважные, а также частично – срочные и неважные дела.

Рис.22.1 Матрица Эйзенхауэра

В результате использования данного инструмента и перечня дел типичного руководителя, можно рекомендовать следующий подход к определению делегируемых и неделегируемых функций и задач (табл.22.1).

Таблица 22.1

Делегирование и самостоятельное исполнение
Что следует делегировать	Что не подлежит делегированию
	Определение стратегии и политики предприятия
Рутинная работа	Контроль результатов
Подготовительная работа	Задачи строго доверительного характера
Частные вопросы Специализированная деятельность	Руководство сотрудниками и их мотивация Задачи особой важности
Срочные, но не важные дела и частично срочные и не важные дела ( см. матрицу Эйзенхауэра)	Задачи особой степени риска Необычные, исключительные дела
	Актуальные срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и проверки

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

15 июля начальник цеха железнодорожного предприятия попал в больницу. Исполнял обязанности начальника его заместитель. 20 июля на завод поступила телеграмма, согласно которой требовалось предоставить в Отделение дороги фамилию лучшего работника цеха для поощрения к Дню железнодорожника. И.О. начальника цеха предоставил список. На праздничном поздравлении выздоровевший начальник узнал, что был премирован не тот мастер, который, по его мнению, этого заслуживал. Недовольство руководителя не осталось не замеченным и награжденный работник был крайне раздосадован.

Функция мотивации не передается при делегировании, так как руководитель выстраивает кадровую политику на вверенном ему участке, и только он может знать, какое рабочее поведение должно поощряться, а какое – наказываться. Так что в данном случае исполняющему обязанности следовало связаться с руководителем.

Передачу наиболее важных задач лучше оформлять в виде приказов или письменных распоряжений (формализация упрощает в дальнейшем процедуру контроля), либо в виде распоряжений по подразделению. Каждый руководитель имеет право в соответствии с условиями работы расширить или сузить функции, предусматриваемые типовой инструкцией для работника, занимающего данную должность. Если есть возможность, стоит на предприятии выделить центры финансовой ответственности (ЦФО).

studfiles.net

что это такое и как правильно это делать

Приветствую! Все наверняка слышали о делегировании полномочий. Все знают, что грамотное делегирование позволяет в разы повысить эффективность работы компании. Правильно делегировать учат десятки книг и сотни обучающих семинаров.

Но почему-то до сих пор «делегирование полномочий» в России считается экзотикой и чем-то «заумным» и необязательным.

Сегодня мы в очередной раз поговорим о том, что такое делегирование полномочий с его плюсами и минусами, зачем оно необходимо, и какие ошибки чаще других допускают руководители.

Что такое делегирование полномочий?

Даже самый эффективный руководитель, бизнесмен или глава семьи не может лично заниматься всеми делами. У каждого из нас в сутках всего 24 часа. Рабочее время можно потратить на «текучку» и рутину, а можно – на важные и значимые задачи.

Отсюда логичный вывод: большую часть полномочий можно и нужно (!) передавать на исполнение другим. Грамотное распределение задач между сотрудниками и называется делегированием. Другое определение делегирования: это передача подчиненному задания, которое должен был выполнить руководитель.

Доказано: тот, кто умеет правильно делегировать – тот чаше и быстрее других достигает успеха в управленческой деятельности.

Обратите внимание! Речь идет не о прямых обязанностях сотрудников! Делегирование – это дополнительные задачи и полномочия (чаще всего – разовые).

Зачем делегировать полномочия?

Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.

• Позволяет руководителю не размениваться на мелочи, а сосредоточиться на важных проектах

Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.

• Повышает общую продуктивность работы

Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.

Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.

• Создает здоровый психологический климат

Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.

• Тестирует подчиненных на «профпригодность»

Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.

Чем делегирование отличается от постановки задачи?

Постановка задачи – понятие более узкое. Что это такое? Руководитель ставит задачу подчиненным (как правило, в рамках их должностных обязанностей) и на этом… все. Как сотрудники будут ее решать – их проблемы.

