Суббота , 2 Июль 2022

Делегирование ответственность и полномочия: Делегирование, ответственность и полномочия. Основы менеджмента

Содержание

Делегирование, ответственность и полномочия. Основы менеджмента

Делегирование, ответственность и полномочия

Для реализации планов кто-то должен выполнить каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим менеджмент должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому способствуют постановка целей и поддержка их политикой, стратегией, процедурами и правилами; важную роль играют также мотивация и контроль. Но организация – это управленческая функция, которая теснее других и наиболее явно связана с систематической координацией множества организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений выполняющих их людей.

Организация – процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.

Существует два основных аспекта процесса организации. Первый – деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями фирмы.

Это как раз тот аспект, который многие ошибочно считают процессом организации и который мы изучим в следующей главе. В этой главе мы сосредоточим внимание на более фундаментальном, хотя зачастую менее осязаемом, аспекте процесса организации – на взаимоотношениях полномочий. Это нити, связывающие высший менеджмент с низшими уровнями рабочей силы и позволяющие распределять задачи и координировать их выполнение.

Средством обеспечения этих взаимоотношений является делегирование. Понять суть организационного процесса, не разобравшись в концепции делегирования и связанных с ним концепций полномочий и ответственности, невозможно.

Делегирование

Ниже приведено определение делегирования как управленческого термина.

Делегирование – распределение задач и передача полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение.

Важность делегирования полномочий для организации очевидна из самого его определения. Это средство, позволяющее менеджменту распределять между работниками бесчисленные задачи, выполнить которые необходимо для достижения целей организации. Если какая-либо важная задача не поручена кому-то другому, менеджер обязан выполнить ее сам. Это, конечно, зачастую невозможно из-за ограниченного времени и способностей менеджера. Как отметила один из ранних теоретиков менеджмента М. П. Фоллетт, еще важнее то, что суть управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому истинный смысл делегирования – это действие, превращающее работника в менеджера.

Несмотря на свое огромное значение для успеха организации, делегирование – одна из самых «недопонятых» и неверно применяемых концепций менеджмента. Не понимая в полной мере потребности делегирования и того, что необходимо для его эффективного использования, многие отличные предприниматели терпели крах именно при увеличении их организаций. Чтобы хотя бы в общем понять, что нужно для эффективного делегирования (о чем мы поговорим далее), необходимо разобраться в связанных с ним концепциях ответственности и полномочий.

Ответственность

Ниже приведено определение ответственности в контексте делегирования.

Ответственность – обязательство выполнить задачи и отчитаться в их успешном завершении.

Под обязательством понимается, что от индивидуума, занимающего определенную должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. По сути, он заключает с организацией контракт на выполнение задач данной должности в обмен на то или иное вознаграждение. А отчетность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передал ему полномочия.

Важно понять, что делегирование полностью зависит от согласия человека взять на себя полномочия, что саму ответственность делегировать невозможно. Менеджер не может терять ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя работник, несущий ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, он остается ответственным за его удовлетворительное выполнение. Например, главврач хирургического отделения делегирует многие важные обязанности медсестрам, но, если пациент умрет из-за того, что сестра перелила ему кровь неправильной группы, отвечать будет главврач, которого могут даже привлечь к суду за преступную халатность. И если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате весь отдел сбыта не выполнит своего плана, отвечать перед коммерческим директором будет менеджер отдела сбыта, а не торговый агент.

В крупных организациях менеджеры высшего звена редко общаются с работниками низовых уровней, фактически выполняющими большинство конкретных задач, но ответственность за их выполнение несут именно они. Если младший инженер General Motors сделает в проекте ошибку, в результате чего компании придется отозвать с рынка сто тысяч автомобилей, то объясняться с президентом придется вице-президенту, отвечающему за проектную деятельность. Президенту же, возможно, придется отчитываться перед акционерами, объясняя причины сокращения прибыли. Хотя президент компании, вернее всего, ни разу не встречался с младшим инженером, акционеры вполне справедливо будут считать его ответственным за эффективность General Motors. Известно, что бывший президент США Гарри С. Трумэн признал свою окончательную ответственность за деятельность своего правительства, написав на своем столе следующие слова: «Ответственность переложить больше не на кого».

Высокая степень ответственности – одна из причин высоких зарплат менеджеров, особенно руководителей крупных корпораций. Но сомнительно, что даже огромная зарплата заставит умного человека занять должность, если он будет знать, что сможет влиять на эффективность людей, от которой будет зависеть его успех.

Организационные полномочия

Если ожидается, что работник взял на себя ответственность за удовлетворительное выполнение той или иной задачи, организация обязана снабдить его необходимыми ресурсами. Руководство делает это, вместе с заданиями делегируя полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач.

Полномочия передаются должности, а не индивидууму

, занимающему ее на данный момент. Как говорится в старой военной поговорке, честь отдают мундиру, а не человеку. Меняя работу, работник лишается полномочий старой должности и получает новые. Например, когда менеджера по сбыту Procter & Gamble повышают и он становится бренд-менеджером, несмотря на более высокую должность он уже не имеет права приказывать своим бывшим подчиненным из отдела сбыта. Однако, поскольку делегирование полномочий невозможно, пока должность не занимает тот или иной человек, мы обычно говорим о наделении полномочиями индивидуума.

Разные взгляды на полномочия

Существует два противоположных взгляда на процесс получения полномочий. Согласно классическому подходу (рис. 11.1) полномочия передаются с высших уровней организации на низшие. В бизнесе, например, менеджер по кредитам получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, тот – от вице-президента по финансовым вопросам, а он – от президента, наделенного полномочиями советом директоров. Далее, совет директоров получает полномочия от акционеров, наделенных полномочиями институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Все это выглядит вполне логично и согласуется с концепцией делегирования полномочий сверху вниз.

Рис. 11.1. Классический подход к организационным полномочиям.

Но, как заметил Ч. Барнард, теоретик школы административного управления и бывший президент New Jersey Bell, подчиненный может отклонить требования начальника. Основываясь на этом, Барнард сформулировал то, что известно как принятие полномочий. Он определил полномочия как «характер коммуникаций (приказа) в формальной организации, на основании которых работник организации направляет свои действия на то, чтобы сделать свой вклад в организацию; т.

 е. определяет, что он должен или чего не должен делать в рамках задач своей организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не признает власти менеджера, то передачи полномочий не происходит. Этот подход к полномочиям проиллюстрирован на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Концепция, основанная на принятии организационных полномочий.

Как мы увидим, концепция Барнарда признает наличие власти, зачастую изменяющей способность менеджеров пользоваться властью, обеспечиваемой их должностью. Но какой бы из этих двух подходов не считался правильным, очевидно, что полномочия всегда ограничены.

Лимиты полномочий

По определению полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми. В организации эти лимиты обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, либо доносятся до подчиненного устно. Лицо, выходящее за эти пределы, превышает свои полномочия, даже если это ему абсолютно необходимо для выполнения порученных ему задач.

Например, рабочий, получивший право работать на конкретном оборудовании, превысит свои полномочия, воспользовавшись станком другого рабочего, если его станок сломается.

В общем и целом, лимиты полномочий по мере повышения по иерархической лестнице организации расширяются, но даже высшее руководство имеет ограниченные полномочия. Председатель совета директоров и президент акционерной компании открытого типа ответственны перед акционерами; высшие корпоративные чины не имеют права повышать себе зарплату и использовать организационные ресурсы без одобрения совета директоров. Существует также множество внешних ограничений. Например, законы запрещают менеджерам сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может привести к серьезным травмам рабочих, даже если организационной политикой данная сфера не оговорена; они запрещают также использовать организационные ресурсы на взятки и политический подкуп.

Полномочия менеджера в значительной мере определяются традициями, нравами, культурными шаблонами и обычаями общества, в котором функционирует его организация. Люди подчиняются приказаниям начальника частично потому, что это считается социально приемлемым поведением. Именно эти факторы ограничивают управленческие полномочия. Менеджер не может, по крайней мере надолго, делегировать полномочия, противоречащие законам или культурным ценностям. Иногда это ограничение сказывается на планах организации. Например, в последнее время несколько компаний решили прекратить бизнес в странах, в которых без взяток не обойтись. Они сочли, что лучше отказаться от дополнительных прибылей, чем вынуждать менеджеров выполнять нормы путем сокрытия платежей или другого превышения законных полномочий.

Однако следует помнить, что лимиты полномочий организацией или обществом на практике часто превышаются. Чтобы лучше понять эту идею, предлагаем обсудить разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть

Полномочия и власть часто путают. Полномочия – это делегированное ограниченное право использовать организационные ресурсы, присущее той или иной должности, а власть – способность действовать или влиять на ситуацию. Человек может иметь власть, не имея полномочий.

Например, поскольку казначей фирмы имеет право или полномочия подписывать чеки, он обладает властью, или способностью, перевести корпоративные средства на свой банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если он украдет деньги фирмы, президент компании может уволить его, обладая необходимыми для этого властью и полномочиями. Но казначей-вор, заранее все спланировав, может уйти от ответственности, улетев за границу на самолете компании. Другие иллюстрации этих концепций представлены во врезках 11.1 и 11.2.

Иными словами, полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее ту или иную должность; а власть определяет, что оно может на самом деле. То, как используется власть в организации, может оказывать на нее позитивное или негативное влияние. Из следующих глав вы узнаете, что лидерство очень сильно зависит от власти, и что люди часто используют власть для достижения целей своих организаций.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Делегирование, ответственность и полномочия — Энциклопедия по экономике

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ  [c.308]

Делегирование, ответственность и полномочия иллюстрация  [c.313]

Приведем пример делегирования полномочий в культуре типа семья . Молодой норвежский директор российского филиала американской компании испытывал трудности с делегированием ответственности и функций своим заместителям — итальянцу и греку. Руководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к помощи консультантов по управлению из США, Германии, Великобритании и Франции.  [c.47]

Делегирование прав, ответственности и полномочий в процессе принятия управленческих решений.  [c.9]

Пространственно-временные и причинно-следственные связи имеют как детерминированный, так и вероятностный характер. Организация предполагает деятельность людей в условиях постоянного проявления и усиления действия вероятностных факторов, выступая важным условием формирования и реформирования организационных систем и структур подразделения, участка, фирмы, экономики страны. Так как эти организационные образования представляются персонифицированными представителями власти — руководителями различных рангов, то функция организации выступает прежде всего как форма установления связей между ними. Однако, поскольку каждым таким руководителем является конкретная физическая личность с многообразием ее качеств, функция организации оказывается связанной не только с формализованными представлениями о правах и ответственности, обязанностях, делегировании прав и полномочий.  [c.204]

В последнее десятилетие очень многие компании стали применять и развивать систему делегирования полномочий, при которой часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передается на более низкий уровень организационной структуры. При этом применяются показатели объема делегирования полномочий (круг вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степень, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).  [c.135]

Определить объем полномочий, делегирования, ответственности и сферы взаимодействия подразделений.  [c.533]

Принцип соответствия — соответствие ответственности и полномочий — правило, необходимое для эффективного использования механизма делегирования полномочий.  [c.116]

Делегирование — это процесс передачи ответственности и полномочий сотрудникам ради достижения той или иной цели. Ответственность и полномочия передаются сотрудникам именно ради достижения цели. Делегирование — важнейший навык менеджера, потому что оно позволяет ему выполнять другие важные задачи и может развить способности сотрудников. Источником трудностей делегирования могут быть организация, руководитель или сотрудники. На недостаточное делегирование указывают перегрузки на работе и высокий уровень стресса, который испытывает менеджер.  [c.125]

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.  [c.308]

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.  [c.327]

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них.  [c.327]

Другими часто используемыми терминами применительно к структурным единицам компании являются отделения , филиалы (внутренние единицы самого высокого уровня) и подразделения (единицы более низких уровней). Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего место каждого подразделения (отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал центр ответственности . В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.  [c.302]

Организационное обеспечение подразумевает создание в фирме определенной структуры управления финансами, финансовых потоков, системы делегирования полномочий по принятию решений финансового характера, ответственности и т. п.  [c.52]

Природа стиля Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/организации  [c.487]

Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.  [c.223]

Делегирование — это передача задания, а также ответственности и властных полномочий.  [c.48]

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления, является делегирование организационных полномочий. Делегирование как термин, используемый в теории организационного управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.  [c.85]

Делегирование полномочий представляет процесс, реализация которого базируется на понятиях (концепциях) ответственности и организационных полномочий.  [c.85]

Часть контрольных функций верхние этажи управления делегируют нижним. В основном это касается функций текущего контроля. Это вызвано, в частности, тем, что во многих организациях создаются малые подразделения и филиалы, наделенные самостоятельными функциями и определенной ответственностью. Вместе с ответственностью делегируются и полномочия контроля. Контроль превращается из жесткого и централизованного, с полицейскими функциями в дружественный и децентрализованный. В связи с делегированием функций контроля уменьшается число контролеров, в то же время контроль становится более действенным и эффективным. Контроль приближается к непосредственным исполнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими.  [c.121]

С этой точки зрения суть процесса делегирования полномочий следует понимать как привлечение подчиненного звена системы к процессу принятия и реализации решений в рамках определенной части прав и ответственности вышестоящего уровня управления. Делегирование полномочий не освобождает вышестоящий уровень от наложенной на него ответственности и не лишает прав, которыми он наделен. Освободиться от имеющихся прав и ответственности орган управления или руководитель может только передав их на вышестоящий уровень или другому звену своего уровня управления.  [c.58]

При осуществлении делегирования полномочий руководителю непременно приходится решать вопрос о соотношении прав и ответственности подчиненных. Вопрос этот не имеет однозначного решения, причем ответы на него могут показаться взаимоисключающими. В одном случае утверждается, что делегирование полномочий не равнозначно делегированию ответственности, а в другом — полагают само собой разумеющимся возникновение ответственности вслед за предоставлением полномочий. Персонализация ответственности за выполнение фиксированных задач и обязанностей признает-  [c.41]

В качестве фактора мотивации больше, чем прежде, выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты и полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выяснение и уменьшение числа факторов, препятствующих достижению результатов, улучшает возможности мотивации. При этом особое значение имеет уменьшение индивидуальных проблем и помех, улучшение условий труда, а также другие моменты, повышающие привлекательность работы.  [c.175]

По характеру распределения зон ответственности можно выделить функции, заканчивающиеся принятием решений в Центральном аппарате Банка России, и функции, по которым принимаются решения в ТУ. Функции ТУ Банка России реализуются в рамках исполнения соответствующих технологических процессов, в разной степени отражающих специфику деятельности каждого территориального учреждения. Решения, принимаемые ТУ, это юридически значимые действия, осуществляемые в рамках делегированных Банком России полномочий, предполагающие наличие самостоятельного механизма поддержки их принятия.  [c.170]

Обеспечивает логичный и действенный метод децентрализации ответственности и делегирования полномочий в диверсифицированных организациях. Хозяйственная стратегия формируется с учетом конкретных условий работы каждого предприятия. Каждая хозяйственная единица имеет возможность определить свою систему формирования стоимости, ключевые работы и функциональные требования.  [c.339]

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ, ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПРАВ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ  [c.86]

Существует практика, когда генеральный директор утверждает не только принципиальные решения, например, по изменению стратегических целей или правил управления компанией, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и часть проектов и заданий для подразделений предприятия. Необходимость утверждения решений почти по всем вопросам приводит к снятию значительной части ответственности с согласующих подразделений. Увеличение количества объектов управления требует делегирования значительной части ответственности и полномочий руководителям среднего уровня, в связи с тем, что все внимание первых лиц должно быть сосредоточено на определении политики предприятия и филиалов и решении вопросов стратегического управления.  [c.16]

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Например, управляющий по маркетингу, получивший задание увеличить сбыт бытовых ЭВМ Рейдио Шэк , может принять ответственность и выполнить это задание только в том случае, если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к торговым агентам.  [c.326]

Ньюмен назвал пять причин, почему руководители с неохотой делегируют задачи и полномочия, и шесть причин, почему подчиненные избегают ответственности и блокируют делегирование. Обсудите эти положения в свете реалий современного общества.  [c.328]

В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявлют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, недирективности и привлечения к участию в управлении. И наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования им своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления.  [c.505]

Management by Delegation (MbD) — управление на основе делегирования ответственности. Суть этой концепции заключается в том, что решения принимаются на тех иерархических ступенях, где для этого имеется достаточный уровень компетенции. Для успешного применения этой концепции важно последовательное делегирование самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результат выполнения задачи.  [c.275]

Уменьшение иерархии как формы организации крупных корпораций. Для сохранения эффективности крупных организаций значительно меняются их внутренние структуры, уменьшается количество уровней, происходит делегирование полномочий и ответственности и децентрализация управления за деятельностью отдельных подразделений (дивизионов) с одновременным усилением стратегических функций корпоративного уровня. Доминируют тенденции разукрупнения структурных подразделений внутри корпорации и использования аутосорсинга (подряда), когда многие функции отдаются сторонним организациям.  [c.35]

Таким образом, по своей сути делегирование аналогичн разделению функций, прав и полномочий. Только в перво случае речь идет о разделении, производимом самим руковс дителем в отношении уже возложенных на него задач. Как при разделении функций, при делегировании также делаете упор на определение ожидаемых результатов, установлен круга делегируемых задач, возложение ответственности за и решение и создание системы контроля за эффективность делегирования.  [c.28]

Возможности становления во всех хозяйственных системах высокорезультативного стиля лимитируется все еще бытующими в их деятельности недостатками. В их числе, напомним, канцелярско-бюрократические приемы работы, несовершенство делегирования полномочий, обезличка управления (нередко прикрываемая коллегиальностью руководства), отсутствие должной личной ответственности и контроля за исполнением, открытые и скрытые нарушения трудовой дисциплины и пр. Задача заключается в том, чтобы, опираясь на рекомендации науки и передовой опыт управления, устранить эти недостатки и тем самым существенно поднять научный уровень руководства посредством целенаправленного обучения кадров, усиления личной ответственности за порученное дело, дальнейшего развертывания критики и самокритики, всемерного поощрения разумной предприимчивости руководителей.  [c.251]

Делегирование ответственности — Энциклопедия по экономике

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ  [c.308]

