Бизнес и творчество: Бизнес и творчество

Содержание

Как прошла конференция «Бизнес и Творчество» 2021

Крупнейшее в СНГ мероприятие для представителей ивент-индустрии — Конференция «Бизнес и Творчество», прошла с 26 по 28 апреля — и уже в пятый раз. БИТ 2021 был организован и онлайн, и офлайн: наблюдать за происходящим на сцене Radisson Collection Hotel, Moscow можно было и из зала, и с экрана компьютера или смартфона.

БИТ 2021 — это три дня, 300 участников офлайн, 1500 онлайн-зрителей и одна легендарная вечеринка в Mercedes Bar на 31 этаже Radisson Collection Hotel, Moscow. Но главное — это более 30 часов уникального контента от признанных профессионалов индустрии, которые открыто рассказывали о своих методах работы, фишках, победах и провалах, показали проекты, дали свои рекомендации и ответили даже на самые острые вопросы.

День декораторов

Как обычно, Конференция началась со Дня декораторов — ведущий Олег Савельев первым пригласил спикера, который не нуждается в представлении. Выйдя на сцену БИТ 2021, Юлия Шакирова обратилась к коллегам со словами «Привет, выжившие!». Основательница Shakirova Studio поделилась главными трендами в оформлении мероприятий сезона 2021-2022. Технический директор Даниил Манешин рассказал нюансы взаимодействия с декоратором и сочетания креатива и продакшена. Тему продолжил декоратор и бутафор Сергей Петрушин — он говорил о том, где и как создавать элементы оформления, чтобы быть уверенным в результате.

После кофебрейка на сцену поднялась арт-директор студии FLOWERBAZAR WEDDING & EVENT DESIGN Ирина Волкова с темой «Как спасти бизнес декоратора». На опыте прошлого года Ирина рассказала, что нужно делать, чтобы найти близких по духу клиентов, и даже поделилась своими трендовыми мудбордами, посоветовала книги и инстаграм-аккаунты для специалистов. О том, как показать декорации в лучшем свете в самом прямом смысле слова рассказал художник по свету Александр Краснолуцкий: после его выступления зрители знали все о коэффициенте цветопередачи, геометрии световых лучей и светодиодной подсветки.

Пожалуй, в жизни каждого декоратора наступает момент, когда он задумывается, как ему вести аккаунт в инстаграме, чтобы привлекать больше клиентов и показывать свои работы. О правильной стратегии в соцсетях и трендовом контенте участники БИТ 2021 узнали от креативного директора Hlmedia.tv Лизы Проскуриной, которая работает с инстаграмом с момента его появления. Основатель и идейный вдохновитель самарской студии NK Decor Надежда Константинова рассказала о декоре в регионах, его ценностях и болях местных специалистов.

Выступление Ксении Афанасьевой прошло в формате острого интервью: глава свадебной резиденции Wedding Residense ответила на вопросы Олега Савельева и гостей Конференции. Закончился день декораторов выступлением основателя Albero Doro Wedding Decor Артура Варелджана, он поделился опытом создания собственного производства декора в Краснодаре.

День агентств

Второй день начался с обсуждения того, как организаторам мероприятий научиться делегировать, открывать новые бизнесы и вести партнерство — обо всем этом говорили Евгения Беспалая и Мария Новикова из агентства WE PRODUCTION. Об изменениях рынка и новых желаниях невест рассказал основатель TOP15MOSCOW Олег Белецкий, наглядно показав новые тренды в своей презентации. А исполнительный директор агентства «Для Двоих» Анастасия Исаева увлекла зрителей рассказами о поиске уникальных локаций и реализации необычных проектов вроде знаменитой свадьбы на маяке.

Много говорили о построении и продвижении себя, агентства, проектов. Основатель digital-агентства Little Big Agency Василий Богданов выступил с темой личного бренда и показал организаторам пошаговую инструкцию продвижения в инстаграме. А основательница JR Wedding Agency Юлия Рудакова поделилась рекомендациями, как раскрыть свою уникальность, правильно себя позиционировать и находить «своих» клиентов.

После перерыва Олега Савельева заменил Дмитрий Бабаев, а на сцену поднялась основательница LEVENT agency Анастасия Левитина, которая рассказала о работе в сегменте люкс и о том, как к ней прийти. Ольга Петкова из крымского агентства Ocean Love раскрыла преимущества и подводные камни мероприятий на полуострове. Ярко завершил День агентств Валерий Храпов с рассказом о бизнес-процессах в компании #ХРАПОВТИМ, и даже поделился Telegram-каналом своего агентства. После зрители отправились на большую вечеринку в Mercedes Bar, которая в этом году получилась особенно веселой.

День ведущих

Третий день Конференции был разделен на два направления — в зале «Конференция» проходил День ведущих, а в зале «Библиотека» — День фото и видео. День ведущих открыл Алексей Некифоренко: он рассказал, как побороть страх публичных выступлений и поделился техниками, которые помогают снять стресс перед выходом на сцену. Основатель TOP15MOSCOW Олег Белецкий показал самые продающие ролики участников TOP100AWARDS и разобрал портфолио ведущих, подчеркивая сильные и слабые стороны. Особенно долгожданным стало выступление Екатерины Варнавы — здесь были и шутки, и байки, и откровенные ответы на вопросы зрителей, и много практической информации о том, как девушке быть в роли ведущей.

Ведущий Александр Капустин рассказал, как вести массовые мероприятия и устраивать интерактивы для 50 000 гостей, а Серафим Фарботко — как повышать ценник, справиться с синдромом самозванца и брать большие заказы. Тему продолжил Павел Коломин с идеями и дерзкими решениями, которые и приводят к этим большим заказам. Важный для ведущих разговор провел celebrity-стилист Игорь Ступников, отвечающий за имидж Ивана Урганта — из его выступления зрители узнали, каким должен быть стиль современного ведущего, почему на всех нельзя «надеть моду» и что надо выбросить из гардероба прямо сейчас.

Два последних выступления собрали много оваций — и это было ожидаемо. Ведь на сцене появился Роман Клячкин — помимо острых шуток зрители услышали многое о важных мелочах в работе, которые часто игнорируют ведущие, вплоть до того, чтобы иметь с собой зарядку от четвертого айфона. А завершил день Михаил Белянин, сейчас особенно известный как ведущий «Холостяка». Его выступление было посвящено квантовым скачкам в карьере, этапам развития профессионала и «космическим» скоростям.

День фото и видео

Зал «Библиотека» был предоставлен общению фотографов и видеографов, а вместо традиционного ведущего Конференции Олега Савельева дискуссию профессионалов модерировал видеограф Михаил Левчук. Первым выступил Андрей Байда с наглядной презентацией о развитии бренда, репутации, общении с клиентами и фотографии как стиле жизни. Артем Виндриевский поделился опытом работы на закрытых мероприятиях, показах и вечеринках, а Федор Бородин подсказал, как найти свой жанр и не потерять себя. Очень ценным для всех участников стало выступление Романа Иванова, который проанализировал мировой профессиональный рынок и поделился выводами и инсайтами.

О видео также говорили много. Рома и Вера Хлюстовы подготовили целую инструкцию по монтажу свадебного фильма, клипа и сторис, рассказав, с чего его можно начать, а какие кадры не стоит ставить в первые секунды ролика. Виктория Парамонова показала свои удачные и неудачные кейсы и разобрала собственные ошибки.

О том, как сделать съемку в непростых условиях и видеть красоту, участники узнали от видеографа Михаила Левчука. Как вместе работать фотографам и видеографам, находить общий язык с агентством, ретушерами, стилистами и при этом не поубивать друг друга? С этой животрепещущей темой, которая объединила всех участников, выступил Михаил Мун.

День фото и видео в рамках Конференции был наполнен профессиональной информацией и дружеской, поддерживающей атмосферой, впрочем, как и весь БИТ 2021. Не обошлось без острых вопросов, дискуссий и жарких обсуждений — и в этом был обмен опытом, ценностями и идеями.

Огромное спасибо:

• Компании Saveliev.Pro и лично Олегу Савельеву — автору идеи, сооснователю и ведущему Конференции.

• Легендарной пятизвездочной гостинице Radisson Collection Hotel, Moscow.

• Команде технического обеспечения мероприятий Design Audio и лично Илье Широкову.

• Студии декора Shakirova Studio.

• Диджеям Сергею Лосеву, Егору Решетникову, Илье Бачурину и Александру Детистову, которые зажигали в перерывах.

• Компании по аренде посуды и мебели IQ RENT.

• Видеографу Алексею Панферову, который все 3 дня фиксировал самые яркие моменты на камеру.

• Фотографам, запечатлевшим БИТ21 на снимках: Сергею Зинченко, Петру Старостину, Антону Метельцеву, Никите Палшкову, Сергею Уланову, Андрею Парето и Виталию Кванту.

• Всем спикерам и зрителям за то, что были с нами!

Конференция бизнес и творчество — Бизнес Гид

Конференция Бизнес и Творчество: «Мы даже не надеялись на такой успех!»

Среди обучающих мероприятий, в недавнем времени проведенных на свадебном рынке, конференция «Бизнес и творчество» выделилась отличной организацией, полезной обучающей составляющей и особенной атмосферой, царившей в течение всех дней ее проведения. Один из продюсеров события, ведущий Олег Савельев делится своими впечатлениями и рассказывает, как проходила подготовка, сам ход мероприятия и какие были отклики.

Вы организовали мероприятие, вложив туда огромное количество времени и сил. Лично для вас это бизнес или все же больше творчество?

Ну, во-первых хочу сказать спасибо своим друзьям и партнерам, с которыми мы сделали эту конференцию! Олег Белецкий, Антон Есилевский и наш зарубежный партнер Алексей Слободзян — это крутые парни, и у нас получилась отличная команда! Но вернусь к Вашему вопросу. Признаюсь, недели за три до конференции мы собирались с ребятами, и я говорил всем, что в первую очередь для нас это творчество. Но по итогам конференции мы поняли, что это еще и бизнес. Мероприятие оказалось прибыльным и, безусловно, нас это порадовало! То есть в рамках бизнеса и творчества нам удалось совместить и первое, и второе.

Хотя есть модель, которая показывает, что любой ежегодный фестиваль, семинар или конференция начинает приносить доходы только с третьего года. Но нам повезло, и уже первая конференция была в плюс. Мы молодцы! (смеется)

Конференция получила прекрасный отклик в индустрии и положительные отзывы. Но для свадебного рынка не в новинку ситуация, когда на энтузиазме организаторов первое мероприятие получилось очень хорошим, а последующие сдавали свои позиции. Почему это происходит и что будете делать вы, чтобы не допустить этого в дальнейшем?

Стало очевидным, что следующее мероприятие будет и его формат, скорее всего, изменится. Мы будем искать в этом бизнесе новые творческие ходы. У нас есть сверхзадача, которой мы неукоснительно следуем — нам самим должно быть интересно. Это очень честный инструмент в любом деле. А еще для нас имеет значение, что потом скажут участники, и станет ли обучение для них полезным.

Уже есть понимание что за изменения ждут конференцию?

Пока очевидного вектора развития у нас нет. Мы сейчас разрабатываем ряд направлений и сами пытаемся понять, какое направление будет для наших потенциальных участников наиболее комфортным.

Бизнес и творчество… Не разные ли это стороны одной медали, которые, как ни крути, вместе не соединить?

Да, конечно. К слову, я владею компанией, но есть тонкости, в которые не всегда готов вникать. Например, транспортная логистика или технические характеристики оборудования. Мне повезло найти отличных партнеров, которым я доверяю. Бизнес и творчество, может быть, и нельзя совместить в одном человеке, но их можно объединить в рамках одной компании.

Конференция была больше рассчитана на развитие творческой составляющей или же обучению бизнес-процессам?

Конференция рассчитана на то, чтобы научить людей, работающих в очень сложной и конкурентной среде, во главе угла которой стоит творчество, с одной стороны — удивлять и заражать идеями, а с другой — делать так, чтобы эти идеи тебя еще и прокормили…

Из-за очень большого числа обучающих проектов, не все из которых достаточно качественно сделаны, в индустрии сформировалось мнение, что достойного обучения в сфере свадеб нет. Наличие этого стереотипа не пугало вас в начале пути?

Плохие конференции плохо влияют на хорошие конференции — и это факт. Мы решили доказать и объяснить, применяя современные технологии, что мы не занимаемся профанацией и это действительно будет круто! Даже во время подготовки к «БИТ-2017» мы делились полезными материалами, привлекая наших спикеров. То есть еще до конференции, у тех кто проявлял к нам интерес был большой объём важной информации, полученный абсолютно бесплатно.

Наверное, во время конференции вам тем более удалось сделать так, чтобы они поделились всеми своими знаниями?

Мы смогли узнать у спикеров все, что было возможно в рамках этой конференции, но оставили еще десертики на будущее (смеется). На самом деле я очень благодарен всем выступающим, которые поделились внутренними кейсами и коммерческими тайнами, обычно тщательно скрываемыми от коллег.

Они вышли и спокойно об всем рассказали. Считаю, что это верх профессиональной уверенности! В свою очередь мы, как организаторы, очень трепетно подошли к подготовке программ выступлений, которые начали составлять со всеми участниками за несколько месяцев до конференции. Кстати, до мероприятия были приведены прямые эфиры с каждым спикером, чтобы показать зрителям, что заявленные люди, — действительно будут!

Помимо интересных программ выступления, чем еще вы удивляли гостей?

Была онлайн-трансляция по всему миру, на которую мы привлекли телевизионную бригаду. Благодаря высокой динамике и профессиональной режиссуре многие сравнивали просмотр конференции с шоу на ведущих каналах.

Какие впечатления от конференции были у спикеров и участников?

Реакция была отличная. Мы даже не надеялись на такой отклик. И от тех, кто был на сцене, и от тех, кто был в зале. Я с огромной гордостью говорю об этом! Все сошлось, как пазл, создав невероятную атмосферу: площадка, программа, люди, информация, картинка, разговоры, вопросы! Так что ждем на следующей конференции «Бизнес и Творчество»! Постараемся вновь приятно удивить!

Как совместить бизнес и творчество?

Личная история генерального директора и продюсера Sales Video Production — Татьяны Мосцеевой.

Почему успех возможен только в любимом деле

С детства я мечтала сниматься в кино, стать актрисой или режиссером. Поэтому всё, что связано с созданием видео, доставляет мне огромную радость. Но к сожалению, пришла я к созданию видео не сразу. Ряд событий откинул меня от заветной мечты на целых десять лет. Не поступив в театральный, я отказалась от зова сердца, поступила в вуз НЕ по любимой специальности и сразу пошла работать.

