Бизнес семья: Harvard Business Review Россия

Harvard Business Review Россия

Не секрет, что у семейных ­компаний не всегда грамотно ­выстрое­но управление, что у них нет четкой процедуры смены власти и что им не всегда удается пережить своих основателей. Вот лишь несколько самых ярких примеров. В 2014 году правительству Португалии пришлось спасать второй по величине банк страны Banco Espirito Santo после того, как его генеральный директор, правнук основателя, ушел в отставку из-за обвинений в финансовых махинациях. У южнокорейского конгломерата Doosan Group началась черная полоса после того, как управляющий им клан отправил в отставку председателя совета директоров и назначил на этот пост его младшего брата. Автоконцерн Fiat, которым управляют наследники Джанни Агнелли, за два года сменил пятерых генеральных директоров и трех председателей советов директоров, и в конце концов его возглавил человек со стороны. А в США, когда два двоюродных брата (один — член совета директоров сети продовольственных магазинов Market Basket, другой — ее гендиректор и оба — внуки основателя сети) стали публично делить власть, это привело к протестам персонала и падению продаж на $583 млн. Примеров процветающих семейных предприятий тоже немало, но похоже, гармония, здоровье и долгая жизнь — не столько правило, сколько исключение. По данным Family Business Institute, лишь 30% компаний сохраняют жизнеспособность при втором поколении собственников, 12% — и при третьем, а уж до четвертого и далее доживают всего 3%. Даже те, что продолжают работать, обычно резко теряют в стоимости при смене власти. Джозеф Фан из Китайского университета Гонконга проследил, как изменялись рыночные позиции 214 семейных фирм в Тайване, Гонконге и Сингапуре. Он обнаружил, что в среднем доля рынка этих предприятий сокращалась на 60% примерно раз в восемь лет — именно в период смены генеральных директоров. Руководители семейных компаний подтверждают это. В ходе опроса, проведенного профессором Гарвардской школы бизнеса Борисом Гройсбергом и исследователем Деборой Белл, члены советов директоров семейных предприятий оценивали свою работу гораздо ниже, чем директора несемейных, особенно в том, что касается управления персоналом. Меньше 10% опрошенных считают, что в их компаниях умеют находить, нанимать, удерживать и увольнять сотрудников или проводить политику культурного многообразия. При всем том семейные предприятия играют очень важную роль в мировой экономике. К этой категории относится примерно 80% всех существующих в мире компаний, и в большинстве стран именно они оказываются главным источником занятости. В США на семейных предприятиях работает 60% трудящихся, и эти компании создают 78% новых рабочих мест. Это давно уже не семейные магазинчики. В 30% компаний из списка S&P 500, в 40% из 250 крупнейших фирм Франции и Германии, более чем в 60% корпораций Восточной Азии и Латинской Америки семьям принадлежат значительные доли акционерного капитала, и они оказывают влияние на ключевые решения — в частности, на выбор председателя совета директоров и генерального директора. Представьте себе, как было бы хорошо, если бы среди этих компаний стало больше тех, которые умеют грамотно формировать руководящий состав, заниматься профессиональной подготовкой этих людей, особенно кандидатов на высшие посты. Как всему этому научиться? Перенимая опыт лучших — крупных предприятий, которые полностью принадлежат семьям или контролируются ими и процветают ­десятки, если не сотни лет. По совету Сабины Рау из Королевского колледжа Лондона наша фирма Egon Zehnder вместе с Family Business Network International проанализировала работу 50 ведущих семейных предприятий с годовым доходом свыше €500 млн. Они представляли все крупные отрасли обеих Америк, Европы и Азии. Хотя в нескольких компаниях мы увидели и слабое управление, и отсутствие четкого механизма передачи власти, у большинства есть чему поучиться тем, кто хотел бы постичь тонкости управления семейным бизнесом. Беседуя с руководителями, среди которых были и члены семей, и люди со стороны, мы выявили несколько основных принципов. Самые сильные семейные предприятия формулируют четкие требования к управлению, поддерживают «семейственность», выявляют и обучают перспективные кад­ры как в семье, так и за ее пределами, а также четко выстраивают процедуру смены власти и подготовки к этому событию.

Принципы управления

Семейным предприятиям не стоит рассчитывать, что без твердых управленческих принципов, которые четко разделяли бы семью и бизнес и гарантировали контроль со стороны профессионального совета директоров, они смогут формировать свой кадровый резерв (из членов семьи или нет) и привлекать хороших специалистов со стороны. Мы изучали ведущие компании, и все же четверть опрошенных нами топ-менеджеров — не членов семей сказали, что долго колебались, прежде чем пойти туда работать. Всех их смущала именно неопределенность в вопросах управления: они не понимали, насколько будут самостоятельны в своих действиях, опасались подводных течений, сопротивления новому, кумовства, эмоциональных решений. «Я бы никогда не пошел, если бы почувствовал, что мне не дадут работать независимо и что бизнесом будут управлять члены семьи, а не профессионалы», — сказал финансовый директор британского инвестиционного фонда. А гендиректор розничной сети так объяснил, почему он долго не решался ­подписать контракт: «Я хотел убедиться, что в отношении будущих возможностей, профессионального и карьерного роста там для всех существуют единые правила». Компаний, у которых не было консультационного или наблюдательного совета, в нашем списке оказалось совсем мало; все они полностью принадлежали семьям, и некоторые подумывали так или иначе ввести в будущем независимый надзор. Работу 94% фирм из нашего опроса контролировали наблюдательные или консультационные советы, состоявшие в среднем из девяти человек. Из них ­представителями семей было в среднем 46% в Европе, 28% в обеих Америках и 26% в Азии, но чаще всего семья и бизнес были четко разграничены. «У нас официальная структура подчинения, так что роли каждого закреплены документально», — говорит «несемейный» гендиректор известной британской розничной сети. А гендиректор американской компании, производящей износостойкие материалы, так объяснил правила ее жизни: «У нас есть наблюдательный совет, и каж­дая ветвь семьи может быть представлена в нем одним человеком — если только кто-нибудь из ее членов уже не входит в руководство. И на каждого члена семьи в совете приходится один директор со стороны». Качество управления — первый очевидный камень преткновения для семейных предприятий, которые хотят жить долго и счастливо и понимают, что им нужны профессионалы высокого класса. Поэтому будь то публичная компания, или фирма, частично принадлежащая профессиональным инвесторам (как фонды прямых инвестиций), или полностью семейное предприятие, принципы принятия решений и управления имеют важнейшее значение.

«Семейственность»

Равняясь на несемейные предприятия в том, что касается структуры управления и перспектив профессионального роста, семейные фирмы не должны в то же время становиться «как все». От остальных компаний они отличаются тем, что мы называем «семейственностью», и это, судя по нашему исследованию, — еще один фактор их долголетия. Компании, которые мы изучали, устроены наподобие солнечной системы. В центре, словно Солнце, — главный представитель семьи (бывает до трех). Он олицетворяет собой организацию, ее единство: сплачивает разнонаправленные силы вокруг четко определенных ценностей и общей концепции бизнеса. Он думает не о следующем квартале — о следующем поколении. Он отстаивает стратегии, учитывающие прежде всего интересы потребителей и сотрудников, и идеи ответственности бизнеса перед обществом. Своей сильной личностью он притягивает к себе талантливых людей. Один не принадлежащий к семье финансовый директор японской компании из сферы образования сказал нам: «Я решился пойти туда, потому что очень уважал главу семьи». Примерно о том же говорил и гендиректор шведской медиакомпании (тоже не из семьи): «Мне нравилась семья. Яркие люди, с ними хорошо было иметь дело». Вот и другие отзывы топ-менеджеров: «Наши акционеры — каждый неповторимая личность», «Главное, что мы думаем о завтрашнем дне, о том, что мы после себя оставим». Когда один член семьи (или несколько, действующих заодно) занимает в семейном бизнесе правильную позицию, там заметно лучше обстоит дело с кадрами и выше результаты.

Подготовка будущих руководителей

Компании с грамотно выстроенным управлением и здоровой «семейственностью» легко находят менеджеров — как из семейных рядов, так и со стороны. Но как понять, кто подходит на высшие должности? Всех перспективных кандидатов, особенно членов семьи, надо ­оценивать по трем пунктам: профессионализм, потенциал, ценности. Как правило, чтобы управлять любым более или менее крупным бизнесом, человек должен многое уметь: видеть стратегическое направление, понимать рынок и потребителя, ориентироваться на результат, сотрудничать, обладать авторитетом, развивать организацию, руководить людьми и передавать власть преемникам. Если это семейное предприятие, то ему надо еще искать людей, которые понимают расклад семейных сил, осознают, что вместе с должностью получают ответственность за несколько поколений семьи, готовы заниматься социальными проектами и следовать принципам устойчивого развития. Кандидаты должны продемонстрировать не только свой профессионализм, но и доказать, что у них есть потенциал — что они могут меняться, учиться, осваивать все более трудные роли, которые им будет предлагать непредсказуемая жизнь. Но для семейных предприятий, которые мы изучали, самое главное — ценности. Прослушивая записи интервью, мы заметили, что в каждой компании представители семьи и не принадлежащие к ней руководители говорят о ценностях почти одними и теми же словами (они совпадают на 95%): «уважение», «порядочность», «качество», «скромность», «энтузиазм», «объективность» и «целеустремленность». «Мы настроены на одну волну, одинаково смотрим на вещи, и он понимает, что я хочу процветания компании», — сказал нам не принадлежащий к семье гендиректор немецкой компании о главе всей бизнес-группы. В том же духе говорил председатель совета директоров китайской розничной сети: «У нас общие ценности, общие взгляды. Мы доверяем друг другу». Представители семей говорили, что, оценивая претендентов на высшие должности, они кроме всего прочего учитывали их соответствие корпоративной культуре. «С профессиональной точки зрения он не отвечал требованиям, которые сформулировал совет директоров, но у него было очень много другого! — вспоминал представлявший семью председатель индийской розничной сети о наемном генеральном директоре. — Он как раз полностью вписывается в нашу культуру, а это куда важнее опыта работы и специальных ­знаний». Ему вторит «семейный» председатель совета директоров американской компании, производящей безалкогольные напитки: «Оценивая людей, мы смотрим прежде всего, подходят ли они на роль руководителя и смогут ли взаимодействовать с семьей, что, в частности, определяется их ценностями — и это не имеет никакого отношения к резюме, даже если в нем сказано, что человек создал бизнес в России». Когда топ-менеджеров назначают из членов семьи, то главной задачей становится их профессиональная подготовка — корпоративную культуру обычно они и так знают. Более 40% компаний из нашего исследования назначали представителей следующего поколения семьи в советы директоров и комитеты, чтобы они приобрели нужные знания и навыки. Кроме того, молодых родственников назначали на такие должности, как начальник отдела продаж в США, глава китайского офиса, советник гендиректора; они также на разных уровнях иерархии занимались корпоративной стратегией, инновациями, ассортиментом, семейным офисом. Гендиректор американской розничной сети (член семьи) рассказывал нам: «Мы целенаправленно обучаем кадры из числа представителей семьи; у нас каждый год от двух до шести стажеров. Раньше считалось, что человек должен найти себе работу где-нибудь еще самостоятельно и вернуться, уже обладая опытом. Сейчас все больше ценится стаж ­работы именно в компании». Самые крепкие семейные фирмы заблаговременно выбирают себе будущих руководителей и тщательно готовят их к этой роли. Это могут быть кузены и внуки, просто перспективные сотрудники или же люди, прежде не имевшие отношения к фирме. Им специально подбирают работу так, чтобы, переходя с должности на должность, они получали необходимую профессиональную подготовку и впитывали корпоративную культуру. «Я предпочитаю растить людей, формировать их с нуля», — сказал нам глава индийской розничной компании, представитель семьи. Топ-менеджер (не из семьи) китайского предприятия так изложил суть дела: «Мы создали корпоративный университет, который финансирует семья, а не компания, и сто человек отправили в MIT и Стэнфорд, чтобы они там постигали тонкости управленческой науки».

Смена власти

Самая страшная опасность для любой крупной корпорации — выбрать не того человека на пост генерального директора. Теоретик менеджмента Джим Коллинз проанализировал некогда процветавшие, а ныне пребывающие в состоянии упадка компании и пришел к выводу, что во всех, кроме одной, не сумели четко выстроить смену власти. Исследование, проведенное Джозефом Фаном, подтверждает, что из-за этого, как правило, падает стоимость компаний. Именно смена власти — слабое место большинства семейных предприятий. Даже в нашей выборке почти треть компаний рассматривали одну-единственную кандидатуру на пост нового гендиректора, а примерно у двух третей не было выстроенной процедуры отбора кандидатов. Преемника назначал по своему усмотрению главный представитель семьи, после чего его официально одобряли наблюдательный совет и менеджмент. Иногда решение о преемнике принималось случайно или вследствие внезапного озарения. «Сначала гендиректор [индийской розничной сети] участвовал в нашем консалтинговом проекте, — вспоминал ключевой представитель семьи.  — За четыре месяца я вполне изучил и его самого, и его стиль руководства». Бывает, компании полагаются на рекомендации других. Главой испанской компании ее собственники назначили одного из двух управленцев, которых ей посоветовал авторитетный профессор менеджмента. Совет директоров японской компании назначил ее главой члена семьи, который работал там много лет и когда-то начинал с самых низов. «Он вырос здесь профессионально и досконально знает и производство, и продукцию», — объяснил не принадлежащий к семье директор.

Тем не менее многие исследования показывают, что самых удачных генеральных директоров назначают, если их целенаправленно выбирают из нескольких кандидатов. Лучшие семейные предприятия из нашей выборки начинали заниматься этим вопросом заблаговременно и ориентируясь на стратегию бизнеса (см. врезку «Выстроенная процедура смены власти»). На начальном этапе наблюдательный совет официально создавал комитет, который формулировал требования к кандидатам, и искал подходящих людей в компании и за ее пределами. Комитет решал, каким в идеале должен быть гендиректор, составлял длинный список кандидатов, оценивал их, проводя с ними собеседования и наводя о них справки. Затем комитет формировал короткий список, ранжируя ­людей по их предпочтительности, и представлял его наблюдательному совету и руководителям, а они, в свою очередь, выбирали финалиста. Наконец, члены семьи и независимые директора одобряли выбранного кандидата, хотя обычно неофициально обладали правом вето.

Бывший гендиректор (не из семьи) британской строительной компании говорил нам: «Все было организовано очень профессионально. Сначала меня проинтервьюировал отдел персонала и представитель третьего поколения семьи, потом я встречался с главой семьи, потом с его братом, потом сразу со всеми пятью представителями четвертого поколения, а потом — с глазу на глаз со всеми неисполнительными директорами. Все наводили обо мне справки». В шведской медиакомпании похожую процедуру всесторонней оценки выстроил «семейный» председатель совета директоров: «Я решил, что каждый из семи выборных членов совета директоров должен побеседовать [с предполагаемым гендиректором] — не важно, наедине или все вместе. Потом мы сравнили наши впечатления и пришли к общему выводу».