Делегирование, ответственность и полномочия иллюстрация  [c.313]

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.  [c.327]

Центром ответственности является каждое подразделение предприятия (завод, отдел), руководитель которого несет непосредственную ответственность за издержки данного подразделения. Этот способ позволяет осуществить эффективный контроль путем делегирования ответственности на уровень отдельных подразделений.  [c.269]

БЮДЖЕТ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ  [c.239]

Часто говорят о делегировании ответственности. Это стало уже чем-то вроде догмы. Или таким образом проявляется желание иметь больше самостоятельности в работе  [c.239]

Именно в таком смысле необходимо понимать ответственность сотрудников. К счастью, достаточно часто встречаются люди, сознательно работающие ответственно, без того чтобы эта ответственность была специально делегирована им в соответствии с некой моделью управления. Однако нередко, употребляя высокие слова, говорят о том, что кто-то, например руководитель отдела сбыта, выполняет задачи шефа центра прибыли и поэтому несет ответственность за прибыль. Если же посмотреть внимательнее, то окажется, что этот руководитель должен получить разрешение правления, прежде чем нанять на работу нового сотрудника или участвовать в выставке в своем регионе. В данном случае делегирование ответственности является не чем иным, как пустым звуком. Святая простота Право решать должно быть доверено сотрудникам. И уже тогда нельзя говорить да — нет . Либо сотрудник самостоятельно принимает решения, либо он этого делать не может.  [c.240]

Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.  [c.223]

Приведем пример делегирования полномочий в культуре типа семья . Молодой норвежский директор российского филиала американской компании испытывал трудности с делегированием ответственности и функций своим заместителям — итальянцу и греку. Руководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к помощи консультантов по управлению из США, Германии, Великобритании и Франции.  [c.47]

Активизация мотивирующих факторов труда. Согласно мнению ряда исследователей, только часть факторов ведет к повышению удовлетворенности трудом. Среди них выделяются те, которые определяют признание заслуг, делегирование ответственности, само содержание работы, достижение высокого результата, продвижение по службе. Все они могут стать результатами аттестации и привести не только к личной удовлетворенности сотрудников, но и к усилению ориентации на успех.  [c.482]

Компания ЗМ является лидером в области разработки новых продуктов. Треть ее доходов получена от продуктов, выпущенных менее чем за пять лет. Компания создает 400 новинок в годи надеется, что в будущем 10% ее годового дохода будет поступать за счет продуктов, выпущенных на рынок в течение года. Для достижения этих целей требуется достаточно активная передача накопленных знаний. Частью системы отношений компании являются делегирование ответственности, терпимое отношение к творческим неудачам, уважение к талантам на всех уровнях управления. Люди, занимающиеся исследованиями, готовы потратить 15% времени на исследования по собственному выбору. Каждый может получить  [c.548]

Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучение кадров, оборудование рабочего места и охрана груда, передачу (делегирование) ответственности, чтобы работник чувствовал больше ответственности и сопричастности в деле участка, цеха, завода, предприятия в целом, и ряд других факторов.  [c.108]

Третий этап — делегирование ответственности, или внутреннее предпринимательство,  [c.251]

Для предпринимательской организационной культуры этическая доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, который преследует извлечение максимальной прибыли для каждого члена организации. Этические принципы органической организационной культуры, построенной на основах коллективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязанности. Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна, поскольку имеет иерархическую организацию, а мораль верхов и мораль низов , как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование ответственности вверх, т.е. безответственное поведение членов организации и максимальное сосредоточение властных функций и ответственности у тех людей, которые находятся на верху этой пирамиды власти . Поэтому принцип верхов — делай все, что хочешь , а низов — делай то, что велит начальник . )  [c.68]

Делегирование ответственности за результаты деятельности в организации, то есть децентрализация, имеет существенный недостаток, а именно — снижает специализацию производства. Дизайн, маркетинг или ведение учета членов рассредоточены по нескольким подразделениям, вместо того чтобы вестись одним подразделением. Согласно Тейлору, Файолю и Веберу, это серьезный аргумент в пользу создания традиционной бюрократической иерархической структуры в организации. В противовес этому опыт последних лет показывает, что децентрализованная организация дает преимущество приобщения все большего числа людей к идеям рыночной эффективности, получения доходов и использования ресурсов в форме затрат и капитала.  [c.475]

Развитие бизнес-планирования равнозначно развитию управления организацией. Логика бизнес-планирования и бюджетирования должна была лечь на подготавливаемую проводимой реорганизацией почву. Выявление и обособление очагов бизнеса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррекция организационной и финансовой структур материнской компании в направлении вычленения самостоятельных хозяйственных единиц (ЦФО) с делегированием ответственности за достижение результатов (за выполнение планов), создания в соответствии с ними центров планирования и учета бизнеса, определения баланса интересов и политики учета результатов деятельности центров финансовой ответственности и создания механизмов координации планов, трансфертного ценообразования, а также обучение персонала — все это должно было стать и стало необходимыми предпосылками для постановки системы общекорпоративного управления.  [c.99]

Менеджмент — это второй (после финансов) по степени важности вопрос, решение которого заложено в механизме бизнес-плана. Фактически бизнес-план — это инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определять вклад менеджеров в достижение цепей компании.  [c.228]

Делегирование ответственности за достижение той или иной цели должно сопровождаться передачей власти по распоряжению всеми необходимыми ресурсами.  [c.146]

Делегирование ответственности и координация задач.  [c.420]

Объективная причина всех возникающих конфликтов и неудач состоит в том, что проектное управление основывается на делегировании ответственности за достижение определенных целей с высшего уровня управления на средний. Но цели технических программ методически невозможно формулировать в терминах коммерческих целей, так как проектом охватывается лишь ограниченная подсистема производственно-хозяйственной организации. Следовательно, руководитель проекта в случае рассогласования целей высшего и среднего уровня получает заведомо неверную ориентировку и не может успешно выполнить установленную роль. Более того, чем успешнее функционирует при этом система проектного управления, тем большие трудности она создает для реализации коммерческих целей фирмы в целом.  [c.138]

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав.  [c.96]

Когда реализация стратегических задач требует делегирования ответственности на более низкие уровни, более высокие уровни должны добровольно отказаться от части полномочий. Например, чтобы созданные межфункциональные команды по раз-  [c.463]

Количество персонала и система делегирования ответственности.  [c.39]

Делегирование ответственности не делегирует (полностью замыкает на себе) делит ее с подчиненными старается уменьшить свою ответственность.  [c.16]

При осуществлении делегирования полномочий руководителю непременно приходится решать вопрос о соотношении прав и ответственности подчиненных. Вопрос этот не имеет однозначного решения, причем ответы на него могут показаться взаимоисключающими. В одном случае утверждается, что делегирование полномочий не равнозначно делегированию ответственности, а в другом — полагают само собой разумеющимся возникновение ответственности вслед за предоставлением полномочий. Персонализация ответственности за выполнение фиксированных задач и обязанностей признает-  [c.41]

Эффективный начальник планирует подчиненным четкие результаты, особенно на короткий период времени. Он делегирует работникам все большую ответственность за достижение результата по мере их роста. Речь идет о делегировании ответственности за результат, а не за решение отдельных задач. Сотрудники могут сами определять, что необходимо сделать, чтобы реализовать делегированную ответственность за результат. Естественно, что в случае необходимости эти вопросы можно обсудить с началь-  [c.169]

В качестве фактора мотивации больше, чем прежде, выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты и полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выяснение и уменьшение числа факторов, препятствующих достижению результатов, улучшает возможности мотивации. При этом особое значение имеет уменьшение индивидуальных проблем и помех, улучшение условий труда, а также другие моменты, повышающие привлекательность работы.  [c.175]

Бизнес-план — это продукт внутренней управленческой деятельности, хотя потребителями его являются чаще всего внешние контрагенты инвесторы, кредиторы, партнеры. Также это — инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определять вклад менеджеров в достижение целей компании. Кроме того, это — точный и конкретный план, и лучше составлять его не только на год, но и на каждый квартал и полугодие. Дело не только в расчетах, которые должны делать люди, знакомые со спецификой каждого вопроса. От того, насколько точно они это делают, зависит точность бизнес-плана.  [c.35]

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.  [c.250]

Функционирование созданных на предприятии и обязательных для выполнения процедур иоргмодулей заметно упрощает задачи управления. Исполнители, работающие по установленным типовым алгоритмам действий (оргмодулям), не нуждаются в частом согласовании своих действий с руководством. Иерархические связи, требующие обычно больших затрат времени для согласования во всех инстанциях, заменяются более короткими горизонтальными связями. Эти связи признаны в настоящее время прогрессивным, средством делегирования ответственности исполнителям, способствующим снятию с руководства перегрузок, вызванных большим количеством обращений подчиненных для согласования и утверждения подготавливаемых ими решений.  [c.110]

Стратегическое планирование, направленное на устранение разрыва между целевой и ожидаемой (экстраполированной) прибылью, предполагает, что руководитель продуктовой группы должен уделять внимание проведению НИОКР. С учетом возложенной на него ответственности за достижение прибыли он должен помнить, что важна не краткосрочная максимизация прибыли, а достижение достаточного уровня целевой прибыли в долгосрочном периоде. Таким образом, ему необходимо в течение текущего года направлять определенную часть суммы покрытия на проекты НИОКР. Если же руководителю продуктовой группы не предоставить права проводить разработки, то его нельзя будет считать ответственным за прибыль, так как в этом случае он всегда может возразить Если бы отдел НИОКР больше внимания уделял моим изделиям, то я до сих пор получал бы хорошую прибыль . Лишение права проводить НИОКР постепенно приводит к делегированию ответственности за достижение прибыли от руководителя продуктовой группы снова на верхний уровень управления. 82  [c.82]

В связи с этим в первую очередь необходимо понять, что делегирования ответственности в принципе быть не может. Пусть предприятие имеет цель по обороту. Эта цель должна быть достигнута, иначе выполнение всего комплекса планов предприятия, в котором величина оборота увязана с затратами и целевыми финансовыми показателями, окажется под угрозой. В соответствии с действующим в отделе сбыта распределением функциональных обязанностей, которые могут быть, а могут и не быть зафиксированы письменно в форме должностных или функциональных инструкций, общая цель по обороту дезагрегируется на цели по продуктовым группам. Так  [c.239]

В западном менеджменте после первых успехов подхода, основанного на делегировании ответственности за принятие решений и ассоциируемого прежде всего с таким направлением, как организационное развитие (organization development, OD), начали возникать неудачи. Это позволило определить границы применимости OD-подхода. Так, например, Линда Нэйдер в процессе исследования пришла к выводу, что повышение меры участия рядовых сотрудников фирмы в принятии решений само по себе не ведет к росту производительности труда. Коллегиальные формы принятия решений не эффективны при ограничении времени. Однако такое ограничение сплошь и рядом составляет одно из повседневных условий деятельности руководителя. Кроме того, введение изменений, как уже отмечалось, тормозится в компаниях с сильной организационной культурой.  [c.495]

Дебиторская задолженность 234—237 Дебюрократизация 22 Делегирование ответственности 85—86 Делегирование полномочий 26, 85—86,  [c.580]

Management by Delegation (MbD) — управление на основе делегирования ответственности. Суть этой концепции заключается в том, что решения принимаются на тех иерархических ступенях, где для этого имеется достаточный уровень компетенции. Для успешного применения этой концепции важно последовательное делегирование самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результат выполнения задачи.  [c.275]

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих тектонических сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их истоки — в трансформации форм организации совместной деятельности в XX в.  [c.24]

Делегирование ответственности и власти. Смысл делегирования как приема при управлении по результатам заключается в том, что вместо традиционного делегирования задач здесь делегируется ответственность за результаты своей работы и за результаты использования предоставленной власти. Такое делеги-  [c.142]

Эффективное делегирование ответственности и полномочий

Умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью. Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти.


Автор:
Алeкcaндр Иванoвич Aфoничкин
, доктор экономических наук, пpoфессор кафедры мeнeджмента экономического фaкультeта Мopдовского государственного унивеpcитета имени Н. П. Огapева.

Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти. Процесс делегирования полномочий неразрывно связан с различными факторами, активно влияющими на повышение эффективности в организации.

Особую роль при этом играет
принцип соответствия: руководитель делегирует подчиненному такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения задач, ответственность за которые он принял на себя. В противном случае необходимо дополнительно получить информацию по процедуре решения проблемы.

Наконец, большая ответственность означает еще и
увеличение степени риска. Вполне справедливо, что за эффективное решение необходимо поощрение подчиненных, в качестве которого могут выступать:

  • прибавка в зарплате;
  • повышение по службе;
  • увеличение степени самостоятельности;
  • более комфортабельные условия работы;
  • необычные звания;
  • просто слова благодарности.

Также важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное и эффективное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Эффективной считается такая деятельность, когда подчиненный выполняет задание лучше руководителя, когда есть необходимость освободить время руководителя для решения более важных вопросов, когда руководитель предельно занят. Здесь следует учитывать уровень технической оснащенности управленческого труда, качество информационного обеспечения, опыт и квалификацию руководителей и исполнителей, социальный климат в системе.

Процесс передачи полномочий наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры, структура которых представлена в табл. 1.

Таблица 1. Организационно-психологические барьеры и преимущества

Организационно-психологические барьеры Организационно-психологические преимущества
Опасения, что на стадии контроля будет много переделок Стадия контроля станет ответственнее
Нежелание делиться с подчиненными властью Приобретение хороших помощников
Боязнь выхода из-под личного контроля некоторых событий Появляется время для переключения на другие более важные дела
Боязнь передачи подчиненным больших полномочий Возникает возможность проверить действенность децентрализации системы
Опасения, что работники подведут Становится нормой, что работники начинают делать работу лучше, чем их руководители
Боязнь за свой должностной статус Укрепляется должностной статус руководителя за счет решения новых стратегических задач
Ревность к успехам сотрудников Появляется возможность управления по достижениям работников
Ощущение собственной независимости Возникает ощущение управляемости положением дел
Привычка лично решать все вопросы (в небольшой фирме) Происходит освобождение от текущей рутинной работы
Ссылка на своих замов Дозированное распределение полномочий и их пересмотр по результатам решения
Ссылка на свою компетентность Пересматривается отношение к собственной загрузке работой: лучше часть ее передать, если есть возможность

Но прежде всего на эффективное делегирование полномочий влияет
целесообразность, точность и полнота описания проблемы, а также емкость формулировки задания сотрудникам. Одно из правил, которыми необходимо руководствоваться, — это
ни в коем случае не выполнять работу за исполнителя, а только помогать, если это необходимо. В качестве других правил можно сформулировать:

  • убедиться, что сотрудники точно знают, чего от них ждут при выполнении задания;
  • установить сроки начала и завершения работы, а если задание сложное — составить поэтапные;
  • найти время для обучения подчиненных новым обязанностям. Некоторые менеджеры считают, что легче сделать работу самому, чем учить, как ее делать. Это справедливо только в том случае, если речь идет о разовом задании. Иначе руководителю просто необходимо осуществить специальную подготовку подчиненных;
  • не допускать несанкционированных заданий. Задания должны поступать в соответствии с иерархией управления.

Следует избегать двух известных видов
несанкционированных поручений:

  • горизонтальное — когда кто-то, находящийся на одном с вами уровне управления, пытается поручить вам работу;
  • задания снизу — когда ваш подчиненный пытается передать вам свою работу.

Вообще, умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

Сообразуясь с личными качествами подчиненного, руководитель оставляет за ним
право выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Но, давая подчиненному свободу действий, руководитель одновременно сталкивается как с положительными, так и с отрицательными последствиями. С одной стороны, получая свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, работник улучшает качество выполняемой работы, а руководитель получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но с другой стороны, исполнителю также представляется и право на совершение ошибок. Предприимчивые действия всегда связаны с определенной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за ошибки.

Для адекватной оценки деятельности подчиненного необходимо сформировать
обратную связь, благодаря которой интегрируются все компоненты единого целого в согласованное действие.

В основе эффективного руководства лежит
принцип единства доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свой опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Эффективное делегирование полномочий повышает результативность труда работников увеличением числа работ, рекомендаций и предложений по повышению производительности труда.

Кроме того, изучая эффективность делегирования, необходимо рассматривать положительные и отрицательные стороны этого процесса, которые представлены в табл. 2.

Таблица 2. Аргументы «против» и «за» метод делегирования полномочий

Аргументы «против» Аргументы «за»
Сотрудники не будут работать с полной отдачей Получив самостоятельность, сотрудники будут работать с полной отдачей
Сотрудники еще не готовы к такой работе Сразу будет видно, кто хочет и может повышать свое мастерство, а кто — нет
Сотрудники не захотят брать на себя лишнюю ответственность Расширяется круг обязанностей сотрудников в проявлении их инициативы
Нужно время, чтобы приучить сотрудников к работе данным методом Психологические барьеры преодолеваются в самом процессе делегирования

К сожалению, на практике метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику фирмы просто «сваливают задания». Если справится — значит сможет. Но такое искаженное понимание делегирования никогда не сможет привести к эффективным результатам. На самом деле необходимо действовать по следующей схеме:

  • Сначала предложить сотрудникам выбрать из заранее обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь.
  • Затем определить степень назревания проблем (выявить причинно-следственную цепочку «какие были — какими стали — какими могут стать»).
  • Далее, найти наиболее заинтересованных в их решении работников и оценить степень деловой активности каждого из них.
  • Наконец, определить ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Учитывая вышеизложенное, сформулируем факторы эффективного делегирования, структура которых приведена в табл. 3.

Таблица 3. Факторы эффективного делегирования

Формы Содержание
Оценка риска Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела, и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий
Дозирование передачи полномочий Расширение индивидуальных способностей требует времени, следовательно, необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи
Общее, ясное понимание целей Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной
Регулярное консультирование Передача полномочий — форма управленческого развития. Таким образом, становится возможным исполнение заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям

Полностью практические навыки делегирования вы можете изучить в курсах «Основы менеджмента», «Теория управления» и «Контроллинг». Желающим расширить свои познания в этой и смежных областях рекомендуем обучение по индивидуальной программе, с возможностью составления своего учебного плана из десятков психологических и управленческих курсов нашего каталога.