{Что получилось, когда я отказалась от своей мечты}

На протяжении 10 лет я зарабатывала деньги в бизнесе, совершенно далеком от киноискусства. И все эти годы я говорила себе: «Вот я разбогатею и начну снимать кино». У меня был успешный бизнес, много клиентов. Усилием воли я заставляла себя НЕ заниматься творчеством, каждый вечер перед сном говоря себе: «Подожди ещё годик, вот разбогатеешь и будешь снимать кино». Но я не разбогатела. А ещё хуже, я страшно устала.Настал момент, что при всей любви к своим клиентам и партнерам в том бизнесе, я просто никого не хотела видеть.

{Возвращение к мечте}

И тогда я начала читать, медитировать и задавать себе вопрос: «А что я теперь хочу»? На тот момент мне было 27 лет, у меня 10 лет опыта в бизнесе, я умею продавать и умею ставить задачи, умею привлекать нужных людей, но нет никакого опыта в кино. При этом есть талантливые режиссеры, операторы, сценаристы, и они не имеют опыта в бизнесе, не умеют продавать свои услуги и часто уходят работать не по специальности. Тогда я пошла учиться на Ленфильм в высшую школу режиссеров и сценаристов. Я узнала, как организовывать процесс кинопроизводства. К моим знаниям добавились знания маркетинга, которые я получила в Бизнес Молодости. В процессе родилась идея создать видеостудию.

Команда Sales Video Production на съемке.

Сила позиционирования

Когда я думала над специализацией видеостудии, были мысли снимать клипы или сериалы, но 10-летний опыт в бизнесе уже успел поменять мозг в сторону интереса к бизнесу. Получив первые заказы на презентационные фильмы, я поняла, что мне интересно разбираться в том, как работают разные бизнесы — от стартапов до крупных судостроительных заводов. А опыт предпринимательства помогает находить общий язык с бизнесменами и понимать их задачи.

Меня иногда саму удивляет, как, приезжая на производства, я загораюсь идеей снять их станки, оформить эти видео графикой, сделать цветокоррекцию и показать их производство в самом выгодном свете. Меня восхищает то, как с помощью современных технологий видеопроизводства обычный завод начинает выглядеть круто, современно, технологично. Иногда очень расстраивает, когда начальники производств рассказывают о том, что мощности простаивают и дорогие станки не используются на полную мощь. И очень радует, если они решают заказать презентационный фильм о производстве и внедрить видео во все каналы продаж, показывать их на встречах и на выставках, отправлять в КП.

{Ура, автоматизация!}

Недавно меня стала воодушевлять мысль о том, что с помощью презентационных фильмов о заводах мы поднимем обороты промышленных предприятий по всей России.

Пройдя курс бизнес молодости «Воронки продаж», мы задумались о концепции автоматизации процессов продаж с помощью видео. Ведь благодаря нашим роликам, клиенты выигрывают тендеры, повышают результативность встреч и конверсию сайта.

Поэтому мы разработали целую систему автоматизации продаж с помощью видео. В нашей компании теперь есть видео на каждом этапе воронки продаж. И теперь мы готовы к тому, чтобы рассказать и создать эту систему для других бизнесов. Короче говоря, если раньше мы снимали один презентационный фильм для компании, то теперь появилось понимание, на каких этапах какое видео нужно, и родилась идея видео-контентной стратегии.

{Консультация за репост}

Поэтому, прошу вас сделать репост этой истории у себя на странице и поделиться ею с друзьями. За репост проведу консультацию по вашей ситуации в бизнесе и расскажу, как упаковать ваш бизнес с помощью видео и автоматизировать с помощью видео все ваши каналы продаж. А если у вас ещё нет бизнеса, то я вам дам рекомендации, с каких минимальных видео вам лучше начать для раскрутки и продвижения. Когда сделаете репост, пишите в личном сообщении. А если вы совершенно не планируете заниматься бизнесом, то сделайте репост и приезжайте ко мне пить кофе и говорить о творчестве.

Программа «Бизнес и творчество» – 2 года в эфире «Медиаметрикс»

Программа «Бизнес и творчество», цикл интервью с успешными руководителями и собственниками российских и международных компаний, отмечает два года работы на канале «Медиаметрикс».

За это время ведущая программы Ольга Васильева, известная предпринимательница, основатель и генеральный директор группы компаний «Формула», провела 66 прямых эфиров, все записи которых можно посмотреть на сайте канала.

Героем праздничного эфира стал управляющий сетью ресторанов McDonalds в Москве Дмитрий Машин. Он рассказал зрителям программы о том, как можно подняться на социальном лифте, пройдя путь от кассира до топ-менеджера известной на весь мир компании, как увлечение музыкой помогает ему в работе и жизни, и для чего нужна цифровизация и искусственный интеллект в сфере питания.

«Тема цифровизации бизнеса и его трансформации в связи с переходом на цифровые рельсы очень часто поднимается героями наших эфиров, особенно актуально это стало после пандемиии и периода самоизоляции – могу сделать вывод на основе своей бизнес-работы и проведённых интервью, что сейчас почти все ведущие компании России и их лидеры стремятся внедрять инновации в свой бизнес, в какой бы сфере он ни был», – отметила Ольга Васильева.

Впервые в эфир программа «Бизнес и творчество» вышла 7 августа 2019 года, и за два года существования передачи на прямой эфир в студию «Медиаметрикса» приходили руководители таких известных брендов, как McDonalds, Dell, Orange Business Services, Finn Flare, TalkBank, SAP, TTISI Россия, «Экспедиция» и др. Во время интервью герои откровенно рассказывают о своём детстве и юности, об опыте построения карьеры и трудностях на пути создания своего дела, делятся достижениями и успехами, а также говорят о той роли, которое играет творчество в их жизни – это может быть хобби, полноценный бизнес или профессиональное развитие в творческой сфере.

«Со многими героями эфиров мы продолжаем общаться и после программы – у нас рождаются общие бизнес-идеи, возникают партнёрские рабочие отношения, или, например, я с радостью посещаю их творческие мероприятия – постепенно у нас благодаря программе складывается такое тёплое сообщество предпринимателей, которые увлечены бизнесом и творчеством», – прокомментировала Ольга Васильева.

«Тренажер для предпринимателей»: как творчество влияет на бизнес-мышление

Школа творческой художественной фотографии существует с 2011 года. За это время я не раз сталкивался с тем, что некоторые ученики переходят из наемных работников в частные предприниматели. Бывает, что люди приходят на курс с уже созревшим внутренним запросом, а бывает, что решаются на этот рывок в процессе, желая соскочить с нелюбимой работы.

Я не ставлю себе цель изменить подход людей к жизни, это происходит само собой. Я только подливаю масла в огонь.

Творческое мышление — это производство

Творческое мышление сосредоточено на создании чего-либо материального. Это определяет алгоритм действия — мы уже не можем обсуждать ради обсуждения, мы всегда должны делать и доводить начатое до конечной цели. Поэтому творческий человек напрямую связан с производством, как и предприниматель.

Через творчество мы приобретаем навыки, которые нацелены не только на генерирование самой идеи, но и на ее воплощение. Чтобы создать творческое произведение, нужно пройти тот же путь, что проходит предприниматель. Мы сталкиваемся со множеством проблем и нюансов, сближающих нас с людьми, которые производят товары или оказывают услуги — у нас просто разные формы и цели.

Развитие воли

Бытует мнение, что фотография — это легкое искусство, потому что все делает фотоаппарат. Но когда человек начинает относиться к фотографии как к творчеству (а не просто делать красивые картинки из отпуска), он сталкивается с серьезными проблемами.

Оказывается, что нужно уметь много всего, чтобы фотография получилась и получалась регулярно. В первую очередь нужна воля. Фотография — индивидуальный вид спорта, если фотограф не захочет, то ничего не произойдет. Если фотограф не может сам себя физически поднять и сделать действие, то ничего не случится, как бы сильно он ни хотел.

Unsplash

Только вы и только ваш интерес

Всем в мире все равно, будете ли вы что-то делать или нет, это только ваш интерес. В творчестве если человек не создал произведение — его нет. Так же и в бизнесе: если человек не создает продукт, его как предпринимателя не существует.

Само действие порождает персону, будь то творческий или экономический объект. В этом случае вы — это личное и самомотивированное действие, доведенное до результата. Человеку, который уже имел опыт создания чего-то в творчестве, гораздо проще решиться и на создания чего-то в бизнесе.

Эмоциональная зарплата

Зарплата — это не только деньги. Это еще и признание, репутация, статус, атмосфера в коллективе, личностный рост. Чем больше социальный капитал, тем большей ценностью обладает зарплата. И это уже другая форма оплаты — эмоциональная.

У творческого человека есть потребность выразить себя, выдать максимум своего. В этом и кроется один из ответов на вопрос, почему люди, приходя на творческие курсы, часто уходят с привычной работы. Они осознают, что они живые люди и у них есть потребность чего-то большего, чем просто получать зарплату — им необходимо самовыражение. И когда у них появляется этот эмоциональный доход, они понимают его ценность и уже не согласны на меньшее.

Вкус к жизни

Выгорание — одна из самых больших проблем современности. Это происходит не только потому, что люди работают круглые сутки, а потому что у них нет сил и желания на самореализацию. Возникает ощущение, будто жизнь проходит зря.

Творчество — это отдушина. Люди, которые знают удовольствие от творчества, полнее воспринимают жизнь и открывают в себе эмоциональность, а потом обратной дороги, как правило, уже нет. Человек, вкусивший свободу самореализации, с большим трудом вернется к тому, чтобы просто перебирать чужие бумаги и быть невидимкой.

Навык работы с реальностью

Если в живописи материал, через который можно говорить, — это краски и холсты, то в фотографии — окружающая действительность. Работа с реальностью — это хороший тренажер для предпринимателей: это развивает способность рассчитывать лишь на те ресурсы, которые действительно доступны.

Фотограф не может фантазировать о чем-то, как это могут делать художник или писатель. Он внимателен к окружающей среде и использует только этот ресурс, только здесь и сейчас.

Такая практика возвращает людей в жизнь, учит их делать дело.

Теперь представим: допустим, нам нужно провести мероприятие, но сейчас самоизоляция, мероприятие проводить нельзя. У нас есть три варианта: мечтать о том, как хорошо было бы без самоизоляции, осознать, что самоизоляция — это реальность, и отказаться от этого бизнеса, либо принять реальность и придумать, как провести мероприятие в таких условиях.

Третий вариант мышления — это мышление продуктивного фотографа. Он знает чего хочет, и ищет это, а если этого нет, то находит альтернативные способы решения, но от задачи не отступает.

Unsplash

Внимательность и гибкость

Творческий человек, как правило, азартен к исследованию мира. Для современного бизнеса быть невнимательным к ежесекундным изменениям — смерти подобно.

Гибкость, позиция, кругозор, расширение своего опыта позволяют находить решение там, где ты не думал его найти.

Многоподходность и улучшение

Фотография — это многоступенчатый процесс. Сначала вы решаете, что именно будете делать, потом ищете реальные объекты, фиксируете их, загружаете в компьютер, отбираете лучшее, адаптируете к материалам и только затем печатаете.

Важно уметь быть в тонусе и держать интерес до конца: чтобы что-то получилось, нужно пройти весь путь. Если необходимо, то возвращаться и переделывать, не сдаваться. Когда мы сталкиваемся с таким процессом, то в нем хорошо воспитывается многоподходность, способность не бросать дело на полпути и много раз возвращаться к нему, чтобы довести до желанного результата.

Культура стартапов развила такую идею, что можно запуститься с минимальной базой, а потом постоянно улучшать продукт. И это очень похоже на творческую работу — ты не ждешь пика формы, ты начинаешь сразу, как только можешь, но постоянно улучшаешь самого себя и каждое свое произведение.

Развить смелость легче и дешевле

Люди часто стесняются публично проявлять себя — не только выйти на сцену, показать картину, но и боятся высказать мнение или идею. Творчество — это пространство, в котором воспитать в себе смелость легче и дешевле.

Здесь ты быстро понимаешь, что невозможно понравиться всем, что оценка идеи всегда субъективна, а главное: если очень хочется, то обязательно надо делать, хотя бы для собственного внутреннего удовольствия. Может, и людям понравится.

Как творчество развивает предпринимательское мышление

помогает трансформировать порыв в производство конкретного результата;
укрепляет силу воли;
развивает чувство ответственности;
знакомит с эмоциональной зарплатой;
прививает привычку испытывать радость от всего, что вы делаете;
учит работать с реальностью, а не фантазировать;
учит использовать обстоятельства в свою пользу;
помогает не сдаваться на полпути;
фундаментально укрепляет уверенность в себе.

Фото на обложке: Shutterstock/Jacob Lund

Harvard Business Review Россия

С этими инновациями голову сломаешь: непонятно, по каким параметрам их оценивать, с какого боку за них браться, как их планировать, разрабатывать, финансировать и т.д. Чаще всего им отдают должное, только если они обеспечивают резкий рост. В период экономического спада, когда падает прибыль, руководители считают, что лучше повременить с инновациями. Может, и не стоит огород городить, думают они. А может, мы потеряли нюх. Нечего сейчас бросаться деньгами, надо держаться только проверенного и самого надежного. Есть, конечно, и другая точка зрения: инновации — это одновременно и прививка от рыночного спада, и эликсир вечного роста. Только представьте себе, насколько лучше жила бы сейчас General Motors, если бы в деле создания инноваций выдерживала бы темп, заданный Honda и Toyota. Только представьте себе, насколько хуже сейчас было бы Apple, если бы не ее iPod, iTunes и iPhone. Но едва наступают трудные времена, компании сразу же теряют интерес к новаторству. Прежде всего, потому, что оно было не очень-то эффективным и во многих организациях не стало неотъемлемой частью их жизни. Творческое начало, благодаря которому только и появляются революционные идеи, никак там себя не проявляет, или же его всячески душат. Зачем же ввязываться в дело, кажущееся рискованным и непредсказуемым даже в спокойные времена? Беседуя с руководителями об инновациях, мы чаще всего ссылаемся на индустрию моды. Любой известный дом моды обновляет ассортимент, а значит, и брэнд, практически каждый сезон. Дизайнеры работают на опережение: покупатели не подозревают, что захотят купить новые модели, пока те не появятся на прилавках. И на новинки нередко возникает такой спрос, что мода прошлого сезона устаревает в одно мгновение. Тот, кто не выдерживает такого темпа, разоряется. Пони- мая это, компании, выпускающие модную одежду, нашли организационную модель, которая гарантирует постоянный приток новых идей независимо от общего состояния экономики. Практически у каждого модного брэнда два «родителя» — правополушарный и левополушарный. Первый, обычно его называют креативным директором, — человек творческий, обладающий богатым воображением. Что ни день, у него новые идеи. Он словно предчувствует будущие потребности и желания целевой аудитории. Второй — директор предприятия — хорошо знает бизнес, мыслит рационально и принимает решения, основываясь на выводах тщательного анализа. Компании, возглавляемые подобными дуумвиратами, пользуются преимуществами обоих полушарий, поэтому мы называем их «двуполушарными». Из года в год у них появляется множество новых идей, которые они блистательно воплощают в новых товарах (см. врезку «Два полушария»). Если бы руководители организаций, не имеющих отношения к индустрии моды, хорошенько подумали, они наверняка бы поняли, что оригинальные новинки в их компании или отрасли тоже чаще всего появляются как раз благодаря такого рода союзам. Как правило, компании, лидирующие по части инноваций, работают под «двуполушарным» управлением. Вот известный всем пример из ИТ-отрасли: отвечавший за творчество талантливый инженер Билл Хьюлетт и опытный управленец Дэвид Пакард. Или из автомобилестроения — помешанный на машинах Хэл Сперлих (во многом именно благодаря его творческой энергии появились и первый вариант Ford Mustang, и первый минивэн Chrysler) и гений менеджмента Ли Якокка. Билл Бауэрмен, бывший тренер по легкой атлетике, разработал фирменные кроссовки Nike, а его компаньон Фил Найт отвечал за производство, финансы и реализацию. Говард Шульц придумал формат для кофеен Starbucks, и его сеть быстро разрослась стараниями генерального директора Орина Смита. Самый знаменитый результат «двуполушарного» тандема — компания Apple. Генеральный директор Стив Джобс всегда брал на себя роль творца и участвовал в создании всего — от дизайна новинок и пользовательского интерфейса до магазинов Apple, по которым люди тоже судят о компании. Тим Кук, исполнительный директор Apple, долгое время заправлял повседневной работой предприятия (жизнь покажет, как Apple будет управляться без постоянного присмотра Стива Джобса). Но лучше всего удалось встроить «двуполушарное» партнерство в организационную модель индустрии моды. Конечно же, компаниям другого типа нет смысла копировать ее один к одному. Но, скажем, Procter & Gamble, Pixar и BMW немало позаимствовали у мира моды и получили завидные результаты.