В большинстве компаний при подборе кандидатур соблюдали иерархию: на первом месте — кандидаты из семьи, на втором — выдвиженцы от компании, на третьем — люди со стороны. Мы горячо поддерживаем этот принцип, при условии, что оценка и дальнейшая подготовка организованы правильно. Лучше всего для семейных предприятий — выбирать руководителя из своих рядов, поскольку там решающую роль играют культура и личные отношения. У 50 компаний нашей выборки 38% генеральных директоров были членами семей. У остальных — 54% из собственных сотрудников, а 46% — со стороны (см. врезку «Три типа “несемейных” генеральных директоров»).

Конечно, многое определяют первые месяцы работы нового гендиректора, когда он берет дело в свои руки. Исходя из собственного опыта, можем сказать, что если новому руководителю, будь это «свой» человек или аутсайдер, оказывают должную поддержку, то вероятность его провала снижается наполовину. Особенно трудно генеральным директорам — не членам семьи, которые приходят в семейные компании: на этом этапе конфликты почти ­неизбежны. Мы услышали несколько таких историй от топ-менеджеров. «Владельцы говорят, что за все отвечаю я, а на следующий день приходят и сами принимают решение, причем даже не всегда понимают это», — рассказывал нам руководитель немецкого предприятия. «В их мир вписаться невозможно, — считает топ-менеджер другой компании. — У меня никогда не было ощущения, что это мое дело».

Такого рода проблем не будет, если семейная компания даст новому гендиректору время, чтобы он узнал организацию изнутри, познакомился с ключевыми сотрудниками и наладил связи с влиятельными представителями семьи. «Когда мы кого-нибудь приглашаем со стороны, то ходим за ним всюду, словно тень, — говорит один “семейный” гендиректор. — Директор или член правления представляет его, помогает ему и регулярно с ним беседует. Ноу-хау передается от человека к человеку». Председатель совета директоров бельгийского предприятия пищевой промышленности говорил о том же: «Он будет в постоянном контакте со мной, и я обязательно буду объяснять ему, чего хочет семья». Благодаря продуманной процедуре «введения в должность» и профессиональной, честной системе отбора компании могут менять своих высших руководителей, не подвергая организации стрессу, не разрушая свою стоимость, а создавая ее.

Выбор новых руководителей, особенно генеральных директоров, — опасный момент для семейного бизнеса. Но, как показывает наше исследование, компания благополучно преодолеет его и будет процветать при многих поколениях семьи, если сформулирует четкие требования к управлению, сохранит «семейственность», будет целенаправленно искать (в семье и не только) перспективных менеджеров и профессионально готовить их к будущей работе, выстроит четкую процедуру смены власти и «введения в должность» нового гендиректора. Выгоды очевидны: исследования, проведенные Ernst & Young, Family Business Network, Credit Suisse и другими, показывают, что крупные, давно существующие публичные семейные компании развиваются быстрее несемейных, они более жизнеспособны и у них на несколько процентов выше рыночная доходность.

Семья или бизнес? | Forbes Woman

Быть деловой женщиной и строить карьеру — это как «спорт высоких достижений», где человек ставит на карту всё. В этом разница между семейными и несемейными женщинами: у семейной женщины работа априори не может занимать ее всю, происходит смена приоритетов, и работа больше не является главной целью, которая пожирает тебя целиком, а становится факультативным заполнением свободного времени. Отдается работе на все сто только тот, у кого в жизни больше ничего нет. В этом случае успех не гарантирован, но закономерен.

Понятия «деловая женщина» и «жена/мать» находятся в разных плоскостях. Считаю, что для женщины главное — состояться. При этом спорно, что почетнее. В эпоху гламура, философией которого являются деньги и слава, мы теряем истинные ценности. Отсюда противоестественное противостояние: семья или карьера – «или-или». В наше время очень мало настоящего, именно поэтому семья должна стоять на первом месте. Уверена, что если в жизни самой отъявленной карьеристки наступит момент, когда она встретит мужчину и поймет: «Да вот же ОН — муж и отец!», последнее, о чем в этот момент она будет думать, так это о своем профессиональном будущем. Будем откровенны, умение создать полноценную семью — это большая удача, а удача, как известно, сопутствует не всем. В результате из одних получаются бизнес-леди, а другие хранят семейный очаг.

Шанс выйти замуж есть у каждой женщины, а семейная жизнь удается не всем. Брак нельзя воспринимать как цель, в этом случае нет понимания того, что дальше. Семья — это уже после того, как гости со свадьбы разошлись. Мы воспитываемся на сказках, в которых все посвящено прелюдии, а семейная жизнь умещается в три слова «жили они счастливо…». Наверное, как суммарный результат это эталон. Но реалии семейной жизни состоят из плюсов и минусов, и только от тебя зависит, что ты в ней находишь. Семья — это антиномия эгоизма, вечный поиск равновесия между личным, обязанностями по воспитанию детей и интересами второй половины. «Идеальный брак» строится не на обязательствах и совместном имуществе, а на компромиссах обеих сторон. Это большой труд и большая работа. Быть женой гораздо сложнее, чем ходить в офис и зарабатывать деньги. Семейная жизнь не оправдывает отсутствия социальных интересов и профессиональной реализации, женщина обязана расти, даже если она мама и жена, иначе она перестает быть интересной и желанной. Когда муж читает книгу, нужно исхитриться и прочитать ее раньше, чтобы потом вместе обсудить. Если он приглашает поиграть на бильярде или пойти в кино, а у тебя болит голова, надо идти. И все это не отменяет домашних хлопот. Но с другой стороны, когда рядом с тобой мужчина, который «выше» тебя, это бесконечный стимул к самосовершенствованию, появляется драйв и желание роста, и это с его подачи в тебе раскрываются новые грани, возникают новые интересы. Женщина должна все время самосовершенствоваться, а мужчина — быть всегда ликвидным, чтобы было за что уважать друг друга и чтобы щекотать нервы друг другу.

Мне 36, при наличии хорошей работы, здорового себялюбия и даже научной степени я готова признать, что упустила главное. Правда, нужно разделять женщину без семьи и одинокую женщину. Одинокой я не была никогда. Я из того типа женщин «с освобожденным от стереотипов сознанием», которым для романа с мужчиной не обязательно становиться его женой. Кроме того, я никогда не пыталась переложить свои проблемы на другого человека. Давайте будем честными, многие женщины рассматривают замужество как инструмент достижения собственных целей. Но это уже не стремление создать семью, а скорее желание решить свои проблемы за чужой счет. Вот это самое страшное и одна из самых разрушающих отношения ошибок.

Осознаю, что, как многие не имеющие семьи, я несколько идеализирую сам институт брака, но я всегда относилась к этому вопросу серьезно, благодаря чему избежала спонтанных замужеств. В моем понимании полноценная семья, — это много больше взаимоотношений мужчины и женщины, живущих под одной крышей и имеющих детей, это свой особый мир с ритуалами, воскресными обедами, общими друзьями, интересами и преодолениями. Семья и роман с мужчиной, даже если вы вместе живете, – это разные истории. Совместное проживание не ограничивает тебя в отношении работы, проведения свободного времени, скорее, наоборот, стимулирует т. к. ты все время пытаешься доказать собственную состоятельность. От тебя не требуется идти на компромисс, а лишь предполагается взаимная корректировка расписания занятости.

Признаю, что осознание ценности семейной жизни приходит поступательно и идет параллельно с возрастной трансформацией отношений между мужчиной и женщиной. Сначала с юношеским задором ты ищешь романтических приключений, потом того, кто будет тебя любить, затем того, кто бы тебя защитил и помог, а потом только того, кто тебя сумеет понять. В этот момент женщина предпочитает мужчину, адекватного ей, а не мифического героя таблоидов.

Реклама на Forbes

Я лишь сейчас готова не только быть услышанной, но и слушать. Раньше я не хотела и не была готова к семейной жизни и осознание ее важности и необходимости ко мне пришло, когда я потеряла родителей, семью в которой выросла. К сожалению, очень часто начинаешь ценить что-то, лишь когда этого лишаешься. У моих родителей был счастливый брак, и, даже живя отдельно, я все равно осознавала себя частью семьи, поэтому создание собственной откладывала на потом. Но когда вдруг остаешься одна, то понимаешь, как много значит семья и как важно иметь собственный мир. Когда теряешь семью, мамины слова о жизненных ценностях обретают реальный, материальный смысл.

Но я вовсе не уверена, что должна была в жизни поступить иначе. Не могу же я себя жалеть за то, что все это время делала что хотела, жила как хотела и поступала соразмерно собственным желаниям. Мне вообще кажется, что достойные женщины не вызывают жалости — во всяком случае я никогда не слышала подобного в отношении себя. Кто сказал, что есть универсальный рецепт счастья? Моя школьная подруга живет в идеальном браке. Глядя на нее, невольно задаешь себе вопрос: а ты бы так смогла? И я четко знаю, что нет. Конкретно этот сценарий семейной жизни не «про меня». Потому что это как раз тот случай, когда чужое счастье для тебя — несчастье. Кто вообще в этом мире, помимо тебя самой, может выдать рецепт идеально подходящей для тебя жизни? Что бы ты ни делал, самое главное — жить в гармонии с самой собой.

Зачем Семье бизнес, а бизнесу Семья?

Зачем Семье бизнес?

Люди со стороны нередко задают вопрос:  зачем Семье «обслуживать» амбиции одного лидера, отстраивающего бизнес? Почему бы не дать возможность каждому члену семьи «инвестировать» свой талант  по собственному желанию? Да и ради чего взваливать на себя эту ношу лидеру?

Так получилось и на сей раз. В комментариях на статью «Муж_жена_дети_и_бизнес» наш читатель «Любопытный» задал аналогичный вопрос. Персональное, СПАСИБО! Думаю и  других подмывало … (240 просмотров статьи и 25 комментариев)Надо признать — вопрос резонный и оставить его без ответа, значит уйти от проблемы, обозначив отсутствие концепции развития Семьи. Или того хуже — непродуманность действий и перспективы семейного бизнеса.Переходить в дискуссию в формате «нравиться-не нравится» не имело смысла, требовались конкретные критерии для оценки этого спорного «явления»- Семейного бизнеса:Эгоизм лидера и независимость каждого члена семьи. Не платит ли каждый член Семьи слишком высокую цену за участие в совместном бизнесе?

Возможно, кому-то ответы покажутся очевидными, тем не менее, они имеют существенную подоплеку, вынуждающую призадуматься…

Экономические причины

Тут , конечно, все ясно, бизнес — так или иначе, источник существования Семьи, фактор генерирующий общий уровень благосостояния, наследства и возможность доступа к качественному образованию, отдыху и лечению. Не многим отличаясь от корпоративного бизнеса.

Но я бы акцентировал внимание, на том, что у консолидированных состояний, которыми управляют члены Семьи, гораздо больше шансов выжить и прирастать, чем у предпринимателей-одиночек, развивающихся по отдельности. Не буду спорить, что правота этого утверждения окончательно доказана, но то, что есть основания так считать — точно.

Неэкономические факторы

1.Теперь о том, что остается чаще всего «за кадром». Неоспоримым остается тот факт, что семейные предприятия предлагают своим участникам преимущества неэкономического свойства: почет и уважение не только в Семье, но и в обществе, гордость и чувство причастности к многолетней семейной традиции, неизменную верность семейным ценностям и ясное понимание своей роли в Общем Деле.

2. Наивно рассчитывать, что каждая Семья исправно “поставляет” компетентных менеджеров и профессионалов в своей области. Но то что бизнес может быть прекрасным полигоном для обучения для младших и закрепления деловых навыков, развития интуиции для старших — это бесспорно. Касается, замечу,  и общечеловеческих качеств: формируются целеустремленность и трудолюбие, деловая смекалка и напористость…  И в этом нет ничего удивительного! Один за всех и все за одного…

3. Семейная платформа и условия развития подразумевают отличную возможность для реализации собственных проектов, креативности, приложения сил. По внутрисемейным соглашениям ресурсы могут свободно перетекать из одной  области в другую. При этом люди остаются достаточно автономными и свободными по отношению друг к другу, то есть работа должна являться их вольным выбором, лишенным элементов принуждения. Поймите правильно — это не синоним разгильдяйству и безответственности.

4. Успешный семейный бизнес сплачивает Семью, не давая как собственности, так и потенциалу распылиться. Во-вторых, они обязаны полностью доверять друг другу. В этом укладе как никогда реализован синергетический эффект от сплава способностей каждого члена Семьи. Это когда 1+1=3 или равно 4. И это явный плюс.

5. Энергия семейственности заряжает каждого, как и каждый участник обогащает бизнес, вносит свою нотку в рабочую атмосферу, при этом  не происходит обезличивания, каждый отличается характерными только для него способностями и  качествами. Так же, как заметен каждый бриллиант в дорогом ювелирном изделии.

6. Ответственность. Личные достижения отражаются в общем успехе семейного бизнеса и зависят лишь от способностей, трудолюбия, жизненных установок и нравственности каждого. Бизнес-деятельность включает подрастающее поколение не только в непосредственное участие, но и в процесс принятия решений, а это дорогого стоит.

7. Освоение разных профессий и адаптивность. Каждый член семьи имеет высокую «взаимозаменяемость», он должен быть в состоянии выполнять практически любую работу в компании. Некоторыми может восприниматься как недостаток, но если рассматривать как диверсификацию профессий, то что же в этом плохого?

8. Кроме того, обычно отношения в семье важнее денег, а потому и конфликтов в семейном бизнесе должно быть меньше (к сожалению, это правда лишь отчасти, вспомним хотя бы историю братьев Дасслер).

Зачем бизнесу Семья?

1. Если говорить о семейном бизнесе, то он имеет одно важное преимущество – он быстро вызывает доверие к себе. Сложно представить семью, занимающуюся чем-то нехорошим, или пытающуюся вас обмануть. Кто же в дальнейшем им поверит и как они собираются жить?

2. Джек Траут выделил семейный бизнес как одну из лучших дифференцирующих идей. И впрямь, логика в этом есть. Корпорации с каждым годом становятся все больше, ими управляет огромное количество людей и уже далеко не за всеми компаниями видны человеческие лица.

3. Во многом семейный бизнес более популярен в обществе еще и потому, что для семьи обычно сам продукт, выпускаемый ею много лет (или сеть магазинов, ресторанов и т.д.) намного важнее, чем доход.

4. У таких компаний  все строится на традициях. К тому же именно в семейных компаниях обычно сильны легенды, являющиеся основой всей маркетинговой деятельности таких компаний.

И последнее, часто говорят о самой эффективной модели бизнеса — японской. Так вот, сердцевиной  и основой родственно-семейных отношений этой экономики является не что иное  как СЕМЬЯ.

Как совмещать бизнес и семью

Помните фильм “Люди в черном?” Где герой Уилла Смита, став борцом с инопланетным срочно захотел сообщить о пришельцах американцам, правительству и войскам? На что ему ответили, что всегда есть угроза уничтожения земли, но это не повод будоражить рядовых американцев.