 

Делегирование, ответственность, полномочия

Делегирование, ответственность, полномочия

Доклад

На тему: Делегирование, ответственность, полномочия

Введение

Чем больше руководитель берет на себя выполнения обязанностей и ответственности, тем ниже становится эффективность принципа: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Делегирование не только высвобождает время для стратегических планов, но и мотивирует сотрудников организации. Делегированиене является приказом или перекладыванием дел, которые не успел доделать руководитель.

Сегодня это необходимость в менеджменте, у которой есть своя рецептура. Данная статья рассматривает два важных этапа делегирования — определение вида деятельности и выборе кандидата делегирования. Руководитель на любом уровне — от обычного менеджера до крупного предпринимателя является центром, который действует через множество делегирований. Их количество и качество определяют конечный результат, поэтому руководитель обязан отлично владеть навыком делегирования.

Но главное — руководителю надо знать всех своих работников. В этом и парадоксальность такого одновременно сложного и простого делегирования. Схема делегирования только выглядит простой. Определяем делегируемое, выбираем сотрудников, ставим задачу и ждем результатов.

На первый взгляд кажется просто. Почему тогда многие менеджеры боятся делегировать? Многие из них совсем не используют делегирование в работе, а другие делегируют все подряд и всем подряд. В обоих случаях возникает шантаж.

Делегировать — значит, дать полномочия, определить задачу и назначить ответственных сотрудников за исполнение. Поэтому, когда вы решаете делегировать обязанности, то часть своей личной ответственности, полномочий проекта и прибыли вы доверяете другому человеку.

Все сделать самому тоже не получится. Делегирование способствует объединению коллег, партнеров, подчиненных, рабочих, внештатных сотрудников и временных консультантов. Делегирование может являться инструментом обучения и развития сотрудников, помогать находить и удерживать таланты, давать руководителю свободное время на поиск решения более сложных стратегических задач.

Самое важное, чтобы руководитель четко понимал и удерживал свою цель, потому что при делегировании передается лишь часть ответственности, но основная ответственность лежит на руководителе. Большое значение имеет восприятие делегирования в качестве непрерывного процесса, в котором принимает участие каждый сотрудник, который получает задания регулярно, а выполнение этих заданий ведет к его развитию.

Для того чтобы делегирование происходило на качественном уровне, должна быть четко поставлена задача, сотрудники наделены полномочиями. В некоторых ситуациях нужно объяснить зону ответственности, провести обучение и добавить мотивацию.

Основная сущность делегирования, ответственности и полномочий

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение.

Исполнительская ответственность — это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Управленческая ответственность — руководитель несет ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Круг полномочий есть компетенция.

Виды полномочий:

. Линейные. Связанные с основной деятельностью организации и передаются лицам, имеющим право воздействовать на подчинённых на основе принятых приказов, решений, правил, распоряжений, указаний для достижения целей. В любой организации имеются вертикальные, прямые связи подчинённости, которые можно провести от директора вниз до низшего управленческого уровня.

. Аппаратные (штабные) полномочия даются лицам, которые поддерживают основные виды деятельности организации, непосредственно связанные с достижением поставленных целей. Во многих организациях подразделениями, выполняющими аппаратные (штабные) функции, являются кадровые и юридические службы, бухгалтерии и т.п., они разрабатывают рекомендации всем подразделениям, осуществляют деятельность по консультированию линейных руководителей, выполняют многочисленные функции обслуживания линейных подразделений.

В свою очередь штабные полномочия подразделяются на:

а) Рекомендательные (консультативные). Штабники дают советы линейным руководителям;

б) Обязательного согласования. Линейные руководители должны обсуждать определенные ситуации со штабниками и получать их согласие на дальнейшие шаги;

в) Параллельные. Штабной аппарат получает право контролировать решения линейных руководителей соответствующего уровня и при необходимости их опротестовывать;

г) Функциональные.

Штаб получает от высшего руководства право осуществлять в пределах своей компетенции от его имени некоторые линейные полномочия без согласования со своим непосредственным начальством.

Полномочия имеют пределы, определяемые процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаваемыми подчинённому устно. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены (законодательством, Уставом). делегирование задание исполнительский ответственность

Распределяя полномочия, менеджеры обычно следуют принципу единоначалия, который означает, что каждый работник имеет только одного непосредственного руководителя, которому он прямо подчинён, то есть получает непосредственные распоряжения от него и отвечает только перед ним. Численность подчинённых, которыми сможет управлять 1 человек, зависит от таких факторов, как характер выполняемой работы, размещение рабочих мест, возможности менеджера, способности работников и другое. Предельное число лиц, подчинённых менеджеру, которыми он может успешно управлять, есть норма управляемости.

Психологи установили, что с учётом индивидуальных особенностей человека оптимальным является численность подчинённых 7 плюс/минус 2.

Правила делегирования:

) Перед каждым руководителем ставится комплекс задач с учетом его квалификации, опыта и знаний;

)Определяются конкретные обязанности;

) Исполнители наделяются необходимыми правами;

) Объективная оценка риска.

Руководство для эффективного делегирования должно придерживаться принципа соответствия — объем полномочий должен соответствовать делегируемой ответственности.

Рассмотрим два важнейших этапа делегирования — определение делегируемой деятельности и выбора сотрудника для делегирования.

Обязанности, делегируемые в первую очередь:

рутинная деятельность, которая не сильно влияет на результат, процессы, повторяющиеся периодически, требующие большого количества времени, и не требуют менеджерских навыков. Например, сбор информации, различные отчеты, работа с почтой, исходящие звонки, ответы на письма;

специализированная деятельность, та, которая требует специализированных знаний. Если какой-либо сотрудник обладает данными знаниями и опытом и может выполнить данное задание намного лучше. Например, подготовка совещаний, презентаций, написание текстов.

Руководители, получившие повышение недавно, должны знать о необходимости делегирования любого вида деятельности. Потому что в это время можно создать новый проект, сделать стратегическое планирование или просто пройтись по парку.

Есть задания, которые делегировать не стоит:

задания, связанные с традициями компании. Например, награждения, поощрения, признание героев, поздравления. Такие дела, которые имеют отношение к вашей должности, позиции и престижу;

антикризисные и политические мероприятия. Возможности принятия решений ограничиваются политикой компании. Менеджер может делегировать поручения в соответствии с правилами политики организации.

Но он не должен делегировать ответственность, которая предполагает определение политики организации, выбора стратегии и принятия решения, ведущих к выходу из кризиса;

личные встречи с персоналом ни по инициативе руководителя, ни по инициативе работников. Такие встречи могут провоцироваться желанием установления обратной связи, необходимостью проведения аттестации, постановки целей. Также, дисциплинарные поощрения и взыскания, решение ситуаций конфликтов;

нельзя делегировать делегирование. Самая распространенная ошибка — делегирование через секретаря.

После определения задачи для делегирования, надо подобрать сотрудника, соответствующего заданию. Нельзя забывать, что делегирование может привести к шантажу. Важно знать своих подчиненных, быть осторожным, так как придется нести ответственность за деятельность другого человека, и не только менеджерскую или гражданскую…

Даже, если менеджер абсолютно прав, то при делегировании он может оказаться не прав из-за неопытности сотрудника, которому делегировали задачу. Реализация проекта большей частью зависит от персонала, выбранного для делегирования. При выборе человека, руководитель должен ясно понимать, что он передает сотруднику часть своих обязанностей, ответственность за которые лежит на нем. Поэтому, по словам Э. Карнеги, главное в успехе выполнения работы — найти правильного человека для выполнения этой работы.

Секретом правильного выбора кандидата является соединение навыков и личности с заданием. При выборе, чтобы не ошибиться, руководитель должен ответить на вопросы:

. Насколько профессиональными навыками человек обладает, его техническая подготовка;

. В какой области человек планирует развиваться, что бы ему хотелось изучить;

. Какую деятельность работы знает больше или меньше всего;

. Особенности построения взаимных отношений;

. Готов ли выбранный сотрудник к переменам в его обязанностях;

. Есть ли у человека стремление к развитию и успеху.

Сотрудник, стремящийся к успеху, работает эффективнее. Мотивация сотрудника для выполнения делегируемого задания выполняется на основании пересечения интересов организации и интересов работника в его продвижении и развитии.

Правильное делегирование является одним из инструментов управления развитием. Делегирование не просто составляющая управления временем — оно отражает способность управления персоналом и результатом во времени.

Делегирование полезно применять не только с целью достижения результата, но и для мотивации персонала, его оценки и развития карьеры. Делегированию надо учиться, как технике. Умение менеджера делегировать показывает его эффективность. Руководитель, обладающий этим навыков на хорошем уровне, имеет больше шансов стать лидером высокого уровня.

Опытные руководители и владельцы бизнесов диагностируют его в качестве руководителя по умению делегировать. Сразу определяется его стиль управления, психологические барьеры в процессе работ с персоналом.

Если каждый из менеджеров будет полностью и правильно использовать делегирование, как инструмент, то компания быстрее пойдет навстречу успеху и прибыли.

Список литературы

. Гусева. Е.П. Менеджмент: учебно-практическое пособие. — М. Московский государственный университет экономики статистики и информатики. 2007.- 298с.

. Джули-Энн Амос, Делегирование полномочий/HIPPO. — 2004г. — 112с.

. Кинан К. Делегирование полномочий/ Эксмо. — 2006г.- 80с.

.Гусева. Е.П. Управление производством на малом предприятии: Учебно-практическое пособие / Московский государственный университет экономики статистики и информатики. — М.: МЭСИ, 2001.- 232с.

. http://bibliotekar.ru


Лекция №7. Делегирование, ответственность, полномочия

Лекция №7. Делегирование, ответственность, полномочия

 

Цели  занятия: обеспечить знания и навыки о сущности делегировании, ответственности и полномочиях, представить краткие характеристики организационным регламентам.

Дидактическая: формирование у студентов знаний о роли делегированию и пути их преодоления в менеджменте, дать характеристику таким понятиям как делегирование, ответственность и полномочия.

Развивающая: совершенствовать умения обобщать, анализировать, выделять главное; умение четко, кратко излагать мысли при выполнении заданий, работать с различными источниками учебной информации, навыки делового общения.

Воспитательная: воспитывать положительный интерес к изучаемой теме, сознательную дисциплину и нормы поведения студентов как будущих работников организации.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

Основная 1.  Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие. – М.: Новое знание, 2013 – 336 с.

2.  Казначевская, Г. Б. Менеджмент : учебное пособие для бакалавров [Текст]/ Г. Б. Казначевская, И. Н. Чуев, О. В. Матросова. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. — 365 с.: ил. — (Высшее образование). ISBN 978-5-222-21239-4 3.  Менеджмент: учебник для бакалавров [Текст]/ ред. И. Н. Шапкин. — М.: Юрайт, 2012. — 690 с. — (Бакалавр). — ISBN 978-5-9916-1486-3.

 

Дополнительная

1. Веснин, В. Р. Менеджмент: учеб.– 3-е изд. [Текст] / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2006. – 504 с. ISBN 5-482-00517-8. 2. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник (гриф МО), 4-изд., перераб. и доп. [Текст]/ И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 513 с. ISBN 5-85173-039-0. 3. Дафт, Р. Л. Менеджмент – 6-е изд. [Текст]/ Р. Л. Дафт– СПб: Питер, 2008. – 864 с. ISBN 978-5-94723-014-7. 4. Егоршин, А. П. Основы менеджмента: учебник для вузов [Текст]/ А. П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2008. – 320 с. ISBN 978-5-901335-26-0

5. Мескон, М. Х. Основы менеджмента – 3-е изд. Пер. с англ. [Текст]/ М. Х. Мескон, М. Альберт, Д. Хедоури. – М.: ООО «И. Р. Вильямс», 2008. – 672 с. ISBN 978-5-8459-1060-8. 6. Семенов, А. К. Основы менеджмента: Учебник [Текст]/ А. К. Семенов, В. И. Набоков [Текст]. – М.: «Дашков и К», 2012. – 556 с. ISBN 978-5-91131-422-4 План

 

1.   Делегирование, ответственность, полномочия.

2.   Препятствия к эффективному делегированию и пути их преодоления.

3.   Организационные регламенты.  

 

 

 

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых должностей, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наибо­лее очевидно и непосредственно связана с координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Но есть более фундаментальный, хотя часто менее осязаемый аспект устройства организаций — взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без понимания делегирования, полномочий и ответственности.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнить ее сам. Важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

 

Не понимая необходимости делегирования, многие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных требований, когда он занимает должность в организации. Индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач должности в обмен на получение вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку работник считается ответственным за исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые выполняют большинство задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, всем известный надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности — одна из причин высоких окладов у менеджеров, руководящих крупными корпорациями.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, говорят о делегировании полномочий индивиду.

Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять полномочия.

 

ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри органи­зации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения.

ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как ограниченное, присущее должности, право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые переда­ются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномо­чиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в опре­деленных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. По­скольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характер­ной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Типы административного аппарата

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто кон­сультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. В любой из областей, где используется консуль­тативный аппарат, функции аппарата могут быть распростра­нены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве компаний.

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обла­дать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования ин­формации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель искренне прислушива­ется к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает.

Разновидности аппаратных полномочий

Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегиро­ванных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограничен­ными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может испытывать труд­ности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИИ с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как Совет федерации, так и Дума, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус.

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных поку­пок.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий ФУНКЦИОНАЛЬ­НЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

+Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. В крупных организациях аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.

 

 

2. Препятствия к эффективному делегированию и пути их преодоления

 

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может дать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений.

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная как количество работников, непосредственно подчиняющихся руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Поскольку высшее руководство отвечает за успешное выполнение всех задач незави­симо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем.

Современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и способности руководителя — все играет роль в определении количества людей, непосредственно контролируемых руководителем.

Ясно, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Препятствия к эффективному делегированию Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Но если руководство не будет предпринимать усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы. Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.

Пять причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности:

1.                      Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения. Вопервых, трата времени на задание, которое мог бы выпол­нить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2.                      Отсутствие способности руководить. Руководители так погружа­ются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3.                      Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным.

4.                      Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5.                      Отсутствие выборочного контроля. Параллельно делегированию полномочий, руководство должно создать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по причинам:

1.                      Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2.                      Подчиненный боится критики за совершение ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нес.

 

3.                      У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4.                      У подчиненного больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так.

5.                      У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6.                      Подчиненному не предлагается положительных стимулов дополнительной ответственности.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания —главные примеры препятствий. Психологические проблемы — самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внима­тельно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться беспокойным боссом.

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчинен­ным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирова­ния будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торо­пится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что пони­мают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полно­мочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия.

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы. +Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Во многих организациях выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

 

 

3. Организационные регламенты

 

 

Регламент — это документ, принятый организацией и содержащий организационные и/или технические требования, принятые организацией и обязательные для исполнения и применения либо непосредственно, либо путем ссылок на другие регламенты организации или прочие нормативные документы.

Регламенты организации включают следующие основные документы:

v Стратегия организации.

v Организационная схема организации.

v Схемы взаимодействия подразделений на всех уровнях иерархии.

v Регламенты бизнес-процессов.

v Положения о подразделениях.

v Должностные инструкции.

v Штатное расписание.

v Организационно-штатная расстановка.

v Правила внутреннего распорядка.

v Положение о бюджетировании.

v Регламент (Положение) о мотивации.

v Технические регламенты (на продукцию).

v Регламент разработки регламентов.

Организационные регламенты имеют иерархическую структуру. На верхнем уровне структуры регламентов расположена стратегия организации, на нижнем – должностные инструкции и регламенты бизнес-процессов нижнего уровня. Технические регламенты на продукцию стоят обособленно. А вся структура регламентов организации определяется регламентом разработки регламентов.

Каждый из регламентов также имеет свою собственную структуру.

При этом Положения о подразделениях имеют общую для всех подразделений часть, и часть, конкретную для каждого подразделения. Поэтому, для крупных организаций с большим числом подразделений выгодно разработать общее Положение о структурном подразделение, и частные Положения для каждого конкретного подразделения.

Аналогично и с должностными инструкциями: общая инструкция, и частные инструкции для каждого конкретного должностного лица.

Здесь отметим следующее. Общие положения следует разрабатывать отдельно для подразделений и руководителей каждого уровня иерархии.

Например: 

ü Положения о службах, 

ü Положения об отделах, 

ü Положения о секторах, и т.д. 

Аналогично и общие должностные инструкции: 

Ø Руководитель службы,  Ø Руководитель отдела,  Ø Руководитель сектора.

Такая структура этих регламентов позволяет уменьшить объем документов, упростить коррекции документов (например, коррекция одного общего Положения автоматически распространяются на все частные.

Аналогично, все регламенты взаимодействия подразделений (бизнеспроцессов) не входят в состав Положений о подразделениях, а выполняют мы в отдельных документах, и изменения одного регламента автоматически распространяется на все подразделения. В Положениях о подразделения дается только перечень регламентов, которыми руководствуется подразделение.

Отметим, что отдельные несистемные регламенты мало что дают предприятию, необходима взаимосвязанная система регламентов, имеющая четкую структуру, необходимая и достаточная их система.

Коммерческое предложение по разработке организационных документов и регламентов.

Основные регламенты организационной структуры управления следующие:

—   Штатное расписание — аналог самой организационной структуры.

—   Положения о структурных подразделениях.

—   Должностные инструкции.

 

 

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ:

 

1. Составить должностную инструкцию студента (ФИО свое) группы АТП-19-1/д согласно своей зоны ответственности в группе.

 

Делегирование ответственности, полномочий в организации

Понятие делегирования предполагает передачу задания, ответственности и полномочий от руководителя к другому человеку и становится важным элементом управления компанией.  

Это многоступенчатый процесс, требующий правильной организации и корпоративной атмосферы, необходимый при росте и масштабировании бизнеса, ведь «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». 

Виды полномочий 

Основная суть делегирования — улучшение работы организации, и для получения результата следует не только передавать определенные задачи, но и понимать их тип для большего эффекта. 