Модель индустрии моды

Бизнес и творчество — ДОРОГОЕ УДОВОЛЬСТВИЕ

Колумнист журнала «Дорогое Удовольствие» Олеся Некрасова о том, как творческие увлечения становятся инструментом для достижения бизнес-целей.

Люди, занимающиеся серьезными бизнес-проектами, не всегда могут найти время для развития в себе творческого начала. Зачастую они просто не видят в этом необходимости, считая всевозможный креатив лишней тратой времени. Тем не менее, крайне полезно уделять внимание не только своему левому полушарию, ответственному за логику, но и правому, чья стихия — творчество.

В школе я успевала и учиться, и заниматься танцами, а в институте с головой погрузилась в мир формул и рефератов — стало не до танцев. После выпуска занялась карьерой, вышла замуж, и творчество вновь оказалось заброшенным. Жизнь летела с бешеной скоростью, но чего-то не хватало: точно я утратила связь с частью себя… Несколько лет назад я вернулась к танцам, стала посещать мастер-классы по интуитивному рисованию, чуть позже появились занятия по вокалу. С тех пор я замечаю, что ярче стала чувствовать жизнь.

А еще я сделала для себя открытие: творческие хобби позволяют эффективнее действовать в бизнесе.

Есть такой стереотип: чем больше работаешь, тем солиднее результат. Но это справедливо далеко не всегда. Если ты постоянно находишься в каком-то одном процессе, взгляд замыливается, ты перестаешь замечать новые возможности. Возникает некоторая зашоренность, и твой КПД закономерно падает. Но если ты позволяешь себе заниматься чем-то кардинально отличающимся от работы, то начинаешь объемнее видеть и свой бизнес, открываешь нестандартные пути достижения целей и поиска ресурсов.

Подобный «объемный» взгляд появился у меня не только в профессиональной сфере, но и во взаимоотношениях с семьей, с друзьями. Произошло расширение границ по всем фронтам, а апогеем такого модернизированного образа жизни стало мое недавнее путешествие. Сначала 10 дней в Индии, потом перепаковка чемоданов в Новосибирске и неделя во Франции — в общем, из лета и моря через Сибирь в горы и на лыжи. Я думала, мой мозг не справится с таким сумасшедшим ритмом, сменой климата и часовых поясов, но он справился отлично.

Кстати, во Франции, встав на сноуборд, я поняла, что теперь могу ездить одинаково успешно и с правой, и с левой ноги. И все это связано с гармоничным развитием обоих полушарий мозга.

Левое полушарие работает логически, ищет причинно-следственные связи и выстраивает цепочки, исходя из имеющегося опыта. Правое мыслит иначе: оно создает свои цепочки независимо от логики. Такой альтернативный подход нередко приносит победу, тем более что русская душа алогична по своей природе.

Идеальный вариант, когда полушария работают сообща. Вспомните, например, Уолта Диснея: это был чрезвычайно творческий человек, но при этом бизнесмен. В НЛП даже есть практика, названная «Стратегия Уолта Диснея». В соответствии с ней в каждом человеке есть мечтатель, критик и реалист. Сначала мечтатель фантазирует, потом вмешивается критик и проводит «ревизию» мечтаний, и в завершении реалист смотрит, как это все можно воплотить в жизнь.

Если в тебе говорит только критик, то много хороших идей отметается, а если только мечтатель — шансы реализовать свои задумки приближаются к нулю. Но когда твое логическое и креативное взаимодействуют, результаты их совместного труда просто поражают.

Живя лишь с позиции логики (с опорой на прошлый опыт), мы лишаемся возможности приобрести новый опыт, узнать себя с неожиданной стороны. Именно поэтому важно не забывать о творчестве, отпускать свое сознание в танце, музыке, рисовании. Все это позволяет ощутить жизнь во всех ее полутонах. Наверное, это и называется иметь «вкус к жизни» — тот талант, которого многим сегодня так не хватает.

Полезно уделять внимание не только логическому левому полушарию, но и креативному правому.

Олеся Некрасова

управляющая банком «БКС Ультима» по Сибирскому округу

Креативность в бизнесе | Анастасия Щ

Важность

Креативность в бизнесе

Обычно темы бизнеса и творчества не затрагиваются в одном разговоре. Многие считают, что бизнес — это зарабатывание денег, а творчество — это искусство и воображение. Так как же совместить две довольно разные идеи в одной?

Креативность в бизнесе — это образ мышления, который вдохновляет, бросает вызов и помогает людям находить инновационные решения и создавать возможности из проблем.Это причина, по которой одни компании поражают нас новыми замечательными идеями, а другие просто следуют проторенным путем. Это источник инноваций и вдохновения.

Творчество — это гораздо больше, чем художественная ценность

Итак, что же творчество приносит успеху в бизнесе?

1. Это делает компании конкурентоспособными
2. Это способствует культуре компании
3. Это способствует производительности
4. Это помогает решать проблемы
5. Это меняет мир

Подумайте об этом — вы не можете построить что-то новое, используя старое методы.Быстрая экономическая среда благоприятствует компаниям, которые могут быть гибкими, быстро мыслить и адаптироваться к изменениям. Ничего из этого невозможно, если ваш бизнес использует устаревшие процессы.

Каждый бизнес пытается расти и расширяться, при этом превосходя конкурентов. Если вы хотите достичь более высокой цели, очень важно привнести что-то новое, необычное и полезное для ваших клиентов.

Нельзя просто копировать то, что делают другие компании и рассчитывать стать лучшими в отрасли.Чтобы быть лучшим, вам нужно вводить новшества, предлагать звездные решения и расширять границы.

Новое конкурентное преимущество

В деловом мире инновации и творчество идут рука об руку. Вы не хотите иметь устаревшие простые решения, услуги и непривлекательные продукты, которые никому не нужны. Вам нужно выйти из своей зоны комфорта, изучить новые решения и стимулировать творчество.

Бизнес-среда постоянно меняется.Раньше для победы над конкурентами было достаточно снизить цены. Но экономические условия изменились, и теперь нет ничего, что не могло бы предложить насыщенные рынки. Теперь компаниям необходимо найти более разумные способы сохранить интерес своих клиентов.

С творческим подходом к бизнесу вы сможете решать проблемы быстрее и проще, чем когда-либо прежде. Это помогает вам открывать уникальные идеи, которые будут поддерживать интерес и вовлеченность ваших пользователей, что жизненно важно для успеха вашего бизнеса.

Вы можете быть на шаг впереди, узнав, что людям нужно, прежде чем они им понадобятся.Вы можете раздвигать границы, сохраняя при этом свой собственный стиль.

Ничего из этого было бы невозможно без творческого мышления. Это не только идет рука об руку с решением проблем, но также помогает людям увидеть возможности.

Все дело в людях

Деловое творчество не помогло бы, если бы не люди, вовлеченные в него. Именно гениальные люди генерируют идеи и приводят их к ощутимым результатам. Ни один бизнес не мог бы существовать без людей, стоящих за ним.

Компании, понимающие важность развития и воспитания творческих талантов, осознают, что это жизненно важный элемент корпоративной культуры. Творческое мышление — это навык, который можно развить, но нельзя навязать.

Создание подходящей среды способствует развитию творчества на рабочем месте и поощряет нетрадиционный подход к решению проблем.

Недостаточно создать открытое офисное пространство и использовать кресла-мешки вместо стульев — эти и другие физические атрибуты только царапают поверхность и лучше служат элементами декора.

Творчество процветает в среде, которая инклюзивна, адаптивна, безопасна, основана на доверии, приветствует эксперименты и побуждает людей проявлять любопытство и исследовать.

Необычайное повышение производительности

Еще одно важное преимущество творческого подхода в бизнесе заключается в том, что оно помогает повысить вашу продуктивность. Вы можете добраться до неизведанных территорий, и это мотивирует каждого члена команды приложить все усилия и подтолкнуть себя к следующему уровню с вознаграждением.

Более того, деловое творчество заставляет людей чувствовать, что их ценят. Это помогает их личному и профессиональному росту, зная, что они превосходят свои пределы и ожидания, когда придумывают что-то новое и захватывающее.

Но самое лучшее в бизнес-творчестве — это то, что он способствует формированию и сбору здоровой обратной связи. Без обратной связи может быть очень сложно понять, что у вас хорошо получается, а что нет.

Когда вы проявляете творческий подход, вы неизбежно совершаете ошибки, и это облегчает принятие и понимание обратной связи на самом высоком уровне.Если все сделано правильно, это может повысить моральный дух на рабочем месте, а также подтолкнуть ваш разум и идеи к новым перспективам.

Никакой проблемы не достаточно

Творческое мышление как навык решения проблем помогает находить возможности и рассматривать проблемы как шанс улучшить ситуацию. В сочетании с установкой на рост и искренним интересом к тому, как все работает и почему мы делаем это определенным образом, творчество становится катализатором инноваций.

Креативное решение проблем — это четко определенный процесс, который поможет вам перейти от определения проблемы к реализации решения, используя творческие новаторские подходы.Это помогает увидеть проблему под другим углом и часто превращает ее в решение.

Это не значит, что процесс простой. Чтобы найти идеи, которые не только оригинальны и уникальны, но и полезны, и жизнеспособны, требуется много усилий, времени и сотрудничества.

Глобальное влияние

Удовлетворение потребностей клиентов — не единственная бизнес-цель, стоящая перед организациями. Все больше и больше компаний осознают влияние, которое они могут оказать.Рост числа целевых предприятий подтверждает глобальный сдвиг в экономике.

Многие страны, правительства, предприниматели и организации объединились для решения глобальных проблем. Но мы не можем решить эти проблемы, используя тот же мыслительный процесс, который мы использовали для их создания. Вот где приходит творчество.

Инновации на благо общества набирают обороты. Компании полностью меняют свои бизнес-модели, чтобы направить прибыль на большее благо.Некоторые поддерживают некоммерческие организации и развитие новых технологий. Некоторые улучшают системы и услуги. Другие создают и развивают творческие сообщества и поддерживают открытые инновации.

Важна ли креативность для успеха?

Это зависит от вашего определения успеха, но в большинстве случаев творческий подход в бизнесе может значительно увеличить ваши шансы на достижение ваших целей, какими бы сложными и амбициозными они ни были.

В некоторых отраслях труднее найти место для творческого мышления.Возьмем, к примеру, бухгалтерский учет — есть правила, которые нужно соблюдать. Но важно понимать, что творческое мышление не всегда сводится к тому, чтобы делать что-то по-другому — это установка на видение возможностей и их использование. И это не контролируется каким-либо одним отделом.

Невозможно ожидать, что ваша компания выделится без творческого подхода в бизнесе. Творческое мышление и решение проблем — важнейшие инструменты на пути к творчеству и инновациям.Конечно, вы неизбежно совершаете ошибки, но вы также находитесь на неизведанной территории.

Вы можете исследовать что-то новое, поиграть с этой идеей и посмотреть, к чему она приведет. Конечно, на этом пути есть проблемы, но если вы сделаете творческий рывок, то в долгосрочной перспективе результаты могут быть не чем иным, как экстраординарными.

Важно поощрять творчество и предлагать людям возможность работать по-своему и нестандартно мыслить. Вам также необходимо дать сотрудникам время для перезарядки, а не заставлять их сразу же добиваться результатов.Инновации требуют времени, но ожидание того стоит!

Вам также могут понравиться

Важность творчества в бизнесе

Apple — компания, синоним творчества. Это бренд, который побуждал других «думать иначе» и, в свою очередь, действительно помогал этому. Было доказано, что простой вид логотипа Apple пробуждает творческий потенциал людей; их действия отражают то, как они воспринимают бренд.

Именно творческий подход помог Apple возглавлять список «Самых инновационных компаний» по версии Boston Consulting Group 11 лет подряд и развивать бренд, который говорит не только о технологиях, но и о дизайне и инновациях.

«Креативность важна в бизнесе, потому что она является отличительным признаком», — говорит Такер Марион, доцент Школы бизнеса Д’Аморе-МакКима Северо-Восточного университета и директор программы магистра наук в области инноваций.

«Если вы сравниваете iPhone и Samsung, с самого начала, они очень похожи. Но если вы начнете копать, в iPhone появится больше творчества. Возьмем, к примеру, распознавание лиц: это удобный пользовательский интерфейс. Тот факт, что кто-то первым представил на рынке функцию, не означает, что он более креативен.Дизайн и удобство использования имеют большое значение для творческого подхода к функции или услуге ».

Загрузите наше бесплатное руководство по внедрению инноваций в вашу организацию

Почему инновации важны и какие шаги вы можете предпринять, чтобы оказать значимое влияние на вашу текущую компанию.

СКАЧАТЬ

Творчество дало Apple конкурентное преимущество и вдохновило пользователей на беспрецедентный сквозной опыт; Обычные магазины Apple такие же чистые и современные, как и товары, которые она продает.После этого бренд стал еще одной компанией, отражающей их стратегию. Однако вместо того, чтобы пытаться копировать Apple, бизнес-лидеры должны сосредоточиться на том, как они могут способствовать развитию творческих способностей в своей организации.