Цель же делегирования – снять с себя часть задач и переложить их на других. При этом суть делегирования состоит в том, чтобы передать задачу «целиком»: от постановки задачи и инструктажа до отчета о результатах.

Преимущества и недостатки делегирования

Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.

Плюсы делегирования

• Обучает и развивает сотрудников
• Способствует развитию предприятия в целом
• Формирует команду и выделяет перспективных сотрудников
• Экономит рабочее время руководителя, которое он может потратить на решение более важных задач
• Оттачивает управленческие навыки руководителя
• Позволяет максимально применить «экспертность» сотрудников во всех сферах
• Мотивирует персонал нематериальными методами. Делегируя полномочия, можно удерживать ценных сотрудников, не повышая их в должности
• Повышает лояльность персонала к руководству и компании в целом
• Дает возможность оценить способности и квалификацию работников в «полевых» условиях
• Повышает уровень самостоятельности сотрудников

Минусы делегирования

• Нельзя быть на 100% уверенным, что процесс делегирования полномочий приведет к желаемому результату. Если Вы относитесь к управляющему формата «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», Вам будет сложно с кем-то «делиться»

• Обратная ситуация: Вы боитесь, что подчиненный справится с заданием гораздо лучше Вас. Сотрудники это чувствуют и включают режим «обратного делегирования», когда задача под предлогом «без Вас никак» возвращается обратно руководителю. Таким способом подчиненные избавляются от «лишней» работы. А руководитель получает подтверждение своей незаменимости
• Придется доверять подчиненным. Ведь вместе с ответственностью им будут переданы и полномочия (например, доступ к конфиденциальной информации и право подписывать документы)

Цели делегирования

Делегирование преследует три цели:

• Повысить эффективность работы в организации
• Уменьшить нагрузку на руководство
• Увеличить заинтересованность персонала

Важность делегирования полномочий

Почему делегирование так важно?

Во-первых, объем работы, которую за день может «переварить» руководитель, всегда превышает его возможности. Ежедневно он должен сделать больше, чем может. Делегирование полномочий позволяет «разгрузить» день от текучки и сосредоточиться на приоритетных задачах.

Во-вторых, любой опытный исполнитель способен выполнить какую-то работу лучше, чем руководитель. Это нормально, и это нужно обязательно поощрять.

Брайн Трейси утверждает: «Если сотрудник может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком».

Виды полномочий и централизация управления

Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.

Полномочия бывают двух видов:

• Линейные. Полномочия передаются по «цепочке» от начальника к заму, от зама – к руководителю отдела и ниже до конечного исполнителя.
• Штабные. Внесистемный аппарат, который позволяет контролировать, советовать и влиять на работу линейной структуры.

В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.

Централизованная система управления

В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».

Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.

Децентрализованная система управления

В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.

Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.

Как правильно делегировать полномочия?

Вот основные правила делегирования полномочий:

• У поставленной задачи должен быть конкретный результат

Делегируя задачу подчиненному, сразу четко обозначьте конечный результат. Только после его достижения задание может считаться выполненным. Например: «Подготовить отчет о результатах отдела продаж в целом и по каждому сотруднику за 2017 год (продажи в рублях, число сделок и новых клиентов, средняя цена сделки, процент выполнения плана).

• Определяем ответственность, сроки и уровень делегирования

Всего уровней делегирования существует пять: от «четкого следования инструкции» до «полной свободы действий».

• Обсуждаем с подчиненным

Три правила делегирования полномочий при обсуждении. Нужно убедиться, что работник:

1. Правильно понял поставленную перед ним задачу
2. Готов ее выполнить в заданные сроки до результата
3. Согласен с предложенным вариантом решения задачи либо может предложить альтернативу

• Правильно «отмерить» степень полномочий

В делегировании очень важно дать подчиненному столько полномочий, сколько тому необходимо для решения конкретной задачи. Ни больше, ни меньше.

Если «пересолить» — работник может злоупотребить служебным положением. Если «недосолить» — он не сможет эффективно решить задачу. Это особенно актуально, когда подчиненному требуется доступ к конфиденциальной информации.