Основные типа полномочий: 

  1. Линейные — прямая передача заданий от начальника к подчиненному и далее по цепочке. Это иерархия управления, при которой должен быть выбран один из принципов делегирования: норма управляемости или единоначалие.
  2. Аппаратные — использование конкретных специалистов.
    — Рекомендательные: консультация в узких вопросах; 
    — Координационные: принятие совместных организационных решений;
    — Контрольно-отчетные: осуществление проверки деятельности;

Как правильно делегировать полномочия и ответственность в организации?

Успешное делегирование ответственности в команде возможно при соблюдении принципов:

  • Четкая формулировка ожиданий и результатов; 
  • Своевременное определение ограничений;
  • Сопоставление размера ответственности и полномочий; 
  • Адекватная поддержка персонала по вопросам исполнения обязанностей; 
  • Мотивация сотрудников;
  • Контроль за процессом. 

Руководителю важно понимать, что стоит передать на исполнение персоналу, чтобы получить желаемый результат делегирования. Несмотря на индивидуальность и особенности управления разными бизнес-процессами, существует ряд случаев, при которых это необходимо: 

  • Выполнение рутинных обязанностей, требующих больших временных затрат, внимательности и усидчивости. 
  • Узкоспециализированные действия, которые лучше всего могут быть исполнены экспертами в этой области. 
  • Второстепенные вопросы, возникающие спонтанно или регулярно, но не влияющие на развитие компании. 
  • Подготовительная работа, включающая сбор сведений, данных, статистики, результатов исследований. 

Что не следует доверять подчиненным?

Управление предприятием требует вовлеченности в бизнес-процессы и контроля над функционированием компании. Именно поэтому часть полномочий нельзя переложить на других. 

  • Стратегическое планирование — это первостепенная проблема руководства, в которую входит планирование роста, целей и политики компании. 
  • Ответственные задачи — ведение переговоров, принятие решения о размещении предприятий и другие цели, от выполнения которых зависит работа организации. 
  • HR-работа — решение об увольнении, принятии и повышении кадров должно контролироваться лично руководителем или отделом hr-специалистов. 
  • Контроль деятельности.
  • Мотивация — одобрение и поощрение работников является вопросом статуса и авторитета директората. 
  • Полномочия, связанные с секретной и ограниченной информацией. 

Цели делегирования

Делегирование полномочий подчиненным — это основной инструмент эффективного менеджмента, который позитивно влияет на все ступени организации. Оно позволяет охватить большее количество важных вопросов. 

Причины делегирования: 

  • Освобождение времени директора и управленцев для разработки развития производства;
  • Эффективное и быстрое решение задач;
  • Повышение значимости и инициативности работников; 
  • Активизация и вовлечение персонала в процесс; 
  • Мотивация на результат; 
  • Улучшение работы подразделений организации;
  • Создание корпоративной культуры. 

Этапы делегирования

  1. Выбор поручения. 
    Определение вопросов, которые можно передать для сотрудников, не только с целью освобождения времени руководства, но и обучения персонала, создания сильной команды. 
  2. Определение исполнителя. 
    На этом этапе нужно учитывать компетентность и загруженность персонала, зону его работы и ответственности, квалификацию. Делегирование не должно быть хаотичным и провоцировать нарушение психологической атмосферы. 
  3. Разработка инструкции. 
    Полные, понятные и однозначные инструкции помогут донести цель коллективу и привести к нужному результату. 
  4. Установление дедлайна. 
    Создайте контрольные точки для выполнения и конечный срок исполнения, но с учетом объема задач. 
  5. Свобода исполнения. 
    Сотрудник должен понимать свои права на инициативу, проявление в рамках миссии и получить свободу для их реализации. 
  6. Информирование
    Своевременное сообщение о переменах в управлении и поручении вопросов конкретным служащим или отделам помогает удержать организационную структуру. 
  7. Контроль и обратная связь. 
    Руководителю необходимо отслеживать исполнение и предоставлять обратную связь при первой необходимости.  
  8. Защита от возврата. 
    Руководитель должен позаботиться о защите от возврата полномочий и ответственности обратно, чтобы задача не осталась подвешенной, замедляя процесс производства и уничтожая основные цели и функции делегирования. 

5 основных правил делегирования полномочий подчиненным

К вопросу перенаправления обязанностей и прав сотрудникам нужно подходить с полным осознанием необходимости этого процесса для дальнейшего развития вашей компании, ведь ни один руководитель не может решать все вопросы самостоятельно. Соблюдая не только принципы, но и правила передачи полномочий вы сможете избежать самых распространенных ошибок. 

ТОП-5 правил делегирования

  • Измените свое мышление и подход к проблеме. Не воспринимайте передачу полномочий как сбрасывание обязанностей и уменьшение собственной важности. 
  • Не концентрируйте власть в одних руках. Распределяйте задания по разным подразделениям и лицам, поднимая общий командный дух и организованность, тем самым улучшая деятельность компании. 
  • Составьте план и следуйте ему. Бизнес требует соблюдения порядков и дисциплины для результативного функционирования. Подробный план и инструкции помогут не только донести суть, но и облегчат выполнение. 
  • Сопоставляйте обязанности и компетенции. Обязательно учитывайте не только квалификацию работника, но и его обычную рабочую загруженность. Реально оценивайте возможные сроки выполнения и закладывайте в план возможность ошибок на первоначальных этапах. 
  • Принимайте ответственность. Важно, чтобы ответственность за поручение в большей степени лежала на том, кто его отдал. Это не избавляет сотрудника от обязательств, но и не перекладывает на него весь груз за постановку цели, выбор работника и результат. 

Типичные ошибки руководителя 

  1. Полный отказ от делегирования. 
  2. Передача чужих задач или тех, которые должны исполнятся непосредственно вами. 
  3. Неправильный выбор исполнителя без учета его специфики работы. 
  4. Несвоевременная постановка, установка дедлайна «нужно было вчера» или полное его отсутствие. 
  5. Отсутствие приоритетов при постановке целей. 
  6. Недостаточный либо отсутствующий инструктаж и обратная связь при исполнении обязанностей. 
  7. Отсутствие документального подтверждения передачи полномочий. 
  8. Дефицит мотивации и наград за решение дополнительных вопросов и достижения. 

При неправильном подходе и несоблюдении методов делегирования, руководитель «сваливает», а не передает проблемы подчиненным, тем самым ухудшая не только взаимоотношения в коллективе, но и значительно затормаживает деловые процессы. Действуя по принципу «хочешь сделать хорошо — сделай сам» невозможно повысить ценность компании и выйти на следующий уровень.

Выводы

Управление компанией — это сложный процесс, который требует не только понимание целей и задач производства, но и сотрудничества с командой. Делегирование необходимо в процессе роста бизнеса и при его масштабировании и является залогом правильной мотивации и трудовой организации в коллективе.
Оно позволяет освободить время для решения более масштабных стратегических миссий, требующих внимания руководителя, а также является хорошим инструментом для оценки квалификации и потенциальных возможностей персонала. 

4.1/5 — (7 голосов)

Делегирование — Понимание полномочий и ответственности — HR Daily Advisor

По мере того, как наша профессиональная карьера растет, уровень нашей ответственности в конечном итоге опережает количество часов в день. Вот почему менеджеры закреплены за персоналом. Одним из преимуществ и обязанностей руководящих и контролирующих должностей является делегирование определенных задач подчиненным.

аняберкут / iStock / Getty Images Plus


В предыдущем посте мы обсудили, как определить задачи, которые подходят для делегирования — «что.Здесь мы затрагиваем аспект «как» и смотрим на важное различие между делегированием полномочий и ответственностью.
Общее утверждение и концепция в изучении менеджмента состоит в том, что, хотя вы можете делегировать полномочия, вы не можете делегировать ответственность. Что именно это означает? Давайте рассмотрим каждую часть по отдельности.

Полномочия

«Полномочия» относятся к полномочиям, предоставленным физическому лицу на совершение определенных действий. Это может включать способность проводить рабочее время определенным образом, иметь доступ к определенным ресурсам или даже диктовать действия других сотрудников.По сути, полномочия — это средство выполнения задачи посредством предоставления определенных разрешений.

Ответственность

«Ответственность» относится к конечному владельцу проекта, задачи или плана действий. Ответственная сторона должна ответить за конечный результат, хороший или плохой. Несмотря на то, что лидер может быть далек от повседневной деятельности, он или она отвечает за весь процесс и должен нести ответственность за результаты.

Цукерберг, пример

Прекрасный недавний пример, иллюстрирующий разницу между делегированием полномочий и делегированием ответственности, можно увидеть в комментариях, сделанных генеральным директором Facebook Марком Цукербергом после тщательного изучения роли гиганта социальных сетей в распространении фейковых новостей в целом и вокруг президентских выборов 2016 года в частности.
В одном из интервью Цукерберг употребил слово «ответственность» 17 раз, согласно журналу « Fortune» . В какой-то момент Цукерберг также сказал: «Я начал это место. Я управляю им. И я несу ответственность за то, что здесь происходит ».
А теперь давайте будем реалистами. Facebook — это многомиллиардная корпорация, в которой работает более 25 000 сотрудников. Практически каждая задача в компании делегируется кому-то, кроме Цукерберга, от разработчиков программного обеспечения начального уровня до высшего руководства.Но его заявление ясно показывает, что он осознает, что как руководитель компании он несет полную ответственность за все, что там происходит.
Некоторым новым менеджерам трудно понять концепцию делегирования полномочий при сохранении ответственности, и может возникнуть соблазн обвинить подчиненных в неудачах.
Это ужасная привычка, и менеджеров следует с самого начала обучать тому, как они несут ответственность за все, что входит в их компетенцию, независимо от решения о делегировании полномочий.

Делегирование полномочий и его преимущества для менеджеров и сотрудников

По мере продвижения по карьерной лестнице их обязанности и ответственность возрастают. По мере того, как они повышаются в рейтинге, от них ожидают большего, и в конечном итоге наступает момент, когда количество часов в день оказывается недостаточным для достижения их целей.

Подъем по организационной иерархии означает, что у менеджеров и лидеров гораздо больше возможностей. И тогда возникает необходимость делегировать задачи.Уметь эффективно распределять задачи — ценный навык. Менеджеры могут делегировать полномочия своим подчиненным и следить за тем, чтобы все задачи выполнялись соответствующим образом.

В этой статье вы изучите делегирование полномочий, его особенности, важность и принципы.

Что такое делегирование полномочий?

Передача полномочий — это передача ответственности за выполнение задачи другому лицу. Как менеджер, делегируя полномочия, вы также разделяете полномочия со своими подчиненными и требуете от них ответственности за свои действия.Когда вы делегируете полномочия, вы, по сути, поручаете другим часть своей работы и возлагаете на них ответственность за ее выполнение.

Есть три элемента делегирования полномочий:

Полномочия

Полномочия — это полномочия, которыми обладает менеджер для делегирования задач, эффективного распределения ресурсов, принятия решений и права отдавать приказы другим, чтобы выполнять их. цели компании. Он течет сверху вниз, и у менеджеров его больше.

Ответственность

Ответственность — это обязанность человека выполнять поставленные перед ним задачи.Это должно быть дано с адекватной властью, иначе это приведет к неудовлетворенности и разочарованию. Он идет снизу вверх, когда менеджеры среднего и нижнего уровня имеют больше.

Подотчетность

Это процесс объяснения недостижения желаемых результатов. В отличие от ответственности и полномочий, подотчетность не может быть делегирована. Фактически, это идет рука об руку с ответственностью. Сотрудник, ответственный за выполнение определенной задачи, автоматически становится ответственным за результаты.

Давайте теперь рассмотрим некоторые особенности делегирования полномочий.

Особенности делегирования полномочий

Существует шесть функций делегирования полномочий:

  1. Передача полномочий заключается в предоставлении подчиненному полномочий действовать независимо, но в пределах параметров, установленных менеджером.
  2. При делегировании полномочий менеджер делится некоторыми полномочиями с подчиненными. Это не означает, что они полностью отказались от своего авторитета.Полномочия распределяются таким образом, чтобы подчиненные могли выполнять свои обязанности с должным усердием.
  3. Полномочия после делегирования могут быть либо переданы по контракту, либо расширены в зависимости от руководителя и объема работ.
  4. Менеджер может делегировать только те полномочия, которыми обладает. И, как упоминалось во втором пункте, власть не разделяется полностью.
  5. Это может быть делегировано в письменной или устной форме.
  6. Передача полномочий должна соответствовать всем политикам, правилам и положениям компании.

Способы делегирования полномочий

Есть несколько способов делегирования полномочий вашим сотрудникам:

Департаменты

Один из способов делегирования полномочий — делегирование надзора за отделом. Например, в качестве генерального директора вы можете делегировать полномочия всего отдела маркетинга менеджеру по маркетингу.

Проекты

Вы можете назначить полномочия группе для определенного проекта. Например, директор по маркетингу может поручить проект рекламной кампании руководителю проекта.Затем менеджер проекта может привлечь к работе копирайтеров и дизайнеров и соответствующим образом распределить задачи.

Принятие решений

Другой способ делегирования полномочий — позволить сотрудникам принимать определенные решения, чтобы вы могли сосредоточиться на других задачах. Например, в качестве менеджера по персоналу вы можете делегировать полномочия по найму сотрудников старшему сотруднику отдела кадров.

Анализ

Если вы работаете над определенным проектом, вы можете уполномочить сотрудников на проведение подробных исследований по проекту.Например, вы можете попросить аналитика вашего отдела изучить демографическую статистику аудитории будущего рекламного проекта.

Административные процессы

Вы также можете назначить административные задачи другим сотрудникам. Например, в качестве менеджера по маркетингу вы можете поручить помощнику по маркетингу планировать встречи и следить за электронными письмами.

Как делегировать полномочия

Чтобы успешно делегировать задачи, вы должны установить правильные ожидания, отслеживать прогресс и оценивать результаты.Ниже приведены несколько шагов для эффективного делегирования полномочий:

Назначьте задачи

Назначьте задачи в соответствии с опытом сотрудника. Определите объем задачи и сопоставьте ее с опытом и знаниями сотрудников.

Установите ожидания

Как только вы назначите задачи, четко сформулируйте ожидания и укажите сроки. Установление ожиданий в самом начале дает руководство, которое поможет им эффективно достичь целей.

Monitor Progress

Рекомендуется регулярно или раз в две недели запрашивать обновления у сотрудников.Это будет держать вас в курсе их прогресса, а также укажет на проблемы и препятствия, которые могут возникнуть. Вы сможете оказать помощь и дать рекомендации по ходу дела, которые обеспечат своевременное завершение проекта или поставленной задачи.

Практическая подотчетность

Постоянная оценка работы вашей команды важна для обеспечения ее полного выполнения. Для временного делегирования полномочий может работать разовая оценка. Но для постоянного делегирования полномочий вам необходимо постоянно анализировать и оценивать работу.

Важность делегирования

Есть несколько преимуществ делегирования полномочий:

  • Делегирование повышает эффективность задач и общий доход организации.
  • Это дает возможность сотрудникам внутри организации повысить их уверенность.
  • Делегируя полномочия, вы расширяете возможности своей команды и укрепляете доверие.
  • Делегирование — это способ развития сотрудников, поскольку оно мотивирует их нести ответственность за свою работу.
  • Как руководитель вы научитесь лучше наблюдать и анализировать своих сотрудников.Основываясь на ваших навыках, вы сможете лучше делегировать задачи другим.
  • Как менеджер, делегируя задачи, вы в основном сокращаете свою рабочую нагрузку, чтобы сосредоточиться на задачах, требующих вашего опыта.
  • Передача полномочий мотивирует и вдохновляет сотрудников демонстрировать честность и приверженность своей работе, руководителям и организации.

Почему некоторые менеджеры боятся делегирования полномочий?

Хороший менеджер верит в развитие сильных сторон своих сотрудников и их карьерных устремлений и пытается найти соответствующие задачи, чтобы поручать им.Как упоминалось выше, делегирование задач облегчает бремя менеджера и укрепляет набор навыков сотрудника. Однако некоторые менеджеры либо опасаются, либо не предпочитают делегировать задачи. Давайте посмотрим на некоторые из причин:

Страх быть проигравшим

Иногда руководители чувствуют угрозу со стороны своих подчиненных. Они опасаются, что их подчиненные выполнят задачу быстрее и лучше. Этот страх проистекает из их собственной незащищенности и сомнений в своих силах. Руководители не хотят, чтобы другие в компании замечали это или хвалили своих подчиненных.Следовательно, они предпочитают вообще не делегировать задачи.

Недоверие

Иногда руководители не полностью доверяют своим сотрудникам. Они чувствуют, что их подчиненные не сдадут задание вовремя и не сделают ошибок. В результате им легче выполнить задачу самим, чем потом брать на себя вину за других.

Нехватка времени

Иногда ни угроза, ни недостаток доверия не останавливают менеджера от делегирования полномочий. Им мешает их собственное неправильное управление временем.Менеджеры настолько перегружены своей рабочей нагрузкой, что им легче выполнить задачу самостоятельно. Они считают, что объяснение задачи и ответственности кому-то еще занимает много времени.

Необходимость контроля

Некоторые менеджеры предпочитают сохранять контроль над другими. такие менеджеры хотят, чтобы задача решалась определенным образом. Они чувствуют, что для того, чтобы сохранить контроль над подчиненными, они должны держать веревки в своих руках. Эти менеджеры опасаются, что делегирование полномочий может привести к тому, что власть и контроль ускользнет из их рук.

Разница между полномочиями и ответственностью

Сотрудники часто путают полномочия с ответственностью. Мы собрали различия между ними в таблице ниже:

Полномочия Ответственность
Право командовать другими или подчиненными Обязанность подчиненного выполнить поставленную задачу к ним
Власть проистекает из положения человека Ответственность — результат взаимоотношений между вышестоящим и подчиненным
Он подвижен.Его можно передавать от одного человека к другому. Ответственность статична и не может быть передана
Поток сверху вниз Поток снизу вверх

Разница между делегированием полномочий и децентрализацией

К настоящему времени вы должны понимать, что один человек не может выполнять все обязанности и ответственность, и именно здесь на помощь приходит концепция делегирования. Но давайте не будем упускать из виду и концепцию децентрализации.Давайте узнаем некоторые ключевые различия между ними.

Но сначала, что такое децентрализация?

Децентрализация — это систематическое распределение власти по корпоративной лестнице. Это когда высшее руководство распределяет власть руководству нижнего уровня.