У бизнесмена забот не меньше, чем у борца с пришельцами. Всегда есть куча неотложных дел, горящие контракты и срочные встречи. Но все это не причина ставить семью и детей на второй план. О том,

как совмещать бизнес и семейную жизнь, выкраивать время на общение с родными в бесконечной череде предпринимательских забот, мы расскажем в этой статье.

Совет первый: главное — качество

Времени на общение с близкими будет мало. Поэтому используйте его максимально эффективно. Если удалось найти время на семью, проведите его с пользой. Можно проспать полдня, ссылаясь на усталость, но гораздо лучше устроить небольшой праздник. Запланируйте поход в кино, кафе или простую прогулку. Съездите к родителям, навестите дальнюю родню — вы наверняка давно ее не видели.

Так вы убьете двух зайцев. Во-первых, семья будет знать, что пусть выходные у вас редкие, но они сулят интересное и приятное времяпрепровождение. Во-вторых, они увидят, что глава семьи старается использовать свободное время с максимальной пользой для семьи. Не идет в бар с друзьями или на футбольный матч, а думает, в первую очередь, о своих близких. Редко, но метко, как говорится.

Совет второй: не обещайте того, чего не сможете выполнить

Представим себе ситуацию. Вы пообещали детям поход в зоопарк на выходных. Семья готовится к этому радостному событию: выбирает и покупает билеты, придумывает программу — словом, живет в предвкушении маленького праздника. А накануне мероприятия вы вдруг сообщаете, что все отменяется из-за важных деловых переговоров.

В следующий раз ситуация повторяется. И опять напрасные ожидания, разочарование и испорченное настроение. Облом, в общем. Поэтому никогда не обещайте членам семьи того, в чем сами не уверены. А уж если дали слово — сделайте все возможное, чтобы его сдержать.

Совет третий: выкраивайте время в течение дня

Война войной, а обед — вовремя. Даже при самом напряженном графике вы находите время на бизнес-ланч или простой перекус в ближайшем “Макдональдс”. Так почему бы не позвонить супругу/супруге или детям, чтобы пообедать вместе с ними? В этом нет ничего сложного, а плюсов — море.

Поделитесь за ланчем последними новостями, да просто поболтайте. Так вы дадите понять, что даже на работе думаете о семье и стараетесь использовать любую свободную минуту, чтобы пообщаться с ней.

Совет четвертый: если есть возможность, берите детей в офис

Пусть не на весь день — хватит и полчаса после школы. Ничего страшного, если ребенок посидит немного в офисе и поиграет в компьютерную игру. Без ущерба рабочему процессу, разумеется. Сразу предупредите, чтобы он никому не мешал, а сидел себе тихонечко за столом и никого не трогал. Гиперобщительные дети могут начать отвлекать сотрудников вопросами, бродить из угла в угол или громко разговаривать. Это нервирует персонал и плохо сказывается на работе.

Если есть возможность — давайте ребенку несложные поручения по работе. Это может быть что угодно: принести бумагу для принтера, включить компьютер, закрыть дверь, в конце концов. Так человек с детства будет приучен к труду, и в дальнейшем ему будет проще.

Совет пятый: больше внимания

Недостаток времени общения с близкими можно компенсировать приятными сюрпризами. Заехать в магазин и купить супруге букет цветов, коробку сладостей детям или пачку чая родителям — дело пяти минут. А вот профит огромный. Так вы показываете внимание к близким и то, что постоянно думаете и заботитесь о них.

Здесь можно совершить ошибку. Если вместо цветов и конфет давать деньги, это будет похоже на желание откупиться. Потратьте время на то, чтобы заехать в магазин — толку будет гораздо больше. Исключение — дети. Они сейчас весьма избалованы и сладостями их не удивишь. Поэтому детям можно и подкинуть на карманные расходы пару сотен.

Совет шестой: звоните и пишите членам семьи

Способов связаться с родными сейчас хоть отбавляй. Не меньше, чем способов общения с клиентами. Позвоните, отправьте смс или сообщение в мессенджере, чтобы близкие чувствовали заботу и внимание. Лучше выделить для этого специальное время. Например: в 14:00 звонок жене, в 15:00 — детям, в 18:00 — родителям. И никто никогда не упрекнет вас в том, что “Он (она) даже не позвонит”.

Совет седьмой: не вздумайте ругаться

Худшее, что можно представить, — это когда ваш редкий выходной превращается в день выяснения отношений с членами семьи, или когда уставший отец из-за неудач в бизнесе начинает срываться на детях. Поверьте, при таком раскладе никто не будет с нетерпением ждать вас дома — скорее наоборот. Хуже всего, что такая модель очень быстро закрепляется в детской психике. Ребенок проводит связь: папа/мама дома — жди неприятностей.

Поэтому, какие бы проблемы ни преследовали вас на работе, ни в коем случае не выносите это в семью. Дом — для отдыха и приятного общения, а никак не наоборот. Тоже самое касается и второй половины — воздержитесь от выяснения отношений в редкие минуты вместе. По статистике, каждый десятый брак распадается из-за чрезмерной занятости карьерой одного из супругов.

Совет восьмой: в критических ситуациях бросайте все и помогайте семье

Особенно касается отцов семейства. Вы должны быть надежной опорой для своей семьи. Если случилось что-то серьезное — заболел ребенок, коммунальная авария или что-то похожее — бросайте все дела и приезжайте домой. Понятно, что большинство проблем можно решить звонком по телефону, но дело здесь в другом. Моральная и психологическая поддержка — вот что важно в этом случае.

Дело в том, что близкие очень долго помнят о том, что “папа не приехал, когда маме стало плохо”. Для детей это вообще может закончиться психологической травмой на всю оставшуюся жизнь. Исключения — командировки в другие города или страны, когда вы по объективным причинам не можете оперативно приехать домой.

Совет девятый: не игнорируйте семейные праздники

Дни рождения, Новый год и другие значимые для семьи даты — это святое. Вам на руку играет то, что такие вещи можно прогнозировать — о них известно заранее. Поэтому заблаговременно планируйте свое время так, чтобы обязательно быть с семьей в такие моменты. Не назначайте важных встреч на эти даты, не уезжайте в командировки. По возможности, разумеется — ведь чаще всего пик продаж в интернет-магазине приходится именно на предпраздничные и праздничные дни..

Вот здесь очень важен баланс. Бизнес — вещь серьезная, и вряд ли партнеры поймут, если вы отложили переговоры из-за семейного события. Поэтому, если уж совсем никак — придется выбрать бизнес. Но только в виде исключения. Ничего страшного не случится, если вы один раз не будете с семьей на восьмое марта. Главное — не превращать это в правило.

Совет десятый: используйте соцсети по максимуму

Ребенок учит уроки. Мама в математике ничего не понимает, а папа на работе и приедет поздно ночью, когда дети уже будут спать. Причем время то вроде бы есть — как раз появилось окно в рабочем графике. Как быть? Да очень просто. Ребенок фотографирует на телефон страницу учебника и отправляет ее отцу, а тот спокойно решает задание, расставляет комментарии и пояснения, фотографирует листок с решением и высылает ответным сообщением. Легко и эффективно.

Это можно превратить в своеобразную игру, и подготовка уроков будет интересным и увлекательным занятием. А самое главное — члены семьи всегда будут знать, что вы обязательно найдете способ решить любую проблему, даже находясь в офисе.

Совет одиннадцатый: планируйте время

Если ваш рабочий график плохо структурирован — времени не будет хватать ни на что, а на общение с семьей и подавно. Мы уже писали про тайм-менеджмент в одной из прошлых статей. Скачайте приложения для планирования графика, ставьте напоминалки на телефон, заведите ежедневник, в конце концов. Расписывайте дела на день, неделю и месяц — так можно наглядно увидеть, где появляются окна для общения с семьей.

Главное в планировании — выработать привычку. Составлять график и стараться его придерживаться. Первое время может быть нелегко, особенно, если вы от природы не очень дисциплинированный и пунктуальный человек, да еще и склонный в прокрастинации. Зато потом, когда вы научитесь планировать время, окажется, что его гораздо больше, чем вы думали.

Совет двенадцатый: вовлекайте близких в свой бизнес

Нет, речь не о том, чтобы брать членов семьи на работу. Дело в том, что ваше дело — отличная тема для разговоров за семейным ужином. Хорошо сработали в этом месяце? Обязательно поделитесь радостным событием с членами семьи. Заключили выгодную сделку или получили хороший контракт? Сообщите близким и об этом.

А вот негатив лучше оставлять за скобками. Нет, рассказать можно, но аккуратно. Поддержка близких — великая сила, которая позволяет справиться с любыми трудностями. Несколько простых слов вроде “все будет хорошо”, сказанных близким человеком, иногда способны придать сил и сотворить чудеса.

Совет тринадцатый: проводите отпуск с пользой

Отпуск — это маленькая жизнь, и есть возможность прожить ее без постоянных забот о бизнесе, полностью посвятив себя семье и родным. Идеальный вариант — совместная туристическая поездка. Приобретите путевку на море или в горы и отправьтесь всей семьей в небольшое путешествие. Поставьте себе цель — полностью оставить мысли о работе на это время. Глава семьи, весь отпуск проговоривший по телефону или просидевший за ноутбуком, вряд ли вызовет у семейства буйный восторг. Все звонки или дела — только по необходимости.

Для того, чтобы это получилось, правильно делегируйте полномочия сотрудникам. Вообще, при идеальном раскладе все должно работать без вас. Если по любому вопросу, даже самому пустяковому, подчиненные звонят вам для принятия решения, значит, что-то выстроено не так.

Совет четырнадцатый: выделяйте день семьи

Неважно, как часто. Просто возьмите себе за правило: например, 15 и 25 числа каждого месяца — это день общения с семьей и родными. Выключаем телефон, делегируем полномочия по максимуму, а почту можно проверить и завтра. Не думайте, что в этот день все сразу накосячат, сорвут сделки или контракты. Все будет нормально. Еще раз напомним — главное в этом вопросе — распределение обязанностей среди сотрудников. Когда бизнес не может ни дня существовать без вашего участия — это плохо и для вас, и для бизнеса.

Правда, от внештатных ситуаций никто не застрахован. Бывает такое, что приходится срываться с семейных мероприятий и срочно ехать в офис. Но одно дело, когда это происходит раз в год и совсем другое — если такое случается через раз.

Совет пятнадцатый: думайте о сотрудниках

Все то, что написано выше, в полной мере относится и к вашим подчиненным. У них тоже есть семьи и дети, с которыми они с удовольствием проводили бы больше времени. Поэтому, удовлетворяйте те просьбы сотрудников, которые касаются семьи. С вас не убудет, если работник уйдет на час пораньше, чтобы попасть на детский утренник. А вот лояльности у него станет гораздо больше, и в трудную минуту вы сможете на него рассчитывать.

И самый важный совет. В старости никто не жалеет о том, что мало трудился или заработал недостаточно денег. А вот о недостаточном общении с родными, близкими и друзьями вспоминают почти все. Поэтому главное — расстановка приоритетов. Семья — вот что действительно важно. Всех денег не заработаешь. Поэтому в сложных ситуациях всегда лучше выбирать семью. Иначе может случиться так, что стараться будет просто не для кого.

3 важных совета для тех, кто хочет преуспеть в семейном бизнесе (и не облажаться)

Если вы владеете или руководите семейным бизнесом, значит, от его успеха зависит не только ваше благосостояние, но и взаимоотношения с родными. По с татистике, менее 15% семейных бизнесов оказываются достаточно успешны, чтобы не развалиться к приходу третьего поколения. Так почему они терпят крах?

По мнению Кэти Колбе и Эми Брюске, авторов книги «Бизнес есть бизнес: проверка семейных компаний в реальных условиях» (Business is Business: Reality Checks for Family-Owned Companies), есть три главных правила семейного бизнеса, которым следуют все успешные компании. Вот они:

Установите четкие границы между семьей и работой

Без четких границ между работой и семейной жизнью вы легко можете запутаться в своих отношениях. Сразу договоритесь о том, что можно, а чего нельзя. Даже если какие-то вещи кажутся вам очевидными, все равно проговорите их. Несоблюдение этих правил может привести к катастрофическим для семейного бизнеса последствиям.

Авторы книги приводят конкретный пример, который, возможно, покажется знакомым каждому, кому приходилось вести бизнес вместе с супругом или партнером.

Сьюзен была вне себя от того, что ее муж упустил выгодного клиента. В тот вечер она вспылила при детях. Что еще хуже, она не остановилась на этом и заявила, что из-за этого промаха они теперь не смогут позволить себе тот отпуск, который планировали. Вишенкой на торте стала ее попытка «поучить» мужа, как именно ему следует поменять свой подход к продажам, во время воскресного ужина в ресторане.

Во время интервью муж Сьюзен признал: «Я был не прав, но это был рабочий вопрос. А Сьюзен превратила его в нашу с ней личную разборку. Я не могу продолжать с ней работать, если это будет отражаться на том, как мы проводим семейные обеды и совместные романтические вечера. Это разрушит наш брак».

Легко обвинить во всем Сьюзен. Однако для успешного семейного бизнеса очень важно, чтобы все члены семьи понимали свою ответственность в четком разделении рабочих и домашних дел. Это гораздо труднее, чем кажется, потому что вы, естественно, хотите праздновать с семьей, когда дела идут хорошо, но вам нельзя ссориться и критиковать друг друга, когда дела идут плохо.

Бизнес — это бизнес, а семья — это семья. Убедитесь, что все члены семьи с этим согласны, и напоминайте об этой договоренности всякий раз, когда границы нарушаются.

Избегайте гендерных стереотипов и порядка старшинства, которые могут нанести вред семейному бизнесу

Кэти и Эми утверждают, что на протяжении более 40 лет изучали конацию — или, иначе, как люди инстинктивно принимают решения. Собранные ими данные, включающие более миллиона примеров, развенчивают устоявшиеся стереотипы.

Во-первых, эти данные показывают, что женщины — не лучшие организаторы, чем мужчины, а мужчины — не лучшие стратеги, чем женщины. Если вы находитесь во власти стереотипов и при этом ведете бизнес с партнером противоположного пола, вы изначально ограничиваете свой потенциал, не используя по максимуму сильные стороны каждого из участников.

Во-вторых, данные показали, что старшинство в семье еще не означает способность эффективно действовать, руководить или решать проблемы. Компании, где роли в бизнесе распределяются по старшинству в семье, часто делают старшего ребенка руководителем, а потом страдают, когда тот не справляется с задачей. Вы не королевская семья и не обязаны подчиняться законам о наследовании трона!

Фото: Vesnaandjic/istockphoto.com

Уходите достойно. Выйти из семейного бизнеса обычно труднее, чем его создать

Я лично наблюдал это даже в больших и успешных семейных компаниях, когда приходило время передавать бразды правления от старшего поколения к более молодому. Начать бизнес могут многие, но редко кому удается достойно из него выйти. Для большей убедительности авторы книги приводят короткое интервью с основателем семейной компании:

— Что в бизнесе далось вам труднее всего?
 — Самое трудное — впереди. Это время, когда я больше не смогу управлять или развивать свою компанию.
 — Как вы думаете, как скоро это произойдет?
 — Мои дети отлично справляются с отдельными задачами. Но даже в свои 80 я все еще учу их тонкостям бизнеса. Возможно, я так и умру, не отойдя от дел.
 — То есть вы думаете, что время, когда ваша компания — ваше «дитя» — сможет начать самостоятельную жизнь, возможно, никогда не настанет? 
 — Ну, если так об этом говорить, то конечно. Мне нужно успеть подготовить его к самостоятельной жизни, пока я жив.
 — Удастся ли вам это сделать, оставаясь у руля?
 — Хм… Полагаю, что нет. Может, мне притвориться, что я умер, и посмотреть, что будет?