• Сотрудники низшего звена лучше знают детали

Непосредственные исполнители всегда лучше знают тонкости и детали конкретного процесса. Поэтому «узкие» задачи лучше поручать им.

Пример делегирования. Вы владелец небольшой кофейни. Решили расширить ассортимент продукции и повысить конкурентоспособность точки. Самую точную и актуальную информацию по запросам клиентов Вам предоставит… бариста на точке. Ведь он каждый день выслушивает их жалобы и пожелания.
К слову, этот принцип делегирования нарушается сплошь и рядом. Начальник дает задание заму, тот «футболит» его своему помощнику и так до бесконечности. Типичный пример – армия или любая госслужба, где любое задание «спускается» по цепочке сверху вниз.

• Публичность делегирования

О том, что Вы попросили кого-то собрать статистику по результатам отдела продаж, должны знать все. Открытость избавит от недоразумений и повысит эффективность делегирования.

• Делегировать не только «мусор»

Нельзя постоянно делегировать другим неприятную или «грязную» работу. Доказано, что такой подход здорово снижает эффективность работы коллектива в целом. Время от времени стоит поручать подчиненным и «хорошие» задачи: творческие, интересные и значимые.

• «Правильная» мотивация

Сотрудников мало постоянно «загружать» все новыми и новыми задачами. Их нужно обязательно мотивировать! «Правильная» мотивация повышает и их лояльность, и их работоспособность.

Уровни и виды делегирования полномочий

«Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.

• Низкий уровень зрелости. Сюда относим неопытных сотрудников и неуверенных в себе людей. Делегировать им полномочия нужно с четкими инструкциями и регулярным контролем.
• Средний уровень зрелости. Сотрудник не может, но хочет хорошо работать (ему просто не хватает нужных умений и навыков). Здесь тоже важно давать конкретные инструкции. И обязательно обеспечивать обратную связь и поддерживать энтузиазм.
• Умеренно высокий уровень. Сотрудник вполне способен выполнить задачу. Но по каким-то причинам эффективно работать не хочет. На таком уровне важно понять причину.

Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:

• Предоставить свободу в выборе инструментов для решения задачи
• Делегировать интересные и значимые полномочия
• Вовлекать сотрудника в принятие решения

• Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и хочет работать. Здесь все понятно. Ему можно спокойно делегировать те полномочия, с которыми он может справиться.

Основные ошибки при передаче полномочий

Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».

Типичные ошибки руководителя:

1. Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
2. Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
3. Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
4. Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
5. Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!

Что можно делегировать?

Как показывают исследования, делегировать можно до 80% задач руководителя. Кратко:

• Рутинную работу
• Специализированную деятельность (в которой подчиненный считается экспертом)
• Подготовительную работу (например, предварительный анализ конкурентов, подготовка проекта)
• Частные вопросы (разовые)

Что нельзя делегировать?

Из любого правила есть исключения. Что не следует делегировать подчиненным, а всегда делать самому?

• Набор и увольнение сотрудников

В маленькой компании все кадровые вопросы должен решать исключительно руководитель. В крупной – соответствующий отдел и никто другой.

• Стратегическое планирование

Безусловно, руководитель должен интересоваться мнением своих сотрудников и использовать на благо компании самые удачные мысли/идеи/замечания. Тем не менее, стратегические направления развития компании может задавать только владелец бизнеса.

• Серьезные задачи с высоким уровнем риска

Время от времени приходится решать задачи, которые могут оказать серьезно

capitalgains.ru

Делегирование полномочий в организации

В организации делегирование полномочий – это один из важнейших аспектов системы управления персоналом. Именно на основании делегирования полномочий и ответственности обеспечивается эффективное разделение труда и функционирование всей иерархической структуры в рамках предприятия. И о том, как правильно должно обеспечиваться делегирование полномочий, следует знать как каждому рядовому сотруднику, так и руководителям и представителям отдела кадров.

Делегирование полномочий – что это такое

С точки зрения классической теории менеджмента, делегирование полномочий – это процесс, в рамках которого функции и имеющиеся у начальника полномочия или их часть в том или ином виде передаются подчиненному работнику. При этом на сотрудника также возлагается и определенная ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, однако таковую же ответственность в полной мере разделяет и руководитель. Но прежде чем рассматривать определенные принципы передачи полномочий, необходимо ознакомиться непосредственно со значением данного термина.