Делегирование и децентрализация часто используются как взаимозаменяемые, но это не одно и то же. Таблица ниже даст вам больше ясности:

7 Важно для всех организации
ОСНОВА ДЛЯ СРАВНЕНИЯ ДЕЛЕГАЦИЯ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
Что это? Техника управления Объяснение руководства
Подотчетность Руководители несут ответственность за действия подчиненных Руководители отделов несут ответственность за действия соответствующих отделов
Требование
Не обязательно, чтобы все организации принимали это
Свобода работы Подчиненным не предоставляется полная свобода Имеется разумная степень свободы
Контроль Начальник или менеджер имеет высшая власть Высшее руководство имеет полный контроль
Взаимоотношения Создает отношения высшего и подчиненного Создает полуавтономные подразделения

Принципы для Delegati полномочия

Чтобы успешно делегировать полномочия, менеджер должен следовать приведенным ниже принципам:

  • Четко определите обязанности
  • Управляйте подчиненным самостоятельно и не позволяйте другому подчиненному делать это
  • Четко определите полномочия и ответственность для подчиненный перед назначением задачи
  • Делегирование полномочий как руководителя не избавляет вас от основной ответственности.Поэтому продолжайте контролировать и давать указания своим подчиненным.
  • Четко общайтесь с подчиненными, прежде чем делегировать им какую-либо задачу.
  • Назначайте только те задачи, которые подчиненный может выполнять. Не забывайте об их навыках и опыте.
  • Предоставьте своим подчиненным ограниченные полномочия. Предоставление им полной власти только приведет к неприятностям.

Делегирование полномочий: контрольный список для подготовки

  1. Сохраняйте позитивное отношение к делегированию.Анализируйте и подвергайте сомнению каждую задачу, которую вы выполняли годами. Часто задавайте себе вопрос: «Кто еще может это сделать?»
  2. Ориентируйтесь на результат. Делегируйте задачи с намерением достичь желаемого результата, а не просто сбросить с плеч лишнюю нагрузку.
  3. Будьте осторожны при выборе человека, которому вы будете делегировать определенную задачу. При выборе используйте несколько критериев, таких как требуемый набор навыков, опыт, дополнительная пропускная способность, способность выполнять несколько задач и т. Д. И т. Д.
  4. Проконсультируйтесь с другими перед тем, как делегировать определенную задачу. Получите мнение других о том, что нужно изменить, когда назначить задачу и т. Д.
  5. При назначении задачи определите крайний срок и установите расписание, когда вы будете отслеживать ход выполнения.
  6. Обучайте своих подчиненных и предоставляйте им необходимые рекомендации по ходу дела. Кроме того, дайте им возможность мыслить творчески и независимо. Слишком большой контроль может быть излишним.
  7. Уточните уровень полномочий, например, сколько энергии им потребуется, тип мощности и т. Д.
  8. Следите за прогрессом. не забывайте, что как руководитель вы все равно будете нести ответственность за успех и неудачу поставленной задачи. Поэтому сохраняйте контроль над ситуацией.
  9. Оставить отзыв. Помимо выделения областей для улучшения, поблагодарите их за достигнутый прогресс, а также за положительное подкрепление и наставничество.
  10. Следите за извлеченными уроками. Уроки, извлеченные сотрудниками и вами. Важно задокументировать эти уроки, чтобы вы могли изменять и улучшать по мере необходимости.
  11. Оцените общую производительность в конце задачи. Сообщите своим подчиненным, в чем они преуспели и что нужно улучшить. Оцените себя по тому, насколько точно вы делегировали задачу нужному человеку.

Делегирование полномочий — путь к успеху

Надеюсь, теперь вы понимаете важность делегирования полномочий и роль, которую оно играет в развитии организации и ее сотрудников.

Мы рекомендуем вам реализовать шаги и принципы, описанные в этой статье, при делегировании задачи вашей команде.

Важно помнить, что делегирование облегчит вашу рабочую нагрузку. Но в конце концов, вы будете ответственны за успех и неудачу поставленной задачи.

Так что выбирайте с умом среди подчиненных.

Организация через полномочия, ответственность и делегирование

Любое предприятие — это целевая система структурированного взаимодействия людей. Люди, работающие вместе, следуют различным правилам и процедурам.Предсказуемая, понятная и понятная организация определяет достижение цели.

Организация — это не случайный процесс. По сути, у него есть три ключевых фактора: полномочия, ответственность и делегирование (ARD). Организации растут, как того требуют эти ключевые факторы. Этот рост позволяет увеличить количество отделов, функций, команд, принятия решений и организационной сложности. Следовательно, ARD являются движущими силами любой организационной структуры и представляют собой точки поворота для организации.Прочтите эту статью и узнайте, как лучше организовать свою команду и руководить ею, используя полномочия, ответственность и делегирование полномочий.

Современные организации извлекают выгоду из сдвига парадигмы в пользу более плоских иерархий. Во многих ситуациях они могут быть более эффективными и иметь несколько преимуществ. Этот переход сложен, отчасти из-за сложностей смены иерархической парадигмы. Становится трудным найти смысл в ARD и в том, как они структурируют организации.Легко неправильно понять полномочия и власть, ответственность и подотчетность, делегирование и само-делегирование.

ARD также взаимозависимы, они существуют вместе, влияя друг на друга. Изучая их связь и значение, мы можем получить новые приложения для современных организаций.

Понимающий авторитет

В организациях власть — это законное использование власти от имени организации. Подумайте о приобретениях или ликвидации, увольнении и найме и т. Д.Власть — это способность вносить изменения или влиять на людей, ситуации или объекты. Точно так же легитимность подразумевает, что человек имеет право требовать определенного поведения. Следовательно, легитимность — это право иметь власть над поведением других. Для организации организованности при опоре на власть обычно требуется влиятельная фигура. Этого можно избежать, изменив природу силы на вдохновение, как мы обсудим позже.

Власть безлична: власть имеет не чиновник, а сама служба.Несомненно, власть офиса / функции ограничивается политикой и правилами организации. Действующее лицо осуществляет эти полномочия в соответствии с ограничениями таких правил и закона. Власть без ответственности равняется безответственности.

Ответственность

Ответственность — это личная способность к самоконтролю и дальновидность, позволяющая оправдать заранее установленные ожидания. Конечно, самоконтроль связан со способностью регулировать свои действия. Фактически, эти действия направлены на удовлетворение ряда ожиданий.По этой причине ответственность также является обязательством достичь конкретных целей. Более того, цели — это вехи на пути к достижению целей с должной осмотрительностью. Вот почему ответственность всегда подразумевает стремление к максимальному количеству своих способностей.

Развивайте свой бизнес быстрее с улучшенным командным взаимодействием!

Ответственность — это то, что вы не можете делегировать. Однако ответственность за руководство с властью — это личное дело каждого. И так же законно требовать от людей определенного поведения.Это следствие совмещения делегирования полномочий и принятия индивидуальных решений. Есть определенная свобода наряду с большой ответственностью. Например, определение целей, затем задач, затем стратегии и тактики. На каждом уровне личные качества и надлежащие полномочия гарантируют ожидаемую реализацию.

Подотчетность и ответственность имеют особые отношения. В некоторой степени это связано с тем, что их часто путают. Чтобы прояснить, вы несете ответственность, когда кто-то дает вам власть над чем-то.Вы становитесь ответственными, когда кто-то проверяет, выполнили ли вы свои обязанности.

Сегодня вы несете ответственность. Завтра вы несете ответственность.

Последствия делегирования

Делегирование — это законная передача полномочий. Как следствие, происходит передача ответственности. В то же время делегирование порождает отложенное обязательство по подотчетности. Тот, кто делегирует полномочия, остается ответственным перед вышестоящей властью. Делегированный становится ответственным перед делегирующим.Каждый подотчетен вышестоящему уровню и ответственен на своем уровне.

Всегда следует правильно делегировать работу, не создавая чрезмерной нагрузки или перегрузки. Делегированным всегда должен быть человек с разумными навыками и опытом. Правильный уровень полномочий должен принадлежать любому делегированию. Делегирование должно быть прозрачным и доводиться до сведения всех заинтересованных сторон, отслеживаться и контролироваться.

Тем не менее, уметь делегировать — это довольно важный навык: способность перекладывать работу на других.Чтобы отслеживать и требовать от членов команды ответственности за делегированную работу. Отличный способ отслеживать — использовать решение для совместной работы, такое как Hubgets.

3 простых способа организоваться

Полномочия, ответственность и делегирование — все это элементы учебника для организации работы и получения результатов. В последние годы появилась новая тенденция, которая вполне может превзойти классическую парадигму. Вот три способа организовать работу через делегирование и подотчетность:

1.Технический авторитет — это лучший авторитет, чтобы иметь

Есть три типа полномочий: формальные, неформальные и технические. Официальные полномочия — это тип полномочий, предлагаемых должностью. Например, на вашей табличке написано «Мистер Босс», значит, вы являетесь официальным лицом. Неформальный авторитет — это то, что можно увидеть на кубках с надписью «Лучший босс в мире :)». Неформальный авторитет означает, что вы популярны, харизматичны и уважаемы.

В плоских иерархиях лучший авторитет — это технический авторитет.Это как если бы Джимми Уэльс работал в картотеке или Илон Маск работал в вашем гараже. Немного преувеличение? Может быть. Технический авторитет вдохновляет сотрудников, увлеченных своей областью знаний.

Это не предел технических полномочий. Есть такое понятие, как «власть по ассоциации». Это смесь неформального авторитета и технического авторитета. Фактически, вы можете обладать таким авторитетом, когда высказываете мнения за пределами вашего региона. Например, о том, как Стив Джобс выбирал одежду.По иронии судьбы, людям становится любопытно, хотя Джобс не был экспертом в одежде.

2. Лучшая ответственность — ответственность за цель.

Гибкое планирование — замечательная мера. Прежде всего, это позволяет людям согласовывать мотивацию и увлечения с целями организации. Следовательно, это позволяет людям участвовать в постановке целей. Соответственно, это заставляет людей играть роль и в достижении целей, делая их ответственными. Это намного лучше, чем когда люди чувствуют себя ответственными за работу под руководством влиятельной фигуры.

Более того, именно поэтому цель-ответственность — лучший вид ответственности. Фактически, секрет совместной работы команд состоит в том, чтобы ограничить роль влиятельных фигур. Создайте среду, в которой люди станут самостоятельными; они разовьют личную ответственность. Таким образом, члены команды начнут думать и работать над повышением производительности и сокращением накладных расходов.

Выбор того, чем вы хотите заниматься, повышает как продуктивность, так и моральный дух. Это позволяет людям объединяться в одну команду, нацеленную на достижение цели.Отчасти это связано с личной ответственностью.

Как убедиться в достижении цели-ответственности? Правильно используйте решения для совместной работы в команде. Другой компонент — это самостоятельное делегирование. Самостоятельное делегирование почти всегда более эффективно, чем делегирование.

3. Лучший способ делегировать — позволить людям «делегировать себя»

Представьте себе следующий контекст: вы можете выбирать, над чем работать. Если вы всегда можете выбрать, над чем работать, вы всегда можете работать над тем, что вам нравится.Иногда у вас нет возможности работать над тем, что вам нравится. Тем не менее, вы по-прежнему удовлетворены тем, что ваш выбор работы оптимально не нравится. Это означает, что это наименее неприятный из всех доступных вариантов.

Допустим, приятных вариантов нет, а все возможные задачи неприятны. Вы по-прежнему являетесь членом команды, группы людей, которые проходят через один и тот же опыт. Разве это не потрясающе? В любой группе людей одни будут отдавать предпочтение определенным занятиям по сравнению с другими. Конечно, всегда будет центральная тенденция отдавать предпочтение некоторым задачам.Здесь важны осознание и самоуправление.

Повышение осведомленности о контекстах, в которых люди выбирают наименее приятные задачи, приравнивается к построению команды. Это выводит лидеров на передний план и побуждает других брать на себя менее приятные задачи. Таким образом, это укрепляет команды и развивает синергию и доверие. Любой член команды может выполнять руководящие действия, не имея авторитетной должности.

Современные команды организуются, продвигая ARD вперед и создавая новые интерпретации.Команды решают, что считать авторитетом, а авторитет, основанный на достижениях, превосходит все другие варианты. Они позволяют людям управлять собой и развивать ответственность и подотчетность, усиливая страсть, приверженность и доверие. Команды способствуют творчеству, инновациям и целеустремленности через самостоятельное делегирование. Команды позволяют настоящим лидерам действовать и вдохновлять других.

Организация через современную интерпретацию ARD дает возможность для автономного творчества. В результате люди пользуются микромоментами лидерства.Прежде всего, это позволяет органично адаптировать контекст и оптимизировать работу. Таким образом, организация — это другой, развитый набор опорных точек.

элементов делегирования: значение, процесс и сравнение

Все, что вам нужно знать об элементах делегирования. Разделение работы и полномочий между менеджером и его подчиненными называется делегированием.

Процесс делегирования позволяет человеку назначить рабочую задачу своим подчиненным и дать им необходимые полномочия для ее успешного выполнения.

Помогает выполнять работу в срок, снижает нагрузку на руководителей, мотивирует и развивает подчиненных.

Другими словами, делегирование — это процесс, который позволяет человеку поручать работу другим и делегировать им соответствующие полномочия для ее выполнения.

Передача полномочий состоит из трех элементов: — 1. Ответственность, 2. Полномочия и 3. Подотчетность.


Каковы три элемента делегирования: ответственность, полномочия и подотчетность

Элементы делегирования — ответственность, полномочия и подотчетность (с особенностями и различиями)

Есть три элемента делегирования: i.е., ответственность, полномочия и подотчетность.

Подробное описание , из которых следующие:

(1) Ответственность :

Ответственность — обязанность подчиненного надлежащим образом выполнять возложенные на него обязанности. Когда начальник поручает работу своему подчиненному, ответственность за выполнение этой работы ложится на подчиненного.

Это означает, что слово «ответственность» вступает в игру только после того, как задание было назначено.Таким образом, назначить задание можно назвать назначением ответственности.

Характеристики :

(i) Ответственность может быть возложена на другое лицо.

(ii) Суть ответственности — быть послушным.

(iii) Он возникает из-за отношения «начальник-подчиненный».

(2) Полномочия :

Власть означает право принимать решения. Решение может быть связано с использованием ресурсов, а также с тем, что делать или не делать.

Характеристики :

(i) Полномочия могут быть переданы (делегированы) другому лицу.

(ii) Это связано с должностью (при смене должности меняются даже полномочия).

(iii) Это делает возможным выполнение решений.

(iv) Власть — это ключ к управленческой работе, потому что должность без полномочий не может быть управленческой должностью.

Разница между полномочиями и ответственностью:

Орган:

1.Значение — власть принимать решения.

2. Делегирование — Полномочия могут быть делегированы.

3. Происхождение — это происходит из-за формального положения в организации.

4. Сущность — Суть власти заключается в выполнении решений.

Ответственный:

1. Значение — назначенное задание.

2. Делегирование — «Ответственность за» может быть делегирована, но ответственность перед »(которая также известна как конечная ответственность или подотчетность) не может быть делегирована.

3. Происхождение — Возникает из-за отношений старшего и подчиненного.

4. Сущность — Суть ответственности заключается в выполнении обязанностей.

(3) Отчетность :

Подотчетность означает ответственность подчиненного перед своим начальником за свою работу. Другими словами, когда начальник поручает работу / работу или ответственность своим подчиненным, одновременно он дает им полномочия, что делает рабочих (подчиненных) подотчетными своему начальнику за выполнение работы.

Характеристики :

(i) Ответственность не может быть передана другому лицу.

(ii) Только по отношению к делегатам.

(iii) Его основа — отношения старшего подчиненного.

(iv) Он возникает из-за делегирования полномочий.

Разница между ответственностью и подотчетностью :

Ответственный:

1. Значение — назначенное задание

2.Делегирование — ответственность (ответственность) или работа может быть делегирована другому лицу.

3. Происхождение — Отношения между старшим и подчиненным.

Отчетность:

1. Значение — Подотчетность начальнику за выполненную работу.

2. Делегирование — Подотчетность (ответственность) не может быть передана другому лицу.

3. Происхождение — передача полномочий.

Может ли подотчетность делегировать?

Примечательный вопрос возникает в контексте подотчетности: может ли офицер, делегируя полномочия, уклониться от конечной ответственности? Таким образом, он не несет ответственности перед своими старшими офицерами за работу своих подчиненных после того, как он делегировал полномочия.Другими словами, старший офицер данного офицера может напрямую привлекать к ответственности подчиненных? На все эти вопросы будет дан ответ «Нет», потому что можно делегировать только полномочия, а не ответственность.

Например, главный менеджер назначает работу начальнику отдела, который, в свою очередь, назначает ее своему подчиненному. Руководитель отдела вместе с назначением должности делегирует полномочия, но это не прекращает его подотчетность. Он всегда будет отчитываться перед своим главным менеджером за работу подчиненных.Исходя из этого, нет ничего необычного в том, чтобы сказать, что можно делегировать справедливые полномочия, но не подотчетность. Таким образом, ответственность всегда лежит на лице, делегирующем полномочия.


Элементы делегирования — согласно подробному анализу определения Луи Аллена (со сравнением)

Согласно Луи Аллену, делегирование — это передача ответственности и полномочий другому лицу и создание ответственности за результаты деятельности.

Подробный анализ определения Луи Аллена позволяет выявить следующие важные элементы делегирования:

1.Администрация:

Власть относится к праву человека командовать своими подчиненными и действовать в рамках своей должности.

Скалярная цепочка устанавливает полномочия, которые связывают различные должности на разных уровнях организации для выполнения заданной ответственности. Власть дает руководителям право принимать решения, сообщать людям, что им делать и чего от них ждут. Власть возникает благодаря должности. Он самый высокий на высшем уровне и уменьшается по мере того, как он течет вниз.

Это означает, что начальник имеет власть над подчиненным. Власть дает менеджерам право руководить персоналом и ожидать подчинения. Власть определяет отношения начальника и подчиненного, где начальник ожидает, что подчиненный будет выполнять свои решения в соответствии с изданными им руководящими принципами.

2. Ответственность:

Ответственность — обязанность подчиненного эффективно выполнять возложенные на него обязанности.