Почему? Потому что «творческие компании более успешны», — говорит Марион.

Насколько важно творчество для бизнеса? 82% опрошенных Forrester руководителей согласны с тем, что творчество выгодно компаниям. Среди этих преимуществ — рост доходов и большая доля на рынке.Вот почему 58 процентов респондентов заявили, что ставят цели, исходя из творческих результатов, а еще 48 процентов утверждают, что финансируют новые идеи, рожденные в результате творческого мозгового штурма.

Есть только одно серьезное несоответствие: несмотря на очевидные преимущества, 61 процент руководителей на самом деле не считают свои компании творческими.

Важность творчества в бизнесе

Организации сегодня работают в высококонкурентной глобальной среде, что делает творческий подход решающим.Творчество — это то, что подпитывает большие идеи, бросает вызов образу мышления сотрудников и открывает двери для новых возможностей для бизнеса. По этой причине термины «творчество» и «инновации» часто используются как синонимы, но это два разных понятия.

«Инновации — это не что-то одно, — говорит Марион. «Для реализации инноваций необходимо множество компетенций. Творчество отличается, потому что творчество — это механизм новаторства. У вас могут быть отличные идеи, но не быть новаторскими ».

Креативность в бизнесе — это важный первый шаг, которому высшее руководство должно уделять приоритетное внимание.Опрос, проведенный IBM среди более чем 1500 главных исполнительных директоров, показывает консенсус: креативность была оценена как фактор номер один для будущего успеха в бизнесе — выше управленческой дисциплины, честности и даже видения.

Одна из причин этого: творческие лидеры более комфортно относятся к двусмысленности. А поскольку отрасли продолжают развиваться, бизнес-цели и приоритеты должны измениться. Восемь из 10 опрошенных руководителей заявили, что ожидают, что их отрасль станет значительно более сложной. Однако только 49% уверены, что их организации готовы к трансформации.

«Каждой отрасли бросают вызов глобальная динамика и изменения в технологиях», — говорит Марион.

Некоторые розничные торговцы, такие как Apple, пытаются ответить на этот вызов, создавая «впечатления». Возьмем, к примеру, Starbucks. Посетители посещают не только сезонные напитки; они стремятся к атмосфере. От теплой, гостеприимной цветовой гаммы интерьера до альтернативной музыки и, часто, мебели или искусства в стиле района, — это больше, чем то, что он продает за прилавком.

Target — еще один пример. Сеть недавно объявила о планах по переосмыслению своих более чем 1800 магазинов. Одно из изменений заключается в том, что покупатели смогут «выбирать свое собственное приключение», выбирая один из двух входов в магазин. Первый приведет клиентов в магазин с едой, вином и пивом, где можно купить еду на вынос, с проходами самообслуживания и возможностью забрать любые онлайн-заказы. Второй вход приведет покупателей к другим витринам магазина красоты, моды, товаров для дома и электроники.

«Теперь мы продаем опыт, и этот опыт должен быть хорошо продуман», — говорит Марион. «Креативность поддается этому и вдохновляет на хороший дизайн».

Как развивать творческий потенциал в вашей организации

Есть несколько небольших шагов, которые лидеры могут предпринять, чтобы кардинально изменить свою организацию. Вот пять способов развить творческий потенциал в своей команде:

1. Вознаграждение за творчество

Не всякая идея будет успешной, но больших прорывов не произойдет, если компания будет действовать осторожно.Руководители должны спокойно относиться к неудачам и предоставлять сотрудникам свободу и гибкость для экспериментов и изучения новых возможностей.

Глобальный конгломерат Tata вручает награду «Dare to Try» сотрудникам с «самыми новыми, смелыми и серьезно реализованными идеями, которые не привели к желаемым результатам», а лаборатория инноваций Google X предлагает бонусы каждому члену команды, который работал над проектом, который компания в конечном итоге решила убить, как только появились доказательства того, что он не масштабируется.

Компании, награждающие творчество, демонстрируют, что они его ценят, вдохновляя сотрудников организации на реализацию непроверенных теорий и концепций.

2. Нанимайте нужных людей

«Правильные» люди в этом контексте — не только творческие люди. Вместо этого организациям следует сосредоточиться на разнообразии, привнося разнообразие точек зрения, культурных традиций и навыков. Том Келли, партнер глобальной дизайнерской фирмы IDEO, основал «Десять граней инноваций», описывая, как каждый тип человека, например «Препятствие», решает проблемы лицом к лицу, или «Попечитель», который работает чтобы понять и сформировать отношения с каждым отдельным клиентом — добавляет к общему творчеству проекта.

«Не все будут творческими, но большинство людей могут изучить инструменты и методы, чтобы быть новаторскими», — говорит Марион. «Это помогает взглянуть на вещи с другой точки зрения».

Также стоит подумать о создании инновационной команды в вашей организации, роль которой состоит в том, чтобы задействовать творческую энергию для разработки новых продуктов, услуг или процессов внутри организации.

3. Попробуйте подход «Да, и…»

Одним из методов стимулирования творческого мозгового штурма является использование техники, используемой в импровизационном театре: «Да, и…». Подход побуждает коллег строить мысли своих коллег, сначала соглашаясь, а затем добавляя что-то к обсуждению.Отказ от слов гарантирует, что все идеи будут услышаны.

Сотрудники могут протестировать этот подход, просто положив скрепку в середину стола и придумав как можно больше вариантов ее использования. Это задание может показаться глупым, но оно может помочь вдохновить на творчество.

4. Попробуйте гибкий график работы

Не все подходят для традиционного расписания с девяти до пяти. Известно, что предложение гибких условий, например возможность работать из дома, делает сотрудников более здоровыми, счастливыми и продуктивными.Пока сотрудники четко понимают ожидания, завершают свою работу вовремя и должным образом координируют свои действия со своей командой, эту стратегию легко проверить и она позволяет каждому работать, когда они чувствуют себя наиболее творчески, а не в установленное время в течение дня. .

5. Дайте сотрудникам время для пополнения баланса

Творчество тоже может вызвать выгорание. Сотрудникам нужно время, чтобы сделать шаг назад и нажать кнопку обновления.

«Компании действительно должны учитывать выгорание, — говорит Марион, — и, возможно, делать паузу между проектами или предлагать творческий отпуск, чтобы подзарядить своих сотрудников.”

Единственное, что компании не могут сделать, — это полностью игнорировать творческий подход или надеяться, что проблема решится сама собой. Креативность должна быть в приоритете — и не зря, — напоминает Марион.

«Творчество дает уникальные решения проблем, — говорит он, — а также уникальные особенности продуктов или уникальные бизнес-модели и источники дохода».

Кто может поспорить с этими преимуществами?

Творчество и роль лидера

Вкратце об идее

В сегодняшней экономике, основанной на инновациях, понимание того, как генерировать великие идеи, является неотложным управленческим приоритетом.А это требует больших доз творчества. Но многие лидеры считают, что творчество слишком неуловимо и неосязаемо, чтобы им можно было управлять.

Это правда, что творчество невозможно. Но вы можете управлять на творческих способностей, говорят руководители и эксперты в области инноваций, участвовавшие в коллоквиуме Гарвардской школы бизнеса в 2008 году. Среди их рекомендаций по созданию условий, в которых процветает творчество:

Перестаньте считать себя источником идей, которые воплощают в жизнь сотрудники.Вместо этого выявляйте и отстаивайте идеи других.

Откройте свою организацию для различных точек зрения, побудив людей разных дисциплин, опыта и областей знаний поделиться своим мнением.

Знайте, когда вводить контроль над творческим процессом (например, на этапе коммерциализации), а когда нет (на этапе раннего генерирования идей).

Идея на практике

Чтобы повысить креативность организации, рассмотрите следующие методы:

Выберите идеи всех рангов

Получите идеи от людей в вашей организации.Основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж отслеживали прогресс идей, которые исходили от них, по сравнению с идеями, всплывающими из рядов, и обнаружили более высокий уровень успеха в последней категории.

Мотивируйте людей делиться идеями, обезопасив их от неудач. Подчеркните, что цель состоит в том, чтобы постоянно экспериментировать, часто и рано терпеть неудачу — и учиться как можно большему в процессе. Убедите людей, что они не будут наказаны или унижены, если они заговорят или сделают ошибку.

Еще больше привлекайте людей, будучи благодарной аудиторией.Задавать вопросы о проекте и выражать искреннюю признательность может быть больше, чем деньги.

Откройте для своей компании разные перспективы

Инновации более вероятны, когда разные люди объединяются для решения проблемы. Даже в сознании отдельного человека разнообразие способствует творчеству. Люди с множественной социальной идентичностью — например, азиат и американка , женщина и инженер — демонстрируют более высокий уровень творчества, когда проблемы требуют от них использования различных сфер знаний.

Урок? Избегайте подавления элементов идентичности людей. Например, создайте культуру, в которой женщины-инженеры могут чувствовать себя комфортно в женственной одежде.

Защитите креативы от бюрократии

По мере того, как свежая идея движется через организацию к коммерциализации, влиятельные группы часто превращают ее в форму, соответствующую существующей модели. Защитите тех, кто занимается творчеством, от этой враждебной среды, расчищая для них пути вокруг препятствий.

Знайте, когда применять меры контроля, а когда нет

Начальная фаза творческого процесса по своей сути сбивает с толку и неэффективна. Так что на этом этапе не вводите контроль, ориентированный на эффективность. Вместо этого применяйте их, когда игра перешла от открытия к надежности и коммерциализации.

Знайте, на каком этапе вы находитесь, и убедитесь, что люди с нужными навыками (например, способностью управлять переходом на этап коммерциализации) участвуют в правильных этапах.

Создание механизма фильтрации

На каждую идею, имеющую реальные коммерческие перспективы, приходятся десятки, которые не стоит реализовывать. Как отличить плохое от хорошего? Попросите людей из самых разных дисциплин, функций и точек зрения действовать как фильтры. Также подумайте об использовании бизнес-акселераторов (сторонних компаний, которые тестируют идеи продуктов), чтобы оценить их потенциал.

♦ БЛОГ: Присоединяйтесь к беседе с Терезой Амабиле о проблемах управления творчеством.

Креативность всегда была в основе бизнеса, но до сих пор она не стояла на первом месте в повестке дня менеджмента. По определению, способность создавать что-то новое и подходящее, творчество имеет важное значение для предпринимательства, которое запускает новый бизнес и поддерживает лучшие компании после того, как они достигли глобального масштаба. Но, возможно, из-за того, что креативность считалась неуправляемой — слишком неуловимой и неосязаемой, чтобы ее уловить, или потому что концентрация на ней давала менее немедленную отдачу, чем улучшение исполнения, она не была в центре внимания большинства менеджеров.

Креативность, однако, долгое время была в центре внимания ученых в самых разных областях, от антропологии до нейробиологии, а также привлекала ученых-менеджеров. Таким образом, значительный объем творческой работы доступен любому бизнесмену, склонному отстраниться от повседневной суеты управления и заняться его вопросами. И это внезапно стало очень удачным, потому что то, что раньше было интеллектуальным интересом для некоторых вдумчивых руководителей, теперь стало насущной заботой для многих.Переход к экономике, в большей степени ориентированной на инновации, произошел внезапно. Сегодня возможности выполнения широко распространены, а жизненные циклы новых предложений короткие. Поскольку конкуренция превращается в игру о том, кто может генерировать лучшее и наибольшее количество идей, исследователям творческих способностей задают острые вопросы об их исследованиях. Что это значит? Насколько это актуально? Предлагает ли он руководство по решениям, которые должны принять лидеры в бизнесе, зависящем от творчества?

Чтобы помочь установить связь между теорией и практикой, мы недавно провели двухдневный коллоквиум в Гарвардской школе бизнеса, пригласив руководителей компаний из компаний, успех которых зависит от творчества, таких как консалтинговая компания IDEO, новатор в области технологий E Ink, интернет-гигант Google, и фармацевтический лидер Novartis.На встрече ведущие ученые представили свои новейшие и важнейшие исследования. В общей сложности мы собрали около 100 человек, которые были глубоко озабочены творчеством в организациях и позволили искрам разлетаться.

За эти два дня мы увидели, как начинает формироваться новая повестка дня для лидерства в бизнесе. Сначала мы слышали скептицизм по поводу того, что творчеством вообще нужно управлять. Соучредитель Intuit Скотт Кук, например, задавался вопросом, является ли менеджмент «чистым позитивом или чистым негативом» для творчества.«Если в организационном творчестве и есть узкое место, — спросил он, — может ли оно быть наверху бутылки?» Однако к концу коллоквиума большинство участников согласились с тем, что — это роль руководства в творческом процессе; это просто отличается от того, что может предложить традиционная работа менеджмента. Обсуждаемые нами императивы лидерства, которые мы разделяем в этой статье, отражают нашу общую точку зрения: творчеством не управлять. Один управляет на творческих способностей.

Опираясь на правильные умы

Первым приоритетом лидерства является вовлечение нужных людей в нужное время в нужной степени в творческую работу. Это взаимодействие начинается, когда лидер меняет роль сотрудников. Вместо того, чтобы просто засучить рукава и реализовать стратегию сверху вниз, сотрудники должны проявлять воображение. Как выразился Кук: «Традиционный менеджмент отдает приоритет проектам и распределяет людей по ним. Но все чаще менеджеры не являются источником идеи.”

Выбирайте идеи из всех рядов.

Кук рассказал об открывающем глаза анализе инноваций в Google: его основатели отслеживали прогресс идей, которые они поддержали, по сравнению с идеями, которые были реализованы в рядах без поддержки сверху, и обнаружили более высокий уровень успеха в последних. категория. Точно так же было отмечено, что Филип Роуздейл, основатель и председатель Linden Lab, быстрорастущей компании, которая управляет Second Life, утверждает, что предоставляет большинству сотрудников огромную автономию, и говорит, что наибольший успех достигается благодаря их собственным инициативам.

Исследование, проведенное Израилем Дрори, профессором Колледжа менеджмента в Израиле, и Бенсоном Хонигом, профессором Университета Уилфрида Лорье в Канаде, подчеркивает опасности нераспределения творческих обязанностей в организации. Они наблюдали за интернет-стартапом, предлагающим новую, сложную форму компьютерной графики, с момента его создания в 1996 году до его краха семь лет спустя. Хотя предприятие имело первоначальный успех, оно было в конечном итоге неустойчивым, поскольку слишком сильно зависело от гения своего удостоенного наград художника-основателя — и воспринимало организационную креативность как должное.

Поощряйте и разрешайте сотрудничество.