Так, под полномочиями подразумевается наличие у работника определенных прав по распоряжению ресурсами работодателя. Полномочия работников и руководителей должны быть закреплены во внутренних нормативных документах организации – локальных нормативных актах и правилах внутреннего трудового распорядка. При этом в данной документации могут закрепляться и принципы их делегирования.

Делегирование полномочий высшего руководства или иных работников в рамках не только внутренней, но и внешней деятельности предприятия при необходимости также может подтверждаться оформлением соответствующей доверенности.

Необходимо отметить, что современная теория менеджмента персонала разделяет виды существующих полномочий. Так, они могут быть:

• Линейные. К данным полномочиям относятся те задачи и цели, которые напрямую передаются от вышестоящего руководства по иерархической лестнице последовательно к конечным исполнителям в рамках рабочего процесса. Линейные полномочия позволяют эффективно организовать рабочий процесс в целом, однако в случае больших размеров штата выполнение всех задач только в рамках означенного вида полномочий может быть сильно замедлено, что скажется на общей результативности экономической деятельности предприятия.
• Штабные. Под штабными полномочиями подразумеваются специфические права и обязанности, налагаемые на отдельные структурные подразделения вне рамок общей линейной иерархии. Соответственно, штабные полномочия позволяют оперативно решать важные вопросы в рамках каких-либо отдельных компетенций. Так, штабными полномочиями в решении кадровых вопросов занимается отдел кадров, что освобождает работодателя от необходимости иметь во всех структурных подразделениях отдельных кадровых специалистов и напрямую обеспечивать реализацию кадровых решений всеми другими подразделениями через всего лишь одну структуру.

Основные цели и задачи делегирования полномочий

В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя структурного подразделения:

• Освобождение времени руководителя для решения более важных стратегических задач или непосредственно управленческих вопросов вместо выполнения стандартной работы.
• Обеспечение развития эффективных сотрудников, предоставление им возможности продемонстрировать свои умения и навыки и дать перспективы для карьерного роста, повышая при этом квалификацию и мотивацию.
• Увеличение общей эффективности труда отдельно взятого структурного подразделения и организации в целом за счет точного распределения обязанностей.

Как осуществляется делегирование полномочий

Процесс делегирования полномочий и его практической реализации может серьезно отличаться в зависимости от размеров субъекта хозяйствования, его сферы деятельности и множества иных нюансов. Однако вне зависимости от вышеозначенных факторов, в своих общих принципах эта процедура выглядит следующим образом:

1. Определение задачи. Руководитель рассматривает находящиеся перед ним задачи и структурирует их так, чтобы передать некоторые из них – своим подчиненным.
2. Передача поручения исполнителю. Определив конкретную задачу, руководитель передает её исполнителю. При этом для совершения означенной процедуры он должен отдать письменное или устное распоряжение.
3. Предоставление исполнителю полномочий для решения поставленной задачи. Работнику должны быть делегированы все необходимые для выполнения поручения полномочия в соответствии с правилами трудового распорядка.

Если передаваемые полномочия и задачи никак не рассматриваются трудовым договором с сотрудником и иными локальными нормативными актами, то работник не обязан выполнять их. Соответственно, прежде чем осуществлять делегирование полномочий, необходимо обеспечить полную правовую базу для данного процесса и его соответствия требованиям трудового законодательства.