Возникает из отношений «начальник-подчиненный».Он обязывает подчиненного выполнять обязанности, возложенные на него начальником. Он течет вверх, то есть подчиненный всегда будет отвечать перед своим начальником. Ответственность также должна быть предоставлена ​​в той степени, которая необходима для выполнения порученной работы. Предоставляемые полномочия должны быть соразмерны возложенной ответственности.

3. Отчетность:

Подотчетность подразумевает ответственность за конечный результат.

Подотчетность возникает, когда полномочия делегированы, ответственность принята и подотчетность возрастает.За удовлетворительное выполнение работы подчиненный несет ответственность перед старшим. Подотчетность нельзя делегировать подчиненным.

Ожидается, что подчиненный будет регулярно сообщать о проделанной работе и объяснять последствия любых ошибок или упущений в действиях. Делегирование полномочий дает сотруднику возможность выполнять свои обязанности. Хотя подчиненный несет ответственность за свою работу перед начальником, окончательная ответственность лежит на начальнике.

В заключение можно сказать, что полномочия делегированы, ответственность принята, а подотчетность налагается.Ответственность — это результат полномочий, а подотчетность — результат ответственности.

Элементы делегирования — сравнение:

Орган власти:

1. Концепция — это право распоряжаться

2. Делегирование — может быть делегировано подчиненным.

3. Происхождение — возникает из формальных позиций организационной структуры.

4. Поток — он течет вниз от вышестоящего к подчиненному.

Ответственный:

1.Концепция — это обязательство выполнить поставленную задачу.

2. Делегирование — не может быть делегировано полностью.

3. Происхождение — возникает из делегированных полномочий.

4. Поток — он течет вверх от подчиненного к вышестоящему.

Отчетность:

1. Концепция — это ответственность за результат поставленной задачи.

2. Делегирование — делегирование невозможно.

3. Происхождение — Возникает из ответственности.

4. Поток — он течет вверх от подчиненного к вышестоящему.


Элементы делегирования

Делегирование включает три важных элемента:

1. Ответственность:

Ответственность — это действие или задание, возложенное руководителем на подчиненных. Несмотря на делегирование полномочий, конечная ответственность (подотчетность) за выполнение задачи лежит только на менеджере.

2.Администрация:

Для выполнения возложенной на него ответственности необходимы полномочия для расходования ресурсов, командования людьми, выдачи указаний и принятия решений. Следовательно, полномочия должны быть делегированы, чтобы подчиненные могли выполнять возложенные на них обязанности. Власть — это право отдавать приказы для снятия ответственности. Авторитет должен быть ответственным. Власть больше, чем ответственность, может привести к злоупотреблению властью, а меньшая власть может не достичь поставленных целей.

3. Отчетность:

Когда менеджеры делегируют работу подчиненным, они несут ответственность за выполнение этой задачи. Таким образом, можно делегировать ответственность и полномочия, но не подотчетность. Менеджеры несут ответственность за делегированные задачи своему начальству. Таким образом, в то время как власть течет сверху вниз, подотчетность течет вверх.


Элементы делегирования — ответственность, полномочия и подотчетность

Процесс делегирования полномочий включает три элемента:

(i) Распределение ответственности — начальник возлагает на подчиненного некоторую ответственность или обязанности по выполнению своих обязанностей.

(ii) Предоставление полномочий — начальник предоставляет подчиненным полномочия для выполнения возложенных на него обязанностей. Это может включать право использовать ресурсы, тратить деньги, привлекать людей и т. Д.

(iii) Подотчетность за результативность — последний шаг в делегировании касается создания обязательства выполнять обязанности или ответственность и отчитываться о результатах, достигнутых за счет использования делегированных полномочий. Подчиненный должен нести ответственность за исполнение предоставленных ему полномочий.Принимая обязанности и власть, подчиненный становится ответственным перед своим начальником.

(i) Ответственность:

Ответственность означает работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации. Это относится к умственной и физической активности, которая должна выполняться для выполнения задачи или обязанности. Это означает, что каждый человек, который выполняет какие-либо умственные или физические действия в качестве поставленной задачи, несет ответственность. Чтобы подчиненный мог хорошо выполнять свои обязанности, начальник должен четко сказать первому, чего от него ждут.Другими словами, делегат должен четко определить задачу или обязанности, которые возложены на него.

Обязанность должна быть выражена либо в терминах функции, либо в терминах целей. Если подчиненного просят контролировать работу машины, это его обязанности. Но если его просят произвести определенное количество единиц продукта, его обязанность выражается в цели или задаче. Определение обязанностей по целям позволит подчиненному узнать, по каким стандартам будет оцениваться его работа.

(ii) Орган:

Полномочия — это право, предоставленное работнику, позволяющее выполнять порученную ему работу. Право закупать или использовать сырье, тратить деньги или запрашивать выделение денег, нанимать и увольнять людей и т. Д. Должно быть делегировано лицам, которым поручена работа. Например, если директор завода поручает начальнику производства производство определенного типа товаров и услуг, он также предоставит ему право использовать материалы, деньги и оборудование, нанимать рабочих и т. Д. Для выполнения производственного графика, установленного в качестве его долг.

(iii) Подотчетность:

Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии со стандартами деятельности, установленными вышестоящим руководителем. Создание подотчетности — это процесс обоснования наделения подчиненного полномочиями для выполнения определенной задачи.

Чтобы сделать этот процесс эффективным, стандарты работы должны быть определены до назначения задачи и должны быть приняты подчиненным.Важным принципом управления, регулирующим эти базовые отношения, является принцип единой ответственности. Человек должен нести ответственность только перед одним непосредственным начальником и не более.

Подотчетность — это логическая производная от власти. Когда подчиненному дается задание и предоставляются необходимые полномочия для его выполнения, на заключительном этапе основных организационных отношений он возлагает на подчиненного ответственность за результаты. Другими словами, подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание добросовестным использованием полномочий и отчитаться о выполнении возложенной ответственности.При этом можно сказать, что власть движется вниз, а подотчетность движется вверх.


Элементы делегирования — элементы, которые делают делегирование эффективным или неэффективным

Делегирование — это оружие обоюдоострого, чем больше вера ведет к децентрализации и потере контроля, тогда как меньшая вера в делегирование создает препятствия для эффективности процесса. Следовательно, руководителю необходимо использовать это правильно и сбалансировано.

Некоторые элементы, которые делают делегирование эффективным или неэффективным, обсуждаются ниже:

1.Цель — цель делегирования должна быть очень ясной. Если менеджер делегирует полномочия в соответствии с практикой делегирования или в качестве современного инструмента, это может оказаться бесполезным для организации. Прежде чем делегировать, нужно узнать, есть ли необходимость в делегировании.

2. Полномочия и ответственность — Полномочия должны сопровождать ответственность до следующего уровня. Передача полномочий без ответственности может привести к неэффективному использованию полномочий. Полномочия должны быть делегированы только ответственным должностям.

3. Люди и отношения — Люди и их отношения в организации также являются элементом делегирования, который определяет уровень и эффективность делегирования. Если у подчиненного нет хороших отношений с начальником, это влияет на процесс делегирования и приводит к неэффективности.

4. Стиль руководства — Стиль руководства имеет большое значение при делегировании полномочий. Демократический или свободный стиль руководства верит в большее делегирование, в то время как автократический стиль верит в меньшее делегирование.Таким образом, стиль руководства является одним из элементов, способствующих делегированию полномочий.

5. Окружающая среда — Окружающая среда или деловой климат важны для понимания того, что изменения в условиях ведения бизнеса выдвигают будущие проблемы. Следовательно, изучение окружающей среды помогает в стратегическом планировании делегировать полномочия.


Элементы делегирования

Элементы делегирования полномочий включают три этапа:

1. Отчетность:

Последний шаг в делегировании касается установления обязательства выполнять обязанности или ответственность и отчитываться о результатах, достигнутых за счет использования делегированных полномочий.Подчиненный должен нести ответственность за исполнение предоставленных ему полномочий. Принимая обязанности и власть, подчиненный становится ответственным перед своим начальником.

2. Орган:

Начальник наделяет подчиненного полномочиями выполнять возложенные на него задачи или обязанности. Это может включать право использовать ресурсы, тратить деньги, привлекать людей и т. Д.

3. Ответственность:

Начальник возлагает некоторую ответственность или обязанности на подчиненного.

1. Орган:

Полномочия — это сумма прав, предоставленных физическому лицу для выполнения делегированной работы. Он включает в себя такие права или полномочия, как расходование денег, использование определенного количества материалов, наем и увольнение людей. Аллен говорит об авторитете знания, авторитете положения и юридическом авторитете. Авторитетом знаний, по его словам, обладают в основном штатные специалисты, назначенные компанией.

Консультанты чаще всего влияют на действия находящихся в очереди лиц в силу имеющихся у них знаний. Точно так же некоторые люди приобретают власть в силу своего положения. Например, человек, близкий к человеку, имеющему линейную власть, обладает значительным авторитетом. Частный секретарь управляющего директора или даже штатный помощник может не иметь официальных полномочий и полномочий. Юридическая власть — это власть, которая возложена на человека законом страны.

Компания, например, — это юридическое лицо, которое пользуется рядом прав в соответствии с Законом о компаниях.Организации построены на авторитетных отношениях между их членами. Власть — это строительная сила в организации и ключ к руководящей работе. Руководитель не может добиваться результатов через других без права командовать ими.

2. Ответственность:

Ответственность представляет собой работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации. Это относится к умственной и физической активности, которая должна выполняться для выполнения задачи или обязанности.Это означает, что каждый человек, который выполняет какие-либо умственные или физические действия в качестве поставленной задачи, несет ответственность.

Для того, чтобы подчиненные могли хорошо выполнять свои обязанности, начальник должен четко сказать первому, чего от него ждут. Другими словами, делегат должен четко определить задачу или обязанности, которые возложены на делегата.

Обязанность должна быть выражена либо в терминах функции, либо в терминах целей. Если подчиненного просят контролировать работу машины, это его обязанности.Но если его просят произвести определенное количество единиц продукта, его обязанность выражается в цели или задаче. Определение обязанностей с точки зрения цели позволит подчиненному узнать, по каким стандартам будет оцениваться его работа.

По словам Алвина Брауна, ответственность можно понимать в двух смыслах. В одном он обозначает определение части или роли, которая должна выполняться в администрации. С другой стороны, это означает обязательство по выполнению этой части.Два значения взаимны.

В большинстве случаев разница между понятием части и понятием обязательства настолько незначительна, что более полезно рассматривать их как неразрывно связанные аспекты одного и того же понятия и ссылаться на них одним термином. В этом смысле многие авторы считают, что ответственность нельзя делегировать. Но власть и ответственность сосуществуют; и ответственность или обязанности могут быть делегированы в рамках полномочий.Фактически, это ответственность, которую нельзя делегировать. Следовательно, важно проводить различие между ответственностью и подотчетностью.

Ответственность или обязанность подразумевает задачу, возложенную на лицо, которое должно быть выполнено в соответствии с установленными стандартами. Это его начальник доверил ему эту задачу. Он не должен испытывать никаких трудностей в ожидании этого, потому что его начальник знает свои плюсы и минусы на работе. Он не стал бы ставить задачу, которую подчиненный не может выполнить.Фактически, он разделил и разделил задачи, относящиеся к этому разделу, таким образом, что каждый из его подчиненных получает задачу по своему выбору.

Следовательно, у подчиненного нет оснований возражать против обязанности, возложенной на него его начальником, если только начальник не действовал преднамеренно в показательной манере. Если он это сделает, есть другие способы исправить ситуацию.

Всякий раз, когда начальник поручает подчиненному какое-либо задание, подразумевается, что он делегировал свою ответственность.В этом процессе, хотя он может требовать от подчиненных ответственности за делегированную ему задачу, он продолжает отчитываться перед своим начальником на том основании, что ответственность никогда не может быть делегирована.

Объем делегированных полномочий должен быть соразмерен возложенным обязанностям или обязанностям. Другими словами, должен быть баланс между ответственностью и властью. Однако на практике очень сложно добиться баланса между ответственностью и властью.

Согласно МакГрегору, реалии бизнеса ставят большинство менеджеров в ситуации, когда они не могут эффективно контролировать все, что влияет на результаты, которых они пытаются достичь. К неконтролируемым факторам относятся неожиданные изменения в предпочтениях потребителей, действия профсоюзов, правительственное законодательство и колебания бизнес-циклов.

Признание этих проблем не снижает и не уничтожает полезности этой концепции. Если руководитель идет в ногу со временем, он сделает скидку на непредвиденные события, не зависящие от подчиненного.Многие факторы мешают начальнику делегировать достаточные полномочия. Риск потери контроля — важный фактор.

Реальное или предполагаемое отсутствие квалифицированных подчиненных, отсутствие навыков делегирования полномочий и повышение своей незаменимости — это другие факторы, вызывающие дисбаланс ответственности и полномочий. Эффективный менеджер готов делегировать полномочия по мере необходимости для достижения желаемых целей.

Ответственность не может быть делегирована или передана.Начальник может делегировать подчиненным полномочия по выполнению определенной работы. Но он не может делегировать ответственность в том смысле, что, когда обязанности назначены, он освобождается от ответственности за них. Такое делегирование задач не освобождает начальника от ответственности за эффективную работу своего подчиненного.

Другими словами, мы можем сказать, что во время делегирования ответственность делится на две части:

(a) Операционная ответственность; и

(b) Конечная ответственность.

Подчиненный принимает на себя только операционную ответственность за выполнение задания. Ответственность за выполнение работы остается за начальником. Если подчиненный не выполняет свою работу (операционная ответственность), начальник несет ответственность за этот сбой (конечная ответственность).

Объяснить, что конечную ответственность нельзя переложить или уменьшить путем возложения обязанностей на другого. Ньюман приводит пример человека, который занял деньги в банке, а затем передал их своему сыну.Эта сделка с его сыном никоим образом не уменьшает его собственных обязательств и ответственности по возврату денег банку.

Ответственность может быть конкретной или постоянной. Он особенно характерен, когда при увольнении подчиненным больше не возникает. Таким образом, ответственность консультанта специфична. Он прекращается, когда задание выполнено. Однако ответственность бригадира носит постоянный характер.

3. Отчетность:

Подотчетность — это логическая производная от власти.Когда подчиненному дается задание и предоставляются необходимые полномочия для его выполнения, на заключительном этапе основных организационных отношений он возлагает на подчиненного ответственность за результаты. Другими словами, подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание добросовестным использованием полномочий и отчитаться о выполнении возложенной ответственности.

Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии со стандартами деятельности, установленными вышестоящим руководителем.Создание подотчетности — это процесс обоснования наделения подчиненного полномочиями для выполнения определенной задачи.

Чтобы сделать этот процесс эффективным, стандарты работы должны быть определены до назначения задачи и должны быть приняты подчиненным. Важным принципом управления, регулирующим эти базовые отношения, является принцип единой ответственности. Человек должен нести ответственность только перед одним непосредственным начальником и не более.

Степень ответственности зависит от степени делегирования полномочий и ответственности. Лицо не может быть привлечено к ответственности за действия, не порученные ему его начальником.

Например, если на руководителя производства возложены ответственность и полномочия производить определенное количество определенного продукта, а на отдел кадров возложены ответственность и полномочия по развитию рабочей силы, руководитель производства не может нести ответственность за развитие рабочей силы.«Подотчетность, благодаря действию, которое ее создает, имеет такое же качество и вес, что и сопутствующие ответственность и полномочия».

Ответственность не может быть делегирована:

Хотя это происходит в результате распределения обязанностей и передачи полномочий, ответственность сама по себе не может быть делегирована. Прилежный не может отказаться от ответственности. Он остается ответственным перед своим начальником за все, что тот ему делегировал. Поскольку ответственность не может быть делегирована, ответственность лиц, находящихся на более высоком уровне иерархии, за действия подчиненных является безусловной.


Элементы делегирования — 3 основных характеристики делегирования: обязанности, полномочия и обязательства

Процесс делегирования включает три основных действия — явных или подразумеваемых:

1. Делегатор назначает обязанности, т.е. начальник указывает, что должен делать подчиненный.

2. Делегатор предоставляет полномочия, т.е. дает подчиненному разрешение выполнять делегированную часть работы, а также определенные права, которые необходимы ему для выполнения его части работы.

3. Делегирование создает обязательство, т.е. подчиненный берет на себя обязательство перед своим начальником завершить работу.

Таким образом, обязанности, полномочия и обязательства являются тремя основными чертами делегирования. Поскольку четкое понимание каждого из них является основным для понимания процесса делегирования, они кратко описаны здесь.

1. Обязанности :

Обязанности могут быть выражены либо в терминах функций, либо в терминах целей или результатов.Когда мы говорим, что обязанность A — вращать токарный станок, мы выражаем эту обязанность в терминах функции. С другой стороны, если мы говорим, что обязанность А — вращать на своем токарном станке определенное количество деталей в день, это выражает его долг в терминах цели или задачи.

Формулировать обязанности в терминах целей при делегировании лучше из двух, потому что это обеспечивает психологическое удовлетворение подчиненным. Обязанности человека понятны ему только тогда, когда он знает, какие дела он должен предпринять и какие миссии должен выполнить.

2. Полномочия :

Люди толкуют слово «авторитет» по-разному. В юридическом смысле (юридические полномочия) под полномочиями понимается право лица на законных основаниях предпринимать действия. Технический авторитет относится к признанию мнения человека в некоторой специализированной области. Высшая власть имеет дело с первоисточником, из которого происходит право совершать определенные действия.

Оперативная власть — это разрешение подчиненному делать определенные вещи.Административные полномочия состоят из определенных разрешений или прав, права действовать для компании в определенных областях. Власть никоим образом не следует путать с неограниченной властью.

Человеческому авторитету присущи определенные ограничения, которые сводят административный авторитет к разрешению, а не к власти. Кроме того, администратор может осуществлять свои полномочия и делегировать их только в пределах, установленных политикой компании и установленными процедурами. Поэтому, когда возникает вопрос о делегировании, администратор должен четко понимать, какие права связаны с задачей, которую следует делегировать.