По мере того, как лидеры ищут пути творческого руководства не только на высших эшелонах власти, они должны бороться с тем, что Диего Родригес, партнер IDEO и руководитель ее офиса в Пало-Альто, Калифорния, называет «мифом об одиноком изобретателе». Хотя прошлые прорывы иногда исходили от одного гения, сегодня реальность такова, что большинство инноваций основано на многих вкладах. «Рассмотрим примеры InnoCentive, Mozilla, Wikipedia, — сказал Родригес. «Все это контексты, которые привлекают много участников.И фундаментальная структура таких сетевых организаций не централизована и не является нисходящей. Люди не делают то, что они делают, потому что им кто-то сказал это сделать. Вклад во взаимозависимую сеть — это само по себе награда ». Родригес убедительно заявил, что даже в сегодняшнем мире с высокой степенью сетевого взаимодействия организации не могут в полной мере использовать преимущества интернет-технологий, чтобы задействовать творческий потенциал многих умных людей, работающих над той же проблемой. (О том, как Скотт Кук думает об использовании мнений людей за пределами организации, см. «Революция вклада», перепечатка R0810C.)

Исследование, проведенное Виктором Зайделем из бизнес-школы Саида Оксфордского университета, выявило одну практику, которую лидерам было бы полезно продвигать: использование «координационных тотемов» при концептуализации новых продуктов. Зайдель рассмотрел проблему достижения сотрудничества в области радикальных инноваций; когда не существует очевидных предшественников, трудно разделять видение. Его анализ шести продуктов, отмеченных наградами (из трех совершенно разных отраслей), показал, как группы разработки продуктов использовали не только прототипы, но и метафоры, аналогии и истории для координации своего мышления.

Роберт Саттон, профессор инженерной школы Стэнфордского университета, отметил, что большинство компаний имеют иерархическую структуру, а различия в статусе людей препятствуют обмену идеями. Как это исправить? Саттон не устоял перед указанием на огромное неравенство в зарплатах в современных фирмах и предположил, что, если бы область была более ровной, больше людей могли бы высказаться и быть услышанными. Он призвал лидеров определять «суперзвезд» в своих организациях как тех, кто помогает другим добиться успеха.Он с горечью вспомнил, как видел сильных людей на собраниях, несмотря на то, что у других в комнате были гораздо лучшие идеи для решения проблем. По его мнению, задачей руководства должно быть «выяснить, как заставить людей заткнуться в нужное время».

Откройте организацию для различных точек зрения.

Франс Йоханссон, автор книги The Medici Effect , описал свой вывод — основанный на интервью с людьми, занимающимися творческой работой во многих областях, — что инновации более вероятны, когда люди разных дисциплин, опыта и областей знаний делятся своим мнением.Иногда сложность проблемы требует разнообразия; Например, потребовалась команда математиков, врачей, нейробиологов и компьютерных ученых из программы изучения мозга Университета Брауна, чтобы создать систему, в которой обезьяна могла перемещать компьютерный курсор с помощью только своих мыслей. В других случаях прорыв достигается применением методов или умственных способностей одной области к проблеме другой области.

Согласно исследованию Джеффри Санчес-Беркса, профессора Мичиганского университета, его коллеги из Мичигана Фионы Ли и Чи-Ин Ченг из Колумбийского университета, даже в сознании отдельного человека разнообразие способствует развитию творческих способностей.Их исследования сосредоточены на людях с множественной социальной идентичностью, например, о людях азиатского и американского происхождения, а также о женщинах и инженерах. Социальные идентичности часто имеют разные знания, связанные с ними, и если человеку комфортно интегрировать несколько идентичностей, его или ее наборы знаний могут продуктивно сочетаться. Действительно, в ходе двух экспериментов эти исследователи обнаружили, что люди с более высоким уровнем «интеграции идентичности» демонстрируют более высокий уровень творчества, когда проблемы требуют, чтобы они использовали свои различные области знаний.(В одном эксперименте американцам азиатского происхождения предлагалось изобрести новые формы азиатско-американской кухни фьюжн, а в другом — женщинам-инженерам представить новые функции мобильного телефона для женщин.) Это исследование вызвало большой личный интерес и имело значение для руководства. Если менеджеры заставляют людей подавлять часть своей идентичности, они ограничивают потенциально ценный источник творчества. Если менеджеры могут поощрять интеграцию идентичности — подумайте о женщинах-инженерах, работающих в среде, где, по их мнению, не нужно одеваться как мужчины, — люди могут быть более изобретательными.

Менеджеры также могут повысить разнообразие, ища источники творчества за пределами организации. Сотрудничество не обязательно должно быть ограничено стенами фирмы, как отметил Родригес, снова указывая на сетевые организации, такие как Википедия. Фактически, многие видят в недавнем явлении разработки с открытым исходным кодом будущее инноваций.

Тем, кого беспокоит то, что инновации с открытым исходным кодом все еще не подтверждены и актуальны только для программного обеспечения, Питер Мейер, экономист из U.С. Бюро статистики труда, рассматривает вопрос в перспективе. Он проанализировал изобретение самолета, которое, согласно сегодняшнему определению, можно легко назвать инновацией с открытым исходным кодом. За годы до того, как коммерческий потенциал авиации был признан, братья Райт были лишь двумя из многих энтузиастов, которые свободно и часто делились своими открытиями и идеями, как заядлые любители. Эти «мастерицы», как их охарактеризовал Мейер, руководствовались не желанием разбогатеть, а техническими проблемами и романтикой стремления к полету людей.

Открытость сети, как показал Мейер, во многом помогла разработке самолета; братья Райт активно участвовали в этом с 1900 по 1902 год. Однако, когда Райт осознал, насколько важны их достижения в создании жизнеспособных коммерческих и военных самолетов, они сосредоточились на защите патентов и поиске способов заработать деньги на своих изобретениях. Коллаборационисты стали потенциальными конкурентами, и секретность стала для них новой нормой. Двоякий смысл этого исследования интригует.Инновации с открытым исходным кодом, с их способностью задействовать страсть и изобретательность мастеров-мастеров, предлагают огромный потенциал для творческого результата, и на их основе могут возникнуть новые отрасли с проприетарными или секретными технологиями. Но процессы с открытым исходным кодом могут работать только в определенных случаях или в течение ограниченного периода времени.

Привести процесс в действие — осторожно

Можно ли масштабировать творчество? Этот вопрос был задан Ким Скотт, у которой была веская причина для этого: она работает в Google, где она является директором по онлайн-продажам и операциям в AdSense, DoubleClick и YouTube.Она считает, что креативность в организации зависит от активного, непрерывного сотрудничества и свободного потока идей, которые, как правило, иссякают по мере того, как бизнес добавляет людей и проекты. Бывшая предпринимательница (до прихода в Google Скотт участвовала в трех стартапах), она ненавидит тот факт, что большее количество уровней управления часто ведет к еще большей бюрократии — и прекращению предпринимательского духа, принятию риска и обучению на ошибках. В то же время она признает, что неразумно иметь организации настолько плоскими, чтобы менеджеры были обременены десятками прямых подчиненных.«Как получить подъемной силы за счет добавления слоев», — спросила она, «вместо веса ? «Одно из решений, которое она предложила, — это увеличение инвестиций в инфраструктуру, будь то высокотехнологичную или низкотехнологичную, которая упрощает совместную работу.

Классический ответ на увеличение масштабов производства — это усиление зависимости от процесса — стандартизация и постоянное улучшение «того, как мы это делаем». Однако многие участники коллоквиума отвергли идею о том, что творчество может быть ограничено смирительной рубашкой.«Если есть одно устройство, которое уничтожило больше инноваций, чем какое-либо другое, то это шесть сигм», — заявил Марк Фишман, доктор медицинских наук, президент Института биомедицинских исследований Novartis. Боб Саттон поддержал это мнение, сославшись на исследование, показывающее, что, когда организации слишком сильно сосредотачиваются на улучшении процессов, это препятствует инновациям в долгосрочной перспективе. «Образцом плаката здесь является компания Kodak, которая продолжала повышать эффективность процесса производства и распространения пленки на химической основе вместо того, чтобы уделять внимание переходу на цифровую фотографию», — сказал он.«Другими словами, он становился все лучше и лучше в том, чтобы делать неправильные вещи». Для Ким Скотт проблема возникает, когда упор на эффективность заставляет менеджеров избегать дублирования усилий. «В творческой работе, — отметила она, — нужно, чтобы люди подходили к проблеме с разных сторон».

Карта этапов творческой работы.

Управление процессами, объяснил Марк Фишман, уместно на одних этапах творческой работы, но не на других. Работа лидера состоит в том, чтобы наметить этапы внедрения инноваций и распознать различные процессы, наборы навыков и технологическую поддержку, которые требуются каждому.Например, менеджменту, ориентированному на эффективность, «нет места на этапе открытия», — сказал он. Признавая, что фармацевтические фирмы стремятся к предсказуемым результатам своих исследований и разработок, он напомнил группе замечание нобелевского лауреата Питера Медавара: «Предсказать идею — значит иметь идею». Поскольку невозможно заранее знать, каким будет следующий большой прорыв, «вы должны признать, что фаза открытий в фармацевтических инновациях по своей сути запутана». Хуже всего то, что такие модели, как «Шесть сигм», ориентированы на уменьшение изменчивости и достижение большего соответствия желаемой норме.Но на нечетких начальных этапах инноваций, сказал Фишман, «вы хотите, чтобы люди работали на концах распределения Гаусса. Эффективные модели имеют смысл на средней и конечной стадиях инновационного процесса, когда игра перешла от открытия к контролю и надежности ». Он дал три совета лидерам в творческой среде: Знайте, где вы находитесь в игре. Цените разные творческие типы среди ваших людей — и поймите, что одни лучше на определенных этапах, чем другие.И будьте очень терпимы к подрывникам. Творчество должно, как и персонаж Марка Твена Гек Финн, избегать всякого «цивилизационного» влияния.

Управляйте передачей коммерциализации.

Немногие люди имеют равные возможности в генерации идей и их коммерциализации; вот почему крупные корпорации обычно разделяют эти две функции. Все согласны с тем, что в конечном итоге инновация достигает точки, когда ее лучше всего обслуживают люди, которые знают, как вывести ее на рынок. К сожалению, поскольку страсть к идее наиболее высока среди ее создателей, проекты часто теряют пар при передаче.Задача руководства состоит в том, чтобы ограничить потерю импульса с помощью ловкого выбора времени и управления переходом.

В предпринимательской среде создатели идей часто вынуждены заниматься коммерческой деятельностью, выходящей далеко за пределы их зоны комфорта. Боб Литан, вице-президент по исследованиям и политике Фонда Кауфмана, который поддерживает американское предпринимательство, отметил, насколько велик барьер, который представляет собой препятствие для многих изобретателей. Он описал программу, в которой Кауфман связывает докторантов с коммерциализаторами, а не пытается научить изобретателей определять рыночные возможности для своих открытий.Тем не менее, многие изобретатели успешно развивают свой бизнес (вспомним Google). Эти противоположные модели подчеркивают напряженность, которая всегда существует в управлении креативщиками: нужно ли дополнить их индивидуальный набор навыков или позволить им работать с их уникальными сильными сторонами, а затем уравновесить их дополнительными ресурсами.

Проложите путь через бюрократию.

Участники коллоквиума были единодушны в вопросе бюрократии: она подавляет творчество. Клей Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса, предложил полезную аналогию, чтобы понять, почему.Он сравнил жизнь идеи в крупной корпоративной среде с жизнью законопроекта, рассматриваемого в Конгрессе США. Идея видоизменяется на разных этапах пути, чтобы соответствовать повесткам дня людей, поддержка которых требуется для ее финансирования. «За две недели до того, как вы услышите от отдела продаж, финансов или инженеров, что они заблокируют его, если вы не измените его в соответствии с их потребностями», — сказал он. «Эти влиятельные группы внутри компании коллективно доводят вещи до формы, которая больше соответствует существующей бизнес-модели, а не возможностям рынка.» Какое решение? Кристенсен посоветовал менеджерам осознать, что этот процесс делает с идеями, и сознательно решить сдержать его.

Ким Скотт добавила, что менеджер должен действовать как пастырь — аналогию также использовала Кристи Джонс, основательница Extend Fertility. Оба считают, что руководители должны защищать тех, кто занимается творческой работой, от враждебной среды и расчищать им пути обхода препятствий. Фактически, Скотт предупредил присутствующих менеджеров, что, создавая необходимые новые структуры для поддержки межгруппового сотрудничества, они могут невольно создать другие формы бюрократии.Она предупредила, что введите любой набор обязательных протоколов и контрольно-пропускных пунктов, «и Дилберт вошел в комнату». Другие руководители и исследователи подчеркивали необходимость создания культуры, в которой может процветать творчество, неоднократно возвращаясь к образу садовника, который подготавливает почву для творчества и взращивает рассаду идей.

Создайте механизм фильтрации.

Неудивительно, что произошел некоторый отпор. Кто-то заметил, что все это звучит очень красиво, но в садах действительно есть сорняки; менеджеры должны не только поливать и удобрять, но и убивать то, что не имеет потенциала.На каждую идею, имеющую реальные коммерческие перспективы, приходятся десятки, которые не стоит реализовывать. В какой момент и кем должно быть принято это решение?

Согласно одной точке зрения, люди, наиболее близкие к этой идее, лучше всего подготовлены, чтобы позвонить, но только если их личная приверженность ее успеху и профессиональные разветвления могут быть нарушены. Фармацевтический гигант Merck пытается добиться этого, предлагая «плату за убийство». Как сообщает BusinessWeek , руководитель отдела исследований и разработок Merck Питер Ким вознаграждает опционы на акции «ученым, которые выручают из проигравших проектов.«Без таких стимулов людям трудно отказаться от них. Действительно, Ким Скотт признал, что «мы поставили перед Google цель отбраковать часть наших проектов в этом году, и это было настоящей проблемой».

В оживленной дискуссии о том, как следует разделять идеи, Йоханссон предположил, что фильтры должны быть разнообразными. Если люди, выносящие суждения, не представляют различные дисциплины, функции и точки зрения, они вряд ли примут мудрые решения. Расс Уилкокс, соучредитель и генеральный директор E Ink, предположил, что фильтрация может происходить даже за пределами организации.Возможно, лучший способ использовать мудрость более широкого рынка — дать ему возможность поднимать или опускать большие пальцы рук в отношении новых коммерческих возможностей. Такой подход нашел отклик у присутствующих основателей компании. «Волнение от предпринимательской деятельности, — сказал один из них, — в том, что вы воплощаете свои идеи в реальном мире, и они живут или умирают там, а не в комитете. Этот комитет — смерть творчеству ». Боб Литан описал два недавних события, которые позволяют проводить внешнюю проверку на ранней стадии: растущее использование рынков прогнозирования и рост бизнес-«ускорителей», таких как Y Combinator и Foundry, «которые по сути являются подходом American Idol к предпринимательству. .”

Раздувание пламени мотивации

Мотивация людей к максимальной результативности особенно важна в творческой работе. Сотрудник, которому не хочется думать о проблеме, вряд ли найдет новое решение. Однако то, что стимулирует творчество, уже давно является предметом споров.