Принципы делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий должен строиться на обязательном соблюдении некоторых определенных принципов. Знать о них следует как работодателям, так и простым сотрудникам. К принципам делегирования полномочий в организации можно отнести:

• Принцип единоначалия. Это – один из основных принципов, которому должен соответствовать процесс делегирования полномочий. Он подразумевает, что у каждого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель. То есть, задачи могут делегироваться сотруднику только тем лицом, которое является его начальником, а не начальниками иных отделов как в горизонтальной, так и в вертикальной системе субординации на предприятии.
• Принцип безусловной ответственности. Хоть в рамках делегирования полномочий, ответственность за решение задачи переносится на сотрудника, его руководитель также в полной мере несет ответственность за её исполнение – как по причине того, что эта задача изначально была поставлена перед ним, так и за счет того, что именно руководитель принимает решение о делегировании полномочий.
• Принцип ожидаемых результатов. При делегировании полномочий руководитель всегда должен понимать, какой именно результат и в какие сроки он хочет получить от сотрудника, которому были переданы определенные полномочия.
• Принцип уровня полномочий. Каждый сотрудник обязан осознавать свои полномочия и не передавать их обратно вышестоящему руководству за исключением крайней необходимости и полной невозможности реализации поставленных задач.
• Принцип дефиниции. Каждый участник системы делегирования полномочий должен знать полностью спектр и своих полномочий, и прав и обязанностей других контактирующих с ним сотрудников.
• Принцип соотнесения ответственности. Ответственность, передаваемая в рамках полномочий, должна соответствовать их объему. То есть, работник должен нести ответственность только в рамках полученных им полномочий, а не за все решение задачи в принципе.

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

• Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
• Маловажные вопросы. Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
• Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
• Специализированный труд. Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Кроме рекомендованных к делегированию задач, есть также перечень вопросов, которые должен решать сам руководитель, без их передачи подчиненным:

• Определение стратегических целей. Будь это руководство предприятием или отдельным структурным подразделением, именно конкретный руководитель данной структуры определяет основные цели и задачи, которые будут решаться коллективом. И перекладывать их на подчиненных недопустимо.
• Управление подчиненными. Основная задача руководителя – это управление подчиненным ему персоналом. Какой смысл от руководителя, который избавляется от этой обязанности, перекладывая её на других сотрудников?
• Рискованные задачи. Если определенные задачи содержат в себе значительные риски, руководитель должен брать их решение на себя или, как минимум, быть постоянным куратором означенного вопроса.
• Нестандартная работа. Если сотрудники не имеют опыта решения каких-либо отдельных задач, руководителю не следует передавать им эти задания без своего личного участия. Однако, если руководитель сам имеет опыт разрешения данных вопросов и знает механизмы решения – делегировать их следует для повышения квалификации подчиненных.
• Конфиденциальные задачи. Некоторые вопросы, связанные с защитой коммерческой, банковской или иной тайны, просто не могут делегироваться сотрудникам из соображений безопасности.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику. При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

• Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
• Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах. Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи. Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.

Загрузка…

delatdelo.com

Делегирование полномочий: как получать результаты руками сотрудников (пошаговая инструкция)

Пришел мужик в салон Тату. — Я в танковых войсках служил, сделайте мне татуировку на спине ТАНК. Мастер присел через пять минут. — Готово. — А что так быстро сделали тату танка? — А чего тут колоть—то, всего 4 буквы Т—А—Н—К.

Я всегда вспоминаю этот анекдот, когда слышу: «делегировал задачу сотруднику, а вышла фигня. Мне легче самому сделать, чем потом переделывать».
Когда спрашиваю как же задача была делегирована, выясняется, что звучала она примерно, как в вышеприведенном анекдоте.

Специально для своих коллег-предпринимателей я пишу эту статью, в которой подробно расскажу о правильном делегирование полномочий.

Отличие поручения от делегирования полномочий

Сначала давайте сразу разделим делегирование и поручение, поскольку для поручения используется более простой алгоритм «поручил – проверил результат».

Поручение – это передача сотруднику простой задачи, без передачи дополнительных полномочий (они у сотрудника уже есть в силу должностных обязанностей).

Чтобы лучше понять разницу привожу пример: приказ начальника сисадмину «подключи мне компьютер» может быть поручением, если этот компьютер стоит в коробке в кабинете начальника – его надо распечатать, собрать, поставить на стол, подключить интернет, поставить набор офисных программ.
Если же надо расспросить начальника о его требованиях к компьютеру, выбрать оптимальный у поставщиков, выставить счет, подписать его у начальника, отнести в бухгалтерию, проверить оплату, привести и проверить компьютер, распечатать, собрать, поставить на стол, подключить интернет, поставить набор офисных программ – речь идет о делегировании.