3. Обязательство :

Обязательство, возникающее в процессе делегирования полномочий, имеет характер морального принуждения, которое испытывает подчиненный к выполнению возложенных на него обязанностей. Принимая задание (то есть делегированную задачу), подчиненный фактически дает свои обещания сделать все возможное для выполнения своих обязанностей. Обязанность подчиненного выполнить порученное ему задание делает его подотчетным перед делегатом.


Элементы делегирования полномочий — Назначение ответственности, предоставление полномочий и установление ответственности

Делегирование включает следующие три элемента:

1.Передача ответственности:

Первым шагом в делегировании полномочий является передача работы или обязанностей подчиненному, то есть делегирование полномочий. Начальник просит своего подчиненного выполнить определенную задачу в определенный период времени. Это описание роли, отведенной подчиненному. Обязанности с точки зрения функций или задач, которые должны быть выполнены, составляют основу процесса делегирования.

2. Предоставление полномочий:

Предоставление полномочий — второй элемент делегирования.Делегатору предоставляются полномочия подчиненным для выполнения поставленной задачи. Делегирование ответственности с полномочиями бессмысленно. Подчиненный может выполнять работу только тогда, когда у него есть полномочия, необходимые для выполнения этой задачи. Власть проистекает из ответственности.

Это полномочия отдавать приказы или команды, делегированные вышестоящим, чтобы позволить подчиненному выполнять свои обязанности. Начальник может передать его, чтобы подчиненный мог должным образом выполнить порученную ему работу.Должен быть баланс между властью и ответственностью. Начальник должен делегировать достаточные полномочия для выполнения порученной работы.

3. Создание подотчетности:

Ответственность — обязанность подчиненного выполнять возложенные на него обязанности. Делегирование накладывает на подчиненного обязанность выполнить задачу, возложенную на него начальником. Когда работа назначается и делегируются полномочия, подотчетность является побочным продуктом этого процесса.Полномочия передаются, чтобы конкретная работа была выполнена по желанию.

Это означает, что делегат должен обеспечить выполнение порученной ему работы. Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет на каждой позиции иерархии управления. Подчиненный должен быть подотчетен только одному начальнику. Единая подотчетность улучшает работу и дисциплину.


Элементы делегирования — Назначение «обязанности», «задачи» или «ответственности», делегирование полномочий и ответственность за неудачу

(1) Назначение «Обязанности», «Задачи» или «Ответственности» :

Менеджер не может сам выполнять все задачи и обязанности, возложенные на него его начальством.У него возникает необходимость возложить на подчиненных определенные задачи и ответственность. Конечно, прежде чем поручить какую-либо задачу или ответственность конкретному подчиненному (-ам), он должен убедиться, что подчиненный (-и) компетентен, желает и достаточно опытен для выполнения задачи или ответственности.

Руководитель не поручает подчиненным все свои задачи. Есть определенные задачи и обязанности, которые он один может выполнять из-за своего положения в организации или потому, что только он один обладает опытом для выполнения этих задач или ответственности.

Однако следует помнить, что распределение задач или ответственности и делегирование соответствующих полномочий подчиненным не освобождает руководителя от его ответственности и подотчетности за выполнение этих задач или ответственности. Он будет по-прежнему нести ответственность и подотчетность за выполнение этих задач или обязанностей, независимо от того, выполняет ли он их все самостоятельно или заставляет их выполнять свои подчиненные.

(2) Делегирование полномочий :

Если менеджер поручает какие-либо задачи или обязанности своим подчиненным, он также должен делегировать им соответствующие полномочия на использование и контроль ресурсов, которые позволят им выполнять эти задачи и ответственность.Если он этого не сделает, он только навредит подчиненным, которые в отсутствие полномочий использовать и контролировать ресурсы, которые позволили бы ему выполнять порученную задачу или ответственность, неизбежно почувствовали бы себя беспомощными и разочарованными.

(3) Ответственность за невыполнение или ненадлежащую работу :

Назначение задач или ответственности подчиненному и делегирование ему соответствующих полномочий по использованию и контролю ресурсов для выполнения этих задач или ответственности не завершает процесс делегирования.

Процесс будет завершен только тогда, когда заинтересованный подчиненный будет вынужден отчитаться за выполнение задачи — он должен объяснить, почему назначенная ему задача не была выполнена должным образом — было ли это из-за того, что у него не было возможности выполнить задачу, или он потерпел неудачу для мотивации лиц, работающих под его руководством, к выполнению задач или ответственности, или же он не смог реализовать делегированные ему полномочия в отношении использования и контроля ресурсов для выполнения порученной задачи или ответственности?


Элементы делегирования — 3 важных атрибута делегирования: назначение обязанностей, делегирование полномочий и создание ответственности или обязательств

Делегирование — передача работы подчиненному.

По сути, он включает в себя три элемента или действия, явно или неявно:

1. Распределение обязанностей начальником. Обязанности определяют задачу, которую должен выполнить человек. Руководитель указывает работу, которую требуется выполнить подчиненному;

2. Предоставление полномочий начальником подчиненному. Это дает подчиненному полномочия и права использовать ресурсы, необходимые для выполнения обязанностей;

3. Создание обязанности или ответственности со стороны подчиненного за удовлетворительное выполнение обязанностей.Подчиненный, принимая задание, берет на себя обязательство перед своим начальником выполнить работу и сделать ее хорошо.

Эти три атрибута или элемента делегирования идут вместе, и каждый зависит от других для поддержки целого, и никакие два не могут существовать отдельно. Четкое понимание каждого из этих элементов необходимо для освоения процесса делегирования.

Ниже приводится краткое описание каждого из них:

1. Распределение обязанностей:

Распределяя обязанности, руководитель должен четко знать, что делегировать, а что оставить.Он должен сначала рассмотреть разумные единицы работы, а затем выбрать наиболее компетентного человека, который будет отвечать за эту работу. Он может выражать обязанности либо в форме функций, либо в терминах целей и задач или результатов. Выражение целей, вероятно, приведет к более эффективному делегированию, поскольку подчиненный получает моральное удовлетворение от участия в выполнении миссии через выполнение определенных назначенных действий.

2. Делегирование:

В процессе делегирования полномочий руководитель дает разрешение подчиненному использовать определенные права, такие как: право тратить деньги, направлять работу других людей, использовать сырье или представлять компанию посторонним.Однако эффективное делегирование требует, чтобы пределы полномочий были четко разъяснены каждому подчиненному. Начальник и подчиненные должны четко понимать право подчиненного действовать, требовать от других действий и наказывать.

Короче говоря, они должны четко понимать пределы своей власти, и она никогда не бывает безграничной. Кроме того, начальник, делегируя полномочия, не «отказывается от полномочий». Он делегирует только часть его, сохраняя за собой высшие полномочия и ответственность.

Существуют различные степени делегирования, одни наделяют делегата или подчиненного широкими полномочиями, а другие довольно ограничены. Каждый устанавливает разные отношения с начальником, который делегирует полномочия. Более того, один человек редко принимает одну делегацию. Вместо этого он получает разную степень делегирования для выполнения разных обязанностей.

Кейт Дэвис упоминает 5 четко различающихся степеней делегирования:

и. Орган, которому не требуется ни предварительного уведомления, ни утверждения, ни отчетности;

ii.Полномочия действовать с обязательной отчетностью, но без предварительного уведомления или одобрения;

iii. Полномочия действовать только с предварительным уведомлением;

iv. Полномочия действовать только после консультации с соответствующим консультантом по персоналу;

v. Полномочия действовать только с предварительного разрешения.

3. Создание ответственности или обязательств:

Последним шагом в процессе делегирования полномочий является создание обязательства со стороны подчиненных по компетентному или удовлетворительному выполнению своих обязанностей.Создание обязательства — это действительно «принятие» ответственности подчиненными. Принимая полномочия и отвечая на них, подчиненный становится «делегатом» начальника и принимает на себя обязательство или ответственность выполнять задание и отчитываться перед начальником за свои действия.

Если он не принимает задание, значит, была просто попытка делегирования, а не выполнения. Подчиненный может принять власть из-за положительных побуждений, морального принуждения или принуждения.Принимая использование власти, человек тем самым может внести свой вклад в достижение цели предприятия, которую он считает хорошей. Принимая проявление власти, он может тем самым добиться одобрения своих товарищей по работе или получить вознаграждение от своего начальника.

Принимая проявление власти, он может действовать в соответствии со своими собственными моральными стандартами или может реагировать на качества, которые он ощущает в своем начальнике. Но здесь может быть принуждение или принуждение.Например, страх потерять работу, понижение в должности или осуждение в обществе.

Если последняя причина принятия преобладает, делегирование неудовлетворительное. Поэтому руководителю необходимо помнить, что подчиненный возьмет на себя ответственность только в том случае, если он получит полномочия выполнять и принимать меры. Он также должен иметь в виду, что, когда он поручает действия своим подчиненным и, следовательно, не выполняет работу сам, он все равно несет полную ответственность за ее выполнение.Поскольку полная ответственность остается даже после делегирования, мы говорим, что ответственность не может быть делегирована.


Элементы делегирования — определение объема работы, распределение обязанностей между подчиненными, предоставление полномочий на выполнение обязанностей и создание обязательства

Делегирование имеет четыре основных аспекта или элемента.

Это:

1. Подборка работ:

Начальник должен оценить свою рабочую нагрузку с точки зрения назначенных ему действий и задач, а также ожидаемого от него результата.Это потому, что должность менеджера состоит из роли, взаимоотношений, ответственности, полномочий, вклада и ожидаемых результатов. Сначала он должен определить, какую часть работы он должен выполнять сам, а затем, какую часть его работы можно делегировать.

2. Распределение обязанностей между подчиненными:

По мере того, как нагрузка на менеджера становится очень большой, он вынужден передавать часть своей работы своим подчиненным. Таким образом, делегирование подразумевает предварительное разделение работы.Подчиненным нужно четко сказать, что от него ожидается делать. Должны быть перечислены выполняемые функции и цели, которые должны быть достигнуты. Это позволяет избежать бесцельной и бесплодной деятельности со стороны подчиненных.

3. Предоставление полномочий на исполнение обязанностей:

Должны быть предоставлены необходимые полномочия для выполнения возложенных на него обязанностей. Если не предоставлены достаточные полномочия, подчиненный может выполнять обязанности только в той мере, в какой это возможно, с делегированными ему ограниченными полномочиями.

4. Возникновение обязательства:

Третий этап — возникновение обязательств со стороны подчиненных. С распределением обязанностей и предоставлением полномочий для обеспечения исполнения подчиненные становятся ответственными за исполнение. Делегирование — это передача полномочий другому лицу и создание ответственности за исполнение.

Менеджер делегирует полномочия и обязанности своим подчиненным снизу вверх, но он несет ответственность перед своим начальником.С этой целью делегат оставляет за собой некоторые зарезервированные полномочия и обязанности, чтобы он мог направлять, регулировать и контролировать действия, предпринимаемые его подчиненными.


Элементы делегирования — Возложение ответственности, предоставление полномочий и создание обязательства

Делегирование полномочий — это не только передача некоторых прав подчиненным, но также включает в себя назначение работы, а также создание подотчетности.

Процесс делегирования включает три элемента или аспекта:

(i) Возложение ответственности или обязанности,

(ii) Предоставление полномочий и

(iii) Создание обязательства или ответственности.

Разные авторы использовали разные термины для объяснения процесса делегирования. Но Луи А. Аллен говорит, что эти термины четко определяют процесс — «ответственность», «полномочия» и «подотчетность».

Важно описать процесс с помощью следующих элементов:

1. Возложение ответственности или обязанностей:

Ответственность означает работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации.Начальник должен четко определить задачу или обязанности, которые должны быть возложены на подчиненных. Распределяя работу или обязанности, начальник должен учитывать способности и потенциал подчиненных.

Начальник должен убедиться, что подчиненные понимают и принимают свои обязанности. Начальник должен четко сказать подчиненным, чего от них ждут.

2. Предоставление полномочий:

Предоставление права на выполнение работы или полномочий по принуждению физического лица к выполнению работы.Подчиненным предоставляются соответствующие полномочия, чтобы они могли хорошо выполнять свои обязанности, например: Запасная часть должна быть предоставлена ​​Компанией по поручению руководителя производства для производства определенных единиц запасных частей; он предоставил право использовать ресурсы, принимать решения и действовать по своему усмотрению.

Должны быть предоставлены соответствующие полномочия, чтобы подчиненные могли выполнять работу или предписанные обязанности.

3. Создание обязательства или ответственности:

Согласно Луи А.Аллен, Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии с установленными стандартами. Это означает, что подчиненные несут ответственность за надлежащее выполнение возложенных на них обязанностей и за осуществление делегированных полномочий. Подчиненные подотчетны начальнику. Подчиненный может быть привлечен к ответственности только тогда, когда он получает от своего начальника полномочия выполнять эту работу.

Процесс делегирования не завершен, если не создана подотчетность.Таким образом, обязанности или работа, полномочия и подотчетность являются элементами делегирования полномочий. Эти три фазы процесса взаимозависимы. После поставленной задачи необходимо предоставить подчиненным необходимые полномочия, чтобы они могли эффективно выполнять порученную работу. Предоставление полномочий создает ответственность за производительность.


Статьи по теме

героев среди нас: «Вы можете делегировать полномочия, но не делегируете ответственность» С Дженис Кеннеди из Школы Годдарда | Марко Дерхи | Authority Magazine

Большое спасибо за то, что сделали это с нами! Не могли бы вы рассказать нам немного о «предыстории» вашего детства?

Я из семьи из шестерых детей — мои пятеро старших братьев и сестер родились с разницей в пару лет.Потом я родился девять лет спустя, так что у меня было детство единственного ребенка. Мой отец служил в армии США, но ушел на пенсию через шесть месяцев после моего рождения. Несмотря на то, что он был в отставке, в нашей семье все еще оказывала влияние военная жизнь. Мои родители разошлись, когда я учился во 2-м классе, и мама воспитывала меня одна. Я знал, что если я хочу поступить в институт, мне нужно найти способ сделать это самостоятельно, и начал искать варианты. Я подал заявление и был принят в небольшой колледж в Небраске, но знал, что мне нужно найти решение, которое позволит мне поддерживать себя.В этом колледже было популярно поступить в армейский резерв, чтобы оплачивать учебу, поэтому я подал заявление и присоединился к своим одноклассникам, чтобы выучить некоторые из самых важных и влиятельных уроков моих ранних лет.

А что ты сегодня делаешь? Можете ли вы поделиться историей, иллюстрирующей уникальную работу, которую вы выполняете?

Сегодня я являюсь франчайзи Goddard Systems, Inc. и наблюдаю за успехом школы Годдарда в Олате, штат Канзас. Меня заинтересовала модель франшизы, поскольку это хорошая возможность для бизнеса для предпринимателей, которые хотят иметь немного больше безопасности.У меня было образование и опыт работы в международном бизнесе, поэтому Школа Годдарда идеально подошла на стыке моей страсти и опыта. Я горжусь всей работой, которую выполняю каждый день, но стало очевидно, что я оказываю влияние, когда родители приходили в мой офис после того, как их ребенок перешел в нашу школу, и рассказывали о влиянии, которое наши учителя и окружающая среда оказали на их маленький ребенок. Самый запоминающийся момент был, когда вошел родитель со слезами и пирожными и объяснил, что мы вернули их ребенка к жизни.С этого момента я знал, что это больше, чем просто бизнес — это бизнес, движимый миссией и стоящей за ним.

Не могли бы вы рассказать нам немного о своем военном прошлом?

Я служил в резерве армии США в общей сложности шесть лет, из которых чуть больше года провел в действующем резерве на различных должностях. Я проводил большую часть своего времени в логистике, но смог поучиться у всех подразделений, поскольку мы тесно сотрудничали для достижения наших целей.

Моя последняя позиция в резерве была в учебном дивизионе.Солдаты проходят обучение по всему штату на разных военных базах действующими военнослужащими. В случае возникновения чрезвычайной ситуации в военное время, действующие военно-подготовленные солдаты должны будут уйти, а подразделения резерва займут тренировочную базу. Однажды летом нас позвали взять на себя всю группу базовой подготовки в Вашингтоне. Это был сюрреалистический момент, когда я понял, что поддерживаю наших солдат следующей линии обороны и беру на себя новую ответственность. Хотя я вступил в резерв США, каждый вид вооруженных сил можно в конечном итоге призвать для поддержки во время войны, и мы смогли сделать это, чтобы обеспечить безопасность страны в будущем.

Мне интересно понять, что такое герой. Вы пережили или слышали о героизме во время своего военного опыта? Вы можете поделиться с нами этой историей? Не стесняйтесь быть настолько сложным, насколько хотите.

В моей карьере нет ни одного конкретного опыта, который определил бы героя или определил героизм. На мой взгляд, все военнослужащие и / или службы быстрого реагирования — герои. Они посвятили свою жизнь служению и защите других, зная, что могут навредить себе или в конечном итоге отдать свою жизнь.Я считаю настоящим героем любого, кто выбрал карьерный путь, который будет рисковать своей жизнью ради незнакомца.

Основываясь на этой истории, как бы вы определили, что такое «герой»? Вы можете объяснить?

Герой — это тот, кто верит в нечто большее, чем он сам, и готов пожертвовать ради этого. Я считаю, что когда кто-то находится в ситуации, когда он или она должны принять быстрое решение защитить или помочь кому-то без определенной выгоды, они становятся определением героя.

Должен ли человек оказаться в ситуации жизни и смерти, чтобы сделать что-то героическое или называться героем?

Я не думаю, что кому-то нужно столкнуться с ситуацией жизни или смерти, чтобы сделать что-то героическое или называться героем. Если кто-то видит что-то, что нужно изменить, адресовать или поддерживать, и действует в соответствии с этим, то для меня это герой. Им не нужно было звание или степень, чтобы получить звание героя. Например, некоторые из наших учителей становятся героями для наших учеников.Они входят в жизнь каждый день и обогащают ее к лучшему, будь то привлечение новых привычек или обучение STEAM самому молодому поколению в надежде пробудить интерес к будущей карьере. Повсюду есть герои, и каждая ситуация требует разного уровня героизма, чтобы изменить ее к лучшему.

Основываясь на вашем военном опыте, можете ли вы поделиться с нашими читателями 5 уроками лидерства или жизни, которые вы извлекли из своего опыта »? (Пожалуйста, поделитесь историей или примером для каждого.)