Обеспечьте интеллектуальный вызов.

Убедительный анализ был представлен Генри Зауэрманном, тогда докторантом Университета Дьюка (ныне Технологическим институтом Джорджии), который представил новое исследование, проведенное в сотрудничестве с профессором Герцога Уэсли Коэном.Чтобы обнаружить движущие силы творческой продуктивности, они изучили данные о более чем 11 000 сотрудников НИОКР в производственных и сервисных компаниях, которые регулярно опрашивались Национальным научным фондом. Опросы выявили, какие работники были более мотивированы внутренне — возбуждены, например, интеллектуальным вызовом или независимостью, — а какие были более мотивированы внешними факторами, такими как заработная плата, льготы и гарантии занятости. Исследователи рассматривали патенты, поданные каждым респондентом, как разумный показатель инновационных результатов.Их вывод был ясен: исследователи на ранних этапах, которые были более мотивированы интеллектуальным трудом, как правило, были более продуктивными. (Интересно, что это не относилось к группе, выполнявшей работу на более поздних этапах.) Более сильное стремление к независимости также было связано с несколько более высокой производительностью. Дело не в том, что внешние мотивы не имели значения; Повышенное внимание человека к заработной плате также связано с большей производительностью. Однако стремление к интеллектуальным вызовам было гораздо более тесно связано с этим.

Позвольте людям заниматься своими увлечениями.

Если ключом к творческому результату действительно являются интеллектуальный вызов и независимость, руководство должно найти способы их предоставить. По большей части это требует осведомленности об интересах и навыках людей. Скотт Кук отметил, что некоторые люди просто более революционны в своем мышлении, чем другие, и поэтому больше подходят для радикальных проектов. «Вас больше всего интересуют фундаментальные изменения парадигмы, — заметил он, — и все же вы, как правило, набираете в свои новые проекты людей, которые очень хорошо работали над версией 15 последней большой вещи.Ты сошел с ума, если думаешь, что получишь большой сдвиг в команде версии 15 ».

Когда люди хорошо подходят к проекту, предоставление им независимости сопряжено с меньшим риском. В идеале творческие работники могли бы устанавливать свои собственные программы, по крайней мере частично. Практика, позволяющая исследователям тратить значительную часть своего времени на проекты по их собственному выбору, была известна в компании 3M в ее эпоху быстрого роста. Решение Google сделать то же самое привело к появлению новых предложений, таких как Google Scholar.Фишман сказал нам, что поощряет ученых из Novartis посвящать часть своего времени работе над лекарствами от «нишевых» болезней, где интеллектуальное вознаграждение часто бывает высоким. Экран для таких проектов состоит из двух вопросов: поддается ли он научному решению и удовлетворяет ли неудовлетворенную медицинскую потребность? Не «Что такое рынок?» но «Есть ли страдающий пациент, которого можно было бы вылечить с помощью сегодняшних знаний?»

Будьте благодарной аудиторией.

Тот факт, что творческие работники внутренне мотивированы, не означает, что поведение менеджеров не имеет значения.Хороший руководитель может многое сделать, чтобы бросить вызов и вдохновить на творческую работу. Марк Аддикс, директор по маркетингу General Mills, считает, что люди очень хорошо понимают участие руководства и его отношение к проекту. «То, как лидер задает вопрос, может очень положительно повлиять на команду», — отметил он. Расс Уилкокс из E Ink согласен с таким акцентом на роли менеджера как благодарной аудитории. «Величайшие изобретения в нашей компании, — сказал он, — всегда делаются, чтобы произвести впечатление на кого-то еще.Шихар Гош, генеральный директор производителя программного обеспечения Verilytics, напомнил группе, что влияние лидера имеет двусторонний характер; неправильное управленческое поведение или просто небрежное пренебрежение могут сильно демотивировать. В соответствии с результатами исследования, опубликованными ранее в HBR (см. «Внутренняя рабочая жизнь: понимание подтекста эффективности бизнеса», Тереза М. Амабиле и Стивен Дж. Крамер, май 2007 г.), Гош утверждал, что сотрудники, выполняющие творческую работу, более мотивированы управленческое поведение, даже такие, казалось бы, мелочи, как искреннее слово общественного признания, чем денежное вознаграждение.

Примите уверенность в неудаче.

Возможно, реакция руководителей, которая больше всего говорит творческим работникам, — это реакция на неудачу. Практически все участники коллоквиума согласились с тем, что менеджеры должны уменьшить страх перед неудачей и что цель должна заключаться в том, чтобы постоянно экспериментировать, терпеть неудачу рано и часто, а также учиться как можно большему в процессе.

Ким Скотт заметил, что, по иронии судьбы, фирмы в Кремниевой долине, которым труднее всего управлять творчеством, оказываются наиболее успешными, потому что у них развивается отвращение к неудачам.Как могло развиться это отвращение? Исследование фирм в развивающейся отрасли, проведенное Чадом Нависом из Университета Эмори и Мэри Энн Глинн, профессором Бостонского колледжа, предполагает, что есть определенные периоды времени, когда заинтересованные стороны становятся более чувствительными к перспективе неудачи. Навис и Глинн проследили первые 15 лет развития индустрии спутникового радио по историям двух единственных американских компаний в этом секторе — XM и Sirius. В первые годы обе компании вели тяжелую битву просто за то, чтобы установить легитимность спутникового радио.В то время обе фирмы сосредоточились на продвижении к жизнеспособной модели, и их индивидуальные преимущества остались более или менее незамеченными посторонними. Только после того, как спутниковое радио стало «реальным» — серьезно воспринятым клиентами, аналитиками, рекламодателями и другими игроками — и фирмы переключили свои усилия на конкуренцию друг с другом, каждый успех или неудача стали предметом пристального внимания посторонних. Оценка эффективности перешла от сектора в целом к отдельным фирмам. По иронии судьбы, успех компаний в обеспечении экономической жизнеспособности деятельности может привести к усилению контроля и, следовательно, к повышенной чувствительности компаний к неудачам — и желанию их избежать.

Страх неудачи, кажется, растет вместе с масштабом бизнеса. По мере роста фирмы не только становятся более консервативными, но и страх заставляет менеджеров с большей вероятностью отрицать факт провала и с большей готовностью стереть все воспоминания о нем. Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, подчеркнула, что такое упущенная возможность. Любой бизнес, который энергично экспериментирует, потерпит неудачу, которую, когда это произойдет, следует использовать для улучшения творческого решения проблем, командного обучения и организационной производительности.

Как организация может извлечь выгоду из неудач? По словам Эдмондсона, прежде всего, ее руководство должно создать среду психологической безопасности, убеждая людей в том, что они не будут унижены, а тем более наказаны, если они высказываются с идеями, вопросами или опасениями или совершают ошибки. Кроме того, она предостерегала от любых подходов с широкой кистью. «Мы должны думать о неудачах более детально», — сказала она. Сбои в организациях делятся на три совершенно разных типа: неудачные испытания, сбои в системе и отклонения от процесса.Все должны быть проанализированы и рассмотрены, но первая категория, которая предлагает самый богатый потенциал для творческого обучения, включает в себя преодоление глубоко укоренившихся норм, которые клеймят неудачи и тем самым препятствуют экспериментированию. (Для получения дополнительной информации об обучении на ошибках см. «Is Yours a Learning Organization?» Дэвида А. Гарвина, Эми К. Эдмондсон и Франчески Джино, HBR, март 2008 г.)

Обеспечьте настройку для «хорошей работы».

Потенциал для страстного участия в своей работе наивысший, когда сама работа считается благородной, сказал Говард Гарднер, профессор Гарвардской высшей школы образования, который провел исследование «хорошей работы» с профессорами Михали Чиксентмихайи из Клермонтского университета. и Уильям Дэймон из Стэнфорда.Они определяют этот термин как технически совершенную, значимую и увлекательную для работника работу, выполняемую с соблюдением этических норм. Хотя менеджеры могут многое сделать для обеспечения первых двух требований на рабочем месте, третье более проблематично — и не потому, что бизнесмены по своей сути неэтичны. Этика обычно лучше всего соблюдается в тех областях, где определенный вид работы превратился в профессию — когда люди с аналогичным образованием соглашаются с набором стандартов, выходящих за рамки их корпоративных или личных интересов.Но даже там, где действуют такие «доменные принципы», правила имеют тенденцию изменяться в ситуациях, когда рыночные силы доминируют. Гарднер выразил скептицизм по поводу того, что любой крупный бизнес, каким бы социально ответственным он ни был, может компенсировать тот факт, что менеджмент в целом не является профессией. «Но, возможно, в любой момент времени существуют определенные организации-прототипы с образцом этического компаса, которым другие захотят подражать», — размышлял он. «И, возможно, это может вызвать своего рода заразу».

Хотя Гарднер не назвал конкретные организации, другие участники увидели обнадеживающие признаки того, что такие образцовые организации могут появиться.Венчурный капиталист Рэнди Комисар, партнер Kleiner Perkins, отметил, что его фирма в настоящее время фокусирует часть своего бизнеса на устойчивости. И отчет об эксперименте в Перу вызвал большой ажиотаж. Перуанский экономист Мартин Вальдивиа и экономист из Йельского университета Дин Карлан, работающие с микрофинансовой организацией, объединили образовательные предложения с капиталом, чтобы повысить коммерческие навыки женщин-предпринимателей, которые она финансировала. Используя рандомизированное контрольное испытание, исследователи показали, что обучение существенно повлияло на успех предприятий и, как следствие, на сокращение бедности.

Собираем вместе

По мере развертывания коллоквиума большинству участников, казалось, понравилась возникающая модель управления — возможно, потому, что она звучала так, как если бы мы, нося шляпы творческих работников, были бы признательны за такое лидерство. Однако один ученый бросил холодную воду на слушания, попросив нас взглянуть на нашу модель с точки зрения лидера. Тереза Лант из Нью-Йоркского университета спросила: «В чем же прелесть быть« фасилитатором »в качестве менеджера? Как получить уровень управления, состоящий из реальных людей, которые стремятся к этой роли и будут ее выполнять? »

Возможный ответ был представлен Элизабет Лонг Линго из Университета Вандербильта, которая описала свое исследование (совместный проект с профессором Сиобханом О’Махони из Калифорнийского университета в Дэвисе) по производству музыки кантри в Нэшвилле.Музыкальный бизнес требует интеграции многих сторон, которые не являются частью одной фирмы (или даже команды), включая авторов песен, издателей, артистов и персонал лейбла. Человек, который все это сводит воедино, — это продюсер. Он или она должны проявлять лидерство в весьма неоднозначном контексте, где нет четких критериев того, насколько хорош продукт, и нет четких правил о том, кто может контролировать выпуск. Более эффективные производители создают общую цель в этих неоднозначных обстоятельствах, при этом позволяя другим применять свой особый опыт.Например, в студии продюсеры могут вводить сэмплы «плохая песня» и «хорошая песня», чтобы создать общую эстетику, но все же дать возможность экспертам поэкспериментировать со своим звуком и внести свой вклад в проект. Эти производители работают в эпицентре урагана, не будучи в центре внимания, и активно работают с разнородной группой экспертов, не прибегая к чрезмерному контролю. Слава приходит от того, что помогает другим реализовать свои уникальные таланты и достичь коллективной цели — хита.

Кристи Джонс отметила, что ее бизнес также зависит от сотрудничества различных игроков с различными программами, направленными на создание ценности для ее клиентов. «Сначала требуется вдохновение, а затем кто-то, кто со страстью продвигает это видение, заботясь о нем и поддерживая его, чтобы оно оставалось в числе приоритетов других», — сказала она.

Объединение исследований с практикой

Не все вопросы, связанные с управлением творчеством, были решены на нашем двухдневном коллоквиуме. Например, как заметила Фиона Мюррей из Sloan School Массачусетского технологического института, группа так и не достигла консенсуса по вопросу о рыночных стимулах.Некоторые считали свое вторжение проблемой для творчества и призывали менеджеров оградить творческих работников от их давления. IDEO, напротив, стремится задействовать рыночные силы в своей работе, используя их как источник вдохновения, а затем постоянно подвергая прототипы проверке в реальном мире. Остальные увлекательные вопросы почти не затрагивались. Цзин Чжоу из Высшей школы менеджмента им. Джонса при Университете Райса спросил: «Существуют ли культурные различия в управлении творчеством? Сработают ли подходы, которые работают в западных странах, таких как США?С., работать в странах Востока, например, в Корее? »

Группа рассталась, однако, с чувством, что теория и практика будут все больше объединяться, чтобы продвинуть понимание творчества в бизнесе. В этом ключе участники были вдохновлены докладом Джима Марча, почетного профессора Стэнфордского университета. Он указал, что нашему пониманию того, как управлять творчеством, мешает отсутствие теории новизны, и предложил ее зачатки. Ему казалось, что для новизны необходимы три условия — расслабленность, высокомерие и оптимизм, — которые предполагают механизмы, которые организации могут использовать.Слабость в организационной среде означает достаточно времени и ресурсов для исследования. Растущее высокомерие означает побуждать менеджеров идти на риск. Оптимизм укрепляется, когда видение чего-то действительно отличного от мира кажется более многообещающим, чем существующее положение вещей.

Марш, без всяких извинений, ученый; он предварял свои замечания оговоркой, что его теория «возможно, полезна, даже прекрасна и справедлива, но, вероятно, в ней больше элементов красоты, чем полезности». Но те из нас, кто слушал, сочли это действительно полезным.Если исследования призваны информировать практику управления и если практические задачи должны определять повестку дня исследований, тогда у нас должны быть рамки и теории — назовите их, если хотите, координационными тотемами — для совместной работы. И мы должны продолжить общий разговор.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за октябрь 2008 г.

Почему вашему бизнесу нужен творческий подход | Спикер Innovation

Как спикер идей, я много говорю о творчестве и генерации идей, поскольку это одни из самых важных навыков, которые я приобрел за время работы в качестве руководителя отдела творчества и инноваций в The Walt Disney Company.В частности, я сосредотачиваю большую часть своих усилий на том, чтобы показать людям, как сделать их бизнес творческим и основанным на идеях.

Я не так много говорю о , почему вашему бизнесу нужно проявлять творческий подход. Честно говоря, я не часто затрагиваю эту тему, потому что она кажется очевидной: творчество — это не роскошь, а необходимость! Создаете ли вы волшебные детские фильмы и тематические парки или занимаетесь корпоративным бухгалтерским учетом, креативность и новаторское мышление — вот то, что позволяет вашему бизнесу выделиться среди конкурентов и добиться успеха.

Тем не менее, каким бы очевидным это ни казалось мне, каждый божий день я читаю историю за историей о компаниях, которые не могут мыслить творчески, что в конечном итоге отправляет их на путь разрушения. Создается впечатление, что они активно хотят уйти из бизнеса, игнорируя предупреждающие знаки о том, что статус-кво вот-вот изменится, и что они крайне не готовы к неожиданным поворотам отрасли.