Делегирование – передача задач (1) и полномочий (2) получателю, который принимает на себя ответственность (3) за их выполнение.

ПОЛНОМОЧИЯ – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять их на выполнение конкретных задач.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Все задачи в бизнесе я разделяю на 5 групп:

(подробно я разбираю это в статье «Что можно и нельзя делегировать»):
1) это должен был сделать кто-то другой, но делаю я
2) это может сделать кто угодно
3) я сделаю это лучше всех
4) только я могу это сделать
5) реально нельзя делегировать

Быстрее всего применяется делегирование полномочий к задачам П.1 и П.2, для задач П.3 и П.4 дополнительно требуется система обучения сотрудника. Рекомендую вам проверить, правильно ли понимаете, что нельзя делегировать (п.5,) а то получится как в анекдоте:
– Вы довольны своей новой секретаршей? – спрашивают у собственника бизнеса.
– Ой, и не спрашивайте! За короткое время она так организовала работу отдела делопроизводства, что теперь, кроме нее, никто ничего понять не может. Я ее даже уволить теперь не могу, иначе вся компания остановится…

Я выделяю в процессе делегирования полномочий 5 основных шагов:

1) сначала четко сформулирую, чего я хочу
2) выберу оптимального исполнителя
3) передам исполнителю задачу и полномочия необходимые для ее успешного выполнения. Проверю, взята ли ответственность за результат
4) осуществляю контроль того, что он делает
5) после выполнения – подвожу итоги с раздачей пряников и/или подзатыльников (но так, чтобы он не уволился)

Разберем каждый шаг делегирования полномочий подробнее.

I шаг. Формулировка задачи

Как одну из самых распространенных для формулировки задачи модель, я рекомендую использовать модель SMART:

1) Specific – четко, конкретно и языком понятным для исполнителя
Формулировка задачи должна быть максимально четка и конкретна, чтобы однозначно понималась обеими сторонами.
Чем неопытнее и моложе сотрудник, тем детальнее должна быть формулировка.
Также важно говорить на языке понятном для исполнителя.

Завтра релиз, фича должна быть упакована асап.

В зависимости от исполнителя, может потребоваться перевод на понятный ему язык: «завтра выход новой версии программы, этот функционал должен быть реализован при первой возможности».

2) Measurable – измеримо
Внятно указать, в чем измеряется результат.
Это либо количество, либо качество.

Задача считается выполненной, когда 12 клиентов заплатят >1000$ – это про количество.
Задача считается выполненной, когда 80% клиентов отметят твою работу как хорошую – это про качество.

3) Achievable – достижимо
Сотрудник должен верить, что в те сроки и с теми ресурсами, которые ему дали – задача может быть решена.
В противном случае он зависнет и ничего не сделает.

Сегодня понедельник и важно сделать эту задачу к четвергу к 16:00. Средний норматив в нашей компании на выполненияе этого объема работ с использованием этого станка – 3 дня.

4) Relevant – результативно
Один из самых важных пунктов для русской ментальности.
Наши сотрудники обычно ориентированы на процесс, а не результат.

Я всегда приучаю учеников при постановке задачи себе или сотруднику обозначать четко измеряемый результат в штуках, рублях, килограммах и т.п.

Важно сделать 10 продаж, а не заниматься продажами.
Важно получить 110 лидов, а не обзванивать клиентов.
Важно подписать 15 договоров, а не ходить на переговоры.

5) Time-bound – ограниченно по времени

Обязательно задаем, когда задача должна быть закончена и когда задача должна быть начата.
Снова рекомендую учитывать особенности российской ментальности – четко задавать время начала задачи.
Тогда, если сотрудник скажет, что он не успел в срок, можно будет узнать, когда же он начал.
И, если начал не вовремя (а ему четко указали, когда начать), дать соответствующую обратную связь.