  • Самые успешные руководители не стараются знать все. Они окружают себя знающими людьми и затем руководят ими. По моему опыту, у меня был руководитель, который постоянно хвалил меня за хорошо выполненную работу и благодарил за мои усилия, направленные на то, чтобы помочь ему выполнить свою работу. Это заставило меня работать еще усерднее и достичь новых успехов.
  • Вы можете делегировать полномочия, но не делегируете ответственность. Хотя вы можете дать кому-то полномочия выполнить задание, миссию и т. Д.если вы являетесь руководителем или ответственным лицом, в конечном итоге вы все равно обязаны обеспечить его выполнение. Я обнаружил, что это правда на протяжении всего моего пребывания в Резерве, когда я делегировал задание, а оно шло не так, как планировалось. Я нес ответственность за результат и извлек урок из того, что результат в конечном итоге попадет в мою компетенцию, и было важно обучать и руководить, чтобы гарантировать, что команда будет готова к успеху.
  • Относитесь ко всем с уважением и профессионализмом. Будь вы рядовым, сержант, лейтенант.или генерал, мой командир относился ко всем с одинаковым уважением и профессионализмом. При необходимости он давал советы и конструктивную критику, но никогда в унизительной или унизительной манере. Он научил меня, что, уважая своих сотрудников, вы укрепляете их лояльность и доверие. Это мотивирует их хотеть делать для вас хорошую работу.
  • Чтобы стать лидером для других, не нужны тренировки или титулы. Вы можете вдохновлять окружающих простыми действиями, и никогда не следует воспринимать свое влияние как должное.Каждый член моего подразделения имел влияние на мои действия, и в любой ситуации я должен был быть готовым руководить и давать указания.
  • В любой командной среде вы настолько сильны, насколько ваше самое слабое звено. По моему опыту, мы полагаемся на всех участников для достижения цели или выполнения миссии. Было полезно оглянуться назад как на владельца франшизы, поскольку я должен помнить, что вся моя команда поддерживает успех нашей школы, а не только отдельный учитель или директор.

Как вы думаете, ваша военная служба помогла вам подготовиться к работе? Вы можете объяснить?

В армии вас обучают многим навыкам, необходимым для успеха в бизнесе, таким как лидерство, уважение, профессионализм, готовность, следование стандартным рабочим процедурам и т. Д.Кто угодно может быть лидером. Это не всегда должно быть ответственное лицо или владелец. У вооруженных сил есть уровни руководства от командиров отделений, командиров взводов, командиров секций, командиров батальонов и так далее. Лидер работает на благо группы, вдохновляя и помогая им стать лучше. Когда вы можете сделать это на самом низком уровне, выигрывает вся организация. Лидер работает на благо группы, а не на благо лидера. Если я смогу нанять одного учителя в моей школе, чтобы помочь кому-то стать лучше, то это будет одним из шагов к тому, чтобы сделать всю школу лучше.Я использовал свои знания, чтобы создать потрясающую команду. В разных видах вооруженных сил учат, что уважение нужно заслуживать, а не требовать. Я смог использовать это с сотрудниками различного уровня в Школе Годдарда, чтобы заслужить их доверие и уважение.

Для меня одним из самых важных навыков для достижения успеха в бизнесе является профессионализм. Практически все, что вы делаете, зависит от вашего внешнего вида, того, как вы говорите, ваших действий и т. Д. Военные предоставили платформу, основанную на профессионализме, и полученные уроки следуют за мной во всем, что я делаю сегодня.Кроме того, военные являются лидером по подготовке к обучению. В бизнесе вы должны быть в состоянии подготовить или, по крайней мере, предвидеть ситуации, с которыми вы столкнетесь, чтобы справиться с ними наилучшим образом. В конце концов, изучение концепции и важности стандартных рабочих процедур привело меня к большому успеху. У военных на все есть СОП. Это позволяет обучать, дублировать и применять процедуры. Как владелец франшизы, это то же самое. СОП для запуска вашей франшизы уже создана, и если вы будете следовать уже установленным процедурам, вы добьетесь успеха.

Как вы знаете, некоторые люди на всю жизнь травмированы своим военным опытом. Как вы боролись после того, как ваше командование закончилось? Что вы сделали, чтобы приспособиться и преуспеть в гражданской жизни, чему другие, возможно, захотят подражать?

Меня не развернули, поэтому мне не пришлось перестраиваться от развертывания к гражданской жизни. Мне повезло, что я могу положительно использовать все свои знания и опыт, полученные в армии, во всех аспектах моей жизни.

Работаете ли вы сейчас над какими-нибудь новыми интересными проектами? Как вы думаете, это поможет людям?

Открытие Школы Годдарда в декабре 2007 года было самым захватывающим и постоянно меняющимся проектом с тех пор, как я покинул заповедник.По мере того, как франшиза The Goddard School с годами росла, мы стали свидетелями внедрения новой учебной программы и технологий, чтобы учить и вдохновлять наших учеников. Как владелец франшизы, я могу ощутить общий успех бренда, а также локальные победы в моей школе. Например, чуть более двух лет назад мы добавили в школу классы и спортзалы и смогли принести дополнительные выгоды нашему сообществу. Школа Годдарда — это бизнес, который помогает детям добиваться успехов и процветать каждый день.Я горжусь тем, что приложил руку к воспитанию будущих поколений.

Какой совет вы дали бы другим лидерам, чтобы помочь их команде процветать?

Менеджмент фокусируется на задачах, а лидерство — на людях. Если вы сосредотачиваетесь на людях и на их сильных и слабых сторонах, команды процветают. Если вы сосредотачиваетесь только на задачах, тогда у вас есть команда, которая будет бороться и не добьется успеха в одиночку.

Какой совет вы дали бы другим лидерам о том, как лучше всего управлять большой командой?

Узнайте, кто ваши чирлидеры и кто верит в миссию.Это люди, которые вдохновляют других на уровне сверстников, и вы можете использовать их влияние, чтобы мотивировать остальную группу.

Никто из нас не может добиться успеха без какой-либо помощи. Есть ли какой-то конкретный человек, которому вы благодарны, который помог вам стать там, где вы находитесь? Вы можете рассказать об этом?

Мой муж Джо Кеннеди. Перед тем, как открыть школу, мы искали возможности для бизнеса, в которых он мог бы стать лидером.Мы наткнулись на GSI, и, хотя он не хотел иметь дошкольное учреждение, благодаря сотрудничеству и мозговому штурму мы решили инвестировать, и я стал владельцем этого места. Он постоянно поддерживает меня и прошел через взлеты и падения, полностью доверяя мне.

Как вы использовали свой успех, чтобы принести миру добро?

Как я уже говорил, когда семья приходит к вам после того, как их ребенок процветает, а их поведение изменилось после стольких трудностей в предыдущих ситуациях, это оказывает огромное влияние.Мне нравится иметь возможность изменить жизнь ребенка с помощью сильных поддерживающих учителей и доброжелательной атмосферы. Нет ничего лучше, чем получение положительных отзывов от родителей, поскольку дети не могут сказать вам, что с ними происходит или почему они действуют определенным образом. Чтобы понять, что правильно, нужна родительская интуиция, и мне нравится, что мы можем доставить родителям облегчение, потому что они отправляют своих детей в школу, где они могут развиваться.

Вы очень влиятельный человек.Если бы вы могли вдохновить движение, которое принесло бы наибольшую пользу большинству людей, что бы это было? Никогда не знаешь, что может спровоцировать твоя идея. 🙂

Я бы хотел увидеть изменения в нашей образовательной системе, чтобы обогатить и расширить возможности большего числа детей.

Не могли бы вы дать нам вашу любимую цитату из «Урок жизни»? Можете ли вы рассказать, как это было актуально для вас в вашей жизни?

«Делай правильно, даже когда это сложно». Если вы не честны в том, что делаете, то все испорчено.Если вы потеряли доверие к кому-то, вернуть его будет очень сложно.

Эту колонку читают некоторые из крупнейших компаний в сфере бизнеса, венчурного финансирования, спорта и развлечений. Есть ли в мире или в США человек, с которым вы хотели бы позавтракать или пообедать в частном порядке, и почему? Он или она может просто увидеть это, если мы пометим их 🙂

Да, будучи педагогом и руководителем учителей, я хотел бы встретиться с Роном Кларком. Он замечательный педагог, основавший Академию Рона Кларка в Атланте.Он использовал другой подход к обучению детей, преобразованию классов и мотивации учителей. Если бы система государственных школ училась у него, мы могли бы изменить облик школьной системы в Америке.

Большое спасибо за эти удивительные идеи. Это было поистине воодушевляюще.

Обзор, плюсы и минусы, стратегии и советы

Что такое делегирование?

В менеджменте: теории менеджмента Теории менеджмента — это концепции, относящиеся к рекомендуемым стратегиям менеджмента, которые могут включать такие инструменты, как основы и руководящие принципы, которые могут быть реализованы в современных организациях.Как правило, профессионалы не будут полагаться только на одну теорию управления, делегирование относится к разделению или передаче обязанностей и обычно происходит от начальника (или работодателя) к подчиненному (или сотруднику). Делегирование является критически важным навыком для руководителей любого уровня и может стать для них серьезной проблемой из-за опасений по поводу отказа от контроля или отсутствия уверенности в способностях других. Делегирование — важная черта для тех, кто работает в команде, и доверие играет решающую роль в его успехе.

Важность делегирования

Делегирование играет важную роль в:

# 1 Эффективность

Делегируя работу другим, человек передает работу людям, чьи навыки лучше подходят для задания). Например, было бы неэффективно, если бы генеральный директор CEOCEOA, сокращенно от «Главный исполнительный директор», был лицом высшего ранга в компании или организации. Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне.Прочтите должностную инструкцию, сделайте административную работу; это лучше сделать другие. Таким образом, это повышает эффективность делегирования работы отдельным сотрудникам и снижает их стресс.

# 2 Разработка

В случае, когда делегирование работы осуществляется кому-то, кто не очень хорошо разбирается в выполнении задачи, делегирование может играть важную роль в коучинге Поддерживающее лидерство Поддерживающее лидерство — это когда менеджер не просто делегирует задачи и получать результаты, но вместо этого поддерживает сотрудника до завершения задачи.и обучая других. Это один из важных способов помочь им приобрести новые навыки.

Преимущества делегирования

Делегирование задач другим дает следующие преимущества:

  • Дает вам время и возможность сосредоточиться на задачах более высокого уровня
  • Дает другим возможность учиться и развивать новые навыки
  • Развивает доверие между работниками и улучшение коммуникации
  • Повышает эффективность, продуктивность и управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля того, сколько времени нужно потратить на определенные действия.Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере. В этом руководстве представлен список основных советов по эффективному управлению временем

Рекомендации по делегированию задач

Хотя делегирование задач повышает эффективность и продуктивность, а также улучшает управление временем, важно правильно делегировать задачи. Вот несколько вещей, о которых следует помнить:

  1. Убедитесь, что цели ясны и что человек, берущий на себя дополнительную ответственность, имеет инструменты, чтобы делать это хорошо.
  2. Спрашивайте о любых проблемах и будьте открыты для предложений и идей.
  3. Укажите, сколько времени и / или денег нужно потратить на делегированную задачу.
  4. Используйте силу личности — каждый человек обладает уникальными навыками и талантами. Делегируйте работу, которая, вероятно, приведет к повышению общей эффективности.
  5. Выполняя долгосрочные делегированные задачи, следите за тем, чтобы ваши сотрудники были на правильном пути.

Сложность делегирования работы

Несмотря на очевидные преимущества делегирования работы, многие предпочитают этого не делать.На самом деле, многие люди считают, что для них более эффективно делать все самостоятельно. Есть несколько причин, по которым человек может не захотеть делегировать работу другим:

# 1 Делегирование не устраняет подотчетность

Хотя вы отказываетесь от ответственности, когда делегируете задачу, делегатор в конечном итоге несет ответственность за ее выполнение. успех или неудача задачи. Однако передача успеха тому, кто выполнял большую часть работы, является хорошей стратегией для поддерживающего лидерства. Поддерживающее лидерство. Поддерживающее лидерство — это когда менеджер не просто делегирует задачи и получает результаты, а вместо этого поддерживает сотрудника до завершения задачи..

# 2 Делегирование приводит к потере контроля

Многие люди считают, что они могут выполнять работу более эффективно, чем другие. Чувство потери контроля над задачей не позволяет многим перекладывать работу на других.

# 3 Делегирование требует наставничества и времени

Делегирование требует обучения тому, как выполнять задачу. Передача работы кому-то другому требует от менеджера наставничества и обеспечения того, чтобы человек выполнил задачу.Делегатору, возможно, потребуется потратить столько же времени на обучение другого человека тому, как выполнять задание, так и самому выполнить задание.

Делегирование важно в любой организации. Фактически, в опросе, проведенном Стэнфордским университетом в 2013 году, 35% руководителей указали, что делегирование — это то, что им необходимо улучшить, в то время как 37% заявили, что они активно пытаются улучшить свои навыки делегирования.

Примеры делегирования полномочий

Расширение прав и возможностей ваших сотрудников

Atlantic Properties — это компания по недвижимости, которая недавно наняла двух новых стажеров, Карла и Дэйва.Менеджер недавно был завален инвестиционными возможностями, и у него не было времени для выполнения других задач, таких как написание предложений и общение с ключевыми заинтересованными сторонами.

До прихода в Atlantic Properties Карл был автором контента, а Дэйв работал в колл-центре. Менеджер решает использовать сильные стороны каждого стажера и поручает Карлу писать предложения, а Дэйву разговаривает с ключевыми заинтересованными сторонами. Менеджер рассказывает, как стажеры успешно справляются с задачей, и дает подробные инструкции о том, как их выполнять.Кроме того, менеджер периодически проверяет каждого стажера, чтобы убедиться, что они все делают правильно.

Нанять руку помощи

Кармен недавно основала новую компанию в Ванкувере, которая занимается продажей домов. Бизнес-модель компании основана на владении домом на короткий период времени и его продаже на рынке с целью получения быстрой прибыли.

Кармен — единственный основатель компании, и она все делала сама — маркетинг, бухгалтерский учет, бизнес-стратегии и т. Д.Фактически, она перегружена работой до такой степени, что не может сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего — на поиске выгодных сделок на рынке жилья. Чтобы снять стресс и повысить свою эффективность, она решает нанять младшего бухгалтера и менеджера по маркетингу, которым они будут делегировать работу. Поступая таким образом, Кармен может сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего — на повышении эффективности и уменьшении стресса.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по делегированию. CFI предлагает специалиста по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™. Станьте сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI «Финансовый аналитик по моделированию и оценке» (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы:

  • Адаптивное адаптивное лидерство Адаптивное лидерство — это модель лидерства, которую представили Рональд Хейфец и Марти Лински. Хейфец определяет это как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и победы в конце.
  • Мораль сотрудника Мораль сотрудника Моральный дух сотрудника определяется как общее удовлетворение, перспективы и чувство благополучия, которое сотрудник испытывает на рабочем месте.В других
  • качествах лидерства Черты лидерства Черты лидерства относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров. Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, группы или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении. Послушай это
    администрация

    «Я не только использую все свои мозги, но и все, что я могу одолжить.» Вудро Вильсон

    Признак хорошего менеджмента — эффективность делегация. Делегирование — это когда менеджеры или руководители дают ответственность и полномочия подчиненных для выполнения задачи, и пусть подчиненные выясняют, как можно выполнить задачу. Эффективный делегирование развивает людей, которые в конечном итоге становятся более удовлетворенными и продуктивный. Менеджеры становятся более удовлетворенными и продуктивными по мере того, как они учатся рассчитывать на своих сотрудников и получают возможность заниматься больше стратегических вопросов.

    Делегирование часто бывает очень сложным для новых менеджеров, особенно если им пришлось изо всех сил начинать организацию или сами запускают крупную новую услугу. Многие менеджеры хотят остаться комфортно, принимая те же решения, что и всегда. Они верят, что они могут делать свою работу лучше. Они не хотят рисковать теряют свою силу и положение (по иронии судьбы, они теряют их, если они не учатся эффективно делегировать полномочия).Часто они не хотят рискуют предоставить полномочия подчиненным в случае, если они потерпят неудачу и нанесут ущерб организация.

    Однако есть базовые подходы к делегированию. которые с практикой становятся основой эффективного управления и разработка. Томас Р. Хортон в книге «Делегирование и тимбилдинг: без соло» Действуйте, пожалуйста ( Management Review , сентябрь 1992 г., стр. 58-61) предлагает следующие общие шаги для выполнения делегирования:

    1.Делегируйте всю задачу одному человеку. Это возлагает на человека ответственность и увеличивает его мотивация.

    2. Выберите подходящего человека. Оценить навыки и возможности подчиненных и возложите задачу на самый подходящий.

    3. Четко укажите желаемые результаты. Дайте информацию о том, что, почему, когда, кто и где. Ты мог бы оставьте им как «. Запишите эту информацию.

    4. Делегируйте ответственность, а полномочия назначайте задачу, а не метод ее выполнения. Пусть подчиненные выполняют задание так, как они хотят, до тех пор, пока результаты — это то, что указывает менеджер. Пусть у сотрудника сильная ввод относительно даты завершения проекта. Обратите внимание, что вы не можете даже знать, как самому выполнить задачу, это часто бывает с более высокими уровнями управления.

    5.Попросите сотрудника подвести итог вы, их впечатления от проекта и результаты, которые вы предпочитаете

    6. Получайте постоянные ненавязчивые отзывы о ходе работы над проектом. проект. Это хороший повод продолжать получать еженедельные, письменные отчеты о состоянии дел от всех подчиненных. Отчеты должны охватывать что они делали на прошлой неделе, планируют делать на следующей неделе и любые возможные проблемы. Регулярные встречи сотрудников также обеспечивают постоянную обратную связь.

    7. Поддерживайте открытые линии связи. Не нависать над подчиненными, а чувствовать, что они делают и поддерживать их связь с вами по пути.

    8. Если вас не устраивает прогресс, не забирайте проект обратно. Продолжить работу с сотрудника и убедиться, что они воспринимают проект как свой обязанность.

    9. Оценивайте и поощряйте работу. Оценивайте результаты больше, чем методы.