Имея это в виду, я думаю, что важно сделать шаг назад и объяснить , почему креативность и инновации так важны в бизнесе.Потому что без этого понимания вы никогда не сможете воспользоваться огромным конкурентным преимуществом, которое достается тем, кто создает культуру творчества.

Готовы понять, почему я решил посвятить свою жизнь тому, чтобы помогать организациям внедрять инновации и творчество? Давайте погрузимся в…

Творчество позволяет увидеть будущее Несколько лет назад профессор Томас Кинни провел исследование по истории транспортной отрасли между 1890 и 1910 годами.Частично его открытие заключалось в том, что в 1890 году в вагоностроительной отрасли США было более 13000 предприятий.
Теперь имейте в виду, что это было более 5 лет после того, как Карл Бенц представил первый в мире автомобиль. Это кажется странным, правда? Разве все эти компании не осознали, что автомобили могут нанести серьезный ущерб их отрасли?
Как оказалось, ответ был отрицательным. Почти ни одна из этих 13 000 компаний не выжила.Несмотря на то, что они видели автомобиля, они не хотели верить, что это будущее. Фактически, это было отклонено как новинка. Причуда. Что-то, что было бы зарезервировано для элиты общества. Таким образом, они продолжали вести свой бизнес в обычном режиме, производя детали и аксессуары для технологии, которая — с введением Генри Фордом модели T в 1908 году — вскоре устареет, что приведет к банкротству и разорению бизнеса.
Итак, почему Ford мог видеть будущее, которого не могли видеть многие другие владельцы бизнеса? Все просто — он позволил своему мозгу мыслить творчески.Любой, кто использовал чистую логику для оценки создания автомобильной компании в то время, скорее всего, отклонил бы эту идею. Автомобили были дорогими. Им требовалось горючее, которого еще не было в избытке. Им нужны были ровные дороги, которых еще не было. И, конечно же, во многих областях они еще не были даже технически легальными.
Но для Генри Форда творческое мышление затмило чистую логику. Форд понял, что людей не волнуют их лошади, багги или автомобили. Их заботила свобода и возможность путешествовать легко и удобно, чтобы исследовать прекрасную сельскую местность Америки.Форд использовал свое творческое мышление и воображение, чтобы изобразить будущее, в котором каждый сможет добраться из точки А в точку Б, даже не вспотев. Помня об этом творческом, инновационном будущем, он работал задом наперед, чтобы создать продукт, который мог бы сделать это будущее реальностью. В процессе он построил одну из самых успешных компаний всех времен.
Творчество побеждает конкуренцию Как вы, возможно, слышали, на церемонии вручения награды Оскар 2019 было довольно много драмы (и нет, я не говорю о драмах, разыгрываемых на сцене).
Гигант потокового вещания Netflix в том году вошел в историю со своим оригинальным фильмом Roma, , который стал первым потоковым фильмом, номинированным на премию «Лучший фильм». Фактически, всего рома разыграли 10 номинаций. И хотя королям выпивки было что отпраздновать, многие традиционалисты киноиндустрии негодовали.
AMC и Regal Cinemas, две крупнейшие сети кинотеатров в Северной Америке, отказались показать Roma в рамках своих марафонов «Лучший фильм».Стивен Спилберг также выступил против фильма (и потоковой передачи), заявив, что потоковые фильмы «… заслуживают Эмми, но не Оскара. Как только вы выберете телевизионный формат, вы станете телефильмом ». Под этим он имел в виду, что фильмам Netflix нет места на церемонии вручения премии Оскар.
Почему красивый (и достойный) фильм Netflix подвергся такой резкой критике? Все просто: киноиндустрия не хочет принимать неизбежное будущее своего бизнеса.
Это, конечно, явление не только кино.Каждая компания в каждой отрасли на Земле в тот или иной момент сталкивается с этой проблемой. Подал иск Sears, крупнейший розничный торговец в мире на протяжении многих, многих десятилетий. Kodak, первая компания, которая изобрела цифровую камеру, остановилась на своем изобретении из страха, что оно может лишить их прибыльных продаж пленки. И вы знаете, что с ними случилось…
Netflix добавила более 25 миллионов новых подписчиков в 2018 году, в результате чего их общее количество во всем мире достигло 140 миллионов (теперь это более 207 миллионов в 2021 году). Для сравнения: HBO потребовалось 40 лет , чтобы добавить 25 миллионов подписчиков к своей услуге.
Прилив меняется. Стриминговые сервисы растут в рекордных количествах и начали генерировать отмеченный наградами контент. Теперь вопрос , когда , а не , если потоковое видео будет доминировать в киноиндустрии, потому что они решили найти новые творческие способы обслуживания отрасли, новые способы, которые позволили им сокрушить своих конкурентов в процессе.
Творчество позволяет бизнесу вести дело с целью Однажды, описывая Apple, Стив Джобс сказал:
«Apple — это люди, которые мыслят« нестандартно », люди, которые хотят использовать компьютеры, чтобы помочь им изменить мир, помочь им создавать вещи, которые имеют значение, а не только для выполнения работы.”
Джобс нигде не упоминает контрольные показатели рентабельности или квартальные цели. Apple всегда была ясна: мы используем свое творчество, чтобы создавать вещи для людей, которые думают и действуют иначе. Это наша цель. И если это соответствует вашим целям, скорее всего, вы читаете этот пост о продукте Apple.
Как сказал Саймон Синек в своем выступлении на Ted Talk и новаторской книге Начните с того, почему , «Люди не покупают то, что вы делаете, они покупают то, что вы делаете.» Тем не менее, многие бренды по-прежнему работают в обратном направлении. Они подходят ко всему, ориентируясь на «прибыль прежде всего», определяя, какие детали и функции могут снизить затраты и получить максимальную прибыль. И хотя эта стратегия могла работать в течение некоторого периода времени в некоторых отраслях, это окно быстро закрывается на .
Чтобы добиться успеха в эту эпоху, бизнес должен руководить целенаправленно, а не получать прибыль. И единственный способ сделать это — принять культуру творчества. Позволяя вашим командам мечтать и думать обо всем хорошем, что они могут принести миру, истинная цель существования вашей компании будет всегда ярко сиять.
Творчество — главное конкурентное преимущество Компании, которые позволяют творчеству процветать, снова и снова оказываются на вершине. Они видят будущее отраслей (или придумывают целые новые отрасли из воздуха). Они сокрушают даже самых сильных соперников в битвах, в которых Давид против Голиафа кажется равным. И они создают культуру, которая позволяет им руководить целенаправленно и создавать связи с потребителями, столь же прочные, как их связи с их ближайшими друзьями и семьей.
Творчество больше не является роскошью в бизнесе — это абсолютная необходимость. Итак, начните находить инструменты, необходимые для создания творческой культуры уже сегодня, чтобы вы могли подготовиться к невероятному будущему завтра.
Важность творчества в деловом мире
Справедливо сказать, что ни один бизнес не смог бы выжить без определенной степени творчества. Тип идеи, которая порождает новые, нетрадиционные продукты и услуги, должен существовать в некоторой степени для каждой успешной организации.Таким образом, вопрос не должен заключаться в том, важна ли креативность — это должен быть вопрос , насколько креативность важна для бизнеса.
Николь Фэллон открывает статью о решающей природе творчества, цитируя исследование Adobe и Forrester Consulting, которое показало, что «82 процента компаний считают, что существует сильная связь между творческим мышлением и бизнес-результатами».
Этот рисунок — хорошая отправная точка для обсуждения ценности творчества.Это показывает, что (по крайней мере, номинально) большинство предприятий, похоже, считают творчество важным и связанным с успехом.
Размышления Йони Бен-Иегуды о взаимосвязи креативности и успеха бренда также показывают, как руководство компании оценивает креативность. Подход «приобретает первостепенное значение по мере того, как вы пытаетесь развивать свой бренд и достигать целей, которые ставит ваша организация».
Важность бизнес-творчества в росте бренда и адаптации
Конкретное упоминание о росте бренда здесь — это наше первое ключевое понимание важности творчества.Когда ваша компания стремится связать характеристики с брендом (брендами), который она продвигает, жизненно необходимо творческое мышление.
Допустим, бренд наушников компании был прибыльным в течение нескольких лет, но начинает выходить на плато с точки зрения потребительского энтузиазма и лояльности. Креативный рост бренда может включать обращение к киностудии, чтобы показать продукт как постоянный аксессуар главного героя. Или связать это с новой потребительской идентичностью — например, доступными и удобными наушниками современного студента колледжа.
Традиционное мышление, вероятно, продвигает только более базовые стратегии, такие как анализ распределения или стоимости продукта; творческое мышление превзойдет эти стратегии для оценки потребностей и желаний клиентов и дальнейшего развития вашего бренда.
Функция распознавания лиц iPhone, по словам Лорен Лэндри, вписывается в «плавность пользовательского опыта», которая стала синонимом бренда. Креативность, связанная с распознаванием лиц, проистекает из его синтеза привлекательной особенности с уже существовавшей историей бренда — простым и чистым дизайном.
Дело не в том, что Apple быстро вывела эту функцию на рынок, потому что «быстрее» не означает более творческий подход и не обязательно лучше. Проще говоря, лучше — лучше, а творческое закрепление узнаваемых характеристик бренда — лучше.
Важность творчества в маркетинге
Другие творческие стратегии роста бренда включают новые стратегии или способы использования бренда, а также расширение и расширение категории и линии.
Возьмем, к примеру, бренд салфеток для лица.Покупатели ожидают от ткани определенных признаков бренда (мягкости, приемлемой цены и т. Д.). Когда компания расширяет линейку салфеток, добавляя лосьон, это приятный сюрприз. Он не только отвечает желаниям клиентов, но и соответствует характеристикам существующих брендов.
Креативный маркетинг может иметь большое значение для определения и роста бренда. Иногда это даже может позволить бренду процветать почти независимо от продукта. Для этого нам не нужно искать дальше легендарного Pet Rock 1975 года.
Короче говоря, домашний камень был… ну, это был камень. Потребители покупали камни по цене около 4 долларов за камень в качестве «домашних животных». Упакованный в небольшую коробку с воздушными отверстиями и включающий юмористическое 32-страничное «официальное учебное пособие» под названием Уход и обучение вашего питомца Rock , Pet Rock был блестяще продан.
Конечно, хороший маркетинг не может навсегда защитить плохой продукт. Может быть, камень для домашних животных не был «плохим продуктом». Но уж точно не лучшим. В конце концов, публика перестала уделять внимание креативному маркетингу.В общей сложности явление длилось около полугода.
Итак, у творческого мышления есть ограничения. Он не может заменить устаревшие качественные продукты. Но он может изменить эти продукты и увеличить прибыль больше, чем мы думаем. И, что особенно важно, это важно для большего количества сфер вашего бизнеса, чем те, которые связаны с общественностью.
Важность творчества в вашей команде
Выгорание сотрудников может происходить разными способами. Внедрение творчества в офисную культуру может смягчить многие из этих факторов.Противодействуйте ощущению ведомственной изоляции, объединяя разрозненные функции для встреч и сессий планирования.
Поощрять реструктуризацию отдельных рабочих мест, чтобы отразить стиль и интересы сотрудников. По крайней мере, это можно делать, когда все работают в офисе.
Оба этих подхода заставят сотрудников почувствовать себя более ценными как люди. Они не рассматриваются как просто активы. И это увеличивает чувство единения.
В TruScribe мы заинтересованы в коммуникациях и в предоставлении творческих и эффективных способов повышения вовлеченности и удержания ваших сообщений.Внутренние коммуникации могут быть одними из самых важных, которые вы отправляете, поэтому наполните их творчеством, чтобы обеспечить их соответствие.
В случае с видео на доске, например, научно проверенные принципы дизайна работают для увеличения взаимодействия вашей аудитории с вашим сообщением, в то же время другие принципы работают для увеличения удержания.
Учебные материалы, изменения в политике, еженедельные собрания сотрудников — не позволяйте их сообщениям попасть в одно ухо и выйти из другого. При правильном творческом подходе к внутренним коммуникациям и политике ваша команда быстрее отреагирует на новые протоколы и планы и воплотит улучшения, которые вам необходимо увидеть в своей организации.
Основные выводы
Креативность не важна в абстрактной, «нехорошей» манере. Это важно в прямом, буквальном смысле, так как оно может напрямую повлиять на то, как продукт разработан, как он продается и как ваша команда продолжает свою работу. Творчество может превратить камень в идею на миллион долларов, вырастить бренд и повысить производительность.
Как ваша компания внедряет творческий подход в свои процессы? Считаете ли вы творчество важным или счастливой случайностью? Когда ваша компания в последний раз творчески подходила к проблеме или инициативе и как все прошло?
TruScribe визуализирует слова, идеи и истории, чтобы изменить то, как люди видят, думают и действуют.Если у вас есть план или вы хотите узнать больше, свяжитесь с нами.
Чтобы оставаться в курсе нашего творческого контента, подпишитесь сегодня!
Творчество: важно для вашего бизнеса
Что вы думаете о творчестве? Некоторые люди думают, что творчество находится только в кисти художника или в скульптуре архитектора, но, возможно, творчество может проявиться не только в студии, но и в других местах. На самом деле творчество не ограничивается одним сектором, и в этом его прелесть.
Итак, что такое творчество, спросите вы? Что ж, согласно гештальт-психологам, творчество определяется как нечто, что генерирует новую идею, понимание или решение посредством воображения, а не посредством логики или разума. Креативное мышление часто использует другой подход к решению проблем, и когда такой подход применяется в деловой атмосфере, результат может быть как полезным, так и приятно удивительным.
Творчество и инновации в бизнесе Слышали ли вы когда-нибудь о бизнесе, который имел большой успех без каких-либо творческих или новаторских идей? Шансы, которые у вас есть, ничтожно малы, потому что творчество — движущая сила успеха большинства предприятий.Креативность и инновации часто являются причиной процветания бизнеса в современном мире, устанавливая более высокую планку для следующей «большой» идеи. Креативное мышление приводит к реализации новаторских идей на рабочем месте.
Важность творчества в бизнесе Креативные бизнес-идеи отличают компании друг от друга. Без творчества и инноваций каждая компания следовала бы одним и тем же образцам в маркетинге / продвижении, технике или даже товарах и услугах, которые они могут продавать.Творчество имеет решающее значение для бизнеса сегодня, особенно когда рынок зависит от инновационных передовых технологий. Сотрудничество творческих умов позволяет претворять креативные бизнес-идеи в реальность. Как только ваш бизнес-мозг научится нестандартно мыслить, возможности безграничны.
Теперь, когда мы установили, насколько важна креативность для успеха в бизнесе, справедливо, что у сотрудников есть возможность направить свое внутреннее творческое мышление.
Важность творчества Люди в компаниях Люди, которые считают, что они не «творческий тип», вероятно, те же самые люди, которые считают, что творчество исходит только с художественной точки зрения, но правда в том, что каждый может направить творческое мышление в нужную среду.Наем творческих людей в вашу команду позволяет более творчески подходить к решению бизнес-задач. Креативное мышление может в конечном итоге выделить ваш бизнес среди других, заставляя потребителей хотеть иметь ваш продукт и услугу выше других.