Руководителю любого бизнеса, и особенно семейного, важно понимать, когда ему пора уйти и передать бизнес по наследству. Очевидно, что основателю семейной компании это сделать непросто. Границы между семьей и бизнесом здесь опять оказываются размытыми. Кроме того, придется решать множество финансовых вопросов. Поэтому нужно обязательно заранее составить продуманный план ухода.

Существует ли волшебная формула успеха для семейного бизнеса? Первая строчка романа Толстого «Анна Каренина» гласит: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». То же самое можно сказать о семейных компаниях. Те, что успешны, добились этого, придерживаясь базовых, простых истин, о которых говорилось выше. А те, что развалились, не смогли избежать множества ловушек, угрожающих как семьям, так и компаниям.
Участие членов семьи в бизнесе усложняет и без того непростую задачу управления компанией: оказывается, трудно не приносить рабочие проблемы домой. В конце концов, лучший подход — понять, что семья — это семья, а бизнес — это бизнес.

Семья как бизнес-схема. Нужны ли правила для успешных отношений?

Как вы считаете, на чем основана семья? На правилах и законах или на чувствах людей друг к другу? Что важнее в семье – отношения или договоренности?

Есть люди, которые воспринимают семью, как бизнес-схему. Для них это еще одно дело среди прочих. Они пытаются загнать ее в жесткие рамки договоренностей и долга, тщательно следят за выполнением обещаний партнером и старательно соблюдают их сами. Словом, стоят семейную жизнь, как некую логично устроенную систему с правилами, которые гарантируют крепкие отношения. На первый взгляд это может звучать не так уж плохо, но в реальности только все усложняет.

Почему это так? И как организовывать быт и добиваться поставленных целей, если мы не будем договариваться друг с другом?

Что такое семья?

С одной стороны, семья – это действительно система, которая подчиняется определенным закономерностям. Я описал их в статье «Как строится система отношений в паре». С другой стороны, семья – не бизнес-предприятие. В ней не стоит искать жесткой стабильности, какая бывает на работе.

В семейной системе взаимодействуют живые люди, и вам неизбежно придется делать на это скидку. У каждого члена семьи есть свои особенности, пунктики, и недостатки, то и дело появляются и исчезают желания, ожидания и эмоции – все время разные. Поэтому в семье непрерывно происходят какие-то процессы, в том числе конфликты.

Можно иметь в виду некую идеальную ситуацию и стремиться к ней, но не стоит ждать, что она реализуется на сто процентов. Если вы попытаетесь втиснуть семью в какие-то неизменяемые правила, она будет постоянно из них выбиваться. И это будет вызывать злость и разочарование.

Например, в вашем доме выносить мусор – обязанность мужа. В какой-то из дней он забыл об этом, ему было некогда или он плохо себя чувствовал. Если пойти на принцип, то можно устроить из этого разборку. А если вспомнить о том, что все мы – живые люди, то можно спокойно вынести самой.

Мусор – вроде как мелочь. Но из этих мелочей состоит повседневная жизнь. Кроме того, гибкость желательно проявлять и в более серьезных вопросах. Скажем, вы договорились о совместном отпуске за границей, а когда вы уже собрались покупать билеты, муж вдруг сообщает, что в этом году предпочел бы провести время на даче. Вы можете среагировать упреками или скандалом (тем более, в Грецию очень хотелось!) и упрекнуть его в том, что он не держит своих обещаний. А можете для начала поинтересоваться, почему муж хочет поменять планы. Но главное – помните, что вам важнее – принципы или отношения с ним.

В моем понимании семья – это, в первую очередь, отношения между людьми. А договоренности вырабатываются для того, чтобы вам было в этих отношениях комфортно. То есть не вы ради рамок, а рамки – ради вас. Об этом не стоит забывать.

А лучше всего, если все ваши договоренности вы будете воспринимать через призму любви. Это уже высший пилотаж, но попробуйте увидеть в нарушениях правил не досадные помехи, а проявления человека, напоминания о нем.

Можно брюзжать «Опять оставил крошки!» и потом полдня переживать, что муж годами не убирает за собой, а вы ведь столько раз его просили. А можно… обрадоваться, представив, как любимый человек ел то, что вы приготовили, и оставил этому живое свидетельство. Если между вами – настоящие, глубокие отношения, то эти следы его присутствия порой больше умиляют, чем раздражают.

Мужчины против правил

Одна из проблем, с которой может столкнуться семья, когда женщина требует строгого соблюдения правил, например, слишком ревностно следит за порядком, режимом или очередностью мытья посуды – это сопротивление мужчины.

У него в таких случаях возникает ощущение тесноты, несвободы. Он может чувствовать, что его пространство огородили забором, поставили его в жесткие рамки и не дают действовать вне них.

И реакцией, скорее всего, будет саботаж, неосознанный, но сильный. Договариваясь с вами о чем-то, он совершенно искренне скажет: «Да, точно, сто процентов!» А потом – забудет. И дело не в том, что он не хочет вам помочь или неактивен, а в том, что ему не нравится эта ситуация. Он пытается как-то из неё выйти, прорвать эти сети, ощутить независимость. Если не понимать этого и идти на принцип, понимания не возникнет никогда. Поэтому смягчайте свои требования и будьте терпимее, не стоит пытаться все контролировать.

Нужны ли правила для успешных отношений?

На самом деле, конечно, хорошо, когда в семье есть некие правила взаимодействия. Удобно, если вы договорились, кто за что отвечает, чтобы каждый партнер понимал, чего хочет другой, какие действия желательны и ожидаемы. Не зря же в психологии существуют такие понятия, как семейный договор, модель семьи и так далее. Все они – о правилах, договоренностях и условиях. Но это не должно быть что-то жесткое и принципиальное – если, конечно, вы хотите гармоничных отношений, а не постоянного выяснения, кто что нарушил.

Если вы понимаете, что начали воспринимать семью, как дело или предприятие, первое, что стоит сделать – это поработать со своей собственной жесткостью. Как это сделать – читайте в одной из следующих статей об ограничивающих убеждениях. А потом – проанализировать, какие договоренности чаще всего нарушаются. Если это правила ради правил, может быть, их нужно просто отменить. Если что-то важное – вероятно, есть способ как-то иначе к ним подойти: сделать более мягкими, расширить. Это стоит обсудить, но не пытайтесь проговорить, а тем более прописать железные правила отношений с мужчиной: в семье они не работают.

При этом важно, чтобы у людей были близкие ценности, достаточно похожий взгляд на жизнь. Иначе договоренности будут нарушаться не иногда, а постоянно, а это уже опасно для отношений.

Статьи по теме:

   Вадим Куркин

Бизнес или семья? Как расставить жизненные приоритеты

Рано или поздно каждому из нас приходится выбирать. Вспоминать о своих целях и решать, что на самом деле важно. Семья? Бизнес? Все сразу?

Многие предприниматели, добившиеся успеха, в зрелом возрасте разочаровываются в своей жизни и говорят о том, что многое бы изменили. Думая только о бизнесе, они упускают отношения с супругами и детьми, перестают общаться с друзьями, забывают о хобби…Но, к сожалению, сыграть свою партию заново никому из нас не дано. Что же делать?

Есть простое и одновременно эффективное упражнение, которое поможет вам избежать этого в будущем.

Классическая модель постановки целей

Стивен Кови (Stephen Covey) в книге «7 навыков высокоэффективных людей» рекомендует подходить к решению любой проблемы с конца. Представить результат, нарисовать маршрут и приступить к реализации.

Это действительно работает и может помочь вам добиться успеха в бизнесе. Наш мозг любит измеримые и достижимые цели, реализовав которые, можно «поставить галочку» в списке и сравнить себя с другими людьми. Проблема в том, что к целям, связанным с семьей, нужен другой подход.

Напишите собственную эпитафию

Да-да, вы не ослышались. Это упражнение может показаться вам шокирующим, но оно помогает разобраться в жизненных приоритетах и отличить подлинные цели от навязанных.

Вы можете обнаружить, к примеру, что хотели бы больше общаться с детьми, супругой и друзьями, выстроить с ними доверительные отношения. А вместо этого тратите время на те сферы, которые не упоминаются в написанной вами речи.

Создайте свою историю. Помните о том, что ее услышат люди, собравшиеся на ваших похоронах. Как вы прожили жизнь? О чем жалеете? Чего не успели?

Результаты этого упражнения у всех нас будут разными. Если вы выясните, что на первом месте семья, инвестируйте в неё время и силы, как в перспективный бизнес.

Многие успешные предприниматели делают одну и ту же ошибку: считают, что достаточно участвуют в жизни близких, помогая им материально. Но отношения — это инвестиции другого рода. Тут важны не деньги, а время.

Время, качественно проведенное с супругой, детьми или друзьями обеспечивает гарантированные дивиденды в форме крепких отношений, наполненных любовью и доверием.

Екатерина Бакланова

Копирайтер. Подбираю интересный и полезный контент для читателей Клуба Директоров.

Чему можно научиться у семейного бизнеса

Переиздание: R1211H

Хотя термин «семейный бизнес» может напоминать видение местных семейных фирм, компании, контролируемые семьей, играют огромную роль на мировой арене. Они не только включают в себя разросшиеся корпорации, такие как Walmart и Tata Group, но и составляют более 30% всех компаний с объемом продаж, превышающим 1 миллиард долларов. Согласно новому исследованию BCG и École Polytechnique, в долгосрочной перспективе их финансовые показатели превосходят показатели традиционных публичных компаний.

Компании, контролируемые одной семьей, превосходят своих конкурентов, потому что они сосредоточены на устойчивости, а не на краткосрочных результатах. Во время экономического бума такой подход заставляет их отказываться от некоторых возможностей (и, следовательно, у них получается немного хуже, чем у их коллег), но он дает им сильные позиции во время спадов, когда они сияют. Исследователи определили семь конкретных способов повышения устойчивости семейного бизнеса:

1. Они бережливы и в хорошие, и в плохие времена.

2.Они установили высокую планку капитальных затрат.

3. У них небольшие долги.

4. Они приобретают меньше (и меньше) компаний.

5. Они более разнообразны.

6. Они более интернациональны.

7. Они удерживают таланты лучше, чем их конкуренты.

Хотя эти методы более естественны для руководителей, которые чувствуют себя обязанными быть распорядителями для следующего поколения, руководители любой корпорации могут их перенять. Действительно, исследователи обнаружили ряд компаний, не контролируемых семьей, которые имитировали поведение семейных фирм и наблюдали очень похожие модели эффективности.

Для многих фраза «семейный бизнес» означает небольшую или среднюю компанию с локальным фокусом и знакомым набором проблем, таких как ссоры из-за правопреемства. Хотя этому описанию, безусловно, соответствует множество семейных фирм, оно не отражает той важной роли, которую семейные предприятия играют в мировой экономике. Согласно анализу Boston Consulting Group, они не только включают в себя разросшиеся корпорации, такие как Walmart, Samsung, Tata Group и Porsche, но и составляют более 30% всех компаний с объемом продаж, превышающим 1 миллиард долларов.

Традиционно считается, что уникальная структура собственности семейных предприятий дает им долгосрочную ориентацию, которой часто не хватает традиционным государственным компаниям. Но помимо этого, мало что известно о том, что именно отличает семейный бизнес. Некоторые исследования показывают, что в среднем они превосходят другие предприятия в долгосрочной перспективе, но другие исследования доказывают обратное.

Чтобы решить этот вопрос, мы и Софи Миньон, младший научный сотрудник Центра управленческих и экономических исследований в École Polytechnique, составили список из 149 публично торгуемых, контролируемых семьей предприятий с доходом более 1 миллиарда долларов.Они базировались в США, Канаде, Франции, Испании, Португалии, Италии и Мексике. В каждом бизнесе семье принадлежала значительная доля, хотя и не обязательно большая часть акций, и члены семьи принимали активное участие как в совете директоров, так и в управлении. Затем мы создали сравнительную группу компаний из одних и тех же стран и секторов, которые были похожи по размеру, но не контролировались семьей. (Мы не смотрели на азиатские компании, потому что многие из них находятся под семейным контролем, что трудно найти подходящую группу для сравнения.Затем мы провели тщательный анализ способов, которыми эти две группы компаний управлялись по-разному, и того, как это повлияло на производительность.

Наши результаты показывают, что в хорошие экономические времена семейные компании не зарабатывают так много денег, как компании с более рассредоточенной структурой собственности. Но когда экономика падает, семейные фирмы намного превосходят своих коллег. И когда мы проанализировали бизнес-циклы с 1997 по 2009 год, мы обнаружили, что средние долгосрочные финансовые результаты были выше для семейных предприятий, чем для несемейных предприятий в каждой стране, которую мы исследовали.

Мы пришли к простому выводу, что семейный бизнес больше ориентируется на устойчивость, чем на производительность. Они отказываются от избыточной прибыли, доступной в хорошие времена, чтобы увеличить свои шансы на выживание в плохие времена. Генеральный директор семейной фирмы может иметь финансовые стимулы, аналогичные стимулам руководителей несемейных фирм, но семейная обязанность, которую он или она считает, приведет к совершенно иным стратегическим решениям. Руководители семейного бизнеса часто инвестируют с 10 или 20-летним горизонтом, концентрируясь на том, что они могут сделать сейчас, чтобы принести пользу следующему поколению.Они также склонны управлять своими недостатками больше, чем преимуществами, в отличие от большинства генеральных директоров, которые пытаются добиться успеха за счет опережающих результатов.

В то время, когда руководителей каждой компании поощряют к долгосрочному управлению, мы считаем, что хорошо управляемый семейный бизнес может служить образцом для подражания. Фактически, в нашем исследовании мы смогли выявить несколько компаний с рассредоточенным владением, стратегии которых имитировали стратегии семейных фирм. Эти компании также демонстрировали аналогичную динамику: ниже своих конкурентов во время подъемов, но лидируют во время кризиса.(См. Врезку «Он работает как семейный бизнес — , но это не так».)

Так как же семейным компаниям удается добиться устойчивости? Мы выявили семь различий в их подходах:

1: Они бережливы и в хорошие, и в плохие времена.