Сегодня понедельник и важно сделать эту задачу к четвергу к 16:00. Средний норматив в нашей компании на выполнения этого объема работ с использованием этого станка – 3 дня. Начни выполнение этой задачи сегодня не позже 13:00.

Для того, чтобы проверить свой управленческий IQ – выполните задание из чемпионата по делегированию полномочий, который я недавно проводил в своем закрытом сообществе СОКАСТА:

Вы сдали машину в сервис.

Сегодня в 18:00 вам надо ее забрать, чтобы завтра в 7:00 выехать на ней на важную встречу в 150 км от города.

Ехать важно именно на машине – там образцы в единственном числе.
Сейчас 16:30.

Вам звонит vip-клиент с крутейшим заказом и просит приехать на встречу к 18:00. Этот клиент любит, когда переговоры ведутся в полной тишине и всегда просит выключать телефон.
То есть пользоваться телефоном у вас не получится.

Ехать до клиента час.

Переговоры продлятся 2-3 часа и до автосалона от клиента ехать 2 часа. Сервис закрывается в 21:00 и забрать машину вы не успеваете. Утром салон открывается в 9:00. Перенос времени утренней встречи может привести к разрыву контракта.

Вы вызвали такси и у вас есть 25 минут, чтобы написать письмо своему секретарю, которая уехала по вашим задачам (у нее разрядился телефон и позвонить ей до начала переговоров вы не сможете).

Что вы ей напишите в письме?

Потренируйте свой навык постановки задач и напишите свой вариант письма секретарю.

II шаг. Выбор исполнителя

Самый главный вопрос этого шага: справится ли сотрудник с поставленной задачей?

Руководитель, помни, неверно подобранный исполнитель для делегирования только увеличивает нагрузку на тебя!

Мой личный опыт, делегировать важно не тому, кто очень хочет, а тому, кто может и способен решить поставленные задачи.
Инициативный, но молодой или неопытный сотрудник, может сделать только хуже:

Пошли молодого сотрудника за скотчем, так он липкую ленту и принесет!

При выборе исполнителя учитываем 2 основных параметра: уровень квалификации (дилетант, исполнитель, специалист, профессионал, мастер) и мотивационный профиль сотрудника.
Естественно, оба параметра сотрудника должны соответствовать передаваемой задаче.

Моделей определения мотивационного профиля сотрудника много. Мне нравится ТМГ (типологическая модель Герчикова).
Владимир Исакович Герчиков российский социолог, доктор социологических наук, профессор.
Автор концепции типологической модели трудовой мотивации. ТМГ разработана для решения управленческих, а не психологических задач. Отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным.

Упрощенно выбор сотрудника для выполнения задачи с использованием ТМГ сводится к следующей таблице:

Делегируем важные и ответственные вещи – берем патриота или хозяина.
Делегируем рутинные задачи – берем недостигателя или инструменталиста.
Требуется выполнить задачу с высоким качеством и усердием – берем профессионала.

III шаг. Передача задачи исполнителю

Задачи передаются либо устно, либо письменно.
Рекомендую ввести правило:

Если задача передается устно, сотрудник обязан ее письменно зафиксировать!

Сразу предупрежу – однозначного механизма передачи мыслей из одной головы в другую пока не существует. Передача с использованием письменной или устной речи всегда (!!!) будет с ошибками.

Первейшая задача управленца на этом шаге определить, что именно сотрудник понял неправильно.

После важно убедиться, что ему переданы все полномочия для выполнения поставленной задачи.

Потом проверяем взял ли сотрудник на себя ответственность.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – сотрудник ее берет, только если у него есть все необходимые полномочия и мотивация.

Мотивационный профиль исполнителя мы определили на предыдущем шаге и в зависимости от него формируем необходимую морковку или кнут.

Для профессионала: ты же профи, даже шеф признал что ты самый профессиональный сотрудник нашего отдела, поэтому подтверди свою крутость и сделай до конца недели 10 договоров.

Для инструменталиста: сделаешь до конца недели 10 договоров и получить дополнительно 3% к премии.

Для избегателя: если до конца недели не будет 10 договоров – в отпуск ты не идешь.