Что, если бы вы направили творческий потенциал всей команды ? Да, во многих случаях только небольшая часть компании несет ответственность за творческую работу, но ваш бизнес мог бы процветать намного больше, если бы вся ваша команда была вовлечена в творческий мозговой штурм.
Что вы, можете сделать для реализации творчества на рабочем месте
Реализация творческого потенциала на рабочем месте может быть сложной задачей, особенно если у вас есть разноплановая группа сотрудников. Эти советы помогут привлечь ваших сотрудников к более творческому мышлению и идеям.
Бросьте вызов своим сотрудникам.
Предложите своим сотрудникам опыт решения проблем, который поможет им мыслить и подходить к ситуациям творчески.Дайте сотруднику определенную проблему или задачу и попросите его решить ее различными способами. Важно, чтобы ваши сотрудники каждый день получали небольшие задания. Слишком мало проблем вызовет скуку, а слишком много вызовет стресс. Важно найти здоровый баланс.
Свобода выражения мнения.
Сотрудники проявляют наибольший творческий потенциал, когда они могут выбирать, какие методы работы они хотели бы использовать. Если метод или направление работы кажется слишком сложным, это может подавить творчество.Избегайте этого отрицательного побочного продукта, позволяя вашим сотрудникам работать по-своему. Также очень важно, чтобы сотрудники делали перерывы в определенных проектах, заданиях или решении проблем. Когда делается перерыв, мозг перегруппируется, и творчество может снова проявиться.
Создавайте разнообразные рабочие группы.
Разнообразие позволяет творческим умам сотрудничать и решать проблемы. Находясь в группе, сотрудники могут прислушиваться к различным подходам и строить свои мнения и мыслительный процесс на основе друг друга.Вы когда-нибудь были на собрании, на котором выражались различные мыслительные процессы, и в вашей голове возникала отличная идея после того, как кто-то высказал подобный подход? Работа в разных группах может помочь вашим сотрудникам еще больше раскрыть свои творческие способности.
Находиться в безопасном месте.
Здесь развивается большая часть творческих способностей человека. Когда сотрудник чувствует себя в безопасности в своей среде, он, скорее всего, будет озвучивать больше своих творческих бизнес-идей. Чтобы сотрудник чувствовал себя в безопасности, его должны поддерживать руководители и коллеги.Это помогает сотрудникам понять, что они могут мыслить свободно и творчески, не осуждая. Это не означает, что вы не можете дать понять сотруднику, когда он не делает все возможное. Вот тогда в игру может вступить корректирующая критика.
Организационная поддержка.
Это сопровождается поощрением. Вся ваша команда должна хвалить творчество и позволять другим чувствовать, что они могут открыто обсуждать свои идеи с несколькими людьми в офисе. Вы можете не соглашаться с некоторыми идеями, но никогда не заставляйте человека думать, что это плохая идея.
Предоставление вашим сотрудникам возможности использовать свое творческое мышление в течение рабочего дня может повысить уверенность в себе и повысить мотивацию. Более того, мотивируя ваших сотрудников, они усерднее трудятся, чтобы сделать бизнес успешным.
Преимущества творчества на рабочем месте Совершенно очевидно, что принятие творчества и инноваций на рабочем месте может быть выгодным для всех. Внедряя творческий подход, вы открываете дверь для сотрудников из разных отделов, чтобы они могли объединиться в одну команду, повышая вовлеченность и взаимодействие на рабочем месте.Когда сотрудники могут работать как сплоченная команда, моральный дух сотрудников повышается, делая окружающую среду более веселой, счастливой и расслабленной. В конечном итоге это привлекает больше сотрудников и сохраняет квалифицированных работников. Креативность всегда будет побуждать ваших сотрудников узнавать больше, ища множество вариантов, идей и решений для бизнеса. Ваш бизнес не может проиграть, если на его стороне творчество.
CATMEDIA знает о важности творчества
Здесь, в CATMEDIA, мы знаем о важности творчества на рабочем месте и заставляем свой творческий ум работать каждый день.Без творчества и инноваций мы не смогли бы должным образом удовлетворить потребности наших клиентов. Хотите узнать больше о наших творческих услугах? Посетите наш сайт!
Ссылки
[1] https://hovgaards.com/2011/04/06/what-is-creativity-and-why-is-it-important-for-busshops/
О НАС CATMEDIA
CATMEDIA — отмеченная наградами компания Inc. 500, базирующаяся в Атланте, Джорджия. Основанная в 1997 году, компания специализируется на рекламе, творческих услугах, производстве средств массовой информации, управлении программами, обучении и управлении человеческими ресурсами.Как малый бизнес, принадлежащий женщинам (WOSB), CATMEDIA обеспечивает обслуживание клиентов мирового класса и инновационные решения для государственных и коммерческих клиентов. Текущие клиенты CATMEDIA включают Центры по контролю и профилактике заболеваний (CDC), Федеральное авиационное управление (FAA), Управление персонала (OPM) и Департамент по делам ветеранов (VA).
Оставайтесь на связи с CATMEDIA:
Для получения дополнительной информации посетите CATMEDIA.com
Проверьте нас в социальных сетях!
Facebook
Twitter
Instagram
LinkedIn
Раскрытие творческих способностей в бизнесе | Deloitte Insights
История
Хикори демонстрирует творческий подход в том, как фирма и группы внутри фирмы взаимодействуют и взаимодействуют друг с другом и с рынком, а не креативность как навык или способность, способствующие разработке креативных продуктов и услуг.Именно в этом союзе творческого взаимодействия, новых и полезных способов действия с изобретением новых и полезных вещей и составляет суть творческого бизнеса. В мире, полном взаимозависимостей, где для достижения чего-либо требуется множество заинтересованных сторон, выполнение задачи в решающей степени зависит от способности эффективно работать с другими. А когда то, что нужно сделать, является новым, эффективно работать с другими чаще всего означает работать способами, которые раньше не пробовали.Это то, что позволяет организации реагировать на непредвиденные и ранее неизвестные проблемы, превращать проблему в возможность и находить возможности там, где другие не думали искать. Это вид творчества, рожденный взаимодействием между разными командами, местами, временами и проблемами, который может — при наличии достаточного времени — трансформировать бизнес, отрасль или весь рынок.
Фирма креативна ровно настолько, насколько креативна ее наименее креативная команда
Потребность в творческом взаимодействии становится очевидной, если учесть, что в организациях, состоящих из команд команд (как и многие современные организации), ⁷ креативность любой отдельной команды зависит от творчества других.В отличие от периода расцвета промышленной революции, когда более простые производственные процессы и тесная вертикальная интеграция облегчили бизнесу творческий подход в целом, в последние несколько десятилетий произошло разделение фирмы, когда все более сложные внутренние функции были разделены на аккуратные пакеты, в которых поставщики, партнеры, клиенты или даже покупатели берут на себя ответственность за пакеты. ⁸ Это разделение означает, что организации превратились в сложные сети взаимоотношений, охватывающие внутренние группы и внешние экосистемы.Это также означает, что средняя организационная команда невелика и не может многого добиться в одиночку и, следовательно, должна полагаться на действия других, чтобы воплотить творческую идею в реальность.
Рассмотрим сеть ресторанов быстрого питания, маркетологи которой определили, что добавление в меню постоянно меняющегося пункта, бургера недели , привлечет постоянных клиентов. Новые (для цепочки) техники и ингредиенты, такие как черная булочка или сладкая и соленая начинка, или гамбургер с использованием ингредиентов из других культур, или, возможно, даже ингредиенты, недавно разработанные в лаборатории, позволят получить что-то, что будет выделяться из общего ряда. обычные пункты меню, что-то с цветами и текстурами, идеально подходящими для социальных сетей.Бургер недели может быть просто креативной идеей, потенциальным нововведением, рестораном, который должен привлечь внимание публики.
Для успеха кампании «бургеры недели» ресторанам придется координировать множество небольших изменений в организации и ее экосистеме. Вывески и меню должны быть изменены, чтобы включить гамбургер той недели, и этот бургер должен быть добавлен в кассовые системы, чтобы его можно было продать. Любые новые методы приготовления пищи должны быть интегрированы в кухонный процесс, требуя как минимум обучения и, возможно, дополнительных инструментов.Различные ингредиенты должны поступать от (вероятно, новых) поставщиков и интегрироваться в цепочку поставок. И все это нужно разбирать в конце каждой недели и переделывать в новой конфигурации для каждого следующего бургера недели. Для этого работники отдела маркетинга, цепочки поставок, закупок, ИТ, финансов, а также работники ресторанов и операционные группы должны работать друг с другом непривычным для них способом, по крайней мере, до тех пор, пока не будет внедрена программа недельного бургера. .
То же самое и с Hickory и DFMA.Разработки, затрагивающие одну часть процесса, такие как интеграция инструментов 3D-моделирования с настраиваемыми инженерными плагинами для расчета веса деталей, структурных нагрузок и центров тяжести, информировали о полезных изменениях в других частях процесса, таких как выполнение инженерных работ перед проектированием. наоборот, как в обычной сборке. Заводское производство модульных компонентов сделало возможным использование более широкого спектра материалов и технологий, таких как использование низкоуглеродистых геополимеров вместо бетона.Поскольку он так радикально отличается от традиционного построения, процесс DFMA не может быть оценен с помощью установленных институциональных моделей риска; это затрудняло получение заемного финансирования, заставляя Hickory искать альтернативные способы финансирования своих ранних строительных проектов DFMA. И так далее.
Эти примеры подчеркивают ценность распределенного творчества ⁹, а также творческих способов взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами. Но это также подчеркивает сложность.Когда творческий результат зависит от суммы многих творческих действий в организации и ее экосистеме, усилия могут остановиться, если кто-либо из участников не сможет согнуться в нужном направлении. А гибкости, к сожалению, зачастую бывает нелегко. Виновник? Институционализированная масштабируемая эффективность.
Эффективность важнее творчества
Практически по определению масштабируемая эффективность обусловливает творческий потенциал организационной деятельности. Он уделяет первоочередное внимание упрощению и стандартизации как средствам повышения эффективности, предписывая правильный способ работы для всех в организации.События и поведение, выходящие за рамки этих ограничений, являются «исключениями», нежелательными и расточительными сбоями в процессе. Четко определенные обязанности и результаты оставляют мало места для испытаний и экспериментов. Показатели производительности отделов, команд и отдельных лиц побуждают их сокращать отходы и повышать производительность, а не экспериментировать с новыми идеями и подходами. Официальные контракты с внешними сторонами и соглашения о производительности между внутренними группами ограничивают творческое поведение, поскольку у команд мало стимулов (или им могут активно препятствовать) отступать от установленных норм.Эти ограничения являются результатом стратегии, продвигающей небольшой набор основных продуктов или услуг, которые блокируют стандартизованные процессы производства и цепочки поставок для повышения эффективности масштабирования и контроля качества с небольшими допустимыми вариациями.
Мы можем увидеть, как это будет работать против творчества в примере с бургером недели. Команда цепочки поставок может отказаться от закупки ингредиентов у незнакомых и непроверенных поставщиков или разрешить это только после длительного процесса проверки и утверждения.Политика закупок может запрещать заказывать вывески и меню в меньших количествах, чем при условии получения скидки за объем. Обучение и развитие не могут быть разрешены для заключения контракта с инструкторами для обучения поваров новым методам. В этих обстоятельствах у нашего фиктивного маркетингового отдела есть выбор: либо убедить другие команды отказаться от контрактов, соглашений об уровне обслуживания и организационных политик, которые препятствуют реализации творческой идеи, либо пойти на мошенничество и установить новые, возможно, несанкционированные отношения, чтобы принести пользу. идея к жизни.
Нельзя сказать, что фирмы, построенные на масштабируемой эффективности, не пытаются быть более креативными. Обычно к повышению творческого потенциала в таких фирмах подходят двояко. Первый — создать специальную творческую группу, такую как «инновации», «НИОКР» или «дизайн», чья работа заключается в творческом подходе к фирме, разработке новых продуктов и процессов. Во-вторых, обучить методикам творчества операционные группы, которые затем должны будут применять их в своей повседневной работе. Но оба этих подхода обычно терпят неудачу.Первый терпит неудачу, потому что творческий отдел не имеет операционной роли или обязанностей, и поэтому оказывается отключенным от работы операционных групп и неспособным повлиять на них. Он может генерировать множество творческих идей, но лишь немногие из них найдут свой путь к воплощению, поскольку творческий мандат творческого отдела не может сравниться с оперативным давлением, чтобы быть эффективным. Второй подход терпит неудачу, потому что операционные группы часто испытывают затруднения при использовании техник творчества, которым их научили.Они тоже могут генерировать свою долю творческих идей, но оказываются неспособными реализовать их на практике, поскольку сталкиваются с препятствиями, создаваемыми процессами, показателями и ограничениями по времени, в рамках которых они должны работать.
Обычно используемая концепция «четырех П» для факторов, влияющих на творчество ¹⁰ помогает понять, почему эти подходы терпят неудачу. Согласно этой концепции, творчество является функцией продукта , человека , процесса и места .¹¹ Продукт — зависимая переменная, результат формулы: творческая работа. Остальные три P — это независимые переменные, то, что мы можем контролировать, которые определяют, будет ли наш продукт новым, полезным, креативным. Человек — это человек (или команда), создающий, его амбиции, отношения, навыки, фон и опыт. Процесс — это творческий процесс, охватывающий весь творческий путь через несколько этапов генерации идей с последующим их просеиванием, чтобы прийти к новому и полезному решению (в отличие от таких методов, как мозговой штурм или дизайн-мышление).Наконец, , место — это среда, в которой выполняется работа, а не только физическое окружение (как часто отмечается), но также более широкая социальная и организационная среда, которая формирует творческий потенциал, определяя, что легко, а что сложно, и включает метрики, допущения и принципы, лежащие в основе операционной модели фирмы.
Два описанных выше метода ориентированы на человека . Первый рассматривает творчество как обязанность отдельных творческих личностей, а не как ответственность за его распространение по всей фирме.Вторая сфокусирована на методах, используемых в команде, творческих навыках работников, но не дает команде возможности создавать новые способы работы с заинтересованными сторонами в рамках всей организации и ее экосистемы. Отсутствие места и процесса , способствующего творчеству — гибкому, повторяющемуся, адаптируемому — исключительное внимание к человеку ни к чему не приведет. В то время как человек, , несомненно, важен, процесс, место и даже продукты не менее важны, поскольку креативность возникает из взаимодействия между четырьмя П.
.