После многих лет изучения семейного бизнеса мы считаем, что его можно идентифицировать, просто войдя в вестибюль его штаб-квартиры. В отличие от многих транснациональных корпораций, у большинства этих фирм нет роскошных офисов. Как сказал нам генеральный директор одной глобальной семейной товарной группы: «Легче всего заработать деньги, которые мы не потратили.«В то время как бесчисленные корпорации используют гранты и опционы на акции, чтобы превратить менеджеров в акционеров и минимизировать классический конфликт принципала и агента, семейные фирмы, похоже, проникнуты чувством, что деньги компании — это деньги семьи, и в результате они просто лучше справляются с работой. держать свои расходы под контролем. Если вы изучите финансы компании в течение последнего экономического цикла, вы увидите, что семейные предприятия вступили в рецессию с более экономичной структурой затрат, и, следовательно, им с меньшей вероятностью пришлось бы проводить крупные увольнения.

2: Они держат высокую планку капитальных затрат.

Фирмы, контролируемые одной семьей, особенно рассудительны, когда дело касается капитальных вложений. «У нас есть простое правило, — сказал нам один владелец-генеральный директор семейной фирмы. «Мы не тратим больше, чем зарабатываем». Это звучит как простой здравый смысл, но на самом деле вы никогда не услышите этих слов, произнесенных руководителями корпораций, которые не являются собственниками. Владелец-генеральный директор добавил: «Ежегодно мы получаем около 450 миллионов евро свободного денежного потока, поэтому мы стараемся тратить не более 400 миллионов евро в год, а остаток сохраняем на случай дождливых дней.”

В большинстве семейных фирм при инвестициях в капвложения необходимо преодолеть двойное препятствие: во-первых, проект должен обеспечивать хорошую отдачу от собственных достоинств; затем он сравнивается с другими потенциальными проектами, чтобы расходы оставались ниже установленных компанией лимитов. Поскольку они более строгие, семейные компании обычно вкладывают средства только в очень сильные проекты. Таким образом, они упускают некоторые возможности (отсюда их неэффективность) в периоды роста, но во время кризиса их воздействие будет ограничено, поскольку они избегают пограничных проектов, которые могут превратиться в денежные черные дыры.

3: У них небольшие долги.

В современных корпоративных финансах разумная сумма долга считается хорошей вещью, потому что финансовый рычаг максимизирует создание стоимости. Однако фирмы, контролируемые семьей, связывают долг с хрупкостью и риском. Долг означает меньшее пространство для маневра в случае неудачи — и это означает, что вы обязаны инвестору, не являющемуся членом семьи. Фирмы, которые мы изучали, имели гораздо меньшую долю заемных средств, чем группа сравнения; с 2001 по 2009 год на долю долга приходилось в среднем 37% их капитала, но 47% капитала несемейных фирм.В результате семейным компаниям не пришлось идти на большие жертвы, чтобы удовлетворить потребности в финансировании во время рецессии. «Люди думают, что мы богатые и смелые, — сказал нам один руководитель семейной фирмы, — но на самом деле мы трусливы — мы оставляем большую часть денег в компании, чтобы не отдавать слишком много власти нашим банкам».

4: Они приобретают меньше (и меньше) компаний.

Из всех приемов, которые может предпринять менеджер, противостоять яркому трансформационному приобретению будет труднее всего.Он сопряжен с высокими рисками, но может принести большие выгоды. Многие семейные компании, которые мы изучали, избегали этих сделок. Они отдавали предпочтение более мелким приобретениям, близким к ядру их существующего бизнеса, или сделкам, предполагавшим простое географическое расширение. Из этого правила были существенные исключения — когда семья была убеждена, что ее традиционный сектор столкнется со структурными изменениями или разрушением, или когда менеджеры почувствовали, что неучастие в консолидации отрасли может поставить под угрозу выживание фирмы в долгосрочной перспективе. Но в целом семейные компании не занимаются активными сделками.Мы обнаружили, что в среднем они совершали приобретения на сумму всего 2% от выручки каждый год, в то время как несемейные предприятия совершали приобретения на сумму 3,7% — почти вдвое больше. Семейные предприятия предпочитают органический рост и часто стремятся к партнерству или совместным предприятиям, а не к приобретениям. Как описал это директор по персоналу ведущей семейной компании по производству предметов роскоши: «Нам не нравятся крупные приобретения — они представляют собой слишком большой риск интеграции, вы можете ошибиться во времени и инвестировать непосредственно перед спадом, и, что более важно, вы может изменить культуру и структуру корпорации.”

5: Многие демонстрируют удивительный уровень диверсификации.

Многие семейные компании, такие как Michelin и Walmart, по-прежнему сосредоточены на основном бизнесе. Но несмотря на финансовую мудрость поколения, согласно которой диверсификация лучше осуществляется индивидуальными инвесторами, чем на корпоративном уровне, мы обнаружили большое количество семейных предприятий, таких как Cargill, Koch Industries, Tata и LG, которые были гораздо более диверсифицированными, чем средняя корпорация. В нашем исследовании 46% семейных предприятий были высоко диверсифицированными, но только 20% из группы сравнения.Некоторые семейные фирмы органически переросли в новые направления бизнеса; другие приобрели небольшие предприятия в новых областях и построили их. Генеральные директора, с которыми мы говорили, говорят, что по мере того, как рецессии становятся все более глубокими и частыми, диверсификация стала ключевым способом защиты семейного богатства. Если в одном секторе наблюдается спад, предприятия в других секторах могут генерировать средства, которые позволяют компании инвестировать в будущее, в то время как ее конкуренты отступают.

6: Они более интернациональны.

Компании, контролируемые одной семьей, были амбициозны в отношении своей зарубежной экспансии. Они производят больше продаж за рубежом, чем другие предприятия; в среднем 49% их доходов поступает из-за пределов их домашнего региона по сравнению с 45% доходов несемейных предприятий. Но семейные предприятия обычно достигают зарубежного роста органическим путем или за счет небольших местных приобретений — без больших денежных затрат. И они очень терпеливы, когда выходят на новый рынок. «Мы согласились с тем, что в течение 20 лет потеряем деньги в США, но без этой настойчивости мы не были бы сегодня мировым лидером», — говорит один из руководителей семейной глобальной компании по производству потребительских товаров.

7: Они удерживают таланты лучше, чем их конкуренты.

Удержание в изученных нами семейных предприятиях в среднем было лучше, чем в компаниях сравнения; только 9% рабочей силы (по сравнению с 11% в несемейных фирмах) меняются ежегодно.

Руководители семейных компаний превозносят преимущества более длительного пребывания сотрудников в должности: более высокое доверие, знакомство с поведением коллег и их принятием решений, более сильная культура. Эти предприятия имеют много общего с тем, что ученые Карлин Робертс и Карл Вайк называют «высоконадежными организациями», в которых команды специалистов с длительным стажем работы развивают эффективную командную динамику и коллективное мышление, которое помогает им в достижении целей.По словам генерального директора одной диверсифицированной группы стоимостью 10 миллиардов долларов: «У нас нет самых умных парней, но они знают свое дело, как никто другой, и когда возникает проблема, они могут немедленно действовать как команда — та, которая была там раньше. . »

Интересно, что семейный бизнес обычно не полагается на финансовые стимулы для увеличения удержания. Вместо этого они сосредоточены на формировании культуры приверженности и целеустремленности, недопущении увольнений во время спадов, продвижении изнутри и инвестировании в людей.В нашем исследовании мы обнаружили, что они тратили гораздо больше на обучение: в среднем 885 евро в год на одного сотрудника по сравнению с 336 евро в несемейных фирмах. Изучите эти семь принципов, и станет ясно, насколько они согласованы и синергетичны: соблюдение один из них часто облегчает выполнение следующего. Бережливость и низкий уровень долга помогают снизить потребность в увольнениях, тем самым улучшая удержание сотрудников. Международная экспансия обеспечивает естественную диверсификацию рисков. Меньшее количество приобретений означает меньшую задолженность. Деньги, сэкономленные благодаря бережливости, инвестируются с умом, если компания держит высокую планку капитальных затрат.Вместо того, чтобы работать изолированно, эти принципы хорошо усиливают друг друга.

Когда мы разговариваем с руководителями семейных фирм, они насмешливо отзываются о конкурентах, которые «делают ставку на ферму» или «стремятся ради заборов». Они говорят о том, что не дает им уснуть по ночам. Хотя они понимают, что из-за чрезмерной осмотрительности они упускают возможности, они надеются получить превосходную прибыль с течением времени по мере того, как бизнес-циклы меняются с хороших на плохие.

Очевидно, что эти циклы ускоряются.Если эта тенденция сохранится, стратегия семейных компаний, ориентированная на устойчивость, может стать более привлекательной для всех компаний. В глобальной экономике, которая, кажется, переходит от кризиса к кризису с тревожной частотой, принятие более низкой доходности в хорошие времена для обеспечения выживания в плохие времена может быть компромиссом, на который менеджеры охотно идут.

Версия этой статьи появилась в ноябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 2012 год.

семейных предприятий | Inc.com

Семейный бизнес может быть определен как любой бизнес, в котором участвуют два или более члена семьи, и большая часть собственности или контроля принадлежит семье.Семейные предприятия могут быть самой старой формой организации бизнеса. Фермы были ранней формой семейного бизнеса, в котором то, что мы сегодня думаем, как личная жизнь и работа, были переплетены. В городских условиях когда-то было нормальным, чтобы владелец магазина или врач жил в том же здании, в котором он или она работал, и члены семьи часто помогали в бизнесе по мере необходимости.

С начала 1980-х годов стали развиваться академические исследования семейного бизнеса как отдельной и важной категории коммерции.Сегодня семейные предприятия признаны важными и динамичными участниками мировой экономики. По данным Бюро переписи населения США, около 90 процентов американских предприятий находятся в семейной собственности или под контролем. От двух компаний до компаний из списка Fortune 500 , на эти предприятия приходится половина занятости в стране и половина ее валового национального продукта. Семейные предприятия могут иметь некоторые преимущества перед другими предприятиями в том, что они нацелены на долгосрочную перспективу, их приверженность качеству (которая часто ассоциируется с фамилией), а также их забота и забота о сотрудниках.Но семейный бизнес также сталкивается с уникальным набором управленческих проблем, связанных с частичным совпадением семейных и деловых вопросов.

ВОПРОСЫ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА

Семейный бизнес можно описать как взаимодействие между двумя отдельными, но связанными системами — бизнесом и семьей — с неопределенными границами и разными правилами. Графически эту концепцию можно представить в виде двух пересекающихся кругов. Семейный бизнес может включать в себя многочисленные комбинации членов семьи, выполняющих различные бизнес-роли, включая мужей и жен, родителей и детей, расширенные семьи и несколько поколений, играющих роли акционеров, членов совета директоров, партнеров по работе, консультантов и сотрудников.Конфликты часто возникают из-за совпадения этих ролей. Например, способы, которыми люди обычно общаются в семье, могут быть неуместными в деловых ситуациях. Аналогичным образом личные проблемы или соперничество могут распространиться на рабочее место в ущерб фирме. Чтобы добиться успеха, семейный бизнес должен поддерживать открытость каналов связи, использовать инструменты стратегического планирования и при необходимости привлекать внешних консультантов.

Семья против сотрудников, не являющихся членами семьи

Существует ряд общих проблем, с которыми в то или иное время сталкивается большинство семейных предприятий.Привлечение и удержание сотрудников, не являющихся членами семьи, может быть проблематичным, потому что таким сотрудникам может быть сложно решать семейные конфликты на работе, ограниченные возможности для продвижения по службе и особое отношение, которое иногда предоставляется членам семьи. Кроме того, некоторые члены семьи могут возмущаться привлечением посторонних в фирму и намеренно создают неприятные ощущения для сотрудников, не являющихся членами семьи. Но посторонние могут обеспечить стабилизирующую силу в семейном бизнесе, предлагая справедливый и беспристрастный взгляд на деловые вопросы.Руководители семейного бизнеса могут проводить собеседования с увольняющимися сотрудниками, не являющимися членами семьи, чтобы определить причину текучести кадров и разработать план действий по ее предотвращению.

Квалификация для трудоустройства

Многие семейные предприятия также испытывают трудности с определением руководящих принципов и квалификаций для членов семьи, надеющихся участвовать в бизнесе. Некоторые компании пытаются ограничить участие людей, имеющих определенные отношения с семьей, например родственников родственников мужа, чтобы свести к минимуму возможность конфликтов.Семейные компании часто сталкиваются с давлением, требующим найма родственников или близких друзей, которым может не хватать таланта или навыков, чтобы внести полезный вклад в бизнес. После приема на работу таких людей может быть трудно уволить, даже если они будут стоить компании денег или снизить мотивацию других сотрудников, демонстрируя плохое отношение. Строгая политика найма только людей с законной квалификацией для заполнения существующих вакансий может помочь компании избежать таких проблем, но только в том случае, если политика применяется без исключения.Если компания вынуждена нанимать сотрудника, которого не ожидают, аналитики предлагают провести специальное обучение для развития полезных талантов, заручиться помощью сотрудников, не являющихся членами семьи, в обучении и руководстве, а также назначить специальные проекты, которые минимизируют негативные контакты с другими людьми. сотрудники.

Заработная плата и компенсации

Еще одна проблема, с которой часто сталкиваются семейные предприятия, связана с выплатой заработной платы и распределением прибыли между членами семьи, которые участвуют в фирме.Чтобы расти, малый бизнес должен иметь возможность использовать относительно большой процент прибыли для расширения. Но некоторые члены семьи, особенно те, которые являются владельцами, но не сотрудниками компании, могут не видеть стоимости расходов, которые уменьшают размер получаемых ими текущих дивидендов. Это источник конфликта для многих семейных фирм и дополнительный уровень сложности в осуществлении необходимых инвестиций в бизнес для дальнейшего успеха. Чтобы обеспечить справедливое распределение заработной платы между членами семьи и сотрудниками, не являющимися членами семьи, руководители предприятий должны согласовывать их с отраслевыми руководящими принципами для каждой должностной инструкции.Когда требуется дополнительная компенсация для вознаграждения определенных сотрудников за их вклад в компанию, можно использовать дополнительные льготы или распределение капитала.

Преемственность

Другой важный вопрос, связанный с семейным бизнесом, — это преемственность — определение того, кто возьмет на себя руководство и / или владение компанией, когда нынешнее поколение уйдет на пенсию или умрет. Ключом к предотвращению конфликтов по поводу того, кто возьмет на себя управление бизнесом, является наличие четко определенного плана.Семейный отдых или встреча на нейтральной территории без отвлекающих факторов и перерывов могут быть идеальным местом для обсуждения семейных целей и планов на будущее, сроков ожидаемого перехода и подготовки нынешнего поколения к уходу и подготовки будущего поколения. для взятия на себя. Когда наследование откладывается, у старших родственников, которые остаются в семейной фирме, может развиться предпочтение сохранения статус-кво. Эти люди могут сопротивляться переменам и отказываться от риска, даже если такое отношение может сдерживать рост бизнеса.Руководители бизнеса должны предпринять шаги для постепенного удаления этих родственников из повседневной деятельности фирмы, включая поощрение их участия во внешней деятельности, организацию для них продажи части своих акций или конвертации их в привилегированные акции или, возможно, реструктуризацию компании. чтобы ослабить их влияние.