IV шаг. Контроль выполнения задачи

Контроль – это возможность хвалить или выявлять проблемы.

Контроль бывает:
1) Итоговый: главный плюс – экономия времени, минус – максимальный риск;
2) Предварительный: главный плюс – снижение рисков некачественного выполнения, минус – больше времени на проверку;
3) Поэтапный: главный плюс – быстрое выявление проблемных зон, минус – большие затраты по времени;
4) Периодический: главный плюс – стороны знают время контроля, минус – возможность подгонки результатов к конкретному времени;
5) Выборочный: главный плюс – самый удобный для руководителя, минус – создает атмосферу недоверия и демотивирует сотрудника.

Помимо контроля еще есть страховки.

Страховка – это баланс между свободой и ответственностью исполнителя.

Страховки бывают
1) Говори – делай: сотрудник сначала рассказывает, что он и как сделает. Потом идет делать. Применяется для молодых или неопытных сотрудников.
2) Делай – говори: сотрудник сначала делает, а потом рассказывает о результатах. Применяется для опытных сотрудников.
3) Делай, если сработал триггер – говори.
Если в процессе работы происходит превышение сметы более чем на 5% – обязательно сообщаешь мне.

В процессе контроля выполнения задач с плеч сотрудника на плечи руководителя часто перепрыгивают обезьяны (обезьяна – это следующий шаг в выполнении задачи).
Что с ними делать я подробно рассказал в статье «Управление обезьянами или как перестать делать работу своих сотрудников».

V шаг. Подведение итогов делегирования

Когда у людей нет четкого представления о реальности, они ее придумывают
Майлз Дауни

Этот этап часто незаслуженно упускается руководителями.

Когда я слышу от сотрудников своих коллег-предпринимателей:
– мой шеф видит только, когда я делаю ошибки, а когда я работаю хорошо – не замечает.
– моего директора совсем не интересует, как идет моя работа. Все задачи приходят по электронной почте, ответы я посылаю также. Хотя он сидит в соседней комнате.
– у меня ощущение, что я работаю в вакууме. Никакой реакции – что я сделала, что я не сделала.

Я возвращаю им, что у них выстроена неэффективная обратная связь с персоналом.
Сотрудники придумывают реальность и в ней живут, так так шеф не говорит им, как он оценивает их работу.
Обычно руководители удивляются – «сидит себе сотрудник, работает исполнительно, косячит мало, я им доволен – что за странные мысли у него в голове?»

Помните:
1) отсутствие какой-либо обратной связи обычно расценивается сотрудником, как одобрение или согласие с тем что есть;
2) даже если невербальная обратная связь была положительная, желательно продублировать вербально. Для максимальной конгруэнтности невербальная обратная связь должна подтверждать вербальную;
3) лучше негативная обратная связь, чем полное отсутствие обратной связи. Позитивная обратная связь дает лучший результат.

Итак, мы подводим итоги и они нас:
1) устраивают (справился с задачей)
2) не устраивают (не справился с задачей)

Справился с задачей:
1) спросить – что ему дал процесс делегирования;
2) признать его успехи, похвалить за выполненное;
3) избегая критики и обвинений, обсудить, что можно было сделать лучше;
4) обсудить план дальнейшего профессионального роста сотрудника;
5) поощрить (выполнить обещанное при мотивации).

Если же сотрудник не справился (не справляется) с поставленной задачей, то о том, как правильно ругать сотрудников читайте в этой статье.

Используйте мой пошаговый алгоритм для делегирования полномочий и успех в получении результатов руками сотрудников вам обеспечен!

 

---

---

После прочтения данной статьи рекомендуется посмотреть вебинар по делегированию: «Делегируй или сдохнешь: шпаргалка для руководителей. Пошаговый алгоритм»

Что на вебинаре:

– выделили в процессе делегирования полномочий 5 основных шагов;
– разобрали, что важно, следует, можно, и ни в коем случае нельзя делегировать;
– изучили, как правильно подбирать исполнителя для делегирования;
– рассмотрели, как правильно передавать и контролировать задачи без потерь в качестве и времени.

schib.ru