Руководители семейного бизнеса могут предпринять ряд шагов, чтобы не попасть в эти распространенные ловушки. Четкое изложение целей, организованный план достижения целей, определенная иерархия для принятия решений, установленный план преемственности и четкие линии связи помогут предотвратить возникновение многих возможных проблем.Все члены семьи, участвующие в бизнесе, должны понимать, что их права и обязанности дома и на работе различаются. В то время как семейные отношения и цели превыше всего дома, успех бизнеса превыше всего на работе.

Когда эмоции вторгаются в рабочие отношения, что время от времени происходит на всех предприятиях, и возникают неизбежные конфликты между членами семьи, менеджер должен вмешаться и принять объективные решения, необходимые для защиты интересов фирмы.Вместо того, чтобы принимать сторону в споре, менеджер должен дать понять всем сотрудникам, что личные разногласия не должны мешать работе. Такой подход должен удерживать сотрудников от борьбы за положение или политической игры. Деловой руководитель может также счесть полезным проводить регулярные встречи с членами семьи и оформлять все деловые соглашения и руководящие принципы в письменной форме.

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ

Стратегическое планирование, сосредоточенное как на деловых, так и на семейных целях, жизненно важно для успешного семейного бизнеса.Фактически, планирование может иметь большее значение для семейного бизнеса, чем для других типов предприятий, потому что во многих случаях семьи имеют большую часть своих активов, связанных с этим бизнесом. Поскольку много конфликтов возникает из-за несоответствия между семейными и бизнес-целями, необходимо планирование, чтобы согласовать эти цели и сформулировать стратегию их достижения. Идеальный план позволит компании найти баланс между семейными и бизнес-потребностями во благо каждого.

Планирование семьи

При планировании семьи все заинтересованные члены семьи собираются вместе, чтобы разработать заявление о миссии, в котором объясняется, почему они привержены бизнесу.Позволяя членам семьи делиться своими целями, потребностями, приоритетами, сильными и слабыми сторонами и способностями вносить свой вклад, планирование семьи помогает создать единое видение компании, которое будет определять будущие деловые отношения.

Специальная встреча, называемая семейным ретритом или семейным советом, может направлять процесс общения и поощрять участие, предоставляя членам семьи место, где они могут высказать свое мнение и спланировать будущее структурированным образом. Участвуя в семейном ретрите, дети могут лучше понять возможности в бизнесе, узнать об управлении ресурсами и унаследовать ценности и традиции.Это также дает возможность обсудить и урегулировать конфликты. Темы, выносимые на семейные советы, могут включать: правила присоединения к бизнесу, обращение с членами семьи, работающими и не работающими в бизнесе, роль родственников супругов, оценки и шкалы заработной платы, владение акциями, способы обеспечения финансовой безопасности для старшего поколения, обучение и развитие подрастающего поколения, имидж компании в обществе, благотворительность, возможности для нового бизнеса и разнообразные интересы членов семьи.Руководство семейным советом может осуществляться на ротационной основе, или в качестве фасилитатора может быть нанят внешний консультант по семейному бизнесу.

Бизнес-планирование

Бизнес-планирование начинается с долгосрочных целей и задач, которые семья ставит перед собой и для своего бизнеса. Затем руководители бизнеса интегрируют эти цели в бизнес-стратегию. При бизнес-планировании руководство анализирует сильные и слабые стороны компании по отношению к ее среде, включая ее организационную структуру, культуру и ресурсы.Следующий этап включает в себя определение возможностей для компании с учетом ее сильных сторон и угроз, которыми компания может управлять с учетом ее слабых сторон. Наконец, процесс планирования завершается созданием заявления о миссии, набора целей и набора общих стратегий и конкретных шагов для достижения целей и поддержки миссии. Этот процесс часто контролируется советом директоров, консультативным советом или профессиональными консультантами.

Планирование преемственности

Планирование преемственности включает принятие решения о том, кто будет руководить компанией в следующем поколении.К сожалению, менее одной трети семейных предприятий переживает переход от первого поколения собственности ко второму, и только 13 процентов семейных предприятий остаются в семье более 60 лет. Проблемы с переходом могут возникать по любому количеству причин: 1) бизнес стал нежизнеспособным; 2) следующее поколение не желало продолжать бизнес, или 3) новое руководство не было готово к бремени полного оперативного контроля. Однако отсутствие планирования — самая распространенная причина, по которой компания терпит неудачу при смене поколений.В любой момент целых 40 процентов американских фирм сталкиваются с проблемой преемственности, но относительно немногие из них строят планы преемственности. Владельцы бизнеса могут неохотно сталкиваться с этой проблемой, потому что они не хотят отказываться от контроля, чувствуют, что их преемник не готов, имеют мало интересов за пределами бизнеса или хотят сохранить чувство идентичности, которое они так долго получали от своей работы.

Но очень важно, чтобы процесс наследования был тщательно спланирован, прежде чем он станет необходимым из-за болезни или смерти владельца.Семейным компаниям рекомендуется придерживаться пятиэтапного процесса при планировании преемственности: инициирование, отбор, обучение, финансовая подготовка и переход.

• На этапе инициации возможные преемники знакомятся с бизнесом и проходят через разнообразный опыт работы с возрастающей ответственностью.
• На этапе выбора выбирается преемник и разрабатывается график перехода. Аналитики практически единодушно рекомендуют, чтобы преемником было отдельное лицо, а не группа братьев и сестер или двоюродных братьев.В некоторой степени, выбирая группу, существующее руководство просто откладывает решение или предоставляет его следующему поколению, чтобы разобраться.
• На этапе обучения владелец бизнеса постепенно передает правление преемнику, по одной задаче за раз, чтобы он или она могли изучить требования должности.
• Финансовая подготовка включает в себя принятие мер, позволяющих уходящей управленческой команде снять достаточно средств для выхода на пенсию. Чем больше времени будет потрачено на подготовку к финансовым последствиям этого перехода, тем больше вероятность того, что бизнес сможет избежать бремени в процессе.
• В переходной фазе бизнес переходит из рук в руки — владелец бизнеса удаляется от повседневных операций фирмы. Этот заключительный этап может быть самым сложным, так как многие предприниматели испытывают большие трудности, отказываясь от семейного бизнеса. Это помогает, когда владелец бизнеса устанавливает внешние интересы, создает прочную финансовую основу для выхода на пенсию и обретает уверенность в способностях преемника.

Имущественное планирование

Наследственное планирование включает финансовые и налоговые аспекты передачи права собственности на семейный бизнес следующему поколению.Семьи должны спланировать минимизацию своего налогового бремени на момент смерти владельца, чтобы ресурсы могли оставаться в пределах компании и семьи. К сожалению, нынешнее налоговое законодательство ограничивает семьи, желающие продолжить свой бизнес. При переходе права собственности наследники облагаются налогом на стоимость бизнеса по высокой ставке. Из-за своей сложности планированием наследственного имущества обычно занимается команда профессиональных консультантов, в которую входят юрист, бухгалтер, специалист по финансовому планированию, страховой агент и, возможно, консультант по семейному бизнесу.План недвижимости должен быть разработан, как только бизнес станет успешным, а затем обновлен по мере изменения деловых или семейных обстоятельств.

Один из методов, доступных владельцам семейного бизнеса при планировании своего имущества, известен как «замораживание имущества». Этот метод позволяет владельцу бизнеса «заморозить» стоимость бизнеса в определенный момент времени путем создания привилегированных акций, стоимость которых не повышается, а затем передачи этих обыкновенных акций своим наследникам. Поскольку большинство акций фирмы являются привилегированными и не дорожают, налоги на наследство снижаются.Однако наследники обязаны платить налог на дарение, когда им передаются привилегированные акции.

Доступны различные инструменты, которые могут помочь владельцу бизнеса отложить налоги на передачу прав, связанных с передачей семейного бизнеса. В основном завещании изложены пожелания владельца относительно распределения собственности после его или ее смерти. Живой траст создает доверительного управляющего для управления имуществом владельца, на которое не распространяется завещание, например, во время длительной болезни. Доверительный фонд за вычетом супругов передает имущество пережившему супругу в случае смерти владельца, при этом налоги не взимаются до тех пор, пока супруга не умрет.Также можно платить налоги на наследство, связанные с передачей семейного бизнеса, в рассрочку, так что налоги не взимаются в течение пяти лет, а оставшаяся часть выплачивается ежегодными платежами в течение десятилетнего периода. Существуют и другие методы, которые позволяют владельцам бизнеса исключать некоторые или все свои активы из налогов на наследство, включая единый кредитный / льготный траст, динамический траст и ежегодный исключительный дар. Поскольку законы часто меняются, настоятельно рекомендуется пользоваться услугами юриста.

ПОМОЩЬ В ПЛАНИРОВАНИИ

Профессиональный консультант по семейному бизнесу может оказаться огромным активом при решении проблем планирования. Консультант — это нейтральная сторона, которая может стабилизировать эмоциональные силы в семье и поделиться опытом работы с многочисленными семьями во многих отраслях. Большинство семей считают, что их компания — единственная, кто сталкивается с этими трудными проблемами, и консультант по семейному бизнесу может дать новую возможность. Кроме того, консультант по семейному бизнесу может создать семейный совет и консультативный совет и выполнять функции фасилитатора для этих двух групп.

Консультативные советы могут быть созданы для консультирования президента или совета директоров компании. Эти советы директоров состоят из пяти-девяти человек, не являющихся членами семьи, которые регулярно встречаются, чтобы давать рекомендации и давать рекомендации компании. Они тоже могут исключить эмоции из процесса планирования и предоставить объективные данные. Члены консультативного совета должны иметь опыт ведения бизнеса и быть способными помочь бизнесу выйти на новый уровень роста. В большинстве случаев консультативный совет каким-либо образом получает вознаграждение.

По мере роста семейного бизнеса консультант по семейному бизнесу может предложить семье разные варианты. Часто нанимают профессиональных менеджеров, не являющихся членами семьи, или внешнего генерального директора, чтобы они сыграли роль в будущем росте бизнеса. Некоторые семьи просто сохраняют право собственности на бизнес и позволяют ему работать с небольшим количеством членов семьи или без них.

БУДУЩЕЕ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА

Как объясняет Трейси Перман в своей статье Business Week , озаглавленной «Пульс семейного бизнеса», по мере того, как мы чувствуем себя комфортно в 21-м веке, видны две широкие тенденции в сфере семейного бизнеса. Века.Во-первых, старение поколения бэби-бума сигнализирует о грядущей смене владельцев многих семейных предприятий в течение следующих десяти лет. Во-вторых, все больше и больше этих предприятий будут переходить в руки женщин, продолжая тенденцию, которая наблюдается с начала века. Далее Перман приводит некоторые статистические данные о семейных предприятиях, принадлежащих женщинам, что делает эту тенденцию в пользу владения женщинами весьма позитивной. Недавние исследования показали, объясняет Перман, что «предприятия, принадлежащие женщинам, с большей вероятностью были сосредоточены на планировании преемственности, имели на 40 процентов более низкий уровень выбытия членов семьи, имели тенденцию быть более консервативными в финансовом отношении и несли меньше долгов, чем предприятия, принадлежащие мужчинам. предприятия.»

Некоторые семейные предприятия обнаруживают, что больше не предполагается, что дети захотят взять на себя семейный бизнес. Если учредители фирмы хотят сохранить его в руках семьи, они должны обязательно принять активные меры. для привлечения будущих поколений в бизнес.

• Расскажите членам семьи обо всех аспектах бизнеса, включая сотрудников, клиентов, продукты и услуги.
• Опишите привлекательные качества бизнеса словами, которые понравятся слушателю.
• Признайте те факторы, которые могут отговорить членов семьи от продолжения участия в бизнесе. Эти факторы могут варьироваться от личных интересов, лежащих в других сферах, до конфликтов с другими членами семьи.
• Поощряйте членов семьи, которые решили присоединиться к семейному бизнесу или остаться в нем. «Цена», которую преемники платят за то, чтобы присоединиться к семейному бизнесу и вести его, может включать отказ от вариантов карьеры, которые они считают привлекательными с финансовой и личной точек зрения. Новому члену семьи, приходящему в семейный бизнес, может показаться, что он или она теряет конфиденциальность.Конфликты могут возникнуть между родителем и потомком, когда их стили управления противоречат друг другу. Компания может идти на компромиссы — например, дать возможность преемнику проводить больше времени со своей семьей или нанять временного старшего менеджера для смягчения конфликтов между родителем и ребенком. Но «стоимость» компании и «цена» преемника должны быть доступными для обоих.
• Предоставьте членам семьи возможность познакомиться с их идеями, интересами и проблемами.

У семейного бизнеса много преимуществ, равно как и проблем.Те члены семьи, которые управляют семейным бизнесом, должны получать удовольствие от самого бизнеса, если они хотят добиться успеха, и передавать им чувство энтузиазма по отношению к бизнесу, когда для них наступает время передать бразды правления.

БИБЛИОГРАФИЯ

Астрахан, Джозеф Х. «Комментарий к специальному выпуску: появление поля». Журнал венчурного бизнеса . 2003.

Казелли, Стефано и Стефано Гатти. Банковское дело для семейного бизнеса . Springer, март 2005 г.

Даммон Лоялка, Мишель. «Круг семейного бизнеса: Передача бумеров». Деловая неделя . 14 февраля 2006г.

Гангеми, Джефф и Франческа Ди Мельо. «Принятие обоснованного решения». Деловая неделя в Интернете . Доступно по адресу http://www.businessweek.com/smallbiz/content/feb2006/sb20060213_733893.htm?campaign_id=search 15 февраля 2006 г.

Карофски, Пол. «Может ли бизнес сплотить семью?» Деловая неделя . 22 февраля 2006г.

Ли, Джеймс.«Лучший способ научить ответственности — делегировать ее». Деловой журнал Южной Флориды . 25 июля 1997г.

Макменамин, Бриджит. «Сплоченность: ведение семейного бизнеса в частном порядке и в семье». Форбс . 25 декабря 2000г.

Нелтон, Шарон. «Семейный бизнес: главные сдвиги в руководстве впереди». Бизнес нации . Июнь 1997г.

О’Хара, Уильям Т. Веков успеха . Adams Media, сентябрь 2004 г.

Перман, Стейси.«На пульсе семейного бизнеса». Деловая неделя . 13 февраля 2006г.

Как перейти от семейного бизнеса к бизнес-семье

Переход от семейного бизнеса к бизнес-семье может принести много неуверенности.

Гетти

Последнее, что думают молодые владельцы семейного бизнеса, — это что делать, когда они закончат свой бизнес. В большинстве случаев мысль о том, что это может когда-либо стать реальностью, может даже не прийти им в голову, пока они не подготовятся к выходу на пенсию.На данном этапе большинство представляет, что передаст империю, которую они построили, следующему поколению как часть семейного наследия.

Хотя часто это общий план, бывают случаи, когда жизнь и бизнес идут не так, как надо. Семья может столкнуться с определенными ситуациями, которые побуждают ее продать свой основной бизнес, или инвестиции за его пределами могут вырасти более существенно, чем сама компания, что потребует изменения стратегии и фундаментального перехода от семейного бизнеса к бизнес-семье.

Факторы, вызвавшие этот переход

Когда семья построила успешный семейный бизнес, они могут подумать о его продаже в какой-то момент. Причины этого обычно делятся на три основные категории:

• Развитие деструктивной семейной динамики
• Неспособность поддерживать жизнеспособный бизнес в текущем владении
• Утрата интереса к делу

Поскольку семейный бизнес зависит от членов семьи, которые им управляют, чтобы выжить, эти стороны имеют уникальное влияние на организацию.Когда между членами семьи возникает острый конфликт и разногласие, это влияет не только на семью лично, но и на профессиональную деятельность, распространяясь на повседневные деловые операции, которые в конечном итоге страдают. Если ситуация остается нерешенной, даже с помощью профессиональных консультантов и консультантов по семейной динамике, единственным вариантом может быть продажа.

Даже когда владельцы семейного бизнеса ладят, сохранение организации под их руководством может стать проблематичным. Неспособность поддерживать бизнес может происходить из нескольких источников, от изменения бизнес-среды до требований к капиталу и даже опасений по поводу способности или желания следующего поколения поддерживать бизнес.

В компаниях, которым для выживания и процветания требуется полное внимание и энтузиазм владельца, владельцам необходимо сохранять энтузиазм и энтузиазм. Если это уменьшится, можно рассмотреть возможность продажи бизнеса, или же владелец может решить сохранить бизнес и поддерживать его, используя несемейное управление.

В других случаях люди, разбирающиеся в инвестициях, могут обнаружить, что вложения доходов от основного бизнеса в другие области растут быстрее, чем сама компания.Это создает уникальную ситуацию, в которой необходимо принимать стратегические решения относительно наиболее эффективного и прибыльного пути развития семьи.

Решения, решения, решения

Независимо от того, переживает ли семья событие ликвидности или оказывается в ситуации, когда ее инвестиционный капитал вырос более значительно, чем их основная деятельность, они, как правило, отправляются на несколько незнакомую территорию. Семья часто остается со значительным ликвидным богатством и множеством решений.

На данном этапе, независимо от их основного бизнеса, семье необходимо определить, как сохранить и приумножить свое богатство, сохранить свое влияние в обществе, продолжать приносить пользу всем членам семьи и укреплять общую идентичность. Без четкого, стратегически реализованного плана по сохранению своего богатства и наследия семья сталкивается с постепенным рассредоточением и растратой своих активов наряду с потерей единства семьи, идентичности и влияния. Для многих создание семейного офиса — это ответ.

Внутри этих организаций бизнес-семьи могут заниматься множеством видов деятельности, решая при этом все, что касается их богатства, внутри компании. Затем капитал можно использовать для новых увлечений в рамках инвестиций или путем совместного инвестирования. По словам Джона Вила, заместителя директора по инвестициям Stonehage Fleming Investment Management, иногда инвестиционный интерес определяется взглядом инвестора на конкретную отрасль или сектор. Совместные инвестиции позволяют им почувствовать себя при инвестировании в конкретную компанию или сделку, а не в фонд, где они чувствуют себя гораздо более удаленными.

Семейные офисы

также помогают этим семьям сохранять преимущества, присущие семье, и использовать их в инвестициях.

Предприниматели предпочитают работать с семейными офисами, потому что, в отличие от венчурных капиталистов, нет альтернативного интереса и внешнего давления для выхода. Кроме того, у семей есть обширные сети, к которым могут подключиться предприниматели.

Хершель Мехта, инвестор семейного капитала

Бизнес-семьи также могут сосредоточиться на более мягких стимулах, таких как цель и устойчивость, что также помогает привлечь членов семьи следующего поколения.Мехта отмечает, что существует взаимосвязь между инвестициями в экологически чистые технологии и проекты устойчивого развития и инвестициями в семейный офис.

Принимая вызовы и преимущества семейного бизнеса

Бизнес-семья значительно отличается от ведения семейного бизнеса, но действуют многие из тех же фундаментальных принципов успеха. К ним относятся четкая цель, видение и миссия, открытое и прозрачное общение, четко определенная организационная структура и соображения по всему, от финансов до HR.

В рамках некоторого семейного бизнеса характер компании может диктовать, что члены должны быть сосредоточены на определенной области бизнеса или отрасли, и идентичность семьи часто формируется на этой арене. Когда семья покидает свой основной бизнес, эволюция их личности должна продолжаться и происходить по-новому. Это может быть сложно и сложно. Тем не менее, как создание сильного бренда жизненно важно для бизнеса, так и развитие общей семейной идентичности важно для успеха и преемственности бизнес-семьи.

Это часто можно найти в поисках новых возможностей, и у бизнес-семей есть уникальное преимущество в этом благодаря их часто гибкому характеру и способности принимать долгосрочные взгляды. Это означает, что они могут не только использовать прибыльные возможности в различных сферах, представляющих личный интерес, но и искать сделки, которые помогут им оставаться актуальными и вовлекать будущие поколения в семейный бизнес.

Переход от семейного бизнеса к семейному бизнесу не всегда является тем, чего ожидают многие предприниматели или владельцы семейного бизнеса.Тем не менее, он заслуживает внимания. Оба сценария представляют свои уникальные проблемы и возможности. Однако переход к бизнес-семье, если он спланирован и управляется эффективно, может не только помочь семье оставаться на связи и работать над достижением общей цели, но также быть достаточно гибким и устойчивым, чтобы сохранить наследие для поколений.

Пять навыков успешной бизнес-семьи

Успешные семьи имеют тенденцию к упадку — вместе с их бизнесом — в течение трех поколений.Эта аксиома закреплена в так называемом Правиле трех поколений: «От рукавов рубашки до рукавов за три поколения», и это подтверждается моими исследованиями. Упадок семейных компаний связан с тенденциями, которые я называю законами природы, потому что они настолько распространены, и их трудно избежать.

Чтобы противодействовать этим обычным, естественным тенденциям, семьи, владельцы и их компании должны делать необычные, неестественные вещи, потому что это нелегко. Этот путь является «менее пройденным», потому что он требует настойчивости, тяжелой работы и жертв и означает, что время от времени лидерам приходится принимать жесткие решения, которые вызывают недовольство некоторых владельцев, менеджеров или членов семьи.Но этот путь — не только путь ответственности и жертв; Семьи, идущие по этому пути, также получают награды в виде достижений, гордости, верности, финансового благополучия и личностного роста.

И вот открытие, которое может вас удивить: в конечном итоге методы, которые приводят к успеху и устойчивости семейного бизнеса, зависят от принципов и практики семьи, стоящей за бизнесом. То, как семья выбирает жить, и ее последовательные выборы — ее привычки — во многом определяют стратегию семейного бизнеса.Как две руки со сплетенными пальцами, пять семейных привычек соответствуют пяти законам природы и способствуют успеху семейных компаний.

ЕСТЕСТВЕННЫЕ ЗАКОНЫ И НЕПРИХОДНЫЕ ПРИВЫЧКИ

1. Семьи растут быстрее, чем предприятия. Таким образом, успешные семьи ставят финансовые потребности бизнеса на первое место, делая их более важными, чем потребности отдельных членов семьи. Из поколения в поколение семьи естественным образом растут с геометрической скоростью. Мы надеемся, что рост семьи расширит семейный кадровый резерв, но определенно породит больше ртов, которые нужно накормить, что заставляет семейные компании приносить больше дивидендов.Но на протяжении поколений предприятия также требуют значительных реинвестиций, поэтому семьи и предприятия часто конкурируют за прибыль, которую приносит бизнес. Если семья лишит бизнес капитала, ее бизнес зачахнет. Помните историю о золотом гуся? Успешные семьи помнят историю и защищают гуся. Как? Я хотел бы посоветовать вам, просто создавайте небольшие семьи, но руководители предприятий и семейные лидеры не имеют особого контроля над этим результатом. Китаю удалось лишь частично реализовать политику «один ребенок» на семью, и родители не так сильны.Семьи могут ограничивать размер группы собственников (и количество кормящих ртов), периодически выкупая некоторых владельцев, но обычно это дорого и уменьшает средства, доступные для выплаты дивидендов. Но если вы можете себе позволить сокращать дерево собственности в каждом поколении, сделайте это. Чтобы бизнес мог обеспечивать постоянные дивиденды на душу населения для растущего числа семейных собственников, темпы роста его прибыли (после реинвестирования) должны равняться или превышать скорость роста семьи. Для этого требуются агрессивные инвестиции, осмотрительный риск, разумная диверсификация и осведомленность об отрасли, а значит, профессиональный, ориентированный на внешние стороны, хорошо финансируемый бизнес.Но в конечном итоге это требует поставить финансовые потребности бизнеса выше финансовых потребностей отдельных членов семьи. Если вы этого не сделаете, вы лишите бизнес капитала и ослабите его агрессивность. Успешные бизнес-семьи превращают в привычку ставить финансовые потребности бизнеса на первое место, развивая семейный принцип, закрепляющий эту ориентацию, обучая этому принципу членов семьи и укрепляя его, когда установка уровней дивидендов
2. Ожидания от семейного образа жизни растут из поколения в поколение.Таким образом, успешные бизнес-семьи сосредотачиваются на создании вещей, имеющих непреходящую ценность, а богатство, комфорт и статус — второстепенными. С каждым поколением богатство, комфорт и социальный статус становятся все более важными для успешных семей, и семьи склонны тратить все больше денег на свой образ жизни (по крайней мере, до тех пор, пока деньги не закончатся). Я не против семей, наслаждающихся жизнью. плоды их трудов. Напротив, хорошо жить, иметь хорошие дома, наслаждаться живыми удобствами, иметь возможность отправлять детей в хорошие школы — это здоровые занятия, если только эти желания не определяют вашу жизнь.Это легко сделать. Когда у вас есть деньги, у вас могут быть слуги и профессионалы, которые позаботятся о деталях вашей жизни, а менеджеры позаботятся о вашей компании. Вы можете отстраниться от многих общих жизненных проблем, которые являются хорошими учителями. Богатство, комфорт и статус могут стать щитом и наркотиком. Как только семьи почувствуют право на эти атрибуты и захотят соревноваться в обществе за более высокий статус, семейный бизнес — источник их богатства — окажется в опасности. Большинство успешных деловых семей, которых я знал и которым служил, имели значительное состояние и наслаждались их богатство, но что их волновало, что заставляло их вставать с постели по утрам, так это их интерес к созданию вещей, имеющих непреходящую ценность — хорошей семьи, растущего бизнеса, их искусства или профессии.Большинство членов успешной семьи на самом деле склонны к трудоголикам и немного параноидально относятся к тому, чтобы не работать усердно. Они даже учат своих детей: «Мы можем потерять все, если не будем много работать». Я не пропагандирую трудоголизм, но знаю, что успешные семьи в бизнесе любят работать над чем-то так же сильно, как им нравится делать что-то. Когда семья стремится создавать вещи, имеющие непреходящую ценность, они вряд ли будут уделять большое внимание богатству, комфорту и статусу.И они знают, что привело к богатству, которым они наслаждаются, и делают выбор, чтобы защитить гуся.
3. Семьи становятся финансово зависимыми от бизнеса. Таким образом, чтобы защитить семейный бизнес от непозволительных финансовых потребностей семьи, семьи контролируют свои финансовые ожидания от бизнеса. Деловым семьям выгодно понимание ограничений, которые семейный бизнес имеет в плане удовлетворения финансовых потребностей семьи. Разработайте финансовый план, основанный на стратегических и инвестиционных потребностях семейного бизнеса, и рассмотрите его с владельцами семьи.Затем покажите владельцам, что будет с бизнесом, если семья продолжит расти и будет продолжать тратить деньги на свой образ жизни, как и раньше: обычно это тревожный сигнал, чтобы изменить финансовые ожидания семьи. Семьи, которые выживают в бизнесе на протяжении поколений, обычно к третьему поколению учатся говорить следующему поколению, что им нужно будет в значительной степени поддерживать себя и найти работу.
4. Семьи складывают все яйца в одну корзину. Итак, чтобы получить часть дохода, в которой нуждается семья, умные семьи диверсифицируют свои вложения.Диверсификация должна быть обусловлена ​​в основном хорошо изученными возможностями для инвестиций, но обеспечение некоторого семейного дохода и создание активов для будущего наследования являются реальными мотивами для диверсификации. Разумная диверсификация требует времени и сторонних советов, потому что семья хорошо знает, что это их семейный бизнес. Есть важные стратегические вопросы, которые необходимо решить, например, следует ли нам диверсифицировать семейный бизнес, семейную холдинговую компанию, на индивидуальном уровне и т.д. диверсификация как заявления о нелояльности или ереси.Успешные бизнес-семьи видят долгосрочную картину и справляются с этим сопротивлением.
5. Несмотря на положительные силы успешных семейных традиций и социальное давление, способствующее единству семей, семьи со временем становятся фрагментированными и менее сплоченными, что затрудняет решение всех вышеперечисленных проблем. Итак, успешные бизнес-семьи выстраивают систему управления, которая укрепляет единство семьи, обеспечивая при этом возможность своевременного принятия сложных решений. Все вышеперечисленные силы, подрывающие долгосрочное выживание семейного бизнеса, можно преодолеть, если семья сможет оставаться относительно сплоченной, преданной своему делу и способной открыто обсуждать эти вопросы.Хорошее управление может во многом помочь в достижении этих условий — через хороший совет директоров компании, ясное и справедливое соглашение между владельцами, а также строгую семейную политику вместе с группой для обсуждения важных вопросов, стоящих перед семьей. Хорошее руководство в бизнесе, группе собственников и семье всегда важно, но хорошее управление помогает выбирать и поддерживать хороших лидеров, так что начните с этого.

____________

Законы природы, которые я описываю здесь, не являются неизбежными, но ими нужно управлять, чтобы выжить и процветать.Семьям и семейным компаниям, которые сохраняют свой успех на протяжении поколений, в некоторой степени повезло, но они также осознают силу этих природных сил и управляют своим бизнесом, группой собственности и особенно семьей, чтобы ограничить влияние негативных тенденций и укрепить сильные стороны семьи. Есть бизнес-семьи, которые выбирают необычный и более трудный путь, который я описываю здесь. Они будут и в следующем поколении. Будет твоя семья?

Основатель и председатель Cambridge Family Enterprise Group; Старший преподаватель и директор факультета программ семейного предпринимательства, Школа менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института

Джон А.Дэвис — всемирно признанный пионер и авторитет в области семейных предприятий, семейного благосостояния и семейного офиса. Он исследователь, педагог, автор, архитектор наиболее эффективных концептуальных основ в этой области и советник ведущих семей по всему миру. Он возглавляет программы семейного предпринимательства в MIT Sloan. Чтобы следить за его написанием и выступлениями, посетите johndavis.com и twitter @ProfJohnDavis.

О Кембриджском институте семейного предпринимательства

Кембриджский институт семейных предприятий — это глобальный научно-образовательный институт, посвященный реальным проблемам, с которыми сталкиваются семейные предприятия.Это место, куда приходят прогрессивные члены семейных предприятий, чтобы учиться, обмениваться идеями, развиваться и позиционировать свои предприятия как не только успешные, но и устойчивые на протяжении поколений. Его дочерняя организация, Cambridge Advisors to Family Enterprise, представляет собой узкоспециализированную международную консультационную фирму, которая помогает семейным предприятиям ориентироваться в новой экономике, решать деликатные вопросы и делать все семейное предприятие сильным и объединенным на протяжении поколений.

---

Авторские права на эту статью принадлежат Cambridge Family Enterprise Group®.Все права защищены. Статьи могут быть доступны для перепечатки с разрешения. Для получения разрешения на копирование, распространение или копирование, полностью или частично, свяжитесь с [адрес электронной почты защищен]

Как оставаться богатым для поколений: Тейлор, Л .: 9781137487865: Amazon.com: Книги

Линда элегантно обращается к двум из самых эмоциональных тем в мире — семье и деньгам. «Семейный бизнес» — это ценный ресурс, наполненный увлекательными историями и действенными стратегиями, которые могут помочь семьям найти общий язык и сохранить свое богатство для будущих поколений.’- Ханна Шоу Гроув, основатель журнала Private Wealth и автор книги «Семейный офис: консультирование финансовой элиты

». «Для всех, кто задумывался о создании богатства, выходящего далеко за рамки их собственной жизни, понимает важность пропаганды финансового образования. в семье и важность вовлечения всех членов семьи в обсуждение, планирование и выполнение финансовых целей, Семейное дело: как оставаться богатым для поколений служит отличным руководством.Он хорошо написан, организован и исчерпывающий по своему подходу. Он предоставляет достаточно деталей, но не является слишком длинным или слишком техническим в своей презентации »—RetirementSavvy

« Семейный бизнес призван стать стандартной работой в сфере управления семейным капиталом. Хорошо написанное, понятное и удобное для пользователя, это полезное руководство направит заинтересованных лиц на правильный путь, чтобы наилучшим образом финансово управлять своим самым ценным активом: своей семьей ». — Лаура Скандера Тромбли, президент Хантингтонской библиотеки, коллекций произведений искусства и ботанических садов

«Практический, вдумчивый совет для семей, заинтересованных в целенаправленном подходе к сохранению и приумножению богатства.Книга, наполненная запоминающимися анекдотами и полезными ссылками, выявляет поведенческие предубеждения, которые могут иметь значительное негативное влияние на отношения и благосостояние. Книга представляет собой образец того, как систематически думать о взаимодействии бизнеса и семьи ». — Джанет Кихольм Смит, профессор экономики фон Тобеля, колледж Клермонт МакКенна

«Продуманное руководство, содержащееся в« Семейном бизнесе », незаменимо для тех, кто желает успешно передать свое богатство и, что немаловажно, свои ценности детям. и внуки.Очень важный инструмент для профессионалов, желающих дать практические и содержательные советы семьям, которым они служат ». — Ричард Х. Паттерсон-младший, генеральный директор, San Pasqual Fiduciary Trust Company

Линда Дэвис Тейлор — генеральный директор и председатель инвестиционного совета Clifford Swan в Пасадене, Калифорния. Участница семейного бизнеса в четвертом поколении, Линда часто говорит о переходе к богатству, семейном управлении и благотворительности. Помимо своей карьеры консультанта по инвестициям, она имеет более чем двадцатипятилетний опыт работы на руководящих должностях в Университете Эмори, колледже Клермонт Маккенна, Амхерстском колледже и Скриппс-колледже.Линда работала попечителем в многочисленных образовательных и некоммерческих организациях и является соучредителем частного фонда. Она и ее муж — родители двух взрослых дочерей.

12 ключей к успеху семейного бизнеса

Джефф и Рич Слоун — создатели компаний, постоянные предприниматели и братья, которые помогли миллионам предпринимателей добиться успеха. Как соучредители StartupNation, дуэт является соучредителем радиошоу StartupNation и является автором известного практического пособия «StartupNation: Open for Business.”

Последние сообщения The Sloan Brothers (посмотреть все)

Члены семьи ежегодно открывают большую часть новых предприятий в США. Когда речь заходит о семейном бизнесе, на ум, конечно, приходят братья.

Какими бы ни были семейные узы, открытие бизнеса с супругом, родителями, братьями и сестрами, детьми или другими членами семьи представляет собой уникальные проблемы помимо обычных проблем, с которыми сталкивается стартап.

Вот почему только каждый третий семейный бизнес доживает до следующего поколения.

На этапе запуска опасность может быть особенно острой. Члены семьи иногда присоединяются к азарту начинающего бизнеса, не имея четкого представления о своей роли, когда бизнес уже в процессе. Если в вашем стартапе участвует семья, вы должны заранее знать о компенсации, планах выхода и других деталях, прежде чем они станут проблемой.

Мы тщательно обдумали этот вопрос и разработали 12 принципов, необходимых для достижения правильного баланса, когда начинает семейный бизнес .

12 предметов первой необходимости для достижения правильного баланса в семейном бизнесе

1. 1. Установите границы. Членам семьи, занятым в бизнесе, легко разговаривать по магазинам 24/7. Но смешение деловой, личной и семейной жизни в конечном итоге приведет к изменчивому пиву. Ограничьте деловые обсуждения вне офиса. Это не всегда возможно, но, по крайней мере, приберегите их на подходящее время — например, не на семейной свадьбе или похоронах.
   2. Установите четкие и регулярные методы общения. Проблемы и разногласия неизбежны. Может быть, вы их уже видели. Рассматривайте еженедельные встречи для оценки прогресса, озвучивания любых разногласий и разрешения споров.
   3. Разделите роли и обязанности. Хотя различные члены семьи могут иметь квалификацию для выполнения аналогичных задач, обязанности следует разделить, чтобы избежать конфликтов. Важные решения можно принимать вместе, но обсуждение каждого небольшого шага приведет к тому, что семейный бизнес захлебнется.
   4. Относитесь к этому как к бизнесу. Распространенная ошибка в семейном бизнесе — слишком много внимания уделяется «семье» и недостаточно — «бизнесу». Характеристики здорового бизнеса не всегда могут быть совместимы с семейной гармонией, поэтому будьте готовы столкнуться с такими ситуациями, когда они возникают.
   5. Признайте преимущества семейной собственности. Семейные предприятия предлагают уникальные преимущества. Один из них — это доступ к человеческому капиталу в виде других членов семьи. Это может быть ключом к выживанию, поскольку члены семьи могут предоставить дешевую или бесплатную рабочую силу или ссуды на случай чрезвычайной ситуации.Фирмы, которыми управляют члены семьи, которым доверяют, также могут избегать специальных систем бухгалтерского учета, руководств по политике и юридических документов.
   6. Справедливо относитесь к членам семьи. Хотя некоторые эксперты советуют вообще не нанимать членов семьи, это приносит в жертву одно из больших преимуществ семейного бизнеса. Бесчисленные небольшие компании никогда бы не выжили без упорного труда и энергии преданных своему делу членов семьи. Квалифицированные члены семьи могут быть большим активом для вашего бизнеса. Но избегайте фаворитизма. Шкала заработной платы, продвижение по службе, графики работы, критика и похвала должны быть равными между членами семьи и сотрудниками, не являющимися членами семьи.Не устанавливайте для членов семьи стандарты выше или ниже, чем для других.
   7. Опишите деловые отношения в письменной форме. Членам семьи легко быть вовлеченными в стартап, не имея плана того, что они получат от деловых отношений. Чтобы избежать обид или недопонимания, укажите в письменной форме что-нибудь, определяющее компенсацию, доли собственности, обязанности и другие вопросы.
   8. Не создавайте «сочувственных» работ для членов семьи. Не становитесь работодателем последней инстанции для ваших детей, двоюродных братьев и сестер или других членов семьи.Прием на работу должен основываться на том, какие навыки или знания они могут привнести в бизнес.
   9. Проведите четкие линии управления. Члены семьи, которые часто имеют настоящую или предполагаемую будущую долю участия в бизнесе, имеют тенденцию ругать сотрудников, которые им не подчиняются. Это вызывает недовольство сотрудников.
   10. Обратитесь за советом. Процесс принятия решения о развитии семейного бизнеса иногда может быть слишком закрытым. Свежие идеи и творческое мышление могут затеряться в запутанной паутине семейных отношений.Обращение за советом к внешним консультантам, не связанным с членами семьи, может быть хорошим способом проверить бизнес на практике.
   11. Разработайте план преемственности. Семейный бизнес без официального плана преемственности напрашивается на неприятности. В плане следует подробно описать, как и когда факел будет передан молодому поколению. Это должен быть финансово обоснованный план для бизнеса, а также для выходящих на пенсию членов семьи. Важны сторонние профессиональные советы по составлению плана.
   12. Сначала потребуйте стороннего опыта. Если ваши дети собираются присоединиться к бизнесу, сначала убедитесь, что они имеют как минимум трех-пятилетний опыт ведения бизнеса в другом месте. Желательно в несвязанной отрасли. Это даст им ценное представление о том, как работает мир бизнеса вне семьи.

---

Подпишитесь: получайте информационный бюллетень StartupNation!

---

Наша прибыль

Достаточно сложно создать компанию без дополнительных подводных камней и потенциального багажа семейных отношений.Но у семейного бизнеса есть несколько больших преимуществ перед другими — в основном это специальный пул людей, готовых поддержать ваши усилия. Если ваш стартап является семейным, вам нужно будет предпринять дополнительные меры, чтобы избежать выгорания, обеспечить гармонию на работе и получить советы бизнес-экспертов за пределами семейного круга.

7 советов по открытию семейного бизнеса

Есть много положительных причин для открытия семейного бизнеса, в том числе получение дохода, работа на себя, прием на работу членов семьи и наличие бизнеса для передачи следующему поколению.И когда вы нанимаете своих детей, они получают опыт работы по мере получения дохода. Возможно, вы даже сможете воспользоваться налоговыми льготами для семейного бизнеса.

Однако создание семейной корпорации требует времени и тщательного рассмотрения. Вот несколько вещей, которые нужно знать, прежде чем начинать семейный бизнес.

Разработка семейного бизнес-плана

Прежде чем заняться каким-либо бизнесом, проконсультируйтесь с проверенными юридическими, налоговыми и бизнес-консультантами и разработайте бизнес-план. Это должно быть оформлено в письменной форме и распространено среди всех заинтересованных сторон, чтобы деятельность и цели предприятия были прозрачными.Вот некоторые вещи, которые вы можете включить в бизнес-план.

• Определите роли: В волнении от открытия семейного бизнеса некоторые члены семьи могут иметь разные представления о том, как им управлять. Определите, кто возьмет на себя каждую роль и что она влечет за собой. Подробно укажите, кто подчиняется каждому менеджеру, чтобы не было путаницы.
• 
  
• Компенсация: Определите, как присуждается компенсация, будь то оклад, почасовая оплата, процент от прибыли или что-то еще.Убедитесь, что каждый сотрудник, семья или кто-либо другой понимает, как работает компенсация, и убедитесь, что все понимают соответствующие законы штата о заработной плате.
• 
  
• Доли владения: Определите доли владения перед открытием. Работают ли семейные сотрудники за зарплату? Получают ли они процент от бизнеса при его продаже или в определенное время? Каковы права голоса членов семьи в отношении руководства компанией?
• 
  
• План выхода: Какой план выхода для каждого члена семьи? Те, кто только начинает, независимо от того, получают ли они зарплату или процент владения, определяют, что произойдет, если кто-то уйдет из бизнеса.Не понимая этого заранее, член семьи может подумать, что он или она внес большой вклад в успех бизнеса и что-то ему обязаны. Если у этого человека действительно есть официальная доля в бизнесе, вам понадобится способ решить, сколько стоит эта доля и как этому человеку будет выплачиваться компенсация, если он или она захочет уйти.
• 
  
• Создайте план преемственности: Основатели бизнеса могут захотеть уйти на пенсию или оставить бизнес и начать что-то другое. Перед открытием бизнеса подумайте, кто возьмет на себя управление, как будет оцениваться бизнес (при необходимости) и при каких обстоятельствах учредитель или заинтересованное лицо могут уйти в отставку.Возможно, вам потребуется внести изменения в этот план после основания компании, но на данном этапе это создает прецедент, который вы можете уточнить позже. Наличие плана может уменьшить обиду или устранить разногласия в будущем.

Установите основные правила для вашей семейной корпорации

Определение корпоративной культуры определит, как вы будете управлять своим бизнесом, и повысит вероятность того, что дела пойдут гладко. Вот несколько основных правил, которые вы можете принять во внимание.

• Держите работу и личную жизнь отдельно друг от друга. Когда вы смешиваете бизнес и семью, бизнес легко становится единственной темой обсуждения дома или на семейном барбекю. Несемейные сотрудники, считающие себя важными для вашего бизнеса, будут исключены. Скорее всего, они захотят, чтобы их мнение тоже учитывалось, но могут не знать, когда и где им поделиться. Сделайте семейным правилом разговоры о делах на работе и личные беседы дома.
• 
  
• Дети должны иметь опыт извне. Несмотря на то, что подростки получают большой опыт работы в семейном бизнесе, они также должны получить некоторый опыт и вне его, прежде чем присоединиться к компании на полную ставку.Подумайте о том, чтобы после школы или колледжа все дети, желающие присоединиться к вашему бизнесу на длительный срок, получали опыт работы в другом месте. Это даст им реальный опыт и понимание того, как работают другие компании. Приобретение дополнительных навыков поможет им, когда они присоединятся к семейному бизнесу.
• 
  
• Получите совет извне. Члены семьи не во всем разбираются. Вам понадобится юрист для составления документов о структуре бизнеса, таких как документы для семейной компании с ограниченной ответственностью (FLC) или семейной корпорации.Юрист или бизнес-консультант также может проконсультировать вас по плану семейного бизнеса, настроить программы управления персоналом, такие как выплаты сотрудникам, документы сотрудников, пенсионные планы, медицинское страхование, налоговые формы по найму, и поделится опытом, которым члены вашей семьи могут не обладать.
• 
  
• Нанимайте аутсайдеров. Здорово, когда в этом участвуют члены семьи, но не приносите в жертву интересы компании, не пуская в нее лиц, не являющихся членами семьи, которые могут принести пользу компании и помочь ей расти.Взгляд со стороны может быть именно тем, что вам нужно.
• 
  
• Относитесь ко всем одинаково. Может быть трудно относиться к племяннику или ребенку так же, как к внешнему сотруднику, но это важно для морального духа. Сотрудники, независимо от того, являются они членами семьи или нет, ценят, когда со всеми обращаются одинаково. Трудно чувствовать мотивацию, если вы видите, что за вашими действиями внимательно наблюдают, а за чужими — нет.
• 
  
• Старт сильным. В преддверии запуска и на первых этапах развития предприятия вам необходимо будет решить такие операционные вопросы, как прием на работу и преемственность, разработка продуктов, логистика и технологические платформы.Кроме того, вам, возможно, придется уменьшить потенциальную напряженность, присущую только семьям.

Обеспечение семейного успеха

Создание бизнеса может сблизить членов семьи и позволить вам что-то построить вместе. Эти предприятия могут создавать богатство и возможности, а также передавать наследие будущим поколениям.